4S08

PROCEDURI DE CONTROLUL PROIECTULUI

Data

Fișier „ Referință fișier”

TITLUL PROIECTULUI:

DESCRIERE:

NUMĂR SITE:

NUMĂRUL PROCEDURII: 1

Data:

Timp:

Locul emis:

1. Introducere

Această procedură descrie controalele proiectului necesare pentru execuția cu succes a unui
proiect.

2. Responsabilitati
2.1 Manager proiect client
Responsabilitățile managerului de proiect client includ următoarele:

Controlul Execuției pe teren și necesită implicarea întregului personal de teren.

Programul și controlul costurilor și activitățile suplimentare includ:

 Pregătirea Planului de Execuție al Controalelor Proiectului.

 Dezvoltarea costurilor, a programului și a procedurilor de raportare și control a progresului,
precum și a Structurii de defalcare a lucrărilor (WBS).
 Implementarea unui sistem de raportare pentru cele de mai sus care permite
managementul eficient al proiectului la toate nivelurile de responsabilitate.
 Urmărirea și monitorizarea continuă a abaterilor de la buget, program, sfera proiectului,
angajamente, cheltuieli și fluxuri de numerar
 Controlul și raportarea tuturor activităților, progresului și costurilor proiectului.
 Elaborarea programelor.
 Stabilirea sistemelor, procedurilor și rapoartelor pentru a permite managerului de
construcție și personalului să-și gestioneze eficient munca, inclusiv rapoarte de progres,
planuri de personal, grafice și rapoarte de cost.
 Asigurarea existenței unui sistem de evidență pe teren.

4S08 Proceduri de control al proiectului v4-0

3. Procedură

3.1. Proceduri de control al proiectului

Programul de control al proiectului pentru fiecare amplasament al proiectului trebuie să
includă:

1. Elaborarea bugetului de teren

2. Dezvoltarea unui sistem de management al schimbării
3. Controlul costurilor site-ului
4. Planificarea și programarea șantierului
5. Controlul programului site-ului
6. Raportare
7. Proceduri de închidere
3.2 Proceduri prezentate
3.2.1 Bugetul site-ului
Un buget de control trebuie introdus într-un sistem de costuri pentru a stabili
valoarea de bază a costurilor și va fi modificat doar pentru a reflecta modificările
aprobate în domeniul de aplicare. Scopul principal al unei estimări bugetare este
de a stabili o linie de bază pentru controlul costurilor proiectului. Toate abaterile
viitoare ale costurilor vor fi raportate în raport cu „bugetul inițial”. Câteva exemple
de acest tip de raportare sunt prezentate mai jos:

3.2.2 Sistem de management al schimbării

Aceasta oferă mijloacele de a controla costurile și programul proiectului prin
identificarea timpurie a modificărilor aduse domeniului de aplicare și definiției
inițiale în baza de control, care include costurile de capital de control, costurile de
inginerie și variațiile programului de la bugetul, bugetul de control și costul
prognozat aprobat. astfel încât să se poată lua o revizuire în timp util și o acțiune
decisivă de aprobare/dezaprobare.

3.2.3 Raportarea modificărilor

Managerul de proiect va fi responsabil să se asigure că starea abaterii lunare este
raportată ca parte a raportului lunar al proiectului. Această stare va include o copie
a cererilor de modificare și evaluarea impactului abaterii la Prognoză. Solicitările și
înregistrările de modificare vor fi actualizate și prezentate. Abaterile respinse și
anulate rămân în registrul de modificări permanent fără impact asupra costurilor.

3.2.4 Aprobarea documentației

Registrele de modificări, cu comentarii, vor fi folosite pentru a documenta

acordurile și pentru a distribui oficial rezultatele modificărilor către echipa de
management al proiectului. Pentru a autoriza modificările, vor fi necesare
semnături adecvate pe modificările originale.

Managerul de proiect va fi, de asemenea, responsabil pentru menținerea fișierului

de înregistrare pentru fiecare modificare și pentru transmiterea acestui fișier către
 membrii proiectului, după cum este necesar.

