Capitolul 3

STRATEGIA DE MARKETING

Cunoaşterea caracteristicilor pieţei industriale, a comportamentului cumpărătorilor şi

obţinerea datelor asupra cererii înseamnă realizarea primului obiectiv în marketingul
industrial şi anume: cunoaşterea mediului şi a dinamicii acestuia. Pe baza acestor informaţii
se fundamentează decizia şi se defineşte strategia de acţiune pe o anumită piaţă.

Etapele de parcurs într-o asemenea acţiune vor fi:

 Alegerea cadrului strategic;
 Selecţia politicilor de produs, preţ, distribuţie şi comunicaţie;
 Concretizarea acţiunilor într-un plan de marketing.

3.1 ALEGEREA CADRULUI STRATEGIC

Una din contribuţiile esenţiale ale marketingului o constituie precizarea faptului că

activitatea de schimb între producătorii şi cumpărătorii industriali sau neindustriali nu poate
să se dezvolte sau să se menţină durabilă fără adoptarea unei strategii. Aceasta înseamnă că
va trebui stabilit un cadru de acţiune şi de gestiune care să permită întreprinderii să se
raporteze la mediul său extern, la piaţa sa. Această raportare înseamnă adoptarea strategiei
sale, adică alegerea criteriilor care vor sta la baza orientării activităţilor şi structurii
organizatorice pe termen lung.
Tactica se referă la adoptarea de soluţii pentru rezolvarea problemelor apărute zi de
zi în acţiunile sale pe piaţă.
În orientarea de marketing definirea cadrului strategic va însemna:
 o formă de reprezentare a pieţei
 un demers (o acţiune), de cucerire a pieţei prin punerea în practică a politicii de
marketing-mix.
Adoptarea strategiei poate avea în vedere două modalităţi:
 Marketing industrial

 fie prin raportarea firmei la piaţa sa unică, reprezentarea acesteia indicând

"soluţia strategică";
 fie într-un cadru global, mai puţin simplificator, punând accentul pe procesul de
gestiune şi implicând toate celelalte funcţiuni, strategia rezultând din
interacţiunea efectivă a acestora cu mediul extern.
În subcapitolele următoare sunt analizate separat cele două demersuri.

 Raportarea firmei la o anumită piaţă

Raportarea firmei la piaţă înseamnă, pe de o parte segmentarea acesteia, iar pe de altă

parte, cunoaşterea duratei de viaţă a produsului (serviciului).

● Segmentarea (descompunerea) pieţei pe care se va acţiona

Segmentarea (decuparea) pieţei are ca scop obţinerea de grupe de utilizatori care vor
putea fi satisfăcuţi printr-un marketing - mix comun. Segmentarea nu înseamnă însă numai
acţiunea de a "decupa" (de a descompune), ci şi stabilirea de activităţi adecvate fiecărui
segment.
Se subînţelege că o asemenea acţiune este adecvată mai mult pieţelor de mare
consum decât pieţelor mici (ca număr de intervenienţi) întâlnite în mediul industrial. În
acelaşi timp, absenţa omogenităţii consumatorilor conduce câteodată la reconsiderarea
segmentelor de utilizatori industriali.
În situaţiile în care segmentarea se impune, ea trebuie să respecte parcurgerea
următoarelor etape:
 alegerea criteriilor de segmentare;
 studiul caracteristicilor fiecărui segment;
 selecţia segmentelor;
 elaborarea marketingului - mix, adaptat la segmentele vizate.
Analizele efectuate de Wind şi Cardozo dau posibilitatea precizării caracteristicilor
obiective în baza cărora se poate efectua "macro-segmentarea", adică după criteriile
obiective ce caracterizează întreprinderile (cifra de afaceri, talia) şi "micro-segmentarea", în
funcţie de caracteristicile calitative ale cumpărătorilor, adică permanenţa achiziţiilor sau
gradul de risc perceput.
Criteriile decisive într-o segmentare trebuie să satisfacă condiţiile:
 de pertinenţă;
 de măsurare;
 de valoare operativă.

58
 Capitolul 3 – Strategia de marketing

Criteriile de pertinenţă semnifică faptul că un criteriu ales trebuie să fie strâns legat
de atitudinile şi comportamentele manifestate cu privire la produsul studiat. Atitudinea şi
comportamentul cumpărătorilor faţă de produs sunt elemente care permit aprecierea
gradului de competenţă al criteriului. Acest grad trebuie însă verificat.
Evoluţia rapidă a tehnologiei determină necesitatea reconsiderării segmentelor de
piaţă. De exemplu, utilizarea porţelanului la fabricarea motoarelor termice era un lucru de
neconceput în anii precedenţi. Acest criteriu era deci exclus din segmentarea pieţei de
automobile.
Măsurarea înseamnă posibilitatea evaluării fiecărui segment. Nu apar dificultăţi
majore în ceea ce priveşte această condiţie decât în măsura în care studiul priveşte pieţe
foarte mari. În rest, printr-o simplă analiză documentară se pot obţine informaţiile necesare.
Valoarea operativă se referă la gradul de accesibilitate în folosirea segmentului.
Strategia va fi adoptată după determinarea numărului componenţilor segmentului. Vor fi
reţinute numai criteriile care satisfac toate cele trei condiţii. Fiecare segment rezultat va fi
studiat folosind metodele descrise în capitolul precedent.
Firma poate adopta trei forme de strategii în demersul de decupare a pieţei, şi anume:
 strategia nesegmentată;
 strategia segmentată;
 strategia concentrată.
Întreprinderea care adoptă "strategia nesegmentată" are în vedere un criteriu comun
valabil pentru un număr cât mai mare de utilizatori (achizitori). Aceasta înseamnă folosirea
unui "mix unic". Exemple în acest sens se întâlnesc la producătorii-ofertanţii de
semifabricate (ţevi sau tuburi metalice), dar şi la ofertanţii de materiale consumabile
(carburanţi).
Adoptarea strategiei denumită "segmentată" se va conforma criteriilor avute în
vedere în acţiunea de formare a segmentelor de utilizatori.
Este posibil ca firma să adopte şi "strategia concentrată" adică să-şi focalizeze
acţiunea de studiu asupra unui segment decupat din colectivitate. Această strategie devine
viabilă pentru firmele strict specializate. Avantajul major al unei asemenea strategii este
acela al "unicului deschizător" pentru o piaţă, ca de exemplu, firmele producătoare de
maşini unelte. Inconvenientul unei asemenea strategii îl constituie faptul că datorită
numărului redus de utilizatori, segmentul de piaţă respectiv poate fi saturat într-un interval
foarte scurt.
În afara acestor trei criterii de adoptare a strategiei de piaţă ofertantul poate adopta şi
criteriul segmentării pe verticală. De exemplu, E.R. Corey precizează că întreprinderea
ofertantă poate alege drept criteriu de segmentare faza procesului tehnologic în care ea
poate interveni. De exemplu, un producător de aluminiu poate alege să vândă materia primă

59
 Marketing industrial

(blocuri de aluminiu brut) sau semifabricate de aluminiu (ţevi de aluminiu), sau produse
finite (cutii pentru frigider). În asemenea situaţii, segmentarea verticală trebuie să ia în
considerare şi alte aspecte de intercondiţionare, ca de exemplu “exerciţiul de putere” pe
care-l poate manifesta ofertantul.
Segmentarea pieţei se constituie ca punct de plecare în adoptarea oricărei strategii.
Acest demers însă nu este suficient pentru fundamentarea unei strategii. Devine necesară
studierea ciclului de viaţă al produsului.

