Managementul riscului

Obiective
* Definirea riscului în cadrul organizaȚiilor.
* Identificarea fazelor procesului de management al riscului.
* Descrierea unor metode de identificare a riscurilor.
* Utilizarea metodei valorii asteptate pentru analiza riscului.
* Prezentarea metodelor de simulare si a arborilor decizionali.
* Explicarea diferitelor tipuri de reacȚii la risc.
Realizarea obiectivelor firmei presupune cunoasterea si asumarea unor riscuri multiple.
Procesul de management al riscului cuprinde trei faze: identificarea riscului, analiza
riscului si reacȚia la risc. Identificarea riscului se realizează prin întocmirea unor liste de
control, organizarea unor sedinȚe de identificare a riscurilor si analiza documentelor
arhivate. Analiza riscului utilizează metode cum sunt: determinarea valorii asteptate,
simularea Monte Carlo si arborii decizionali. ReacȚia la risc cuprinde măsuri si acȚiuni
pentru diminuarea, eliminarea sau repartizarea riscului.
Realizarea obiectivelor si proiectelor unei organizaȚii presupune identificarea si asumarea
unor riscuri multiple, cum ar fi: schimbările de mediu sau interne, conceperea unor
strategii nerealiste, erori si omisiuni în proiectare si execuȚie, etc.
Numim risc nesiguranȚa asociată oricărui rezultat. NesiguranȚa se poate referi la
probabilitatea de apariȚie a unui eveniment sau la influenȚa, la efectul unui eveniment în
cazul în care acesta se produce. Riscul apare atunci când:
· un eveniment se produce sigur, dar rezultatul acestuia e nesigur;
· efectul unui eveniment este cunoscut, dar apariȚia evenimentului este nesigură;
· atât evenimentul cât si efectul acestuia sunt incerte.
PROCESUL DE MANAGEMENT AL RISCULUI
Riscul în activitatea unei firme se referă la probabilitatea de a nu se respecta obiectivele
stabilite în termeni de performanta (nerealizarea standardelor de calitate), program
(nerespectarea termenului de execuȚie) si cost (depăsirea bugetului).
Element de risc este orice element care are o probabilitate măsurabilă de a devia de la
plan. Aceasta presupune desigur existenȚa unui plan. Strategiile, planurile si programele
firmei constituie elemente care permit prefigurarea realităȚii si apoi confruntarea
realizărilor efective cu rezultatele asteptate. Pentru realizarea obiectivelor firmei este
necesară derularea unor seturi de activităȚi. O activitate, notată (a), poate fi considerată
element de risc dacă sunt îndeplinite simultan următoarele două condiȚii:
0 < P(a) < 1 (1)
L(a) = 0 (2)
unde: P(a) = probabilitatea ca un eveniment (a) să se producă
E(a) = efectul evenimentului (a) asupra obiectivelor
L(a) = evaluarea monetară a lui E(a)
Managementul riscului este un proces ciclic, cu mai multe faze distincte: identificarea
riscului, analiza riscului si reacȚia la risc.
În faza de identificare a riscului se evaluează pericolele potenȚiale, efectele si
probabilităTile de apariTie ale acestora pentru a decide care dintre riscuri trebuie prevenite.
Practic, în această fază se identifică toate elementele care satisfac condiȚiile (1) si (2).
Totodată, se elimină riscurile neconcordante, adică acele elemente de risc cu probabilităȚi
reduse de apariȚie sau cu un efect nesemnificativ. Aceasta înseamnă că pot fi neglijate
acele elemente pentru care P(a) sau L(a) tind către zero.
Identificarea riscurilor trebuie realizată în mod regulat. Aceasta trebuie să ia în
considerare atât riscurile interne cât si pe cele externe. Riscurile interne sunt riscuri pe
care echipa managerială le poate controla sau influenȚa, în timp ce riscurile externe nu se
află sub controlul acesteia.
