Clesiu Sabin Romulus Managementul riscului Note de curs

Clesiu Sabin Romulus

PARTEA 3

MANAGEMENTUL RISCULUI
Note de curs

Universitatea Cretin Dimitrie Cantemir Timioara 2010

Clesiu Sabin Romulus Managementul riscului Note de curs

CUPRINS
Cap.1. Generalitati 1.1. Istoric 1.2. Definitia riscului 1.3 Risc vs. incertitudine Cap. 2 Clasificarea riscurilor Cap. 3 Managementul riscului in cadrul proiectelor 3.1. Rolul managementului riscului in cadrul proiectelor 3.2. Categorii principale de riscuri intalnite in cadrul proiectelor 3.3.. Planificarea unui proiect in conditii de risc 3.4. Identificarea riscurilor 3.5. Riscul ca factor de analiza al proiectului. Elemente de referinta. 3.6. Mamagementul riscului conform metodologiei Ten Step Cap.4. Analiza calitativa a riscului 4.1. Niveluri de risc 4.2. Livrabile 4.3. Activitati aditionale planificate

CAPITOLUL 1

Clesiu Sabin Romulus Managementul riscului Note de curs

GENERALITATI
1.1. Istoric

n dimensiunea sa istoric, riscul este un concept tnr i n acelai timp unul din puinii termeni de afaceri cu origini directe n mediul comercial i financiar i nu derivat din vocabularul militar, psihologic sau tiinific. n timp ce n anii 70 riscul era o noiune asociat n special cu tiinele naturii i mai puin cu teoria financiar i a asigurrilor, n ultimii ani, conceptul de risc a ctigat importan n rndul decidenilor din lumea afacerilor. n acest context, economitii americani Harry M. Markovitz i James Tobin, laureai ai premiului Nobel, au jucat rolul de pionieri. Lucrrile acestora s-au concentrat pe conceptele de portofolii eficiente (portofoliul care asigur cel mai mare profit pentru un nivel dat de risc sau, echivalent, cel mai mic nivel de risc pentru un profit ateptat). Potrivit lui Luhmann, riscul este un concept care trebuie deosebit de pericol. n timp ce riscul indic o pierdere posibil viitoare datorit deciziei unui alt agent, pericolul se relaioneaz cu posibilitatea unei pierderi cauzate de indecizie. Pe scurt, teza lui Luhmann susine c viitorul este total dependent de deciziile prezente. Aceast abordare are implicaii importante pentru analiza riscului. n acest context, riscul este o problem relaionat cu procesul de luare a deciziilor. Analiza este, deci, conectat cu problema general de luare a deciziilor n condiii de incertitudine.
1.2. Definitia riscului n accepiunea teoriei clasice a deciziei, acesta este identificat drept un element incert, dar posibil ce apare permanent n procesul activitilor socio-umane, ale crui efecte sunt pgubitoare i ireversibile. Alte definitii pentru risc: riscul este ameninarea ca un eveniment sau o aciune s afecteze negativ capacitatea unei organizaii de a-i atinge obiectivele stabilite. posibilitatea de a pierde; incertitudinea care afecteaz rezultatul; dispersia actual a rezultatelor ateptate; concept multidimensional, ce nu poate fi redus la un singur element, la o cifr. Avand in vedere toate aceste aspecte precizate, putem remarca faptul ca definitiile generate de literatura de specialitate pentru risc difera foarte mult, ceea ce va conduce la ipoteza (de altfel foarte pertinenta) ca decidenti diferiti vor avea o conceptie diferita pentru aceeasi situatie. 1.3 Risc vs. incertitudine

n management se disting dou concepte: riscul i incertitudinea. Cnd o decizie este luat n condiii de risc, aceasta presupune o cunoatere a riscului asumat, respectiv cunoaterea probabilitii apariiei riscului. n cazul unei decizii luate n condiii de incertitudine nu sunt cunoscute riscurile, dei acestea sunt asumate.

Clesiu Sabin Romulus Managementul riscului Note de curs

Decizia n condiii de incertitudine se bazeaz mai mult pe intuiie dect pe informaii fundamentate, deci putem spune c dac se cunoate probabilitatea apariiei unui eveniment se pot face raionamente mult mai corecte n condiii de risc dect n condiii de incertitudine. Legtura dintre risc i incertitudine este prezentat schematic n figura 1.2.
Ignoran total Incertitudine Informaii complete Risc

Figura 1.2. Legtura dintre risc, incertitudine i nivelul informaiei

Se observ c nivelul informaiilor poate varia de la o ignoran total, respectiv volumul informaiilor zero, pn la un set de informaii complet, ceea ce determin nivelul incertitudinii sau al riscului. Grania dintre incertitudine i risc este reprezentat de linia corespunztoare nivelului minim de informaii necesare abordrii situaiilor de risc.