● Cunoaşterea ciclului de viaţă al produsului

Noţiunea de durată de viaţă a produsului a apărut la începutul anilor '50. Ea a fost

preluată în lucrările multor autori în anii '70, considerată ca perioada sa de glorie. După
această perioadă încep însă să apară o serie de opinii, de critici asupra valabilităţii ei pentru
diversitatea mare a produselor.
E. Rogers, analizând procesul de difuzare a inovaţiei şi de adoptare de către
agricultori a unui sortiment de îngrăşământ, a demonstrat că fenomenul de "adoptare"
urmează curba distribuţiei normale.
Urmărind gradul de adoptare, în timp, al unui produs lansat pe piaţă, autorul împarte
populaţia de consumatori în cinci grupe:
 inovatorii - 2,5% din populaţie;
 adoptori iniţiali - 13,5% din populaţie;
 majoritatea iniţială - 34% din populaţie;
 majoritatea întârziată - 34% din populaţie;
 rămaşii în urmă - 16% din populaţie.
O perioadă lungă de timp strategia întreprinderilor s-a bazat pe necesitatea cuceririi
succesive a fiecărei categorii de consumatori corespunzătoare ciclului de viaţă a produsului.
Dintre diferitele curbe susceptibile să reprezinte cel mai bine creşterea unui produs în timp,
este preferată funcţia gamma, adică:
Yt = k t a e - b t ,
Yt = cifra de afaceri a unui produs în momentul t;
k = constantă;
a şi b = parametri de estimat.

Sintetizările efectuate prin analizele curbelor de creştere ale diferitelor produse au

condus la delimitarea în timp a patru faze şi anume:
 lansarea (creşterea rapidă);
 creşterea (creştere mai înceată);

60
 Capitolul 3 – Strategia de marketing

 maturitatea (descreştere rapidă);

 declinul (descreştere mai rapidă).
În marketingul industrial se păstrează această delimitare propunându-se măsuri de
strategie în funcţie de faza de viaţă în care se găseşte produsul (figura 3.2).
Asemenea măsuri strategice sunt grupate pentru fiecare componentă a marketingului-
mix. Un exemplu în acest sens este prezentat în tabelul 3.1.

Populaţie
Majoritatea Majoritatea
iniţială tardivă

Adoptori Retardatari
iniţiali
Inovatori

13,5 % 16%
2,5 % 34 % 34 %

x-2 x- x x+ Timp de adoptare

Figura 3.1 Evoluţia adoptării în timp

a a a t
a a
b b
b
Figura 3.2: Fazele duratei de viaţă a produsului

În practica marketingului industrial apar o serie de probleme în abordarea ciclului de

viaţă al produsului. Asemenea probleme (dificultăţi) sunt determinate de:
 specificul bunurilor de consum industrial;
 imposibilitatea de a avea un "model".

61
 Marketing industrial

Tabel 3.1: Gruparea măsurilor strategice

Faza de viaţă
Elementele Lansarea Creşterea Maturitatea Declinul
mixului

Adaptarea Adaptarea
Perfecţionarea
produsului la produsului la
produsului cu Nici o
primele remarci caracteristicile
Produsul avizul clienţilor şi a schimbare
ale clienţilor şi la produselor
tehnicilor de costisitoare.
tehnicile de concurente mai
comercializare
comercializare performante

Modificări prin
Alegerea unei
scăderea
strategii: Scădere
Adaptarea preţului dacă
- de leader; sensibilă şi
Preţul strategiei la reacţia concurenţa
- de penetrare; permanentă a
concurenţilor exercită aceasta
- de substituţie preţului.
prin preţ sau
tehnologică
prin tehnologie

Nici o schimbare în Modificare

Alegerea Alegerea
alegerea tipului de minoră
canalului: circuitului
canal. Extinderea efectuată asupra
Distribuţia - direct; puţin costisitor
mijloacelor pentru modului de
- prin engrosişti; ca avantaj faţă
a acoperi mai uşor prezentare a
- mixt. de concurenţă.
pieţele. produsului.

Consolidarea
Acţiuni de
acţiunilor
promovare şi de Campanie Diminuarea
promoţionale.
experimentare, instituţională şi aproape
Acţiuni
încercări, diminuarea completă a
Comunicarea redacţionale şi
demonstraţii de generală a tuturor
instituţionale
funcţionare. cheltuielilor acţiunilor
(simpozioane,
Promovare publicitare. promoţionale.
aniversări,
instituţională.
interviuri).

62
 Capitolul 3 – Strategia de marketing

De fapt, aceste dificultăţi se combină complicând astfel procesul de stabilire a

strategiei. Astfel, absenţa omogenităţii cererii industriale, mărimea redusă a pieţelor,
caracterul colectiv a luării deciziei de achiziţie, relativitatea stabilirii unei curbe de viaţă a
produselor se constituie în factori de îngreunare a procesului decizional. La aceasta se
adaugă şi particularitatea ciclului lung de viaţă pentru bunurile de echipament.
Diversitatea produselor atrage după sine dificultatea de a găsi un model la care
produsul să fie raportat. În contextul acestor caracteristici ale pieţei industriale ciclul de
viaţă al produsului se constituie într-un cadru general de judecată pentru stabilirea conduitei
firmei pe piaţă.

 Cadrul strategic global

Pentru stabilirea strategiei globale marketingul se afirmă prin rolul său integrator,
alături de celelalte funcţiuni ale întreprinderii adică producţie, finanţe şi gestiunea
resurselor umane.
Ca modalităţi de lucru au fost alese tehnicile elaborate de B.C.G. (Boston Consulting
Group) şi cele redate de Michael Porter care prin rigoarea instrumentelor propuse:
posibilitatea de validare prin raportarea la mediul industrial, adaptările speciale posibile de
realizat, sunt considerate ca fiind cele mai adecvate la particularităţile marketingului
industrial.

● Abordarea metodei BCG

Din punct de vedere istoric metoda "Boston Consulting Group" îşi are originea într-o
serie de studii efectuate după război de către diverşi autori. Astfel, E.J. Andress, în studiul
său în cadrul industriei aeronautice americane, constată faptul că cheltuielile cu forţa de
muncă directă (exprimată în ore-muncă) se reduc cu 20% în condiţiile dublării cantităţii de
producţie. Cauza principală a acestei diminuări este atribuită factorului de creştere al
productivităţii muncii în timp prin însuşirea de către lucrători a procesului, la un grad
superior (denumită şi "ucenicie", sau "antrenament"). În figura 3.3 se redă schematic
această interdependenţă.
În continuare, autorul ajunge la concluzia că dacă "ucenicia" ("antrenamentul") pare
a fi principalul factor explicativ, trebuie însă să se ţină seama şi de elementele legate de
îmbunătăţirea productivităţii utilajelor, maşinilor şi de elementul managerial.
Asemenea elemente sunt valabile şi pentru alte acţiuni ca de exemplu: pentru lansarea
de noi produse sau pentru alegerea între o producţie integrată sau o producţie bazată pe
cooperări. Posibilitatea prevederii costurilor viitoare prin luarea în considerare a efectului

63
 Marketing industrial

de "ucenicie" permite stabilirea nu numai a politicii de producţie dar şi stabilirea preţului de

vânzare, stabilirea resurselor financiare necesare şi chiar stabilirea evoluţiei organizării
întreprinderilor.