Riscul poate fi identificat folosind diferite metode:
· întocmirea unor liste de control care cuprind surse potenȚiale de risc, cum ar fi:
condiȚii de mediu, rezultatele asteptate, personalul, modificări ale obiectivelor, erorile
si omisiunile de proiectare si execuȚie, estimările costurilor si a termenelor de execuȚie
etc.;
· analiza documentelor disponibile în arhiva firmei, pentru identificarea problemelor
care au apărut în situaȚii similare celor curente;
· utilizarea experienȚei personalului direct productiv (sefi de secȚii si de echipe) prin
invitarea acestora la o sedinȚă formala de identificare a riscurilor. De multe ori
oamenii de pe teren sunt constienȚi de riscuri si probleme pe care cei din birouri nu le
sesizează. O comunicare eficientă teren - birouri este una dintre cele mai bune surse de
identificare si diminuare a riscurilor;
· identificarea riscurilor impuse din exterior (prin legislaȚie, schimbări în economie,
tehnologie, relaȚii cu sindicatele) prin desemnarea unei persoane care să participe la
întrunirile asociaȚiilor profesionale, la conferinȚe si care să parcurgă publicaȚiile de
specialitate.
Faza de analiză a riscului ia în considerare riscurile identificate în prima fază si realizează
o cuantificare aprofundată a acestora. Pentru analiza riscului se foloseste un instrumentar
matematic divers, mergând de la analiza probabilistică la analiza Monte Carlo. Alegerea
instrumen-tarului matematic trebuie să fie adaptată necesităȚilor analizei si să Țină seama
de acurateȚea datelor disponibile.
Cea mai simplă metodă de cuantificare a riscurilor este aceea a valorii asteptate (VA),
care se calculează ca produs între probabilităȚile de apariȚie ale anumitor evenimente si
efectele acestora:
VA(a) = P(a) x E(a) (3)
unde: VA(a) = valoarea asteptată a evenimentului (a)
P(a) = probabilitatea de apariȚie a evenimentului (a)
E(a) = efectul apariȚiei fenomenului (a)
De exemplu, în cazul unei firme de construcȚii, determinarea riscului are un impact major
în calculaȚia costurilor si implicit în activitatea de ofertare - licitare. Astfel, dacă în timpul
pregătirii documentaȚiei pentru participarea la o licitaȚie pentru adjudecarea unei lucrări sa
identificat riscul de a se întâlni un strat de rocă dură în timpul săpării fundaȚiei,
antreprenorul se poate asigura împotriva acestui risc calculând valoarea asteptată a
producerii acestui fenomen si o poate include în calculele pentru elaborarea devizului
ofertă. Concret, dacă costul suplimentar antrenat de efectuarea de săpături în rocă dură
pentru o anumită lucrare este de 100.000 milioane lei, iar probabilitatea ca să se
întâlnească rocă dură a fost estimată la 30%, valoarea asteptată a acestui risc va fi:
VA(a) = 0,30 x 100.000 = 30.000 milioane lei
Antreprenorul poate să includă în valoarea ofertei suma de 30.000 milioane lei pentru
prevenirea acestui risc, stiind că după un număr suficient de mare de licitaȚii, indiferent
de rezultatul acestora, se vor acoperi costurile riscului.
Având în vedere faptul că estimarea probabilităȚilor este un proces cu un grad mare de
subiectivitate, rezultatele obȚinute prin metoda valorii asteptate sunt de obicei utilizate ca
date de intrare pentru analize ulterioare.
Simulările constituie o metodă avansată de cuantificare a riscurilor. Simularea utilizează
un model al unui sistem pentru a analiza performanȚele sau comportamentul sistemului.
Pentru proiectele de construcȚii cel mai frecvent se foloseste simularea Monte Carlo a
programului de execuȚie si a costurilor asociate activităȚilor. Această tehnică simulează
realizarea obiectivelor de un număr mare de ori furnizând o distribuȚie statistică a
rezultatelor.
