Capitolul 4

DEZVOLTAREA STRATEGIEI DE PRODUS

O strategie de marketing de succes se axează pe două elemente: produsele firmei şi

pieţele pe care concurează acestea. În timp ce deciziile privind distribuţia, promovarea şi
stabilirea preţului trebuie stabilite cu deosebită atenţie, produsul oferit este acela care
trebuie să satisfacă în final nevoile clienţilor (utilizatorilor). Deciziile referitoare la produs
tind să fie totodată variabila cea mai riscantă în mixul de marketing, iar atunci când sunt
prost concepute, ele devin extrem de costisitoare. Un nou design al produsului sau
dezvoltarea şi introducerea de produse noi pot constitui o aventură scumpă, care poate
atrage după sine incertitudinea viitorului firmei şi riscul de a fi eliminată de pe piaţă. De
asemenea, datorită ritmului din ce în ce mai alert al schimbării tehnologice, produsele pot
deveni uzate moral înainte ca firma să-şi fi recuperat toate costurile determinate de
dezvoltarea produsului. Pentru aceasta, în cadrul capitolului vor fi prezentate aspectele
privind:

 Nevoia de a înţelege produsele din punctul de vedere al utilizatorului industrial;

 Strategiile de produs de-a lungul duratei de viaţă a acestuia;
 Gestionarea gamei de produse industriale;
 Diferenţa dintre comercializarea produselor şi cea a sistemelor;
 Probleme deosebite şi alternativele strategice pe care le presupune comercializarea
serviciilor profesionale.

Fără îndoială, deciziile legate de produs sunt cele mai importante şi complexe decizii
cu care se confruntă managementul. Ele afectează factori interni şi externi ai firmei.
Produsul este componenta principală prin care firma îşi aliniază resursele faţă de mediul de
piaţă pentru a-şi atinge obiectivele organizaţionale. Deciziile legate de produs dictează
totodată şi cerinţele de distribuţie, stabilesc nevoile de promovare şi definesc limitele
pentru stabilirea nivelului preţului – factori care definesc oferta totală pe piaţă.
 Capitolul 4 – Dezvoltarea strategiei de produs

În cadrul firmei, deciziile legate de produs sunt bazate pe totalitatea elementelor care
unesc interesele diverselor departamente funcţionale. Departamentul de cercetare şi
dezvoltare, ingineria, fabricaţia, controlul stocurilor, serviciile tehnice şi marketingul –
conlucrând – creează şi livrează oferta totală adresată pieţei.

Pentru dezvoltarea strategiilor de produs, o firmă urmăreşte realizarea a două

obiective primordiale: (1) de a se asigura că mix-ul de produse (toate produsele
comercializate de firmă) este în concordanţă cu ansamblul obiectivelor organizaţionale şi
de marketing şi (2) de a stabili directive pentru dezvoltarea de game de produse şi articole.
Deoarece deciziile privind strategiile pentru produse implică adesea modificarea, ajustarea
sau schimbarea produselor curente şi dezvoltarea de noi produse, strategiile pe produse
afectează organizaţia ca un întreg. Modificarea unui produs existent sau dezvoltarea unuia
nou, spre exemplu, poate avea o influenţă directă asupra performanţei vânzărilor altor
produse din gama respectivă, afectând atât profitul cât şi producţia. Astfel, strategiile
privind produsele au impact asupra întregului sistem organizaţional, necesitând eforturi
integrate pentru o planificare a produselor care să aibă succes.

4.1 CE ESTE UN PRODUS INDUSTRIAL?

Deciziile privind produsele se vor baza pe gradul de înţelegere pe care îl are

vânzătorul producător asupra a ceea ce vor constitui acestea pentru o anumită piaţă. Astfel,
înainte de a fi discutate aspectele pe care le presupune dezvoltarea de noi strategii pentru
produsele industriale, se cuvine a fi înţeles conceptul a ceea ce este un produs industrial.
Pentru cumpărător, conceptul de produs este multidimensional implicând ceva mai
mult decât proprietăţile sale fizice. Privit prin prisma cumpărătorului, un produs reprezintă
o combinaţie de proprietăţi fundamentale, sporite şi amplificate.

 Proprietăţi fundamentale

Acestea sunt date de produsul generic şi conotează diverse avantaje urmărite de

cumpărătorul şi/ sau utilizatorii propriu-zişi ai produsului. De exemplu, în ceea ce priveşte
produsele şi sistemele destinate birourilor, achizitorii îşi vor asuma responsabilitatea actului
fiind hotărâţi să vadă că banii sunt cheltuiţi “mai înţelept şi mai eficient decât oricând”.
Aceasta înseamnă că aceşti cumpărători vor elimina achiziţiile de echipamente care nu
corespund strategiei de utilare a birourilor companiei. Un asemenea demers înseamnă
totodată că ei vor fi mult mai atenţi în a cumpăra echipamentul care corespunde exact
nevoilor utilizatorilor (birouri, depozite, sectoare).

85
 Marketing industrial

 Proprietăţi sporite

Produsele generice se pot diferenţia prin adăugarea de proprietăţi noi. Aceste

proprietăţi sunt adăugiri sau eliminări fizice efectuate asupra produsului generic referitor la
caracteristici, stiluri şi calitate.
De exemplu, un cumpărător de computere se va aştepta să obţină prin achiziţia sa
proprietăţile de bază ale unui asemenea produs oferit de majoritatea surselor existente pe
piaţă. Decizia ultimativă de achiziţie va fi însă fundamentată pe aprecierea proprietăţilor
sporite, cum ar fi uşurinţa în exploatare, disponibilitatea software-ului şi posibilitatea de a-l
conecta la un echipament existent. O eliminare presupune îmbunătăţirea unui produs prin
înlăturarea unor proprietăţi.
Pentru a exemplifica, IBM poate înlătura de pe echipamentele sale procesorul de text,
pentru a-l face mai puţin scump şi specific nevoilor consumatorului. La dezvoltarea sau
modificarea unui produs, deciziile se vor concentra asupra proprietăţilor sporite pe care
cumpărătorul le va achiziţiona. Concluzia desprinsă este aceea că pentru potenţialul
cumpărător, un produs este un pachet complex de caracteristici care îi vor putea satisface
necesităţile.

 Proprietăţi amplificate

Proprietăţile amplificate sunt acele avantaje suplimentare pe care le implică

achiziţionarea unui anumit produs. Acestea sunt de regulă avantaje intangibile incluzând
instruirea, asistenţa tehnică, disponibilitatea pieselor de schimb, serviciile de mentenanţă şi
reparaţii, asigurarea livrării, garanţii, capabilităţi de livrare şi termene de finanţare. Rareori
cumpărătorii industriali achiziţionează numai pe baza caracteristicilor fundamentale şi
sporite ale produsului. Aşa cum Theodore Levitt subliniază,

“competiţia nu se desfăşoară între ceea ce companiile produc în fabricile lor, ci între

ce acestea adaugă rezultatului fabricaţiei sub forma ambalajului, serviciilor, publicităţii,
consultanţei oferite clientului, finanţării, aranjamentelor privind livrarea, depozitării şi sub
forma altor lucruri pe care oamenii le preţuiesc.”

La dezvoltarea şi implementarea de decizii privind produsele, vânzătorul industrial

trebuie să fie conştient, de ceea ce cuprinde pachetul total al produsului în viziunea
posibililor cumpărători. Iar aceasta nu este o misiune uşoară.
Condiţiile economice, strategiile de afaceri, dorinţele clienţilor, condiţiile
concurenţiale şi altele pot determina mult mai mult acele particularităţi care definesc cu

86
 Capitolul 4 – Dezvoltarea strategiei de produs

fineţe produsul. Ceea ce pentru un client înseamnă „amplificat” poate de fapt fi ceea ce un
client „aşteaptă” în mod normal; ce este „amplificat” într-o anumită circumstanţă poate fi
„potenţial” în altă circumstanţă.
Strategiile pentru produse trebuie, aşadar, să rezulte dintr-o atentă apreciere a
oportunităţilor, o evaluare a punctelor forte şi slabe din punct de vedere competitiv şi pe
analiza şi selecţia pieţei.

4.2 STRATEGIA PE PRODUS IMPLICĂ O CONTINUĂ SCHIMBARE

Ofertele de produse sunt concepute în aşa fel încât acestea să satisfacă cerinţele
clienţilor. Astfel, orice schimbare survenită la nevoile clienţilor trebuie să ducă în mod
ultimativ la schimbări în oferta produselor firmei dacă firma doreşte să satisfacă în
continuare baza sa de clienţi. Nevoile clienţilor se schimbă pe măsură ce şi mediul lor se
schimbă. Spre exemplu, firmele din industria semiconductoarelor îşi retehnologizează
fabricile la fiecare doi sau trei ani pentru a ţine pasul cu tehnologia ce se schimbă cu
rapiditate. De fiecare dată aici se înregistrează o creştere semnificativă a numărului de
circuite de pe un singur cip, fiind nevoie de un echipament de producţie mai sofisticat.
Astfel, schimbările tehnologice pot necesita modificări ale produsului sau pot face
produsele existente să devină uzate moral pe măsură ce clienţii îşi revizuiesc procedurile de
funcţionare pentru a corespunde cerinţelor lor. Modificările legislative, politice sau
economice pot afecta şi ele cerinţele clienţilor. La rândul lor, acestea pot avea un efect
direct asupra cerinţelor privind produsele, aducând cu sine uzura morală a produselor,
ducând la oportunităţi pentru noi produse sau afectând aşteptările clienţilor în alte domenii
care compun oferta produsului.

