Managementul Riscului

Ioan-Dan FILIPOIU
Constantin RNEA
7. MANAGEMENTUL RISCURILOR PROIECTULUI

Orice proces contient are un anumit grad de incertitudine care nu poate fi eliminat. Incertitudinea n concepia modern este o noiune mai larg care include att aspectele negative, ct i pe cele pozitive, de aceea incertitudinea nu se poate confunda cu riscul. n timp ce riscul este considerat ca avnd aspect negativ mprejurrile favorabile reprezint aspectele pozitive ale unui proces. Proiectele trebuie conduse lund n considerare faptul c ntotdeauna exist riscuri i mprejurri favorabile. Personalul trebuie ncurajat s anticipeze, s identifice att riscurile ct i mprejurrile favorabile i s le raporteze organizaiei care se ocup de realizarea proiectului. De aceea planul de management al riscurilor i al oportunitilor odat elaborat trebuie aplicat n mod eficient pe ntreg ciclu de via al proiectului. Riscurile sunt definite n accepiunea teoriei clasice a deciziei, ca evenimente cu apariii posibile n procesele social umane, dar incerte ale cror efecte sunt duntoare, pguboase, i au caracter ireversibil. n accepiunea teoriilor statistice riscurile reflect variaiile posibile ale distribuirii rezultatelor, probabilitatea i valorile lor subiective. Riscurile mai pot fi definite ca: ansa sau probabilitatea de a pierde, sau dispersia preconizat a rezultatelor ce se vor obine. Noiunea de incertitudine este prezent n toate definiiile riscului deoarece validarea apariiei acesteia conduce ntotdeauna la existena a dou rezultate posibile. Dac pentru risc decidentul face unele scenarii i anticipri de apariie a evenimentelor posibile i a probabilitii de evoluie a acestora, n cadrul incertitudinii decidentul nu poate identifica n totalitate evenimentele posibile i nici probabilitatea de producere a lor. Chiar pentru aceeai form de risc percepia decidenilor poate fi diferit i soluionat diferit. n funcie de probabilitatea de realizare, evenimentele pot fi: evenimente cu risc ridicat la care gravitatea pe care o implic realizarea lor este foarte mare; evenimente cu risc mediu la care probabilitatea de realizare este moderat; evenimente cu risc sczut a cror gravitate este redus. n funcie de mediul n care pot s apar, de tipul i natura acestora, de efectele pe care le genereaz, de gradul de cunoatere, riscurile pot fi: riscuri mai mult sau mai puin grave; riscuri mai mult sau mai puin cunoscute; riscuri mai uor sau mai greu de evitat; riscuri pure, consecin a unor evenimente accidentale ce nu pot fi prevenite; riscuri speculative, legate de deciziile luate la nivelul unei organizaii sau n cadrul unui proiect, care depind n mare msur de factori externi ce influeneaz diverse procese la nivelul organizaiei sau al proiectului.
167
MANAGEMENTUL PROIECTELOR N DEZVOLTAREA DE PRODUS
Managementul riscurilor cuprinde totalitatea metodelor sau mijloacelor prin care se gestioneaz incertitudinea, ca baz major a factorilor de risc n scopul ndeplinirii obiectivelor planificate. Managementul riscurilor unui proiect cuprinde acele procese care permit identificarea, analiza i atenuarea / evitarea riscurilor unui proiect. Aceasta implic maximizarea consecinelor evenimentelor pozitive i minimizarea consecinelor evenimentelor defavorabile care pot s apar pe durata ciclului de via al unui proiect. Principalele procese specifice managementului riscurilor unui proiect sunt: Identificarea riscurilor Cuantificarea riscurilor Elaborarea msurilor de atenuare Aplicarea msurilor de atenuare
Aceste procese interacioneaz att ntre ele ct i cu cele din alte domenii ale managementului de proiect. In fiecare proces pot participa unu sau mai muli indivizi sau grupuri, n funcie de nevoile proiectului. De asemenea fiecare proces intervine cel puin o dat pe parcursul derulrii unei faze a proiectului. Cu toate c sunt prezentate ca entiti distincte, cu granie bine definite, n realitate procesele se ntreptrund i interfereaz sub diverse forme. Interaciunile ntre procese sunt clar prezentate n capitolul 3 din parte nti a acestei lucrri. Riscurile aferente unui proiect de dezvoltare de produs prezint o serie de particulariti distincte comparativ cu alte forme de risc ntlnite n alte domenii de activitate (figura 7.1).
Aspecte tehnice ideea dezvoltat nu este corect Aspecte financiare estimarea nerealist a bugetului necesar realizrii proiectului Aspecte manageriale estimarea incorect a activitilor, incompetena managerului de proiect Formarea echipei de lucru lucru n echip defectuos, calificare redus a membrilor echipei sau neacoperirea domeniilor de competen specifice proiectului Transfer tehnologic defectuos nerespectarea condiiilor impuse la aplicarea tehnologiei dezvoltate, subestimarea duratei i a costurilor transferului tehnologic, produsele obinute nu au caracteristicile prognozate Prognoza costurilor resurse insuficiente Prognoza beneficiului estimri greu de fcut
Fig. 7.1. Elementele caracteristice ale riscurilor din proiectele de dezvoltare

Schema general a principalelor procese specifice managementului riscurilor unui proiect de dezvoltare de produs este prezentat n figura 7.2.
168
Ioan-Dan FILIPOIU
MANAGEMENTUL RISCURILOR PROIECTULUI 7.1. Identificarea riscurilor 1.Date de intrare 1. Descrierea produsului 2. Date de ieire din alte procese 3. Istoric 2.Instrumente i metode 1. Liste (fiele) de control 2. Graficul fluxurilor proceselor 3. Discuii
Constantin RNEA
3.Date de ieire 1. Surse de risc 2. Riscuri poteniale 3. Simptome de risc 4. Date de intrare pentru alte procese
7.2. Cuantificarea riscurilor 1.Date de intrare 1. Tolerana la risc a prilor implicate 2. Surse de risc 3. Riscuri poteniale 4. Estimarea costurilor 5. Estimarea duratei activitilor 2.Instrumente i metode 1. Valoarea monetar ateptat 2. Cumul statistic 3. Simulare 4. Arborele decizional 5. Prerea experilor 3.Date de ieire 1. Oportuniti de descoperit, ameninri de evitat 2. Oportuniti de abandonat, ameninri de acceptat
7.3. Elaborarea msurilor de atenuare 1.Date de intrare 1. Oportuniti de studiat, ameninri de evitat 2. Oportuniti de abandonat, ameninri de acceptat 2.Instrumente i metode 1. Aprovizionri 2. Planificarea tratrii riscului 3. Strategii alternative 4. Asigurri 3.Date de ieire 1. Planul de management al riscurilor 2. Date de intrare in alte procese 3. Planul de tratare al riscurilor 4. Provizioane 5. Acorduri contractuale 7.4 Aplicarea msurilor de atenuare 1.Date de intrare 1. Planul de management al riscurilor 2. Elemente noi de risc 3. Identificarea de noi riscuri 2.Instrumente i metode 1. Decizii la cald 2. Elaborarea de msuri de atenuare complementare 3.Date de ieire 1. Istoricul proiectului 2. Venituri de realizat 3. Retur de experien
Fig. 7.2 Schema de ansamblu a managementului riscului

Domenii diferite de aplicare utilizeaz adesea terminologii diferite pentru procese similare, de exemplu: identificarea riscurilor i cuantificarea acestora sunt uneori tratate ca proces unic, care poate fi utilizat la analiza sau evaluarea riscurilor; elaborarea msurilor de atenuare este denumit cte-odat ca planificare a rspunsurilor de atenuare a riscurilor;
169
elaborarea msurilor de atenuare i nsuirea acestora sunt uneori tratate ca un proces unic, care poate fi numit controlul i gestionarea riscurilor. 7.1. IDENTIFICAREA RISCURILOR
Riscurile posibile ce provin din interaciunile aflate n raport cu activitile i procesele specifice dezvoltrii produsului, dintre partenerii care se ocup de realizarea proiectului, organizaia aflat la originea dezvoltrii proiectului i prile interesate trebuie identificate i nregistrate. Identificarea riscurilor se face n mod contient nregistrndu-se motivele pentru care au fost acceptate. Identificarea ia n considerare nu numai riscurile legate de cost, timp i realizarea produsului, dar i riscuri din alte sfere cum sunt: calitatea produsului, securitatea, ncrederea, rspunderea profesional, tehnologia informaiei, sigurana, sntatea, mediul nconjurtor etc. De asemenea trebuie identificate riscurile ce rezult din aplicarea unor noi tehnologii n cadrul dezvoltrii produsului. Identificarea riscurilor reprezint prima etap a managementului riscurilor stnd la baza ntregului proces. n aceast etap se determin riscurile care pot s afecteze proiectul, sunt studiate caracteristicile specifice fiecrei forme de risc. Identificarea riscurilor se refer att la riscurile interne care in de competena echipei de elaborare a proiectului, ct i la cele externe provenite din afara proceselor specifice proiectului. n competena echipei de lucru intr, n general, riscurile interne care afecteaz n mod direct procesele specifice managementului de proiect i n consecin estimrile fcute asupra costurilor i duratei activitilor. Riscurile externe, precum modificrile pieei, apariia potenialilor concureni sau deciziile guvernamentale depesc competena sau sfera de influen a echipei de concepie a produsului dezvoltat. Pentru orice risc identificat i bine documentat se va desemna o persoan cu responsabilitatea, autoritatea i resursele necesare pentru a stpni acel risc. Acest proces de identificare face parte integrant dintr-un plan de management al riscurilor, care la rndul lui este inserat sau se va face referire n planul de management al proiectului. Identificarea riscurilor nu este o activitate punctual; ea trebuie reluat periodic de-a lungul ciclului de via al proiectului. Procesul de identificare a riscurilor se dezvolt chiar de la iniierea proiectului, se continu n procesele de evaluare i cu alte ocazii cnd sunt luate decizii importante. Aceast etap de identificare a riscurilor presupune: realizarea unei liste a riscurilor posibile i a unui profil de risc; stabilirea riscurilor pe baza experienei acumulate; compararea riscurilor cu cele din alte proiecte similare, derulate anterior; stabilirea riscurilor ce pot s apar pe parcursul derulrii activitilor i care pot afecta bugetul planificat al proiectului.
170
Ioan-Dan FILIPOIU
Constantin RNEA
n contextul managementului riscurilor proiectelor, identificarea evenimentelor presupune att evidenierea unor oportuniti (mprejurri favorabile), ct i a unor ameninri cu efecte duntoare, ceea ce nseamn posibilitatea de a suferi pierderi n cadrul activitilor ce urmeaz a se desfura. Identificarea riscurilor poate fi condus n sensul cauz efect (la ce conduce apariia unui eveniment identificat) sau efect cauz (ce rezultate sunt ncurajate sau evitate i cum ncercm s le prevenim).
7.1. Identificarea riscurilor 1.Date de intrare 1. Descrierea produsului 2. Date de ieire din alte procese 3. Istoric 2.Instrumente i metode 1. Liste (fiele) de control 2. Graficul fluxurilor proceselor 3. Discuii 3.Date de ieire 1. Surse de risc 2. Riscuri poteniale 3. Simptomele riscurilor 4. Date de intrare pentru alte procese
Fig. 7.3. Identificarea riscurilor n dezvoltarea de produs

7.1.1. Date de intrare pentru identificarea riscurilor Descrierea produsului rezultant din proiect are un impact major asupra riscurilor identificate. Produsele care implic transfer de tehnologii deja experimentate, clasice sau bine cunoscute, vor induce riscuri mai mici dect cele care necesit inovaii sau invenii pentru care se caut i aplicarea unor noi tehnologii. Riscurile asociate realizrii proiectelor de dezvoltare de noi produse sunt adesea caracterizate de impactul lor asupra costurilor a termenului de realizare i a calitii acestora. n paragraful 2.1.1. sunt date o serie de informaii complementare privind descrierea produsului. Datele de ieire din alte procese ale managementului de proiect trebuie examinate pentru a descoperi posibilele riscuri, ca de exemplu: enunarea coninutului proiectului mpreun cu structura descompus a acestuia pot s prezinte noi detalii privind livrabilele elementare care s conduc la unele oportuniti imprevizibile chiar de la primele livrri efectuate; estimrile categoriilor de costuri i a duratei proiectului sunt influenate de estimri voluntariste, iar cele fcute global antreneaz noi riscuri; planificarea persoanelor cheie, alese s fac parte din echip, cu competene specifice dificil de nlocuit au i alte obligaii la nivelul organizaiei care le restrng disponibilitatea pentru activitile derulate n proiect; programul de aprovizionare n condiii economice fluctuante, precum i oferta existent sczut poate conduce la creterea costului achiziiilor. Istoricul ca i toate informaiile furnizate din studiul efectiv referitor la evoluia proiectelor precedente deja arhivate, pot fi preioase pentru identificarea riscurilor poteniale. Experiena i datele provenite din proiectele anterioare, pstrate de
171
organizaia aflat la originea proiectului trebuie folosite n acest scop. n general, exist urmtoarele surse: dosarele altor afaceri de exemplu, una sau mai multe organizaii implicate n proiect arhiveaz rezultatele proiectelor precedente, sau n anumite cazuri, unii membrii ai echipei pot deine arhive personale suficient de detaliate pentru a permite identificarea riscurilor; informaiile publice istorice, din multe domenii se pot procura; experiena echipei membrii echipei proiectului pot s-i aminteasc evenimentele sau ipotezele aplicate n alte proiecte deja ncheiate; bineneles c asemenea amintiri pot fi utile, ns sunt mai puin eficiente dect informaiile documentate.
7.1.2. Instrumente i metode pentru identificarea riscurilor Listele (fiele) de controlul sunt n general clasate n funcie de originea riscului. Aceste origini se deduc din coninutul proiectului (capitolul 2), din datele de ieire ale altor procese (paragraful 7.1.1.), din problemele despre munca depus sau tehnologia aplicat i din alte cauze interne precum experiena membrilor echipei (sau lipsa lor de experien). n cteva domenii de aplicare s-au dezvoltat scheme de clasificare i identificare a riscurilor foarte utile. Graficul fluxurilor se reprezint sub form de diagrame. Acest tip de diagrame, prezentate n paragraful 6.2.2., pot ajuta echipa de proiectare s neleag mai bine cauzele i efectele riscurilor. Discuiile individuale cu persoanele implicate n proiect se desfoar utiliznd seturi de ntrebri special elaborate. ntrunirile de brainstorming (edinele de lucru generatoare de idei noi) ntre prile interesate sunt metode agreate generatoare de idei, de identificare a potenialelor riscuri ce pot interveni n proiect neidentificate n procesele de planificare. n aceste edine de lucru se elaboreaz o list care conine idei de identificare a riscurilor poteniale. Pot fi de asemenea consultate procesele verbale ale reuniunilor premergtoare demarrii proiectului (de exemplu, acelea din faza de stabilire a fezabilitii). 7.1.3. Date de ieire din procesul de identificare a riscurilor Sursele de risc sunt categorii de evenimente care pot afecta desfurate n proiect n bine sau n ru. Acestea pot fi: aciuni ale partenerilor, estimri mai puin fiabile, modificarea efectivului echipei. Lista surselor trebuie s conin toate sursele identificate, frecvena lor, probabilitatea de a se produce, importana profitului sau pierderilor. Sursele de risc cel mai frecvent ntlnite sunt: modificarea specificaiilor; absena standardizrii proceselorn cadrul actului decizional i a mecanismelor de luare a deciziilor;
172
Ioan-Dan FILIPOIU
Constantin RNEA
segmentarea procesului decizional; un numr prea mare de nivele ierarhice; erorile, omisiunile sau confuziile rezultate din studii; ineficiena comunicrii i schimbul de informaii greoi sau distorsionat; rolurile i responsabilitile prost definite sau greit nelese; erori de estimare a resurselor; lipsa de coordonare ntre centrele decizionale; lipsa de experien a echipei de lucru la proiect; puterea de decizie slab a directorului de proiect.
Descrierea surselor de risc trebuie n mod normal s conin estimarea: probabilitii de producere a evenimentului care este cauza riscului; amplorii consecinelor posibile; perioadei n care acesta se poate produce; frecvenei riscurilor care rezult. Probabilitile, ca toate rezultatele, pot fi exprimate prin funcii continue (costul estimat ntre 100.000 i 150.000 ) sau discrete (este permis sau nu o anumit activitate suplimentar); mai mult, estimrile probabilitilor i a rezultatelor fcute n procesele de iniiere a proiectului, pot avea o dispersie mai mare fa de cele efectuate ulterior pe parcursul derulrii proiectului. De fapt pe msur ce proiectul avanseaz riscurile se diminueaz ca i frecvena de apariie a lor. n consecin probabilitatea de producere a unor evenimente nedorite scade. Riscurile poteniale sunt acele evenimente a cror realizare punctual, ca o catastrof natural, anularea sursei de finanare sau plecarea din echip a unui specialist unic, poate afecta proiectul. Riscurile poteniale trebuie identificate pn la surse, dac probabilitatea de producere sau gravitatea pierderilor este relativ mare sau nu. Noiunea de relativ mare depinde de natura proiectului. Riscurile poteniale sunt rareori specifice unui anumit domeniu de aplicare. De exemplu, intemperiile naturale produc pierderi frecvente n construcii i agricultur, dar foarte rar influeneaz activitile din alte domenii. Descrierea riscurilor poteniale va conine, n general, urmtoarele estimri: probabilitatea de producere a evenimentului; diverse consecine alternative posibile; perioada n care se poate produce evenimentul ca surs de risc; frecvena de apariie a acestuia (dac se produce de mai multe ori). Simptomele riscurilor, numite din cnd n cnd declanatori de riscuri, sunt manifestri indirecte ale evenimentelor concrete. De exemplu, un moral sczut al echipei poate fi un semnal de alarm asupra unei ntrzieri iminente; o depire
173
semnificativ a costului primelor activiti poate semnala c s-a fcut o estimare incorect a bugetului ntregului proiect.
Datele de intrare pentru alte procese se regsesc sub form de constrngeri sau ipoteze constituind forme de risc. Procesele de identificare a riscurilor pot fi relevante i necesit unele intervenii complementare n alte domenii ale managementului de proiect. De exemplu, nu se poate face o evaluare precis a riscurilor dac structura descompus a proiectului nu este prezentat n cele mai mici detalii pentru a identifica sursele poteniale. 7.2. CUANTIFICAREA RISCURILOR
Toate riscurile identificate n procesele i activitile proiectului precum i n viitorul produs rezultat din proiect, trebuie evaluate printr-un proces de analiz lunduse n considerare experiena i datele provenite din proiectele anterioare. Rezultatele analizelor i evalurilor se nregistreaz i se comunic personalului care se ocup de managementul riscurilor. Exist diverse metode de analiz calitativ i cantitativ a estimrii riscurilor. n general, acestea se bazeaz pe estimarea probabilitii apariiei riscurilor i pe impactul acestora, se identific nivelurile acceptabile ale riscurilor pentru proiect i mijloacele de stabilire a momentelor n care nivelurile agreate de risc sunt depite.
7.2. Cuantificarea riscurilor 1.Date de intrare 1. Tolerana la risc a prilor implicate 2. Surse de risc 3. Riscuri poteniale 4. Estimarea costurilor 5. Estimarea duratei activitilor 2.Instrumente i metode 1. Valoarea monetar ateptat 2. Cumul statistic 3. Simulare 4. Arborele decizional 5. Prerea experilor 3.Date de ieire 1. Oportuniti de studiat, ameninri de evitat 2. Oportuniti de abandonat, ameninri acceptate
Fig. 7.4. Cuantificarea riscurilor proiectului

