Managementul costurilor într-un proiect. Suport de curs 2020-2021, Conf.

Băncescu Mioara

Managementul costurilor într-un proiect

1.1 . Principalele procese ce ţin de managementul costurilor într-un proiect

Managementul costului unui proiect se referă la planificarea, estimarea, bugetarea, asigurarea de
finanţare, managementul şi controlul costurilor astfel încât proiectul să poată fi finalizat în bugetul
aprobat.

Principalele procese ce ţin de managementul costurilor într-un proiect sunt:

(1) Planificarea procesului de management a costurilor de proiect

Se stabilesc politicile, procedurile, documentaţia necesară pentru managementul şi controlul
costurilor de proiect.

(2) Estimarea costurilor

Se aproximează resursele monetare necesare pentru a finaliza toate activităţile proiectului.

(3) Determinarea bugetului

Se însumează costurile estimate la nivel de activitate sau la nivel de pachet de lucru pentru a stabili
un cost de referinţă autorizat (,,authorized cost baseline”).

(4) Controlul costurilor

Se monitorizează progresul proiectului, se actualizează costurile de proiect şi se realizează
managementul modificărilor faţă de costul de referinţă.

1.2. Procesul de estimare a costurilor

Precizia estimărilor creşte pe măsură ce proiectul progresează: în faza iniţială a proiectului
costurile estimate pot varia faţă de realitate în intervalul [-25%, +75%], iar după ce proiectul
înaintează costurile pot varia într-un interval mai mic [-5%, +10%].

Pentru a estima costurile de proiect sunt necesare următoarele inputuri:

1
 Managementul costurilor într-un proiect. Suport de curs 2020-2021, Conf. Băncescu Mioara

 planificarea procesului de management al costurilor - o descriere despre cum vor fi

costurile gestionate şi controlate, cu ce metodă şi cât de în detaliu;

 planul de resurse umane;

 scopul de referinţă al proiectului (acesta conţine descrierea produsului, a livrărilor de

proiect, structura WBS, criteriile de acceptanţă, ipoteze şi restricţii). Scopul de referinţă al
proiectului este necesar în estimarea costurilor de exemplu pentru a răspunde la întrebarea
dacă estimarea se va limita doar la costuri directe sau va include şi costuri indirecte, cele
acumulate şi alocate pentru mai multe proiecte;

 calendarul de lucru – acesta reprezintă o intrare esenţială pentru procesul de estimare a

costurilor întrucât conţine tipul şi cantitatea de resurse necesare proiectului, duratele
activităţilor. Duratele activităţilor au mare importanţă mai ales dacă resursele se aplică pe
unitatea de timp;

 registrul riscurilor - trebuie luate în considerare atât evenimentele negative care de obicei
conduc la creşterea costurilor de proiect şi întârzieri la calendarul de lucru, dar şi riscuri
pozitive (oportunităţi) care pot aduce economii la proiect;

 factori din mediul socio-economic şi bunuri procedurale ale organizaţiei – cum ar fi:
condiţii de piaţă, ce produse sau rezultate similare există în piaţă şi sub ce termeni şi
condiţii, cererea şi oferta de pe piaţa care influenţează mult costurile resurselor de proiect,
costuri standard pentru materiale, echipamente, dar şi politicile, procedurile, lecţiile învăţate
ale organizaţiei reprezintă intrări pentru procesul de estimare a costurilor.

Majoritatea tehnicilor şi instrumentelor recomandate de Project Management Institute (PMI)

pentru estimarea costurilor de proiect sunt aceleaşi cu cele recomandate pentru estimarea
duratelor activităţilor: judecata experţilor, estimarea prin analogie, estimarea parametrică,
tehnica de estimare în 3 puncte, tehnica de estimare în grup, tehnica de estimare a rezervelor.

2
 Managementul costurilor într-un proiect. Suport de curs 2020-2021, Conf. Băncescu Mioara

1.3. Procesul de determinare a bugetului

Avantajul principal al procesului de determinare a bugetului este că se stabileşte costul de referinţă
faţă de care se face ulterior monitorizarea şi controlul.

Principalul output al procesului de determinare a bugetului este costul de referinţă al proiectului:

versiunea aprobată a bugetului fazat în timp şi excluzând orice rezervă de management, versiune faţă de
care se vor compara rezultatele actuale.

Tabelul 1 redă componentele costului de referinţă şi ale bugetului proiectului. Cele mai detaliate
costuri sunt la nivel de activitate. Acestora li se adăugă rezerve şi se consolidează în costuri ale pachetelor
de lucru. Şi acestora li se adăugă rezerve şi se însumează la nivel de conturi de control. S-a obţinut astfel
costul de referinţă, iar prin adăugarea rezervei de management se ajunge la bugetul de proiect.