Şi vânzările şi profiturile unui produs au tendinţa de a se schimba în timp pe măsură

ce produsul parcurge fazele ciclului său de viaţă. Când produsul ajunge la maturitate
(punctul de saturare a pieţei) trebuie luată decizia dacă acesta trebuie modificat pentru
menţinerea poziţiei pe piaţă sau dacă să fie retras de pe piaţă. Deoarece majoritatea
produselor la un anumit moment ating stadiul de declin, trebuie dezvoltate noi produse care
să le înlocuiască pe acelea ce vor fi retrase dacă firma doreşte să-şi menţină şi chiar să-şi
crească profitabilitatea.

Prin urmare, aspectele ce ţin de strategia pe produs presupun un proces continuu de

evaluare a produsului/ poziţiei pe piaţă pentru a determina (1) dacă sunt necesare schimbări
la produsele curente sau (2) dacă trebuie adăugate sau eliminate anumite produse.

87
 Marketing industrial

4.3 MANAGEMENTUL PRODUSELOR INDUSTRIALE

Dezvoltarea strategiilor pe produse este strâns legată de: stabilirea obiectivelor şi

politicilor pentru produse, modificarea unor produse existente, asigurarea serviciilor de
întreţinere şi tehnice necesare pre- şi post-vânzare, căutarea de noi adăugiri la produse,
retragerea de pe piaţă a unor produse învechite şi menţinerea mixului adecvat de produse.
Pentru a se asigura că “planurile, deciziile şi angajamentele făcute în cadrul întregii
companii corespund eficient cerinţelor schimbătoare ale pieţei”, firmele industriale au
pretenţia ca managerii lor pe produse să aibă mai multă experienţă decât managerii din
domeniul bunurilor de larg consum.
Unele firme adoptă un tip de abordare duală de management care, din punct de vedere
organizaţional, suprapune piaţa şi managerii pe produse.

 Diferenţe între managerii de produse

În timp ce managementul produsului în piaţa industrială este, în multe feluri, similară

unui asemenea management din piaţa utilizatorilor, studii recente au scos la iveală câteva
diferenţe interesante între poziţii/ funcţii şi cei care le ocupă.
Spre exemplu, managerii de produse industriale sunt responsabili pentru 50% mai
multe produse decât managerii produselor de larg consum.
Managerii pe produse industriale au totodată şi o responsabilitate mai mare pentru
prognoza vânzărilor, stabilirea de obiective pe produs, planificarea produselor şi stabilirea
preţurilor, fiind mai implicaţi şi în procesul de planificare a producţiei.
În acelaşi timp, ei au sarcina de a determina pe ce piaţă să pătrundă produsul,
controlând conceptualizarea produsului, iniţiind schimbările aduse produsului şi deciziile
de re-engineering, determinând momentul în care produsele trebuie eliminate şi retrase de
pe piaţă.
În plus, aşa cum evidenţiază tabelul 4.1, aceştia sunt mai experimentaţi (ajungând în
funcţiile respective venind din cadrul vânzărilor sau ingineriei), au vechime mai mare în
firmă, au o formare mai puţin oficială şi sunt mai în vârstă decât omologii lor din firmele
care comercializează bunuri de larg consum.
S-ar părea, aşadar, că managerii pe produse industriale au responsabilităţi tehnice mai
mari, dar o formare mai puţin oficială, astfel încât experienţa suplimentară pe post este o
necesitate.

88
 Capitolul 4 – Dezvoltarea strategiei de produs

Tabel 4.1: Variabile de context ale managerilor de produse industriale în comparaţie cu

managerii de produse de larg consum

Manager de produs Manager de

firmă consumatoare produs industrial
Vârsta medie 32.90 38.37
Vechime medie în cadrul firmei 6.02 9.15
Număr mediu de ani în funcţia de manager de produs 5.14 4.65
Număr mediu de produse gestionate 6.20 8.61
Număr mediu ani de studii (formare) 17.64 16.46

 Managementul produsului în comparaţie cu managementul pieţei

Când o companie are o serie de produse diferite care sunt vândute pe o singură piaţă
se folosesc de regulă manageri pe produse. Acest lucru va permite managerilor să se
concentreze asupra deciziilor care privesc produsele din responsabilitatea lor. Totuşi, atunci
când un singur produs sau o gamă de produse este comercializat pe mai multe pieţe, foarte
diferite, sunt folosiţi manageri de piaţă, aceştia putându-se concentra asupra luării deciziei
care să permită satisfacerea cerinţelor unor pieţe diferite. Aceste două categorii, produs şi
piaţă, permit pur şi simplu managerilor să se concentreze pe acele domenii unde sunt cele
mai mari diferenţe: produsele sau pieţele.

● Sisteme de management al produselor/ pieţelor

Atunci când o varietate de produse este vândută pe pieţe multiple, firma se confruntă
cu o dilemă. Dacă sunt folosiţi manageri pe produse, aceştia se vor concentra mai degrabă
pe produsele existente decât pe deservirea mai eficientă a pieţelor. Pe de altă parte,
utilizarea în exclusivitate a managerilor de piaţă poate duce la o concentrare mai sporită pe
nevoile pieţelor lor respective. Pentru a surmonta această dilemă, din ce în ce mai multe
firme industriale folosesc un sistem organizaţional pentru produse/ piaţă. În cadrul acestui
tip de organizare, managerii de piaţă sunt responsabili cu înţelegerea nevoilor pieţelor şi cu
determinarea modului în care firma poate contribui la satisfacerea lor, în timp ce managerii
pe produs au responsabilitatea pentru gamele de produse ce le revin.
Totuşi, sistemele de management al produselor/ pieţelor conduc inevitabil la apariţia
unui conflict deoarece fiecare manager se străduieşte să-şi satisfacă aria sa de
responsabilitate. Managerii pe produse care se concentrează pe vânzarea şi îmbunătăţirea
produselor, dar care nu acordă suficientă atenţie particularităţilor diferitelor pieţe, pot

89
 Marketing industrial

constata că managerii de piaţă le atrag atenţia asupra faptului că unii competitori satisfac
mai bine nevoile anumitor pieţe individuale. Pe de altă parte, managerii de piaţă,
concentrându-se pe nevoile pieţelor lor individuale, pot determina schimbări în marketingul
produselor care sunt benefice pieţelor lor, dar nu şi comercializării produsului pe celelalte
pieţe. Aceste zone de concentrare diametral opuse conform clasificării managerilor vor
duce inevitabil la conflict. Totuşi, conflictul poate fi considerat şi o forţă pozitivă atunci
când este gestionat corespunzător. Şeful de marketing este acela care are responsabilitatea
de a se asigura că acest conflict stimulează competiţia şi aduce avantaje firmei.
Directorul de marketing trebuie să stabilească în mod clar rolurile celor două tipuri
diferite de manageri. O serie de specialişti au ajuns la concluzia că rolurile fundamentale
ale managerilor de produse industriale şi ale managerilor de pieţe, care operează în cadrul
sistemului de management al produselor/ pieţelor, ar trebui să cuprindă în principal
activităţile specificate în tabelul 4.2. După stabilirea rolurilor, tot responsabilului sectorului
de marketing îi revine obligaţia să se asigure că cei doi manageri conlucrează în mod
participativ şi să sintetizeze eforturile acestora, reţinând ceea ce este mai bun de la fiecare.
Menirea unui asemenea sistem este aceea de a convinge managerii respectivi să conlucreze
într-o manieră simbiotică spre binele organizaţiei, optând pentru măsurile care sunt cele
mai avantajoase pentru firmă ca un întreg, indiferent dacă acea decizie accentuează
perspectiva unui produs sau a unei pieţe.

Tabel 4.2: Rolurile managerului de produs comparativ cu cele ale managerului de piaţă

Rolurile managerului de piaţă

1. Cunoaşterea şi înţelegerea în profunzime a activităţilor şi aspectelor economice ale clientului şi

utilizatorului final pentru a determina modul în care pachetul unui produs/serviciu existent poate
fi îmbunătăţit în vederea asigurării competitivităţii.

2. Identificarea produselor şi/sau serviciilor care reprezintă oportunităţi atractive pentru

profitabilitatea firmei.

3. Sintetizarea celor mai atractive oportunităţi de piaţă, la intervale regulate, pentru top
managementul firmei. Recomandarea strategiilor posibile pentru fructificarea acestora.

