CUPRINS

1. Privire de ansamblu asupra riscului............................................................................3

1.1 Definirea riscului ...............................................................................................4
1.2 Risc versus incertitudine....................................................................................6
1.3 Clasificarea riscului ...........................................................................................7
1.4 Surse externe şi surse interne de risc .................................................................9
1.5 Principiul concatenării.....................................................................................10
1.6 Procesul de management al riscului ................................................................11
2. Identificarea riscului .................................................................................................15
2.1 Chestionarul.....................................................................................................15
2.2 Brainstorming ..................................................................................................18
2.3 Jurnale..............................................................................................................19
2.4 Modele comportamentale ................................................................................20
2.5 Diagrame .........................................................................................................22
2.6 Diagramele de flux ..........................................................................................25
2.7 Şedinţe periodice cu personalul.......................................................................28
3. Analiza riscului.........................................................................................................29
3.1 Analiza calitativă a riscului .............................................................................29
3.2 Analiza cantitativă a riscului ...........................................................................38
4. Planificarea riscului ..................................................................................................59
Bibliografie.....................................................................................................................60
 1. Privire de ansamblu asupra riscului
În dimensiunea sa istorică, riscul este un concept tânăr şi în acelaşi timp
unul din puţinii termeni de afaceri cu origini directe în mediul comercial şi
financiar şi nu derivat din vocabularul militar, psihologic sau ştiinţific.
În timp ce în anii ‘70 “riscul” era o noţiune asociată în special cu ştiinţele
naturii şi mai puţin cu teoria financiară şi a asigurărilor, în ultimii ani, conceptul
de risc a câştigat importanţă în rândul decidenţilor din lumea afacerilor. În acest
context, economiştii americani Harry M. Markovitz şi James Tobin, laureaţi ai
premiului Nobel, au jucat rolul de pionieri. Lucrările acestora s-au concentrat pe
conceptele de portofolii eficiente (portofoliul care asigură cel mai mare profit
pentru un nivel dat de risc sau, echivalent, cel mai mic nivel de risc pentru un
profit aşteptat).
Oricum, pe măsură ce metodele de evaluare ştiinţifică a riscului au devenit
mai sofisticate, societatea a acordat atenţia cuvenită conflictelor cu privire la
acceptarea riscului şi tehnologiile de evaluare. Conceptul de risc a câştigat
conotaţii generale care i-au permis expandarea către domenii diverse în
structurile societăţii moderne.
De ce a câştigat conceptul de risc o importanţă atât de mare în societatea
modernă ? De ce se defineşte societatea modernă ca o societate ” riscantă” ?
Sociologul german Nicklas Luhman a adus o contribuţie instrumentală
substanţială prin lansarea ideii că “riscul” reprezintă o formă generală prin care
societatea îşi descrie viitorul. Potrivit lui Luhmann, riscul este un concept care
trebuie deosebit de pericol. În timp ce riscul indică o pierdere posibilă viitoare
datorită deciziei unui alt agent, pericolul se relaţionează cu posibilitatea unei
pierderi cauzate de indecizie. Pe scurt, teza lui Luhmann susţine că viitorul este
total dependent de deciziile prezente. Această abordare are implicaţii importante
pentru analiza riscului.
În acest context, riscul este o problemă relaţionată cu procesul de luare a
deciziilor. Analiza este, deci, conectată cu problema generală de luare a deciziilor
în condiţii de incertitudine. Riscurile nu există obiectiv, ci sunt construite de
către agenţii care iau decizii, în timp ce părţile implicate în procesul de decizie,
posibili neparticipanţi la proces dar ţinte ale efectelor acestuia, ar putea percepe
acest fenomen ca pericol. Precum indică studiile psihologice ale percepţiei
riscului, această analiză are un impact semnificativ asupra atitudinii în faţa
hazardul potenţial. Posibilitatea de a ajunge la un consens în ceea ce priveşte
riscul scade semnificativ. Volumul mai mare de informaţie, transparenţa şi
comunicarea activă cu audienţa nu poate să rezolve, ci doar să reducă conflictele
privitoare la risc, întrucât problema rezidă în diferenţa de conţinut al fenomenului
abordat de către emitenţii de decizii şi receptorii de decizii.
Din perspectiva corporaţiei, este esenţială notarea faptului că riscul nu
face parte din know-how-ul organizaţional, deoarece acestea nu descoperă
riscurile ci şi le construiesc. O companie ia în considerare riscul “obiectiv” sau
“sistemic”, precum căderea unei anumite pieţe? Evident, nu. Ca exemplu, avem
crizele declanşate de unele fonduri de hedging în anii 90 sau forţarea pieţei
argintului de către fraţii Hunt în anii 70, crescând preţul argintului cu 2500% de
la 2$ la 52$/uncie. În ambele cazuri, au prevalat calculele riscului subiectiv ale
decidenţilor.
Cum îşi definesc companiile propriile riscuri şi cum şi le asumă în situaţii
de incertitudine? Luarea deciziilor în mediul modern este caracterizat de faptul
că neluarea vreunei decizii reprezintă de fapt o decizie: este imposibil să nu se ia
nici o decizie. Chiar şi neluarea vreunei decizii implică risc pentru decidenţi.
Cum se poate aborda provocarea deţinerii şi administrării riscurilor? Este o
chestiune simplă de preferinţă sau pregătire în a aştepta, care depinde radical de
tiparul istoric şi social al corporaţiei şi de comunitatea socială şi investiţională în
care aceasta operează. Corporaţiile care vor să-şi crească acceptabilitatea
expunerilor la risc trebuie să-şi construiască încrederea şi credibilitatea. Cel mai
bun remediu este transparenţa şi dezvăluirea de informaţii relevante privitoare la
identificarea şi managementul riscului.

1.1 Definirea riscului

Ce este riscul? Majoritatea ar răspunde că riscul este posibilitatea de a fi

rănit sau de a-ţi fi cauzate diverse prejudicii. Această idee există şi în majoritatea
dicţionarelor, de exemplu Shorter Oxford Dictionary of the English Language
defineşte riscul ca fiind: „danger; the possibility of loss or injury”, respectiv
pericolul; posibilitatea de a pierde sau a suferi prejudicii.
O abordare a riscului presupune privirea acestuia din două puncte de
vedere. Primul se concentrează asupra evenimentelor nedorite care pot aduce
prejudicii sau pierderi. De exemplu atunci când o societate comercială se
lansează într-o activitate riscantă, managerii urmăresc identificarea factorilor care
pot influenţa negativ activitatea respectivă. În acest sens se ridică următoarele
întrebări: Ce se întâmplă dacă activitatea eşuează? Ce puncte slabe sunt în
proiectarea activităţii? Suntem capabili să respectăm termenele stabilite? Se
observă că în acest caz managerii nu caută să identifice oportunităţile, ci
urmăresc evitarea evenimentelor care pot duce la pierderi. Această abordare
exclusivistă care se focalizează asupra evenimentelor nedorite se numeşte
perspectiva riscului pur.
Al doilea punct de vedere al abordării riscului se referă la obţinerea
informaţiilor necesare luării unei decizii corecte. Când o decizie este luată în
condiţii de ignoranţă, aceasta este o decizie riscantă şi poate conduce la un eşec,
iar în cazul unei decizii fundamentate, bazată pe informaţii complete şi corecte,
aceasta este mai puţin riscantă, iar şansele de succes în implementarea ei sunt
mari.
 Cele două puncte de vedere au în comun faptul că ambele privesc o
activitate viitoare, o oportunitate care are întotdeauna un anumit grad de
incertitudine.
Managementul riscului are un punct de vedere mai amplu în ceea ce
priveşte riscul, de exemplu în domeniul afacerilor, o situaţie de risc este atunci
când te afli în faţa unei oportunităţi de câştig, dar care se poate finaliza printr-o
pierdere.
În acest sens putem considera exemplul prezentat în figura 1.1. În această
figură sunt prezentate fluctuaţiile cotaţiilor la bursă a două societăţi A, respectiv
B. Se observă că preţurile ambelor acţiuni oscilează în jurul valorii de 20 de
unităţi monetare, în schimb oscilaţiile acţiunilor la societatea A sunt mai mici ca
amploare decât cele ale acţiunilor societăţii B. În acest sens putem spune că
investiţiile în acţiunile societăţii B sunt mai riscante decât în acţiunile societăţii
A, deoarece evoluţia cotaţiei acestora este mai puţin previzibilă, în schimb
beneficiile care pot fi obţinute sunt mult mai mari. Această situaţie are două
tăişuri, respectiv cu cât este mai mare şansa de a câştiga de pe urma acţiunilor
societăţii B, cu atât este mai mare neşansa pierderii de pe urma investiţiei
respective, deci investiţia în acţiunile societăţii B presupune asumarea riscului de
a pierde o sumă considerabilă.

Cotaţiile acţiunilor Societăţilor A şi B

40

30
Preţul

A
20
B
10

0
22

25

28
10

13

16

19
1

Ziua

Figura 1.1. Evoluţia cotaţiilor acţiunilor societăţilor A şi B pe o perioadă de 30

de zile

Pentru definirea riscului este necesar ca acesta să fie descompus în două

elemente:
¾ Probabilitatea riscului
¾ Impactul riscului
 În acest sens, când un eveniment de risc este privit din perspectiva
probabilităţii apariţiei acestuia, riscul creşte odată cu creşterea probabilităţii. De
exemplu, probabilitatea ca Pământul să fie lovit de o cometă în următorii o sută
de ani este aproape zero, deci majoritatea consideră acest fapt un eveniment cu
risc foarte mic, motiv pentru care nu este luat în considerare. Dar dacă cometa ar
lovi într-adevăr planeta, consecinţele ar fi catastrofale, viaţa pe Pământ ar putea
dispărea.
Totodată, un eveniment de risc dacă este privit din prisma impactului pe
care acesta îl poate avea, riscul creşte odată cu creşterea efectelor negative pe
care le generează. De exemplu, riscul de a fi înţepat de un ţânţar în Delta Dunării
este foarte mare, dar efectul înţepăturii de ţânţar este nesemnificativ, chiar zero.
Din acest punct de vedere cei care merg în Delta Dunării, consideră că acest risc
este nesemnificativ.

1.2 Risc versus incertitudine

În management se disting două concepte: riscul şi incertitudinea. Când o

decizie este luată în condiţii de risc, aceasta presupune o cunoaştere a riscului
asumat, respectiv cunoaşterea probabilităţii apariţiei riscului. În cazul unei decizii
luate în condiţii de incertitudine nu sunt cunoscute riscurile, deşi acestea sunt
asumate.
De exemplu, un individ care pleacă dimineaţa la serviciu se uită pe geam
şi vede că este înnourat dar nu plouă, fapt ce îl determină să îşi ia umbrela
considerând că poate va ploua în cursul zilei. Aceasta este o decizie în condiţii de
incertitudine. Dacă el ar urmări starea vremii, ar putea observa că sunt 80% şanse
ca în acea zi să plouă, fapt ce l-ar fi determinat sigur să îşi ia umbrela, caz în care
ar fi luat o decizie în condiţii de risc.
În exemplu de mai sus se poate observa că decizia în condiţii de
incertitudine se bazează mai mult pe intuiţie decât pe informaţii fundamentate,
deci putem spune că dacă se cunoaşte probabilitatea apariţiei unui eveniment se
pot face raţionamente mult mai corecte în condiţii de risc decât în condiţii de
incertitudine.
Legătura dintre risc şi incertitudine este prezentată schematic în figura 1.2.

Ignoranţă Informaţii
totală complete

Incertitudine Risc

Figura 1.2. Legătura dintre risc, incertitudine şi nivelul informaţiei

 Se observă că nivelul informaţiilor poate varia de la o ignoranţă totală,
respectiv volumul informaţiilor zero, până la un set de informaţii complet, ceea
ce determină nivelul incertitudinii sau al riscului. Graniţa dintre incertitudine şi
risc este reprezentată de linia corespunzătoare nivelului minim de informaţii
necesare abordării situaţiilor de risc.

1.3 Clasificarea riscului

O zicală spune că „locul unde te afli depinde de locul unde stai”. Din acest
punct de vedere putem spune că în viaţă totul depinde de ceea ce faci pentru a
trăi, respectiv de activităţile întreprinse în acest scop. Având în vedere că orice
activitate este supusă riscului, se poate spune că existenţa înseşi este o continuă
asumare a unor riscuri. Pentru a putea cunoaşte aceste riscuri, o clasificare a lor
este foarte utilă în abordarea riscului. Una dintre cele mai utilizate clasificări ale
riscului este în funcţie de natura sursei care îl generează şi anume:
¾ Riscul pur
¾ Riscul în afaceri
¾ Riscul proiectelor
¾ Riscul operaţional
¾ Riscul tehnologic
¾ Riscul politic
Aceste categorii de riscuri nu sunt exclusiviste, ele putând fi regăsite în
activităţile practice în forme care se întrepătrund. De exemplu riscul tehnologic
se poate confunda cu riscul pur în cazul tehnologiilor spaţiale, când nu se cunosc
toate aspectele privind comportarea acestora pe Planeta Marte, sau riscul
operaţional poate contribui în mod substanţial la riscul proiectului.

Riscul pur
Pure risc, aşa cum este prezentat în literatura de specialitate americană, se
referă la acele riscuri care cauzează prejudicii sau pierderi materiale. Acestea mai
sunt numite şi riscuri asiguratorii, deoarece se pot lua măsuri financiare de
siguranţă în ceea ce priveşte efectele produse, măsuri cum ar fi poliţele de
asigurare care protejează asiguratul de consecinţele apariţiei evenimentului de
risc, iar în cazul în care acesta nu s-a manifestat asiguratul pierde prima de
asigurare.

Riscul în afaceri
În afaceri există întotdeauna riscul de a pierde, risc care este
contrabalansat de oportunitatea de a câştiga. Această şansă de câştig, deşi
presupune asumarea unor riscuri, antrenează afaceristul în acţiuni riscante care
pot aduce beneficii semnificative. Pentru ca aceste acţiuni să fie puse în aplicare,
şansa de câştig şi/sau volumul câştigului trebuie să depăşească probabilitatea sau
volumul pierderii, deoarece asumarea riscului presupune o motivaţie materială
substanţială.
Din acest punct de vedere un mare afacerist este acela care îşi asumă
riscuri. Dacă este foarte precaut sau este împotriva riscului, afacerea nu poate
prospera pentru că nivelul riscului asumat este determinat întotdeauna de nivelul
şansei şi volumului câştigului.

Riscul proiectelor
Una din legile lui Murphy spune că: dacă ceva poate merge prost, atunci
sigur va merge prost. Orice proiect este un risc deoarece acesta este întotdeauna
un deschizător de drum, el nu are un trecut în spate care să asigure experienţa
necesară previzionării viitorul. Managementul riscului proiectelor asociază riscul
cu estimările, iar dacă estimările nu sunt corecte atunci nici riscul nu este corect
cuantificat, fapt ce duce la probleme majore în derularea proiectului.

Riscul operaţional
Riscul operaţional este asociat cu derularea anumitor operaţiuni sau
activităţi. Aici pot fi incluse riscurile legate de funcţionarea unei linii
tehnologice, de conducerea unei activităţi, de operarea unui calculator etc. Riscul
apare atunci când un anume eveniment afectează derularea operaţiunii sau
activităţii. De exemplu, dacă un autocar cu turişti rămâne în pană, acest fapt duce
la periclitarea programului turistic, deci afectează activitatea turistică a grupului.

Riscul tehnologic
Atunci când a fost terminată o activitate pentru prima dată, riscul ca
bugetul şi termenele să fie depăşite sau să nu fie atinse obiectivele propuse este
substanţial. Acest lucru se întâmplă adesea atunci când sunt utilizate tehnologii
avansate. Natura noilor tehnologii presupune riscuri în utilizarea lor datorită
incertitudinii atingerii scopurilor pentru care au fost proiectate. De exemplu, o
echipă poate termina o anumită sarcină în trei zile, dar în acest timp, din diverse
motive poate să apară o problemă tehnică la un utilaj, fapt pentru care lucrarea
întârzie echipa încă două zile. Această posibilitate de apariţie a unei defecţiuni
tehnice cu implicaţii în buna desfăşurare a unei activităţi reprezintă riscul
tehnologic.

