Managementul Riscului in Proiecte – note de curs

1)Continutul conceptului risc

Incertitudinea este prezenta in orice activitate, in orice proiect. Considerarea

incertitudinii, identificarea si evaluarea acesteia reprezinta o necesitate in vederea
cresterii eficientei generale a activitatii.

In cadrul proiectelor, managerul de proiect, finantatorul proiectului si membrii

echipei proiectului dezvolta impreuna un plan scris care le asigura posibilitatea sa
identifice, sa formuleze, sa cuantifice, sa pregateasca un raspuns, sa monitorizeze si sa
controleze riscurile unui proiect.

Conceptul ‘ Risc’ se refera la ceva nesigur iar aceasta nesiguranta determina o

pierdere sau un efect advers.

Risk managementul este un process care realizeaza intr-o forma sistematica

identificarea , analiza si evaluarea tuturor situatiilor de risc, astfel incit sa poata fi
stabilite masuri eficiente de control al riscului.. Acest proces trebuie integrat cu celelalte
elemente ale sistemului de management

Definitii

Principiile risk managementului pot fi mai bine intelese daca acceptam urmatoarele
definitii. in contextual analizei de risc :

Siguranta

Termenul ‘siguranta’ este definit ca fiind ‘ calitatea de a fi sigur; liber de pericole si

accidente’ In realitate insa , atingerea situatiei astfel definite este practice imposibila.
Nu exista un mediu absolute sigur. In toate cazurile exista probabilitatea unor

1
 evenimente care sa provoace distrugeri, pierderi etc. De aceea ‘ siguranta’ trebuie
definite in concordanta cu realitatea.

Citeva astfel de definitii :

‘ Siguranta” este controlul hazardului care sa conduca la un nivel acceptabil de risc.

‘ Siguranta” este o problema a libertatii relative fata de pericolele riscurilor. Siguranta

reprezinta gradul de libertate fata de risc si hazard in orice mediu.

Deci siguranta trebuie definita ca o stare relativa si acceptabila fata de care se considera
ca riscul este acceptabil.

Hazard

Hazardul este definit ca potential pentru a face rau sau pentru a provoca distrugeri
oamenilor, proprietatii sau mediului, si constituie sursa riscului.

Hazardul include proprietati ale lucrurilor si actiuni sau inactiuni ale oamenilor.
Toate domeniile , toate activitatile pot fi afectate de actiuni sau inactiuni ale oamenilor,
de caracteristici , proprietati ale echipamentelor, masinilor , materialelor care reprezinta
un potential pentreu a face rau sau a distruge.

Risc

Riscul inseamna ceva incert, iar incertitudinea poate determina efecte adverse. Cu alte
cuvinte riscul este compus din doua componente :

- probabilitatea de aparitei ( incertitudinea )

- severitatea consecintelor ( efecte adverse)

Astfel riscul poate fi definit ca ‘ o masura a probabilitatii si a severitartii efectelor

adverse’

Conform aceste definitii cind abordam problema riscului , abordam doua aspecte ; cit de
probabile sunt efectele adverse care se pot realize , iar daca se realizeaza cit de
importante sunt consecintele.

2
 Un exemplu :. Riscul de prabusire al unui avion. Probabilitatea ca un avion sa se
prabuseasca este foarte mica ( in termeni de numar de prabusiri/numar de ore de zbor).
Cu toate acestea consecintele unei prabusiri sunt catastrofale. Riscul unei calatorii cu
avionul poate fi calculat luind in considerare cei doi factori : probabilitatea realizarii si
severitate consecintelor

Riscul in proiecte este un eveniment nesigur sau o conditie care daca se realizeaza
are un efect pozitiv sau negativ asupra obiectivelor proiectului.

In mod obisnuit asociem notiunea de risc numai posibilitatii de a suferi o pierdere. In

contextul managementului proiectelor insa , riscul implica atit oportunitati ( rezultate
pozitive) cit si pericole ( rezultate negative )

Un risc are una sau mai multe cauze si daca se realizeaza unul sau mai multe
impacturi. De exemplu o cauza poate fi necesitatea de a avea o aprobare de mediu
pentru desfasurarea unui proiect . Riscul este determinat de faptul ca obtinerea aprobarii
de mediu poate dura mai mult decit s-a planificat.. Daca se realizeaza acest eveniment
vor fi influentate costul proiectului, programul de desfasurare sau performantele
acestuia .

Managementul riscului este un proces sistematic de planificare pentru identificarea,

analiza, monitorizarea si raspunsul la riscurile asociate unui proiect. Aceasta implica
procese, obiective si tehnici care vor ajuta managerul de proirect sa maximizeze
probabilitatea si consecintele evenimentelor pozitive si sa minimizeze probabilitatile si
consecintele evenimentelor adverse.

Project risk management este cu atit mai eficient cu cit se declanseaza mai devreme si
este un proces continuu in desfasurarea proiectului.

Project risk management ajuta finantatorul si echipa proiectului sa ia decizii

fundamentate privind alternativele din desfasurarea proiectului. Se asigura deasemeni
conditiile ca sa fie alese decizii care minimizeaza :

- impactul negativ asupra scopului, costului sau programului de desfasurare

- managementul prin crize.

3
 Deci prin managementul riscului se abordeaza sistematic incertitudinea pentru
identificarea sanselor realizarii obiectivelor proiectului.

Actiunile asociate risc managementului trebuie sa respecte 4 principii :

- sa nu se accepte riscuri nenecesare ;

- deciziile privind riscurile trebuie luate la nivelurile de competenta

corespunzatoare ;

- se accepta riscuri cind cistigurile sunt superioare costurilor ;

- project risk management este integrat in procesul general de management al

proiectelor

Echipa proiectului trebuie sa intocmeasca planul de management al riscului inainte de

demararea proiectului sa monitorizeze si actualizeze acest plan continuu pe durata de
realizare a proiectului in concordanta cu evenimentele de risc nou aparute.