4. Dezvoltarea reputaţiei firmei printre clienţii şi grupurile cheie de utilizatori finali. Folosirea
know-how-ului ca suport pentru negocierea comenzilor majore şi instruirea şi specializarea
personalului de vânzări.

90
 Capitolul 4 – Dezvoltarea strategiei de produs

Tabel 4.2: Rolurile managerului de produs comparativ cu cele ale managerului de piaţă
(continuare)
Rolurile managerului de produs

1. Protejarea integrităţii preţului produselor. Asigurarea că politica şi practicile de preţ de pe o

piaţă nu periclitează poziţia firmei sau structura profitului din cadrul altei pieţei.

2. Menţinerea poziţiei fruntaşe a produsului, asigurându-se că design-ul, costurile şi performanţa

acestuia nu numai că vin în întâmpinarea cerinţelor clienţilor de pe toate pieţele, ci şi că acestea
nu sunt modificate inadvertent pentru a satisface nevoile unei singure pieţe periclitând poziţia
companiei pe o altă piaţă.

3 .A se asigura că produsul vine în întâmpinarea cerinţelor pieţei în timp ce procesul de inginerie

şi producţie sunt protejate de la a fi date peste cap prin proliferarea comenzilor de loturi mici,
personalizate sau speciale.

4. A se asigura că programul de producţie şi capacitatea de producţie sunt planificate în mod

judicios pentru a satisface în mod profitabil cererea curentă şi cererea totală anticipată a diferitelor
pieţe.

5 .Aprofundarea cunoştinţelor tehnice şi/ sau de produs necesare susţinerii eforturilor de vânzare
în cazul unor lansări de produse complexe.

4.4 ANALIZA CICLULUI DE VIAŢĂ AL PRODUSELOR INDUSTRIALE

Un concept larg folosit pentru determinarea strategiei adecvate pentru un produs îl

reprezintă teoria ciclului de viaţă al produsului. Potrivit acestei teorii, produsele tind să
treacă prin diferite cicluri sau stadii, care încep cu momentul în care sunt introduse pe piaţă
şi se încheie cu momentul în care sunt scoase de pe piaţă. Deoarece fiecare stadiu este
afectat de diferite condiţii competitive, fiecare stadiu va necesita strategii diferite de
marketing dacă se doreşte realizarea eficientă de vânzări şi profit. În timp ce acest concept
al ciclului de viaţă al unui produs este unul familiar, şi deţine un loc proeminent în
manualele de marketing, majoritatea discuţiilor sunt axate pe produse de larg consum.
Acest lucru a dus la o viziune simplistă a conceptului ciclului de viaţă al produsului şi a
inhibat utilizarea sa ca instrument valoros de planificare pentru marketingul industrial. Ca
urmare, folosirea sa pe piaţa industrială a fost limitată. De fapt, acest concept este adesea
criticat pentru lipsa sa de relevanţă pentru marketingul afacerilor.
După cum se reprezintă în figura 4.1, modelul general al ciclului de viaţă al unui
produs este prezentat ca o curbă în formă de S care reproduce evoluţia vânzărilor şi
profitului unui produs tipic.

91
 Marketing industrial

Vânzări
industriale
Unităţi monetare

Profituri industriale

Introducere Dezvoltare Maturitate Declin Timp

Figura 4.1: Model general al ciclului de viaţă al produsului

 Aplicarea teoriei ciclului de viaţă al produsului în strategiile produselor

industriale

Deşi analiza PLC s-a bucurat de o atenţie limitată la dezvoltarea de strategii de

marketing industrial, ea reprezintă un concept util. Astfel, deşi s-a manifestat multă îndoială
şi chiar critică cu privire la utilitatea ciclului de viaţă al produsului, nu trebuie uitat că
utilitatea sa rezultă din perceperea sa ca pe o variabilă dependentă mai degrabă decât una
determinantă. „Strategiile de marketing ar trebui direcţionate nu spre stadiul ciclului de
viaţă, ci spre factorii care-l guvernează”. Analiza PLC dă vânzătorilor posibilitatea de a
determina unde anume se află un produs în cadrul ciclului său de viaţă şi să dezvolte, ca
atare, strategii adecvate de marketing ţintind la aceşti factori guvernanţi.

 Strategii pentru ciclul de viaţă al produselor industriale

● Stadiul de introducere

Acceptarea produsului, în timpul fazei introductive a unui produs industrial, diferă

considerabil de ceea ce se întâmplă în general în piaţa bunurilor de consum individual. În
timp ce unele produse sunt rapid acceptate, altele sunt acceptate foarte lent şi implică o
dezvoltare considerabilă a pieţei înainte de a atinge un stadiu apreciabil de dezvoltare. De

92
 Capitolul 4 – Dezvoltarea strategiei de produs

exemplu, minicalculatoarele electronice, au înlocuit calculatoarele mecanice într-o perioadă

scurtă, în timp ce maşinilor de scris electrice le-au trebuit aproape două decade (1926 -
1940) pentru a fi acceptate pe piaţă. După cum se prezintă în figura 4.2, strategiile pe
produs din timpul fazei de introducere, precum şi din alte faze ale ciclului de viaţă al
produsului, sunt puternic afectate de rata de acceptare a produsului. În acest sens o serie de
specialişti apreciază că se simte nevoia unor mijloace de previziune a ratei de acceptare a
produsului înainte de a dezvolta o strategie pe produs.
Ce influenţează acceptarea produsului? Acceptarea produsului pe piaţa industrială
este afectată de modul în care produsul corespunde sistemului total de utilizare la
cumpărător. În general, sistemele de utilizare implică şi alte produse, alte persoane sau
„abilităţi uzuale”. Aceste abilităţi sunt însoţite de (1) percepţiile surselor de satisfacţie
estimate, (2) percepţiile rolului social al utilizatorului în raport cu produsul şi (3) percepţiile
valorii unui anumit fel de satisfacţie.
Odată dezvoltate, sistemele uzuale nu sunt uşor de schimbat. Motivul pentru lenta
acceptare a maşinilor electrice de scris, care nu erau revoluţionare, ci mai degrabă
evoluţionare (de vreme ce era o schimbare nesemnificativă în structura tastaturii şi
funcţiona într-un mod similar cu cea manuală), s-a datorat incapacităţii utilizatorilor de a se
rupe de vechile deprinderi şi de a dezvolta altele noi. Maşinile electrice de scris necesitau o
schimbare la poziţionarea degetelor utilizatorului. În loc să se ţină degetele pe tastatură, aşa
cum dactilografele fuseseră instruite să facă în cazul maşinilor de scris manuale, toate
degetele trebuiau acum ţinute deasupra tastelor maşinii electrice de scris până când erau
gata de a lovi tastele. Pentru a se adapta la noua formă de dactilografiere, dactilografele au
trebuit să treacă printr-o îndelungată perioadă de adaptare până când vechiul obicei de a-şi
ţine degetele pe tastatură a fost înlăturat. Astfel, acceptarea produsului a fost destul de lentă
până când dactilografele au început să fie instruite pe maşini electrice de scris, dezvoltând o
obişnuinţă în întregime nouă.
Pe de altă parte, de vreme ce utilizarea minicalculatoarelor nu implica nici abilităţi
nici viteză pentru succesul în cadrul postului ocupat, şi de vreme ce schimbările
operaţionale se făcuseră mai ales în ceea ce priveşte mecanismele din carcasă,
minicalculatorul electronic a dobândit acceptare imediată. Astfel, produsele care se
potrivesc în sistemul de utilizare al cumpărătorului industrial sau în abilităţile uzuale ale
acestuia sunt adoptate mai rapid decât acelea care necesită schimbări.
Când produsele au potenţial pentru acceptare rapidă (presupunând un nivel scăzut de
învăţare), vânzătorul trebuie să fie gata să se confrunte cu o concurenţă viguroasă. După
cum indică figura 4.2, când există potenţialul de acceptare rapidă, planificarea va trebui să
se concentreze pe menţinerea unei poziţii cu mult înaintea competitorilor care îşi fac
intrarea. În cazul produselor lent acceptate (produse care necesită un nivel ridicat de

93
 Marketing industrial

învăţare), strategia de marketing se va concentra pe dezvoltarea pieţei.

