Capitolul 9

MARKETINGUL ŞI STRATEGIA DE
CUMPĂRARE

Într-o lume în care pieţele sunt din ce în ce mai deschise şi mai competitive, în care
achiziţiile se fac la nivel internaţional sau în care situaţiile de aprovizionare avantajoase
sunt greu de găsit, este iluzoriu să se creadă că doar forţa de vânzare trebuie să se adapteze
la nevoile pieţei.
Astfel, şeful departamentului de achiziţii se găseşte într-o legătură comunicaţională
între întreprinderea pentru care lucrează şi mediul în care aceasta operează. Pe de o parte el
va trebui să se substituie furnizorilor şi să cunoască bine piaţa, iar pe de altă parte să-şi
orienteze întreprinderea participând la definirea precisă a nevoilor acesteia.
Se identifică astfel cele două dimensiuni ale marketingului de achiziţii:
 o dimensiune internă, unde şeful departamentului defineşte nevoile firmei sale în
funcţie de posibilităţile de satisfacere ale pieţei şi participă la diverse decizii de
cumpărare;
 o dimensiune externă, unde şeful departamentului va căuta informaţiile pe piaţa
furnizoare, va defini o politică de cumpărare, va dirija evaluarea şi selecţia
noilor furnizori şi, în sfârşit, va conduce negocierile care vizează contractele
cadru şi transmiterea comenzilor.
Această definiţie a funcţiei de achiziţii nu este foarte răspândită în întreprinderi.
Totuşi, ea va câştiga teren pentru că:
 achiziţiile contribuie din ce în ce mai mult la determinarea unei părţi esenţiale
din valoarea adăugată;
 cumpărătorii, ca şi vânzătorii, participă la funcţiile esenţiale de schimb între
întreprinderi;
 nevoia tot mai mare de calitate la nivelul produselor cumpărate necesită din
partea achizitorilor o intervenţie forte în amonte în procesul de aprovizionare, în
sensul supravegherii şi urmăririi proceselor de fabricaţie, a calităţii materiilor
prime şi componentelor incluse în produsul care urmează să fie achiziţionat;
 Capitolul 9 – Marketingul şi strategia de cumpărare

 achiziţiile de calitate necesită din ce în ce mai multe cunoştinţe pe plan tehnic şi

pe plan comercial, din acest punct de vedere putându-se situa la acelaşi nivel cu
vânzătorii.

9.1 PIAŢA FURNIZOARE

 Definirea pieţei

Prima etapă sau etapa esenţială a demersului de marketing este de a realiza o bună
cunoaştere a pieţei.
Piaţa este un ansamblu de operaţiuni comerciale şi financiare ce privesc o categorie
de bunuri într-o zonă geografică.
Această piaţă furnizoare, în care se exprimă şi se echilibrează oferta şi cererea, se va
putea defini în funcţie de următoarele criterii:
Caracteristici ale mediului:
 Numărul şi talia furnizorilor;
 Volumul consumului;
 Rata de creştere a pieţei pe termen scurt şi lung;
 Numărul şi talia consumatorilor;
 Rata de inflaţie a preţului de vânzare;
 Valoarea cumpărărilor şi volumul acestora;
 Frecvenţa aprovizionărilor;

Poziţia competitivă:
 Partea de piaţă reprezentată de întreprindere în raport cu piaţa totală;
 Partea de piaţă a principalilor concurenţi în desfacerea produselor specifice;
 Rata medie de lansare a produselor noi;
 Preţul mediu practicat;
 Preţul mediu practicat faţă de concurenţii în desfacere;
 Nivelul calităţii medii pe piaţa produselor comercializate;

Rezultatele financiare, caracterizate de către următorii indicatori:

 Rentabilitate;
 Cash flow;
 Rata de creştere;
 Intensitatea de capitalizare;

247
 Marketing industrial

Structura producţiei
 Nivelul integrării verticale;
 Rata de utilizare a capacităţii de producţie;
 Productivitatea muncii şi a capitalului fix.

Noţiunea de piaţă poate fi definită cu ajutorul a două concepte esenţiale.

● Noţiunea de piaţă în termeni economici

Piaţa este locul real sau ideal de întâlnire a cererii şi ofertei pentru unul sau mai
multe produse.
Pentru economişti, piaţa este un obiect de teorie. Ei vor privilegia în studiul lor:
 formele şi structurile pieţei;
 noţiunea de spaţiu, de loc geografic;
 noţiunea de preţ asociată cu cantitatea,
 confruntarea dintre ofertă şi cerere şi cercetarea echilibrelor posibile şi a
elasticităţilor.

Tabel 9.1:Forme ale pieţelor

FURNIZORI
MULŢI CÂŢIVA PUŢINI
CLIENŢI

MULŢI Concurenţă perfectă Oligopol Monopol

CÂŢIVA Oligopson Oligopol bilateral Monopol contrariat

PUŢINI Monopson Monopson contrariat Monopol bilateral

Caracteristici:

Concurenţa perfectă - reprezintă o piaţă furnizoare echilibrată de tip “dispersat”.

Oligopolul - este o piaţă furnizoare “concentrată”.
Monopsonul - este o piaţă furnizoare “atomistă”.
Monopolul bilateral - este o piaţă furnizoare de tip “echilibrat - concentrată”.

248
 Capitolul 9 – Marketingul şi strategia de cumpărare

● Noţiunea de piaţă în termeni de marketing

În acest caz, piaţa este un obiect de practică. Noţiunea de piaţă a unui produs se poate
defini ca fiind ansamblul consumatorilor actuali şi potenţiali ai produsului. Este o evoluţie
a noţiunii de piaţă spre noţiunea de cumpărare, unde cumpărătorul se exprimă veritabil în
termenii nevoii sale, a cărei satisfacere o caută pe piaţă. Într-o asemenea definire se trece de
la optica marketingului ofertei la cea a marketingului cererii şi de la economia de producţie
la economia de distribuţie, în special spre o economie în care consumatorul sau clientul îşi
defineşte nevoia şi se orientează spre piaţă.
În acest cadru, pentru şeful departamentului de achiziţii, piaţa este înainte de toate o
populaţie (persoane, organizaţii), care au o influenţă asupra consumului sau utilizării şi deci
asupra vânzării produsului considerat. Piaţa nu este statică, ea apare, se dezvoltă, se
modifică, scade, dispare.
Demersul marketing constă în încercarea de a cunoaşte piaţa şi maniera de a adapta
politica în funcţie de această piaţă. A segmenta înseamnă a decupa piaţa globală într-un
număr destul de redus de părţi cât mai omogene posibil, care vor permite o mai bună
cunoaştere a lor şi deci o viteză de reacţie mai mare a firmei la schimbările care se vor
înregistra. Pentru aceasta şeful departamentului achiziţii va trebui să aleagă criteriile de
segmentare (economice, comportamente de cumpărare, individuale subiective sau
obiective), să studieze caracteristicile fiecărui segment (talie, caracteristici obiective,
caracteristici psihologice). Criteriile trebuie să fie pertinente, identificabile şi măsurabile.
Ele vor trebui să permită cumpărătorului să dezvolte o acţiune operaţională şi eficace.
Definirea politicii de marketing este pasul următor acestei segmentări, politică ce va
permite poziţionarea şi stabilirea întreprinderii într-o poziţie de forţă în raport cu
concurenţa.

● Evoluţia pieţei într-un mediu concurenţial

După Boston Consulting Group strategiile potenţiale sunt guvernate de mediul

concurenţial şi de schimbările previzibile în acest mediu. Doi factori joacă un rol decisiv
asupra definirii acestui mediu.
A. Numărul tipurilor de diferenţiere a concurenţilor în cumpărare.
Cumpărătorii pot să stabilească diferenţele dintre furnizori, în funcţie de diferenţele
dintre produsele fabricate. Poate fi vorba şi de reputaţia fabricantului, de marcă, de
concepţie sau de calitatea relaţiilor care pot fi stabilite cu acesta. Posibilităţile de
diferenţiere sunt numeroase, la fel şi alternativele strategice.

