3.

Planificarea unui proiect

3.1. Noțiuni generale de planificarea unui proiect (Planul de Proiect)
Una dintre cele mai importante activități în cadrul oricărui proiect este planificarea.
Realizarea unui proiect presupune existența unor riscuri date de caracterul unic al acestuia. Prin
planificare se urmărește gestionarea și minimizarea riscurilor. Aceasta etapa contribuie în mod
decisiv la succesul sau eșecul proiectului.
Scopul acestei etape este să clarifice diferite aspecte ale proiectului, astfel încât să se
poată realiza niște estimări pertinente, asumate prin intermediul Propunerea de Proiect. Rolul
etapei de planificare este tocmai acela de a defini în detaliu modalitățile concrete prin care
echipa de proiect va putea finaliza cu succes proiectul.
Cu alte cuvinte, dacă Propunerea de Proiect exprima CE se realiza în cadrul proiectului,
Planul de Proiect ne arata CUM se vor îndeplini obiectivele.
Nu putem demara planificarea unui proiect fără a avea elementele principale ale definiției
sale, chiar dacă o parte din acestea vor suferi modificări în urma planificării, trebuie să putem
înțelege obiectivele proiectului și contextul general în care se va desfășura realizarea acestuia,
precum și sfera sa de cuprindere (conținutul proiectului).
Planul de Proiect este documentul principal care va fi elaborat în cursul acestei etape și
care va servi drept nivel de referință pentru execuția proiectului.
Planificarea cuprinde toate aspectele legate de proiect, chiar dacă există unele percepții
eronate potrivit căreia planul de proiect este echivalent cu Programul de Activități. Prin
natura sa, un proiect este un sistem complex, în abordarea căruia ne interesează următoarele
aspecte:
 Modul de alocare al activităților organizate pe o structură logică de tip succesiv;
 Costurile de realizare a acestuia;
 Calitatea obținută în cadrul proiectului și prin intermediul acestuia;
 Timpul în care se va realiza;
 Resursele umane implicate în realizarea proiectului;
 Bugetul alocat proiectului de către finanțator;
 Riscurile care pot să apară în cursul realizării proiectului și după finalizarea acestuia;
 Metodele de comunicare interne și externe utilizate în cadrul proiectului.
Fiecare dintre acestea constituie un domeniu specific de cunoștințe de sine stătător, sau
chiar se constituie în discipline de studiu distincte independente. Această abordare este
susținută și de gruparea cunoștințelor în cadrul standardului internațional de management de
proiect, PMBOK Guide, elaborat de către Project Management Institute.
Planificarea este prima etapă în care integrarea diferitelor componente și aspecte ale
proiectului constituie principala sarcină a managerului de proiect. Totodată, este un bun prilej
pentru a constata și complexitatea acestei activități, prin multitudinea de cunoștințe la care se
face apel și care sunt necesare pentru a putea asigura un management eficace al proiectului.
Privită în acest fel, planificarea devine o etapă extrem de complexă și care îi poate speria
pe mulți dintre cei care doresc să se apuce de această activitate specifică unui proiect. Trebuie
însă arătat că o abordarea flexibilă ne va permite să ajustăm complexitatea de elemente și
anvergura activităților de planificare în funcție de complexitatea și dimensiunea și
complexitatea proiectului. Cu alte cuvinte, în proiectele de dimensiune redusă nu va trebui să
recurgem la metode foarte sofisticate de planificare, dar în același timp pentru proiectele de
mare anvergură se necesită o abordare mult mai sistematizată, pentru care în mod cert vom
avea nevoie de tehnici și instrumente evoluate. Pe măsură ce vom parcurge procesul de
planificare vom putea face ajustările necesare în funcție de condițiile specifice ale fiecărui
proiect și ne vom putea alege instrumentele adecvate.
3.2. Aspecte generale ale gestionării riscurilor în cadrul unui proiect
Riscul poate interveni, fie ca urmare a faptului că acesta apare ca un fenomen neplanificat
sau datorită faptului că o fază planificată nu se desfășoară potrivit cerințelor specifice
proiectului. Din moment ce este imposibil să anticipăm cu toată certitudinea modul viitor în
care va evolua un proiect putem afirma că toate proiectele includ o notă de risc.
Cu toate acestea, se apreciază că riscul este cu atât mai mare cu cât:
 Proiectul durează mai mult;
 Intervalul de timp dintre faza de planificare și faza de execuție este mai lungă;
 Experiența managerului de proiect sau a echipei de proiect respectiv a organizației
este mai limitată din punctul de vedere al gestionării unor astfel de proiecte;
 metodologia și tehnologia la care se face apel pentru derularea proiectului este mai
nouă și mai puțin cunoscută.
Realizarea obiectivelor proiectului presupune cunoașterea și asumarea unor riscuri
multiple.
Procesul de management al riscului cuprinde trei faze:
 identificarea riscului;
 analiza riscului;
 reacția la risc
Identificarea riscului se realizează prin întocmirea unor liste de control, organizarea
unor ședințe de identificare a riscurilor și analiza documentelor arhivate aferente unor alte
proiecte. Analiza riscului utilizează metode cum sunt:
 determinarea valorii așteptate;
 simularea Monte Carlo;
 arborii decizionali.
Reacția la risc cuprinde măsuri și acțiuni pentru diminuarea, eliminarea sau repartizarea
riscului.
Realizarea obiectivelor și proiectelor unei organizați presupune identificarea și asumarea
unor riscuri multiple, cum ar fi:
 schimbările de mediu sau interne din cadrul organizației prin etape de extindere
sau restrângere de activitate;
 conceperea unor strategii nerealiste;
 erori și omisiuni în proiectare și execute, etc.
Numim risc nesiguranța asociată oricărui rezultat. Nesiguranța se poate referi la
probabilitatea de apariție a unui eveniment sau la influența avută de un eveniment în cazul în
care acesta se produce. Riscul apare atunci când:
 un eveniment se produce sigur, dar rezultatul acestuia e nesigur;
 efectul unui eveniment este cunoscut, dar apariția evenimentului este nesigură;
 atât evenimentul cat și efectul acestuia sunt incerte.

