5/23/2011

CLEANU
IOANA, CRP, CRIZA DANONE ŞI CODUL DE LA ATENA
ANUL II, GR. A

"O criză este o criză şi pentru că nu ştim nimic despre ea înainte să apară.”
(Katie Milo)
 CUPRINS

INTRODUCERE .......................................................................................... 2

1. Codul de la Atena ..................................................................................... 3

2. Crizele de imagine .................................................................................... 3
3. Criza de imagine a companiei Danone ..................................................... 4
4. Gestionarea unei crize ............................................................................. 6

CONCLUZII ................................................................................................ 7

BIBLIOGRAFIE ........................................................................................... 8

ANEXE ....................................................................................................... 9

1
 INTRODUCERE

Relaţiile publice au fost numite “conştiinţa” managementului datorită

rolului acestora de a veghea asupra respectării responsabilităţilor de către o
organizaţie faţă de toate publicurile sale.

Conştiinţa, prin definiţie, ar trebui să implice valori precum onestitate,

deschidere, loialitate, cinste, respect, integritate şi comunicare deschisă. În
aceşti termeni ar trebui să vorbim despre etica în relaţiile publice.

Problema eticii relaţiilor publice, şi a eticii în general, este graniţa dintre

etic şi neetic, bun şi rău. Un relaţionist trebuie să fie foarte bine informat,
trebuie să ştie totul despre cauza sau cazul pe care îl reprezintă. Şi, bineînţeles,
trebuie să respecte şi confidenţialitatea informaţiilor pe care le posedă. În plus
are datoria de a informa publicul, de a nu ascunde adevăruri sau de a le spune
pe jumătate, indiferent care ar fi consecinţele dezvăluirii.

2
 1. Codul de la Atena

În domeniul relaţiilor publice, Codul Internaţional de Etică pentru Relaţii

Publice, cunoscut şi sub numele de Codul de la Atena, promovat în România de
către Asociaţia Română a Profesioniştilor în Relaţii Publice, printre condiţiile pe
care le stipulează în comportamentul operatorilor în relaţii publice enumeră: a
nu subordona adevărul altor cerinţe, a nu transmite informaţii care nu sunt
bazate pe fapte stabilite şi verificabile, a nu lua parte la orice acţiune care nu
este etică sau onestă sau care poate aduce atingere demnităţii şi integrităţii
umane, a nu folosi metode sau tehnici “de manipulare” concepute pentru a
crea motivaţii subconştiente pe care individul nu le poate controla prin propria
sa voinţă, astfel încât nu poate fi făcut răspunzător de acţiunile întreprinse pe
baza lor.

2. Crizele de imagine

Puterea unei organizaţii sau personalităţi se măsoară şi se vede şi în

situaţii de criza. Răspunsul cât mai rapid şi cât mai potrivit poate avea efect
imediat în câştiguri, deoarece reechilibrarea situatiei denota profesionalismul
oamenilor de PR si coeziunea din interiorul companiei. Experienţa a arătat că,
în ciuda tuturor precauţiilor (de ordin tehnic, economic, financiar, educativ etc.)
luate pentru stoparea sau controlarea unei crize, ea poate scăpa de sub control
şi poate lua amploare. Poate aduce prejudicii grave organizaţiei dacă nu este
gestionată corect din toate punctele de vedere, inclusiv din punct de vedere al
comunicării. Altfel spus, o bună comunicare într-o astfel de situaţie este
esenţială. Gestiunea crizei nu se poate improviza: dimpotrivă, ea se întemeiază
pe evaluarea corectă a circumstanţelor şi pe stăpânirea unor strategii adecvate
de răspuns, strategii pregătite şi chiar experimentate cu mult timp înainte de
declanşarea crizei.

În timpul unei crize, presa "înfometată" preia şi distribuie orice fel de

informaţii, aşa încât organizaţiile nu mai pot controla mesajele care ajung în
mass-media. Rezultatul: apar o serie de mesaje contradictorii (provenite din
surse oficiale sau/şi neoficiale, bazate frecvent pe zvonuri), care conduc la
situaţia în care fiecare jurnalist şi chiar fiecare membru al publicului îşi
construieşte propria versiune despre criza respectivă.

