Cap.

5 Managementul costului proiectului

5.1 Etapele de stabilire a costurilor proiectului
Managementul costului unui proiect este un proces care implică estimarea, planificarea şi
controlul costurilor astfel încât proiectul să se încadreze în bugetul alocat. Toate elementele
menţionate ale managementului costului interacţionează între ele şi de asemenea interacţionează
cu alte componente ale managementului proiectelor. Estimarea costurilor este strȃns legată de
planificarea resurselor (umane, echipamente, materiale, servicii, etc.)
Estimarea costului unui proiect este foarte utilă din următoarele motive:
- previzionează profitul în funcţie de costurile estimate, astfel încât este anticipată rentabilitatea
proiectului;
- permite finanţarea necesară pentru realizarea proiectului;
- asigură un criteriu de monitorizare a îndeplinirii proiectului şi asigură suficiente fonduri pentru
finalizarea proiectului.
Bugetul obţinut prin evaluarea tuturor costurilor, este riguros defalcat pe etape şi
activităţi. Este un prim instrument de management care ne estimează profitul şi beneficiile
proiectului.
Controlul costurilor este o componentă foarte importantă a managemtului costului, ceea
ce include o informare a factorilor implicaţi în monitorizarea costurilor sub diferite forme şi în
diferite faze ale proiectului.
Managementul costului proiectului conţine următoarele etape:
- planificarea resurselor – se determină tipul resurselor (materii prime, materiale, forţă de
muncă) şi cantităţile pentru realizarea fiecărei activităţi;
- estimarea costurilor – dezvoltarea unei estimări a costurilor generate folosind resursele
planificate;
- crearea unui buget – aici se alocă totalul costului estimat pe diversele activităţi;
- controlul costului – odată alocate costurile şi derularea activităţilor proiectului, se
înregistrează costurile reale, se face o comparaţie şi se corectează dacă este cazul.

5.2 Stabilirea resurselor

Elaborarea proiectului este realizată de managerul de proiect, având competenţe de a
estima şi identifica resursele corespunzătoare activităţilor proiectului. Ȋn funcţie de mărimea
proiectului activitatea managerului de proiect poate fi numai de organizare, conducere şi
evaluare a activităţilor efectuate de specialişti, în cazul proiectelor mari, sau executarea personală
a acestor activităţi, în cadrul proiectelor mici. Pe de altă parte autoritatea managerului de proiect
depinde şi de tipul organizaţiei, domeniul şi complexitatea proiectului.
5.2.1 Asigurarea resurselor
Se realizează în următoarele faze:
- identificarea şi specificarea în mod clar şi exact a cerinţelor proiectului privind personalul,
materialele, echipamentele şi facilităţile, precum şi criteriile de selecţie a acestora;
- identificarea şi selectarea în acord cu strategia de procurare acceptată pentru proiect a surselor
compatibile de personal, materiale, echipamente şi facilităţi;
- dacă nu există proceduri standardizate de procurare a materialelor, echipamentelor şi
facilităţilor, sunt recomandate proceduri, stabilite de comun acord cu părţile interesate;
- procurarea materialelor, echipamentului şi facilităţilor în consens cu criteriile şi procedurile
acceptate şi compatibilă cu programul proiectului;
- comunicarea în cadrul proiectului a condiţiilor referitoare la materiale, echipamente şi facilităţi,
precum şi responsabilităţile furnizorilor şi utilizatorilor;
- stabilirea şi punerea de acord cu părţile interesate a eventualelor acţiuni de reducere a riscurilor
pentru asigurarea continuităţii procurării de materiale, echipamente şi facilităţi pentru proiect;
- verificarea disponibilităţii resurselor financiare, a personalului, materialelor, echipamentului şi
facilităţilor în raport cu programul proiectului, pentru a întruni cerinţele planificate.
5.2.3 Tehnici pentru planificarea resurselor
Se cunosc următoarele tehnici:
- Analiza experţilor- se bazează pe expertiza unui grup de specialişti în domeniu provenind din:
unitatea care contractează proiectul, consultanţi, asociaţii profesionale şi tehnice, grupuri de
spcialişti din industrie;
- Software-ul managemntului de proiect- în funcţie de gradul de complexitate se elaborează
calendare de programare şi utilizare a resurselor, variante privind organizarea resurselor, rate şi
disponibilităţi de resurse, nivelare a resurselor pe activităţi cu scopul optimizării activităţii
proiectului.
 Ca date de ieşire din planificarea resurselor sunt cererile de resurse care cuprind atȃt o
descriere a tipurilor de resurse cȃt şi cantitatea necesară, stabilită la cel mai mic nivel, pe fiecare
tip de resursă care rezultă din structura descompusă a proiectului.