Creştere rapidă
(produse greu de Declin
„învăţat”)
Vânzări

Turbulenţă Saturare
Dezvoltare piaţă competitivă (maturitate)
(produse uşor de
„învăţat”)
Produse uşor de „învăţat”
Timp

Obiectiv strategic Minimizare cerinţe Stabilire poziţie Menţinere / întărire Apărare poziţie Adunare maximă a
învăţare, puternică pe piaţă poziţie pe piaţă împotriva profiturilor rezultate
dezvoltare extinsă competiţiei din ofertă
a notorietăţii de
marcă

Analiză competiţie Aproape deloc în Intrare timpurie a „Strângere” preţ/ Competiţie stabilă, Competiţie similară
stadiul timpuriu imitatorilor agresivi distribuţie – nu sunt noi
neprofitabil destabilizare competitori
concurenţă

Obiective privind Modele limitate – Design pentru Intensificare Alertare în privinţa Îndepărtare linie
produsul focus pe limitare facilitare noi îmbunătăţire îmbunătăţirii de produse non-
învăţare segmente şi noi produs cost şi preţului de profitabile
sisteme de utilizare penetrare

Obiective de preţ Mari discount-uri Strategie agresivă Extindere strategie Strategie de preţ Mentenanţă
comerciale de preţ de preţ defensiv strategie de preţ
promoţional promoţional

Obiectiv Creare notorietate, Concentrare Concentrare Menţinere loialitate Fază depaşită

promoţional obţinere teste preferinţă de legături cu comercială
marcă distribuitorul

Obiectiv distribuţie Mari marje Reaprovizionare Aprovizionare Aprovizionare, Fază depaşită

exclusive / rapidă, intensivă / bună, intensivă / intensivă /
selective ale extensivă, a extensivă, a extensivă, a
distribuitorului distribuitorilor distribuitorilor, cu distribuitorilor, cu
costuri minime costuri minime

Figura 4.2: Strategia dinamică competitivă şi ciclul de viaţă al pieţei

94
 Capitolul 4 – Dezvoltarea strategiei de produs

● Stadiul de dezvoltare

Pe măsură ce produsul intră în stadiul de dezvoltare rapidă, producătorul va pune

accent în strategia sa pe produs pe îmbunătăţirea design-ului produsului, îmbunătăţirea
serviciilor de distribuţie şi pe scăderea preţului pe măsură ce creşte cererea pentru acel
produs, toate acestea însoţite de acumularea experienţei în fabricaţie şi de scăderea
substanţială a costurilor. Odată cu creşterea cererii pe piaţă, design-ul produsului şi
celelalte aspecte din oferta produsului vor trebuie modificate pentru a satisface şi alte
segmente ale pieţei cu pretenţii inferioare sau superioare. Totodată, când disponibilitatea
produsului este slabă, competitorii vor fi încurajaţi să intre pe piaţă. Din nefericire, cu toate
acestea, prea multe firme au tendinţa de a scăpa din vedere nevoia de a diminua preţurile pe
măsură ce scad costurile. Când preţurile sunt micşorate pe măsură ce costurile scad,
experienţa a demonstrat că acei competitori care vor să intre pe piaţă nu sunt atât de
puternici, comparativ cu situaţia când preţul rămâne neschimbat deşi costurile sunt în
scădere.

● Stadiul de maturitate

Până când cererea de pe piaţă atinge stadiul de maturitate, achizitorii industriali pot
să-şi fi găsit deja furnizori ale căror oferte le satisfac cerinţele în condiţii destul de bune,
caz în care ei nu vor mai căuta noi furnizori şi nici nu vor acorda o mai mare atenţie
promovării altor oferte. Prin urmare, strategia de marketing ar trebui direcţionată spre
menţinerea gradului de satisfacţie al utilizatorilor curenţi şi spre căutarea de oportunităţi
pentru a găsi noi cumpărători sau pentru a intra pe noi pieţe prin modificarea produsului sau
prin schimbări aduse altor variabile din mix-ul de marketing. Cu toate acestea ar trebui
remarcat că, dacă cumpărătorii nu percep beneficii substanţiale prin modificarea adusă
produsului, doar intensificarea eforturilor de promovare este rareori eficace.

● Stadiul de declin

Schimbările survenite în doleanţele clienţilor precum şi schimbările în tehnologie,

care creează oferte substitute mai bune, duc în final la scăderea nivelului vânzărilor şi
profitului în cazul fiecărui produs. Când un produs intră în stadiul de declin, vânzătorul este
pus în faţa opţiunii de a retrage produsul sau de a adopta o nouă strategie care să permită
recuperarea unei părţi din valoarea rămasă prin diminuarea substanţială a cheltuielilor de
marketing pentru a creşte marjele curente de profit.

95
 Marketing industrial

 Localizarea produselor industriale în cadrul ciclului lor de viaţă

Faza în care se află un anumit produs în cadrul ciclului său de viaţă depinde de
numeroşi factori cum ar fi: profiturile ramurii, rata schimbării în trendul vânzărilor
industriale, precum şi numărul total de unităţi achiziţionate. Pentru localizarea fazei unui
produs în cadrul ciclului său de viaţă există deja o serie de metode. Una dintre ele
sugerează folosirea informaţiilor contabile şi presupune parcurgerea următoarelor etape:

1. Dezvoltarea informaţiei referitoare la: trendul vânzărilor pentru ultimii 3 – 5 ani în

unităţi fizice şi monetare; marjele de profit, contribuţia vânzărilor la profit,
rentabilitatea investiţiei, cota de piaţă şi preţurile;
2. Examinarea trendului recent a numărului şi naturii competitorilor firmei,
ierarhizarea cotei lor de piaţă şi reliefarea avantajelor produselor lor.
3. Analiza tacticilor competitive pe termen scurt precum şi a anunţurilor recente
privind introducerea produselor noi sau extinderea firmelor concurente.
4. Obţinerea şi analiza informaţiilor referitoare la ciclurile de viaţă ale unor produse
similare sau înrudite.
5. Proiectarea volumului de vânzări pentru următorii 3 – 5 ani pe baza etapelor 1 – 4
(inclusiv) şi pe baza indicilor de profit pentru fiecare din aceşti ani (Indicii de
profit au tendinţa de a se îmbunătăţi pe măsură ce produsele intră în stadiul de
dezvoltare/ creştere, se vor deteriora pe măsură ce se apropie de maturitate, şi vor
scădea dramatic atunci când ele se apropie de uzură morală în stadiul de declin).
6. Estimarea numărului de ani profitabili rămaşi în cadrul ciclului de viaţă al
produsului.
7. Pe baza analizei etapelor de mai sus se stabileşte care este poziţia produsului în
curba de viaţă.

4.5 DEZVOLTAREA DE STRATEGII PE PRODUS PENTRU ANUMITE

PRODUSE STABILITE

Strategiile pentru produsele industriale au ca obiective principale stabilirea (1)

produselor a căror fabricaţie va trebui continuată şi a celor care ar trebui retrase, (2)
numărului şi structurii sortimentale oferite, (3) a produselor noi lansate deja pe piaţă. În
acest cadru firma va adopta decizii privind structura sortimentală a produselor, gamele de
produse (grupuri înrudite de produse), precum şi a mixului general de produse (totalitatea
sortimentelor şi a gamelor comercializate).

96
 Capitolul 4 – Dezvoltarea strategiei de produs

 Matricile de evaluare ale produselor

Odată ce datele necesare au fost colectate şi analizate pentru a determina punctul în

care se află produsele în ciclul lor de viaţă, managerul pe produs poate folosi aceste
informaţii pentru a determina strategiile corespunzătoare pentru toate articolele de produs
existente într-o gamă de produse.
Când cifre istorice şi prognozate referitoare la vânzările din ramură, cifra de afaceri a
firmei, cotele de piaţă şi profiturile sunt combinate într-o complexă matrice de evaluare a
produsului, aşa cum se prezintă în figura 4.3, un produs sau un grup de produse pot fi
analizate în ceea ce priveşte poziţia ocupată în prezent şi a direcţiei în care s-ar putea
îndrepta.
Spre exemplu, produsul A, prezentat în figura 4.3, s-a situat într-o industrie crescândă
timp de 3 ani din ultimii 4 ani. In 1983 el se afla într-o industrie de creştere şi avea o cotă
medie de piaţă, iar profitul era conform obiectivelor. Dar în 1987, acesta se afla într-o
industrie stabilă, cu vânzări înscrise într-un trend descendent, o cotă de piaţă marginală şi
profit sub medie.
Produsul B, pe de altă parte, a fost într-o industrie cu ritm de creştere ridicat, cu o cotă
de piaţă evoluând de la mediu la dominant, odată cu realizarea profitului planificat în
ultimii trei ani.
Analizând poziţia curentă a produselor A şi B, managerul de marketing se află într-o
mai bună poziţie de a determina ce strategie este adecvată pentru produsele existente în
gamă. Pentru îmbunătăţirea poziţiei pe piaţă a produsului A, managerul de marketing ar
putea avea în vedere modificarea sau îmbunătăţirea produsului, ţintind noi segmente de
piaţă, sau eliminarea produsului din gamă. Strategia pentru produsul B, desigur, ar avea ca
scop menţinerea poziţiei favorabile pe piaţă.

Alternativele strategice pentru un anumit produs sau pentru întreaga gamă pot include:

 Menţinerea produsului şi a strategiei sale de marketing în forma prezentă.

 Menţinerea în forma prezentă a produsului, dar schimbarea strategiei sale de
marketing.
 Schimbarea produsului şi modificarea strategiei de marketing.
 Eliminarea produsului sau a întregii game.
 Adăugarea unuia sau mai multor articole la o gamă sau adăugarea de noi game de
produse.