3.3. Procesul de management al riscului

Riscul într-un proiect se referă la probabilitatea de a nu se respecta obiectivele stabilite
în termeni de performanță (nerealizarea standardelor de calitate), program (nerespectarea
termenului de execuție) și cost (depășirea bugetului).
Element de risc este orice element care are o probabilitate măsurabilă de a produce o
depărtare de la planul asumat. Aceasta presupune desigur existența unui plan. Strategiile,
planurile și programele firmei constituie elemente care permit prefigurarea realități și apoi
confruntarea realizărilor efective cu rezultatele așteptate.
Pentru realizarea obiectivelor firmei este necesară derularea unor seturi de activități. O
activitate, notata (a), poate fi considerată element de risc dacă sunt îndeplinite simultan
următoarele doua condiții:
 Probabilitatea ca un eveniment să se producă este subunitară, dar apropiată de
generarea unui efect asupra obiectivelor proiectului;
 Evaluarea monetară a efectului evenimentului asupra obiectivelor este egală cu
zero.
Managementul riscului este un proces compus din trei faze distincte:
 Identificarea acestuia;
 Analiza nivelului și modului de producere;
 Reacția la producerea unui astfel de eveniment nedorit care afectează buna
realizare a proiectului.

3.4. Identificarea riscului

În faza de identificare a riscului se evaluează pericolele posibil a se produce, efectele și
probabilistele de apariție a acestora pentru a decide care dintre riscuri trebuie prevenite. Practic,
în această fază se identifică toate elementele care satisfac condițiile de probabilitate și evaluare
monetară. Totodată, se elimină riscurile neconcordante, adică acele elemente de risc cu
probabilitatea redusă de apariție sau cu un efect nesemnificativ. Aceasta înseamnă că pot fi
neglijate acele elemente pentru care valorile de probabilitate și evaluare tind către zero.
Identificarea riscurilor trebuie realizată în mod regulat. Aceasta trebuie să aibă in vedere
atât riscurile interne cât și pe cele externe. Riscurile interne sunt riscuri pe care echipa
managerială le poate controla sau influența, în timp ce riscurile externe nu se află sub controlul
acesteia.
Brainstorming - în cadrul unei astfel de sesiuni participă cât mai multe persoane care au
legătura cu proiectul. Acestora fiindu-le solicitat să numească riscurile la care se gândesc în
legătură cu proiectul în care sunt implicați. Este etapa în care nu se fac niciun fel de evaluări
ale elementelor enumerate, în care nu se discută nimic, ci doar se listează de către moderator
pe o cola de hârtie A0 aceste identificări realizate de membrii echipei. Pe măsură ce participanți
văd ideile listate se vor gândi la alte idei, fiecare idee nouă va stimula alta din partea altcuiva,
fiind, în final înșirate toate ideile legate de riscurile posibile avute în vedere de membrii echipei.
Tehnica Delphi - este asemănătoarea cu cea anterior prezentată, diferența fiind că
participanți nu se cunosc, participanți la exercițiu fiind anonimi, ceea ce stimulează fluxul de