4 Controlul costurilor:
4.1 Proiectul va fi bugetat și controlat în conformitate cu un Cod de conturi de proiect și cu
Structura de defalcare a lucrărilor proiectului. Bugetul proiectului va stabili bugetul de control
pentru toate funcțiile de analiză și raportare a proiectului. Controlul costurilor constă din
următoarele elemente majore:
 Stabilirea structurii de control și a filozofiei
 Stabilirea unui buget de control
 Pregătirea prognozelor
 Pregatirea fluxului de numerar si a planurilor de angajament
 Realizarea rapoartelor de costuri
 Project Controls va produce și actualiza Costul estimat în fiecare lună.

4.2 Procedura de control al costurilor

Bugetul curent și costul prognozat pentru domeniul de activitate al șantierului vor fi
menținute de către managerul de proiect. Acest lucru se va face prin compararea și
monitorizarea cheltuielilor, progresului și performanței la scopul, programul și bugetul
incluse în bugetul de control și prin utilizarea managementului schimbărilor pentru a
identifica și controla variațiile aprobate la bugetul curent. Cheltuielile vor fi obținute prin
descărcare electronică din sistemul de finanțare.

Progresul contractantului și plata asociată vor fi determinate în fiecare lună și raportate în

Raportul lunar de progres. Sistemul de progres al șantierului trebuie utilizat pentru a
determina stadiul progresului contractantului și al plății. Bugetul de control pentru lucrările
contractate este utilizat ca bază pentru calculele progresului. Bugetul de control va reflecta
toate abaterile aprobate pentru comenzile de modificare/Modificările contractelor,
schimbările de buget, abaterile de dezvoltare a proiectării care depășesc alocația de
proiectare și modificările cantităților emise pentru construcție (IFC). Calculul progresului nu
se va baza pe orele de lucru estimate, care ar putea include abateri pentru productivitatea
directă a muncii. Omul de prognoză orele vor fi însă folosite pentru prognoza forței de
muncă.

4.3 Previziunile fluxului de numerar

Previziunile fluxului de numerar trebuie să fie emise periodic cu certificate de plată și
conform solicitării Managerului de Proiect. Aceste previziuni se vor baza pe termenii de
achiziție și de plată a contractului și în conformitate cu cel mai recent program.

Planul și programul trebuie să reflecte domeniul de aplicare aprobat al proiectului așa cum
este cunoscut. Scopul proiectului trebuie definit înainte de a putea fi finalizat un program
bun la nivel de proiect.

5 Planificare
5.1 Pregătirea planului de proiect constă în dezvoltarea Structurii de defalcare a lucrărilor
(WBS); înțelegerea tuturor obiectivelor, cerințelor și restricțiilor proiectului care au o
influență asupra calendarului și succesiunii lucrărilor; și dezvoltarea acestor informații în
planul logic al proiectului. Odată ce planul logic al proiectului este finalizat,
planificatorul/programatorul începe procesul de programare.
 Sunt utilizate patru niveluri de bază ale programului:

 Nivelul Master Schedule (Nivel I)

 Nivel de management (Nivel II)
 Nivelul proiectului (Nivelul III)
 Nivel de control (Nivel IV)
Aceste programe trebuie configurate într-un format „roll-up/roll-down”. Dezvoltarea
programului începe la nivelul Master Schedule (cel mai înalt) și este derulată în jos de la
nivelul proiectului până la nivelul de control (cel mai scăzut). Raportarea începe cu nivelul
de control (cel mai scăzut) și este cumulat în nivelul de proiect și apoi în programul
nivelului de management și apoi în nivelul programului principal (cel mai înalt).

Actualizarea unui program constă din următorii trei (3) pași de bază:

 Starea progresului real și a prognozei pentru finalizare

 Încorporarea de noi informații, care poate necesita ajustarea logicii programului și a
duratelor
 Analize ale variațiilor la programul țintă
Programul Antreprenorului va fi elaborat în termen de 14 zile de la atribuirea contractului și
se va conforma unui program de referință convenit cuprins în contractul semnat. Aceste
activități vor fi suficient de detaliate pentru a asigura o bază adecvată pentru monitorizarea
și evaluarea succesiunii Lucrării și vor include constrângeri majore și puncte de interfață.

Rapoartele narative de analiză a programului vor fi completate de la fiecare contractant și

prezentate în fiecare raport lunar de progres.

