Curs 6

Managementul riscurilor. Managementul timpului n proiecte. Marketing de proiect

I.

Managementul riscurilor n proiecte

Managementul unui proiect implic, pe lng altele, i un management al riscului, deoarece proiectele se deruleaz ntr-un mediu care presupune un anumit grad de risc (datorat caracterului de noutate i unicitate al proiectului), putnd conduce la nendeplinirea total sau parial a obiectivelor propuse. Scopul unui manager de proiect este s ncerce s nlture marea diversitate a riscurilor la care este supus un proiect sau s minimizeze efectele acestora. Riscul - msura probabilitii i a consecinelor de a nu atinge un obiectiv al proiectului; implic noiunea de incertitudine i are ntotdeauna asociat un cost. - un eveniment care are efecte negative (n acest context, un eveniment care va avea efecte pozitive asupra unui proiect reprezint o oportunitate) - o problem care nu primete rspuns (o problem = o ntrebare fr rspuns) - o apariie posibil a unei situaii, de regul nefavorabil, pentru care nu se cunosc cu certitudine caracteristicile, dar creia i pot fi asociate: Un numr de variante posibile; Valorile posibile pentru fiecare variant; Posibilitile de apariie a fiecrei valori. A preciza toate valorile probabile nseamn: A enumera strile posibile prin care proiectul trec succesiv; A stabili valorile probabile pentru fiecare stare posibil; A estima probabilitatea apariiei fiecrei stri i a fiecrei valori. Riscurile se concretizeaz cel mai frecvent prin: - nerespectarea termenelor - depirea bugetului aprobat - nencadrarea n parametri (cantitativi sau calitativi) de performan i calitate stabilii. Apariia unui risc poate determina apariia unui alt risc, acestea fiind intercondiionate (ex. depirea perioadei de finalizare pentru o anumit faz va duce la necesitatea angajrii unui fore de munc
1

suplimentare pentru fazele ulterioare, ceea ce poate conduce la o depire a bugetului) Probabilitatea de manifestare a riscurilor n ceea ce privete termenele de timp poate crete: - cu att mai mult cu ct termenul de realizare pentru un proiect este mai scurt - dac subproiectele din componena unui proiect au termene critice (n aceast situaie trebuie s le fie alocat o atenie sporit subproiectelor respective, ca i modului de intercondiionare ntre acestea) - dac proiectele au o durat lung de derulare (pe parcursul mai multor ani); este posibil ca dup o anumit perioad, structura organizatoric stabilit la nceputul proiectului s nu mai fie valabil dup un timp. Componentele principale ale unui risc sunt: evenimentul nedorit i cauzele care determin apariia acestuia probabilitatea apariiei acelui eveniment efectul pe care l are evenimentul asupra derulrii proiectului. Probabilitatea de apariie a unui risc i efectul pe care l produce n cazul n care riscul este prezent sunt variabile independente. Astfel, exist: - riscuri cu impact mare i cu probabilitate mare - riscuri cu impact mare i cu probabilitate mic - riscuri cu impact mic i cu probabilitate mare, analiza lor fiind efectuat n aceast ordine. Cauze: Timp Metode Personal

Efectul nedorit

Fig. 6.1. Diagrama cauz efect

Sursele de manifestare a riscurilor se pot determina prin utilizarea diagramei cauz efect (os de pete a lui Ishiwara) (v. fig. 6.1). Pentru fiecare efect nedorit (care s-a manifestat n proiecte anterioare), se vor reprezenta grafic cauzele posibile pentru fiecare categorie cauzal major (personal, metode, tehnic, timp etc.),

