Sunteți pe pagina 1din 11

Tema 4 Monitorizarea proiectelor

4.1. Managementul riscurilor


Prin monitorizare se intelege acel proces ce permite obtinerea informatiilor care sa permita cunoasterea si
intelegerea stadiului proiectului la un moment dat, precum si tendintele de derulare a activitatilor incluse in proiect.
Monitorizarea se poate face prin discutii cu personalul implicat in derularea proiectului, prin inregistrarea
rezultatelor si a problemelor aparute, prin observarea activitatilor derulate.
Monitorizarea permanenta a proiectului (se monitorizeaza activitatile, stadiul realizarii planurilor, costurile,
rezultatele proiectului) permite raportarea realizarii acestuia, pentru ca asa se obtin informatiile a caror procesare
sprijina procesul de raportare.
Managementul riscurilor.
Proiectele fiind demersuri unicate, inedite si temporare, vor fi in mod inerent demersuri riscante in mult mai mare
masura decat activitatea de rutina a organizatiilor. Aceasta consta in diferenta dintre managementul proiectelor si
managementul operatiunilor uzuale. Managementul riscurilor devine astfel, o componenta esentiala a
managementului proiectului. In toate etapele din ciclul de viata al proiectului se cuvine aplicat un proces formal de
management al riscului, atat de catre beneficiar, cat si de contractori.
Riscul reprezinta un factor major ce trebuie sa fie luat n considerare in procesul de management al proiectului.
Riscul trebuie sa fie controlat si contracarat daca se doreste ca proiectul sa reprezinte un succes.
Componentele riscului:
un eveniment
probabililatea de aparitie a evenimentului
impactul producerii evenimentului
Risc = f(eveniment, incertitudine, pagube)
Tipurile de riscuri :
Riscurile de business : amenintarile asociate faptului ca proiectul nu va realiza beneficiile asteptate (este n
responsabilitatea comitetului de conducere al proiectului)
- valabilitatea si viabilitatea documentul de justificare economica;
- consecintele insuccesului sau succesului partial al proiectului asupra organizatiei;
- stabilitatea ariilor de business implicate;
- corelarea cu cerintele de program;
- factorii politici;
- schimbarile legislative;
- problemele legate de mediul n care proiectul se desfasoara;
- impactul rezultatului proiectului asupra Clientului (Utilizatorului)
Riscurile de proiect : reprezinta amenintarile ndreptate catre managementul proiectului care afecteaza
realizarea obiectivelor proiectului n limitele de timp si cost stabilite.
* probleme legate de furnizori:
- esecul identificarii unor furnizori corespunzatori;
- esecul livrarii produselor de catre furnizori externi (terte parti);
* probleme contractuale:
- factori organizationali;
- responsabilitati aditionale pentru personalul din proiect;
- educatia sau experienta pentru proiecte (organizatia clientului);
- abilitatile personalului din proiect nu sunt suficiente;
* probleme de specialitate (elemente specifice):
- ct de bine sunt specificate cerintele
- legate de tehnologie;
Surse de risc sunt asociate cu costurile, planificarea calendaristica, executie, furnizori, tehnologie etc.

Acestea pot fi :
Modificari ale cerintelor proiectului
Erori de proiectare, omisiuni si nentelegerea cerintelor
Slaba definire sau ntelegere a rolurilor si a responsabilitatilor
Estimari nerealiste
Insuficienta pregatirii profesionale a membrilor echipei
Analiza riscurilor
n vederea contracararii riscurilor este necesar ca:
Riscurile sa fie analizate, adica sa fie identificate, definite si sa se evalueze probabilitatea de aparitie si impactul
produs
Sa existe un management al riscurilor : plan, activitati resurse.
Procesul de management al riscurilor a fost standardizat de catre Asociatia pentru managementul proiectelor
printr-o structura n noua etape care este mult mai detaliata dect orice versiune particularizata de metodologiile
de management de proiect.
Iata descrierea scopului si rezultatele urmarite de cele noua etape ale procesului de management al propus de
Asociatia pentru managementul proiectelor:

M2 Managementul proiectelor

Etapa
Definire

Concentrare

Identificare

Structurare

Atribuire

Estimare

Evaluare

Planificare

Gestionare

Scopurile
Unificarea informatiilor relevante existente
despre proiect.
Completarea eventualelor lipsuri descoperite
n cursul procesului de unificare.
Definirea sferei de interes si schitarea unui
plan strategic pentru managementul riscului.