Antreprenorul va furniza programe anticipate la fiecare 2 săptămâni, în conformitate cu

Programul la nivel de proiect contractual.

Programele de proiect trebuie să fie monitorizate săptămânal și actualizate de două ori

săptămânal pentru a determina dacă etapele critice sunt îndeplinite și acele activități
progresează după cum este necesar.

Critica va fi determinată de acele activități cu cea mai mică cantitate de float total.
Activitățile din calea critică controlează durata totală a proiectului. O activitate cu o durată
totală mai mică de 10 zile este critică și va necesita o monitorizare amănunțită în mod
regulat pentru a asigura finalizarea la timp a proiectului.

Alertele de orar vor fi emise pentru a informa managementul de proiect cu privire la factorii
care ar putea cauza o modificare a programului stabilit pentru proiect. Detectarea timpurie
a acestor factori este cheia pentru a lua măsuri de remediere pentru a atenua impactul
asupra finalizării proiectului și va fi responsabilitatea managerului de proiect să se asigure
că factorii care pot întârzia proiectul sunt rezolvați.

5.2 Raportare
Rapoartele lunare de progres vor servi drept document de bază pe care echipa de
management al proiectului îl va utiliza pentru raportarea globală a proiectului către client.
Raportul lunar de progres al site-ului va fi încorporat în raportul echipei de management al
proiectului și va oferi o imagine cuprinzătoare a locului în care a fost proiectul, starea
curentă sau prognoza în raport cu bugetul de control și programele. Raportul va permite
conducerii să ia măsuri corective care au un impact favorabil asupra proiectului, dacă este
necesar.
6 Inchide
Este important ca fiecare proiect să furnizeze date privind costurile reale sistemului de
control al proiectului al clientului. Copii ale fiecăreia dintre estimările de cost de capital
pregătite pentru acest proiect trebuie arhivate la încheierea fiecărui proiect.

Un raport de finalizare a proiectului trebuie să fie o acumulare de date din fiecare dintre
disciplinele majore implicate în execuția proiectului. Acest document este o critică a cât de
eficient a fost aplicat efortul de management al proiectului. Domeniile cheie de interes ar
trebui să fie:

 Rezumatul analizei financiare

 Rezumatul analizei programului
Acest document ar trebui să conțină analiza în profunzime a diferitelor elemente de cost la
locul de muncă. Scopul principal al analizei este de a furniza date istorice care să fie
utilizate în realizarea unor estimări mai bune pentru planificarea viitoare a proiectelor.

Rapoartele finale ale costurilor trebuie păstrate în bazele de date clienți și în

biblioteca Project Controls. Datele conținute în aceste rapoarte ar trebui să fie
sursa principală de informații care trebuie utilizată în analiza estimărilor viitoare.

Organizație……………………..Nume…………Nr de copii……………..

Confirmarea de primire a acestui document de către echipa de proiect trebuie returnată PM

pentru înregistrări.
ANEXE ȘI ANEXE
1. Atasamente

Următoarele atașamente și procese de flux oferă mecanismul de implementare a programului

de control și asigurare a calității:

1. Registrul propunerilor de modificare de referință

2. Propunerea de modificare a nivelului de referință
3. Jurnalul modificărilor proiectului
4. Diagrama de flux a procedurii de control al modificării

2. Definiții cheie

P.M = Manager de proiect

AO = Proprietarul misiunii

Aplicarea pro-formelor este ulterior intuitivă și „se explică de la sine”.

 Data : Foaia nr
REGISTRUL PROPUNERII DE SCHIMBARE DE BAZĂ Proiectul nr Contractul nr
Descrierea solicitării BCP Data de Aprobat Nu Comentarii
BCP nr eliberare Aprobat

4S08 Proceduri de control al proiectului v4-0

PROPUNERE DE SCHIMBARE DE BAZĂ
1) Nr. BCP: 2) Titlul BCP:

3) Nr. element rând: 4) Titlul proiectului:

Titlul subproiectului
5) Data primirii de către secretariat: Nivelul 2 ……………. Nivelul 1……………. Nivel 0…………….

