Constantin OPRAN

“Maestru” in sistematizarea informației, este inginerul care a descoperit că cea mai

valoroasă invenție este educația continuă. Experiența profesională pe care o impărtășește
cursanților, acoperă un spectru larg de domenii, de la activitatea didactică în învățământul
universitar și postuniversitar, până la cea de manager în proiecte internaționale. A evoluat în
cariera universitară până la cel mai prestigios titlu și este în continuare atras și interesat de
domeniile relativ noi ale orizontului academic românesc.
Este titular a numeroase cursuri de specializare, printre care: “Managementul
proiectelor”, „Managementul riscului”, “Managementul Proiectelor Internationale”. Din anul
2003 întregeste echipa de traineri ai BRM Business Consulting, fiind co-trainer al cursului
„Managementul Afacerilor prin Proiecte”.
Cartea ,,Managementul proiectelor’’ publicată în anul 2008 la Editura Bren, cuprinde
un număr de 383 de pagini și este structurată în 7 capitole, enumerate și prezentate pe scurt în
următoarele pagini:

Capitolul I intitulat ,,Managementul organizațiilor prin proiecte’’

Interesul şi accentul asupra managementului proiectelor ca posibilitate de sistem

managerial se dezvoltă în tot mai multe sectoare industriale şi de afaceri, cu previziunea
că: ,,Managementul proiectelor va deveni ceva imens în deceniul următor fiind valul
viitorului’’ sau ,,Managementul proiectelor este o idee al cărei timp a sosit, iar viitorul este
unul promiţător.
Este dezbătută apoi necesitatea previziunilor și a prevenirilor în cadrul proiectelor
atrăgându-se atenția că: ,, Înaintea oricărei activităţi este indispensabilă evaluarea a priori a
riscurilor legate de spaţiu (utilizare şi mediu înconjurător) şi de timp’’. A prevedea înseamnă a
decide ceea ce se va putea întâmpla, dar din păcate, nu este mereu la fel de simplu în realitate,
iar viitorul este întotdeauna nesigur prin definiţie, ba chiar ostil uneori. Este dificil să
relaţionăm din nou probabilităţile cu posibilele stări viitoare, adică rezultatele. „Deciziile
raţionale” nu permit întotdeauna calcularea riscurilor: gestiunea şi calculul riscurilor fiind
funcţii ale naturii evenimentului, care poate fi din domeniul determinist, aleatoriu. Pe de altă
parte, vom putea, mai degrabă, să adaugăm decât să prevenim, adică să prevedem
imprevizibilul sau să extragem din previziuni toate elementele identificabile şi care pot fi de
folos prevenirii.

Capitolul II ,, Managementul proiectelor’’

Capitolul II debutează cu definirea conceptului de proiect ,, Proiectul se defineşte ca

un proces nerepetitiv care realizează o cantitate nouă, bine definită, în cadrul unor organizaţii
specializate. Proiectul se caracterizează ca o acţiune unică, specifică, compusă dintr-o
succesiune logică de activităţi componente coordonate şi controlate, cu caracter inovaţional de
natură diferită, realizat într-o manieră organizată metodic şi progresiv, avînd constrângeri de
timp, resurse şi cost, destinat obţinerii cu succes de noi rezultate complexe, necesare pentru
satisfacerea de obiective clar definite.
Este definit Mnagementul proiectului: ,, Managementul proiectului se defineşte ca un
proces de planificare, organizare şi control al fazelor şi resurselor unui proiect cu scopul
de a îndeplini un obiectiv bine definit care are în mod uzual restricţii de timp, resurse şi
cost’’. Iar apoi ciclul de viață al unui proiect, amintindu-se că ,, Propunerea şi lansarea unui
proiect necesită, înainte de orice, cunoaşterea obiectivelor proiectului, modul de utilizare a
rezultatelor proiectului pe întreaga lor durată de viaţă, ţinînd cont de mediul extern al
proiectului în care rezultatele vor putea fi situate. Apoi se trece la prezentarea instrmentelor
pentru conducerea corectă a unui proiect: studiul de prefezabilitate şi fezabilitate al cărui
obiectiv este transformarea cît mai bine a posibilelor nevoi ale utilizatorilor (valori calitative)
în specificaţii de performanţă (valori calitative şi cantitative) și concepţia şi dezvoltarea.

Capitolul III ,, Managementul administrării resurselor materiale în cadrul proiectelor’’

Managementul administrării resurselor materiale nu reprezintă doar o însumare

mecanică a diferitelor etape prin care se realizează un anumit ciclu de aprovizionare, ci
presupune o îmbinare fructuoasă a activităţilor realizate de departamentul de aprovizionare.
Elemente componente ale activităţii de aprovizionare în cadrul unui proiect: cererea de
aprovizionare, selectarea furnizorului, emiterea comenzii de achiziție, confirmarea comenzii,
urgentarea aprovizionării, expedierea, livrarea și facturarea, inspecția internă a produselor,
recepția produselor. In continuare Constantin Opran oferă și un exemplu de Comandă de
achiziție.