Clesiu Sabin Romulus Managementul riscului Note de curs

CAPITOLUL 2 CLASIFICAREA RISCURILOR

n practic, exist mai multe tipuri de riscuri clasificate dup anumite criterii, i anume:

Dup probabilitatea apariiei riscurile sunt: riscuri poteniale, susceptibile s se produc dac nu se instituie un control eficient care s le previn i/sau s le corecteze; riscuri posibile, reprezentate de acele riscuri poteniale pentru care managementul nu a ntreprins cele mai eficiente msuri pentru a le elimina sau pentru a le diminua impactul. Dup natura lor, riscurile sunt: riscuri strategice, referitoare la realizarea unor aciuni greite, legate de organizare, de resurse, de mediu, de dotarea IT .a. riscuri informaionale, referitoare la adoptarea unor sisteme nesigure sau neperformante pentru prelucrarea informaiilor i pentru raportare; riscuri financiare, legate de pierderea unor resurse financiare sau acumularea de pasive inacceptabile. Dup natura activitilor/operaiilor desfurate n cadrul entitilor, riscurile sunt: riscuri legislative; riscuri financiare; riscuri de funcionare; riscuri comerciale; riscuri juridice; riscuri sociale; riscuri de imagine riscuri legate de mediu; riscuri ce privesc securitatea informaiilor .a. Dup specificul entitilor, riscurile sunt: riscuri generale, privind situaia economic, organizarea i atitudinea conducerii .a.; riscuri legate de natura activitilor/proceselor/operaiilor specifice; riscuri privind conceperea i funcionarea sistemelor; riscuri referitoare la conceperea i actualizarea procedurilor. Conform Normelor generale privind exercitarea activitii de audit public intern, riscurile se clasific astfel: riscuri de organizare, cum ar fi: neformalizarea procedurilor; lipsa unor responsabiliti precise; insuficienta organizare a resurselor umane; documentaia insuficient, neactualizat; riscuri operaionale, cum ar fi: nenregistrarea n evidenele contabile; arhivare necorespunztoare a documentelor justificative; lipsa unui control asupra operaiilor cu risc ridicat; riscuri financiare, cum ar fi: pli nesecurizate, nedetectarea operaiilor cu risc financiar; alte riscuri, cum ar fi cele generate de schimbrile legislative, structurale, manageriale etc. Desigur c, se mai pot realiza i alte clasificri ale riscurilor, dar n activitatea practic a organizaiilor, elementele cele mai importante referitoare la riscuri rmn cele legate de: probabilitatea de apariie a riscurilor;

Clesiu Sabin Romulus Managementul riscului Note de curs

nivelul impactului, respectiv gravitatea consecinelor i durata acestora, n cazul n care s-ar produce.

Clesiu Sabin Romulus Managementul riscului Note de curs

CAPITOLUL 3 MANAGEMENTUL RISCULUI IN CADRUL PROIECTELOR

3.1. Rolul managementului riscului in cadrul proiectelor Asa cum am aratat riscurile apar in cadrul tuturor activitatilor socio-economice , pentru fiecare dintre acestea imbracand forme particulare, in functie de tipul, modul de manifestare, precum si magnitudinea acestora. Managementul riscului se defineste drept: totalitatea metodelor sau mijloacelor prin care este gestionata incertitudinea, ca baza majora a factorilor de risc, in scopul indeplinirii obiectivelor descrise in cadrul proiectului. Cuvantul cheie al managementului de risc este sistematic, deoarece numai o abordare extrem de riguroasa si constanta la toate nivelurile de desfasurare ale proiectului, poate conduce la un control eficient asupra activitatilor proiectului si la reducerea factorior de risc. Mangementul de risc nu trebuie privit doar prin perspectiva singulara a unui capitol component al managementului global al unui proiect, datorita complexitatii sale situandu-se in categoria selecta a stiintelor de granita ce necesita in general coroborarea informatii din mai multe domenii: economic,tehnic, juridic, statistic si psihologic. 3. 2 Categorii principale de riscuri intalnite in cadrul proiectelor Datorita diversitatii de sfere de activitate, riscurile aferente unui proiect de investitii prezinta anumite particularitati distincte in raport, cu orice alte forme de risc intalnite in diverse domenii de activitate. Elementele de ordin general ale riscului intilnite in proiectele internationale sunt Tehnic -; ideea sa nu fie corecta Prognoza financiara Colectivul de cercetare -; insuficienta calificare a acestuia, sau lucru defectuos in echipa Referitoare la cost -; resurse insuficiente Referitoare la beneficiu -; beneficii pe termen lung greu de evaluat initial Implementarea defectuasa a tehnologiei la beneficiar -; procese de reorganizare mari , ce impun riscuri pe masura. Management defectuos -; activitati gresite sau incompetente ale managerului de proiect Analiza motivelor care determina aparitia riscurilor au condus la urmatoarele concluzii generale a) Motive ce determin aparitia riscurilor tehnice Obiectivele proiectului nu se armonizeaza cu cele ale programului pentru care se realizeaza Grupurile tinta descrise drept beneficiare ale tehnologiei finale ale proiectului nu se regasesc printre cele formulate in mod expres ca fiind eligibile in programul de finantare Tehnologia care se doreste a fi dezvoltata in cadrul proiectului nu corespunde standardelor internationale in vigoare Activitatile prevazute in cadrul proiectului se intind pe o perioada de timp mai mare decat cea prevazuta in mod expres de finantator pentru tipul respectiv de proiecte b) Motive ce determin aparitia riscurilor asupra prognozei financiare Constructia eronata a unui buget de catre managerul de proiect ( prea mare sau prea mic) fata de plafonul maxim admis de catre institutia finantatoare Distributia neechilibrata a fondurilor alocate in cadrul capitolelor bugetare, ceea ce ar putea conduce la compromiterea intregului buget