Rezerve de
management

Rezerve de
contingenţă
Buget de
proiect Rezerve la nivel
Cost de Conturi de
referinţă control Costuri estimate de activitate
la nivel de pachet Costuri estimate
de lucru la nivel de
activitate

Tabel 1: Reprezentarea costului de referinţă şi a bugetului proiectului

3
 Managementul costurilor într-un proiect. Suport de curs 2020-2021, Conf. Băncescu Mioara

1.4 Procesul de control al costurilor

Avantajul principal al aplicării procesului de control al costurilor este că furnizează mijloacele de

a recunoaşte devierile de la plan astfel încât să se poată aplica măsuri corective şi să se minimizeze
riscurile.

Odată ce execuţia unui proiect a început, existenţa unor previziuni realiste în ceea ce priveşte
atingerea obiectivelor de timp şi cost reprezintă un element critic întrucât, în ciuda existenţei unui plan
foarte detaliat, apar inevitabil factori de risc care influenţează performanţa unui proiect.

O mică deviere de la plan poate reprezenta un semnal timpuriu de alarmă că obiectivele de timp şi
cost ale proiectului ar putea să nu mai poată fi îndeplinite.

Previziunile în ceea ce priveşte atingerea obiectivelor de timp şi cost ale unui proiect se pot
realiza fie printr-o abordare deterministă, fie printr-o abordare probabilistă. În timp ce în
abordarea deterministă previziunile de cost şi timp se bazează pe valoarea cea mai probabilă de
timp şi cost ce se înregistrează pentru fiecare activitate a proiectului, în abordarea probabilistă
aceleaşi previziuni se bazează pe variabilitatea inerentă ce se înregistrează în costurile şi
duratele fiecărei activităţi de proiect.

Monitorizarea cheltuirii de fonduri pentru proiect fără supravegherea valorii produse prin munca
de proiect executată nu este foare utilă. Controlul costurilor presupune analizarea legăturii dintre
cheltuielile de proiect şi munca realizată.

Procesul de control al costurilor include:

 influenţarea factorilor ce duc la modificări ale costului de referinţă;

 asigurarea că asupra solicitărilor de modificare a costurilor se acţionează prompt;

 monitorizarea modificărilor aprobate;

 asigurarea că cheltuielile nu depăşesc fondurile autorizate pe o perioadă dată, pe pachet de

lucru, pe activitate şi în total;

 monitorizarea performanţei muncii efectuate faţă de fondurile cheltuite;

 prevenirea efectuării de modificări neautorizate. Nu este recomandat să se raporteze costuri şi

să se utilizeze resurse pentru modificări neautorizate;
4
 Managementul costurilor într-un proiect. Suport de curs 2020-2021, Conf. Băncescu Mioara

 informarea grupurilor interesate de proiect legat de modificările aprobate şi legat de costuri;

 aducerea depăşirilor de buget în limite acceptabile.

O tehnică utilizată în multe organizaţii pentru controlul costurilor de proiect, dar şi a calendarului
de lucru este metoda valorii dobândite (EVM - ,,Earned Value Management”).

1.5 Metoda valorii dobândite (EVM)

Metoda valorii dobândite de monitorizare a performanţelor unui proiect este folosită
nu doar pentru controlul costurilor unui proiect, ci şi pentru a măsura şi comunica progresul
real în cadrul unui proiect. Metoda EVM permite atât calcularea variaţiilor de cost şi a
celor din calendarul de lucru, a unor indici de performanţă, cât şi realizarea unor
previziuni cu privire la costul sau durata unui proiect.

Prin această metodă se monitorizează trei dimensiuni cheie pentru fiecare pachet de lucru sau cont de
control:

1. PV- valoarea planificată („planned value”): la orice moment de timp PV defineşte munca fizică
ce ar fi trebuit să fie realizată până la acel moment

 la momentul finalizării proiectului total, valoarea planificată PV reprezintă bugetul la

finalizare (BAC-,,budget at completion”)

2. EV- valoarea dobândită („earned value”): la orice moment de timp EV măsoară munca realizată
exprimată prin bugetul autorizat pentru munca respectivă realizată.

 EV se utilizează frecvent pentru a calcula gradul de finalizare al proiectului (%);

 EV nu poate fi mai mare decât PV la finalul proiectului.

3. AC- costul actual („actual cost”): la orice moment de timp AC reprezintă costul realizat pentru
munca depusă pe o anumită perioadă de timp.

 AC este costul înregistrat pentru realizarea muncii măsurate prin EV;

 AC nu are limită superioară la finalul proiectului.

