M AN A G E M E N U L

P RO I E C T EL O R
Elaborarea calendarului de lucru într-un proiect

! Reamintim faptul că un calendar de lucru al unui proiect conţine activităţile cu dependenţele dintre ele, cu datele de început şi
finalizare a fiecărei activităţi. Acesta conţine de asemenea duratele activităţilor, momentele cheie şi resursele asignate. Calendarul de
lucru va sta într-o formă preliminară până când se confirmă resursele asignate.

Calendarul de lucru al unui proiect poate fi prezentat:

 sub formă sumară - calendarul momentelor cheie. Se prezintă sumar lista momentelor cheie ale proiectului şi data estimată când
acestea vor fi atinse;
 în detaliu - în format tabelar. Se prezintă lista detaliată a activităţilor de proiect, data de start şi data de finalizare pentru fiecare
activitate, durata şi resursele pentru fiecare activitate, de asemenea dependenţele dintre activităţi;
 sub formă grafică, fie cu ajutorul diagramei Gantt, fie cu ajutorul reţelei de tip activitate – nod;
Managementul costului unui proiect

Managementul costului unui proiect se referă la planificarea, estimarea,

bugetarea, asigurarea de finanţare, managementul şi controlul costurilor astfel
încât proiectul să poată fi finalizat în bugetul aprobat. Principalele procese ce
țin de managementul costului unui proiect sunt:
1. Planificarea procesului de management a costurilor de proiect
2. Estimarea costurilor
3. Determinarea bugetului
4. Controlul costurilor

Procesul de determinare a bugetului

Avantajul principal al procesului de determinare a bugetului este că se
stabileşte costul de referinţă faţă de care se face ulterior monitorizarea şi
controlul. Principalul output este costul de referinţă al proiectului: versiunea
aprobată a bugetului fazat în timp şi excluzând orice rezervă de management,
versiune faţă de care se vor compara rezultatele actuale.
Procesul de control al costurilor:

Avantajul principal al aplicării procesului de control al costurilor este că furnizează mijloacele de

a recunoaşte devierile de la plan astfel încât să se poată aplica măsuri corective şi să se
minimizeze riscurile. Odată ce execuţia unui proiect a început, existenţa unor previziuni realiste
în ceea ce priveşte atingerea obiectivelor de timp şi cost reprezintă un element critic întrucât, în
ciuda existenţei unui plan foarte detaliat, apar inevitabil factori de risc care influenţează
performanţa unui proiect.

Procesul de control al costurilor include:

 influenţarea factorilor ce duc la modificări ale costului de referinţă;

 asigurarea că asupra solicitărilor de modificare a costurilor se acţionează prompt;
 monitorizarea modificărilor aprobate;
 asigurarea că cheltuielile nu depăşesc fondurile autorizate pe o perioadă dată, pe componentă
WBS
 monitorizarea performanţei muncii efectuate faţă de fondurile cheltuite;
 prevenirea efectuării de modificări neautorizate. Nu este recomandat să se raporteze costuri şi
să se utilizeze resurse pentru modificări neautorizate;
 informarea grupurilor interesate de proiect legat de modificările aprobate şi legat de costuri;
 aducerea depăşirilor de buget în limite acceptabile.
 Instrumente şi tehnici de control a costurilor de proiect:

1. Metoda valorii dobândite (EVM - ,,Earned Value Management”)

Metoda valorii dobândite de monitorizare a performanţelor unui proiect este folosită nu doar pentru controlul costurilor unui proiect, ci şi
pentru a măsura şi comunica progresul real în cadrul unui proiect. Metoda EVM permite atât calcularea variaţiilor de cost şi a celor din
calendarul de lucru, a unor indici de performanţă, cât şi realizarea unor previziuni cu privire la costul sau durata unui proiect. Prin această
metodă se monitorizează trei dimensiuni cheie pentru fiecare pachet de lucru sau cont de control:
 Valoarea planificată (planned value - PV)
 Valoarea dobândită (earned value – EV)
 Costul actual (actual cost – AC)

În cadrul metodei EVM, cu ajutorul următorilor indicatori se măsoară devierea de la calendarul de referinţă şi respectiv de la costul de
referinţă: SV (abaterea de la calendarul de lucru – schedule variance) şi CV (abaterea de la cost – cost variance).
și
!Abaterea de la calendarul de lucru (SV) reprezintă diferenţa dintre valoarea dobândită şi valoarea planificată. SV indică dacă proiectul
este înaintea datei planificate (SV>0) sau dacă este în întârziere faţă de data planificată de livrare (SV<0) la un anumit moment de timp.
SV va fi zero la finalul proiectului pentru că întreaga valoare planificată va fi dobândită atunci.