Pe parcursul derulrii proiectului, echipa de lucru trebuie s identifice i s cuantifice riscurile pentru a estima consecinele. Cuantificarea este necesar att pentru evaluarea riscurilor i a interaciunilor dintre ele, ct i pentru estimarea posibilelor consecine asupra proiectului. Cuantificarea riscurilor este un proces comlex care depinde de un numr mare de factori: interaciunea posibilelor oportuniti i a ameninrilor neateptate impune regndirea strategiei de desfurare a proiectului (de exemplu, ntrzierea unei activiti poate s conduc la creterea duratei totale a proiectului cu consecinele aferente);
174
Ioan-Dan FILIPOIU
Constantin RNEA
multiplele repercursiuni ale unui singur eveniment nedorit, cum ar fi ntrzierea livrrii unui echipament component necesar pentru realizarea produsului dezvoltat poate atrage dup sine depiri ale costurilor estimate, ntrzieri ale termenelor scadente, penalizri aplicate de ctre beneficiar etc.; metodele i tehnicile matematice de calcul aplicate influeneaz fiabilitatea proceselor precum i precizia de estimare a riscurilor; oportunitile descoperite i aplicate de un partener pot constitui ameninri pentru alt partener din consoriul proiectului.
7.2.1. Date de intrare pentru cuantificarea riscurilor
Tolerana la risc a prilor implicate formeaz un ecran la fel de bun pentru datele de intrare, ca i pentru datele de ieire ale cuantificrii riscurilor. Organizaiile i persoanele implicate n derularea activitilor percep diferit tolerana fa de riscuri i de cuantificarea acestora, de exemplu: o ntreprindere care realizeaz beneficii mari poate fi dispus s cheltuiasc suplimentar o sum de bani pentru pregtirea unei noi propuneri, n timp ce alta care se afl la limita echilibrului nu-i poate permite acest lucru; un manager de proiect poate considera un risc mare o estimare de 15%, n timp ce pentru altul aceast estimare este perceput ca un risc relativ mic. Sursele de risc ca i riscurile poteniale sunt precizate n paragraful 7.1.3. Estimarea costurilor este tratat n paragraful 4.2.3. Estimarea duratei activitilor este prezentat n paragraful 3.3.3. 7.2.2. Instrumente i metode pentru cuantificarea riscurilor Valoarea monetar ateptat este utilizat de cele mai multe ori ca element de intrare pentru analizele ulterioare cum ar fi, de exemplu, arborele de decizie deoarece factorii purttori de risc pot surveni izolat sau n grupuri, n paralel sau secvenial. Valoarea monetar ateptat, ca instrument pentru cuantificarea riscurilor, este produsul a doi factori: probabilitatea de producere a evenimentului care comport riscuri; costul consecinelor (estimarea ctigurilor sau pierderilor) ca rezultat al producerii evenimentului.
Costul evenimentului trebuie s reflecte att elementele cuantificabile ct i pe cele necuantificabile. De exemplu, dac dou proiecte A i B au ca rezultat al unei oferte de pre agresive, aceeai probabilitate a pierderilor tangibile de 10.000 , echipa managerial a proiectului A consider consecinele ca fiind relativ mici, n timp ce conducerea proiectul B apreciaz c o asemenea pierdere pune organizaia n situaia de a nu mai putea continua proiectul. n consecin pierderile conduc la dou riscuri care nu sunt echivalente. n aceeai msur, neincluderea n calcule a efectelor
175
necuantificabile pot s deformeze concluziile, astfel o pierdere mai mic, dar cu o probabilitate mare poate fi echivalent cu o pierdere mare dar mai puin probabil.
Cumulul statistic este utilizat pentru calculul marjei de variaie a costului total al proiectului plecnd de la mai multe variante posibile. Aa cum este indicat n tabelul 7.1, fluctuaia costului total al unui proiect, poate servi la cuantificarea riscului relativ al diverselor variante ale ofertelor crora le corespund bugete diferite pentru proiect.
Tabel 7.1. Distribuia probabilitii costurilor

Costuri estimate
Denumirea activitilor Valoarea optimist a Valoarea cea mai probabil m Valoarea pesimist b
[mii lei]
Dispersia colectivitii 2 Abaterea medie ptratic
Media aritmetic / ponderat
DISTRIBUIE TRIUNGHIULAR Media aritmetic x = (a+m+b) / 3 Dispersia 2 = [(b-a)2+(m-a)(m-b)] / 18 Cercetare industrial Proiectare mdel experimental 400 440 600 480 1867 Realizare mdel experimental 380 500 800 560 7800 Testare mdel experimental 100 150 290 180 1617 Dezvoltare tehnologic Proiectare prototip 180 250 380 270 1717 Realizare prototip 100 200 360 220 2867 Experimentare prototip 120 250 350 240 2217 Transfer tehnologic 150 200 400 250 2917 Total estimat 1480 3180 1900 2200 21000 DISTRIBUIE TEST (utilizarea aproximrilor PERT) Media ponderat Cercetare industrial Proiectare mdel experimental Realizare mdel experimental Testare mdel experimental Dezvoltare tehnologic Proiectare prototip Realizare prototip Experimentare prototip Transfer tehnologic Total estimat
50,8 88,3 40,2 41,4 53,5 47,1 54 144,9
x = (a+4m+b) / 6
400 380 100 180 100 120 150 1480 440 500 150 250 200 250 200 1900
Dispersia 2 = [(b-a)/6]2 600 800 290 380 360 350 400 3180 460 530 165 260 210 245 225 2095 1111 4900 1003 1111 1878 1469 1736 13208 33 70 32 33 43 38 42 114,9
Dup nsumarea distribuiei probabilitii costurilor, se calculeaz: dispersia probabil a costului proiectului care se obine din nsumarea dispersiilor fiecrei activiti; media costului proiectului const n suma mediilor fiecrei activiti; media aritmetic sau media ponderat, dispersia probabilitii i abaterea medie ptratic aplicnd pentru fiecare activitate, distribuia test, triunghiular, plat etc.; abaterea medie ptratic a proiectului se calculeaz cu ajutorul dispersiei costului probabil al proiectului. Din cumulul distribuiei probabilitii costurilor se constat:
176
Ioan-Dan FILIPOIU
Constantin RNEA
dac distribuiile sunt la stnga aa cum rezult din tabel, media va fi totdeauna superioar cu mult sumei estimrilor optimiste; distribuiile pot fi interschimbabile dup voie. Aceeai distribuie a fost utilizat pentru toate activitile, pentru a simplifica calculele prezentate n tabelul 7.1.
Simularea proceselor utilizeaz o reprezentare sau un model al sistemului pentru a analiza comportamentul sau performanele acestuia. Forma uzual de simulare a unui proiect este simularea planului de realizare, utiliznd o reea ca model al proiectului. Multe simulri ale scadenarului unui proiect se bazeaz sub o form sau alta pe metoda Monte Carlo (MC) care este o metod numeric de rezolvare a problemelor teoretice i practice cu ajutorul modelrii statistice, bazat pe ideea cutiei negre folosind tehnica modern de calcul, a unui proces aleator artificial, care are toate caracteristicile sistemului ce urmeaz a fi studiat. Esena metodei MC const n aceea c se modeleaz repetnd de un numr mare de ori, realizrile aleatoare ale sistemului studiat. Cu ajutorul metodei MC se determin, pe baza unui anumit numr de experimente repetate, probabilitile unor evenimente i valorile medii ale unor mrimi aleatoare. Realizarea experimentului aleator seamn cu o tragere la sori. n rezolvarea problemelor mai simple, pentru care nu se utilizeaz calculatorul electronic, la obinerea numerelor aleatoare se folosesc mijloace obinuite ca: aruncarea unui zar, tabele cu numere aleatoare, extragerea de jetoane dintr-o urn sau se folosesc programe speciale generatoare de numere ntmpltoare. Aceast metod a devenit folosit pe scar larg odat cu dezvoltarea tehnicii moderne de calcul. Metodei MC i sunt proprii dou caracteristici: structura simpl a algoritmului i eroarea de calcul care, de regul, este proporional, cu D / N , n care D reprezint constana, iar N numrul ncercrilor / experimentelor, ceea ce nseamn c pentru a reduce de 2 ori eroarea este necesar s se mreasc de 4 ori numrul de ncercri (N). Rezolvarea unei probleme cu ajutorul metodei MC presupune parcurgerea urmtoarelor etape: elaborarea modelelor probabilistice ale proceselor reale de studiu; modelarea mrimilor aleatoare cu o lege de repartiie dat; rezolvarea problemei de teorie statistic a estimaiei.
Este evident c pe aceast cale nu se pot obine rezultate de mare precizie. De aceea, se apreciaz c metoda MC este eficient numai n rezolvarea problemelor ale cror soluii cer un grad de precizie de 5-10%. n conformitate cu legea numerelor mari, frecvena unui eveniment oarecare n condiiile unui numr suficient de mare de ncercri N este apropiat ca mrime de probabilitatea evenimentului respectiv. Precizia soluiei crete odat cu mrimea numrului de ncercri, care atrage dup sine creterea rapid a volumului de calcule efectuate. Avantajul metodei MC const n aceea c volumul de calcule este substanial redus n comparaie cu cel cerut de metodele numerice obinuite ale cror dimensiuni, cresc exponenial, fa de funcia liniar aplicat n cazul metodei MC. Metoda MC se aplic n managementul general: execut proiectul de foarte multe ori pentru a furniza o distribuie strategic a rezultatelor calculate, aa cum este ilustrat n figura 7.5. Rezultatele unei simulri, prin planificare, pot fi utilizate pentru
177
cuantificarea riscurilor pe care le implic diferitele strategii de realizare a activitilor individuale ale proiectului. Aceast curb n form de S arat probabilitatea cumulat de finalizare a unui proiect la o anumit dat. De exemplu, n figura 7.5. exist o probabilitate de 55% ca proiectul s fie terminat n 10 luni de la lansare. Este mai puin probabil ca proiectul s fie terminat n mai puin de 10 luni, n timp ce probabilitatea de terminare a proiectului crete la 90% dac se consider un termen de 16 luni. Simularea planificrii activitilor poate fi aplicat oricrui proiect.
100% 80% 60% 40% 20%
10
16
Durata estimat 24 [luni]
Fig. 7.5. Simularea Monte-Carlo n stabilirea duratei unui proiect

Activitatea 1 10, 12, 14 jalonul A Activitatea 2 10, 12, 14 Activitatea 3 9, 11, 13 jalonul B
Fig. 7.6. Convergena drumului

Indiferent de importana sau complexitatea lui, tehnicile clasice, precum metoda Drumului Critic sau PERT, nu in seama de convergena drumurilor i n consecin, tind s subestimeze durata proiectului. n figura 7.6. activitile 1, 2 i 3 au o durat ateptat de 11 sau 12 zile, plus sau minus 2 zile. Durata calculat prin metoda drumului critic, dintre jaloanele A i B este, de 12 zile. n mod independent, dac una din activiti va depi durata de 12 zile, durata real va fi mai mare de 12 zile. Acest lucru este adevrat chiar dac celelalte activiti sunt realizate mai repede.
Arborele decizional este o diagram conceput cei care coordoneaz proiectul prin care sunt descrise interaciunile ntre decizii i probabilitile asociate acelor decizii. Ramurile arborelui reprezint fie deciziile (reprezentate printr-un dreptunghi),
178
Ioan-Dan FILIPOIU
Constantin RNEA
fie evenimentele posibile (reprezentate prin cercuri). n figura 7.7 este prezentat un model de arbore decizional.
Probabilitatea (P) Timp Rezultat calendar agresiv (valoare monetar ateptat = 4.000) Decizie Rezultat incert calendar normal (valoare monetar ateptat = 1.000) Rezultat incert P = 0,20 = valoarea monetar ateptat + 20,000
x + 100,000 =
P = 0,80
x 20,000 =
- 16,000
P = 0,30
x - 20,000 =
- 6,000
P = 0,70
x + 10,000 =
+ 7,000
Valoarea monetar ateptat (VME) a unui rezultat = Rezultatul x Probabilitatea acelui rezultat; Valoarea monetar ateptat a unei decizii = suma valorilor monetare ateptate ale tuturor rezultatelor ateptate dup aceast decizie; Un calendar agresiv al unei VME de 4.000 va fi preferat unui calendar normal de 1.000.
Fig. 7.7. Arborele decizional
Prerea experilor, judecata lor, poate adesea nlocui sau completa tehnicile matematice descrise mai nainte. De exemplu, faptul generator de risc poate fi calificat ca foarte probabil, cu o probabilitate medie sau puin probabil, i gravitatea sa important, moderat sau neimportant. 7.2.3. Date de ieire din procesul de cuantificare a riscurilor Oportunitile de studiat, ameninrile de evitat constituie datele de ieire principale ale acestui proces. Ele sunt prezentate printr-o list de oportuniti care trebuie utilizate i probleme care se cer rezolvate. Oportunitile de abandonat, ameninrile acceptate se cuantific i trebuie deopotriv documentate prin: sursele de risc i evenimentele pe care direcia proiectului a decis de comun acord s le accepte sau ignore; persoanele care au luat aceste decizii. 7.3. ELABORAREA MSURILOR DE ATENUARE
Elaborarea msurilor de atenuare se face n scopul de a ti cum s se profite mai bine de oportuniti i cum s se rspund la ameninri. Este de preferat ca soluiile de eliminare, reducere, transfer, repartizare i acceptare a riscurilor precum i a i
179
planurilor elaborate pentru a profita de mprejurrile favorabile s fie bazate pe tehnologii cunoscute sau pe date provenite din experiena anterioar. Cnd este propus o soluie pentru rezolvarea unui risc identificat, este necesar confirmarea c prin punerea sa n aplicare nu vor apare efecte nedorite sau c vor fi create noi riscuri.
7.3. Elaborarea msurilor de atenuare 2.Instrumente i metode 1. Aprovizionri 2. Planificarea tratrii riscului 3. Strategii alternative 4. Asigurri 3.Date de ieire 1. Planul de management al riscurilor 2. Date de intrare in alte procese 3. Planul de tratare al riscurilor 4. Provizioane 5. Acorduri contractuale
1.Date de intrare 1. Oportuniti de studiat, ameninri de evitat 2. Oportuniti de abandonat, ameninri acceptate
Fig. 7.8. Colectarea msurilor de atenuare a riscurilor