97
 Marketing industrial

Profitabilitate

Peste ţintă

Peste ţintă

Peste ţintă
Sub ţintă

Sub ţintă

Sub ţintă
Ţintă

Ţintă

Ţintă
Vânzari Cota
industrie de piaţă
Dominantă 1987
Creştere

Medie B 1985 1983

Marginală

Dominantă A
Stabilitate

Medie

Marginală 1987

Dominantă
Declin

Medie

Marginală

Figura 4.3: Matricea evaluării produsului

 Evaluarea produsului cu ajutorul reprezentărilor vizuale a percepţiilor

Vânzătorii industriali utilizează acum programe de computer pentru a realiza evaluări

cu ajutorul reprezentărilor vizuale a percepţiilor. Reprezentarea vizuală este o tehnică larg
utilizată pentru examinarea punctelor tari şi punctelor slabe ale unui produs în comparaţie
cu competitorii săi. În timp ce multe programe sunt capabile să realizeze doar simple
verificări comparative sau tabulări încrucişate, altele pot trasa pe o hartă spaţială percepţiile
diferiţilor factori de decizie sau a unor clienţi. Astfel, de exemplu, se pot realiza comparaţii
între percepţiile top managementului, inginerilor, cercetătorilor, şi a câtorva grupuri de
clienţi vizavi de produsele/ mărcile de pe o anumită piaţă.
Reprezentarea vizuală a percepţiilor generează trei tipuri importante de informaţii care
sunt deosebit de utile la dezvoltarea strategiei de marketing: (1) poziţia mărcilor
competitive una faţă de cealaltă; (2) poziţia mărcilor în ceea ce priveşte atributele lor şi (3)
poziţia atributelor produselor comparate.
Modul în care funcţionează reprezentarea perceptuală este cel mai bine ilustrat
printr-un exemplu. Să presupunem că o companie din industria chimică produce marca X,

98
 Capitolul 4 – Dezvoltarea strategiei de produs

iar compania doreşte să-şi îmbunătăţească poziţia competitivă pe piaţă. Prin discuţii cu
clienţii curenţi şi potenţiali, personalul companiei din domeniul vânzărilor şi al suportului
tehnic generează o listă cu 18 atribute ale produsului pe care cumpărătorii le utilizează, în
vederea evaluării propriei lor analize chimice dar şi pe aceea a competitorilor. Intervievând
un eşantion de 300 de clienţi şi punându-i să claseze fiecare produs/ proces privind cele 18
atribute, compania (prin intermediul unui program computerizat de prelucrare statistică a
datelor, de genul SPSS sau SAS) generează topografia perceptuală a mărcilor şi atributelor
prezentată în figura 4.4.
Cu cât două mărci sunt mai aproape una de cealaltă, cu atât acestea sunt percepute de
către cumpărători ca fiind mai similare, deci concurente şi substituibile. Astfel, în figura
4.4, vechea poziţie a mărcii X este percepută de cumpărători a fi destul de similară cu
mărcile O şi T. Putem presupune aşadar că marca X concurează direct cu O şi T. Pe de altă
parte, cu cât două mărci sunt mai departe una de alta, cu atât similaritatea şi competiţia
dintre ele sunt mai slabe. De exemplu, în noua poziţie, marca X este percepută ca oferind
un produs destul de diferit de O şi T; adică mărcile O şi T sunt percepute ca îndeplinind un
set diferit de cerinţe faţă de cele îndeplinite de marca X.

Tabel 4.3: Atributele folosite în evaluarea mărcilor din industria analizei chimice

1. Citire plină de acurateţe a procesului 11. Citiri deosebit de sensibile ale procesului
2. Rezultate clare, exacte 12. Flexibilitatea preţului
3. Indici de cost/ performanţă 13. Abilităţi şi cunoştinţe ale personalului din
4. Amabilitatea agenţilor de vânzări vânzări
5. Suport tehnic 14. Livrări flexibile
6. Livrare la timp 15. Politică bună pentru rentabilitate
7. Procesare rapidă a rezultatelor 16. Tehnologie autohtonă vs. străină
8. Imagine de înaltă tehnologie a companiei 17. „Imagine statut - rang”
9. Ponderea publicităţii 18. Utilizare de către clienţi majori
10. Cost

În figura 4.4 se reprezintă nu numai poziţia competitivă a mărcilor furnizorilor pe

piaţa produselor chimice, ci şi poziţia acestora în raport cu cele 18 atribute. Mărcile Y şi M,
spre exemplu, au cea mai puternică poziţie la capitolul flexibilitate preţuri şi personal
amabil în domeniul vânzărilor, în timp ce mărcile C şi F excelează în domeniile
sensibilităţii şi preciziei, precum şi în cel al abilităţilor şi cunoştinţelor agenţilor de vânzări.
Când atributele sunt localizate în imediată apropiere unul faţă de celălalt, ele pot avea
semnificaţii similare. De exemplu, unii furnizori sunt percepuţi de către achizitori ca fiind
deţinători de tehnologii sau sisteme de fabricaţie deosebite, de ultimă generaţie, putând

99
 Marketing industrial

oferi produse “de rang înalt” (calitate deosebită) clienţilor lor. Aceste produse, după cum se
arată în figura 4.4, tind să se bucure de o publicitate solidă. Atributele privind
caracteristicile tehnice superioare pot fi subliniate în acest caz şi printr-un preţ ridicat.
Analizând vechea poziţie a mărcii X în raport cu poziţia competitorilor se poate
observa că ea nu are puncte forte extraordinare. Ea este percepută ca având tendinţa de
coborâre în centrul matricei, oferind o livrare adecvată, dar nu de excepţie, la toate
atributele produsului. Astfel, dacă se doreşte o creştere a cotei de piaţă, firma trebuie să se
diferenţieze de competitori săi. Unele căi posibile de diferenţiere ar putea porni de la
perfecţionarea pregătirii cadrelor din domeniul cercetării-dezvoltării, oferirea unui nou
software sau a unui sistem pe bază de microprocesor pentru efectuarea analizelor la client,
de la suplimentarea personalului de vânzări şi a celui auxiliar, revitalizarea interfeţelor cu
clientul, intensificarea efortului publicitar, precum şi modificarea preţului pentru a reflecta
aceste schimbări. În acest fel, marca X poate fi repoziţionată în colţul de nord-est al hartei
(fig. 4.4).

● Analiza oportunităţii unui nou produs

Reprezentarea vizuală a percepţiilor poate fi utilizată şi la identificarea oportunităţilor

pentru un nou produs. Dacă firma furnizoare a mărcii X caută o oportunitate pentru
dezvoltarea unui nou produs, ea poate recurge la efectuarea unei anchete în rândul clienţilor
actuali şi potenţiali pentru a clasa atributele ideale ale produsului, în opinia lor, şi cât de
bine îndeplinesc produsele curente ale furnizorilor acele atribute. În exemplul dat, pe baza
rezultatelor, dacă poziţia ocupată în prezent de mărcile C şi F din figura 4.4 ar fi vacante, ar
exista oportunitatea de a dezvolta un produs pentru a umple acel gol.

4.6 DECIZIILE DE REVITALIZARE A UNUI PRODUS

Când marja profitului unui produs, volumul vânzărilor sau cota de piaţă scade sub
aşteptări, managementul are două opţiuni: fie să revitalizeze produsul, fie să-l elimine.
Înainte de luarea deciziei de revitalizare, totuşi, trebuie stabilită cu precizie cauza
performanţei nesatisfăcătoare a produsului şi care sunt măsurile corectoare. Astfel, deciziile
pentru revitalizarea produsului presupun identificarea produselor slabe şi căutarea de
măsuri alternative pentru restabilirea performanţei produsului la nivele acceptabile. Când
nu sunt fezabile nici un fel de măsuri corectoare sau când situaţia produsului nu reuşeşte să
justifice îmbunătăţirile şi investiţiile, se va efectua o investigare aprofundată pentru a
determina consecinţele eliminării produsului.

100
Capitolul 4 – Dezvoltarea strategiei de produs

101
 Marketing industrial

 Identificarea cauzelor unei slabe performanţe a produsului

Într-un studiu efectuat în 20 de întreprinderi industriale autohtone s-a constatat că

managementul tinde să identifice slaba performanţă a produselor pornind de la factorii de
profitabilitate (ex. structura costului produsului, procedeele de fabricaţie şi design-ul
produsului). Astfel, atunci când produsele se abat de la o anumită limită prestabilită a
performanţelor, se solicită contabililor şi/ sau inginerilor să revadă costurile totale asociate
cu produsul, şi să re-analizeze design-ul şi procedeele de fabricaţie şi să facă recomandări
privind fezabilitatea acestora. Totuşi, când sunt cerute şi opiniile responsabililor de vânzări
referitoare la slabele performanţe ale produsului, se dezvoltă o imagine mai relevantă a
situaţiei de piaţă a produsului (de exemplu, activităţile concurenţei şi cerinţele clienţilor).
După ce abaterile de la performanţă ale produsului sunt identificate şi analizate,
adesea se constată că slaba performanţă a produsului este rareori rezultatul unui singur
factor. Mai degrabă, acest lucru rezultă dintr-o varietate de factori care sunt deseori legaţi
între ei. În tabelul 4.4 sunt redate o serie de motive citate de utilizatori drept cauză a
performanţei nesatisfăcătoare a produsului.