249
 Marketing industrial

B. Importanţa avantajului concurenţial

Al doilea criteriu al Boston Consulting Group se referă la importanţa avantajului
concurenţial pe care un concurent îl deţine la cumpărare. Dacă o întreprindere reuşeşte să
dezvolte o idee strategică pentru un produs şi să o breveteze, va dispune de avantaje
concurenţiale importante. Este vorba despre cazul economiilor de scară care joacă un rol
extrem de pozitiv: o întreprindere care realizează cu un furnizor o cifră de afaceri de mai
mult de două treimi din cifra de afaceri totală a furnizorului, va dispune de preţuri de livrare
semnificativ mai mici decât pe piaţă.
Dimpotrivă, există medii în care avantajul concurenţial al unui concurent la
cumpărare este mic. Este cazul industriilor de papetărie unde toate întreprinderile dispun de
aproximativ acelaşi preţ de cumpărare pentru pasta de hârtie.
Aceşti doi factori pot fi combinaţi pentru a forma patru medii concurenţiale diferite.

Variante de diferenţiere

Multiple Fragmentat Specializat

Limitate
Impus Volum

Importanţa avantajului
concurenţial
Slabă Ridicată

Figura 9.1: Mediile concurenţiale

Fiecare din cele patru medii concurenţiale trebuie să fie caracterizat printr-o strategie
distinctă din partea întreprinderii achizitoare.

Mediul fragmentat

Micile întreprinderi sunt avantajate de faptul că în cazul lor problema economiilor de

scară nu se pune, sau se pune foarte puţin. Astfel, nici un furnizor nu poate să păstreze
numai pentru el un anumit segment de activitate. Marile întreprinderi nu pot supravieţui
decât reducând costurile generale şi adoptând o descentralizare maximă a deciziilor în
structurile locale.

250
 Capitolul 9 – Marketingul şi strategia de cumpărare

În acest mediu fragmentat vom putea găsi cabinete de consultanţă, întreprinderi de

confecţii “prêt-à-porter“, firme de restauraţii, artizani de diferite profesii, etc.

Mediul specializat

Adresându-se furnizorilor care fac parte dintr-un mediu specializat, pericolul poate fi
constituit din faptul că evoluţia rapidă a tehnologiei poate avea loc într-o direcţie
neprevăzută. Şeful departamentului de achiziţii va trebui să urmărească în permanenţă
evoluţia acestui segment al pieţei pentru a putea reacţiona cu viteză.
Industria componentelor electronice şi în mod particular a semiconductorilor a
constituit o piaţă unde numeroşi concurenţi au oferit componente destinate unor funcţii
specifice. Era vorba de o piaţă specializată, în timp ce astăzi această piaţă se orientează spre
produse adaptate unor categorii de clienţi specifici.
În acest mediu găsim întreprinderi specializate în meseriile informatice, a
semiconductorilor, biotehnologiei sau industriei farmaceutice, etc.

Mediul impus

În acest mediu tehnologia este disponibilă pentru ansamblul industriilor şi

întreprinderilor ce constituie segmentul pieţei şi savoir-faire-ul (“a şti ce este de făcut“) este
relativ scăzut. Economiile de scară nu vor putea aduce câştiguri financiare. Marea diferenţă
se situează în domeniul costurilor mâinii de lucru sau în investiţiile realizate pentru a creşte
productivitatea în raport cu restul profesiei. În acest mediu se încadrează siderurgia,
construcţiile navale, imprimeria industrială, industria componentelor electronice, industria
uşoară, tipografiile, etc.

Mediul de volum

Efectul experienţei şi economiile de scară sunt cele care caracterizează acest mediu.
Obiectivul strategic într-un asemenea context este simplu pentru că din volumele
importante de producţie rezultă costuri de fabricaţie mai mici. Rolul şefului
departamentului achiziţii este de a căuta furnizorii interesaţi în creşterea cotei lor de piaţă şi
de negocia în funcţie de capacităţile lor de producţie, achiziţia de produse la costul
marginal.
În acest mediu de volum acţionează marii distribuitori ai construcţiilor de automobile,
Hi-Fi, televiziune, etc.

251
 Marketing industrial

● Evoluţia cadrului concurenţial

Evoluţia tehnologiei, a comunicaţiilor face ca ritmul schimbărilor în mediul

concurenţial să fie din ce în ce mai mare. Şeful departamentului de achiziţii trebuie să
anticipeze evoluţiile naturale ale mediului, respectiv să dea furnizorilor săi idei noi ce vor
permite realizarea în comun a unor câştiguri substanţiale în raport cu concurenţa în
cumpărare. În acest context întreprinderea trebuie să fabrice atât produse ce răspund
principiilor economiei de scară, dar şi produse personalizate căutate de clienţi.
De asemenea, structurile de cost dintr-un segment al pieţei se pot modifica la
intervenţia anumitor factori, iar un studiu prospectiv al şefului departamentului de achiziţii
va trebui angajat pentru a urmări alinierea la schimbările mediului concurenţial în funcţie
de costuri.

9.2 CERCETAREA CELEI MAI BUNE CĂI ÎNTRE OFERTĂ ŞI CERERE

A conduce o acţiune de marketing al cumpărărilor înseamnă, sub aspectul său

strategic, a răspunde la întrebarea: pe care piaţă dorim să acţionăm? Răspunsul la această
întrebare determină o strategie a cumpărării sau o linie de acţiune strategică în sectorul sau
linia de produse.
M. E. Porter ("Chois strategique et concurence", Economica , Paris, 1982) a arătat
că o strategie este o combinaţie de finalităţi (obiective) şi de mijloace (tactici). Analiza
strategică a cumpărărilor pune în paralel rezolvarea a trei probleme:
 obiectivele;
 necesităţile fundamentale;
 piaţa.

Obiectivele trebuie să fie definite şi ele pot fi:

 globale, se referă la politica de cumpărare, adică la direcţiile principale ale
manierei pe care întreprinderea cumpărătoare va trebui să le aplice în
aprovizionarea cu produse, servicii sau activităţi;
 particulare, sunt obiective de ordin economic sau de altă natură.
Exemple de obiective particulare:
- reducerea cu 50% a numărului de furnizori;
- preţul ca o reflectare a realităţilor economice ale pieţei
Exemple de obiective globale:
- dublarea sursei de aprovizionare pentru fiecare linie de produse;
- aprovizionarea la timp ("just a temps") pentru produsele de tipul A;

252
 Capitolul 9 – Marketingul şi strategia de cumpărare

- calitate minim definită printr-un standard;

- relaţii pe termen mediu şi cu furnizorii.

Necesităţile fundamentale. Acestea sunt determinate pe de o parte de marketingul

vânzărilor şi pe de altă parte de serviciile tehnice ale întreprinderii. Marketingul vânzărilor
constituie izvorul problematicii studiilor marketingului achiziţiilor prin previziunile pe
termen mediu asupra vânzărilor firmei permiţând astfel apreciere asupra "perenităţii
produselor" firmei.
Serviciile tehnice furnizează listele cu componentele prevăzute a fi încorporate în
ansamblele care vor fi realizate, acestea fiind determinate de "standardizarea produselor".

Piaţa formează o a treia problemă care permite o alegere a studiului de marketing al

achiziţiilor determinată de echilibrul între ofertă şi cerere.