Clesiu Sabin Romulus Managementul riscului Note de curs

8 Prognoza financiara defectuoasa asupra proiectului (estimari subevaluate asupra activitatilor ce urmeaza a se desfasura in cadrul proiectului), ce conduc chiar in situatia aprobarii proiectului, la imposibilitatea derularii sale datorita resurselor insuficiente Proiectul aduce beneficii pe termen lung care sunt insa greu de prevazut sau evaluat, generand astfel o imagine incerta asupra finalitatii sale. c) Motive ce determin aparitia riscurilor majore asumate la nivel general de catre managerul de proiect, in ceea ce priveste colectivul de cercetare al proiectului, printre motivele frecvent intalnite putem evidentia: Imposibilitatea realizarii activitatilor prevazute in proiect pentru fiecare dintre parteneri, datorita insuficientei calificari a acestuia (daca implicarea este la nivel individual) sau a institutiei partenere in executarea obiectivelor prevazute (daca implicarea este la nivel colectiv) Nerespectarea atributiilor stabilite de catre managerul de proiect pentru fiecare din institutiile partenere in cadrul Consortiului Colectivul de cercetare prezinta un inalt grad de neomogenitate, generand situatii conflictuale frecvente, fiind in generat greu de gestionat d) Cea de-a patra categorie de riscuri, referitoare la implementarea defectuoasa a tehnologiei la beneficiar, ca principale motive generatoare de probleme in cadrul proiectului, ar putea fi: Nerespectarea conditiilor de ordin tehnic asupra achizitiei de materiale sau echipamente (acolo unde este cazul in cadrul unui proiect de finantare),in general acreditarea ideii nu asta am dori sa cumpar eu Introducerea noii tehnologii in fluxul de fabricatie ar impune costuri enorme, sau ar conduce catre reorganizarea masiva a sectorului respectiv, provocand dezechilibrarea economica a firmei Calitatea produselor finale, obtinute cu sprijinul tehnologiei achizitionate nu este aceeasi cu cea prognozata in cadrul proiectului e) Ultimul factor de risc prezentat in diagrama, este cel al managementului defectuos in cadrul proiectului ,care in conditiile aprobarii acestuia poate constitui chiar unul dintre cei mai importanti si in acelasi timp periculosi factori de risc.Principale motive intalnite in derularea proiectelor in cadrul acestui capitol ar fi legate de: Manegerul de proiect nu are competente profesionale suficiente pentru a gestiona in optime conditii intreaga desfasurare a etapelor proiectului Managerul de proiect nu respecta intru totul obiectivele proiectului sau activitatile preconizate in cererea de finantare Managerul de proiect este incapabil sa gestioneze in mod eficient situatiile conflictuale in cadrul Consortiului de parteneri sau a situatiilor de criza survenite in cadrul derularii proiectului Managerul de proiect isi asuma niste riscuri inacceptabile in derularea proiectului ce pot conduce la falimentarea acestuia sau a companiei pe care o conduce. Se subintelege cu siguranta, ca motivele care pot conduce catre niste situatii de risc major sunt in mod semnificativ mai multe, atat din punct de vedere numeric, cat si al diversitatii lor , exemplele generate avand insa rolul de a forma o imagine de ansamblu asupra a ceea ce implica abordarea riscurilor in cadrul proiectelor internationale. O concluzie fireasca pe care o putem desprinde in urma scurtei analize efectuate mai sus , ne poate conduce cu usurinta catre ideea ca factorii de risc se intalnesc cu siguranta in absolut toate activitatile incluse in cadrul unui proiect.