5.3 Estimarea costurilor

Ȋn faza preliminară, bugetul unui proiect şi finanţarea se bazează pe costurile estimate.
Estimarea costurilor se realizează cu specificaţiile proiectului.
- componentele proiectului la nivelul principalelor categorii de sarcini (work breakdown
structure);
- cererea de resurse umane (om-oră), echipamente şi materiale;
- calendarul proiectului cu duratele detaliate ale activităţilor;
- surse de informare privind costurile unor categorii de resurse.
Estimarea detaliată a costului proiectului se realizează utilizând o combinaţie a
următoarelor modalităţi de abordare, aşa cum se precizează şi în lucrarea (Opran, 2002):
- aproximativă – prin experienţa proprie a managerului de proiect dar şi al altor specialişi se pot
aproxima costurile unor resurse şi activităţi;
- comparativă – întotdeauna există elemente de comparaţie cu experienţa proprie sau a altora
din proiecte similare, acestea fiind bine identificate;
- fezabilitate – se bazează pe activităţi preliminare ale proiectului pentru determinarea unor
costuri;
- definitivă – costurile estimate se actualizează prin procedurile de raportare sau de control.
5.3.1 Etapele de stabilire a costurilor proiectului:
1. stabilirea unui cost ţintă (limită a bugetului) pe total proiect;
2. alegerea unui mod de stabilire a costurilor, ca de exemplu pe baza principalelor categori de
sarcini necesare realizării proiectului (work breakdown structure);
3. stabilirea bugetelor ţintă pentru personal, materiale, transport, deplaqsări, etc.;
4. alocarea relativă (procentuală) a eforturilor pe componentele proiectului la nivelul
principalelor categorii de sarcini necesare realizării proiectului;
5. stabilirea bugetului ţintă pentru o oră de lucru pe fiecare componentă a proiectului, pe baza
alocării procentuale din total buget;
6. distribuirea tuturor informaţiilor de cost către membrii echipei cu responsabilităţi în realizarea
componentelor proiectului;
7. consultarea responsabililor pentru fiecare componentă a proiectului asupra necesarului de forţă
de muncă şi altor costuri asociate echipei. Această estimare pe componente se face de sus în jos,
pe baza structurii de sarcini elementare, ţinând cont de experienţa trecută sau prin parametri de
comparaţie. Se realizează mai multe estimări pentru a se ajunge la costuri reale;
8. persoanele responsabile pentru estimare pun la dispoziţia managerului de proiect următoarele
seturi de date:
a. cea mai bună estimare a costurilor;
b. ghidul de calcul al costurilor;
c. analiza cost-performanţă;
d. propuneri de structuri de costuri alternative.
9. pe baza analizei cost-performanţă managerul de proiect selectează propunerile acceptabile
pentru consolidarea la nivelul proiectului;
10. recalcularea eforturilor relative (procentelor), pentru toate componentele proiectului;
11. pe baza ghidurilor de calcul a costurilor managerul de proiect şi responsabilii pe componente,
stabilesc variante de costuri.
Trebuie să se ajungă la un consens între membrii echipei şi supervizorul proiectului altfel
se revine la pasul şase şi se reia procesul până la găsirea unei soluţii satisfăcătoare.