Elaborarea msurilor de atenuare presupune cutarea de soluii la problemele aprute n derularea proiectului de ctre membrii echipei. O atenie special trebuie acordat soluiilor de rezolvare a posibilelor riscuri ce provin din interaciunile aflate n raport cu activitatea, procesele specifice fiecrui proiect i produsul obinut, dintre organizaia care se ocup de realizarea proiectului, organizaia aflat la originea proiectului i prile interesate. Soluiile la probleme se ncadreaz, n general, n una din urmtoarele trei categorii: evitate se elimin de obicei pericolul prin eliminarea cauzei. Echipa de conducere a proiectului nu poate s elimine niciodat toate riscurile, dar anumite cauze de risc pot fi adesea eliminate; de care se ine seama se poate reduce valoarea monetar ateptat a unui risc reducnd probabilitatea de producere a cauzei sale (de exemplu, utiliznd o tehnologie confirmat pentru diminuarea probabilitii de a produce un lucru funcionnd ru), reducerea costului unui eveniment (de exemplu, prin semnarea unei asigurri) sau ambele; acceptate altfel spus acceptarea consecinelor. Acceptarea poate fi activ (de exemplu, punnd un dispozitiv curativ/ de filtrare pentru cazul n care evenimentul se produce) sau pasiv (de exemplu, acceptnd o pierdere de profit dac anumite activiti depesc previziunile).
7.3.1. Date de intrare pentru msurile de atenuare Oportunitile de studiat ameninrile de evitat sunt prezentate sub forma unor liste de oportuniti care vor fi utilizate i de pericole, probleme declarate care se impun a fi rezolvate. Acestea provin din datele de ieire ale procesului de cuantificare a riscurilor
180
Ioan-Dan FILIPOIU
Constantin RNEA
Oportunitile de abandonat ameninrile acceptate provin din datele de ieire ale procesului de cuantificare a riscurilor. 7.3.2. Instrumente i metode de elaborare a msurilor de atenuare Aprovizionarea, i achiziia de produse i servicii de la organizaii externe organizaiei responsabile de proiect constituie adesea rspunsul cel mai apropiat la anumite tipuri de riscuri. De exemplu, riscurile antrenate de utilizarea unei tehnologii speciale pot fi reduse prin cumprarea de la o ntreprindere care are experien n domeniu.
Cumprarea implic adesea schimbarea unui risc cu altul. De exemplu, tratarea unui pre ferm (pentru a asigura un anumit cost) poate antrena riscul ntrzierii, dac vnztorul nu poate s respecte termenul. De asemenea, a cuta s transferi toate riscurile la vnztor poate conduce la oferte de pre inacceptabile. Managementul aprovizionrilor este tratat n capitolul 12.
Planificarea tratamentului riscului const n definirea aciunilor ce trebuie luate atunci cnd riscul identificat survine (conform discuiilor privind deciziile la cald de la paragraful 7.4.2.). Strategiile alternative rezolv evenimentele incomode/inoportune care adesea pot fi evitate sau deturnate modificnd mprejurrile examinate. De exemplu, creterea studiilor poate diminua numrul modificrilor efectuate n cursul montajului sau construciei. Multe domenii de aplicare au constituit o important bibliografie despre valoarea ateptat a diferitelor variante strategice. Asigurrile sau dispoziiile echivalente, precum cauiunile, sunt adesea utilizabile pentru anumite categorii de risc. Tipul de acoperire disponibil i costul corespondent depind de domeniul de aplicare. 7.3.3. Datele de ieire din procesul de elaborare a msurilor de atenuare Planul de management al riscurilor trebuie s explice procedurile ce trebuie utilizate pentru generarea riscurilor n timpul desfurrii proiectului. n plus, documentele rezultate din procesul de identificare sau cuantificare a riscurilor trebuie s precizeze persoana responsabil de gestionarea diverselor tipuri de riscuri, cum rezultatele procesului de identificare i cuantificare iniial trebuie ntrebuinate, cum planul de tratament poate fi pus n practic i cum trebuie s fie distribuite provizioanele.
Planul de management al riscurilor este o anex a planului proiectului. Acesta poate fi tipizat sau nu, poate fi foarte detaliat sau foarte general, conform necesitilor proiectului.
181
Date de intrare n alte procese se constituie din strategiile alternative alese sau sugerate, planul de tratare a riscurilor, achiziiile anticipate precum i alte date de ieire legate de riscuri. Acestea trebuie s fie introduse n procesele similare din alte discipline ale managementului de proiect. Planul de tratare al riscurilor const n predefinirea aciunilor ce trebuie luate atunci cnd un eveniment nedorit intervine. Planul de tratare a riscurilor face parte de obicei din planul de management a riscurilor, dar el poate fi n aceeai msur integrat n alte elemente ale planului proiectului (de exemplu, face parte din planul de management al fazelor/etapelor sau n planul calitate). Provizioanele trebuie prevzute astfel nct s se fac fa eventualelor riscuri privind costurile i ntrzierile. Termenul este adesea utilizat mpreun cu un calificativ (de exemplu, provizion de conducere, provizion pentru evitarea riscurilor, provizion n vederea evitrii ntrzierilor), pentru a indica tipul riscului fa de care ne protejm. Sensul exact al calificativului poate varia adesea n funcie de domeniul de aplicaie. ntre altele, utilizarea provizionului i definirea a ceea ce poate fi inclus n cadrul acestuia este specific domeniului. Acordurile contractuale tipizate pot fi ncheiate pentru asigurri, servicii i alte activiti, dac acestea urmresc evitarea sau pararea pericolelor. Termenii i condiiile contractuale pot avea consecine semnificative privind diminuarea gradului de risc. 7.4. APLICAREA MSURILOR DE ATENUARE
Aplicarea msurilor de atenuare const n aplicarea planului de management al riscurilor, pentru a rspunde evenimentelor care intervin, pentru a putea face fa modificrii riscurilor pe parcursul derulrii proiectului. Dac acesta produce modificri se reia ciclul: identificare, cuantificare i rspuns. Trebuie precizat c cea mai complet i meticuloas analiz nu poate conduce la identificarea tuturor riscurilor i probabilitilor; trebuie recurs la verificri i reiterri.
7.4 Aplicarea msurilor de atenuare 1.Date de intrare 1. Planul de management al riscurilor 2. Elemente noi de risc 3. Identificarea de noi riscuri 2.Instrumente i metode 1. Decizii la cald 2. Elaborarea de msuri de atenuare complementare 3.Date de ieire 1. Istoricul proiectului 2. Venituri de realizat 3. Retur de experien
Fig. 7.9. Aplicarea msurilor de atenuare a riscurilor
182
Ioan-Dan FILIPOIU
Constantin RNEA
8. MANAGEMENTUL COMUNICRILOR N CADRUL PROIECTULUI