mergnd progresiv pn la aflarea cauzelor de baz. n acest fel, vor putea fi identificate cauzele care apar mai frecvent, pentru a gsi soluii de rezolvare a lor pentru proiectele ulterioare. Sursele majore de risc pentru un proiect sunt cel mai adesea: a) planul proiectului: - obiective nefezabile - inexistena unui plan detaliat care s ia n considerare toate cele 4 elemente caracteristice unui proiect (timp, buget, calitate, ateptrile participanilor) - nu exist planuri de contingen (aciunile care vor fi ntreprinse n cazul de manifestare a unor evenimente nedorite) - nu este specificat bugetul pentru fiecare activitate b) echipa de proiect - lipsa unor abiliti personale i profesionale ale membrilor echipei pentru buna desfurare a proiectului - lipsa unei motivaii suficiente - lipsa unei informri corespunztoare n legtur cu scopul, obiectivele, responsabilitatea i rolul fiecrui membru n cadrul proiectului - lipsa unei comunicri eficiente ntre membri participani la proiect c) organizarea - alocarea nejudicioas a resurselor necesare pentru diferite activiti - inexistena unor controale i evaluri riguroase pe parcursul derulrii proiectului - insuficienta definire a metodelor de lucru dorite n proiect d) clientul - nu s-a fcut analiza nevoilor clientului - specificaiile dorite nu sunt clare - clientul este inut n afara fluxului informaional e) suportul managerial - managerii de top nu susin proiectul - este ncurajat munca individual, nu cea n echip - nu au fost definite clar prioritile organizaiei Rolul unui manager de proiect n ceea ce privete managementul riscurilor este: - de a analiza, identifica i evalua riscurile - de a gsi metodele de diminuare a riscurilor sau a aciunilor care trebuie realizate pentru ca proiectul s poat fi derulat n continuare (managementul riscurilor ca atare). 1. Identificarea i analiza riscurilor Riscul este o caracteristic inerent i inevitabil a unui proiect, dei gradul de risc poate varia foarte mult. Definiia riscului, ca o

probabilitate de a se realiza o situaie favorabil sau o pierdere, este o definiie foarte general. Cum putem recunoate un risc cnd planificm si estimm un proiect? Pentru identificarea riscurilor, orice manager de proiect trebuie s i pun urmtoarele ntrebri: ce reprezint riscul pentru proiectul n curs? ce reprezint riscul pentru o anumit activitate a proiectului? care sunt riscurile care pot aprea? care este probabilitatea lor de manifestare? Spunem c un proiect este sensibil la risc dac atunci cnd n cazul producerii riscului respectiv pot fi periclitate aspectele eseniale ale proiectului. Ex.: O persoan care lucreaz ntr-un post cheie, cu acces larg la informaii cu circulaie limitat asupra unui proiect de dezvoltare a unui nou produs, se simte la un moment dat nemulumit i prsete firma. Lund cu ea cunotinele dobndite, persoana respectiv, se angajeaz la o alt firm, care este principalul concurent al celei pe care a prsit-o. Aceast situaie pericliteaz ntregul proces de dezvoltare a noului produs, pentru c devine clar c firma concurent i va dezvolta ea nsi, foarte repede, un produs competitiv. Prin urmare un asemenea proiect este sensibil la riscul transmiterii unor cunotine specializate ctre o firm rival. Riscurile pot fi: interne (se refer la organizaia care realizeaz proiectul membri echipei, resurse etc.) sau externe (schimbri ale pieei, aciuni guvernamentale). Modalitile de identificare a riscurilor depind ntr-o mare parte de caracteristicile specifice proiectului n derulare, ca i de cerinele finanatorului, a celorlali participani la proiect, a clientului. Identificarea riscurilor ne d o imagine de ansamblu asupra probabilitii de manifestare a lor, a activitilor pe care trebuie s le realizm, a impactului acestora asupra bugetului, a programrii activitilor proiectului. Orice risc trebuie analizat i prevzut, iar n situaia n care impactul pe care l-ar avea manifestarea unui eveniment nedorit este mare, trebuie luate msuri suplimentare. 2. Evaluarea riscurilor Evaluarea riscurilor nseamn definirea clar a acestora, inclusiv stabilirea importanei riscului pentru proiect, ct de sever ar deveni situaia dac s-ar produce, ct de sensibil este proiectul i probabilitatea materializrii lor. Prin urmare, evaluarea riscului presupune:

identificarea riscurilor ; analiza riscurilor n ceea ce privete impactul lor asupra performanelor, costurilor, programrii lucrrilor i a calitii lucrrilor ; estimarea probabilitii producerii riscului n timpul desfurrii proiectului, adic ceea ce se numete gradul de expunere a proiectului; stabilirea ordinii de prioriti a riscurilor, n funcie de gradul de expunere, efectul potenial i problemele asociate riscurilor proiectului.
Identificarea riscurilor

