Aspecte privind gestionarea riscurilor în proiecte

Managementul riscului și managerul de risc sunt elemente obligatorii pentru o activitate de

succes în afaceri și implicit în proiecte. Evitarea riscurilor este o cale sigură de eșec. Un risc
mai mare poate duce la un beneficiu mai mare. «Riscul mai mare este absența riscului ». Dacă
riscul există, prin managementul riscului poate fi controlat, dar dacă riscul nu este identificate,
cu siguranță există riscuri ascunse greu de controlat. O gestionare necorespunzătoare a riscurilor
poate genera importante pierderi financiare, politice și chiar umane. Este necesar să se
implementeze un sistem de gestionare a riscurilor care devine un obiectiv important atât pentru
proiectul în sine, cât și pentru cei implicați în realizarea acestuia. Chiar dacă riscul
managementul nu este o activitate ușoară și ieftină, riscul nu trebuie considerat ca un element
negativ, deoarece poate ofera oportunitati extraordinare pentru cei care stiu sa o evalueze. Unul
dintre obiectivele principale ale proiectelor trebuie să fie identificarea riscului pentru a-l evalua
în beneficiul propriu. Privind în urmă ne putem da seama că existența riscurilor a dus la
dezvoltarea structurilor de gestionare a riscurilor, dacă riscul ar fi fost evitat omenirea nu ar fi
progresat.

Cuvinte cheie: management, risc, strategie

1. Introducere

Trăim într-o lume în care riscul este pretutindeni, fie provine din bunurile pe care le folosim,
fie ele provin de la partenerii cu care lucrăm sau vine din mediul în care lucrăm.

Riscul reprezintă posibilitatea apariției unui eveniment care amenință realizarea obiectivelor
legate de aspectele tehnice, financiare și de timp ale unui proiect. Riscul se întâmplă ocazional,
este imprevizibil și are o caracteristică favorabilă, dar de cele mai multe ori este nefavorabil. În
aceste condiții, analiza și prognoza riscului trebuie să fie o activitate importantă a managerilor
de proiect.

Riscul este prezent în orice activitate și are consecințe directe și puternice asupra rezultatelor
activității respective

Putem elimina consecințele negative ale unor astfel de evenimente accidentale care apar vrem
sau nu?
Răspunsul este afirmativ, dar acest lucru nu este pe deplin posibil. Într-un mediu economic din
ce în ce mai competitiv nu ar trebui să existe niciun participant care să-și permită să întârzie să
ia decizii bazate pe prudența exagerată sau în acceptarea noului (pătrunderea pe noi piețe, noile
tehnologii, lansarea de noi produse etc.).

Managementul înseamnă adoptarea deciziilor care acceptă riscurile asociate acestor decizii, cu
condiția ca aceste riscuri și costurile eșecului să fie cunoscute.

Managementul riscului este reprezentat de suma metodelor și mijloacelor utilizate într-un

proiect pentru a gestiona riscul, monitorizând realizarea obiectivelor proiectului și având
incertitudinea ca bază majoră a factorilor de risc.

2. Materiale și metode

Chiar dacă natura umană, în general, și managerii, în special, au o anumită aversiune față de
ideea de risc, este foarte important ca fiecare manager să identifice toate riscurile posibile, să le
analizeze, să le clasifice în funcție de complexitatea lor, realizează intenționează să le reducă
și, desigur, este capabil să țină toate aceste situații sub control.

Originea riscurilor poate fi atât internă, atunci când sunt legate de greșelile manageriale, cât și
externe, atunci când sunt determinate de evenimente din afara organizației care pot afecta
negativ desfășurarea proiectului. [1]. Persoana responsabilă cu gestionarea riscurilor trebuie să
ia în considerare toți factorii, atât externi, cât și interni, și să monitorizeze permanent situațiile
de risc. Mai precis, această persoană ar trebui să stabilească un plan de management al riscului
și, atunci când apare riscul, persoana ar trebui să știe cum să-l reducă și cum să-l controleze.
Dar, pentru a ști cum să prevină, un manager de proiect trebuie să identifice mai întâi care sunt
riscurile potențiale. Prin urmare, este necesar ca managerul de proiect să răspundă la
următoarele întrebări [2]:

 Ce înseamnă riscul pentru proiect?

 Ce înseamnă riscul pentru o activitate a proiectului?
 Ce tipuri de riscuri există?
 Care este probabilitatea apariției lor?
 Care sunt pierderile rezultate din aceste riscuri?
 Care sunt alternativa pentru rezolvarea situației de criză?

În fiecare fază de elaborare a proiectului riscurile sunt diferite. Deci, în faza de elaborare a
proiectului, atunci când se realizează analiza nevoilor, trebuie să luăm în considerare patru
tipuri de riscuri care pot apărea înainte de lansarea proiectului: riscul concurenței, riscul de
piață, riscurile comerciale și riscurile tehnologice. În această fază, riscurile au o caracteristică
informațională și pot fi accentuate de factori precum: inexistență sau cercetări anterioare
incomplete legate de proiect, nevoie definită necorespunzător, lipsă de cunoștințe cu privire la
legile și reglementările legate de unele produse etc. În faza de pregătire a proiectului putem
observa următoarele riscuri: multe puncte slabe și ezitări constante în ceea ce privește prima
versiune a proiectului, subestimarea complexității metodelor și procedurilor de concepție și
timpul scurt alocat învățării și stăpânirii lucrării tehnici, dificultăți în definirea și planificarea
pașilor din program, aprecierea incorectă a disponibilității și performanțelor resurselor
necesare, generarea de conflicte în utilizarea resurselor disponibile. În faza de execuție a
proiectului, riscurile sunt legate de punctele slabe apărute în detectarea și analiza informațiilor
critice (diagnostic întârziat, diagnostic incorect și răspunsuri incorecte).

3. Rezultate si discutii

Managementul riscurilor într-un proiect este compus din acele procese care permit identificarea,
analiza și reducerea / evitarea riscurilor unui proiect. În acest fel, putem maximiza consecințele
evenimentelor pozitive și reducerea celor nefavorabile care pot apărea pe parcursul întregului
ciclu de viață al proiectului.

Principalele procese specifice de gestionare a riscurilor sunt: identificarea riscurilor, evaluarea

riscurilor, stabilirea măsurilor de reducere și aplicarea măsurilor.

Aceste procese interacționează între ele și cu alte domenii ale managementului proiectului. În
fiecare proces poate fi implicată una sau mai multe persoane sau grupuri de persoane, în funcție
de nevoile proiectului. De asemenea, fiecare proces are loc cel puțin o dată în timpul unei faze
a proiectului. Chiar dacă sunt prezentate ca entități separate, cu limite definite, în realitate
interferează diferite forme [3].

Identificarea riscurilor este primul pas al gestionării riscurilor și este baza întregului proces,
aceasta este faza în care sunt definite riscurile care pot afecta proiectul și sunt studiate
caracteristicile specifice pentru fiecare formă. În această fază, identificăm atât riscurile interne,
cât și cele externe. Identificarea riscurilor se face în mod conștient și se înregistrează motivele
acceptării acestora. În această fază, nu numai riscurile legate de costuri, timp și realizarea
produsului sunt luate în considerare, ci și alte riscuri precum: calitatea produsului, securitate,
încredere, răspuns profesional, tehnologia informației, siguranță, sănătate, mediu etc.
Procesul de identificare a riscului începe cu inițierea proiectului și continuă în procesele de
evaluare și în alte ocazii când sunt luate decizii importante. Această fază de identificare a
riscurilor înseamnă:

 realizarea listei riscurilor posibile și a profilului de risc;

 stabilirea riscurilor pe baza experienței acumulate;
 compararea riscurilor cu cele din alte proiecte anterioare similare;
 stabilirea riscurilor care pot apărea în timpul desfășurării activităților și care pot
influența bugetul planificat al proiectului.

Procese specifice de gestionare a riscurilor într-un proiect

Identificarea
Evaluarea Aplicarea
riscurilor
riscurilor Stabilirea măsurilor
măsurilor de
reducere

Figura 1. Procese specifice de gestionare a riscurilor într-un proiect

În contextul gestionării riscurilor proiectelor, identificarea evenimentelor înseamnă

evidențierea atât a oportunităților (evenimente favorabile), cât și a amenințărilor cu efecte
nocive, ceea ce înseamnă posibilitatea de a avea pierderi pe parcursul următoarelor activități. O
metodă foarte comună utilizată pentru identificarea și analiza riscurilor este metoda Crawford,
în care managerul de proiect răspunde diferit de zece ori la întrebarea: „Care este cel mai
important risc pentru proiectul tău?”.

Pe parcursul întregului proiect, echipa trebuie să identifice și să evalueze riscurile pentru a

estima consecințele. Evaluarea riscurilor este necesară atât pentru evaluarea riscurilor și a
interacțiunilor acestora, cât și pentru estimarea posibilelor consecințe asupra proiectului.
Evaluarea riscurilor este un proces complex care depinde de un număr mare de factori
(interacțiunea oportunităților posibile și amenințările neașteptate duce la reorientarea strategiei
de implementare a proiectului, numărul mare de consecințe ale unui eveniment nedorit, calculul
matematic metodele și tehnicile influențează realizarea proceselor și precizia estimării riscului,
oportunitățile descoperite și aplicate de un partener pot reprezenta amenințări pentru un alt
partener al proiectului).

Stabilirea măsurilor de reducere reprezintă identificarea celor mai profitabile oportunități și

modalități de soluționare a amenințărilor. Este de preferat ca soluțiile de eliminare, reducere,
transfer, repartiție și acceptare a riscurilor și a planurilor stabilite pentru a profita de situațiile
favorabile să se bazeze pe metodologii cunoscute sau pe informații din experiența anterioară.
Atunci când se propune o soluție pentru rezolvarea unui risc, este necesar să se confirme că prin
aplicarea acestuia nu vor exista efecte nedorite sau riscuri noi.

Stabilirea măsurilor de reducere înseamnă identificarea soluțiilor la problemele apărute în

desfășurarea proiectului. O atenție specială ar trebui acordată soluțiilor privind posibilele riscuri
rezultate din interacțiunea cu activitatea, procesele specifice fiecărui proiect și produsul obținut,
între organizația care realizează proiectul, organizația care se află la originea proiectului și
părțile interesate

De obicei, soluțiile identificate pot fi clasificate în una dintre următoarele trei categorii:

- „soluții evitate” - cu ajutorul lor putem elimina pericolul prin eliminarea cauzei; echipa de
conducere a proiectului nu poate elimina niciodată toate riscurile, dar unele cauze de risc pot fi
eliminate;

- „soluții luate în considerare” - cu aceste soluții putem reduce valoarea financiară așteptată a
unui risc prin reducerea probabilității de apariție a cauzei, în același mod în care putem reduce
costul unui eveniment sau ambele;

- „soluții acceptate” sau „acceptarea consecințelor”; acceptarea poate fi activă (de exemplu
prin punerea unui dispozitiv curativ sau a unui filtru în cazul în care apare evenimentul) sau
pasivă (de exemplu prin acceptarea unei pierderi de profit dacă unele activități depășesc
previziunile).

Aplicarea măsurilor de reducere constă în aplicarea planului de gestionare a riscurilor pentru a

face față evenimentelor care apar și schimbărilor de riscuri în timpul desfășurării proiectului.
Dacă acest lucru generează modificări, ciclul este reluat: identificare, evaluare și răspuns.
Trebuie menționat că analiza cea mai completă și meticuloasă nu poate duce la identificarea
tuturor riscurilor și probabilităților; trebuie să existe verificări și repetări.

Și pentru că vorbim despre management în primul rând și despre proiect în al doilea rând, există
câteva strategii generale care sunt menite să reducă riscurile din cadrul proiectelor [2]
 RIS

PROJE

Strategii de reducere a
riscurilor

- acceptarea riscurilor

- evitarea riscurilor

-monitorizarea riscurilor
și stabilirea unui plan
pentru situații
imprevizibile

- transfer de risc

Figura 2. Strategii de reducere a riscurilor

1) Acceptarea riscurilor: prin aplicarea acestei strategii, managerul de proiect este conștient de
dimensiunea redusă a riscurilor apărute și ia decizia de a nu reduce sau elimina aceste riscuri.
2) Evitarea riscurilor - această strategie este adoptată atunci când există modificări
semnificative în desfășurarea proiectului și managerul de proiect decide eliminarea totală a
acestor riscuri chiar și prin oprirea proiectului.
3) Monitorizarea riscurilor și stabilirea unui plan pentru situații imprevizibile este strategia care
implică selectarea unor indicatori și monitorizarea acestora în timpul proiectului; se stabilesc
planuri de rezervă care sunt utilizate ca alternative pentru recuperarea pierderilor.
4) Transferul de risc este strategia care înseamnă transferul riscurilor apărute către un
intermediar, care, de obicei, este o instituție specializată sau un expert.
5) Reducerea sistematică a riscurilor - prin utilizarea acestei strategii aplicăm sistematic toate
metodele și strategiile menite să reducă riscurile până când ajungem la un grad optim de risc.
4. Concluzii
Scopul general al gestionării riscurilor este de a ajuta la identificarea riscurilor care pot influența
un proiect, astfel încât acestea să poată fi gestionate. În funcție de momentul în care sunt
analizate riscurile, acestea pot fi pre-eveniment (înainte de apariția riscului), când încercăm să
evităm apariția riscului și post-eveniment (riscul apărut), când încercăm să asigurăm
continuitatea a afacerii, supraviețuirea companiei.
Principalul avantaj al unui program de gestionare a riscurilor este eficiența economică:
managerii sunt conștienți de riscurile care influențează activitatea organizației și le gestionează
astfel încât să nu apară.
Gestionarea riscurilor este responsabilitatea întregii echipe de proiect. Acest aspect trebuie
completat cu existența unei persoane responsabile cu această activitate. Persoana responsabilă
cu gestionarea riscurilor ar trebui să stăpânească instrumentele utilizate pentru a evita sau a
transfera riscul, astfel încât impactul să fie cât mai mic posibil; în cazul în care apariția riscului
nu poate fi evitată, persoana responsabilă cu gestionarea riscurilor ar trebui să aibă capacitatea
de a reduce, de a ține sub control impactul, de a stabili și de a aplica planul de gestionare a
riscului în cazul în care apare riscul potențial.
În unele cazuri, poate exista un anumit nivel de risc acceptat, conform specificațiilor unui
standard. Conformitatea conferă o valoare suplimentară imaginii în fața clienților, a partenerilor
de afaceri etc.
Gestionarea riscului nu elimină total riscul, dar acest lucru nu înseamnă că este un proces inutil.
Și mai mult, analiza riscurilor trebuie să aibă loc înainte de începerea proiectului și în cazul în
care verdictul este că riscul este inacceptabil, proiectul poate fi abandonat. Gestionarea eficientă
a riscurilor crește șansele de succes al proiectului, în ciuda incertitudinilor care există în mediul
extern.
Referinte
1. Opran, C., Stan, S., Managementul proiectelor, Ed.Comunicare.ro, Bucureşti, 2008, pp. 142-
157
2.http://www.managementulproiectelor.ro/index.php?Itemid=86&id=848&option=com_Cont
ent&task=view
3. Filipoiu, I.D., Rânea, C., Managementul Inovării. Managementul proiectelor de dezvoltare a
produselor Vol. 1, Ed. Amcsit Politehnica, 2009, pp. 167-18
 Managementul calităţii proiectelor

Crearea şi menţinerea calităţii procesului şi produsului într-un proiect necesită o abordare

sistematică. Această abordare ar trebui îndreptată în scopul asigurării că necesităţile exprimate şi
implicite ale clientului sunt înţelese şi îndeplinite, că necesităţile altor părţi interesate sunt înţelese şi
evaluate şi că politica referitoare la calitate a organizaţiei iniţiatoare este luată în considerare pentru
implementarea în managementul proiectului.

Fiecare proiect este influenţat de cerinţe specifice privind calitatea, costul şi durata de execuţie.
Satisfacerea concomitentă a acestor trei cerinţe (reducerea costurilor şi a duratei de execuţie în paralel
cu creşterea calităţii) este greu de realizat deoarece este posibilă doar în situaţia unor modificări tehnice
sau organizatorice spectaculoase. Managerul de proiect are rolul de a asigura realizarea calităţii
impuse în condiţii de costuri şi durate acceptabile.

Standardul 13465 defineşte managementul calităţii proiectelor ca „ansamblul activităţilor

funcţiei generale de management care determină politica referitoare la calitate, obiectivele şi
responsabilităţile pe care le implementează în cadrul sistemului calităţii prin mijloace cum ar fi:
planificarea, asigurarea, controlul şi îmbunătăţirea calităţii”.

Rodney Turner 1 apreciază că un proiect are o calitate corespunzătoare dacă :

 satisface cerinţele beneficiarului şi/sau sponsorului proiectului;

 respectă specificaţia;
 rezolvă problema;
 corespunde condiţiilor de utilizare.
La începutul oricărui proiect clientul poate avea o relativă informare asupra problemei pe care
încearcă să o rezolve sintetizând-o sub forma unor condiţii şi deziderate care vor deveni, formal,
specificaţia proiectului. La finalizarea proiectului produsul sau serviciul predat trebuie să corespundă
specificaţiei şi sa-l satisfacă pe beneficiarul proiectului.

În realitate este practic imposibil ca la începutul proiectului un beneficiar să-şi poată defini cu
exactitate cerinţele sau să fi exprimat suficient de clar ceea ce gândeşte. În plus este posibil ca la
întocmirea specificaţiei să nu fie disponibile toate datele necesare. De aceea, managerii de proiect se
pot confrunta, în procesul de management al calităţii, cu următoarele probleme:

1
J.Rodney Turner – Manualul Gower de management de proiect
  pot considera că specificaţia stabilită la iniţierea proiectului trebuie respectată cu orice preţ
şi nu trebuie modificată, fapt ce conduce deseori, în condiţiile unor specificaţii iniţiale
imperfecte, la un grad redus de satisfacere a cerinţelor beneficiarului;

 pot accepta modificarea specificaţiilor stabilite iniţial, dar dacă acestea suferă tot timpul
modificări atunci proiectul riscă să se prelungească în mod nejustificat.

Managementul calităţii proiectului include procesele necesare pentru asigurarea că proiectul va

satisface cerinţele pentru care a fost lansat. Managementul calităţii proiectului include toate funcţiile de
management care determină politica de calitate, obiectivele şi responsabilităţile aferente proiectului şi
se realizează prin «planificarea calităţii», «asigurarea calităţii», «controlul calităţii», «creşterea
calităţii», cuprinse în «sistemul calităţii».
Managementul calitatii proiectului, prezintă trei componente disticte, fiecare dintre acestea fiind
structurate pe: date de intrare, instrumente şi tehnici de realizare a etapei calitative respective precum şi
pe rezultatele finale ce sunt prezentate sub forma unor date de ieşire.
Structura de baza a managementului calităţii proiectului este astfel realizată, încât asigură
compatibilitatea cu seria de standarde internationale ISO 9000 si ISO 10000, cu recomandările
iniţiatorilor proceselor de management al calităţii (Deming, Juran, Crosby şi altii) precum si cu
dezvoltarile ulterioare (TQM – managementul calităţii totale, creşterea continuă a calităţii).
Managementul calităţii proiectului se adresează atât managementului proiectului propriu-zis, cât şi
produsului / serviciului rezultat din proiect. Absenţa cerinţelor de calitate în fiecare fază a proiectului
poate avea consecinţe negative asupra partenerilor implicaţi în proiect. De exemplu:
√ Modificările cerinţelor clientului / utilizatorului proiectului, prezentate pe parcursul execuţiei
proiectului, în reuniunile (şedintele) de fază, pot avea consecinţe negative în sensul creşterii
sarcinilor echipei de proiect.
√ Devansarea inspecţiilor de calitate planificate, stabilite în cadrul reuniunilor de modificare a
duratelor de realizare a obiectivelor intermediare, poate avea consecinţe negative prin apariţia
unor erori neprevăzute.
Planificarea calităţii proiectului
Planificarea calităţii presupune identificarea standardelor de calitate, relevante pentru proiect. şi
determinarea modalităţilor de satisfacere a acestora. Este una dintre cheile proceselor ajutătoare
planificărilor proiectului. Poate fi realizată în mod regulat sau în paralel cu alte procese de planificare.
De exemplu, schimbările cerute asupra produsului necesită stabilirea standardelor de calitate aferente şi
poate necesita ajustări de costuri pe parcursul fazelor proiectului sau calitatea dorită a produsului poate
necesita o analiză de risc pentru identificarea problemelor ce pot apărea la realizarea proiectului.
Realizarea activităţilor care dezvoltă cu prioritate seria de standarde ISO 9000 sunt detaliate în procesul
de asigurare a calităţii. Tehnicile de planificare a calităţii sunt, în cea mai mare parte, cele utilizate în
planificarea proiectului. Echipa de proiect trebuie sa respecte una din axiomele fundamentale ale
managementului modern al calităţii – calitatea se planifică, nu se controlează.
A. Intrări ale procesului de planificare a calităţii
1. Politica de calitate. Reprezintă intenţiile şi direcţiile generale ale organizaţiei în ceea ce priveşte
calitatea, exprimate de conducerea acesteia. Politica de calitate adoptată de proiect poate fi cea a
organizaţiei pentru că « aceasta este ». În cazul realizării proiectului prin participarea mai multor
organizaţii, echipa de proiect îşi defineşte propria politică de calitate. Echipa de proiect este
responsabilă de asigurarea că partenerii implicaţi în proiect sunt conştienţi de politica de calitate
adoptată.
2. Obiectivele stabilite. Stabilirea obiectivelor reprezintă cheia intrărilor în procesul de planificare a
calităţii. Obiectivele stabilite încă de la iniţierea proiectului trebuie să servească definirii necesităţilor
partenerilor implicaţi.
3. Descrierea produsului. Descrierea produsului conţine detalii şi caracteristici tehnice care ajută la
stabilirea obiectivelor şi care pot afecta planificarea calităţii.
4. Standarde şi reglementări. Echipa de proiect trebuie să ia în considerare standardele şi
reglementările relevante pentru proiect pentru că acestea pot afecta calitatea acestuia.
5. Ieşirile altor procese. Alături de obiectivele proiectului şi de descrierea produsului şi ieşirile altor
procese pot fi integrate în planificarea calităţii. De exmplu, planificarea aprovizionării poate identifica
cerinţele de calitate impuse furnizorului, cerinţe ce sunt reflectate în planificarea calităţii.
B. Instrumente si tehnici ale procesului de planificare a calitatii
1. Analize beneficiu/cost. Analizele beneficiu/cost presupun estimările costurilor şi beneficiilor
tangibile şi intangibile ale diferitelor variante de proiect, utilizând instrumente financiare cum ar fi:
durata de recuperare a investiţiei, valoarea netă actualizată a investiţiei, rata internă de rentabilitate.
Aceste analize sunt utile pentru evaluarea proiectului şi identificarea alternativelor. Cel mai important
beneficiu al stabilirii cerinţelor de calitate îl reprezintă efortul corectiv mai mic, productivitate mai
mare, costuri de realizare a proiectului mai mici, satisfacţie din partea partenerilor. Cel mai important
cost se referă la cheltuielile asociate activităţilor de management al calităţii.
2. Analiza comparativă şi adaptivă a pieţei. Este o metodă de management care presupune compararea
proiectului actual cu practicile similare din alte genuri de proiecte, din organizaţie sau din afara ei,
având ca scop găsirea de soluţii şi stabilirea standardelor de măsură a performanţelor.
3. Diagrame de flux. Diagrama de flux prezintă grafic cum variază în timp sistemul de resurse analizat.
Tehnicile utilizate în managementul calităţii pentru reprezentarea grafica a fluxurilor includ:
– Diagrama cauză-efect, numită si diagrama Ishikawa. Aceasta tehnică permite identificarea cauzelor
succesive ale apariţiei unei „probleme”.
– Diagramele de fluxuri ajută echipa de proiect pentru a prevedea ce şi unde pot apărea probleme de
calitate în evoluţia proiectului şi ajută la găsirea de soluţii pentru anularea lor.
4. Simulări. Simularea este o metoda statistică care ajută la identificarea factorilor care pot influenţa
variabilele specifice ale proiectului. Tehnica este aplicată cel mai mult asupra produsului proiectului.
5. Costul calităţii. Costul calităţii se referă la costul total al eforturilor pentru realizarea calităţii
produsului şi include toate activităţile care asigură atât conformitatea, cât şi neconformitatea
produsului. Costul calităţii cuprinde trei tipuri de costuri: costuri de prevenire, costuri de evaluare,
costuri datorate omisiunilor.
C. Iesiri ale procesului de planificare a calitatii
1. Planul de management al calităţii. Echipa de proiect trebuie să prezinte, prin planul de management
al calităţii, modalităţile de implementare a politicii de calitate. Sistemul calităţii proiectului, conform
ISO 9000, cuprinde: «structura organizatorică, responsabilităţi, proceduri, procese şi resurse necesare
pentru implementarea managementului calităţii». Planul de management al calităţii are ca intrări
rezultatele (ieşirile) tuturor proceselor de planificare şi este orientat spre controlul calităţii, asigurarea
calităţii şi cresterea calităţii proiectului. Planul de management al calităţii poate fi formal sau informal,
detaliat sau doar schematic, în funcţie de cerinţele proiectului.
2. Definirea specificaţiilor de calitate. Specificaţiile de calitate descriu, în termeni specifici, domeniile
şi limitele procesului de control al calităţii. De exemplu, planificarea duratei unei activităţi nu este
suficientă din punct de vedere al managementului calităţii. Echipa de proiect trebuie să indice data de
început şi de sfârsit a acesteia, dacă activitatea va fi măsurată sau doar anumite rezultate ale ei şi care
anume.
3. Liste de control. Lista de control este un instrument utilizat la verificarea şi controlul realizării
activităţilor. Poate fi simplă sau complexă, în funcţie de specificul proiectului. Ea realizează legătura
dintre rezultatele trecute şi rezultatele viitoare, este un mijloc de apreciere şi corectie a performanţelor
proiectului.
4. Intrări pentru alte procese. Procesul de management al calităţii poate identifica necesităţile pentru
realizarea altor activităţi cuprinse în celelalte procese de management.
 Asigurarea calităţii proiectului
Asigurarea calităţii cuprinde evaluarea şi demonstrarea că toate activităţile planificate şi
realizate în sistemul calităţii satisfac standardele şi reglementările de calitate ale proiectului. Toate
activităţile incluse în planul de management al calităţii fac parte integrantă din sistemul de asigurare a
calităţii. Poate fi realizată de echipa de proiect în interiorul organizaţiei din care face parte (asigurare
internă a calităţii) sau de către clienţi sau colaboratori neimplicaţi în proiect (asigurare externă a
calităţii).
A. Intrări ale procesului de asigurare a calităţii
1 Planul de management al calităţii.
2. Rezultatele controlului calităţii.
3. Definirea specificaţiilor de calitate.
B. Instrumente şi tehnici pentru asigurarea calităţii
1. Instrumente şi tehnici de planificare a calităţii. Instrumentele şi tehnicile de planificare a calităţii
descrise anterior pot fi utilizate şi pentru asigurarea calităţii.
2. Audituri ale calităţii. Auditul calităţii este o evaluare făcută asupra activităţilor de management al
calităţii realizate (fie în acelaşi proiect fie în altele) în vederea îmbunătăţirii performanţelor proiectului
actual. Poate fi planificat sau realizat ori de câte ori este necesar. Poate fi realizat de auditori interni sau
externi ai organizaţiei.
C. Ieşiri ale procesului de asigurare a calităţii
1. Creşterea calităţii. Creşterea sau îmbunatăţirea continuă a calităţii include acţiuni de creştere a
eficacităţii şi eficienţei proiectului în vederea obţinerii de beneficii pentru parteneri şi satisfacţie pentru
utilizator. Implementarea creşterii calităţii necesită acţiuni preventive şi corective, conform
procedurilor de control stabilite în planul de execuţie a proiectului.

Controlul calităţii proiectului

Controlul calităţii implică monitorizarea rezultatelor specifice ale proiectului în vederea
măsurării conformităţii lor cu standardele şi reglementarile de calitate de referinţă şi identificarea căilor
de eliminare a cauzelor de neconformitate. Controlul calităţii se realizeză pe întreg parcursul execuţiei
proiectului. Rezultatele monitorizate se referă atât la performanţele produsului, cât şi la rezultatele
managementului proiectului. Poate fi coordonat de un compartiment specializat al organizaţiei din care
face parte echipa de proiect sau chiar de aceasta. Echipa de proiect trebuie să posede cunoştinte de
control statistic al calităţii.
A. Intrări ale controlului calităţii
1. Rezultatele activităţilor. Rezultatele activităţilor incluse în planul de execuţie a proiectului cuprind
atât performanţele produsului, cât şi rezultatele proceselor de management a proiectului. Rezultatele
planificate trebuie să fie disponibile pe tot parcursul execuţiei proiectului pentru compararea cu
rezultatele obţinute sau în curs de realizare.
2. Planul de management al calităţii
3. Definirea specificaţiilor de calitate.
4. Liste de control
B. Instrumente şi tehnici pentru controlul calităţii
1. Inspectii. Inspecţiile includ activităţi precum măsurarea, examinarea şi testarea în vederea stabilirii
conformităţii rezultatelor proiectului cu cerinţele acestuia. Inspecţiile pot fi realizate la orice nivel
(rezultatele unei singure activităţi sau rezultatele produsului final).
2. Diagrame de control. Diagramele de control reprezintă vizualizarea grafică, în timp, a rezultatelor
produsului sau proceselor. Sunt utilizate pentru stabilirea momentului în care procesul este în control
(apar erori previzionate sau aleatorii). Atunci când procesul este în control el nu trebuie adaptat. El
poate fi schimbat în vederea îmbunatăţirii calităţii lui, dar nu trebuie adaptat în timpul procesului de
control. Diagramele de control pot fi utilizate pentru monitorizarea diferitelor variabile de ieşire. Cel
mai frecvent sunt utilizate pentru activitati repetitive, costuri sau variante de termene, erori în
documentaţii.
3. Diagrame Pareto. Principiul acestei tehnici consta în izolarea a 20% din parametrii unei activitati
care explica 80% din problemele acesteia. Este o metoda de decizie şi control care permite utilizarea
priorităţilor după diferite criterii, folosind statistici descriptive si analizarea lor. Ea ajută la conducerea
intervenţiilor în mod metodic abordând succesiv punctele cele mai importante.
Această metodă permite managerilor de proiect să depisteze principalele cauze generatoare de
abateri în realizarea proiectelor. Selecţionând şi acţionând doar asupra a 20% din cauzele care
generează probleme privind calitatea proiectului să se obţină o ameliorare 80 % din efectele posibile.
 50 100
90

Numărul cauzelor noncalităţii

40 80
70

30 60

25 50
40
20
15 30
20
10 5
3
2 1 1 1 1 1 10

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Cauze ale
noncalităţii
Figura 1. Diagrama Pareto
4. Eşantionare statistică. Eşantionarea statistică presupune alegerea unor categorii de activităţi sau
procese reprezentative din lista completă pentru inspecţie. Acest tip de selecţie reduce costurile
controlului calităţii.
5. Diagrame de flux. În cadrul acestui proces ajută la analizarea cauzelor apariţiei disfunctionalităţilor.
6. Analize privind politica de viitor. Folosesc tehnici matematice şi vizează evolutiile strict cantitative
ale rezultatelor. Ele se bazeaza pe o extrapolare a datelor din trecut spre viitor. Sunt utilizate pentru
monitorizarea:
√ Performantelor tehnice – câte erori sau defecte au fost identificate si câte au ramas necorectate.
√ Costului şi programării activităţilor – câte dintre activităţile dintr-o anumită perioadă au fost
realizate cu abateri semnificative.
C. Iesiri ale controlului calităţii
1. Cresterea calităţii atât pentru proiectul aflat în desfăşurare cât şi pentru proiectele viitoare în care
este implicată organizaţia.
2. Elaborarea deciziilor. Componentele neconforme ale activităţilor sau proceselor, identificate în
timpul inspecţiilor pot fi acceptate sau eliminate. Componentele eliminate presupun aplicarea de
activităţi corective.
3. Corecţii. Corecţiile sunt acţiuni de eliminare a neconformităţilor. Ele intră în categoria activităţilor
neprevăzute şi reprezintă una din cauzele cele mai frecvente de nerespectare a termenilor proiectului.
Echipa de proiect trebuie să depună eforturi pentru minimizarea acestor tipuri de activităţi.
4. Completarea listelor de control. Listele de control odată completate devin baza de înregistrari şi de
informaţii pentru proiect.
5. Procese de ajustare. Procesele de ajustare presupun acţiuni preventive şi corective imediate, ca
urmare a rezultatelor controlului calităţii. În unele cazuri, aceste procese se desfăşoară odată cu
procesele de control integrat al proiectului.
  Un proiect reprezinta o operatie in care resursele umane, financiare si materiale sunt
organizate intr-un mod original, pentru a realiza un produs/serviciu, in functie de
specificatiile definite, tinand cont de constrangerile legate de costuri si termene, pentru a
realiza o schimbare benefica prin obiectivele cantitative si calitative stabilite.
 Proiectul reprezintă un ansamblu de activităţi cu caracter temporar, întreprinse în scopul de
a crea un produs sau serviciu unic. Desfăşurarea activităţilor economice în cadrul proiectelor
este opusă activităţilor curente, cu caracter continuu şi repetitiv. Actualmente există
tendinţa desfăşurării unei tot mai largi categorii de activităţi economice, chiar dintre cele
tradiţional efectuate ca activităţi curente, sub formă de proiecte, considerându-se că acest
mod de organizare furnizează rezultate cu mai mare rapiditate şi eficienţă şi facilitează un
control mai bun al resurselor utilizate.
 Alta definitie a proiectului : orice sistem de acţiuni, cu un punct de demarare clar şi cu
obiective după care se apreciază încheierea acestuia. În practică, majoritatea proiectelor
depind de resurse finite sau limitate cu care trebuie atinse obiectivele.
 Un proiect reprezinta o serie de activitati legate, avand o data clara de inceput si de sfarsit si
un buget alocat, pentru indeplinirea unui obiectiv bine definit, care va inceta in momentul
atingerii obiectivului.

Etapele ciclului de viaţă al unui proiect :

Etapele ciclului de viaţă al unui proiect sunt:

 Identificarea şi evaluarea iniţială a proiectului (proces de informare, identificare şi concepţie);

 Pregătirea proiectului (elaborarea planului proiectului);
 Aprecierea proiectului (evaluarea modului în care au fost concepute etapele proiectului, decizia
finală fiind aprobarea trecerii proiectului în faza de implementare);
 Mobilizarea resurselor, implementarea şi monitorizarea (etapa de execuţie);
 Finalizarea şi evaluarea finală (la atingerea obiectivelor şi acceptarea de către beneficiar,
autoritate contractanta).
Proiectul nu se abordează numai “bloc” (de la iniţiere la finalizare). Tema se propune (ca problemă de
studiat/de soluţionat), iar un proiect se împarte/se detaliază în faze corespunzând punctelor logice din
ciclul de viaţă al proiectului şi nu unor criterii financiare sau de raportare. O lucrare de cercetare poate
avea o anumită temă, dar poate fi abordată ca o succesiune de proiecte separate. Obiectivul principal al
unui studiu de prefezabilitate sau de fezabiliate este de tocmai de a furniza informaţia necesară pentru,
şi de a propune, decizia de a continua sau nu cu proiect / etapa următoare.

 Pentru a obţine finanţarea unui proiect cel mai important lucru este să ai
informaţiile necesare privind:
o Sursa de finanţare;
o Strategia instituţiei finanţatoare;
o Scopul şi obiectivele pentru care se acordă finanţarea;
o Termenele de competiţie şi de finalizare ale obiectivelor scoase la competiţie.
 Un proiect trebuie să aibă:
• părţi interesate clar identificate, inclusiv grupul ţintă principal şi beneficiarii finali;
• coordonare, management şi aranjamente financiare clar stabilite;
• un sistem de monitorizare şi evaluare (care să sprijine realizarea
performanţelor);
• un nivel adecvat al analizei financiare şi economice, care indică dacă beneficiile
proiectului depăşesc costurile acestuia.
 Derularea de proiecte reprezintă o modalitate de definire clară şi gestionare a
investiţiilor şi a proceselor de schimbare
 Orice proiect pentru care se solicită finanţarea parcurge următoarele etape:
1) Redactarea propunerii de proiect;
2) Depunerea şi înregistrarea acesteia pentru competiţie;
3) Evaluarea propunerii;
4) Selectarea;
5) Negocierea;
6) Contractarea (moment din care propunerea de proiect devine proiect);
7) Derularea proiectului;
8) Finalizarea proiectului;
9) Valorificarea proiectului.
 Proiectele pot îndeplini roluri multiple acestea rezultând şi din varietatea pe care o pot
cunoaşte acestea, dintre care cele mai frecvente sunt:
 de soluţionare a problemelor sau de ameliorare a situaţilor constatate dacă
nu este posibilă o eradicare a acesteia, în cadrul diferitelor instituţii sau
organizaţii de stat sau private;
 de pregătire a personalului care va desfăşura noi tipuri de activităţi (re-
orientare profesională) sau în contexte diferite (re-tehnologizare);
 de informare a publicului asupra unor evenimente ce vor avea loc şi a modului
în care acestea trebuie să se comporte;
 de creare a unor centre pilot care să constituie modele pentru dezvoltări
ulterioare;
 de concretizare a ideilor care pot conduce la întărirea valorilor democratice şi
pot contribui la o dezvoltare durabilă economico-socială.
Sintetic rolul proiectelor este acela de a soluţiona o problemă foarte clar definită într-
o perioadă prestabilită de timp.

Caracteristicile proiectelor

Identificarea unui proiect se realizează pe baza caracteristicilor sale. În funcţie de tipul

proiectului acestea sunt mai mult sau mai puţin reliefate.
Putem porni de la definiţiile prezentate anterior pentru a identifica caracteristicile
proiectelor:
a) se ocupă de o problemă specifică;
b) are un scop precis definit;
c) este caracter de unicat;
d) are un rezultat unic;
e) creează valoare;
f) constituie un instrument pentru schimbare;
g) are o durată limitată (caracter temporar);
h) operează cu un buget limitat şi bine definit;
i) are o echipă special constituită;
j) răspunderea aparţine unei entităţi (persoane);
k) are un grad ridicat de incertitudine;
l) operează într-un anumit context exterior.

Înainte de a dezvolta şi vedea în ce constă fiecare dintre caracteristicile enumerate mai

sus, trebuie să precizăm că proiectele se caracterizează prin trei caracteristici fundamentale:
1. unicitatea – constă în faptul că scopul (misiunea) unui proiect este nerepetativă. Un
eventual caracter de repetabilitate poate aparea prin realizarea aceluiaşi tip de proiect
 în mod repetat, dar cu siguranţă condiţiile externe sunt diferite, localizarea acestuia
este alta, termene, bugetele, echipele sunt diferite şi evident rezultatele vor fi diferite.
Prin caracterul de unicitate se încurajează ideile noi, abordările diferite, inovarea şi
creativitatea. Unicitatea implică schimb de idei şi puncte de vedere, abordare creativă
a structurii şi designului şi înţelepciune.
2. caracterul temporar – este determinat de faptul că proiectele au o durată stabilită,
cu o dată de începere şi o dată de finalizare fixe. Pe durata proiectului sunt
mobilizate resursele şi este formată echipa, care este angajată pentru o durată
determinată menită să asigure realizarea proiectului. La încheierea acestuia echipa se
dizolvă. Excepţia poate aparea în cazul derulării unor proiecte în cadrul unor
organizaţii, de regulă firme, atunci realizarea echipei se face nu prin angajare
temporară de personal ci prin repartizarea de noi atribuţii şi stabilirea de noi
subordonări pe durata realizării proiectului. La încheierea proiectului dizolvarea
echipei se realizează prin reîntoarcerea în cadrul structurii iniţiale şi nu prin părăsirea
firmei.
3. incertitudinea – este datorată faptului că proiectele au caracter de noutate şi
reprezintă asumarea misiunii în condiţiile specifice. Incertitudinea privind realizarea
cu succes a proiectului este cauzată de riscuri referitoare la lipsa de informaţii sau
nesiguranţa surselor, utilizarea unor tehnici/ tehnologii/ echipamente noi ne testate
anterior, modificarea factorilor exteriori şi schimbarea totală sau parţială a mediului,
alţi factori de natură socială, politică, economică, naturală. Gradul de incertitudine şi
riscurile la care proiectul poate fi expus se încearcă a fi diminuate pe cât posibil.
Cele două forme de prevenire sunt, în primul rând, prevederea riscurilor posibile şi a
formelor de rezolvare încă din faza de iniţiere a proiectului şi în al doilea rând,
atitudinea pro-activă şi creatoare a managerului de proiect şi a echipei de a combina
cunoştinţele, experienţa şi raţiunea în identificarea de soluţii.

Managementul proiectelor reprezintă aplicarea de cunoştinţe, abilităţi, instrumente şi tehnici în scopul

realizării activităţilor proiectului, în condiţiile în care sunt satisfăcute nevoile şi aşteptările diferitelor
persoane sau instituţii implicate în proiect.

Se impun, de la început, cel puţin patru precizări:

1. Managementul de proiect este necesar, dar nu şi suficient în managementul activităţii de

cercetare-dezvoltare şi, cu atât mai pregnant, în managementul unei teme (lucrări) de cercetare-
dezvoltare. Aşa cum se va arăta şi pe parcursul documentaţiei de faţă, în cercetare şi, în particular, în
tema de cercetare, un rol esenţial revine managementului ştiinţific, tehnic de specialitate, iar gradul de
delimitare (şi, în cazul unei delimitări - gradul şi modul de cooperare) între “project manager” şi
conducătorul ştiinţific, între decizia managerială şi cea tehnico-ştiinţifică, poate prezenta variante.
Lucrarea de faţă se referă la management de proiect, nu şi la conducerea sub aspect ştiinţific a unor
cercetări.

2. Managementul de proiect oprează cu concepte specifice, dar şi cu o serie de concepte

comune şi altor sfere ale managementului; în management de proiect se regăsesc problematici, care
constituie întregi discipline pentru managementul general: managementul resurselor umane, al
costurilor, al riscului etc. Ele sunt tratate, aici, ca elemente ale management de proiectului, sub aspectele
cu care ele intervin în managementul de proiect, fără a le ignora generalitatea.

3. Cât timp este unanim acceptat neologismul “management”, în cadrul prezentei lucrări se
foloseşte şi neologismul “management de proiect”, deşi ar fi fost cu totul acceptabil şi termenul
“managementul proiectelor”. S-a optat, deocamdată, pentru varianta “management de proiect”: a)
pentru a sublinia că este vorba despre un transfer de know how; b) pentru a evita limitarea la aria a ceea
ce în mod curent se înţelege în România prin “proiect”, c) pentru a evita controvesa faţă de termenul,
utilizat de unii autori, “management prin proiecte”.

4.4. Principiile managementului proiectelor publice

Managementul proiectelor publice trebuie să respecte un set minim de principii:

1. Unicitatea obiectivului: un proiect are un singur obiectiv principal, numit uneori

obiectiv general sau obiectiv de dezvoltare. Acest obiectiv este motivul pentru care proiectul există
şi este finanţat. Atingerea obiectivului proiectului va însemna rezolvarea problemei sau satisfacerea
nevoii identificate la începutul ciclului de viaţă al proiectului.
2. Managerul şi echipa de proiect: proiectul este condus de un singur manager de
proiect („team leader") care are, pe lângă competenţa necesară, întreaga autoritate şi completa
responsabilitate în ceea ce priveşte conducerea
proiectului. Fiecare membru al echipei de proiect răspunde pentru propriile decizii în faţa managerului
de proiect. Acesta din urmă este singurul responsabil pentru întregul proiect, indiferent de modul de
luare a deciziilor şi de gradul de delegare.
3. Descompunerea structurală a proiectului: în funcţie de complexitatea proiectului,
proiectul se descompune în subunităţi structurale — subproiecte,sarcini, pachete de activităţi,
activităţi — pentru a facilita managementul proiectului, în sensul punerii de acord a competenţei şi
capacităţii manageriale cu aria de control a managerului.
 4. Abordarea de la obiectiv către resurse: estimarea resurselor necesare realizării
proiectului se face numai după ce, pornind de la obiectivul proiectului, se proiectează activităţile
necesare. în nici un caz nu se „construiesc" proiecte ale j căror obiective sunt cheltuirea unor fonduri
sau consumarea unor resurse date.
5. Existenţa punctelor cheie de control pe stadii ale proiectului: deoarece
probabilitatea unor erori de proiectare este mai mare în primele faze ale ciclului de viaţă a
proiectului şi consecinţele acestora se pot identifica relativ târziu iar costul remedierii lor este cu atât
mai mare cu cât sunt identificate mai târziu, este recomandabil ca după fiecare stadiu al proiectului
să existe o procedură de testare a validităţii proiectului şi avizare. în vederea acestor avizări parţiale
se pot constitui comisii din care să facă parte reprezentanţi ai organizaţiei de implementare şi ai
beneficiarului.
6. Monitorizarea si evaluarea: proiectele sunt permanent monitorizate intern (de
managementul proiectului) şi evaluate extern (de evaluatori din afara proiectului).
2.2 Interdependenta dintre proiect si managementul de program?