Prin conceptul de comunicare se nelege orice activitate, prin care o informaie este transmis de o persoan / un grup ctre alt persoan sau grup n cadrul colectivului sau n afara acestuia. n proiectele de succes un factor important l reprezint alctuirea i folosirea unui concept efectiv de comunicare la nivelul tuturor celor implicai n proiect. Pe msur ce se emit instruciuni de la un departament la altul, informaiile trebuie retransmise prin canalele de comunicare pentru a semnala rezultatele obinute prin aplicarea fiecrei instruciuni. Aceste date de feedback sunt utilizate pentru corectarea erorilor care pot s apar pe parcursul derulrii proiectului. Majoritatea informaiilor legate de proiect circul de-a lungul liniilor ierarhice stabilite, dar i ntre acestea, formnd o reea complex de conexiuni funcionale aflat n continu transformare. La nceputul proiectului de dezvoltare se recomand s se defineasc i s se instaleze un concept tehnic de comunicare la nivelul membrilor echipei. Cu aceast ocazie se stabilete ce fel de informaii vor fi furnizate, n ce structur i unde. Prin utilizarea la nivelul proiectului a tehnicilor moderne de comunicare , se creaz o reea virtual de comunicare. Comunicarea poate fi realizat n mod direct sau utiliznd tehnologia informaiei.
Comunicarea prin discuii directe este avantajoas pentru fiecare proiect de dezvoltare. n aceast situaie membrii colectivului se afl n contact direct, adic sub acelai acoperi sau chiar n aceeai camer. Discuiile directe, fie ele chiar impulsive care au loc pe hol sau n cadrul unei edine convocate anterior constituie un instrument efectiv de lucru. Comunicarea direct prin discuii are mare importan social, dar este mult mai ndelungat ca timp. n prezent discuiile directe sunt de multe ori nerealiste deoarece colectivele sunt parial mprite n diverse locuri, de asemenea lipsa cronic de timp reprezint un factor care nu poate fi neglijat. n aceste cazuri este indicat s se implementeze o reea informatic suplimentar, prin care pe de-o parte se acoper comunicri mai mici iar pe de alt parte se faciliteaz edine de coordonare eficiente care pot acoperii distane mai mari care despart pe membrii echipei de lucru. Comunicarea bazat pe tehnologia informaiei este n prezent din ce n ce mai utilizat. Pentru aceasta exist cele mai variate oferte software: e mail / http aplicabil n special n transferul de informaii i de date; forum de informaii software complex pentru schimbul de informaii; e mail i discuii Chat Rooms; PDM Product Data Management pentru administrarea i schimbul de documente. DMS Document Management Systems pentru administrarea documentelor n sistem
183
Nivelul de comunicare la nivelul echipei este foarte important pentru reuita proiectului. Pe parcursul derulrii tuturor activitilor specifice proiectelor de dezvoltare n procesul de comunicare exist diveri clieni / destinatari. Orice dezvoltare de produs are efecte asupra diverselor cercuri de persoane din producie, montaj, service etc. Din acest motiv este necesar s se fac o prezentare informaional direcionat ctre acei clienii afectai membrii ai echipei de lucru. Fiecare n parte trebuie s primeasc prin reeaua creat informaia corect n mod regulat i cu un coninut clar. n scopul lurii de decizii corecte de ctre echipa managerial, de ctre conducere sau de ctre consiliul de administraie, este important ca toate aceste persoane s fie inute la curent cu informaiile importante prin purttorul de transmitere a deciziilor. Opunerea de rezisten i conflictele la nivelul membrilor echipei sunt factori care nu pot fi neglijai n luarea deciziilor de ctre echipa managerial. ntregul drum al unui proiect de dezvoltare este presrat cu opuneri de rezisten, conflicte i crize: un lucrtor nu este de acord cu soluia unui coleg opune rezisten i cere intervenia superiorului de linie conflict; un ef de zon refuz dialogul cu colaboratorii si, pentru c n cadrul liniei sunt n ateptare sarcini mai importante conflict de roluri; procedeul de lucru al colectivului nu este n conformitate cu valorile etice ale unui anumit membru al echipei conflict personal; un colaborator de linie se opune deciziei colectivului motivnd c nu a fost ntrebat i /sau inclus n acel colectiv conflict de comunicare.
Opunerea de rezisten ca surs de conflict intervine de cele mai multe ori, ntr-o prim faz ntre membrii echipei, dar o astfel de rezisten nu este ntotdeauna vizibil. Nu conflictul reprezint boala, ci atitudinea fa de acesta. Aa cum vom vedea mai jos, conflictele au i multe pri pozitive. n cele ce urmeaz sunt exemplificate diverse forme de conflict posibile la nivelul membrilor echipei: n cadrul edinei de lucru o persoan din colectiv nu i mai spune punctul de vedere i se retrage. Aceast form de opunere tacit de rezisten este periculoas n msura n care pentru a fi descoperit necesit un anume sim din partea coordonatorului echipei, n timp ce opunerile de rezisten deschise se identific mult mai uor. Un colaborator face declaraii n afara colectivului asupra modului de derulare a activitilor ntr-un proiect. Acele contestaii n care rezistenele nu sunt spuse n mod deschis, ci se emit preri n afara colectivului ncercnd s se formeze coaliii n favoarea convingerilor proprii devin periculoase.
Opunerile de rezisten trebuie s aib prioritate n cadrul procesului de munc. n mod metodic aceasta nseamn: s se recunoasc deschis opunerile de rezisten, chiar i cele ascunse, rezultate prin comportamentul sau din afirmaiile membrilor colectivului; s se intervin iar persoana n cauz s fie ntrebat despre motivele i coninutul rezistenei;
184
Ioan-Dan FILIPOIU
Constantin RNEA
s se declaneze o rund de discuii de specialitate la nivelul colectivului de lucru.
n multe cazuri conflictele nu sunt altceva dect continuarea unor opuneri de rezisten nerezolvate la timp. Astfel opunerile de rezisten neglijate se accentueaz, iar cu timpul duc la marginalizarea total a persoanei sau la declanarea unui conflict. O submprire a felurilor de conflict poate fi structurat astfel: conflicte ale cauzei; conflicte de roluri; conflicte de comunicare; conflicte personale.
Conflicte ale cauzei se refer la diverse preri contradictorii i la lipsa de unanimitate asupra unei cauze. Exist diverse ipoteze de soluionare, dar prerile sunt mprite asupra variantei care urmeaz s fie pus n practic. Din aceast situaie critic se poate iei numai dac se aduc argumente, ambele pri trebuie s ncerce s repete n gnd argumentaia celeilalte, numai astfel se poate construi o baz comun de decizie (de exemplu, evaluarea caracteristicilor unui produs i a influenelor acestora asupra resurselor proiectului). n cazul stabilirii unor obiective greu de pus n practic, cel mai bine este s se inventarieze toate ipotezele de soluionare i cu ajutorul lor s se formuleze soluia optim. Trebuie s fim contieni, c orice soluie are mereu avantaje i dezavantaje i de aceea soluia propus poate fi evaluat diferit la nivelul echipei de lucru. Conflictele de roluri sunt cauzate de faptul c un numr semnificativ de persoane au mai multe roluri n cadrul organizaiei. Conflictele de roluri, care nu au fost rezolvate la timp n mod clar i univoc, duc adesea la crize mai mari sau chiar la euarea proiectului constituind surse de risc. nainte de toate membrii colectivului de lucru la proiect sunt adesea integrai n funcii de dezvoltare n linie la nivelul organizaiei economice iar argumentele superiorilor de linie sunt logice i realizabile. n aceste condiii, de cele mai multe ori, alte sarcini importante mpiedic realizarea proiectului int. ntotdeauna un obiectiv va avea de suferit dac celelalte obiective nu se pot armoniza ntre ele. Ci de ieire din aceast dilem sunt: s se nsrcineze membrii colectivului pe ct posibil exclusiv cu sarcinile proiectului, fr funcii suplimentare de linie, aceasta ducnd n final la evitarea de conflicte; stabilirea la nivelul de conducere al ntreprinderii de prioriti clare; prioritile trebuie s fie stabilite, comunicate i n acelai timp analizate urmrile aplicrii lor; trebuie evitat stabilirea de prioriti fr acceptarea efectelor rezultate n urma aplicrii. Conflicte de comunicare pot apare atunci cnd un angajat semnalizeaz rezisten, pentru c grupul su de lucru nu l-a consultat n luarea unei decizii. Aici nu este vorba de cauza n sine. n mod ascuns persoana poate fi de aceeai prere, iar suprarea este provocat de fapta c nu a putut lua parte la luarea deciziei. n cazul
185
deciziilor adoptate se pune de fiecare dat ntrebarea, cine trebuie s cunoasc decizia i dedesubturile acesteia, pentru a fi sprijinit. Acest lucru se poate realiza: n mod direct printr-un precontract; prin invitarea la edinele colectivului a persoanelor cheie din proiect. Totui ar fi prea simplu, dac conflictele ar putea fi soluionate i nlturate cu aceste msuri de aceea abilitile managerului de proiect sunt extrem de importante. Din sarcinile importante ale unui manager de proiect face parte i aceea de a stabili pentru fiecare aciune cine trebuie s fie informat i cine poate contribui n cea mai mare msur la elaborarea deciziei i cum poate fi obinut prerea acelei persoane.
Conflictele personale au drept surs componentele umane care intervin n mod suplimentar. Antipatiile sau concepiile diferite asupra valorilor etice sunt de cele mai multe ori cauza acestor conflicte. Conflictele curate descrise anterior se pot personaliza dac nu sunt tratate corespunztor. Adesea, ntre membrii echipei se fac atacuri subtile sub form umoristic, se trimit reciproc sgei fine, aproape neobservate. Pentru minimalizarea a acestor focare de conflict este necesar ca la alctuirea colectivului de lucru s se aplice principiile manageriale descrise n subcapitolul 6.1. n plus este foarte important ca aceste conflicte personale s fie descoperite i discutate la timp pentru neutralizarea lor.
Privite n mod pozitiv, conflictele sunt momente declanatoare de modificri, de mbuntiri ale activitilor. Un colectiv are o baz sntoas i solid atunci cnd opunerea de rezisten i conflictele pot fi discutate fr probleme. Din acest motiv conflictele nu trebuie n nici un caz ascunse sub covor sau minimalizate, cci ele vor apare cu siguran din nou, cu efecte mai ample i prin aceasta vor crea crize pe parcursul desfurrii proiectului. Demn de amintit este faptul c spre deosebire de opunerea de rezisten, n cazul conflictelor, concretizarea nu mai este de ajutor dac au ptruns deja prea puternic n lumea emoional. Adesea, trebuie discutate relaiile, regulile de joc i de comportare la nivelul membrilor echipei de lucru. Cele prezentate pn aici permit doar o privire de ansamblu a problematicii lucrului n echip, orientat n special din punct de vedere psihologic. O minte sntoas consider multe din aceste lucruri ca fiind logice i clare. Totui, tocmai aceste lucruri fireti constituie boala n convieuirea echipei de lucru a unui proiect de dezvoltare de produs. De aceea se dorete s se transmit o gndire pozitiv att la nivelul colectivului managerial al organizaiilor implicate n proiect ct i asupra membrilor echipei. De mare ajutor n moderarea colectivelor este cunoaterea i folosirea anumitor reguli de bun practic i de comportament bon mots. Desigur c acestea sunt poate prea simple n afirmaii i utilitate, dar ele se ntipresc foarte uor. Chiar dac sunt uor populiste, o serie de reguli de bun practic i de comportament, enunate n cele ce urmeaz, dau sentimentul apartenenei i integrrii fiecrui membru al echipei n colectivul de lucru creat. Eu sunt OK. tu eti OK noi suntem OK.!
186
Ioan-Dan FILIPOIU
Constantin RNEA
Eu muncesc bine tu munceti bine noi muncim bine! Unul pentru toi toi pentru unul! nti ascult, apoi vorbete! S exersezi i s supori critica activ! Dur n problema expus, fair plaz fa de celelalte persoane! Unanimitate n loc de tehnica aplanrii! Cultivarea de informaii deschise la nivelul echipei de lucru! Moderarea i vizualizarea edinelor de lucru! Nici un proiect fr documentaie i fr plan de aciune!
ntre membrii colectivului de lucru se recomand o serie de reguli pentru comunicare: Niciun se , niciun noi, ci atribuirea clar a competenelor.
Colaboratorii se pot apela cu numele i n mod direct. Indicaiile nu se vor da la modul conjunctiv, n consecin: niciun ar trebui, niciun s-ar putea. Indicaiile trebuie s urmreasc efecte concrete de aceea niciun poate, niciun eventual, nici un de fapt. Fiecare membru al echipei de lucru are dreptate din punctul su de vedere. Opiniile diferite trebuie clarificate i nelese pentru a nu crea conflicte. ntrebrile neclare duc la rspunsuri imprecise,de aceea ntrebrile trebuie puse n mod concret. Nu se vor pune niciodat mai multe ntrebri simultan, deoarece produc confuzii i risip de timp. Nu se va rspunde la propriile ntrebri pentru c, astfel, nu se pot afla opiniile altor membrii din echipa de lucru. Se vor evita rspunsurile da, dac. Adesea este mai important partea de dup dac. n loc de a nega informaiile altora se recomand completarea lor. Ascultarea activ presupune nti s asculi, s reflectezi i apoi s rspunzi. Responsabiliti clare pentru fiecare membru al echipei, convenirea de termene, planuri de aciune bine definite.
Procesele orientate ctre comunicare au ca scop facilitarea schimbului de informaii necesare pentru buna desfurare a proiectului. Organizaia care se ocup de realizarea proiectului trebuie s se asigure c procese de comunicare sunt adecvate
187
proiectului, iar comunicarea contribuie la eficacitatea i eficiena sistemului de management al calitii aplicat proiectului. Managementul comunicrii asigur o oportun i adecvat producere, colectare, difuzare, propagare, arhivare, a informaiilor i tratarea final a informaiilor n cadrul proiectului. Managementul comunicrii stabilete legturile cruciale ntre persoane, ideile i informaiile care sunt indispensabile pentru obinerea succesului. Orice persoan implicat n derularea proiectului trebuie s fie pregtit s transmit i s primeasc informaiile n "limbajul" propriu fiecrui proiect. Toi membrii echipei trebuie s neleag rolul i importana comunicrilor. Lipsa de comunicare ntre parteneri sau ntre membrii echipei de lucru poate afecta proiectul n ansamblu. Procesele specifice managementului comunicrii n cadrul proiectelor sunt: Planificarea comunicrilor
Difuzarea informaiei Rapoartele de avansare ncheierea administrativ
Toate aceste procese interacioneaz ntre ele, precum i cu alte procese specifice managementului de proiect. Fiecare proces poate antrena participarea unuia sau a mai multor indivizi sau grupuri de indivizi n funcie de necesitile i amploarea proiectului. n general, fiecare proces se deruleaz cel puin o dat n fiecare faz a proiectului. Dei procesele prezentate aici sunt bine identificate avnd limite foarte clare, n practic, acestea se pot intersecta i interaciona n diverse moduri. Interaciunile dintre procese sunt tratate n detaliu n capitolul 3 din partea I. Sistemul de comunicare din managementul general este apropiat de managementul comunicrii n cadrul proiectelor, fr a fi cu adevrat identic. Comunicarea este un subiect vast i implic un ansamblu de cunotine, care nu sunt specifice proiectelor, ca de exemplu: modele emitoare receptoare bucle de control, obstacole n faa comunicrii; alegerea mass-media cnd s comunici n scris sau oral, cnd s redactezi un memoriu informaional i cnd s faci o informare oficial; stilul de scris voce activ sau pasiv, alegerea cuvintelor, structura de formulare a frazelor; tehnici de prezentare expresia corporal, pregtirea mijloacelor vizuale; tehnici de conducere a reuniunilor pregtirea ordinii de zi, gestionarea conflictelor. n figura 8.1. este reprezentat schema proceselor principale privind managementul comunicrii care vor fi tratate in acest capitol.
188
Ioan-Dan FILIPOIU
Constantin RNEA
MANAGEMENTUL COMUNICRII N CADRUL PROIECTULUI 8.1. Planificarea comunicrilor 1. Date de intrare 1. Necesiti de comunicare 2. Tehnologia comunicrii 3. Constrngeri 4. Ipoteze 2.Instrumente i metode 1. Analiza necesitilor prilor implicate 3. Date de ieire 1. Planul de management al comunicrii
8.2. Difuzarea informaiilor 1. Date de intrare 1. Activiti realizate 2. Planul de management al comunicrii 3. Planul proiectului 2.Instrumente i metode 1. Competene n comunicare 2. Sisteme de punere la dispoziie a informaiei 3. Sisteme de difuzare a informaiei
3. Date de ieire 1. Date nregistrate n proiect
8.3. Rapoartele de avansare 1. Date de intrare 1. Planul proiectului 2. Activiti realizate 3. Alte date de proiect nregistrate 2.Instrumente i metode 1. Revizuiri asupra avansrii 2. Analiza abaterilor 3. Analiza tendinei 4. Analiza valorii ctigate 5. Instrumente i metode de difuzare a informaiei
3. Date de ieire 1.Rapoarte de avansare 2.Cereri de modificare
1. Date de intrare 1. Documentaie privind msura de avansare 2. Documentaie privind produsul proiectului 3. Alte documenii privind proiectul
8.4. ncheierea administrativ 2.Instrumente i metode 1. Instrumente i metode ale raportului de avansare 3. Date de ieire 1. Istoricul proiectului 2. Venituri realizate 3. Returul experienei
Fig. 8.1. Schema de ansamblu a managementului comunicrilor n cadrul proiectului

Managementul comunicrii proiectului const n aplicarea acestor idei generale la necesitile specifice proiectului; de exemplu: a decide cnd, cum, sub ce form i cui s raportezi stadiul de avansare a proiectului. Sistemul de comunicare trebuie s fie planificat, realizat, controlat, monitorizat i analizat pentru ca echipa managerial s se asigure c sistemul de comunicare ndeplinete continuu nevoile membrilor echipei de
189
lucru i necesitile proiectului. O atenie particular trebuie acordat relaiilor dintre funcii i organizaiile partenere ntre care pot apare nenelegeri i conflicte.
8.1. PLANIFICAREA COMUNICRILOR
Planificarea comunicrilor trebuie s ia n considerare nevoile organizaiei aflate la originea proiectului, precum i a organizaiei care se ocup de realizarea proiectului, cerinele clienilor i altor pri interesate i va avea drept rezultat un plan de comunicare ntocmit pe baz de documente. Acest plan de comunicare trebuie s defineasc informaiile care vor fi comunicate n mod oficial, mijloacele de transmitere a lor i frecvena comunicrii. Cerinele privind scopul, frecvena, cronometrarea i raporturile ntrunirilor trebuie definite n cadrul planului de comunicare. Formatul, limba i structura documentelor i raporturilor proiectului trebuie planificate astfel nct s asigure compatibilitatea. Planul de comunicare trebuie s defineasc sistemul de management al informaiei, s stabileasc cine va trimite i cine va primi informaiile i trebuie s se refere la controlul documentelor relevante ale proiectului, la controlul raporturilor i la procedurile de securitate. Formatul pentru rapoartele de evaluare trebuie realizat nct s scoat n eviden abaterile de la planul de management al proiectului.
8.1. Planificarea comunicrilor 1. Date de intrare 1. Necesiti de comunicare 2. Tehnologia comunicrii 3. Constrangeri 4. Ipoteze
2.Instrumente i metode 1. Analiza necesitilor prilor implicate
3. Date de ieire 1. Planul de management al comunicrii
Fig. 8.2. Planificarea comunicrilor n cadrul proiectului

Planificarea comunicrilor este adesea strns legat de planificarea organizrii echipei de lucru (descris n subcapitolul 5.2), deoarece structura organizaional a proiectului are un impact major asupra exigenelor proiectului n materie de comunicare. Planificarea comunicrilor se realizeaz cu scopul de a identifica comunicrile ntre prile implicate. Cine are nevoie i de ce informaie, cnd i sub ce form s-i fie transmise aceste informaii. Necesitile de informare i metodele de difuzare a informaiilor variaz enorm ntre tipurile de proiecte i amploarea acestora. Stabilirea sistemului de informare a prilor implicate i determinarea unei metode convenabile este un factor important pentru succesul proiectului. n majoritatea proiectelor, planificarea comunicrilor face parte integrant de la nceput din toate fazele proiectului. n acelai timp, sistemul de planificare a comunicrilor trebuie revzut periodic de-a lungul proiectului i corectat, dac este nevoie, pentru a fi siguri de viabilitatea proiectului.
190
Ioan-Dan FILIPOIU
Constantin RNEA
8.1.1. Date de intrare ale planificrii comunicrilor Necesitile de comunicare sunt constituite din ansamblul exigenelor n materie de informare ale prilor integrate i nsrcinate cu realizarea proiectului. Aceste exigene sunt definite combinnd tipul i formatul informaiei necesare analiza valorii acestei informaii. Resursele trebuie s fie consacrate comunicrii informaiilor care pot contribuii la succesul proiectului tiind c lipsa de comunicare poate aduce prejudicii. Informaia tip necesar pentru determinarea exigenelor proiectului n materie de comunicare cuprinde: relaiile de responsabilitate ntre prile implicate i organizaia nsrcinat cu realizarea proiectului; disciplinele, serviciile i specialitile implicate n activitile din proiect; logistica privind numrul de membrii care vor fi implicai n proiect i n care puncte de lucru respectiv locuri; necesitile informaiilor externe (de exemplu, comunicarea cu mass-media). Tehnologiile de comunicare sau metodele utilizate n transferul informaiei difer ntr-un mod semnificativ de la un proiect la altul. Acestea pot merge de la conversaii scurte la reuniuni lrgite, de la simple documente scrise la planificri amnunite sau la bnci de date uor accesibile pentru personalul autorizat. Printre factorii tehnologiilor de comunicare care pot afecta semnificativ proiectul amintim: urgena necesitii informaiei succesul proiectului depinde de o informaie reactualizat n mod periodic, disponibil n orice moment, i dac sunt suficiente rapoarte scrise; tehnologiile disponibile necesitile proiectului impun sisteme deja existente sau, n alte situaii, se justificat modificarea acestora; personalul prevzut sistemele de comunicare propuse sunt compatibile cu experiena i nivelul de competen al membrilor echipei de lucru la proiect sau, n alte cazuri, trebuie prevzute pregtiri suplimentare sau formare profesional complementar; durata proiectului tehnologia actual de evoluare duratei proiectului este suficient de riguroas, sau se impune justificat trecerea la o tehnologie nou. Constrngerile sunt factori care limiteaz echipa managerial a proiectului n alegerea variantelor de lucru. De exemplu, dac pri substaniale din coninutul proiectului trebuie s fie subcontractate, echipa managerial va acorda o atenie mai mare tratrii informaiilor contractuale. n alt exemplu n care proiectul este realizat pe baz de contract, exist adesea specificaii deosebite care au influen asupra planului comunicrii ntre furnizor i beneficiar. Ipotezele sunt factori care, n procesele de planificare, sunt considerate ca fiind adevrate, reale sau certe. Ipotezele implic n general un anumit nivel de risc n funcie de gradul de cunoatere. Ele pot fi identificate aici sau se pot regsi n identificarea riscului (descris n subcapitolul 7.1).
191
8.1.2. Instrumente i metode ale procesului de planificare a comunicrilor Analiza necesitilor prilor implicate trebuie s in cont de metodele i tehnologiile aplicate proceselor de realizare a proiectului i care s rspund totodat necesitilor de informare. n acelai timp trebuie avut grij de a evita risipa resurselor prin informaii inutile i prin tehnologii neadecvate sau neperformante. Necesitile de informare a diferitelor pri implicate n proiect trebuie s fie analizate amnunit. Pentru a avea o viziune corect i logic asupra proceselor i activitilor desfurate n proiect, canale de informare i necesitile de informare a prilor implicate trebuie s rspund ntocmai nevoilor proiectului. 8.1.3. Date de ieire din procesul de planificare a comunicrilor Planul de management al comunicrii poate fi oficial sau neoficial, foarte detaliat sau, din contr, foarte redus, n funcie de amploarea i necesitile proiectului. Planul de management al comunicrii este un element din planul proiectului, descris n paragraful 1.1.3 i care poate conine: Structura sistemului de management al informaiei, de colectare i de clasare a documentelor n scopul conservrii i utilizrii ulterioare a diverselor tipuri de informaii. Procedurile aplicate trebuie n acelai timp s colecteze actualizrile i coreciile aduse documentelor iniiale i s le difuzeze prilor interesate. Difuzarea se face preciznd diversele tipuri de informaii (rapoarte de avansare, date, calendare, documentaii tehnice), metodele utilizate (rapoarte scrise, edine de lucru, reuniuni, etc.) i destinaiile informaiilor. Aceast structur trebuie s fie compatibil cu responsabilitile i relaiile ierarhice descrise n organigrama proiectului. Descrierea informaiilor difuzate, trebuie s precizeze formatul, coninutul, gradul de detaliere i conveniile / definiiile utilizate. Calendarele vor preciza momentul n care a fost emis fiecare informaie. ntre comunicrile i raportrile prevzute se vor preciza metodele de acces la informaii. Pe msura avansrii proiectului sunt necesare actualizarea i redefinirea planului de management al comunicrii. 8.2. DIFUZAREA INFORMAIILOR
Organizaia care se ocup de realizarea proiectului trebuie s stabileasc sursele interne i externe de informare. n dirijarea informaiilor trebuie avut n vedere att nevoile organizaiei care se ocup de realizarea proiectului ct i ale organizaiei aflat la originea proiectului. Pentru difuzarea i dirijarea informaiilor la nivelul proiectului se stabilesc proceduri de control privind: pregtirea informaiei, colectarea, identificarea, clasificarea, termenele de transmitere, actualizarea, remedierea, aranjarea, distribuirea,
192
Ioan-Dan FILIPOIU
Constantin RNEA
clasarea, arhivarea i protecia. Difuzarea i dirijarea informaiei are drept scop transmiterea prilor implicate a mesajelor necesare pentru buna desfurare a activitilor proiectului n timp util. Acest proces presupune aplicarea planului de management al comunicrii, ca i a cerinelor prevzute n cererile de acces la informaii.
8.2. Difuzarea informaiilor 1. Date de intrare 1. Activiti realizate 2. Planul de management al comunicrii 3. Planul proiectului 2.Instrumente i metode 1. Competene n comunicare 2. Sisteme de punere la dispoziie a informaiei 3. Sisteme de difuzare a informaiei
3. Date de ieire 1. Date nregistrate n proiect
Fig. 8.3. Difuzarea informaiilor la nivelul proiectului