O criză de comunicare generează aproape permanent criza de imagine a

organizaţiei. Indicatorii de imagine sunt elementele de structură ale imaginii
3
care o definesc, o particularizează şi, în egală măsură, permit investigarea
acesteia. O dată declanşate, conflictele comunicaţionale afectează identitatea
organizaţiei. Se reduce credibilitatea acţiunilor ei. Cotele de încredere,
notorietate şi legitimitate ale organizaţiei scad, creând premisele producerii
crizei de imagine. Astfel, cu aceste cote reduse, organizaţia nu mai poate
funcţiona normal, imaginea ei publică producându-i perturbaţii majore în toate
sferele de activitate.

3. Criza de imagine a companiei Danone

4.

De la crizele istorice ale Coca-Cola sau Tylenol până la prăbuşirea

avionului Tarom la Baloteşti, gripa aviară sau recentul scandal Danone,
companiile trec frecvent prin situaţii de criză. Acestea au intensităţi diferite şi
apar în circumstanţe variate, iar reechilibrarea situaţiei denotă profesionalismul
oamenilor de PR şi coeziunea din interiorul companiei.

Atunci când echilibrul unei companii se zguduie, urmările pot fi dintre

cele mai grave. Dacă nu este identificată şi rezolvată la timp, o criză aparent
banală poate rade o companie de pe piaţă. Totodată, o criză eficient gestionată
poate creşte popularitatea şi încrederea clienţilor în respectiva companie.

În 2007 au avut loc cele mai multe crize de comunicare având ca subiect
companii prezente pe piaţa din România de ani de zile. Unele au fost generate
de cauze naturale. Altele de accidente. Unele au fost agravate sau simplificate
de decizii de management. Altele au fost complicate sau salvate de
comunicare. Cel mai cunoscut caz, de care îşi aminteste dealtfel, toată lumea,
este al Grupului Danone România, compania numărul unu în topul preferinţelor
consumatorilor de produse lactate proaspete. Acest eveniment a alimentat zile
la rând “foamea” jurnaliştilor avizi de ştiri senzaţionale. Această criză a fost o
pierdere semnificativă pentru capitalul de imagine pe care Grupul Danone şi-l
câştigase în faţa categoriilor sale de public şi, aceasta, nu întrutotul din cauza
suspiciunii că iaurtul ar putea conţine substanţe nocive pentru sănătatea
consumatorilor, ci mai ales din cauza faptului că aceştia din urmă nu s-au simţit
protejaţi de compania căreia îi erau fideli. Danone nu a comunicat cu publicul-
ţintă, motiv pentru care a apărut reticenţa oamenilor. În astfel de situaţii,
adevărul, transparenţa sunt cele mai bune soluţii. Dorinţa de informare a
publicului este legitimă. Consumatorii au dreptul să fie informaţi asupra

4
produsului/ serviciului pe care îl doresc, complet, fără nici un fel de rezerve.În
condiţiile în care mai multe produse alimentare includ printre ingrediente şi
faimoasa gumă de guar, despre care publicul nu a înţeles niciodată dacă trebuie
să aibă urme de dioxină sau poate conţine doar accidental această substanţă
misterioasă, cum se explică totuşi valul mediatic negativ care a avut în centru o
companie puternică şi vizibilă în mass media?

Sociologii au cel puţin două explicaţii ale virulenţei mediatice semnalate

în analiza crizei Danone – dioxina: faptul că Danone îţi crease o poziţie de lider
ţi faptul că această criză s-a manifestat ca un atentat la siguranţa individului.
Românii astăzi fac coadă la pateuri, sandwich-uri şi tot felul de alte snack-uri
fără vreo pretenţie prea mare pentru sănătate, siguranţă sau echilibru
alimentar. Când vine însă vorba de leaderi, atunci tonul devine brusc mult mai
serios, aşteptările pentru calitate şi responsabilitate sunt triple. De ce? Pentru
că vor ca leaderii să fie cu adevărat “repere de excelenţă”; aşa cum românii
sunt foarte deschişi încercării produselor lor şi recunosc importanţa
companiilor mari în dezvoltarea vieţii lor, admiţând că ele sunt o sursă de
bunăstare sau mulţumire personală, tot aşa au şi pretenţii de la companiile
mari - nu admit să fie înşelaţi, nu admit compromisuri. Faptul că Danone este
un brand puternic pe piaţa din România impunea din partea conducerii
acestuia o altă atitudine în faţa crizei şi un mai mare profesionalism în
comunicarea cu publicurile sale.