3.3.. Planificarea unui proiect in conditii de risc Pentru abordarea cu succes a oricarui tip de cereri de finantare, trebuiesc privite toate activitatile preconizate a se desfasura in cadrul proiectului prin prisma unei strategii de management de risc, dezvoltate de catre managerul de proiect. Modalitatile prin care acesta poate introduce

Clesiu Sabin Romulus Managementul riscului Note de curs

9 managementul riscului in definirea, organizarea proiectului si dezvoltarea bugetului pe aceste baze, sunt urmatoarele: Din definirea proiectului de catre managerul insarcinat cu acesta activitate, trebuie sa rezulte in mod evident atat obiectivele( deopotriva cele generale cat si cele particulare ale proiectului), cat si constrangerile asupra acestuia, toate acestea fiind apoi incluse intr-un sistem elaborat de reguli ale proiectului, al carui grad de respectare va conduce catre succesul proiectului Analiza reuzultatelor finale estimate, a mediului si a activitatilor proiectului din perspectiva critica a managementului de risc, in scopul identificarii punctelor slabe ale proiectului. Asumarea la acest nivel a riscurilor considerate drept rezonabile din punctul de vedere al bugetului si al planificarii activitatilor proiectului Fundamentarea pe baza regulilor proiectului, a strategiilor de management ale riscului precum si a planului de actine in ceea ce priveste implementarea activitatilor, matricea de responsabilitati in cadrul proiectului,a planului referitor la comunicare sau asupra noilor sarcini introduse in cadrul derularii activitatilor componente ale pachetelor de lucru. Realizarea structurii procesului managementului de risc, care va fi repetata in mod sistematic la toate nivelurile proiectului de catre managerul de proiect.In cadrul acestei ultime faze (care de fapt este si cea mai importanta etapa), managerul de proiect va identifica de la inceput riscurile majore, urmand apoi ca prin aplicarea si metodei iteratiilor sa poata determina riscurile majore ce vor aparea mai tarziu in cadrul derularii proiectulu. Practic aceasta este structura de baza a planificarii unui proiect, indiferent de tipul investitiei, valorii ei sau domeniului de aplicabilitate al acesteia. 3.4. Identificarea riscurilor Procesul de identificare a riscurilor este primul pas n demersul activitii de management al riscului. Acesta i propune s descopere toate sursele posibile de risc cu scopul eliminrii sau diminurii efectelor pe care acestea le pot produce. n urma procesului de identificare a riscului, analitii pot cuantifica aceste riscuri i pot stabili moduri de abordare a lor cu scopul de evita situaiile n care managerul sau organizaia este surprins() de evenimente necunoscute. In cadrul identificarii riscurilor sunt cunoscute in cadrul teoriei moderne, patru categorii majore distincte: 1. Realizarea unei liste a riscurilor posibile. Realizarea unui profil de risc 2. Stabilirea riscurilor pe baza experientelor precedente 3. Compararea riscurilor cu cele survenite in cadrul proiectelor similare 4. Stabilirea riscurilor ce pot surveni in derularea activitatilor si a bugetului proiectului Identificarea riscurilor se poate realiza prin mai multe metode cum ar fi: Chestionare Brainstorming Jurnale Modele comportamentale Diagrame Diagramele de flux edine periodice cu personalul implicat

3.5. Riscul ca factor de analiza al proiectului. Elemente de referinta. A controla riscul inseamna a-l intelege, a-l putea cuantifica si a-i constientiza consecintele. Avand in vedere aceste trei aspecte majore de-a lungul timpului s-au format si diversificat teorii din ce in ce mai sofisticate legate de identificarea riscurilor, masurarea lor si elemente de teorie ale