Capitolul IV ,,Managementul riscurilor în proiecte’’

Riscul se defineşte drept un element incert dar posibil ce apare permanent în

procesul evenimentelor tehnice, umane, sociale, politice, reflectînd variaţiile distribuirii
rezultatelor posibile, probabilitatea de apariţie cu valorile subiective şi obiective având
efecte posibil păgubitoare şi ireversibile.
Riscul este un partener normal şi de nedespărţit al oricărei activităţi având efecte
directe şi puternice asupra rezultatelor activităţii respective. Orice activitate are un anumit
grad de risc. În fiecare zi structura organizatorică din care facem parte este abordată direct
sau indirect de diverse riscuri. Constantin Opran trage atenția asupra faptuluică:managementul
riscului şi managerul de risc sunt absolut obligatorii pentru o activitate de succes în afaceri şi
mai ales în cadrul structurilor organizatorice prin proiecte respectiv a managementului prin
proiecte. De asemenea autorul precizează că ,,Cel mai mare risc este să nu fie nici un risc”.
Dacă este un risc, folosind managementul riscului, acesta poate fi controlat, dar dacă nu e
nici un risc evident, sigur vor fi riscuri ascunse care vor fi mai greu controlate’’. Riscul nu
trebuie înţeles ca fiind un element distrugător. Riscul poate conduce la oportunităţi
extraordinare pentru cei care ştiu cum să îl folosească. Scopul este de a cunoaşte riscul şi al
folosi pentru succesul nostru.
O clasificare a riscurilor este realizată în mod particular de către managerii de risc ai
companiilor, structurilor organizatorice sau a proiectelor. Aceştia, în general îşi dezvoltă
procedurile interne de evaluarea riscului, dezvoltarea unei strategii de răspuns la factorii de
risc, monitorizarea şi controlul riscurilor, din perspectiva riscurilor ce pot proveni din
interiorul sau exteriorul organizaţiei.

Capitolul V ,,Managementul calității în proiecte’’

În cadrul sistemului de management al unei organizaţii, o deosebită importanţă este

acordată sistemului de management al calităţii, care conţine structurile organizatorice,
procedurile, procesele şi resursele necesare pentru managementul calităţii. Organizaţiile de
succes fiind structurate pe proiecte, sistemul de management al calităţii se aplică în mod
necesar şi implicit proiectelor.
Managementul calităţii reprezintă ansamblul activităţilor funcţiei generale de management al
unei organizaţii, care determină în domeniul calităţii, obiectivele şi responsabilităţile şi care le
implementează în cadrul sistemului calităţii, prin mijloace precum planificarea, controlul,
asigurarea şi îmbunătăţirea calităţii.
Sistemul calităţii reprezintă structura organizatorică, responsabilităţile, procedurile, procesele
şi resursele necesare pentru implementarea managementului calităţii, ţinând cont de tipul
specific de afaceri al organizaţiei şi de conformitatea acestor elemente cu normele
internaţionale
Calitatea reprezintă ansamblul de proprietăţi şi caracteristici ale uinui produs sau serviciu care
îi conferă acestuia aptitudinea de a satisface cerinţele exprimate sau implicite ale
utilizatorului. Planificarea calităţii presupune identificarea standardelor de calitate, relevante
pentru proiect şi determinarea modalităţilor de satisfacere a acestora. Este una dintre cheile
proceselor ajutătoare ale planificărilor proiectului. Poate fi realizată în mod regulat sau în
paralel cu alte procese de planificare. De exemplu, schimbările cerute asupra produsului
necesită stabilirea standardelor de calitate aferente şi poate necesita ajustări de costuri pe
parcursul fazelor proiectului,sau, calitatea dorită a produsului poate necesita o analiză de risc
pentru identificarea problemelor ce pot apare la realizarea proiectului.

Capitolul VI ,,Managementul financiar al proiectelor’’

Managementul financiar al proiectului ca element component al managementului

proiectului, ţinând cont de relaţiile din interiorul proiectului, serveşte ca ghid pentru
satisfacerea cât mai bine a obiectivelor de performanţă, costuri şi termene, de la prima fază
activitate a acestuia şi până la sfârşitul proiectului.
Costul global cuprinde ansamblul costurilor relative ale produsului pe parcursul întregii
duratei sale de viaţă (ciclului său de viaţă). El exprimă valoarea actualizată a costurilor iniţiale
de investiţii şi a costurilor ulterioare de exploatare şi de întreţinere, pe perioada de viaţă
economică a proiectului sau pe o durată convenită de timp.
Acestea sunt, de regulă:
– Costurile de cercetare-dezvoltare: numai 5% din costurile ciclului de viaţă a produsului sunt
utilizate în această fază, dar 80% din costurile ciclului de viaţă a produsului sunt fixate în
această fază.
– Costurile de producţie: există modalităţi de estimare a costurilor de producţie în funcţie de
ramura economică şi de costul materiilor prime.
- Costurile de utilizare: sub garanție sau în afara garanției.
- Costurile de distrugere, recilare.
Managenemtul costului proiectului include procesele necesare pentru realizarea
activităţilor proiectului, în vederea atingerii obiectivelor stabilite’’. El include următoarele
procese: planificarea resurselor, estimarea costurilor, elaborarea bugetului proiectului,
controlul costurilor.

Capitolul VII ,,Metode avansate în managementul proiectelor’’

Managementul proiectelor prin Comparare si Adaptare – (Benchmarking Projects), se

defineşte ca o analiză comparativă sistematică a pieţei efectuând o măsurare a performanţelor
proiectului, a unei structuri organizatorice sau a unei activităţi a acestuia în comparaţie cu
performanţele realizate de alte proiecte, structuri organizatorice sau activităţi echivalente, cu
scopul îmbunătăţirii caracteristicilor de performanţă ale proiectului. Benchmarking-ul face
identificarea, înţelegerea şi adaptarea a practicilor remarcabile din interiorul organizaţiei sau
din alte organizaţii, în vederea îmbunătăţirii performanţelor.