Trebuie precizată legătura între conceptele program şi de proiect. Relaţia este cea dintre întreg
şi parte, programul fiind întregul, iar proiectul partea.

Programul poate fi definit ca un grup de proiecte gestionate după o anumită regulă, astfel încât să se
obţină avantaje mai mari decât dacă s-ar realiza prin tratarea lor separată. Proiectele sunt
subcomponente ale programelor, deci şi managementul proiectelor se situează sub directa subordonare
a managementului programelor.

Programul poate reprezenta o strategie regională, naţională sau internaţională şi se transpune în

realitate prin proiecte.

Asigurarea unui management performant pentru Programe impune o abordare bazată pe câteva
din trăsăturile managementului ştiinţific, cum ar fi:

 analiza sistematica a sarcinilor;

 planificarea activitatii pe grupe de oameni;
 instruirea si dezvoltarea personalului;
 motivarea sociala si psihologica fara a neglija aspectele economice;
dezvoltarea conceptului de auto-dezvoltare (pentru cat mai multe persoane).

1.5 Proiect vs. Program

Din punct de vedere teoretic, există o distincţie între noţiunile de proiect şi program
(Chase et al., 2000), deşi de cele mai multe ori acestea se folosesc cu înţelesuri echivalente.
În managementul proiectelor un program include mai multe proiecte, iar un proiect se
poate descompune mai departe în subproiecte, grupuri de activităţi şi acţiuni pentru a putea fi
mai uşor administrate. Subproiectele sunt, de multe ori, subcontractate către terţi, fie că
este vorba despre o entitate exterioară instituţiei/organizaţiei sau despre un departament al
instituţiei/organizaţiei respective care iniţial nu era planificat să participe la proiect.
Programele, ca şi proiectele, au o conducere clar definită. Există mai întâi un
director/manager de program/proiect (Project Director, Project Manager, Project Coordinator,
Team Leader), care coordonează o echipă, complexitatea proiectului impunând participarea a
mai mult de o singură persoană.
Pe de altă parte, din multe puncte de vedere diferenţele dintre programe şi proiecte sunt
notabile. Iată câteva dintre acestea (Scarlat&Galoiu, 2002):

Tabel 2 – Programe vs. proiecte

 Caracteristici Program Proiect
Anvergură Componente de politică naţională Iniţiative locale
sau regională
Durată Durată nedefinită sau de ordinul Luni (cel mai adesea) sau ani
anilor
Bugetul Buget alocat global şi modificabil Buget fix, alocat cu destinaţie
precisă
Rolul echipei Management (planificare, Implementare
coordonare, control)
Orientarea evaluării Asupra impactului şi performanţei Asupra performanţei

Sursă: Scarlat&Galoiu, 2002

Potrivit lui Stanley E. Portny programul “reprezintă un efort de atingere a unui obiectiv
strategic de anvergură, cu rază lungă de acţiune” (Portny, 2001).
Spre deosebire de proiect, programul nu îşi atinge niciodată în întregime obiectivele, iar
pentru atingerea unui obiectiv complex al unui program pot fi derulate mai multe proiecte,
fiecare producând un rezultat de sine stătător.
O altă definiţie a programului are în vedere faptul că acesta reprezintă un ciclu sau un set
de activităţi care sunt planificate şi controlate, în general fără un termen de încheiere precis
delimitat, cu un aspect dinamic, care constituie o abordare integrată pentru îndeplinirea misiunii
şi obiectivelor unei instituţii/organizaţii (Project Management Manual, 1998). Pe de altă parte,
programul mai este privit ca un grup de proiecte interdependente administrate în mod
coordonat/concertat pentru a obţine rezultate care nu ar fi posibile prin derularea de sine
stătătoare a fiecărui proiect în parte.
Spre deosebire de proiect, un program:
 vizează mai multe schimbări concomitente sau succesive;
 nu este în mod obligatoriu delimitat precis în timp;
 are o durată în general mai mare;
 un program poate include unul sau mai multe proiecte.
Trebuie avut în vedere şi faptul că programul reprezintă un efort de atingere a unui
obiectiv strategic de anvergură, cu rază lungă de acţiune. Organizaţiile pot avea programe în
cadrul cărora, aşa cum am văzut mai sus, derulează mai multe proiecte. Modalitatea în care sunt
gestionate programele fiind, de fapt, cea a proiectelor – fiecare proiect va avea un manager de
proiect, o echipă, resurse limitate etc., cu alte cuvinte absolut toate caracteristicile unui proiect,
diferenţa fiind că un program cuprinde mai multe proiecte.
În ceea ce ne priveşte, putem defini programul ca fiind un grup de proiecte conduse
coordonat, pentru a obţine beneficii ce nu ar rezulta dacă ele ar fi conduse separat, având un
cadru instituţional care sprijină proiectele ce converg spre un obiectiv general.

Avantajele acestei abordări sunt:

 Procesele sunt considerate în funcţie de valoarea adăugată;

 Procesele sunt orientate spre rezultate;
  Rezultatele sunt mult mai eficiente;
 Măsurările obiective conduc la îmbunătăţirea continuă a proceselor;
 Sunt înţelese şi satisfăcute cerinţele părţilor;
 Utilizează ciclul Deming (PDCA):

Planifică

Acţionează Efectuează
Verifică

Prin aplicarea procesului Daming (PDCA – Plan-Do-Chek-Action), se realizează planificarea,

implementarea, controlul şi îmbunătăţirea continuă a fiecărui proces de bază, precum şi a sistemului de
management în ansamblu (Managementul de Program).

Planifică (”Plan”): sunt stabilite obiectivele şi procesele necesare furnizării rezultatelor,

conform cu cerinţele părţilor interesate;

Execută (”Do”): sunt implementate procesele;

Verifică (”Check”): sunt monitorizate şi măsurate procesele şi serviciile furnizate în

concordanţă cu politicile, obiectivele şi cerinţele legate de conducerea şi
raportearea rezultatelor programului;

Acţionează (”Action”): sunt întreprinse toate acţiunile necesare îmbunătăţirii continue a

proceselor şi a sistemului de management în ansamblu.

In cadrul modelului abordării bazate pe proces, PROGRAMUL va utiliza ca metodă calitativă de

conducere, conducerea mixtă care îmbină conducerea prin obiective cu cea prin proiecte. Avantajele
acestei metode sunt:

– Creşterea responsabilităţii faţă de realizarea obiectivelor;

– Creşterea nivelului de motivare a personalului;
– Posibilitatea delegării de autoritate;
– Stabilirea modalităţilor de control;
– Flexibilitate în organizarea proceselor.
 Managementul de Program, include şi Managementul Calităţii. Aceasta este o modalitate de
abordare sistematică şi organizată a problematicii manageriale, care include conducerea coordonată a
unui portofoliu de proiecte în scopul atingerii unui pachet de obiective.

Esenţa Managementului de Program constă într-un set de proceduri care incepe prin:

 stabilirea obiectivelor,
 iniţierea de acţiuni,
 monitorizarea periodică,
 evaluarea performanţelor realizate.
Succesul în aplicarea Managementului de Program este asigurat de implicarea managerilor şi a
subordonaţilor de la fiecare nivel al conducerii de program. Premizele care au stat la baza stabilirii acestui
sistem de management sunt următoarele:

 Obiectivele Programului;
 Buget program, multianual;
 Buget alocat prin legea bugetului de stat;
 Organizare flexibilă şi uşor adaptabilă la bugetele programelor.
Elementele cheie ale managementului de program constau în:

 Definirea obiectivelor conform următoarelor:

– Sa fie angajante prin stimularea folosirii întregului potenţial al personalului;
– Realizabile, prin utilizarea resurselor disponibile;
 Formularea obiectivelor, astfel încat acestea să fie:
– Specifice, concrete, axate pe rezultate şi nu pe activităţi;
– Măsurabile, să permită cuantificarea rezultatelor obţinute;
– Posibil de atins, realizabile în condiţiile impuse de derularea programelor;
– Relevante în raport cu orientarile strategice ale Programelor
 Stabilirea structurii organizatorice a conducerii programelor:
– Posturi şi compartimente funcţionale şi operaţionale;
– Stabilirea echipei de conducere a programelor (se recomandă ca membrii echipei să
aibe pregătire complexă, multidisciplinară);
– Desemnarea directorilor de programe astfel încât aceştia să corespundă unor
cerinţe de competenţă profesională şi managerială;
  Stabilirea căilor şi mijloacelor necesare atingerii obiectivelor strategice stabilite;
 Planificarea şi monitorizarea proiectelor:
– Elaborarea planului strategic;
– Elaborarea programului de lucru;
– Stabilirea modalităţilor de monitorizare (tehnico-ştiinţifică, economică, de calitate,
de încadrare în termenele intermediare de realizare a proiectelor).
 Identificarea rezultatelor estimate;
 Identificarea riscurilor;
 Stabilirea programului de lucru.
In funcţie de obiectivele generale ale programului, acesta poate fi structurat pe
subprograme. In managementul de program instrumentul de conducere este decizia, care
însumează:
– atribuţii,
– responsabilităţi,
– competenţe
care este cea mai importantă parte a procesului de management deoarece include decidentul,
executantul şi mediul ambiant.

In managementul de program, resursa umană este factorul de decizie. Dinamica, pregătirea,

experienţa şi moralitatea echipei manageriale vor avea un rol important în asigurarea unui management
de calitate. In acest sens, înainte de începerea activităţilor, pentru a evita luarea unor decizii
nefundamentate, personalul implicat trebuie să aibe răspunsuri pentru întrebări cum ar fi:

 încotro ne îndreptam?
 ce dorim să realizăm?
 de unde pornim şi unde vom ajunge?
 cum vom şti că am realizat ce ne-am propus?
 care sunt resursele necesare?
 pe ce şi pe cine ne putem baza?
 ne este permis să greşim?
Programele şi managementul programelor se desfăşoară într-un cadru mai larg decât cel al
programului în sine, de aceea, pentru a reuşi, echipa managerială trebuie să înţeleagă mediul în care
acesta se desfăşoară. In acest sens, managementul programelor trebuie să cuprindă procesele necesare
pentru a asigura coordonarea adecvată a elementelor de integrare a programului, fapt ce, nu de puţine
ori, va implica realizarea de compromisuri pentru a satisface sau a depaşi nevoile şi aşteptările părţilor
interesate.

2.2.1. Procesele managementului de program

Managementul programelor, asemănător managementului proiectelor este un mod de lucru
integrativ – de obicei, o acţiune dintr-un anumit domeniu va genera efecte pozitive sau negative în
domeniile conexe. Aceste interacţiuni, directe, bine cunoscute sau subtile şi nesigure, determină adesea
schimbări în obiectivele şi structura programului, influenţând performanţa acestuia (o schimbare a
obiectivelor programului va afecta bugetul acestuia, sau chiar calitatea serviciilor).

Programele sunt compuse din procese. Un proces reprezintă ”o serie de acţiuni care duc la un
rezultat”. Principalele procese în cadrul managementului de program sunt:

 procese de iniţiere – angajarea şi demararea activităţilor din cadrul procesului;

 procese de planificare – elaborarea unor scheme de lucru în vederea satisfacerii cerinţele
pentru care a fost creat programul;
 procese de execuţie –coordonarea resurselor pentru a îndeplini sarcinile solicitate prin
implementarea programului;
 procese de control – asigurarea condiţiilor pentru realizarea obiectivelor programului prin
monitorizarea şi cunatificarea progresului realizat precum şi identificarea şi implementarea
măsurilor corectoare, dacă este necesar;
 procese de finalizare – organizarea etapelor de încheiere a unor faze sau a programului.

In interiorul fiecărui grup de procese, procesele individuale sunt legate prin intrări şi ieşiri.
Concentrându-ne asupra acestor legături putem descrie fiecare proces în funcţie de:

 intrări – documente primare, asupra cărora se va acţiona;

 instrumente şi tehnici – mecanisme aplicate ”intrărilor” pentru a crea ”ieşiri”;
 ieşiri – documente care reprezintă un rezultat al procesului.
2.2.2 Avantajele managementului de program
In cadrul Managementului de Program motivarea principală este dată de posibilitatea unui câştig
material şi implicit o creştere economică. Pentru ca acest lucru să se întâmple, directorul de program,
împreună cu directorii de proiecte, trebuie să găseasă răspunsuri la întrebări de genul:

 De ce se finanţează realizarea acestui proiect?

 De ce continuăm activităţile în cadrul acestui proiect?
 Care este cadrul şi cum poate fi asistat un director de program în vederea obţinerii de
beneficii?
.

2.2.3 Aspecte Practice ale Managementului de Program

Un aspect practic privind managementul de program îl prezintă managementul calităţii
programelor. Managementul calităţii se adresează atât programelor cât şi serviciilor şi rezultatelor
acestuia. El include procesele necesare pentru a asigura condiţiile care să permită satisfacerea nevoilor
pentru care a fost elaborat. Managementul calităţii include toate activităţile funcţiei din managementul
general care determină politica de calitate, obiectivele şi responsabilităţile, şi le implementează prin
mijloace cum ar fi: planificarea calităţii, asigurarea controlului calităţii şi îmbunătăţirea calităţii în cadrul
sistemului de management al calităţii.

Principiile manageriale sunt:

• leadership (conducătorul stabileşte unitatea dintre scop şi orientarea organizaţiei);

• implicarea personalului;
• managementul ca sistem (identificarea, înţelegerea şi conducerea proceselor corelate);
• relaţii reciproc avantajoase.

Etapele managementului sunt:

• determinarea parametrilor de performanţă, a proceselor şi responsabilităţilor;

• evaluarea şi furnizarea resurselor necesare pentru a atinge obiectivul principal;
 • stabilirea metodelor de măsurare a eficacităţii şi eficienţei (individuale, colectivelor, UMP-
urilor);
• evaluarea şi auditarea sistemelor şi subsistemelor de conducere;
• stabilirea unui sistem de îmbunătăţire a managementului prin obţinerea unui feedback
direct.
Având în vedere faptul că, noţiunea de calitate reprezintă totalitatea caracteristicilor unei entităţi
care se bazează pe abilităţile sale de a satisface nevoile exprimate sau implicite, echipa de management a
programului trebuie să ţină cont de faptul că managementul calităţii este complementar
managementului de program deoarece ambele recunosc importanţa:

 satisfacerii clientului – înţelegerea, gestionarea şi influenţarea nevoilor astfel încât

aşteptările beneficiarului/clientului să fie satisfăcute şi chiar depăşite; aceasta necesită o
combinaţie de conformare la specificaţii (programul trbuie să conducă la rezultatele propuse)
şi potrivit pentru utilizarea (serviciul produs trebuie să satisfacă necesităţi reale);
 prevederi faţă de verificare – costul evitării greşelilor este întotdeauna mai mic decât costul
corectării lor;
 responsabilităţii managementului – succesul necesită participarea tuturor membrilor
echipei, dar rămâne responsabilitatea managementului să furnizeze resursele necesare
pentru obţinerea succesului;
 proceselor din cadrul fazelor – ciclul repetat (planifică – realizează – verifică – acţionează)
descrisde Deming şi de alţii.
Abordarea cadrului logic: etapa de analiza
Analiza partilor interesate (stakeholders) = indivizi ori instituţii care ar putea direct sau indirect, pozitiv
sau negativ -afecta sau fi afectaţi de un proiect sau program

Beneficiari = aceia care beneficiază în orice mod din implementarea proiectului

(a) grup ţintă: grupul/entitatea care va fi direct şi pozitiv afectată de proiect la nivelul
scopului proiectului
(b) beneficiari finali: aceia care beneficiază de pe urma proiectului pe termen lung la
nivelul societăţii ori sectorului în sens larg (Ex: copii, datorită creşterii cheltuielilor
pentru educaţie şi sănătate; consumatorii, datorită îmbunătăţirii producţiei agricole şi
marketingului acesteia).
Partenerii proiectului: aceia care implementează proiectul (care sunt şi părţi interesate şi pot fi
şi în grupul ţintă) .Se poate realiza un tablou de probleme cum ar fi:
Tabelul nr. 5
Părţile Interesele şi cum Capacitatea şi Posibile acţiuni orientate
interesate şi sunt afectate de motivarea de a către interesele părţilor
principalele problemă (e) face schimbare interesate
caracteristici
1
2
3
4
5
…
….

Analiza problemelor - Este un instrument cu ajutorul căruia se identifică aspectele negative ale
unei situaţii existente şi se stabilesc relaţii cauză-efect între problemele identificate.
Cum sa utilizam analiza problemelor?
Pentru realizarea analizei problemelor se pot utiliza următorii paşi (pot fi puse următoarele
întrebări):
• Care sunt problemele vizate de proiect?
 • Care sunt cauzele-rădăcină ale acestor probleme?
• Care este cadrul general (imaginea globală) în care aceste probleme şi cauzele-rădăcină ale
acestora există?
• Care sunt legăturile dintre aceste probleme?

Figura 9 : Abordarea Cadrului Logic

Figura 10 : Abordarea Cadrului Logic

Analiza obiectivelor

Analiza obiectivelor este un instrument prin care:

• se descrie situaţia viitoare dorită, existentă după ce problemele au fost soluţionate cu
 participarea părţilor implicate (reformularea problemelor în obiective);
• se verifică ierarhia obiectivelor;
• se ilustrează, într-o diagramă, relaţiile mijloace-rezultate.
Arborele obiectivelor poate fi văzut ca imaginea pozitivă a arborelui problemelor. Aspectele negative
din diagrama problemelor sunt convertite în soluţii şi exprimate ca “realizări pozitive” (se merge de la
vârful arborelui în jos).

Reformularea problemelor

Tabelul nr. 6: Problemă Obiectiv

Slaba capacitate de absorbtie a fondurilor UE Capacitatea crescuta de absorbtie a
de catre Romania fondurilor UE de catre Romania

Figura 11 : Abordarea Cadrului Logic

 Figura 12 : Abordarea Cadrului Logic

Analiza strategiilor

Selectarea strategiilor utilizate pentru realizarea obiectivelor; deciderea obiectivelor care vor fi
incluse în proiect şi care vor rămâne în afara proiectului (Analiza IN-OUT). Aceasta presupune:
1. Identificarea posibilelor strategii prin care se pot realiza obiectivele
2. Alegerea strategiei / strategiilor proiectului, pe baza unor criterii clare
Principalele criterii pentru a face alegerea potrivită sunt:
• obiectivul trebuie să fie relevant pentru rezolvarea “problemei principale”;
• obiectivul trebuie să fie clar formulat. Cele mai bune sunt formulările care indică ceea ce se
obţine, în ce cantitate şi calitate şi când se obţine.
• obiectivul trebuie să fie realist:
–trebuie să fie relevant pentru şi acceptat de principalele părţi interesate;
–trebuie să poată fi atins într-o perioadă rezonabilă de timp;
–trebuie să fie posibilă finanţarea lui;
–trebuie să fie disponibil know-how-ul necesar pentru atingerea lui;
– cadrul instituţional necesar ar trebui să existe sau să fie uşor de creat;
– infrastructura necesară ar trebui să existe ori să poată fi creată;
– realizarea lui ar trebui să nu fie foarte riscantă.
Analiza părţilor interesate ar putea ajuta la alegerea strategiei potrivite.
 Figura 13: Analiza strategiilor

Etapa de Planificare

o Obtinerea matricii logice a proiectului

După etapa de analiză, principalele elemente identificate în aceasta sunt încorporate în Matricea
Logică a Proiectului. Matricea constituie o modalitate de prezentare a substanţei unui proiect
într-o formă uşor de înţeles. Matricea Logică a Proiectului are, de obicei, patru coloane şi patru
rânduri. Principala ei menire este de a lega obiectivul general şi scopul proiectului cu rezultatele
care trebuie obţinute, indicatorii de măsurare a acestora şi resursele necesare.

Structura generala a Matricii logice a proiectului:

Tabelul nr. 7
Indicatori Surse de
Intervenţia logică Ipoteze şi riscuri
verificare
Obiectivul general
Scopul proiectului
Rezultate

Activităţi Resurse şi costuri

o Legatura dintre campurile Matricii logice a proiectului: Logica verticala

 Tabelul nr. 8
Legătura Ipoteze
Intervenţia logică

pentru susţinerea realizării obiectivului

Obiectivul general
general pe termen lung
Scopul proiectului atins pentru realizarea obiectivului general

Rezultate obţinute pentru atingerea scopului proiectului

Activităţi realizate pentru obţinerea rezultatelor

o Legatura dintre campurile Matricii logice a proiectului: Logica orizontala

Tabelul nr. 9
Indicatori
Intervenţia logică Surse de verificare

… privind obiectivul
Obiectivul general
general … pentru respectivii indicatori
… privind scopul
Scopul proiectului
proiectului … pentru respectivii indicatori
Rezultate … privind rezultatele … pentru respectivii indicatori
… nu indicatori, ci
Activităţi
resurse/costuri

o Matricea Logica a proiectului:

Tabelul nr. 10
Indicatori Surse de Ipoteze
verificare
Obiectivul pentru pentru susţinerea realizării
pentru
general la care realizarea obiectivului general pe termen lung
respectivii
proiectul obiectivului
indicatori
contribuie general
 pentru
pentru
Scopul atingerea pentru realizarea obiectivului
respectivii
proiectului scopului general
indicatori
proiectului
pentru pentru
pentru atingerea scopului
Rezultate obţinerea respectivii
proiectului
rezultatelor indicatori
Specificarea
resurselor/costurilor fiecărei
Activităţi pentru obţinerea rezultatelor
activităţi (personal,
echipamente, fonduri etc.)

Figura 14: Interventia logica

Indicatorii măsurabili reprezintă descrierea operaţională a:
• obiectivului general
• scopului proiectului
• rezultatelor
Pot fi indicatori de rezultat specifici fiecarui proiect, cuantificabili cum ar fi: modele
experimentale, produse, servicii, articole publicate in reviste de specialitate, brevete de inventie
etc.
Indicatorii permit măsurarea gradului în care obiectivele au fost atinse; tot ei reflectă o
înţelegere comună a partenerilor din proiect, a modului cum aceştia doresc să măsoare dacă şi
în ce măsură obiectivul a fost atins. Indicatorii nu ar trebui să fie o sinteză a activităţilor listate, ci
mai degrabă să descrie consecinţele
Indicatorii descriu obiectivele proiectului în termeni de cantitate, calitate şi timp.
Ca exemple:
Indicator cantitativ: studii anuale, făcute de Autoritatea Contractanta (Ministerul Finanţelor
Publice) privind numărul proiectelor depuse
Indicator calitativ: Cel puţin 80% dintre proiectele depuse vor respecta toate criteriile necesare
pentru finanţarea lor.
Indicator legat de timp: Rata de conformitate a proiectelor cu criteriile impuse se va menţine
sau va creşte pe întreaga perioadă 2007-2013.
o Sursa de verificare
Sursele de verificare indică unde şi în ce formă pot fi găsite informaţiile privind realizarea
obiectivului general, scopului proiectului şi rezultatelor (excepţie fac activităţile).
Sursele de verificare trebuie să specifice:
. • formatul în care informaţia trebuie să fie disponibilă (Ex: rapoarte de progres,
documente contabile, statistici oficiale etc.);
. • cine ar trebui să furnizeze informaţiile;
. • cu ce periodicitate ar trebui să fie acestea furnizate (Ex: lunar, trimestrial, anual etc.)
Trebuie de asemenea evaluate munca şi costurile pentru colectarea informaţiilor şi asigurare
suficiente resurse în acest sens. Cu cât sunt mai complexe, cu atât costă mai mult. Dacă sunt prea
complexe ori prea costisitoare, sursele de verificare ar trebui schimbate.
o Ipotezele
Un proiect nu va depinde niciodată numai de arborele problemelor identificate, ci şi de obiective
lăsate afară şi de alţi factori externi. Aceştia afectează implementarea şi sustenabilitatea
proiectului, dar se află în afara controlului acestuia. Pentru ca proiectul să aibă succes aceste
condiţii trebuie îndeplinite.
Ipotezele reprezintă răspunsul la următoarea întrebare: Care factori externi nu sunt influenţaţi
de proiect, însă îi pot afecta implementarea şi sustenabilitatea pe termen lung?
Trebuie evaluat cât de important este factorul extern pentru succesul proiectului şi în ce
măsură s-ar putea realiza, după care se decide dacă: -va fi inclus ca şi ipoteză;
-proiectul va fi refăcut, astfel încât să poată influenţa factorul extern; -se renunţă la planificare
deoarece proiectul nu este fezabil.
o Mijloace si costuri
Mijloacele sunt resursele umane şi materiale necesare pentru derularea activităţilor şi pentru
managementul proiectului.
Costurile reprezintă transpunerea în termeni financiari a tuturor resurselor (mijloacelor)
identificate. O atenţie particulară trebuie acordată costurilor surselor de verificare.
o Factori de calitate – sustenabilitate
Un proiect de calitate continuă să aducă beneficii beneficiarilor o lungă perioadă după
finalizarea sa.
1. Sentimentul de apartenenţă al beneficiarilor
2. Suport pentru politicile publice
3. Tehnologii adecvate
4. Protecţia mediului
5. Elemente socio-culturale
6. Probleme de egalitate (femei-bărbaţi etc.)
7. Capacitate instituţională şi de management
8. Viabilitate economică şi financiară
 Figura : Informaţiile conţinute în Matricea Logică a Proiectului
Descrierea proiectului
Obiectivul general -
Dezvoltarea de nivel
general la care proiectul
contribuie - la nivel naţional
ori de sector (furnizează
legătura cu contextul
politicii publice şi/sau
programul de sector)
Scopul proiectului -
Dezvoltarea atinsă la finalul
proiectului - mai specific
beneficiile aşteptate pentru
grupurile ţintă
Rezultate - Rezultatele
directe şi tangibile (bunuri şi
servicii) pe care le realizează
proiectul şi care se află în
mare parte sub controlul
managementului
proiectului
Activităţi - Sarcinile (planul
de lucru) care trebuie
realizate în vederea
obţinerii rezultatelor
planificate (opţional de pus
în matrice)
Indicatori
Măsoară gradul în care s-a
realizat o contribuţie la
obiectivul general. Se
utilizează în timpul
evaluării. Cu toate acestea,
este adesea neadecvată
pentru proiectul în sine
colectarea acestor
informaţii.
Răspunde la întrebarea
"Cum vom şti noi dacă
scopul a fost atins?"
Trebuie să includă detalii
adecvate despre cantitate,
calitate şi timp.
Răspunde la întrebarea
"Cum vom şti noi dacă
rezultatele au fost
obţinute?"
Trebuie să includă detalii
adecvate despre cantitate,
calitate şi timp.
(uneori în această căsuţă
este redată o sinteză a
resurselor/mijloacelor)
Sursele de verificare Ipoteze
Sursele de informare şi
metodele utilizate
pentru colectarea şi
raportarea informaţiei
(inclusiv cine şi când/cât
de frecvent)
Sursele de informare şi Ipotezele (factori aflaţi în afara
metodele utilizate controlului managementului
pentru colectarea şi proiectului) care ar putea avea
raportarea informaţiei impact asupra legăturii dintre
(inclusiv cine şi când/cât scop şi obiective
de frecvent)
Sursele de informare şi Ipotezele (factori aflaţi în afara
metodele utilizate controlului managementului
pentru colectarea şi proiectului) care ar putea avea
raportarea informaţiei impact asupra legăturii dintre
(inclusiv cine şi când/cât rezultate şi scop
de frecvent)
(uneori în această căsuţă Ipotezele (factori aflaţi în
este redată o sinteză a afara controlului
costurilor/ bugetului) managementului proiectului)
care ar putea avea impact
asupra legăturii dintre
activităţi şi rezultate
Diagrama Gantt

Este un instrument de planificare, elaborat în 1917 de Henry L. Gantt, inginer și sociolog de origine
americană. Frecvent utilizată în managementul proiectelor, o diagramă Gantt oferă o ilustrare grafică a
unui program de activități, care ajută la planificarea, coordonarea și monitorizarea unor sarcini specifice
dintr-un proiect.

Forma grafică a unui astfel de instrument de planificare constă într-o matrice pe a cărei axă orizontală
este reprezentată perioada de timp pe care se întinde proiectul, împărțită în unități de măsură (zile,
săptămâni sau luni) și pe a cărei axă verticală sunt reprezentate activitățile din proiect. Pe măsură ce
proiectul avansează, diagrama este adusă la zi, prin umplerea barelor pe o lungime corespunzătoare
procentului din sarcina care a fost îndeplinită. Diagrama Gantt nu este un grafic de rețea pentru că nu
arată interdependența, legăturile dintre activități, ceea ce este esențial pentru înțelegerea și urmărirea
proiectului (deoarece multe activități se desfășoară concomitent și, deseori, trebuie să preceadă
activități ulterioare) (Neagu, 2007).

Este utilă atât pentru planurile foarte complexe, cât şi pentru cele mai simple. Pentru activităţile
complexe fiecare bară din diagramă poate fi descompusă în activităţi componente reprezentate într-o
altă diagramă. Este folositoare când trebuie comunicate activităţile, ordinea lor şi timpul necesar pentru
fiecare. Programarea operaţiunilor se poate face cu calculatorul, iar diagramele cu bare sunt integrate
cu analiza drumului critic în planurile foarte complexe. Folosirea lor impune participarea, dezbaterea cu
persoanele care urmează să îndeplinească sarcinile respective. Dintre avantajele diagramei Gantt
amintim (adaptare după Allen, Paul, History of Project Management):

 vizualizarea ușoară a activităților și lucrărilor ce trebuie realizate;

 utilă pentru activitatea de control, adică se poate verifica stadiul proiectului în comparaţie cu
diagrama;
 oferă pe o singură pagină, o imagine de ansamblu asupra muncii ce trebuie efectuată;
 ajută la prezentarea unei imagini globale asupra conţinutului unui proiect.

Dintre dezavantaje amintim:

 poate da impresia incorectă că proiectul este foarte simplu;
 nu ţine cont de nici o implicaţie a consumului de resurse;
 nu arată interdependenţa între activităţi;
 dacă se revizuiec activităţi în sensul duratelor sau momentului de începere/finalizare diagrama
trebuie redesenată;
 estimarea incorectă a intervalelor de timp compromite întreaga diagramă;
 dacă sarcinile sunt slab definite, intervalul necesar finalizării lor nu poate fi estimat corect;
 nu se evidenţiază clar faptul că personalul poate executa mai multe sarcini simultan.

Deși dezavantajele graficului Gantt sunt destul de importante, utilizarea sa este încă foarte actuală,
numeroase metode integrând metoda Gantt, inclusiv o serie de soft-ri de calculator, în special datorită
facilității de nivelare a resurselor.

Diagrama Gantt ilustrează (în funcţie de elementele prezentate) stadiul realizării proiectului în
timp (fig.29 şi 30), costurile fiecărei etape (activităţi) dar nu indică dependenţa dintre activităţi (modul în
care o anumită activitate afectează o altă activitate).

Managementul proiectului trebuie să asigure încadrarea în costuri în raport cu obiectivele şi activităţile

corespunzătoare. De aceea recomandăm întocmirea unui tablou de pilotaj (tablou de bord). Acesta este
important, atât în faza de planificare, cât şi ulterior, după aprobarea propunerii, în faza de realizare,
pentru urmărirea finalizării. Acest tablou de pilotaj permite:

- analiza în avans a proiectului;

- fixarea etapelor pe obiective, cu precizarea activităţilor, a intervalelor de realizare şi a echipei(lor) de

realizare;

- planificarea în detaliu a tuturor etapelor.

 Activitati ANUL 1 ANUL 2 ANUL 3

Activitatea 1 din
obiectivul 1.1.
Activitatea 2 din
obiectivul 1.1.

Activitatea k din
obiectivul i.j.

Fig. 1. Diagrama Gantt conform pachetului de informaţii al CNCSIS

ANUL 1 ANUL 2 ANUL 3

Activitati
I II III IV V VI VIIVIII IX X XI XII I II III XI XII I II III X XI XII

PROIECTUL TOTAL
15 ian..

Activitatea nr. 1
15 ian. 15 apr.

Activitatea nr. 2 15 apr. 15 oct.

Activitatea nr. 3
15 aug. 15 feb.

Activitatea nr. 4
15 ian. 15 dec.

Activitatea nr. 5
15 sept. 15 mar.

Activitatea nr. 6
15 mar. 15 oct.

Fig. 2. Tip de diagramă Gantt cu precizarea duratei totale şi a activităţilor

Un exemplu de tablou de pilotaj a fost prezentat de către C.N.C.S.I.S în pachetul de

informaţii. El se găseşte în capitolul Modul de organizare al proiectului şi constituie un
instrument deosebit în managementul proiectului deoarece permite evaluarea rapidă, din acest
punct de vedere, a propunerii. El are structură generală prezentată în tab. XXV şi asociază
obiectivele ştiinţifice, cele manageriale şi administrative cu activităţile ce decurg din obiectivele
propuse şi cu valorile solicitate pentru fiecare activitate.
 Se menţionează că activităţile de cercetare, corespunzătoare obiectivelor ştiinţifice, delimitează
fazele/etapele atingerii obiectivelor, iar fiecărui obiectiv îi corespund mai multe activităţi de realizare şi
o valoare financiară. Gestionarea resursei umane în cadrul proiectului este urmărită tot cu ajutorul unui
tablou de pilotaj, conform tabelului nr. 1. Acest tablou este denumit în pachetul de informaţii al
C.N.C.S.I.S. ca “implicarea membrilor echipei”, fiecare membru al echipei, fiind menţionat cu o cifră care
reprezintă poziţia din lista membrilor echipei, directorul proiectului ocupând poziţia 0.

Tab. 1. Exemplu de planificare detaliată a unui proiect

Etape şi Intervalul de
activităţi timp pentru
asociate realizare şi Responsabil Interval de Şanse de
obiectivelor valoarea şi membri realizare şi reuşită
Obiectivele realizatori elemente de
monitorizare %
proiectului

Obiectivul 1 Etapa I cu
activitatea 1
-Obiectiv
intermediar1.1 Etapa I cu
activitatea 2
-Obiectiv
intermediar1.2

Obiectivul 2 ………….

-Obiectiv
intermediar 2.1

-Obiectiv
intermediar 2.2

…………..

Obiectivul 3

-Obiectiv
intermediar 3.1

-Obiectiv
intermediar 3.2

…………..

……………..
3.4.2. Metoda PERT

Metoda PERT a apărut la sfârșitul anilor 1950, când amiralul Raborn din cadrul forțelor
navale ale Statele Unite ale Americii s-a confruntat cu necesitatea ca rachetele din cadrul
programului Polaris să fie gata de lansare într-un timp foarte scurt, datorită unei amenințări
iminente existente la adresa Statelor Unite ale Americii de Rusia. Astfel, managementul de
proiect tradițional nu a fost suficient pentru a „garanta“ siguranța națiunii și problema a fost
rezolvată cu ajutorul acestei tehnici a lui Willard Fazar. De atunci, PERT a devenit o cerință
obligatorie pentru toate proiectele forțelor navale ale Statelor Unite ale Americii (adaptare după
Allen, Paul, History of Project Management). Această metodă abordează problema programării
sau planificării proiectelor din punct de vedere probabilistic, folosind trei durate de timp
asociate fiecărei activități (optimisă, pesimistă și cea mai probabilă) și considerând
duratele activităților ca variabile aleatorii caracterizate prin media și dispersia lor. Scopul
principal al acestei metode îl reprezintă identificarea corectă a activităților critice și furnizarea
către managerul de proiect a următoarelor informații cu privire la care activități sunt considerate
critice, care activități sunt necritice și ce rezervă de timp au activitățile pentru a nu deveni
critice. Domeniul de utilizare a metodei PERT cuprinde atât proiecte de mare anvergură, cât și
pe cele mijlocii, fiind aplicată la lucrări unicat, îndeosebi la proiecte din domeniul cercetării și
dezvoltării. PERT-ul a fost realizată în două variante independente:

 PERT/TIME, pentru a sublinia preocuparea autorilor de a orienta analiza proiectelor spre

parametrul timp;
 PERT/COST elaborat în scopul analizei simultane a termenelor și costurilor, asigurând
controlul și coordonarea generală a proiectelor.

Există două tipuri de grafice rețea PERT, orientate pe evenimente și orientate pe activități
(Neagu, 2007). În acest sens, principalele elemente care definesc graficele-rețea PERT orientate
pe evenimente sunt următoarele:
 fiecare activitate este reprezentată printr-un arc;
 fiecare nod corespunde unui eveniment, care poate evidenția începerea sau terminarea unei
activități;
 numărul evenimentelor rețelei, precum și tipul fiecăruia, depind în mare măsură de persoana
care le elaborează.
În mod obișnuit, într-o rețea PERT orientată pe evenimente apar atât evenimente de începere (S), cât și
evenimente de terminare (C), persoana care a realizat graficul fiind cea care decide dacă pentru o
activitate determinată este cazul să introducă un eveniment de tip S, sau C sau pe amândouă.

În ceea ce privește graficele rețea PERT orientate pe activități, determinarea duratelor activităților se
realizează folosind metoda probabilistică. Metoda probabilistică servește pentru calcularea duratelor
medii ținând seama de probabilitatea influenței factorilor perturbatori. Experiența practică i-a condus pe
creatorii metodei PERT să admită că durata unei activități este o variabilă aleatoare a cărei funcție de
repartiție și respectiv densitate se aproximează cu ajutorul unei repartiții beta, care satisface
condițiile practice, pentru că are o singură valoare maximă care reprezintă durata cea mai probabilă
(Toma, 2002).

Fig. 3 Diagrame PERT orientate pe activități și pe eveniment

Sursa: Neagu, 2007.
3.4.3. Metoda Drumului Critic (Critical Path Method – CPM)
Metoda Drumului Critic este o metodă deterministă care permite controlul timpului și costului de
execuție a unui proiect, folosind doar o singură durată de timp asociată fiecărei activități, ceea ce duce
la o precizie foarte bună. Această metodă se folosește cu precădere în cazul proiectelor de construcții,
care sunt dependente de resurse și se bazează pe estimări de timp foarte exacte. Metoda Drumului
Critic, prin folosirea unui model grafic în rețea, oferă un tablou general al proiectului și permite
determinarea duratei totale de realizare a acestuia.

Procesul de conducere a unui proiect prin intermediul acestei metode ia în calcul parametrul timp, în
care fiecare activitate are o durată constantă, corespunzătoare condițiilor normale de lucru, obținându-
se astfel o durată totală de execuție. Drumul Critic este un procedeu pentru elaborarea programelor
temporale. Structura proiectului este reprezentată printr-o rețea cu activitățile pe arcuri, în care fiecărei
activități i se asociază durata normală, exprimată printr-o singură valoare. Trăsăturile specifice ale
acestei metode sunt următoarele (Neagu, 2007):

 este de natură deterministă, bazându-se pe o singură estimare a duratei;

 utilizează o rețea cu activitățile pe arcuri, întreaga rețea fiind orientată pe evidențierea
activităților;
 folosește numai un timp estimat care reprezintă durata normală a proiectului.

Într-un astfel de grafic în rețea este menționat un eveniment de început al proiectului și un eveniment
de final al acestuia. Între evenimentul de început și evenimentul de final există mai multe drumuri,
formate dintr-o succesiune de activități numite drumuri complete, care au durate diferite. Dintre
acestea, drumul complet cu lungimea cea mai mare, obținută ca sumă a duratelor activităților cuprinse
între nodul (evenimentul) inițial și nodul final, se numește drum critic și va determina timpul de
realizare a proiectului. Drumul critic reprezintă durata minimă posibilă de execuție a întregului proiect,
în care termenul minim și cel maxim al evenimentelor coincid. Dacă activitățile de pe drumul critic sunt
întârziate, atunci întregul proiect va fi întârziat. Din această cauză, activitățile care se regăsesc pe drumul
critic se numesc activități critice și nu dispun de rezerve de timp, ceea ce înseamnă că trebuie executate
la termenele programate pentru a nu periclita realizarea termenului final al proiectului. În schimb, acele
activități care nu sunt situate pe drumul critic dispun de anumite perioade de timp, numite rezerve de
timp, în care execuția lor poate fi prelungită fără a periclita termenul de finalizare a proiectului. Rezerva
de timp este diferența de timp dintre data limită necesară pentru respectarea drumului critic și data la
care se atinge efectiv un eveniment sau se termină o activitate. (Toma, 2002)
 Evaluarea de proiecte si programe – explicitarea conceptelor

1.1 Materia primă a evaluării

Materia primă a evaluării este constituită din proiecte, programe şi politici publice.
Proiectele reprezintă unitatea cu gradul cel mai scăzut de generalitate. Un proiect este efortul
organizat de a pune în practică o idee. Este vorba mai ales de proiectele de dezvoltare socio-
economică. Printre elementele esenţiale ale unui proiect se numără: scopul, obiectivele, actorii
implicaţi (iniţiatori, beneficiari direcţi şi indirecţi, finanţatori, etc.) activităţile, calendarul,
resursele şi efectele multiplicatoare.
Proiectele pot fi iniţiate şi implementate de diferite entităţi printre care: instituţiile
administraţiei publice, organizaţiile non-guvernamentale şi chiar firmele din sfera privată. De
regulă proiectele reprezintă punerea în aplicare a obiectivelor specifice ale unor programe.
Programul este unitatea cu gradul de generalitate mai ridicat decat proiectul, însă cu o
structură asemănătoare. Implementarea unui program se realizează prin implementarea mai
multor proiecte, care detaliază şi pun în aplicare unul sau mai multe dintre obiectivele
programului.
Politica publică reprezintă unitatea cu gradul cel mai ridicat de generalitate, ce
corespunde unei direcţii strategice de acţiune într-un anumit domeniu. Un exempu de politică
publică, specifică administraţiei publice din România este dezvoltarea capacităţii
administrative; un program subsecvent acestei politici este Modernizarea Administraţiei
Publice Locale, iar unul dintre proiectele care pun în aplicare acest program este Evaluarea
Programelor în Administraţia Publică.
Proiectul este implementat la nivelul unei primării şi detaliază şi aplică unul dintre
obiectivele programului: creşterea responsabilităţii pentru cheltuirea banilor publici.
Programele şi proiectele pot fi finanţate de instituţii ale administraţiei publice centrale
şi locale, de organizaţii internaţionale (Uniunea Europeană, Banca Mondială, etc.), organizaţii
non-profit şi alte entităţi. De obicei, finanţatorul este cel interesat de rezultatele proiectului, de
evaluarea îndeplinirii obiectivelor propuse.
În numeroase cazuri, instituţiile publice co-finanţează sau sunt parteneri în proiectele
de dezvoltare care afectează grupurile de oameni, comunităţile din raza lor de acţiune. Mai
mult, un management performant presupune organizarea activităţii instituţiilor publice pe bază
de proiecte, pentru a fi mai uşor administrată, îmbunătăţită, urmărită şi verificată. Este o
tendinţă susţinută şi încurajată în întreaga Uniune Europeană. Nevoia de evaluare în sistemul
administrativ este în continuă creştere. Reforma administraţiei publice, dezvoltarea capacităţii
administrative presupune dezvoltarea capacitătii de evaluare. Aceasta poate fi realizată prin
crearea unui cadru legislativ, a unei capacităţi instituţionale şi prin dezvoltarea resursei umane
în domeniul evaluării.