Costuri directe cu manopera

100
80
60
40
20
producţia cumulată
0 5 10 15 20 25

Figura 3.3: Curba de ucenicie

Ca o concluzie, autorul recomandă că în analiza efectului uceniciei devine necesară

luarea în considerare şi a următorilor factori favorizanţi şi anume:
 politica constantă de inovaţie, cu cicluri scurte şi divizate în faze distincte;
 rolul major al ansamblului acestor cicluri,
 existenţa unei veritabile planificări a întregului proces inovaţional.
 sectoarele în care aceşti factori sunt caracterizaţi printr-un puternic dinamism
sunt: electronica, construcţiile, şantierele navale şi construcţiile de maşini.
După zece ani, într-un studiu a lui W.B. Hirschman este reluată în discuţie "curba de
ucenicie" a lui E.J. Andress. În acest studiu Hirschman relevă valabilitatea fenomenului de
ucenicie şi pentru alte sectoare. În acelaşi timp el insistă asupra faptului că o asemenea
curbă a performanţelor este valabilă pentru un întreg grup, mai mult decât pentru un
individ. Este vorba de "ucenicia unei întregi organizaţii". O asemenea extrapolare necesită
respectarea a două condiţii fundamentale şi anume:
 capacitatea de perfecţionare a unei operaţii care depinde de repartiţia între timpul
de lucru manual şi cel mecanizat,
 gradul de valorificare a acestei capacităţi de perfecţionare în timp şi spaţiu.
Hirschman insistă asupra existenţei încrederii între organismele şi indivizii din cadrul
întreprinderii şi asupra gradului de receptivitate a acestora la mediul inovaţional. Pe baza
acestor constatări şi verificându-le apoi prin cercetări asupra unui mare număr de
întreprinderi, colectivul din cadrul lui Boston Consulting Group ajunge la concluzia că
"curba de experienţă" este un concept diferit de acela al "curbei de ucenicie". Diferenţa

64
 Capitolul 3 – Strategia de marketing

fundamentală constă în luarea în considerare a tuturor costurilor şi mai ales a costurilor de

capital (investiţii, imobilizare), costurilor de cercetare, de marketing şi a celor de
administrare.
Începuturile acestor constatări datează din anii 1965 - 1967. Ipoteza "curbei de
experienţă" a fost verificată pentru explicarea nivelului preţurilor şi a comportamentului
concurenţial în sectoarele industriale cu cele mai mari creşteri şi anume industria
electronică şi industria chimică. Demersul ştiinţific a fost efectuat în două etape. În cadrul
primei etape a fost constatat fenomenul: preţurile şi costurile unui produs în unităţi
monetare constante au o evoluţie în funcţie de volumul de producţie cumulat ("de
experienţă").

Cost total iniţial

Cn

10 Cn = C1  n-

7,5

Producţie cumulată

4000 8000 n

Cn = costul celei de-a n-a unităţi

C1 = costul primei unităţi
n = experienţă (număr cumulat de unităţi produse)
 = coeficientul de elasticitate

Figura 3.4: Curba de experienţă

În a doua etapă a fost ales un eşantion de întreprinderi în scopul validării acestor două
evoluţii, a costurilor şi a preţurilor. Finalul acestor constatări a permis enunţarea legii:
“costurile totale scad în general cu 20 - 30% de fiecare dată când experienţa acumulată
(producţia cumulată) se dublează”. Reprezentarea grafică a acestei legi se redă sub forma
unei hiperbole.
Dacă costul celei de-a 4000-a unitate de producţie este de 10 unităţi monetare, iar a
celei de-a 8000-a unităţi este de 7,5 unităţi monetare, se spune că panta curbei de experienţă

65
 Marketing industrial

este de 75%. Pe baza acestei constatări se poate prevedea costul celei de a 16000-a unitate
astfel: 5,63 = (75 x 7,5) / 100.
În vederea aplicării acestei legi, BCG precizează condiţiile în care ea devine
realizabilă şi anume:
 preţurile urmează aceeaşi evoluţie ca şi costurile numai dacă raporturile de
concurenţă sunt stabile;
 dacă costul este funcţie de experienţa acumulată atunci marja de profit este
funcţie de partea de piaţă cucerită;
 mărimea părţii de piaţă cucerită influenţează direct costurile relative;
 mărimea părţii de piaţă cucerite depinde de rata de creştere a pieţei în general, de
propria sa rată de creştere şi de marja de profit iniţială a acesteia;
 noţiunea de "salt tehnologic" poate fi raportată la noţiunea de "salt de
experienţă";
 nu poate exista o piaţă concurenţială stabilă atunci când un concurent deţine
partea majoritară a pieţei sau creşterea acestei pieţe este în regres.
Pe baza analizei corelaţiei produs / piaţă în cadrul departamentului de producţie,
grupul BCG a imaginat o reprezentare grafică integrând trei dimensiuni: produs, piaţă,
concurenţă, model cunoscut şi sub denumirea "conducerea portofoliului de produse" (PPM
- Product Portfolio Management), prezentat în jurul anilor '70. Modelul PPM a fost creat ca
şi PLC (Product Life Cicle - ciclul de viaţă al produsului), cu scopul de a ajuta managerii la
analiza deciziilor privind alocarea resurselor financiare între diferitele linii de produse în
vederea maximizării profitabilităţii pe termen lung pentru firmă.
Spre deosebire însă de PLC care urmăreşte evoluţia unui singur tip de produs în timp,
PPM se ocupă de toate produsele şi serviciile oferite la un moment dat de către o firmă.
Iniţiatorii modelului au pornit de la încadrarea fiecărui produs într-o grilă de clasificare prin
prisma a doi factori:
 ponderea mărcii de produs pe piaţa tipurilor de produse şi,
 evoluţia pieţei produsului.
Ideea acestei clasificări a fost sugerată de faptul că aceşti doi factori sunt de departe
cei mai importanţi pentru determinarea unei strategii eficiente de marketing pentru fiecare
produs. Astfel a luat naştere "matricea pondere - creştere".