WBS

Probabilitate de producere a riscurilor

Determinarea efectelor asupra estimrilor i planurilor

Lista operativ pentru evaluarea riscurilor

Evaluarea riscurilor

Ierarhizare a riscurilor

Msuri luate (strategie)

Impactul posibil al riscului

Plan de contingen/rezerve

Fig. 6.2. Evaluarea riscului ntr-un proiect

Evaluarea riscurilor se va face dup prezentarea WBS i a fiecrei activiti. Conform studiului lui Chicken privind practica evalurii riscurilor, nu exist metode universal acceptate pentru evaluarea riscurilor, recurgndu-se adesea la experienele proprii sau la cunotinele unui expert. Pentru evaluarea riscurilor mai pot fi utilizate metode statistice, cantitative (care exprim relaiile ntre factori prin termeni matematici), simulri computerizate (utile cnd toate riscurile trebuie analizate n detaliu, fiind bazate de regul pe un sistem expert), sisteme soft, arbori de decizie. O form de simulare adesea folosit (n ceea ce privete termenele activitilor din proiect) se bazeaz pe analiza Monte Carlo, care folosete diagrama de reea a proiectului.

Probabilitatea cumulat (%)

100 50 25 10 75 125
Durata proiectului (zile)

130

135

140

145

Fig. 6.3. Analiza Monte Carlo (curba arat care este probabilitatea ca proiectul s se termine la o anumit dat; ex. ansa ca proiectul s se finalizeze n 75 de zile este de 25 %)

Lista operativ reprezint o form de reprezentare a evalurii riscurilor. Ea se realizeaz fie n cadrul organizaiilor cu o experien bogat n managementul proiectelor sau de ctre un manager de proiect care a lucrat la mai multe proiecte, fie face parte din pachetele de software pentru un proiect. Dac o astfel de list nu exist, se recomand alctuirea unui registru n care s fie precizate riscurile identificate iniial, aciunile ntreprinse, urmate de cele care s-au produs efectiv i cu msurile care au fost luate pentru fiecare risc n parte. O astfel de list nu poate fi exhaustiv; ea se completeaz odat cu identificarea riscurilor. Listele operative se pot prezenta sub mai multe forme: - precizarea riscului, a probabilitii de producere, a efectelor pe care le genereaz Tabel 6.1. List de evaluare a riscurilor Descrierea riscului Probabilitate de producere Impact

clasificarea riscurilor n funcie de impactul produs (mare, mediu, mic) - ponderarea riscurilor pentru fiecare categorie (obiective, calitate, timp etc.) pentru a stabili riscurile cele mai importante, dac ele sunt acceptabile i msurile care trebuie luate. O alt form de reprezentare pentru evaluarea riscurilor o reprezint matricea de criticitate. Tabel 6.2. Matricea de criticitate Sursa de risc Categorie Tip Riscuri financiare Riscuri tehnice Inflaie Asigurri Mentenan Construcie Impact Depire buget

Depire termene

Costuri de funcionare X X

X X

3. Managementul riscurilor Managementul riscurilor presupune identificarea msurilor care trebuie luate pentru a preveni i diminua efectele riscurilor identificate. Presupune parcurgerea urmtoarelor etape: a) identificarea riscurilor posibile; b) analizarea riscurilor; c) luarea deciziei asupra aciunilor ce trebuie ntreprinse; d) identificarea msurilor care trebuie adoptate pentru fiecare risc identificat; e) estimarea costurilor necesare implementrii acestor msuri. Msurile care pot fi luate pentru gestionarea riscurilor sunt: - evitarea riscului (prin nlturarea cauzelor de apariie a lor, care pot fi identificate prin diagrama cauz efect, dar poate fi imposibil uneori) - diminuarea probabilitii de manifestare a unui risc sau a impactului produs de acesta (ex. lipsa infrastructurii tehnice => nchirierea sau achiziionarea de echipamente sau se prevede o durat mai mare pentru proiect) - transferarea riscurilor (ex. prin asigurri) Transferarea riscului nu garanteaz ns c proiectul se va finaliza cu succes sau c protecia din punct de vedere financiar ar putea salva proiectul. Beneficiul unei asigurri poate s reprezinte doar asigurarea unei anumite protecii financiare n cazul producerii riscurilor. - planuri de contingen Identificarea unui risc trebuie s fie urmat de elaborarea unor scenarii/opiuni alternative, care s conin activitile care vor fi derulate n cazul apariiei evenimentului nedorit (pentru reducerea efectelor negative datorate riscului). Pentru fiecare opiune, se