Rezultatele urmarite si produsele furnizate


O ntelegere clara, fara ambiguitati, mpartasita
de toti cei implicati n proiect, a tuturor
aspectelor cheie, relevante ale proiectului,
documentata,verificata si raportata .
O ntelegere clara, fara ambiguitati, mpartasita
de toti cei implicati n proiect, a tuturor
aspectelor cheie, relevante ale procesului de
management al riscului, documentata,verificata
si raportata .
Identificarea punctelor unde ar putea aparea
Sunt identificate toate riscurile si reactiile
riscuri.
decisive, att ca amenintari, ct si ca
Identificarea a ce am putea sa facem n
oportunitati, clasificate, caracterizate,
legatura cu fiecare risc, n termeni proactive si documentate, verificate si raportate.
reactivi.
Identificarea posibilelor efecte negative ale
reactiilor noastre.
Testarea ipotezelor simplificatoare.
O ntelegere clara a implicatiilor pe care le are
Unde este cazul , asigurarea unei structuri
orice ipoteza simplificatoare importanta despre
mai complexe.
relatiile dintre riscuri, reactii si activitatile
planului de referinta.
Atribuirea raspunderii ntre beneficiar si
Atributii clare de raspundere si management,
contractor, si a gestiunii riscurilor si reactiilor. definite n mod eficace si efficient, aplicabile
Atribuirea raspunderii pentru riscurile
prin lege acolo unde este cazul.
beneficiarului, n sarcina unor persoane
nominalizate.
Aprobarea riscurilor atribuite contractorului.
Identificarea zonelor de incertitudine clar Un punct de plecare n a ntelege care riscuri si
semnificativa.
reactii sunt importante.
Identificarea zonelor de incertitudine posibil Estimari ale probabilitatii de aparitie si
semnificativa
impactului, exprimate sub forma de scenarii
posibile sau n termini cifrici, n acest ultimo caz
incluzndu-se si identificarea ipotezelor sau
conditiilor, uneori cu concentrarea atentiei pe
riscurile de blocaj.
Sunteza si evaluarea rezultatelor din etapa de Diagnosticul tuturor dificultatilor si analiza
estimare.
comparativa a implicatiilor pe care le au reactiile
la aceste dificultati, cu rezultate concrete
urmarite, cum ar fi o lista a riscurilor ordonata
pe prioritati sau o comparatie a planului pentru
situatii neprevazute cu planurile de depasire a
dificultatilor posibile si cele revizuibile.
Planul de proiect pregatit pentru implementare Planuri de referinta cu activitati la nivelul de
si planul aferent de management al riscului.
detaliere necesar pentru implementare, cu
specificarea clara, acolo unde este cazul, a
termenelor de realizare, ordinii de succesiune,
raspunderii pentru realizarea activitatilor si
consumului de resurse / termenilor contractuali
aferenti, nclisiv jaloane care initiaza procedurile
de plata, alte evenimente sau procese ce
determina efectuarea de cheltuieli, si un profil
bugetar afferent planului de referinta.
Evaluarea riscurilor n termeni de amenintari
si oportunitati, irarhizate n ordinea prioritatii,
evaluate n termenii impactului produs daca nu
se poate implementa nicio reactie potential
oportuna, mpreuna cu o evaluare a varinatelor
de posibile masuri proactive sau reactive.
Recomandarea unor planuri de masuri
proactive si reactve pentru situatii
neprevazute, definite n termeni de activitati, cu
specificarea clara, acolo unde este cazul, a
termenelor de realizare, ordinii de succesiune,
raspunderi pentru realizarea activitatilor si
consumul de resurse/termini contractuali
aferenti, inclisiv momente declansatoare care
initiaza masuri reactive la situatii neprevazute si
evaluarea impactului.
Monitorizare
Diagnosticul necesitatii de a revizui planurile
Control.
anterioare si initierea, dupa caz, a unui demers
Elaborarea planurilor pentru implementare de replanificare, inclusiv obtinerea n mod

M2 Managementul proiectelor

imediata.

regulat a unor produse concrete, cum ar fi


rapoarte de monitorizare aperformantelor
realizate n comparatie cu evolutia planificata si
o lista pe prioritati a problemelor referitoare la
riscuri / masuri de reactie.
Raportarea exceptiilor (schimbarilor) dupa
producerea evenimentelor si replanificarea n
consecinta.
Un orizont progresiv de planuri detaliate pentru
implementarea (de referinta si pentru situatii
neprevazute).