Includerea în cele patru cadrane ale matricei a produselor firmei s-a efectuat prin
prisma implicaţiilor asupra deciziilor de marketing astfel:
 stelele (stars) sunt formate din produse cu pondere mare pe o piaţă aflată într-o
creştere puternică. Aceasta se constituie ca o situaţie ideală;

66
 Capitolul 3 – Strategia de marketing

Rata de creştere a pieţei

20%

Produse “vedetă’ Produse “dilemă”

Rapidă

(“stars” - stele) (“problem children” - copii problemă)

15%
CP = 0 CP = 

10%
CC = +
* CC = +
?
Produse “vaci de bani” Produse în declin
(“cash-cow” - vaci de muls) (“pets-dogs” - căţeluşi)
Lentă

CP = + CP = 0

0%
CC = 
$
CC = 

-0,5%
10 3 1 0,6 0,1
Cota relativă de piaţă
Ridicată Scăzută

Legenda: CP – contribuţie la profit CC – contribuţie la creştere

Figura 3.5: Matricea PPM


produsele dilemă (problem children) sunt produsele cu o pondere mică pe o
piaţă în creştere. Acestea oferă posibilităţi favorabile pentru activităţile viitoare.
Contribuţia lor la profit este negativă deoarece necesită investiţii importante în
comparaţie cu vânzările care rămân totuşi slabe;
 vaci de lapte (cash-cow), sunt produse cu pondere mare pe pieţele stabile sau în
declin; ele oferă un surplus de lichidităţi; necesitatea investiţiilor este redusă;
 căţeluşii (pet-dogs) au o pondere mică pe pieţele stabile, sunt în declin; nevoile
de investiţii sunt diminuate de resursele financiare care pot fi alocate pentru
revitalizarea lor.
Desigur că scopul modelului nu constă în simpla clasificare a produselor ci în
reliefarea interdependenţelor dintre aceste patru categorii în vederea formulării unei
strategii de marketing potrivite pentru fiecare în parte, astfel reliefând faptul că strategia
pentru fiecare produs depinde nu numai de propria situaţie ci şi de relaţiile cu celelalte
produse oferite de firmă. În acest context, poate fi pusă întrebarea: cum poate fi utilizată
efectiv această metodă? Se poate aprecia că strategia ce conduce la profituri maxime pe
termen lung este următoarea. Se preiau fondurile financiare din cadrul grupei ”vaci de

67
 Marketing industrial

muls“ şi se investesc nu în această grupă ci se transferă pentru grupa de produse "dilemă"

care pare mai promiţătoare cu scopul creşterii ponderii acestora pe pieţele în care se află. În
funcţie de şansele avute, aceste produse - dilemă - vor putea trece în grupa "stele" (*)
caracterizată prin ponderea mare pe pieţele în creştere.
În ceea ce priveşte "stelele" actuale, atâta timp cât acestea promit încă, firma trebuie
să investească mai departe, mai ales în echipamente şi instalaţii care să determine costuri de
producţie mai scăzute cât şi într-o reclamă sau în alte mijloace promoţionale mai puternice.
Rezultatul va fi un volum mai mare al desfacerilor şi un cost unitar al producţiei mai scăzut.
Inevitabil, în momentul încetinirii ratei de creştere a pieţei, firma va stopa cheltuielile
de investiţii mari şi va relua procesul conform noii sale orientări: preluarea de fonduri
financiare din cadranul "vaci de muls" pentru susţinerea altor "copii problemă". În practică,
nu multe firme cunosc şi utilizează principiile modelului PPM şi cu atât mai puţin respectă
o asemenea succesiune de orientare a eforturilor. Necunoscând încadrarea reală a
produselor, ele "mulg" atât "vacile de bani" cât şi "stelele", iar cu banii astfel obţinuţi susţin
produsele din cadranul "copii problemă" şi "căţeluşi". Uneori chiar fondurile obţinute din
cadranul "copii problemă" sunt investiţi pentru grupa de "produse în declin".

Creşterea Ridicată Scăzută

domeniului
20 Stele Produse dilemă
Rapidă
* ?
10

Lentă $ 
Vaci cu lapte Căţeluşi
-0,5
10 1 0,1

Co ta relat iv ă d e p iaţ ă (%)

Creşterea cotei de piaţă
Profituri, investiţii

Figura 3.6: Matricea PPM, Succesiunea pentru reuşită

68
 Capitolul 3 – Strategia de marketing

Rata de creştere a
pieţei (%) Ridicată Scăzută

20 Stele Produse dilemă

Rapidă
* ?
10

Lentă $ 
-0,5 Vaci cu lapte Căţeluşi

10 1 0,1

C ot a re l a t i vă d e p i a ţ ă (%)

Figura 3.7: Succesiunea de eşec

Motivele pentru care unele firme procedează astfel sunt următoarele:

 produsele "în declin" generează un oarecare flux de bani;
 instalaţiile şi echipamentul sunt deja în funcţiune şi lucrează la parametrii
stabiliţi;
 lucrătorii sunt bine antrenaţi în procesul de fabricaţie şi de vânzare a produselor;
 de multe ori organele de decizie adoptă principiul: "acesta este produsul cu care
s-a construit întreprinderea - nu-l putem părăsi";
 ideea de a renunţa la produsele "în declin" nu este acceptabilă îndeosebi de către
întreprinderile cu mentalitate competiţională agresivă.
Cunoscând principiile unei asemenea teorii, specialistului de marketing îi revine un
rol determinant. Sarcina sa începe cu încadrarea tuturor produselor firmei în cele patru
categorii ale matricei; aceasta fiind adesea o sarcină dificilă deoarece ponderea pe piaţă, cât
şi rata de creştere a acesteia nu pot fi stabilite cu un grad mare de certitudine. Totuşi,
clasificarea odată efectuată (chiar cu un anumit grad de relativitate), se trece la elaborarea
strategiei pentru fiecare produs făcându-se apel la succesiunea de reuşită.
De exemplu, firma nu trebuie să-şi propună obţinerea de profituri mari de la grupa
"căţeluşi", după cum nu trebuie să investească puternic pentru "căţeluşi" şi "vaci de bani".
Pe de altă parte, specialistul de marketing trebuie să evalueze dacă eforturile firmei sunt
suficiente pentru a "apăra stelele" care sunt adevărata coloană vertebrală a firmei.
Toate produsele din grupa "dilemă" vor fi analizate atent pentru a selecta pe cele mai
promiţătoare şi cărora li se va acorda o atenţie deosebită alocându-le şi cele mai mari

69
 Marketing industrial

resurse. De aici rezultă şi deosebirea esenţială dintre PPM şi PLC; teoria PPM sugerează
necesitatea concentrării resurselor pentru produsele aflate pe pieţele în creştere, în timp ce
teoria PLC orientează firmele spre înfruntarea declinului inevitabil al produsului aflat în
stadiul de maturitate şi declin. Totuşi, în pofida judecăţilor de valoare, metoda PPM
prezintă şi o serie de neajunsuri evidenţiate în procesul aplicării efective în practică, şi
anume:
 este un concept sofisticat, destul de greoi pentru o conducere operativă;
 prezumţia că o pondere mare pe piaţă implică automat şi profituri ridicate nu
este întotdeauna adevărată;
 resursele financiare adeseori nu sunt suficiente pentru susţinerea "stelelor",
respectiv menţinerea sau creşterea ponderii lor pe piaţă. Chiar dacă această
strategie este posibilă, se poate întâmpla ca mai mulţi concurenţi să urmeze
acelaşi curs de acţiune, caz în care pierderile sunt uneori dezastruoase;
 reglementările legale (antitrust) pot să împiedice compania să urmeze o astfel de
strategie.

