Curs MR

Facultatea de Ing.
si TI
Managementul riscului
TCM, an. III
Titular curs:
sef lucr. dr. ing. Pop Liviu
Pentru uz intern
Este interzisă copierea și distribuirea neautorizată a acestui material.
1. INTRODUCERE
Obiectivele:
 Definirea riscului
 Risc de incertitudine
 Clasificarea riscului
 Surse externe si surse interne de risc
 Procesul de management al riscului
1. INTRODUCERE
 Concept tanar cu origini directe din

mediul comercial si financiar
 In anii ‘70 era asociat cu stiintele naturii
 Pe masura ce metodele de evaluare a

riscului au evoluat conceptul a evoluat
spre diferite domenii
3
1. INTRODUCERE
1.1 Definirea riscului
Presupune 2 puncte de vedere:
• concentrarea asupra evenimentelor nedorite ce pot aduce

prejudicii sau pierderi (intrebari ale managerilor –abordarea
se numește perspectiva riscului pur
• obtinerea informatiilor necesare luarii deciziilor corecte
4
1. INTRODUCERE
1.1 Definirea riscului
Pt definirea riscului e necesar o descompunere după 2

elemente: probabilitate riscului si impactul riscului
• ex. cometei: p = 0, risc f mic
• ex piscaturii de tantar, p – mare , efect nesemnificativ
5
1. INTRODUCERE
6
1. INTRODUCERE
1.2 Risc vs incertitudine
7
1. INTRODUCERE
1.3 Clasificare riscului
 Riscul pur
 Riscul în afaceri
 Riscul proiectelor
 Riscul operaţional
 Riscul tehnologic
 Riscul politic
8
1. INTRODUCERE
1.4 Surse externe si interne
1.5 Principiul concatenării
9
1.6 Procesul de management al riscului
Presupune parcurgerea a 5 etape de lucru:
1. Planificarea riscului
2. Identificarea riscului
3. Analiza riscului (cantitativă şi calitativă)
4. Stabilirea strategiilor de abordare a riscului
5. Monitorizarea şi controlul riscului
10
1. Planificarea riscului
 Cine are cea mai mare responsabilitate în procesul de

management al riscului?
 Cum trebuie să fie canalizat efortul de abordare a
riscului?
 Ce instrumente şi metode se pot utiliza?
2. Identificarea riscului
11
 brainstorming
3. Analiza riscului
 examinare cantitativă şi calitativă….aspecte de genul:

dacă se petrece evenimentul X atunci ... sunt puse în
pericol vieţi omeneşti, există pierderi financiare, este
afectată imaginea organizaţiei
12
4. Stabilirea strategiilor de abordare a riscului
 examinare cantitativă şi calitativă….aspecte de genul:

dacă se petrece evenimentul X atunci ... sunt puse în
pericol vieţi omeneşti, există pierderi financiare, este
afectată imaginea organizaţiei
13
5. Monitorizarea si controlul
riscului
14
2. IDENTIFICAREA RISCULUI
• Chestionare
• Brainstorming
• Jurnale
• Modele comportamentale
• Diagrame
• Sedinte periodice cu personalul calificat
• primul pas în demersul activităţii de management al riscului.
• îşi propune să descopere toate sursele posibile de risc cu scopul eliminării

sau diminuării efectelor pe care acestea le pot produce.
• analiştii pot cuantifica aceste riscuri şi pot stabili moduri de abordare a lor cu
scopul de evita situaţiile în care managerul sau organizaţia este surprins(ă) de
evenimente necunoscute.
Identificarea riscurilor se poate realiza prin

mai multe metode cum ar fi:
 Chestionare
 Brainstorming
 Jurnale
 Modele comportamentale
 Diagrame
 Diagramele de flux
 Şedinţe periodice cu personalul
implicat
16
2.1 Chestionarul
• listă de verificare a pilotilor este practic un chestionar care cuprinde o serie de

întrebări.
• Răspunsurile la aceste întrebări permit conturarea unei situaţii faptice care

ajută la luarea unei decizii de demarare sau a unui proces.
• chestionarele se pot dezvolta în orice domeniu, de exemplu:

• planificarea unei călătorii,
• verificarea parametrilor unui motor înainte de pornirea acestuia,
• implementarea unui plan de afaceri etc.
17
Pentru exemplificare considerăm o situaţie de identificare a riscului într-un proiect. În acest sens se are
în vedere un chestionar cu 19 puncte de control, fiecare dintre ele având trei variante cu câte un anumit
punctaj:
2.1 Chestionarul
După ce au fost parcurse aceste întrebări şi s-a răspuns obiectiv la fiecare dintre ele, se calculează
punctajul prin însumarea punctelor eferente fiecărui răspuns la fiecare întrebare şi se interpretează
rezultatele astfel:
 între 19 şi 30 de puncte – proiectul nu este riscant deoarece nu pune probleme organizaţiei
 între 31 şi 39 de puncte – proiectul este riscant deoarece poate cauza anumite probleme
organizaţiei, dar acestea nu periclitează existenţa viitoare a acesteia
 între 40 şi 76 de puncte – proiectul este foarte riscant deoarece poate pune mari probleme
organizaţiei, periclitând viitorul acesteia.
• Rezultatele chestionarului au fost împărţite în trei categorii, funcţie de impactul pe care îl poate avea
proiectul chestionat asupra activităţii viitoare a organizaţiei, iar în funcţie de acestea se poate lua o
decizie privind riscul implementării proiectului.
• Din exemplul prezentat mai sus se poate trage concluzia că un chestionar este utilizat în cadrul unei
organizaţii pentru a stabili nivelul de risc a proiectului unei activităţi viitoare, el fiind utilizat adesea în
selecţia proiectului cel mai convenabil.
• În general cel mai convenabil plan este cel care implică asumarea riscurilor cele mai mici în vederea
obţinerii beneficiilor cele mai mari.
19
2.2 Brainstorming
• utilizarea chestionarului ajută la identificarea unui anumit risc, dar nu le poate

spune care este sursa acelui risc, nu le poate preciza modul în care această
sursă afectează activităţile şi nici nu poate preciza o informaţie corectă dacă
apar modificări ale realităţii. Aceste neajunsuri sunt rezolvate de întrunirile
brainstorming.
• participanţii la această activitate îşi pun întrebarea „Ce crezi că se poate