Clesiu Sabin Romulus Managementul riscului Note de curs

10 deciziei. Interesant de observat este si faptul ca, indiferent de complexitatea teroriei sau a modelului matematic abordat in calculul elementelor de prognoza, intrebarile la care trebuie sa raspunda intotdeauna un manager de risc sunt urmatoarele: Care sunt riscurile pentru prezentul proiect ? Care sunt pierderile ce pot rezulta din riscurile asumate in proiect ? Cat de mari sunt pierderile in proiect raportate la totalul de costuri de investitii ? Cat de grave ar putea fi pierderile in situatia in care s-ar adeveri prognozele cele mai pesimiste ? Care sunt alternativele pe care le pot avea pentru rezolvarea situatiei de criza ? Cum pot fi eliminate sau reduse pierderile ? Alternativele decizionale acceptate vor conduce catre asumarea unor riscuri mai mari ? Dupa cum se poate observa, intrebarile la care trebuie sa raspunda in general orice conducator de proiecte care se ocupa de capitolul managementului riscului, nu depind de domeniul de domeniul de activitate al derularii acestuia si nici de tipul de tehnologie utilizata. In urma raspunsurilor inregistrate la aceste intrebarii,sunt identificate intr-o prima forma pincipalele riscuri ce port conduce catre esec sau situatii critice,astfel realizand o analiza globala managerii isi pot defini intr-o forma primara strategie de actiune in cadrul proiectului respectiv.Practic schema actului decizional de asumare a riscurilor Analizand datele prelevate de la subiectii analizati, a reiesit urmatorul top al principalelor 10 riscuri majore: 1) Cerinte incomplete asupra proiectului 2) Insuficienta implicare a partenerilor in cadrul derularii proiectului 3) Resurse insuficiente 4) Estimari nerealiste aupra rezultatelor proiectului 5) Insuficienta suportului executiv 6) Schimbarea cerintelor si specificatiilor in timpul derularii proiectului 7) Insuficienta planificare a activitatilor 8) Eliminarea elementelor esentiale pentru proiect 9) Management defectuos 10) Suport tehnologic precar, pentru optima desfasurare a proiectului De asemeni teoriile moderne, aprecieaza existenta a trei motivatii esentiale in asumarea factorilor de risc calculati: Succesul unei decizii manageriale este indispensabil legat de asumarea unor riscuri Factorii de risc reprezinta pentru manageri elemente obligatorii de luat in consideratie, asumarea acestora tinand mai mult de natura profesionala decat de inclinatia personala a individului spre acest capitol Asumarea factorilor de risc de catre manageri, implica un continut emotional deosebit, datorita anxietatii, fricii, excitarii si bucuriei, dar si a pericolului pe care il resimte persoana decidenta

3.6. Mamagementul riscului conform metodologiei Ten Step Urmatorul proces este folosit pentru managementul riscului la proiecte de anvergura medie. Inceputul proiectului Rol Managementul Riscului (Proiecte Medii)

Clesiu Sabin Romulus Managementul riscului Note de curs

Managerul de Proiect

Identificati riscurile posibile

11

Cand definiti proiectul, faceti o evaluare completa a riscurilor sale. Evaluarea este facuta pe doua parti. Prima data cautati riscurile inerente. Acestea sunt riscurile pe care le poate avea proiectul dumneavoastra avand in vedere caracteristicile sale generale. De exemplu, daca un proiect este estimat la 10.000 ore de efort, este mult mai predispus la riscuri decat unul care presupune 1.000 de ore. Un proiect care are 20 de persoane este mai predispus decat unul care are 3 persoane. Un proiect care utilizeaza tehnologia avansata este mai riscant decat unul care foloseste tehnologia cu care echipa se descurca. Observati ca in aceste exemple, nu trebuie sa stiti trasaturile specifice ale proiectului. Aceste riscuri inerente sunt bazate pe caracteristicile proiectului -fara a lua in considerare livrabilele specifice care sunt produse. Partea buna la aceste riscuri este ca, din moment ce sunt aplicabile la orice proiect, pot fi identificate pe o lista. Pentru informatii ajutatoare si exemple pentru definirea riscurilor inerente, vezi 7.2.1. Factorii riscurilor inerente. In al doilea rand, cautati riscuri care sunt specifice pentru proiectul dumneavoastra. Aceste riscuri nu pot fi de obicei identificate dupa un tipar din moment ce sunt specifice proiectului dumneavoastra si pot sa nu fie aplicabile si altor proiecte. De exemplu, puteti identifica un risc atunci cand un furnizor de chei da faliment sau cand, din cauza conditiilor meteo nefavorabile, se intarzie transportul sau va ste greu sa gasiti resurse cu o anumita calitate. Sunt cateva moduri in care puteti realiza o evaluare a riscului. Managerul de proiect poate crea initial o schita a riscurilor proiectului bazata pe ceea ce stie deja si sa trimita schita sa circule pentru adaugari, schimbari si comentarii. Alta tehnica este sa adnati toti participantii cheie si sa discutati despre toate riscurile potentiale o data. Aceasta este o alternativa mai buna din moment ce ii face pe participanti sa se gandeasca la proiect in acelasi timp. Este mai probabil sa sfarsiti prin a avea o lista mult mai mare a riscurilor reale. Trebuie sa fiti atent cu nivelul de optimism in timpul evaluarii. Tineti minte, incercati sa cautati potentiale riscuri. Este bine sa aveti sceptici sau pesimisti in aceste sesiuni pentru a va asigura ca toate potentialele riscuri sunt identificate. Analizati riscurile folositi tehnici cantitative In primul pas al acestui proces ati identificat toate riscurile posibile. Acest lucru probabil va va lasa cu multe riscuri pe care nu va puteti concentra. De fapt, nu are sens sa va concentrati pe managementul riscurilor care nu au un impact mare asupra proiectului. De aceea, inainte de a privi problema indepartarii riscurilor, trebuie sa hotarati care sunt riscurile asupra carora va veti concentra. Primul pas al analizei riscurilor este analiza calitativa a acestora. Pentru mai multe informatii privind analiza calitativa, vezi 7.1.1.1. Creati un plan de raspuns pentru fiecare risc de nivel inalt