Riscul politic
Se referă la situaţiile în care un factor de decizie este constrâns de factori
politici. De exemplu în cazul în care un investitor doreşte să construiască o
fabrică într-o ţară străină, acesta se poate confrunta cu o guvernare ostilă, care nu
îi permite o derulare a proiectului decât în anumite condiţii.
În cadrul unei organizaţii, riscul politic se referă la problemele generate de
politicile interne ale acesteia. De exemplu atunci când departamentul de
marketing promovează ideea unui nou produs, apar conflicte privind finanţarea
datorită departamentului economic în ceea ce priveşte investiţiile, deoarece
acesta consideră că bugetul de investiţii a fost depăşit, respectiv politica
investiţională a firmei nu permite finanţarea unui nou produs.

1.4 Surse externe şi surse interne de risc

Sursele riscului provin atât din interiorul cât şi din exteriorul unei
organizaţii. Astfel putem distinge două categorii de surse şi anume: surse externe
şi surse interne.
Sursele externe – reprezintă acele surse de risc care sunt rezultatul unor
evenimente din afara organizaţiei. Aceste riscuri nu pot fi controlate deoarece ele
nu depind de activitatea internă a organizaţiei.
De exemplu, o lege sau o ordonanţă de guvern care afectează anumite
activităţi sau proiecte în derulare poate fi considerată o sursă externă de risc
pentru că nu este generată de organizaţie dar o afectează în mod direct.
Un alt exemplu de surse externe de risc găsim în domeniul competiţiei pe
o anumită piaţă de desfacere, unde există în permanenţă riscul ca o companie
concurentă să lanseze un produs nou, la un preţ mai bun, fapt ce determină
orientarea pieţei spre direcţii noi, afectând activitatea tuturor competitorilor.
Această sursă de risc este externă deoarece compania este afectată de ea, dar nu
este generată de aceasta.
Datorită faptului că în cazul riscul extern nu se pot lua măsuri de
prevenire, trebuie luate măsuri asiguratorii, cum ar fi introducerea în costurile de
fabricaţie au unei cote de risc în ceea ce priveşte sursa riscului extern, sau plata
unei poliţe de asigurare în cazul în care este posibil acest lucru.

Surse interne – reprezintă rezultatul unor evenimente din interiorul

organizaţiei. Aceste surse de risc pot fi controlate. În această categorie se pot
distinge riscurile de utilizare a echipamentelor tehnologie, riscurile forţei de
muncă, sau riscurile asociate managementului organizaţional. Aceste riscuri pot
fi prevenite prin simpla eliminare a surselor care le produc, lucru posibil datorită
faptului că sunt generate de activitatea organizaţiei, deci provin din interiorul
acestei.
De exemplu, aşa cum reducerea riscului de cancer pulmonar la o persoană
fumătoare se realizează prin luarea deciziei de a renunţa la fumat, la fel într-o
organizaţie se pot lua măsuri de eliminare a surselor de risc. Astfel prin
retehnologizare, se elimină riscului de utilizare a echipamentelor tehnologice
învechite; prin instruirea personalului în vederea protecţiei muncii se elimină
riscul accidentelor de muncă, sau, în cel mai rău caz se limitează efectele
acestora.
Totuşi, există situaţii în care sursa riscului intern nu poate fi eliminată, cel
mai adesea datorită faptului că este necunoscută, dar există şi situaţii în care
riscul deşi este cunoscut, din diverse motive nu se i-au măsuri. De exemplu
datorită unor conjuncturi ordin financiar sau politic se asumă un risc tehnologic
privind utilizarea unor echipamente învechite, sau nu s-a descoperit faptul că acel
echipament tehnologic este învechit şi pune în pericol buna desfăşurare a
activităţii de producţie.
Cele mai grele situaţii de eliminare a sursei de risc interne sunt cele legate
de politica şi managementul organizaţional, datorită subiectivităţii personalului
din această categorie, pe de o parte, precum şi datorită faptului că sunt cele mai
puţin cunoscute pe de altă parte. De exemplu, când un manager nu ştie sau nu
vrea să ştie că deciziile sale nu sunt cele mai bune, apare riscul implementării
unor decizii care poate conduce la situaţii dintre cele mai nefavorabile
organizaţiei.

1.5 Principiul concatenării

Conform acestui principiu, riscul este privit ca o succesiune de

evenimente posibile care au fiecare un anumit grad de risc. Dacă aceste
evenimente sunt analizate separat, interpretarea lor nu conduce la un rezultat de
ansamblu a situaţiei de risc, motiv pentru care, conform principiului concatenării
analiza riscului trebuie făcută prin concatenarea tuturor evenimentelor care
generează riscul respectiv.
Pentru a înţelege mai bine necesitatea utilizării acestui principiu, vom
considera exemplul catastrofei de la World Trade Center din New York. În acest
caz, tot scenariul a fost o înşiruire de evenimente, care împreună, au condus la
finalul tragic din toamna anului 2001.
În dimineaţa acelei zile au fost deturnate 4 avioane pline cu pasageri,
dintre care 2 au avut destinaţia Turnurilor Gemene, 1 Clădirea Pentagon, iar unul
s-a prăbuşit, din câte se pare datorită intervenţiei pasagerilor asupra teroriştilor.
Cele două avioane care au lovit clădirile World Trade Center au ucis atât
pasagerii, echipajul şi teroriştii, cât şi persoanele aflate în clădiri în zona
impactului. Impactul a fost urmat de un incendiu devastator, care conform
rezultatelor anchetei a „ajutat” foarte mult la prăbuşirea structurii datorită slăbirii
rezistenţei prin topirea grinzilor de oţel.
Prăbuşirea clădirilor a ucis pe toţi cei aflaţi acolo, respectiv forţe de
ordine, angajaţi etc. şi în plus a distrus şi staţia de metrou din subteran.
Remarcabil, în metrou nu a murit nimeni, datorită faptului că staţia a fost
evacuată la timp.
Dacă privim, de exemplu, din punctul de vedere a celor de la metroul
newyork-ez, aceştia, probabil nu ar fi evacuat staţia de metrou dacă ar fi privit
aceste evenimente separat.
Astfel, o deturnare de avion nu constituie, sau nu constituia înainte de 11
Septembrie, un eveniment de risc pentru linia subterană de metrou, sau un
incendiu la etajele superioare ale clădirilor aflate deasupra acesteia. Dar, datorită
faptului că avioanele deturnate au lovit clădirea şi au generat un incendiu,
automat s-a pus problema dacă nu există riscul de prăbuşire a clădirilor, fapt ce i-
a determinat pe cei responsabili să ia decizia de evacuare.
Prin concatenarea riscurilor se identifică o înlănţuire de evenimente
riscante, urmând ca acestea să fie analizate împreună.
Această metodă are avantajul că prin analiza tuturor evenimentelor de risc
luate împreună se poate trage o concluzie privind urmările lor. Dacă sunt
analizate separat, pot interveni scăpări de raţionament, în principal datorită
faptului că orice eveniment din lanţ poate fi considerat nesemnificativ, iar
omiterea lui ar putea duce la concluzii greşite. Se poate ajunge astfel la diferenţe
notabile între o analiză concatenată a unor surse de risc, spre deosebire de o
analiză individuală a fiecărei surse în parte.
Un alt exemplu, în cazul catastrofei de la Mihăileşti din judeţul Buzău, în
anul 2004, când un autotren încărcat cu azotat de amoniu s-a răsturnat şi a
explodat, toate acestea puteau fi evitate prin luarea unor decizii privind
securitatea unor astfel de transporturi. Deşi existau la vremea respectivă
reglementări privind transporturile rutiere de substanţe periculoase, principala
vină în cazul Mihăileşti a fost datorată neincluderii acestor tipuri de transporturi
în lista celor periculoase.
De aici porneşte un adevărat lanţ de greşeli de raţionament. Neincluderea
în lista transporturilor periculoase a încărcăturilor de azotat de amoniu a fost
explicată de gradul scăzut de periculozitate a substanţei. Este ştiut că această
substanţă este inertă, nu are caracter exploziv decât în anumite condiţii. Cei care
au contribuit la lista transporturilor periculoase nu s-au gândit că această
substanţă, datorită modificării condiţiilor normale, poate deveni explozivă.
Se observă astfel că o analiză individuală a surselor riscului nu constituie
un raţionament corect. Dacă persoanele competente, s-ar fi gândit că un camion
care transportă astfel de substanţe se poate răsturna pe timp de ploaie, şi după
aceea pot exista scurgeri de motorină, iar o scânteie de la sistemul de aprindere
poate declanşa un incendiu care la rândul său să detoneze cele 20 de tone de
azotat, deci dacă ar fi concatenat tot lanţul de evenimente care pot duce la o
catastrofă, atunci sigur ar fi introdus acest tip de transport în lista celor de mare
risc, iar măsurile de siguranţă impuse în aceste cazuri ar fi putut evita catastrofa
de la Mihăileşti.

1.6 Procesul de management al riscului

Management riscului este un proces ciclic, care se desfăşoară pe toată
perioada derulării unui proiect sau a unei activităţi, şi presupune parcurgerea a
cinci etape de lucru, şi anume:
1. Planificarea riscului
2. Identificarea riscului
3. Analiza riscului (cantitativă şi calitativă)
4. Stabilirea strategiilor de abordare a riscului
5. Monitorizarea şi controlul riscului
 Primul pas în procesul de management al riscului constă în planificarea
acestuia, respectiv stabilirea persoanelor care răspund de fiecare risc în parte, pe
toate nivelele ierarhice şi pe toate categoriile de risc. Ca în orice altă activitate de
planificare, nici în planificarea riscului nu sunt acceptate erori, deoarece acestea
pot conduce la consecinţe dintre cele mai nefavorabile. Activitatea de planificare
presupune răspunsul la câteva întrebări esenţiale, şi anume:
¾ Cine are cea mai mare responsabilitate în procesul de
management al riscului?
¾ Cum trebuie să fie canalizat efortul de abordare a
riscului?
¾ Ce instrumente şi metode se pot utiliza?
Al doilea pas al procesului de management al riscului presupune
orientarea eforturilor în identificarea tuturor surselor posibile de risc care ar putea
afecta în orice fel derularea proiectului sau a activităţii analizate. Această
activitate de identificare presupune realizarea unui brainstorming a mai multor
categorii de specialişti, care cu ajutorul instrumentelor şi metodelor specifice
domeniului în care se face analiza trebuie să descopere toate punctele vulnerabile
ale proiectului. Activitatea de identificare a surselor de risc se concretizează într-
o listă de posibile evenimente cu probabilităţile de apariţie şi efectele pe care
acestea le pot avea. Scopul principal al identificării riscului este acela de a evita
situaţiile în care managerul poate ajunge atunci când este surprins de un
eveniment nedorit, eveniment care în general afectează în mod negativ proiectul
în derulare.
Situaţiile prezentate mai sus sunt pur teoretice, în practică se poate
observa că este aproape imposibil să se determine absolut toate sursele de risc.
De exemplu în cazul World Trade Center, New York 2001, au fost anticipate o
multitudine de scenarii de atentate teroriste sau accidente aviatice care pot afecta
structurile celor două clădiri. Aceste scenarii au identificat surse reale de risc, dar
nu au putut anticipa situaţiile petrecute în fatidica zi de 11 Septembrie.
Principalul motiv al neluării în calcul a acestor surse de risc, s-a dovedit a fi
depăşirea imaginaţiei umane, deci faza de identificare a riscurilor nu a dat
rezultatele cele mai bune, motiv pentru care procesul de management al riscului a
eşuat.
Analiza riscului este procesul de examinare atât calitativă cât şi cantitativă
a impactului pe care îl poate avea fiecare risc în parte în cazul în care acesta se
manifestă în derularea proiectului sau a activităţii. În acest sens se urmăresc
aspecte de genul: Dacă se petrece evenimentul X atunci ... sunt puse în pericol
vieţi omeneşti, există pierderi financiare, este afectată imaginea organizaţiei şi
aşa mai departe.
Răspunsurile la acest tip de întrebări reprezintă faza de analiză a riscului.
În această fază a procesului de management al riscului, managerul trebuie să
estimeze impactul pe care îl poate avea apariţia unui eveniment de risc asupra
activităţii sau proiectului în derulare, estimare care se concretizează în aprecieri
calitative şi cantitative a efectelor produse de manifestarea acestuia..
 În funcţie de probabilitatea şi dimensiunea impactului evenimentului de
risc, managerul poate lua sau nu în calcul situaţia respectivă. De exemplu, există
riscuri cu o probabilitate mare şi un impact mare, riscuri care sunt demne de luat
în calcul, dar există şi situaţii în care este o probabilitate mică de apariţie a unui
eveniment cu implicaţii nesemnificative care nu mai necesită o atenţie deosebită
(riscul ca o garnitură de metrou să fie lovită de o pasăre).
Pasul patru în procesul de management al riscului constă în elaborarea
strategiilor de abordare a riscurilor identificate şi analizate anterior. În acest sens
există o serie întreagă de metode şi proceduri cu ajutorul cărora se pot stabili
tactici de abordare. De exemplu anumite riscuri, cum ar fi riscul de accident, pot
fi transferate către terţe persoane (o companie de asigurări), sau în situaţia în care
riscul este de natură financiară se poate include în bugetul de venituri şi
cheltuieli, de exemplu devalorizarea în timp a unei investiţii se poate acoperi prin
constituirea unor provizioane.
Principalul scop al acestei etape este acela de a pune managerul şi
organizaţia pe care acesta o conduce la adăpost de producerea unor de
evenimente de risc. În acest sens, revenind la cazul World Trade Center,
specialiştii care au proiectat clădirile au avut în vedere un eventual atac terorist
asupra acestora şi au luat în considerare necesitatea unei evacuări eficiente a
tuturor persoanelor din clădire. Pentru a realiza acest lucru, ei au proiectat
structura scărilor cu un grad de rezistenţă ridicat, lucru care s-a dovedit eficient în
ziua respectivă, deoarece acestea nu au fost afectate de impact şi au putut face
faţă evacuării. La fel, clădirea Pentagonului a rezistat „eroic” impactului datorită
proiectării şi construirii modulare a acesteia.
Ultimul pas al managementului riscului este monitorizarea şi controlul.
Această activitate reprezintă faza care închide ciclul procesului de management
al riscului, aici efectuându-se operaţiuni care în anumite situaţii pot relua întregul
proces, respectiv se revine la primul pas. Rolul acestei faze este prezentat în
figura 1.3.
În practică, se observă că faza a cincia se utilizează doar atunci când
evenimentul de risc s-a manifestat, odată cu el apărând şi efectele. Acest lucru s-a
observat şi la World Trade Center, şi la Mihăleşti şi în aproape toate cazurile în
care riscul nu a fost identificat, analizat şi în consecinţă nu s-au luat măsuri
asiguratorii, acesta s-a manifestat şi ia pus în dificultate pe cei responsabili.
Am observat că în practică este aproape imposibil să se identifice toate
riscurile, faza de monitorizare şi control a riscului este foarte necesară pentru a
putea evita situaţiile surpriză. Deci scopul principal al acestei faze este acela de a
cunoaşte apariţia unor situaţii noi de risc, sau apariţia unor modificări ale
parametrilor existenţi, preîntâmpinând astfel posibilele surprinderea managerului
cu evenimente necunoscute.
 Identificarea
riscului

Este un risc
NU semnificativ?