întâmpla pe parcursul derulării proiectului?” şi fiecare vine cu idei dintre cele
mai diverse. Pe parcursul şedinţei, nimeni nu trebuie să critice ideilor celorlalţi
pentru a încuraja fluxul continuu de contribuţii. Pe măsură ce o idee nouă apare,
ea este scrisă pe hârtie, urmând ca la sfârşitul furtunii să fie citite, analizate şi
criticate toate
2.2 Brainstorming
• În practică, oamenii au avut succes în utilizarea sesiunilor brainstorming
bazate pe tehnica SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities and
Threats – Puncte tari, Puncte slabe, Oportunităţi şi Ameninţări):
 Punctele tari – o sesiune de tip SWOT începe prin a cere participanţilor

identificare punctelor tari ale proiectului analizat. De exemplu Societatea Alfa
face o analiză a lansării unui produs nou pe piaţă. Acest proiect poate avea
drept puncte tari inovaţia adusă pe piaţa viitorului produs, preţul, costurile de
fabricaţie reduse etc.
 Punctele slabe – după identificarea punctelor tari, se identifică punctele slabe
ale proiectului. În cazul nostru putem exemplifica drept puncte slabe lipsa unei
promovări eficiente, lipsa canalelor de distribuţie etc.
 Oportunităţile – a treia etapă a acestei metode este se referă la identificarea
oportunităţilor proiectului. De exemplu, produsul trebuie lansat până la sfârşitul
sezonului deoarece există oportunitatea penetrării pieţelor locale şi naţionale ca
urmare a faptului că un eveniment X favorizează acest lucru.
 Ameninţările – identificarea oportunităţilor trebuie însoţită de identificarea
eventualelor ameninţări care pot afecta buna derulare a proiectului analizat. De
exemplu Societatea Beta, aflând de intenţiile societăţii Alfa, şi identificând
oportunităţile momentului, are în proiect lansarea pe piaţă a unui produs similar.
21
2.3 Jurnale
• constituie instrumente utile în procesul de urmărire a derulării activităţilor
pentru o perioadă de timp specificată, care este de regulă lunară.
• Conţinutul jurnalelor de activităţi este alcătuit din înregistrări ale evenimentelor

notabile petrecute de la sfârşitul perioadei precedente până în prezent.
22
2.3 Jurnale
• Situaţiile rezolvate consemnate în jurnal sunt folositoare dacă în viitor apar

cazuri similare. Având consemnate măsurile luate şi persoanele responsabile,
în viitor se poate aborda o problemă similară mult mai rapid, deci gradul de risc
a unui eveniment similar trebuie să fie mai scăzut.
• Aceste jurnale reprezintă o sursă importantă de date pentru identificarea

riscurilor în proiecte similare, precum şi pentru determinarea probabilităţilor de
apariţie a acestora, pentru analiza cantitativă şi calitativă a lor, pentru stabilirea
modalităţilor de abordare etc.
23
2.4 Modele comportamentale
• În practică există multe comportamente umane care pot

fi prevăzute uşor, iar un analist de risc trebuie să poată
prevede apariţia şi consecinţele acestora, lucru ce se face
prin cunoaşterea naturii umane şi implică mai mult arta
intuiţiei decât ştiinţa exactă.
• exista două modele comportamentale şi anume:

- sindromul studentului
- legea lui Parkinson
24
Sindromul studentului
• atunci când o persoană are de rezolvat mai multe lucruri în acelaşi timp, va
rezolva întotdeauna situaţia care este catalogată ca fiind foarte importantă şi
va lăsa pentru mai târziu sarcinile considerate mai puţin importante. Din
acest punct de vedere probleme mai puţin importante de astăzi, devin crizele
din ziua de mâine.
De aici apare un comportament care generează un risc de neîncadrare în

termenii stabiliţi datorită fenomenului psihologic numit sindromul studentului
conform căruia dacă dai o sarcină unei persoane ocupate, există riscul ca
sarcina respectivă să nu fie terminată termenul stabilit.
25
Legea lui Parkinson
• spune că oricât de multe precauţii sunt luate în ceea ce priveşte siguranţa

terminării unor operaţii în termenul stabilit, comportamentul oamenilor implicaţi în
proiect va determina ca sarcinile respective să fie îndeplinite doar la limita
specificată, cu riscul ca această limită să fie adesea depăşită.
• De exemplu o activitate poate fi terminată în trei zile, dar echipa care va fi

desemnată pentru finalizarea ei o poate realiza în patru zile, iar din motive de
siguranţă se iau în calcul cinci zile. Aproape sigur, echipa va finaliza sarcina cel
puţin în patru zile, dar dacă intervine ceva termenul limită este depăşit, deci riscul
evenimentului nedorit determină şi riscul finalizării proiectului. Pentru a înlătura
acest neajuns, managerul trebuie să stabilească termenul limită la trei zile, pentru
ca cei însărcinaţi să termine în trei zile sau poate mai puţin, şi în cel mai rău caz
în patru zile, păstrând astfel rezerva riscului de depăşire a termenului pentru el
2.5 Diagrama schelet de peste
• În literatura de specialitate, această reprezentare mai este denumită şi

diagrama cauză-efect şi a fost concepută de un specialist japonez în domeniul
calităţii, respectiv Kaoru Ishikawa. Scopul acestei diagrame este acela de a
identifica componentele unui proces care concură la finalizarea acestuia.
Ex: o activitate de producţie în domeniul încălţămintei. La această activitate

concură următoarele două subactivităţi, care la rândul lor sunt divizate astfel:
 Proiectarea • Design
• Creare tipare
 Producţia • Croire
• Montare
• Finisare
Reprezentarea grafică a procesului de producţie prezentat mai sus, utilizând

diagrama schelet de peşte
• Datorită modului de aranjare a liniilor, ansamblul diagramei este asemănător unui

schelet de peşte, coloana vertebrală indicând obiectivul principal al activităţii,
respectiv produsul finit, iar liniile oblice – activităţile care conduc la atingerea
acestuia.
• Cu ajutorul acestor diagrame se pot identifica riscurile fiecărei faze în parte prin
răspunsul la o serie de întrebări cum ar fi:
 În faza de proiectare: • Design-ul este căutat pe piaţă?

• Tiparele se pot încadra în material?
 În faza de producţie • Prin croire pierderile de material sunt mari?
• Există suficient personal la montaj?
• La finisare se regăsesc multe produse neconforme?
• Fiecare răspuns negativ la întrebările de mai sus creşte riscul activităţii de

producţie, şi poate genera la rândul să întrebarea De ce? Dacă se găseşte
răspunsul la aceasta, practic se găseşte o metodă de abordare a riscului, deci
există posibilitatea eliminării acestuia încă din faza proiectării activităţii
2.6 Diagrama activitate/mediu
• se concentrează asupra modului în care o activitate interacţionează cu

mediul în care aceasta se desfăşoară
• in figura este prezentat un exemplu: modul de organizare a unui concurs de
desen pe asfalt. În această diagramă se observă paşii procesului de
organizare şi anume:
 Invitarea participanţilor
 Obţinerea autorizaţiilor
 Verificarea stării vremii
 Oprirea circulaţiei în zonă
 Desfăşurarea concursului
2.6 Diagrama activitate/mediu
Diagrama activităţii mai precizează şi
elementele din mediul în care se
desfăşoară şi cu care interacţionează
aceasta:
 Autorităţi publice – emit
autorizaţiile necesare desfăşurării
concursului
 Oficialităţi – persoane publice
care se pot implica în proiect
 Poliţia rutieră – asigură siguranţa
desfăşurării concursului prin oprirea
circulaţiei în zonă
 Grădiniţele şi şcolile – sunt
„furnizorii” de participanţi la concurs
 Sponsorii – companii sau
persoane fizice care asigură fondul
de premiere
 Furnizori servicii conexe –
diferite companii care asigură
serviciile conexe concursului (de
exemplu o companie de băuturi
răcoritoare, sau o companie
producătoare de dulciuri etc)
2.7 Diagrame de flux
• simplifică foarte mult identificarea dinamicii unui proces. Dacă procesul este bine
proiectat, aceste diagrame sunt uşor de întocmit şi interpretat deoarece ele descriu
procesul şi funcţiunile sale de la faza de iniţiere a până la faza finală a acestuia
• În figura 2.3 este prezentat schematic