Managerul de Proiect

Managerul de Proiect

Clesiu Sabin Romulus Managementul riscului Note de curs

Managerul de Proiect

12 Intai trebuie sa va concentrati asupra formularii unui raspuns pentru fiecare risc de nivel inalt pe care l-ati identificat pentru a va asigura de managementul cu succes al riscului. Acest plan trebuie sa includa activitati de management al riscului, la fel ca persoanele incluse, datele limita si date periodice de monitorizare a progresului. Sunt cinci mari raspunsuri pentru un risc-treceti peste, monitorizati-l, evitati-l, mutati-l catre o a treia parte sau micsorati-i efetele. Pentru mai multe informatii privind aceste alternative vezi 7.2 Managementul Riscurilor/ Tehnici. Evaluati riscurile de nivel mediu Verificati toate riscurile de nivel mediu pentru a stabili daca impactul este destul de puternic incat ar trebui sa aiba un plan de reactie creat pentru ei de asemenea. Evaluati orice risc de nivel mic Verificati elementele care prezinta un risc scazut si vedeti daca ar trebui sa fie listate ca presupuneri. In acest fel puteti recunoaste ca exista un potential pentru probleme, dar, din cauza ca riscul este mic, presupuneti ca aceasta situatie nu va aparea. Pentru mai multe informatii vezi 7.1.3 Presupuneri si Riscuri. Mutati activitatile planului de risc in planificarea proiectului Mutati activitatile asociate cu planurile de management ale riscului in planificarea proiectului. Mutandu-le ar trebui sa va asigurati ca munca este completa si puteti pastra planificarea punctul de interes pentru toate programarile de lucru si monitorizare.

Managerul de Proiect

Managerul de Proiect

Monitorizarea si controlul riscului 7 Managerul de Proiect Monitorizati planurile de risc actuale Managerul de proiect trebuie sa monitorizeze Planul de Management al riscului pentru a se asigura ca riscurile sunt monitorizate cu succes. Noi planuri si activitati ipotriva riscului pot fi adaugate daca un risc nu are un management cu succes. Cautati noi riscuri Managerul de proiect are de asemenea nevoie de o evaluare periodica a riscurilor in proiectul bazat pe circumstantele curente. Noi riscuri pot aparea pe masura ce proiectul se desfasoara si unele riscuri care nu au fost identificate la inceput pot dveni vizibile l un moment dat. Este de asemenea posibil ca riscurile mici identificate initial sa devina medii sau mari ulterior. Aceasta evaluare continua a riscurilor tebuie sa fie facuta regulat sau la finalul unui stadiu important. Planificarea replicii in caz de risc 5 Managerul de proiect Creati un plan de raspuns pentru fiecare risc de nivel inalt Intai trebuie sa va concentrati asupra formularii unui raspuns pentru fiecare risc de nivel inalt pe care l-ati identificat pentru a va asigura de managementul cu succes al riscului. Acest plan trebuie sa includa activitati de management al riscului, la fel ca persoanele incluse,