1.2 Definiţii ale evaluării

Evaluarea proiectelor şi programelor în administraţia publică este o etapă specifică,

extrem de utilă în planificarea şi managementul proiectelor, o tehnică de cercetare şi un
instrument pentru realizarea politicilor publice, utilizat cu succes de către responsabili de
managementul instituţiilor şi al organizaţiilor, de coordonarea proiectelor şi a programelor
derulate din fonduri publice sau private. Înalţi funcţionari publici, politicieni, manageri,
directori de instituţii şi organizaţii, directori de programe şi coordonatori de proiecte utilizează
diferite modele de evaluare pentru a sesiza, în timp util, efectele intervenţiilor pe care le
implementează sau intenţionează să le implementeze. Scopul este de a sesiza şi a contracara
la timp efectele nedorite asupra grupurilor de oameni, comunităţilor şi societăţii, precum şi
pentru a încuraja elementele pozitive ale programelor şi proiectelor. Mai mult, scopul implicit
al evaluării este de a colecta sistematic informaţii despre rezultate, output si administrarea
proiectelor pentru îmbunătăţirea implementării şi generarea unor decizii performante în viitor.
Pe scurt, diferitele modele de evaluare sunt utilizate pentru a minimiza pierderile şi a maximiza
beneficiile intervenţiilor asupra grupurilor sociale de mici sau mari dimensiuni.
De-a lungul evoluţiei sale, evaluarea a primit numeroase definiţii. O sinteză a
definiţiilor evaluării date de diferite dicţionare relevă anumiţi termini-cheie: determinarea
meritului, a valorii, estimare, preţuire etc. Evaluarea de proiecte sau programe este strâns legată
de sensul acestor termeni, fără a se rezuma însă la ei. În definiţiile evaluării apar de asemenea
ca o constantă o serie de elemente legate de metodologie.
Comisia Europeană propune cinci criterii relevante în evaluare: relevanţă, eficienţă,
eficacitate, sustenabilitate şi impact 1. Pornind de la acestea, putem defini evaluarea ca fiind
procesul prin care, cu ajutorul unor metode şi instrumente specifice, putem măsura gradul în
care proiectele au obiective şi rezultate relevante, resursele sunt consumate economic, pentru
a atinge obiectivele propuse, dacă proiectul are şanse de a continua şi după încheierea finanţării,
măsura în care activităţile îşi ating grupul ţintă şi dacă impactul lor este resimţit pe termen lung.
Cheia unei înţelegeri corecte este diferenţa între sistematic şi continuu din care rezultă
diferenţa între evaluare (sistematică dar secvenţială- realizată în anumite momente din viaţa
unui program) şi monitorizare (proces continuu de colectare a datelor în timpul implementării
unui program).
Sintetizând, putem reliefa următoarele elementele esenţiale ale unei evaluări:
 Este un instrument util în managementul politicilor, programelor şi proiectelor;
 Implică aprecieri pe baza unor criterii;
 Este utilă în oricare dintre stadiile dezvoltării unui program:
o În stadiul de design;
o Înainte de implementare- evaluarea ex-ante;
o În timpul implementării- evaluarea concomitentă;
o Ulterior implementării- evaluarea ex-post;
 Este un proces explicativ: porneşte de la anumite întrebări pentru care găseşte
răspunsuri;
 Este mai comprehensivă decât monitorizarea;
 Este o activitate sistematică şi implică analize ştiinţifice (colectarea de date, analiza lor,
compararea lor pe baza anumitor criterii);
 Stă la baza luării unor decizii în legatură cu programul evaluat : modificarea designului
sau a modului de implementare. Deciziile se pot referi la continuarea, modificarea sau
chiar stoparea programului.

► Monitorizarea

Monitorizarea se referă la cuantificarea pe tot parcursul implementării proiectului sau

programului a evoluţiei privind atingerea obiectivelor, consumarea resurselor, atingerea
grupului ţintă, cuantificarea sistematică a schimbărilor generate de implementarea programului
sau proiectului. În urma monitorizării se poate sesiza în mod permanent raportul input – output,
venituri-cheltuieli, activităti planificate- activităţi realizate, grup ţintă propus-grup ţintă atins,
înregistrându-se eventualele discordanţe. Evaluarea explică de ce respectivele discordanţe
există (dacă există).

1
www.evalsed.info
 Monitorizarea este descriptivă, în timp ce evaluarea este explicativă. Legătura dintre
monitorizare şi evaluare este foarte strânsă. Evaluarea nu poate fi realizată (sau poate fi
realizată extrem de dificil), dacă nu există un sistem coerent de monitorizare. Acest sistem
presupune de regulă un set de indicatori şi un plan de monitorizare. Deasemenea anumite
resurse trebuie alocate procesului de monitorizare. De obicei, resursele umane pentru
monitorizare sunt mobilizate de echipa de implementare a proiectului. Dar nu este exclus, mai
ales în cazul unor proiecte de mari dimensiuni, ca monitorizarea să fie asigurată de persoane
specializate din afara echipei de implementare a proiectului.

►Auditul

Auditul reprezintă o verificare a prevederilor financiare ale unui proiect şi a măsurii în

care acestea sunt îndeplinite în conformitate cu criteriile legale şi financiare specifice. Auditorii
Comisiei Europene şi agenţii lor atribuie termenului de audit o sferă mult mai largă de
semnificaţii: verificarea necesităţii proiectului, a măsurii în care activităţile şi rezultatele
proiectului sau programului justifică investiţia financiară, a existenţei şi vizibilităţii în practică
a unei plus-valori generate de proiectul sau programul respectiv.

1.3. Scopul evaluării

Evaluarea reprezintă un proces prin care se măsoară performanţa unui program

şi se identifică soluţii la problemele existente. Mai exact, evaluarea poate avea, printre
altele, scopul de a analiza rezultatele unui program, de a le compara cu costurile sale, de
a ajuta autorităţile să răspundă în faţa cetăţenilor pentru acţiunile lor, de a ajuta la
procesul de alocare a resurselor şi de a ajuta la îmbunătăţirea managementului
programelor.

Datele rezultate în urma evaluării sunt utile atât pentru îmbunătăţirea procesului de
implementare a programelor, cât şi a celui de luare a deciziilor. Prin evaluare este determinată
eficacitatea proiectelor şi programelor, prin răspunsul pe care îl dă întrebărilor: ce
funcţionează?, pentru cine? şi în ce condiţii? Evaluarea susţine deasemenea procesul de
planificare a activitătilor viitoare, de repartizare a resurselor umane, financiare etc.

1.4. Criterii de evaluare

Pe ce se bazează aprecierile evaluatorilor? Răspunsul este simplu: pe criteriile de

evaluare. Abordarea UE are la baza 5 criterii:
 Relevanţă
 Eficacitate
 Eficienţă
 Impact
 Sustenabilitate

Relevanţa se referă la măsura în care programul analizat reuşeşte să răspundă nevoilor

reale ale actorilor implicaţi. De asemenea are în vedere eventualele schimbări de context care
ar putea avea ca rezultat anumite modificări în tipul nevoilor la care programul ar trebui să se
adreseze sau schimbări în ierarhia acestora. Un program este relevant dacă pe tot parcursul
implementării sale ţine cont de aceste modificări de context, are flexibilitatea necesară de a se
replia de câte ori este necesar pentru a răspunde nevoilor la care îşi propune să răspundă. Iar
un program devine irelevant în momentul în care, pe parcursul existenţei sale, eşuează în
acoperirea nevoilor pe care-şi propune să le acopere sau le acoperă în mod defectuos, raportat
la planul iniţial.
Un aspect al relevanţei este şi necesitatea ca anumite programe să fie susţinute din bani
publici. Care sunt aceste programe? Care sunt motivele pentru care statul trebuie să se implice
în implementarea sa? Sectorul privat sau non-profit nu a reuşit să acopere nevoile actorilor
implicaţi? De ce? Pentru a afla dacă un program este relevant şi în ce măsură, trebuie apreciate
toate aceste elemente.
Eficacitatea are în vedere măsura în care programele îşi ating obiectivele propuse. De
asemenea, gradul în care rezultatele proiectului corespund nevoilor identificate în faza de
design este o măsură a eficacităţii unui program.
Eficienţa ia în calcul un aspect suplimentar, esenţial în existenţa proiectelor şi
programelor: cel financiar. Mai mult, eficienţa are în vedere şi următoarele aspecte:
 Ar fi putut fi obţinute aceleaşi rezultate cu mai puţine resurse?
 Sunt costurile unitare prea ridicate?
 Chiar dacă obiectivele sunt atinse, este proiectul/programul prea costisitor pentru a
putea fi continuat?
Impactul reprezintă efectul net pe care un program îl produce. Datorită variabilelor
externe, distorsionante, impactul unui proiect este greu de calculat cu exactitate. Este greu să
diferenţiezi efectul unui program într-un context socio-economic este extrem de complex.
Totuşi folosind metode adecvate este posibil, cu o marjă de eroare asumată să dăm răspunsul
la următoarele întrebări:
 Ce schimbări au rezultat în urma programului?
 Există alte beneficii ale programului, alături de cele preconizate?
O altă accepţiune a impactului este aceea în care impactul prezintă efectele unui program pe
termen lung.
Sustenabilitatea se referă la continuitatea programului după întreruperea finanţării din
sursa iniţială.
 Efectele programelor sau programele însele continuă după încheierea implementării?
 Pot fi identificate surse alternative de finanţare?
Sustenabilitatea dă, alături de celelalte criterii măsura performanţei unui proiect sau program.
Alături de aceste criterii mai pot fi menţionate şi altele, la fel de importante pentru
aprecierea performanţelor unui program. Cele la care ne vom referii în continuare sunt echitatea
şi implicarea comunităţii.
Echitatea se referă la aspecte precum: accesul la serviciile furnizate de proiect
indiferent de: vârstă, sex, condiţii materiale şi sociale. De regulă sunt promovate proiecte care
descurajează discriminarea de orice tip.
Participarea comunităţii este un alt criteriu de care se ţine cont în evaluarea anumitor
proiecte. Desigur, este vorba despre proiectele care permit aceasta activitate.

Toate aceste criterii, alături de altele pe care nu le-am menţionat, dar care pot fi la fel
de importante, sunt utilizate în precesul de evaluare. Însă, în funcţie de programul sau proiectul
evaluat, se poate apela doar la o parte dintre acestea.

Pe lângă luarea în considerare a cât mai multe dintre criteriile enumerate, evaluarea ar
trebui să fie analitică, sistematică, de încredere, orientată pe probleme sau pe utilizatori, in
funcţie de modelul de evaluare utilizat.

Capitolul 2. Tipuri şi sisteme de evaluare

 Există numeroase criterii în functie de care putem clasifica tipurile de evaluare:
- după scopul evaluării,
- după momentul de timp în care se desfăşoară evaluarea,
- după unitatea de analiză,
- după poziţia membrilor echipei de evaluare etc.

2.1. După scopul evaluării:

a. Evaluarea sumativă, care analizează rezultatele la un anumit moment de la
începerea programului cu scopul de a stabili performanţa programului şi de a
estima valoarea sa
b. Evaluarea formativă se face de obicei în timpul implementării (este o evaluare
intermediară) cu scopul de a analiza situaţia şi de a uşura îmbunătăţirea
programului.
De asemenea, exista diferenţe între evaluarea prestabilită, recunoscută prin: afirmarea
obiectivelor, utilizarea testelor obiective, utilizarea standardelor deţinute de responsabilii
programelor şi a rapoartelor de tip cercetare şi evaluarea reactivă, caracterizată prin
următoarele elemente:
 Pune un accent mai mare asupra activităţilor unui program, decât asupra
intenţiilor sale.
 Răspunde necesităţilor publicului.
 Perspectivele valorice ale actorilor sunt luate în considerare în
menţionarea eşecurilor şi a succeselor unui program.
Unul dintre principalele dezavantaje ale evaluării prestabilite este faptul că cercetătorii
(tradiţional cantitativişti) se concentrează asupra unor variabile care nu pot fi controlate de
management, prin aceasta pierzând din utilitate. Stimulii standardizaţi generaţi de evaluarea
prestabilită s-au dovedit adesea mai puţin relevanţi decât stimulii care apar spontan în cadrul
programului (cum ar fi reacţiile actorilor, discuţiile ulterioare desfăşurării unei activităţi etc.).
Câteva trăsături esenţiale ale evaluării reactive sunt:
- accentul pus pe observaţie şi flexibilitate,
- preferinţa pentru metodele calitative
- accentul pus pe îmbunătăţirea practicilor locale.
Evaluarea reactivă are o serie de avantaje şi dezavantaje. Printre avantaje se numără:
relevarea unor variabile importante ale programului, încurajarea eforturilor de schimbare ale
celor implicaţi într-un program, încurajarea creşterii controlului local. Totuşi, evaluarea
prestabilită ar trebui preferată evaluării reactive atunci când este important să ştim dacă anumite
scopuri au fost atinse, dacă anumite promisiuni au fost ţinute şi când urmează să fie investigate
ipoteze sau aspecte predeterminate. În concluzie, trebuie avute în vedere ambele tipuri de
evaluare în funcţie de program.

2.2. După momentul evaluării:

 Evaluarea ex-ante
 Evaluarea interim
 Evaluarea ex-post

a. Evaluarea ex-ante

Exaluarea ex-ante este un tip de evaluare realizat în cea dintâi etapă a ciclului unui
program sau proiect (faza de planificare şi design), înainte de a fi luată decizia de implementare
a sa, înainte de a se manifesta presiunea termenelor limită. Evaluarea ex-ante presupune o
analiză SWOT, în cadrul căreia vor fi luate în considerare caracteristicile definitorii ale
localităţii, regiunii, statului în care se implementează proiectul, o analiză a nevoilor şi anumite
simulări ale efectelor socio-economice. Acest tip de evaluare asigură relevanţa şi coerenţa
programului în functie de context.
În cazul în care este vorba de un program care urmează a fi pus în aplicare prim mai multe
proiecte, iar acestea vor fi selectate prin licitatie, evaluarea ex-ante a programului ajută la
determinarea criteriilor de selecţie a proiectelor şi la selectarea proiectelor care urmează a fi
finanţate. De asemenea cu noul statut al României de stat membru al Uniunii Europene trebuie
acordată o atenţie specifică respectării regulamentelor şi standardelor Uniunii Europene de
calitate în furnizarea de bunuri şi servicii.

b. Evaluarea interim

Evaluarea interim se realizează în cea de-a doua etapă a ciclului unui proiect sau
program, în timpul implementării. Scopul acestei evaluări este îmbunătăţirea designului şi a
procesului de implementare a unui proiect sau program. Evaluarea interim are elemente
comune cu evaluarea formativă în sensul că: urmăreşte gradul de realizare a obiectivelor până
în momentul evaluării, gradul de respectare a calendarului, încadrarea în buget, gradul de
utilizare a celorlalte resurse, etc. Prin comparaţia cu situatia iniţială, în cursul evaluării interim,
pot fi semnalate anumite schimbări relevante în contextul socio-economic care pot afecta
programul. Tot în cursul evaluării interim trebuie sesizată orice deviere de la normele europene
în furnizarea de bunuri şi servicii.
Evaluarea interim utilizează informaţiile obţinute în urma monitorizării şi în urma evaluării ex-
ante. De regulă evaluarea interim presupune analize ale rezultatelor intermediare ale
proiectului, însă este recomandabilă şi o analiă detaliată a impactului probabil care încă nu a
avut timp să se manifeste, însă este inerent. Pe baza concluziilor evaluării interim poate fi
îmbunătăţit atât designul cât şi managementul programelor analizate, pot fi prevenite eventuale
impacturi negative.

c. Evaluarea ex-post

Evaluarea ex-post vizează analiza întregului program în principal din perspectiva

rezultatelor comparate cu obiectivele iniţiale cât şi din perspectiva impactului pe care îl are.
Există numeroase elemente comune între evaluarea ex-post şi evaluarea sumativă. Pe lângă
metode de evaluare precum analiza rezultatelor şi a impactului, evaluarea ex-post mai poate
utiliza următoarele metode: benchmarking, analiza cost-beneficiu şi cost-eficienţă, analiza
proceselor şi analiza multi-atribut.
Scopul evaluării ex-post este multiplu: cuantificarea rezultatelor şi efectelor
intenţionate sau nu ale unui program, analiza calitativă şi cantitativă a performanţelor, învăţarea
unor lecţii pentru îmbunătăţirea managementului unor programe viitoare, compararea
performanţelor programului evaluat cu performanţele altor programe similare, etc.

2.3. După poziţia membrilor echipei de evaluare

După poziţia membrilor echipei de evaluare există două tipuri esenţiale de evaluare:
a. Evaluarea internă
b. Evaluarea externă

a. Evaluarea internă este evaluarea realizată de personal specializat din interiorul

instituţiei care implementează programul. De regulă, instituţia implementatoare are personalul
calificat şi datele necesare pentru realizarea evaluării. Totuşi, în România există numeroase
instituţii (dacă ne referim la sectorul public) sau organizaţii (dacă luăm în calcul şi sectorul
non-profit) care nu beneficiază de o capacitate internă de evaluare (nu au persoane specializate
în domeniul evaluării), deşi au specialişti pe diferite sectoare relevante pentru proiectul evaluat.
Aceste instituţii vor apela, chiar şi pentru evaluarea internă a programelor la serviciile unor
experţi în evaluare din exterior, de preferinţă independenţi (fără alte conexiuni cu proiectul
evaluat sau cu echipa de implementare a proiectului).
Scopul evaluării interne este furnizarea unei analize din perspectiva implementatorului care
are acces la date mai uşor decât orice alt actor implicat (fie el finanţator sau evaluator extern).
Prin urmare acest tip de evaluare este extrem de bogat în date, iar raportul de evaluare este unul
foarte explicit şi explicativ. Cei care au implementat proiectul cunosc cel mai bine teoria,
procesele şi rezultatele acestuia şi motivele pentru care s-au implementat anumite modificări
în designul iniţial, eventual motivele pentru care nu a fost respectat calendarul iniţial, s-a
depăşit bugetul sau, dimpotrivă, nu s-au utilizat resursele, care au fost elementele distorsionante
apărute pe parcurs şi ce efecte au avut aceste elemente asupra programului.
Evaluare internă este foarte potrivită pentru evaluarea formativă, ajutând la controlul
calităţii evaluării şi la dezvoltarea capacităţii interne de evaluare. Dezavantajele evaluării
interne sunt: lipsa unor expertize sectoriale şi lipsa independenţei.
b. Evaluarea externă reprezintă evaluarea realizată de către evaluatori
independenţi, de regulă din afara instituţiei sau organizaţiei care implementează programul sau
care se numără printre actorii care participă la realizarea programului. Avantajele principale
ale acestui tip de evaluare sunt independenţa şi potenţialul unei game largi de expertiză.
Evaluarea este potrivită mai ales evaluărilor sumative. Dezavantajele acestui tip de evaluare
sunt posibilele presiuni care pot limita independenţa, faptul că nu ajută la dezvoltarea
capacitătii interne de evaluare şi costurile ridicate pe care le presupune.

Alte tipuri de evaluare

Alături de tipurile de evaluare amintite anterior, în literatura de specialitate sunt menţionate şi
o serie de alte tipuri de evaluare, printre care evaluarea participativă şi evaluarea bazată pe
teorie.
a. În evaluarea participativă, perspectiva evaluatorului este pe poziţie de egalitate cu
perspectivele actorilor implicaţi în program. Intenţia este de a avea un proces de
evaluare cu concluzii şi recomandări relevante şi utile pentru proiectele viitoare ale
actorilor implicaţi. Acest tip de evaluare se potriveşte atât cu evaluarea sumativă cât şi
cu cea formativă. Implicarea tututor participanţilor pe poziţii de egalitate aduce de
obicei un plus semnificativ de informaţie în procesul de evaluare. Evaluarea
participativă este adesea prezentată ca un tip modern de evaluare şi este prezentată în
opoziţie cu evaluarea tradiţională.

b. Evaluarea bazată pe teorie

Acest tip de evaluare se caracterizează prin faptul că nu permite realizarea unor analize
statistice ale datelor obţinute, de cele mai multe ori datorită diversităţii acestora. Prin urmare,
vor fi utilizate preponderent metode calitative de cercetare. Utilitatea acestui tip de evaluare
este evidentă mai ales în cazul evaluărilor unor iniţiative comunitare, ale căror efecte nu pot fi
analizate statistic, dar care pot furniza informaţii despre eficacitatea acestui tip de iniţiativă.
Evaluarea bazată pe teorie porneşte de la premisa că orice program de intervenţie
socială are la bază o teorie despre cum funcţionează un anumit proces, în ce condiţii va atinge
eficienţa şi eficacitatea maximă etc. Această teorie poate fi implicită sau explicită. Teoria unui
program este, în linii mari, echivalentă cu modelul logic al acestuia care explică modul său de
funcţionare. Acest tip de evaluare oferă numeroase informaţii edificatoare pentru modul de
implementare a unor programe complexe similare, indicând riscurile, elementele-cheie şi
lecţiile învăţate pe parcursul implementării.

2.4. Sisteme de evaluare: evaluarea centralizată şi evaluarea descentralizată

Ca şi în cazul serviciilor publice, există avantaje şi dezavantaje, fie că se optează pentru

centralizare, fie că se alege descentralizarea ca model de organizare a sistemului de evaluare a
programelor în România. În timp ce o centralizare excesivă imprimă lipsă de flexibilitate şi
induce lipsa discreţiei administrative, descentralizarea poate atrage după sine lipsa coerenţei,
utilizarea deficitară a metodologiei, etc. Din acest motiv se optează de cele mai multe ori pentru
o soluţie intermediară: nici centralizare, dar nici descentralizare excesivă. O atenţie deosebită
trebuie acordată nevoilor fiecărui domeniu de activitate. Chiar dacă iniţial dezvoltarea unui
sistem de evaluare este legată de un anumit minister, ulterior, trebuie analizată nevoia de
evaluare şi la nivelul celorlalte ministere. Mai mult, deşi o atenţie deosebită va fi acordată
evaluării programelor cu finanţare europeană (PHARE, SAPARD, Fonduri Structurale, etc),
nu trebuie ignorate şi celelalte programe finanţate din surse interne, dar şi din alte surse externe.
Sistemul de evaluare va câştiga astfel în complexitate.
Irlanda este un exemplu în care au fost încercate ambele modele. Astfel:
- Modelul centralizat a fost adoptat în intervalul 2000-2006. Activitatea de evaluare a
fost organizată şi coordonată de către Unitatea de Evaluare a Ministerului Finanţelor. În acest
interval s-a asigurat o concentrare a eforturilor de evaluare pe programele operaţionale. A fost
o abordare consecventă şi s-au semnalat costuri reduse. Un alt avantaj al sistemului centralizat
de evaluare este faptul că Unitatea de Evaluare e exterioară Autorităţii de Management care
implementează programul operaţional respectiv.
- Modelul descentralizat a fost implementat în intervalul 1994-1999. Evaluarea
reprezenta în această perioadă responsabilitatea fiecărei Autorităţi de Management
responsabile cu un Program Operaţional. Şi această abordare are o serie de avantaje: permite
Autoritătilor de Management să conceapă evaluările conform propriilor nevoi, iar acestea pot
apela la Unitatea Centrală de Evaluare pentru expertiză tehnică.
Modelul propus pentru România de către specialiştii din Unitatea Centrală de Evaluare
pentru perioada 2007-2013 este o combinaţie între modelul centralizat şi cel descentralizat.

Capitolul 3. Metode de cercetare utilizate în evaluare

Pentru fiecare tip de evaluare a fost dezvoltată o gamă largă de metode de cercetare în
conformitate cu scopul evaluării, cu tipurile de întrebări la care evaluarea urmează să răspundă,
cu contextul organizaţional şi socio-economic, cu bugetul disponibil, cu capacitatea de
cercetare şi cu alţi factori semnificativi.
Evaluarea unui proiect sau program presupune utilizarea atât a metodelor calitative
de cercetare cât şi a celor cantitative. Abordarea cel mai des utilizată este cea a metodelor
multiple - o combinaţie funcţională între cele două tipuri de metode. Un anumit grad de
cuantificare este necesar în toate studiile de evaluare pentru a aprecia succesul intervenţiilor şi
amploarea efectelor adverse. În acelaşi timp, metodele calitative de cercetare sunt extrem de
utile în rafinarea instrumentelor de cercetare şi în aprofundarea informaţiei colectate.
În sociologie în particular şi în ştiinţele socio-umane în general, termenii cantitativ şi
calitativ ajung să desemneze două mari paradigme.
Diferenţa între calitativ şi cantitativ se face atât la nivel epistemologic general, cât şi
privind anumite aspecte precum: rolul cercetătorului, relatia cu subiectul, relaţia teoretic-
empiric, metodele principale utilizate şi natura datelor obţinute.
 Modelul cantitativist presupune descrieri şi explicaţii de tip pozitivist, dintr-o
perspectivă exterioară, obiectiv-structurală. Spre deosebire de acesta, modelul calitativist are
la bază subiectivitatea umană. Socialul este construit prin interacţiunea simbolurilor şi
reprezentărilor individuale sau de grup, iar cunoaşterea este de tip comprehensiv. Una dintre
diferenţele majore dintre cele două modele, la nivel metodologic este faptul că modelul
cantitativ utilizează metode structurate, în timp ce modelul calitativ se bazează pe metode şi
tehnici nestructurate.
Abordarea calitativă a socio-umanului este modelul care are la bază orientarea
epistemologică fenomenologico-comprehensivă, idiografică, care se aplică la nivel
microsocial, local, contextual, care vizează realitatea procesuală şi construită social de actor,
care utilizează punctul de vedere al subiecţilor în explicarea şi înţelegerea realităţii, în care
relaţia dintre cercetător şi subiect este una apropiată, iar relaţia teoretic-empiric este una de
emergenţă a teoriei pe parcursul cercetării empirice. Acelaşi model calitativist utilizează ca
unităţi de cercetat întrega populaţie sau o eşantionare teoretică, datele sunt culese pe parcursul
unei perioade lungi, continue, iar metodele principale utilizate sunt: observatia participativă,
interviul intensiv, (auto)biografiile, analiza calitativă a documentelor. Datele obţinute sunt
complexe, de profunzime, este utilizat un limbaj natural, cu putine date statistice şi reprezentări
grafice şi e utilizat cu preponderenţă în antropologie culturală şi istorie. Pentru a reliefa cât mai
clar specificitatea modelului calitativ, autorul îl prezintă în comparaţie, deci nu opoziţie cu
cantitativismul.
Urmând aceeaşi arhitectură a definiţiei, orientarea generală epistemologică a modelului
cantitativ este una pozitivist-explicativistă. Cercetarea cantitativă se aplică preponderent
nivelului macrosocial, global, formal, vizează realitatea statică şi exterioară actorului social,
utilizează perspectiva cercetătorului, intre cercetător şi subiect există o relaţie distantă („din
exterior”). În cercetarea cantitativă teoria este verificată prin cercetarea empirică (ipotezele
sunt testate), selecţia unităţilor de cercetat din populaţia vizată se face preponderent prin
eşantionare statistică, culegerea datelor se face episodic, şi se întinde pe perioade scurte de
timp, metodele principale utilizate sunt: experimentul, ancheta cu chestionar standardizat,
analiza cantitativă a documentelor şi observaţia sistematică din exterior. Datele obţinute în
urma cercetărilor cantitative sunt „tari” (valide, de mare fidelitate), însă nu surprind la fel de
multe detalii ca şi cercetarea calitativă şi nu ating profunzimea colecţiilor de date calitative.
Totuşi, datele cantitative sunt generalizabile, pot sta la baza contructiei unor noi axiome, teorii.
Raportul de cercetare în cazul modelului cantitativist este consistent în cifre, tabele, grafice şi
comentarii în limbaj natural, iar frecvenţa cea mai mare a utilizării acestui model este întălnită
în sociologie şi psihologie socială.
Evident rămâne faptul că cele două paradigme sunt puse faţă în faţă cu scopul de a face
o comparaţie şi nu pentru a sublinia un raport de opoziţie.

3.1. Analiza cantitativă a documentelor

Datele culese trebuie să aibă o legatură directă cu ceea ce urmează a fi analizat.

Informaţia necesară poate fi adunată în mai multe moduri. Un prim pas îl poate constitui
revizuirea unor cercetări sau studii realizate anterior.
În cazul evaluării unui program pot exista cercetări anterioare care să furnizeze
informaţii legate de programe similare, activităţi cotidiene şi diverse caracteristici ale unui
anumit grup de persoane. Alteori nu există asemenea informaţii. În acest din urmă caz se va
apela la alte metode de colectare a datelor consecutiv operaţiunilor preliminarii de analiză a
situaţiei.
Uneori evaluările anterioare pot fi utilizate ca surse importante de date. Uneori, pentru
comparaţia dintre prezent şi trecut se va recurge la memoria persoanelor implicate sau afectate
de diverse intervenţii sociale. Un caz particular îl constituie problematica schimbării
instituţionale. Pentru aprecierea schimbării instituţionale se vor căuta indicatori utilizaţi în anii
precedenţi privind modul de acţiune al instituţiilor. Este dificil de definit în avans obiectul
investigaţiilor. Aceasta presupune de obicei studiul unor documente mai vechi sau discuţii cu
diferite persoane care pot duce la identificarea schimbărilor şi a elementelor constante.
O sursă de date necesare pentru realizarea unui studiu de evaluare este cercetarea
arhivelor, a datelor provenite din recensăminte şi a celorlalte date statistice existente. Este
necesară colectarea unui set principal de date cantitative care să se refere la calitatea vieţii,
nivelul veniturilor, al cheltuielilor etc. la nivel de comunitate. Aceasta mai ales când sunt
studiate diferite comunităţi pentru a asigura comparabilitatea tematică între acestea.
Analiza documentelor va furniza informaţii referitoare la probleme şi variabile sociale
relevante pentru proiectul sau programul respectiv care este în curs de implementare sau în
fază de proiectare. Însă, din moment ce fiecare proiect şi program este unic, trebuie adunate
informaţii suplimentare depre situaţia concretă. Pentru fiecare program evaluat vor fi necesare
date legate de variabile precum: participarea anterioară sau implicarea prezentă în programe
similare, stilul de viaţă, angajarea, atitudinile, valorile sociale şi credinţele care caracterizează
comunităţile, organizarea socială a acestora, dinamica populaţiei, coordonatele demografice
ale comunitaţii şi regiunii.
Analiza cantitativă a documentelor are avantajul de a fi mai puţin costisitoare în
termeni de timp şi alte resurse decât sondajele de opinie, dar potenţialul de eroare este mai
ridicat. Prin utilizarea bazelor de date existente, analistul poate formula modele despre
performanţa unui proiect sau program, impactul social potenţial la nivelul grupurilor şi al
comunităţilor, etc. Informaţia care contrazice modelul construit, determină revizuirea acestuia,
mai ales dacă datele care nu se potrivesc modelului sunt considerate relevante. Analiza
documentelor este preferată ca metodă primară de culegere a datelor pentru evaluare. Aceasta
datorită virtuţilor sale privind economia de resurse. Totuşi ea este de obicei utilizată împreună
cu alte metode, atât cu scopul completării informaţiei, cât şi cu scopul examinării validităţii
datelor.

3.2. Metode cantitative utilizate în evaluarea de proiecte

Exista unele deosebiri între ancheta sociologică şi sondajul de opinie, chiar dacă
anumiţi cercetători tind să pună semnul egalităţii, echivalenţei şi chiar al identităţii între cele
două noţiuni. Se remarcă astfel diferite note distinctive între cele două forme de cercetare:

1. O primă caracteristică specifică a sondajului de opinie spre deosebire de ancheta

sociologică consta in faptul ca sondajul de opinie are în centru pe de o parte
sondajul, iar pe de altă parte opinia. Termenul sondaj este sinonim cu cercetare
selectivă, iar sensul se poate reduce în mod strict la operaţia de selectare a
indivizilor care urmează a fi chestionaţi.
Aspect prin excelenţă subiectiv al realităţii sociale, prin opinie se înţelege o stare
sau o predispoziţie mentală faţă de un anumit referent. Opinia are la bază diverse
credinţe, valori, atitudini, sentimente şi aprecieri personale ale celor care o exprimă.

2. O altă caracteristică specifică a sondajului de opinie în comparaţie cu ancheta

sociologică este specificul problemelor cercetate. În cazul sondajului de opinie
publică, problemele sau temele abordate au un caracter de interes general (opţiuni
politice, atitudini faţă de probleme instituţionale etc.), pe când ancheta sociologică
poate fi centrată pe probleme care preocupă un grup mai restrâns (ex.: beneficiarii
unui program sau proiect, o anumită categorie ocupaţională etc). Din acest motiv,
 în evaluarea de programe se vorbeste, mai degrabă, de anchetă sociologică decât de
sondaj de opinie.

3. Sondajul de opinie este o subspecie a anchetei sociologice, care se remarcă printr-

un puternic caracter descriptiv. De cele mai multe ori, sondajele de opinie nu stau
la baza unor cercetări explicative.

4. Spre deosebire de anchetă, sondajul de opinie necesită, de regulă, un timp mai scurt
de desfăşurare. Întrebările din chestionarele folosite sunt de cele mai multe ori clar
structurate şi relativ simple. Eşantioanele selectate asigură o reprezentativitate
rezonabilă pentru evaluările cu caracter general urmărite. Ancheta sociologică,
dimpotrivă, necesită un timp mai indelungat de organizare şi desfăşurare, întrebările
din cadrul chestionarului specific anchetei pot fi structurate, semistructurate şi chiar
nestructurate, iar eşantionarea se face după proceduri mai complexe.

5. Rezultatele sondajului sunt prezentate într-o formă uşor accesibilă. Ancheta

sociologică are următoarele caracteristici:
- presupune un număr mare de cazuri,
- selectarea acestora trebuie făcută după criterii riguroase de eşantionare;
- datele trebuie colectate în situaţii normale, cât mai apropiate de viaţa de zi cu zi;
- colectarea se face în conformitate cu proceduri standardizate iar datele sunt într-o
formă măsurabilă cantitativ, cea mai simplă fiind prezenţa sau absenţa unui atribut.

În evaluarea de proiecte şi programe pentru administraţia publică cel mai adesea este
utilizată ancheta sociologică. Aceasta poate avea ca populaţie statistică cetăţenii - clienţi ai unei
anumite instituţii (administraţia financiară, poliţia, sistemul educaţional etc.), beneficiarii unui
program sau proiect. Populaţia statistică poate consta şi în membrii unei unităţi administrativ-
teritoriale sau ai unui grup dintr-o anumită comunitate, ţintă a unor intervenţii susţinute din
bani publici.

3.3. Metode calitative utilizate în evaluarea de proiecte

Selectarea unei metodologii pentru evaluarea unui proiect sau a unui program îşi
pune amprenta asupra întregului proces de evaluare. De cele mai multe ori, selecţia se făcea
din rândul metodelor cantitative. Recent cercetătorii metodelor de evaluare au observat anumite
limitări ale tehnicilor cantitative privind răspunsul care trebuia dat anumitor întrebări de
evaluare.
Se constata diferenţe între metodele cantitative şi cele calitative de cercetare utilizate în
procesul de evaluare. Tendinţa actuală este de a combina cele două abordări metodologice.
Metodele calitative de colectare a datelor la care se face referire cu predilecţie sunt: interviurile
individuale, observaţia participativă şi analiza documentelor. Toate acestea participă uneori la
constructia unui studiu de caz.
Utilizarea metodelor calitative în evaluarea de programe
Prin utilizarea metodelor calitative în evaluarea de programe, se obţin o serie de
descrieri ale organizării şi funcţionării programului, ale experienţelor pe care le au cei implicaţi
în program. Scopul acestor descrieri este oferirea unei imagini despre programul respectiv. Prin
utilizarea metodelor calitative se încearcă găsirea unui răspuns la următoarele tipuri de
întrebări:
1. Cum funcţionează programul?
 2. Care este perspectiva participanţilor în programul respectiv? Cât sunt ei de mulţumiţi
cu desfăşurarea sau cu rezultatele programului? Care este rolul fiecărui actor implicat?
Care sunt principalele nemulţumiri şi care sunt cauzele acestora?
3. Cum s-au desfăşurat anumite activităţi ale programului?
Se urmăreşte descrierea tuturor aspectelor care pot fi relevante pentru înţelegerea unui
program.
Din totalitatea informaţiilor colectate prin interviuri, studii de caz, observaţii de teren,
vor fi ulterior selectate pentru raportul de evaluare acele informaţii care oferă un răspuns pentru
întrebările evaluării.

Observaţia
Observaţia este o metodă cu multiple avantaje în evaluarea de proiecte. Caracterul său
non-invaziv este esenţial în obţinerea unor informaţii nedistorsionate, spre deosebire de cele
obţinute prin interviu sau prin sondajul de opinie unde efectul de dezirabilitate socială este mai
pregnant.
Evaluatorul poate realiza observaţia şi poate beneficia de informaţiile culese prin
această metodă în cursul participării în implementarea unui proiect, cu ocazia întâlnirilor şi
interacţiunilor ocazionate de derularea proiectului. Datele astfel obţinute trebuie notate
imediat, înregistrările fiind indicat să fie făcute într-un jurnal de observaţie care urmează a fi
analizat ulterior. Acest tip de date pot fi extrem de utile în evaluările de proces. De asemenea,
evaluatorul poate colecta o serie de date prin analiza activităţilor specifice unui program. În
cursul interacţiunilor cotidiene, un număr de detalii aparent nesemnificative se pot dovedi
ulterior ca fiind esenţiale. Ele pot atrage atenţia evaluatorului asupra unor aspecte care urmează
a fi analizate formal ulterior.
De exemplu, dacă în cazul evaluării activităţii unui centru de zi pentru copii proveniţi
din familii defavorizare, evaluatorul observă materialele didactice care se presupune că sunt
utilizate zilnic în stare perfectă (neatinse, neuzate) îşi poate pune întrebări în legătură cu
utilizarea efectivă a materialelor in timpul activităţilor zilnice. Dacă, în aceeaşi situaţie,
evaluatorul observă o atitudine de mirare a copiilor care intră în sala de mese la vederea
fructelor şi a feţelor de masă, evaluatorul poate investiga ulterior condiţiile în care copii iau
masa de obicei, precum şi dacă sunt hrăniţi corespunzător.
În evaluarea programelor observaţia nu este folosită la adevărata sa valoare. O primă
cauză este explicarea problemelor prin cauze sociale sau economice (de genul: sărăcia este
datorată situaţiei economice generale, salariilor mici, educaţiei reduse, provenienţei dintr-o
familie cu mijloace reduse etc.). În anumite cazuri astfel de explicaţii nu sunt suficiente,
comportamentul putând fi cauza reală, iar pentru studiul comportamentelor observaţia este cea
mai bună metodă.
O a doua cauză este costul în timp şi forţă de muncă pentru a face suficiente observaţii
referitoare la un grup mare de oameni sau la o comunitate. Cercetările efectuate pe astfel de
teme durează perioade mari de timp, exact ceea ce lipseşte de obicei într-o evaluare.

Interviul individual
Interviul individual este cel mai adesea utilizat in evaluarea unor programe de mici
dimensiuni, când sunt implicaţi un număr relativ restrâns de indivizi-cheie în implementarea
unui program. Când utilizează acest tip de interviu, evaluatorul urmăreşte fie clarificarea
modului de funcţionare a programului, fie determinarea unor soluţii pentru realizarea de
schimbări în modul de funcţionare. Interviul individual este o încercare de a obţine informaţii
pentru evaluarea unui program prin intermediul unor întrebări şi răspunsuri din cadrul unor
convorbiri între evaluator şi participanţii într-un anumit program.
 Focus grupul (FG)
FG este un interviu structurat aplicat asupra unui grup special constituit cu ocazia
interviului. Se foloseşte mult în domeniul marketingului, în care se urmăreşte aflarea opiniilor
despre anumite produse sau servicii şi pentru a completa anumite cercetări sociologice (pentru
triangulare). O variantă este cea în care sunt convocaţi experţi (metoda Delphi), în care se
urmăreşte ajungerea la o soluţie sau la evaluarea unor situaţii.
Principalul scop al FG este surprinderea cât mai detaliată a atitudinilor, credinţelor,
sentimentelor, experienţelor şi reacţiilor respondenţilor într-o manieră mai puţin specifică
celorlalte metode calitative de cercetare fie că este vorba de observaţie, interviu individual sau
studiu de caz). Particularitatea FG este interacţiunea.
În comparaţie cu interviul individual, care intenţionează pentru cunoaşterea atitudinilor
individuale, FG agregă o multitudine de perspective şi procese emoţionale într-un context de
grup.
Faţă de observaţie, FG poate furniza o cantitate mai mare de informaţii într-o perioadă
mai scurtă de timp, economisind astfel resurse (timp, bani, personal). În timp ce în cadrul
observaţiei cercetătorul asteaptă ca lucrurile sa se întâmple, în cadrul FG el conduce direcţia
investigaţiei în sensul dorit, prestabilit prin ghidul de FG. În acest sens, FG nu este un
eveniment spontan, ci organizat.
FG poate fi utilizat în etapele preliminare sau exploratorii ale unei evaluări, în timpul
acesteia, pentru a valida opiniile obtinute în interviurile individuale, şi informaţiile provenite
din studiul documentelor sau ulterior implementării unui program pentru a evalua impactul sau
pentru a da noi direcţii de evaluare. FG poate fi utilizat ca metodă de evaluare de preferinţă în
combinaţie cu alte metode de cercetare pentru verificarea validităţii evaluării.
Numărul recomandat de persoane participante la FG este de obicei între şase şi zece,
însă anumiţi cercetători utilizează până la 15 persoane, pe când alţii se opresc la patru. Numărul
grupurilor variază de asemenea, mergându-se de la câte o întâlnire cu cele câteva grupuri
formate, la mai multe întâlniri cu un singur grup pană la mai multe intâlniri cu mai multe
grupuri.
FG durează de obicei între o oră si două ore.
Sunt preferate locaţiile neutre pentru a evita orice tip de dezirabilitate şi asocierile cu
influenţele pozitive şi negative pe care le-ar putea genera un anumit context. Dealtfel, FG
utilizate pentru evaluarea unui program pot fi organizate într-o varietate de locuri: săli
închiriate, săli de şedinţă (în care, eventual, subiecţii ca grup pre-determinat se intalnesc si cu
alte ocazii, în timpul implementării programului) etc.
Selecţia participanţilor pentru FG nu este nici ea un proces simplu. Dacă un grup e prea
eterogen, sub aspectul genului sau al categoriei sociale sau ocupaţionale, diferenţele dintre
participanţi pot avea un impact considerabil asupra contribuţiilor acestora în cadrul FG. De
asemenea, dacă un grup e omogen din perspectiva anumitor caracteristici, diverse opinii sau
experienţe ar putea fi omise.
Odată ce întâlnirea a fost stabilită, rolul moderatorului devine esenţial. El oferă
informaţii şi explicaţii clare în legatură cu scopul întâlnirii, îi ajută pe participanţi să se simtă
în largul lor şi înlesneşte interacţiunea dintre ei. În timpul întâlnirii moderatorul trebuie să
anime dezbaterea prin întrebări deschise, prin provocarea participanţilor la a-şi exprima
opiniile. Rolul moderatorului se referă şi la concentrarea continuă a atenţiei participanţilor
asupra subiectului. De asemenea, moderatorul trebuie să asigure fiecărui participant şansa de a
interveni şi în acelaşi timp, moderatorii trebuie să evite manifestarea propriilor opinii, pentru a
nu influenţa anumiţi participanţi.
Moderatorul trebuie să posede calităţi deosebite de comunicare interpersonală, să fie un
bun ascultător neprejudiciat şi adaptabil. Astfel va fi încurajat un dialog deschis, interactiv,
eficient.
 Nivelul controlului impus de moderatori depinde de tipul proiectului, de tipul şi scopul
evaluării. Dacă sunt implicaţi doi sau mai mulţi moderatori trebuie să existe un acord prealabil
în legătură cu aportul fiecăruia. E recomandabil ca unul dintre moderatori să supervizeze
interacţiunea grupului, iar celalalt să ia notiţe în legătură cu aspecte ale discuţiei care nu pot fi
înregistrate, precum şi cu opinii sau reacţii care trebuie clarificate ulterior.
În evaluarea de programe, metoda poate fi folosită în următoarele scopuri:
1. Să înţelegem de ce a apărut o anumită problemă în mediul din care sunt selectaţi
participanţii şi în ce măsură programul respectiv o acoperă;
2. Pentru identificarea nevoilor recunoscute, dar şi a celor latente şi a satisfacţiei
fată de modul în care programul răspunde la aşteptările lor;
3. Găsirea unor posibile soluţii pentru eventualele probleme ale programului;
4. Pentru a afla posibilele reacţii faţă de anumite soluţii propuse de diferiţii actori
implicaţi in program;
5. Aflarea atitudinilor faţă de anumite instituţii sau programe sau a încrederii în
acestea.
În evaluarea unui program, pot fi utilizate mai multe focus grupuri, rezultatele fiind
ulterior corelate. Este chiar recomandabil ca în momentul în care avem de a face cu grupuri
eterogene pe care vrem să le studiem, să construim mai multe focus grupuri. Este bine să evităm
să reunim în acelaşi grup şefii şi subordonaţii, persoane cu mai multă educaţie şi persoane mai
slab educate etc. pentru că diferă modul în care se pun problemele, există sentimente de teamă
sau respect care pot împiedica prezentarea unor puncte de vedere. De asemenea, populaţia
studiată poate fi împărţită şi pe faţete ale problemei studiate.