PRAIS, compania de PR care se ocupa de Danone, a explicat pentru Wall-

Street, care au fost paşii urmăriţi în gestionarea acestei crize. “Modul în care a
comunicat compania a fost responsabil: imediat ce a fost comunicată alerta, a
informat printr-un comunicat de presă că, potrivit testelor sale interne de
laborator produsul este conform şi sigur; a aplicat decizia preventivă a
instituţiei regulatoare de retragere a lotului de produse de pe piaţă până la
primirea rezultatelor analizelor de laborator acreditate UE; a făcut apoi public
în cadrul unei conferinţe de presă rezultatul oficial transmis de ANSVSA potrivit
căruia laboratoarele acreditate UE au confirmat că produsul este sigur şi
conform”, a declarat Silvia Bucur, Director General PRAIS Corporate
Communications.
Directoarea PRAIS consideră că preluarea subiectului de către presă era
inevitabilă, singurul lucru care s-ar fi putut schimba fiind modul de abordare.

5
 5. Gestionarea unei crize

Oricât de mult ar diferi între ele, crizele sunt abordate, teoretic, după
acelaşi şablon. Specialiştii în PR tind să pună pe primul loc prevenţia. Înainte ca
o eventuală criză să aiba loc, aceştia estimează potenţialele riscuri şi pregătesc
datele necesare comunicării. Procesul presupune cartografierea şi
monitorizarea riscurilor, precum şi adoptarea unui plan de alertă.

Eforturile de a preveni o criză nu dau însă mereu rezultatele scontate.

Astfel că, atunci când situaţia a scăpat de sub control, primul pas este să
recunoşti că te confrunţi cu o criză şi să iei poziţie. Urmează analiza cauzelor,
consecinţelor şi găsirea de soluţii pentru stoparea sau reducerea efectelor.
Trebuie apoi desemnate persoanele care vor rezolva problema, acestea
urmând să constituie o celulă de criza, care va raporta unui punct central de
comunicare cu o anumită frecvenţă.

Toate eforturile celulei de criză se vor concentra, în primul rând, pentru

eliminarea cauzelor care ar putea conduce la pierderi umane sau economice
importante. Sunt determinate publicurile afectate de criză, cu care PR-iştii
deschid căi de comunicare specifice fiecăruia. Echipa specializată face anunţuri
publice prin intermediul mass-media, şi direct către toate autorităţile referitor
la măsurile care sunt luate. Totodată, se ţine permanent legătura cu instituţiile
regulatoare ale statului respectiv, pentru a se respecta întocmai legalitatea
măsurilor şi se face o informare internă asupra situaţiei care a generat criza şi
asupra măsurilor luate.

Regula universală, implacabilă şi de netrecut a PR-ului este transparenţa.

În viziunea oamenilor de PR, transparenţa nu înseamnă să spui totul tuturor
segmentelor de public vizate, pentru că nu pentru toţi e relevant acelaşi tip de
informaţie. Cei care sunt în afara companiei sau nu cunosc contextul industriei
în care aceasta funcţionează pot fi speriaţi sau alarmaţi de nişte mesaje prea
tehnice.

În ceea ce priveşte timing-ul comunicării în situaţii de criză, companiile

aşteaptă adesea prea mult timp pentru a ieşi în faţă onest şi transparent. Asta
se întâmplă de cele mai multe ori în primul rând din cauza lanţului foarte lung
al aprobărilor - mai ales în cazul firmelor mari, multinaţionale, fiecare luare de
poziţie este verificată şi aprobată de un număr foarte mare de oameni, atât de
comunicare, cât mai ales jurişti sau avocaţi.

6
 CONCLUZII

Etica trebuie să reprezinte fundamentul relaţiilor publice. Primul pas în

acest sens a fost făcut prin înfiinţarea unor instituţii şi realizarea unor coduri
etice care să vegheze şi să reglementeze deciziile practicienilor în relaţii
publice. Un comporatment etic este demn de încredere, este un model. Pentru
ca rolul relaţiilor publice să fie recunoscut ele trebuie mai întâi să îşi reabiliteze
imaginea, să câştige încrederea publicului. Nu se poate vorbi despre un rol de
consiliere în probleme etice până când relaţiile publice nu vor proba prezenţa
eticii în acţiunile întreprinse.

Viitorul relaţiilor publice stă în capacitatea acestora de a se transforma în

“conştiinţa” organizaţiei sau de a-şi lua în serios acest rol. Este datoria
relaţioniştilor, să ştie care le sunt priorităţile.