Managerul de Proiect

Clesiu Sabin Romulus Managementul riscului Note de curs

Managerul de proiect

13 datele limita si date periodice de monitorizare a progresului. Sunt cinci mari raspunsuri pentru un risc-treceti peste, monitorizati-l, evitati-l, mutati-l catre o a treia parte sau micsorati-i efetele. Pentru mai multe informatii privind aceste alternative vezi 7.2 Managementul Riscurilor/ Tehnici. Creati un plan pentru riscurile ridicate Createi un plan de documentatie a consecintelor proiectului daca planul de management al riscului nu reuseste si riscul chiar intervine. Cu alte cuvinte, identificati ce s-ar intampla cu proiectul daca riscul curent devine o viitoare situatie dificila. Acest lucru il ajuta pe managerul de proiect sa asigure ca efortul asociat cu planul e management al riscului este proportional cu consecintele potentiale. De exemplu, daca consecinta unui potential risc este ca proiectul va trebui sa fie oprit, acest lucru ar trebui sa fie un indicator puternic ca planul de management al riscului trebuie sa fie agesiv si cuprinzator pentru a asigura ca se aplica un management corespunzator riscului. Evaluati riscurile de nivel mediu Evaluati riscurile e nivel mediu pentru a stabili daca impactul este destul de puternic incat ei trebuie sa aiba la randul lor un plan de raspuns la risc. Evaluati orice risc scazut Priviti la orice risc scazut si vedeti daca ar trebui notate ca presupuneri. In acest fel recunoasteti ca exista un potential pentru probleme, dar din cauza ca riscul este scazut, presupuneti" ca conditia nu va aparea. Pentru mai multe informatii vezi 7.1.3 Presupuneri si Riscuri. Mutati activitatile de planificare ale riscului catre planificarea proiectului Mutati activitatile de planificare ale riscului catre planificarea proiectului. Mutarea acestor activitati in planificare asigura ca munca este intr-adevar completa si pastreaza planificarea punctul de interes al planificarii lurului si monitorizarii.

Managerul de proiect

Managerul de proiect

Managerul de proiect

CAPITOLUL 4 ANALIZA CALITATIVA A RISCULUI

Clesiu Sabin Romulus Managementul riscului Note de curs

4.1. Niveluri de risc

14

Riscul comport dou aspecte fundamentale: probabilitatea i impactul n analiza riscului exist tehnica matricei probabilitate-impact, tehnic care combin cele dou componente ale riscului prezentnd astfel o imagine de ansamblu a acestuia. n figura 3.1 este prezentat o astfel de matrice care combin urmtoarele elemente: Probabilitatea pe trei niveluri: o Probabilitate mare o Probabilitate medie o Probabilitate sczut Impactul pe trei niveluri: o Impact mare o Impact mediu o Impact sczut Rezultatul mbinrii acestor elemente const ntr-o matrice cu 3 rnduri i 3 coloane. Intersecia fiecrui rnd cu fiecare coloan reprezint un anumit nivel al riscului. n cazul unei astfel de matrice se pot identifica trei categorii de risc: Risc mare Risc mediu Risc sczut

Mare PROBABILITATE

Risc sczut Risc sczut Risc sczut

Risc mediu Risc mediu Risc sczut

Risc mare

Medie

Risc mediu Risc sczut Sczut

Sczut

Mare Mediu IMPACT

Figura 4.1. Matricea probabilitate-impact

Bineneles, aceast matrice se poate desfura i pe mai multe rnduri i coloane, pentru a evidenia mai bine gradul de risc Impactul poate fi exprimat pe o scar valoric de la 0 la 4, corespunztor pentru cinci nivele de gravitate:

Clesiu Sabin Romulus Managementul riscului Note de curs

o 0 apariia unui eveniment cu impact zero nu are consecine asupra riscului analizat, sau dac sunt consecine acestea nu sunt notabile o 1 un eveniment cu impact de gradul 1 are consecine reduse o 2 impactul de gradul 2 se refer la consecine notabile care pot afecta derularea unui proiect sau a unei activiti o 3 consecinele unui impact de gradul 3 sunt suficient de serioase i trebuie analizate n detaliu o 4 impactul de gradul 4 este corespunztor unei catastrofe.
Puteti sa acceptati mai multa precizie prin cresterea numarului de optiuni disponibile pentru probabilitatea riscului. De exemplu, puteti crea o balanta cu cinci parti pentru probabilitatea de risc asa cum urmeaza: Probabilitate Nu foarte posibil (<10%) Putin posibil (<35%) Poate sau nu poate sa se intample (35% - 65%) Destul de posibil (>65%) Foarte posibil (>90%) Low Impact Risc scazut Risc scazut Risc scazut Risc scazut Risc scazut Medium Impact Risc scazut Risc scazut Risc mediu Risc mediu/ ridicat Risc mediu/ ridicat High Impact Risc scazut Risc mediu Risc mediu/ ridicat Risc ridicat Risc ridicat