Sursele riscului

Intre conditiile care pot fi surse de riscuri pot fi amintite:

 durata proiectului;

 tehnologia;

 personalul;

 sursele de finantare;

 managementul;

 factorii politici.

4
 Durata proiectului

Inainte de inceperea activitatilor implicate propriu-zis intr-un proiect se elaboreaza un

plan in care se prevede modul in care se va ordona desfasurarea in timp a fazelor si
activitatilor proiectului. Fiecare activitate sau faza necesita un anumit timp de
desfasurare sau de executie. Din perspectiva analizei si minimizarii riscului vom aceste
activitati pot fi impartite in doua categorii, activitati interne si activitati externe:

a) activitatile interne sunt acele activitati a caror durata este estimata si controlata de
echipele care conduc si realizeaza activitatile din cadrul proiectului. Duratele
activitatilor se stabilesc de catre acestea in raport cu:

 experiente similare anterioare;

 experienta, cunostintele sau indemanarea realizatorilor activitatilor;

 surse externe de informatii: consultarea specialistilor, intalniri profesionale;

b) activitatilor externe , acele activitati care sunt in responsabilitatea unor factori

externi echipei proiectului

Activitatile internepot fi controlate mai bine decit cele externe.

Tehnologia

Tehnologia utilizata in cadrul proiectului constituie o alta sursa majora de risc. Chiar si
cele mai bune utilaje se pot defecta in timpul functionarii

Personalul

 Incertitudinea determinata de personalul care deserveste proiectul deriva din

abilitatea si experienta acestora, din modul in care colaboreaza si comunicarea in
indeplinirea sarcinilor implicate de desfasurarea proiectului etc.

5
Sursele de finantare

Acestea depind in cea mai mare parte de compania care a comandat si respectiv
finanteaza proiectul, si mai putin de echipa care il realizeaza. Dar in acelasi timp mai
depinde si de sanatatea financiara a furnizorilor sau de cea a bancilor implicate. In
momentul in care se planifica etapele realizarii proiectului trebuie sa se tina seama si de
riscul implicat de aspectele financiare.

Managementul

Uneori compania care a comandat proiectul nu a delegat autoritatea necesara

managerului proiectului pentru a rezolva anumite probleme, in special in zona relatiilor
externe, sau intervine direct in derularea proiectului prin diverse metode. Probleme
delicate, care au un grad ridicat de risc, ridica si subordonarile incrucisate, dar si
increderea care este aratata subordonatilor. Un grad de incredere va conduce la o
delegare eficienta a atributiilor si de aici la minimizarea anumitor categorii de riscuri.

Factorii politici

Factorii politici perturbatori, cei care induc incertitudine, provin atat din interiorul
companiei cat si din mediul extern. Schimbarea politicilor comerciale ale companiei
care a comandat proiectul, schimbarea top – managementului sau modificarea legislatiei
constituie factori perturbatori pentru proiectele deja lansate in executie.

Clasificarea riscurilor in proiecte

Riscurile care pot influenta derularea si performantele unui proiect sunt de diferite
tipuri.

Pentru diferite proiecte se intocmesc liste cit mai cuprinzatoare de evenimente/riscuri

asociate acestora.

Literatura de specialitate incearca clasificarea riscurilor in grupe omogene, astfel incit

sa faciliteze stabilirea rasspunsurilor la risc. . Gruparea este specifica fiecarui domeniu
de activitate. O grupare cu caracter general este prezentata in Anexa 2

6
 O alta grupare pentru proiecte in constructii poate fi :

Riscuri tehnice

- analiza de mediu incompleta sau eronata;

- probleme geotehnice neasteptate

- design incomplet

- ipoteze neadecvate referitor la problemele tehnice in etapa de planificare;

- erori in ceea ce priveste materialele

- proiectul structurii incomplet sau eronat;

- consultantul in proiectare nu este la nivelul cerut de proiect

- etc.

Riscuri Externe

- propritarii de pamint nu vor s vinda;

- se schimba prioritatile in programul in derulare;

- obiective inconsistente privind costul,timpul,scopul si calitatea ;

- comunitatile locale isi schimba obiectivele;

- schimbarea finantarii pentru anul fiscal;

- schimbarea factorilor politici;

- se cer schimbari in proiect

- etc.

Riscuri de mediu

- autorizatia de mediu intirzie;

- sunt necesare noi informatii pentru autorizatie;

- legislatia de mediu se schimba;

7
 - se descopera siruriistorice;

- impact negativ asupra comunitatilor locale

- etc.

Riscuri organizationale

- personal neexperimentat;

- pierderea persoanelor importante intr-un moment critic;

- unitati functionale supraaglomerate;

- aparitia unui nou proiect prioritar pentru organizatie;

- etc.

Riscuri specifice Project Management

- scopul si nevoile proiectului definite inadecvat;sau incomplet

- nu exista control privind prioritatile personalului;

- prea multe proiecte;

- erori de estimare si/sau de programare

- activitati neplanificate care trebuie realizate;

- disfunctionalitati de comunicare in cadrul echipei;

- ajutor insuficient din partea top managementului;

- schimbari personalului in posturile importante din proiect;

- etc

Riscuri de constructie

- durata estimata incorect;

- intreruperi determinate de necesitatea obtinerii permisului de munca;

- utilitatile;

8
 - etc.

Riscuri date de regulamente

- schimbarea regulamentelor;

- sunt necesare noi aprobari sau informatii

- etc.