Tabel 4.4: Cauze explicative ale performanţelor nesatisfăcătoare ale unor produse
specifice studiate
Cauze Nr. de firme care au
specificat acest motiv
Preţ necompetitiv 7
Probleme de producţie (ex. tehnologie inferioară, greu de asamblat) 6
Nu este un produs de masă, loturi/ serii neeconomice 6
Prea costisitor de fabricat şi comercializat 5
Costuri de fabricaţie ridicate 5
Suprainginerie 4
Competitorii au dominat piaţa 4
Cerinţele clienţilor nu sunt aşa cum ne-am aşteptat 2
Preţ de vânzare scăzut 2

 Identificarea măsurilor corective alternative

Potrivit studiilor efectuate, măsurile alternative corectoare pot presupune (1)

reducerea costurilor, (2) modificări ale produsului, (3) considerente privind schimbări de
preţ, (4) considerente privind schimbarea promovării sau (5) considerente privind

102
 Capitolul 4 – Dezvoltarea strategiei de produs

schimbarea canalului. Majoritatea respondenţilor indică faptul că primul pas este acela de a
căuta mijloace alternative de reducere a costurilor prin redesign sau modificare a
produsului, îmbunătăţire a pieselor sau a surselor de materiale sau investiţii în mijloace de
producţie, instrumente de măsură şi control şi modernizarea fabricaţiei. Cu toate acestea,
măsura corectivă cea mai populară, după cum indică tabelul 4.5, este modificarea
produsului prin analiza valorii (1) pentru a reduce costurile prin eliminarea rebuturilor/
resturilor, permiţând o mai mare flexibilitate la preţ sau (2) pentru a îmbunătăţi calitatea,
caracteristicile sau stilul produsului în vederea satisfacerii cerinţelor clienţilor.

Tabelul 4.5: Măsuri corectoare alternative citate de un eşantion de 20 de firme

Măsuri corectoare Nr. de firme
Modificări produs (în principal în scopul de reducere a costurilor) 15
Majorări preţ produs 9
Îmbunătăţire produs 7
Scăderea preţului produsului 6
Dezvoltarea de noi pieţe 3
Creştere cheltuieli promoţionale 2
Intensificarea eforturilor personalului de vânzări 2
Schimbarea canalelor de distribuţie 1

 Deciziile de eliminare a unui produs

Pe piaţa industrială, deciziile de eliminare a unui produs au la bază atât considerente

de marketing, cât şi considerente financiare. Într-un studiu recent efectuat pe un eşantion
format din peste 100 de firme de inginerie industrială, s-a constatat că decizia de eliminare
a unui produs va depinde de contribuţia acestuia la cheltuielile generale, de efectul său
asupra profitabilităţii, de vânzările altor produse şi de efectul său asupra relaţiilor cu
clienţii. Cu toate acestea, când eliminarea unui produs tinde să afecteze capacitatea de
producţie sau duce la nevoia de a găsi un substitut adecvat pentru clienţi, eliminarea
produsului depinde de existenţa unui produs nou pe piaţă care să-l înlocuiască pe cel aflat
sub evaluare şi de importanţa produsului pentru activităţile firmei (vezi tabelul 4.6).
Când un produs reprezintă între 15 şi 30 la sută din nomenclatorul de produse a unei
firme şi din volumul vânzărilor, este necesar să se determine efectele eliminării produsului
asupra vânzărilor altor produse, asupra relaţiilor cu clienţii, asupra fabricaţiei şi asupra
posibilităţii altor produse de a-l înlocui. Astfel, deciziile de eliminare a unui produs se
bazează pe luarea în considerare a (1) potenţialului unui nou produs, (2) relaţiilor cu
clienţii, (3) impactului asupra profitului şi vânzărilor altor produse, (4) efectului asupra

103
 Marketing industrial

imaginii companiei, (5) relaţiilor cu salariaţii şi (6) reacţiei competitorilor. Importanţa

acestor factori pe parcursul procesului de evaluare pentru eliminarea unui produs variază
totuşi în funcţie de tipul ramurii industriale, numărul de produse fabricate şi natura
concurenţei.

Tabelul 4.6: Factori de evaluare pentru eliminarea produsului

 Efectul eliminării unui produs asupra:
1. Politicii întregii game
2. Imaginii companiei
3. Vânzărilor altor produse
4. Relaţiilor cu clienţii
5. Profitabilităţii altor produse prin alocarea costurilor generale de fabricaţie
6. Profitabilităţii altor produse prin alocarea costurilor generale de vânzare
7. Profitabilităţii altor produse prin alocarea costurilor generale de distribuţie
8. Capitalului fix şi circulant
9. Relaţiilor cu salariaţii
 Potenţialul pentru un nou produs
 Realocarea resurselor
 Reducerea timpului alocat, de top manageri, problemei
 Existenţa de substitute
 Mişcări competitive
 Intervenţie organizată

4.7 MARKETINGUL PE SISTEME

Potrivit aprecierilor lui Theodore Levitt, cumpărătorii nu mai urmăresc achiziţionarea

unui produs pentru propria sa valoare. Mai degrabă aceştia preferă să cumpere un pachet de
produse şi servicii, aflate în corelaţie între ele, de la un singur furnizor în loc să aibă de luat
numeroase decizii individuale aferente mai multor produse şi cerinţe. Astfel, mulţi
vânzători au adoptat practica marketingului pe sisteme. În acest tip de marketing, furnizorul
nu vinde numai un sistem de produse corelate între ele, ci totodată şi un sistem de proceduri
de utilizare, rutine de management, metode de control al stocurilor şi alte componente ale
serviciilor care să satisfacă cerinţele cumpărătorului. Spre exemplu, IBM include
mentenanţa, reparaţiile în regim de urgenţă şi serviciile de instruire pentru unele dintre
sistemele sale.
Marketingul pe sisteme poate implica următoarele: (1) sisteme de produse compuse
din mijloace de producţie şi bunuri care sunt necesare pe durata de exploatare a
echipamentului, (2) contractarea de sisteme, ceea ce presupune vânzarea unei rutine
computerizate de procesare a comenzilor pentru valori mici şi (3) sisteme de servicii, care
presupun metode integrate şi echilibrate pentru diverse variante de livrare, cum ar fi

104
 Capitolul 4 – Dezvoltarea strategiei de produs

prelucrarea informaţiei sau consultanţa de management, pentru a ajuta clienţii să-şi

optimizeze afacerea. Astfel, marketingul pe sisteme constă într-un set de produse, produse
şi servicii sau servicii care sunt personalizate şi înglobate într-o soluţie sistem.

● Marketingul pe sisteme este un marketing al serviciilor

Esenţa marketingului pe sisteme este aceea că firma oferă mai mult decât un produs şi
serviciile sale aferente. Marketingul pe sisteme este marketingul unui serviciu, un serviciu
care este personalizat şi ajustat în aşa fel încât să satisfacă cerinţele individuale ale
clientului. Astfel, vânzătorul „devine consultantul clientului”, concentrându-se pe
experienţa firmei într-o serie largă de probleme apărute la clienţi şi pe rezolvarea acestor
probleme. Spre exemplu, înainte de a vinde şi instala un echipament de control al poluării,
vânzătorul va efectua un sondaj analitic, confidenţial, asupra operaţiunilor pe care le va
efectua clientul în acţiunea sa de control a poluării aerului, a apei şi de ce are nevoie de
aceasta. Odată ce a fost determinată nevoia clientului, vânzătorul va conlucra cu clientul
pentru a dezvolta un sistem care permite să se urmărească dacă produsul (1) îndeplineşte
toate codurile pertinente, (2) corespunde cerinţelor de exploatare ale instalaţiilor existente
şi planificate ale clientului şi (3) reprezintă cerinţele celui mai solid sistem la costuri
minime.

 Elementele marketingului pe sisteme

Cea mai importantă caracteristică a unui marketing pe sisteme viabil este aceea că
rezolvă totalitatea problemelor apărute la client pe perioada utilizării produsului. Acest
lucru necesită efectuarea în prealabil a următoarelor operaţiuni:
 identificarea tuturor procedurilor de utilizare şi cuantificarea lor în termeni
financiari (cât îl costă pe client o anumită problemă);
 dezvoltarea şi cuantificarea unor soluţii de îmbunătăţire a profitului vânzătorului
concomitent cu rezolvarea problemelor clientului, şi
 acceptarea responsabilităţii pentru performanţa sistemului.
Înainte de dezvoltarea acestor analize trebuie înţelese temeinic cerinţele clientului.
Aceasta înseamnă înţelegerea operaţiunilor clientului şi colaborarea cu o gamă mai largă de
factori de influenţă şi factori de decizie din rândurile cumpărătorului decât este nevoie la
marketingul de produse.
Marketingul pe sisteme are la bază temelia conceptului de marketing. Acesta
recunoaşte faptul că clienţii nu cumpără produse, ci beneficii, iar când sunt asigurate
satisfacţii valoroase, aceştia sunt dispuşi să plătească pentru ele.