Această curbă – S arată probabilităȚile cumulate ale realizării obiectivului până la o
anumită dată. De exemplu, există o probabilitate de 50% ca obiectivul să fie atins în 145
zile. Datele de realizare a obiectivului din partea stângă prezintă riscuri mai mari decât
cele din partea dreaptă a graficului.
Arborii decizionali sunt instrumente care descriu interacȚiunile cheie dintre decizii si
evenimentele aleatoare, asa cum sunt percepute de către decidenȚi. Ramurile arborelui
reprezintă fie decizii (reprezentate ca pătrate), fie rezultate aleatoare sau incerte
(reprezentate sub forma unor cercuri). Figura următoare prezintă un exemplu de arbore
decizional.
· Valoarea asteptată (VA) a unui efect = Efect x Probabilitatea de apariȚie a efectului
· Valoarea asteptată a unei decizii = suma valorilor asteptate ale tuturor efectelor
rezultând din acea decizie
· Programul “agresiv” are valoarea asteptată de 36 milioane lei si va fi preferat
programului “conservator” care are o valoare asteptată de 9 milioane lei.
ReacȚia la risc este faza de acȚiune din cadrul ciclului managementului riscului, în care se
încearcă: să se elimine riscurile; să se reducă riscurile si / sau să se repartizeze riscurile.
Eliminarea riscurilor are scopul de a îndepărta riscurile. Echipa managerială sau
întreprinzătorul poate: să nu iniȚieze o anumită tranzacȚie sau afacere; să stabilească un
preȚ foarte mare, care să acopere riscurile; să condiȚioneze oferta, etc.
Cele mai multe dintre opȚiunile care elimină riscul tind să scoată organizaȚia din afaceri.
O organizaȚie cu aversiune prea mare faȚă de risc nu va supravieȚui mult timp si ar trebui
să-si investească capitalul în altă parte.
Diminuarea riscurilor se poate realiza printr-o serie de instrumente cum sunt:
· programarea. Dacă riscurile sunt legate de termenul de execuȚie programarea
stiinȚifică a activităȚilor cu ajutorul graficelor reȚea poate diminua riscurile în limite
rezonabile.
· instruirea. Multe riscuri sunt legate de securitatea muncii. Aceasta influenȚează
productivitatea si calitatea lucrărilor. Prin programe de instruire si constientizare în
domeniul securităȚii muncii se poate reduce probabilitatea producerii accidentelor si
efectul acestora.
· reproiectarea. Riscurile pot fi de multe ori diminuate printr-o reproiectare judicioasă
a echipelor de muncă, fluxurilor de materiale, folosirii echipamentelor si a forȚei de
muncă.
Repartizarea riscurilor este de asemenea un instrument performant de management al
riscului. Aceasta se referă la părȚile care vor accepta o parte sau întreaga responsabilitate
pentru consecinȚele riscului. Repartizarea riscului trebuie să se facă Ținându-se seama de
comportamentul faȚă de risc al diferitelor organizaȚii implicate. În acest sens regula
generală de alocare a riscului este să se aloce riscul părȚii care poate să îl suporte si să îl
controleze cel mai bine.
Strategia de contractare constituie un mecanism esenȚial în repartizarea riscului. Riscurile
pe care si le asumă firma sunt în mod obisnuit formalizate prin contracte cu beneficiarii.
Riscurile legate de resursele umane sunt acoperite, cel puȚin parȚial, prin încheierea
contractelor colective si individuale de muncă. În majoritatea cazurilor, riscurile legate
de materiale si echipamente pot fi transferate furnizorilor acestora, prin garanȚiile pe care
acestia le oferă. Unele riscuri pot fi îndepărtate prin încheierea unor contracte de
asigurare. Compania de asigurări îsi asumă o parte din riscuri în schimbul unui preȚ
(prima de asigurare). Dacă riscul se produce în condiȚiile specificate prin contractul de
asigurare, asiguratorul va rambursa partea asigurată sau toate pierderile suferite datorită
riscului. Dacă riscul nu apare, asiguratorul păstrează prima de asigurare.