9
2) Etape in Project Risk management

Project Risk management poate fi structurat intr-un numar de procese, respectiv :

Planificarea activitatii de risk management ( Risk Management Planning) – se

decide cum se desfasoara procesul si activitatile necesare desfasurarii acestruia ;

Identificarea riscului ( Risk Identification ) – se identifica riscurile care pot afecta

proiectul se se determina caracteristicile acestora ;

Analiza calitativa a riscului ( Qualitative Risk Analysis ) – clasifica riscurile in

functie de probabilitatea de aparitie si de consecintele lor ;

Analiza cantitativa a riscului ( Quantitative Risk Analysis ) – analizeza

cantitativ/numeric efectul general al riscurilor identificate, asupra proiectului ;

Planul de raspuns la risc ( Risk Response Planning ) – se dezvolta actiuni pentru a

beneficia de oportunitati sau pentru a reduce influentele negative asupra obiectivelor
proiectului ;

Monitorizarea si controlul riscului ( Risk Monitoring and Control ) – sunt

controlate riscurile identificate, se monitorizeaza riscurile ramase, se identifica noi
riscuri, se executa planul de raspuns la risc si se evalueaza eficienta acestuia asupra
desfasurarii si rezultatelor proiectului.

Aceste etape interactioneaza intre ele ; fiecarte proces apare cel putin odata in decursul
unui proiect. Desi in teorie procesele sunt bine definite, in practica se inregistreaza
interactiuni si suprapuneri. De aceea si clasificarea proceselor poate fi realizata in
modalitati diferite , rezultate din reunirea unor procese intr-un proces mai amplu si
complex.

De exemplu:

 Identificarea riscului si a cuantificarii riscului sunt tratate in diferite situatii ca fiind un

singur proces si acest proces mixt are numele de analiza riscului sau evaluarea riscului

10
 Dezvoltarea riscului rezultat este cateodata numit planificarea rezultatului sau
micsorarea riscului.

 Dezvoltarea raspunsului la risc si controlul raspunsului la risc sunt deseori tratate ca

fiind un singur proces numit managementul risculu

11
Responsabilitai principale
Matrice urmatoare prezinta cele 6 taskuri si responsabilitatile asociate. :

Procesul Rolul

Sponsor District Project Assistant Function Task

Division Project al Mana
Manager
Chief for Manager/ Manager ger
Program Project
and Managem
Project ent
Manageme Support
nt Unit

Risk S S R S S S
management
planning

Risk S S A S R R
identification

Qualitative R S S S
risk analysis

Quantitative A S R R
risk analysis
(Performed
only as part of
Value
Analysis)

Risk response S S R, A S
planning

Risk R R R, A S R R
monitoring
and control

R = responsabil

S = ajuta ( support

A = aproba ( approve)

12
2.1 ) Planificarea managementului riscurilor (Risk Management
Planning)

Membrii echipei de proiect dezvolta un Plan pentru Managementul riscurilor in

proiect.

In acest plan se identifica din planul general al proiectului , activitatile care

reprezinta riscuri pentru proiect. Daca este necesar este implicata si echipa de analiza
cantitativa.

Planul managementului riscurilor se poate elabora sub forma unei tabel/ spreadsheet
care arata riscurile si raspunsurile intr-o forma abreviata .

Planul managementului riscurilor se elaboreaza in fazele de inceput ale planificarii

proiectului .

Intrari

Pentru elaborarea acestui plan se folosescatit informatii privind scopul si conditiile de

realizare a proiectului , informatii din desfasurarea proiectelor precedente , informatii
privind factorii de mediu si organizationali in care se va realiza proiectul.

Metodele si tehnicile folosite in acest proces constau in intilniri si analize la care

participa managerul de proiect, liderii proiectului si alte persoane din organizatie cu
atributii in managementul riscului. Se elaboreaza planul activitatilor de management a
riscului. Se stabilesc responsabilitati. Se defineste modul cum vor fi abordate
problemele de probabilitate si impact si se defineste matricea probabilitati x impact
( vezi procesele urmatoare )

Outputurile principale ale acestei etape sunt :

1) Planul Managementului riscurilor descrie cum managementul riscurilor este

structurat in cadrul proiectului; el devine o componenta a Planului Managementului
Proiectului si include :

- Metodologia - se definesc caile, tehnicile si sursele de date care se folosesc pentru

managementul riscurilor proiectului

13
- Roluri si responsabilitati – pentru fiecare fiecare membru al echipei

- Bugetul – se stabilesc resursele si se estimeaza costurile care for fi incluse in buget

- Calendarul – activitatile corespunzatoare managementului riscurilor este cuprins in

planificarea generala a activitatilor din proiect

- Categorii de risc - dau posibilitatea identificarii riscurilor potentiale. Se pot utiliza

grupari cu caracter general dar si grupari specifice domeniului unde se deruleaza
proiectul. Uneori se intocmeste o lista a activitatilor si a riscurilor poisibile (Vezi
Anexa 1 )

- Matricea probabilitate x impact

- Formatul rapoartelor care vor fi intocmite

2.2 ) Identificarea riscului (Risk Identification )

Acest proces implica identificare potentialelor riscuri din proiect si caracterizarea

acestora.. Rezultatele sunt concretizate intr-un livrabil : Lista riscurilor proiectului
(The project risk list)

Riscurile si oportunitatile sunt identificate folosind :

 o lista a riscurilor posibile

 propia experienta / cunostine din proiect

 consultarea altor specialisti care au o experienta relevanta in astfel de proiecte

In aceasta etapa trebuie considerate :

- riscurile – ce ar pute fi gresit

- oportunitatile – cai mai bune pentru a indeplini obiectivele proiectului

- orice semnal/simptom care sa indice daca fiecare risc are sanse sa se produca sau
nu.