În pofida acestor limite şi nesiguranţe, principiile metodei PPM s-au verificat în

practică ajutând efectiv firmele în luarea deciziilor privind strategia de piaţă. În acest
proces firmele se confruntă însă cu necesitatea corelării echilibrului de marketing cu
echilibrul financiar.
Specialistul american, J.P. Sallenave în analiza efectuată în cadrul unei întreprinderi a
grupat produsele A, B, C şi D în patru sectoare corespunzătoare a patru segmente de piaţă
(figura 3.8).
În reprezentarea dată, se constată un dezechilibru al portofoliului de produse al
întreprinderii în raport cu piaţa. La o primă analiză s-ar putea trage concluzia că înlocuirea
grupei de produse C (reprezentând o parte importantă a cifrei de afaceri) cu grupa B nu este
indicată datorită solidităţii insuficiente a acesteia.
Reprezentând însă poziţionarea acestor grupe din punct de vedere financiar situaţia ar
putea fi asemănătoare celei redate în figura 3.9.
Analizând separat grupa de produse A se constată avantajul pe care îl deţine în ceea
ce priveşte fluiditatea pe care o oferă. Într-o asemenea situaţie, optica specialistului de
marketing şi a responsabilului financiar pot să se confrunte. Produsul A solicită mai multe
lichidităţi decât poate furniza. Punctul de vedere al responsabilului de marketing nu
coincide cu punctul de vedere al responsabilului financiar.
Responsabilul de marketing poate argumenta organului de decizie de ce A este
deficitar: este vorba despre un produs în care întreprinderea trebuie să investească pentru a
urma rata de creştere în domeniu şi pentru a-şi ameliora poziţia concurenţială de produse.

70
 Capitolul 3 – Strategia de marketing

Rata de creştere anuală în domeniu

15%
A
B

10%

C D
5%

3 2 1 0,5
Partea relativă de piaţă (log)
Figura 3.8: Poziţionarea grupelor de produse în funcţie de efortul financiar (investiţional)

A
RATA INVESTITIILOR

C
D
VENITURI

Cota relativă de piaţă se interpretează în raport cu gradul de concurenţă (unul, doi, trei sau mai mulţi
concurenţi),
Obiectivul propus pentru cucerirea părţii de piaţă este de 10% (acest procent depinde însă de starea
pieţei, calificarea ei fiind puternică sau slabă, determinată de evoluţia economiei în general);
Aria cercurilor din figură, reprezintă cifrele de afaceri realizate în domeniul respectiv pe o perioadă
luată în considerare.

Figura 3.9: Poziţionarea grupelor de produse în funcţie de efortul financiar (investiţional)

Responsabilul financiar la rândul său poate sugera ca deficitul provocat de grupa de
produse A să fie finanţat din excedentele provenite de la alte grupe de produse astfel încât
activul întreprinderii să nu fie afectat prin folosirea împrumuturilor. În cazul preluării de

71
 Marketing industrial

resurse băneşti de la grupa de produse B pentru finanţarea grupei A riscul comercial şi

riscul financiar se va mări.
Împrumutul poate servi la armonizarea riscului. Astfel, domeniul A cumulează un
risc comercial şi un risc financiar care sunt importante, în timp ce domeniul D îşi acoperă
cheltuielile şi degajă un surplus de lichidităţi. Dacă se doreşte creşterea datoriei lui D riscul
financiar va creşte pentru acest cuplu piaţă / produs care nu cunoaşte nici un risc comercial.
Astfel vom putea să scădem datoria în A.
În concluzie, mijloacele de acţiune din punct de vedere al marketingului pot fi
controlate prin intermediul resurselor financiare în corelaţie cu o anumită stare de echilibru
sau de dezechilibru a portofoliului de produse.
Previziunea asupra cererii de produse îi permite întreprinderii să-şi stabilească nivelul
producţiei ţinând seama de experienţa acumulată şi de poziţia concurenţială sau de cota sa
de piaţă. Poziţionarea cuplului "produs / piaţă" este realizată prin confruntarea cererii de
produse cu structura portofoliului său de produse. Se realizează astfel o mai bună adecvare
a întreprinderii la mediul său, comparativ cu raportarea sa la ciclul de viaţă al produsului.
Curba de experienţă poate fi trasată pentru fiecare grupă de produse în parte. În această
analiză însă, nu se ţine seama şi de corelaţia dintre cererea finală şi cererea derivată.
Analiza BCG permite ca în stabilirea portofoliului de produse să fie luat în
considerare şi ciclul de viaţă al produsului. Dar conceptul de "portofoliu al produselor" se
dovedeşte mai puţin adecvat caracteristicilor pieţelor industriale. Ca urmare, elementul de
bază al raţionamentului devine cupluri, "produse / pieţe", "produs / piaţă"; poziţia
întreprinderii va fi determinată la un moment dat de ansamblul acestor cupluri "produse /
piaţă". În acest mod, eterogenitatea cererii pentru produsele industriale poate fi respectată.
Segmentarea mai uşoară a pieţelor industriale, în funcţie de mărimea lor sau de
numărul intervenienţilor simplifică folosirea acestei metode. Abordarea potenţialului de
profit al fiecărei grupe de produse presupune implicit şi luarea în considerare a efectului
"experienţă". În acest mod se poate face o comparaţie între partea de piaţă cucerită şi cota
de participare la profit.
Totuşi, în abordarea metodei BCG, în marketingul industrial nu se ia în considerare
corelaţia dintre cel care oferă şi cel care cere. În realitate trebuie stabilită o corelaţie între
portofoliul de produse în poziţia de ofertant şi cel în poziţia de solicitant. În acest sens
analiza va trebui să ia în considerare cele trei categorii de produse, şi anume: produse care
intră în întregime în produsul finit, produse care vor intra parţial în produsul finit şi produse
care nu vor constitui părţi ale produsului finit.
Pot fi considerate ca exemplu, două întreprinderi A şi B; întreprinderea A vinde
direct un produs pe piaţă dar şi un ansamblu de componente către întreprinderea B care
comercializează un singur produs destinat cererii finale. Dacă întreprinderea A vinde un

72
 Capitolul 3 – Strategia de marketing

produs care intră în întregime în produsul finit fabricat de B (materie primă, componente)
va însemna că între cele două portofolii se stabileşte o legătură de condiţionare reciprocă
(figura 3.10).
Teoretic A şi B vor tinde către aceeaşi reprezentare a portofoliilor lor.

2 1 2 1 Cererea finală

3 4 3 4

A B
Figura 3.10: Legătura de condiţionare între vânzările întreprinderii A către B în cazul
încorporării în întregime a produsului în produsul final

Sensul de atracţie va depinde de "puterea" deţinută de una din părţi în cadrul

negocierii şi de importanţa impactului cererii finale. Dacă A vinde un produs care intră
parţial în produsul final fabricat de B (de exemplu, maşini, utilaje, instalaţii) legătura între
portofolii nu poate fi stabilită decât prin intermediul "portofoliului de utilaj din B". Acesta
se repercutează asupra portofoliului de vânzări din A prin costurile de fabricaţie implicate
la B, (figura 3.11).

Portofoliu Cererea
de utilaje finală

A B

Figura 3.11: Intercondiţionarea vânzărilor în cazul încorporării parţiale a produsului

livrat

Dacă A vinde un produs care nu intră deloc în produsul finit fabricat de B (furnituri),
de exemplu, legătura între portofoliul A şi B se realizează prin mijlocirea structurii
costurilor totale existentă în B. Integrarea celor două portofolii se realizează ca în primul
caz, dar influenţa este destul de limitată.