5
 Managementul costurilor într-un proiect. Suport de curs 2020-2021, Conf. Băncescu Mioara

1.5.1 Indicatori calculaţi prin metoda valorii dobândite

În cadrul metodei EVM, cu ajutorul următorilor indicatori se măsoară devierea de la calendarul de
referinţă şi respectiv de la costul de referinţă: SV şi CV.

1) SV –abaterea de la calendarul de lucru („schedule variance”):

SV=EV-PV (1.1)

Abaterea de la calendarul de lucru (SV) reprezintă diferenţa dintre valoarea dobândită şi valoarea
planificată.

SV indică dacă proiectul este înaintea datei planificate (SV>0) la un anumit moment de timp

SV indică dacă proiectul este în întârziere faţă de data planificată de livrare (SV<0) la un anumit
moment de timp.

SV va fi zero la finalul proiectului pentru că întreaga valoare planificată va fi dobândită atunci.

2) CV- abaterea de cost („cost variance”):

CV=EV-AC (1.2)

Abaterea de cost (CV) reprezintă diferenţa dintre valoarea dobândită şi costul actual.

CV indică dacă proiectul a depăşit bugetul (CV<0) şi cu cât, la un anumit moment de timp

CV indică dacă proiectul a adus economii la buget (CV>0) şi în ce valoare, la un anumit moment
de timp.

O valoare CV negativă adeseori este greu de recuperat sau redresat într-un proiect.

3) SPI - indicator de performanţă a calendarului de lucru („schedule perform index”):

SPI=EV/PV (1.3)

Indicatorul de performanţă a calendarului de lucru (SPI) reprezintă raportul dintre valoarea

dobândită şi valoarea planificată.

SPI măsoară cât de eficient utilizează timpul avut la dispoziţie echipa de proiect.

Dacă SPI < 1 interpretăm că timpul avut la dispoziţie de echipa de proiect nu s-a cheltuit eficient.

Dacă SPI = 1 interpretăm că timpul avut la dispoziţie de echipa de proiect nu s-a cheltuit nici
eficient, nici ineficient, a fost realizată exact munca care a fost planificată.

Dacă SPI > 1 interpretăm că timpul avut la dispoziţie de echipa de proiect s-a cheltuit eficient.

6
 Managementul costurilor într-un proiect. Suport de curs 2020-2021, Conf. Băncescu Mioara

4) CPI - indicator de performanţă a costului („cost perform index”):

CPI = EV/AC (1.4)

Indicatorul de performanţă a costului (CPI) reprezintă raportul dintre valoarea dobândită şi costul
actual.

CPI măsoară cât de eficient sunt cheltuite resursele bugetate ale proiectului.

Dacă CPI < 1 interpretăm că resursele bugetare avute la dispoziţie de echipa de proiect nu s-au
cheltuit eficient

Dacă CPI = 1 interpretăm că resursele bugetare avute la dispoziţie de echipa de proiect nu s-au
cheltuit nici eficient, nici ineficient, s-a cheltuit exact bugetul planificat pentru munca realizată.

Dacă CPI > 1 interpretăm că resursele bugetare avute la dispoziţie de echipa de proiect s-au
cheltuit eficient.

Figura 1 prezintă un exemplu de proiect cu depăşire de buget (EV<AC) şi întârziere a calendarului

de lucru (EV<PV).

Figura 1: Exemplu 1 de proiect având costurile şi calendarul de lucru controlate prin metoda EVM.

Iar Figura 2 prezintă un exemplu de proiect cu depăşire de buget (EV<AC) dar avans al calenarului
de lucru (EV>PV).

7
 Managementul costurilor într-un proiect. Suport de curs 2020-2021, Conf. Băncescu Mioara

Figura 2: Exemplu 2 de proiect având costurile şi calendarul de lucru controlate prin metoda EVM.

1.5.2 Indicatori previzionaţi prin metoda valorii dobândite

Previzionarea este un element esenţial în managementul de proiect. Însă chiar şi având la
dispoziţie o planificare detaliată pentru întregul proiect, abilitatea de a previziona performanţele
proiectului este supusă, inevitabil, unor riscuri.

Prin metoda EVM, următorii indicatori de cost şi de timp sunt de obicei previzionaţi pe
baza performanţei înregistrate până la momentul calculării lor:

 EAC - estimarea de cost la finalizare („estimate at completion”)

 ECD - estimarea datei de finalizare a proiectului („estimated completed date”)
 TCPI - estimarea performanţei până la finalizare („to-completeperformance-index”)

Previzionarea costului la finalizare, EAC, se poate realiza prin mai multe metode:

 Metoda (1): Se însumează costurile actuale (AC) cu costurile corespunzătoare muncii rămase de
efectuat (bugetul la finalizare din care se scade valoarea dobândită).