5.4 Planificarea bugetului proiectului

Bugetul unui proiect este finanţat de autoritatea contractantă şi de partenerii contractului
(cofinanţare). Bugetul se defalcă pe ani, etape şi activităţi ale proiectului şi contribuie la
realizarea obiectivului imediat şi ale obiectivelor generale. Bugetul proiectului este reprezentat
printr-un deviz cadru antecalcul sau postcalcul.
5.4.1 Tipuri de cheltuieli
I Cheltuieli directe
Cheltuieli ce intră, aşa cum le spune şi numele, direct în componenţa obiectului de cost
ales, putându-se regăsi cu uşurinţă în acesta (salariile sau costurile de material şi servicii):
a. Cheltuieli de personal
 Cheltuielile de personal sunt destinate membrilor echipei de proiect, angajaţi pe bază de
contract, care participă la activităţile prevăzute în planul proiectului, repartizaţi de managerul de
proiect. Cheltuielile de personal cuprind salariile directe şi contribuţiile pentru asigurări sociale
şi alte costuri aferente remunerării.
Sunt prevăzute în contract şi cheltuielile cu deplasări (transport, cazare). Pentru decontare
se utilizează documente justificative (ordin de deplasare, bilete de transport, facturi de cazare,
etc.
b. Cheltuieli materiale şi servicii
Ȋn lucrarea (Opran, 2002) sunt precizate tipurile de cheltuieli de material şi servicii:
b.1 Cheltuieli materiale
Sunt cheltuieli utilizate pentru desfăşurarea activităţilor proiectului: materii prime,
materiale consumabile, combustibil, piese de schimb, obiecte de inventar. Decontarea acestor
cheltuieli se face conform facturii fiscale din care rezultă achiziţia şi a bonului de consum din
care rezultă consumul. Materiile prime, prevăzute în memoriul tehnic, sunt achiziţionate conform
reglementărilor în vigoare, iar decontările se fac conform facturii fiscale de la furnizor.
Materialele consumabile sunt materiale auxiliare necesare în derularea proiectului, rechizite şi
alte consumuri. Combustibilii de asemenea se pot deconta dacă sunt utilizaţi direct la realizarea
proiectului.
b.2 Cheltuieli cu terţi (subcontractarea)
Ȋn limita de 15% din costurile eligibile ale proiectului, în cadrul rezolvării unor activităţi
prevăzute în proiect se poate apela la terţi (persoane juridice), alţii decât partenerii de proiect,
semnându-se un subcontract. Decontarea cheltuielilor efectuate cu terţii se face pe bază de facturi
sau contracte economice.
II Cheltuieli indirecte
Ȋn cadrul unui proiect sunt activităţi care susţin buna desfăşurare şi realizarea proiectului,
ale căror costuri (costuri indirect) sunt de două forme: costuri de regie şi costuri generale de
administrare. Regia proiectului poate varia de la un proiect la atul, de la o instituţie la alta,
indicând eficienţa organizatorică a contractorului.
III Cheltuieli cu dotări şi studii pentru obiecte de investiţii
Proiectele conţin şi un capitol de dotări cu echipamente, calculatoare, software-uri, etc.,
care urmează să fie achiziţionate pe perioada derulării contractului.
 5.4.2 Cheltuieli eligibile
Un buget este eligibil dacă:
– este prevăzut în contract şi este utilizat numai pentru derularea proiectului;
– este utilizat pe perioada derulării contractului după semnarea acestuia cu contractorul;
– cheltuielile au fost integistrate în contabilitate, documentele originale sunt identificabile şi
verificabile;
– costurile indirecte sunt prevăzute în capitolele de buget din contract;
– costurile de personal sunt cele prevazute prin contract;