73
 Marketing industrial

Acest tip de raţionament nu trebuie considerat ca pur teoretic. Multe firme practică
această analiză fie pentru furnizorii săi, fie pentru clienţii săi industriali. Luarea în
considerare a curbelor de experienţă dă posibilitatea partenerilor să-şi evalueze costurile
produselor lor. Adaptarea metodei BCG uşurează definirea unei strategii de marketing.
Este necesară respectarea unei condiţii, şi anume, aceasta să se refere la întreaga
activitate a firmei, ceea ce înseamnă cuprinderea ansamblului de cupluri "produs / piaţă".
Stabilirea ordinii de analiză a acestor cupluri se face în funcţie de avantajele concurenţiale
căutate. Cunoaşterea acestor avantaje permite întreprinderii să-şi definească ritmurile
posibile de creştere prin raportarea permanentă la concurenţă.

Examinarea domeniului general (ansamblului de cupluri) se efectuează în două

planuri şi anume: unul intern şi unul extern. Pe plan intern se are în vedere posibilitatea de
fundamentare a deciziilor de alocare a resurselor, iar pe plan extern, fundamentarea
deciziilor de cucerire a noi părţi de piaţă.
Creşterea sau menţinerea întreprinderii pe piaţă se face în funcţie de corelarea
permanentă a fondurilor de investiţii alocate în segmentele de piaţă pe care acţionează sau
doreşte să pătrundă.

Există o interdependenţă între cele două planuri de abordare, internă şi externă, iar
prin raportarea lor la mediul general, permite firmei stabilirea obiectivului de creştere.
Nivelul acestui ritm de creştere va fi la rândul său stabilit în funcţie de două criterii şi
anume: domeniul (cuplurile produs / piaţă) trebuie să fie suficient de mare pentru a absorbi
capacitatea disponibilă de a investi, dar şi suficient de mică încât investiţia să aducă
întreprinderii o poziţie concurenţială puternică.

Dacă întreprinderea a sub-investit, ea va trebui să reducă domeniul său general de

acţiune (cuplurile produs / piaţă), fiind astfel determinată să adopte o practică de
segmentare defensivă, adică specializarea.
Dacă din contră, întreprinderea a supra - investit ea va trebui să practice o politică de
segmentare ofensivă şi să adopte cuplurile "produs / piaţă" la politica de expansiune în
domeniul său general. În acest sens, ea va putea să facă apel la întreaga sa capacitate de
investiţii sau să sub-întrebuinţeze această capacitate în funcţie de gradul de realizare a
obiectivului propus pe o anumită piaţă, (figura 3.12).

74
 Capitolul 3 – Strategia de marketing

Inves tiţii

t0 t1 t2
t3

…
tn
t n+1
Venituri

Figura 3.12.a: Profilul de investiţii optim în domeniul respectiv

Inves tiţii
t0 t1 t2
t3

…
tn
t n+1
Venituri

Figura 3.12.b: Profilul de subinvestiţie

Investiţii

t0 t1 t2 Diminuarea ratei
t3 profilului optim
…
tn+1
Venituri

Figura 3.12. c: Segmentarea defensivă

Investiţii

t0 t1 t2 Creşterea
t3 ratei profilului
… optim

tn
tn+1
Venituri

Figura 3.12.d: Segmentarea ofensivă

75
 Marketing industrial

Figura 3.12.a reprezintă, pentru domeniul dat, profilul investiţiei optime pe toată
durata de viaţă a produsului, de la t0 la tn+1 (aria cercului reprezintă cifrele de afaceri din
domeniul firmei). În figura 3.12.b întreprinderea adoptă o politică de diminuare a investiţiei
(subinvestiţia). Se remarcă că o sub - investiţie de la t0 la t3 ce nu va fi recuperată, aceasta
datorându-se necorelării cu ritmul creşterii pieţei (vezi aria cercurilor) şi refuzului de
finanţare a creşterii produsului. Figura 3.12.c corespunde cazului în care întreprinderea
conştientă fiind de diminuarea investiţiei reacţionează prin adoptarea deciziei de
segmentare defensivă reducând domeniul său general dar, în acelaşi timp schimbă profilul
său de investiţie fără să modifice alura curbei. Figura 3.12.d reprezintă, din contră, situaţia
în care întreprinderea supra - investeşte, reacţionând printr-o segmentare ofensivă lărgindu-
şi astfel domeniul său general.
Definirea mediului general şi alegerea modului de acţiune permite sintetizarea detaliată
a strategiilor posibile ale firmei (tabelul 3.2).

Tabel 3.2 Alegerea cadrului strategic: strategii posibile

Creşterea pieţei Segmentare Ofensivă Segmentare Defensivă
Forte Expansiune Specializare
Slabă Dominare Lichidare

Specializarea atrage după sine o diferenţiere a produsului, dezvoltarea tehnicii de

fabricaţie, concentrarea investiţiilor asupra unui segment restrâns de produse. Expansiunea
înseamnă creşterea capacităţii de producţie şi realizarea obiectivului de dezvoltare a părţii
sale de piaţă.
Dominarea înseamnă menţinerea pe o parte a pieţei a poziţiei de "leader" cucerită de
către întreprindere în perioada precedentă. Lichidarea ("retragerea") înseamnă o nouă
afectare a resurselor firmei, financiare, umane şi materiale.
Concluziile desprinse din prezentarea metodei BCG pot fi redate prin reliefarea atât a
meritelor acesteia cât şi prin sublinierea limitelor ei. Principalul merit al metodei constă în
realizarea unei integrări într-un singur "corp" a diverselor concepte precedente. Aplicarea
ei permite o diagnosticare a poziţiei întreprinderii pe piaţă la un moment dat, recomandările
operaţionale devenind uşor de formulat. În plus, metoda este uşor adaptabilă
particularităţilor marketingului industrial. Prezentarea vizuală a portofoliului de produse
devine interesantă, ea uşurând comunicarea asupra strategiei de urmat în interiorul
întreprinderii.
Pe de altă parte, dacă prin conţinutul său metoda asigură o "împăcare", între viziunea
responsabilului de marketing cu constrângerile financiare, ea de asemenea devine aplicabilă
şi pentru alte activităţi (domenii) ale întreprinderii.

76
 Capitolul 3 – Strategia de marketing

Chiar organizarea internă a întreprinderii poate evolua cunoscându-se "cadranul" în

care se poziţionează firma. Puţin formalizată pentru cadranul "produse dilemă", structura
poate ajunge la o veritabilă "birocratizare" în cazul cadranului "vaci de bani". În aceeaşi
manieră, metoda poate fi aplicată şi în cadrul marketingului internaţional, unde portofoliul
produselor va fi structurat în mod diferit.
Posibilitatea generalizării principiilor metodei BCG motivează necesitatea cunoaşterii
ei. În acelaşi timp, trebuie să se ţină seama de o serie de restricţii (limite) în abordarea
acestei metode, şi anume:
 un adevărat portofoliu de produse poate fi format, în general, numai în cadrul
industriilor (întreprinderilor) mari cu game şi linii de produse complexe, unde
efectul "experienţei" devine reliefant;
 domeniile de activitate ale firmei trebuie să fie suficient de diversificate;
 dificultăţile întâmpinate în cuantificarea părţilor pe piaţă deţinute de
întreprindere şi deci şi în stabilirea pragului de creştere a acestora;
 necesitatea cunoaşterii flexibilităţii costurilor în funcţie de cantitatea de produse,
al căror grad (nivel) devine destul de dificil de stabilit în practică;
 prin abordarea principiilor metodei în manieră globală, este favorizată creşterea
internă a întreprinderii, în condiţiile unei dezvoltări externe considerabile (boom
economic) punând probleme unui management eficient.
Asemenea restricţii (limite) nu trebuie să "umbrească" judecăţile de bază ale
abordării metodei BCG atunci când sunt stabilite strategiile de marketing. O adaptare a
esenţei metodei BCG la condiţiile şi necesităţile practice ale întreprinderilor este propusă
de specialistul Michel Porter în anii '80.