procesul unui studiu de fezabilitate.
• Astfel în diagrama procesului se pot

distinge următoarele faze externe:
- Aprobarea proiectului
- Culegerea datelor (externe)
- Auditarea externă a rezultatelor
2.7 Fiecare fază a procesului generează o serie de întrebări a căror
răspuns pot duce la identificarea riscurilor studiului de fezabilitate:
Diagrame Faza de proiectare o Cine face proiectul?
de flux o Este o persoană specializată?
o Are experienţă?
Faza de aprobare a proiectului o Cine aprobă proiectul?
o Există conflicte de interese în aprobarea proiectului?
o Aprobarea proiectului ţine de renumele companiei?
Faza de culegere a datelor (externe)
o Sunt accesibile datele externe?
o Satisfac nevoile informaţionale ale studiului?
o Sunt necesare aprobări speciale pentru accesul la aceste
date?
o Se poate verifica corectitudinea acestor date?
Faza de culegere a datelor (interne)
o Sistemul informaţional al companiei poate furniza datele
necesare?
o Datele interne satisfac nevoile informaţionale ale
studiului?
• Faza de analiză
o Cine se ocupă de procesul de analiză?
o Există instrumentarul necesar acestui proces?
• Faza de interpretare a rezultatelor
o Cum se interpretează rezultatele?
o Există subiectivism în această interpretare?
• Faza de auditare externă a rezultatelor
o Cine se ocupă de acest proces?
o Există conflicte de interese?
o Echipa de auditori furnizează şi explicaţii privind
activitatea lor?
3. ANALIZA RISCULUI
• Analiza calitativa a riscului

 Tehnica scenariilor
 Tehnica matricei probabilitate – impact
• Analiza cantitativa a riscului

 Modelarea riscului
 Valoarea asteptata
 Analiza ratei beneficiu – cost
Analiza pe baza arborelui decizional
3.1 Analiza calitativă a riscului
Tehnica scenariilor
• presupune adunarea unui grup de oameni informaţi, specialişti în domeniu, cărora li se cere
să îşi aplice cunoştinţele şi imaginaţia pentru a descrie unul sau mai multe moduri posibile de
derulare a unui eveniment pornind de la o situaţie concretă.
• Acest tip de activitate se desfăşoară tot timpul de către oricine doreşte să planifice o
activitate.
• Exemplu
• se pot genera scenarii mult mai complexe pentru situaţii mult mai importante, cum ar fi în
cazul analizei riscurilor de investiţii, sau de ce nu, în cazul riscurilor impuse de o operaţiune
militară într-un război etc.
Există multe posibilităţi de a genera scenarii, dar dintre toate acestea două sunt cele mai
reprezentative:
 Generarea de scenarii în perspectivă

 Generarea de scenarii din perspectivă
Tehnica scenariilor
 Generarea de scenarii în perspectivă
• un exemplu ce constă în sprijinirea decizie managementului de vârf al companiei Alfa în

vederea extinderii pieţei de desfacere în Bulgaria. Compania are ca obiect de activitate
producerea de echipamente electrocasnice şi are răspândire pe întregul teritoriu al României.
ETAPE
• Având toate datele necesare, cei convocaţi s-au întâlnit şi au început să poarte discuţii cu
privire la problema respectivă
• Participanţii la şedinţă au luat cunoştinţă de condiţiile actuale.

Totodată s-au identificat o serie de riscuri referitoare la extinderea activităţii, respectiv:
 riscul generat de concurenţa din ţara gazdă
 riscuri de finanţare
 riscuri tehnologice
 riscuri privind resursele umane
 riscuri politice
• În continuare, se vor crea două scenarii ale viitoarei activităţi, respectiv unul pesimist şi unul
optimist, cu scopul de a putea vedea ce s-ar putea întâmpla dacă se i-a o decizie privind
extinderea
Tehnica matricei probabilitate-impact
Riscul comportă două aspecte fundamentale: probabilitatea şi impactul
• în analiza riscului există tehnica matricei probabilitate-impact, tehnică care combină cele
două componente ale riscului prezentând astfel o imagine de ansamblu a acestuia. În
figura 3.1 este prezentată o astfel de matrice care combină următoarele elemente:
 Probabilitatea – pe trei niveluri:

o Probabilitate mare
o Probabilitate medie
o Probabilitate scăzută
 Impactul – pe trei niveluri:

o Impact mare
o Impact mediu
o Impact scăzut
Rezultatul îmbinării acestor elemente constă într-o matrice cu 3 rânduri şi 3 coloane.

Intersecţia fiecărui rând cu fiecare coloană reprezintă un anumit nivel al riscului. În cazul
unei astfel de matrice se pot identifica trei categorii de risc:
 Risc mare
 Risc mediu
 Risc scăzut
Bineînţeles, această matrice se poate desfăşura şi pe mai multe rânduri şi coloane,

pentru a evidenţia mai bine gradul de risc. De exemplu, vom considera o matrice cu cinci
rânduri şi cinci coloane, corespunzătoare următoarelor categorii de probabilităţi şi efecte:
 Probabilitatea exprimată în cinci intervale procentuale cuprinse între 0 şi 99,99%. Nu au

fost luate în calcul evenimente care au probabilitate 100%, deoarece certitudinea nu
necesită analize de risc:o între
o intre 0% - 19,99%
o între 20% - 39,99%
o între 40% - 59,99%
o între 60% - 79,99%
o între 80% - 99,99%
 Impactul este exprimat pe o scară valorică de la 0 la 4, corespunzător pentru cinci

nivele de gravitate:
• 0 – apariţia unui eveniment cu impact zero nu are consecinţe asupra riscului
analizat, sau dacă sunt consecinţe acestea nu sunt notabile
• 1 – un eveniment cu impact de gradul 1 are consecinţe reduse
• 2 – impactul de gradul 2 se referă la consecinţe notabile care pot afecta derularea
unui proiect sau a unei activităţi
• 3 – consecinţele unui impact de gradul 3 sunt suficient de serioase şi trebuie
analizate în detaliu
• 4 – impactul de gradul 4 este corespunzător unei catastrofe.
• Pornind de la această gradaţie a componentelor riscului, în matricea probabilităţii-

impactului reprezentată în figura 3.2, se disting următoarele categorii de risc:
Pornind de la această gradaţie a

componentelor riscului, în matricea
probabilităţii-impactului reprezentată
în figura 3.2, se disting următoarele
categorii de risc:
 Risc foarte mic – de exemplu riscul
de a fi înţepat de un albină în
momentul în care te afli la Polul Nord,
probabilitatea unui astfel de
eveniment este aproape nulă, iar
efectul unei înţepături de albină nu
pune probleme majore;
 Risc scăzut – această categorie de
risc presupune fie un eveniment cu
probabilitate medie şi impact scăzut,
fie un eveniment cu probabilitate
mică şi un impact mediu. De exemplu
riscul de a cade de pe o bicicletă, are
o probabilitate medie şi un impact
scăzut în condiţii normale.
 Risc mediu – presupune un eveniment cu probabilitate peste
medie, chiar foarte mare, dar care are un efect scăzut, sau invers un
eveniment cu probabilitate mică dar cu un impact peste medie, chiar
foarte mare. Aici putem cataloga călătoria cu avionul, sau călătoria
cu autoturismul în condiţiile respectării legislaţiei rutiere şi îndeplinirii
condiţiilor de siguranţă pasivă şi activă a automobilului. Dacă sunt
îndeplinite acestea, călătoria cu automobilul comportă asumarea
unui risc mediu deoarece „şansele” de a avea un accident de
circulaţie sunt mari, chiar foarte mari, conform statisticilor, dar efectul
unui astfel de accident este mediu, chiar şi sub mediu datorită
condiţiilor de siguranţă, deci călătoria cu automobilul este
comparabilă din punct de vedere cu călătoria cu avionul deoarece
presupune asumarea unui risc mediu.
 Risc mare – apare atunci când un eveniment are o probabilitate