14
 Acest proces implica identificarea riscurilor care pot sa apara intr-un anumit proiect ,
stabilirea riscurilor care pot afecta proiectul si evidentierea caracteristicilor acestora.
Identificarea riscului este un proces iterativ; noi riscuri pot sa apara pe masura derularii
proiectului. Procesul de identificare a riscului precede, in mod obisnuit etapa de analiza
calitativa. Uneori poate conduce direct la etapa de analiza cantitativa, daca o astfel de
etapa este necesara si posibila.

Inputuri

1) Project Charter - care contine descrieri ale scopului proiectului,

obiectivele proprietarilor, asteptarile de la proiect si ipotezele care stau la baza
proiectului

2) Project Scope Statement – ipotezele proiectului sunt formulate in project

scope statement . Incertitudinile in formularea ipotezelor proiectului trebuie sa fie
evaluate ca riscuri potentiale in proiect.

3) Project Management Plan –Rolul important al Planului Managementului

Proiectului in ceea ce priveste procesul de identificarea riscului consta in stabilirea
rolului si responsabilitatilor, asigurarea de resurse in buget pentru managementul
riscului etc.

4) Organizational Process Assets – Informatii pot fi obtinute din dosarele

proiectelor anterioare

5) Factori de mediu si organizationali – Informatii pblicate, baze de date,

studii academice, alte studii pot fi foarte utile in identificarea riscuruilor asociate unui
proiect

15
 Metode si tehnici

In cadrul procesului de identificare a riscurilor pot fi folosite o serie de metode si tehnici :

1) Documentare – Studierea documentatiei proiectului, planuri , ipoteze; dosarele

proiectelor anterioare etc. Calitatea planurilor, consistenta dintre planuri si cerintele si
ipotezele proiectului pot fi indicatori ai riscului in proiect.

2) Tehnici pentru colectarea informatiilor

- brainstorming – scopul este obtinerea a unei liste cuprinzatoare a riscurilor din

proiect

- Interviuri – prin intervievarea diferitelor categorii de participanti la proiect cit si a

expertilor in domeniu pot fi identificate riscurile;

- Identificarea cauzei fundamentale – pe categorii se identifica cauza principala a

riscurilor, iar masurile trebuie indreptate spre aceaste cauze principale.

- Analiza SWOT

3) O lista a riscurilor probabile - care sa fie cit mai completa

4) Diagrame

- diagrama cauza – efect

- flow – chart al procesului

- alte grafice – care sa poate puna in evidenta legatura dintre variabile

Outputuri

Outputurile procesului de identificare a riscului sunt continute intr-un document

intitulat Risk Register.care este o componenta a Planului de Management al Proiectului.
Acest document cuprinde si rezultatul altor procese ( analiza calitativa si cantitativa )
dar el este initiat cu procesul de identificare a riscului . Cuprine :

Lista riscurilor identificate – riscurile identificate , inclusiv cauzele lor fundamentale

sunt descrise, identificat impactul si sunt stabilitre persoanele responsabile pentru
viitoare analiza, responsabilitati si monitorizare;

Simptome si semne de atentionare ale riscurilor

16
 Lista raspunsurilor potentiale – raspunsurile potentiale pot fi identificate si folosite
apoi in procesul de planificare a raspunsului la risc

Cauza fundamentala na riscului – o cauza fundamentala poate genera mai multe

riscuri, astfel incit actiunea asupra ei are o eficienta ridicata

Actualizarea categoriilor de risc – grupele de risc sunt actualizate in functie de noi

riscuri aparute respectiv de riscurile xcare isi pierd din importanta.

2.3 ) Analiza calitativa a riscului ( Qualitative Risk Analysis )

Acest proces cuprinde metode pentru ierarhizarea riscurilor identificate in etapa

anterioara. Performantele proiectului pot fi imbunatatite daca se acorda atentie speciala
riscurilor cele mai importante. In cadrul analizei calitative se clasifica ( scala ordinala )
riscurile in functie de probabilitatea de aparitie si de impactul pe care il au asupra
obiectivelor proiectului.

Deciziile din aceasta etapa se bazeaza in mare masura pe folosirea

informatiilor/datelor disponibile referitoare la proiect, calitatea datelor afecteaza
calitatea deciziilor.

Analiza calitativa se bazeaza pe rezultate obtinute in etapele precedente ( planificarea

managementului riscurilor si identificarwea riscurilor ) Poate fi urmat de o analiza
cantitativa sau direct de planul raspunsurilor la risc.

Inputuri

Inputurile analizei calitative a riscului sunt :

Planul managementului riscului ( Risk management plan ) – Acesta asigura

informatii privind : rolurile si responsabilitatile celor implicati in managementul
riscului; bugetul si planificarea activitatilor pentru managementul riscului; categoriile
de risc; definitii ale probabilitatii si impactului; matricea probabilitatii si impactului.
Daca o parte din aceste inputuri nu au fost realizate in faza de planificare a
managementului riscului el se realizeaza in cadrul procesului de analiza calitativa

17
 Registrul riscului ( Risk register ) – sunt cuprinse riscurile identificate , cauzele
principale, simptomele acestor riscuri.

Date privind riscurile realizate in proiecte din perioada trecuta

Informatii privind derularea proiectului - riscurile isi schimba probabilitatea pe

masura desfasurarii proiectului

Scopul proiectului Proiectele pentru care exista experienta unor proiecte anterioare
au riscuri mai bine intelese decit proiectele noi , fara o experienta anterioara

Metode si tehnici

Evaluarea probabilitatii si impactului riscului

Sunt evaluate probabilitatea si impactul pentru fiecare risc identificat. Evaluarea poate
fi realizata prin consultarea ( interviu sau intilnire ) specialistilor cu experienta in
domeni. Sunt implicati deasemeni, membrii ehipei de proiect dar si persoane din afara
proiectului Daca se folosesc date/informatii dintr-un proiect anterior este necesar
consultarea unui specialist care sa valideze acuratetea datelor.