Un proces formalizat de management al riscului va da rezultate pozitive numai dacă ia în
considerare toate aspectele acestuia. PerformanȚa în procesul de management al riscului
este dată de calitatea managerilor si a personalului implicat, si anume de cea mai slabă
verigă din cadrul său. Managerii firmei trebuie să se asigure că echipa care realizează
managementul riscului este competentă si a găsit o cale de mijloc între tehnicizarea
excesivă a procesului si acȚiunea pe bază de intuiȚie.

MANAGEMENTUL RISCULUI, PARTE INTEGRANTA A UNUI

MANAGEMENT PERFORMANT

1. 1. Dr. ing. Steluţa NISIPEANU CCF, Sinaia, 22-24 septembrie 2010

2. 2. CCF, Sinaia, 22-24 septembrie 2010 În societatea actuala bazat ă pe
cunoaştere, deosebit de dinamica, in transformare si permanenta
cautare de noi metode de exploatare valorificare si transmitere a
informatiei, a genera, a transmite, a difuza, a valorifica se impune: –
menţinerea standardelor de performanţă şi competitivitate, – o adaptare
dinamică la mediu, – asocierea unui număr din ce în ce mai mare de
factori, într-un context tot mai internaţionalizat. “Riscul inseamna sa
sari de pe o stanca si sa iti construiesti aripi pana ajungi jos” Ray
Bradbury
3. 3. CCF, Sinaia, 22-24 septembrie 2010 Mediul de afaceri este influen ţat
de riscuri, nesiguranţă şi rapiditate. Din această cauză, cele mai
 performante companii nu mai privesc managementul riscului ca pe o
simplă problemă de conformitate, ci ca pe o parte integrantă din
procesul de luare a deciziilor. “Asuma-ti riscuri calculate. Asta
inseamna sa nu te grabesti” George S. Patton Lipsa gestionarii eficace
a riscului a condus la falimentarea unor companii importante de pe
piaţă. Accidente industriale celebre, cum ar fi accidentul nuclear de la
Cernobîl, au fost cauzate de o serie de factori şi evenimente ce ar fi
putut fi prevenite printr-un management al riscului adecvat.