4.2. Gestionarea schimbrilor


Necesitatea schimbarii
Schimbarile constituie o parte esentiala a procesului de management al configuratiei. Scopul urmarit este acela de
a detalia cunoasterea solutiei conceptuale a produsului realizat prin proiect precum si a metodei prin care se va
implementa aceasta solutie.
Schimbarea specificatiei sau a ariei de cuprindere pentru proiect pot distruge proiectul daca nu este gestionata
corespunzator. Schimbarile n proiect sunt foarte probabile si nu trebuie evitate. Ele trebuie analizate supuse
discutiei managerului de proiect si beneficiarului, precum si persoanelor care sunt abilitate, prin documentul de
initiere al proiectului, n a aproba cererile de schimbare. Acestea vor semna n cazul aprobarii cererii fiind
responsabile de consecintele schimbarii.
Exista schimbari care pot fi autorizate de catre managerul de proiect, dar schimbarile care afecteaza aria de
cuprindere a proiectului trebuie aprobate de comitetul de conducere al proiectului. n anumite proiecte autoritatea
de a aproba schimbarile este delegata de catre comitetul de conducere al proiectului catre Autoritatea de
Schimbare (Change Authority).
4.2.1. Analiza schimbarii (impact, risc, cost, avantaje/ dezavantaje)
Analiza schimbarii presupune evaluarea impactului pe care o schimbare potentiala l poate produce, importanta,
costul si decizia de implementare a schimbarii.

M2 Managementul proiectelor

Se vor pune n balanta avantajele / beneficiile de schimbare (eventuale reduceri de costuri sau de timp) cu riscul ,
durata si de asemenea costul. Se va analiza impactul produs de schimbare, ce lucrari vor mai fi necesare, efectele
directe si indirecte etc.
4.2.2. Documente specifice: formulare specifice de control, cerere de schimbare.
Pentru a se realiza o schimabare este necesara o oarecare birocatie. Astfel, se va completa un formular de control
al schimbarii ce va contine : persoanele interesate cu rol cheie, informatii referitoare de evidenta a stadiilor de
configurare, descierea schimbarii, impactul, beneficiul, costul schimbarii, evaluarea.
Formularul de control al schimbarii
Proiectul
Semnaturi
Sponsor
Promotor
Responsabil marketing
Schimbarea numarul
Problema
Data
Cine a propus schimbarea
Descrierea schimbarii
Impactul
Beneficiul
Costurile schimbarii
Directe
Indirecte
Variante revizuite
Evaluarea schimbarii
Valoarea
actualizata
neta (VAN)
Rata rentabilitatii interne
(RRI)
Durata de recuperare a
investitiei
Se pot ntocmi si registre de evidenta a schimbarilor necesare pentru a cunoaste care au fost stadiile de
configurare n eventualitatea revenirii la un stadiu anterior.
n metodologia PRINCE 2 pentru a se realiza o schimbare se ntocmeste o cerere de schimbare.
Cerere de schimbare : Acest document se elaborea za pentru a solicita o modificare a unui produs sau criteriu de
acceptanta si contine:
Data
Numarul solicitarii
Clasa
Starea
Descrierea schimbarii solicitate
Impactul schimbarii
Decizii
Detalii de realizare
Data de ncepere
Data de finalizare
4.3. Controlul resurselor
ncarcarea resurselor
M2 Managementul proiectelor