DA

Analiza cantitativă şi
calitativă a risului

Stabilirea strategiilor
de abordare a
riscului

Monitorizare şi
control

Figura 1.3. Ciclul procesului de management al riscului

Dacă managerul utilizează această etapă în abordarea sa asupra riscului

acesta poate evita situaţiile de genul World Trade Center, Mihăileşti etc.
În cazurile prezentate, managerii au luat măsuri ulterioare, de exemplu
liniile aeriene au în permanenţă la bordul aeronavelor personal pregătit să
intervină în situaţii de deturnare, transporturile de azotat de amoniu au fost
catalogate drept transporturi de mare risc, deci se desfăşoară în condiţii de
maximă siguranţă. Aceste măsuri dacă erau luate înaintea catastrofelor
respective, puteau evita producerea lor, sau în cel mai rău caz puteau limita
efectele.
 2. Identificarea riscului
De ce au pierdut atâţia oameni sume mari de banii la FNI? Răspunsul
este acela că nu au identificat riscurile investiţiei făcute. Dacă persoanele
respective ar fi conştientizat faptul că un profit de 120% pe an nu se poate obţine
decât prin asumarea unui risc pe măsură, aproape sigur, fie nu ar mai fi investit
într-un număr aşa mare, fie nu s-ar fi plâns nimeni de pierderea suferită.
Procesul de identificare a riscurilor este primul pas în demersul activităţii
de management al riscului. Acesta îşi propune să descopere toate sursele posibile
de risc cu scopul eliminării sau diminuării efectelor pe care acestea le pot
produce. În urma procesului de identificare a riscului, analiştii pot cuantifica
aceste riscuri şi pot stabili moduri de abordare a lor cu scopul de evita situaţiile în
care managerul sau organizaţia este surprins(ă) de evenimente necunoscute.
Identificarea riscurilor se poate realiza prin mai multe metode cum ar fi:
¾ Chestionare
¾ Brainstorming
¾ Jurnale
¾ Modele comportamentale
¾ Diagrame
¾ Diagramele de flux
¾ Şedinţe periodice cu personalul implicat

2.1 Chestionarul

Piloţii de aeronave nu au voie să decoleze până nu termină de completat o

listă de verificări care cuprinde o serie de parametri privind securitatea zborului.
Dacă prin intermediul listei respective se sesizează un lucru care nu este în
regulă, se iau măsuri suplimentare de siguranţă, sau se remediază problemele
depistate, sau se anulează zborul. În orice caz, lista nu permite decolarea decât în
condiţii de maximă siguranţă, deci cu ajutorul acesteia sunt eliminate cauzele
apariţiei evenimentelor de risc cunoscute.
Această listă de verificare este practic un chestionar care cuprinde o serie
de întrebări. Răspunsurile la aceste întrebări permit conturarea unei situaţii
faptice care ajută la luarea unei decizii de demarare sau nu a unui proces. Acestea
se pot dezvolta în orice domeniu, de exemplu planificarea unei călătorii,
verificarea parametrilor unui motor înainte de pornirea acestuia, implementarea
unui plan de afaceri etc.
Chestionarele sunt rezultatul muncii unor specialişti în domeniul în care
ele sunt aplicate şi au drept scop urmărirea parametrilor proiectaţi pentru evitarea
situaţiilor care pot conduce la abateri, situaţii care mai sunt denumite şi situaţii
riscante.
 În contextul utilizării tehnicilor de calcul şi a programelor specializate,
chestionarele sunt o implementare a inteligenţei artificiale, ele regăsindu-se astăzi
în multe utilizări practice cum ar fi: sisteme de siguranţă a zborurilor,
computerele de bord ale automobilelor, sisteme de pază şi securitate etc.
Chestionarele sunt de un real ajutor în procesul de management al riscului
deoarece prin intermediul lor se poate identifica riscul înainte de a lansa în
execuţie un proces. Pentru exemplificare considerăm o situaţie de identificare a
riscului într-un proiect. În acest sens se are în vedere un chestionar cu 19 puncte
de control, fiecare dintre ele având trei variante cu câte un anumit punctaj:

1. Au fost corect estimate costurile?

a) Costurile proiectate sunt supraestimate (1 p)
b) Costurile proiectate sunt conform planificării (1 p)
c) Costurile proiectate sunt subestimate (4 p)
2. Au fost corect estimate veniturile proiectului?
a) Beneficiile proiectate sunt subestimate (1 p)
b) Beneficiile proiectate sunt conform planificării (1 p)
c) Beneficiile proiectate sunt supraestimate (4 p)
3. Nivelul beneficiilor va depăşi nivelul costurilor?
a) Beneficiile depăşesc costurile (1 p)
b) Beneficiile egalează costurile (1 p)
c) Beneficiile sunt inferioare costurilor (1 p)
4. Proiectul nostru are căutare pe piaţă?
a) Este direct la ţintă (1 p)
b) Se adresează unui singur segment de piaţă (2 p)
c) Nu are adresabilitate pieţelor de desfacere (4 p)
5. Cum este poziţionată concurenţa?
a) Există concurenţă nesemnificativă pe piaţă (1 p)
b) Există concurenţă semnificativă pe piaţă (2 p)
c) Există concurenţă acerbă pe piaţă (4 p)
6. Proiectul se adresează unei pieţe adecvate?
a) Se adresează pieţei adecvate (1 p)
b) Se adresează unei pieţe similare (2 p)
c) Nu se adresează nici unei pieţe (4 p)
7. A fost corect estimată cererea de pe piaţă?
a) Da (1 p)
b) Aproximativ corect (2 p)
c) Este imposibilă o astfel de determinare (4 p)
8. Au fost bine definite aşteptările clienţilor?
a) Da (1 p)
b) Da, dar unele nu sunt realiste (2 p)
c) Nu, deoarece nu pot fi definite (4 p)
9. Au fost stabilite canale de distribuţie?
a) Da (1 p)
b) Da, dar nu sunt foarte bune (2 p)
c) Nu (4 p)
10. Se poate asigura necesarul de resurse pentru proiect?
a) Toate resursele sunt asigurate (1 p)
b) Doar resursele importante sunt asigurate (2 p)
c) Nu s-a asigurat nici o resursă necesară (4 p)
11. Se poate încadra proiectul în termenii stabiliţi?
a) Proiectul se poate finaliza înainte de termen (1 p)
b) Proiectul se poate finaliza la termen (2 p)
c) Proiectul nu se poate finaliza la termen (4 p)
12. Echipa este bine organizată?
a) DA (1 p)
b) NU (4 p)
13. Echipa urmează limitele managementului proiectului?
a) Da, este o echipă disciplinată (1 p)
b) Da, dar este o echipă indisciplinată (2 p)
c) Nu, este o echipă complet indisciplinată (4p)
14. Nevoile clienţilor a fost convertite în necesităţi pentru proiect?
a) Da, au fost convertite (1 p)
b) Da, dar nu în totalitate (2 p)
c) Nu au fost convertite (4 p)
15. Necesităţile au fost stabilite?
a) Da (1 p)
b) Da, dar nu în totalitate (2 p)
c) Nu (4 p)
16. Necesităţile au fost detaliate?
a) Da (1 p)
b) Da, dar sunt prea detaliate (2 p)
c) Da, dar sunt insuficient detaliate (4 p)
17. Cât de experimentată este echipa managerială?
a) Această echipă a lucrat la proiecte similare (1 p)
b) Această echipă a lucrat la proiecte dar complet diferite (2 p)
c) Această echipă nu are nici o experienţă (4 p)
18. Cât de complex este procesul de finalizare a proiectului?
a) Nu este deloc complex (1 p)
b) Are un nivel de complexitate acceptabil (2 p)
c) Este foarte complex (4 p)
19. Care este nivelul efortului depus în acest proiect?
a) Este un proiect care nu presupune nici un efort substanţial (1 p)
b) Este un proiect care presupune unele eforturi (2 p)
c) Este un proiect care presupune eforturi foarte mari (4 p)
 După ce au fost parcurse aceste întrebări şi s-a răspuns obiectiv la fiecare
dintre ele, se calculează punctajul prin însumarea punctelor eferente fiecărui
răspuns la fiecare întrebare şi se interpretează rezultatele astfel:
¾ între 19 şi 30 de puncte – proiectul nu este riscant deoarece nu
pune probleme organizaţiei
¾ între 31 şi 39 de puncte – proiectul este riscant deoarece poate
cauza anumite probleme organizaţiei, dar acestea nu periclitează
existenţa viitoare a acesteia
¾ între 40 şi 76 de puncte – proiectul este foarte riscant deoarece
poate pune mari probleme organizaţiei, periclitând viitorul
acesteia.
Se poate observa că răspunsurile la întrebările chestionarului sunt cotate
cu 1, 2, respectiv 4 puncte în funcţie de gravitatea situaţiei prezentate, astfel: cele
cotate cu 1 punct reprezintă situaţiile favorabile, cele cu 2 puncte situaţiile
acceptabile sau care nu au o importanţă majoră, iar cele cotate cu 4 puncte
reprezintă situaţii negative care afectează siguranţa proiectului.
Rezultatele chestionarului se observă că au fost împărţite în trei categorii,
funcţie de impactul pe care îl poate avea proiectul chestionat asupra activităţii
viitoare a organizaţiei, iar în funcţie de acestea se poate lua o decizie privind
riscul implementării proiectului.
Din exemplul prezentat mai sus se poate trage concluzia că un chestionar
este utilizat în cadrul unei organizaţii pentru a stabili nivelul de risc a proiectului
unei activităţi viitoare, el fiind utilizat adesea în selecţia proiectului cel mai
convenabil. În general cel mai convenabil plan este cel care implică asumarea
riscurilor cele mai mici în vederea obţinerii beneficiilor cele mai mari.
În concluzie se poate spune că utilizarea chestionarului în identificarea
riscului se face doar în fazele iniţiale ale ciclului de dezvoltare a proiectelor.

2.2 Brainstorming

Utilizarea chestionarului ajută la identificarea unui anumit risc, dar nu le

poate spune care este sursa acelui risc, nu le poate preciza modul în care această
sursă afectează activităţile şi nici nu poate preciza o informaţie corectă dacă apar
modificări ale realităţii. Aceste neajunsuri sunt rezolvate de întrunirile
brainstorming.
Termenul de brainstorming este preluat din literatura străină, şi în
traducere liberă desemnează o furtună de creiere. Această activitate constă într-o
sesiune de lucru cu o anumită temă, la care participă specialişti din domeniu.
Aceştia aduc idei referitoare la tematica şedinţei, urmând ca acestea să fie
analizate şi selecţionate.
Brainstorming-ul îşi canalizează eforturile spre cele mai mici surse de risc
care pot afecta derularea unui proiect. În acest sens, participanţii la această
activitate îşi pun întrebarea „Ce crezi că se poate întâmpla pe parcursul derulării
proiectului?” şi fiecare vine cu idei dintre cele mai diverse. Pe parcursul şedinţei,
nimeni nu trebuie să critice ideilor celorlalţi pentru a încuraja fluxul continuu de
contribuţii. Pe măsură ce o idee nouă apare, ea este scrisă pe hârtie, urmând ca la
sfârşitul furtunii să fie citite, analizate şi criticate toate.
În practică, oamenii au avut succes în utilizarea sesiunilor brainstorming
bazate pe tehnica SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities and Threats –
Puncte tari, Puncte slabe, Oportunităţi şi Ameninţări):
¾ Punctele tari – o sesiune de tip SWOT începe prin a cere
participanţilor identificare punctelor tari ale proiectului analizat. De
exemplu Societatea Alfa face o analiză a lansării unui produs nou
pe piaţă. Acest proiect poate avea drept puncte tari inovaţia adusă
pe piaţa viitorului produs, preţul, costurile de fabricaţie reduse etc.
¾ Punctele slabe – după identificarea punctelor tari, se identifică
punctele slabe ale proiectului. În cazul nostru putem exemplifica
drept puncte slabe lipsa unei promovări eficiente, lipsa canalelor de
distribuţie etc.
¾ Oportunităţile – a treia etapă a acestei metode este se referă la
identificarea oportunităţilor proiectului. De exemplu, produsul
trebuie lansat până la sfârşitul sezonului deoarece există
oportunitatea penetrării pieţelor locale şi naţionale ca urmare a
faptului că un eveniment X favorizează acest lucru.
¾ Ameninţările – identificarea oportunităţilor trebuie însoţită de
identificarea eventualelor ameninţări care pot afecta buna derulare
a proiectului analizat. De exemplu Societatea Beta, aflând de
intenţiile societăţii Alfa, şi identificând oportunităţile momentului,
are în proiect lansarea pe piaţă a unui produs similar.
În concluzie se poate spune că rezultatele şedinţelor de tip brainstorming
ajută decidenţii în identificarea riscurilor şi a surselor acestora, lucru foarte util în
etapele viitoare ale procesului de management al riscului, respectiv etapa de
analiză şi etapa de stabilire a modalităţilor de abordare a riscurilor. Se poate
spune că şedinţele brainstorming succed activităţile de identificare a unui proiect
optim cu ajutorul chestionarului, ele completând neajunsurile acestuia.

2.3 Jurnale

În ultima perioadă, companiile sensibile la risc, au început să utilizeze

jurnale ale activităţilor. Aceste jurnale constituie instrumente utile în procesul de
urmărire a derulării activităţilor pentru o perioadă de timp specificată, care este
de regulă lunară.
Conţinutul jurnalelor de activităţi este alcătuit din înregistrări ale
evenimentelor notabile petrecute de la sfârşitul perioadei precedente până în
prezent. Dacă totul decurge conform planului, în jurnal nu se evidenţiază nimic,
în caz contrar se consemnează fiecare abatere cu scopul de a atrage atenţia
managerilor. Pentru ca aceste evenimente nedorite să nu afecteze derularea
proiectului, ele trebuie semnalate şi totodată trebuiesc luate măsuri de siguranţă
pentru contracararea efectelor pe care acestea le pot avea.
Un exemplu de jurnal poate avea forma prezentată în tabelul 2.1.

Nr. Data Data Cod de

Eveniment Măsuri luate Responsabil Obs.
Crt. înregistrării rezolvării alarmare*
Situaţii în curs de clarificare
Şef de În curs
1 B Oprire utilaj 1-4-2005 1
secţie Y de rez.
2
............................................................................................................................................................
n.
Situaţii rezolvate
Sistare
1. A Şef de tură 15-3-2005 3-1-2005 0 rezolvat
alimentare
2.
............................................................................................................................................................
m.
∗ 0 – Risc major, 1 – Risc mediu, 2 – Risc scăzut

Tabelul 2.1 Exemplu de jurnal de activităţi

Se poate observa că în jurnal sunt consemnate evenimentele care au un

anumit grad de risc, în plus se mai consemnează şi măsurile luate, persoanele
responsabile de evenimentul respectiv, perioada de timp în care au fost rezolvate
situaţiile, precum şi nivelul riscului semnalat. Odată rezolvată o situaţie, aceasta
este transferată în a doua parte a jurnalului la rubrica Situaţii rezolvate şi se
consemnează data rezolvării pentru a putea determina timpul care a fost necesar
în acest scop.
Situaţiile rezolvate consemnate în jurnal sunt folositoare dacă în viitor
apar cazuri similare. Având consemnate măsurile luate şi persoanele
responsabile, în viitor se poate aborda o problemă similară mult mai rapid, deci
gradul de risc a unui eveniment similar trebuie să fie mai scăzut.
Aceste jurnale reprezintă o sursă importantă de date pentru identificarea
riscurilor în proiecte similare, precum şi pentru determinarea probabilităţilor de
apariţie a acestora, pentru analiza cantitativă şi calitativă a lor, pentru stabilirea
modalităţilor de abordare etc.

2.4 Modele comportamentale

În practică există multe comportamente umane care pot fi prevăzute uşor,
iar un analist de risc trebuie să poată prevede apariţia şi consecinţele acestora.
Acest lucru se face prin cunoaşterea naturii umane şi implică mai mult arta
intuiţiei decât ştiinţa exactă.
 Stabilirea modelelor comportamentale presupune cunoştinţe
psihosociologice pentru prevederea comportamentului uman în anumite condiţii,
în speţă în condiţii de stres.
Elizahu Goldratt, în cartea sa intitulată „The Critical Chain” (Veriga
Slabă) prezintă importanţa pe care o are anticiparea în munca planificată prin
prisma psihologie umane. În acest sens el spune că omul în condiţiile terminării
unei sarcini până la un termen stabilit va face acest lucru doar în apropierea
acestui termen. În sprijinul afirmaţiei sale, el prezintă două modele
comportamentale şi anume:
- sindromul studentului
- legea lui Parkinson
Sindromul studentului constă în faptul că o persoană termină o sarcină
doar pe ultima sută de metri. Acest lucru este o consecinţă a multitudinilor
sarcinilor pe care persoana respectivă le are de finalizat în acelaşi timp.
Din punct de vedere comportamental, atunci când o persoană are de
rezolvat mai multe lucruri în acelaşi timp, va rezolva întotdeauna situaţia care
este catalogată ca fiind foarte importantă şi va lăsa pentru mai târziu sarcinile
considerate mai puţin importante. Din acest punct de vedere probleme mai puţin
importante de astăzi, devin crizele din ziua de mâine.
De aici apare un comportament care generează un risc de neîncadrare în
termenii stabiliţi datorită fenomenului psihologic numit sindromul studentului
conform căruia dacă dai o sarcină unei persoane ocupate, există riscul ca sarcina
respectivă să nu fie terminată termenul stabilit.
Al doilea model comportamental descris de Elizahu Goldratt este legea lui
Parkinson. Aceasta a fost propusă de Northcote Parkinson în lucrarea sa
Parkinson’s law: And other studies of Administration (Legea lui Parkinson: şi
alte studii în administraţie). Această lege spune că o sarcină se extinde astfel
încât să acopere întreaga perioadă de finalizare. Prin transpunerea acestei legi în
contextul unei planificări a muncii, se poate observa că oricât de multe precauţii
sunt luate în ceea ce priveşte siguranţa terminării unor operaţii în termenul
stabilit, comportamentul oamenilor implicaţi în proiect va determina ca sarcinile
respective să fie îndeplinite doar la limita specificată, cu riscul ca această limită
să fie adesea depăşită.
De exemplu o activitate poate fi terminată în trei zile, dar echipa care va fi
desemnată pentru finalizarea ei o poate realiza în patru zile, iar din motive de
siguranţă se i-au în calcul cinci zile. Aproape sigur, echipa va finaliza sarcina cel
puţin în patru zile, dar dacă intervine ceva termenul limită este depăşit, deci
riscul evenimentului nedorit determină şi riscul finalizării proiectului. Pentru a
înlătura acest neajuns, managerul trebuie să stabilească termenul limită la trei
zile, pentru ca cei însărcinaţi să termine în trei zile sau poate mai puţin, şi în cel
mai rău caz în patru zile, păstrând astfel rezerva riscului de depăşire a termenului
pentru el.
Desigur mai există şi alte modele de comportament pe baza cărora se pot
planifica activităţile şi se pot identifica riscurile generate de acestea. Utilizarea
modelelor comportamentale în procesul de identificare a riscului se bazează pe
natura umană necesită consultarea unor specialişti în domeniu, respectiv
psihologi, sociologi etc. dar are rezultate notabile mai ales în domeniul riscului
legat de resursele umane.