4. 4. CCF, Sinaia, 22-24 septembrie 2010 DE CE ORGANIZAŢIILE
IMPLEMENTEAZĂ MANAGEMENTUL RISCURILOR? Minimizarea
impactului negativ asupra organizaţiei şi nevoia unei baze solide în
luarea deciziilor Reducerea riscurilor la un nivel acceptat. Sa creasca
plauzibilitatea indeplinirii obiectivelor Sa incurajeze managementul
proactiv Sa constientizeze nevoia de identificare si tratare a riscului in
intreaga organizatie Sa imbunatateasca increderea si convingerea
partilor interesate Sa creasca performanta sanatatii si securitatii
operationale, precum si protectia mediului Sa minimizeze pierderile Sa
imbunatateasca rezilienta organizationala
5. 5. “Minunat lucru este prudenţa şi înţeleaptă este prevederea” Herodot
Încă de la constituirea colectivităţilor umane, managementul riscului s-a
manifestat sub diferite forme de conservare şi s-a dezvoltat treptat,
până la acţiuni deliberate de tratare a riscului, de prevenire a atacurilor
sau de amendare a vulnerabilităţilor. CCF, Sinaia, 22-24 septembrie
2010 CUM?
6. 6. CCF, Sinaia, 22-24 septembrie 2010 CE ESTE RISCUL ? Pericol P
Pericol P risc R=PxExV risc R=PxExV Expunere E Expunere E
Vulnerabilitate V Vulnerabilitate V Riscul este efectul incertitudinii
asupra realizarii obiectivelor Pericol: este orice sursa de posibile
pagube Expunere: masura in care o organizatie si/sau parte interesata
sunt supuse unui eveniment Vulnerabilitate: proprietatile intrinseci ale
ceva care au ca urmare susceptibilitatea fata de o sursa de risc care
poate conduce la un eveniment cu o consecinta
7. 7. CCF, Sinaia, 22-24 septembrie 2010 Managementul riscului: activit ăţi
coordonate pentru a direcţiona şi a controla o organiza ţie în ceea ce
priveşte riscul CE ESTE MANAGEMENTUL RISCULUI ? Conform SR ISO
31000:2010 - Managementul riscului. Principii si linii directoare.
8. 8. PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI RISCULUI MANAGEMENTUL
RISCULUI MANAGEMENTUL RISCULUI creeaza si protejeaza valoarea
creeaza si protejeaza valoarea este parte integrantă în toate procesele
organizaţionale este parte integrantă în toate procesele organiza ţionale
este parte integrantă a procesului decizional este parte integrant ă a
procesului decizional abordează în mod explicit incertitudinea
abordează în mod explicit incertitudinea este sistematic, structurat si
oportun este sistematic, structurat si oportun se bazează pe cele mai
bune informaţii disponibile se bazează pe cele mai bune informaţii
disponibile este personalizateste personalizat ia în considerare factorii
umani şi culturali ia în considerare factorii umani şi culturali este
transparent şi participativ este transparent şi participativ faciliteaz ă
îmbunătăţirea continuă a organizaţiei facilitează îmbunătăţirea continuă a
organizaţiei este dinamic, iterativ şi răspunde la schimbare este
 dinamic, iterativ şi răspunde la schimbare CCF, Sinaia, 22-24
septembrie 2010
9. 9. CCF, Sinaia, 22-24 septembrie 2010 CUM SE INTEGREAZA
MANAGEMENTUL RISCULUI IN MANAGEMENTUL ORGANIZATIONAL?
10.10. Managementul riscului se bazeaza pe trei componente distincte,
integrate atat în propriul sistem, cat şi în cel al managementului
general: − managementul operaţional, − managementul activit ăţilor
esenţiale, − suportul logistic. CUM SE INTEGREAZA MANAGEMENTUL
RISCULUI IN MANAGEMENTUL ORGANIZATIONAL? MANAGEMENTUL
GENERAL MANAGEMENTUL RISCULUI SUPORTUL LOGISTIC
MANAGEMENTUL OPERATIONAL MANAGEMENTUL ACTIVITATILOR
ESENTIALE CCF, Sinaia, 22-24 septembrie 2010
11.11. A M E N I N T A R I UMANE ORGANIZAREA PROTECTIEI
MANAGEMENTUL RISCULUI CCF, Sinaia, 22-24 septembrie 2010 CUM
SE INTEGREAZA MANAGEMENTUL RISCULUI IN MANAGEMENTUL
ORGANIZATIONAL? FINANCIARE
12.12. CCF, Sinaia, 22-24 septembrie 2010 CUM SE INTEGREAZA
MANAGEMENTUL RISCULUI IN MANAGEMENTUL ORGANIZATIONAL?