 Clasificarea achiziţiilor

Din momentul în care se discută despre achiziţii pe o perioadă medie şi deci de un

marketing al achiziţiilor, prima dificultate o reprezintă multitudinea articolelor achiziţionate
de către întreprindere. Un serviciu de achiziţii aprovizionează în mod curent cca. 20000
articole diferite. Pentru aceasta, prima operaţiune a serviciului (compartimentului) de
achiziţii este aceea de clasificare a achiziţiilor, aceasta dând posibilitatea optimizării
performanţelor: preţ, calitate, intervale de livrare, etc.
Clasificarea constă în reliefarea nevoilor întreprinderii în "familii de cumpărături".
Aceasta constituie o activitate fundamentală care se efectuează înainte de a construi
(elabora) o strategie a achiziţiilor şi deci de angajare a resurselor. Eficacitatea acţiunii
strategice depinde în mare parte de această clasificare.
Criteriile de omogenitate vor fi definite prin conturile contabile şi declinate în coduri
tehnologice. Realizarea obiectivelor strategice ale firmei va impune ca prima etapă de
studiu a marketingului achiziţiilor să o constituie clasificarea achiziţiilor.
Această grupare, larg utilizată în clasificările industriale, este satisfăcătoare pentru
gestiunea aprovizionărilor şi a urmăririi în cadrul fluxurilor de fabricaţie. În acelaşi timp, o
asemenea clasificare nu permite construirea unei strategii pe termen mediu sau lung
deoarece nu ia în considerare şi condiţiile pieţei furnizoare.
Acţiunile de marketing şi de strategie a achiziţiilor trebuie să se raporteze la mediul
exterior şi să fie elaborate pornind de la reflectarea "pieţei", şi în această optică se defineşte
"familia de achiziţii" sau "segmentul tehnologic" ca "un ansamblu omogen de produse,

253
 Marketing industrial

activităţi sau servicii (PAS) reprezentate pe o piaţă furnizoare specifică şi pentru care este
posibil de formulat o strategie a cumpărărilor".

Achiziţii pentru producţie

Clasificare
contabilă Achiziţii pentru funcţionare

Investiţii
Clasificare
tehnologică Achiziţii pentru producţie

Linii de Achiziţii Achiziţii Achiziţii de

produse hidrologice mecanice componente

Figura 9.2: Definirea familiilor de achiziţii într-un demers pur industrial

Piaţa furnizoare Achiziţii de producţie

Factori financiari Achiziţii pentru producţie
Riscuri în aprovizionare Achiziţii repetitive şi nerepetitive
Repartiţie geografică Achiziţii pentru funcţionare
Factori de investiţii Altele
Factori politici ......................................................
Figura 9.3: Parametrii de definire a familiei de achiziţii

● Demersul

Nu există o metodologie universală pentru efectuarea unei asemenea clasificări.

Totuşi, asemănător clasificării contabile deja prezentate mai înainte, este posibilă
considerarea a trei nivele de declinare:

● Primul nivel: clasificarea funcţională

Primul nivel de clasificare a fost stabilit pornind de la sondajele efectuate pe grupurile

de studii ale firmei în vederea stabilizării acţiunii de marketing al achiziţiilor şi de la
informaţiile obţinute prin studiile de teren. Acest prim nivel se compune din două mari

254
 Capitolul 9 – Marketingul şi strategia de cumpărare

sectoare care corespund preocupărilor pentru diferite achiziţii de pe pieţe furnizoare

diferite:
 achiziţii de materii prime;
 achiziţii de componente pentru producţie;
 achiziţii de subansamble (semifabricate);
 achiziţii de materiale de uz general, consumabile;
 achiziţii de prestări de servicii, de întreţinere şi transport;
 achiziţii de asistenţă inginerească şi de specialitate;
 achiziţii de informatică
 achiziţii de tehnică nouă şi de sisteme;
 achiziţii de compensaţii sub licenţe şi inter-grup. Aceste sectoare conţin o serie
de particularităţi:

Achiziţiile de materii prime

De exemplu, titanul. Piaţa acestei materii prime este adesea de tip oligopolist, la nivel
mondial. Constrângerile în aprovizionarea cu această materie primă se situează la nivelul de
riscuri prin rupturi în livrări datorită fenomenelor politice.

Achiziţiile de componente de producţie

De exemplu componentele electronice pasive cum ar fi rezistenţele. Piaţa acestora

este când concurenţială şi stabilă (componentele mecanice şi electromecanice), când
oligopolistă (componentele electronice active), astfel încât aceste achiziţii necesită căutarea
surselor posibile care pot fi abordate prin folosirea vechilor tehnici de comercializare.

Achiziţiile de semifabricate

De exemplu, piese injectate din mase plastice. Acestea sunt achiziţii specifice ce
necesită o relaţie de furnizare-dotare de tip parteneriat prin motivaţiile corecte atât tehnice
cât şi juridice. Tipul de strategie adoptată se poate rezuma prin dictonul: ”ajută-l pe celalalt
să reuşească”.

Achiziţiile de materiale de uz general, consumabile

De exemplu, hârtia de fotocopiat. Acestea sunt achiziţii de tipul "comercial". Riscurile

de ruptură de stoc (în aprovizionare) sunt slabe. În schimb, durata relaţiei de furnizare-
dotare este lungă .

255
 Marketing industrial

Achiziţiile de prestări de servicii, de întreţinere şi de transport

De exemplu, activităţi de gospodărire, locaţii (închirieri) de autocamioane, etc.

Acestea sunt asemănătoare cu achiziţiile de materiale de uz general, dar folosite zilnic, fiind
bazate pe contracte anuale. O supraveghere din punct de vedere al calităţii efectuării
acestora devine imperativă (necesară). Piaţa acestora este din ce în ce mai concurenţială dar
presiunile locale, de ordin social sau psihologic, se menţin.

Achiziţiile de inginerie şi specialităţi noi

De exemplu, construcţia unei noi fabrici. Aceasta constituie o piaţă specială, o

preocupare de înaltă specialitate. Impactul său, atât pentru interiorul firmei cât şi în
exteriorul acesteia impune rezolvarea multor probleme de ordin juridic şi economic.

Achiziţiile de informatică

De exemplu, menţinerea parcului (dotării) cu micro-ordinatoare sau achiziţia de

sisteme informatice complete. Achiziţiile de informatică se înscriu în cadrul unei pieţe
nestabilizate încă, predominată de evoluţia tehnologică rapidă. În plus, legislaţia în acest
domeniu este specifică şi dificil de apreciat. Achizitorul, în general cu un nivel foarte înalt
de motivaţie, va trebui să dialogheze cu partenerul (pornind de la direcţia generală a
întreprinderii sale si apoi pe terenul vânzătorului de asemenea echipamente) având sarcina
continuă a anticipării evoluţiei pieţei. Vegherea continuă asupra evoluţiei tehnologice în
acest domeniu devine indispensabilă.

Achiziţiile de tehnică nouă şi de noi sisteme tehnologice

De exemplu, filtrele electronice de înaltă frecvenţă, atât de necesare pilotajului

automat pentru avioanele Airbus. Acestea sunt adecvate pieţei care se construieşte pentru
un sector de activitate dat. În acest caz, cuplul produs-furnizor este, în cea mai mare parte a
cazurilor, ales în funcţie de produsul final. Se va ţine seama de impactul achiziţiilor asupra
preţului produsului final (de exemplu, plus 60%), de decizia de alegere a nivelului tehnic în
faza de concepţie care determină 80% din preţul de revenire, de asemenea 80% depinzând
de riscurile de calitate, fiabilitate, durată, integritate şi 100% performanţe. Aceste achiziţii
sunt hotărâri strategice, iar performanţa lor determină calitatea şi fiabilitatea produsului
final.

256
 Capitolul 9 – Marketingul şi strategia de cumpărare

Achiziţiile de compensaţie sub licenţă şi inter-grup

Acest tip de achiziţii se consideră ca fiind periculoase deoarece piaţa este fie internă,
fie externă, fie în dezvoltare. Relaţiile de achiziţie sunt determinate de performanţele
întreprinderii şi foarte legate de forţa sa comercială. Marketingul achiziţiilor şi marketingul
vânzărilor sunt strâns legate în acest caz.