de apariţie de peste 40%, iar impactul acestuia este peste nivelul 3.
Un exemplu în acest sens se poate da tot în domeniul călătoriei cu
automobilul, dar în condiţiile nerespectării legislaţiei rutiere şi a
regulilor de siguranţă (purtarea centurii de siguranţă). În acest caz,
probabilitatea accidentelor rămâne aceeaşi, în schimb creşte nivelul
impactului unui astfel de accident.
 Risc foarte mare – se referă la situaţia unor evenimente foarte
probabile care pot avea un impact major, respectiv peste nivelul 3.
Un exemplu în acest sens se poate da în situaţia nerespectării
semnalelor de la trecerea la nivel de cale ferată, situaţie în care
probabilitatea coliziunii cu trenul este foarte mare, iar impactul unei
astfel de coliziuni fiind la un nivel foarte ridicat, deci asumarea unui
asemenea risc presupune inconştienţă totală.
.
3.2 Analiza cantitativă a riscului
Managementul riscului a dezvoltat o serie de metode şi tehnici de calcul care să

ajute analiştii în stabilirea dimensiunilor impactului unui eveniment de risc. Printre
aceste metode distingem:
- Modelarea riscului
- Analiza valorii aşteptate
- Analiza ratei beneficiu-cost
- Analiza pe baza arborelui decizional
- Metoda simulărilor Monte Carlo

Modelarea riscului
• În managementul riscului simulările se rezumă la testarea modelelor de risc în condiţii reale

utilizând instrumente dintre cele mai variate, pornind de la banale tabele, până la calcule
matematice avansate. Indiferent de instrumentul folosit, modelarea riscului permite analistului
să examineze urmările unui eveniment de risc prin simularea acestuia în condiţiile realităţii.
• Pentru a exemplifica simularea unui model de risc vom considera un buget de cheltuieli
privind o activitate de proiectare. La această activitate participă două categorii de personal şi
anume: ingineri şi personal tehnic. În termen de 50 de zile inginerii trebuie să finalizeze
sarcinile care le revin, iar pentru pregătirea necesarului tehnologic şi întreţinerea acestuia,
personalul tehnic lucrează 100 de zile. Costurile acestei activităţi de proiectare sunt
prezentate în tabelul 3.1.
Initial
• La fel ca şi în realitate, se simulează apariţia şi manifestarea unor
evenimente de risc. În cazul nostru, datorită unor faptului că nu au fost
găsiţi ingineri care să lucreze cu 30 € pe zi, a fost necesară angajarea a 10
ingineri cu 35 €/zi, fapt ce a condus la o creştere a costurilor privind forţa de
muncă cu 2.500 €.
• În simulare se mai presupune o defecţiune tehnică care implică personalul

tehnic să efectueze reparaţiile necesare timp de 20 de zile, fapt ce a
determinat încă o creştere a costurilor salariale cu 4.000 €.
În urma acestor modificări se refac calculele din buget, obţinându-se astfel
bugetul revizuit din tabelul 3.2. Se observă că sumele care au suferit
modificări au fost marcate.
Revizuit
• În managementul riscului mai este întâlnită o altă metodă de modelare a riscului,
şi anume metoda Diagramei PERT/CPM. Denumirea acestei metode derivă din
Program Evaluation and Review Tehnique şi Critical Path Method. Diagrama
PERT a fost dezvoltată în anii 1950 de către Marina Americană cu scopul
planificării proiectului militar Polaris (proiectarea unor rachete).
•‘Metoda drumului critic (Critical Path Method) a fost creată de către DuPont,
Combinarea acestor două metode permite planificarea unui proiect în vederea
estimării timpului necesar finalizării acestuia. În acest sens s-a dezvoltat un
sistem de diagrame care permite vizualizarea modului în care sunt împărţite
atribuţiile personalului implicat în proiect, precum şi modul în care aceste sarcini
sunt îndeplinite în timp.
• Prin intermediul diagramelor PERT/CPM se pot depista efectele oricărei

schimbări asupra planificării activităţilor. Astfel se pot identifica efectele
manifestării unui risc prin simularea acestuia în cadrul diagramelor, rezultatele
obţinute astfel fiind o cuantificare a efectului riscului asupra proiectului.
46
• De exemplu, o activitate
cuprinde patru operaţii pe
care le poate efectua o
persoană într-un timp de 15
zile astfel:
- operaţia 1: 4 zile
- operaţia 4: 3 zile.
• Persoana implicată în
finalizarea activităţii este
plătită cu 30€ pe zi, deci
pentru întregul proiect va
primi 450€ în 15 zile.
Diagrama activităţii sale
este reprezentată în figura
3.3.
• Datorită faptului că operaţiile
nu sunt interdependente,
managerul proiectului
analizează impactul pe care îl
poate avea angajarea unei
persoane care să preia două din
operaţii, celelalte două
rămânând în sarcina primei
persoane.
• Noul angajat este plătit cu 40 €
pe zi, iar datorită competenţelor
sale profesionale primeşte în
sarcină operaţiunile 3 şi 4.
Diagrama acestei situaţii este
reprezentată în figura 3.4.
• Din punct de vedere financiar, costurile salarizării se prezintă astfel:
- persoana 1 – lucrează 7 zile cu un tarif de 30 € pe zi, deci primeşte în
total 210 €;
-persoana 2 – lucrează 8 zile cu un tarif de 40 € pe zi, deci primeşte în
total 320 €;
• Se observă că în al doilea caz, fondul de salarii aferente activităţii au

crescut de la 450 € la 530 €, situaţie nefavorabilă proiectului.
În acest caz, managerul trebuie să ia o decizie cu privire la noua soluţie,
respectiv acceptă sau nu, o scurtare a timpului de finalizare a activităţii cu
7 zile concomitent cu o creştere a costurilor cu 80 €, deci el trebuie să
pună în balanţă timpul sau banii.
Pentru a exemplifica importanţa
drumului critic vom considera
un flux tehnologic care este
format din 5 operaţii cu următorii
timpi de realizare:
- operaţia 1: 3 minute
- Se observa ca fluxul tehnologic are un timp mort de 3 minute, pe ramura corespunzătoare