ORGANIZATIE OBIECTIVE PROIECTE IMPACTUL RISCULUI ARE LOC
MAI ALES: - economic; - social; - cultural; - de reputatie RISCUL
AFECTEAZA IN TERMENI: - economici; - societali; - de securitate si
sanatate in munca; - de mediu PROCESE ACTIVITATI
13.13. CCF, Sinaia, 22-24 septembrie 2010 COMUNICARESI CONSULTARE
STABILIREA CONTEXTULUI EVALUAREA RISCULUI IDENTIFICAREA
RISCULUI ANALIZA RISCULUI ESTIMAREA RISCULUI TRATAREA
RISCULUI MONITORIZARESI REVIZUIRE PROCESUL
MANAGEMENTULUI RISCULUI
14.14. CCF, Sinaia, 22-24 septembrie 2010 POZITIA CONTEXTUALA A
MANAGEMENTULUI DE RISC INCERTITUDINILE ADOPTA DECIZII PE
BAZA ACESTOR ASPECTE DEZVOLTARILE ULTERIOARE
MANAGEMENTUL DE RISC COMUNICARE SI CONSULTARE STABILESTE
CONTEXTUL ORGANIZATIONAL RAPORTEAZA REZULTATE IN MOD
CORESPUNZATOR Identificarea Analiza Evaluarea Tratarea RISCULUI
asociat cu orice proces, functie, produs sau activitate
15.15. STABILIREA CONTEXTULUI capital intelectual control financiar
sisteme informationale RISCURI STRATEGICE Schimbarile economice
la nivel national si european Cererile clientilor Mobilitatea angajatilor
Produse&servicii necompetitive Reducerea nr. de contracte Fenomene
naturale Furnizorii Mediu PERICOLE RISCURI FINANCIARE Rata
dobanzii Schimb valutar Credit Forta de munca Lantul de aprovizionare
Norme RISCURI OPERATIONALE CCF, Sinaia, 22-24 septembrie 2010
16.16. CE? - CUM? - DE CE? CCF, Sinaia, 22-24 septembrie 2010
IDENTIFICARE surse de risc zone de impact evenimente/cauze
consecinte posibile IDENTIFICARE surse de risc zone de impact
evenimente/cauze consecinte posibile ANALIZA calitativa
semicantitativa cantitativa ANALIZA calitativa semicantitativa
cantitativa ESTIMARE atitudinea fata de risc criteriile de risc
ESTIMARE atitudinea fata de risc criteriile de risc
17.17. CUM SE POT TRATA RISCURILE? Transferarea riscului către altă
organizaţie, prin: − asigurarea pentru anumite riscuri − transferarea
 riscului de costuri prin plata costurilor suplimentare către client (ex:
bănci, construcţii) − garanţie de la furnizor pentru produsele/serviciile
achiziţionate CCF, Sinaia, 22-24 septembrie 2010
18.18. Tratarea riscurilor implica abordarea uneia sau mai multor optiuni
de abordare a riscurilor precum si implementarea acestor optiuni.
Tratarea riscurilor poate impune un proces ciclic de: – evaluare a unui
anumit tip de tratament; – decizia tolerabilitatii nivelului de risc
rezidual; – generarea unui tratament nou de risc; – reevaluarea pana ce
nivelul de risc rezidual dorit este atins. Optiunile de tratament a
riscurilor nu sunt in general exclusive mutual. CCF, Sinaia, 22-24
septembrie 2010 CUM SE POT TRATA RISCURILE?
19.19. Optiunile includ urmatoarele elemente: – evitarea riscului prin
decizia de a nu incepe sau a nu continua activitati care au condus la
risc; – cautarea unei oportunitati prin decizia de a incepe sau a
continua o activitate care conduce la risc (daca castigurile sunt mai
mari decat posibilele pierderi iar securitatea si sanatatea pot fi
asigurate prin controale); – modificarea probabilitatilor; – modificarea
consecintelor; – “impartirea” riscurilor cu terta parte sau terte parti; –
pastrarea riscului, in mod implicit sau prin alegerea firmei; CCF, Sinaia,
22-24 septembrie 2010 CUM SE POT TRATA RISCURILE?