2.5 Diagrame

Diagramele reprezintă o tehnică de reprezentare grafică a diferitelor

realităţi, ele fiind astfel de un real folos analiştilor în activitatea lor de identificare
a riscurilor. În practică se pot identifica o serie întreagă de diagrame, dar dintre
acestea cele mai des utilizate în identificarea riscului sunt: diagrama tip schelet
de peşte şi diagrama activitate/mediu.

Diagrama schelet de peşte

În literatura de specialitate, această reprezentare mai este denumită şi
diagrama
cauză-efect şi a fost concepută de un specialist japonez în domeniul calităţii,
respectiv Kaoru Ishikawa. Scopul acestei diagrame este acela de a identifica
componentele unui proces care concură la finalizarea acestuia.
Pentru exemplificare vom considera o activitate de producţie în domeniul
încălţămintei. La această activitate concură următoarele două subactivităţi, care
la rândul lor sunt divizate astfel:
¾ Proiectarea
• Design
• Creare tipare
¾ Producţia
• Croire
• Montare
• Finisare
Reprezentarea grafică a procesului de producţie prezentat mai sus,
utilizând diagrama schelet de peşte este prezentată în figura 2.1., în care se poate
observa fiecare proces şi implicaţiile sale asupra producţiei de încălţăminte.
Datorită modului de aranjare a liniilor, ansamblul diagramei este asemănător unui
schelet de peşte, coloana vertebrală indicând obiectivul principal al activităţii,
respectiv produsul finit, iar liniile oblice – activităţile care conduc la atingerea
acestuia.
Cu ajutorul acestor diagrame se pot identifica riscurile fiecărei faze în
parte prin răspunsul la o serie de întrebări cum ar fi:
¾ În faza de proiectare:
• Design-ul este căutat pe piaţă?
• Tiparele se pot încadra în material?
 ¾ În faza de producţie
• Prin croire pierderile de material sunt mari?
• Există suficient personal la montaj?
• La finisare se regăsesc multe produse neconforme?
Fiecare răspuns negativ la întrebările de mai sus creşte riscul activităţii de
producţie, şi poate genera la rândul să întrebarea De ce? Dacă se găseşte
răspunsul la aceasta, practic se găseşte o metodă de abordare a riscului, deci
există posibilitatea eliminării acestuia încă din faza proiectării activităţii.

Design Proiectare

Tipare

Produs finit

Finisare

Croire Montare Producţie

Figura 2.1. Diagrama schelet de peşte

Diagrama activitate/mediu

Această diagramă se concentrează asupra modului în care o activitate

interacţionează cu mediul în care aceasta se desfăşoară. Premisa de la care se
pleacă în această abordare este aceea că orice proces interacţionează continuu cu
mediul în care se desfăşoară. De exemplu, o societate comercială interacţionează
permanent cu furnizorii şi clienţii săi, cu banca unde are deschis cont, cu
autorităţile şi comunitatea locală etc, deci activitatea societăţii se desfăşoară prin
intermediul interacţiunii cu alte societăţi comerciale sau entităţi din mediul
economic din care face parte.
 În figura 2.2 este prezentat modul de organizare a unui concurs de desen
pe asfalt. În această diagramă se observă paşii procesului de organizare şi anume:
¾ Invitarea participanţilor
¾ Obţinerea autorizaţiilor
¾ Verificarea stării vremii
¾ Oprirea circulaţiei în zonă
¾ Desfăşurarea concursului
Diagrama activităţii mai precizează şi elementele din mediul în care se
desfăşoară şi cu care interacţionează aceasta:
¾ Autorităţi publice – emit autorizaţiile necesare
desfăşurării concursului
¾ Oficialităţi – persoane publice care se pot implica în
proiect
¾ Poliţia rutieră – asigură siguranţa desfăşurării
concursului prin oprirea circulaţiei în zonă
¾ Grădiniţele şi şcolile – sunt „furnizorii” de participanţi la
concurs
¾ Sponsorii – companii sau persoane fizice care asigură
fondul de premiere
¾ Furnizori servicii conexe – diferite companii care asigură
serviciile conexe concursului (de exemplu o companie de
băuturi răcoritoare, sau o companie producătoare de
dulciuri etc)

Autorităţi Poliţia
Oficialităţi rutieră
publice

Invitare
participanţi

Oprirea
Verificarea circulaţiei în Desfăşurarea
stării vremii zonă concursului

Obţinerea
autorizaţiil

Grădiniţe şi Sponsori Furnizori

şcoli servicii conexe

Figura 2.2 Diagrama activităţii de organizare şi elementele externe implicate

 Un analist de risc, în momentul în care urmăreşte o astfel de diagramă,
poate identifica toate sursele de risc care decurg din aceasta. În acest sens sunt
analizate toate elementele prezentate, după care se i-au în discuţie toate
posibilităţile de apariţie a unui eveniment de risc.
Prima fază a procesului este invitarea participanţilor. Pentru buna
desfăşurare a concursului, se doreşte ca numărul de participanţi să fie cât mai
mare, iar aceştia să fie talentaţi. Pentru îndeplinirea acestor condiţii se observă că
poate exista riscul de a nu exista suficient de mulţi concurenţi talentaţi necesari
desfăşurării concursului.
A doua fază a procesului este obţinerea autorizaţiilor necesare, unde există
riscul ca autorităţile locale să nu aprobe desfăşurarea unui astfel de concurs din
diverse motive.
Desfăşurarea concursului nu poate avea loc dacă vremea nu este
favorabilă, deci starea vremii este o altă sursă de risc. Sau, tot din punctul de
vedere al vremii, există riscul ca biroul meteorologic să furnizeze date care nu se
adeveresc în ziua concursului, fapt ce implică un eşec total.
Riscul ca poliţia rutieră să nu poată opri circulaţia în zonă este aproape
zero, dacă au fost obţinute autorizaţiile de la autorităţile locale, dar poate exista
riscul ca un intrus să pună în pericol viaţa participanţilor, dacă organele de ordine
nu reuşesc să îl oprească să pătrundă cu autovehiculul în zona restricţionată.
Activitatea de desfăşurare a concursului nu mai face obiectul analizei
activităţii de organizare a acestuia motiv pentru care în această fază nu se mai
identifică riscuri.
În continuare se identifică riscurile elementelor externe activităţii
analizate, dar care interacţionează cu aceasta, de exemplu se poate identifica
riscul ca un furnizor de servicii conexe să pună în vânzare produse expirate, sau
un sponsor să se retragă, punând în pericol astfel fondul de premiere, şi aşa mai
departe.
După cum am putut observa în exemplul de mai sus, cu ajutorul
diagramelor de tipul activitate/mediu se elimină neajunsurile diagramei schelet
de peşte, deoarece nu se rezumă doar la analiza factorilor interni, ci caută să
identifice şi factorii externi generatori de risc.

2.6 Diagramele de flux

Diagramele de flux simplifică foarte mult identificarea dinamicii unui

proces. Dacă procesul este bine proiectat, aceste diagrame sunt uşor de întocmit
şi interpretat deoarece ele descriu procesul şi funcţiunile sale de la faza de iniţiere
a până la faza finală a acestuia. Detalierea procesului pe faze permite o
identificare facilă a surselor de risc şi evită pierderea din vedere a unora dintre
ele.
 În figura 2.3 este prezentat schematic procesul unui studiu de fezabilitate.
Se observă că in această diagrama sunt marcate distinct fazele interne de fazele
externe ale organizaţiei, deoarece primele au un grad de risc mai ridicat, spre
deosebire de cele din a doua categorie care sunt mai puţin riscante. Astfel în
diagrama procesului se pot distinge următoarele faze externe:
- Aprobarea proiectului
- Culegerea datelor (externe)
- Auditarea externă a rezultatelor
Datorită faptului că aceste operaţiuni nu depind de echipa care conduce
proiectul studiului de fezabilitate, riscurile pe care le implică acestea sunt mai
mari decât riscurile generate de operaţiunile interne ale procesului.
Fiecare fază a procesului generează o serie de întrebări a căror răspuns pot
duce la identificarea riscurilor studiului de fezabilitate:

• Faza de proiectare
o Cine face proiectul?
o Este o persoană specializată?
o Are experienţă?
• Faza de aprobare a proiectului
o Cine aprobă proiectul?
o Există conflicte de interese în aprobarea proiectului?
o Aprobarea proiectului ţine de renumele companiei?
• Faza de culegere a datelor (externe)
o Sunt accesibile datele externe?
o Satisfac nevoile informaţionale ale studiului?
o Sunt necesare aprobări speciale pentru accesul la aceste
date?
o Se poate verifica corectitudinea acestor date?
• Faza de culegere a datelor (interne)
o Sistemul informaţional al companiei poate furniza datele
necesare?
o Datele interne satisfac nevoile informaţionale ale
studiului?
• Faza de analiză
o Cine se ocupă de procesul de analiză?
o Există instrumentarul necesar acestui proces?
• Faza de interpretare a rezultatelor
o Cum se interpretează rezultatele?
o Există subiectivism în această interpretare?
• Faza de auditare externă a rezultatelor
o Cine se ocupă de acest proces?
o Există conflicte de interese?
o Echipa de auditori furnizează şi explicaţii privind
activitatea lor?
 • Faza de revizuire a rezultatelor
o Există riscuri în acest proces?
• Faza de finalizare
o Există posibilitatea apariţiei erorilor tehnice în acest
proces?
Start

Proiectare

Aprobare
proiect

Culegere de Culegere de
date (externe) date (interne)

Analiza datelor

Interpretarea
rezultatelor

Auditarea
externă a
rezultatelor

Revizuirea
rezultatelor

Finalizarea
studiului

Figura 2.3 Diagrama procesului de studiu de fezabilitate

 2.7 Şedinţe periodice cu personalul

Una dintre cele mai des utilizate şi totodată cu rezultatele cele mai bune în
procesul de identificare a riscului, este metoda întrunirilor periodice dintre
manageri şi personalul implicat în proiectul sau activitatea analizată. Prin
intermediul acestora, participanţii îşi pot împărtăşi părerile şi experienţa, ei având
astfel oportunitatea să îşi exprime opiniile proprii şi să asculte ideile altora.
Veriga slabă a acestui proces constă în nivelul de pregătire al participanţilor, de
gradul de specializare şi experienţa pe care aceştia o au.
Aceste întâlniri mai sunt utile şi în discutarea riscurilor înregistrate în
jurnalele de activităţi (vezi paragraful 2.3) avându-se în vedere faptul că
participanţii la aceste întâlniri sunt specialişti în domeniu şi au viziunea necesară
identificării, analizei şi abordării riscurilor specifice.
Adesea, în organizaţiile sensibile la situaţiile de risc se rezervă timp pentru
astfel de întâlniri periodice, tocmai pentru discutarea riscurilor determinate pe
parcursul derulării activităţii, precum şi a celor care se pot anticipa. În urma
acestor întâlniri se pot lua şi decizii de abordare a riscurilor identificate, deci
utilitatea lor periodică este perfect justificată.

În concluzie, se poate spune că activitatea de management al riscului nu

poate fi demarată fără identificarea surselor de risc. Procesul de identificare
constă în căutarea tuturor surselor generatoare de evenimente care pot afecta
negativ activitatea organizaţiei având la dispoziţie o serie de instrumente. În
practică aceste instrumente sunt utilizate fie în combinaţie, fie succesiv, scopul
principal fiind acela de a nu scăpa din vedere nici un risc care poate afecta buna
desfăşurare a activităţilor organizaţiei
Odată identificată o sursă de risc, aceasta trebuie analizată, respectiv
trebuie să i se stabilească probabilitatea generării unui eveniment de risc şi
impactul pe care îl poate avea acest eveniment.
 3. Analiza riscului
În procesul de analiză a riscului se disting două mari categorii:
• Analiza calitativă a riscului
• Analiza cantitativă a riscului
Rezultatele analizei calitative a riscului sunt mai puţin exacte, ele având
mai mult un caracter orientativ decât unul precis. Dacă nu sunt satisfăcătoare
aceste rezultate, managementul riscului pune la dispoziţie şi analiza cantitativă
care prezintă rezultate în formă cifrică ca urmare a calculelor făcute.

3.1 Analiza calitativă a riscului

Tehnica scenariilor

Această tehnică presupune adunarea unui grup de oameni informaţi,

specialişti în domeniu, cărora li se cere să îşi aplice cunoştinţele şi imaginaţia
pentru a descrie unul sau mai multe moduri posibile de derulare a unui eveniment
pornind de la o situaţie concretă. Acest tip de activitate se desfăşoară tot timpul
de către oricine doreşte să planifice o activitate. De exemplu, un individ doreşte
să plece într-o călătorie cu soţia sa. În momentul în care ei planifică detaliile
privind această călătorie, apare următorul dialog:
- Soţul: Dacă pornim la 7 dimineaţa, având în vedere că până la
Bucureşti sunt 300 km, ar trebui ca în jurul orei 12 să ajungem la
destinaţie.
- Soţia: Ai dreptate, dar dacă mâine va fi ceaţă, am putea întârzia
cel puţin o oră, deci ar fi bine să plecăm la ora 6 pentru fi la 12 în
Bucureşti.
Deşi pare anormal, ambii soţi au avut dreptate. El are dreptate că face în 5
ore cei 300 de Km, iar ea are dreptate că în cazul în care va fi ceaţă vor fi
necesare 6 ore pentru parcurgerea aceleiaşi distanţe. Ambii au creat două scenarii
simple, respectiv unul optimist (cel al soţului) şi unul pesimist (cel al soţiei). De
remarcat este faptul că soţia este conştientă de riscul apariţiei ceţei, adică a
identificat riscul şi l-a luat în calcul.
În acelaşi mod se pot genera scenarii mult mai complexe pentru situaţii
mult mai importante, cum ar fi în cazul analizei riscurilor de investiţii, sau de ce
nu, în cazul riscurilor impuse de o operaţiune militară într-un război etc.
Există multe posibilităţi de a genera scenarii, dar dintre toate acestea două
sunt cele mai reprezentative:
¾ Generarea de scenarii în perspectivă
¾ Generarea de scenarii din perspectivă
 Generarea scenariilor în perspectivă presupune luarea ca punct de plecare
a unei realităţi prezente şi pornind de la aceasta se imaginează situaţii viitoare.
Acest tip de scenariu răspunde la întrebarea Ce se poate întâmpla dacă? Un
exemplu în acest sens se poate da în domeniul bursier, unde se imaginează o serie
de scenarii cu privire la evoluţia cotaţiilor la bursă în funcţie de o serie de factori.
Generarea de scenarii din perspectivă presupune stabilirea modului în care
se poate ajunge la o situaţie viitoare prin prisma realităţii prezente. Acest tip de
scenariu răspunde la întrebarea Cum se poate ajunge în situaţia X? De exemplu,
un manager doreşte să determine o variantă de a aduce compania sa pe primul loc
pe piaţă. În acest sens, alături de o serie de specialişti generează scenarii posibile
care pot atinge obiectivul propus.