15

In locul unui impact Ridicat/Mediu/Scazut, puteti sa fiti mai elaborati. De exemplu, puteti sa dezvoltati din nou o balanta in cinci parti dupa cum urmeaza (aceasta se aplica la fiecare risc): 1, impact scazut (sau nu) in privinta termenilor de cost si planificare 2, un impact potential 2%-4% in privinta costului sau planificarii 3, un impact potential 5%-7% in privinta bugetului sau planificarii 4, un impact potential 8%-10% in privinta bugetului si planificarii 5, un impact cu potential ridicat, de peste 10% in privinta bugetului si planificarii Dupa ce creati aceasta balanta ca cea de mai sus, inca va trebui sa stabiliti cum sa analizati informatia. De exemplu, puteti decide ca o balanta de nivelul 1 sau 2 poate fi ignorata, in timp ce unui nivel 4 sau 5 ii trebuie aplicat managementul. Nivelul 3 ar reprezenta riscurile care trebuie sa fie evaluate individual. Exista si riscuri neprevazute care pot fi determinate cu ajutorul urmatoarei liste indicate de metodologia Ten Step Caracteristici Efort total de ore Durata Marimea echipei Numarul de clienti sau de organizatii de clienti Continut/livrabilele proiectului Beneficiul de afaceri Risc ridicat Proiect mare > 2500 ore Mai mult de 12 luni Peste 25 de membrii Mai mult de trei Risc scazut Proiecte mici < 250 ore Mai putin de 3 luni Mai putin de 5 Unul Bine definit Bine definit Si echipa proiectului si clientul au cunostinte solide de afaceri

Slab definit Neclar (nu ar trebui inceput proiectul) Cunostintele de afaceri ale Nici echipa de proiect nici echipei de proiect si clientilor clientul nu au cunostinte solide despre afaceri

Clesiu Sabin Romulus Managementul riscului Note de curs

Cereri

Foarte complexe, greu de dfinit pentru client Dependenta altor proiecte sau Dependente de trei sau mai echipe externe multe proiecte sau echipe externe Sponsorizarea proiectelor Necunoscut (proiectul nu ar trebui inceput) Angajamentul clientilor Necunoscut, pasiv Schimbari cerute de procedurile, Numar mare de schimbari procesele si politica existente Structurile organizatiei Numar mare de schimbari Experienta managerului de Experienta putina pe proiecte proiect similare Locatia fizica a echipei Echipa este dispersata Folosirea metodologiei formale Nu exista procese formale Tehnologia Este folosita tehnologi moderna pentru componente critice Timpul de reactie Perioadele de raspuns foarte mici sunt critice Calitatea datelor Datele sunt de calitate slaba Parteneriatul vanzatorilor Nu au mai lucrat cu vanzatorul pana acum 4.2. Livrabile In mod uzual se realizeaza urmatoarele livrabile Fisa de lucru a riscului neprevazut Lista de factori de risc Fisa de lucru a identificarii riscului Planul de management al riscului Verificarea riscului Formularul de prezentare a riscului Jurnalul de urmarire a risclui

Easy for client to define

16

Nu mai mult de o dependenta pe un proiect sau o echipa externe. Identificata si entuziasta Pasionati Putine schimbari Putine schimbari sau niciuna Experienta similara pe multiple proiecte Echipa este impreuna Metode standard folosite Nu este necesara tehnologie avansata Timpul nomal de raspuns este acceptabil Datele sunt de calitate buna Aveti o relatie buna cu vanzatorul

4.3. Activitati aditionale planificate Aceste activitati sunt adaugate la planificare pentru monitorizarea si managementul riscului. Se presupune ca activitatile initiale de identificare a riscurilor sunt complete din faza de definire a proiectului. Marimea Mic Mediu/mare Informatiile necesare Nu sunt pasi de planificare aditionali pentru proiecte mici Activitate Efort Comentarii Identificati si analizati Dechis Acest lucru ar putea sa fie un toate riscurile de la exercitiu neinsemnat, sau poate fi inceputul proiectului. substantial in functie de natura Creati unplan de proiectului. management al riscului pentru toate riscurile ridicate si pentru unele medii in functie de necesitate.

Clesiu Sabin Romulus Managementul riscului Note de curs

Adaugati toate activitatile Dechis din planul de management al riscului la planificarea proiectului. Revedeti stadiul planurilor 1-2 ore de management al riscului.

Evaluati proiectul pentri 1 ora noi riscuri.

17 Dupa Definirea Proiectului, adaugati activitatile la planificare impreuna cu datele de inceput si sfarsit. Oferiti resurse tuturor activitatilor. Saptamanal sau bi-saptamanal. Intotdeauna predati-l managerului de proiect. Folositi acest timp pentru a asigura ca progresul este facut in toate planurile de management al riscului si ca aveti sub control cu succes toate riscurile viitoare. Lunar, faceti un pas inapoi si evaluati munca ramasa la proiect pentru a stabili daca sunt riscuri noi care au nevoie de management.