idei. Procesul începe cu un chestionar prezentat de către moderator, chestionar care solicita
ideile participanților cu privire la riscurile legate de proiect. Răspunsurile participanților sunt
clasificate și lămurite de către mediator. Lista ordonată și clarificarea va circula printre
participanți pentru comentarii sau adăugiri. Participant își pot schimba părerea, dar trebuie să
motiveze acest lucru. După câteva cicluri se poate obține consensul și se ajunge la o lista
detaliată a posibilelor riscuri.
Metoda bilețelelor Crawford - nu presupune un mediator la fel de puternic ca în cazurile
anterior prezentate. Avantajul major fiind acela că poate duce la un număr mare de idei într-un
timp foarte scurt. Mediatorul va repeta aceeași întrebare de zece ori, fiecare participant trebuind
să treacă pe bilețele diferite răspunsuri diferite de fiecare dată. De exemplu se repetă de zece
ori întrebarea: „Care credeți că este cel mai mare risc pentru proiect?”, fiecare participant va
avea la final zece răspunsuri diferite.
Analogii - metoda este foarte simplă, putându-se forma o analogie din lecțiile învățate
din cadrul proiectelor anterioare și din planul de management al riscurilor din cadrul altor
proiecte asemănătoarea. Prin compararea a două sau mai multe proiecte, se pot observa
caracteristici asemănătoarea care vor face mai ușoară identificarea riscurilor în cadrul noului
proiect.
Revizuirea documentației - acesta cuprinde revizuirea tuturor materialelor proiectului
care au fost generate până în momentul analizei riscurilor. Include, de asemenea, revizuirea
lecțiilor învățate și a planurilor de management al riscurilor din proiecte anterioare, obligaților
contractuale, elementelor de referință pentru domeniul de acțiune, program și buget,
disponibilitățile resurselor, planurilor pentru personal, furnizori, precum și a listelor de
presupuneri.
Discuții cu experți - sunt solicitați experți sau persoane cu experiență în tipul de proiect
vizat sau în probleme deja întâlnite și rezolvate, discuțiile cu aceștia putând fi de mare ajutor
pentru a evita rezolvarea acelorași probleme încă o dată.
Odată identificate riscurile, acestea trebuie documentate. Având în vedere faptul că
managementul riscurilor se desfășoară pe toata perioada de viață a unui proiect, trebuie să
existe o modalitate de organizare și documentare a riscurilor, pe parcursul înaintării proiectului
putând fi adăugate informații suplimentare cu privire la evenimentele riscante identificate. În
cadrul echipei de proiect poate exista chiar o persoană a cărei sarcină este exclusiv legată de
managementul riscurilor sau această sarcină poate fi îndeplinită de un alt membru al echipei
(de cele mai multe ori chiar managerul de proiect).
Având în vedere că este vorba despre evenimente neprevăzute acestea vor consuma
resurse (timp, bani, etc.). Tocmai de aceea în momentul în care este conceput bugetul, trebuie
să se aloce sume de bani care să acopere asemenea situații. În majoritatea bugetelor, finanțatorii
au alocat un punct special cheltuielilor neprevăzute, care includ tocmai asemenea evenimente.