Generarea scenariilor în perspectivă

Modul de utilizare a acestui gen de scenarii va fi prezentat în următorul

exemplu. Acest exemplu constă în sprijinirea decizie managementului de vârf al
companiei Alfa în vederea extinderii pieţei de desfacere în Ungaria. Compania
are ca obiect de activitate producerea de echipamente electrocasnice şi are
răspândire pe întregul teritoriu al României. Pentru a lua decizia de extindere a
pieţei de desfacere, compania trebuie să ştie ce riscuri implică, precum şi cum pot
afecta aceste riscuri activitatea. În acest sens au fost convocate mai multe
persoane din cadrul companiei, respectiv:
• Şeful departamentului de marketing
• Şeful departamentului de investiţii-finanţe
• Seful departamentului de producţie
• Şeful departamentului juridic
• Şeful departamentului resurse umane
În prealabil, cei convocaţi au fost înştiinţaţi de scopul întrunirii şi li s-a
cerut să pregătească datele necesare. Ca urmare, departamentul de marketing a
realizat un studiu de piaţă în Ungaria, cei de la investiţii-finanţe au stabilit
bugetele necesare, compartimentul de producţie a făcut calculele privind o
eventuală creştere a volumului producţiei aşa cum departamentul resurse umane a
stabilit care este necesarul de personal în vederea extinderii, în timp ce
departamentul juridic a studiat legislaţia românească, ungară şi cea internaţională
în domeniu.
Având toate datele necesare, cei convocaţi s-au întâlnit şi au început să
poarte discuţii cu privire la problema respectivă. „Stenograma” acestor discuţii
este următoarea:
- Managerul: Astăzi ne-am întâlnit pentru a discuta despre
eventuala extindere a companiei noastre în vederea acoperirii
cerinţelor de pe piaţa ungară. În acest sens aş dori să vedem
punctele de vedere ale fiecăruia dintre dumneavoastră privind
această problemă.
 - Şeful departamentului de marketing: Departamentul pe care îl
conduc a realizat un studiu pe piaţa produselor electrocasnice din
Ungaria şi am observat că cererea pe această piaţă este în
continuă creştere datorită scăderii dobânzilor la creditele pentru
nevoi personale şi pentru consum. Singurele riscuri ale acestei
penetrării acestei pieţe sunt generate de oferta venită de Europa
de Vest, ca urmare a proaspetei aderări a Ungariei la Comunitatea
Europeană. Această ofertă este foarte diversificată şi este însoţită
de mărci cu renume.
- Şeful departamentului de investiţii-finanţe: Echipa noastră a
previzionat un buget al acestei activităţi şi a constatat o necesitate
de finanţare în valoarea de 500.000 €, sumă care poate contura
necesarul extinderii. Sunt cunoscute riscurile implicate de această
finanţare, acestea fiind identificate împreună cu responsabilii
compartimentului de marketing.
- Şeful departamentului de producţie: Departamentul nostru are
capacităţile necesare de extindere a activităţii, dar sub rezerva
bunei funcţionări a utilajelor de producţie la parametri maximi.
Această exploatare a utilajelor poate cauza defecţiuni tehnice care
ar putea conduce la un blocaj în fluxul tehnologic. Totodată
pentru realizarea acestor parametri mai este necesară o
suplimentare de personal de 30% pentru a putea desfăşura
activitatea în trei schimburi, faţă de două câte sunt în prezent.
- Şeful departamentului de resurse umane: susţin ideea prezentată
de colegul meu din producţie, referitor la necesitatea
suplimentării personalului. Această procedură presupune anumite
costuri, care nu cred că au fost prinse în bugetul de investiţii,
respectiv costurile suplimentare de salarizare şi costurile de
instruire a noului personal.
- Şeful departamentului juridic: Din punct de vedere legal, sunt
necesare o serie de aprobări din ţara gazdă, dar cel mai important
aspect îl constituie certificarea calităţii produselor conform
standardelor ISO 9001, deoarece este o condiţie a Comunităţii
Europene, comunitate unde s-a integrat şi Ungaria.
Până aici, participanţii la şedinţă au luat cunoştinţă de condiţiile actuale.
Totodată s-au identificat o serie de riscuri referitoare la extinderea activităţii,
respectiv:
- riscul generat de concurenţa din ţara gazdă
- riscuri de finanţare
- riscuri tehnologice
- riscuri privind resursele umane
- riscuri politice
 În continuare, se vor crea două scenarii ale viitoarei activităţi, respectiv
unul pesimist şi unul optimist, cu scopul de a putea vedea ce s-ar putea întâmpla
dacă se i-a o decizie privind extinderea:
- Managerul: Date fiind aceste informaţii, aş dori să vedem opiniile
dumneavoastră în privinţa evoluţiei evenimentelor în cazul în
care se decide extinderea activităţii în ţara vecină.
- Şeful departamentului de investiţii-finanţe: Deşi nu am cunoscut
de la început toate costurile implicate de acest proiect, pot spune
că din punct de vedere financiar există două situaţii: una
favorabilă, situaţie care presupune o creştere substanţială a
beneficiilor, şi una nefavorabilă, atunci când investiţia făcută nu
este rentabilă, iar compania rămâne cu banii cheltuiţi şi fără nici
un rezultat. Din punctul meu de vedere trebuie să analizăm
situaţia în două direcţii: una pesimistă şi una optimistă.
- Şeful departamentului de marketing: Din studiul de piaţă efectuat
în Ungaria, am constatat că în această ţară există o cerere cu 25%
mai mare decât oferta, fapt care generează un dezechilibru pe
piaţă. Consider că acum este momentul oportun de penetrare a
pieţei respective, deoarece în cel mai scurt timp ceilalţi
concurenţi vor ocupa această zonă a cererii, iar noi vom pierde
ocazia unei creşteri a cifrei de afaceri cu cel puţin 10%. Totodată
preţurile cu care noi am ieşit piaţa românească sunt cu 30% mai
mici decât cele din Ungaria, lucru care poate fi cât se poate de
favorabil, deoarece avem posibilitatea penetrării pieţei cu un nivel
al preţului foarte scăzut, dar care ne poate aduce beneficii mai
mari decât în România. Există şi posibilitatea, cei drept foarte
scăzută, ca piaţa ungară să respingă produsele noastre din diferite
motive, cum ar fi motive etnice sau politice, însă repet, acest
lucru are o probabilitate foarte mică datorită existenţei unei
motivaţii fundamentale a consumatorului ungar în ceea ce
priveşte preţul.
- Şeful departamentului de producţie: Din câte am putut observa
din discuţiile de până acum, pot spune că această extindere a
activităţii presupune în mod inevitabil o creştere a volumului
producţiei. Repet faptul că această creştere generează inevitabil şi
o creştere gradului de utilizare a capacităţilor de producţie, fapt ce
implică un risc mare asupra fiabilităţii utilajelor. O suprasolicitare
a acestora pe o perioadă mare de timp poate duce la defectarea
lor, situaţie în care se poate bloca întregul flux tehnologic, deci
ajungem la imposibilitatea de a mai produce şi ce produceam
până acum pentru România.
- Şeful departamentului de investiţii-finanţe: Este adevărat că riscul
tehnologic prezentat de colegul meu poate bloca activitatea
companiei, dar dacă beneficiile obţinute în urma extinderii se
 ridică la nivelul prezentat de Şeful departamentului de marketing,
există posibilitatea efectuării unor achiziţii de noi utilaje, sau de
ce nu, a unei retehnologizări.
- Şeful departamentului de producţie: Da, dar condiţia esenţială
este ca acest lucru să se realizeze cât mai rapid posibil.
- Şeful departamentului de resurse umane: În ceea ce priveşte
resursele umane pot spune că se pot recruta tineri absolvenţi de
facultate, care sunt gata instruiţi din băncile şcolii, dar sub
rezerva unei salarizări atractive, altfel riscăm să ajungem în
situaţia unei fluctuaţii masive de personal care ar afecta într-un
mod ireversibil buna desfăşurare a activităţii de extindere.
- Şeful departamentului juridic: În ceea ce priveşte departamentul
pe care îl conduc, pot spune că obţinerea autorizaţiilor din ţara
gazdă nu impune nici o problemă, iar în ceea ce priveşte
certificarea calităţii, am informaţii că produsele companiei
noastre respectă standardele impuse, deci nu cred să fie probleme
din punct de vedere juridic în activitatea de extindere. Dar dacă
produsele nu sunt conform celor din Uniunea Europeană, nu
numai că nu obţinem certificarea ISO, nici nu cred că avem şanse
de penetrare a pieţei, chiar dacă preţurile sunt mult sub nivelul
mediu.
- Managerul: Din discuţiile prezentate, se pot observa două
variante de situaţii, una pesimistă, care pe alocuri poate duce la
blocaj în existenţa companiei şi una optimistă, care prevede
profituri foarte mari. Pentru o clarificare a acestora vă rog să
realizaţi câte o analiză cantitativă a fiecărei variante pentru
fiecare departament în parte, urmând ca săptămâna viitoare să ne
reîntâlnim şi să discutăm pe baza cifrelor dacă extindem sau nu
activitatea.
Se observă că scopul acestei întâlniri a fost acela de a discuta despre
riscurile care apar într-o activitate de extindere a unei companii, respectiv de a
vedea în ce măsură acestea pot afecta această activitate.
Pentru ca astfel de scenarii să fie utile, este foarte important cine participă
la discuţii. În acest sens participanţii trebuie să fie specialişti cu experienţă, care
să cunoască şi să înţeleagă toate aspectele domeniului în care lucrează, altfel
există riscul luării unei decizii greşit sau incomplet fundamentată, sau în cel mai
fericit caz, pierdere irecuperabilă de timp.

Generarea scenariilor din perspectivă

Pentru un astfel de scenariu, vom considera un alt exemplu referitor la

evoluţia unei afaceri din perspectiva Integrării României în Uniunea Europeană.
Afacerea este în domeniul imobiliar şi are ca principal obiectiv achiziţionarea de
imobile şi terenuri în vederea revinderii lor la preţuri mai mari. Această activitate
este foarte profitabilă în zilele noastre datorită creşterii constante a preţurilor pe
această piaţă. Toate companiile de pe această piaţă se gândesc ce se va întâmpla
după 1 ianuarie 2007, când România va adera la structurile Comunităţii
Europene. În acest sens, iată o discuţie între managerii unei companii Gama care
operează în acest domeniu:
- Managerul X: La sfârşitul anului 2004, compania noastră a
înregistrat un profit de 100.000 € ca urmare a tranzacţionărilor
efectuate în valoare de peste 1 milioane €.
- Managerul Y: Consider că rezultatele obţinute la sfârşitul anului
trecut sunt foarte bune, ele au fost generate în principal de o
creştere susţinută a pieţei cu peste 50%. Principalul motiv al
acestei creşteri consider că este pe de o parte infuzia de capital
străin adus de cetăţenii români plecaţi la muncă în străinătate, iar
pe de altă parte introducerea în Constituţie a articolului referitor
la posibilitatea cetăţenilor străini de a cumpăra proprietăţi pe
teritoriul ţării noastre.
- Managerul Z: Anul acesta, se va semna Tratatul de Aderare a
României la Comunitatea Europeană, deci urmează ca în anul
2007 să devenim cetăţeni ai Europei. Ştim cu toţii că acest
eveniment are repercursiuni şi asupra domeniului nostru de
activitate, respectiv vom asista la o stagnare a pieţei, poate chiar
la un declin al acesteia.
- Managerul Y: Este foarte adevărat, dar cum putem noi evita acest
fapt pentru a putea derula în continuare o activitate profitabilă?
- Managerul X: Din exemplul aderării Ungariei la Uniunea
Europeană putem învăţa şi noi câte ceva. În acest caz, s-a
manifestat o scădere foarte mare a cererii de apartamente în aşa
numitele blocuri socialiste, dar a crescu cererea de apartamente
de lux, de spaţii pentru birouri şi de terenuri pentru vile. Consider
că putem să ne orientăm activitatea spre investiţii în astfel de
imobile, deoarece situaţia poate fi similară şi în ţara noastră?
- Managerul Z: Dar dacă la Integrarea României nu vom asista la
această situaţie, ci vom înregistra o scădere dramatică a pieţei
imobiliare, lucru care ar conduce la blocarea activităţii, deci la
faliment?
- Managerul X: În acest caz trebuie să reprofilăm activitatea
companiei în domenii mai puţin vulnerabile, domenii care să ne
asigure în continuare un profit acceptabil.
Acest dialog constă într-o analiză a riscurilor, analiză care a constat în
luarea în discuţie a unor posibile scenarii având în vedere un eveniment care se
va întâmpla în viitor şi care sigur va afecta într-un anumit sens activitatea
organizaţiei.
 Se observă cele două scenarii, cel pesimist care conduce la faliment şi cel
optimist care presupune o orientare a activităţii spre un anumit segment de piaţă.
Din analiza celor două scenarii, managerii companiei Gama trebuie să ia o
decizie privind viitorul afacerii lor din perspectiva Integrării Românei în Uniunea
Europeană.
La fel ca şi în cazul scenariilor în perspectivă, scenariile din perspectivă
necesită persoane experimentate care să asigure luarea unei decizii corecte.

Tehnica matricei probabilitate-impact

Riscul comportă două aspecte fundamentale: probabilitatea şi impactul.

De exemplu companiile aviatice afirmă despre călătoria cu avionul că este cea
mai sigură, având în vedere probabilitatea foarte mică de a muri într-un accident
aviatic. Această probabilitate este determinată prin numărul foarte mare de
persoane care călătoresc cu avionul (circa 1 milion de persoane zilnic) raportat la
numărul de persoane care au murit într-un accident aviatic. Dar, dacă întrebi o
persoană despre riscul călătoriei cu avionul, aceasta va răspunde că este foarte
riscantă deoarece există posibilitatea (adevărat foarte mică) de a muri într-un
accident aviatic.
Pentru a putea spune cine are dreptate, companiile aviatice sau călătorii,
trebuie combinate cele două elemente, respectiv probabilitatea cu impactul. Am
observat în exemplul anterior că avem de a face cu o probabilitate foarte mică de
apariţie a unui eveniment care are efecte foarte mari asupra călătorului.
În sprijinul acestei idei, în analiza riscului există tehnica matricei
probabilitate-impact, tehnică care combină cele două componente ale riscului
prezentând astfel o imagine de ansamblu a acestuia. În figura 3.1 este prezentată
o astfel de matrice care combină următoarele elemente:
¾ Probabilitatea – pe trei niveluri:
o Probabilitate mare
o Probabilitate medie
o Probabilitate scăzută
¾ Impactul – pe trei niveluri:
o Impact mare
o Impact mediu
o Impact scăzut
Rezultatul îmbinării acestor elemente constă într-o matrice cu 3 rânduri şi
3 coloane. Intersecţia fiecărui rând cu fiecare coloană reprezintă un anumit nivel
al riscului. În cazul unei astfel de matrice se pot identifica trei categorii de risc:
¾ Risc mare
¾ Risc mediu
¾ Risc scăzut
 Risc Risc Risc
Mare
scăzut mediu mare