Evaluarea se face pe o scala ordinala.

Riscurile si impacturile sunt evaluate nonnumeric

Ex. pentru risc :

putin probabil; rar; ocazional; probabil; frecvent sau

evaluare numerica 1; 2 3 etc.

Ex pentru impact

foarte mic; mic; moderat; inalt; foarte inalt. sau

neglijabil;minor; major; critic; catastrofic sau

sunt evaluate numeric 1; 3 ; 5; 7; 9;

Riscurile considerate cu un nivel mic al probabilitatii si impactului vor fi incluse doar

intr-o lista de monitorizare.

Matricea probabilitatilor si impactului

In aceasta matrice riscurile sunt ierarhizate prin combinarea probabilitatii si

impactului in riscuri mici, moderate sau inalte ( mari.)

18
 In functie de particularitatile fiecarui proiect se stabilesc combinatiile dintre
probabilitati si impact care corespund celor trei categorii : risc inalt, risc moderat, risc
mic.

Un risc poate fi ierarhizat separat pentru fiecare obiectiv ( ex. cost; timp ) dar poate sa
se dezvolte si oierarhizare generala.

Ierarhizarea in aceasta matrice este folosita in stabilirea strategiei de raspuns la risc.

De exemplu : daca un risc cu impact negativ se afla in zona ’ risc inalt’ a matricei este
necesar sa se dezvolte o strategie pentru actiuni si raspunsuri agresive. Riscurile din
zona ‚ riscuri mici ‚ pot fi trecute pe o lista pentru a fi urmarite si nu necesita actiuni.

Daca exista oportunitati cele din zona ‚ risc inalt ‚ pot fi obtinute mai usor cu
beneficii mai mari, fiind deci urmarite in primul rind. Oportunitatile din zona ‚risc mic’
pot fi doar monitorizate.

Evaluarea calitatii datelor de risc Pentru analiza calitativa a riscului este nevoie
de date credibile, fara erori. De aceea se impune o analiza a calitatii datelor, iar daca
acestea se dovedesc improprii unei decizii este necesar sa se culeaga noi date

Outputuri

Registrul riscului Actualizat Registru riscului , deschis in cadrul procesului de

identificare a riscurilor este actualizat ca urmare a analizei calitative in felul urmator :

 clasificarea riscurilor si intocmirea unei liste de prioritati a riscurilor din proiect

 gruparea riscurilor pe categorii - gruparea riscurilor pe categorii pot conduce la

identificarea unor cauze comune ale diferitelor riscuri; acest lucru poate fi avut in
vedere in stabilirea unui plan de raspuns la risc eficient.

 Lista riscurilor care necesita un raspuns intr-un timp scurt

 Lista riscurilor care necesita o analiza mai detaliata

 Luista riscurilor cu prioritate mica

 Tendinte in rezultatele analizei calitative a riscului – Analiza calitativa are caracter

repetitiv, astfel incit se poate pune in evidenta un trend al rezultatelor obtinute pentru un
anumit risc. Aceasta poate conduce la schimbarea strategiei de management a riscului
respectiv in viitor

19
2.4 Analiza cantitativa a riscului(Quantitative Risk Analysis )

Analiza cantitativa reprezinta o cale de estimare numerica a probabilitatilor evenimentelor

care afecteaza proiectul si a impactului acestora.. Se bazeaza pe evaluarea simultana a tuturor
riscurilor identificate si cuantificate
Analiza cantitativa implica utilizarea tehnicilor statistice adecvate si specialisti in analiza
cantitativa. Echipa proiectului furnizeaza datele necesare analizei
In cadrul acestui proces se folosesc metode cantitative pentru :
- cuantificarea posibilelor rezultate ale proiectului si a probabilitatilor acestora
- stabilirea probabilitatilor pentru realizarea anumitor obiective ale proiectului ;
- identificarea riscurilor care necesita cea mai mare atentie prin evaluarea contributiei
relative a acestora la riscul total al proiectului ;
- estimarea scopurilor realistice ale proiectului ( durata, cost etc. ) luind in considerare si
riscul ;
- determinarea celei mai bune decizii in conditii de incertitudine.

Analiza cantitativa urmeaza de obicei analizei calitatice. Uneori analiza cantitativa nu se

realizeaza, iar tipul de analiza adoptat este in functie de resursele disponibile pentru aceasta
activitate ( timp, resurse financiare etc.)

Inputuri
1) Planul Managementului Proiectului- care cupride riscurile, clasificarea acestora,
informatii privid planul costului, timpul alocat pe activitatii , scopul proiectului etc.
2) Informatii din proiecte similare desfasurate anterior de organizatie ;
3) Registrul riscului

Instrumente si tehnici
1) metode de culugere a datelor si de reprezentare a acestora . Interviul se foloseste
pentru evaluarea probabilitatilor si a impactului asociat.

-Se poate folosi distributii de probabilitate : distributii continue ( ex. Distributia

normala ) sau discrete. ( ex. Distributia binomiala )
De exemplu : pentru durata, cost se poate folosi o distributie continua, iar pentru
rezultatele posibile ale unui scenariu se poate folosi o distributie discreta Vezi ANEXA 3
- Opinia expertilor – tehnicieni , statisticieni etc.
2) Tehnici de analiza cantitativa si modelare
- Analiza de sensitivitate – folosita pentru a determina care risc are impactul cel mai mare
in proiect. Se examineaza influenta unui element incert asupra proiectului in conditiile
in care celelalta elemente sunt mentinute la un nivel constant.
- Valoarea monetara asteptata ( Expected monetary value- EVM )- se calculeaza media
rezultatului obtinut in conditii de incertitudine. EVM se calculeaza inmultind valoarea
fiecarui posibil rezultat cu probabilitatea corespunzatoare si insumind rezultatele
obtinute. ANEXA 4

20
 - Arbori de decizie - se calculeaza EMV pentru fiecare alternative cind incertitudinea
implica costul, recompense .
3) Modelare si simulare – se utilizeaza in special in analiza riscurilor de cost si
planificare a etapelor proiectului, caz in care se considera ca EVM este mai putin
puternica.