Din punctul de vedere al monitorizarii proiectului pe lnga factorul timp resursele ntrebuintate sunt, uneori, mult
mai importante. n acest sens uneori sunt importante numarul si calificarea oamenilor implicati sau echipamentelor
speciale utilizate care impun conditii severe asupra realizarii proiectului.
Analiza resurselor este o problema esentiala a controlului si monitorizarii proiectului si este denumita de catre
controlorii din productie ncarcare . n cazul tehnicii retelelor asociate proiectului, problema este cunoscuta sub
denumirea de netezirea ncarcarii muncii (manpower smothing) si alocarea resurselor (resource allocation) la
termenele de ncepere ct mai devreme.
ncarcarea este definita ca o asignare a muncii la un proiect.
Daca se analizeaza raportul dintre nivelul resurselor disponibile si cel al ncarcarii se constata ca exista probleme
de alocare n care resursele sunt fie subncarcate fie suprancarcate. Idealul este ca resursele sa fie utilizate la
nivelul disponibilelor, ncarcare completa (fully loaded), lucru rareori ntlnit.
n cazul proictelor complexe de cele mai multe ori se face un compromise ntre resurse si timp, managerii vor
utiliza fie timp - limitat fie resurse - limitate. Prin timp limitat se cere proiectului sa se ncadreze ntre limitele de
timp impus de termenele de ncepere si de finalizare, iar prin resurse limitate se ntelege ca disponibilele unor
resurse sunt limitate. Daca apar conflicte ntre aceste cerinte se va sine cont de prioritatile de alocare specifice
fiecarui proiect.
Informatia despre resurse relativ la activitate poate fi specificata n doua forme:
rata constanta : numarul de unitati de resursa cerute de activitate n unitatea de timp.
total constanta : specifica volumul total de resurse utilizate pe parcursul activitatii.
Sistemele moderne pot utiliza ambele forme.
Exemplu:
Popularea unei baze de date cu date poate dura 20 de ore. Cantitatea de resursa exprimata n om/ore
reprezinta 20 om/ore. Daca lucreaza 4 oameni atunci activitatea va fi realizata n 5 ore.
Deci, relatia dintre unitatile de resursa ntrebuintate si durata activitatii este o dependenta liniara.
Pentru a duce la bun sfrsit o operatie de ncarcare este necesar sa se cunoasca capacitatea disponibila care
presupune cunoasterea:
eficientei uzuale
rata uzuala sau anticipata de mbolnavire sau absenteism
care sunt resursele cerute
sarbatorile legale
restrictii la munca normala (spatiul si capacitatea a masinilor limitate)
limitari ale posibilitatilor de extindere a capacitatilor
Histograma ncarcarii resurselor.
ncarcarea poate fi reprezentata printr-o histograma (link catre capitolul 5 aplicatii pentru calcul tabelar) (diagrama
cu bare verticale), unde lungimea unei bare este proportionala cu ncarcarea.
Fie urmatoarea situatie:
Avem un departament care are capacitate 10 oameni saptamni conform ncarcarii din tabel:
Saptamna
ncarcarea (om-saptamna)
1
5
2
6
3
9
4
10
5
12
6
4
Saptamnile 1,2,3 si 6 sunt subncarcate, saptamna 4 este ncarcata la capacitate, n timp ce saptamna 5 este
suprancarcata.

M2 Managementul proiectelor

Din histograma se pot vedea vrfurile, adica suprancarcarile care printr-o netezire pot fi reduse.
Trasarea histogramei este asemanatoare diagramei Gantt, astfel, n fiecare unitate de timp se agrega utilizarea
resursei corespunzatoare activitatii prezente.
Nivelarea ncarcarii resurselor.
Fie urmatorul exemplu dat prin diagrama Gantt

Avem 10 activitati:
activitatea 1 ore o rezerva de 2 zile
activitatea 2 ore o rezerva de 2 zile
activitatea 3 ore o rezerva de 2 zile
activitatea 4 ore o rezerva de 4 zile
activitatile 5 si 6 au ore o rezerva de 1 zi.
Daca resursa este de 2 persoane atunci graficul alocarii arata astfel:

M2 Managementul proiectelor

Se constata ca n a treia zi avem o suprancarcare, fiind necesara o resursa de 6 oameni.


Este necesara deci o realocare a resurselor tinnd cont de rezervele pentru fiecare activitate.
ncercarile de a obtine o programari ct mai acceptabile a resurselor se numesc nivelarea resurselor sau
optimizarea resurselor. Prin acest procedeu managerul de proiect ncearca sa obtina o repartizare ct mai
uniforma n timp a resurselor.
Fata de exemplul de mai sus o nivelare a resurselor nu va conduce la marirea duratei proiectului, pentru nivelare
se vor folosi rezervele de timp ale activitatilor. Vom obtine astfel urmatorul Gantt:

Diagrama resurselor arata astfel:

M2 Managementul proiectelor

Se constata ca se pot utiliza 2 muncitori.