– transportul şi cheltuielile de cazare şi hrană sunt cele aplicate pe piaţă şi prevăzute în contract;
– costurile pentru achiziţiile de echipamente şi pentru servicii trebuie să corespundă preţurilor
pieţei.
5.4.3 Surse de finanţare
Sunt posibile mai multe surse de finanţare funcţie de complexitatea şi natura proiectelor:
venituri de la bugetul de stat, credite bancare, fondurile proprii ale companiilor/instituţiilor,
sponsorizări, iar, din exterior, împrumuturile bancare, investiţiile directe de capital etc.
a. Venituri de la bugetul de stat
Sunt utilizate la abordarea unor programe majore, în ramuri de interes pentru economia
naţională, atât pentru reducerea unor degalaje cu ţările Uniunii Europene cât şi pentru
dezvoltarea economico-socială a ţării (îmbunătăţiri funciare, sănătate, securitate, protecţia
mediului, etc.).
b. Sursele proprii ale companiilor
Companiile şi instituţiile se autofinanţează pentru derularea unor proiecte, fonduri
provenite din profit, şi care sunt utilizate pentru viitoarele investiţii, pentru dezvoltare şi
creşterea competitivităţii. Aceste fonduri confirmă capacitatea acestor companii şi instituţii de a
produce resurse de finanţare din activitatea proprie.
c. Sursele externe
Finanţarea proiectelor din surse externe se face prin credite externe:
– credite guvernamentale acordate prin bănci şi garantate de stat;
– credite bancare;
– credite acordate de instituţii internaţionale, garantate de Guvernul României şi Banca Naţională
a României: Fondul Monetar International, Banca Europeană pentru Reconstrucţie şi
Dezvoltare.
DEVIZ CADRU PROIECT
Nr. Categorii de cheltuieli TOTAL 2007 2008 2009
Crt Buget Cofimamţare Buget Cofinanţare
I. Cheltuieli directe:
1. Cheltuieli de personal (1.1 + 637,643 42,276 28,900 0
1.2)
1.1 Cheltuieli salariale (1.1.1 + 573,643 42,276 27,900 0
1.1.2)
1.1.1 Cheltuieli cu salariul 420,142 30,233 23,854 0
1.1.2 Contributii 153,501 12,044 4,046 0
a. CAS 19.5% 101,427 7,846 2,701 0
b. Somaj 0.2% 10,403 805 278 0
c. CASS 6% 31,208 2,414 832 0
d. Fond de risc accidente (conform 4,728 536 84 0
cod CAEN) 0.947%
e. FNUASS 0.85% 4,337 342 117 0
f. Fond pentru garantarea platii 1,397 101 34 0
creantelor salariale 0.25%
1.2. Alte cheltuieli de personal 64,000 0 1,000 0
a. deplasari, detasari, transferuri in 17,000 0 1,000 0
tara
b. deplasari, detasari, transferuri in 47,000 0 0 0
strainatate
2 Cheltuieli materiale şi servicii 290,400 59,308 6,000 0
2.1 Materiale, materii prime 246,400 59,308 6,000 0
2.2 Lucrări şi servicii executate de 44,000 0 0 0
terţi1, (max 5%) din care:
a. colaboratori (audit extern 34,000 0 0 0
autorizat)
b. teste, măsurători, analize 10,000 0 0 0
c. omologări 0 0 0 0
d. amenajare spaţiu interior 0 0 0 0
e. studii, anchete statistice 0 0 0 0
f. asistenţă tehnică, consultanţă 0 0 0 0
3 Alte cheltuieli specifice proiectului 24,000 0 1,000 0
(max 15%)
II. Cheltuieli indirecte: regia 65% 524,457 58,416 9,100 0
din 1.1.1
III. Dotari independente şi studii 173,500 0 5,000 0
pentru obiective de
investiţii (max 30%):
1. echipamente pentru cercetare- 128,500 0 0 0
dezvoltare ;
2. mobilier, aparatura ; 3,000 0 0 0
3. calculatoare electronice si 42,000 0 5,000 0
echipamente periferice ;
4. mijloace de transport ; 0 0 0 0
 5.studii pentru obiective de 0 0 0 0
investitii.
Total tarif (valoare contract) 1,650,00 160,000 50,000 0
I+II+III 0
Director General Director economic