Outputuri
Outputurile se concretizeza in actualzarea Registrului riscului cu :
- Analiza probabilistica a proiectului – Se listeaza datele probabile de realizare a etapelor
proiectului si nivelul probabil al costului cu nivelul de incredere corespunzator
- Probabilitatile de respectare a costului si duratei proiectului
- Ordonarea riscurilor in functie de importanta ;
- Tendinte in rezultatele analizei cantitative, posibil de pus in evidenta cind aznaliza este
repetitive/

2.5 Planificarea raspunsului la risc ( Risk Response

planning)

Planificarea raspunsului la risc est e un process in care sunt stabilite optiunile si

actiunile necesare pentru punerea in valoare a oportunitatilor si reducerea amenintarilor
asupra obiectivelor proiectului. Raspunsurile la risc trebuie sa fie in concordanta cu
semnificatia riscului , sa dea posibilitatea atingerii obiectivelor proiectului, sa fie acceptate
de toti cei implicate in proiect si a aiba un responsabil care sa se ocupe de el.
Analiza riscului si managementului acestuia sunt vitale pentru buna desfasurare a
proiectelor. Printre reactiile posibile din partea managerilor, atat in faza de proiectare cat si in
timpul derularii proiectului, intalnim:
 daca riscurile sunt prea mari, atunci se pot schimba obiectivele initiale, astfel incat sa
se diminueze riscul asociat proiectului;
 apelarea la tehnologii sau metode de conducere alternative;
 imbunatatirea managementului activitatilor;
 reducerea interdependetelor dintre activitati: astfel vor putea fi mai usor izolate
efectele egative si acestea nu se vor extinde asupra altor activitati;
 cresterea resurselor disponibile (cum sunt cele financiare), poate conduce la
diminuarea anumitor riscuri, care deriva din tehnologie sau chiar din partea
personalului;
 cresterea flexibilitatii in vederea depasirii obstacolelor.

Risk response planning se concentreaza pe riscurile mari, asa cum rezulta in urma analizei
calitativa si/ sau cantitative. Se stabilesc responsabilitati pentru raspunsul la fiecare risc.
Trebuie asigurat ca fiecare risc are stabilit un raspuns si o persoana care se ocupa de el.
Intrarile pentru acest process sunt :

21
Planul de management al riscului
Registrul risculuii _ contine descrierea completa a riscului;

Metode si tehnici
S-au dezvoltat o serie de strategii care se aplica separat sau combinat :
1) Strategii pentru riscuri negative ( pericole )

 Avoidance ( Eliminarea ) Echipa poate schimba planul proiectului ca sa elimine riscul

sau sa protejeje obiectivele proiectului fata de impactul riscului. Acest lucru poate fi
realizat prin schimbarea scopului, suplimentarea timpului sau suplimentarea resurselor. (‘
tripla constringere’)
 Transference ( Transferarea ) Se transfera impactul financiar al riscurilor prin
contractarea in afara a unor activitati din proiect. Transferul reduce riscul numai daca
contractorul este capabil sa reduca riscul si reuseste acest lucru.
 Mitigation ( Relaxarea ) Echipa incearca sa reduca probabilitatea sau consecintele
evenimentului de risc la un nivel acceptabil. Caile de a realiza acest lucru sunt specifice
fiecarui proiect. Relaxarea , desi consuma timp si resurse financiare, este preferata pentru
a merge mai departe numai cu riscurile nerelaxate.

2) Strategiipentru riscuri positive ( oportunitati )

Exploit ( Exploatare) - aceasta strategie se foloseste in conditiile in care se doreste

realizarea oportunitatii. Scopul strategiei este eliminarea incertitudinii asociata unui risc
anume astfel incit oportunitatea sa poata fi realizata, exploatata. Ex. Se asigura resurse
superioare calitativ astfel incit sa se asigure reducerea duratei proiectului.
Share ( Impartire) - Aceasta presupune cedarea proprietatii unei terte parti care este in
cea mai buna pozitie pentru a pune in practica oportunitatea. Astfel de exemplu se creaza
un parteneriat pentru impartirea riscului sau colaborari intre diferite companii cu scopul
expres de a gestiona oportunitatile.
Enhance ( intensificare ) Aceasta strategie are ca modalitate de actiune modificare
nivelului oportunitatii prin cresterea probabilitatii si impactului pozitiv si identificarea
cailor principale prin care se poate realize acest obiectiv.
4) Strategii pentru ambele situatii

Acceptarea Managerul de proiect si echipa proiectului decit sa accepte anumite riscuri.

Nu schimba planul proiectului in functie de risc, nu stabilesc nici-o strategie de raspuns, alta
decit acceptul sa abordeze riscul numai daca si cind apare.

Unele strategii de raspuns sunt proiectate sa fie aplicate numai in conditiile in care riscul se
realizeza ; sunt pregatite pentru a fi utilizate daca sunt suficiente semnale ca riscul se va
realiza. De exemplu neideplinirea unei etape intermediare importante sau nerealizarea unor
contracte de aprovizionare constituie semne ca este posibil sa se produca unele riscuri.