operaţiunii 3. Managerul trebuie să i-a o decizie în acest sens cu scopul limitării duratei
fluxului tehnologic, care este reprezentată de lungimea drumului critic din schemă
(3+2+4+2=11 minute).
- el propune mutarea
operaţiunii patru
imediat după
operaţiunea 3 cu
scopul de a diminua
timpul mort dintre
fazele procesului.
Noua diagramă este
reprezentată în
figura 3.6.
- Se poate observa că în cadrul noului flux tehnologic drumul critic s-a schimbat,
respectiv urmează succesiunea operaţiunilor 3, 4 şi 5, deoarece această
succesiune determină actuala durată a procesului.
- Noua durată a procesului tehnologic a scăzut cu trei minute de la 11 la 8
minute, datorită diminuării timpilor morţi de la 3 la 1 minut.
• Analizând rezultatele
modificării schemei fluxului
tehnologic, managerul poate lua
o decizie în acest sens.
• Dacă managerul, de exemplu,
ar fi inversat operaţiunea 3 cu
operaţiunea 4 (fig. 3.5), drumul
critic nu s-ar fi modificat, în
schimb timpul mort va scade de
la 3 minute la 1 minut,
determinând şi o scădere a
întregului proces de la 11 la 9
minute.
Se observă că a doua modificare presupune o diminuare a duratei cu 2 minute, comparativ

cu prima care a scurtat procesul tehnologic cu 3 minute, deci managerul ar trebui să opteze
pentru varianta cu timpul cel mai scurt.
- Analizând această
problemă din punctul de
vedere al riscului,
presupunem că
operaţiunea 2 implică un
risc de depăşire a
timpului cu 3 minute.
Probabilitatea apariţiei
acestui risc este foarte
mare, motiv pentru care
pune în pericol finalizarea
în termen a fluxului.
- Implementând riscul în
cele două diagrame,
managerul poate obţine o
informaţie utilă referitoare
la timpul de execuţie prin
modificarea timpului
operaţiei 3 de la 2 minute
la 5 minute în cele două
diagrame.
- Rezultatul modificării
este prezentat în figura
3.7.
Se poate observa că în urma implementării riscului în prima variantă a fluxului tehnologic, timpul necesar
finalizării acestuia nu s-a modificat deoarece durata operaţiunii 3 nu a depăşit timpul mort, care în acest
caz a fost un timp de rezervă. Totodată, se poate observa că drumul critic s-a ramificat ca urmare a
egalităţii duratei celor două ramificaţii.
În schimb, în cazul celei de a
doua variante a fluxului
tehnologic, se observă că poziţia
drumului critic nu s-a modificat, în
schimb durata procesului
tehnologic creşte de la 8 minute
la 11 minute, fapt ce arată
dimensiunea efectului produs de
manifestarea riscului.
Analizând cele două tipuri de
fluxuri tehnologice şi efectele
implementării unui risc asupra lor,
managerul poate lua o decizie cu
privire la varianta optimă de
implementare.
Aşa cum s-a putut observa în exemplele de mai sus, avantajul utilizării modelării riscului constă în precizia
analizei efectuate. Astfel modelele ajută analistul să observe efectele pe care le poate produce un risc prin
modificarea parametrilor şi variabilelor proiectate.
Analiza valorii aşteptate
- Cea mai simplă metodă de cuantificare a riscurilor este aceea a valorii aşteptate (VA), care
se calculează ca produs între probabilităţile de apariţie ale anumitor evenimente şi
efectele acestora.
- Această metodă presupune parcurgerea a trei etape:

1. Stabilirea probabilităţii riscului
2. Stabilirea impactului asupra activităţii
3. Calculul valorii aşteptate.
- Stabilirea probabilităţii riscului se face cel mai adesea utilizând date istorice sau date statistice. De
asemenea, această probabilitate se poate calcula cu ajutorul instrumentarului matematic pe baza unei
serii de indicatori.
- Impactul apariţiei riscului se cuantifică analizând efectele şi calculând costurile diminuării sau
eliminării acestora.
- Calculul valorii aşteptate se face cu ajutorul următoarei relaţii:
- VAa – valoarea aşteptată a evenimentului a;

- Pa– probabilitatea de apariţie a evenimentului a;
- Ea – efectul apariţiei fenomenului a.
• exemplu 1: în cazul unei companii de foraj, care face un studiu de fezabilitate a unui
zăcământ de petrol, determinarea riscurilor are un impact major asupra calculaţiei costurilor
şi implicit asupra fezabilităţii proiectului.
• Astfel, pe parcursul activităţii de forare există riscul apariţiei unui strat de rocă, caz care
necesită o suplimentare a costurilor de forare cu 10%.
• Probabilitatea apariţiei acestui fenomen este determinată din statistici şi prospecţiuni, şi se
ridică la valoarea de 25%.
• Valoarea prejudiciului în acest caz este cifrată la suma de 100.000 €, deci valoarea
aşteptată va fi:
• În acest caz, antreprenorul poate include în studiul de fezabilitate un cost suplimentar de

25.000 € pentru prevenirea acestui risc, chiar dacă acest eveniment nu se produce. Se are în
vedere posibilitatea producerii sale la o altă forare, iar în cazul apariţiei, cheltuielile
suplimentare vor fi acoperite din câştigurile obţinute din situaţiile în care riscul nu a apărut.
Ex.2
Adesea metoda valorii aşteptate este utilizată în domeniul investiţiilor

financiare, de exemplu pentru a determina valoarea aşteptată privind cotaţia
la bursă a unui portofoliu de acţiuni se cunosc următoarele date:
- acţiunile la societatea A – au o probabilitate de 80% de a atinge
valoarea 3.000 €
- acţiunile la societatea B – au o probabilitate de 75% de a atinge
valoarea 2.000 €
- acţiunile la societatea C – au o probabilitate de 60% de a atinge
valoarea 1.000 €
Pornind de la acestea date, analistul poate determina valoarea aşteptată a

cotaţiilor fiecărei societăţi prin înmulţirea probabilităţilor cu valorile prognozate
astfel:
- valoarea aşteptată a acţiunilor societăţii A – 80% X 3.000 € = 2.400 €
- valoarea aşteptată a acţiunilor societăţii B – 75% X 2.000 € = 1.500 €
- valoarea aşteptată a acţiunilor societăţii C– 60% X 1.000 € = 600 €
Prin însumarea rezultatelor se obţine valoarea aşteptată a portofoliului:

VAportofoliului = 2.400 € + 1.500 € + 600 € = 4.500 €
Ştiind că actualele cotaţii ale acţiunilor sunt următoarele:
- acţiunile societăţii A – 2,5 € / bucată
- acţiunile societăţii B – 1,9 € / bucată
- acţiunile societăţii C – 0,6 € / bucată,
iar portofoliul conţine câte 1000 de acţiuni din fiecare categorie, se poate determina valoarea
actuală a portofoliului …la 5.000 €:
Vportofoliului = 2,5 €/buc X 1.000 buc + 1,9 €/buc X 1.000 buc + 0,6 €/buc X 1.000 buc = 2.500
€ + 1.900 € + 600 € = 5.000 €
Cunoscând toate aceste date, analistul de risc poate spune că investiţia făcută nu se poate
deprecia cu mai mult de 500 €, respectiv diferenţa dintre valoarea actuală a portofoliului şi
valoarea aşteptată a acestuia:
Vdeprecierii portofoliului = Vportofoliului - VAportofoliului = 5.000 € – 4.500 € = 500 €
Totodată, investiţia făcută poate aduce valoarea portofoliului la 6.000 €, deci un profit de 1.000
€. Punând în balanţă cele două valori, respectiv valoarea deprecierii portofoliului (500 €) şi
valoarea profitului aşteptat (1.000 €), managerul poate lua o decizie privind investiţia. Acesta
este stimulat de un profit dublu faţă de o eventuală pierdere, motiv pentru care îşi asumă riscul
de a pierde 500 € cu şansa de a câştiga 1.000.
Acest exemplu nu trebuie pt examen.
Un alt exemplu privind valoarea aşteptată constă în
programarea unui traseu rutier în vederea efectuării
unui transport şi luarea unei decizii în acest sens.
Transportul trebuie să plece din Bacău în direcţia
Târgu Neamţ. Pentru a ajunge la destinaţie există
două variante de traseu, prezentate în figura 3.8. şi
anume:
- Bacău – Piatra Neamţ – Târgul Neamţ
- Bacău – Roman – Cristeşti – Târgu Neamţ
Prima variantă de traseu are o lungime de 100 de