Crizele trecute rămân îngropate, nu se mai vorbeşte despre ele. Cam asta
ar fi una din regulile nescrise ale PR-ului. De aceea, practicienii relaţiilor publice
se feresc să comenteze diverse situaţii de criză, gestionate de ei înşişi sau de
colegii de breaslă. O criză de amploare însă, nu se transformă neapărat în
certificatul de deces al unei companii. De fapt, cuvântul “criză” are la origine şi
înţelesul de “oportunitate”.

Faptul că atenţia este concentrată pe organizaţie este şi o oportunitate

de a arăta că este responsabilă şi că a făcut tot ce este necesar ca toate
audienţele să fie protejate şi riscul limitat. Cu acest prilej, se pot valorifica toate
eforturile făcute de companie, iar deschiderea şi disponibilitatea pentru a
comunica marchează şi disponibilitatea de a rezolva problema.

7
BIBLIOGRAFIE:

1. Coman, Cristina, Relaţiile publice: principii şi strategii, Editura Polirom,

Iaşi, 2006
2. Marconi, Joe, Ghid practic de relaţii publice, Editura Polirom, Iaşi, 2007
3. Newsom, Doug, Totul despre relaţiile publice, Editura Polirom, Iaşi, 2003
4. http://www.praward.ro/resurse-pr/articole/etica-si-relatiile-publice-
partea-i.html
5. http://www.markmedia.ro/article_show.php?g_id=572

8
Anexa 1

Codul de la Atena
“CODE OF ATHENS”
CODUL INTERNATIONAL DE ETICA PENTRU RELATII PUBLICE

La inscrierea lor, toti membrii Asociatiei Internationale de Relatii Publice se angajeaza sa

respecte un cod international de etica ce se bazeaza partial pe Carta Natiunilor Unite:
1. Sa contribuie la realizarea climatului moral si cultural care sa permita fiintelor umane sa se
realizeze pe deplin si sa se bucure de drepturile imprescriptibile la care sunt indreptatiti
conform "Declaratiei Universale a Drepturilor Omului".
2. Sa stabileasca modele de comunicare si canale care, prin dezvoltarea liberei circulatii a
informatiilor esentiale, vor face ca fiecare membru al grupului sa simta ca este informat si
sa-i dea totodata sentimentul implicarii si responsabilitatii sale personale, precum si pe cel al
solidaritatii cu ceilalti membri;
3. Sa se poarte intotdeauna si in toate imprejurarile in asa fel incat sa merite si sa asigure
confidentialitatea celor cu care vine in contact;
4. Sa tina minte ca, datorita relatiei dintre profesia sa si public, comportamentul sau - chiar si
in particular va avea un impact asupra modului in care profesiunea sa in ansamblu este
apreciata.
Membrii Asociatiei Internationale de Relatii Publice vor actiona:

5. Pentru a respecta in cadrul realizarii activitatilor profesionale principiile morale si regulile

cuprinse in "Declaratia Universala a Drepturilor Omului";
6. Pentru a respecta si a mentine demnitatea umana, precum si pentru a recunoaste dreptul
fiecarui individ de a face propriile judecati;
7. Pentru a asigura conditii morale, psihologice si intelectuale pentru dialog intr-un sens real,
precum si pentru a recunoaste dreptul partilor implicate de a-si prezenta cazul si a-si
exprima punctele de vedere;
8. Pentru a actiona, in toate cazurile, in asa fel incat sa ia in calcul interesele partilor
implicate:
atat interesele organizatiei pe care o servesc, cat si interesele publicului tinta;
9. Pentru a realiza actiunile si angajamentele folosind cuvintele astfel incat sa se evite orice
neintelegere si sa se manifeste loialitate si integritate in toate cazurile, astfel incat sa se
pastreze increderea clientilor sau angajatilor, actuali sau din trecut, precum si a tuturor
audientelor tinta care sunt afectate de actiunile sale.
Membrii Asociatiei Internationale de Relatii Publice NU vor:
10.Subordona adevarul altor cerinte;
11. Transmite informatii care nu sunt bazate pe fapte stabilite si verificabile;
12. Lua parte in orice intreprindere sau actiune care nu este etica sau onesta sau care poate
aduce atingere demnitatii si integritatii umane;
13. Folosi orice metode sau tehnici "de manipulare" concepute pentru a crea motivatii
subconstiente pe care individul nu le poate controla prin propria sa libera vointa, astfel incat
nu poate fi facut raspunzator de actiunile intreprinse pe baza lor.
Acest Cod a fost adoptat de Asociatia Internationala de Relatii Publice (IPRA) la Adunarea
Generala din mai 1965.