22
Outputurile acestui proces se regasesc in Registrul riscului care in urma acestei etape
contine urmatoarele informatii :
- riscurile identificate, descrierea lor, aria proiectului influentata, cauzele, cum pot afecta
obiectivele proiectului ;
- detinatorii riscurilor si responsabilitatile atribuite ;
- rezultatele analizei calitative si cantitative
- strategiile de raspuns ;
- actiunile necesare pentru a implementa strategia aleasa ;
- nivelul riscului ramas dupa ce actiunile sunt implementate ;
- Simptomele si semnele de atentionare ca riscurile se realizeaza ;
- Bugetul si planificarea activitatilor pentru implementarea masurilor ;
- Riscurile care ramin dupa aplicarea masurilor precum si cele acceptate
- Riscuri secundare care apar ca urmare a implementarii de masuri de raspuns la risc ;
Deasemeni ca outputuri sunt considerate si contractele / intelegerile care rezulta in urma
masurilor de reactie la risc ( de ex. Contract de asigurare )

2,6 Controlul si monitorizarea riscului

( Risk Monitoring and Control )

Risk monitoring and control reprezinte o activitate continua pentru identificarea riscurilor, a
riscurilor reziduale si a noilor riscuri. Deasemeni se urmareste realizarea planurilor de raspuns
la risc si se evalueaza eficienta acestora.
Aceasta activitate se desfasoara pe toata durata de realizare a proiectului. Lista riscurilor se
poate schimba : apar riscuri noi iar unele riscuri anticipate dispar. Se poate schimba categoria
de prioritate a riscului.
Periodic se repeta etapele identificarii, analizei , si stabilirea noului plan de raspuns.
Managerul de proiect planifica periodic revizuirea proiectului de management al riscului.
Daca apare un risc neasteptat sau impactul riscului este mai mare decit s-a anticipat planul de
raspuns la risc devine neadecvat; trebuie realizat un plan de raspuns suplimentar.
In cadrul acestei etape se folosesc tehnici si metode de analiza performantelor proiectului care
apar pe masura derularii sale.
Controlul riscului implica alegerea strategiilor alternative de raspuns ;luarea unor masuri
corective ;

23
In aceasta etapa se verifica daca ipotezele care au stat la baza planului de raspuns la risc ramin
inca valide ; daca evaluarea riscului s-a schimbat ; daca strategiile de raspuns dezvoltateau
fost aplicate etc.
Inputuri – Planul managementului proiectului, Informatii privind performantele realizate,
modificarile aprobate pe masura derularii proiectului
Instrumentele si tehnicile utilizate
- reevaluarea riscurilor ;
- Auditul si revizuirea periodica a riscurilor – se urmareste concordanta intre planul de
raspuns la risc si modul efectiv de punere in practica a masurilor ; daca este nevoie se
aduc corective.
- Analiza trendului performantelor proiectului. Trendul determinat pentru perioada
anterioara poate fi folosit la predictia evolutiei viitoare a performantelor. Daca se
determina abateri fata de planul proiectului trebuie luate masururi corective

Outputurile acestui processe concretizeaza in elaborarea unor documente :

- Actiuni corective recomandate
- Modificari ale planului de raspuns la risc
- Actualizarea Registrului riscurilor

Acest proces si modul cum se desfasoara pune in evidenta ca managementul riscurilor in

proiecte sa fie un proces continuu.

24
ANEXA 1a

Exemplu de evaluare a riscurilor in functie de probabilitate si impact

Pasul 1. Se construieste o matrice pentru a atribui ranguri nivelului probabilitatilor

asociate.

Ierarhizarea probabilitatiilor riscurilor

Rang Probabilitatea
riscului

5 80–99%

4 60–79%

3 40–59%

2 20–39%

1 1–19%

25
Pasul 2. Se stabileste o matrice pentru pentru a atasa obiectivelor ( timp, cost, scop ) un
anumit nivel de impact. Se pot utiliza numere reprezentind impactul ca in matrice
urmatoare.

Evaluarea impactului riscului asupra obiectivelor principale

Imp 1 2 4 8 16
act
Objective

Ti Impact Intirzieri in Intirzieri de Intirzieri pe o Intirzieri mai mari

m nesemnificati cadrul unui un trimestru perioada mai decit anul fiscal
p v asupra trimestru mare de un
programarii trimestru

C Crestere Cresterea Cresterea Cresterea Cresterea costului

o nesemnificati costului cu costului intre costului intre >20%
s va a costului <5% 5–10% 10–20%
t

S Abaterea de Modificari in Modificari in Finantatorul Scopul nu

c la scop este limitele sau limitele sau nu este de raspunde la ceea
o neglijabila caracteristicil caracteristicil accord ca ce s-a cerut si
p e proiectului e proiectului scopul nevoilor
cu cresterea cu cresterea indeplineste
costului<5% costului 5– scopul ce s-a
10% propus si
nevoile

26
Pasul 3. Se construieste o matrice Probabilitate x Impact in care sunt combinate pentru
fiecare risc probabilitatea si impactul. Intr-o astfel de matrice se stabileste daca riscul este
inalt, moderat sau mic.. Riscurile pot fi grupate pe cele 3 categorii pentru fiecare din cele 3
obiective timp, cost , scop.