PROBABILITATE Risc Risc Risc

Medie
scăzut mediu mediu

Risc Risc Risc

Scăzută
scăzut scăzut scăzut

Mare Mediu Scăzut

IMPACT
Figura 3.1. Matricea probabilitate-impact

Analizând cu ajutorul matricei probabilitate-impact exemplul privind

riscul călătoriei cu avionul, observăm că la o probabilitate scăzută a unui
eveniment cu implicaţii majore riscul se situează în coloana 3 rândul 2, deci este
un risc mediu.
Bineînţeles, această matrice se poate desfăşura şi pe mai multe rânduri şi
coloane, pentru a evidenţia mai bine gradul de risc. De exemplu, vom considera o
matrice cu cinci rânduri şi cinci coloane, corespunzătoare următoarelor categorii
de probabilităţi şi efecte:
¾ Probabilitatea exprimată în cinci intervale procentuale cuprinse
între 0 şi 99,99%. Nu au fost luate în calcul evenimente care au
probabilitate 100%, deoarece certitudinea nu necesită analize de
risc:
o între 0% - 19,99%
o între 20% - 39,99%
o între 40% - 59,99%
o între 60% - 79,99%
o între 80% - 99,99%
¾ Impactul este exprimat pe o scară valorică de la 0 la 4,
corespunzător pentru cinci nivele de gravitate:
o 0 – apariţia unui eveniment cu impact zero nu are consecinţe
asupra riscului analizat, sau dacă sunt consecinţe acestea nu
sunt notabile
o 1 – un eveniment cu impact de gradul 1 are consecinţe
reduse
o 2 – impactul de gradul 2 se referă la consecinţe notabile care
pot afecta derularea unui proiect sau a unei activităţi
o 3 – consecinţele unui impact de gradul 3 sunt suficient de
serioase şi trebuie analizate în detaliu
o 4 – impactul de gradul 4 este corespunzător unei catastrofe.
 Pornind de la această gradaţie a componentelor riscului, în matricea
probabilităţii-impactului reprezentată în figura 3.2, se disting următoarele
categorii de risc:
¾ Risc foarte mic – de exemplu riscul de a fi înţepat de un albină în
momentul în care te afli la Polul Nord, probabilitatea unui astfel de
eveniment este aproape nulă, iar efectul unei înţepături de albină nu
pune probleme majore;
¾ Risc scăzut – această categorie de risc presupune fie un eveniment
cu probabilitate medie şi impact scăzut, fie un eveniment cu
probabilitate mică şi un impact mediu. De exemplu riscul de a cade
de pe o bicicletă, are o probabilitate medie şi un impact scăzut în
condiţii normale.
¾ Risc mediu – presupune un eveniment cu probabilitate peste medie,
chiar foarte mare, dar care are un efect scăzut, sau invers un
eveniment cu probabilitate mică dar cu un impact peste medie,
chiar foarte mare. Aici putem cataloga călătoria cu avionul, sau
călătoria cu autoturismul în condiţiile respectării legislaţiei rutiere
şi îndeplinirii condiţiilor de siguranţă pasivă şi activă a
automobilului. Dacă sunt îndeplinite acestea, călătoria cu
automobilul comportă asumarea unui risc mediu deoarece
„şansele” de a avea un accident de circulaţie sunt mari, chiar foarte
mari, conform statisticilor, dar efectul unui astfel de accident este
mediu, chiar şi sub mediu datorită condiţiilor de siguranţă, deci
călătoria cu automobilul este comparabilă din punct de vedere cu
călătoria cu avionul deoarece presupune asumarea unui risc mediu.
¾ Risc mare – apare atunci când un eveniment are o probabilitate de
apariţie de peste 40%, iar impactul acestuia este peste nivelul 3. Un
exemplu în acest sens se poate da tot în domeniul călătoriei cu
automobilul, dar în condiţiile nerespectării legislaţiei rutiere şi a
regulilor de siguranţă (purtarea centurii de siguranţă). În acest caz,
probabilitatea accidentelor rămâne aceeaşi, în schimb creşte nivelul
impactului unui astfel de accident.
¾ Risc foarte mare – se referă la situaţia unor evenimente foarte
probabile care pot avea un impact major, respectiv peste nivelul 3.
Un exemplu în acest sens se poate da în situaţia nerespectării
semnalelor de la trecerea la nivel de cale ferată, situaţie în care
probabilitatea coliziunii cu trenul este foarte mare, iar impactul
unei astfel de coliziuni fiind la un nivel foarte ridicat, deci
asumarea unui asemenea risc presupune inconştienţă totală.
 Risc Risc Risc Risc Risc
80,00%-99,99%
mediu mediu mare f.mare f.mare
Risc Risc Risc Risc Risc
PROBABILITATE

60,00%-79,99%
mediu mediu mare mare f.mare
Risc Risc Risc Risc Risc
40,00%-59,99%
scăzut scăzut mediu mare mare
Risc Risc Risc Risc Risc
20,00%-39,99%
f.mic scăzut scăzut mediu mediu
Risc Risc Risc Risc Risc
0,00%-19,99%
f.mic f.mic scăzut mediu mediu
0 1 2 3 4
IMPACT

Figura 3.2. Matricea probabilitate-impact pe 5 nivele de risc

Din exemplele prezentate mai sus, se poate deduce că matricea

probabilitate-impact este un instrument foarte util managementului riscului.
Această tehnică este des utilizată în practică, fiind uşor de abordat, precum şi
datorită faptului că ajută managementul la o catalogare a evenimentelor de risc în
vederea stabilirii celor care necesită o atenţie deosebită.

3.2 Analiza cantitativă a riscului

Analiza cantitativă se referă la stabilirea nivelului impactului unui

eveniment de risc. Dacă analistul de risc nu poate da o probabilitate exactă a
apariţiei unui astfel de eveniment, în schimb el poate calcula dimensiunea
pierderilor sau deprecierilor generate.
În acest sens, managementul riscului a dezvoltat o serie de metode şi
tehnici de calcul care să ajute analiştii în stabilirea dimensiunilor impactului unui
eveniment de risc. Printre aceste metode distingem:
- Modelarea riscului
- Analiza valorii aşteptate
- Analiza ratei beneficiu-cost
- Analiza pe baza arborelui decizional
- Metoda simulărilor Monte Carlo
 Modelarea riscului

În domeniul aeronauticii, proiectanţii unui nou aparat realizează o machetă

la scară a viitorului avion şi testează această machetă în diverse condiţii,
simulând astfel comportamentul în realitate
Simularea constă practic în testarea unui model în condiţii reale, motiv
pentru care această metodă de analiză mai poartă şi denumirea de modelare.
Procesul de simulare ajută la înţelegerea diverselor fenomene ale realităţii
şi totodată conferă posibilitatea analistului de a prevedea un comportament într-
un anumit scenariu.
În managementul riscului simulările se rezumă la testarea modelelor de
risc în condiţii reale utilizând instrumente dintre cele mai variate, pornind de la
banale tabele, până la calcule matematice avansate. Indiferent de instrumentul
folosit, modelarea riscului permite analistului să examineze urmările unui
eveniment de risc prin simularea acestuia în condiţiile realităţii.
Pentru a exemplifica simularea unui model de risc vom considera un buget
de cheltuieli privind o activitate de proiectare. La această activitate participă două
categorii de personal şi anume: ingineri şi personal tehnic. În termen de 50 de
zile inginerii trebuie să finalizeze sarcinile care le revin, iar pentru pregătirea
necesarului tehnologic şi întreţinerea acestuia, personalul tehnic lucrează 100 de
zile. Costurile acestei activităţi de proiectare sunt prezentate în tabelul 3.1.

Costul
Cost
cumulat
Costuri privind forţa de muncă
- ingineri (50 zile * 300€/zi) 15.000 €
- personal tehnic (100 zile * 200€/zi 20.000 €
Subtotal 35.000 € 35.000€
Prime acordate personalului
- prime acordate (25%) 8.750 €
Subtotal 8.750 € 43.750 €
Cheltuieli indirecte
- cheltuieli indirecte (65% din fondul de salarii) 28.438 €
Subtotal 28.438 € 72.188 €
Cheltuieli directe
- materiale consumabile 12.000 €
- alte cheltuieli 7.500 €
Subtotal 19.500 € 91.688 €
Taxe
- Taxe 7.500 €
Subtotal 7.500 € 99.188 €
TOTAL 99.188 €

Tabelul 3.1. Bugetul activităţii de proiectare

 La fel ca şi în realitate, se simulează apariţia şi manifestarea unor
evenimente de risc. În cazul nostru, datorită unor faptului că nu au fost găsiţi
ingineri care să lucreze cu 30 € pe zi, a fost necesară angajarea a 10 ingineri cu
35 €/zi, fapt ce a condus la o creştere a costurilor privind forţa de muncă cu 2.500
€. În simulare se mai presupune o defecţiune tehnică care implică personalul
tehnic să efectueze reparaţiile necesare timp de 20 de zile, fapt ce a determinat
încă o creştere a costurilor salariale cu 4.000 €.
În urma acestor modificări se refac calculele din buget, obţinându-se astfel
bugetul revizuit din tabelul 3.2. Se observă că sumele care au suferit modificări
au fost marcate.

Costul
Cost
cumulat
Costuri privind forţa de muncă
- ingineri (50 zile * 300€/zi) 17.500 €
- personal tehnic (100 zile * 200€/zi 24.000 €
Subtotal 41.500 € 41.500€
Prime acordate personalului
- prime acordate (25%) 10.375 €
Subtotal 10.375 € 51.875 €
Cheltuieli indirecte
- cheltuieli indirecte (65% din fondul de salarii) 33.719 €
Subtotal 33.719 € 85.594 €
Cheltuieli directe
- materiale consumabile 12.000 €
- alte cheltuieli 7.500 €
Subtotal 19.500 € 105.094 €
Taxe
- Taxe 7.500 €
Subtotal 7.500 € 112.594 €
TOTAL 112.594 €

Tabelul 3.2. Bugetul activităţii de proiectare revizuit

În bugetul revizuit, datorită înlănţuirii valorilor, se poate observa impactul

pe care l-a avut un eveniment asupra costurilor activităţii, respectiv s-a înregistrat
o creştere de la 99.188 € la 112.594 €.

În managementul riscului mai este întâlnită o altă metodă de modelare a

riscului, şi anume metoda Diagramei PERT/CPM. Denumirea acestei metode
derivă din Program Evaluation and Review Tehnique şi Critical Path Method.
Diagrama PERT a fost dezvoltată în anii 1950 de către Marina Americană cu
scopul planificării proiectului militar Polaris (proiectarea unor rachete).
 Metoda drumului critic (Critical Path Method) a fost creată de către
DuPont, tot în anii 1950, cu scopul planificării unor proiecte de anvergură în
domeniul chimiei.
Combinarea acestor două metode permite planificarea unui proiect în
vederea estimării timpului necesar finalizării acestuia. În acest sens s-a dezvoltat
un sistem de diagrame care permite vizualizarea modului în care sunt împărţite
atribuţiile personalului implicat în proiect, precum şi modul în care aceste sarcini
sunt îndeplinite în timp.
Prin intermediul diagramelor PERT/CPM se pot depista efectele oricărei
schimbări asupra planificării activităţilor. Astfel se pot identifica efectele
manifestării unui risc prin simularea acestuia în cadrul diagramelor, rezultatele
obţinute astfel fiind o cuantificare a efectului riscului asupra proiectului.
De exemplu, o activitate cuprinde patru operaţii pe care le poate efectua o
persoană într-un timp de 15 zile astfel:
- operaţia 1: 4 zile
- operaţia 2: 3 zile
- operaţia 3: 5 zile
- operaţia 4: 3 zile.
Persoana implicată în finalizarea activităţii este plătită cu 30€ pe zi, deci
pentru întregul proiect va primi 450€ în 15 zile. Diagrama activităţii sale este
reprezentată în figura 3.3.

START

Operaţiunea 1
4 zile

Operaţiunea 2
3 zile

Operaţiunea 3
5 zile

Operaţiunea 4
3 zile

STOP

Figura 3.3. Diagrama operaţiilor

 Datorită faptului că operaţiile nu sunt interdependente, managerul
proiectului analizează impactul pe care îl poate avea angajarea unei persoane care
să preia două din operaţii, celelalte două rămânând în sarcina primei persoane.
Noul angajat este plătit cu 40 € pe zi, iar datorită competenţelor sale
profesionale primeşte în sarcină operaţiunile 3 şi 4. Diagrama acestei situaţii este
reprezentată în figura 3.4.

START
Persoana 1 Persoana 2

Operaţiunea 1 Operaţiunea 3
4 zile 5 zile

Operaţiunea 2 Operaţiunea 4
3 zile 3 zile

STOP

Figura 3.4. Diagrama operaţiilor în cazul distribuirii sarcinilor

Analizând noua diagramă, managerul observă că durata terminării

activităţii s-a diminuat de la 15 zile la 8 zile, respectiv durata celei mai lungi
succesiuni de operaţii, succesiune numită şi drumul critic. În diagramă, drumul
critic este marcat cu săgeţi distincte, şi se referă la ramura care determină
lungimea perioadei de timp necesare finalizării proiectului. Aceasta este marcată
întotdeauna de perioada cea mai lungă.
Din punct de vedere financiar, costurile salarizării se prezintă astfel:
- persoana 1 – lucrează 7 zile cu un tarif de 30 € pe zi, deci
primeşte în total 210 €;
- persoana 2 – lucrează 8 zile cu un tarif de 40 € pe zi, deci
primeşte în total 320 €;
Se observă că în al doilea caz, fondul de salarii aferente activităţii au
crescut de la 450 € la 530 €, situaţie nefavorabilă proiectului.
În acest caz, managerul trebuie să ia o decizie cu privire la noua soluţie,
respectiv acceptă sau nu, o scurtare a timpului de finalizare a activităţii cu 7 zile
concomitent cu o creştere a costurilor cu 80 €, deci el trebuie să pună în balanţă
timpul sau banii.
Pentru a exemplifica importanţa drumului critic vom considera un flux
tehnologic care este format din 5 operaţii cu următorii timpi de realizare:
- operaţia 1: 3 minute
- operaţia 2: 2 minute
 - operaţia 3: 2 minute
- operaţia 4: 4 minute
- operaţia 5: 2 minute

START

Operaţiunea 1
3 minute
Operaţiunea 3
2 minute
Operaţiunea 2
2 minute

Operaţiunea 4
4 minute

Operaţiunea 5
2 minute

STOP

Figura 3.5. Diagrama fluxului tehnologic

Se poate observa în figura 3.5. că fluxul tehnologic are un timp mort de 3

minute, pe ramura corespunzătoare operaţiunii 3. Managerul trebuie să i-a o
decizie în acest sens cu scopul limitării duratei fluxului tehnologic, care este
reprezentată de lungimea drumului critic din schemă (3+2+4+2=11 minute).
În acest sens, el propune mutarea operaţiunii patru imediat după
operaţiunea 3 cu scopul de a diminua timpul mort dintre fazele procesului. Noua
diagramă este reprezentată în figura 3.6.
Se poate observa că în cadrul noului flux tehnologic drumul critic s-a
schimbat, respectiv urmează succesiunea operaţiunilor 3, 4 şi 5, deoarece această
succesiune determină actuala durată a procesului.
Noua durată a procesului tehnologic a scăzut cu trei minute de la 11 la 8
minute, datorită diminuării timpilor morţi de la 3 la 1 minut.
Analizând rezultatele modificării schemei fluxului tehnologic, managerul
poate lua o decizie în acest sens. Dacă managerul, de exemplu, ar fi inversat
operaţiunea 3 cu operaţiunea 4, drumul critic nu s-ar fi modificat, în schimb
timpul mort va scade de la 3 minute la 1 minut, determinând şi o scădere a
întregului proces de la 11 la 9 minute.
 Se observă că a doua modificare presupune o diminuare a duratei cu 2
minute, comparativ cu prima care a scurtat procesul tehnologic cu 3 minute, deci
managerul ar trebui să opteze pentru varianta cu timpul cel mai scurt.

START

Operaţiunea 1 Operaţiunea 3
3 minute 2 minute

Operaţiunea 2 Operaţiunea 4
2 minute 4 minute

Operaţiunea 5
2 minute

STOP

Figura 3.6. Diagrama noului flux tehnologic

Analizând această problemă din punctul de vedere al riscului, presupunem

că operaţiunea 2 implică un risc de depăşire a timpului cu 3 minute.
Probabilitatea apariţiei acestui risc este foarte mare, motiv pentru care pune în
pericol finalizarea în termen a fluxului.
Implementând riscul în cele două diagrame, managerul poate obţine o
informaţie utilă referitoare la timpul de execuţie prin modificarea timpului
operaţiei 3 de la 2 minute la 5 minute în cele două diagrame. Rezultatul
modificării este prezentat în figura 3.7.
Se poate observa că în urma implementării riscului în prima variantă a
fluxului tehnologic, timpul necesar finalizării acestuia nu s-a modificat deoarece
durata operaţiunii 3 nu a depăşit timpul mort, care în acest caz a fost un timp de
rezervă. Totodată, se poate observa că drumul critic s-a ramificat ca urmare a
egalităţii duratei celor două ramificaţii.
În schimb, în cazul celei de a doua variante a fluxului tehnologic, se
observă că poziţia drumului critic nu s-a modificat, în schimb durata procesului
tehnologic creşte de la 8 minute la 11 minute, fapt ce arată dimensiunea efectului
produs de manifestarea riscului.
Analizând cele două tipuri de fluxuri tehnologice şi efectele implementării
unui risc asupra lor, managerul poate lua o decizie cu privire la varianta optimă
de implementare.
 Varianta 1 a Varianta 2 a
fluxului tehnologic fluxului tehnologic

START START

Operaţiunea 1 Operaţiunea 1 Operaţiunea 3

3 minute 3 minute 5 minute
Operaţiunea 3
5 minute
Operaţiunea 2 Operaţiunea 2 Operaţiunea 4
2 minute 2 minute 4 minute

Operaţiunea 4 Operaţiunea 5
4 minute 2 minute
Modificarea
duratei
Operaţiunea 5 STOP
Operaţiunii 3
2 minute

STOP

Figura 3.7. Implementarea riscului în diagramele fluxului tehnologic

Aşa cum s-a putut observa în exemplele de mai sus, avantajul utilizării
modelării riscului constă în precizia analizei efectuate. Astfel modelele ajută
analistul să observe efectele pe care le poate produce un risc prin modificarea
parametrilor şi variabilelor proiectate.