● Al doilea nivel: clasificarea tehnologică

Conform celui de al doilea nivel de clasificare a achiziţiilor, se împart liniile de

produse corespunzătoare meseriilor (profesiilor) care sunt definite ca părţi ale clasificării
funcţionale. Aceste linii de produse determină în mare măsură profilul
subcompartimentelor de achiziţii. Ele corespund tuturor sectoarelor de activitate ale
întreprinderii şi constituie puncte de plecare pentru analiza pieţei. Aceste linii de produse,
sau familiile componente acestor linii, vor constitui perimetrele unde se va acţiona pentru
culegerea informaţiilor. Într-adevăr investigarea surselor oficiale (sindicate de corporaţii,
federaţii, bănci de date) nu se poate face decât pornind de la segmente omogene cu
propriile lor subgrupe.
Pe de altă parte, poziţionarea achiziţiilor firmei beneficiare pe piaţă nu se poate face
decât în termeni comparativi cu sectoarele de activitate ale întreprinderii furnizoare.
În figura 9.4. sunt reprezentate câteva exemple de clasificări după componente de
producţie.

● Al treilea nivel: clasificarea pe familii de cumpărători

Al treilea nivel de clasificare a achiziţiilor constă în crearea de familii omogene.

Aceste familii vor permite să se determine mizele (eforturile) atât în termeni financiari
folosind o analiză cu ajutorul curbei lui Pareto, cât şi în termeni de risc şi tipuri de strategii
de adoptat. În tabelul 9.2. sunt redate câteva exemple de familii de achiziţii.

Tabel 9.2 Clasificarea familiilor omogene de achiziţii

Componente de producţie Componente de producţie Elemente de înaltă tehnică şi sisteme
Componente electronice Componente electrice Sisteme de navigaţie aeriană
- componente active - elemente de comutare - pilot automat
- componente pasive - elemente de conectare - balizaj radio - navigare
- componente de iluminat - orizont artificial
- diverse

257
 Marketing industrial

Componente de producţie

Componente Componente Fire şi cabluri Componente

electronice mecanice electrice

Materii prime

Aliaje uşoare Materiale plastice Laminate de oţel

Materiale de tehnică
înaltă şi sisteme

Fibre Componente Sisteme Sisteme de

optice de înaltă frecvenţă electronice navigare aeriană

Figura 9.4: Exemplu de linii de produse corespunzătoare meseriilor

 Lista de verificare a clasificării achiziţiilor

După ce se analizează piaţa, se poate proceda la regruparea anumitor familii sau clase
de articole, dacă această împărţire (compactizare) va permite ameliorarea reprezentativităţii
firmei pe piaţă. Pentru aceasta se impune ca împărţirea (decuparea) pe familii de articole să
se facă cu multă grijă având ca scop posibilitatea "atingerii" unui anumit sector al pieţei
furnizoare. Ambele extreme, care corespund fie unui decupaj foarte larg, fie unui decupaj
foarte fin, devin uneori periculoase sau nerealiste, după cum demonstrează următoarele
două cazuri analizate.
Clasificarea achiziţiilor constituie o primă etapă a acţiunii de marketing şi va permite
analiza la un moment dat a necesităţilor firmei şi apoi găsirea pieţei corespondente.
În continuare se va prezenta un exemplu de clasificare efectuată pentru un grup
industrial.

258
 Capitolul 9 – Marketingul şi strategia de cumpărare

Tabel 9.3: Lista de verificare (check-list) a clasificării achiziţiilor

DA NU
1. Principalii furnizori, la nivelul diferitelor produse din cadrul familiei, sunt
aceiaşi?
2. Familia considerată corespunde unui segment de piaţă omogenă (existenţa unor
sindicate profesionale, a unei federaţii, reliefarea în statisticile oficiale)?
3. Comportamentul de furnizare de pe piaţă este acelaşi? (variaţia de preţ este
stabilită pe baza experienţei, cursul internaţional, existenţa liderilor,...)?
4. Este posibil de a poziţiona din punct de vedere financiar familiile de produse în
raport cu:
- piaţa ofertei,
- piaţa cererii
5. Pentru un grup multi-uzine sau un grup industrial, este posibil de a centraliza
puterea (volumul) cumpărărilor pe familii determinate (cumularea cifrei de
afaceri a cumpărărilor diferitelor poziţii)?
6. Piaţa ofertei fiecărui produs component al familiei are aceleaşi caracteristici
geografice (ţările sursă au aceeaşi deschidere ca şi ţările CEE, ţările cu protejare
prin bariere vamale sau politice, ţările permeabile cu caracteristici intermediare)?

Tabel 9.4: Componente şi echipamente de producţie

Linii de produse Familii de produse
- Cabluri simple şi metalizate
- Elemente de comutare :
Echipamente - întrerupătoare - microcontacte - relee, microcontactoare
electrice - Elemente de conectare :
- contactoare - conectoare
- Diverse componente, corpuri de iluminat
- Echipamente de cuplare : - inele şi mufe - pene (cale) - balamale
- Elemente de legătură *biele metalice
- Elemente de condiţionare şi stocaje
- Elemente de antrenare (motoare)
Echipamente
- Elemente de fixare : - frâne şi coliere - insertoare
mecanice
- Elemente de etanşare (unire)
- Elemente de operare (butoane)
- Elemente de protecţie
- Elemente de reperaj : - etichete, planchete - manşoane pentru cabluri
Materii prime - Bare rotunde şi fir - Table
- Bare etanşate - Ţevi
Oţel - Profile
- Bare plate - Profile
Aliaje uşoare - Bare rotunde şi fire - Table
- Eboşate - Ţevi
- Bare plate - Table
Alte metale - Eboşate - Ţevi
- Profile

259
 Marketing industrial

9.3 ANALIZA NECESARULUI DE RESURSE MATERIALE

 Analiza nevoilor

Cunoaşterea necesităţilor reprezintă primul factor ca importanţă în vederea efectuării

analizei achiziţiilor întreprinderii într-o perspectivă prezentă şi viitoare. În faza strategică a
acţiunii marketingului, analiza necesităţilor se efectuează urmărind două direcţii:
 cunoaşterea nevoilor fundamentale ale întreprinderii;
 cunoaşterea nevoilor, grupate pe familii (pe grupe, tipuri).

● Nevoile fundamentale

Acestea includ nevoile unei întreprinderi exprimate în termeni cum ar fi: calitate
definită printr-un standard, reguli de confidenţialitate vis-à-vis de concurenţă,
achiziţionarea unei tehnologii avansate, etc. Aceste nevoi determină reguli generale ce
trebuie observate în cazul deschiderii pieţei furnizoare, ca şi, de asemenea, anumite
exigenţe strategice ale întreprinderii. Ele pot presupune, de asemenea, şi obligaţii din partea
clienţilor întreprinderii.
De exemplu, cazul unei societăţi de construcţii aeronautice. Printre produsele
destinate îmbarcării, altfel spus, integrate la bordul avioanelor fabricate, necesităţile
fundamentale sunt următoarele:
 să fie tot timpul în avans din punct de vedere tehnic (să fie în "plutonul"
fruntaş);
 să conserve proprietatea tehnică a tuturor utilajelor;
 să dispună de un "parc de furnizori" posedând cel puţin calificarea "RAQ 3”
 să asigure perenitatea surselor de aprovizionare timp de ....(se va defini un
număr de ani);
 să se alinieze serviciilor după cumpărare ("après vente") .
Cunoaşterea acestor elemente este indispensabilă pentru a determina punctele tari şi
cele slabe ale întreprinderii în privinţa aprovizionării. Culegerea de informaţii trebuie
făcută în cadrul unui veritabil plan de comunicaţie-subiect ce este prezentat în subcapitolul
următor.

● Nevoile propriu-zise

Pentru analiza acestor nevoi se impune gruparea lor în nevoi de materii prime,
combustibili, componente standardizate, piese specifice, echipamente şi sisteme din dotare,

260
 Capitolul 9 – Marketingul şi strategia de cumpărare

materii prime şi componente de bază. Din punct de vedere intern, cunoaşterea nevoilor este
de tip istoric. În tabelul 9.5 se prezintă matricea de evaluare a cererii.

Tabel 9.5: Matrice temporală a familiilor de cumpărături (achiziţii)

FAMILIA NR. …………... de materii prime sau componente

ANII

n-3 n-2 n-1 n n+1 n+2 n+3

SURSA

S1

S2 cantitate
valoare

...