8.2.1. Datele de intrare necesare difuzrii informaiei Activitile realizate sunt date de ieire din executarea planului proiectului. Planul de management al comunicrii este descris n paragraful 8.1.3. Planul proiectului este descris n paragraful 1.1.3. 8.2.2. Instrumente i metode de difuzare a informaiei Competenele n comunicare sunt utilizate cu ocazia schimbului de informaii. Emitentul trebuie s dea o informaie clar, fr ambiguiti i complet cu scopul ca cel care o recepioneaz s poat confirma c a neles-o corect. Cel care primete informaia trebuie s se asigure de integritatea i corectitudinea recepionrii informaiei.
n general, comunicarea are mai multe dimensiuni: scris sau oral, ascultat sau exprimat; intern (n interiorul proiectului) sau extern (n atenia clientului, a massmediei, a publicului etc.); formal (rapoarte de avansare, memorii) sau informal (conversaii ad-hoc); vertical (de sus n jos i de jos n sus n cadrul structurii organizaionale) i orizontal (ntre membrii echipei de lucru la proiect).
Sistemele de punere la dispoziie a informaiei permit accesul la documentare. Informaia poate fi transmis ntre membrii echipei n diverse moduri: sisteme de fiiere de date, manuale, baze de date electronice, software de management de proiect i alte sisteme care fac trimitere la documentaia tehnic de execuie precum desenele de ansamblu, desenele de execuie, planuri tehnologice etc. Organizaia care se ocup de
193
realizarea proiectului trebuie s asigure o securitate adecvat a informaiei, lund n considerare confidenialitatea, disponibilitatea i integritatea informaiei.
Sistemele de difuzare a informaiei utilizeaz un ansamblu de metode foarte variate, cuprinznd ntrunirile de lucru n cadrul proiectului, difuzarea de documente scrise, accesul la bazele de date electronice puse n reea, copiator, curier electronic, mesagerie vocal i teleconferine. ntrunirile vor cuprinde reguli i ndrumri adecvate specifice fiecrei edine de lucru. Ordinea de zi a ntrunirilor va fi transmis n prealabil celor interesai i va trebui s cuprind personalul a crei prezen este cerut pentru fiecare punct. Procesele verbale ale ntrunirilor va include detalii ale deciziilor luate, ale rezultatelor remarcabile obinute i ale aciunilor consimite n cadrul edinei de lucru incluznd date precise i personalul desemnat s le duc la bun sfrit. Procesele verbale trebuie distribuite prilor interesate n timp util. 8.2.3. Date de ieire ale procesului de difuzare a informaiei Datele nregistrate n proiect centralizeaz corespondena, memorii, rapoarte i documente tehnico economice care descriu proiectul. Aceste informaii trebuie ntr-o anumit msur s fie conservat ntr-o manier organizat. Adesea, membrii echipei proiectului pot s-i arhiveze note personale privind proiectul la care au lucrat. 8.3. RAPOARTE DE AVANSARE
Organizaia care se ocup de realizarea proiectului trebuie s foloseasc datele, informaiile i cunotinele pentru a-i stabili i ndeplini n cele mai bune condiii obiectivele. Managerii organizaiei care se ocup de realizarea proiectului i cei ai organizaiei aflate la originea proiectului trebuie s evalueze beneficiile obinute n urma folosirii informaiilor pentru a mbunti managementul informaiei. Procesele rapoartelor de avansare urmresc colectarea i difuzarea informaiilor privind: stadiul, msurile i previziunea de avansare, precum i utilizarea resurselor pentru realizarea obiectivelor proiectului. n majoritatea cazurilor rapoartele de avansare furnizeaz informaii asupra coninutului, termenelor, costurilor i calitii. Numeroase proiecte necesit n acelai timp informaii asupra riscului i a aprovizionrilor.
8.3. Rapoartele de avansare 2.Instrumente i metode 1. Revizuiri asupra avansrii 2. Analiza abaterilor 3. Analiza tendinei 4. Analiza valorii ctigate 5. Instrumente i metode de difuzare a informaiei
1. Date de intrare 1. Planul proiectului 2. Activiti realizate 3. Alte date de proiect nregistrate
3. Date de ieire 1. Rapoarte de avansare 2. Cereri de modificare
Fig. 8.4. Structura rapoartelor de avansare

194
Ioan-Dan FILIPOIU
Constantin RNEA
Rapoartele pot fi supuse ateniei generale a echipei de lucru sau destinate anumitor persoane i pot cuprinde: situaia la zistadiul n care se afl proiectul la un moment dat; starea de avansare realizrile echipei de lucru la proiect; previziunile anticiparea situaiilor i a avansrilor viitoare.
8.3.1. Date de intrare ale raportului de avansare Planul proiectului este tratat n paragraful 1.2.3. Planul proiectului cuprinde date de baz diverse utilizate pentru a pune n oper proiectul. Activitile realizate precizeaz aspecte privind livrabilele care au fost complet sau parial ncheiate, costurile fcute sau angajate. este o dat de ieire din executarea planului proiectului (tratat la paragraful 1.2.3.). Munca realizat trebuie s fie documentat conform cadrului prevzut de planul de management al comunicrii proiectului. O informaie asupra muncii realizate, precis i de prezentare uniform este esenial pentru un raport bun i util de avansare a proiectului. Alte date de proiect nregistrate sunt tratate la paragraful 8.2.3. n plus, fa de planul proiectului i de munca realizat, celelalte documente ale proiectului privesc adesea o informaie corect la contextul proiectului, care trebuie luat n considerare cnd se face evaluarea avansrii proiectului. 8.3.2. Instrumente i metode ale raportului de avansare Revizuirile privind avansarea proiectului sunt reuniuni inute pentru a evalua starea de realizare a unui proiect sau avansarea sa. Revizuirile privind avansarea sunt foarte des utilizate de revizor folosind una sau mai multe tehnici de raport de avansare descrise mai jos. Analiza abaterilor implic compararea rezultatelor efective, reale, obinute la un moment dat n proiect cu rezultatele planificate sau ateptate. Abaterile termenelor sau ale costurilor sunt cel mai frecvent analizate. La fel de important sau chiar mai mult este analiza abaterilor n raport cu planul coninutului, al calitii i al riscurilor. Analiza tendinei examineaz rezultatele proiectului de-a lungul duratei pentru a evalua dac avansrile se amelioreaz sau se deterioreaz. Analiza valorii ctigate sub diferitele sale forme, este metoda de msurare a avansrii cel mai des utilizat. Ea integreaz msurarea avansrii proiectului prin analiza coninutului, a costului i termenelor planificate permind astfel echipei de management s evalueze starea de fapt a proiectului. Valoarea ctigat se poate exprima prin trei valori cheie pentru fiecare activitate cuprins n planul de realizare:
- valoarea total planificat a bugetului proiectului (VTPB) totalul costurilor estimate i autorizate (inclusiv cele suplimentare) pentru activitile care sunt
195
planificate a fi efectuate n cadrul proiectului, de-a lungul unei perioade definite, n mod obinuit, de la nceputul proiectului pn la ncheierea acestuia; - costul real al activitilor efectuate (CRAE) totalul costurilor directe i indirecte, ocazionate de activitile efectuate n cadrul proiectului, de-a lungul unei perioade considerate; - valoarea parial planificat din buget pn la un moment dat (VPPB) totalul costurilor autorizate estimate (inclusiv cele suplimentare) pentru activitile (sau pri de activitate) efectuate n cadrul proiectului de-a lungul unei perioade definite n mod obinuit, de la nceputul proiectului pn la ncheierea unei activiti oarecare din proiect. n funcie de cele trei mrimi independente se pot calcula: - abaterea costului (AC) ca diferen dintre valoarea planificat i costul real pn n acel moment; VPPB CRAE = AC - indicele de performan al costului (IPC) ca raport ntre valoarea planificat i cheltuielile efectuate; VPPB / CRAE = IPC - abaterea fa de bugetul total planificat (ABTP) arat ct se mai poate consuma din bugetul proiectului pentru celelalte activiti pn la ncheierea proiectului. VPPB VTPB = ABTP - indicele de performan al activitilor desfurate (IP) prezint interes pentru aprecierea activitilor efectuate fa de totalul activitilor planificate VPPB / VTPB = IP Aceste trei valori sunt utilizate mpreun pentru a msura dac realizarea lucrrii se face conform previziunii. Msurrile cel mai des utilizate sunt: abaterea costului (AC = VPPB CRAE), indicele performan cost (IPC = VPPB / CRAE), abaterea termenului duratei planificate (AD = VPPB VTPB), indicele performan termen (IPD = VPPB / VTPB).
Indicele performan cost cumulat (suma tuturor CBTE divizat prin suma tuturor CRTE) este larg utilizat pentru a prevedea costul proiectului la terminare. n anumite domenii de aplicare, indexul performan-termen este utilizat pentru previzionarea datei terminrii proiectului.
Instrumentele i metode de difuzare a informaiei, ca de altfel i rapoartele de avansare, sunt difuzate graie instrumentelor i metodelor descrise n paragraful 8.2.2.
196
Ioan-Dan FILIPOIU
Constantin RNEA
8.3.3. Date de ieire din procesul raport de avansare Rapoartele de avansare claseaz i rezum informaia colectat, i ele prezint toate rezultatele analizei. Rapoartele trebuie s furnizeze informaiile cu gradul de precizie cerut de diferitele pri implicate, aa cum este prescris de planul de management al comunicrii.
Bugetul planificat Costul real
Valori cumulate
Valoarea ctigat Data calendaristic de raportare a performanelor Timp
Fig. 8.5. Reprezentarea grafic a performanei
Tabel nr. 8.2. Prezentarea raportului de avansare sub form de tabel

Denumirea activitii 1.0.Planificare prepilot 2.0.Liste de control al documentelor 3.0.Documentaie curent 4.0.Evaluare pe termen mediu 5.0.Sprijin pentru aplicare 6.0.Manual al utilizatorului 7.0.Plan de ntreinere Buget planificat [lei] 63000 64000 23000 68000 12000 7000 20000 Valoare ctigat [lei] Costul real [lei] 62500 46800 23500 72500 10000 6000 18100 Abatere cost [lei] -4500 1200 -3500 -4500 0 200 -4600 Indice performan cost (%) -7,8 2,5 -17,5 6,6 0,0 3,2 -34,1 Abatere fa de bugetul planificat [lei] -5000 -16000 -3000 0 -2000 -800 -6500 Indice performan activitate (%) -8,6 33,3 -15,0 0,0 -20,0 -12,0 -48,1
58000 48000 20000 68000 10000 6200 13500
Total
257000
223700
239400
-15700
-7,0
-33300
-14,9
Rapoartele de avansare iau n general form de diagrame cu bare (sau diagrame Gantt) , curbe n S, histograme i tabele. Figura 8.2 utilizeaz curba S pentru a arta
197
datele de analiz a valorilor obinute cumulate n timp ce figura 8.3 arat un ansamblu diferit de date ale valorilor obinute sub form de tabel.
Cererile de modificare privind anumite aspecte ale proiectului sunt adesea generate de analiza avansrii proiectului. Aceste cereri de modificare sunt tratate conform diverselor procese de control a modificrilor descrise precedent (de exemplu, managementul modificrilor coninutului, controlul termenilor etc.). 8.4. NCHEIEREA ADMINISTRATIV
nchiderea administrativ reprezint procesul care are drept rolul colectarea tuturor documentelor i de difuzare a informaiilor referitoare la terminarea unei faze sau a ntregului proiect. Proiectul sau faza de proiect, ale cror obiective au fost ndeplinite sau care se termin din alte motive, trebuie nchise. nchiderea administrativ const n verificarea i documentarea rezultatelor proiectului pentru acceptarea sa formalizat de sponsor, client sau utilizator. Ea include colectarea documentelor proiectelor ( asigurndu-se c ele reflect ultimele specificaii), analiza succesului proiectului i eficacitatea sa, i arhivarea informaiilor care ar putea fi utilizate n viitor. Activitile de nchidere administrativ nu trebuie amnate pn la nchiderea proiectului. Fiecare faz a proiectului trebuie corect nchis pentru a se asigura c nu sunt pierderi de informaii importante i utile.
8.4. ncheierea administrativ 1. Date de intrare 1. Documentaie privind msura de avansare 2. Documentaie privind produsul proiectului 3. Alte documenii privind proiectul 3. Date de ieire 1. Istoricul proiectului 2. Venituri realizate 3. Returul experienei
2. Instrumente i metode 1. Instrumente i metode ale raportului de avansare
Fig. 8.6. Procesul de ncheiere administrativ
8.4.1. Date de intrare pentru nchiderea administrativ Documentaia privind msura de avansare reprezint orice documentaie produs pentru a nregistra i analiza avansarea proiectului, ale crei documente de planificare constituie cadrul general al msurii avansrii. Documentaia trebuie s fie disponibil pentru revizuire n timpul procesului de nchidere administrativ. Documentaia privind produsul rezultat din proiect este constituit din totalitatea documentelor emise pentru a descrie rezultatul proiectului (planuri, specificaii, documentaie tehnic, desene, fiiere electronice, - terminologia variaz dup domeniul de aplicare). Aceste documente trebuie s fie disponibile n mod egal pentru revizuire n timpul procesului de nchidere administrativ.
198
Ioan-Dan FILIPOIU
Constantin RNEA
Alte documente privind proiectul sunt tratate la paragraful 8.2.3. 8.4.2. Instrumente i metode ale nchiderii administrative Instrumentele i metodele raportului de avansare sunt tratate la paragraful
8.3.2.
8.4.3. Date de ieire ale procesului de nchidere administrativ Istoricul proiectului rezult dintr-un set complet de date nregistrate, indexate, care trebuie s fie pregtit pentru arhivare de ctre prile competente. Toate datele de baz istorice specifice proiectului sau programului n sens larg trebuie reactualizate atta timp ct ele intereseaz proiectul. Atunci cnd proiectele sunt realizate sub contract sau atunci cnd implic aprovizionri importante, trebuie urmrit n mod deosebit arhivarea datelor financiare nregistrate. Veniturile realizate sunt nregistrate prin documentaia care face dovada plii de ctre client sau de sponsorul lucrrii rezultate din proiect (sau din faz). Aceast documentaie trebuie s fie pregtit i difuzat. Returul experienei acumulate este tratat la paragraful 4.4.3.
199
9. MANAGEMENTUL RELAIILOR CU FURNIZORII