kilometri pe un drum de interes naţional, în timp ce a
doua variantă are o lungime de 110 de kilometri, din
care 90 sunt pe drum de interes european, iar 20 pe
drum de interes judeţean.
Caracteristicile privind viteza de deplasare şi
condiţiile de trafic aferente drumurilor sunt
următoarele:
- drumul european – permite o deplasare cu o viteză
medie de 90 km/h în condiţii cu patru benzi de
circulaţie;
- drumul naţional – permite o deplasare cu o viteză
medie de 60 km/h în condiţii cu două benzi de
circulaţie;
- drumul judeţean – permite o deplasare cu o viteză
medie de 30 km/h în condiţii cu două benzi de
circulaţie şi prezenţa în trafic a utilajelor agricole şi
atelajelor cu tracţiune animală.
• În tabelul 3.3. sunt prezentaţi toţi parametrii transportului, respectiv: distanţele, vitezele medii de
deplasare în funcţie de fiecare categorie de drum, timpul planificat, probabilitatea de încadrare în acest
timp şi probabilităţile de depăşire a acestuia.
Cunoscându-se distanţa şi viteza medie de deplasare, s-a calculat timpul planificat astfel:
unde: T – timpul exprimat în ore (h),

V – viteza exprimată în km/h,
D – distanţa exprimată în kilometri (km).
• Utilizând această formulă de calcul s-au
determinat timpii necesari parcurgerii rutelor
specificate cu următoarele valori:
- Varianta 1:
• pe ruta Bacău – Piatra Neamţ – 55 de
minute;
• pe ruta Piatra Neamţ – Târgu Neamţ –45
minute;
- Varianta 2: • pe ruta Bacău – Roman – 27 de
minute;
• pe ruta Roman – Cristeşti – 33 de minute;
• pe ruta Cristeşti – Târgu Neamţ – 40 de
minute.
Probabilităţile de obţinere a vitezelor stabilite pentru
fiecare categorie de drum au fost determinate pe baza
datelor statistice şi sunt următoarele:
- pentru drumurile europene – probabilitatea de a obţine o
viteză medie de 90 Km/h este de 90%, respectiv 0,9;
- pentru drumurile naţionale – probabilitatea de a obţine o
viteză medie de 60 Km/h este de 50%, respectiv 0,5,
datorită faptului că circulaţia pe două benzi este deseori
îngreunată de aglomeraţia şoselei;
- pentru drumurile judeţene – probabilitatea de a obţine o
viteză medie de 30 Km/h este de 30%, respectiv 0,3,
datorită circulaţiei pe două benzi şi a prezenţei atelajelor şi
utilajelor agricole care determină scăderi repetate de viteză
până la limita evitării pericolelor.
În situaţiile în care nu au fost îndeplinite vitezele,
respectiv duratele planificate, există depăşiri care pot fi
cuprinse între 10% şi 30% din perioada programată cu
următoarele probabilităţi:
-pentru ruta Bacău – Piatra Neamţ – timpul estimat este

de 55 minute cu o probabilitate de 0,5, deci o depăşire
a acestuia poate fi:
• 10% - 6 minute, deci durata deplasării creşte la
61 de minute cu o probabilitate de 0,25;
-pentru ruta Piatra Neamţ – Târgu Neamţ – timpul
estimat este de 45 minute cu o probabilitate de 0,5,
deci o depăşire a acestuia poate fi:
• 10% - 5 minute, deci durata deplasării creşte

la 50 de minute cu o probabilitate de 0,25;
• 20% - 9 minute, deci durata deplasării creşte
la 54 de minute cu o probabilitate de 0,15;
• 30% - 14 minute, deci durata deplasării
creşte la 59 de minute cu o probabilitate de
0,10;
pentru ruta Bacău – Roman – timpul estimat este de 27
minute cu o probabilitate de 0,9, deci o depăşire a acestuia
poate fi:
• 10% - 2 minute, deci durata deplasării creşte la 29 de

minute cu o probabilitate de 0,10;
minute cu probabilitate 0;
-pentru ruta Roman – Cristeşti – timpul estimat este de 33
minute cu o probabilitate de 0,9, deci o depăşire a acestuia
poate fi:

-pentru ruta Cristeşti – Târgu Neamţ – timpul estimat este
de 40 minute cu o probabilitate de 0,3, deci o depăşire a
acestuia poate fi:

Având la dispoziţie aceste date, analistul poate
determina valoarea aşteptată privind timpul necesar
fiecărei rute în parte utilizând următoarea relaţie de
calcul:
unde:
Ta – Timpul aşteptat;
t0 – Timpul deplasării planificat;
p0 – Probabilitatea respectării planificării;
t1 – Timpul deplasării în situaţia depăşirii timpului
planificat cu 10%;
p1 – Probabilitatea depăşirii planificării cu 10%;
planificat cu 20%;
planificat cu 30%;
Rezultatul acestor calcule este prezentat şi în tabelul 3.3, tabel în care s-au calculat
şi totalurile pentru cele două variante:
- Varianta 1:
• Distanţa totală – 100 km
• Timpul planificat – 100 minute
• Timpul aşteptat – 108,5 minute
- Varianta 2:
• Distanţa totală – 110 km
• Timpul planificat –100 minute
• Timpul aşteptat – 105 minute
• Analizând aceste rezultate, se poate observa că managerul poate opta pentru
varianta a doua, deşi are o distanţă mai mare, timpul planificat fiind acelaşi, are
valoarea aşteptată a duratei transportului mai mică.
• Fără calculul valorii aşteptate, dat fiind faptul că durata estimată este aceeaşi,
decidentul sigur ar fi optat pentru varianta 1, pentru că traseul este mai scurt, fără
să ştie implicaţia riscului ca planificarea transportului să fie depăşită.
Analiza ratei beneficiu-cost
• În activitatea lor, specialiştii în economie şi finanţe au încercat cu ajutorul ratei beneficiu-

cost să determine politicile financiare optime care să genereze profituri maxime. Aceste
analize ajută managerii să determine modul în care variază beneficiile la diferite schimbări
ale mediului economic.
• Analiza ratei beneficiu-cost este adesea utilizată în luarea deciziilor privind investiţiile,
incluzând aici şi alegerea unui proiect de investiţii, dar şi în cuantificarea impactului pe care îl
poate genera un anumit eveniment asupra proiectului sau investiţiei respective, deci în
analiza cantitativă a riscului.
• Cadrul conceptual al ratei beneficiu-cost este foarte simplu: se raportează beneficiile la