3.1 DEMERSUL LUI PORTER

Analiza efectuată de M. Porter, la nivelul unui sector (subramură), considerat ca o

grupă de întreprinderi producătoare de bunuri interdependente în utilizare, a permis
precizarea tipului de analiză de ales şi strategiile posibile de adoptat.
Concluzia la care ajunge acest autor este că primul factor care determină
rentabilitatea unei întreprinderi este dependent de capacitatea sectorului şi a întreprinderii
de a folosi în avantajul lor factorii de atracţie pe anumite pieţe. După M. Porter, primul
factor care determină rentabilitatea unei întreprinderi este atracţia sectorului şi a
întreprinderii de a folosi în interesul lor factorii care determină această atracţie.
Gradul de concurenţă manifestat într-un anumit sector depinde de "câmpul de forţe"
(de factori).

77
 Marketing industrial

"Câmpul de forţe" care determină profitul întreprinderii şi al sectorului este compus

din:
 apariţia de noi concurenţi;
 ameninţarea produselor înlocuitoare;
 puterea de negociere a clienţilor;
 puterea de negociere a furnizorilor;
 revitalizarea în cadrul propriului sector (ramură).

De reţinut îl constituie şi faptul că, concurenţa se manifestă în primul rând între

partenerii deja prezenţi pe piaţă chiar din cadrul ramurii (sectorului) definite, prezente pe o
anumită piaţă. "Jocul" în cadrul acestui "câmp de forţe " se manifestă în toată plenitudinea
sa în cadrul marketingului industrial şi în special în relaţiile dintre cel care oferă şi cel care
cere.
Mai mult, existenţa unui univers turbulent, a unor împrejurări agresive pentru
întreprinderi ca de exemplu criza resurselor energetice după anii '73 sau apariţia
compozitelor în siderurgie, îşi pun amprenta asupra strategiei de piaţă a acestora.
În acest sens devine necesar a analiza natura fiecărei "forţe" în parte. Intensitatea
acţiunii primei forţe, "ameninţarea noilor atracţii", depinde însă de o serie de factori şi
anume:
 nivelul de dezvoltare a economiei;
 potenţialul de brevetare;
 necesarul de capital;
 accesul în sistemul de distribuire;
 imaginea de marcă a produsului sau a firmei;
 normativele legale (guvernamentale, internaţionale).

Această ameninţare depinde în egală măsură şi de capacitatea de reacţie a

concurenţilor potenţiali atraşi de ritmul de creştere al sectorului (ramurii). Cea de a doua
forţă "ameninţarea produselor înlocuitoare" va fi şi ea determinată de o serie de factori
dintre care:
 nivelul tehnologic al sectorului (ramurii);
 viteza de difuziune a inovaţiei;
 nivelul preţurilor de ofertă;
 durata de recuperare a instalaţiilor şi a aparaturii de fabricaţie;
 atitudinea pieţei faţă de inovaţie.

78
 Capitolul 3 – Strategia de marketing

Noi intraţi

Ameninţarea
noilor intraţi
Puterea de
Concurenţa din sector negociere a
clienţilor
Furnizor Client
Puterea de
negociere a
Intensitatea rivalităţii
furnizorilor
Ameninţarea
produselor de înlocuire

Produse de
înlocuire
Figura 3.13: "Câmpul de forţe" în mediul concurenţial

Substituţia în viziunea de marketing înseamnă apariţia de produse care în mod practic

îndeplinesc aceeaşi funcţie, ca de exemplu, un sistem electronic de securitate într-un atelier
poate înlocui serviciul de pază exercitat de un grup de persoane ale unei firme specializată
în acest sens.
"Puterea de negociere a clienţilor" (în aval) este la rândul său dependentă de doi
factori şi anume:
 capacitatea de negociere a acestora;
 sensibilitatea manifestată faţă de preţ.
Dar, analiza comportamentului cumpărătorului industrial va avea în vedere în primul
rând nivelul profitului aşteptat de către acesta, aşa cum rezultă din prezentările din
Capitolul II, cât şi starea de dependenţă mai mult sau mai puţin puternică a acestuia faţă de
necesitatea efectuării unei asemenea cumpărări.
Negocierea poate fi influenţată şi de poziţia pe care o deţine clientul ca "mare
cumpărător" sau de posibilitatea de procurare din exterior (importuri). Furnizorii îşi
exercită în aceeaşi măsură "puterea" în cadrul negocierii, care va fi analizată însă în paralel
cu cea a clienţilor prin prisma aceloraşi factori explicativi, dar în sens invers (de exemplu
poziţia de "mare vânzător" îşi pune din plin amprenta în cadrul negocierilor.
Ultima forţă la care trebuie să se raporteze firma prin oferta sa o constituie
concurenţa din cadrul sectorului (ramurii). Nivelul acesteia depinde de câţiva factori, şi
anume:
 numărul de concurenţi recunoscuţi;

79
 Marketing industrial

 ritmul de creştere a sectorului (ramurii);

 nivelul costurilor fixe în procesul de fabricaţie;
 gradul de diferenţiere între produse.
În strânsă legătură cu acţiunea acestor factori, va trebui avut în vedere şi, nu în
ultimul rând, un alt factor şi anume: "costul unei eventuale ieşiri din sistem", adică gradul
de recuperare a aparatului de producţie sau efectul "menţinerii instalaţiilor" pe o anumită
perioadă. Cunoaşterea mărimii acestora şi a intensităţii câmpului concurenţial permite
diagnosticarea în vederea adoptării strategiei de piaţă a întreprinderii.
Adoptarea unei anumite strategii se încadrează în judecăţile metodei BCG adică,
poziţionarea întreprinderii vis - a - vis de concurenţă. Asemenea abordare se va face prin
prisma metodei BCG, adică, dacă rentabilitatea firmei este superioară sau inferioară
sectorului (ramurii) de care ea aparţine. Într-o poziţie relativ puternică, adică de "mare
vânzător", întreprinderea poate deţine un avantaj concurenţial absolut.
După aprecierile lui M. Porter, nu există decât două mari categorii de avantaje, şi
anume:
 costuri mai puţin ridicate decât cele ale concurenţei;
 posibilitatea creării de produse sau servicii diferenţiate de cele ale concurenţei.
"Marja" de mişcare a firmei va depinde de capacitatea sa de a acţiona asupra
costurilor sau asupra gradului de diferenţiere a produselor. Firma se dovedeşte aptă de a
înfrunta concurenţa prin stăpânirea a patru "forţe" din cadrul câmpului său de acţiune,
redate sintetic în figura 3.14.
În contextul celor două tipuri de avantaje concurenţiale pe care o firmă poate să le
posede în câmpul său de activitate pot fi reliefate trei variante de strategii de adoptat:
 dominarea pieţei prin costuri;
 dominarea pieţei prin diferenţierea produselor;
 dominarea pieţei prin concentrare.