Analiza documentelor
Analiza documentelor este sursa de informaţii cel mai adesea exploatată de către
evaluatori mai ales din motive de economie de resurse: timp, bani, personal. În cadrul
procesului de evaluare, analiza documentelor se poate referi la analiza rapoartelor, evidentelor
contabile şi nu numai, a planurilor anuale, a tuturor detaliilor legate de un anumit proiect sau
program. Provenienţa documentelor poate fi diversă: organizaţia finanţatoare,
implementatoare, contractantă sau subcontractantă.
Marele avantaj este faptul că datele sunt deja adunate, nu mai este necesară organizarea
unui sondaj de opinie, sau a altor metode de colectare a datelor.
Una dintre problemele care apar în cazul utilizării metodelor de analiză a documentelor
este faptul că ele nu conţin întotdeauna totalitatea informaţiilor necesare legate de rezultatele
unui proiect sau program. Tocmai de aceea, în cadrul unui proces de evaluare, este necesară
utilizarea mai multor metode de colectare a datelor. Informaţiile obţinute din analiza de
documente pot fi completate prin utilizarea interviului, observaţiei şi chiar a chestionarului
acolo unde este necesar.

Metode complexe de cercetare

Studiul de caz
Studiul de caz este metoda utilizată cu predilecţie de multi autori. Exista numeroase
categorii de studii de caz:
1. Descrieri care sunt complete, holistice şi care implică multimi de variabile care nu sunt
foarte clar izolate;
2. Date care se pot aduna, cel puţin în parte, prin observaţii personale;
3. Un stil de scriere informal, probabil narativ, posibil cu citate ad-literam, ilustraţii şi
chiar aluzii şi metafore;
4. Comparaţiile sunt mai degrabă implicite decât explicite;
 5. Temele şi ipotezele pot fi importante, dar ele rămân subordonate pentru înţelegerea
cazului.

În funcţie de tipul şi de scopul evaluării, studiile de caz pot fi exploratorii, explicative

şi descriptive. Studiile de caz exploratorii sunt cele prin care se investighează o problemă prea
puţin cunoscută pentru a fi formulate întrebări şi a fi definite probleme premergător evaluării.
Cele explicative încearcă identificarea unor relaţii (de exemplu cauză-efect) care explică
fenomenul studiat. Studiile de caz descriptive sunt cele care se raportează la o teorie şi încearcă
să vadă în ce măsură cazul studiat corespunde respectivei teorii.
Fie că trebuie evaluat un program având ca obiect înfiinţarea unui centru de zi, fie că
evaluăm un proiect prin care s-a înfiinţat un muzeu, sau unul privind ordinea şi curăţenia
publică, metodele de cercetare sunt extrem de utile.
Programele publice, prin natura lor şi prin impactul social pe care îl au, impun
utilizarea metodelor complexe de cercetare.
Studiul de caz implică utilizarea interviului, observaţiei, analizei documentelor şi chiar
a anchetei sociologice sau a sondajului de opinie. Primul pas în realizarea studiului de caz şi a
unei evaluări este adunarea a cât mai multe informaţii despre program. Acest lucru poate fi
realizat pornind de la o fişă a proiectului în care apar principalele categorii de informaţii
necesare în procesul de evaluare.

3.4. Eşantionarea

Eşantionarea unei populaţii implicate într-un anumit proiect este întotdeauna dificilă
din mai multe motive: participarea într-un anumit proiect nu este întotdeauna bine delimitată,
rolul de beneficiar primar, secundar, terţiar într-un proiect nu este întotdeauna clar.

Un proiect sau program poate fi conceput pentru a se adresa unui anumit grup ţintă.
Mai ales în cazul proiectelor din zona publică, grupul ţintă nu conştientizează întotdeauna şi
nu îşi asumă prin urmare rolul de beneficiar. Pentru o eşantionare reuşită, trebuie identificat un
eşantion echilibrat de indivizi aleşi în funcţie de gradul de participare în proiect, de rolul pe
care îl au, de rezidenţă şi de caracteristicile demografice: vârsta, sex etc. Regulile de
eşantionare trebuie urmate cu consecvenţă pentru a avea un studiu valid din punct de vedere
stiintific. Cunoaşterea tehnicilor de eşantionare pentru EIS (evaluarea impactului social)
presupune cunoaşterea problematicii eşantionarii în general şi specificitatea grupurilor afectate
de un anumit program, al cărui impact social intenţionăm să îl calculăm. Prin urmare, pentru
eşantionare contează atât tipul evaluării, numărul indivizilor din grupul ţintă cât şi domeniul
proiectului sau programului. Este dificil de adoptat o metodă specifică de eşantionare,
valabilă pentru EIS (evaluarea impactului social). În evaluarea satisfacţiei beneficiarilor faţă
de un program în care sunt implicaţi se vor construi eşantioane aleatorii (dacă dimensiunea
programului nu permite o cercetare exhaustivă). În evaluarea sumativă sau formativă se vor
construi de multe ori eşantioane nealeatorii pentru a se aplica măsurători înainte, pe parcursul
şi ulterior intervenţiei şi a putea compara rezultatele obţinute în cazul grupurilor de control şi
a celor experimentale. Construcţia eşantionului diferă în funcţie de natura programului sau
proiectului analizat. Este interesant de observat cum numărul metodelor de cercetare utilizate
depinde de numărul indivizilor care fac parte din grupul ţintă, dar şi de domeniul specific în
care se încadrează proiectul/programul analizat.
 3.5. Surse de documentare

►Sursele de date secundare

Printre cele mai utilizate surse de date secundare se numară datele obţinute prin
recensământ, datele oferite de statisticile oficiale, datele geografice, datele oferite de diferite
institute, organizaţii non-guvernamentale sau fundaţii, datele oferite de diverse instituţii
publice centrale sau descentralizate (direcţii, inspectorate, agenţii etc.). O altă sursă de date
secundare sunt arhivele. Aceste surse de date pot fi utilizate în coroborare cu informaţiile
oferite în cadrul unor interviuri de persoane care au o legatură directă cu producerea sau
administrarea lor. O atenţie deosebită trebuie acordată verificării încrucişate a memoriei celor
intervievaţi, precum şi potenţialelor surse de eroare sau influenţă a datelor.

►Date primare
Sondajele de opinie şi interviurile de diverse tipuri reprezintă exemple de date primare,
colectate pentru a verifica datele din alte surse. Dacă un evaluator al impactului social susţine
că impactul unui proiect este diferit într-o anumită zonă, în comparaţie cu alte zone, va trebui
sa apeleze la aceste surse de date primare, pe care îşi va fundamenta în cele din urmă
concluziile. Datorită unui background specific, şi a structurii unice, fiecare comunitate poate
reacţiona în modul sau propriu la diferitele proiecte care aduc schimbarea.

Standarde de verificare şi de documentare

Preocupările privind lipsa datelor, precizia informaţiei şi schimbarea sistemelor sociale

în procesul de adaptare la noi condiţii de mediu face importanta fixarea standardelor de
verificare şi documentare în vederea realizării evaluarii impactului social.

Primul standard care trebuie respectat este acurateţea factuală. Toate datele utilizate în
EIS (evaluarea impactului social) trebuie sa fie verificabile. Al doilea standard este validitatea
externă. Pot fi datele rezultate din evaluarea impactului social al unui program generalizate
pentru alte programe şi comunitaţi similare?

Cheia verificării acurateţii datelor şi rezultatelor este validarea repetată (incrucisată),

sau verificarea dacă prin investigarea unor situaţii similare se obţin rezultate asemănătoare.
Spre exemplu, această validare poate fi facută prin compararea datelor obţinute din două sau
mai multe focus-group-uri, sau analizând seturile de date din surse diferite şi comparând
rezultatele. Dacă analizele ajung la aceleaşi concluzii, EIS poate fi considerată validă.

Sursele de documentare, metodele de cercetare şi ipotezele utilizate pot fi o sursă

suplimentară a verificării validităţii EIS. Cercetători independenţi ar trebui să poată utiliza
aceleaşi seturi de date, aceleaşi metode şi aceleaşi ipoteze şi să ajungă la aceleaşi rezultate.
Documentarea riguroasă în EIS reprezintă un element important al validităţii EIS.

Capitolul 4. Metode şi modele de evaluare a programelor

Un prim pas în înţelegerea metodelor de evaluare este realizarea distincţiei între tipuri
de evaluare, metode de evaluare şi tehnici de evaluare.
Tipurile de evaluare reprezintă perspectivele teoretice din care poate fi abordată
evaluarea. Aici se încadrează, în funcţie de diferitele tipuri de clasificare, următoarele:
evaluarea formativă, sumativă, reactivă, prestabilită, ex-ante, interim, ex-post, analiza
impactului, evaluarea bazată pe teorie etc.
 Metoda reprezintă, ca şi în cercetare, o modalitate generală, strategică (din punct de
vedere metodologic şi nu teoretic) de abordare a realităţii. Spre exemplu putem realiza o
evaluare formativă utilizând ca metodă de evaluare evaluarea procesului sau evaluarea
rezultatelor intermediare. Printre cele mai utilizate metode se numără: analiza nevoilor, analiza
SWOT, analiza cost-beneficiu, analiza cost-eficienţă, evaluarea rezultatelor şi evaluarea
proceselor.

4.1 Metode şi tipuri de evaluare

Există metode care uneori sunt considerate tipuri de evaluare, la fel cum există tipuri
de evaluare considerate uneori metode. Schematic, inventarul celor mai des utilizate metode şi
tipuri de evaluare este reprezentat în tabelul următor.

Tabel.1
TIPURI DE EVALUARE METODE DE EVALUARE
1. evaluarea formativă a. evaluarea procesului
2. evaluarea sumativă b. evaluarea rezultatelor
3. evaluarea reactivă c. evaluarea nevoilor
4. evaluarea prestabilită d. analiza SWOT
5. evaluarea ex-ante e. analiza cost-beneficiu (ACB)
6. evaluarea interim f. analiza cost –eficienţă
7. evaluarea ex-post
8. evaluarea participativă
9. evaluarea bazată pe teorie
10. evaluarea impactuui

Pentru realizarea fiecărui tip de evaluare, pot fi utilizate una sau mai multe metode de
evaluare.
Spre exemplu, pentru evaluarea ex-ante poate fi utilizată una sau mai multe din
următoarele metode: evaluarea nevoilor, analiza SWOT, ACB.
2.2. Aspecte privind monitorizarea, evaluarea si implementarea proiectelor
finantate

Proiectele ce se finanţează sunt selectate în cadrul unei competiţii ce are două componente:

 Evaluare a propunerilor de proiecte;

 Licitaţie de teme prioritare.
Proiectele aprobate pentru finanţare sunt contractate, iar realizarea obiectivelor acestora este
urmărită în acord cu obiectivul general şi strategia programului.

Realizarea obiectivelor unui proiect impune respectarea Contractului de finanţare şi a

documentelor de planificare şi programare.

Prin monitorizare şi evaluare se realizează analiza şi controlul respectării obiectivelor şi

termenelor prevăzute, respectiv:

 Compararea rezultatelor obţinute cu rezultate prevăzute;

 Analiza stadiului de realizare a obiectivelor;
 Analiza eficacităţii utilizării fondurilor.
Ordonanţa Guvernului nr.8/1997 privind stimularea cercetării – dezvoltării şi inovării defineşte
monitorizarea ca activitatea de a urmări, a observa, a măsura şi a verifica în mod sistematic, precum şi
de a concepe măsurile adecvate pentru a menţine pe calea predefinită o operaţiune, un proces sau
altele asemenea.

Monitorizarea şi evaluarea presupune efectuarea expertizelor tehnico – ştiinţifică şi financiară

asupra documentelor depuse pentru decontarea etapelor realizate, rapoartelor de activitate precum şi
activităţi de monitorizare la sediul contractorului.

Prin definiţie, evaluarea reprezintă analiza rezultatelor obţinute î ntimpul şi după

implementarea proiectului şi indicarea unor acţiuni corective, acolo unde este cazul, în vederea
obţinerii rezultatelor şi atingerii obiectivelor prevăzute prin instrumente de planificare.

Evaluarea realizării obiectivelor proiectelor se face prin compararea valorilor ţintă ale
indicatorilor, cu valorile indicatorilor măsurate la sfârşitul perioadei evaluate. Analiza cauzei abaterilor şi
stabilirea acţiunilor corective necesare ia în considerare ipotezele şi riscurile asociate obiectivelor.
 Implementarea şi finanţarea de proiecte de cercetare – dezvoltare şi de stimulare a inovării în
sistem descentralizat se realizează pe baza instrumentelor de planificare, programare, monitorizare şi
evaluare.

2.2.1 Instrumente de planificare şi programare

Pentru proiectele ce se desfăşoară în cadrul programelor din Planul Naţional de CDI

instrumentele de planificare şi programare sunt:
 Planul de realizare a proiectului;
 Planul anual;
 Eşalonarea plăţilor.
Planul de realizare a proiectului este documentul de bază pentru planificarea proiectului. El se
elaborează, în acord cu legislaţia în vigoare, pentru întreaga durată a proiectului şi este semnat de toţi
partenerii (inclusiv agenţii economici cofinanţatori). Eventualele modificări ale Planului de realizare sunt
admise doar cu avizul Autorităţii contractante conduce la aplicarea de penalizări.

2.2.2 Instrumente de monitorizare şi evaluare

Instrumentele de monitorizare şi evaluare a unui proiect având ca documente de referinţă

Contractul de finanţare, instrumentele de planificare şi programare (planul de realizare a
proiectului, planul anual, eşalonarea plăţilor) sunt:
 Raportul intermediar de activitate (de etapă / trimestrial / anual);
 Raportul final de activitate;
 Raportul de evaluare (expertiză) tehnico – ştiinţifică şi contractuală;
 Raportul de evaluare (expertiză) financiară;
 Raportul anual de evaluare;
 Raportul final de evaluare.
Pe baza analizei rapoartelor de activitate întocmite de directorii de proiecte, a rapoartelor de
evaluare întocmite de experţi, se elaborează rapoartele de activitate la nivel de program.
 În figura de mai jos sunt evidenţiate activităţile desfăşurate de contractor şi de Autoritatea
contractantă, pentru un proiect, fluxul informaţionale fiind bidirecţional.

A. Activităţi de C-D
A.1 Cercetare fundamentală

A.2 Cercetare aplicativă

A.3 dezvoltare tehnologică

B. Transfer tehnologic şi valorificare

B.1 transfer tehnologic

B.2 Valorificarea rezultatelor la agenţii economici

CONTRACTOR

Rapoarte de activitate (etapă, Rapoarte de evaluare (etapă,

trimestrial, anual, final) trimestrial, anual, final)
Vizite

Măsuri corective

AUTORITATE CONTRACTANTĂ
Monitorizare
Evaluare
Audit

Finanţare
 Figura 43. Flux informaţional

Analizele efectuate urmăresc realizarea obiectivelor în acord cu documentele de

planificare, precum şi respectarea cotelor maxime de finanţare de la buget pe activităţi, conform
prevederilor din Pachetul de informaţii. De aici decurge necesitatea respectării documentelor de
planificare şi încadrarea în cotele de cofinanţare impuse, pe activităţi.
O privire de ansamblu privind instrumentele de monitorizare şi evaluare este dată în
tabelul nr. care face referiri la nivelul monitorizării, la activităţile specifice şi periodicitatea
acestora.

Tabelul nr. 43 – Instrumentele de monitorizare şi evaluare

Nivelul Activitatea Tipul documentului Periodicitatea
Ansamblul Monitorizare şi Raport anual Anual
programului evaluare
Program / Monitorizare şi 1. Raport de activitate Trimestrial/semestrial
subprograme / evaluare 2. Raport de evaluare
proiecte 3. Raport anual de Anual
activitate
4. Raport anual de evaluare
5. Raport final de activitate La sfârşit de
6. Raport final de evaluare proiect/program
7. Raport independent de Ocazional şi la sfârşit
evaluare de proiect/program

Raportul de activitate este rezultatul activităţii de urmărire a implementării proiectului, având

ca referinţă contractul de finanţare şi instrumentele de planificare şi programare (conform OMCT nr.
17/1998). Raportul de activitate o structură tip descriind activităţile desfăşurate pentru implementarea
proiectului şi reflectând implicaţiile financiare.

Raportul de activitate trebuie să pună accentul , în principal pe:

 Întârzieri şi modificări în implementarea activităţilor planificate anterior şi cauzele

corespunzătoare acestora;
 Identificarea problemelor şi dificultăţilor intervenite;
 Propuneri de soluţii.
Formularul prezentat permite centralizarea indicatorilor principali care sunt utilizaţi pentru
evaluarea realizării indicatorilor la nivelul programului.

Raportul intermediar de activitate (de etapă / trimestrial / anual) se elaborează pe baza

comparării stadiului efectiv al proiectului cu prevederile instrumentelor de programare şi planificare.

Raportul intermediar de activitate trebuie să prezinte:

 Activităţile desfăşurate în perioada raportată;

 Obiectivele realizate comparativ cu obiectivele planificate;
 Termenele de realizare comparativ cu termenele de planificare;
 Sumele (de la buget şi de cofinanţare) utilizate în comparaţie cu valorile planificate;
 Indicatorii sintetici şi indicatorii fizici realizaţi;
 Rezumatul etapei (ce cuprinde descrierea obiectivelor realizate, prezentarea nivelului
tehnic şi calitativ al acestora, evidenţierea unor aspecte privind documentele de
planificare şi programare, modificări în concepţia proiectului, probleme apărute în
derularea proiectului).
Nota:

a) Raportul de etapă trebuie să fie însoţit de documentele necesare decontării

b) Raportul anual de activitate trebuie să fie însoţit de devizul postcalcul.

Raportul final de activitate trebuie să cuprindă:

  Prezentarea pe scurt a stadiului cercetărilor din domeniu la data iniţierii proiectului şi
necesitatea temei;
 Analiza modului de desfăşurare din punct de vedere tehnic, a activităţilor comparativ cu
etapele planificate (tematică, realizări, termene);
 Analiza financiară a contractului, comparativ cu valorile prevăzute prin devizul
antecalcul (încadrarea în valorile propuse pentru diferite elemente din deviz, încadrarea
în valorile propuse pentru etape, etc.);
 Descrierea obiectivelor realizate, susţinută cu documente (fişe de produs, prezentarea
tehnologiilor sau serviciilor) şi materiale grafice (se vor pregăti informaţiile necesare
pentru realizarea unui poster);
 Modul de implementare la beneficiar (etape, ani).
Raportul va fi însoţit de un acord de finalizare a proiectului semnat şi înregistrat de toţi
partenerii din proiect care va cuprinde:

 Produsul, tehnologia sau serviciul rezultat;

 Responsabilităţile tehnice şi administrative ale partenerilor;
 Contribuţia fiecărui participant, ca efort de realizare şi ca resurse umane, materiale şi
financiare în fiecare etapă de realizare a proiectului;
 Modul de atribuire şi exploatare de către parteneri a drepturilor de proprietate
(intelectuală, de producţie, difuzare, comercializare, etc.) asupra rezultatelor
proiectului;
 Efectele economice (profit. Dezvoltarea capacităţilor de producţie, perfecţionarea
metodelor de organizare a producţiei, creşterea competenţei tehnice a personalului).
La raportul final aspectele analizate sunt:

 Activitatea şi documentele tehnice;

 Activitatea managerială;
 Activitatea financiară şi documentele specifice;
 Activitatea desfăşurată de cofinanţator;
 Obiectivele realizate comparativ cu obiectivele planificate;
 Modul de repartizare a rezultatelor cercetărilor;
 Modul de implementare şi efectele economice.
2.2.3. Eficienta si eficacitatea activităţilor de evaluare şi monitorizare

Pe baza comparării rezultatelor efective cu cele planificate se elaborează rapoarte de evaluare, la

finalizarea fiecărei etape, la finalizarea anului bugetar şi la finalizarea proiectului cu accentul pe analiza
eficacităţii şi eficienţei utilizării fondurilor.

Raportul final de evaluare este întocmit de o comisie şi se bazează pe rapoartele experţilor

tehnico – ştiinţific şi financiar şi pe analiza efectuată (de regulă) la sediul contractorului. După aprobarea
raportului final se efectuează plata finală (10%) din valoarea contractului.

Proiectele parcurg etape ale ciclului de realizare, iar la finalizarea acestora şi după transferul
rezultatelor la agentul economic, există atribuţii la nivelul managementului de program privind
urmărirea transferului tehnologic.

La nivelul ministerelor sunt elaborate strategii privind valorificarea corespunzătoare a

rezultatelor cercetarilor stiintifice referitoare la:

 Dezvoltarea capacităţii unităţilor cercetare -dezvoltare de a difuza şi valorifica rezultate

şi cunoştinţe din domeniul ştiinţei şi tehnologiei;
 Protejarea şi valorificarea rezultatelor de cercetare;
 Crearea şi dezvoltarea pieţei rezultatelor cercetare -dezvoltare;
 Dezvoltarea şi diversificarea serviciilor tehnologice inovative.
De asemenea sunt prevăzute acţiuni pentru stimularea climatului inovativ în economie prin:

 Stimularea colaborării între unităţile cercetare -dezvoltare, universităţi şi agenţii

economici -
 cooperare în cadrul grupărilor şi asociaţiilor tehnologice, care se formează prin
reunirea agenţilor economici şi a organizaţiilor cercetare -dezvoltare (institute,
universităţi) din acelaşi domeniu tehnologic
 cooperării în cadrul parcurilor ştiinţifice şi tehnologice
 2. Metode si criterii de evaluare a proiectelor

2.1 Aspecte privind evaluarea propunerilor de proiect

Evaluarea propunerilor de proiectelor consta in etape de verificare a eligibilitatii administrative si

stiintifice si evaluarea tehnico-stiintifica a propunerilor de proiecte.

a) Verificarea eligibilitatii
a.1.Eligibilitatea administrativa:

- indeplinirea conditiilor de completitudine si corectitudine: prezenta tuturor documentelor insotitoare

si in forma solicitata;

- indeplinirea conditiilor de eligibilitate.

Propunerile de proiecte care nu respecta criteriile de eligibiltate vor fi respinse. Ele vor putea fi depuse
din nou (dupa imbunatatire):

- in cadrul aceluiasi apel, cu respectarea termenului limita;

- la urmatorul apel, cu respectarea conditiilor specifice apelului.

a) Criterii de eligibilitate generale:

- proiectul să fie realizat în perioada de timp stabilita prin apelul de propuneri de proiecte ;
- obiectivul propunerii şi subiectul ei sa fie în conformitate cu obiectivele apelului de
propuneri de proiecte (call for proposals);
- aplicantul să fie înregistrat şi să desfăşoare activităţi CD şi/sau economice în România;
- aplicantul sa corespunda criteriilor de eligibilitate specifice (pe operatiune) si să aparţină
grupului ţintă specificat în apelul de propuneri de proiecte;
- pentru institutiile C-D, activitatea de cercetare-dezvoltare să constituie obiectul principal de
activitate (cod CAEN 73) stabilit potrivit legii;
- aplicantul (intreprindere sau institutie C-D organizata ca intreprindere) să nu se afle in
oricare din urmatoarele situatii:
 i) in stare de faliment ori lichidare, afacerile administrate de un judecator-sindic sau
activitatile sale comerciale sunt suspendate ori fac obiectul unui aranjament cu
creditorii sau este intr-o situatie similara cu cele anterioare, reglementata prin lege;
ii) nu si-a indeplinit obligatiile de plata a impozitelor, taxelor si contributiilor de
asigurari sociale catre bugetele componente ale bugetului general consolidat, in
conformitate cu prevederile legale in vigoare;
iii) a fost condamnat in ultimii 3 ani, prin hotarare definitiva a unei instante
judecatoresti, pentru o fapta care a adus atingere eticii profesionale sau pentru
comiterea unei greseli in materie profesionala;
iv) prezinta informatii false sau nu prezinta informatiile de mai sus.
v) în dificultate, în sensul Liniilor directoare comunitare cu privire la ajutorul de stat pentru
salvarea şi restructurarea întreprinderilor în dificultate, publicate în Jurnalul Oficial
al Comunităţilor Europene nr. C 244/01.10.2004 (Community Guidelines on state aid
for rescuing and restructuring firms in difficulty), si anume:
a. in cazul societatilor cu raspundere limitata, cind se constata pierderea a mai
mult de jumatate din capitalul social si a mai mult de un sfert din capital in
ultimile 12 luni;
b. în cazul unei societăţi în care cel puţin o parte din asociaţi detin nelimitat
datoriile întreprinderii, atunci când s-a pierdut mai mult de jumătate din
capitalul propriu, aşa cum reiese din evidenţele contabile ale societăţii, şi când
mai mult de un sfert din acest capital s-a pierdut în cursul ultimelor 12 luni;
c. pentru întreprinderile de orice formă juridică, când respectiva întreprindere
întruneşte condiţiile pentru a fi supusă unei proceduri prevăzute de legislaţia
privind procedura reorganizării judiciare şi a falimentului.
a.2. Eligibilitatea stiintifica

Criterii generale profesional-economice

- Calitatea profesionala a propunerii de proiect ;
- Gradul de fezabilitate tehnica si financiara a propunerii;
- Relevanta propunerii de proiect si impactul acesteia asupra dezvoltarii domeniului
respectiv;
 - Planul de realizare este coerent şi realist elaborat (realismul propunerii de proiect,
măsurabilitatea rezultatelor, calitatea managementului, studierea riscurilor, statutul
proprietăţii intelectuale şi a drepturilor de folosinţă) ;
- Validitatea/ eligibilitatea costurilor, ajutorul cerut proporţional cu rezultatul
aşteptat si se incadreaza in dimensiunea stabilita.
- Calitatea planului de afaceri (beneficii pentru regiune, prevenirea prabusirii
industriei locale, identificarea cererii, beneficii economice, utilizarea eficienta a
fondurilor)
- Continutul inovativ al propunerii de proiect si gradul sau de noutate pe plan
national si international
- Claritatea şi relevanţa obiectivelor strategiei: obiective pe termen scurt, mediu si lung
masurabile (privind segmentul de piata, pozitia concurentiala etc); pozitia tehnologica
sau industriala a polului prezenta si viitoare;

- Structura si contributia partenerilor:

- strategia partenerilor publici in sustinerea polului, a infrastructurii oferite, a facilitatilor

financiare etc;

- parteneriat stiintific: capacitatea sa de a asigura dezvoltarea inovativa a partenerilor

industriali, in domeniul/domeniile lor de activitate;

- Coerenta si sinergia acestei strategii cu politica de dezvoltare economica a teritoriului

respectiv;

- Colaborari nationale, europene si internationale (existente, intarite sau care se vor

crea);

- Relevanta analizei SWOT a polului (axata pe identificarea punctelor tari si slabe privind
pozitia concurentiala si factorii de succes);

- Modul de autoevaluare a polului in comparatie cu concurentii sai potentiali si care

evidentiaza potentialul de dezvoltare economica si tehnologica sau de inovare a polului.
- Planul de realizare este coerent şi realist elaborat;

- Structura parteneriatului
 - Mod de organizare si coordonare
- Dimensiunea pietei si potentialul ei de crestere;

- Capacitatea initiala a intreprinderilor implicate si potentialul lor de crestere pe perioada

proiectului si ulterior- Dimensiunea pietei si potentialul ei de crestere;

- Capacitatea initiala a intreprinderilor implicate si potentialul lor de crestere pe perioada

proiectului si ulterior
Validitatea/ eligibilitatea costurilor, ajutorul cerut proporţional cu rezultatul aşteptat si
se incadreaza in dimensiunea stabilita;

-Capacitatea partenerilor de a sustine cofinantarea proiectului

- Rezultatele directe sunt produse, tehnologii sau servicii cu valoare

 adăugată mare
- Calitatea stiintifica a proiectului;

- Gradul de fezabilitate al propunerii;

- Impactul proiectului asupra dezvoltarii domeniului stiintific caruia i se adreseaza;

- Planul de realizare este coerent şi realist elaborat;

- Validitatea/ eligibilitatea costurilor, ajutorul cerut proporţional cu rezultatul aşteptat si

se incadreaza in dimensiunea stabilita;

- Contributia propunerii de proiect la publicitatea, diseminarea rezultatelor stiintifice si

tehnologice si informarea publicului.

Criterii suplimentare

Se vor acorda puncte suplimentare pentru:

- Propunerile de proiecte care conduc la reducerea decalajelor între regiunile ţării

- Propunerile de proiecte care au in vedere protectia mediului, reducerea consumurilor
de materii prime, consumului de energie şi/sau de combustibil etc
- încadrarea propunerii într-un domeniu de interes economic pentru România
 - Impactul social al propunerii de proiect (consideratii etice, managementul riscului,
tratarea problemelor sociale)
- Contribuţia propunerii de proiect la crearea de noi locuri de muncă in general, si in
activitatea de C-D in special
- Contribuţia propunerii de proiect privind egalitatea de sanse
b) Evaluarea conform criteriilor de selectie
Evaluarea proiectelor se va face de catre un comitet de evaluare, conform criteriilor de selectie, pe baza
unei grile stabilite anterior competitiei. Metoda va fi de ierahizare conform unor criterii de selectie
ponderate (scoring-weighting-ranking). Dupa ce propunerile sunt ierahizate, se poate face şi o evaluare
calitativă a proiectelor pe baza unor criterii stabilite anterior, mai ales in cazurile de punctaje egale. De
cate ori se va face evaluare calitativa, apelurile de proiecte vor contine informatii clare si detaliate
privind criteriile calitative care se vor aplica.

: FIŞA DE VERIFICARE A ELIGIBILITĂŢII ADMINISTRATIVE A PROPUNERII DE PROIECT

Nume Evaluator ____________________________________ data ___________

I. DATE DE IDENTIFICARE

Număr de înregistrare

Aplicant

Titlul proiectului

Operaţiunea

II. ELIGIBILITATEA ADMINISTRATIVĂ DA NU

1. Propunerea de proiect este completa si depusa înainte de termenul de începere a
sesiunii de evaluare?
2. Documentele însoţitoare sunt semnate şi ştampilate conform cerinţelor?

3. Cererea de finanţare a fost înregistrată o singură dată, conform cerinţelor?

4. Propunerea de proiect nu a mai fost finanţată anterior din fonduri publice?

5. Aplicantul este eligibil conform cerinţelor programului IMPACT şi nu a fost/este

selectat ca furnizor de servicii pentru programul IMPACT?
6. Propunerea de proiect se încadrează în obiectivele programului IMPACT?

7. Activitatile principale prevăzute în aplicaţia POS-CCE/CDI se vor desfasura in tara?

III. COMENTARII

Specificaţi orice informaţie sau document lipsă. Justificaţi intr-o scurta descriere răspunsurile negative.

Semnătură

FIŞA DE EVALUARE TEHNICĂ A PROPUNERII DE PROIECT

INDIVIDUALA / PANEL

Nume evaluator/evaluatori _______________________________________Data: _______

I. DATE DE IDENTIFICARE

Numar de inregistrare:

Aplicant:

Titlul proiectului:

Operatiunea:

Tabelul nr. 42

Cererea de
Criteriul Scor Maxim
Scor Finantare
obţinut

1. Capacitate financiara si operationala 20

1.1 Are aplicantul suficienta experienta in managementul de 5 1.2.1

proiect?
1.3
 Aplicantul a fost implicat activ în managementul unor proiecte 3
anterioare de complexitate similară
 Proiectele anterioare ale aplicantului au fost implementate în 2
mod adecvat
1.2 Au aplicanţii şi partenerii acestora expertiză tehnică? 5 2.2.5
 (cunoştinţe aprofundate cu privire la subiectul în cauză)?

1.3 Au aplicantul şi partenerii săi suficientă capacitate să 5 1.2.2

gestioneze proiectul? (inclusiv cu referire la personal,
2.2.4
echipament şi abilitatea de a gestiona bugetul proiectului)
2.2.5

 Solicitantul şi partenerii săi deţin personalul necesar pentru 2 2.2.5

implementarea proiectului?
 Solicitantul şi partenerii săi deţin laboratoare şi echipamentul 3 1.2.2
necesar pentru asigurarea unui management adecvat al
2.2.4
proiectului şi au acces şi la alte resurse relevante?
1.4 Solicitantul şi partenerii săi au resurse suficiente si stabile de 5 1.2.2
finanţare?
2.2.4

4.

TOTAL:

Comentarii

Scor Cererea de
Criteriul Scor Maxim
obţinut Finantare

2. Relevanţa (sunt necesare cel puţin 30 de puncte pentru a nu fi

40
eliminat)

2.1 Cât de relevant este proiectul pentru obiectivele Axei 10 2.1

prioritare 2 si domeniului de interventie POS CCE?
2.2.1
 Proiectul răspunde obiectivului Axei prioritare 2? 5
2.2.2
 Proiectul are o contribuţie semnificativă la atingerea 5
obiectivelor domeniului de interventie în care este incadrat?
2.2 Cât de relevant este proiectul pentru operaţiunea în care se 10 2.2.1
încadrează ?
2.2.2

2.3 Cât de relevant este proiectul pentru domeniul 5 2.2.2

ştiinţific/tehnologic sau sectorul economic vizat?

2.4 Cât de relevant este proiectul pentru regiunea vizată şi 5 2.2.2

grupurile ţintă identificate?

 priorităţile şi constrângerile din regiunea vizată au fost bine 3

identificate
 grupurile ţintă au fost clar definite (geografic, ca număr, 2
structură, nevoi comune, etc.)
2.5 În ce măsură proiectul conţine elemente specifice generatoare 10 2.2.2
de valoare adăugată, cum ar fi tehnici inovative, modele de
3.
bună practică, protecţia mediului?

TOTAL:

Comentarii

3. Activităţi 20

3.1 Sunt activităţile propuse, adecvate, şi în concordanţă cu 10

obiectivele şi rezultatele aşteptate?
2.2.1
 Structură şi descriere clară a activităţilor; activităţile sunt în 5
2.2.3
concordanţă cu obiectivele proiectului
 Activităţile sunt realiste, se încadrează în categoriile de 5 3.

activităţi acceptate pentru operaţiune şi pot fi realizate cu

resursele disponibile în cadrul proiectului; de asemenea, ele
pot conduce la rezultatele estimate.
3.2 Cât de relevante sunt rezultate pentru implementarea 10 3.
strategiei POS-CCE/CDI? (inclusiv crearea de noi locuri de muncă)
Comentarii

Scor
Criteriul Scor Maxim C.F.
obţinut

4. Buget 20

4.1 Este bugetul propus realist pentru implementarea proiectului? 10 2.2.3

(inclusiv respectarea plafonului maxim stabilit pe categorii de
3.
activitati)

4.2 Cât de eficient din punct de vedere financiar este proiectul? 10 2.2.3

3., 4.

TOTAL

Comentarii

TOTAL GENERAL
100
(pragul minim: 60 puncte)

Semnătură/Semnături
 Indicatori de rezultat generali si specifici
Indicatori generali:
_______________________________________________________________________
_________
| Indicatori de | Denumirea indicatorilor
| UM |
| rezultat |
| |
|
|_________________________________________________|_______|
| | 1. Număr de produse şi tehnologii rezultate din
| Nr. |
| | activitatea de cercetare, bazate pe brevete,
| |
| | omologări sau inovaţii proprii.
| |
|
|_________________________________________________|_______|
| | 2. Număr de cereri de brevete depuse în urma
| Nr. |
| | proiectelor
| |
| | din care:
| |
| | a) Naţionale
| |
| | b) EPO (Europa)
| |
| | c) USPTO (SUA)
| |
| | d) Triadice (Europa, SUA, Japonia)
| |
|
|_________________________________________________|_______|
| | 3. Număr de cereri de brevete acordate (în urma
| Nr. |
| | proiectelor)
| |
| | din care:
| |
| | a) Naţionale
| |
| | b) EPO
| |
| | c) USPTO
| |
| | d) Triadice
| |
|
|_________________________________________________|_______|
| | 4. Număr de articole publicate în urma
| Nr. |
| | proiectelor,
| |
| | din care:
| |
| | a) în reviste indexate ISI
| |
| | b) în reviste indexate în alte baze de date
| |
| | internaţionale recunoscute
| |
|
|_________________________________________________|_______|
| | 5. Număr de articole acceptate spre publicare
în| Nr. |
| | urma proiectelor,
| |
| | din care:
| |
| | a) în reviste indexate ISI
| |
| | b) în reviste indexate în alte baze de date
| |
| | internaţionale recunoscute
| |
|
|_________________________________________________|_______|
| | 6. Număr de produse transferabile
| |
|
|_________________________________________________|_______|
| | 7. Număr de studii de necesitate publică
| Nr. |
| | din care:
| |
| | a) de interes naţional
| |
| | b) de interes regional
| |
| | c) de interes local
| |
|
|_________________________________________________|_______|
| | 8. Număr de IMM participante
| % |
|
|_________________________________________________|_______|
| | 9. Ponderea contribuţiei financiare private pe
| % |
| | proiecte din care contribuţie financiară
directă| |
|
|_________________________________________________|_______|
| | 10. Numărul mediu de poziţii echivalente cu
| Nr. |
| | normă întreagă pe proiect, din care:
| |
| | a) doctoranzi
| |
Cod: PO-04-Ed2-R0-F5
| | b) postdoctorat
| |
|
|_________________________________________________|_______|
| | 11. Mobilităţi
| Lună |
| | din care internaţionale
| x-om |
|
|_________________________________________________|_______|
| | 12. Valoarea investiţiilor în echipamente
|Mii RON|
| | pentru proiecte
| |
|
|_________________________________________________|_______|
| | 13. Rata de succes în depunerile de proiecte
| % |
|
|_________________________________________________|_______|
| | 14. Număr reţele de cercetare susţinute
| Nr. |
|____________________|_________________________________________________
|_______|

Indicatorii specifici fiecarei directii de cercetare:

Domeniul de Denumirea indicatorului Numarul Informatii
cercetare despre
indicator
DC 1  Nr. de tehnologii IT performante
Tehnologiile  Nr. tehnologii suport pentru
societăţii comunicatii;
informaţionale  Nr. metode/sisteme de inteligenta
artificiala;
 Nr. produse nanoelectronice si
fotonice;
 Nr.nano- si microsisteme
DC 2: Energie  Nr.concepte de utilizare de noi
surse energetice
 Nr. de tehnologii de reducere a
pretului in domeniul energetic
 Nr. de tehnologii/produse in
domeniul securitatii energetice
DC 3: Mediu  Nr. de sisteme şi tehnologii
energetice durabile
 Nr. de tehnologii curate de produs
si proces pentru reducerea poluării
mediului (green chemistry)
Din care: in transporturi
 Nr.de tehnologii eco-eficiente de
valorificare a deseurilor;
 Nr.concepte si tehnologii de
 consolidare a diversitatii biologice si
ecologice;
Nr. de metode si solutii tehnice in
domeniul amenajarii teritoriului
DC 4:Sănătate  Nr.concepte/studii ale
mecanismelor de adaptare ale
organismului;
 Nr. metode pe baze moderne de
investigatie in medicina;
 Nr. terapii moderne;
Nr. de metode de preventie si
interventionale la nivel naţional,
arondate la spaţiul european de operare
DC 5:  Nr. de produse corespunzătoare
Agricultura, principiilor dezvoltării durabile şi
securitatea şi securităţii alimentare, inclusiv alimente
siguranţa funcţionale;
alimentară  Nr. de metodologii de detectare a
reziduurilor şi contaminanţilor din întreg
lanţul alimentar
DC 6:  Nr.de medicamente noi; Cod: PO-04-Ed2-R0-F5
Biotehnologii  Nr.protocoale de diagnostic şi
tratamente medicale;
 Nr.de tehnologii pentru producţia
de alimente cu siguranţă maximă asupra
sănătăţii umane;
 Nr.de tehnologii avansate in
domeniul
 produselor farmaceutice;
 grupurilor biocatalitice;
 noi enzime şi microorganisme
 Nr. de sisteme bioinformatice
DC 7:  Nr. de materiale avansate
Materiale,  Nr.de tehnologii de reciclare a
procese şi materialelor avansate
produse  Nr. de tehnologii avansate de
inovative conducere a proceselor industriale
 Nr. de tehnologii şi produse
mecanice de înaltă precizie şi sisteme
mecatronice
 Nr. de tehnologii nucleare
 Nr. de produse şi tehnologii
inovative destinate transporturilor şi
producţiei de automobile
DC 8:Spaţiu şi  Nr. de aplicaţii spaţiale integrate
securitate  Nr. de tehnici aeronautice
 Nr. de tehnologii aerospaţiale
 Nr. de tehnici pentru securitate
DC 9:Cercetări  Nr. de noi metode manageriale,
socio- de marketing şi dezvoltare
economice şi antreprenorială;
umaniste  Nr. de studii referitoare la
 calitatea educatiei si a ocuparii;
 Nr. de studii referitoare la
capitalul uman, cultural şi social;
 Nr.de tehnici de conservare a
patrimoniului

Nota:
La completarea acestor indicatori se va tine seama de domeniul de cercetare si de
obiectivele proiectului.
Acesti indicatori se vor completa acolo unde este cazul.
 Pachetul de informatii

Programul 4

“Parteneriate in domeniile prioritare”

Competitia 2007
 CENTRUL NATIONAL DE MANAGEMENT PROGRAME – CNMP
Programul 4 – Parteneriate in domeniile prioritare

Cuprins:

1. Prezentarea programului ……………………………………………………………… 3

1.1 Scopul si obiectivele programului.................................................... 3
1.2 Structura programului…………………………………………………………………………….. 4
1.3 Rezultatele estimate……………………………………………………………………………….. 24
1.4 Bugetul alocat ………………………………………………………………………………………… 27
1.5 Etica in cercetare…………………………………………………………………………………….. 28
1.6 Legislatie………………………………………………………………………………………………….. 29
2. Conditiile de participare la competitie……………………………………………… 32
2.1 Participantii la competitie………………………………………………………………………… 32
2.2 Conditii de eligibilitate a participantilor………………………………………………….. 32
3. Tipurile de proiecte si activitatile care se pot finanta……………………….. 34
3.1 Proiecte complexe……………………………………………………………………………………. 34
3.2 Proiecte orientate…………………………………………………………………………………….. 34
3.3 Proiecte complexe de anvergura ……………………………………………………………. 35
4. Structura si modul de prezenatare a ofertei de proiect ......................... 38
4.1 Structura si modul de prezenatare a ofertei de proiect pe suport hartie 38
4.2 Structura si modul de prezenatare a ofertei de proiect in format
electronic.......................................................................................... 39
4.3 Forma sub care se prezinta proiectul................................................ 39
5. Procedura de depunere a ofertei de proiect........................................... 41
6. Procedura de evaluare si selectare a ofertelor de proiect………………….. 44
6.1 Procedura de evaluare – generalitati……………………………………………………….. 44
6.1.1 Importanta procesului de evaluare si rolul evaluatorului................. 44
6.1.2 Nominalizarea expertilor evaluatori pentru realizarea procesului de
evaluare...................................................................................................... 44
6.1.3 Conflictele de interes................................................................. 45
6.1.4 Confidentialitatea..................................................................... 45
6.2 Verificarea eligibilitatii administrative a ofertelor de proiect................. 45
6.3 Evaluarea ofertelor de proiect ………………………………………………………………… 46
6.3.1 Eligibilitatea stiintifca…………………………………………………………………………. 46
6.3.2 Criterii de evaluare pentru proiecte complexe………………………………….. 48
6.3.3 Criterii de evaluare pentru proiecte CDI orientate……………………………. 49
6.3.4 Criterii de evaluare pentru proiecte complexe …………………………………. 49
6.4 Contestatii................................................................................... 49
6.5 Selectarea ofertelor de proiect........................................................ 49
7. Procedura de contractare a ofertelor de proiect..................................... 50
7.1 Negocierea ofertelor de proiecte ..................................................... 50
7.2 Incheirea contractului de finantare.................................................. 51
7.2.1 Modelul de contract.................................................................. 51
8. Date de contact…………………………………………………………………………….. 51
9. Pachet de informatii ANEXE……………………………………………………………. 52
Anexa 1 Nota explicativa............................................................................... 53
Anexa 2 Formularele ofertei de proiect ........................................................... 55
Anexa 3 Fisa de evaluare a eligibilitatii administrative ...................................... 70
Anexa 4 Ajutor de stat.................................................................................. 72
Anexa 5 Declaratie privind conflictul de interese ……………………………… ………………….. 73
Anexa 6 Codul de conduita al expertului.......................................................... 74
Anexa 7 Contractul de evaluare …………............................................................ 76
Anexa 8 Contractul de finantare..................................................................... 81

2
 CENTRUL NATIONAL DE MANAGEMENT PROGRAME – CNMP
Programul 4 – Parteneriate in domeniile prioritare

1. Prezentarea programului

Planul Naţional de Cercetare, Dezvoltare şi Inovare II, aprobat prin Hotărîrea

Guvernului nr.aaaa/ 2007, pentru perioada 2007-2013, reprezintă principalul
instrument prin care Autoritatea Naţională pentru Cercetare Ştiinţifică (ANCS),
implementează Strategia Naţională pentru CDI.
Pachetul de informatii stabileste structura si modul de derulare a Programului 4 –
Parteneriate in domenii prioritare – component al Planul Naţional de Cercetare,
Dezvoltare şi Inovare II.