20.20. Selectia celei mai potrivite optiuni implica balanta intre costuri si
eforturile pentru implementare fata de beneficiile derivate. Optiunile de
tratament a riscurilor pot fi aplicate individual sau combinat. Deciziile
trebuie sa ia in considerare riscurile rare dar grave care pot valida
actiuni de tratament a riscurilor care nu sunt justificabile din punct de
vedere economic. Cerintele legale si responsabilitatea sociala
depasesc o analiza costuri-beneficii. CCF, Sinaia, 22-24 septembrie
2010 SELECTIA OPTIUNILOR DE TRATAMENT A RISCURILOR
21.21. Optiunile de tratament a riscurilor trebuie sa tina cont de valorile si
perceptiile stakeholdersilor precum si de cel mai bun mod de a
comunica cu ei. Daca optiunile de tratament a riscurilor pot avea
impact asupra riscurilor dintr-o alta parte a organizatiei, aceste zone
trebuiesc implicate in decizie. Daca resursele sunt limitate planul va
trebui sa ierarhizeze masurile cele mai importante. Tratamentul de risc
in sine induce riscuri. CCF, Sinaia, 22-24 septembrie 2010 SELECTIA
OPTIUNILOR DE TRATAMENT A RISCURILOR
22.22. Un risc semnificativ poate fi chiar esecul sau ineficienta masurilor
de tratare a riscurilor. Monitorizarea trebuie sa fie o parte integranta a
acestui plan de tratament a riscurilor pentru a avea asigurarea ca
masurile isi mentin eficienta. Tratamentul riscurilor poate introduce de
asemenea riscuri secundare care necesita sa fie evaluate, tratate,
monitorizate si revizuite periodic. Riscurile secundare trebuiesc
incorporate tot in planul initial si nu tratate ca un risc nou. CCF, Sinaia,
22-24 septembrie 2010 SELECTIA OPTIUNILOR DE TRATAMENT A
RISCURILOR
23.23. Informatiile prezentate in aceste planuri pot include: – beneficiile
asteptate a fi obtinute; – masuri si restrictii de performanta; –
persoanele responsabile pentru implementarea planului; – actiunile
propuse; – cerinte de raportare si monitorizare; – cerinte referitoare la
resurse; – planificarea temporala. CCF, Sinaia, 22-24 septembrie 2010
 PREGATIREA SI IMPLEMENTAREA UNUI PLAN DE TRATAMENT AL
RISCURILOR
24.24. Diminuarea probabilităţii de apariţie a riscului, prin: − alegerea unor
furnizori stabili, recunoscuţi − acceptarea unor redundanţe − realizarea
unor teste mai complete CCF, Sinaia, 22-24 septembrie 2010 CUM SE
POT TRATA RISCURILE?
25.25. Acceptarea riscului, prin: − realizarea unor planuri de rezerv ă ce vor
fi luate în considerare în cazul apariţiei riscului CCF, Sinaia, 22-24
septembrie 2010 CUM SE POT TRATA RISCURILE?
26.26. Evitarea riscului: Presupune eliminarea cauzei ce creeaza
problema. Aceasta este o modalitate de a elimina riscul, dar in mod
evident poate fi utilizata doar in anumite circumstante CCF, Sinaia, 22-
24 septembrie 2010 CUM SE POT CONTROLA RISCURILE?
27.27. CCF, Sinaia, 22-24 septembrie 2010 MONITORIZARE SI REVIZUIRE
Monitorizarea si revizuirea pot fi aplicate unui cadru organizational de
management al riscului, proces de management al riscului, risc sau
mijloc de control. MONITORIZARE: verificarea continua, supravegherea,
observarea critica sau determinarea starii in scopul de a identifica
schimbarile fata de nivelul de performanta solicitat sau asteptat
REVIZUIRE: activitate desfasurata pentru a determina oportunitatea,
adecvarea si eficienta subiectului legate de atingerea obiectivelor
stabilite
28.28. MONITORIZARE SI REVIZUIRE Îmbunătăţire continuă Stabilirea
tintelor de performanta organizationala Masurare, revizuire si
modificare ulterioara a proceselor, sistemelor, resurselor, capacitatii si
abilitatii Existenta unor tinte explicite de performanta in raport cu care
se masoara performanta organizatiei si a fiecarui manager