Dominarea prin costuri

Înseamnă că firma impune produsele sale pe piaţă prin costuri mai mici decât
concurenţii săi. Obţinerea dominaţiei prin costuri înseamnă cucerirea unei mari părţi a
pieţei aşa cum rezultă în condiţiile abordării metodei BCG. Sursa avantajului prin costuri o
constituie în final efectul "curbei experienţei". Această variantă de strategie în funcţie de
costuri, nu poate face abstracţie de diferenţiere. Produsul lansat pe piaţă trebuie să fie
comparabil cu cel al concurenţilor. O asemenea diferenţiere poate să se refere la oricare
componentă a marketingului - mix (preţ, promovare, distribuţie). Dar, cucerirea unei poziţii
fruntaşe pe piaţă, poate uneori să facă abstracţie de preţurile de vânzare sau de costurile de
fabricaţie, care să nu se constituie în obiective majore pentru firmă.

80
 Capitolul 3 – Strategia de marketing

Avantaj concurenţial
Costuri mai
scăzute Diferenţiere
1 Dominarea prin 2 Diferenţierea
Ansamblul pieţei costuri

Câmp concurenţial
3A Concurenţa 3B Concentrarea
Un segment de piaţă fondată pe costuri fondată pe
reduse diferenţiere

Figura 3.14: Cele trei strategii de bază. Avantajul concurenţial

Strategia diferenţierii prin produse "pune la adăpost"

Această strategie stabileşte poziţia întreprinderii în faţa agresiunilor concurenţilor, în

contextul segmentului de piaţă pe care firma intenţionează să se dezvolte. Strategiile
marilor firme IBM în informatică sau Mercedes în construcţiile de maşini confirmă acest
mod de acţiune. Pe lângă aceasta, "diferenţierea" determină de multe ori posibilitatea
obţinerii unei marje mai ridicate de piaţă ceea ce, pentru întreprindere, constituie un avantaj
în faţa "puterii furnizorilor" sau eventualelor apariţii de "noi atracţii".
În acelaşi timp, trebuie reţinut faptul că procesul de diferenţiere este realizat în timp
şi nu poate cuprinde de la început partea importantă de piaţă. În varianta strategiei de
"concentrare a eforturilor" se are în vedere faptul că ea nu poate avea în vedere ansamblul
pieţei ci numai o parte a acesteia, un anumit segment, aşa cum este redat în prima parte a
acestui capitol. Întreprinderea tinde în general să satisfacă segmentul cel mai eficace pentru
sine, raportându-se continuu la segmentele cucerite deja de concurenţii săi în ansamblul
pieţei.

Dominarea pieţei prin concentrare

Sintetizând aprecierile de mai sus, se poate deduce faptul că o întreprindere poate

adopta una din cele două variante strategice: concentrarea bazată pe costurile reduse sau
concentrarea bazată pe diferenţierea produselor. Analiza efectuată de M. Porter se sprijină
pe o idee simplă: avantajul concurenţial nu poate fi abordat într-o manieră globală, ca efect
al tuturor acţiunilor firmei. Asemenea avantaj este un rezultat parţial al activităţilor
realizate de întreprindere, începând cu aprovizionarea până la comercializare, trecând prin

81
 Marketing industrial

fabricaţie. Fiecare din aceste activităţi îşi aduc contribuţia la mărimea "avantajului" în faţa
concurenţei (în termen de costuri sau de profit).
Astfel, un avantaj de preţ al produsului finit poate deriva din logistica achiziţiilor, din
gestiunea stocurilor, din sistemele de asamblare automatizate, din calificarea personalului
sau din selectarea forţei de vânzare. Chiar şi diferenţierea poate oferi pieţei materii prime
de calitate, produse concepute modular, condiţionări adecvate segmentelor de piaţă sau
promovarea sistematică a unei bune imagini de marcă printr-o comunicare specifică.
Determinarea avantajului concurenţial al firmei se bazează pe examinarea sistematică a
tuturor activităţilor firmei şi a interacţiunii acestora. Lanţul tipic al acestor interacţiuni este
reliefat în figura 3.15.
Prin abordarea efectuată de M Porter, "lanţul valorii" constituie baza determinării în
final a preţului pe care clientul (achizitorul) este gata să-l plătească pentru totalitatea ofertei
furnizorului compusă din activităţile "creative de valori". Aceste activităţi sunt integrate în
fluxul mai larg de valori denumit "sistem de valori", incluzând atât elemente din amonte cât
şi din aval de întreprindere.
Avantajul comercial care devine specific marketingului industrial poate fi obţinut atât
în acţiunea de selectare a furnizorilor (pentru o materie primă de o calitate particulară, un
subansamblu, o piesă concepută special sau o simplă reputaţie a furnizorului) cât şi a
clienţilor. În aceste condiţii poate fi înţeleasă mai bine influenţa lor în câmpul de forţe pe
piaţa întreprinderii.

Infrastructura firmei
Activităţi de Gestiunea resurselor umane
Marje

susţinere Nivelul tehnologic al firmei

Aprovizionarea
Comercializare

Marje
şi vânzare
Logistica
Producţie
Logistica

externă

Servicii
internă

Activităţi principale
Figura 3.15: Lanţul "tipului de valori" al unei firme furnizoare

82
 Capitolul 3 – Strategia de marketing

Avantajul determinat de costuri pentru o firmă, derivă paradoxal din avantajele altor
firme din amonte sau din aval. Acest tip de interacţiune se verifică în special atunci când
este vorba de o piaţă stabilă pentru un produs în faza de maturitate.
În concluzie, analiza efectuată de M. Porter, bazată pe evidenţierea lanţului de valori
al firmei ofertante, uşurează definirea strategiei de marketing a acesteia. Meritul acestei
analize, comparativ cu cea a grupului BCG, este dat de mărimea câmpului de investigare în
componenţa căreia sunt incluşi şi factorii de mediu şi cei de comportament al agenţilor de
piaţă. Importanţa mare dată contextului concurenţial constituie şi un merit al acestei
analize.
Chiar dacă această analiză suferă de un oarecare empirism şi lipsă de conceptualizare
a metodelor pe care le propune, ea constituie un nou tip de gândire, integrând perfect
diferite alte abordări ca de exemplu, segmentarea ciclului de viaţă al produsului sau a celei
iniţiate de BCG. Pentru adoptarea strategiei sale, întreprinderea va avea la dispoziţie două
posibilităţi: fie raportarea la o dimensiune redusă de piaţă având avantajul controlului
resurselor sale, fie adoptarea unui cadru global de analiză a relaţiilor ei cu mediul, lărgind
astfel dimensiunea acţiunilor sale.
Raportarea la o dimensiune redusă de piaţă, la un segment al acesteia (prin luarea în
considerare a conceptului de "câmp de forţă", a ciclului de viaţă şi a portofoliului de
produse) permite ca strategia de marketing adoptată să poată integra cu uşurinţă o gamă
largă a factorilor de influenţă.

83