1.1 Scopul si obiectivele programului

Scopul Programului 4 este de a crea condiţii pentru o mai bună colaborare între
diferitele entităţi de cercetare-dezvoltare şi inovare, agenţi economici şi/sau
unităţi ale administraţiei publice in vederea soluţionarii problemelor identificate.

Obiectiv general
Creşterea competitivităţii CD prin stimularea parteneriatelor în domeniile
prioritare, concretizate în tehnologii, produse şi servicii inovative pentru
rezolvarea unor probleme complexe şi crearea mecanismelor de implementare.

Obiective derivate
- Creşterea capacităţii sectorului de CDI pentru Tehnologia Informaţiei şi
Comunicaţii în vederea susţinerii societăţii şi economiei bazate pe
cunoaştere;
- Creşterea competenţei tehnologice şi promovarea transferului de
cunoştinţe şi tehnologii în domeniul energiei, în condiţii de calitate,
siguranţă în alimentare, cu respectarea principiului dezvoltării durabile;
- Crearea de produse, procese şi tehnologii curate şi valorificarea deşeurilor;
- Fundamentarea ştiinţifică şi dezvoltarea de tehnologii pentru conservarea,
reconstrucţia şi consolidarea diversităţii biologice şi ecologice;
- Dezvoltarea cunoaşterii în domeniul amenajării teritoriului în manieră
durabilă;
- Optimizarea metodelor de prevenţie a bolilor, dezvoltarea de terapii
medicale şi eficientizarea sistemului de sănătate publică;

3
 CENTRUL NATIONAL DE MANAGEMENT PROGRAME – CNMP
Programul 4 – Parteneriate in domeniile prioritare

- Promovarea agriculturii sustenabile, creşterea securităţii alimentare şi a

siguranţei alimentelor;
- Dezvoltarea biotehnologiilor cu impact asupra calităţii vieţii şi dezvoltării
economice;
- Dezvoltarea de noi materiale, produse şi procese cu înaltă valoare
adăugată;
- Creşterea competitivităţii României în domeniul cercetărilor şi tehnologiilor
spaţiale;
- Identificarea şi soluţionarea principalelor probleme sociale legate de
educaţie, locuire şi ocupaţie în vederea dezvoltării locale, regionale şi
naţionale;
- Creşterea competitivităţii şi creativităţii, a dezvoltării culturii
organizaţionale în sistemele economiei, administraţiei publice, educaţiei şi
cercetării, în sistemul sanitar şi cel militar;
- Valorificarea şi dezvoltarea patrimoniului cultural naţional;
- Diminuarea inegalităţilor socio - umane şi a disparităţilor regionale.

Implementarea si realizarea obiectivelor propuse in Programul 4 –

Parteneriate in domenii prioritare se va face prin:
- Sprijinirea proiectelor de cercetare – dezvoltare – inovare pe directii
tematice;
- Sprijinirea proiectelor de cercetare – dezvoltare – inovare prin teme
prioritare stabilite pe baza de consultare;
- Sprijinirea cresterii vizibilitatii activitatii de CDI si realizarii retelelor de
cercetare.

1.2 Structura programului

Programul este structurat pe noua directii de cercetare:

1. Tehnologia Informaţiei şi Comunicaţii;
2. Energie;
3. Mediu;
4. Sănătate;
5. Agricultura, siguranţa şi securitate alimentară;
6. Biotehnologii;

4
 CENTRUL NATIONAL DE MANAGEMENT PROGRAME – CNMP
Programul 4 – Parteneriate in domeniile prioritare

7. Materiale, procese şi produse inovative;

8. Spaţiu si securitate;
9. Cercetare socio-economică şi umanistă.

Directiile de cercetare subsumeaza prioritati tematice, pentru care s-au

identificat obiectivele specifice de cercetare, astfel:

1. Tehnologia informatiei si comunicatii

1.1 Informatica teoretică şi ştiinţa calculatoarelor;
1.1.1 Reţele de gramatici, calcul evoluţionist, calcul cu ADN, calcul
molecular;
1.1.2 Modele matematice pentru calculul în reţea („global computing”) şi
dezvoltarea de algoritmi performanţi pentru lucrul în reţea şi analiza
complexităţii lor;
1.1.3 Specificaţii algebrice şi aplicaţii la dezvoltarea de software pentru
sisteme orientate obiect;
1.1.4 Studiul algebric al reţelelor şi al proceselor distribuite, concurente,
mobile;
1.1.5 Specificarea şi validarea programelor; tehnici de „model checking”;
1.1.6 Studiul semanticii limbajelor de programare, cu accent pe
concurenţă şi mobilitate;
1.1.7 Modele matematice pentru securitatea datelor şi a calculatoarelor;
1.1.8 Modele matematice de concurenţă reală: reţele Petri, reţele de fluxul
datelor etc.;
1.1.9 Formalisme logice pentru sisteme multi-agent.

1.2 Sisteme informatice avansate pentru eservicii;

1.2.1 Sisteme informatice avansate pentru educaţie (elearning);
1.2.2 Sisteme informatice pentru sănătate şi mediu (ehealth);
1.2.3 Sisteme şi tehnologii pentru dezvoltarea afacerilor (ebusiness);
1.2.4 Sisteme, tehnologii şi servicii electronice financiarbancare (e-
banking, m-banking, e-auction);
1.2.5 Sisteme şi tehnologii avansate pentru guvernare electronică şi
servicii pentru cetăţean (e-government, e-citizen);

5
 CENTRUL NATIONAL DE MANAGEMENT PROGRAME – CNMP
Programul 4 – Parteneriate in domeniile prioritare

1.2.6 Sisteme informatice pentru gestiunea şi dezvoltarea de conţinut

digital interactiv (e-content);
1.2.7 Sisteme informatice pentru managementul riscului.

1.3 Tehnologii, sisteme şi infrastructuri de comunicaţii;

1.3.1 Algoritmi, metode/tehnologii şi sisteme de prelucrare în sistemele de
comunicaţii a informaţiei şi semnalelor (voce, audio, video/imagini, date,
multimedia) în vederea producerii, prelucrării, transportului la distanţă şi
livrării de conţinut informaţional;
1.3.2 Algoritmi şi sisteme adaptive/inteligente în infrastructuri de
comunicaţie;
1.3.3 Tehnologii de acces şi transport în bandă largă şi sisteme incluzând
reţele terestre şi satelitare pe medii variate de transmisiune;
1.3.4 Dispozitive, circuite, subsisteme de comunicaţie şi reţele fără fir;
1.3.5 Arhitecturi şi infrastructuri (reţele) convergente din punct de vedere
al serviciilor de comunicaţii de nivel înalt,permiţând, în acelaşi timp,
diversitate tehnologică de soluţii pentru comunicaţii;
1.3.6 Algoritmi, metode de simulare a sistemelor complexe de
telecomunicaţii pentru evaluarea performanţelor şi planificarea reţelelor;
1.3.7 Specificarea, validarea, implementarea protocoalelor de comunicaţie
începând de la nivelul fizic până la cele de aplicaţie;
1.3.8 Aplicaţii şi servicii integrate, flexibile şi reconfigurabile, în pachete
multiple oferite utilizatorilor în maniera universală, cu garanţii de calitate a
serviciilor variate;
1.3.9 Metode şi software pentru managementul serviciilor şi resurselor în
sistemele complexe de comunicaţie;
1.3.10 Tehnologii şi sisteme de testare funcţională şi de performanţă
pentru sistemele de telecomunicaţii;
1.3.11 Securitatea sistemelor şi infrastructurilor de comunicaţie;
1.3.12 Strategii de dezvoltare a domeniului, standarde şi reglementări,
aspecte tehnice, economice, legislative şi sociale.

6
 CENTRUL NATIONAL DE MANAGEMENT PROGRAME – CNMP
Programul 4 – Parteneriate in domeniile prioritare

1.4 Inteligenţa artificială, robotica şi sistemele autonome avansate

1.4.1 Dezvoltarea de noi metode de reprezentare a conţinutului
multimedia (noi paradigme media, noi forme (neliniare) de conţinut digital
etc.);
1.4.2 Dezvoltarea de sisteme bazate pe semantică în spaţiul web;
realizarea interoperabilităţii semantice între resurse eterogene de
informaţie şi servicii, între diferitele tipuri de conţinut, între diferitele limbi
naturale;
1.4.3 Sisteme de traducere automată, capabile să-şi îmbunătăţească
performanţele prin învăţare;
1.4.4 Dezvoltarea de baze de cunoştinţe infrastructurale (ontologii de
domenii, ontologii lexicale pentru limbile de interes) multimodale şi
multimedia;
1.4.5 Dezvoltarea de sisteme de agenţi inteligenţi inspirate din biologie,
capabile să perceapă, să înţeleagă, să înveţe şi să evolueze, să acţioneze
autonom;
1.4.6 Dezvoltarea de sisteme de interacţiune naturală om – calculator
minimal dependente de universul discursului;
1.4.7 Dezvoltarea de sisteme inteligente cu autonomie ridicată, inclusiv
roboţi autonomi;
1.4.8 Sisteme inteligente de asistare a deciziilor.

1.5 Securitatea şi accesibilitatea sistemelor informatice

1.5.1 Managementul securităţii informatice şi al riscurilor;
1.5.2 Sisteme de autentificare şi identificare interoperabile, infrastructuri
de certificate;
1.5.3 Protecţia prin perimetre de securitate;
1.5.4 Detectarea / prevenirea / investigarea atacurilor cibernetice;
1.5.5 Securitatea aplicaţiilor de guvernare / administrare electronică;
1.5.6 Securitatea sistemelor de plăţi electronice şi e-banking;
1.5.7 Algoritmi şi mecanisme criptografice;
1.5.8 Securitatea sistemelor distribuite;
1.5.9 Securitatea dispozitivelor de calcul mobile;

7
 CENTRUL NATIONAL DE MANAGEMENT PROGRAME – CNMP
Programul 4 – Parteneriate in domeniile prioritare

1.6 Tehnologii pentru sisteme distribuite şi sisteme încorporate

Sisteme distribuite
1.6.1 Optimizarea comunicării în reţele de mare viteză pentru cantităţi
mari de date, reţele care intră în componenţa infrastructurii Grid
1.6.2 Arhitecturi, tehnologii şi instrumente pentru lucru colaborativ inclusiv
pentru organizaţii virtuale
1.6.3 Asigurarea transparenţei la localizare, migrare, relocare, replicare,
concurenţă, defectare, persistenţă în sisteme peer-to-peer şi în sisteme
client – server
1.6.4 Organizarea, stocarea şi regăsirea informaţiei în sisteme distribuite
de mari dimensiuni
1.6.5 Asigurarea securităţii în sisteme distribuite
1.6.6 Metode, modele, instrumente pentru dezvoltarea aplicaţiilor
distribuite
1.6.7 Medii de execuţie (frameworks) a aplicaţiilor distribuite pentru Grid
şi Internet
1.6.8 Metode, modele şi algoritmi de simulare şi optimizare pentru
rezolvarea unor probleme complexe din ştiinţă, inginerie, economie şi
societate
Sisteme încorporate
1.6.9 Metode şi instrumente pentru dezvoltarea softwareului încorporat
1.6.10 Metodologii şi tehnologii obiectuale, bazate pe componente, pentru
sisteme încorporate
1.6.11 Sisteme software inteligente pentru echipamente mobile
1.6.12 Tehnologii pentru sisteme senzitive la context (context-awareness)
1.6.13 Metode de personalizare pentru sisteme încorporate
1.6.14 Tehnologii pentru sisteme integrate bazate pe reţele de senzori
1.6.15 Sisteme încorporate de timp real (pentru automobile, avioane,
trenuri, control de procese, echipamente medicale, comunicaţii)
1.6.16 Calcul mobil şi sisteme ubicue
1.6.17 Dezvoltarea aplicaţiilor pentru sisteme încorporate

8
 CENTRUL NATIONAL DE MANAGEMENT PROGRAME – CNMP
Programul 4 – Parteneriate in domeniile prioritare

1.7 Nanoelectronica, fotonica şi micronanosisteme integrate

Nanoelectronica
1.7.1 Experimentarea de noi materiale şi tehnologii pentru nanostructuri şi
circuite integrate la scara nano
1.7.2 Experimentarea de noi arhitecturi de sisteme pentru nanoelectronică
1.7.3 Experimentarea de noi concepte (principii) de dispozitive
nanoelectronice
1.7.4 Electronica transparentă
Micro - şi nanosisteme
1.7.5 Dezvoltarea componentelor şi microsistemelor pentru sisteme de
comunicaţii; microsisteme inteligente reconfigurabile şi flexibile
1.7.6 Tehnologii microfluidice, micro/nano- biosenzori, laboratoare pe un
cip, „microarrays”, micro- şi nanostructuri şi micro- şi nanosisteme pentru
diagnosticare şi tratament medical (inclusiv nanomedicină)
1.7.7 Microsenzori şi actuatori (inclusiv 3D)
1.7.8 Tehnologii de integrare eterogenă şi asamblare/încapsulare 3D
pentru a permite realizarea de sisteme complexe pe un cip
1.7.9 Tehnologii convergente: micro-nano-bio-info
Fotonica
1.7.10 Noi materiale fotonice (materiale artificiale: cristale fotonice,
materiale cu indice de refracţie negativ etc.)
1.7.11 Componente micro/nano-fotonice şi sisteme pentru interconexiuni
şi comunicaţii
1.7.12 Microsenzori optici pentru sisteme de supraveghere, monitorizare,
robotizare
1.7.13 Noi tehnologii fotonice şi bio-senzori fotonici pentru sisteme
neinvazive de diagnostic in vivo şi tratament
1.7.14 Tehnologii fotonice pentru procese de fabricaţie avansate la nivel
micro şi nano şi pentru controlul proceselor şi calităţii

2. Energie
2.1 Sisteme şi tehnologii energetice durabile; securitatea energetică
2.1.1 Creşterea securităţii în alimentarea cu energie

9
 CENTRUL NATIONAL DE MANAGEMENT PROGRAME – CNMP
Programul 4 – Parteneriate in domeniile prioritare

2.1.2 Promovarea unei structuri de resurse energetice primare, cu accent

pe utilizarea cărbunilor, a energiei nucleare şi a surselor regenerabile, de
natură să mărească competitivitatea şi securitatea alimentării
2.1.3 Creşterea eficienţei energetice pe întregul lanţ energetic, cu accent
deosebit pe reducerea pierderilor de energie în clădirile publice şi
rezidenţiale şi la consumatorii industriali
2.1.4 Promovarea tehnologiilor energetice curate, a măsurilor de protecţie
a mediului şi a reducerii emisiilor de gaze cu efect de seră
2.1.5 Fundamentarea strategiilor energetice ale localităţilor

3. Mediu
3.1 Modalităţi şi mecanisme pentru reducerea poluării mediului
3.1.1 Tehnologii cu grad scăzut de poluare, în mod special în transporturi
şi producerea energiei
3.1.2 Produse prietenoase mediului (green chemistry)
3.1.3 Mecanisme economice şi sociale de prevenire şi combatere a poluării
pe principalii factori de mediu

3.2 Sisteme de gestionare si valorificare a deşeurilor; analiza ciclului de viaţă al

produselor şi ecoeficienţă
3.2.1 Tehnologii de valorificare energetică a deşeurilor biodegradabile sub
formă de gaze sau lichide combustibile
3.2.2 Tehnologii de valorificare a deşeurilor minerale din construcţii şi
demolări
3.2.3 Tehnologii de dezasamblare a produselor complexe şi revalorificare a
subansamblelor componentelor
3.2.4 Sisteme de selectare şi separare a deşeurilor din mase plastice
3.2.5 Tehnologii de neutralizare a deşeurilor periculoase
3.2.6 Tehnologii de tratare a levigatelor

3.3 Protecţia şi reconstrucţia ecologică a zonelor critice şi conservarea ariilor

protejate
3.3.1 Diversitatea biologică, geologică şi ecologică la nivel local, regional şi
naţional (caracterizare, identificarea factorilor de comandă şi presiune,

10
 CENTRUL NATIONAL DE MANAGEMENT PROGRAME – CNMP
Programul 4 – Parteneriate in domeniile prioritare

identificarea funcţiilor componentelor diversităţii biologice, geologice şi

ecologice, evaluarea socială şi economică)
3.3.2 Sisteme de monitorizare a dinamicii diversităţii biologice şi ecologice
în plan structural şi funcţional
3.3.3 Eco-tehnologii de reabilitare şi reconstrucţie ecologică; tehnologii de
remediere a solurilor contaminate
3.3.4 Fundamentarea ştiinţifică, proiectarea şi dezvoltarea reţelei de arii
protejate „Natura 2000”, pe teritoriul României, precum şi a planurilor de
management adaptiv care garantează conservarea diversităţii biologice şi
ecologice
3.3.5 Crearea bazelor de date şi meta-date georeferenţiate, a modelelor
matematice şi a infrastructurii ciclului decizional, destinată conservării,
reconstrucţiei şi utilizării durabile a componentelor diversităţii biologice şi
ecologice
3.3.6 Educarea populaţiei asupra scenariilor de risc şi a modurilor de
acţiune
3.3.7 Sisteme integrate de securitate, fixe şi mobile, pentru obiective de
importanţă strategică

3.4 Amenajarea teritoriului. Infrastructură şi utilităţi

3.4.1 Dezvoltare policentrică şi echilibrată
3.4.2 Accesibilitate
3.4.3 Impactul teritorial al politicilor şi strategiilor
3.4.4 Poli de cercetare/dezvoltare, regiuni inovatoare
3.4.5 Regiuni urbane funcţionale şi zone metropolitane de creştere
economică
3.4.6 Hazarduri naturale şi tehnologice; cercetări privind evaluarea
riscurilor şi studii de impact
3.4.7 Guvernanţa în politicile spaţiale şi urbane
3.4.8 Scenarii spaţiale
3.4.9 Noi instrumente şi tehnici în amenajarea teritoriului
3.4.10 Tehnici şi metode pentru creşterea gradului de securitate a
frontierelor

11
 CENTRUL NATIONAL DE MANAGEMENT PROGRAME – CNMP
Programul 4 – Parteneriate in domeniile prioritare

3.5. Constructii
3.5.1 Aplicarea tehnologiilor avansate pentru dezvoltarea oraselor cu
mentinerea si conservarea cladirilor istorice (fara afectarea structurii
acestora)
3.5.2 Reducerea impactului negativ al constructiilor asupra mediului
natural (in exploatare si prin produsele de demolare)
3.5.3 Sisteme de anvelope inteligente cu proprietati predictiv-reactive
3.5.4 industrializarea constructiilor (inclusiv cele subterane), reducerea
costurilor si a timpului de executie
3.5.5 Sisteme de concepere si proiectare a cladirilor noi cu consum foarte
redus de caldura
3.5.6 Concepte de extindere a duratei de viata a structurilor si de crestere
a capacitatii de rezistenta la impactul dezastrelor naturale sau antropice
3.5.7 Solutii tehnice de reducere a riscului – cladiri noi si consolidarea post
dezastru
3.5.8 Metode pentru cresterea rezistentei cladirilor la modificari climatice
extreme
3.5.9 Metode de stabilizare a solurilor (biotehnologii)
3.5.10 Materiale care imbunatatesc microclimatul interior si reduc
consumul de energie prin utilizarea nanosenzorilor si a tehnologiei
informatiei.

4. Sanatate
4.1 Sanatate
4.1.1 Dezvoltarea cunoaşterii sistemelor biologice integrative ale fiinţei
umane
4.1.2 Mecanisme de adaptare ale organismului uman la dinamica factorilor
de mediu biologic şi psihosocial
4.1.3 Metode de investigaţie şi intervenţionale bazate pe medicina
moleculară şi celulară, genomică şi proteomică
4.1.4 Dezvoltarea de terapii moderne orientate spre suportul chimic,
genetic şi celular şi standardizarea lor conform normelor bioetice
4.1.5 Dezvoltarea interfeţei creier-maşină în scopul investigaţiei şi
recuperării în afecţiunile neurologice

12
 CENTRUL NATIONAL DE MANAGEMENT PROGRAME – CNMP
Programul 4 – Parteneriate in domeniile prioritare

4.1.6 Implementarea de noi metode de prevenţie şi intervenţionale, la

nivel naţional, arondate la spaţiul european de operare

5. Agricultura, siguranta si securitate alimentara

5.1 Agricultura, siguranta si securitate alimentara
5.1.1 Evaluare, exploatare, protecţie şi ameliorare a resurselor naturale
pentru creşterea siguranţei şi securităţii producţiei agricole şi alimentare
5.1.2 Modernizarea producţiei alimentare şi obţinerea de produse
corespunzătoare principiilor dezvoltării durabile şi securităţii alimentare
5.1.3 Creşterea competitivităţii tehnico-economice a produselor horti-
viticole
5.1.4 Metode, tehnici şi tehnologii de creştere şi diversificare a producţiei
animale şi piscicole, asigurarea protecţiei sanitar-veterinare
5.1.5 Managementul producţiei agro-alimentare (dimensionarea optimă a
exploataţiilor agricole, sisteme integrate de asigurare a activităţilor
agroalimentare.)
5.1.6 Alimente funcţionale pentru menţinerea sănătăţii oamenilor şi
prevenirea îmbolnăvirilor
5.1.7 Produse agro-alimentare ecologice
5.1.8 Trasabilitatea pe lanţul alimentar
5.1.9 Diminuarea reziduurilor şi contaminanţilor din întreg lanţul alimentar
5.1.10 Metodologii cu acurateţe înaltă, fezabile, senzitive, rapide, de
detectare a reziduurilor şi contaminanţilor
5.1.11 Noi varietăţi de plante
5.1.12 Conservarea potenţialului genetic al resurselor naturale autohtone
şi biodiversităţii
5.1.13 Ameliorarea, protecţia şi conservarea resurselor genetice vegetale
şi animale
5.1.14 Sănătate publică veterinară, diagnosticul, supravegherea şi
controlul bolilor la animale
5.1.15 Ameliorarea potenţialului productiv, protectiv şi social al pădurilor
5.1.16 Protecţia şi dezvoltarea resurselor cinegetice şi salmonicole
5.1.17 Cercetare interdisciplinară privind corelaţiile sol, plantă, animal,
aliment şi om

13
 CENTRUL NATIONAL DE MANAGEMENT PROGRAME – CNMP
Programul 4 – Parteneriate in domeniile prioritare

6. Biotehnologii
6.1 Biotehnologii
6.1.1 Conceperea şi dezvoltarea de noi medicamente cu maximă eficienţă
şi efecte secundare minimale
6.1.2 Elaborarea unor protocoale de diagnostic şi tratamente medicale cu
impact asupra stării de sănătate şi creşterii speranţei de viaţă;
6.1.3 Crearea unor noi tehnologii pentru producţia de alimente cu
siguranţă maximă asupra sănătăţii umane;
6.1.4 Conceperea şi dezvoltarea unor tehnologii avansate în domeniul
produselor farmaceutice, grupurilor biocatalitice şi de obţinere a unor noi
enzime şi microorganisme;
6.1.5 Cercetarea şi dezvoltarea de sisteme bioinformatice pentru
modelarea şi monitorizarea activităţii celulare, a mecanismelor de
procesare a informaţiilor la nivel biologic, inclusiv cognitiv.

7. Materiale, procese si produse inovative

7.1 Materiale avansate
7.1.1. Materiale avansate pentru generarea, transportul şi utilizarea
energiei
7.1.2. Materiale avansate pentru dezvoltarea infrastructurii
7.1.3. Materiale care protejează mediul înconjurător în procese legate de
producerea şi utilizarea lor
7.1.4. Materiale avansate pentru produse competitive la export
7.1.5. Materiale avansate pentru mijloace moderne de transport
7.1.6. Materiale şi biomateriale avansate pentru creşterea calităţii vieţii
(sănătate, sport, educaţie etc.)
7.1.7. Tehnologii de reciclare a materialelor avansate
7.1.8. Materiale avansate destinate sectoarelor-nişă ale economiei

7.2 Tehnologii avansate de conducere a proceselor industriale

7.2.1. Concepere şi proiectare integrată a proceselor şi sistemelor de
automatizare (IPCD)
7.2.2. Modelarea şi identificarea proceselor de mare complexitate
7.2.3. Conducerea neliniară robustă a proceselor
7.2.4. Tehnici avansate de conducere

14
 CENTRUL NATIONAL DE MANAGEMENT PROGRAME – CNMP
Programul 4 – Parteneriate in domeniile prioritare

7.2.5. Sisteme inteligente de conducere

7.2.6. Conducerea orientată multi-agent
7.2.7. Noi paradigme ale sistemelor de fabricaţie
7.2.8. Sisteme integrate hardware şi software de conducere în timp real a
proceselor
7.2.9. Sisteme avansate de comunicaţie pentru procese industriale

7.3 Tehnologii şi produse mecanice de înaltă precizie şi sisteme mecatronice

7.3.1. Traductoare şi senzori de macro- şi microdimensiuni pe bază de
tehnologii integrate de înaltă precizie
7.3.2. Mecatronică aplicată; produse şi sisteme mecatronice inteligente
7.3.3. Tehnici, metrologii şi mijloace de măsurare precisă şi ultraprecisă
7.3.4. Sisteme şi echipamente de acţionare automată convenţionale şi
neconvenţionale, cu deplasări şi poziţionări liniare sau unghiulare precise şi
ultraprecise
7.3.5. Robotică şi microrobotică de înaltă precizie, cu sau fără deplasări
autonome
7.3.6. Tehnologii de fabricaţie convenţionale şi neconvenţionale de înaltă şi
ultra precizie
7.3.7. Tehnologii de montaj, micromontaj, asamblare rapidă şi demontaj
automat de înaltă precizie
7.3.8. Echipamente de protezare organică şi aparatură medicală de
investigare, diagnoză şi monitorizare computerizată
7.3.9. Echipamente şi aparatură optică şi optoelectronică avansată
7.3.10. Echipamente şi aparatură de înaltă precizie pentru testarea şi
controlul parametrilor de mediu şi al calităţii produselor alimentare
primare
7.3.11. Sisteme micro-electro-mecanice (MEMS)

7.4 Tehnologii nucleare

7.4.1. Obtinerea si utilizarea izotopilor stabili si radioactivi in industrie,
agricultura si managementul resurselor.
7.4.2. Aplicatii industriale ale tehnologiilor nucleare
7.4.3. Aplicatii in medicina – produse radiofarmaceutice, PET,
hadronoterapie

15
 CENTRUL NATIONAL DE MANAGEMENT PROGRAME – CNMP
Programul 4 – Parteneriate in domeniile prioritare

7.4.4. Tehnologii energetice avansate, bazate pe fisiune si fuziune

nucleara
7.4.5. Siguranta si securitatea nucleara, radioecologie si radioprotectie.
7.4.6. Obtinerea de noi materiale prin si pentru tehnologii nucleare, 4R
7.4.7. Tehnologii de dezafectare a instalatiilor nucleare si gestionarea
deseurilor radioactive.

7.5 Produse şi tehnologii inovative destinate transporturilor şi producţiei de

automobile
7.5.1. Produse şi tehnologii care sporesc eficienţa energetică a mijloacelor
de transport şi reduc efectele poluante
7.5.2. Produse şi tehnologii pentru realizarea de infrastructuri (căi ferate,
şosele, canale navigabile, terminale etc.) fiabile, cu nevoi de mentenanţă cât mai
redusă şi cu costuri sociale scăzute
7.5.3. Creşterea siguranţei şi securităţii transportului
7.5.4. Produse şi tehnologii destinate producţiei de automobile
7.5.5. Sisteme/tehnologii de transport intermodal pentru limitarea
efectelor externe ale traficului şi reducerea consumului de resurse
7.5.6. Logistici integrate (de aprovizionare, tehnologice, de distribuţie) şi
logistici inverse care reunesc tehnologii de transport, manipulare,
depozitare/stocare, condiţionare, ambalare, comercializare, fabricaţie, reciclare
7.5.7. Sisteme de management al calităţii transporturilor, de monitorizare
şi de dirijare a traficului
7.5.8. Soluţii pentru diminuarea congestiei în aglomeraţiile urbane în
corelaţie cu structurarea spaţiului şi creşterea calităţii vieţii
7.5.9. Produse şi tehnologii destinate transporturilor aeriene

8. Spatiu si securitate
8.1 Explorări spaţiale
8.1.1. Participare la misiuni spaţiale circumterestre si in sistemul solar
8.1.2. Cercetarea şi obţinerea de modele teoretice, experimentale şi
computaţionale ale fenomenelor specifice mediului circumterestru,
sistemului solar, Universului şi a interacţiunilor dintre acestea, pe baza
rezultatelor experimentale şi observaţionale ale misiunilor spaţiale
8.1.3. Experimente in microgravitaţie

16
 CENTRUL NATIONAL DE MANAGEMENT PROGRAME – CNMP
Programul 4 – Parteneriate in domeniile prioritare

8.1.4. Cercetarea şi realizarea de instrumente, aparatură ştiinţifică şi

sisteme de bord pentru platformele spaţiale, experimente de bord şi la sol
8.1.5. Microsateliti pentru explorare si utilizări operaţionale
8.1.6. Sisteme de lansare, operare si recuperare pentru zbor suborbital
8.1.7. Zbor in formaţie si sisteme in reţea
8.1.8. Managementul cunoştinţelor si al datelor spaţiale
8.1.9. Metode si algoritmi specifici de achiziţie, procesare si analiza a
datelor: GRID, data mining, data fusion, detectarea schimbărilor (change
detection)
8.1.10. Tehnologii de măsura si procesare a datelor multispectrale si radar
8.1.11. Strategie si infrastructura spaţiala tangibila si intangibila

8.2 Aplicaţii spaţiale

8.2.1. Observarea Terrei din sateliţi şi platforme aerospaţiale
8.2.2. Sisteme globale de navigaţie şi poziţionare prin satelit. GALILEO
8.2.3. Comunicaţii spaţiale şi sisteme de sol aferente
8.2.4. Aplicaţii spaţiale integrate pentru telemedicină, agricultură de
precizie, monitorizarea dezastrelor naturale, sisteme de informaţie globală
8.2.5. Tehnici geospatiale
8.2.6. Algoritmi automaţi şi semi-automaţi pentru date spaţiale
8.2.7. Sisteme de monitorizare globala. GMES
8.2.8. Sisteme şi servicii bazate pe localizare
8.2.9. Sisteme şi platforme pentru observare şi monitorizare

8.3 Tehnologii şi infrastructure aerospaţiale

8.3.1. Tehnici aeronautice, dinamica zborului, CFD
8.3.2. Sisteme de lansare, operare şi recuperare pentru misiuni
suborbitale
8.3.3. Tehnici pentru lansare şi orbitare
8.3.4. Platforme-specializate şi aparate de zbor cu şi fara pilot
8.3.5. Cercetarea şi dezvoltarea de senzori, sisteme şi echipamente de
bord şi la sol, rezvoltarea spin-off a rezultatelor spaţiale
8.3.6. Metode şi tehnici avansate de simulare, comandă şi control, de
proiectare şi fabricaţie a aparatelor de zbor aerian , aerospaţial şi spaţial

17
 CENTRUL NATIONAL DE MANAGEMENT PROGRAME – CNMP
Programul 4 – Parteneriate in domeniile prioritare

8.3.7. Sisteme şi metode pentru dinamica zborului aerospaţial, controlul

atitudinii platformelor. Sisteme de control optimal. Controlul traficului
aerospaţial şi sisteme de sol.
8.3.8. Sisteme de analiză, încercare şi control al calităţii specifice
domeniului spaţial, aerospaţial şi aeronauticii
8.3.9. Tehnologii, sisteme, instrumente şi echipamente aerospaţiale şi
spaţiale

8.4 Tehnici pentru securitate

8.4.1. Sisteme, tehnici şi echipamente pentru detecţie, localizare,
poziţionare, comunicaţie, urmărire şi identificare
8.4.2. Dezvoltarea tehnologiilor pentru combaterea bioterorismului şi a
agresiunilor CBRN (Chemical, Biological, Radiological, Nuclear)
8.4.3. Tehnici de recunoaştere şi supraveghere (inclusiv IMINT)
8.4.4. Sisteme şi tehnologii pentru protecţia împotriva terorismului de
orice natură
8.4.5. Utilizarea infrastructurii spaţiale globale (comunicaţii, poziţionare,
observare) în aplicaţiile pentru securitate şi apărare
8.4.6. Tehnici şi tehnologii pentru protecţia frontierelor terestre, marine şi
aeriene
8.4.7. Senzori, sisteme, echipamente şi tehnici pentru detecţia,
identificarea şi neutralizarea factorilor locali generatori de crize (substanţe
periculoase, agenţi chimici şi biologici, mine, armament, explozivi, vehicule
şi dispozitive explozive improvizate);
8.4.8. Metode, sisteme şi tehnologii pentru asigurarea securităţii reţelelor
de management al datelor şi comunicaţiei (sisteme distribuite, GRID, data
mining, reţele locale, tehnici de autentificare, criptare)
8.4.9. Tehnici suport pentru acţiuni şi măsuri de combatere a
ameninţărilor la adresa securităţii, de combatere a crimei organizate şi a
traficului ilegal

8.5 Sisteme şi infrastrutura de securitate

8.5.1. Realizarea de tehnologii, sisteme şi tehnică de apărare şi securitate
interoperabile, în conformitate cu cerinţele operaţionale ale structurilor
sistemului naţional de apărare şi siguranţă naţională

18
 CENTRUL NATIONAL DE MANAGEMENT PROGRAME – CNMP
Programul 4 – Parteneriate in domeniile prioritare

8.5.2. Sisteme şi echipamente pentru protecţia, îmbunătăţirea securităţii şi

salvarea persoanei, inclusiv mijloace de diagnostic şi tratament
8.5.3. Sisteme pentru asigurarea unui management eficient al situaţiilor
de criză şi al intervenţiilor în cazul dezastrelor, sisteme de detecţie,
prevenire şi alertă
8.5.4. Protecţia infrastructurilor fizice şi informatice
8.5.5. Sisteme, tehnici şi metode pentru restaurare din situaţiile de criza
Sisteme integrate de securitate, fixe şi mobile, pentru obiective de
importanţă strategică (unităţi industriale, aeroporturi, unităţi militare,
rezervoare şi conducte de petrol etc.)
8.5.6. Suport pentru realizarea culturii de securitate şi combaterea
formelor de terorism cultural şi social.
8.5.7. Strategii şi politici de securitate la nivel local, european şi global

9. Cercetare socio-economica si umanista

9.1 Noi metode manageriale, de marketing şi dezvoltare antreprenorială pentru
competitivitate organizaţională
9.1.1. Managementul bazat pe cunoaştere
9.1.2. Parcuri ştiinţifice şi incubatoare de afaceri bazate pe colaborarea
dintre universităţi – mediu de afaceri – autorităţi
9.1.3. Mecanisme colaborative specifice reţelelor de firme şi clusterelor
9.1.4. Sisteme şi mecanisme organizaţionale managerialeconomice axate
pe inovare
9.1.5. Strategii de stabilire şi valorificare a avantajelor competitive ale
firmelor
9.1.6. Metode şi instrumente de marketing
9.1.7. Leadership-ul şi responsabilitatea socială corporativă în condiţiile
proceselor de europenizare şi globalizare
9.1.8. Politici şi mecanisme specifice IMM-urilor, de aplicare a strategiilor
inovative
9.1.9. Sisteme moderne de finanţare (fonduri cu capital de risc,
parteneriate public – privat etc.) pentru IMM-urile inovative
9.1.10. Cultura organizaţională şi managementul inovării în IMM-uri
9.1.11. Inovare şi competitivitate prin transferul internaţional de know–
how managerial

19
 CENTRUL NATIONAL DE MANAGEMENT PROGRAME – CNMP
Programul 4 – Parteneriate in domeniile prioritare

9.1.12. Sisteme şi abordări eficace privind training-ul şi consultanţa

managerială

9.2 Calitatea educaţiei

9.2.1. Asistarea deciziilor pentru politicile de asigurare a calităţii educaţiei
9.2.2. Managementul calităţii în educaţie
9.2.3. Formarea iniţială şi continuă a resurselor umane din perspectiva
calităţii educaţiei şi a stimulării potenţialului creativ
9.2.4. Educaţia pentru cercetare
9.2.5. Dezvoltarea aptitudinilor antreprenoriale
9.2.6. Dezvoltarea aptitudinilor pentru viaţă în cadrul sistemului
educaţional
9.2.7. Educaţia privind respectarea dreptului de proprietate intelectuală
9.2.8. Educaţia civică
9.2.9. Crearea şi corelarea cadrului naţional al calificărilor cu cel european
9.2.10. Evaluarea organizaţiilor furnizoare de educaţie continuă
9.2.11. Managementul resursei umane în educaţie
9.2.12. e-Learning şi calitatea educaţiei
9.2.13. Limbaje de modelare educaţională
9.2.14. Corelarea sistemului educaţional cu cerinţele pieţei muncii

9.3 Calitatea ocupării

9.3.1. Calitatea intrinsecă a locului de muncă în România
9.3.2. Calificarea, învăţarea continuă şi dezvoltarea carierei
9.3.3. Sănătatea şi siguranţa la locul de muncă
9.3.4. Flexibilitatea şi securitatea locurilor de muncă
9.3.5. Incluziunea şi accesul pe piaţa muncii
9.3.6. Organizarea muncii şi echilibrul muncă-timp liber
9.3.7. Dialogul social şi implicarea lucrătorilor
9.3.8. Performanţa economică globală şi productivitatea
9.3.9. Evaluarea subiectivă (satisfacţia la locul de muncă) a dimensiunilor
calităţii ocupării, în viziunea lucrătorilor individuali
9.3.10. Ocupaţia în mediul rural
9.3.11. Ocupaţia în zonele monoindustriale
9.3.12. Navetism si telemuncă în România

20
 CENTRUL NATIONAL DE MANAGEMENT PROGRAME – CNMP
Programul 4 – Parteneriate in domeniile prioritare

9.3.13. Circulaţia internaţională a forţei de muncă

9.4 Capitalul uman, cultural şi social

9.4.1. Relaţiile dintre formele de capital şi structura socială
9.4.2. Regulile de conversie între diferite forme de capital
9.4.3. Constituirea şi distribuirea oportunităţilor educaţionale, ocupaţionale
şi de mobilitate în spaţiul social
9.4.4. Efectele stratificării sociale asupra şanselor de mobilitate socială ale
indivizilor şi asupra dezvoltării
9.4.5. Efectele stratificării sociale asupra practicilor de consum cultural şi
asupra participării civice şi politice
9.4.6. Generarea, evaluarea, creşterea şi protejarea capitalului intelectual
9.4.7. Factorii şi dinamica economiei bazate pe cunoaştere

9.5 Patrimoniul material / nonmaterial, turismul cultural; industriile creative

9.5.1. Tehnici de marketing cultural
9.5.2. Tehnici de conservare a patrimoniului
9.5.3. Conservarea şi restaurarea patrimoniului cu asigurarea viabilităţii
comunitare
9.5.4. Dinamica macro şi micro a turismului cultural
9.5.5. Dezvoltarea locală şi turismul cultural
9.5.6. Practici noi de patrimonializare
9.5.7. Producţia culturală şi dinamica socială
9.5.8. Industriile creative şi dreptul de proprietate intelectuală
9.5.9. Evoluţia limbii române în contextul globalizării; performanţa
comunicativă
9.5.10. Contribuţii la cercetarea filosofică şi psihologică
9.5.11. Evaluarea „perioadelor cheie” din istoria României
9.5.12. Evaluarea tendinţelor sistemelor moderne în artă şi audiovizual şi
impactul lor asupra peisajului cultural românesc

9.6 Inegalităţi socioumane; disparităţi regionale.

9.6.1. Inegalităţile socio-umane în profil regional şi naţional
9.6.2. Emergenţa şi caracteristicile noilor clase sociale în România post-
comunistă

21
 CENTRUL NATIONAL DE MANAGEMENT PROGRAME – CNMP
Programul 4 – Parteneriate in domeniile prioritare

9.6.3. Caracteristicile socio-economice ale regiunilor României şi ale

nivelurilor de dezvoltare ale acestora
9.6.4. Noile tipuri de disparităţi comunitar-regionale, îndeosebi a celor
asociate cu locuirea / migraţia temporară în străinătate
9.6.5. Opţiunile pentru dezvoltarea policentrică şi politicile derivate care să
elimine disparităţile regionale

9.7 Tehnologie, organizaţie şi schimbare culturală

9.7.1. Interacţiunea între tehnologii şi indivizi
9.7.2. Raportul între reţele sociale şi reţele virtuale
9.7.3. Impactul social al noilor configuraţii tehnologice
9.7.4. Importul şi/sau emergenţa unor noi forme şi culturi organizaţionale
în contextul globalizării
9.7.5. Schimbări ale culturii muncii post-privatizare
9.7.6. Raportul dintre mediul instituţional şi durabilitatea formelor
organizaţionale
9.7.7. Impactul social al noilor forme şi culturi organizaţionale
9.7.8. Efectele instituţionalizării unor modele specifice organizaţionale în
plan local
9.7.9. Efectele decuplării dintre noile forme organizaţionale şi practici pre-
existente
9.7.10. Configurarea unor noi modele organizaţionale pentru eficientizarea
administraţiei publice locale şi centrale
9.7.11. Analiza raportului dintre gradul de raţionalizare administrativă şi
creşterea economică

9.8 Locuirea
9.8.1. Elaborarea unei tipologii coerente, definitorii pentru calitatea locuirii
în România
9.8.2. Categorii sociale vulnerabile, arii cu incidenţă mare a
persoanelor/familiilor cu condiţii precare de locuire
9.8.3. Fundamentarea politicilor pentru prevenirea şi atenuare a locuirii în
condiţii precare, în zone în care siguranţa locuirii este pusă în pericol, şi a
excluziunii de la locuire

22
 CENTRUL NATIONAL DE MANAGEMENT PROGRAME – CNMP
Programul 4 – Parteneriate in domeniile prioritare

9.8.4. Soluţii pentru creşterea gradului de siguranţă, a condiţiilor de igienă

şi confort ale locuirii şi pentru optimizarea utilizării resurselor prin care se
asigură calitatea locuirii
9.8.5. Sisteme şi structuri de monitorizare, avertizare timpurie în caz de
contaminare chimică, bacteriologică, radiologică sau nucleară
9.8.6. Mijloace şi metode de protecţie împotriva terorismului

23
 CENTRUL NATIONAL DE MANAGEMENT PROGRAME – CNMP
Programul 4 – Parteneriate in domeniile prioritare

1.3 Rezultatele estimate

Prin finantarea proiectelor de cercetare în cadrul Programului 4 se estimează că

se vor obţine următoarelor rezultate:

Creşterea performanţei sistemului CDI

- creşterea numărului de brevete EPO la un milion de locuitori până în 2010
(având ca referinţă 1,72 în 2003, faţă de 137 media UE 25);
- cresterea numărului de brevete înregistrate de OSIM în 2010 faţă de 2006;
- cresterea implicarii firmelor inovative (care a reprezentat 19% în perioada 2002
- 2004, potrivit "Community Innovation Survey");
- obţinerea unor rezultate ştiinţifice de excelenţă, reflectate în creşterea
numărului de articole în publicaţii din fluxul principal de cunoaştere;

Dezvoltarea resurselor sistemului CDI

- creşterea accesului la infrastructuri de cercetare performante prin participarea
la mari infrastructuri internaţionale de cercetare, precum şi prin dezvoltarea
facilităţilor de cercetare de interes naţional şi stimularea formarii de retele de
cercetare.

Antrenarea sectorului privat

- stimularea participării mediului privat la CDI, inclusiv pentru creşterea
capacităţii de inovare, dezvoltare tehnologică şi asimilare în producţie a
rezultatelor cercetării;
- dezvoltarea parteneriatelor public-privat în ştiinţă şi tehnologie prin
crearea unor centre de competenţă, platforme tehnologice, parcuri
ştiinţifice, precum şi a unor interfeţe specializate între cererea şi oferta de
CDI;

Creşterea capacităţii instituţionale

- reducerea fragmentării sistemului de CDI prin stimularea colaborării şi a
participării la reţele naţionale şi internaţionale;
- transformarea universităţilor şi a institutelor publice de cercetare-
dezvoltare româneşti în actori pe piaţa internaţională a cunoaşterii şi
creşterea capacităţii acestora de colaborare cu firmele;

24
 CENTRUL NATIONAL DE MANAGEMENT PROGRAME – CNMP
Programul 4 – Parteneriate in domeniile prioritare

- consolidarea rolului ştiinţei în societate prin comunicarea ştiinţei,

promovarea eticii şi egalităţii de şanse în cercetare, dezvoltarea de
interfeţe dedicate dialogului ştiinţă-societate.