Majoritatea soft-urilor de specialitate nu vor produce nici pe departe cele mai uniforme tipare de repartizare n timp
a efortului de munca, dar rezultatele sunt, de regula, pot fi puse n practica, deoarece orice demers de planificare
si programare se bazeaza pe estimari care sunt subiective.
4.4. Evaluarea proiectului
Elemente de evaluare si reevaluare a activitatilor si costurilor
Pentru a putea gestiona orice proiect sunt necesare informatii cu privire la:
Ce s-a ntmplat?
Ce se ntmpla?
Ce s-ar putea ntmpla?
Ce se va putea ntmpla?
Raspunsurile la aceste ntrebari vor determina analiza evolutiei proiectului n orice moment si vor fi folosite pentru
a controla si evalua dinamica proiectului. Monitorizarea evolutiei proiectului presupune evaluarea duratei
proiectului, a costului acestuia, a resurselor utilizate, respectiv a proiectului .
Programul care priveste costul si resursele influenteaza n mod esential duratele activitatilor, existnd o legatura
directa ntre acestea. Calitatea nsa nu poate fi masurata pe baza timpului. Ea va fi evaluata la momente
predefinite n cadrul proiectului, dar si pentru fiecare activitate.
Evaluarea proiectului este un proces complex, repetitiv, plictisitor si mare consumator de resurse - dar este un
proces inevitabil, absolut necesar , pentru ca este singura metoda eficace de a masura succesul implementarii
unui proiect.
Metodele prin care se va face evaluarea succesului unui proiect trebuie determinate inainte de implementarea lui
(nca din faza de planificare). Trebuie sa fie descrise instrumentele si procedurile de evaluare, prin care se
determina daca au fost sau nu indeplinite obiectivele si daca metodele au fost cele adecvate.
Evaluarea post-proiect este evaluarea proiectului dupa ncheierea sa, prin care se stabileste gradul ndeplinirii
obiectivelor (succesul proiectului), se finalizeaza documentatia ( raportul final ) si se realizeaza documentarea
experientei acumulate.
Prin evaluare se intelege a estima marimea, valoarea si calitatea unui lucru .
Etapele evaluarii unui proiect sunt : identificarea obiectivelor / identificarea nivelului rezultatelor (beneficiilor)
brute / separarea masei inertiale (a efectelor care ar fi aparut oricum) si a efectelor de dislocare si de
multiplicare, pentru a obtine beneficii nete adaugate / analiza efectelor indirecte.

Evaluarea proiectului implica mai multe tipuri de procese:


evaluarea procesului de realizare a proiectului:
management, proceduri, mecanisme, relatii, invatare, solutii;
evaluarea performantelor proiectului (prin raportare la obiective):
M2 Managementul proiectelor

o
o
o
o
o

eficacitatea proiectului (obiective realizate / obiective planificate, cantitatea si calitatea rezultatelor)