105
 Marketing industrial

Sistemele eficiente de marketing necesită o mare responsabilitate faţă de client în ceea

ce priveşte marketingul produselor. În general, vânzătorii de sisteme sunt responsabili cu
următoarele:
 Dezvoltarea design-ului general al sistemelor pentru o gamă largă de cerinţe
privind produsele/ sistemele de piaţă;
 Analiza cerinţelor fiecărui client;
 Determinarea soluţiei optime pentru fiecare client;
 Instalarea şi asigurarea livrării la timp;
 Eliminarea imperfecţiunilor din sistem;
 Asistenţă la conversia pe un nou sistem în cazul în care a existat un sistem în
trecut;
 Menţinerea şi, când e nevoie, actualizarea sistemului;
 Garanţia că sistemul va funcţiona adecvat.

 Beneficiile marketingului pe sisteme

Vânzarea pe sisteme asigură vânzătorului şi clientului beneficii care nu sunt de regulă

realizate în cadrul abordării marketingului pe produs. Atunci când e conceput în mod
adecvat, acesta dă posibilitatea furnizorului să îşi diferenţieze ofertele de cele ale
competitorilor într-o manieră care devine mai profitabilă atât pentru cumpărător, cât şi
pentru furnizor. În conceptul de marketing pe sisteme, vânzătorul produce şi furnizează
toate piesele şi serviciile majore de care au nevoie firmele cliente. Acest lucru duce la
creşterea câştigurilor din vânzări condiţionale de produse legate între ele; la reducerea
costurilor unitare prin publicitate comună, la promovarea comună a vânzărilor şi la
creşterea productivităţii personalului din vânzări şi a altor membri ai canalului, precum şi la
loialitate faţă de marcă odată ce un sistem a fost instalat. Deoarece înlocuirea sistemului
determinată de competiţie poate fi adesea o acţiune costisitoare, atât timp cât acesta
continuă să corespundă cerinţelor cumpărătorului rareori intervine înlocuirea. Pe de altă
parte, şi pentru clienţi costurile în ceea ce priveşte dezvoltarea şi achiziţionarea unui sistem
vor fi mai reduse, iar pentru furnizori se constată o mai mare stabilitate a vânzărilor
(contractele pentru sisteme sunt de regulă încheiate pe un an) şi o reducere a costurilor cu
stocurile (datorită furnizării de service eficient).

4.8 MARKETING-UL SERVICIILOR PROFESIONALE: PROBLEME ŞI

STRATEGII

Faţă de situaţia existentă cu câţiva ani în urmă, când majoritatea furnizorilor de

106
 Capitolul 4 – Dezvoltarea strategiei de produs

servicii profesionale se bazau pe legăturile (apartenenţa) cu unele asociaţii profesionale şi

pe reputaţia personală pentru a obţine o afacere, profesioniştii din ziua de azi sunt implicaţi
activ în marketingul serviciilor lor:
Buletinele informative, comunicatele de presă şi alte instrumente de relaţii publice
sunt larg utilizate de firme de consultanţă pe probleme de contabilitate, juridice, de
arhitectură, engineering şi management. Şi, într-un mod mai puţin vizibil, firmele
prestatatoare de servicii profesionale de toate tipurile şi mărimile angajează studii de
cercetare de marketing şi de planificare strategică din ce în ce mai des.
Cu toate acestea, marketingul serviciilor profesionale prezintă o serie de caracteristici
unice care necesită o abordare diferită de marketing. După cum se prezintă în tabelul 4.7,
serviciile sunt (1) intangibile – ele nu pot fi văzute, gustate, pipăite, auzite sau mirosite
înainte de a fi achiziţionate; (2) inseparabile – ele nu pot fi separate de sursa lor; (3)
eterogene – calitatea serviciilor depinde nu numai de furnizor, ci şi de momentul şi locul în
care sunt furnizate; şi (4) perisabile – ele nu pot fi păstrate şi stocate. Fiecare din aceste
categorii, aşa cum se detaliază în tabelul 4.7, necesită o abordare diferită la dezvoltarea
strategiei industriale de marketing.

 Intangibilitatea produsului

Cea mai evidentă distincţie între produsele şi serviciile industriale este aceea că
serviciile sunt mai degrabă intangibile, spre deosebire de obiecte. Aceasta înseamnă că ele
sunt dominate de atribute de „încredere” sau de „rutină”. Atributele de rutină sunt acele
caracteristici care nu pot fi evaluate decât după ce s-a consumat serviciul/ produsul, în timp
ce atributele de încredere sunt acele caracteristici care nu pot fi evaluate nici măcar după
prestarea serviciului. Aceasta înseamnă că majoritatea clienţilor vor evalua serviciul pe
baza experienţei, de vreme ce lor le lipsesc abilităţile tehnice necesare de a aprecia în alt
mod capabilităţile furnizorilor de servicii.
Cele două tipuri de atribute, de încredere şi de rutină, nu sunt necesare doar la
asistarea luării deciziei în achiziţii, ci şi după ce s-a efectuat actul de vânzare. Puţini
nespecialişti pot determina dacă un audit a fost efectuat temeinic, dacă o clădire a fost
proiectată sigur sau dacă un proces a fost pledat aşa cum se cuvine. Aşadar, pentru clienţi
este dificil să conceptualizeze ce este oferit sau să evalueze ce au obţinut odată ce achiziţia
a avut loc. Din această cauză, ei tind să caute „dovezi tangibile ale intangibilului” atunci
când evaluează servicii. Strategia de marketing ar trebui să ţină cont şi de acest aspect.
Vânzătorii de servicii nu trebuie doar să explice clienţilor oferta lor, ci şi să-i asiste în
încercarea lor de a-i evalua „furnizându-le şi alte informaţii tangibile oricând acest lucru
este posibil”.

107
 Marketing industrial

Tabel 4.7: Caracteristici unice ale serviciilor, problemele de marketing ce rezultă şi

strategii de marketing sugerate

Caracteristici
unice ale Problemele de marketing ce rezultă Strategii de marketing sugerate
serviciilor

1. Nu poate fi stocat. 1. Accentuarea elementelor tangibile

2. Nu poate fi protejat prin 2. Folosirea de surse personale mai

brevete mult decât surse non-personale
3. Nu poate fi afişat sau 3. Simularea sau stimularea
Intangibilitate

comunicat rapid comunicării prin viu grai

4. Preţurile sunt dificil de stabilit 4. Crearea unei imagini
organizaţionale puternice
5. Folosirea contabilităţii costurilor
pentru a sprijini activitatea de
stabilire a preţurilor
6 Angajarea în comunicarea post-
achiziţie
1. Consumatorul este implicat în 1. Accentuarea selectării şi instruirii
Inseparabilitate

producţie publicului.
2. Alţi consumatori implicaţi în 2. Gestionarea clienţilor
producţie
3. Centralizarea producţiei în 3. Utilizarea de locaţii cu mai multe
masă a serviciilor dificile fabrici/ instalaţii
1. Standardizarea şi controlul 1. Industrializarea serviciilor
Eterogenitate

calităţii sunt greu de obţinut (standardizarea anumitor servicii

comune)
2. Personalizarea serviciilor

1. Serviciile nu pot fi inventariate. 1. Folosirea strategiilor pentru a face

Perisabilitate

faţă cererilor fluctuante.

2. Efectuarea de ajustări simultane la
cerere şi capacitate pentru a atinge
o adecvare mai apropiată între ele.

Unele practici recente indică faptul că firmele prestatatoare de servicii încearcă să

intensifice tangibilitatea ofertei lor printr-o atentă selectare şi instruire a personalului de
contact cu clienţii, încurajându-i pe aceştia să spună şi altora despre serviciile lor,
concomitent cu direcţionarea programelor lor de marketing în aşa fel încât să proiecteze o
imagine specifică a companiei. Un contabil, de exemplu, afirmă că este important „să faci

108
 Capitolul 4 – Dezvoltarea strategiei de produs

lucruri precum a delimita clar şi cu atenţie conturile, a răspunde la scrisori cu promptitudine

şi a te asigura că arăţi ca şi cum ai fi absolut familiar cu situaţia clientului”.

● Surmontarea incertitudinii cumpărătorului

Pentru depăşirea nesiguranţei clienţilor potenţiali la cumpărarea şi evaluarea unui

serviciu profesional, unii autori sugerează ca activităţile de relaţii publice, contactele
personale, publicitatea şi livrarea serviciilor să fie concepute astfel încât să conducă la
educarea clienţilor în următoarele privinţe:
 Când să caute serviciile profesionale.
 Ce atribute trebuie să aibă în vedere la evaluarea diferiţilor furnizori.
 Cum să-şi comunice preocupările, doleanţele sau alte probleme către profesionişti.
 Ce pot aştepta în mod realist de la furnizori ca aceştia să realizeze prestaţia.