3.5. Analiza riscului

Faza de analiză a riscului ia în considerare riscurile identificate în prima fază și realizează
o cuantificare aprofundată a acestora. Pentru analiza riscului se folosește un set de elemente
sau programe matematice divers, mergând de la analiza probabilistică la analiza Monte Carlo.
Alegerea instrumentarului matematic trebuie să fie adaptată necesitaților analizei și să țină
seama de acuratețea datelor disponibile.
Cea mai simplă metodă de cuantificare a riscurilor este aceea a valorii așteptate (VA),
care se calculează ca produs între probabilitățile de apariție PA ale anumitor evenimente și
efectele acestora EA. Din punct de vedere matematic VA este egal cu produsul dintre PA și
EA.
De exemplu, în cazul unei firme de proiectare a unei hale pentru realizarea de activități
de cercetare, determinarea riscului are un impact major în calculația costurilor și implicit în
activitatea de ofertare - licitare. Astfel, dacă în timpul pregătirii documentației pentru
participarea la o licitație pentru adjudecarea unei lucrări, s-a identificat riscul de a se întâlni un
strat de rocă dură în timpul săpării fundației, constructorul se poate asigura împotriva acestui
risc calculând valoarea așteptată a producerii acestui fenomen și o poate include în calculele
pentru elaborarea devizului ofertă. Concret, dacă costul suplimentar antrenat de efectuarea de
săpături în roca dură pentru o anumită lucrare este de 10.000 mii RON, iar probabilitatea ca să
se întâlnească stratul de rocă dură este estimat la 30%, valoarea așteptată a acestui risc va fi de
3.000 mii RON. Antreprenorul poate să includă în valoarea ofertei suma de 3.000 mii RON
pentru prevenirea acestui risc, știind că după un număr suficient de mare de licitați, indiferent
de rezultatul acestora, se vor acoperi costurile riscului. Având în vedere faptul că estimarea
probabilităților este un proces cu un grad mare de subiectivitate, rezultatele obținute prin
metoda valorii așteptate sunt de obicei utilizate ca date de intrare pentru analize ulterioare.
Simulările constituie o metodă avansata de cuantificare a riscurilor. Simularea utilizează
un model al unui sistem pentru a analiza performanțele sau comportamentul sistemului. Pentru
proiectele de proiectare cel mai frecvent se folosește simularea Monte Carlo a programului de
execuție și a costurilor asociate activităților. Aceasta tehnica simulează realizarea obiectivelor
de un număr mare de ori furnizând o distribuție statistică a rezultatelor.