Sn

  
realizat an curent previzionat

Aceste informaţii vor trebui completate cu date referitoare la: efortul financiar al
familiei considerate (produsele A, B sau C, folosind curba lui Pareto); aprecierea calităţii
globale a unuia, a doi sau trei dintre cei mai mari furnizori de produse din familia
respectivă, în urma unui criteriu ce va trebui definit.
Din punct de vedere extern, informaţia indispensabilă este durata de viaţă restantă a
unui produs (a se vedea ciclul de viaţă al unui produs). Altfel spus, la acest nivel este
convenabil de a considera sfârşitul vieţii unui produs dintr-o familie ca o frână pentru
achiziţionarea întregii familii.

261
 Marketing industrial

Nivel minim
acceptabil
Nivel Nivel de Servicii
de calitate după
Respectarea
preţ vânzare
termenului
de livrare

Criterii de performanţă
Figura 9.5: Controlul performanţelor furnizorului

 Produsele specifice, echipamentele şi sistemele

Pe lângă informaţiile precedente, trebuie ţinut seama de noţiunea de funcţionalitate

asociată celei din caietul de sarcini. Necesitatea care determină cumpărarea
(aprovizionarea) depinde de puţini factori subiectivi. Nevoia este cea care stă la baza creării
produsului, iar funcţiunea (funcţionarea) reprezintă legătura dintre cele două.
O soluţie modernă constă, deci, în a defini nevoia plecând de la noţiunile de funcţiuni.
Suportul unei astfel de analize este caietul funcţional de sarcini. În scopul de a cunoaşte şi
înţelege mai bine problema, se descompun sistemele şi ansamblele în componentele de
bază pentru a cunoaşte mai bine părţile care determină viaţa sistemului.
Analiza nevoii, asociată celei a pieţei, care va face obiectul subcapitolului următor,
obligă ca în numeroase cazuri să se ia în considerare filiera industrială.

Nevoi Nevoia stă la baza creării unui produs.

Funcţii Funcţiunile permit definirea produsul în funcţie de nevoie.

Produs Produsul este un obiect, un serviciu sau un proces care dă o

satisfacţie nevoii prin intermediul funcţiunilor.
Figura 9.6: Filiera produsului

262
 Capitolul 9 – Marketingul şi strategia de cumpărare

Prin filieră se înţelege suita logică de etape industriale, de la transformarea

produsului de la origine, altfel spus de la cumpărarea materiilor prime, până la apariţia
produsului final.
Descompunerea în filiera tehnologică permite situarea produsului în mediul său. Este
necesară cunoaşterea a două lucruri şi anume:
 partea din fiecare produs care intră în compoziţia produsului final;
 furnizorii fiecăruia din produse.
În această situaţie este convenabil de a compara eventualele filiere ale produselor
concurente (figura 9.7).

● O necesitate particulară: contrapartida

Dezvoltarea schimburilor internaţionale precum şi dificultăţile economice crescânde

întâlnite de către partenerii acestor schimburi au dat practicii contrapartidei un rol esenţial
în comerţul internaţional.
Astfel, pentru a acapara o piaţă din afară, exportatorii sunt deseori obligaţi să
efectueze achiziţia de pe acea piaţă a unor anumite volume de mărfuri. Se poate da, deci,
contrapartidei definiţia următoare: "operaţiunea comercială prin care vânzătorul îşi ia
angajamentul să realizeze, într-o anume ţară, achiziţii, transferuri sau alte operaţiuni, de o
natură şi valoare determinate, în schimbul unui contract de vânzare care nu poate fi
obţinut decât cu această condiţie".
În contractele de contrapartidă:
 sumele luate sunt considerate prea mari (importante);
 durata operaţiunii este în general foarte lungă (ele pot atinge chiar şi mai mult de
10 ani);
 valoarea achiziţiilor ce trebuiesc efectuate poate atinge sau chiar depăşi valoarea
contractului de vânzare iniţial.
Figura 9.8 prezintă diferenţa contractuală dintre o vânzare simplă şi o vânzare în
contrapartidă.
Această obligaţie de a cumpăra într-o ţară client poate schimba de o manieră
semnificativă raporturile de forţe existente între furnizorii obişnuiţi şi întreprinderea
cumpărătoare (de exemplu, diminuarea puterii de cumpărare, obligaţia renunţării la un
angajament în profitul furnizorului ţării client).
Cunoscând necesitatea, se impune în continuare analizarea pieţii pentru a verifica care
dintre cele două posibilităţi este adecvată.
Neadaptarea provoacă frâne (oprelişti) în calea aprovizionării, frâne care pot fi
cuantificate.

263
 Marketing industrial

Petrol Necesităţi

Ţiţei Pasta de hârtie Deşeu de hârtie

Etilenă Hârtie

Polietilenă

Extruziune Lipit

Sudaj

Sac PE Sac de hârtie

Figura 9.7: Exemple de filiere paralele

9.4 ANALIZA PIEŢEI FURNIZORILOR

După prezentările în clasificarea descrisă în subcapitolele precedente se poate

considera că există nouă mari familii de pieţe industriale. Totuşi care dintre acestea sunt
incluse în categoria PAS, în care din ele se situează şi care se aproprie de marketingul
achiziţiilor generând relaţiile dintre vânzător şi cumpărător, începând cu adaptarea firmei la
mediul său. Maniera de analiză a unei pieţe este independentă de natura PAS.

VÂNZAREA SIMPLĂ
Contract de vânzare
VÂNZĂTOR CLIENT

CONTRAPARTIDA
Contract de vânzare
VÂNZĂTOR CLIENT

Contract de cooperare Industrii ale ţării client

Figura 9.8: Diferenţa între vânzarea simplă şi contrapartidă

264
 Capitolul 9 – Marketingul şi strategia de cumpărare

Tabel 9.6: Lista de verificare a gradului de cunoaştere necesităţilor

Elemente de verificare DA NU
1. Există un caiet de sarcini:
- funcţional ?
- tehnic ?
2. Ne cunoaştem nivelul costurilor şi evoluţia cifrei noastre de afaceri pe
ultimii trei ani?
3. Avem previziuni pentru următorii trei ani?
4. Cunoaştem performanţele a trei dintre cei mai mari furnizori ai noştri?
5. Avem un decupaj tehnic al sistemelor de familie?
6. Care sunt celelalte aplicaţii ale tehnologiei?
7. Cunoaştem filiera produselor?
8. Cunoaştem plasamentul produselor pe curba lor de vitalitate?
9. Suntem plasaţi într-o piaţă de contrapartidă?

A analiza piaţa furnizoare înseamnă:

 a o caracteriza;
 a-i determina limitele şi strategiile posibile de adoptat de responsabilii cu
achiziţiile.
Pentru a realiza acest lucru va trebui să se adune un ansamblu de informaţii, care pot
fi clasificate astfel:
 sub două aspecte: cantitativ şi calitativ;
 sub două dimensiuni: de ofertă şi de cerere.
Dacă aspectul cantitativ este uşor de formulat cu ajutorul grilelor de anchetă, aspectul
calitativ este mai puţin uşor. Acesta are un caracter relativ, subiectiv, cultural, etc., de
studiu de marketing. Aceste date sunt mai dificil de obţinut mai ales atunci când ne referim
la achiziţiile pe plan internaţional. Un studiu sau proiect de achiziţie nu poate deci să ignore
aspectele subiective şi culturale.
Considerând că analiza pieţei este un ajutor în luarea deciziei se propune un demers în
trei etape:
 studiul preliminar, care constă în întocmirea unui diagnostic de constatare în
care se vor reliefa forţele şi slăbiciunile întreprinderii în domeniul procesului de
achiziţie;
 vizualizarea activităţilor, care este o reprezentare grafică a constrângerilor şi
frânelor în achiziţii pornind de la datele rezultate din studiul preliminar;
 studiul aprofundat al cărui scop este determinarea riscurilor de aprovizionare de
formă contrarie prezentate mai sus şi pentru evitarea (acoperirea) acestor riscuri.