Pentru ndeplinirea i materializarea tuturor obiectivelor proiectului, n condiii performante: costuri reduse, calitate impus i termene ce trebuie respectate, echipa managerial face propuneri de achiziii de materii prime i materiale, de obiecte de inventar, de echipamente i de execuia unor servicii n afara organizaiei nsrcinate cu realizarea proiectului. Din acest motiv managementul relaiilor cu furnizorii reprezint o noiune mai larg dect managementul aprovizionrii. Conceptul de management al relaiilor cu furnizorii vizeaz att eficiena aprovizionrii cu resursele materiale ct i a solicitrii i prestrii de teri a unor servicii, necesare atingerii scopului final al proiectului. Managementul relaiilor cu furnizorii acoper procesele necesare pentru obinerea bunurilor i serviciilor furnizate de acele organizaii altele dect cele implicate n realizarea efectiv a proiectului. Pentru simplificare, cnd se vorbete de "produs" se desemneaz bunuri i servicii, unice sau multiple. Procesele specifice relaiilor cu furnizorii presupune o mbinare eficient a activitilor ntreprinse n departamentul de aprovizionare al organizaiei pentru realizarea ciclului specific de procurare a bunurilor i serviciilor. Considerentele de ordin economic au ntotdeauna un rol preponderent n adoptarea deciziilor, privind aprovizionarea pentru obinerea resurselor materiale absolut necesare ndeplinirii obiectivelor prevzute n planul de realizare. Analiza i legturile dintre procesele enumerate n cele ce urmeaz vor face obiectul de studiu al acestui capitol: Planificarea aprovizionrilor
Planificarea licitaiilor Evaluarea ofertelor Alegerea furnizorilor Gestionarea contractelor nchiderea contractelor
Factorul timp este de asemenea foarte important n relaiile cu furnizorii. De cele mai multe ori fondurile financiare necesare pentru aprovizionare provin din mprumuturi de capital fiind purttoare de dobnzi i de aceea fondurile blocate prin achiziionri premature de materiale i materii prime nu pot fi acceptate deoarece conduc la cheltuieli suplimentare care majoreaz costul proiectului. Pe de alt parte ntrzierile cauzate de o aprovizionare ineficient au efecte negative. Lipsa de materiale i materii prime necesare desfurrii activitilor planificate poate conduce la ntreruperea activitilor i n consecin la depirea duratei de lucru planificate n condiiile n care proiectul nregistreaz cheltuieli salariale i cheltuieli indirecte fr
200
Ioan-Dan FILIPOIU
Constantin RNEA
acoperire. Printre altele rolul major al managementului relaiilor cu furnizorii urmrete evitarea ambelor situaii prezentate mai sus n care proiectul are de suferit punnd n pericol eficiena acestuia. Aceste procese interacioneaz att ntre ele ct i cu celelalte procese specifice managementului proiectelor sau cu procese din alte domenii de cunotine. Fiecare proces depinde de necesitile proiectului i poate antrena participarea uneia sau mai multor persoane sau grupuri de indivizi. Dei procesele prezentate aici sunt identificate i bine definite cu limite foarte clare, n practica de zi de zi ele pot s se intersecteze i s interacioneze n diferite moduri specifice condiiilor particulare ale fiecrui proiect. Interaciunile dintre procesele specifice managementului proiectelor sunt detaliate n capitolul 3 din partea I a lucrrii. Marea parte a acestui capitol se refer la acordurile formale aplicate cu alte uniti din afara organizaiei care realizeaz proiectul. Dac este vorba de acorduri informale stabilite n interiorul organizaiei, trebuie aplicate cu att mai mult i procesele specifice managementului resurselor umane descrise n capitolul 5 precum i a celor privind managementul comunicrii din capitolul 8. Managementul relaiilor cu furnizorii este tratat n acest capitol din punctul de vedere al utilizatorului produsului furnizat (bunuri i servicii), n cadrul legturii cumprtor vnztor. Relaia creat cumprtor vnztor trebuie s fie reciproc avantajoas i poate fi realizat la mai multe nivele n cadrul aceluiai proiect. n funcie de domeniului de aplicare, vnztorul va putea fi desemnat prin contractant, ca: vnztor, furnizor sau prestator de servicii. n acest capitol, vnztorul este considerat ca neaparinnd organizaiei nsrcinate cu realizarea proiectului. Vnztorul i va gestiona activitatea exact ca n orice proiect. Rezult de aici o serie de caracteristici: Cumprtorul devine clientul i n consecin el reprezint elementul cheie pentru vnztor.
Echipa de conducere a vnztorului trebuie s fie atent att la domeniile din procesele sale de cunoatere ct i la toate procesele de management ale proiectului aflat n derulare al crui rezultat final este solicitat de cumprtor. Termenele i condiiile din contractul rezultat n urma comenzii fcute de cumprtor, devin date de intrare cheie ale mai multor procese specifice proiectului elaborat de vnztor. Contractul poate defini efectiv att datele de intrare (de exemplu, principalele materiale livrabile, jaloane termene cheie, diverse obiective, costuri etc.), ct i opiuni ale echipei de lucru care dezvolt proiectul cumprtorului (de exemplu, n proiectele de concepie este cerut adesea acordul cumprtorului privind deciziile luate de personalul furnizorului).
n figura 9.1 sunt prezentate principalele procese specifice managementului relaiilor cu furnizorii i succesiunea lor logic.
201

MANAGEMENTUL RELAIILOR CU FURNIZORII 9.1. Planificarea aprovizionrilor 1.Date de intrare 1 Enunarea coninutului 2. Descrierea produsului 3. Structura aprovizionrii 4. Condiiile de pia 5. Date de ieire din alte procese de planificare 6. Constrngeri 7. Ipoteze 2.Instrumente i metode 1. Analiza: A face sau a cumpra 2. Analiza expertului 3. Alegerea tipului de contract
3. Date de ie ire 1. Planul de management al aprovizionrilor 2. Limitele furniturilor
9.2. Planificarea licitaiei 1.Date de intrare 1. Planul de management al aprovizionrilor 2. Limitele furniturilor 3. Date de ieire din alte procese de planificare 2. Instrumente i metode 1. Documente standard 2. Expertiza 9.3. Evaluarea ofertelor 1.Date de intrare 1. Documentele necesare aprovizionrii 2. Listele furnizorilor calificai 2.Instrumente i metode 1. Reuniunea de punere la punct a ofertelor 2. Publicitate 3 Date de ie ire 1. Propuneri 3.Date de ie ire 1. Documentele necesare aprovizionrii 2. Criterii de evaluare 3. Actualizarea limitelor furniturilor
9.4. Alegerea furnizorilor 1.Date de intrare 1. Propuneri 2. Criterii de evaluare 3. Politrici organizaionale 2.Instrumente i metode 1. Negocierea contractului 2. Sisteme de evaluare 3. Sisteme de filtrare 4. Estimri de control 3.Date de ie ire 1. Contracte
9.5. Gestionarea contractelor 1.Date de intrare 1. Contracte 2. Activiti realizate 3. Cereri de modificare 4. Facturi ale furnizorilor 2.Instrumente i metode 1. Sisteme de control al modificrilor contractelor 2. Rapoarte de avansare 3. Sisteme de plat 3.Date de ie ire 1. Corespondena 2. Modificri aduse contractelor 3. Cereri de plat 9.6. nchiderea contractelor 1.Date de intrare 1. Documentaie contractual 2.Instrumente i metode 1. Auditul aporvizionrilor 3.Date de ie ire 1. Dosare de comenzi 2. Chitane i nchidere formal
Fig. 9.1 Procesele specifice managementului relaiilor cu furnizorii

202
Ioan-Dan FILIPOIU
Constantin RNEA
9.1. PLANIFICAREA APROVIZIONRILOR
Planificarea aprovizionrilor este procesul care const n identificarea necesitilor proiectului privind "produsele" (materiale, materii prime, echipamente, obiecte de inventar, servicii cu teri, colaborri externe etc.) ce urmeaz a fi procurate, cantitatea acestora, termenul de achiziie precum i o prospectare a pieei privind potenialii furnizori. Aceasta implic analiza potenialului organizaiei responsabile cu proiectul sau a consoriului creat: ce se realizeaz i ce nu poate fi obinut la nivelul de performan dorit prin utilizarea resurselor interne ale organizaiei. n aceste condiii se stabilesc bunurile i serviciile care se vor externaliza, ce bunuri se doresc s fie procurate din afara organizaiei, cum s se procedeze, n ce cantitate i n ce moment. Atunci cnd n cadrul proiectului se impune procurarea de bunuri i servicii din afara organizaiilor partenere n proiect, toate procesele de aprovizionare trebuie s fie realizate pentru fiecare produs sau serviciu externalizat. De aceea echipa managerial a proiectului trebuie s cear sfatul specialitilor din departamentul de aprovizionare al organizaiilor partenere.
9.1. Planificarea aprovizionrilor 1.Date de intrare 1. Enunarea coninutului 2. Descrierea produsului 3. Structura aprovizionrii 4. Condiiile de pia 5. Date de ieire din alte procese de planificare 6. Constrngeri 7. Ipoteze
2.Instrumente i metode 1. Analiza: a face sau a cumpra 2. Analiza expertului 3. Alegerea tipului de contract
3. Date de ieire 1. Planul de management al aprovizionrilor 2. Limitele furniturilor
Fig. 9.2. Structura procesului de planificare a aprovizionrilor

Totodat, planificarea aprovizionrilor trebuie s ia n considerare potenialii subcontractani. Dac cumprtorul sper s exercite o oarecare influen sau control asupra deciziilor luate de subcontractani, n mod deosebit, planificarea aprovizionrii trebuie s reflecte acest lucru.
9.1.1. Date de intrare ale planificrii aprovizionrii Enunarea coninutului proiectului furnizeaz o informaie important asupra necesitilor i strategiilor care trebuie luate n considerare n procesul de planificare a aprovizionrilor proiectului. Prin enunarea coninutului, descris n paragraful 2.2.3., sunt stabilite limitele efective ale proiectului. Descrierea produsului rezultat din proiect furnizeaz o informaie important asupra tuturor problemelor tehnico economice care trebuie abordate i analizate n procesul de planificare a relaiilor cu furnizorii (vezi subcapitolul 2.1). Descrierea
203
produsului sprijin prin documentaia ntocmit raportul dintre produsul sau serviciul care va fi creat i necesitile sau ali stimuli care au condus la iniierea proiectului. Pe msur ce caracteristicile tehnice ale produsului vor fi elaborate, apar mai multe detalii pentru a permite planificarea ulterioar a proiectului i n consecin a planificrii relaiilor cu furnizorii. Descrierea produsului, prezentat n paragraful 2.1.1, este n general mai larg dect limitele furniturilor (accesoriilor). Descrierea produsului prezint produsul final al proiectului i limitele accesoriilor componente ale produsului care trebuie s fie furnizate din exteriorul organizaiilor responsbile cu realizarea proiectului. Multe proiecte se realizeaz pe baz de contracte ncheiate cu teri. n aceste mprejurri, sunt implicate dou organizaii: una prestatoare (vnztorul) care semneaz cu alt organizaie beneficiar (cumprtorul) contractul. Aici descrierea iniial a produsului este, de obicei, furnizat de cumprtor i prezentat n tema de proiect.
Structura aprovizionrii revine departamentului responsabil cu aprovizionarea la nivelul ntregii organizaii. Dac societatea responsabil nu are un departament de aprovizionare constituit, echipa proiectului va trebui s procure resursele materiale iar n acelai timp s execute i celelalte activiti ale proiectului. Condiii de pia impun ca planificarea aprovizionrilor s ia n considerare produsele i serviciile disponibile pe pia, s afle cine le propune i n ce condiii. Acest lucru se realizeaz n urma unui studiu amnunit al pieei. Date de ieire din alte procese de planificare sunt estimri preliminare ale costului i termenelor de realizare a activitilor proiectului, planul de management al calitii, previzionarea de numerar (cash flow), structura descompus a proiectului, riscurile identificate, efectivul de lucru planificat. Cash flow-ul se refer pur i simplu la intrrile i ieirile de bani n cadrul firmei pe o perioad determinat de timp. De aceea pentru evitarea unei crize financiare este necesar o previzionare de numerar. Un antreprenor inteligent tie c previziunile de numerar se fac att pe termen scurt (sptmnal, lunar) pentru a gestiona eficient banii zi de zi, ct i pe termen lung (anual, pe 3-5 ani) pentru a putea elabora strategia firmei. n msura n care alte date de ieire din alte procese de planificare sunt disponibile, ele trebuie luate n considerare n planificarea aprovizionrilor. Constrngerile sunt factori care limiteaz opiunile cumprtorului. n numeroase proiecte cea mai frecvent constrngere o constituie necesarul de fonduri disponibile pentru efectuarea achiziiei. Ipotezele fcute n cadrul altor procese sunt elemente care, pentru procesul de planificare, se vor considera ca fiind adevrate, reale sau asiguratorii. Ipotezele sunt enunate pe baza unor fapte i legi cunoscute sau presupuneri cu caracter provizoriu. Ele pot fi formulate pe baza rezultatelor experimentale existente sau a intuiiei. Deoarece ipotezele urmeaz s fie confirmate ulterior ele implic, n general, un anumit risc i devin astfel date de intrare n procesul de identificare a riscului.
204
Ioan-Dan FILIPOIU
Constantin RNEA
9.1.2. Instrumente i metode ale planificrii aprovizionrilor Analiza "a face sau a cumpra" este o tehnic a managementului general care poate fi utilizat cu scopul de a stabili dac este eficient ca societatea responsabil cu proiectul s efectueze ea nsi anumite sarcini i activiti n condiii de cost minim. Cele dou etape de analiz privesc costurile directe i indirecte. De exemplu, etapa de analiz "a cumpra" trebuie s conin n acelai timp de costul direct al cumprrii produsului, ct i costurile indirecte necesare gestionrii procesului de cumprare. Analiza "a face sau a cumpra" trebuie s ia n considerare, n acelai timp, perspectivele societii responsabile de proiect i nevoile imediate ale proiectului. Analiza expertului este adesea necesar pentru a confirma datele de intrare n procesul de planificare a aprovizionrilor. Acest gen de expertiz poate fi rezultatul unui grup sau a unui individ cu mult experien sau cu o formaie special de cunotine. Sursele pentru experi sunt foarte variate: consultani, alte departamente din cadrul societii responsabile cu derularea proiectului, asociaii tehnice i profesionale, grupuri industriale sectoriale. Alegerea tipului de contract se face n funcie de specificul diferitelor tipuri de cumprturi. n general, contractele se ncadreaz ntr-una din urmtoarele trei mari categorii: Contracte cu pre forfetar implic un pre total fixat pentru o furnitur bine definit. n msura n care produsul nu este bine definit, cumprtorul, ca i vnztorul preiau un risc cumprtorul poate s nu primeasc produsul dorit, i vnztorul poate fi obligat s suporte costuri adiionale pentru a-l procura. n contractele cu pre forfetar se pot, prevede stimulente sau penaliti pentru ndeplinirea sau depirea anumitor obiective, precum termenele de livrare. Contractele cu costuri rambursabile comport plata (rambursarea) cheltuielilor efective de ctre vnztor. Aceste cheltuieli sunt n general formate din costuri directe (cheltuieli directe ocazionate de proiect, precum cheltuielile salariale ale membrilor echipei de lucru care duce la ndeplinire sarcinile impuse prin contract, deplasri, materiale, materii prime) i costuri indirecte (costuri aferente proiectului, impuse de cheltuielile generale necesare bunei funcionri a ntreprinderii, precum regia de secie i regia general a ntreprinderii). Costurile indirecte sunt n general calculate sub form de procent aplicat cheltuielilor salariale sau costurilor directe. n calculul regiei de secie pe lng cheltuielile salariale se ia n considerare i costurile materialelor i materiilor prime necesare pentru realizarea produsului. Acest lucru este motivat de faptul c pentru obinerea produsului, n procesul de prelucrare a materiilor prime se consum energie electric, termic ap, alte materiale ca scule de prelucrat, se amortizeaz mainile unelte, dispozitivele, i sistemele de prelucrare. Contractele cu costuri rambursabile comport de asemenea clauze stimulative pentru obinerea sau
205
ameliorarea anumitor obiective, precum termenul de livrare sau costul total al proiectului.
Contracte cu preuri unitare la care titularul este pltit dup un barem de costuri unitare (de exemplu 20 pe ora lucrat efectiv, sau 5,08 pe metru cub de terasament fcut pentru realizarea unei ci de acces). Suma total a contractului rezult n funcie de volumul de manoper sau de cantitile constatate la terminarea lucrrilor prestate. 9.1.3. Date de ieire din planificarea aprovizionrilor Planul de management al aprovizionrilor trebuie s descrie modul de gestionare a proceselor ulterioare de la planificarea la invitaia de subscriere pn la nchiderea contractelor ca de exemplu: tipurile de contracte agreate i utilizate n relaiile cu furnizorii; pregtirea criteriilor de evaluare, dac estimrile de control sunt necesare cine le va face i cnd; dac societatea responsabil de proiect posed un serviciu de aprovizionare, care sunt aciunile pe care le poate realiza singur echipa managerial a proiectului; dac sunt necesare unele norme i de unde se pot procura; cum pot fi gestionai un numr important de furnizori; cum s asigur coordonarea ntre procesele de aprovizionare i alte activiti ale proiectului, precum conducerea i rapoartele de avansare.
Elaborarea planului proiectului, descris n subcapitolul 1.1., impune elaborarea planului de management al relaiilor cu furnizorii ca subansamblu al planului proiectului. Planul de management al aprovizionrilor poate fi formal sau informal, prezentat n detaliu sau n linii generale, n funcie de necesiti, de amploarea i importana proiectului.
Limitele furniturilor (accesoriilor) descrie produsul ce urmeaz a fi cumprat ntr-o manier destul de detaliat pentru a permite potenialilor vnztori s stabileasc dac pot s-l furnizeze la parametrii solicitai. Gradul de detaliu variaz n funcie de natura furniturii, de nevoile cumprtorului, sau de forma prevzut n contract. n unele domenii de aplicare se utilizeaz n mod diferit noiunea de limit a furniturilor. De exemplu, termenul limit a furniturii este utilizat n cazul unei cumprturi: bun material sau serviciu bine specificat, iar termenul limit a necesarului furniturii este atribuit unei cumprturi care este prezentat sub forma unor probleme care trebuie rezolvate. Pe parcursul procesului de aprovizionare limitele furniturilor pot fi revzute i redefinite. De exemplu, un potenial vnztor poate sugera o abordare mai eficient a produsului cu caracteristici superioare dect cel specificat iniial i chiar mai ieftin. Fiecare produs aprovizionat necesit limite adecvate ale furniturii. n acelai timp, produsele sau serviciile pot fi regrupate ntr-o comand unic, cu o singur limit a furniturii. Limitele furniturii vor fi, de asemenea, ct se poate de clare, complete i
206
Ioan-Dan FILIPOIU
Constantin RNEA
concise. Ele trebuie s cuprind descrierea serviciilor paralele indispensabile, precum rapoartele de avansare sau serviciul post vnzare al elementului furnizat. n anumite domenii de aplicare sunt elaborate o "nlnuire" sau un coninut specific pentru limitele furniturii.
9.2. PLANIFICAREA LICITAIEI
Planificarea licitaiei, este procesul care comport o pregtire minuioas a documentelor aferente achiziiei prin care se confirm cerinele produsului solicitat. Documentele de achiziie au rolul de a identifica produsul, caracteristicile sale, care trebuie s fie n concordan cu cerinele sistemului de management al calitii i cu documentaia asociat acestuia. Documentele includ, de asemenea, solvabilitatea achiziionrii, costul i datele de distribuire a produsului, cerinele de verificare a conturilor (cnd este cazul) i dreptul de acces la bunurile furnizorului. Prin documentele de planificare a licitaiei clientul se asigur c solicitrile lui sunt luate n considerare. Planificarea licitaiei urmrete stabilirea specificaiilor produselor ce urmeaz a fi achiziionate, prospectarea pieei n amonte i identificarea potenialilor furnizori, n scopul primirii de oferte propuneri i cotaii ct mai viabile. Documentele de achiziionare trebuie analizate nainte de distribuire, pentru a verifica dac toate cerinele legate de produs i alte aspecte (cum este solvabilitatea achiziionrii) sunt specificate n ntregime.
9.2. Planificarea licitaiei 1.Date de intrare 1. Planul de management al aprovizionrilor 2. Limitele furniturilor 3. Date de ieire din alte procese de planificare 3.Date de ieire 1. Documentele necesare aprovizionrii 2. Criterii de evaluare 3. Actualizarea limitelor furniturilor
2. Instrumente i metode 1. Documente standard 2. Expertiza
Fig. 9.3. Procesul de planificare a licitaiei