! Abaterea de cost (CV) reprezintă diferenţa dintre valoarea dobândită şi costul actual. CV indică dacă proiectul a depăşit bugetul (CV0)
şi în ce valoare, la un anumit moment de timp. O valoare CV negativă adeseori este greu de recuperat sau redresat într-un proiect.
 Instrumente şi tehnici de control a costurilor de proiect

Performanța calendarului de lucru este măsurată cu ajutorul unui indicator (SPI – schedule perform index). Indicatorul de performanţă a
calendarului de lucru (SPI) reprezintă raportul dintre valoarea dobândită şi valoarea planificată. SPI măsoară cât de eficient utilizează
timpul avut la dispoziţie echipa de proiect.

 Dacă SPI < 1 interpretăm că a fost realizată mai puţină muncă decât a fost planificată. Timpul avut la dispoziţie de echipa de proiect
nu s-a cheltuit eficient.
 Dacă SPI = 1 interpretăm că a fost realizată exact munca care a fost planificată.
 Dacă SPI > 1 interpretăm că a fost realizată mai multă muncă decât a fost planificată. Timpul avut la dispoziţie de echipa de proiect
s-a cheltuit eficient.

Indicatorul de performanţă a costului (CPI – cost perform index) reprezintă raportul dintre valoarea dobândită şi costul actual. CPI
măsoară cât de eficient sunt cheltuite resursele bugetate ale proiectului.

 Dacă CPI < 1 interpretăm că se înregistrează o depăşire de cost pentru munca realizată. Resursele bugetare avute la dispoziţie de
echipa de proiect nu s-au cheltuit eficient.
 Dacă CPI = 1 interpretăm că s-a cheltuit exact bugetul planificat pentru munca realizată.
 Dacă CPI > 1 interpretăm că se înregistrează o economie de cost pentru munca realizată. Resursele bugetare avute la dispoziţie de
echipa de proiect s-au cheltuit eficient.
Figura de mai sus prezintă un exemplu de proiect cu depăşire de buget (EV<PV) şi întârziere a calendarului de lucru
(EV<PV).
Managementul riscurilor unui proiect

Riscul de proiect: un eveniment incert care, dacă se întâmplă, are un efect pozitiv sau negativ asupra unuia sau
mai multor obiective de proiect Obiectivele realizării de management al riscurilor într-un proiect: creşterea
probabilităţii de realizare a evenimentelor pozitive sau a impactului acestora şi scăderea probabilităţii
sau a impactului producerii de evenimente negative în proiect.
Principalele procese ce ţin de managementul riscurilor într ‐un proiect sunt:
1. Planificarea managementului riscurilor
2. Identificarea riscurilor
3. Realizarea unei analize calitative a riscurilor
4. Realizarea unei analize cantitative a riscurilor
5. Planificarea răspunsurilor la riscuri
6. Controlul riscurilor

Surse frecvente de risc în proiecte sunt: tehnologiile, greşelile făcute de angajaţi, durata execuţiei proiectului, bugetul proiectului, lipsa de
cunoştinţe în ceea ce priveşte bunele practici de management de proiect, etc. Alte condiţii ce favorizează apariţia riscurilor: existenţa unor
proiecte concurente multiple, dependența proiectului de furnizorii externi, etc.
Organizaţiile care au o viziune strategică, nu incearcă să elimine sau să minimizeze riscurile aşa cum se întâmplă în mod tradiţional, ci
încearcă să aibă o expunere optimă la riscuri în orice moment, astfel încât să faciliteze îndeplinirea obiectivelor strategice
Analiza calitativă a riscurilor

Analiza calitativă a riscurilor permite managerului de proiect să micşoreze nivelul de incertitudine din proiect şi
să se concentreze pe riscuri cu prioritate mare. Cele mai cunoscute critierii utilizate în analiza calitativă a
riscurilor în vederea prioritizării sunt probabilitatea de producere şi impactul riscurilor asupra obiectivelor
proiectului, dar sunt şi alte criterii de care se poate ţine cont, cum ar fi timpul necesar pentru răspunsul la risc
sau toleranţa organizaţiei faţă de constrângerile proiectului (legate de cost, calendar de lucru, scop al proeictului,
cerinţe de calitate, etc). Evaluarea probabilităţii şi impactului riscurilor, matricea probabilitate-impact şi
evaluarea urgenţei riscurilor sunt câteva dintre instrumentele şi tehnicile pentru analiza calitativă a riscurilor.