costurile aferente.
Acest indicator prezintă profitul obţinut pentru o unitate monetară investită. De exemplu, o
societate X a cumpărat acţiuni la o societate Y în valoare de 50.000 €. Astăzi acţiunile
valorează 75.000 €, motiv pentru care societatea X decide să le vândă pentru a obţine un profit
de 25.000 €.
• Se poate identifica un beneficiu de 75.000 €, datorită vânzării acţiunilor, şi un cost de
50.000 €, datorită investiţiei făcute, de unde rezultă rata beneficiu-cost a investiţiei făcute
are următoarea valoare:
• Semnificaţia rezultatului obţinut este următoarea: la 1 € investit, s-au obţinut beneficii de 1,5
€, respectiv un profit de 50 cenţi (1,5 € - 1 € = 0,5 €).
• Valoarea ratei beneficiu-cost poate oscila între următoarele valori:
- între 0 şi 1 – reprezintă situaţia în care nivelul costurilor depăşeşte nivelul beneficiilor,
deci raportul devine subunitar. De exemplu, valoarea de 0,85 exprimă faptul că la 1 €
investit se obţine un beneficiu de 0,85 €, deci investiţia este în pierdere;
- 1 – reprezintă situaţia în care costurile sunt egale cu beneficiile, de exemplu la 1 €
investit se obţine un beneficiu de 1 €, deci investiţia are un profit 0;
- peste 1 – reprezintă situaţia în care nivelul costurilor este mai mic decât nivelul
beneficiilor, deci raportul este supraunitar. De exemplu, pentru valoarea 1,85 €, la un 1 €
investit se obţine un beneficiu de 1,85 €, deci investiţia a generat un profit de 0,85 €.
• Spre exemplu, managerul unei societăţi trebuie să decidă asupra achiziţiei unui sistem
informatic de gestiune a operaţiilor. Bugetul investiţiei şi riscurile asociate acesteia sunt
prezentate în tabelul 3.4.a.
• Din datele prezentate în tabelul de mai sus se poate observa că au fost combinate două
metode de analiză a riscului, respectiv analiza ratei beneficiu-cost cu analiza valorii
aşteptate.
• Practic s-au calculat valorile aşteptate la risc pentru bugetul investiţiei, rezultând astfel două
valori ale ratei beneficiu-cost: una pentru bugetul de investiţie şi una pentru valoarea la risc a
investiţiei.
• Rata beneficiu-cost a bugetului de investiţii este de 1,68, deci are o valoare supraunitară, fapt
ce semnifică o situaţie favorabilă investiţiei (un profit de 0,68 € la fiecare 1 € investit.
• Rata beneficiu-cost pentru bugetul supus riscului este de asemenea supraunitară, respectiv
1,10 €. Deci, se poate spune că şi în condiţii de risc se poate obţine un profit de 0,10 € pentru
1 € investit.
• Datorită faptului că ambele rate sunt supraunitare, managerul poate lua o decizie în favoarea
demarării investiţiei deoarece prin asumarea riscurilor generate de aceasta, proiectul nu
generează pierderi.
Decizia poate să nu fie luată în situaţia din tabelul 3.4.b., unde riscurile sunt mai mari, lucru care determină o valoare
aşteptată a investiţiei subunitară.
Se poate observa că în al doilea caz, manifestarea riscurilor asociate investiţiei

poate duce la o pierdere de 44 cenţi pentru fiecare 1 € investit datorită creşterii
probabilităţilor de manifestare a riscurilor, motiv pentru care managerul poate să
respingă proiectul de investiţii.
Analiza pe baza arborelui decizional
• Arborii decizionali sunt instrumente care descriu interacţiunile cheie dintre decizii
şi evenimentele aleatorii, aşa cum sunt percepute de decidenţi. Ramurile arborelui
reprezintă fie decizii, fie rezultate aleatoare sau incerte, respectând următoarele
două reguli:
- probabilităţile de pe fiecare ramură şi subramură se înmulţesc;
- suma probabilităţilor asociate unui nod este egală cu 100%.
Aplicând regulile arborelui decizional, obţinem următoarele valori:
- şansele de succes în implementarea proiectului 1 sunt de 45% X 80% = 36%;
- şansele de eşec în implementarea proiectului 1 sunt de 45% X 20% = 9%;
- şansele de succes în implementarea proiectului 2 sunt de 55% X 70% = 38,5%;
- şansele de eşec în implementarea proiectului 2 sunt de 55% X 30% = 16,5%;
Se poate observa că probabilitatea cea mai mare o are implementarea

proiectului 2, respectiv 38,5% şanse de succes, motiv pentru care decidentul
trebuie să aleagă această variantă.
Pentru exemplificare alegem următoarea situaţie: se au în vedere două proiecte de acţiune. Managerul
trebuie să decidă care proiect trebuie implementat ştiind că:
-Proiectul 1:
• 20% şanse de a câştiga 900 milioane,
• 80% şanse de a pierde 180 milioane;
-Proiectul 2:
• 30% şanse de a câştiga 800 milioane
• 70% şanse de a pierde 210 milioane.
Aplicând metoda arborelui decizional, şi mai ştiind că managerul are şanse egale de a alege unul din
proiecte, putem genera următorul arbore decizional:
• Aplicând regulile arborelui decizional obţinem valorile probabilităţilor celor patru variante de
acţiune, respectiv valorile din paranteză. Valorile au fost obţinute înmulţind probabilităţile pe
fiecare ramură a arborelui.
• Analizând valoric, proiectul 1 furnizează cel mai mare câştig şi cea mai mică pierdere, dar
din punct de vedere a probabilităţilor, proiectul 2 are cele mai mari şanse de câştig şi cele
mai mici de pierdere.
Combinând această tehnică cu metoda valorii aşteptate putem măsura şi în bani efectele fiecărei decizii.
Astfel, valoarea aşteptată a unei decizii este reprezentată de suma valorilor aşteptate tuturor efectelor
rezultând din acea decizie:
-VAProiectul 1 = VA1 + VA2 = 36 milioane
VA1 = 20% X 900 mil = 180 mil;
VA2 = 80% X -180 mil = -144 mil;
-VAProiectul 2 = VA3 + VA4 = 30 milioane

VA3 = 30% X 800 mil = 240 mil;
VA4 = 70% X -210 mil = 210 mil.
Se poate observa că valoarea aşteptată a Proiectului 1 este mai mare decât valoarea aşteptată a
Proiectului 2, deci decidentul va opta pentru primul caz, deşi are o probabilitate de eşec mare; dar
posibilitatea unui câştig major îl determină pe acesta să îşi asume aceste riscuri.
Un alt exemplu de utilizare a arborilor decizionali constă în analiza cauzelor unui accident de circulaţie.
Se consideră că urmările unui accident sunt doar materiale, şi au următoarele posibile cauze:
1. defecţiune tehnică cu o probabilitate de 55%;
1.1.defecţiuni la sistemul de frânare cu o probabilitate de 40%;
1.1.1.defecţiune la una din conductele de frână cu o probabilitate de 75%;
1.1.2.defecţiune la pompa de frână cu o probabilitate de 25%;
1.2.defecţiuni la sistemul de iluminare cu o probabilitate de 10%;

1.2.1.scurt circuit cu o probabilitate de 100%
1.3.defecţiuni la sistemul de direcţie cu o probabilitate de 50%.