9.2.1. Date de intrare pentru planificarea licitaiei Planul de management al aprovizionrilor este descris n paragraful 9.1.3. Limitele furniturilor (accesoriilor) sunt descrise n paragraful 9.1.3. Date de ieire din alte procese de planificare reprezint estimri preliminare i au fost descrise n paragraful 9.1.1. 9.2.2. Instrumente i metode de planificare a licitaiei Documentele standard includ contractele tip, descrierile produselor (bunuri materiale sau servicii) care fac obiectul aprovizionri, versiunile standardizate ale unei
207
pri (de exemplu, caietul de sarcini) sau a ntregului set de documente necesare pentru ntocmirea ofertei. Pentru o mai bun desfurare a proceselor de aprovizionare unele structuri organizaionale i standardizeaz aceste documente.
Expertiza (Analiza expertului) este descris n paragraful 9.1.2. 9.2.3. Date de ieire din planificarea licitaiei Documentele necesare aprovizionrii sunt utilizate pentru invitarea la ofertare a potenialilor furnizori. Termenii "ofert" sau "cotaie" sunt n general utilizai atunci cnd selecia se face prin preul de vnzare (de exemplu, cumprarea de produse comerciale). Termenul "propunere" se utilizeaz n general atunci cnd consideraiile extra financiare, precum competenele i caracteristicile tehnice ale produsului sunt prioritare. (de exemplu, asigurarea service ului furnizarea de servicii suplimentare). Totui, adesea, termenii sunt confundai i de aceea trebuie acordat atenie n ceea ce privete implicaiile i utilizarea lor: - cererea de ofert termen folosit cu deosebire n comerul internaional prin care este subliniat preferina cumprtorului fa de un anumit furnizor extern; - cerere de propunere, termen folosit pentru punerea n eviden cu precdere a caracteristicilor produsului solicitat i mai puin asupra preului de achiziie; - primul rspuns al contractantului.
Documentele de aprovizionare trebuie astfel concepute nct rspunsurile vnztorilor consultai s fie precise i complete. Trebuie totodat introduse caracteristicile furniturilor, o descriere a formei constructive care trebuie s primeasc un rspuns i toate clauzele contractuale impuse (de exemplu, o copie a modelului de contract, clauze de confidenialitate). Documentele de aprovizionare trebuie s fie riguroase pentru a permite potenialilor furnizori s ofere cele mai bune soluii rspunznd astfel exigenelor cumprtorului.
Criteriile de evaluare sunt adesea utilizate pentru a clasa i nota propunerile de oferte. Ele pot fi obiective sau subiective. Criteriile de evaluare sunt adesea incluse n documentele cererilor de ofert. Criteriile de evaluare pot fi limitate la preul de cumprare atunci cnd produsul de aprovizionat este disponibil imediat la numeroi furnizori ("preul de cumprare" n acest context acoper n acelai timp costul produsului i cheltuielile anexe specifice livrrii). n caz contrar, trebuie identificate alte criterii i ntocmit documentarea n vederea lurii unei decizii optime, de exemplu: nelegerea necesitii aa cum apare n propunerea vnztorului, costul de ansamblu sau costul global vnztorul selectat are n ofert preul total cel mai mic; capacitatea tehnic vnztorul posed competenele i cunotinele tehnice necesare ateptate de cumprtor; abordare managerial vnztorul poate dezvolta procese i proceduri de management necesare succesului proiectului aflat n derulare la cumprtor;
208
Ioan-Dan FILIPOIU
Constantin RNEA
capacitatea de producie i financiar a vnztorului prin care s dispun de resursele necesare pentru obinerea la timp a produsului sau a serviciului solicitat.
FIA DE EVALUARE A FURNIZORILOR
Numele furnizorului evaluat ................ Adresa/ Tel / Fax E-mail ... Gama de produse de interes ....................... Nume persoana de contact ..... Func ia .. Este furnizor unic pentru gama de produse de interes? NU DA Criterii de evaluare furnizor: Nr. Criterii de evaluare furnizor Punctaj N/A crt. obinut Raport calitate/ pre ; 1 (foart bun =5, bun =4, mediu =3, slab =2, foarte slab =1) Eficienta organizatoric a sistemului de comanda livrare; 2 (foarte buna =5, buna =4, medie =3, slaba =2, foarte slaba =1) Furnizarea documentaiei suplimentare privind produsul (certificate de calitate 3 i garanie, declaraie de conformitate, manuale / instruc iuni de exploatare); (da=5, nu =1) Termen de livrare si condiii de plat 4 (foarte bun =5, bun =4, mediu =3, prost =2, foarte prost =1) Furnizarea de servicii suport (service, garanie, nlocuire produse 5 necorespunztoare); (exhaustiva=5, completa=4, satisfc toare =3, incompleta =2, inexistenta =1) Existena, stadiul implementrii i certificrii unui sistem de management al 6 calitii (certificat = 5, implementat = 4, in curs de implementare = 3, doar documente ale sistemului = 2, fr sistem =1) PUNCTAJ TOTAL PUNCTAJ MEDIU = PUNCTAJ TOTAL / NR. CRITERII EVALUARE Nivelul A: Punctaj mediu 4 5 Nivelul B: Punctaj mediu 3 4 Nivelul C: Punctaj mediu sub 3 puncte Concluzii evaluare furnizor: ACCEPTAT RESPINS Nivel de ncadrare.
DATA EVALURII: . EVALUATOR:..
Fig. 9.4. Modelul unei fie de evaluare a furnizorilor

Actualizarea limitelor furniturilor cuprinde modificrile uneia sau mai multor limite a furniturilor care trebuie identificate pe parcursul planificrii invitaiei la subscriere. Limitele furniturilor sunt descrise n paragraful 9.1.3. 9.3. EVALUAREA OFERTELOR
Planificarea licitaiei i invitaia la subscriere urmrete obinerea de informaii (oferte i propuneri) asupra potenialilor furnizori i a tipul de rspuns la necesitile proiectului, n vederea selectrii acestora. Apare de aici necesitatea ca potenialii furnizori ai proiectului s fie evaluai. Evaluarea trebuie s ia n considerare toate aspectele cu impact asupra proiectului, cum sunt: experiena tehnic, capacitatea de producie, timpul de livrare, sistemul de management al calitii i stabilitatea financiar a fiecrui furnizor nscris la licitaie. n procesul de evaluare efortul material este
209
suportat de potenialii furnizorii. Organizaia care se ocup de realizarea proiectului va ine evidena furnizorilor acceptai. De multe ori chiar organizaia aflat la originea proiectului particip la evaluarea furnizorilor i va comunica organizaiei care se ocup de realizarea proiectului lista furnizorilor agreai.
9.3. Evaluarea ofertelor 1.Date de intrare 1. Documentele necesare aprovizionrii 2. Listele furnizorilor calificai 2.Instrumente i metode 1. edinele pentru analiza ofertelor 2. Publicitatea 3 Date de ie ire 1. Listele cu propunerile furnizorilor
Fig. 9.5. Structura procesului de evaluare a ofertelor