Extinderea cooperării internaţionale

- extinderea cooperării internaţionale în programe şi proiecte;
- o mai bună reprezentare a României la nivel instituţional şi prin experţii săi
în instituţii şi organisme reprezentative CDI la nivel european şi
internaţional;
- participarea diasporei ştiinţifice româneşti în proiecte de cercetare pentru a
promova sectorul de cercetare-dezvoltare din România, precum şi la
evaluarea proiectelor, programelor şi a politicilor.

Rezultatele estimate specifice Programului 4 vor fi cuantificate prin indicatorii

specifici de rezultat.

25
 CENTRUL NATIONAL DE MANAGEMENT PROGRAME – CNMP
Programul 4 – Parteneriate in domeniile prioritare

Indicatori specifici de rezultat

1. Număr de produse şi tehnologii rezultate din activitatea

de cercetare, bazate pe brevete, experimentarea si verificarea produsului/
prototip/ instalatie pilot /tehnologiei/ metodei/ sistemului/ serviciului sau inovaţii
proprii.
2. Număr de cereri de brevete depuse
din care
- Naţionale
- EPO (Europa)
- USPTO (SUA)
- Triadice (Europa, SUA, Japonia)
3. Număr de cereri de brevete acordate
din care
- Naţionale
- EPO
- USPTO
- Triadice
4. Număr de articole publicate
din care:
- în reviste indexate ISI
- în reviste indexate în alte baze de date internaţionale recunoscute
5. Număr de articole acceptate spre publicare
din care:
- în reviste indexate ISI
- în reviste indexate în alte baze de date internaţionale recunoscute
6. Număr de produse transferabile
7. Număr de studii de necesitate publică din care
- de interes naţional
- de interes regional
- de interes local
8. Număr de IMM participante
9. Ponderea contribuţiei financiare private pe proiecte
- din care contribuţie financiară directă
10. Numărul mediu de poziţii echivalente cu normă întreagă
pe proiect, din care:
- doctoranzi
- post-doc
11. Mobilităţii
din care internaţionale
12. Valoarea investiţiilor în echipamente pentru proiecte
13. Rata de succes în depunerile de proiecte
14. Număr reţele de cercetare susţinute

26
 CENTRUL NATIONAL DE MANAGEMENT PROGRAME – CNMP
Programul 4 – Parteneriate in domeniile prioritare

1.4 Bugetul alocat

Programul 4 - Parteneriate în domeniile prioritare are alocat un buget pentru

perioada 2007-2013 in valoare de 5400 milioane lei, din care:
DC 1 - Tehnologia Informaţiei şi Comunicaţii 10%
DC 2 - Energie 10%
DC - 3 Mediu 14%
DC - 4 Sănătate 14%
DC - 5 Agricultură, siguranţă şi securitate alimentară 12%
DC - 6 Biotehnologii 7%
DC - 7 Materiale, procese şi produse inovative 15%
DC - 8 Spaţiu şi securitate 8%
DC - 9 Cercetare socio-economică şi umanistă 10 %

Bugetul alocat pe directii de cercetare (DC) pentru perioada 2007–2013

(mil. lei)

900
800
700
600
500
756
756

810

400
648
540

540
540

300
432
378

200
100
0
DC 1 DC 2 DC 3 DC 4 DC 5 DC 6 DC 7 DC 8 DC 9

Nota: la fiecare apel se va specifica bugetul pe ani si pe directie de cercetare.

27
 CENTRUL NATIONAL DE MANAGEMENT PROGRAME – CNMP
Programul 4 – Parteneriate in domeniile prioritare

1.5 Etica in cercetare

Etica in activitatile de cercetare stiintifica, dezvoltare tehnologica si de inovare,

denumite in continuare activitati de cercetare-dezvoltare, se bazeaza pe un
ansamblu de principii morale si de proceduri destinate respectarii acestora.
Desfăşurarea competiţiei şi derularea proiectelor admise la finanţare se supun
prevederilor Legii nr. 206/2004.

28
 CENTRUL NATIONAL DE MANAGEMENT PROGRAME – CNMP
Programul 4 – Parteneriate in domeniile prioritare

1.6 Legislatie

1. Ordonanta Guvernului Nr. 57/2002 privind cercetarea ştiinţifică şi

dezvoltarea tehnologică, cu modificarile si complerarile ulterioare;
2. Legea nr. 324/2003 pentru aprobarea Ordonantei Guvernului nr. 57/2002
privind cercetarea ştiintifica şi dezvoltarea tehnologică;
3. Ordonanţa Guvernului nr. 38/2004 pentru modificarea Ordonanţei
Guvernului nr. 57/2002 privind cercetarea ştiinţifică şi dezvoltarea tehnologică;
4. Legea nr. 230/2004 pentru aprobarea Ordonanţei Guvernului nr. 38/2004
privind cercetarea ştiinţifică şi dezvoltarea tehnologică;
5. Ordinul nr. 3848/2004 al Ministrului educaţiei şi cercetării privind
aprobarea Criteriilor de selectare a instalaţiilor şi obiectivelor speciale de interes
naţional utilizate pentru activitatea de cercetare-dezvoltare;
6. ORDONANŢA Guvernului Nr. 58/2006 pentru modificarea şi completarea
Ordonanţei Guvernului nr. 57/2002 privind cercetarea ştiinţifică şi dezvoltarea
tehnologică;
7. Ordonanţa Guvernului nr. 86/2003 reglementarea unor masuri in materie
financiara in materie financiar –fiscala;
8. Legea nr. 609/2003 pentru aprobarea Ordonantei Guvernului nr. 86/2003
reglementarea unor masuri in materie financiara in materie financiar –fiscala;
9. Ordonanţa Guvernului nr. 94/2004 privind reglementarea unor măsuri
financiare;
10. Legea nr.507/2004, pentru aprobarea Ordonanţei Guvernului nr. 94/2004
privind reglementarea unor măsuri financiare
11. Ordonanţa Guvernului nr. 41/2005, privind reglementarea unor măsuri
financiare;
12. Legea nr. 97/2006, pentru aprobarea Ordonanţei Guvernului nr. 41/2005
privind reglementarea unor măsuri financiare;
13. Legea nr. 381/2005; pentru modificarea şi completarea Ordonanţei
Guvernului nr. 41/1998 privind taxele în domeniul protecţiei proprietăţii
industriale şi regimul de utilizare a acestora;

29
 CENTRUL NATIONAL DE MANAGEMENT PROGRAME – CNMP
Programul 4 – Parteneriate in domeniile prioritare

14. Ordonanţa de urgenţă a Guvernului nr. 88/2006; pentru modificarea şi

completarea unor acte normative prin care se acordă drepturi sociale, precum şi
unele măsuri în domeniul cheltuielilor de personal ;
15. Legea nr. 499/2006 privind aprobarea Ordonanţei Guvernului nr. 58/2006
pentru modificarea şi completarea Ordonanţei Guvernului nr. 57/2002 privind
cercetarea ştiinţifică şi dezvoltarea tehnologică ;
16. HOTĂRÂRE nr. 1579 din 18 decembrie 2002 pentru aprobarea Normelor
metodologice privind stabilirea categoriilor de cheltuieli pentru activităţi de
cercetare-dezvoltare şi de stimulare a inovării, finanţate de la bugetul de stat;
17. Legea nr. 319 din 8 iulie 2003 privind Statutul personalului de cercetare-
dezvoltare;
18. HOTĂRÂRE nr. 1265/2004 pentru aprobarea Normelor metodologice
privind contractarea, finanţarea, monitorizarea şi evaluarea programelor,
proiectelor de cercetare-dezvoltare şi inovare şi a acţiunilor cuprinse în Planul
naţional de cercetare-dezvoltare şi inovare;
19. HOTĂRÂRE nr. 1266/2004 pentru aprobarea Normelor metodologice
privind contractarea, finanţarea, monitorizarea şi evaluarea proiectelor din
planurile sectoriale de cercetare-dezvoltare;
20. HOTĂRÂRE Nr. 991/2006 privind modificarea alin. (2) al articolului unic
din Hotărârea Guvernului nr. 1.266/2004 pentru aprobarea Normelor
metodologice privind contractarea, finanţarea, monitorizarea şi evaluarea
proiectelor din planurile sectoriale de cercetare-dezvoltare;
21. DECIZIE nr. 9012/2006 a Presedintelui ANCS pentru aprobarea
Normelor metodologice privind acordarea înlesnirilor la plata obligaţiilor bugetare
restante pentru unităţile de cercetare-dezvoltare sub formă de ajutor de stat,
evaluarea şi monitorizarea programelor de investiţii ale unităţilor de cercetare-
dezvoltare beneficiare;
22. HOTARARE nr.217/2007 privind aprobarea Strategiei nationale in
domeniul cercetarii- dezvoltarii si inovarii pentru perioada 2007-2013;
23. HOTARARE 475/23.05.2007 privind aprobarea Planului national de
cercetare-dezvoltare si inovare II, pentru perioada 2007-2013
24. Legea nr. 206/2004 privind buna conduita in cercetarea stiintifica,
dezvoltarea tehnologica si inovare;
25. Ordonanţa de urgenţă a Guvernului 117 /2006 privind procedurile
nationale in domeniul ajutorului de stat;

30
 CENTRUL NATIONAL DE MANAGEMENT PROGRAME – CNMP
Programul 4 – Parteneriate in domeniile prioritare

26. Community framework for state aid for research and development
and innovation;
27. Legea 64/1991 privind brevetele de inventie, Republicata in M. of.
752/2002
28. Legea 8/1996 privind drepturile de autor si drepturile conexe, cu
modificarile si completarile ulterioare.
Nota: In prezentul document toate referirile la legislatie se vor face utilizand
Numarul curent din prezentul capitol (Legislatie).

31
 CENTRUL NATIONAL DE MANAGEMENT PROGRAME – CNMP
Programul 4 – Parteneriate in domeniile prioritare

2. Conditiile de participare la competitie

2.1 Participantii la competitie

Toate persoanele juridice române, legal constituite, care îndeplinesc condiţiile de

eligibilitate pot participa la competitie (Cap. 1.6 [1]).
Categoriile de institutii si unitati care pot participa şi primi finanţare din bugetul
programului sunt:
1. Consortii de CDI
2. Consortii de entitati CDI, agenti economici sau unitati de administratie
publica locala sau centrala
3. Agenti economici sau unitati de administratie publica locala sau
centrala in parteneriat cu entitati CDI
Entitatile romane cu personalitate juridica ce nu au in obiectul de activitate
cercetare dezoltare (cod CAEN 7310/7320) pot participa in proiectele
programului 4 in calitate de cofinantator si beneficiar al rezultatelor, fara a
accesa fonduri publice necesare derularii activitatilor asumate de acestia in
cadrul proiectului. Colaboratorii internationali, persoane juridice, pot participa in
proiectele din Programul 4 – “Parteneriate in domeniile prioritare”, in calitatate
de parteneri in realizarea proiectului, dar nu pot fi conducatori de proiect.
Resursele financiare se vor asigura din fonduri proprii. Rezultatele obtinute in
proiecte vor fi utilizate in conformitate cu prevederile Acordului ferm de
parteneriat.

2.2 Conditii de eligibilitate a participantilor

Participanţii la program trebuie să corespundă criteriilor generale de eligibilitate a

potenţialilor contractori conform (Cap. 1.6 [18]), respectiv:

 în calitate de persoane juridice române legal constituite trebuie:

a) să nu fie declarate, conform legii, în stare de incapacitate de
plată;
b) plăţile/conturile să nu fie blocate conform unei hotărâri
judecătoreşti;
c) să nu se facă vinovate de declaraţii inexacte cu privire la
informaţiile solicitate de Autoritatea contractantă, în vederea
selectării contractorilor;

32
CENTRUL NATIONAL DE MANAGEMENT PROGRAME – CNMP
Programul 4 – Parteneriate in domeniile prioritare

d) să nu fi încălcat prevederile unui alt contract de finanţare încheiat

anterior cu o Autoritate contractantă.
e) ca activitatea de cercetare dezvoltare sa fie prevazuta in obiectul
lor de activitate – cod CAEN 7310/7320, daca organizatia respectiva
desfasoara in cadrul proiectului activitati de CDI finantate de la
bugetul de stat.

33
 CENTRUL NATIONAL DE MANAGEMENT PROGRAME – CNMP
Programul 4 – Parteneriate in domeniile prioritare

3. Tipurile de proiecte si activitatile care se pot finanta

3.1 Proiecte complexe (PC)

Proiectele complexe, in parteneriat, urmăresc atingerea unor obiective ce vizeaza
dezvoltarea ştiinţei şi a tehnologiilor de vârf din Romania, avand ca rezultat
dezvoltarea de tehnologii, produse, procese şi servicii inovative.
Proiectele de tip PC sunt proiecte ce se realizeaza în parteneriate naţionale,
deruland activitati de cercetare fundamentala, aplicativa, de dezvoltare
tehnologica, precompetitiva si activitati suport.
Tipurile de activitati care pot fi derulate prin proiecte complexe sunt prezentate
in tabelul numarul 1.
Valoarea finantarii proiectului de la bugetul de stat este de maxim 2 000 000 lei.
Perioada de derulare a proiectelor este de maxim 36 luni.
Numarul minim de parteneri implicati intr-un proiect este de 3 participanti.
Activitatile suport sunt in completarea activitatilor de cercetare dezvoltare si nu
pot depasi 15 % din valoarea proiectului de la buget.
Nivelul maxim admis pentru dotari este de 30% din valoarea proiectului de la
bugetul de stat.
Structura de cheltuieli pentru proiect, defalcată pe activităţi, destinaţii şi
categorii, trebuie să fie conformă cu planul de realizare al proiectului şi să
respecte prevederile in vigoare (Cap. 1.6 [16]).
Contractorul poate subcontracta max 5% din activităţile proiectului cu terţi
(subcontractori diferiţi de partenerii din cadrul proiectului).
Se recomanda prezenta in parteneriat a unei persoane juridice din sectorul
economic.

3.2 Proiecte orientate (PO)1

Proiectele orientate urmaresc atingerea unor obiective stabilite prin consultarea
unor parteneri economici. Obiectivele se refera la rezolvarea unor probleme
concrete cu care se confrunta mediul economic la nivel regional si/sau national în
scopul asimilării în producţie a rezultatelor cercetării şi crearea de noi produse,
tehnologii şi servicii.
Tipurile de activitati care pot fi derulate prin proiectele orientate sunt prezentate
in tabelul numarul 1.

1
Acest tip de proiect nu se lanseaza in competitia din anul 2007

34
 CENTRUL NATIONAL DE MANAGEMENT PROGRAME – CNMP
Programul 4 – Parteneriate in domeniile prioritare

Valoarea finantarii proiectului de la bugetul de stat este de maxim 1 000 000 lei.
Perioada de derularea a proiectului este de maxim 18 luni.
Proiectele orientate pot fi abordate pe baza unei oferte depuse la nivel individual
sau in parteneriat.
Activitatile suport sunt in completarea activitatilor de cercetare dezvoltare si nu
pot depasi 15 % din valoarea proiectului de la buget.
Nivelul maxim admis pentru dotari este de 30% din valoarea proiectului de la
bugetul de stat.
Structura de cheltuieli pentru proiect, defalcată pe activităţi, destinaţii şi
categorii, trebuie să fie conformă cu planul de realizare al proiectului şi să
respecte prevederile in vigoare (Cap. 1.6 [16]).
Contractorul poate subcontracta max. 5% din activităţile proiectului cu terţi
(subcontractori diferiţi de partenerii din cadrul proiectului).
Procedura de alocare a proiectelor va respecta prevederile in vigoare (Cap. 1.6
[19]).

3.3 Proiecte complexe de anvergura (PC-A)2

Proiectele complexe, in parteneriat, urmăresc atingerea unor obiective ce vizeaza
dezvoltarea ştiinţei şi a tehnologiilor de vârf din Romania, avand ca rezultat
dezvoltarea de tehnologii, produse, procese şi servicii inovative.
Proiectele de tip PC-A sunt proiecte complexe de anvergura ce se realizeaza în
parteneriate naţionale largi, deruland activitati de cercetare fundamentala,
aplicativa, de dezvoltare tehnologica, precompetitiva si activitati suport.
Tematica proiectului trebuie sa tina cont de strategia nationala in domeniu, iar
cercetarile si rezultatele trebuie sa sa aiba o abordare la nivel european.
Tipurile de activitati care pot fi derulate prin proiecte complexe sunt prezentate
in tabelul numarul 1.
Valoarea finantarii proiectului de la bugetul de stat este de maxim 6 600 000 lei.
Perioada de derulare a proiectelor este de maxim 36 luni.
Numarul minim de parteneri implicati intr-un proiect este de 6 participanti.
Activitatile suport sunt in completarea activitatilor de cercetare dezvoltare si nu
pot depasi 10 % din valoarea proiectului de la buget.

2
Acest tip de proiect nu se lanseaza in competitia din anul 2007

35
 CENTRUL NATIONAL DE MANAGEMENT PROGRAME – CNMP
Programul 4 – Parteneriate in domeniile prioritare

Nivelul maxim admis pentru dotari este de 30% din valoarea proiectului de la
bugetul de stat.
Structura de cheltuieli pentru proiect, defalcată pe activităţi, destinaţii şi
categorii, trebuie să fie conformă cu planul de realizare al proiectului şi să
respecte prevederile in vigoare (Cap. 1.6 [16]).
Contractorul poate subcontracta max 5% din activităţile proiectului cu terţi
(subcontractori diferiţi de partenerii din cadrul proiectului).
Se recomanda prezenta in parteneriat a unei persoane juridice din sectorul
economic.

36
 CENTRUL NATIONAL DE MANAGEMENT PROGRAME – CNMP
Programul 4 – Parteneriate in domeniile prioritare

Tipurile de activitati care pot fi abordate in cadrul Programului 4:

Tabelul 1
Cod Denumirea activitatii PC / PC-A PO
activitate
A – ACTIVITATI DE CERCETARE DEZVOLTARE
A.1 Cercetare fundamentala 3 X
A.1.1 Formularea şi verificarea de ipoteze X
A.1.2 Elaborarea modele conceptuale şi teorii X
A.2 Cercetare industriala X X
A.2.1 Studii, analize X X
A.2.2 Elaborare model experimental/ solutie noua pentru produs/ metoda/ sistem/ tehnologie/ serviciu, etc X X
A.2.3 Elaborare documentatie model functional X X
A.2.4 Proiectare model experimental /functional, tehnologie de laborator X X
A.2.5 Realizare model experimental, model functional, tehnologie de laborator, variante experimentale X X
Simulare model experimental si model functional
A.2.6 Experimentarea modelului/ solutiei propuse X X
A.2.7 Demonstrarea functionalitatii si utilitatii modelului X X
A. 3 Dezvoltare experimentala X X
A.3.1 Proiectare si elaborare documentatie de analiza tehnico-economica X X
A.3.2 Elaborare / definitivare referenţial (specificatie tehnica, etc) X X
A.3.3 Elaborarea documentatiei tehnice a produsului/ tehnologiei/ metodei/ sistemului/ serviciului, etc X X
A.3.4 Proiectare prototip/ instalatie pilot (sau echivalent) X X
A.3.5 Realizarea produsului/ prototip/ instalatie pilot /tehnologiei/ metodei/ sistemului/ serviciului, X X
A.3.6 Experimentarea si verificarea produsului/ prototip/ instalatie pilot /tehnologiei/ metodei/ sistemului/ X X
serviciului,
B – ACTIVITATI SUPORT X X
(MAX. 15 %) (MAX. 15 %)
B.1 Identificarea si atribuirea drepturilor de proprietate intelectuala asupra rezultatelor; taxa de brevetare X X
institutionala
B.2 Diseminarea pe scară largă prin comunicarea si publicarea nationala sau internationala a rezultatelor X
B.3 Participare la manifestari tehnico-stiintifice din domeniii specifice proiectului (mese rotunde, workshopuri, X
simpozioane naţionale / internationale, targuri naţionale / internationale)
B.4 Participare la cursuri de formare si perfectionare X (max 1 luna)
B.5 Organizarea de cursuri de formare si perfectionare X (max 1 luna)
B.6 Conectarea la retelele de cercetare nationale si internationale X
B.7 Vizite de lucru / schimburi de buna practica X

Nota: Tipurile de activitati mentionate in tabel nu sunt obligatoriu de abordat in totalitate, iar ordinea lor se va
stabili de catre cel care configureaza oferta de proiect.

3
Activitatile din aceasta categorie se vor aborda in mod exceptional si se va fundamenta necesitatea acestora in Formularul B.
 CENTRUL NATIONAL DE MANAGEMENT PROGRAME – CNMP
Programul 4 – Parteneriate in domeniile prioritare

4. Structura si modul de prezentare a ofertei de proiect

Oferta de proiect contine:
- documente pe suport de hartie
- varianta pe suport electronic (CD)

4.1 Structura si modul de prezentare a ofertei de proiect pe suport hartie

Documentele necesare intocmirii unei ofertei de proiect sunt prezentate in tabelul

numarul 2:
Tabelul 2
Nr. Codul Anexa Nr. de Regimul
Denumirea documentului
crt formularului exemplare documentului
Documente insotitoare
1 Adresa de inaintare AI 01 1/proiect Obligatoriu
Declaratie de conformitatea a versiunilor
2 DC 02 1/proiect Obligatoriu
elecrtonica si suport hartie
3* Imputernicire I 03 1/proiect Obligatoriu
Anexa 2
4 Declaratie de nefinantare DN 04 1/proiect Obligatoriu
5* Declaratia privind ajutorul de stat DAS 06 1/institutie Obligatoriu
Declaratia privind aplicarea regimului de Unde este
6 DARPIC 07 1/institutie
protectie a informatiilor clasificate cazul
Formularele A si B
Formularul A1 - Informaţii financiare
7 IFG 08 1/proiect Obligatoriu
generale
Formularul A2 - Profilul organizaţiilor
8 POP 09 1/institutie Obligatoriu
participante
9 Formular A2.1- Lista de personal LP 10 1/proiect Obligatoriu
1/persoana
10 Formular A2.2 - Curriculum Vitae CV 11 Anexa 2 cu studii Obligatoriu
superioare
11 Formular A2.3 - Lista echipamentelor LE 12 1/proiect
Obligatoriu
Formular A3 – Planul de realizare a
12* PR 13 1/proiect Obligatoriu
proiectului
Formular B – Descrierea detaliata a
13* FB -14 1/proiect Obligatoriu
proiectului
3*Imputernicirea este documentul în baza căruia partenerii desemnează coordonatorul de
proiect, şi îşi asumă sarcinile şi responsabilităţile ce le revin ca parteneri la realizarea proiectului,
inclusiv cele prevazute in planul de realizare. Împuternicirea poate fi semnată separat de
coordonatorul ofertei cu toti partenerii din proiect sau cu fiecare participant în parte.
În cazul în care oferta de proiect este selectata pentru finanţare, coordonatorul proiectului are
obligatia de a incheia cu partenerii din consortiu Acordul ferm de colaborare.
Împuternicirea nu are un format impus, acesta se stabileşte de către partenerii din consorţiu.
Autoritatea contractantă nu îşi asumă nici o responsabilitate privind orice eventuale neînţelegeri
care ar putea să apară între parteneri
5*Declaraţia privind ajutorul de stat: fiecare partener va declara pe propria răspundere
neimplicarea/ implicarea prin proiect a ajutorului de stat pentru cercetare-dezvoltare.
 CENTRUL NATIONAL DE MANAGEMENT PROGRAME – CNMP
Programul 4 – Parteneriate in domeniile prioritare

În caz afirmativ, se vor specifica în declaraţie prevederile de finanţare aplicabile pentru proiect, in
conformitate cu prevederile legale in vigoare (Cap. 1.6 [25;26]) (cote de finanţare, pe categorii de
activităţi CD) si in conformitate cu tabelul numarul 3 din Anexa 4 a prezentului document.
12*Formularul A3 - In faza de oferta de proiect planul de realizare poate fi semnat numai de
coordonatorul ofertei de proiect.
13*Formularul B va fi redactat atât în limba română cât şi în limba engleză.

4.2 Structura si modul de prezentare a ofertei de proiect in format

electronic

Structurarea informatiei pe CD
 CD-ul va conţine documentele ofertei în fişiere structurate obligatoriu în
următorul mod:
o Un fişier care să conţină Fişa de însoţire (format rtf). Denumirea
fişierului va fi “numarul alocat la inregistrarea on line - FI”. (Exemplu:
0036–FI.rtf)
o Un singur fişier in format PDF, care sa contina toate formularele A (A1,
A2, A2.1, A2.2, A2.3, A3), formularul B in limba romana, precum si
formularul B in limba engleza. Denumirea fişierului va fi „numarul alocat
la inregistrarea on line–formulare”. (Exemplu: 0036–formulare.pdf)

Nota: Ofertele de proiect care nu au indeplinit conditiile de prezentare

impuse, vor fi declarate neeligibile.

4.3 Forma sub care se depune oferta de proiect

Oferta de proiect va fi introdusa intr-un plic cu burduf care va contine:
1. un dosar de plastic cu documentele insotitoare, asezate in ordinea
mentionata in tabelul numarul 2.
2. un dosar de plastic cu formularele A
3. un dosar de plastic cu formularele B (romana si engleza).
4. CD-ul – cu oferta de proiect in format electronic

Nota finala:
Pe plicul cu burduf se vor scrie:
- denumirea programului: Programul 4 – Parteneriate in domenii
prioritare
- Domeniul de cercetare

39
CENTRUL NATIONAL DE MANAGEMENT PROGRAME – CNMP
Programul 4 – Parteneriate in domeniile prioritare

- Codificarea domeniului de cercetare

- Tipul proiectului (PC, PO sau PC - A)
- Numărul alocat la inregistrarea on-line
- Acronimul ofertei de proiect
- Institutia coordonatoare

40
 CENTRUL NATIONAL DE MANAGEMENT PROGRAME – CNMP
Programul 4 – Parteneriate in domeniile prioritare

5. Procedura de depunere a ofertei de proiect

Toate informatiile referitoare la competitiile aferente Programului 4, privind

calendarul competitional, termenele limita, modalitatile de inregistrare si
depunere on-line a ofertelor de proiecte, etc. vor fi afisate pe site-ul competitiei:
www.cnmp.ro/pncdi2/program4.

In vederea optimizarii procesului de depunere si evaluare a ofertelor de proiect,

participantii la competitie, prin coordonatorii de proiect, vor trebui sa
inregistreze si sa depuna on-line ofertele de proiecte cu care doresc sa
participe la competitie, pana la termenul limita stabilit prin calendarul
competitiei. Pe baza inregistrarii on-line participantii la competitie vor fi
programati pentru depunerea ofertelor de proiecte atat on-line cat si in format
electronic (CD) si pe suport hartie.

Fisierele PDF depuse on-line, continand oferta de proiect, vor fi folosite

in procesul de evaluare on-line. Pentru cazurile exceptionale, in care din
motive bine justificate nu s-a putut realiza depunerea on-line a ofertei
de proiect, fisierele PDF folosite in evaluare vor fi cele depuse in varianta
electronica (CD).

Modalitatea de depunere a ofertei de proiect este sintetizata in continuare:

Pasul 1:
In vederea programarii pentru depunerea ofertei de proiect on-line cat si pentru
depunerea acesteia pe suport de hartie, Coordonatorul va inregistra
obligatoriu oferta de proiect on-line pe site-ul competitiei, urmand instructiunile
de inregistrare.

Nota: intreaga raspundere pentru corectitudinea datelor completate ii

revine in exclusivitate Coordonatorului ofertei de proiect. Informatiile
completate in aceasta etapa nu vor mai fi modificate pana la incheierea
competitiei.

41
 CENTRUL NATIONAL DE MANAGEMENT PROGRAME – CNMP
Programul 4 – Parteneriate in domeniile prioritare

Pasul 2:
Dupa completarea informatiilor cerute la inregistrare, Coordonatorul ofertei de
proiect va putea sa imprime pe hartie din formatul afisat pe site:
- confirmarea depunerii ofertei de proiect;
- numărul de inregistrare alocat;
- userul si parola necesare depunerii on-line a ofertei de
proiect;

Pasul 3:
Dupa incheierea etapei de inregistrare on-line, conform calendarului afisat,
Coordonatorul ofertei de proiect va urmari pe site informatiile privind
programarea depunerii:
 intervalul calendaristic pentru depunerea on-line;
 locul, data si ora la care trebuie sa depuna oferta de proiect in format
electronic (CD) si pe suport hartie.

Pasul 4:
Conform programarii afisate pe site, Coodonatorul va efectua depunerea on-line
a ofertei de proiect. Aceasta consta in completarea unor informatii on-line,
precum si in up-load-ul fisierului pdf cu oferta de proiect. Informatiile privind
procedura de depunere on-line, vor fi disponibile pe site-ul competitiei.

Pasul 5:
Depunerea ofertei de proiect in format electronic (CD) si pe suport hartie, se va
face la sediul CNMP, strada Mendeleev, nr 21-25, sector 1, cod postal 010362,
Bucuresti, Romania, in conformitate cu programarea afisata pe site-ul
competitiei.
La depunerea documentelor depunatorul va primi o confirmare de depunere a
ofertei de proiect.

Pasul 6:
Pe durata competitie, Coordonatorului ii revine obligatia sa urmareasca site-ul
web, pentru informatii si anunturi privitoare la desfasurarea acesteia.

42
 CENTRUL NATIONAL DE MANAGEMENT PROGRAME – CNMP
Programul 4 – Parteneriate in domeniile prioritare

In cazul in care nu este respectata procedura de depunere a ofertelor de

proiect, acestea vor fi descalificate.

Nota: În vederea participării la competiţie, participanţii au obligativitatea

înscrierii prealabile în Registrul Potenţialilor Contractori (RPC).
Detaliile privind modalitatea de înscriere în RPC se vor afişa pe site-ul
www.mct.ro/rpc .

In cazul aparitiei unor probleme tehnice, la inregistrarea on-line a ofertelor de

proiect, CNMP va anunta modalitatea de rezolvare a acestora.

Modalitatea de transmitere a ofertei de proiect (prin poştă, prin curier), precum

şi responsabilitatea depunerii în termenul stabilit revine, în totalitate,
ofertantului.

Dacă, din motive bine justificate, programarea pentru depunerea in format

electronic (CD) si pe suport hartie a ofertei de proiect nu a putut fi respectată,
ofertele de proiecte vor fi primite în ultima zi a programarii.

43
 CENTRUL NATIONAL DE MANAGEMENT PROGRAME – CNMP
Programul 4 – Parteneriate in domeniile prioritare

6. Procedura de evaluare si selectare a ofertelor de proiect

6.1. Procedura de evaluare - generalitati

6.1.1 Importanta procesului de evaluare si rolul evaluatorului

Evaluarea prezinta o importanta deosebita pentru ca promoveaza propuneri de
proiecte fezabile cu grad de noutate, nivel tehnico-stiintific inalt pe plan intern si
international si cu potential de promovare in economie a rezultatelor. Evaluarea
unei oferte de proiect trebuie sa aiba in vedere gradul realizare a indicatorilor de
rezultat propusi in Programul 4 – Parteneriate in domenii prioritare.

Expertii independenti realizeaza evaluari tehnico – stiintifice, in nume personal,

nu ca reprezentanti ai institutiilor unde isi desfasoara activitatea curenta, sau ca
reprezentanti ai altor entitati. Evaluatorii trebuie sa fie independenti, impartiali si
obiectivi, si sa isi desfasoare activitatea de evaluare cu profesionalism. De
asemenea, trebuie sa-si insuseasca „Codul de conduita al expertilor” (Anexa 6) si
sa semneze o „Declaratie de confidentialitate, impartialitate si competenta”
(Anexa 5), inaintea inceperii procesului de evaluare. Aceste documente sunt puse
la dispozitiea evaluatorilor in momentul confirmarii disponibilitatii acestora,
pentru perioada de desfasurare a procesului de evaluare.

6.1.2 Nominalizarea expertilor evaluatori pentru realizarea

procesului de evaluare

La nivel national exista un corp de experti evaluatori independenti, validati pe

baza criteriilor profesionale. Nominalizarea acestora in procesul de evaluare se va
realiza in functie de domeniul de expertiza al evaluatorului si domeniul tematic al
ofertei de proiect.
CNMP va face publica lista cu intreg corpul de experti care vor fi folositi in
procesul de evaluare. Aceasta lista este intocmita urmarindu-se urmatoarele
criterii:
○ arie de competente adecvate;
○ repartizare uniforma intre evaluatorii proveniti din mediul academic si
cei proveniti din industrie;

44
 CENTRUL NATIONAL DE MANAGEMENT PROGRAME – CNMP
Programul 4 – Parteneriate in domeniile prioritare

○ distributie geografica care sa acopere pe cat posibil toate entitatile

implicate in activitati de cercetare-dezvoltare si inovare de pe teritoriul
tarii;
○ echilibru intre evaluatorii de sex feminin si masculin.

6.1.3 Conflictele de interes

Conflictele de interes reprezinta acele situatii in care evaluatorii sunt in legatura

directa sau indirecta cu propunerile de proiecte, si /sau cu unul sau mai multi
ofertanti in propunerile de proiecte ce le sunt atribuite spre evaluare.

In cazul evaluatorilor Programului 4, in general conflictele de interes sunt evitate

prin algoritmul informatic de alocare a evaluatorilor. De asemenea, prin
semnarea „Declaratiei de confidentialitate, impartialitate si competenta” (Anexa
5), evaluatorii se angajeaza sa semnaleze si sa refuze evaluarea propunerii de
proiect pentru care descopera un conflict de interese.

Propunerile de proiecte refuzate la evaluare pe motiv de conflict de interes, sunt

realocate altor evaluatori din corpul de experti implicati in procesul de evaluare.

6.1.4 Confidentialitatea

CNMP are obligatia de a asigura confidentialitatea procesului de evaluare. In

acest sens, expertii evaluatori trebuie sa-si insuseasca „Codul de conduita al
expertilor” (Anexa 6) si sa semneze „Declaratia de confidentialitate,
impartialitate si competenta” (Anexa 5), inaintea inceperii procesului de
evaluare.

Expertii evaluatori sunt obligati sa fie impartiali si sa pastreze confidentialitatea

informatiilor continute in propunerile de proiecte ce le-au fost alocate spre
evaluare, cat si a intregului proces de evaluare, pe durata si dupa finalizarea
acestuia.

Numele expertilor ce au evaluat o anumita propunere de proiect nu vor fi facute

publice.

6.2 Verificarea eligibilitatii administrative a ofertelor de proiect

În această fază, CNMP verifică, în condiţii de păstrare a confidenţialităţii, dacă
sunt îndeplinite:
- condiţiile de eligibilitate referitoare la participanţi,

45
 CENTRUL NATIONAL DE MANAGEMENT PROGRAME – CNMP
Programul 4 – Parteneriate in domeniile prioritare

- termenul de depunere şi existenta tuturor documentelor solicitate

conform punctului 4.
Vor fi eliminate din competiţie ofertele de proiect care nu respectă următoarele
condiţii:
1. institutia nu este inscrisa in RPC
2. declaraţiile de eligibilitate nu sunt in conformitate cu datele din
documentele de bază ale fiecărui participant la proiect;
3. pentru proiecte de tip PC si PO: activitatea de cercetare dezvoltare
nu este prevazuta in obiectul de activitate al organizatiei – cod
CAEN 7310/7320, daca organizatia respectiva desfasoara in cadrul
proiectului activitati de CDI finantate de la bugetul de stat;
4. nu au fost depuse până la termenul limită anunţat oficial ;
5. lipseşte cel puţin unul dintre documentele însoţitoare obligatorii
prevăzute la punctul 4 ;
6. setul de formulare, pe suport hirtie si varianta electronica, nu este
complet (lipseşte cel puţin un formular) ;
7. documentele însoţitoare sau/şi formularele A nu sunt semnate şi
ştampilate de conducatorul de proiect;
8. versiunea electronica nu respecta formatul impus, nepermitand
realizarea procesului de evaluare on-line.
Verificarea documentelor se va realiza conform fisei de Evaluare a eligibilitatii
administrative (Anexa 2)

6.3 Evaluarea ofertelor de proiect

6.3.1 Eligibilitatea stiintifica

Vor fi eliminate din competiţie propunerile de proiecte care nu respecta una din
urmatoarele conditii de eligibilitate:
o proiectul propus nu se încadrează în obiectivele programului si
directia de cercetare;
o proiectul propus nu respectă condiţiile obligatorii impuse prin tipul
de proiect
o nerespectarea schemei de ajutor de stat din declaratia privind
implicarea ajutorului de stat.

46
 CENTRUL NATIONAL DE MANAGEMENT PROGRAME – CNMP
Programul 4 – Parteneriate in domeniile prioritare

Evaluarea propunerilor de proiecte se realizează într-o singură etapă, care se

desfăşoară în două faze:

a) Faza evaluării individuale – Aceasta faza a procesului de evaluare se

va desfasura on-line. Pentru fiecare oferta de proiect sistemul
informatic aloca un numar de trei experti evaluatori (panel) din care
unul este desemnat raportor.
Fiecare evaluator din panel acordă un punctaj pentru fiecare criteriu
examinat în etapa respectivă şi consemnează un comentariu ataşat
notei (Fişa de evaluare individuală).
In cazul in care, la unul sau mai multe criterii, nu se acorda punctajul
maxim, expertul evaluator este obligat sa justifice foarte clar motivul
pentru care a scazut punctajul, cu referire la unul sau mai multe din
precizarile nominalizate la fiecare criteriu, dupa caz.
În cazul în care diferenţa între punctajele individuale acordare nu este
mai mare sau egal cu 10 puncte, punctajul final este dat de media
aritmetică a punctajelor individuale. Opiniile celor trei experti evaluatori
se vor prelua si vor fi consemnate in raportul de consens.

b) Faza evaluării în panel – Aceasta faza a procesului de evaluare se va

desfasura prin intilnirea directa a celor trei evaluatori, in cazul in care
din evaluarile individuale rezulta o diferenta mai mare de 10 puncte.
La faza evaluarii in panel participa toti cei trei evaluatori care
reexamineaza in comun evaluarea efectuata stabilind punctajul pe
fiecare criteriu si punctajul final.
Rezultatul reevaluarii va fi consemnat in raportul de consens semnat de
membrii panelului.
Raportul de consens trebuie sa argumenteze punctele tari si punctele
slabe ale ofertei de proiect, astfel incit directorul de proiect sa-si poata
optimiza, in viitor, structura ofertei de proiect.
În condiţiile în care în panel nu există consens, oferta de proiect este
dată spre evaluare unui alt panel de evaluatori. Dacă nici în acest caz
nu exista consens se va stabili o intilnire a celor 6 evaluatori din cele
doua paneluri la sediul CNMP.

47
 CENTRUL NATIONAL DE MANAGEMENT PROGRAME – CNMP
Programul 4 – Parteneriate in domeniile prioritare

6.3.2 Criterii de evaluare pentru proiecte complexe (PC)

Conditii de eligibilitate stiintifica:

Conditiile de eligibilitate Da Nu
Proiectul propus se încadrează în obiectivele programului si directia de
cercetare?
Proiectul propus respectă condiţiile obligatorii impuse prin tipul de
proiect
Proiectul respecta schema de ajutor de stat?
Daca sunt indeplinite conditiile de eligibilitate se va trece la faza evaluarii
individuale.
Criterii de evaluare – pentru proiecte PC
1. Relevanta proiectului (MAXIM 10 PUNCTE)
In ce masura proiectul contribuie la dezvoltarea cunostiintelor in domeniu
Scopul urmarit este clar definit?
2. Descrierea proiectului din punct de vedere stiintific si tehnic, incluzind gradul de
noutate si posibilitatea aplicarii rezultatelor cercetarilor (MAXIM 45 PUNCTE)
Gradul de noutate şi de complexitate al solutiilor propuse/ potential brevet
Claritatea definirii tematicii proiectului
Gradul de corelare a activitatilor cu scopul propus
Masura in care rezultatele sustin scopul proiectului si sunt cuantificabile
Cit de clar si coerent este prezentata schema de realizare a proiectului, cu
defalcarea pe activităţi?
Evidentierea posibilitatilor de transfer a rezultatelor la potentialii beneficiari
Existenta unor masuri pentru protejarea proprietatii intelectuale
Gradul de diseminare a rezultatelor (conferinte internationale, targuri, expozitii, etc)
3. Impactul generat de proiect (MAXIM 10 PUNCTE)
Masura in care proiectul genereaza efecte sociale, economice si de mediu clare
Masura in care sunt atrasi tineri specialisti in activitatea de cercetare
4. Managementul proiectului. Alcatuirea consortiului (MAXIM 20 PUNCTE)
Experienta coordonatorului in domeniu si in managementul proiectelor nationale/
internationale
Experienta partenerilor in domeniu si in realizarea de proiecte proiectelor nationale/
internationale
Competenta manageriala si profesionala a directorului de proiect
Gradul de specializare si complementaritatea profesionala a personalului de
cercetare implicat in proiect
Claritatea metodelor/ modalitatilor de conducere, coordonare şi comunicare pentru
realizarea proiectului
5. Resursele materiale, financiare si umane (MAXIM 10 PUNCTE)
Masura in care resursele existente asigura indeplinirea obiectivelor proiectului
Masura in care alocarea resurselor corespunde planului de realizare
6. Conformitatea cu Programul Cercetare de Excelenta (0 sau 5 PUNCTE)
Directorul de proiect are proiect in derulare/finalizat la Programul Cercetare de
Excelenta, modulele I si III si a propus / participa la Programul cadru 7? Daca da,
se acorda 5 puncte, daca nu, se acorda 0 puncte.
Directorul de proiect nu a participat la Programul Cercetare de Execelenta, modulele
I si/sau III - se acorda din oficiu 5 puncte.
MAXIM
TOTAL puncte
100

48
 CENTRUL NATIONAL DE MANAGEMENT PROGRAME – CNMP
Programul 4 – Parteneriate in domeniile prioritare

6.3.3 Criterii de evaluare pentru proiecte de CDI orientate (PO)

In actuala competitie nu se are in vedere lansarea acestui tip de proiect.

6.3.4 Criterii de evaluare pentru proiecte complexe (PCA)

In actuala competitie nu se are in vedere lansarea acestui tip de proiect.
Pentru evaluarea acestor proiecte se vor folosi numai experti evaluatori din tarile
Uniunii Europene.

6.4 Contestatii
Se vor lua in considerare numai contestatiile care fac referire la vicii de
procedura.

6.5 Selectarea ofertelor de proiect

Selectarea ofertelor de proiect, in vederea finantarii, se va face tinind cont
de punctajul obtinut si de fondurile disponibile.

In cazul in care directorul de proiect a depus mai multe oferte de

proiect, in cadrul aceleiasi directii de cercetare, la aceiasi competitie, iar
acestea intrunesc punctajul stabilit pentru acordarea finantarii,
directorul proiectului trebuie sa opteze pentru finantarea unei singure
oferte de proiect.

49
 CENTRUL NATIONAL DE MANAGEMENT PROGRAME – CNMP
Programul 4 – Parteneriate in domeniile prioritare

7. Procedura de contractare a ofertelor de proiect

7.1 Negocierea ofertelor de proiecte

În vederea încheierii contractelor de finanţare, are loc negocierea contractului
între CNMP şi conducătorul de proiect, în calitate de contractor sau o persoana
imputernicita de acesta.
In cursul negocierii se stabilesc modificările impuse de transpunerea ofertei de
proiect în contractul de finanţare.
Dimensiunea financiară a proiectului va putea fi pusă în discuţie la negociere, în
corelare cu recomandările evaluatorilor si cu disponibilitatile financiare ale
bugetului de stat.

Pe baza elementelor noi intervenite la negociere, partenerii din cadrul proiectului

procedează la:
 încheierea Acordului ferm de colaborare;
 actualizarea Planului de realizare al proiectului (dacă este cazul).
Prin Acordul ferm se stabilesc următoarele:
 desemnarea conducătorului de proiect;
 responsabilităţile tehnice şi administrative ale partenerilor;
 obiectivele, etapele, activităţile, rezultatele scontate, documentele de
monitorizare, termenele de realizare şi responsabilităţile partenerilor,
suma totală necesară, din care de la buget şi, după caz, din alte surse;
 contribuţia efectivă a fiecărui partener ca eforturi financiare, materiale
şi resurse umane, în fiecare etapă de realizare a proiectului;
 categoriile de rezultate, pe etape şi modul de utilizare a acestora de
către parteneri;
 modul de identificare, atribuire şi exploatare de către parteneri a
drepturilor de proprietate asupra rezultatelor scontate (drepturi
intelectuale, de producţie, de difuzare, de comercializare etc.).
 obligaţiile partenerilor, ca şi măsurile care se iau în cazul neîndeplinirii
acestor obligaţii.
Acordul ferm de colaborare trebuie să fie:
- însuşit de toţi partenerii;
- înregistrat la fiecare partener;
- semnat şi ştampilat de reprezentantul legal al fiecarui
participant/partener.