265
 Marketing industrial

 Tipologia pieţei

● Piaţa concurenţială

Concurenţa perfectă în interiorul sectorului se defineşte prin legea atomicităţii în care

firmele (cumpărătoare şi vânzătoare) sunt atât de numeroase şi unde intrarea este atât de
uşoară încât orice firmă nu poate avea o influenţă asupra uneia sau alteia dintre ele şi pot
reacţiona la condiţiile generale ale pieţei.
Această piaţă se comportă asemeni unei balanţe ale cărei talere reprezintă oferta şi
cererea; această balanţă, datorită fluidităţii schimburilor rămâne întotdeauna în echilibru.
Nici un vânzător sau nici un cumpărător nu va putea prezenta o cerere sau o ofertă care să
modifice sensibil cantităţile globale de schimburi ci doar nivelul preţului pieţei.

● Monopolul

Din punct de vedere al cumpărătorului, acesta se caracterizează prin faptul că o

singură firmă se situează pe platoul de ofertă. În cazul monopolului statului preţurile sunt
fixate de către puterea publică. Pe pieţele private această situaţie se traduce prin faptul că
un singur furnizor fabrică un produs, cum este cazul, de exemplu, celor care deţin progresul
tehnologic. Produsul este denumit monosursă.

● Oligopolul

Aceasta constituie o situaţie intermediară între concurenţa perfectă şi monopol. Ea se

întâlneşte în numeroase sectoare de activitate unde concurenţa se caracterizează prin
dependenţa sigură între furnizori. Această situaţie apare, fie în cazul în care furnizorii sunt
în număr redus într-o arie geografică sau bunul este oferit de doi sau trei lideri care
stabilesc nivelul preţurilor. Concurenţii se cunosc în general bine între ei şi fiecare este
obligat să-şi aleagă propria strategie. Ei pot alege:

 strategii de cooperare în scopul ameliorării profitului în ansamblu, dar prin

pierderea unor segmente de piaţă potenţiale şi de profituri personale, relaţiile pot
fi clasate ca relaţii de câştig-câştig;
 strategii conflictuale în scopul ameliorării profitului personal imediat şi câştigul
de noi segmente de piaţă.

266
 Capitolul 9 – Marketingul şi strategia de cumpărare

În alte cazuri între aceeaşi ofertanţi pot apare relaţii între concurenţi pe termen scurt
care pot fi de natură câştigător-perdant.

● "Vâscozitatea" pieţei

Acest tip de piaţă se caracterizează prin faptul că achizitorul îşi asumă obligaţia de a
se aproviziona de la o singură sursă sau de la un singur furnizor, reducându-se astfel
influenţa concurenţei. Nu poate fi ignorat acest tip de piaţă care reprezintă, în cifra de
afaceri, între 30-60% din achiziţiile unei întreprinderi. În acest caz va trebui să se
actualizeze efectul adoptării unei astfel de decizii.
Între modelul de achiziţie de tip american (de concurenţă sub toate aspectele),
modelul japonez (de parteneriat) şi tipul de aprovizionare bazat pe căutarea inovaţiilor
(compromis între cele două aprovizionări precedente sau puse în concurenta prin
compararea la nivel internaţional determinând astfel să între în întreprindere forţa de
inovaţie şi cunoştinţele furnizorilor) gradul de dependenţă între întreprinderea achizitoare şi
cea vânzătoare este mai mult sau mai puţin ridicat şi contrar parteneriatului se afirmă
fenomenul de "vâscozitate a schimburilor" astfel create. În acest sens, motivele
"vâscozităţii pieţei" sunt legate de:

 fie de produs: de exemplu, ca urmare a alegerii unei componente de tehnică

înaltă la începutul acţiunii de realizare a produsului;
 fie de politică generală a întreprinderii, ca de exemplu, omogenitatea
echipamentelor şi investiţiilor;
 fie, acesta fiind cazul clasic, în vederea achiziţiilor pe termen foarte scurt: o
cumpărare făcută în aceeaşi zi în condiţii dificile de monosursă.

 Studiul preliminar

Aprecierea forţelor întreprinderii prin prisma aprovizionării permite sesizarea

oportunităţii ofertei de piaţă, cunoaşterea slăbiciunilor sale, ajutând astfel la determinarea
riscului pe termen scurt şi mediu al firmei. Această determinare va permite cunoaşterea
obstacolelor sau barierelor de acceptare sau eliminare a furnizorilor potenţiali, cunoaşterea
puterii acestora, a posibilităţii de negociere, cât şi asupra motivaţiei furnizorilor pentru acel
produs.
Obstacolele de intrare sau ieşire a unui furnizor de pe piaţa furnizoare se consideră a fi
acele elemente care pot diferenţia concurenţa pe un segment de piaţă. Asemenea obstacole
pot fi de natura sistemului tehnic, a nivelului de comercializare sau de natură raţională.

267
 Marketing industrial

● Obstacole în acceptarea unui nou furnizor

Acceptarea sau neacceptarea unui furnizor potenţial ca partener în procesul de

achiziţie va fi determinat de:
 Gradul de stăpânire a tehnologiei de către utilizator;
 Costul de transfer. Acest cost suplimentar apare atunci când prin schimbarea
furnizorului, cumpărătorul va trebui să întreprindă o serie de acţiuni care la
rândul lor implică creşterea cheltuielilor. Aceste cheltuieli se pot referi la:
cheltuieli de calificare a personalului care va lucra cu noua sursă, cheltuieli de
formare a personalului care va utiliza aceste noi echipamente, cheltuieli de
adaptare a acestor noi produse, cheltuieli pentru logistică, cheltuieli
administrative de gestiune a acestor noi surse, etc.
 Amânarea transferului (cumpărării). În acest caz va trebui să se ia în considerare
durata necesară pentru a realiza implementarea noului produs la furnizorul-
resursă. Pentru marile grupuri industriale această activitate poate fi finalizată în
doi ani şi uneori chiar mai mult, avându-se în vedere şi durata omologării
produsului a căror condiţii de calitate sunt riguros precizate prin legislaţie şi
contracte. Consecinţa existenţei unor asemenea amânări este aceea a încetinirii
procesului de dezvoltare pentru utilizatorul resursei.

Obstacole provenite de la clienţi

Realizarea tranzacţiei de furnizare poate fi determinată şi de obiectivele clientului. De

exemplu, clienţii sunt cei care achiziţionează sisteme complexe (avioane, centrale nucleare,
etc.) şi care din raţiuni de omogenitate şi de gestiune a parcului de echipamente (piese de
schimb) impun furnizorilor să conserve, să asigure echipamentele (piesele de schimb) a
căror listă este negociată în contract prin clauza de "sursă de primă mână". Asemenea
situaţii apar, în general, atunci când cumpărătorul întreprinderii furnizoare este obligat la
rândul său - în funcţie de resursele sale - să respecte impunerile (cerinţele) clienţilor săi.

Politica guvernamentală

În multe cazuri un asemenea obstacol este dificil de evitat, deoarece statul poate limita
sau interzice intrarea unor producători sau furnizori prin obligativitatea acestora de a
poseda licenţa necesară pentru comercializarea anumitor produse, ca de exemplu, vânzarea
de alcool.

268
 Capitolul 9 – Marketingul şi strategia de cumpărare

Referindu-se la unele politici ale unor guverne din diferite ţări se poate exemplifica
prin politica foarte dură a administraţiei americane în ceea ce priveşte obţinerea autorizaţiei
de export sau politica autorităţilor franceze care determină cumpărătorul francez să solicite
o licenţă de import specială pentru anumite produse, caz în care va trebui să declare cu
maximum de detalii, locul de destinaţie finală a acestor produse importate.

Subvenţiile publice

Acest caz se diferenţiază de cele precedente deoarece impune o dependenţă puternică

faţă de un anumit partener (furnizor) prin faptul ca achizitorului i se impune ca toate
cumpărările sale pentru un anumit domeniu de dezvoltare să fie efectuate numai de la
anumiţi furnizori. În caz de refuz sau de duplicitate a resurselor de aprovizionare, costurile
cu aceste achiziţii vor fi suportate de cumpărător (de exemplu, construcţia unui obiectiv de
utilitate publică prin finanţare de la bugetele locale).