9.3.1. Date de intrare pentru evaluarea ofertelor Documentele necesare aprovizionrii sunt descrise n paragraful 9.2.3. Listele furnizorilor calificai se gsesc n posesia anumitor organizaii care dein baze de date i fiiere cu informaii asupra furnizorilor. Aceste baze de date conin informaii generale, referine asupra experienei n domeniu i alte caracteristici privind furnizorii.
Dac astfel de liste nu sunt imediat disponibile, echipa de proiect va trebui s-i dezvolte propriile liste. Informaia cu caracter general este larg disponibil graie bibliotecilor informatice, asociaiilor locale, cataloagelor comerciale, i altor surse similare. O informaie detaliat asupra surselor specifice poate cere un mai mare efort, precum vizitarea de site-uri sau contactarea de clieni precedeni ai acestor vnztori. Documentele de aprovizionare pot fi trimise total sau n parte vnztorilor poteniali.
9.3.2. Instrumente i metode de evaluare a ofertelor edinele pentru analiza ofertelor sunt reuniuni de lucru i negociere cu potenialii vnztori nainte de pregtirea unei propuneri. Ele sunt fcute pentru a se asigura c toi potenialii vnztori au neles n totalitate cerinele prestaiei ce urmeaz a fi eventual furnizat (exigene tehnice, exigene contractuale etc.). Rspunsurile la ntrebri pot fi adugate la documentele de aprovizionare ca elemente adiionale. Publicitatea fcut n publicaii de mare tiraj precum cotidiene, sau n publicaii specializate, pagini web, adesea, pot completa listele existente cu potenialii vnztori. Anumite organe administrative cer publicarea n Monitorul Oficial pentru anumite tipuri de prestaii. n cazul contractelor de finanare din fonduri bugetare Autoritatea Contractant solicit anunuri publice pentru contractele cu teri sau pentru achiziii care depesc anumite valori precizate n legislaia aflat n vigoare.
210
Ioan-Dan FILIPOIU
Constantin RNEA
9.3.3. Date de ieire din procesul de evaluare a ofertelor Listele cu propunerile furnizorilor reprezint documentele care vor constitui datele de intrare pentru alegerea acestora. 9.4. ALEGEREA FURNIZORILOR
Alegerea furnizorilor implic primirea ofertelor i propunerilor i aplicarea criteriilor de evaluare pentru alegerea furnizorilor. Acest proces este rar realizat ntr-o manier linear: preul poate fi factorul principal pentru un produs curent, totui preul cel mai mic nu nseamn criteriul de baz dac vnztorul se dovedete incapabil s livreze produsul la timp; propunerile sunt adesea separate n parte tehnic (abordare tehnic) i parte comercial (pre de achiziie), fiecare evaluat separat; sursele multiple sunt absolut necesare cnd este vorba de produse critice.
9.4. Alegerea furnizorilor 1.Date de intrare 1. Liste cu propuneri 2. Criterii de evaluare 3. Politrici organizaionale 2.Instrumente i metode 1. Negocierea contractului 2. Sisteme de evaluare 3. Sisteme de filtrare 4. Estimri de control 3.Date de ie ire 1. Contracte
Fig. 9.6. Caracteristicile procesului de alegere a furnizorilor Instrumentele i metodele descrise n cele ce urmeaz pot fi utilizate singure sau n diverse combinaii. De exemplu, un sistem de evaluare poate fi utilizat pentru: alegerea unei surse unice de la care se va cere semnarea unui contract tip, clasarea n ordine a tuturor propunerilor naintea fazei de negociere. Asupra principalelor aprovizionri, acest obiect poate s fac obiectul iteraiei. O list de vnztori calificai va fi stabilit pe baza unei propuneri preliminare i n continuare o evaluare mai detaliat va fi fcut pe baza unei propuneri mai detaliate i mai complete.
9.4.1. Date de intrare Listele cu propunerile furnizorilor sunt precizate n paragraful 9.3.3. Criteriile de evaluare sunt precizate n paragraful 9.2.3 i n figura 9.4. Politicile organizaionale sunt impuse de strategia conducerii organizaiei care gestioneaz proiectul.
211
9.4.2. Instrumente i metode de alegere a furnizorilor Negocierea contractului implic clarificri i o nelegere reciproc asupra structurii contractului i a cerinelor sale, prealabile semnrii contractului. n msura n care este posibil, redactarea contractului final trebuie s reflecte toate acordurile ncheiate. Subiectele acoperite sunt n general, dar fr limitri, responsabilitile i puterea, termenii i legea aplicabile, abordrile de gestiune comercial i management tehnic, finanarea contractului i preul. Pentru aprovizionri cu caracter complex, negocierea contractului se poate face conform unui proces independent cu date de intrare (de exemplu), lista ntrebrilor sau elementelor nerezolvate) i date de ieire curate (de exemplu, o list a punctelor de acord). Negocierea contractului este un caz deosebit de competen general n management. Instrumentele, tehnicile i stilurile de negociere sunt larg abordate de literatur asupra managementului general i se aplic i la negocierea contractului. Sistemele de evaluare sunt metode de cuantificare a elementelor calitative cu scopul de a reduce aprecierile subiective n alegerea furnizorului. Majoritatea sistemelor de acest tip (vezi figura 9.4) implic: atribuirea unui coeficient la fiecare din criteriile de evaluare, clasarea potenialilor vnztori dup fiecare criteriu, multiplicarea coeficientului prin clasament, totalizarea rezultatelor obinute pentru calcularea unui scor global. Sisteme de filtrare implic stabilirea cerinelor minimului de performan pentru unul sau mai multe criterii de evaluare. De exemplu, unui potenial vnztor i se poate impune alegerea unui manager de proiect profesionist fr a ine cont de propunerea sa. Estimrile de controlul preurilor propuse de vnztor pentru numeroase bunuri achiziionate, pot fi fcute de organizaia responsabil cu derularea proiectului. Diferene semnificative asupra estimrilor fcute pot indica fie c descrierea lucrrii nu a fost bine fcut sau fie c potenialul vnztor nu a neles bine descrierea, fie c nu a rspuns complet la ea. Estimrile de control sunt adesea numite estimri ale " costului probabil". 9.4.3. Date de ieire din procesul de alegere al furnizorilor Contractul este un angajament reciproc care oblig vnztorul s furnizeze produsul/serviciul specificat iar pe cumprtor s fac plata acestuia. Un contract are valoare de lege constituind-se ntr-un document juridic ntre pri. Acordul simplu sau complex, reflect n mod obinuit simplitatea sau complexitatea produsului/serviciului. Majoritatea structurilor organizaionale au elaborate proceduri formale n care se definesc persoanele care pot semna contractele sau acordurile n numele organizaiei. Adesea documentele proiectului pot fi revizuite de comun acord, dar numai prin acte adiionale la contractul existent ntre parteneri. n cazul proiectelor importante la care finanarea este asigurat de la bugetul de stat procesul de revizuire poate include chiar
212
Ioan-Dan FILIPOIU
Constantin RNEA
acordul dintre autoritatea contractant (instituia public) i contractor. n contract se prevd printre altele reprezentanii legali ai prilor contractante, valoarea, obiectul i durata contractului, obligaiile prilor, adresele pentru comunicri, condiii de raportare, rspunderea contractual, modaliti de plat i penalizri, condiii de for major i de reziliere, modaliti de rezolvare a litigiilor, dispoziii finale referitoare la legislaie i anexele existente la contract.
9.5. GESTIONAREA CONTRACTELOR
Gestionarea contractelor reprezint procesul prin care beneficiarul se asigur de performana vnztorului i c prestarea acestuia rspunde exigenelor contractuale. Pentru proiecte importante, cu muli furnizori de produse/servicii, un aspect cheie al gestionrii contractelor este gestionarea interfeelor dintre furnizori. Echipa managerial a proiectului trebuie s fie contient de consecinele juridice ale aciunilor ntreprinse n gestionarea contractelor. Aceasta are obligaia imperativ legal ca toate condiiile contractuale s fie respectate. Gestionarea contractelor include aplicarea proceselor de management de proiect specifice relaiilor contractuale i integrarea datelor de ieire din aceste procese n managementul de ansamblu al proiectului. Aceast integrare i aceast coordonare se vor face adesea la nivele multiple, deoarece sunt implicai numeroi vnztori i numeroase produse. Procesele de management de proiect care trebuie aplicate sunt: Punerea n practic a planului proiectului, descris n subcapitolul 1.2, pentru a autoriza contractantul s lucreze la momentul dorit.
Raportul de avansare, descris n subcapitolul 8.3, are drept scop supravegherea costul contractantului, termenul de livrare i performana tehnic. Controlul calitii, descris n subcapitolul 6.4, pentru a controla i verifica c produsul contractantului rspunde necesitilor impuse de beneficiar. Controlul modificrilor, descris n subcapitolul 1.3, pentru a fi sigur c modificrile sunt aprobate i c toi cei ce au nevoie s le tie au fost avertizai.
Gestionarea contractelor are n acelai timp i o componen de gestionare financiar. Termenele de plat trebuie definite n contract i sunt stabilite n corelare cu avansrile activitilor din proiect i cu disponibilitatea lichiditilor beneficiarului.
9.5.Gestionarea contractelor 1.Date de intrare 1. Contracte 2. Activiti realizate 3. Cereri de modificare 4. Facturi ale furnizorilor 2.Instrumente i metode 1. Sisteme de control al modificrilor contractelor 2. Raport de avansare 3. Sisteme de plat 3.Date de ie ire 1. Corespondena 2. Modificri aduse contractelor 3. Cereri de plat
Fig. 9.7. Gestionarea contractelor de achiziie bunuri i servicii

213
9.5.1. Date de intrare n gestionarea contractelor Contractele au fost descrise n paragraful 9.4.3. Activitile realizate de vnztor: bunuri realizate i livrate, bunuri nelivrate, msura n care au fost respectate normele de calitate, cheltuielile efectuate sau angajate, servesc pentru punerea n oper a planului proiectului. Cererile de modificare pot include modificri la condiiile contractuale sau ale descrierii produsului/serviciului ce urmeaz a fi furnizat. Dac lucrrile vnztorului nu sunt satisfctoare, decizia de a rezilia contractul va fi tratat de asemenea ca o cerere de modificare. Modificrile contestate, n care vnztorul i echipa de management al proiectului nu au ajuns la un acord asupra compensrii modificrii, sunt numite litigii, certuri sau reclamaii i se rezolv conform prevederilor din contract. Facturile furnizorilor sunt ntocmite de prestator. Vnztorul trebuie s-i trimit facturile pentru plata activitilor prestate pe msura efecturii livrrilor. Condiiile de facturare, inclusiv documentele justificative necesare, sunt definite n contract sau n anexele la contract. 9.5.2. Instrumente i metode de gestionare a contractelor Sistemul de control al modificrilor fcute la contract definete procesul de modificare a contractului. El include documentele scrise, sistemele de cercetare, procedeele de conciliere i nivelele de abilitare cerute pentru autorizarea modificrilor. Aceste sisteme trebuie integrate n sistemul de gestiune a modificrilor. Raportul de avansare aduce informaii managerului de proiect asupra modului n care vnztorul atinge efectiv obiectivele contractului. Raportul de avansare a contractului trebuie integrat n raportul de avansare al ansamblului proiectului. Sistemele de plat (plile) ctre vnztor sunt de obicei administrate de sistemul contabil al organizaiei responsabile cu proiectul. Pentru proiecte mai importante cu aprovizionri numeroase i complexe, proiectul poate s aib propriul su sistem. n ambele cazuri, sistemul trebuie s cuprind revizuirile fcute pe parcurs i acordurile stabilite i transmise echipei de management al proiectului. 9.5.3. Date de ieire din gestionarea contractelor Corespondena reprezint totalitatea documentelor de comunicare ntre cumprtor i vnztor. Clauzele contractuale i condiiile stipulate n contract precizeaz, adesea, aspecte de comunicare ntre cumprtor i vnztor, modul de redactare a documentelor de coresponden asupra modificrilor sau clarificrilor aduse contractului precum i de atenionare n cazul unor livrri necorespunztoare.
214
Ioan-Dan FILIPOIU
Constantin RNEA
Modificrile aduse contractelor au implicaii att asupra procesului de planificare a proiectului ct i a procesului de aprovizionare. n consecin planul proiectului, ca i celelalte documente aferente, sunt reactualizate. Cererile de plat presupun c proiectul utilizeaz un sistem de plat exterior. Dac proiectul are un sistem intern propriu, data de ieire este pur i simplu plata fcut. 9.6. NCHIDEREA CONTRACTELOR
nchiderea contractelor este comparabil cu ncheierea administrativ (descris n paragraful 8.4), n sensul n care ea implic n acelai timp verificarea produsului (a fost toat munca fcut corect i de manier satisfctoare ?) i nchiderea administrativ (actualizarea datelor nregistrate pentru a reflecta rezultatele finale i istoricul unor astfel de informaii n vederea utilizrii viitoare). Clauzele i condiiile contractului pot impune urmrirea unor proceduri speciale pentru lichidarea contractelor. Rezilierea unui contract este un caz special de nchidere anticipat a contractului.
9.6. nchiderea contractelor 1.Date de intrare 1. Documentaie contractual 2.Instrumente i metode 1. Auditul aporvizionrilor 3.Date de ie ire 1. Dosare de comenzi 2. Chitanele i nchiderea formal
Fig. 9.8. Procesul de nchidere administrativ a contractelor

9.6.1. Date de intrare n procesul de nchidere a contractelor Documentaia contractual include fr a se limita la acestea, nsui contractul cu toate anexele sale, cu actele adiionale (modificri cerute i aprobate de ambele pri), cu documentaia tehnic realizat de vnztor, cu rapoartele de avansare ale vnztorului, cu documentaia economico financiar (devize postcalcul, cereri de plat i facturi, documente i ordine de plat) i rezultatele auditului referitor la obiectul contractului. 9.6.2. Instrumente i metode de nchidere a contractelor Auditul aprovizionrilor reprezint o analiz amnunit a procesului de aprovizionare, ncepnd cu planul de aprovizionare pn la procesul de gestionare a contractelor ncheiate pn la un moment dat. Obiectivul unui audit al aprovizionrilor l constituie identificarea realizrilor bune i a nemplinirilor care vor garanta aplicarea procedurilor n cazul altor aprovizionri necesare proiectului n cauz, ori asupra altor proiecte aflate n derulare la nivelul organizaiei.
215
9.6.3. Date de ieire din procesul de nchidere a contractelor Dosarul contractului reprezint un set complet de documente i date nregistrate care trebuie pregtite pentru a fi anexat la datele finale ale proiectului aa cum se precizeaz n paragraful 8.4.3. Chitanele, ordinele de plat, extrasele de cont bancar i nchiderea formal sunt ntocmite de persoana din departamentul financiar contabil care rspunde de gestionarea contractelor. Aceasta trebuie s furnizeze vnztorului o not scris formal prin care se precizeaz ndeplinirea obligaiilor contractuale de ctre ambele pri. Cerinele n materie de modalitile de plat i de nchidere formal a contractului sunt specificate, n mod obinuit, n clauzele contractuale.
216

Managementul Riscului

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managementul Riscului

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Ioan-Dan FILIPOIU

7. MANAGEMENTUL RISCURILOR PROIECTULUI

MANAGEMENTUL PROIECTELOR N DEZVOLTAREA DE PRODUS

Fig. 7.1. Elementele caracteristice ale riscurilor din proiectele de dezvoltare

Fig. 7.2 Schema de ansamblu a managementului riscului

MANAGEMENTUL PROIECTELOR N DEZVOLTAREA DE PRODUS

Fig. 7.3. Identificarea riscurilor n dezvoltarea de produs

MANAGEMENTUL PROIECTELOR N DEZVOLTAREA DE PRODUS

MANAGEMENTUL PROIECTELOR N DEZVOLTAREA DE PRODUS

Fig. 7.4. Cuantificarea riscurilor proiectului

MANAGEMENTUL PROIECTELOR N DEZVOLTAREA DE PRODUS

Tabel 7.1. Distribuia probabilitii costurilor

Media aritmetic / ponderat

50,8 88,3 40,2 41,4 53,5 47,1 54 144,9

MANAGEMENTUL PROIECTELOR N DEZVOLTAREA DE PRODUS

Durata estimat 24 [luni]

Fig. 7.5. Simularea Monte-Carlo n stabilirea duratei unui proiect

Fig. 7.6. Convergena drumului

Fig. 7.7. Arborele decizional

MANAGEMENTUL PROIECTELOR N DEZVOLTAREA DE PRODUS

Fig. 7.8. Colectarea msurilor de atenuare a riscurilor

MANAGEMENTUL PROIECTELOR N DEZVOLTAREA DE PRODUS

Fig. 7.9. Aplicarea msurilor de atenuare a riscurilor

8. MANAGEMENTUL COMUNICRILOR N CADRUL PROIECTULUI

MANAGEMENTUL PROIECTELOR N DEZVOLTAREA DE PRODUS

s se declaneze o rund de discuii de specialitate la nivelul colectivului de lucru.

MANAGEMENTUL PROIECTELOR N DEZVOLTAREA DE PRODUS

MANAGEMENTUL PROIECTELOR N DEZVOLTAREA DE PRODUS

3. Date de ieire 1. Date nregistrate n proiect

3. Date de ieire 1.Rapoarte de avansare 2.Cereri de modificare

Fig. 8.1. Schema de ansamblu a managementului comunicrilor n cadrul proiectului

MANAGEMENTUL PROIECTELOR N DEZVOLTAREA DE PRODUS

2.Instrumente i metode 1. Analiza necesitilor prilor implicate

3. Date de ieire 1. Planul de management al comunicrii

Fig. 8.2. Planificarea comunicrilor n cadrul proiectului

MANAGEMENTUL PROIECTELOR N DEZVOLTAREA DE PRODUS

3. Date de ieire 1. Date nregistrate n proiect

Fig. 8.3. Difuzarea informaiilor la nivelul proiectului

MANAGEMENTUL PROIECTELOR N DEZVOLTAREA DE PRODUS

3. Date de ieire 1. Rapoarte de avansare 2. Cereri de modificare

Fig. 8.4. Structura rapoartelor de avansare

MANAGEMENTUL PROIECTELOR N DEZVOLTAREA DE PRODUS

Valoarea ctigat Data calendaristic de raportare a performanelor Timp

Fig. 8.5. Reprezentarea grafic a performanei

Tabel nr. 8.2. Prezentarea raportului de avansare sub form de tabel

58000 48000 20000 68000 10000 6200 13500

MANAGEMENTUL PROIECTELOR N DEZVOLTAREA DE PRODUS

2. Instrumente i metode 1. Instrumente i metode ale raportului de avansare

Fig. 8.6. Procesul de ncheiere administrativ

MANAGEMENTUL PROIECTELOR N DEZVOLTAREA DE PRODUS

9. MANAGEMENTUL RELAIILOR CU FURNIZORII

MANAGEMENTUL PROIECTELOR N DEZVOLTAREA DE PRODUS

3. Date de ie ire 1. Planul de management al aprovizionrilor 2. Limitele furniturilor

Fig. 9.1 Procesele specifice managementului relaiilor cu furnizorii

9.1. PLANIFICAREA APROVIZIONRILOR

3. Date de ieire 1. Planul de management al aprovizionrilor 2. Limitele furniturilor

Fig. 9.2. Structura procesului de planificare a aprovizionrilor

MANAGEMENTUL PROIECTELOR N DEZVOLTAREA DE PRODUS

MANAGEMENTUL PROIECTELOR N DEZVOLTAREA DE PRODUS

2. Instrumente i metode 1. Documente standard 2. Expertiza

Fig. 9.3. Procesul de planificare a licitaiei

MANAGEMENTUL PROIECTELOR N DEZVOLTAREA DE PRODUS

DATA EVALURII: . EVALUATOR:..

Fig. 9.4. Modelul unei fie de evaluare a furnizorilor