Valoarea aşteptată

Cea mai simplă metodă de cuantificare a riscurilor este aceea a valorii

aşteptate (VA), care se calculează ca produs între probabilităţile de apariţie ale
anumitor evenimente şi efectele acestora.
Această metodă presupune parcurgerea a trei etape:
1. Stabilirea probabilităţii riscului
2. Stabilirea impactului asupra activităţii
3. Calculul valorii aşteptate.
Stabilirea probabilităţii riscului se face cel mai adesea utilizând date
istorice sau date statistice. De asemenea, această probabilitate se poate calcula cu
ajutorul instrumentarului matematic pe baza unei serii de indicatori.
Impactul apariţiei riscului se cuantifică analizând efectele şi calculând
costurile diminuării sau eliminării acestora.
 Calculul valorii aşteptate se face cu ajutorul următoarei relaţii:

VAa = Pa ⋅ E a ,

Unde,

- VAa – valoarea aşteptată a evenimentului a;

- Pa– probabilitatea de apariţie a evenimentului a;
- Ea – efectul apariţiei fenomenului a.
De exemplu, în cazul unei companii de foraj, care face un studiu de
fezabilitate a unui zăcământ de petrol, determinarea riscurilor are un impact
major asupra calculaţiei costurilor şi implicit asupra fezabilităţii proiectului.
Astfel, pe parcursul activităţii de forare există riscul apariţiei unui strat de rocă,
caz care necesită o suplimentare a costurilor de forare cu 10%. Probabilitatea
apariţiei acestui fenomen este determinată din statistici şi prospecţiuni, şi se
ridică la valoarea de 25%. Valoarea prejudiciului în acest caz este cifrată la suma
de 100.000 €, deci valoarea aşteptată va fi:

VAa = 0,25 X 100.000 = 25.000 €

În acest caz, antreprenorul poate include în studiul de fezabilitate un cost

suplimentar de 25.000 € pentru prevenirea acestui risc, chiar dacă acest
eveniment nu se produce. Se are în vedere posibilitatea producerii sale la o altă
forare, iar în cazul apariţiei, cheltuielile suplimentare vor fi acoperite din
câştigurile obţinute din situaţiile în care riscul nu a apărut.
Adesea metoda valorii aşteptate este utilizată în domeniul investiţiilor
financiare, de exemplu pentru a determina valoarea aşteptată privind cotaţia la
bursă a unui portofoliu de acţiuni se cunosc următoarele date:
- acţiunile la societatea A – au o probabilitate de 80% de a atinge valoarea
3.000 €
- acţiunile la societatea B – au o probabilitate de 75% de a atinge valoarea
2.000 €
- acţiunile la societatea C – au o probabilitate de 60% de a atinge valoarea
1.000 €
Pornind de la acestea date, analistul poate determina valoarea aşteptată a
cotaţiilor fiecărei societăţi prin înmulţirea probabilităţilor cu valorile prognozate
astfel:
- valoarea aşteptată a acţiunilor societăţii A – 80% X 3.000 € = 2.400 €
- valoarea aşteptată a acţiunilor societăţii B – 75% X 2.000 € = 1.500 €
- valoarea aşteptată a acţiunilor societăţii B – 60% X 1.000 € = 600 €
 Prin însumarea rezultatelor se obţine valoarea aşteptată a portofoliului:

VAportofoliului = 2.400 € + 1.500 € + 600 € = 4.500 €

Ştiind că actualele cotaţii ale acţiunilor sunt următoarele:

- acţiunile societăţii A – 2,5 € / bucată
- acţiunile societăţii B – 1,9 € / bucată
- acţiunile societăţii C – 0,6 € / bucată,
iar portofoliul conţine câte 1000 de acţiuni din fiecare categorie, se poate
determina valoarea actuală a portofoliului la 5.000 €:

Vportofoliului = 2,5 €/buc X 1.000 buc + 1,9 €/buc X 1.000 buc + 0,6 €/buc X 1.000
buc =
= 2.500 € + 1.900 € + 600 € = 5.000 €

Cunoscând toate aceste date, analistul de risc poate spune că investiţia

făcută nu se poate deprecia cu mai mult de 500 €, respectiv diferenţa dintre
valoarea actuală a portofoliului şi valoarea aşteptată a acestuia:

Vdeprecierii portofoliului = Vportofoliului - VAportofoliului = 5.000 € – 4.500 € = 500 €

Totodată, investiţia făcută poate aduce valoarea portofoliului la 6.000 €,

deci un profit de 1.000 €. Punând în balanţă cele două valori, respectiv valoarea
deprecierii portofoliului (500 €) şi valoarea profitului aşteptat (1.000 €),
managerul poate lua o decizie privind investiţia. Acesta este stimulat de un profit
dublu faţă de o eventuală pierdere, motiv pentru care îşi asumă riscul de a pierde
500 € cu şansa de a câştiga 1.000.
Un alt exemplu privind valoarea aşteptată constă în programarea unui
traseu rutier în vederea efectuării unui transport şi luarea unei decizii în acest
sens. Transportul trebuie să plece din Bacău în direcţia Târgu Neamţ. Pentru a
ajunge la destinaţie există două variante de traseu, prezentate în figura 3.8. şi
anume:
- Bacău – Piatra Neamţ – Târgul Neamţ
- Bacău – Roman – Cristeşti – Târgu Neamţ
Prima variantă de traseu are o lungime de 100 de kilometri pe un drum de
interes naţional, în timp ce a doua variantă are o lungime de 110 de kilometri, din
care 90 sunt pe drum de interes european, iar 20 pe drum de interes judeţean.
Caracteristicile privind viteza de deplasare şi condiţiile de trafic aferente
drumurilor sunt următoarele:
- drumul european – permite o deplasare cu o viteză medie de 90
km/h în condiţii cu patru benzi de circulaţie;
- drumul naţional – permite o deplasare cu o viteză medie de 60
km/h în condiţii cu două benzi de circulaţie;
 - drumul judeţean – permite o deplasare cu o viteză medie de 30
km/h în condiţii cu două benzi de circulaţie şi prezenţa în trafic a
utilajelor agricole şi atelajelor cu tracţiune animală.

Destinaţie Târgu Neamţ

Cristeşti
20 Km

N
45 Km
50 Km
V E

Piatra Neamţ
Roman
S
40 Km
55 Km

Plecare Bacău

Legendă

Drum judeţean 30 Km/h

Drum naţional 60 Km/h
Drum european 90 m/h
Figura 3.8. Rutele posibile pentru traseul Bacău – Târgu Neamţ

În tabelul 3.3. sunt prezentaţi toţi parametrii transportului, respectiv:

distanţele, vitezele medii de deplasare în funcţie de fiecare categorie de drum,
timpul planificat, probabilitatea de încadrare în acest timp şi probabilităţile de
depăşire a acestuia.
Cunoscându-se distanţa şi viteza medie de deplasare, s-a calculat timpul
planificat astfel:

V
T= ,
D

unde T – timpul exprimat în ore (h),

V – viteza exprimată în km/h,
D – distanţa exprimată în kilometri (km).
 Utilizând această formulă de calcul s-au determinat timpii necesari
parcurgerii rutelor specificate cu următoarele valori:
- Varianta 1:
• pe ruta Bacău – Piatra Neamţ – 55 de minute;
• pe ruta Piatra Neamţ – Târgu Neamţ –45 minute;
- Varianta 2:
• pe ruta Bacău – Roman – 27 de minute;
• pe ruta Roman – Cristeşti – 33 de minute;
• pe ruta Cristeşti – Târgu Neamţ – 40 de minute.
Probabilităţile de obţinere a vitezelor stabilite pentru fiecare categorie de
drum au fost determinate pe baza datelor statistice şi sunt următoarele:
- pentru drumurile europene – probabilitatea de a obţine o viteză
medie de 90 Km/h este de 90%, respectiv 0,9;
- pentru drumurile naţionale – probabilitatea de a obţine o viteză
medie de 60 Km/h este de 50%, respectiv 0,5, datorită faptului că
circulaţia pe două benzi este deseori îngreunată de aglomeraţia
şoselei;
- pentru drumurile judeţene – probabilitatea de a obţine o viteză
medie de 30 Km/h este de 30%, respectiv 0,3, datorită circulaţiei
pe două benzi şi a prezenţei atelajelor şi utilajelor agricole care
determină scăderi repetate de viteză până la limita evitării
pericolelor.
În situaţiile în care nu au fost îndeplinite vitezele, respectiv duratele
planificate, există depăşiri care pot fi cuprinse între 10% şi 30% din perioada
programată cu următoarele probabilităţi:
- pentru ruta Bacău – Piatra Neamţ – timpul estimat este de 55
minute cu o probabilitate de 0,5, deci o depăşire a acestuia poate
fi:
• 10% - 6 minute, deci durata deplasării creşte la 61 de minute
cu o probabilitate de 0,25;
• 20% - 11 minute, deci durata deplasării creşte la 66 de
minute cu o probabilitate de 0,15;
• 30% - 17 minute, deci durata deplasării creşte la 72 de
minute cu o probabilitate de 0,10;
- pentru ruta Piatra Neamţ – Târgu Neamţ – timpul estimat este de
45 minute cu o probabilitate de 0,5, deci o depăşire a acestuia
poate fi:
• 10% - 5 minute, deci durata deplasării creşte la 50 de minute
cu o probabilitate de 0,25;
• 20% - 9 minute, deci durata deplasării creşte la 54 de minute
cu o probabilitate de 0,15;
• 30% - 14 minute, deci durata deplasării creşte la 59 de
minute cu o probabilitate de 0,10;
 - pentru ruta Bacău – Roman – timpul estimat este de 27 minute cu
o probabilitate de 0,9, deci o depăşire a acestuia poate fi:
• 10% - 2 minute, deci durata deplasării creşte la 29 de minute
cu o probabilitate de 0,10;
• 20% - 5 minute, deci durata deplasării creşte la 32 de minute
cu probabilitate 0;
• 30% - 8 minute, deci durata deplasării creşte la 35 de minute
cu probabilitate 0;
- pentru ruta Roman – Cristeşti – timpul estimat este de 33 minute
cu o probabilitate de 0,9, deci o depăşire a acestuia poate fi:
• 10% - 4 minute, deci durata deplasării creşte la 37 de minute
cu o probabilitate de 0,1;
• 20% - 7 minute, deci durata deplasării creşte la 40 de minute
cu probabilitate 0;
• 30% - 10 minute, deci durata deplasării creşte la 43 de
minute cu probabilitate 0;
- pentru ruta Cristeşti – Târgu Neamţ – timpul estimat este de 40
minute cu o probabilitate de 0,3, deci o depăşire a acestuia poate
fi:
• 10% - 4 minute, deci durata deplasării creşte la 44 de minute
cu o probabilitate de 0,40;
• 20% - 8 minute, deci durata deplasării creşte la 48 de minute
cu o probabilitate de 0,20;
• 30% - 12 minute, deci durata deplasării creşte la 52 de
minute cu o probabilitate de 0,10;
Având la dispoziţie aceste date, analistul poate determina valoarea
aşteptată privind timpul necesar fiecărei rute în parte utilizând următoarea relaţie
de calcul:

Ta = (t 0 ⋅ p0 ) + (t1 ⋅ p1 ) + (t 2 ⋅ p 2 ) + (t 3 ⋅ p3 ) ,

unde: Ta – Timpul aşteptat;

t0 – Timpul deplasării planificat;
p0 – Probabilitatea respectării planificării;
t1 – Timpul deplasării în situaţia depăşirii timpului planificat cu 10%;
p1 – Probabilitatea depăşirii planificării cu 10%;
t2 – Timpul deplasării în situaţia depăşirii timpului planificat cu 20%;
p2 – Probabilitatea depăşirii planificării cu 20%;
t3 – Timpul deplasării în situaţia depăşirii timpului planificat cu 30%;
p3 – Probabilitatea depăşirii planificării cu 30%;
 Aplicând relaţia de calcul pentru fiecare rută în parte obţinem următoarele
calcule:
- pentru ruta Bacău – Piatra Neamţ:

Ta = (55 ⋅ 0,50) + (61⋅ 0,25) + (66 ⋅ 0,15) + (72 ⋅ 0,10)

Ta = 27,50 + 15,13 + 9,90 + 7,15
Ta = 59,68 minute

- pentru ruta Piatra Neamţ – Târgu Neamţ:

Ta = (45 ⋅ 0,50) + (50 ⋅ 0,25) + (54 ⋅ 0,15) + (59 ⋅ 0,10)

Ta = 22,50 + 12,38 + 8,10 + 5,85
Ta = 54,25 minute

- pentru ruta Bacău – Roman:

Ta = (27 ⋅ 0,90) + (29 ⋅ 0,10) + (32 ⋅ 0) + (35 ⋅ 0)

Ta = 24 + 2,93 + 0 + 0
Ta = 26,93 minute

- pentru ruta Roman – Cristeşti:

Ta = (33 ⋅ 0,90) + (37 ⋅ 0,10) + (40 ⋅ 0) + (43 ⋅ 0)

Ta = 30 + 3,67 + 0 + 0
Ta = 33,67 minute

- pentru ruta Cristeşti – Târgu Neamţ:

Ta = (40 ⋅ 0,30) + (44 ⋅ 0,40) + (48 ⋅ 0,20) + (52 ⋅ 0,10)

Ta = 12 + 17,6 + 9,6 + 5,2
Ta = 44,40 minute

Rezultatul acestor calcule este prezentat şi în tabelul 3.3, tabel în care s-au
calculat şi totalurile pentru cele două variante:
- Varianta 1:
• Distanţa totală – 100 km
• Timpul planificat – 100 minute
• Timpul aşteptat – 108,5 minute
- Varianta 2:
• Distanţa totală – 110 km
• Timpul planificat –100 minute
• Timpul aşteptat – 105 minute
 Timpul Probabilitatea Probabilitatea de a depăşi Timpul
Distanţa Viteza
Ruta planificat de încadrare planificarea cu: aşteptat
(Km) (Km/h)
(minute) în planificare 10% 20% 30% (minute)

Varianta 1 – Bacău – Piatra Neamţ – Târgu Neamţ

Bacău – Piatra Neamţ 55 60 55 0,5 0,25 0,15 0,1 59,68
Piatra Neamţ – Tg.Neamţ 45 60 45 0,5 0,25 0,15 0,1 48,83
TOTAL 100 - 100 - - - - 108,50

Varianta 2 – Bacău – Roman – Cristeşti – Târgu Neamţ

Bacău - Roman 40 90 27 0,9 0,1 0 0 26,93
Roman - Cristeşti 50 90 33 0,9 0,1 0 0 33,67
Cristeşti – Tg.Neamţ 20 30 40 0,3 0,4 0,2 0,1 44,40
TOTAL 110 - 100 - - - - 105,00

Tabelul 3.3. Calculul valorii aşteptate privind durata transportului

Analizând aceste rezultate, se poate observa că managerul poate opta

pentru varianta a doua, deşi are o distanţă mai mare, timpul planificat fiind
acelaşi, are valoarea aşteptată a duratei transportului mai mică.
Fără calculul valorii aşteptate, dat fiind faptul că durata estimată este
aceeaşi, decidentul sigur ar fi optat pentru varianta 1, pentru că traseul este mai
scurt, fără să ştie implicaţia riscului ca planificarea transportului să fie depăşită.