Evaluarea probabilităţii şi impactului riscurilor

Impactul sau consecinţa unui risc se referă la măsura în care un eveniment poate afecta organizaţia, la efectele ce le poate avea asupra
obiectivelor proiectului (obiective legate de calendar de lucru, cost, calitate, scop). Criteriile de evaluare a impactului unui risc pot fi legate
de partea financiară, de cea operaţională, sau legate de reputaţie, sănătate, securitate, mediu, angajaţi, clienţi, norme. În general companiile
evaluează impactul unui risc folosind o combinaţie între criteriile menţionate şi atribuind riscului respectiv cel mai mare scor dintre
scorurile obţinute din evaluarea pe fiecare criteriu. De exemplu dacă pe un anumit criteriu se atinge scorul 5, atunci impactul riscului
respectiv se consideră a fi 5, chiar dacă pe alte criterii scorurile sunt mai mici de 5. Evaluările probabilităţii şi impactului se pot face prin
interviuri sau în şedinţe, iar pentru evaluare se utilizează scalele stabilite în procesul de planificare a managementului riscurilor
Matricea probabilitate-impact

Probabilităţile de apariţie a riscurilor odată evaluate se marchează în matricea probabilitate-impact pe

linii, iar impactul pe coloane. Se înmulţesc valorile de pe scala de probabilitate cu valorile de pe scala de
impact şi se obţine un scor ce se înscrie în matrice. şi ameninţările apar în matrice. Cu ajutorul scorurilor din
matrice se conturează (eventual colorate diferit) trei zone: riscuri mari (de exemplu scoruri > 0.15), riscuri
moderate (de exemplu scoruri intre 0.05 şi 0.15) şi riscuri mici (de exemplu scoruri<0.05). Astfel, matricea
probabilitate-impact devine un instrument de prioritizare a riscurilor unui proiect pe considerente calitative.
În timp ce analiza calitativă a riscurilor presupune realizarea unor evaluări utilizând scale descriptive, analiza cantitativă a riscurilor
necesită valori numerice atât pentru impact, cât şi pentru probabilitatea riscurilor, folosind date dintr-o varietate de surse. Analiza
cantitativă a riscurilor se realizează pe riscurile prioritizate în prealabil în cadrul analizei calitative. Uneori este imposibil de realizat din
cauza datelor insuficiente.
 
Rata internă de rentabilitate (IRR – internal rate of return)

Rata internă de rentabilitate (IRR) este o valoare utilizată în bugetarea capitalului pentru a estima profitabilitatea investițiilor
potențiale. Rata de rentabilitate internă este o rată de actualizare care face ca valoarea netă actualizată (NPV –net present value) a tuturor
fluxurilor de numerar dintr-un anumit proiect să fie egală cu zero. Calculele IRR se bazează pe aceeași formulă ca și NPV. Este important
pentru o afacere să analizeze IRR pentru planul pentru creșterea și extinderea viitoare. Când valoarea netă actualizată este 0, atunci se poate
afirma, teoretic, că investiția este rentabilă.

Unde:
- valoarea netă a cash flow-ului în perioada t
- costurile inițiale totale ale investiției
IRR – rata internă de rentabilitate
t – numărul de ani, perioada analizată
T – durata de viață a proiectului

Calculul IRR din formula de mai sus este destul de dificil de realizat manual. Astfel, se folosesc diferite soluții informatice pentru a realiza
acest calcul. Mai jos aveți două link-uri utile, pentru a învăța cum să calculați IRR.
1.
https://osmi-edu.wixsite.com/osmi-edu/post/investment-appraisal-techniques-net-present-value-npv?fbclid=IwAR0HRjuTk3AHtnTQel1nR
40IQvDoc3tQZMPvt_4XW3XcWRfuuSFoKuRDaoU
2. https://www.youtube.com/watch?v=qAhV3xG0i8s