● Diferenţierea produsului

Firmele prestatatoare de servicii profesionale se confruntă cu o misiune mai dificilă la

diferenţierea ofertei lor decât aceea a vânzătorilor de produse. Cum se pot diferenţia un
audit contabil, o analiză de management, o consultanţă sau un serviciu de recrutare de
personal de cele pe care le oferă concurenţa? În timp ce unii furnizori de servicii încearcă
să folosească titluri “inteligente” pentru a-şi diferenţia ofertele, cum ar fi TRAP (Touche
Ross Audit Process – procesul de audit Touche Ross, iar cuvântul trap = în română
capcană). Totuşi, cea mai utilă abordare se realizează prin cercetarea segmentelor
potenţiale de piaţă.
Când furnizorii de servicii cercetează segmentele potenţiale de piaţă şi determină cu
precizie atributele pe care clienţii le folosesc pentru a diferenţia un serviciu de altul, aceştia
se găsesc într-o mai bună poziţie de a-şi poziţiona firma în calitate de posesor ale acelor
atribute ce se doresc. Odată ce-i sunt cunoscute nevoile pieţei, un vânzător de servicii poate
diferenţia oferta firmei sale, punând accent pe următoarele:
 Mai multă experienţă, specializare, credibilitate şi contacte;
 Soluţii mai bune la probleme şi proceduri superioare;
 Implicarea personală prin profesionişti de înalt nivel;
 Acces uşor la servicii;
 Finalizarea la timp a lucrării ;
 Utilizarea de echipamente de înaltă tehnologie cum ar fi computere, sisteme de
comunicaţii şi dispozitive de testare;
 Rapoarte, prezentări şi facturi uşor de înţeles;

109
 Marketing industrial

 Vizite frecvente post-vânzare pentru a asigura satisfacţia clientului.

 Inseparabilitatea producţiei şi consumului

Serviciile sunt mai întâi vândute, după care producţia şi consumul au loc simultan.
Astfel, percepţia cumpărătorului atât asupra firmei prestatatoare, cât şi asupra calităţii
serviciilor prestate depinde de interacţiunea care are loc între cumpărător şi vânzător în
timp ce serviciul se desfăşoară (adică interacţiunea faţă în faţă între un cumpărător şi un
vânzător pe fundalul serviciului). Percepţia calităţii recepţionate depinde nu numai de
eficacitatea persoanei care prestează serviciul, ci în parte, aceasta este determinată şi de
către client. Spre exemplu, calitatea consultanţei fiscale furnizate depinde în oarecare
măsură de informaţiile primite din partea clientului. Aşadar, în încercarea de a obţine un
mai bun control, vânzătorii de servicii industriale trebuie să fie conştienţi de importanţa
gestionării efective a elementului uman.

 Eterogenitatea produsului

Nu numai că serviciile sunt prestate de diferite persoane din cadrul unei firme, dar şi
performanţa individuală tinde să fluctueze de la o zi la alta. Astfel, la prestarea de servicii
există un mare potenţial de variaţie, făcând extrem de dificilă standardizarea livrării. Cu
toate acestea, calitatea în ceea ce priveşte livrarea serviciilor, trebuie atent supravegheată.
Deoarece limbajul verbal este un ingredient esenţial în procesul de comunicare a ofertei de
servicii profesionale, o experienţă negativă din partea cumpărătorilor poate afecta serios
activitatea firmei. În timp ce consecvenţa în realizarea calităţii este dificil de atins,
vânzătorii de servicii industriale par să fie destul de orientaţi spre marketing în încercările
lor de a influenţa favorabil clienţii prin diverse modalităţi, ca de exemplu păstrarea
contactului cu clienţii şi după efectuarea achiziţiei (asigurându-le astfel satisfacţia în urma
prestaţiei), alegerea cu atenţie a personalului şi colectarea regulată de informaţii despre
cerinţele clienţilor.

 Perisabilitatea produsului

Cea mai problematică zonă din marketingul serviciilor industriale este faptul că
acestea nu pot fi produse în serie şi stocate. Astfel, strategiile care să facă faţă cererii
fluctuante sunt dificil de dezvoltat. Când cererea este scăzută, firmele de servicii industriale
încearcă să-şi atragă prin publicitate clienţii potenţiali. Analiza rezultatelor unor studii în
domeniul serviciilor de contabilitate publică a reliefat faptul că obiectivul major al

110
 Capitolul 4 – Dezvoltarea strategiei de produs

programelor de marketing în acest domeniu este acela de a motiva şi instrui personalul

pentru dezvoltarea de noi afaceri şi pentru păstrarea actualilor clienţi.

Atunci când se manifestă cerere suplimentară, firmele prestatatoare de servicii

instruiesc salariaţii în mai multe domenii, îi pun să lucreze peste program, angajează
salariaţi suplimentari cu jumătate de normă şi încurajează clienţii să folosească serviciile în
timpul perioadelor care nu sunt de vârf. În general, firmele de servicii se vor ocupa în astfel
de cazuri mai întâi de clienţii lor obişnuiţi, lăsând clienţii noi să aştepte (sau chiar să
renunţe la afacere). Astfel ele vor rata însă şansa de a-şi spori veniturile.

 Comunicarea ofertei de servicii

Realitatea evidenţiază faptul că puţine firme prestatatoare de asistenţă juridică sau de

expertizare contabilă folosesc publicitatea ca mijloc de a ajunge la clienţii potenţiali. Cauza
principală a unei asemenea atitudini derivă din faptul că folosirea publicităţii de către
furnizorii de servicii profesionale pentru a comunica cu pieţele potenţiale are două limitări
semnificative. În primul rând, mulţi utilizatori de servicii nu sunt obişnuiţi să vadă şi să
asculte reclame pentru servicii profesionale, putând chiar să nu accepte acest lucru. Clienţii
potenţiali ar putea să interpreteze în sens negativ acest lucru, percepând că firmei îi lipseşte
competenţa dacă este nevoită să-şi facă reclamă. În al doilea rând, întrucât firmele de
servicii profesionale de regulă trebuie să ajungă doar la o audienţă foarte restrânsă şi cu
explicaţii complicate ale serviciilor lor, publicitatea adesea nu merită cheltuielile implicate
– chiar dacă ar putea părea a fi acceptabilă. Din aceste motive, majoritatea organizaţiilor de
servicii profesionale sunt suspicioase vis-a-vis de rezultatele care pot fi obţinute prin
publicitate.

Totuşi, în ciuda acestor limitări, unele firme profesionale au destul succes în utilizarea
publicităţii. Spre exemplu, o firmă de expertizare contabilă care a folosit publicitatea ca
unic mijloc de dezvoltare a afacerii, a raportat o creştere la facturări de la câteva mii de
dolari la aproape 2 milioane $ într-o perioadă de patru ani. Aşadar, când este folosită
adecvat şi prudent, publicitatea poate constitui un mijloc viabil de a atinge pieţele
potenţiale. Acest lucru înseamnă că furnizorul de servicii trebuie să identifice segmentele
ţintă, să ajungă la ele prin publicitate la costuri scăzute efectuată în publicaţii de specialitate
sau prin corespondenţă directă, şi să monitorizeze rezultatele. Doar printr-o atentă urmărire
a numărului de interpelări/ investigaţii şi receptivitatea lor la abordarea pentru vânzare de
către profesionişti, vânzătorul poate regla programul de publicitate al firmei pentru
atingerea rezultatelor dorite.

111
 Marketing industrial

Indiferent dacă o firmă foloseşte publicitatea sau nu, vânzarea personală joacă un rol
important în marketingul serviciilor profesionale şi trebuie avut grijă ca acestea să fie
realizate de înşişi prestatatorii serviciilor, pentru că, în general, clienţii preferă să fie curtaţi
chiar de aceia care îi vor servi. Totuşi, găsirea profesioniştilor care sunt capabili să vândă
cât şi să presteze serviciul respectiv este o misiune dificilă. Mulţi arhitecţi, contabili,
avocaţi şi alţi profesionişti nu doresc să îşi asume sarcina de a vinde, percepând-o ca „prea
comercială, prea degradantă şi prea dificilă”. De asemenea, când se pune accentul pe
vânzare, „acest lucru poate demoraliza specialişti/ practicieni deosebit de competenţi, care
şi-ar putea căuta loc de muncă la o altă firmă unde abia dacă îşi vor practica profesia”.

Ce măsuri poate lua o firmă pentru a depăşi aceste probleme? Mai întâi, în timpul
procesului de recrutare şi angajare, firmele ar trebui să aibă în vedere potenţialele abilităţi
pentru vânzări ale candidaţilor. În al doilea rând, programe de instruire pe probleme de
vânzări, care predau abilităţile de bază în vânzări, pot fi incorporate în programele de
dezvoltare a personalului. Şi în al treilea rând, conducerea (managementul) poate încuraja
vânzarea făcând-o recompensantă din punct de vedere financiar şi profesional (ex. acordare
de bonusuri, majorări salariale, promovări şi alte recompense destinate celor care aduc şi
reţin clienţi valoroşi).

112