Conflicte formale și informale în mediu

organizațional. Efecte asupra dinamicilor

intra-organizaționale și inter-instituționale
LECTOR. UNIV. DR. ȘTEFANIA MATEI
 Tipuri de conflicte ce
Conflict
implică organizațiile interpersonal

Conflict
Conflict intergrupal
organizațional
Tipuri de conflict
Conflict Conflict
interorganizațional interdepartamental

Jones, Gareth. 2003. “Managing conflict, power and politics.” In Organizational Theory, Design and Change. Text and Cases, edited by Gareth
Jones, 430-454. Prentice Hall.
 „Conflictul reprezintă o incompatibilitate care
apare atunci când activitatea unei entități
orientate spre atingerea unor obiective blochează
sau amenință activitatea altei entități orientate
spre atingerea altor obiective.” (Gareth 2003: 431)

Jones, Gareth. 2003. “Managing conflict, power and politics.” In Organizational Theory, Design and Change. Text and Cases, edited by Gareth
Jones, 430-454. Prentice Hall.
 Surse ale conflictului organizațional
1. Interdependențe funcționale
◦ Situația în care dorința de autonomie a unei părți afectează cooperarea (diminuarea relațiilor de
reciprocitate);
2. Divergență atitudinală
◦ Părțile implicate manifestă o viziune diferită asupra lumii, ceea ce afectează modul în care sunt stabilite
prioritățile (implicații directe asupra procesului de luare a deciziilor);
3. Factori de natură birocratică
◦ Ca urmare a fluxului birocratic, unele resurse umane sunt percepute ca a fi resurse critice într-un proces –
ceea ce implică o prioritizare a intereselor acestora și provoacă o inconsistență de status;
4. Incompatibilitate a criteriilor de performanță
◦ Perceperea aplicării unor criterii părtinitoare de monitorizare, evaluare sau recompensare a performanței;
5. Competiție pentru resurse
◦ Nemulțumiri în modul de alocare a resurselor între părți, inegalități percepute în oportunitatea de acces la
anumite resurse (ex. fonduri);

Jones, Gareth. 2003. “Managing conflict, power and politics.” In Organizational Theory, Design and Change. Text and Cases, edited by Gareth
Jones, 430-454. Prentice Hall.
 Modelul lui
Pondy
Louis Pondy a elaborat un model al
conflictului în organizații. Conform
perspectivei sale, conflictul îmbracă
o formă episodică și evoluează în
cinci faze:
(1) Conflictul latent
(2) Conflictul perceput
(3) Conflictul experimentat
(4) Conflictul manifest
(5) Conflictul dezamorsat

Pondy, Louis. 1967. “Organizational Conflict: Concepts and Models.” Administrative Science Quarterly 12 (2): 296–320.
 Conflictul
Conflict Conflict
latent perceput latent
• Această situație descrie practic o etapă pre-
conflictuală;
• Se remarcă existența unei posibile surse de
Conflict Conflict conflict;
experimentat manifest • Nu se poate discuta despre o realitate a
conflictului, ci doar despre o potențialitate a
conflictului;
• Această etapă mai poartă denumirea de
antecedență conflictuală.
Conflict
dezamorsat

Pondy, Louis. 1967. “Organizational Conflict: Concepts and Models.” Administrative Science Quarterly 12 (2): 296–320.
 Conflictul
Conflict Conflict
latent perceput perceput
• În această etapă, conflictul îmbracă o
dimensiune perceptivă sau cognitivă (conflictul
este conștientizat);
Conflict Conflict • Cel puțin una dintre părțile implicate percepe
experimentat manifest faptul că scopurile îi sunt amenințate de
acțiunile altei părți (părțile implicate percep
existența unei divergențe);
• Se identifică, în mod subiectiv, sursa sau sursele
de conflict (apar diferite perspective privind
originea care stă la baza conflictului);
Conflict • Fiecare parte implicată își formulează propriul
dezamorsat scenariu privind cauzele conflictului în raport
cu poziția în care se găsește;