EAC=AC+(BAC-EV) (1.5)

Prin această metodă se previzionează că toată munca viitoare se va realiza conform bugetului
planificat iniţial. Dacă performanţa actuală este nefavorabilă, se face ipoteza că performanţa viitoare
se va îmbunătăţi, că nu vor mai exista devieri de la buget pe viitor.

 Metoda (2): Costul la finalizare EAC se poate previziona calculând raportul dintre bugetul la
finalizare estimat iniţial (BAC) şi indicele de performanţă a costului (CPI).

8
 Managementul costurilor într-un proiect. Suport de curs 2020-2021, Conf. Băncescu Mioara

EAC = BAC/CPI (1.6)

Prin această metodă se face ipoteza că felul în care a mers proiectul până în prezent va continua şi
în viitor, indiferent dacă performanţa înregistrată a fost favorabilă (economie la buget) sau
nefavorabilă (depăşire de buget).

 Metoda (3): Se însumează costurile actuale (AC) cu estimarea de costuri detaliată la nivel de
actitate rămasă de efectuat, realizată prin aceleaşi tehnici prin care managerul de proiect şi echipa
de proiect au estimat iniţial bugetul întregului proiect (ETC).

EAC=AC + ETC (1.7)

Previzionarea datei de finalizare a proiectului, ECD, se poate realiza, de asemenea,

prin mai multe metode:

 Metoda (1): Data de finalizare a proiectului se estimează prin diferenţa dintre data de finalizare
estimată iniţial şi decalajul înregistrat până în prezent. Decalajul se deduce din graficul curbelor
PV (valoarea planificată), EV (valoarea câştigată). Se compară valoarea lui EV la momentul
analizat şi valoarea corespunzătoare pentru PV:

ECD = ECDo – decalaj (1.8)

Prin această metodă se face ipoteza că activităţile următoare se vor efectua conform duratelor
programate iniţial.

 Metoda (2): Data de finalizare a proiectului se estimează prin raportul dintre data de finalizare
estimată iniţial şi indicatorul de performanţă a calendarului de lucru.

ECD= ECDo/SPI (1.9)

Prin această metodă considerăm că tendinţa de întârziere sau avans a calendarului de lucru
se va menţine la aceiaşi parametri.

Previzionarea performanţei până la finalizare, TCPI, se poate realiza raportand

munca rămasă de efectuat la fondurile rămase de cheltuit. Munca rămasă de efectuat se
exprimă ca diferenţa dintre bugetul la finalizare BAC şi valoarea dobândită EV. Fondurile
rămase de cheltuit se exprimă ca diferenţa dintre bugetul la finalizare BAC şi costul actual AC.

TCPI= (BAC-EV)/(BAC-AC) (1.10)

Este util să calculăm TCPI pentru a măsura eficienţa ce trebuie menţinută pentru a finaliza
proiectul conform planificării.

Dacă TCPI > 1 se interpretează că proiectul este mai greu de finalizat decât în prezent. Eficienţa
va trebui crescută.

Dacă TCPI = 1 se interpretează că proiectul este la fel de greu de finalizat ca şi în prezent.

9
 Managementul costurilor într-un proiect. Suport de curs 2020-2021, Conf. Băncescu Mioara

Dacă TCPI < 1 se interpretează că proiectul este mai uşor de finalizat decât în prezent.

Referinţe
[1]. Bancescu, M. (2016), “Managementul proiectelor pentru analiza afacerilor”, Editura ASE, Bucuresti

[2]. Curtis P., Carey M., Deloitte & Touche LLP (2012), „Risk Assessment in Practice”, The Committee of
Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO), Thought Leadership in ERM, www.coso.org

[3]. Kerzner, H. (2005) – „Project Management – A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling”,
John Wiley & Sons, Inc., 9th edition

[4]. Liela E., Verdina G., Verdina A. (2012), “Risk Management Issues and Problems of Projects Implemented by
Companies and Co-financed by European Union Funds in Latvia”, European Integration Studies, No.6

[5]. Mulcahy, R. (2013), “PMP Exam Prep”, RMC Publications, Inc.

[6]. Naeini M.E., Heravi G. (2011), „Probabilistic Model Development for Project Performance Forecasting”,
International Journal of Civil, Environmental, Structural, Construction, and Architectural Engineering, 5(10):
428-433

[7]. PMI (2013), “A guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide)”, 5th edition, Project
Management Institute, Inc.

10