Furnizorul impus

Pe lângă cazurile precedente, un furnizor poate fi impus şi în alte situaţii, ca de

exemplu: în condiţiile în care nivelul tehnic al unui produs impune alegerea unui anumit
furnizor; gradul de omogenitate al sistemelor (de exemplu, de informatică); relaţiile din
interiorul grupului (politica internă în cadrul grupurilor industriale); politica locală, cum ar
fi conservarea reţelei industriale regionale.

● Obstacole în renunţarea la unul sau mai mulţi furnizori actuali

Aceste obstacole sunt determinate de următoarele considerente:

Costul de renunţare

Costul de renunţare asupra unui furnizor poate fi destul de important, avându-se în

vedere efectele determinate de o asemenea renunţare, de exemplu, predarea şi darea în
funcţiune a unei turnătorii sau anularea unui contract de locaţie de fotocopiere.

Parteneriatul (cooperarea în producţie)

Avantajele acestei forme de organizare, de stabilire a relaţiilor dintre cei doi parteneri
sunt cunoscute. Dar această formă bazată pe continuitate şi reglementări contractuale bine

269
 Marketing industrial

precizate în vederea cuceririi unor segmente de piaţă prin produsul final, prezintă şi unele
inconveniente şi anume:
 o oarecare frânare a posibilităţii introducerii inovaţiilor avându-se în vedere
investiţiile efectuate de către cei doi parteneri pentru a realiza produsul care
constituie obiectul contractului de parteneriat;
 o reziliere a contractului din partea furnizorului de ansamble, piese, componente,
etc. ar putea conduce la dereglarea activităţii la cumpărătorul acestor produse şi
la diminuarea beneficiului acestuia, având în vedere experienţa acumulată în
condiţiile asigurării livrărilor de la un anumit partener. Adesea o asemenea
reziliere a contractului unui furnizor capătă şi un aspect moral.

Abandonarea a ceea ce ştii să faci

Renunţarea la "ceea ce ştii să faci" a întreprinzătorului va determina un dublu efect şi

anume:
 pe de o parte "a şti să faci" însuşit de furnizor va putea însemna pentru el un
factor aproape de netrecut;
 pe de altă parte furnizorul abandonat de întreprinzători va fi tentat să ofere acest
"a şti să faci" la concurenţi întrucât pentru el specializarea în domeniu nu-şi are
destinaţia în vânzare.

Reglementări sociale

Pentru apărarea folosirii forţei de muncă (evitarea creşterii şomajului) prin

reglementările sociale sunt impuse adesea o serie de condiţii la încheierea contractelor de
lucru (de muncă) care ar putea deveni piedici în ieşirea furnizorilor dintr-o activitate.

Subvenţii publice

Aceste obstacole se nasc din aceleaşi motive ca în cazul intrării de noi furnizori.

Confidenţialitatea

Aceasta constituie unul din obstacolele des întâlnite în cazul produselor de tehnică
înaltă. Acest obstacol este cu atât mai ridicat cu cât imaginea întreprinzătorului este mai
puternică (de exemplu, grupurile industriale aerospaţiale sau Societatea Europeană de
Propulsie). În aceste sectoare informaţiile transmise au un caracter confidenţial la nivel

270
 Capitolul 9 – Marketingul şi strategia de cumpărare

internaţional şi deci pentru raţiuni evidente, ieşirea unui furnizor de componente strategice
trebuie să fie urmărită cu cea mai mare atenţie, în unele cazuri ea fiind imposibilă.

Compensaţiile industriale

În situaţiile în care contractul dintre doi parteneri din ţări diferite se bazează pe
prevederi de achiziţie în contrapartidă de către vânzător de pe piaţa ţării cumpărătorului,
atunci o reziliere a contractului devine dificilă pentru vânzător, avându-se în vedere
dezechilibrele produse în ţara cumpărătorului.

Monosursele

O asemenea situaţie este de necomentat însemnând în fapt inexistenţa unei alte surse
de procurare a acelui produs.
În cele de mai sus s-a examinat un anumit număr de obstacole sau piedici importante
la ieşirea sau intrarea unui furnizor. Alte obstacole, de mai puţină intensitate, există dar vor
fi analizate în cadrul prezentării contractelor de achiziţie.

9.5 NOŢIUNEA DE PUTERE A PIEŢEI

Pentru înţelegerea acestei noţiuni se pune întrebarea: "Când este piaţa cumpărătoare
sau vânzătoare?"

 Achizitorul este puternic pe o piaţă

Achizitorul este puternic pe o piaţă atunci când:

 Reprezentarea sa financiară este caracteristică, adică atunci când achiziţiile
reprezintă un procent important în cifra de afaceri a furnizorului şi aceasta
depinde într-o oarecare măsură de acţiunile achizitorului, care devine "client-
ţintă". În general aceasta este preferată atunci când fracţia P = CA a
achizitorului / CA a furnizorului, ar fi cuprinsă între 15-20%, unde CA este cifra
de afaceri. Aceasta înseamnă că cererea achizitorului este suficient de atractivă
pentru acest furnizor, fără să prezinte însă inconvenientul stabilirii cu el a unor
relaţii de angajament financiar, pentru ca o eventuală "ruptură" a acestor relaţii
să nu conducă la mari pierderi financiare. Aceasta depinde pe de o parte de
posedarea unui potenţial de creştere şi pe de altă parte de cantitatea de bunuri
achiziţionate adecvată cu capacitatea de vânzare a furnizorului;

271
 Marketing industrial

 Deţine rolul de lider pe piaţă, adică puterea lui de cumpărare (cifra de afaceri) îl
plasează pe primele locuri între furnizorii importanţi, care hotărăsc asupra liniei
de produse acceptată în acţiunea de achiziţie;
 Produsele achiziţionate sunt normalizate (tipizate, standardizate) caz în care, în
absenţa obstacolelor enumerate mai sus, achizitorul poate evita concurenţa într-
un mod eficient;
 Costurile care ar fi implicate în condiţiile renunţării la un furnizor (de
dezvoltare, achiziţii de noi utilaje, alte investiţii) sunt de nivel redus;
 Posibilitatea de integrare în amonte este posibilă. Puterea de negociere a
achizitorului este mare când furnizorul este conştient de posibilitatea retragerii
tratativelor de către acesta sau chiar ameninţarea cu aceasta. Într-o asemenea
situaţie se va ţine seama de posibilitatea pierderii credibilităţii faţă de furnizori.
Retragere din tratative sau o amânare a semnării contractului se poate motiva
prin necesitatea reluării negocierilor cu cumpărătorii (clienţii proprii, pentru
precizări noi privind caracteristicile produselor pe care le vor achiziţiona;
 Achizitorul posedă informaţii complete atât asupra ofertei cât şi asupra cererii.
În schimb, o informare incompletă poate determina includerea unor clauze cu
efecte negative asupra procesului de achiziţie.

 Furnizorul este puternic pe o piaţă

Furnizorul este puternic pe piaţă atunci când:

 Grupul de furnizori şi segmentului tehnologic este concentrat. Aceştia vor putea
exercita cu uşurinţă presiuni asupra fixării preţului, asupra termenelor sau să
impună avantaje profesionale (de dotare) sau locale (de exemplu achiziţionarea
de aparatură foto numai din Japonia);
 Deţine poziţia de monosursă. În această situaţie furnizorul va admite că această
poziţie este efemeră, în special pentru produsul cu ciclu de fabricaţie de scurtă
durată, caz în care va avea grijă, va lupta contra eventualelor produse
înlocuitoare;
 A stabilit o dependenţă financiară cu cumpărătorul sub formă de participare la
dezvoltare sau achiziţii de utilaje, experienţa permiţându-i în final să ofere un
preţ atractiv;
 A stabilit o dependenţă tehnică cu cumpărătorul sub forma unei calităţi
particulare a produsului sau prin oferirea de servicii atractive după vânzare;

272
 Capitolul 9 – Marketingul şi strategia de cumpărare

 Are posibilitatea măririi performanţelor sale mai ales prin termenele fixate şi
respectarea acestora în derularea livrărilor şi chiar prin oferta de preţuri
avantajoase pentru achizitor.