eficienta proiectului (rezultate/resurse, costuri reale/costuri planificate). Evaluarea eficacitatii proiectului
conta n raspunsul la ntrebari ca:
Proiectul este relevant pentru activitatea curenta a organizatiei?
Proiectul rezolva o problema prioritara?
Obiectivele proiectului sunt clar definite?
Proiectul implica persoanele adecvate?
Proiectul poate avea succes, pe linga faptul ca abordeaza aspecte interesante si importante?
evaluarea impactului proiectului :
participare la program, vizibilitate, efecte de multiplicare, efecte de antrenare, efecte de distorsionare,
efecte intimplatoare, neintentionate, auxiliare.
evaluarea sustenabilitatii proiectului:
financiara (auto-finantare);
organizationala (resursele umane);
de piata (continuitatea la schimbari).
Evaluarea unui proiect pe parcursul derularii are ca argumente:
feed-back util pentru adaptarea proiectului la realitate si pentru rezolvarea optima a problemelor aparute
(planificarea viitoare a proiectului)
armonizarea vederilor partilor implicate; raportarea catre partile implicate
imbunatatirea conducerii si a rezultatelor proiectului, a eficientei acestuia
oferirea informatiilor pentru luarea deciziei in legatura cu continuarea proiectului sau alegerea dintre mai
multe alternative.
n acest sens se pot face o evaluari la sfrsit de etapa si la mijlocul etapei. Evaluarea pe parcursul derularii
proiectului are ca scop si prevenirea riscului.
Scopurile evaluarii unui proiect :
Scopuri declarate: controlul asupra derularii proiectului.
Este proiectul implementat in modul autorizat?
Isi atinge obiectivele?
Sunt beneficiarii satisfacuti?
Cum se situeaza proiectul in raport cu alte mijloace alternative de atingere a obiectivelor?
Care sunt efectele nescontate, mai ales cele negative?
perfectionarea implementarii proiectului
acumularea de experienta in managementul proiectelor (impact pe termen lung) si
diseminarea/perpetuarea bunelor practici
Scopuri ascunse: promovarea unei imagini mai bune decit in realitate a proiectului.
Raportul final conform metodologiei PRINCE 2: Este raportul managerului de proiect catre comitetul de
conducere al proiectului, n care se descrie evolutia proiectului comparnd cu Documentul de Initiere a Proiectului,
incluznd planul initial al costurilor, tolerantelor, Business Case -ul, si varianta finala a Planului de Proiect.
Continut:
Atingerea obiectivelor proiectului
ncadrarea n planul de timp si de cost
Statistici finale legate de schimbarile cerute n timpul proiectului
Impactul schimbarilor aprobate
Data si planul revizuirii la sfrsitul proiectului

4.4.1. Tehnici si metode de evaluare si control al proiectelor


Pentru derularea cu succes a proiectelor, managerii de proiect au la dispozitie mai multe instrumente :
consultarea altor proiecte derulate pentru a gasi tehnici si metode de buna practica
derularea unei etape de analiza post-implementare
derularea unor audituri de proiect, pentru determinarea si prevenirea tentativelor de frauda, functionare
defectuoasa sau alte amenintari la adresa bunei executii a proiectului.
controale periodice ale situatiei proiectului
Analizele post-implementare
Analizele post-implementare sunt un instrument esential de asimilare a nvatamintelor rezultate din derularea
unui proiect, n folosul proiectelor pe care organizatia urmeaza sa le deruleze n viitor.
Prin analizele post-implementare evaluarea se va evalua ct de bine a fost implementat proiectul, daca s-au
ndeplinit criteriile de apreciere a succesului proiectului, daca a adus beneficiul prognozat si ce anume a
determeninat eventualele probleme/neajunsuri. Analizele vor contine analize asupra :
estimarilor de manopera comparativ cu efortul efectiv depus
M2 Managementul proiectelor

costurile totale ale proiectului comparativ cu estimarile


cauzele abaterilor aparute ntre cheltuielile efective si cele planificate
mbunatatiri ce pot fi aduse n executarea proiectului (aspectele si factorii care au avut impact asupra
proiectului : comunicarea, managementul riscurilor, planificarea si controlul, instrumentele si tehnicile utilizate,
capabilitatea echipei de proiect etc.)
Verificarea de control a situatiei proiectului
Este necesar ca managerul de proiect sa analizeze regulat proiectul pentru a putea identifica eventualele
probleme ct mai repede posibil. Verificarea de control i ofera managerului de proiect urmatoarele lucruri :
sa monitorizeze proiectele n etapele timpurii de executie
sa nteleaga, n general, ce atitudini sunt necesare n cadrul proiectului
sa se concentreze pe domeniile problematice din cadrul proiectului
sa anticipeze problemele
sa rectifice anumite probleme care au aparut
n acest sens factorii implicati vor raspunde unei liste de control mpartita pe cinci problematici :
identificarea criteriilor de succes ale proiectului
examinarea factorilor determinanti pentru succesul proiectului
evaluarea aspectului instrumentelor, tehnicilor si metodologiilor adecvate (daca sunt disponibile, daca sunt
utilizate de echipa de proiect si de managerul de proiect, daca sunt aplicate corect)
aptitudinile echipei de proiect
examinarea executiei proiectului si verificarea utilizarii adecvate a metodelor
Auditurile de proiect
Amenintarile care pot apare pe parcursul derularii proiectului pot fi controlate prin intermediul auditurilor de sistem
att interne ct si externe. Auditorii trebuie sa nteleaga functiunile sitemului, sa documenteze si sa testeze
mijloacel interne de control, iar n final sa ntocmeasca un raport cu concluziile care se impun n ceea ce priveste
activitatea financiara si fiabilitatea sistemelor care furnizeaza informatiile.