6) Schimbați denumirea: 7) Nivel BCP: 8) Schimbare 9) AO

direcționată:
Rutină [ ] Nivelul 0 [ ]
Prioritate [ ] Nivelul 1 [ ] Da [ ]
De urgență [ ] Nivelul 2 [ ] Nu [ ]

10) Inițiatorul BCP: 11) Telefon: 12) Fax: 13) e-mail

14) Modificați descrierea în Domeniu, Program, Cost, Calitate, Risc, HR, Com., Achiziții
(consultați formularul de cerere de modificare din planul corespunzător atașat)

15) Justificarea modificării și impactul (Dacă modificarea este direcționată, specificați autoritatea și
atașați
cerere de control al modificării

PROPUNERE DE SCHIMBARE DE BAZĂ

Nr BCP:
Impactul Linie de referință Schimbare Propus
asupra aprobată
costurilor
de bază
Costul total R R R
estimat
(TEC)
Costul total R R R
proiectat
(TPC)
18) Bugetul proiectului Schimbare Propus
Contingenta R R R
curenta
19) Impactul asupra finanțării (TEC+OPC=TPC):

Anul proiectului
Buget aprobat Schimbarea Modificări anuale Profil propus
propusă
Capital De Capital De Capital De Capital De
operare operare operare operare
Anul trecut
Anul curent
Anul 2
Anul 3
Anul 4
Anul 5
Dincolo de 5
ani

Subtotal

Buget total
*Includeți doar suma acelor modificări aprobate de la ultima actualizare a bugetului pentru a
afișa impactul total (afișat în ultimele 2 coloane) asupra bugetului curent
20) Sursa de finanțare pentru TEC crește:

21) Impact asupra programului de referință:

Piatra de Linia de referință Propus (lună/an) Schimbare
hotar (lună/an)
 PROPUNERE DE SCHIMBARE DE BAZĂ
Nr BCP:
Impact asupra domeniului de referință:
Articol De bază Revizuit

24) Alte impacturi (sănătate, siguranță, mediu etc.):

25) Acțiuni corective intermediare:

TITLUL PROIECTULUI: TITLUL SUBPROIECTULUI: DOCUMENT DE BAZELEIN DATA

NR. ARTICOL RÂND: SUBPROIECTUL NR: TPC TEC

DATA Jurnalului:

Data Schimbări de bază Con Referință: CPDS sau FN

Dispoziției/Rezultatul ADS
BCP descrierea schimbării Nivel Nivel Nivel TP TE SCH SCP TP TE CO FY
nr ul 2 ul 1 ul 0 C C C C N

2.1.1 LINEA DE BAZĂ ACTUALA APROBATĂ

CODURI DE DISPOZITIE

AP – APROBAT CA – APROBAT CONDIȚIONAT

DF– AMÂNAT RO - APROBAT

RJ – RESPINS AK – A RECUNOSCUT

NOTE:

Jurnalul schimbărilor de proiect

 14
INTRARE

Formulare de solicitare de modificare și

registre din planurile de management, adică
domeniul de aplicare, programul, costul,
calitatea, resursele umane, riscul,
comunicarea și achizițiile

PM primește toate formularele și registrele de

solicitare de modificare din planurile de
management și se întâlnește cu AO în cauză pentru Revizuiți analiza și revizuiți
a evalua validitatea cererii. continuu

Odată convins că este o solicitare de schimbare sigură,

PM evaluează nivelul prag al schimbării, se asigură că
toate detaliile necesare de susținere sunt la locul lor și
trimite cererea Comitetului de control al schimbărilor
corespunzător prin sistemul de control al proiectelor pentru
decizie prin pregătirea unei linii de referință . Propunerea
de schimbare

Nivel Nivel Nive

Raspuns - Nu
ul 1 ul 2 lul 3 1.Aprobare condiționată
2. Amânare
Decizie înregistrată de
3. Respingere
Secretariatul Comitetului
PROCEDURĂ

da Aprobat
1.Modificare aprobată
2.Schimbare confirmată pentru
implementare în sistem

Solicitarea de modificare a fost semnată, trimisă

AO pentru implementare, înregistrată în jurnalul de
proiect și trimisă tuturor deținătorilor de planuri de
management pentru ajustarea domeniului,
programului, costurilor și planurilor de calitate și
IEȘIRE

raportată la următoarea întâlnire la șantier.

MODIFICARE PROCEDURA DE CONTROL

15