50
 CENTRUL NATIONAL DE MANAGEMENT PROGRAME – CNMP
Programul 4 – Parteneriate in domeniile prioritare

Acordul ferm de colaborare şi Planul de realizare al proiectului se pot actualiza

numai prin protocoale adiţionale convenite între parteneri şi se anexează, în
forma definitivă, la contractul de finanţare a proiectului.

7.2 Incheirea contractului de finantare

7.2.1 Modelul de contract

Modelul contractului de finantare impreuna cu Anexele acestuia sunt prezentate

in Anexa 8

8. Date de contact:
Pentru informatii suplimentare puteti sa :
- vizitati site-ul: www.cnmp.ro
- scrieti un e-mail la: parteneriate@cnmp.ro
- trimiteti o scrisoare pe adresa: str. Mendeleev 21-25, sector 1,
Bucuresti
- telefonati la: 021 311 59 92

Calendarul competitiei:

Perioada Etapa OBS

19 iunie - 30 depunere oferte 19 - 23 inscriere on-line in vederea programarii depunerii
iunie
25 - 30 depunere on-line a ofertei de proiect
27 - 30 depunere oferta pe suport de hartie + versiune
electronica pe cd
2 iulie - 31 evaluare
august
1 septembrie afisare rezultate

51
 CENTRUL NATIONAL DE MANAGEMENT PROGRAME – CNMP
Programul 4 – Parteneriate in domeniile prioritare

PACHETUL DE INFORMATII

ANEXE

52
 CENTRUL NATIONAL DE MANAGEMENT PROGRAME – CNMP
Programul 4 – Parteneriate in domeniile prioritare

Anexa 1

NOTĂ EXPLICATIVĂ PRIVIND MODUL DE COMPLETARE

A FORMULARELOR PENTRU PROPUNEREA DE PROIECT

1) Numărul de înregistrare – Numarul alocat la inregistrarea on-line

Acronimul propunerii de proiect se stabileşte de către conducătorul de
proiect.
2) Directii de cercetare S&T: conform codificării de la capitolul 1, subcapitolul
1.2
3) Tipul proiectului:
 PC proiecte de cercetare-dezvoltare complexe
 PO proiecte de cercetare-dezvoltare orientate
 PC-A proiecte de cercetare-dezvoltare complexe de anvergura
4) Parteneri implicati în proiect – Proiectul poate fi propus, realizat şi/sau
finanţat în comun de un grup de ofertanţi asociaţi (parteneri) persoane
juridice.
5) Durata proiectului propus poate fi de mai multi ani, fără a depăşi, însă,
durata maximă prevăzută pentru tipul de proiect respectiv.
6) Numele abreviat al organizaţiei – Pentru fiecare organizaţie parteneră la
proiect este utilizată denumirea sa legală şi un nume abreviat.
7 Mărimea organizaţiei – se foloseşte numai în cazul în care figurează
drept criteriu de eligibilitate în cadrul programului sau pentru realizarea
unui anumit obiectiv al acestuia. Se referă la mărimea întreprinderii:
 IMM - întreprindere mică şi mijlocie;
 IND - întreprindere mare.
8 Tip organizatie:
 INCD - institut naţional de cercetare-dezvoltare
 I-AR - institute din cadrul Academiei Romane,
 I-AS, AGR, AM - institute coordonate de ASAS, Ministerul Agriculturii,
Academia de Ştiinţe Medicale
 IP - instituţie publică
 UNI - instituţii de învăţământ superior
 SCN - Societăţi Naţionale, Companii Naţionale, Regii Autonome
(inclusiv unităţi sau compartimente

53
 CENTRUL NATIONAL DE MANAGEMENT PROGRAME – CNMP
Programul 4 – Parteneriate in domeniile prioritare

de CD din cadrul acestora sau SN/ CN cu activitate

preponderentă de cercetare)
 SACD - societăţi comerciale pe acţiuni
 SRL - societate comercială cu răspundere limitată
 ONG - organizaţie neguvernamentală (asociaţii, fundaţii, etc)
 ALT - alte forme
9) Rolul/ funcţia organizaţiei în cadrul proiectului, şi anume:
 CO - conducator proiect;
 P - partener / executant.

54
 CENTRUL NATIONAL DE MANAGEMENT PROGRAME – CNMP
Programul 4 – Parteneriate in domeniile prioritare

Anexa 2

Adresa de inaintare (AI 01)

Numărul alocat la inregistrarea (se va trece numarul alocat la inregistrarea on-line)

on-line

Denumirea Programului – Programul 4 – Parteneriate in domeniile prioritare

Tipul proiectului (PC, PO sau PC-A) (se va trece tipul proiectului)

Titlul proiectului (se va trece titlul proiectului)

Participanti la realizarea ofertei de (se vor scrie participantii la proiect)

proiect
Acronimul ofertei de proiect (se va trece acronimul proiectului)

Denumirea directiei de cercetare (se va trece directia de cercetare de la 1 – 9)

Codificarea subdirectiei de cercetare (se va trece codul subdirectiei de cercetare a proiectului)

Data: Reprezentant legal

Functia:
Numele si prenumele
Semnatura
Stampila
Director de proiect Numele si prenumele
Semnatura

55
 CENTRUL NATIONAL DE MANAGEMENT PROGRAME – CNMP
Programul 4 – Parteneriate in domeniile prioritare

Anexa 2

Declaratie de conformitate (DC 02)

Subsemnatul, ........................, director de proiect, declar pe proprie

raspundere ca nu exista diferente intre versiunile pe suport hartie, format
electronic precum si intre variantele in limba romana si limba engleza ale
proiectului cu titlul: “.......................................................................” depus
la Competitia din anul 2007, organizata de Centrul National Management
Programe,.

Data: Director de proiect

Numele si prenumele
Semnatura

56
 CENTRUL NATIONAL DE MANAGEMENT PROGRAME – CNMP
Programul 4 – Parteneriate in domeniile prioritare

Anexa 2

Imputernicire (I 03)

Partenerii, ..... (se vor scrie denumirile tuturor organizatiilor implicate in proiect,
mai putin cea a coordonatorului) ..... , suntem de acord ca ...... (se va scrie
denumirea organizatie coordonatoare a proiectului) ...... sa fie coordonatorul
proiectului cu titlul: “.....................................................”, depus la Competitia
din anul 2007, organizata de Centrul National Management Programe.

Data:
Reprezentant legal Partener 1 Reprezentant legal Partener 2
Functia: Functia:
Numele si prenumele Numele si prenumele
Semnatura Semnatura
Stampila Stampila

Reprezentant legal Partener n

Functia:
Numele si prenumele
Semnatura
Stampila

57
 CENTRUL NATIONAL DE MANAGEMENT PROGRAME – CNMP
Programul 4 – Parteneriate in domeniile prioritare

Anexa 2

Declaratie de nefinantare (DN 04)

Declaram pe proprie raspundere ca activitatile si lucrarile din cadrul proiectului

cu titlul: “ ............................................................................................. ”
depus la Competitia din anul 2007, organizata de Centrul National Management
Programe, nu sunt si nu au fost finantate din alte surse bugetare.

Data: Reprezentant legal

Functia:
Numele si prenumele
Semnatura
Stampila
Director de proiect Numele si prenumele
Semnatura

58
 CENTRUL NATIONAL DE MANAGEMENT PROGRAME – CNMP
Programul 4 – Parteneriate in domeniile prioritare

Anexa 2

Declaratie de eligibilitate (DE 05)

Declaram pe proprie raspundere ca .......(se va scrie numele complet al

organizatiei)...... nu este declarata conform legii, in stare de incapacitate de
plata si nu are platile / conturile blocate conform unei hotarari judecatoresti.
De asemenea, unitatea nu se face vinovata de:
- declaratii inexacte, cu privire la informatiile solicitate de autoritatea
contractanta, in vederea selectarii contractorilor;
- incalcarea in mod grav a prevederilor unui alt contract de finantare incheiat
anterior cu o autoritate contractanta.

Data: Reprezentant legal

Functia:
Numele si prenumele
Semnatura
Stampila

59
 CENTRUL NATIONAL DE MANAGEMENT PROGRAME – CNMP
Programul 4 – Parteneriate in domeniile prioritare

Anexa 2

Declaratie ajutor de stat (DAS 06)

Declaram pe proprie raspundere ca pentru realizarea proiectului cu titlul: “

............................................................................................. ” depus la
Competitia din anul 2007, organizata de Centrul National Management Programe,
nu se implica / se implica ajutorul de stat pentru activitati de cercetare
dezvoltare conform prevederilor legale (Cap. 1.6 [25, 26]).

Data: Reprezentant legal

Functia:
Numele si prenumele
Semnatura
Stampila

60
 CENTRUL NATIONAL DE MANAGEMENT PROGRAME – CNMP
Programul 4 – Parteneriate in domeniile prioritare

Anexa 2

Declaratie privind aplicarea regimului de protectie a

informatiilor clasificate (DARPIC 07)

Declaram pe proprie raspundere ca pentru realizarea proiectului cu titlul: “

............................................................................................. ” depus la
Competitia din anul 2007, organizata de Centrul National Management Programe,
vom respecta prevederile documentelor referitoare la aplicarea
regimului de protectie a informatiilor clasificate conform Legii 182/2002
si HG 781/2002.

Data: Reprezentant legal

Functia:
Numele si prenumele
Semnatura
Stampila

61
 CENTRUL NATIONAL DE MANAGEMENT PROGRAME – CNMP
Programul 4 – Parteneriate in domeniile prioritare

Anexa 2
INFORMATII FINANCIARE GENERALE DESPRE PROPUNEREA DE PROIECT (IFG 08)
Programul 4 – Parteneriate in domeniile prioritare Formular A1
Directia de cercetare Tipul proiectului
Acronimul Propunerii Numarul alocat la inregistrarea on-line

Parteneri implicaţi în proiect

lei
Numele 2007 2008 2009 2010 Total
Tipul
Institutia abreviat
organizatiei
institutie B C B C B C B C B C

CO (se va scrie denumirea

institutiei)

P1 (se va scrie denumirea

institutiei)

P2 (se va scrie denumirea

institutiei)

P3 (se va scrie denumirea

institutiei)

Pn

Total proiect

B – Suma solicitata de la bugetul de stat

C – Suma atrasa prin cofinantare

Data:
Funcţia, numele, semnatura si stampila reprezentantului legal al Conducătorului de Proiect
Numele, functia si semnatura directorului de proiect
 CENTRUL NATIONAL DE MANAGEMENT PROGRAME – CNMP
Programul 4 – Parteneriate in domeniile prioritare
Anexa 2

PROFILUL ORGANIZATIILOR PARTICIPANTE LA

PROIECT (POP 09)
Programul 4 – Parteneriate in domeniile prioritare Formular A2
Directia de cercetare Tipul proiectului
Acronimul Propunerii Numarul alocat la inregistrarea on-line

Informatii legale despre Organizaţia participantă

Rol/ funcţie Marime organizatie
Denumirea
Organizaţiei
Numele abreviat Nr. De inregistrare
Activitate principală (CAEN) Exista activitate de CDI? (se va trece, dupa caz,
(Cod CAEN 7310/7320) codul/codurile CAEN)
Tip de persoana
juridică
Act de constituire Forma de proprietate
Banca si Nr. De Cod Fiscal
cont/subcont
Capital social / Patrimoniu
(în milioane lei)
Cifra de afaceri / Total venituri (din bilanţul contabil, în lei )
Realizat (în anul Estimat (anul curent)
anterior)
Personal Angajat ≤ 250 ≥ 250 > 400
Total
Studii superioare
Localitatea Judet/Sector
Strada/Nr. Cod OP-CP Cod
Reprezentant legal
Titlu Funcţia
Nume Prenume
Nr. Nr. Fax E-mail http:
Telefon
Persoana responsabilă de realizarea proiectului în cadrul organizaţiei
Titlu
Nume Prenume
Nr.telefon Nr. Fax E-mail http:
Certificăm pe propria răspundere că datele înscrise mai sus sunt în conformitate cu realitatea
Data (zz/ll/aaaa)
Semnătura si stampila reprezentantului legal al
organizaţiei
 CENTRUL NATIONAL DE MANAGEMENT PROGRAME – CNMP
Programul 4 – Parteneriate in domeniile prioritare

Anexa 2
LISTA DE PERSONAL PROPUS PENTRU REALIZAREA
PROIECTULUI (LP 10)4
Programul 4 – Parteneriate in domeniile prioritare Formular A2.1
Directia de cercetare Tipul proiectului
Acronimul Propunerii Numarul alocat la inregistrarea on-line

Nume şi Limbi Experienţa

Profesia, Speciali
prenume Funcţia în cadrul Proiectului străine
Angajat la zări
cunoscute
Conducator de proiect

CS I, CS II, IDT I, IDT

II, profesor universitar,
conferenţiar universitar,
director program /
proiect

CS III, IDT III, CS, IDT,

lector universitar,
asistent universitar, şef
program / proiect,
responsabil proiect

Asistent de cercetare,
doctorand, masterand,

TI, TII, TIII, TS, altele

Partener 1....n
………………….

Data:

Funcţia, numele, semnătura si stampila reprezentantului legal al Conducătorului

de Proiect

Numele, functia si semnatura directorului de proiect

4
Lista de personal este comuna si cuprinde numai persoanele cheie (personae cu studii
superioare care au responsabilitati pe tot parcursul proiectului)

64
 CENTRUL NATIONAL DE MANAGEMENT PROGRAME – CNMP
Programul 4 – Parteneriate in domeniile prioritare

Anexa 2
CURRICULUM VITAE (CV 11)
Programul 4 – Parteneriate in domeniile prioritare Formular A2.2
Directia de cercetare Tipul proiectului
Acronimul Propunerii Numarul alocat la inregistrarea on-line
Funcţia in cadrul Proiectului:
1. Nume:
2. Prenume:
3. Data şi locul naşterii:
4. Cetăţenie:
5. Stare civilă:
6. Studii:
Instituţia
Perioada: de la (luna, anul)
până la (luna, anul)
Grade sau diplome obţinute
7. Titlul ştiinţific:
8. Experienţa profesională:
Perioada:
de la …..(luna, anul)
până la …..(luna, anul)
Locul:
Instituţia:
Funcţia:
Descriere:
9. Locul de muncă actual şi funcţia:
10. Vechime la locul de muncă actual:
11. Brevete de invenţii:
12. Lucrări elaborate şi / sau publicate (se anexează – lista lucrarilor
elaborate/publicate trebuie sa contina maxim 5 (cinci) lucrari in domeniul proiectului,
relevante pentru activitatile ce urmeaza a fi desfasurate in cadrul proiectului) :
13. Membru al asociaţiilor profesionale:
14. Limbi straine cunoscute:
15. Alte competenţe:
16. Specializări şi calificări:
17. Experienţa acumulată (inclusiv experienta manageriala) în alte
programe/proiecte naţionale/internaţionale:
Programul/Proiectul Funcţia Perioada: de la... până la...

18. Alte menţiuni:

Declar pe propria răspundere că datele prezentate sunt în conformitate cu

realitatea.
Data completării: Semnătura

Nota: - se vor anexa CV-urile doar pentru persoanele cu studii superioare

- lista lucrarilor elaborate/publicate trebuie sa contina maxim 5 (cinci) lucrari in domeniul
proiectului, relevante pentru activitatile ce urmeaza a fi desfasurate in cadrul proiectului.

65
 CENTRUL NATIONAL DE MANAGEMENT PROGRAME – CNMP
Programul 4 – Parteneriate in domeniile prioritare

Anexa 2
LISTA ECHIPAMENTELOR EXISTENTE SI NECESARE
PENTRU REALIZAREA PROIECTULUI (LE 12)5
Programul 4 – Parteneriate in domeniile prioritare Formular A2.3
Directia de cercetare Tipul proiectului
Acronimul Propunerii Numarul alocat la inregistrarea on-line

A2.3.a Existente

Denumirea Organizaţiei
Denumire echipament Caracteristici (uzura medie (%))

....................................
Denumirea Organizaţiei
Denumire echipament Caracteristici (uzura medie (%))

........................

A2.3.b De achiziţionat

Denumirea Organizaţiei
Denumire echipament Caracteristici principale

....................................
Denumirea Organizaţiei
Denumire echipament Caracteristici principale

........................

Data:

Funcţia, numele, semnatura si stampila

Reprezentantului legal al
Conducătorului de Proiect

Numele, functia si semnatura directorului de proiect

5
Lista echipamentelor este comuna

66
 CENTRUL NATIONAL DE MANAGEMENT PROGRAME – CNMP
Programul 4 – Parteneriate in domeniile prioritare

Anexa 2
PLANUL DE REALIZARE A PROIECTULUI (PR 13)
Programul 4 – Parteneriate in domeniile prioritare Formular A3
Directia de cercetare Tipul proiectului
Acronimul Propunerii Numarul alocat la inregistrarea on-line
Denumirea proiectului ...................................................................................
Structură cadru-
Necesar resurse financiare **)
Etape/ Categoria (Valoare exprimata in lei) din care:
de activitate*/ Total Finanţare
Anul Denumirea Durata Rezultate din bugetul de stat Finanţare
Activităţii/ Etapa din alte surse
Manopera Materiale Dotari Deplasari Terti Cheltuieli
Participanti (luni) (cofinanţare)
si servicii (maxim 5%) indirecte

Etapa I (se va trece

denumirea etapei)
Categoria de
activitate*
Activitate I.1 (se va
trece denumirea
activitatii)
Partener 1
Partener n
Etapa II
.................
*) Conform tabelului numarul 3 din Anexa 4
**) Totalul fondurilor necesare pentru a asigura resursele umane şi materiale
Nota: Valorile inscrise in Planul de realizare a proiectului sunt orientative. Acestea sunt necesare pentru o apreciere corecta, in timpul
procesului de evaluare, a corelatiei dintre categoriile de activitati si cheltuieli.

Conform HG 475/2007, etapele de realizare vor avea durate de minimum 6 luni si maximum un an, cu exceptia primului an de
derulare a proiectului pentru care durata poate fi mai mica, dar nu mai putin de 3 luni.

Conducătorul de proiect,
Numele, functia si semnatura directorului de proiect
 CENTRUL NATIONAL DE MANAGEMENT PROGRAME – CNMP
Programul 4 – Parteneriate in domeniile prioritare

ANEXA 2
Formularul B pentru proiecte complexe (FB 14)
fontul Arial 11 sau Times New Roman 12, spatiere – la un rind
Titlul proiectului (maxim 200 caractere)

Cuvinte cheie: (max 5 cuvinte)

Rezumatul proiectului (maxim 1 pagina,)

Relevanta proiectului (maxim 1 pagina)

- incadrarea proiectului in obiectivele programului 4 si obiectivele specifice ale directiei de
cercetare
- scopul urmarit
Descrierea proiectului din punct de vedere stiintific si tehnic, incluzind gradul de
noutate si posibilitatea aplicarii rezultatelor cercetarilor (maxim 5 pagini)
- prezentarea succinta a stadiului realizarilor S/T din domeniu, la nivel national si
international, raportat la tema proiectului (max ½ pag)
- contributia proiectului la dezvoltarea cunostiintelor in domeniu, inclusiv noutate şi
complexitate al solutiilor propuse
- obiectivele generale si specifice ale proiectului
- detalierea activitatilor in corelatie cu obiectivele propuse
- prezentarea rezultatelor S/T corespunzatoare activitatilor prevazute
- viabilitatea si riscurile proiectului
- schema de realizare privind rolul şi responsabilităţile fiecărui participant pentru
realizarea proiectului, cu defalcarea pe activităţi (pentru fiecare activitate se va
prezenta necesarul de om/luna pentru realizarea activitatii)
- modalităţile de valorificare a rezultatelor – potenţiali beneficiari
- diseminarea rezultatelor
Impactul generat de proiect (maxim 1/2 pagina)
- impactul economic al proiectului
- impactul social al proiectului
- impactul asupra mediului
Managementul proiectului. Alcatuirea consortiului (maxim 1,5 pagini)
- experienta coordonatorului in domeniu si in managementul proiectelor nationale/
internationale
- experienta partenerilor in domeniu si realizarea de proiecte nationale/ internationale
- prezentarea modului in care tematica ofertei de proiect a generat implicari in proiecte
europene (se nominalizeaza titlul, acronimul, nr prounerii de proiect/ contract, dupa
caz).
- Se va evidentia daca directorul de proiect a condus sau conduce proiecte nationale
(CEEX – modulele I si III) sau internationale (se nominalizeaza titlul, acronimul, nr
prounerii de proiect/ contract, dupa caz).
- metodele/ modalitatile de conducere, coordonare şi comunicare pentru realizarea
proiectului, corelat cu cerinţele schemei de realizare a proiectului si defalcarea pe
activitati (optional graficul Gantt)
Resursele materiale, financiare si umane (maxim 1 pagina)
- resursele materiale,financiare si umane existente
- necesarul de resurse umane, materiale şi financiare pentru realizarea proiectului
- modul de alocare şi de utilizare a resurselor în funcţie de obiectivele/activitatile
proiectului prevazute in planul de realizare.
 CENTRUL NATIONAL DE MANAGEMENT PROGRAME – CNMP
Programul 4 – Parteneriate in domeniile prioritare

ANNEX 2
Form B – complex projects (FB 14)
font Arial 11 or Times New Roman 12, 1 line
Project title (max 200 characters)

Key words: (max 5 words)

Project summary (maxim 1 page)

Relevance of the project (max 1 page)

- Relevance to the objectives of the 4th Program and to the specific objectives of the
direction of research
- The scope of the project
Project description - scientific and technical description including the degree of novelty
and the possibility of implementation of results - (max 5 pages)
- S/T current stage in the field, at national in international level, according to project
theme. (max ½ page)
- Contribution of the project to the development of the knowledge in the specific field
including the degree of novelty and complexity of the proposed solutions.
- General and specific objectives of the project.
- Detailed description of activities, coherent with the proposed objectives.
- Expected S/T results for each proposed activity.
- Viability and risks of the project.
- Detailed work plan, role and responsibilities of each partner per activity ( for each
activity will be mentioned the human resources effort in person*months)
- Valorification of results and potential beneficiaries.
- Dissemination of results.
Project impact (max 1/2 page)
- Economic impact
- Social impact
- Environmental impact
- How the theme of the project proposal is involved in European projects ( title, acronym,
proposal number/contract, when appropriate)
Management of the project. Description of the consortium (max 1,5 pages)
- Experience of the coordinator in the research field and in project management, national
/international level
- Experience of the consortium partners in the research field and in project
implementation , national/international level
- Should be underline if the project manager, managed or is managing national projects
(CEEX programme, Module 1 and/or Module 3) or international projects (please specify
the name of the project(s)/proposal(s), acronym, number of the project(s)/
proposal(s))
- Methods of management, coordination and communication for project implementation,
according to the work plan and the detailed activities (Gantt chart, optional)
Financial, material and human resources (max 1 page)
- Existing financial, material and human resources
- Financial, material and human resources necessary for project implementation
- Allocation and use of resources according to project objectives/activities as mentioned
in the workplan.

69
 CENTRUL NATIONAL DE MANAGEMENT PROGRAME – CNMP
Programul 4 – Parteneriate in domeniile prioritare

Anexa 3

FIŞA DE EVALUARE A ELIGIBILITĂŢII ADMINISTRATIVE

Directia de cercetare Tipul proiectului

Acronimul Propunerii Numarul alocat la inregistrarea

on-line

Denumirea instituţiei coordonatoare:

………………………………………………………………………...............................................................

I EXISTENŢA Formularelor A, B
Semnată şi
Există OBS.
ştampilată
A1 Informaţii financiare generale despre DA NU DA NU
propunerea de proiect

A2 Profilul organizaţiilor participante la proiect DA NU DA NU

(câte un formular pentru fiecare organizaţie
participantă înscrisă în Formularul A1)
A 2.1 Lista de personal DA NU DA NU

A2.2 Curriculum vitae (numai pentru persoanele DA NU DA NU

cheie în realizarea proiectului)

A2.3 Lista echipamentelor necesare pentru DA NU DA NU

realizarea proiectului

A3.1 Planul de realizare al proiectului DA NU DA NU

B Formularele B in romana si engleza DA NU DA NU

II Existenţa Documentelor insotitoare

Imputernicirea în baza căreia partenerii desemnează DA NU DA NU
conducătorul de proiect

Declaraţia care să ateste că propunerea de proiect nu DA NU DA NU

a mai fost finanţată din surse bugetare

Declaraţia pe propria răspundere privind neimplicarea/ DA NU DA NU

implicarea prin proiect a ajutorului de stat pentru
cercetare-dezvoltare (Cap. 1.6 [22;23])

70
 CENTRUL NATIONAL DE MANAGEMENT PROGRAME – CNMP
Programul 4 – Parteneriate in domeniile prioritare

Documentele referitoare la aplicarea regimului de DA NU DA NU Nu este cazul

protecţie al informaţiilor clasificate (Propunerile de
proiecte al căror conţinut impune aplicarea regimului
de protecţie al informaţiilor clasificate (cf. Legii nr.182/
2002 şi HG nr.781/ 2002) vor urma circuitul stabilit
conform:
- Ordinului ministrului educaţiei şi cercetării
nr.7079/ 2003 pentru aprobarea Normelor
metodologice privind protecţia informaţiilor
clasificate din domeniul cercetării ştiinţifice şi
dezvoltării tehnologice, publicat în MO
nr.262/16.04.2003;
- metodologiile elaborate în acest scop de celelalte
instituţii implicate.)
Document prin care se atestă identitatea şi statutul DA NU DA NU
persoanelor juridice participante prin actul juridic de
infiinţare, statutul/ ROF (1 exemplar pentru o institutie
la o competitie)
Document prin care se prezintă situaţia financiar- DA NU DA NU
Nu este cazul
contabilă a persoanelor juridice participante (extras (RPC on-line
din ultimul bilanţ contabil – contul de profit şi pierderi) sau altă
Declaraţia de eligibilitate a fiecarui participant la DA NU DA NU propunere)
proiect

Pentru proiecte de cercetare-dezvoltare: DA NU DA NU

activitatea de cercetare-dezvoltare din domeniul
proiectului este prevăzută în obiectul de activitate al
participanţilor la proiect cod CAEN 7310/7320

NOTĂ :
 Existenţa unui răspuns negativ elimină proiectul din competiţie

DA NU
ELIGIBIL

ÎNTOCMIT (numele şi prenumele)

.................................................................................................……………………

Data .........................
Semnătura .............................................

71
 CENTRUL NATIONAL DE MANAGEMENT PROGRAME – CNMP
Programul 4 – Parteneriate in domeniile prioritare

Anexa 4

AJUTOR DE STAT

1. Finanţarea activităţilor fără caracter economic, aşa cum sunt precizate în

secţiunea 3.1.1 din Cadrul comunitar privind ajutorul de stat de CDI (323/2006),
în universitati, institute de cercetare şi alte instituţii al căror scop principal este
desfăşurarea de activităţi CD şi diseminarea rezultatelor prin educaţie, publicare
sau transfer tehnologic („research organizations”) nu constitutie ajutor de stat
dacă aceste activităţi sunt separate de cele cu caracter economic.

2. Pentru întreprinderi şi orice alte tipuri de beneficiari calificaţi ca întreprinderi în

inţelesul art. 87(1) al Tratatului Comunităţii Europene, cotele maxime de
finanţare publică pe tipuri de activităţi sunt următoarele:

Proiecte complexe Proiecte CDI orientate

Tipul întreprinderii (1) : L M S L M S
Cercetare fundamentală 100% 100%
Cercetare industială 65% 75% 80% 50% 60% 70% (2)
(2) (2)
Dezvoltare experimentală 40% 50% 60% 25% 35% 45% (2)
(2) (2)
Studii de fezabilitate tehnică (pentru 65% 75% 65% 75%
cercetare industrială sau dezvoltare 40% 50% 40% 50%
experimentală)
Protejarea drepturilor de proprietare - 100% - 100%
intelectuală (în funcţie de tipul de - 60% 70% - 60% 70%
cercetare) - 35% 45% - 35% 45%
Inovare organizaţională şi de proces - 15% 25% 35%
în servicii (3)
Servicii suport şi de consultanţă - - Max.0,2 mil. Euro
pentru inovare per 3 years

(1) Întreprinderile mici şi mijlocii (Small and Medium Enterprises) sunt cele
definite conform Regulamentului CE nr 70/2001 sau oricărui Regulament care îl
înlocuieşte. Întreprinderile mari (Large Enterprises) sunt oricare alte întreprinderi
care nu intră în definiţiile din Regulamentul menţionat.
(2) Un procent de 15% poate fi adăugat până la un maxim de 80% dacă sunt
respectate condiţiile de colaborare/diseminare din secţiunea 5.1.3.(b) a Cadrului
comunitar privind ajutorul de stat de CDI (323/2006).
(3) Este obligatorie colaborarea cu una sau mai multe întreprinderi mici sau
mijlocii care deţin cel puţin 30% din costurile eligibile ale proiectului.

72
 CENTRUL NATIONAL DE MANAGEMENT PROGRAME – CNMP
Programul 4 – Parteneriate in domeniile prioritare

Anexa 5

DECLARATIE PRIVIND CONFLICTUL DE INTERESE

Subsemnatul
………………..…………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………. (nume, prenume,
institutia/ institutiile unde isi desfasoara activitatea profesionala), membru al
Grupului Expertilor- Evaluatori constituit pentru evaluarea propunerilor de
proiecte.
1. declar prin prezenta ca:
a) nu sunt in legatura directa sau indirecta cu niciuna dintre propunerile de
proiecte ce imi sunt atribuite spre evaluare, cu niciunul dintre ofertanti,
dintre expertii individuali sau sub-Contractorii propusi de ofertanti;
b) am competenta profesionala de a evalua;
c) nu voi divulga ofertantilor sau altor persoane - cu exceptia celor implicate
oficial in selectarea proiectelor, informatiile referitoare la examinarea,
clarificarea, evaluarea si compararea propunerilor de proiecte si
recomandarile privind atribuirea contractelor de finantare;
d) prin informatiile obtinute cu ocazia evaluarii nu voi aduce in nici un fel
atingerea drepturilor de proprietate industriala sau intelectuala ce ar putea
decurge din vreuna din propunerile de proiecte.
2. Confirm ca in cazul in care eu descopar in perioada evaluarii, fie o legatura
specificata la pct. 1, alin a) din prezenta declaratie, fie faptul ca vreuna dintre
propunerile de proiecte este in afara domeniilor mele de competenta, voi
declara aceasta imediat si voi propune sa ma retrag din Grupul Expertilor -
Evaluatori pentru propunerea in cauza.
Ma voi supune deciziei CNMPsi voi accepta recuzarea mea.
Declar pe proprie raspundere ca urmatoarele proiecte primite spre evaluare
sunt intra sub incidenta conflictului de interese:
Acronim Titlu Domeniu
.................. ..........................................................
...................................
.................. ..........................................................
...................................

3. Sunt de acord ca in cazul in care:

a) o legatura specificata la pct. 1, alin. a) din prezenta declaratie mi-a fost
cunoscuta iar eu nu am declarat aceasta
sau
b) nu am respectat vreuna dintre obligatiile asumate la pct.1, alin. b), c) si
d),
CNMP are dreptul, dupa inceputul sesiunii de evaluare, sa ma excluda imediat
din Grupul Expertilor Evaluatori si iau la cunostinta, cu aceasta ocazie, ca nu
voi putea participa in urmatorii trei ani la sesiuni de evaluare ale proiectelor
din cadrul competitiilor organizate de ANCS-MEdC.

Data… Semnatura…………

73
 CENTRUL NATIONAL DE MANAGEMENT PROGRAME – CNMP
Programul 4 – Parteneriate in domeniile prioritare

Anexa 6

Codul de Conduita al Expertului - Evaluator

1. Sarcina unui expert este aceea de a efectua o evaluare confidentiala,

corecta si impartiala a fiecarei propuneri de proiect in acord cu procedurile
descrise in Ghidul Evaluatorului si in orice document de evaluare specific.
Expertul - Evaluator trebuie sa urmeze instructiunile furnizate de catre
CNMP cu privire la procesul de evaluare si sa depuna o munca constanta si
de inalta calitate.
2. Expertul- Evaluator actioneaza ca persoana independenta si este
desemnat/solicitat sa lucreze in conformitate cu competentele personale
si nu ca reprezentant al unei organizatii.
3. Expertul- Evaluator trebuie sa semneze declaratia privind conflictul de
interese, precum si sa accepte conditiile prezentului Cod de Conduita
inainte de a-si incepe activitatea. Expertii-Evaluatori care nu semneaza
declaratia nu vor putea efectua activitatea de evaluare.
Prin semnarea declaratiei, Expertul-Evaluator se angajeaza la respectarea
strictei confidentialitati si impartialitati in ceea ce priveste sarcinile sale.
Daca un Evaluator-Evaluator are o legatura directa sau indirecta cu o
propunere de proiect sau are orice alt interes care il impiedica sau
ameninta impartialitatea sa in ceea ce priveste o propunere de proiect,
trebuie sa declare aceste situatii responsabililor CNMP, de indata ce
devine constient de acestea.

4. Expertilor- Evaluatori le este interzis sa discute despre orice propunere de

proiect cu altcineva, incluzand in aceasta categorie si alti experti evaluatori
sau angajati ai CNMP care nu sunt direct implicati in evaluarea propunerii.
5. Expertilor-Eevaluatori le este interzis sa comunice cu persoanele care fac
propunerile de proiect, cu exceptia cazului in care CNMP organizeaza
intruniri evaluator-aplicant, ca parte a procesului de evaluare. Nici o
propunere sau cerere a MEdC-ANCS nu poate fi comunicata de catre
Expertii- Evaluatori aplicantilor sau oricarei altei persoane.
6. Expertilor - Evaluatori nu le este permis sa dezvaluie numele altor Experti-
Evaluatori care participa la evaluare.

74
 CENTRUL NATIONAL DE MANAGEMENT PROGRAME – CNMP
Programul 4 – Parteneriate in domeniile prioritare

7. In cazul in care se ia hotararea ca propunerile de proiecte sa fie trimise

Expertilor- Evaluatori prin posta sau in format electronic, Expertul-
Evaluator va purta intreaga responsabilitate pentru mentinerea
confidentialitatii oricaror documente sau fisiere electronice trimise sau
returnate, stergand si distrugand toate documentele confidentiale la finalul
evaluarii. Expertii - Evaluatori pot cauta informatii mai detaliate ( de
exemplu pe Internet, in baze de date specializate etc.) pentru a putea
completa examinarea propunerilor de proiecte, cu conditia ca obtinerea
acestor informatii sa respecte regulile de confidentialitate si impartialitate.
Expertilor - Evaluatori le este interzis sa arate continutul propunerilor sau
informatiile privitoare la aplicanti unei terte parti (colegi, studenti, etc).
Expertilor - Evaluatori le este strict interzis sa aiba vreun contact cu
aplicantii propunerilor de proiecte pe care le evalueaza.
8. In cazul in care evaluarea are loc intr-un birou sau o cladire aflata sub
controlul CNMP, Expertilor- Evaluatori nu le este permis sa scoata din
cladire orice parti ale vreunei propuneri, copii sau note, fie pe hartie, fie in
format electronic, referitoare la evaluarea propunerilor de proiecte.
9. Expertii – Evaluatori isi vor desfasura activitatea in acord cu regulile
stabilite de catre CNMP pentru a asigura confidentialitatea procesului de
evaluare. Nerespectarea acestor reguli poate avea ca rezultat excluderea
definitiva din procesele de evaluare viitoare.

Data Semnatura

75
 CENTRUL NATIONAL DE MANAGEMENT PROGRAME – CNMP
Programul 4 – Parteneriate in domeniile prioritare

Anexa 7

CONTRACT DE EVALUARE PROIECTE

Incheiat astazi…..…

I.Partile contractante

CENTRUL NATIONAL DE MANAGEMENT PROGRAME - CNMP, cu sediul în

localitatea Bucuresti, str. Mendeleev, nr. 21-25, sector 1, codul poştal 010362,
telefon 312.8764, fax 312.8764 înregistrată la data de 22.09.2004, cod fiscal
16782086, cont IBAN RO48TREZ701502504X005507 e-mail:
panaitescu@cnmp.ro, reprezentata prin Directorul General: Serban Panaitescu si
Director economic Ines Ghioca, în calitate de Beneficiar, pe de altă parte,

Si

Dl/D-na ....................................., cu domiciliul...................................,

str.............................nr.........., Bl......, sc......., ap..........,
jud/sector............., posesor al CI/BI seria........, nr..........,
CNP....................................., inregistrat la ........................... (in conformitate
cu prevederile legii 300/ 2004), in calitate de Expert-Evaluator

II. Obiectul contractului

Art. 1 (1) Obiectul prezentului contract il reprezinta activitatea de evaluare a
propunerilor/ofertelor de proiecte.
(2) Activitatea de evaluare consta in formularea de recomandari Beneficiarului
asupra unei propuneri de proiect, recomandari in masura sa angreneze
activitatea de cercetare dintrun proiect in vederea atingerii scopului Programului.
(3) Activitatea de evaluare se va realiza pe suport de hartie sau pe suport
electronic, on-line, sediul Beneficiarului sau intrun alt spatiu nominalizat de catre
Beneficiar. Evaluarile efectuate on-line se pot realiza si la sediul/domiciluil
Expertului - Evaluator

III. Durata contractului

Art. 2 Durata contractului este de 3 ani si intra in vigoare la data semnarii
acestuia. Acesta poate fi prelugit, la solicitarea CNMP si cu acordul expertului.

IV. Plata
Art. 3
(1) Plata catre expertul evaluator se va efectua de catre CNMP, in functie de
activitatea desfasurata in baza unei fise de manopera. Fisa de manopera va
contine proiectele ce urmeaza a fi evaluate, termenele de realizare a evaluarii si
cuantumul per evaluare.
(2) Cuantumul in lei pentru fiecare evaluare de proiect in parte este ........ lei din
care se retine 16% impozit retinut la sursa.
(3) In vederea efectuarii platii in termenele stabilite, Expertul – Evaluator va
transmite Beneficiarului toate informatiile solicitate de catre acesta cu privire la:

76
 CENTRUL NATIONAL DE MANAGEMENT PROGRAME – CNMP
Programul 4 – Parteneriate in domeniile prioritare

numarul de cont, banca, codul numeric personal, precum si orice alte acte
necesare efectuarii platii.
(5) Plata evaluarilor se va efectua in luna urmatoare celei care s-a
realizat/finalizat evaluarea, in urma consemnarii rezultatelor intr-un document
acceptat de CNMP si vizat de către controlul financiar preventiv.
(6) In cazul in care Expertul – Evaluator realizeaza activitatea de evaluare la
sediul Beneficiarului si nu domiciliaza pe raza Municipiului Bucuresti, CNMP este
îndrituit sa deconteze cheltuielile de deplasare in conformitate cu prevederile
legale in vigoare, pe baza de decont însoţit de acte justificative legale.
Art. 4
(1)Evaluarea fiecarui proiect va fi realizata in ..... ore efective de lucru, in
conditiile in care serviciile care fac obiectul prezentului contract vor fi asigurate
de catre Expertul – Evaluator la capacitate si eficienta maxima. Pentru orice
intarziere Expertul - Evaluator va fi sanctionat cu .... % pe zi de intarziere din
valoarea evaluarii afectata de intarziere, in conditiile in care sanctiunea de
intarziere poate depasi valoarea evaluarii.
(2) Expertul – Evaluator se obliga sa suporte toate
prejudiciile/sanctiunile/penalitatile si/sau daune interese la care ar putea fi
obligat Beneficiarul, pretentii generate de neindeplinirea obligatiilor contractuale
sau de indeplinirea in mod defectuos a obligatiilor contractuale de catre Expertul
– Evaluator.

V Obligatiile Partilor
Art. 5
Obligatiile Expertului - Evaluator:
a) obligatia de confidentialitate. Orice informatii/date/cordonate/documente pe
care le obtine sau cu care intra in contact, potrivit prezentului contract, ca efect
al executarii obiectului evaluarii, sunt strict confidentiale. Expertul – Evaluator se
obliga ca, timp de 5 ani de la data incheierii prezentului contract, sa pastreze
confidentialitatea informatiilor/datelor/documentelor cu care a luat contact pe
cale directa sau incidentala in cursul executarii obiectului contractului.
b) obligatia de a isi insusi si respecta Pachetul de informatii oferit in prealabil de
Beneficiar.
c) obligatia de a efectua evaluarea in termenul solicitat in scris de Beneficiar.
d) obligatia de a informa de indata Beneficiarul cu privire la existenta unui
eventual conflict de interese aparut in urma repartizarii proiectelor si cu privire la
problemele aparute in activitatea de evaluare.
e) obligatia de a actiona impartial, intro maniera total independenta si
confidentiala.
f) obligatia de a utiliza cunostintele si capacitatile profesionale si etice in
concordanta cu Pachetul de informatii si programul de evaluare (fisa manopera).
g) obligatia de a participa la sesiuni de informare dedicate evaluatorilor si
organizate de Beneficiar.

77
 CENTRUL NATIONAL DE MANAGEMENT PROGRAME – CNMP
Programul 4 – Parteneriate in domeniile prioritare

h) obligatia de a raspunde, in conformitate cu performantele profesionale, la

apelul de nominalizare in calitate de raportor/coordonator grup evaluatori.
i) obligatia de a manifesta pe tot parcursul evaluarii o atitudine impartiala si
profesionista.

Art. 6
Obligatiile Beneficiarului
a) obligatia de a pune la dispozitia Expertului – Evaluator toate documentele si
mijloacele necesare evaluarii proiectului, inclusiv Pachetul de informatii.
b) obligatia de a organiza sesiuni de informare pentru Experti- Evaluatori.
c) obligatia de a pastra confidentialitatea documentelor primite de la Expertul –
Evaluator, pentru documentele considerate a avea un caracter confidential.
d) obligatia de a efectua plata serviciilor prestate de Expertul - Evaluator in
termenii conveniti.

VI Conflictul de Interese
Art.7 (1) Expertul –Evaluator, in conformitate cu Pachetul de informatii se obliga
sa evite situatia de conflict de interese cu privire la proiectul evaluat. In acest
sens Expertul – Evaluator va semna o Declaratie privind Conflictul de Interese.
Declaratiile false/neconcordante cu realitatea se sanctioneaza in conformitate cu
prevederile legale in vigoare.
(2) Beneficiarul are obligatia de a verifica continutul si veridicitatea datelor
cuprinse in Declaratia privind Conflictul de Interese.
(3) Expertul – Evaluator se obliga sa se abtina de la activitatea de evaluare iau
nastere conflicte de interese care nu puteau fi previzionate la semnarea
prezentului contract. In acest sens, Expertul – Evaluator se obliga sa informeze
in scris Beneficiarul despre abtinere si cu privire la situatia care a condus la
nasterea conflictului de interese.