Analiza ratei beneficiu-cost

În activitatea lor, specialiştii în economie şi finanţe au încercat cu ajutorul

ratei beneficiu-cost să determine politicile financiare optime care să genereze
profituri maxime. Aceste analize ajută managerii să determine modul în care
variază beneficiile la diferite schimbări ale mediului economic.
Analiza ratei beneficiu-cost este adesea utilizată în luarea deciziilor
privind investiţiile, incluzând aici şi alegerea unui proiect de investiţii, dar şi în
cuantificarea impactului pe care îl poate genera un anumit eveniment asupra
proiectului sau investiţiei respective, deci în analiza cantitativă a riscului.
Cadrul conceptual al ratei beneficiu-cost este foarte simplu: se raportează
beneficiile la costurile aferente.

beneficii
rbeneficiu −cos t =
costuri

Acest indicator prezintă profitul obţinut pentru o unitate monetară

investită. De exemplu, o societate X a cumpărat acţiuni la o societate Y în
valoare de 50.000 €. Astăzi acţiunile valorează 75.000 €, motiv pentru care
societatea X decide să le vândă pentru a obţine un profit de 25.000 €.
Se poate identifica un beneficiu de 75.000 €, datorită vânzării acţiunilor, şi
un cost de 50.000 €, datorită investiţiei făcute, de unde rezultă rata beneficiu-cost
a investiţiei făcute are următoarea valoare:
 75.000
rbeneficiu −cos t = = 1,5
50.000

Semnificaţia rezultatului obţinut este următoarea: la 1 € investit, s-au

obţinut beneficii de 1,5 €, respectiv un profit de 50 cenţi (1,5 € - 1 € = 0,5 €).
Valoarea ratei beneficiu-cost poate oscila între următoarele valori:
- între 0 şi 1 – reprezintă situaţia în care nivelul costurilor
depăşeşte nivelul beneficiilor, deci raportul devine subunitar. De
exemplu, valoarea de 0,85 exprimă faptul că la 1 € investit se
obţine un beneficiu de 0,85 €, deci investiţia este în pierdere;
- 1 – reprezintă situaţia în care costurile sunt egale cu beneficiile,
de exemplu la 1 € investit se obţine un beneficiu de 1 €, deci
investiţia are un profit 0;
- peste 1 – reprezintă situaţia în care nivelul costurilor este mai mic
decât nivelul beneficiilor, deci raportul este supraunitar. De
exemplu, pentru valoarea 1,85 €, la un 1 € investit se obţine un
beneficiu de 1,85 €, deci investiţia a generat un profit de 0,85 €.
Spre exemplu, managerul unei societăţi trebuie să decidă asupra achiziţiei
unui sistem informatic de gestiune a operaţiilor. Bugetul investiţiei şi riscurile
asociate acesteia sunt prezentate în tabelul 3.4.a.

Valoarea Valoarea
Valorile Probabilitatea
aşteptată a aşteptată a
Investiţiei Riscului
riscului investiţiei
Costuri
Cost de achiziţie 25.000 € 0,15 3.750 € 28.750 €
Cost de operare 55.000 € 0,35 19.250 € 74.250 €
Cost de întreţinere 60.000 € 0,25 15.000 € 75.000 €
TOTAL 140.000 € 178.000 €

Beneficii
Economia reducerii de personal 120.000 € 0,15 18.000 € 102.000 €
Economia reducerii consumului de
materiale 90.000 € 0,20 18.000 € 72.000 €
Economia reducerii costurilor privind
utilităţile 25.000 € 0,10 2.500 € 22.500 €
TOTAL 235.000 € 196.500 €
Rata beneficiu-cost 1,68 1,10

Tabelul 3.4.a. Bugetul investiţiei şi riscurile asociate acesteia

Din datele prezentate în tabelul de mai sus se poate observa că au fost

combinate două metode de analiză a riscului, respectiv analiza ratei beneficiu-
cost cu analiza valorii aşteptate.
Practic s-au calculat valorile aşteptate la risc pentru bugetul investiţiei,
rezultând astfel două valori ale ratei beneficiu-cost: una pentru bugetul de
investiţie şi una pentru valoarea la risc a investiţiei.
 Rata beneficiu-cost a bugetului de investiţii este de 1,68, deci are o
valoare supraunitară, fapt ce semnifică o situaţie favorabilă investiţiei (un profit
de 0,68 € la fiecare 1 € investit.
Rata beneficiu-cost pentru bugetul supus riscului este de asemenea
supraunitară, respectiv 1,10 €. Deci, se poate spune că şi în condiţii de risc se
poate obţine un profit de 0,10 € pentru 1 € investit.
Datorită faptului că ambele rate sunt supraunitare, managerul poate lua o
decizie în favoarea demarării investiţiei deoarece prin asumarea riscurilor
generate de aceasta, proiectul nu generează pierderi.
Decizia poate să nu fie luată în situaţia din tabelul 3.4.b., unde riscurile
sunt mai mari, lucru care determină o valoare aşteptată a investiţiei subunitară.

Valoarea Valoarea
Valorile Probabilitatea
aşteptată a aşteptată a
Investiţiei Riscului
riscului investiţiei
Costuri
Cost de achiziţie 25.000 € 0,25 6.250 € 31.250 €
Cost de operare 55.000 € 0,75 41.250 € 96.250 €
Cost de întreţinere 60.000 € 0,35 21.000 € 81.000 €
TOTAL 140.000 € 208.500 €

Beneficii
Economia reducerii de personal 120.000 € 0,45 54.000 € 66.000 €
Economia reducerii consumului de
90.000 € 0,35 31.500 € 58.500 €
materiale
Economia reducerii costurilor privind
25.000 € 0,50 12.500 € 12.500 €
utilităţile
TOTAL 235.000 € 137.000 €
Rata beneficiu-cost 1,68 0,66

Tabelul 3.4.b. Bugetul investiţiei şi riscurile asociate acesteia

Se poate observa că în al doilea caz, manifestarea riscurilor asociate

investiţiei poate duce la o pierdere de 44 cenţi pentru fiecare 1 € investit datorită
creşterii probabilităţilor de manifestare a riscurilor, motiv pentru care managerul
poate să respingă proiectul de investiţii.

Analiza pe baza arborelui decizional

Arborii decizionali sunt instrumente care descriu interacţiunile cheie dintre

decizii şi evenimentele aleatorii, aşa cum sunt percepute de decidenţi. Ramurile
arborelui reprezintă fie decizii, fie rezultate aleatoare sau incerte, respectând
următoarele două reguli:
- probabilităţile de pe fiecare ramură şi subramură se înmulţesc;
- suma probabilităţilor asociate unui nod este egală cu 100%.
 80% Succes (36%)

Proiectul 1
45% 20% Eşec (9%)
START
70% Succes (38,5%)
55%
Proiectul 2

30% Eşec (16,5%)

Figura 3.9. – Arbore decizional

Aplicând regulile arborelui decizional, obţinem următoarele valori:

- şansele de succes în implementarea proiectului 1 sunt de
45% X 80% = 36%;
- şansele de eşec în implementarea proiectului 1 sunt de
45% X 20% = 9%;
- şansele de succes în implementarea proiectului 2 sunt de
55% X 70% = 38,5%;
- şansele de eşec în implementarea proiectului 1 sunt de
55% X 30% = 16,5%;
Se poate observa că probabilitatea cea mai mare o are implementarea proiectului
2, respectiv 38,5% şanse de succes, motiv pentru care decidentul trebuie să aleagă
această variantă.
Pentru exemplificare alegem următoarea situaţie: se au în vedere două proiecte
de acţiune. Managerul trebuie să decidă care proiect trebuie implementat ştiind că:
- Proiectul 1:
o 20% şanse de a câştiga 900 milioane,
o 80% şanse de a pierde 180 milioane;
- Proiectul 2:
o 30% şanse de a câştiga 800 milioane
o 70% şanse de a pierde 210 milioane.
Aplicând metoda arborelui decizional, şi mai ştiind că managerul are şanse egale
de a alege unul din proiecte, putem genera următorul arbore decizional:
 20% 900 mil. (10%)

Proiectul 1
50% 80% -180 mil. (40%)
START
30% 800 mil. (15%)
50%
Proiectul 2

70% -210 mil. (35%)

Figura 3.10. – Determinarea valorii aşteptate cu ajutorul arborelui decizional

Aplicând regulile arborelui decizional obţinem valorile probabilităţilor celor

patru variante de acţiune, respectiv valorile din paranteză. Valorile au fost obţinute
înmulţind probabilităţile pe fiecare ramură a arborelui.
Analizând valoric, proiectul 1 furnizează cel mai mare câştig şi cea mai mică
pierdere, dar din punct de vedere a probabilităţilor, proiectul 2 are cele mai mari şanse
de câştig şi cele mai mici de pierdere.
Combinând această tehnică cu metoda valorii aşteptate putem măsura şi în bani
efectele fiecărei decizii. Astfel, valoarea aşteptată a unei decizii este reprezentată de
suma valorilor aşteptate tuturor efectelor rezultând din acea decizie:
- VAProiectul 1 = VA1 + VA2 = 36 milioane
o VA1 = 20% X 900 mil = 180 mil;
o VA2 = 80% X -180 mil = -144 mil;
- VAProiectul 2 = VA3 + VA4 = 30 milioane
o VA3 = 30% X 800 mil = 240 mil;
o VA4 = 70% X -210 mil = 210 mil.
Se poate observa că valoarea aşteptată a Proiectului 1 este mai mare decât
valoarea aşteptată a Proiectului 2, deci decidentul va opta pentru primul caz, deşi are o
probabilitate de eşec mare; dar posibilitatea unui câştig major îl determină pe acesta să
îşi asume aceste riscuri.
Un alt exemplu de utilizare a arborilor decizionali constă în analiza cauzelor
unui accident de circulaţie. Se consideră că urmările unui accident sunt doar materiale,
şi au următoarele posibile cauze:
1. defecţiune tehnică cu o probabilitate de 55%;
1.1.defecţiuni la sistemul de frânare cu o probabilitate de 40%;
1.1.1.defecţiune la una din conductele de frână cu o probabilitate de 75%;
1.1.2.defecţiune la pompa de frână cu o probabilitate de 25%;
1.2.defecţiuni la sistemul de iluminare cu o probabilitate de 10%;
1.2.1.scurt circuit cu o probabilitate de 100%
1.3.defecţiuni la sistemul de direcţie cu o probabilitate de 50%.
1.3.1.defecţiune a coloanei de direcţie cu o probabilitate de 25%;
1.3.2.defecţiunea castei de direcţie cu o probabilitate de 45%;
1.3.3.defecţiunea la articulaţiile de direcţie cu o probabilitate de 30%.
 2. vina şoferului cu o probabilitate de 45%.
2.1.oboseala la volan cu o probabilitate de 20%;
2.1.1.conducerea fără perioade de odihnă 100%;
2.2.consumul de alcool cu o probabilitate de 80%.
2.2.1.consumul de băuturi alcoolice cu ocazia unor evenimente cu o
probabilitate de 60%;
2.2.2.consumul de băuturi alcoolice datorită alcoolismului cu o
probabilitate de 40%.

Având toate datele problemei se poate genera arborele decizional din figura
3.11.:

Furtun de
75% frână
Defecţiune la
sistemul de Pompă de
frânare 25% frână
40%
Defecţiune la 100%
Defecţiune 10% sistemul de Scurt circuit
tehnică iluminare
Coloană de
25% direcţie
50%
55% Defecţiune la 45% Casetă de
sistemul de direcţie
Riscul de direcţie
accident 30% Articulaţii

45%
100% Lipsa de
20% Oboseală odihnă
Vina
şoferului 60% Sărbători
Consumul
80% de alcool
40% Alcoolism

Figura 3.11. – Analiza riscului de accident cu ajutorul arborelui decizional

Cu ajutorul datelor din arborele decizional şi aplicând regulile acestuia, obţinem

următoarele probabilităţi de apariţie a cauzelor:
- probabilitatea unei defecţiuni la sistemul de frânare:
P(1.1.) = 55% X 40% = 22%
- probabilitatea unei defecţiuni la sistemul de iluminare:
P(1.2.) = 55% X 10% = 5,5%
- probabilitatea unei defecţiuni la sistemul de direcţie:
P(1.3.) = 55% X 50% = 27,5%
- probabilitatea oboselii la volan:
P(2.1.) = 45% X 20% = 9%
 - probabilitatea consumului de alcool:
P(2.2.) = 45% X 80% = 36%
Detaliind pe al treilea nivel al arborelui, putem calcula probabilităţile cauzelor
de accident în funcţie fiecare tip în parte astfel:
- probabilitatea unei defecţiuni la o conductă de frână:
P(1.1.1.) = P(1.1.) X 75% = 22% X 75% = 16,5%
- probabilitatea unei defecţiuni la pompa de frână:
P(1.1.2.) = P(1.1.) X 25% = 22% X 25% = 5,5%
- probabilitatea unui scurt circuit
P(1.2.1.) = P(1.2.) X 100% = 5,5% X 100% = 5,5%
- probabilitatea unei defecţiuni la coloana de direcţie:
P(1.3.1.) = P(1.3.) X 25% = 27,5% X 25% = 6,88%
- probabilitatea unei defecţiuni la caseta de direcţie:
P(1.3.2.) = P(1.3.) X 45% = 27,5% X 45% = 12,38%
- probabilitatea unei defecţiuni la articulaţiile sistemului de direcţie:
P(1.3.3.) = P(1.3.) X 30% = 27,5% X 30% = 8,25%
- probabilitatea conducerii în starea de oboseală:
P(2.1.1.) = P(2.1.) X 100% = 9% X 100% = 9%;
- probabilitatea conducerii sub influenţa alcoolului în urma unor
sărbători:
P(2.2.1.) = P(2.2.) X 60% = 36% X 60% = 21,6%;
- probabilitatea conducerii sub influenţa alcoolului datorită
dependenţei de acesta:
P(2.2.2.) = P(2.2.) X 40% = 36% X 40% = 14,4%.

În urma calculelor se poate observa că probabilitatea cea mai mare de producere

a accidentului din exemplul nostru o are consumul de alcool cu ocazia diverselor
sărbători (21,6%), deci riscul cel mai mare de a fi victime ale unui accident de acest gen
sunt persoanele care conduc sub influenţa alcoolului mai ales în perioadele de
sărbătoare.
Totodată, se poate observa că riscul cel mai mic de producere a accidentului este
în cazul unui scurt circuit (9,5%).
 4. Planificarea riscului
O data ce riscurile au fost identificate, există o serie de opţiuni pe care
Managerul le poate adopta ca soluţii.

1. Lasă-l deoparte: În aceasta abordare, Managerul examinează impactul pe l-ar

avea situaţia de risc asupra proiectului şi hotărăşte că riscul nu trebuie să fie tratat.
Aceasta abordare ar trebui să fie utilizată doar în situaţiile când impactul riscului este
scăzut sau probabilitatea ca riscul sa aibă loc este foarte scazută. Această abordare este
periculoasă pentru riscurile de nivel mediu sau înalt.

2. Monitorizeaza riscul: În acest caz, Managerul nu tratează riscul în mod “pro-

activ”, ci îl monitorizează pentru a vedea dacă este mai mult sau mai puţin probabil pe
parcursul trecerii timpului. Dacă riscul pare mai probabil, atunci echipa trebuie să-l
trateze ulterior. Aceasta abordare se aplică riscurilor puternice cu probabilitate scăzută
de manifestare. Mai degrabă decât să elaboreze imediat un plan, Managerul preferă să
creeze un plan doar dacă probabilitatea ca riscul să aibă loc este mare. Avantajul este că
resursele limitate sunt cheltuite doar pentru riscurile cele mai probabile. Dezavantajul
este ca întârzierea reacţiei în abordarea riscului poate scădea probabilitatea tratării cu
succes a riscului pe viitor.

3. Evită riscul: A evita riscul înseamnă a elimina condiţia care se află la baza
problemei. Spre exemplu, dacă unei părţi a proiectului îi sunt asociate riscuri înalte,
atunci respectiva parte este eliminată din proiect. Riscurile asociate cu persoana
vânzătorului pot fi înlăturate dacă respectivul vânzător este înlocuit cu un altul. Aceasta
este o metodă foarte eficientă de eliminare a riscului, dar bineinţeles că nu poate fi
utilizată decât în anumite situaţii.

4. Pasează riscul: În anumite situaţii, responsabilitatea privind Managementul

riscului poate fi înlăturată din sfera proiectului către o altă entitate sau terţă parte. Spre
exemplu, riscurile de instalare pot fi înlăturate dacă această funcţie este delegată unei
terţe părţi. Aceasta poate avea o experienţă specială care-i permite să lucreze fără
riscuri, sau chiar dacă riscul este încă prezent, el se află acum pe seama altora.

5. Trateaza riscul: În majoritatea cazurilor, aceasta este abordarea recomandată.

Dacă au fost identificate riscuri la adresa proiectului, de obicei trebuie să fie luate
măsuri “pro-active” pentru ca riscurile să nu aiba loc. Un alt scop al acestei tratări este
ca impactul riscului să fie minim în cazul în care acesta are loc. În ambele cazuri se
încearcă o diminuare a riscului, fie prin diminuarea probabilităţii, fie prin diminuarea
impactului acestuia.
 Bibliografie
1. Cornescu V. ş.a., Management de la teorie la practică, Editura Universaităţii,
Bucureşti 2004;
2. J. Davidson Frame, Managing the risk in organization, San Francisco, 2001
3. www.brmconsulting.ro
4. www.riskmanagement.ro
5. www.rm-news.com
6. www.sei.cmu.edu/programs/sepm/risk/risk