Corespondent
a intre scoruri
Probabil
si rangul
ity
Scor Risk
5 5 10 20 40 80
1–6 Mic
4 4 8 16 32 64

3 3 6 12 24 48
7– Moderat
14 2 2 4 8 16 32

15 – Inalt 1 1 2 4 8 16
++
1 2 4 8 16

Impact

Uneori matricea poate fi construita folosind scala nonnumerica pentru probabilitati si

impact ( foarte mic, mic, moderat, inalt, foarte inalt )

ANEXA 1b

Model de scala non-numerica

27
Alocarea codurilor pentru impact :

Catastrofic – moartea sau pierderea totala a sistemului

Critic - degradare majora a scopului, accidente severe, boli profesionale severe,

degradari majore ale sistemului

Major - degradarea unor scopuri principale, accidente, boli profesionale minore,

deteriorari minore ale sistemului

Minor - degradarea unor activitati obisnuite, boli profesionale, deteriorari minore

ale sistemului

Neglijabil - mai putin decit minor

Probabilitati

Frecvent - apare des in cariera/ durata de viata a unui echipament ( se realizeaza

continuu)

Probabil – apare de citeva ori in cariera/ durata de viata a unui echipament ( apare
frecvent)

Ocazional – apare uneori in cariera / durata de viata a unui echipament ( apare

sporadic)

Uneori - posibil sa apara in cariera/ durata de viata a unui echipament( sansa mica sa
apara)

Putin probabil – putem considera ca nu apare in cariera/durata de viata a unui

echipament ( posibil dar improbabil)

Event Probability

Frequent Likely Occasional Seldom Unlikely

28
 A B C D E

Catastrophic I 1 1 2 3 3

Critical II 1 1 2 3 4

Major III 1 2 3 4 4

Minor IV 2 3 4 4 5

Negligible V 2 3 4 4 5

Anexa 2
Grupe generala de activitati in care pot sa apara riscuri pentru un
proiect

29
 Domeniul Tehnic – cerinte; tehnologie; complexitate; performante si
stabilitate; calitate

Domeniul Extern – subcontractorii si furnizorii; legislatia; piata; clientul;

vremea

Domeniul Organizational – resursele; finantarea; prioritatile

Managementul proiectelor – estimarea; planificarea; controlul ; comunucarea

Anexa 3
Distributia variabilei studiate poate fi folosita pentru calculul probabilitatii producerii
anumitor evenimente.

Distributie continua ( ex. Distributia normala )

Distributia normala este definita de medie  si abaterea standard  iar functia densitate de
probabilitate este data de

( x)2

1 2 2
f, (x)  e
 2
Pentru o variabila care urmeaza aceasta distributie putem calcula probabilitatea ca variabila sa
fie mai mica / mai mare decit o anumita valoare

30
 P{X x}

Folosind EXCEL :

P{X x} = NORMDIST(x,,TRUE)

Exemplu :

Date din proiecte anterioare arata ca durata de realizare a unui proiect se distribuie
normal cu media 32 saptamini si abaterea standard 5 saptamini.
Vrem sa calculam probabilitatea ca durata unui proiect sa fie mai mare de 40
saptamini.

Folosind EXCEL (functia NORMDIST), obtinem:

P{X > 40}=1 - P{X 40} =
1- NORMDIST(40, 32, 5, true) = 0.0548
In aceleasi conditii vrem sa determinam valoarea duratei proiectului pentru care exista o
probabilitate de 10 % ca sa fie depasita

Folosim EXCEL functia NORMINV

D = NORMINV(0.9, 32, 5) = 38.41 saptamini

Distrubutie discreta ( ex.distributie binomiala)

Consideram un experiment cu doua rezultate posibile : succes si insucces. Probabilitatea
de success este p iar insucces 1-p

O variabila X reprezinta numarul de succese in n incercari independente

Putem calcula folosind EXCEL:

P{X = k} = BINOMDIST(k,n,p,FALSE)
P{X k} = BINOMDIST(k,n,p,TRUE)
Exemplu :

31
Probabilitatea ca un agent de vinzari sa realizeze o tranzactie este p=20%. Daca el are 10
intilniri cu potentiali clienti vom calculam urmatoarele probabilitati :

Probabilitatea sa realizeze exact 4 tranzactii :

P{X = 4} = BINOMDIST(4,10,0.2,FALSE) =
0.088
Probabilitatea sa realizeze cel putin 4 tranzactii :
P{X  4} = BINOMDIST(4,10,0.2,TRUE) =
0.967

Anexa 4

Arbori de decizie
Arborele de decizie este o metoda grafica pentru a descrie actiunile disponibile
decidentului .
Punctele de decizie sunt reprezentate prin patrate/dreptunghiuri din care pornesc
ramuri reprezentind alternativele.
Un punct unde apare un eveniment incert se reprezinta printr-un cerc; ramurile care
pornesc din cerc reprezinta evenimente.
In partea dreapta a ramurilor care reprezinta evenimente ( la finalul arborelui ) se
prezinta venitul/ profitul/costul evenimentului respectiv
Pentru fiecare alternativa se calculeaza EVM.
Daca ne referim la venit se alege decizia care asigura EVM max.

Reguli in construirea Arborilor de decizie :

-ramurile care pleaca de la un nod trebuie sa fie de acelasi tip : alternative, evenimente ,
nu o combinatie a acestora;

32
Evenimentele asociate ramurilor care pleaca de la un nod trebuie sa fie mutual
exclusive, suma probabilitatilor = 1;
-alternativele ( situatiile) asociate cu un nod de decizie trebuie sa include toate
alternativele( situatiile ) posibile la acel punct.

Exemplu :
Se decide intre doua variante ( alternative) de dezvoltare a unui proiect . Pentru fiecare
varianta exista patru evenimente de influenta.
Probabilitatile evenimentelor sunt :
- S1 = 0,4
- S2 = 0,1
- S3 = 0,3
- S4 = 0,2
Veniturile realizate in fiecare din variante sunt listate in partea dreapta a ramurilor
arborului.

EMV(a 1 ) = 0,4(55) + 0,11(43) + 0,3(29) + 0,2(15) = 38.0

EMV(a 2 ) = 0,4(26) + 0,1(38) + 0,3(43) + 0,22(51) = 37.3
Se alege varianta a1

33