stabilesc care sunt avantajele i dezavantajele acesteia, pentru a selecta varianta cea mai bun. De asemenea, trebuie analizat mpreun cu stakeholderi-ii pentru a stabili o eventual obinere de resurse suplimentare sau a unor faciliti. - acceptarea riscului ca atare, dar monitorizarea acestuia la anumite perioade pe parcursul derulrii proiectului. Riscurile trebuie reanalizate periodic, pentru a cunoate dac unul din riscurile prevzute poate deveni critic sau au aprut altele noi, care necesit noi planuri de contingen. De asemenea, trebuie luate n considerare i progresele tehnologice (n cazul n care proiectele au o durat mai mare de un an, cci se consider c ciclul de via n domeniul tehnologiei informaiei este de sub 2 ani), n special pentru proiectele de informatizare. mprirea proiectului n subproiecte i controlul rezultatelor obinute la sfritul fiecrei faze/proces are ca rol principal minimizarea riscurilor i analiza modului n care rezultatele prevzute a se obine la sfritul fiecrei faze/proces sunt atinse. Controlul factorilor de risc trebuie s fie fcut mai des la nceputul proiectului. Nu exist rezolvri standard pentru managementul riscurilor unui proiect. Managerul de proiect, n funcie de cunotinele, abilitile (imagine de ansamblu a proiectului, observarea detaliilor, perseveren), experiena, instrumentele generale de management (gndire strategic, previziune) pe care le deine i tolerana la risc va gestiona n mod eficient sau nu riscurile care se pot manifesta pe parcursul derulrii unui proiect. Un management eficient al riscului presupune ns prelucrarea rapid a tuturor informaiilor la un moment dat n legtur cu derularea proiectului, necesare n luarea deciziilor care trebuie luate pentru ca proiectul s poat fi finalizat. II. Managementul timpului ntr-un proiect

Timpul este o component de baz a unui proiect, care trebuie bine administrat. Managementul timpului nu depinde doar de regulile de organizare intern a activitilor, ci i de metodele de lucru proprii fiecrui membru din echip. Pot aprea adesea activiti neprevzute (edine, necesitatea rezolvrii unor conflicte, rezolvarea unor situaii de urgen), care pot prelungi termenele de finalizare pentru diferite faze ale unui proiect, n cazul n care nu lum n considerare aceste probleme. Dintre factorii considerai a fi hoi de timp, fac parte urmtorii: Schimbri neateptate Incompeten n delegarea responsabilitilor

O activitate administrativ excesiv Amnarea hotrrilor Implicarea prea multor persoane n actul de decizie Un spaiu de lucru prost organizat Lipsa cunotinelor de specialitate. Evidenierea programului pentru un proiect se poate face prin WBS, prin diagramele de reea sau diagramele Gantt. Marketing de proiect

III.

Marketing-ul de proiect reprezint un ansamblu de msuri i metode care determin acceptarea i nelegerea unui proiect de ctre opinia public i publicul de specialitate. Marketingul de proiect este valabil totodat i pentru cei direct implicai n proiect (stakeholder-i). Exist uneori, mai ales n cazul proiectelor complexe i cu un impact mare asupra societii, promotori ai proiectelor, care ndeplinesc acest rol. Activitatea de marketing poate presupune o munc orientat spre pia i spre client, metode de cunoatere a celor implicai n proiect, metode de prezentare favorabil a proiectului opiniei publice (mese rotunde, prezentri etc.), ct i a organizaiei realizatoare a proiectului.