1.3.1.defecţiune a coloanei de direcţie cu o probabilitate de 25%;
1.3.2.defecţiunea castei de direcţie cu o probabilitate de 45%;
1.3.3.defecţiunea la articulaţiile de direcţie cu o probabilitate de 30%.
2. vina şoferului cu o probabilitate de 45%.

2.1.oboseala la volan cu o probabilitate de 20%;
2.1.1.conducerea fără perioade de odihnă 100%;
2.2.consumul de alcool cu o probabilitate de 80%.

2.2.1.consumul de băuturi alcoolice cu ocazia unor evenimente cu o probabilitate de 60%;
2.2.2.consumul de băuturi alcoolice datorită alcoolismului cu o probabilitate de 40%.
Cu ajutorul datelor din arborele
decizional şi aplicând regulile acestuia,
obţinem următoarele probabilităţi de
apariţie a cauzelor:
- probabilitatea unei defecţiuni la

sistemul de frânare:
P(1.1.) = 55% X 40% = 22%

sistemul de iluminare:
P(1.2.) = 55% X 10% = 5,5%

sistemul de direcţie:
P(1.3.) = 55% X 50% = 27,5%
- probabilitatea oboselii la volan:

P(2.1.) = 45% X 20% = 9%
- probabilitatea consumului de alcool:

P(2.2.) = 45% X 80% = 36%
Detaliind pe al treilea nivel al arborelui, putem calcula probabilităţile cauzelor de accident în funcţie fiecare
tip în parte astfel:
- probabilitatea unei defecţiuni la o conductă de frână:

P(1.1.1.) = P(1.1.) X 75% = 22% X 75% = 16,5%
- probabilitatea unei defecţiuni la pompa de frână:

P(1.1.2.) = P(1.1.) X 25% = 22% X 25% = 5,5%
- probabilitatea unui scurt circuit

P(1.2.1.) = P(1.2.) X 100% = 5,5% X 100% = 5,5%
- probabilitatea unei defecţiuni la coloana de direcţie:

P(1.3.1.) = P(1.3.) X 25% = 27,5% X 25% = 6,88%
- probabilitatea unei defecţiuni la caseta de direcţie:

P(1.3.2.) = P(1.3.) X 45% = 27,5% X 45% = 12,38%
- probabilitatea unei defecţiuni la articulaţiile sistemului de direcţie:

P(1.3.3.) = P(1.3.) X 30% = 27,5% X 30% = 8,25%
- probabilitatea conducerii în starea de oboseală:

P(2.1.1.) = P(2.1.) X 100% = 9% X 100% = 9%;
- probabilitatea conducerii sub influenţa alcoolului în urma unor sărbători:

P(2.2.1.) = P(2.2.) X 60% = 36% X 60% = 21,6%;
- probabilitatea conducerii sub influenţa alcoolului datorită dependenţei de acesta:

P(2.2.2.) = P(2.2.) X 40% = 36% X 40% = 14,4%.
În urma calculelor se poate observa că probabilitatea cea mai

mare de producere a accidentului din exemplul nostru o are
consumul de alcool cu ocazia diverselor sărbători (21,6%),
deci riscul cel mai mare de a fi victime ale unui accident de
acest gen sunt persoanele care conduc sub influenţa
alcoolului mai ales în perioadele de sărbătoare.
Totodată, se poate observa că riscul cel mai mic de producere
a accidentului este în cazul unui scurt circuit sau defecțiune
la pompa de frâna (5,5%).

Curs MR

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Curs MR

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Facultatea de Ing.

TCM, an. III

 Concept tanar cu origini directe din

 In anii ‘70 era asociat cu stiintele naturii

 Pe masura ce metodele de evaluare a

1.1 Definirea riscului

Presupune 2 puncte de vedere:

• concentrarea asupra evenimentelor nedorite ce pot aduce

• obtinerea informatiilor necesare luarii deciziilor corecte

1.1 Definirea riscului

Pt definirea riscului e necesar o descompunere după 2

• ex. cometei: p = 0, risc f mic

• ex piscaturii de tantar, p – mare , efect nesemnificativ

1.2 Risc vs incertitudine

1.3 Clasificare riscului

1.4 Surse externe si interne

1.5 Principiul concatenării

Presupune parcurgerea a 5 etape de lucru:

 Cine are cea mai mare responsabilitate în procesul de

 examinare cantitativă şi calitativă….aspecte de genul:

4. Stabilirea strategiilor de abordare a riscului

 examinare cantitativă şi calitativă….aspecte de genul:

• îşi propune să descopere toate sursele posibile de risc cu scopul eliminării

Identificarea riscurilor se poate realiza prin

• listă de verificare a pilotilor este practic un chestionar care cuprinde o serie de

• Răspunsurile la aceste întrebări permit conturarea unei situaţii faptice care

• chestionarele se pot dezvolta în orice domeniu, de exemplu:

• utilizarea chestionarului ajută la identificarea unui anumit risc, dar nu le poate

• participanţii la această activitate îşi pun întrebarea „Ce crezi că se poate

 Punctele tari – o sesiune de tip SWOT începe prin a cere participanţilor

• Conţinutul jurnalelor de activităţi este alcătuit din înregistrări ale evenimentelor

• Situaţiile rezolvate consemnate în jurnal sunt folositoare dacă în viitor apar

• Aceste jurnale reprezintă o sursă importantă de date pentru identificarea

• În practică există multe comportamente umane care pot

• exista două modele comportamentale şi anume:

De aici apare un comportament care generează un risc de neîncadrare în

Legea lui Parkinson

• spune că oricât de multe precauţii sunt luate în ceea ce priveşte siguranţa

• De exemplu o activitate poate fi terminată în trei zile, dar echipa care va fi

• În literatura de specialitate, această reprezentare mai este denumită şi

Ex: o activitate de producţie în domeniul încălţămintei. La această activitate

Reprezentarea grafică a procesului de producţie prezentat mai sus, utilizând

• Datorită modului de aranjare a liniilor, ansamblul diagramei este asemănător unui

 În faza de proiectare: • Design-ul este căutat pe piaţă?

• Fiecare răspuns negativ la întrebările de mai sus creşte riscul activităţii de

• se concentrează asupra modului în care o activitate interacţionează cu

• În figura 2.3 este prezentat schematic

• Astfel în diagrama procesului se pot

• Analiza calitativa a riscului

• Analiza cantitativa a riscului

 Generarea de scenarii în perspectivă

 Generarea de scenarii în perspectivă

• un exemplu ce constă în sprijinirea decizie managementului de vârf al companiei Alfa în

• Participanţii la şedinţă au luat cunoştinţă de condiţiile actuale.

Riscul comportă două aspecte fundamentale: probabilitatea şi impactul

 Probabilitatea – pe trei niveluri:

 Impactul – pe trei niveluri:

Rezultatul îmbinării acestor elemente constă într-o matrice cu 3 rânduri şi 3 coloane.

Bineînţeles, această matrice se poate desfăşura şi pe mai multe rânduri şi coloane,

 Probabilitatea exprimată în cinci intervale procentuale cuprinse între 0 şi 99,99%. Nu au

 Impactul este exprimat pe o scară valorică de la 0 la 4, corespunzător pentru cinci

• Pornind de la această gradaţie a componentelor riscului, în matricea probabilităţii-

Pornind de la această gradaţie a

 Risc mare – apare atunci când un eveniment are o probabilitate