Pondy, Louis. 1967. “Organizational Conflict: Concepts and Models.” Administrative Science Quarterly 12 (2): 296–320.
 Conflictul
Conflict Conflict
latent perceput experimentat
• În această etapă, conflictul îmbracă o
dimensiune afectivă (conflictul generează un
răspuns emoțional în rândul părților implicate);
Conflict Conflict • Ca urmare a experiențelor emoționale,
experimentat manifest cooperarea dintre părți începe să fie afectată;
• Se perpetuează un simț al ostilității și tensiunii,
internalizat de părțile implicate;
• Se consideră că este necesar ca un conflict să
fie rezolvat în această etapă pentru că apoi
poate escalada, producând efecte negative
Conflict asupra organizației.
dezamorsat

Pondy, Louis. 1967. “Organizational Conflict: Concepts and Models.” Administrative Science Quarterly 12 (2): 296–320.
 Conflictul
Conflict Conflict
latent perceput manifest
• În această etapă, conflictul îmbracă o
dimensiune comportamentală (conflictul
determină părțile implicate să recurgă la o serie
Conflict Conflict de acțiuni);
experimentat manifest • Manifestarea unui comportament agresiv sau
pasiv agresiv în rândul părților implicate;
• Adoptarea în mod deliberat și conștient a unor
acțiuni care blochează posibilitatea celeilalte
părți de a-și atinge a propriilor scopuri;
• Implică refuzul părților de a mai colabora sau
Conflict de a interacționa;
dezamorsat • Trebuie să se evite atingerea acestei etape în
evoluția conflictului.

Pondy, Louis. 1967. “Organizational Conflict: Concepts and Models.” Administrative Science Quarterly 12 (2): 296–320.
 Conflictul
Conflict Conflict
latent perceput dezamorsat
• Implică o etapă în care, într-o formă sau alta,
conflictul ajunge să înceteze;
• Cu toate acestea, dacă sursele care au generat
Conflict Conflict conflictul rămân active, atunci este posibilă o
experimentat manifest reapariție a conflictului;
• În cazul în care conflictul este doar suprimat,
nu și rezolvat, atunci este posibil ca în viitorul
apropiat să apară un alt conflict latent;
• Indiferent de modul de soluționare, conflictul
se finalizează cu o serie de urmări care pot
Conflict afecta în mod pozitiv sau negativ organizația;
dezamorsat

Pondy, Louis. 1967. “Organizational Conflict: Concepts and Models.” Administrative Science Quarterly 12 (2): 296–320.
 Efecte ale conflictului organizațional
Conform unor perspective
teoretice, conflictul poate
juca atât un rol funcțional, cât
și unul disfuncțional în
organizații.
Natura conflictului în
organizații poate fi gestionată
prin intervenții de
management strategic.
Jones, Gareth. 2003. “Managing conflict, power and politics.” In Organizational Theory, Design and Change. Text and Cases, edited by Gareth
Jones, 430-454. Prentice Hall.
Producerea schimbării
organizaționale
Creșterea capacității de rezolvare Întreruperea unor activității,
a problemelor
Învățarea organizațională
Creșterea adaptabilității
Creșterea reflexivității
Inhibarea inovării în cadrul
organizației
ceea ce contribuie la scăderea
eficienței și eficacității
organizaționale
Imposibilitatea luării inițiativelor
Dificultăți în procesul de luare a
deciziilor
 Câteva strategii de gestionare a
conflictelor în cadrul organizației
1. Schimbarea structurii organizaționale
2. Restructurarea posturilor
3. Crearea unor noi relații de muncă
4. Manifestarea autorității și instituirea unor sisteme de control Măsurile de gestionare a
conflictelor trebuie
5. Crearea unor proceduri de gestionare a conflictelor
implementate în raport cu
6. Încurajarea negocierii între părți specificul organizației și cu
natura conflictului apărut
7. Schimbarea conducerii
8. Dezvoltarea unor mecanisme de circulație a informației
9. Cultivarea unor interacțiuni constructive între angajați

Jones, Gareth. 2003. “Managing conflict, power and politics.” In Organizational Theory, Design and Change. Text and Cases, edited by Gareth
Jones, 430-454. Prentice Hall.