VII.Incetarea contractului
Art. 8 (1) Contractul inceteaza la expirarea termenului stabilit, la decizia uneia
dintre parti, in caz de forta majora, definita conform legii, sau prin nerespectarea
Declaratiei privind Conflictul de Interese de catre Expertul – Evaluator.
(2) In cazul in care contractul inceteaza la solicitarea Expertului –
Evaluator, acesta are obligatia de a informa, in scris, CNMP cu cel putin 30 de
zile calendaristice inainte de data solicitata in vederea incetarii prezentului
contract

78
 CENTRUL NATIONAL DE MANAGEMENT PROGRAME – CNMP
Programul 4 – Parteneriate in domeniile prioritare

VIII. Raspunderi si sanctiuni

Art. 9
(1) CNMP isi rezerva dreptul de a exclude Expertul – Evaluator din corpul
expertilor si de a anunta public acest lucru, in caz de nerespectare a Declaratiei
privind Conflictul de Interese
(2) Partile convin ca toate neintelegerile privind validitatea prezentului contract
sau rezultate din interpretarea, executarea ori incetarea acestuia sa fie rezolvate
pe cale amiabila. In cazul in care nu este posibila rezolvarea litigiilor pe cale
amiabila, partile se vor adresa instantelor judecatoresti competente.
(3) Informatiile/datele/documentele continute in proiectele evaluate sunt
proprietatea intelectuala a ofertantului si sunt protejate in conformitate cu
legislatia aferenta in vigoare.
(4) Insusirea, comunicarea, vanzarea sau alte forme de nerespectare a
drepturilor de proprietate intelectuala se sanctioneaza in conformitete cu
prevederile legale in vigoare.
(5) Partile contractante nu raspund pentru neexecutarea la termen si/sau pentru
executarea in mod necorespunzator – total sau partial – a oricarei obligatii ce le
revine in baza prezentului contract, daca neexecutarea sau executarea
necorespunzatoare a obligatiei respective a fost cauzata de forta majora, asa
cum este definita de lege.
(6) Partea care invoca forta majora, este obligata sa notifice celeilalte parti, in
termen de 48 de ore, producerea evenimentului si sa ia toate masurile posibile in
vederea limitarii consecitelor lui. Daca in termen de 5 zile de la producere,
evenimentul respectiv nu inceteaza, partile au dreptul sa-si notifice incetarea de
drept a prezentului contract si/sau repunerea acestuia in situatia anterioara, fara
ca vreuna dintre ele sa pretinda daune – interese.
IX Dispozitii finale
Art.10
(1) Toate notificarile prevazute in acest contract trebuie sa se faca in scris si sa
se trimita la adresele CNMP si respectiv a Expertului- Evaluator, stabilite conform
prezentului contract.
(2) In cazul in care notificarea se face pe cale postala, ea va fi transmisa, prin
scrisoare recomandata, cu confirmare de primire si se considera primita de
destinatar la data mentionata de oficiul postal primitor pe aceasta confirmare.
(3) Daca notificarea se trimite prin telex sau telefax, ea se considera primita in
prima zi lucratoare dupa cea in care a fost expediata.
(4) Notificarile verbale nu se iau in considerae de nici una din parti, daca nu sunt
confirmate prin intermediul uneia dintre modalitatile prevazute la alineatele
precedente.
Art.11.
Prezentul contract intra in vigoare de la data semnarii lui de catre ambele parti.
Art.12.
Anexele fac parte integranta din acest contract.
- Anexa 1: Codul de Conduita al Expertului ;

79
 CENTRUL NATIONAL DE MANAGEMENT PROGRAME – CNMP
Programul 4 – Parteneriate in domeniile prioritare

- Anexa 2: Declaratia privind Conflictul de Interese;

Incheiat in 2 exemplare, cate unul pentru fiecare parte.

BENEFICIAR EXPERT

Director General
........................
Serban Panaitescu

Director Economic
Ines Ghioca

Oficiu Juridic
Ecaterina Gica

80
CENTRUL NATIONAL DE MANAGEMENT PROGRAME – CNMP
Programul 4 – Parteneriate in domeniile prioritare

Anexa 8
CONTRACT DE FINANŢARE
PENTRU EXECUTIE PROIECTE

Se va publica ulterior

81
 CONTRACT DE FINANŢARE
Nr înregistrare contractor Nr. înregistrare CNMP
... 1(număr) /............(data) ... 1
(număr)
/........(data)

PENTRU EXECUTIE PROIECTE

Nr. ... (număr) /...........(data)

Finanţare: Buget de Stat - Ministerul Educaţiei, Cercetării şi Tineretului, Programul

PARTENERIATE IN DOMENIILE PRIORITARE
Categoria de proiect:
Denumirea proiectului:
......................................................................................
..................................... (denumire)
Valoarea proiectului (include şi alte surse atrase):………..lei*
Valoarea contractului (sursa numai buget de stat): ............. lei
Durata contractului3:....... luni
Nr. de pagini: .... ... (numărul de pagini al contractului, inclusiv prezenta, inclusiv
anexele)

Autoritatea Contractantă: Centrul National de Management Programe

Contractor: ...........................................................................(denumirea /
numele Contractorului)

Semnături:

Autoritatea Contractantă Contractor

La Bucureşti La Bucureşti
Data ......... (data semnării) Data ........ (data semnării)

DIRECTOR GENERAL,
DIRECTOR GENERAL,

(Numele si prenumele)
DIRECTOR ECONOMIC, DIRECTOR ECONOMIC,

(Numele si prenumele)
Director Program, DIRECTOR PROIECT,

(Numele si prenumele)

1
Pentru întreg documentul "Contract de finanţare", ...() are semnificaţia: se completează conform
indicaţiilor din paranteză.
2
Pentru întreg documentul, "Contract de finanţare", înscrierea intre < > are semnificaţia: se şterge acolo
unde nu corespunde;
3
Se stabileşte conform prevederilor cap.II din contract.
* Valoare include estimarile pentru anii 2008, 2009 si 2010, conform prevederilor legii bugetului de stat,
anuale si H.G. nr. 475/2007 pentru aprobarea PN II
CONSILIER JURIDIC, CONSILIER JURIDIC,

(Numele si prenumele)

Între:
CENTRUL NATIONAL DE MANAGEMENT PROGRAME - CNMP, cu sediul în
localitatea Bucuresti, str. Mendeleev, nr. 21-25, sector 1, codul poştal 010362,
telefon 311.59.92, fax 318.87.63 înregistrată la data de 22.09.2004, cod fiscal
16782086, e-mail: panaitescu@cnmp.ro, reprezentata prin Directorul General:
Serban Panaitescu si Director economic: Ines Ghioca, în calitate de AUTORITATE
CONTRACTANTĂ,

şi
...................................... (denumirea / numele Contractorului), cu sediul în
…............................... (adresa: localitatea, strada, nr., judeţul, codul poştal), ...
telefon.............., fax..............., înregistrată la Registrul Comerţului sub nr.
.....................,cod fiscal (CUI).......... , reprezentat prin .......................... (funcţia,
prenumele şi numele reprezentantului desemnat) şi …................. (funcţia,
prenumele şi numele), denumit în continuare Contractor
s-a încheiat prezentul Contract de finanţare a serviciilor de execuţie a Proiectului
...................................
.............................................................................. (denumirea proiectului).
I.
II. I. OBIECTUL CONTRACTULUI

Art. 1 Obiectul prezentului contract de finanţare îl constituie execuţia

activităţilor proiectului ..........................., în conformitate cu ANEXA I.1 –
,,Descrierea propunerii de proiect” la prezentul contract, corespunzător propunerii
Contractorului.

Art. 2 Contractorul va executa activitatile în conformitate cu ANEXA III.1,

ANEXA III.2, ANEXA III.3, ANEXA III.4, ANEXA III.5, ANEXA III.6, ANEXA III.7,
ANEXA III.8, ANEXA III.9, ANEXA III.10, ANEXA III.11, ANEXA III.12, ANEXA III.13,
ANEXA III.14, ANEXA III.15, ANEXA III.16 în componenţa descrisă la art.61.

III. II. DURATA CONTRACTULUI

Art. 3 Contractul intră în vigoare la data semnării şi atribuirii numărului de

contract de către Autoritatea contractantă.

Art. 4 Contractorul începe execuţia activităţilor prevăzute în prezentul

contract în termen de maximum 7 zile calendaristice de la data intrării în vigoare.

Art. 5 Contractorul încheie execuţia completă a activităţilor proiectului,

obiect al prezentul contract, la data de ……………

IV. III. OBLIGAŢIILE PĂRŢILOR

Art. 6 Obligaţiile Contractorului sunt:

să execute activităţile asumate, asigurând comunicarea eficientă şi operativă
a problemelor tehnice şi financiare atât în interiorul Consortiului de
 parteneri cât şi între Autoritatea contractantă şi partenerii din Consortiu;
in interiorul grupului relatiile se vor desfasura conform Acordului ferm de
colaborare;
să execute în condiţii de performanţă şi în termen activităţile prevăzute în
ANEXA III.1, ANEXA III.2, ANEXA III.3, ANEXA III.4, ANEXA III.5, ANEXA
III.6, ANEXA III.7, ANEXA III.8, ANEXA III.9, ANEXA III.10, ANEXA III.11,
ANEXA III.12, ANEXA III.13, ANEXA III.14, ANEXA III.15, ANEXA III.16
prevăzute la art.61 din contract;
să asigure suportul administrativ şi logistic necesar executării activităţilor;
să asigure componenţa şi funcţionalitatea echipei de lucru, conform anexei
“Lista personalului”;
să supună spre aprobare Autorităţii contractante orice propunere de
modificare a “Listei personalului”, in următoarele condiţii:
- deces, boală sau accident a unui membru al personalului, care duce la
imposibilitatea continuării activităţii;
- forţă majoră;
- pensionare sau altă formă de încetare a contractului de muncă;
- în cazul reducerii sau creşterii volumului activităţilor din cadrul
proiectului;
să suporte toate obligaţiile legate de plata personalului său;
să întocmească şi să predea Autorităţii contractante urmatoarele documente
necesare derularii contractului, conform modelelor puse la dispozitie de
catre Autoritatea Contractanta prin procedura de monitorizare si efectuare
plati: Cerere de avans, Cerere de plata, Notificare de deplasare, Raport
intermediar de activitate, Raport final de activitate, Indicatori generali si
specifici de activitate (se vor completa pe fiecare etapa, anual si la final),
Deviz postcalcul, Proces verbal de avizare interna, Proces verbal de
receptie a lucrarilor de la parteneri - la termenele impuse in conformitate
cu prezentul contract;
să asigure secretul profesional pe durata contractului şi, după caz, sa aplice
prevederile privind regimul informaţiilor clasificate, conform Legii nr. 182
/ 2002, H. G. nr. 585 / 2002 şi reglementările MECT – ANCŞ in acest sens
(O. M. nr. 7079 / 03 aprilie 2003);
să nu comunice, în nici o situaţie, fără consimţământul prealabil scris al
Autorităţii contractante, informaţii confidenţiale aparţinând Autorităţii
contractante sau obţinute de el în baza relaţiilor contractuale;
să informeze în scris Autoritatea contractanta, în termen de 15 zile, în cazul în
care se află în stare de faliment, lichidare sau dacă cedează partea cea
mai importantă a activelor sale precum şi dacă cesionează pachetul
majoritar de părţi sociale / acţiuni;
să permită pe toată durata contractului, precum şi pe o perioadă de 3 ani de
la încetarea acestuia, în decurs de 10 zile lucrătoare de la primirea unei
notificări în acest sens, accesul neîngrădit al reprezentanţilor Autorităţii
contractante, ai Ministerului Educaţiei, Cercetării şi Tineretului –
Autoritatea Naţională pentru Cercetare Ştiinţifică, ai Ministerului Finanţelor
Publice, ai Curţii de Conturi, pentru a controla documentele pe baza cărora
se ţine evidenţa activităţilor derulate în cadrul contractului. Controlul se
efectuează la locul unde aceste documente sunt păstrate de către
Contractor;
să asigure angajarea finanţării din surse proprii a activităţilor prevazute in
contract şi să facă dovada acestei finanţării pentru fiecare etapă în care
este prevăzută, în conformitate cu prevederile legale privind ajutorul de
stat şi a schemei de ajutor de stat aprobată pentru PN II;
să asigure finanţarea activităţilor efectuate de partenerii din Consortiu, in
conformitate cu Acordul ferm de colaborare;
In termen de 15 zile de la efectuarea plăţii executate de către Autoritatea
contractantă, contractorul se obligă să transmită la Autoritatea
contractantă dovada efectuării plăţilor către partenerii din Consortiu
prezentat in oferta;
o) să organizeze sistemul propriu de protecţie a informaţiilor clasificate, in
conformitate cu ,,Standardele naţionale de protecţie a informaţiilor
clasificate aprobate prin Hotărârea Guvernului nr. 585 / 2002’’ şi a
dispoziţiilor legale în vigoare în cazul în care pe durata derulării
contractului, contractorul deţine şi /sau utilizează informaţii clasificate de
natura celor prevăzute în conformitate cu H. G. nr. 337 / 2003, precum şi
cu art. 17 - lit. a), i), k) si l) din Legea nr. 182 / 2002;
p) să realizeze o pagina de internet în limba română şi limba engleză privind
proiectul în derulare, pagina ce va fi actualizata in permaneta pe perioada
desfasurarii proiectului, punandu-se in evidenta rezultatele intermediare si
finale;
q) sa se asigure ca orice publicatie sau orice rezultat aparut si raportat in
urma cercetarii finantate de la bugetul de stat prin Autoritatea
contractanta va avea mentionat numele Programului prin care este
finantat si numarul de contract;
r) să urmărească frecvent pagina de internet a CNMP (www.cnmp.ro) şi să
ia notă de toate informaţiile publicate privind derularea proiectelor şi să
acţioneze în consecinţă;
s) să întocmească anexele contractului cu respectarea continutului ofertei de
proiect care a fost depusă şi evaluată în competiţia în urma căreia oferta a
fost declarată câştigătoare;
t) să notifice în scris în termen de 10 zile calendaristice orice modificare
apărută cu privire la datele de identificare şi contact;
u) să prezinte documentele de raportare cu respecatrea formularelor stabilite
de Autoritatea contractanta. Structura si continutul documentelor de
raportare vor fi puse la dispozitia contractorului la data semnarii
prezentului contract;
v) să prezinte rapoarte privind efectul stimulator al ajutorului de stat;
w) să întocmească şi să opereze în evidenţele contabile, contabilitatea
analitică a activitatilor asumate prin prezentul contract;
x) Autoritatea contractanta poate sa contracteze o terta parte pentru a
realiza o actiune de monitorizare si, eventual, de evaluare a activitatilor
executate de contractor in cadrul contractului. Contractorul va coopera
total cu terta parte si ii va furniza toate informatiile si documentele cerute
in mod rezonabil de acesta, in scopul indeplinirii sarcinilor;
y) să respecte toate condiţiile impuse în schema de ajutor de stat nr.
.................... pentru finanţarea activităţilor specifice proiectului a
costurilor eligibile şi a cotelor per activităţi sub sancţiunea recuperării
sumelor corespunzătoare;
z) sa prezinte, anual, incepand cu anul 2008, rapoartele auditului financiar
pentru executia proiectului, efectuate de catre un auditor financiar
independent, anexa la raportul intermediar corespunzator ultimei faze a
anului in curs;
aa) in cazul in care contractorul se inscrie ca o organizatie de cercetare, să
organizeze distinct contabilitatea pentru activitatile economice si pentru
activitatile de cercetare – dezvoltare inovare. In acest sens in situatiile
financiare anuale precum si in rapoartele si notele explicative aferente vor
 fi prezentate distinct informatii pe activitati, cu cheltuielile dupa natura si
destinatia lor si veniturile dupa natura si sursa lor. Toate
profiturile/veniturile excedentare rezultate din activitatea de cercetare vor
fi reinvestite in totalitate in aceasta activitate, diseminare sau educatie si
se vor evidentia in situatiile financiare de mai sus. În cazul cand aceste
situaţii nu se pot realiza, contractorul va fi considerat un agent
economic/intreprindere („undertaking”) în sensul definiţiei din schema de
ajutor de stat.nr................ şi finanţarea va constitui ajutor de stat.
Obligatiile mentionate in prezentul paragraf, privind prezentarea
documentelor, se aplica si partenerilor din proiect, alţii decât cei declaraţi
agenţi economici;
bb) să respecte sub sancţiunea recuperării sumelor avansate
corespunzătoare, acordul încheiat între parteneri privind utilizarea
rezultatelor obţinute în proiect, în conformitate cu precizările din schema
de ajutor de stat nr ...................

Art. 7 Obligaţiile Autorităţii contractante sunt:

a) să pună la dispoziţia Contractorului orice informaţii şi / sau documentaţii

pe care le deţine şi care pot fi relevante pentru realizarea contractului.
Aceste documente vor fi returnate Autorităţii contractante la finalizarea
contractului.
b) să facă plata activităţilor executate, în condiţiile art.19 din prezentul
contract; plata activităţilor executate se va face după reţinerea eşalonată
a sumelor acordate in avans contractorului, în limita sumelor ramase de
plată conform documentelor justificative;
c) să nu comunice, în nici o situaţie, fără consimţământul prealabil scris al
Contractorului, informaţii confidenţiale aparţinând Contractorului sau
obţinute de Autoritatea contractantă în baza relaţiilor contractuale;
d) să asigure îndeplinirea atribuţiilor şi obligaţiilor care rezultă din prezentul
contract;
e) să elaboreze rapoartele de evaluare necesare, în vederea aprobării
rapoartelor de activitate ale Contractorului; sa asigure, prin responsabilul
de proiect, monitorizarea şi evaluarea proiectului;
f) să comunice Contractorului rapoartele de evaluare in termenele prevazute
in art 19 din prezentul contract;
g) să urmărească realizarea finanţării din alte surse la care s-a angajat
Contractorul proiectului prin verificarea efectuării finanţării şi a
documentelor justificative şi, după caz, prin verificare la locul desfăşurării
proiectului;
h) să acorde Contractorului, la cererea acestuia, sume in avans de până la
30% din valoarea anuală a contractului, dar nu mai mari de valoarea
primei tranşe de decontare prevăzută în planul de realizare a proiectului,
la începutul perioadei in cauză, în condiţiile prevăzute in H.G. 475/2007,
art.7, lit a) si b)
i) să organizeze sistemul propriu de protecţie a informaţiilor clasificate, în
conformitate cu ,,Standardele naţionale de protecţie a informaţiilor
clasificate aprobate prin H. G. nr. 585 / 2002 şi dispoziţiile legale în
vigoare în cazul în care Autoritatea contractantă monitorizează şi
gestionează proiecte de cercetare – dezvoltare care conţin informaţii de
natura celor prevăzute în conformitate cu H. G. nr. 337 / 2003 precum şi
cu art.17, lit. a), i), k), si l) din Legea nr. 182 / 2002.
 j) sa efectueze, la finalizarea proiectului, evaluarea rezultatelor obtinute in
urma incheierii contractului , la sediul Contractorului, cu sprijinul unui
evaluator independent,

IV. SUBCONTRACTAREA ŞI PARTICIPAREA TERŢELOR PĂRŢI

Art. 8 Contractorul va impune tuturor partenerilor din Consorţiu aceleaşi

drepturi si obligaţii care îi sunt impuse lui însuşi asigurând respectarea tuturor
drepturilor pe care le are Autoritatea contractantă în ceea ce priveşte activităţile
executate în baza contractului, monitorizarea, controlul şi verificarea tehnică şi
financiară a realizării contractului, prin Acord ferm de colaborare .

Art. 9 Contractorul poate subcontracta 5% din valoarea contractului altor

colaboratori care nu sunt specificati in contract si anexele sale, denumiti terta parte.
In cazul in care Contractorul depaseste limitele maxime precizate in prezentul
alineat, Autoritatea contractanta va refuza plata diferentei de valoare care depaseste
aceasta limita. Atribuirea acestor contracte se face conform legislatiei in vigoare
privind achizitiile publice.

Art. 10 (1) In sensul art. 9, prin terta parte se inteleg

contractorii/subcontractorii asa cum sunt definiti prin Anexa nr.1 la H. G. 1265/2004,
alţii decât partenerii din Consorţiu
(2) Participarea terţelor părţi la contract se face numai prin contracte de
achiziţii publice cu respectarea prevederilor O. U. G. nr. 34 / 2006, aprobată prin
Legea nr. 337 / 2006, privind achiziţiile publice cu modificările şi completările
ulterioare.

Art. 11 Participarea terţelor părţi nu va scuti Contractorul de nici una din

obligaţiile şi responsabilităţile sale stabilite prin contract faţă de Autoritatea
contractantă.

Art. 12 Contractorul nu este autorizat să reprezinte sau să angajeze

răspunderea Autorităţii contractante în raport cu terţe părţi. Contractorul trebuie să
aducă la cunoştinţa terţelor părţi această interdicţie şi să se abţină de la orice
formulare sau comportament care ar putea fi greşit înţelese în această privinţă.

V. ADRESE PENTRU COMUNICĂRI

Art. 13 (1) În accepţiunea părţilor contractante, orice notificare / comunicare

/ raport adresată de una dintre acestea celeilalte este valabil îndeplinită dacă va fi
transmisă exclusiv la adresa / sediul prevăzut în preambulul prezentului contract.
(2) Comunicările referitoare la cereri, avize, aprobări, acorduri se fac
in termenele stabilite prin contract în formă scrisă, pe suport care să permită
înregistrarea acestora.

VI. PREZENTAREA RAPOARTELOR

Art. 14 Contractorul are obligaţia de a prezenta Autorităţii contractante, la

datele şi în condiţiile stabilite în anexele la prezentul contract, documentele
precizate în contract.
 VII. VALOAREA CONTRACTULUI

Art. 15 (1) Valoarea contractului este de ......................…(valoarea înscrisă

pe prima pagină a contractului, respectiv în Specificaţia financiară, pct. 1 şi
Deviz – cota finanţată de la buget) lei, reprezentând suma totală alocată
proiectului de la buget, din care pentru anul bugetar:

2007 – …lei;
2008 – …lei;
2009 –… lei;
2010 –… lei.
(2) Bugetul proiectului este de …........................... (valoarea înscrisă
pe prima pagină a contractului la „Valoarea proiectului’’) reprezentând suma totală
alocată proiectului, din care pentru anul bugetar:

2007 –… lei;
2008 –… lei;
2009 –… lei;
2010 –… lei.

Art. 16 Cheltuielile vor fi efectuate conform „Specificaţiei financiare” şi

„Devizului-cadru”, anexe la prezentul contract.

Art. 17 Autoritatea Contractantă îşi rezervă dreptul de a renegocia

prevederile contractului, pentru încadrarea în limitele de cheltuieli aprobate prin
legea bugetului de stat anuală, sau prin legea de rectificare a bugetului de stat,
conform Contractului de finanţare pentru conducerea programului, încheiat între
MECT – ANCS şi CNMP. Pentru primul an bugetar valoarea contractului nu poate fi
majorată sau actualizată, ca urmare a creşterilor de preţuri.

Art. 18 (1)Pentru <anul bugetar următor> <anii bugetari următori> celui în

care s-a încheiat contractul, se vor incheia acte adiţionale, în termen de 45 zile de la
aprobarea bugetului de stat pe anul respectiv.

VIII. PLĂŢI

Art. 19 Plăţile către contractor se efectuează în condiţiile prevăzute în

prezentul contract de finanţare:

(1) Contractorul este îndreptăţit pentru plată astfel:

1. în mai multe tranşe fixe, aşa cum se prevede în Eşalonarea plăţilor anexă
la prezentul contract; sumele se decontează in termen de 10 zile
lucratoare de la data avizarii in mod favorabil a documentelor de raportare
de catre Autoritatea contractanta, data inscrisă pe documentele avizate,
in baza documentelor de raporatare
2. avizarea favorabila a documentelor de raportare se realizeaza in termen de
20 zile lucratoare de la data depunerii acestora, perioada de timp in care
Autoritatea contractanta va comunica Contractorului eventualele
neconcordante/ documente lipsa care impiedica avizarea favorabila.
 Contractorul are obligatia ca in termen de 10 zile lucratoare sa rezolve toate
neconcordantele/documentele lipsa semnalate de Autoritatea contractanta. In
cazul in care neconcordantele / documentele lipsa legate de avizarea
favorabila nu s-au putut rezolva, din vina contractorului, in termenul stabilit,
Autoritatea contractanta este indreptatita sa faca plata cheltuililor justificate
prin documentele corecte depuse.
3. acordarea, la cerere, a unui avans de până la 30% din valoarea prevăzută
pentru anul în curs dar nu mai mare de valoarea primei tranşe de decontare,
se virează contractorului in condiţiile stabilite la art. 65 din O. G. nr. 57 /
2002 aprobată prin Legea nr. 324 / 2003 şi H. G. nr. 475 / 2007, art.7, lit a)
si b
(2) Recuperarea avansului acordat conform aliniatului precedent se
face eşalonat, în cote proporţionale cu valoarea sa, cu ocazia plăţii
aferente perioadei corespunzătoare programelor de lucru şi până la
ultimul program planificat pentru anul în curs, conf. H. G. nr. 475 /
2007.

IX. MODALITĂŢI DE PLATĂ

Art. 20 Autoritatea contractantă efectuează plăţile în cadrul prezentului

contract în contul Contractorului:
- titular: …................... (denumire / numele titularului contului);
- număr: ….............;
- trezoreria: …............................ (denumirea, inclusiv filiala şi adresa);
- cod IBAN: …......................... (cod fiscal).

Art. 21. In vederea efectuării plăţii, contractorul transmite Autorităţii

contractante, în două exemplare, documentele de raportare intermediară / finală de
activitate, conform contractului.

V. X. FISCALITATE

Art. 22 Autoritatea Contractantă decontează toate cheltuielile Contractorului

ocazionate de plata obligaţiilor care decurg din reglementările fiscale în vigoare,
cheltuieli aferente activităţilor executate în cadrul prezentului contract.

XI. DISPOZIŢII PRIVIND CHELTUIELILE

Art. 23 Contractorul are obligaţia să asigure şi să evidenţieze cheltuielile

realizate din finanţarea din alte surse, respectând obligatoriu următoarele condiţii:
- asigurarea, din surse proprii sau atrase, diferite de cele bugetare, a
resurselor necesare pentru finanţare, în corelare cu cota de finanţare
asigurată de MECT – ANCŞ, conform prezentului contract;
- efectuarea finanţării, pe parcursul etapelor care prevăd finanţare din alte
surse, în scopul strict al realizării proiectului şi conform eşalonării
prevăzute prin planul de realizare a proiectului;
- evidenţierea separată, în circuit financiar contabil al finanţatorilor din alte
surse, a tuturor cheltuielilor, respectiv a contribuţiilor de finanţare făcute
pentru proiect;
 - raportarea finanţării din alte surse, în toate etapele în care este prevăzută,
cu precizarea detaliată a structurii acesteia, pe activităţi, destinaţii şi
categorii de cheltuieli;
- sumele pentru finanţare din alte surse se vor pune la dispoziţia proiectului
de către agentul economic pe parcursul etapelor care prevăd finanţare,
conform eşalonării prevăzute în planul de realizare a proiectului. Nu este
obligatorie prezentarea dovezii privind existenţa întregii sume de finanţare
din alte surse la începutul proiectului.

Art. 24 In cazul in care situaţia o impune, cu acordul prealabil al Autorităţii

contractante, Contractorul poate efectua realocări între categoriile de cheltuieli
prevăzute în Devizul cadru cu condiţia ca suma realocărilor cu semnul “+” să fie
egală cu suma realocărilor cu semnul ”-” şi să nu depăşească 15% din valoarea
contractului.

Art. 25 Categoriile de cheltuieli care se pot suporta din bugetul Ministerului

Educaţiei, Cercetării şi Tineretului - ANCS în vederea realizării proiectelor cuprinse în
Programul PARTENERIATE sunt prevăzute în Normele aprobate prin H. G. nr. 1579 /
2002 şi în schema de ajutor de stat nr...................... Pentru realizarea proiectului
Contractorul poate angaja şi efectua cheltuieli numai pentru destinaţiile şi în limita
sumelor prevăzute în Specificaţia financiară şi Devizul cadru, anexe la prezentul
contract.

Art. 26 (1) Cheltuielile de personal vor fi determinate cu luarea în

considerare a timpului de lucru necesar a fi utilizat de personalul direct implicat în
realizarea Serviciilor prevăzute în contract.
(2) Costurile salariale (salarii brute) si cele cu deplasările sunt
considerate ca având un preţ negociat si acceptat prin semnarea contractului de
finanţare. Aceste costuri sunt cuprinse in devizul anexă la contract şi se decontează
la nivelul acceptat prin semnarea contractului de finanţare. Conform prevederilor O.
G. nr. 57 / 2002 aprobată prin Legea nr. 324 / 2003, contractul de finanţare se
consideră act justificativ de decontare a acestor cheltuieli.
(3) Dacă Contractorul, altul decât o instituţie publică finanţată integral
de la bugetul de stat, obţine economii faţă de costurile acceptate prin contractul de
finanţare, precizate la alin.2, acestea rămân la dispoziţia sa, conform legislaţiei in
vigoare.
(4) Cheltuielile de personal directe vor include numai cheltuieli pentru
personalul angajat al contractorului, prevăzut în execuţia prezentului contract care
asigură suport ştiinţific şi tehnic sau specializat;
(5) La determinarea cheltuielilor salariale se au în vedere prevederile
H. G. nr. 475 / 2007 (Anexa 3) privind plafoanele pe baza cărora se calculează
costurile salariale directe la contractele de finanţare încheiate din fonduri bugetare.

Art. 27 Cheltuielile de personal pentru deplasări, cuprinzând cazare, diurnă,

transport, se prevăd şi vor fi efectuate numai pentru realizarea serviciilor prevăzute
în contract. Pentru deplasările externe, Contractorul are obligatia de a notifica in
scris Autoritatea contractanta. Notificarea trebuie facuta cu cel putin 7 zile
calendaristice inainte de data plecarii.

Art. 28 Cheltuielile generale de administraţie (regia) se calculează în

conformitate cu legislaţia în vigoare. Contractorul va preciza metoda de calculaţie şi
criteriul de repartizare a cheltuielilor indirecte.
 Art. 29 Cheltuielile pentru dotări independente necesare realizării activităţilor
din cadrul proiectului vor fi prevăzute numai pentru achizitiile procurate după data
intrării în vigoare a contractului şi care:
a) sunt considerate cheltuieli de capital în conformitate cu legislaţia română;
b) se înregistrează de către Contractor;
c) au fost prevăzute în lista dotarilor care urmează a fi achiziţionate în cadrul
realizării proiectului, conform anexă la prezentul contract.

Art. 30 Pentru realizarea contractului, Contractorul nu va prevedea cheltuieli

directe sau indirecte cum ar fi: cheltuieli excepţionale, cheltuieli financiare, orice
profit, beneficiu, dividende, reţineri pentru posibile viitoare pierderi sau pagube,
cheltuieli inoportune şi exagerate, cheltuieli de distribuţie şi marketing şi cheltuieli de
publicitate pentru a-şi promova produsele şi activităţile comerciale, recuperarea
pierderilor, cheltuieli de protocol nejustificate cu excepţia acelora necesare pentru
realizarea activităţilor în cadrul contractului, orice cheltuieli legate de servicii
finanţate de terţe părţi, orice costuri legate de protecţia rezultatelor obţinute în
derularea activităţii. În cazul în care se prevăd asemenea cheltuieli, Autoritatea
contractantă va refuza plata acestora şi îşi rezervă dreptul de a prelungi termenul de
plată.

Art. 31 Contractorul întocmeşte, păstrează şi ţine o evidenţă clară şi

detaliată, din punct de vedere financiar, a activităţilor derulate în cadrul contractului.

Art. 32 (1) La decontare, Contractorul trebuie să justifice faptul că, la fiecare

activitate specifică proiectului, au fost respectate prevederile cuprinse în contract, în
legătură cu cota parte de finanţare de la buget – finanţare din alte surse, conform
„Specificaţiei financiare” întocmită pe baza Acordului ferm de colaborare şi Planului
de realizare. În caz contrar, decontarea se face proporţional cu cota de cofinanţare
asigurată.

Art. 33 Pentru achiziţia produselor şi serviciilor necesare realizării proiectului,

Contractorul aplică prevederile O. U. G. nr. 34 / 2006, aprobată prin Legea nr. 337 /
2006, privind achiziţiile publice cu modificările şi completările ulterioare.

VI. XII. RASPUNDERE CONTRACTUALĂ

Art. 34 Contractorul îşi asumă responsabilitatea tehnică şi supravegherea

generală a executării activităţilor conform contractului.

Art. 35 Contractorul răspunde pentru realizarea obligaţiilor contractuale şi

suportă pagubele cauzate Autorităţii contractante, ca urmare a oricăror acţiuni sau
omisiuni legate de realizarea contractului, şi care îi sunt imputabile.

Art. 36 Contractorul răspunde pentru întreprinderea la timp a demersurilor

necesare în vederea obţinerii aprobărilor, avizelor sau licenţelor necesare realizării
contractului în concordanţă cu reglementările în vigoare.

Art. 37 Contractorul răspunde de exactitatea datelor prezentate în

documentele justificative de plată.
 Art. 38 Contractorul răspunde de păstrarea documentelor care au stat la
baza încheierii contractului pe o perioada de 3 ani de la data încetării raporturilor
contractuale.

Art. 39 Contractorul răspunde de evaluarea corectă sub aspect calitativ şi

valoric a contractului.

Art. 40 (1) Autoritatea contractantă nu este răspunzătoare pentru prejudiciile

suferite de Contractor ori de către personalul sau partenerii acestuia în timpul
executării contractului.
(2) Autoritatea contractantă nu poate fi supusă vreunei revendicări
pentru compensare sau reparaţii faţă de aceste prejudicii.

Art. 41 Autoritatea contractantă nu poate prelua nici o răspundere juridica

referitoare la asigurările de viaţă, sănătate, accidente, călătorie şi altele asemenea,
care pot fi necesare Contractorului, personalului sau partenerilor acestuia în timpul
executării contractului.

Art. 42 Autoritatea contractantă sprijină, prin demersurile necesare,

obţinerea la timp a aprobărilor, avizelor şi licenţelor şi acţionează ca acestea să nu
fie abuziv întârziate sau refuzate.

Art. 43(1) In cazul în care nu respectă prevederile contractuale cu privire la

termenele de decontare, Contractorul nu va beneficia de alocarea de sume in avans
pentru etapele următoare.
(2) Modalităţile de recuperare a avansului sunt:
a) pentru etapele proiectului cu finalizare în cursul anului

curent, prin reţinerea avansului acordat, cu ocazia plăţii valorii

serviciilor prestate pentru fiecare etapă a anului in curs;

(3) In cazul în care contractorul nu-şi executa obligaţiile contractuale

in termen de 30 de zile de la încheierea etapei proiectului pentru care a beneficiat de
avans, şi până la cel târziu 15 decembrie pentru ultima etapa a proiectului din an, se
va calcula dobânda de refinanţare a Băncii Naţionale pe durata întârzierii,
diminuându-se corespunzător valoarea care urmează a fi decontată;
(4) în situaţia în care Autoritatea contractantă nu poate recupera
avansul în interiorul anului bugetar din cauza incapacităţii de plată sau desfiinţării
unităţii contractoare, se va proceda la executarea silită, potrivit legii, prin urmărirea
elementelor de patrimoniu.

VII. XIII. CESIUNEA

Art. 44 Cesionarea contractului sau a unor părţi din acesta este interzisă.

VIII. XIV. PROPRIETATE INTELECTUALĂ

Art. 45 (1) Rezultatele cercetării obţinute pe baza derulării unui contract

finanţat din fonduri publice aparţin membrilor din consortiu, conform Acordului Ferm
de Colaborare.
 (2) Autoritatea contractantă este autorizată să elaboreze anual, sau
poate autoriza Contractorul să elaboreze ocazional, rapoarte de activitate care vor fi
făcute publice, în care se vor prezenta obiectivele propuse şi în care se va specifica
titlul şi obiectivele proiectelor <costul total estimat> şi contribuţia financiară a
Autorităţii contractante, durata contractului, numele reprezentantului desemnat şi
numele Contractorului. Raportul de activitate va fi editat într-o formă publicabilă
astfel încât să nu aducă atingere sau să prejudicieze drepturile de proprietate
intelectuala ale părţilor în contract sau realizarea Serviciilor prevăzute în contract.
(3) În privinţa drepturilor de proprietate intelectuală, exploatare şi
diseminare a rezultatelor specifice obiectului contractului, se respectă prevederile
legale în vigoare.
(4) Autoritatea contractantă nu îşi asumă răspunderi şi nu
intervine în litigiile care pot apare între membrii consortiului în privinţa drepturilor de
proprietate asupra rezultatelor obţinute sau utilizate de aceştia, atât pe parcursul
derulării proiectului, cât şi după finalizarea acestuia.

IX. XV. SUSPENDAREA SI REZILIEREA CONTRACTULUI

Art. 46 Autoritatea contractantă poate suspenda contractul cu efect imediat

în cazul în care unul dintre participanţii la contract, de tip agent economic a
beneficiat de ajutor de stat ilegal, declarat incompatibil prin Decizie a Comisiei
Europene, până în momentul în care agentul economic în cauză a rambursat sau
plătit într-un cont special tot ajutorul ilegal şi incompatibil precum şi dobănzile de
recuperate aferente.

Art. 47 Autoritatea contractantă poate rezilia contractul în condiţiile în care

se constată neconcordanţă între starea de fapt dovedită şi declaraţia pe propria
răspundere a contractorului, că proiectul propus pentru finanţare nu face obiectul
unei finanţări din fonduri publice sau că nu a beneficiat de finanţare din alte
programe naţionale. În acest caz, precum si in alte cazuri in care contractul a fost
atribuit prin incalcarea principiilor de etica sau prin furnizarea de informatii inexacte
catre Autoritatea Contractanta la atribuirea contractului sau pe parcursul derularii
contractului, Contractorul restituie integral sumele primite, la care se adaugă după
caz dobânda de refinanţare a Băncii Naţionale a României. Sunt exceptate situaţiile
in care proiectul constituie continuarea unor activităţi de cercetare - dezvoltare
finantate anterior, menţionate în anexa ,,Informaţii financiare generale despre
propunerea de proiect’’.

Art. 48 (1) Autoritatea contractantă poate rezilia contractul în cazul în care

Contractorul nu predă Autorităţii Contractante documentele doveditoare privind
respectarea obligaţiilor prevăzute la art. 6, lit. o, p, din prezentul contract.
(2) Autoritatea contractantă poate rezilia contractul şi în cazul în care
penalităţile prevăzute la art.53, alin. (1) depăşesc 15% din valoarea contractului.
(3) Autoritatea contractanta poate rezilia contractul in cazul in care
Contractorul este in lichidare, se afla in stare de faliment ori daca vinde sau cedeaza
cea mai mare parte a activelor sale.

Art. 49 Autoritatea Contractantă poate rezilia contractul din proprie voinţă, in

conditiile art. 46– 48, utilizând un preaviz cu confirmare de primire astfel:
- după şase săptămâni calendaristice, dacă durata contractului este de cel
puţin patru luni.
 Art. 50 (1) Din momentul rezilierii contractului sau atunci când s-a făcut o
notificare privind rezilierea acestuia, contractorul întreprinde imediat măsurile
necesare pentru încheierea executării activităţilor, la termen şi fără întârzieri, în
vederea reducerii la minimum a cheltuielilor.
(2) Contractorul va fi îndreptăţit la plata corespunzătoare părţii din
contract realizate până în acel moment şi a eventualelor costuri privind
demobilizarea, precum şi a altor costuri rezonabile ce nu pot fi evitate.

Art. 51 Contractorul poate rezilia contractul, cu un preaviz prealabil scris de

cel puţin 30 de zile, în cazul în care Autoritatea Contractantă se sustrage în mod
sistematic de la obligaţiile sale contractuale.

X. XVI. FORŢA MAJORĂ

Art. 52 Niciuna dintre părţile contractante nu răspunde de neexecutarea la

termen şi / sau de executarea în mod necorespunzător – total sau parţial – a oricărei
obligaţii care îi revine în baza prezentului contract, dacă neexecutarea sau
executarea necorespunzătoare a obligaţiei respective a fost cauzată de forţă majoră,
aşa cum este definită de lege.
Partea care invocă forţă majoră este obligată să notifice celeilalte părţi, în termen de
48 ore, producerea evenimentului şi să ia toate măsurile posibile în vederea limitării
consecinţelor lui.
Dacă în termen de 5 (cinci) zile de la producere, evenimentul respectiv nu încetează,
părţile au dreptul să-şi notifice încetarea de plin drept a prezentului contract şi / sau
repunerea în situaţia anterioară, fără ca vreuna dintre ele sa pretindă daune –
interese.

XVII. Majorari (Penalizari)

Art. 53 (1) În cazul în care contractorul întârzie în realizarea activităţilor

asumate, Autoritatea contractantă poate calcula majorari (penalităţi) de întârziere
astfel:
a. 0,1% din valoarea contractului pentru fiecare zi de întârziere. Majorările
de întârziere se calculează pentru fiecare zi de întârziere, începând cu ziua
imediat următoare termenului de scadenţă şi până la data stingerii sumei
datorate, inclusiv
(2) Majorarile (penalizările) care urmează a fi plătite nu pot depăşi
15% din valoarea contractului.
(3) În cazul rezilierii contractului conform prevederilor art. 48,
Contractorul restituie integral sumele primite, la care se adaugă după caz dobânda
de refinanţare a Băncii Naţionale a României.
XI.

XII. XVIII. LITIGII

Art. 54 Litigiile de orice fel decurgând din executarea prezentului contract se

soluţionează pe cale amiabilă în termen de 15 zile calendaristice de la apariţie, iar în
caz contrar sunt de competenţa instanţei judecătoreşti de drept comun. În cazul în
care este necesară intervenţia unor instanţe, se va apela la instanţele teritoriale din
zona Autorităţii Contractante.
XIII. XIX. DISPOZIŢII FINALE

Art. 55 În interpretarea obligaţiilor contractuale, precum şi pentru aplicarea

eventualelor prevederi nereglementate prin prezentul contract, se aplică dispoziţiile
O. G. nr. 57 / 2002 privind cercetarea ştiinţifică şi dezvoltarea tehnologică aprobată
prin Legea nr.324/2003 cu modificările ulterioare, H. G. nr. 1265 / 2004 pentru
aprobarea Normelor metodologice privind contractarea, finanţarea, monitorizarea şi
evaluarea programelor, proiectelor de cercetare-dezvoltare şi inovare şi a acţiunilor
cuprinse în Planul naţional de cercetare – dezvoltare şi inovare.

Art. 56 Finanţarea proiectului se întrerupe în etapele şi situaţiile in care acest

lucru este impus de studiile de analiză tehnico – economică (studii de fezabilitate,
piaţă, impact etc.), efectuate în timpul derulării proiectului.

Art. 57 (1) În condiţiile art.87 alin. (1) din O. G. nr. 57 / 2002 aprobată
prin Legea nr. 324 / 2003, cu modificările ulterioare, finanţarea
proiectului se întrerupe în etapele şi situaţiile în care eşecul este
constatat de Autoritatea contractantă, pe baza analizelor efectuate de
experţi. Experţii se numesc de către Autoritatea contractantă.
(2) În analiză experţii vor stabili încadrarea în situaţia de eşec pe
piaţă pe baza studiilor tehnico – economice (studii de fezabilitate, piaţă,
impact etc. ) şi a altor metode şi reguli de bună practică specifice
profesiunii lor.
Art. 58 (1) În condiţiile art.87 alin. (2) din O. G. nr. 57 / 2002 aprobată prin
Legea nr. 324 / 2003, finanţarea proiectului se întrerupe şi cota de finanţare alocată
de la bugetul programului se restituie Autorităţii contractante în fiecare dintre
următoarele situaţii, dacă acestea au loc din vina realizatorilor proiectului:
a) nu se realizează activităţile finale obligatorii;
b) nu se realizează etapele / activităţile şi obiectivele prevăzute în Planul
de realizare şi pentru care s-a primit finanţare.
(2) Prevederile alin. (1) nu se aplică în situaţiile de risc sau eşec al
cercetării, constatate de Autoritatea contractantă pe baza analizelor efectuate de
experţi în condiţiile prevăzute conform legislaţiei în vigoare.

Art. 59 Pentru rezultatele care sunt obţinute prin activitatea de cercetare sau
părţi ale acestora, care pot avea o dubla utilizare (civilă şi militară) şi pot face
obiectul unor operaţiuni de export, sau alt gen de tranzacţie cu o terţă ţară străină,
se aplică prevederile legislaţiei existente in legătura cu regimul de control al
operaţiunilor cu produse si tehnologii cu dubla utilizare, reglementat in prezent prin
O. U. G. nr. 158 / 1999.

Art. 60 Prezentul contract şi anexele sale pot fi modificate şi / sau completate

numai prin acte adiţionale semnate de către ambele părţi sau de către împuterniciţii
acestora.

Art. 61 Următoarele anexe fac parte integrantă din contract:

ANEXA III.1 Informaţii financiare generale despre propunerea de proiect

ANEXA III.2 Profilul organizatiilor participante la proiect <pentru fiecare partener>
ANEXA III.3 Planul de realizare al proiectului
ANEXA III.4 Lista personalului care participă la execuţia proiectului
ANEXA III.5 Curriculum Vitae (pentru fiecare specialist< cu studii superioare>
participant la proiect)
ANEXA III.6 Lista dotarilor necesare pentru realizarea proiectului
ANEXA III.7 Acord ferm de colaborare
ANEXA III.8 Specificaţia financiară
ANEXA III.9 Devizul cadru
ANEXA III.10 Eşalonarea plăţilor
ANEXA III.11 Declaraţii pe propria răspundere privind aplicarea regimului de
protectie a informatiilor clasificate (daca este cazul)
ANEXA III.12 Declaratie pe propria raspundere privind cumulul
ANEXA III.13 Declaraţie privind neimplicarea ajutorului de stat pentru organizatiile
de cercetare (research organasation)
ANEXA III.14 Declaratie pe propria raspundere ca nu se afla in situatiile privind
„firmele in dificultate"
ANEXA III.15 Declaratie de conformitate
ANEXA III.16 Declaratie de nefinantare

Prezentul contract s-a încheiat în doua exemplare, cu paginile numerotate, toate

având valoare de original, conţinând .....… (număr) file (inclusiv anexele), din care
un exemplar pentru Autoritatea Contractantă, un exemplar pentru Contractor.