 Motivarea alegerii furnizorilor

După obţinerea informaţiilor prezentate mai sus, achizitorul efectuează o analiză

dinamică a segmentului de piaţă studiat, evaluând motivele care impun necesitatea de a
colabora (de a intra în relaţii) pentru asigurarea necesarului de produse. Această evaluare
este de primă importanţă pentru conducere. Exceptând cazul în care imaginea întreprinderii
achizitoare este atractivă, furnizorii potenţiali adoptă în general o strategie legată de
potenţialul de dezvoltare al cuplului produs-client.

Pentru un furnizor, acest potenţial este determinat prin:

 rata de creştere a segmentului de piaţă pe total (vezi tabelul 9.7);
 procentul de creştere în vânzări a principalilor clienţi;
 evoluţia segmentului său de piaţă din cadrul segmentului de piaţă cumpărătoare
(vezi figura 9.9);
 segmentarea strategică sau repartizarea resurselor pentru acest produs.
Caracteristicile economice ale produsului în fiecare fază a ciclului său de viaţă

Matricea se împarte în patru zone semnificative.

Poziţia "vaci de muls" posedă următoarele caracteristici: piaţa este stabilizată
deoarece creşterea sa este slabă. Se poate considera că produsul se află în faza de
maturitate; furnizorul deţine poziţia de lider, partea sa de piaţă este mai mare ca 1; creşterea
anuală este slabă. Produsul generează un maxim de lichidităţi şi nu necesită alocări
suplimentare de fonduri.
Poziţia de "stea" înseamnă că: furnizorul deţine poziţia de lider pe piaţa sa, dar această
piaţă este în expansiune, ceea ce înseamnă că produsul se află în faza de lansare sau
expansiune.
Poziţia de "povară" înseamnă că: furnizorul posedă o parte redusă de piaţă cu tendinţa
de declin. El nu posedă o experienţă de producţie; produsul nu generează profit.
Poziţia "dilemă", înseamnă că: furnizorul posedă o parte redusă a pieţei care este însă
în expansiune, produsul putând fi considerat ca aflându-se în faza de lansare; produsul este
un mare consumator de lichidităţi.

273
 Marketing industrial

Tabel 9.7 Rata de creştere a segmentului de piaţă

Faza 1 Faza 2 Faza 3 Faza 4

Lansarea Penetrarea Saturaţia Declin

Rata de expansiune a
mai mult de 10% de la 5% la 10% de la 2 la 5%
produsului în raport inferior
superior superior superior
cu rata generală

cerere superioară ofertă superioară

Oferta şi cererea crearea nevoii echilibru
ofertei cererii

Număr de producători crescător mediu stabil descreştere

stabil sau în
Preţ de vânzare crescător descreştere stabil
scădere

în puternică în scădere
Preţ de cost crescător stabil
scădere uşoară

Rentabilitate incertă foarte bună mijlocie slabă sau negativă

restituire,
Finanţarea necesară peste necesar lichidare, licitaţie
autofinanţare

În acest caz pot fi avute în vedere două posibilităţi:

 dacă furnizorul doreşte să devină ofertant pe această piaţă, el va trebui să aloce
fonduri pentru investiţii încercând în acelaşi timp să se alinieze la preţurile
practicate de lider;
 dacă furnizorul nu abandonează practicarea produsului şi nici nu alocă fonduri
de investiţii, va fi obligat în acest caz, să-şi reducă preţurile, chiar dacă cele
practicate sunt de asemenea mici.

274
 Capitolul 9 – Marketingul şi strategia de cumpărare

Pondere din
total (%)

Producţie
Preţ de
cost

Preţ de
vânzare

Profit
Durata de viaţă în % din total

Figura 9.9: Ciclul de viaţă al produsului

Rata de creştere Consumul de

ca volum lichidităţi
20% Forte

Produse vedetă Produse dilemă

stars / stele problem children / copii problemă


15%
?
10%
Produse vaci de bani Produse în declin
cash-cow / vaci de muls pet-dogs / căţeluşi
0%
$ 
-0,5% Slab
10x Forte 1x Slabă 0,1x
Partea de piaţă relativă faţă de concurenţii puternici
Producerea de lichidităţi

Figura 9.10 Matricea creşteri / parte din piaţă

275
 Marketing industrial

 Ilustrarea a două strategii posibile

Dacă produsul furnizorului reprezintă o povară (adică o rată de creştere slabă şi o

parte de piaţă redusă) şi pe de altă parte el nu deţine decât o foarte slabă parte din fabricaţia
sa, atunci achizitorul trebuie să fie sigur că interesul furnizorului este destul de redus în
luarea în considerare a referinţelor excelente pe care le deţine un client. El va manifesta o
preocupare redusă ca timp şi ca "resurse speciale" pentru satisfacerea cerinţelor unui client
prin produsul care face obiectul contractului cu toată imaginea clientului.
Dacă produsul este o dilemă (adică cu o parte redusă de piaţă dar cu o rată de creştere
puternică), iar strategia furnizorului constă în a pătrunde pe această piaţă într-o proporţie
mai mare, atunci el va manifesta un interes ridicat pentru cerinţele clientului.
Prin simplificare, se poate cuantifica motivaţia furnizorului pentru un produs, cu
ajutorul a două criterii, posibile de folosit în funcţie de necesităţile unui client şi anume:
repartiţia (poziţia) produsului şi furnizorului – tabel 9.8.

Tabel 9.8 Lista reper simplificată pentru analiza pieţei

I. Oferta Da Nu
1. Cunoştinţele despre furnizori:
- naţionali
- europeni
- mondiali
2. Piaţa este concentrată? Piaţa este atomizată?
3. Număr, mărimea şi vârsta concurenţilor:
- număr:.......................
- mărimea: de la .....la......
- vârsta: de la .....la......
4. Durata de viaţă medie a întreprinderilor din segment
5. Oferta este omogenă
6. Cunoaşterea liderilor
7. Partea de piaţă a principalilor furnizori
a).................
b).................
c).................
8. Puterea pe piaţă a furnizorilor pe acea piaţă
- Naţionali
*cifra de afaceri (CA)
*volumul
- Europeni
*cifra de afaceri (CA)
*volumul

276
 Capitolul 9 – Marketingul şi strategia de cumpărare

Tabel 9.8 Lista reper simplificată pentru analiza pieţei (continuare)

- Mondiali
*cifra de afaceri (CA)
*volumul
9. Puterea relativă a principalilor furnizori interni:
a).................
b).................
c).................
10. Motivaţia furnizorilor pentru acel produs
11. Tendinţe ale pieţei:
- creştere
- echilibru
12. Situaţia financiară a principalilor furnizori interni:
a).................
b).................
c).................
13. Obstacole de intrare sau ieşire a furnizorilor:
...................
...................
...................
14. Fiabilitatea principalilor furnizori interni
II. Cererea
1. Cunoştinţele despre concurenţi în achiziţii:
- naţionali
- europeni
- mondiali
2. Piaţa de achiziţii este concentrată?
Piaţa de achiziţii este atomizată?
3. Număr, mărimea şi vârsta concurenţilor în achiziţii:
- număr:.......................
- mărimea: de la .....la......
- vârsta: de la .....la......
4. Prezenţa liderilor în achiziţii
5. Puterea noastră pe piaţa de achiziţii:
- cifra de afaceri
- volumul achiziţiilor
- puterea relativă faţă de cel mai mare concurent în achiziţii (%)
6. Impactul nostru financiar asupra celor mai mari furnizori:
a).................%
b).................%
c).................%
7. Există o legătură între preţul principalilor furnizori interni în raport cu
cel de pe piaţa de achiziţie.

277