n ceea ce priveste costurile una dintre metodele utilizate n monitorizarea si controlul proiectelor este Metoda
Earned Value .
Indicatorii metodei Earned Value:
Costul planificat al activitatilor programate (BCWS - Budget Cost of Work Scheduled) Suma estimarilor
de cost aprobate, pentru activitatile sau partile de activitate planificate a fi realizate ntr-o perioada data. Se
utilizeaza si denumirea de cost conform bugetului pentru activitatile programate.
Costul planificat al activitatilor realizate (BCWP - Budget Cost of Work Performed) Suma estimarilor de
cost aprobate pentru activitatile sau partile de activitate realizate ntr-o perioada data. Se utilizeaza si denumirea
de cost conform bugetului pentru activitatile realizate
Costul total estimat la terminare (EAC - Estimate at completion) Costul total estimat pentru o activitate,
grup de activitati sau proiect, la momentul finalizarii sale. De regula, se recurge la ajustarea estimarii initiale a
costului, pe baza nivelului de executie al proiectului la momentul respectiv.
Costul estimat pentru terminare (ETC - Estimate to complete) Costul aditional la costul curent preconizat
a fi necesar pentru finalizarea unei activitati, grup de activitati sau a unui proiect.Cele mai multe tehnici pentru
realizarea acestei estimari include ajustari ale estimarii initiale a costului pe baza nivelului de executie a proiectului
la momentul respectiv.
Costul efectiv al activitatilor realizate (ACWP - Actual cost of work performed) Costurile totale (directe si
indirecte) ocazionate de realizarea unor activitati pe parcursul unei perioade date.
Analiza Earned Value se face pe baza indicilor:

Indice de performanta a costului (CPI - Cost Performance Index). Raportul dintre costul planificat si costul
efectiv. Exprima marimea relativa a depasirii costurilor.
Indice de performanta a planului (SPI - Schedule performance index -). Raportul dintre costul planificat al
activitatilor realizate si costul planificat al activitatilor programate.

M2 Managementul proiectelor

10

4.5. Glosar de termeni


Netezirea resurselor
Metoda de analiza n retea, n care decizia de planificare calendaristica a unei activitati (stabilirea datei de nceput
si de sfrsit) se ia n corelatie cu procesul de gestiune a resurselor, fara a exista posibilitatea de prelungire a
duratei procesului.
Alocarea resurselor
Procesul de repartizare a resurselor pentru activitatile din cadrul proiectului.
Retea de activitati
Reprezentarea grafica a datelor proiectului sub forma unei retele ( desenul compus din puncte, denumite noduri, si
segmente orientate, denumite arce, care unesc aceste puncte ). Reprezinta viziunea asupra proiectului, n care
amplasarea activitatilor este determinata strict de logica proiectului.
Diagrama GANTT
Reprezentarea grafica a informatiilor despre un proiect, n care activitatile sau alte elemente sunt listate n partea
stnga, iar datele calendaristice / termenele sunt prezentate n partea de sus. Duratele activitatilor sunt
reprezentate sub forma unor bare orizontale, desfasurate ntre datele calendaristice / termene.
Business Case
Documentarea justificarii demararii proiectului bazata pe costul estimat pentru implementare si beneficiile de
business anticipate rezultate. Acesta contine: Motivele, Beneficiile, Modul de materializare a beneficiilor, Cost si
perioada de realizare, Evaluarea investitiei.
Etapa
Etapa reprezinta o parte a proiectului delimitata printr-un punct (moment) de decizie. Etapa este constituita dintr-o
sucesiune de activitati si produse pentru care managementul se realizeaza in mod unitar.
Audit
Proces sistemic, independent si documentat, n scopul obsinerii de nregistrari, declaratii si alte informatii, si de
evaluare a acestoracu obiectivitate pentru a se determina masura n care sunt ndeplinite criteriile de audit.
Impactul proiectului
Reprezinta masura in care schimbarea (imbunatatirea) survenita este rezultatul implementarii proiectului si a
inputurilor aduse.

M2 Managementul proiectelor

11