5.5 Controlul costurilor proiectului

Managerul de proiect şi toţi responsabilii trebuie să fie pricepuţi să efectueze controlul
eficient al costurilor. Controlul costurilor pe timpul desfăşurării proiectului este de cea mai mare
importanţă din totalul controalelor celorlalte resurse. În esenţă procedurile utilizate fie pun
accent pe controlul costurilor fără ca acestea să fie reduse, fie se pune accent pe acurateţea
estimării costurilor şi menţinerea acestora la un nivel cȃt mai jos.
Pe toată perioada derulării proiectului se verifică modul în care se efectuează, se
înregistrează şi se monitorizează cheltuielile, atât de către managementul proiectului câ şi de alte
organisme de control şi audit.
Controlul costurilor se realizează în două etape:
a) Prima etapă de evaluare a costurilor se bazează pe experienţa financiară şi se
realizează în faza de planificare a proiectului. Aşa cum s-a mai spus, în această fază, pentru
stabilirea bugetului proiectului se utilizează costuri postcalcul, estimările de cost sau anumite
referinţe de standarde de costuri.
b) A doua etapă o reprezintă controlul costurilor şi se urmăreşte progresul de execuție al
bugetului, prin intermediul următorilor indicatori:
 încadrarea în graficul de consum al resurselor;
 execuţia activităţilor şi obţinerea rezultatelor;
 încadrarea în cost şi timp;
 identificarea factorilor de risc şi sursele acestora;
 fluxul de lichidităţi pe activităţi şi etape;
 procentul de realizare a cheltuielilor directe.
Ȋn a doua etapă trebuie să se cunoască cele trei seturi de date ale sistemului de cost:
- bugetul;
- costurile planificate;
- costurile curente.
 Mecanismul de colectare a datelor referitoare la costurile proiectului se bazează pe WBS
(Work-Breakdown Structure). Toate costurile de manoperă, materiale şi servicii sunt
contabilizate. În urma comparaţiei apare o eroare numită variaţia cheltuielilor ce reprezintă
diferenţa dintre cheltuielile planificate şi cele realizate. Această variaţie poate fi pozitivă (buget
neconsumat) sau negativă (buget depăşit). Un buget neconsumat se datorează unui bun control,
finalizări care nu au fost încă înregistrate sau supraestimarea unor costuri. Variaţia negativă se
poate datora unui control slab, nu au fost incluse toate activităţile în calculul bugetului sau
subestimarea costurilor unor activităţi. Variaţia cheltuielilor nu conţine şi informaţii detaliate
pentru determinarea cauzelor şi măsurilor ce vor trebui luate. Ȋn derularea proiectului se
utilizează următoarele informaţii:
- costurile bugetare ale muncii realizate – CBMR ;
- costurile actuale ale muncii realizate- CAMR;
- costurile bugetare ale muncii programate- CBMP.
Cu aceşti parametrii se calculează două variaţii care informează managerii asupra
mărimii, locaţiei şi motivelor problemelor.
1. Variaţia costurilor planificate =CBMR-CBMP;
2. Variaţia costurilor reale = CBMR - CAMR,
care împreună ne dau următoarele informaţii:
- o variaţie în planificare negativă cu o variaţie reală zero a costurilor, sugerează un proiect
în întȃrziere dar fără costuri suplimentare;
- o variaţie în planificare zero cu o variaţie reală negativă, sugerează un proiect terminat la
timp dar cu cheltuieli suplimentare;
- ambele variaţii negative indică un proiect în întȃrziere şi cu cheltuieli suplimentare, etc.
Dacă se face şi analiza WBS se pot determina cauzele şi responsabilii acelor activităţi.
Pentru o examinare mai amănunţită a variaţiei, trebuie să se analizeze un set de
subvariaţii: costul manoperei, costul materialelor, costurile cu regia, etc. Bugetul poate fi
modificat în timpul desfăşurării proiectului.
Folosind costurile definite mai sus şi bugetul total la terminarea proiectului BAC se
calculează următorii indicatori:
- indicele performanţei costului (CPI) =CBMR/ CAMR;
- indicele de performanţă al activităţilor desfăşurate (IP)=CBMR/ CBMP;
- costurile bugetare pȃnă la terminarea proiectului (BCC)=BAC- CBMR;
- costurile estimate pentru terminarea proiectului (ECC) = BCC/CPI;
- prognoza costurilor la încheierea proiectului (FCC)= ACWP+ECC.
Estimarea costului (ECC) constă în previziunea costurilor totale ale proiectului bazată pe
performanţa proiectului şi cuantificarea riscului. Prognoza se construieşte la toate nivelele
sistemului bugetar şi va include toate activităţile şi cheltuielile deschise.