3.5.1. Analiza Monte Carlo

Analiza Monte Carlo începe cu un set de date de cost-preț de proiectare sau de planificare.
Aceasta se va realiza pentru fiecare activitate. Se va face o estimare pesimistă (P), optimistă
(O) și cel mai probabil (ML). Estimarea pesimistă este pentru costul sau durata de timp
(programare) necesare pentru a finaliza cu succes a activități la un grad ridicat de probabilitate
va fi mare. Se numește estimarea pesimistă, deoarece pentru a fi foarte încrezători în succes,
trebuie să estimăm un program relativ lung sau un cost ridicat. În schimb, estimarea optimistă
este că costul sau durata de timp necesară pentru a finaliza cu succes activitatea, dar cu o
probabilitate scăzută de succes. Este considerată optimistă pentru că pentru finalizarea
activității din punct de vedere tehnic se poate realiza în timp conform planului este puțin
probabilă și ar necesita cele mai multe resurse pentru a decurge exact așa cum a fost planificată.
Instrumente software pentru efectuarea analizei Monte Carlo vă va permite de obicei să setați
nivelurile de probabilitate pesimiste, optimiste și cel mai probabil. Convențional, cel mai
probabil este setat la nivelul de probabilitate de 50%, care este, timpul sau costul este estimat
pentru acest nivel pe care v-ați aștepta să fie de succes la jumătate din timp. Nivelurile pesimiste
sunt de obicei stabilite la 75, 80, sau chiar 90% probabilitatea de succes. Din nou, numim acest
nivel pesimist, deoarece, pentru a asigura o șansă de 90% de succes pe o activitate, avem nevoie
pentru a estima costul maxim și timpul maxim. Estimările optimiste sunt de obicei stabilite ca
10, 20 sau 25% probabilitate de succes pentru fiecare activitate.
Analiza Monte Carlo în sine este o modelare statistică a rezultatelor posibile ale
proiectului, pe baza datelor PERT. În efectuarea analizei, software-ul selectează aleatoriu una
dintre cele trei valori PERT pentru fiecare activitate, producând astfel un rezultat potențial al
proiectului. Acest lucru se repetă de mai multe ori, 100-200 iterații fiind frecvent efectuate.
Potențial, fiecare iterație virtuală a proiectului variază de la cele mai optimiste (toate valorile
optimiste PERT sunt selectate aleatoriu - un rezultat foarte puțin probabil), la cele mai
pesimiste (toate valorile pesimiste PERT sunt selectate aleatoriu - de asemenea, foarte puțin
probabil). Cele mai multe iterații virtuale ale proiectului va trebui desigur, să se încadreze
undeva la mijloc, rezultând într-o distribuție normală, în formă de clopot a rezultatelor
proiectului potențial. Această distribuție a rezultatelor potențiale ale proiectului va fi centrată
undeva aproape de suma tuturor estimărilor cele mai probabile, cu "cozi" spre cel mai scurt /
cel mai puțin costisitoare posibil rezultat pe partea stângă a distribuției, și spre cel mai lung /
cel mai costisitor rezultat posibil pe dreapta. În cele din urmă, pe baza datelor PERT și a
distribuției rezultatelor potențiale ale proiectului, software-ul Monte Carlo calculează
probabilitățile ca proiectul să fie finalizat într-un anumit program sau cost. Aceste probabilități
pot fi utilizate pentru selectarea bugetelor, programărilor și rezervelor.
Pentru a ilustra aceste concepte, vom lucra cu un proiect foarte simplu, cu 10 sarcini,
numit Proiect Simplu. Diagrama de rețea pentru Proiect Simplu poate fi găsită în Figura 3.5.1.
Numerele cu caractere aldine indică numărul activității, iar numărul în tip regulat reprezintă
durata în care trebuie acesta efectuat în zile (pentru analiza planificării) sau în mii de RON
(pentru analiza costurilor). Adică, valoarea "50" indică fie 50 de zile, fie 50.000 de RON. Deși
Project Simple are doar 10 sarcini, există mai mult de 59.000 de rezultate posibile ale
proiectului, pe baza celor trei estimări pentru fiecare dintre cele 10 sarcini!
O primă posibilitate este cea fără a acorda o valoare procentuală și a rezolva problema
pornind de la ziua 0 și ajungând la ultima zi care pe bucla superioară este 275 zile și pe cea
inferioară 300 zile. Din analiză se poate observa că pe bucla superioară durata este mai scurtă
decât pe cea inferioară.
Fig.3.5.1. Proiect Simplu