Sunteți pe pagina 1din 6

Tema 3 Implementarea proiectelor

3.1. Lansare proiect


Documente specifice

Demararea proiectului.
Demararea proiectului este cel mai important subproces de management al proiectului, deoarece stabileste
bazele pentru celelalte subprocese : planurile de proiect, structurile de comunicare ale proiectului etc.
Obiectivele procesului de demarare a proiectului
1. Stabilirea granitelor ntre care se desfasoara proiectul :
Definirea sferei de activitate a proiectului
Definirea evenimentelor care delimiteaza nceputul si sfrsitul proiectului
Covenirea bugetului
Definirea atributiilor principale de proiect
2. Instituirea proiectului ca organizatie temporara.
Definirea responsablitatilor managerului de proiect
Definirea rolurilor specifice de proiect
Stabilirea structurilor de comunicare
3. Integrarea adecvata a proiectului n cadrul organizatiei companiei.
4. Dezvoltarea unei culturi specifice de proiect : creare unei identitati a proiectului (nume specific, sigla, misiune,
sistem de valori proprii etc.)
5. Instituirea comunicarii ntre proiect si ale proiecte, organizatii de baza si medii relevante pentru proiect : analize
ale mediului intern (titularul proiectului, echipa de proiect) si extern proiectului (beneficiarii, partenerii, furnizorii
etc.)
6. Elaborarea unor planuri adecvate pentru gestionarea complexitatii si dinamicii proiectului.
7. Definirea structurilor de comunicare si a produselor intermediare pentru celelalte subprocese ale
mangementului de proiect :
Definirea structurilor de comunicare pentru diversele subprocese si pentru produsele intermediare
(rapoarte de evolutie, planuri de proiect actualizate, raportul final, documentatia finala) ale fiecarui subproces
Definirea sedintelor, obiectivele sedintelor si sesiunilor de lucru
8. Comunicarea rezultatelor procesului de demarare a proiectului.
Delimitarea n timp a procesului de demarare a proiectului
Continutul procesului de demarare. Proiectarea procesului de demarare a
proiectului are n vedere :
Sesiunea de demarare a proiectului
Discutii ntre managerul de proiect si membrii echipei de proiect.
Sedinta de lansare n care echipa de proiect primeste informatii despre
proiect de la titular si managerul de proiect.
Sesiunea de demarare are ca scop crearea unei imagini de ansamblu a
proiectului si are ca participanti echipa de proiect, titularul proiectului si
reprezentantii mediilor relevante pentu proiect.
Planuri standard de proiect apar cu precadere la organizatii care
executa proiecte de acelasi tip ; exemplu de planuri care pot fi
standardizate
Structura detaliata pe activitati (WBS)
Structuri de defalcare pe obiecte
Liste de evenimente de referinta ale proiectului
Grafice de organizare
Matricea de responsabilitati
Instrumente informatice
Indrumatorii de proiect Activitatea de ndrumarea/consultanta n cadrul procesului de demarare poate include :
ndrumarea pentru proiectarea organizatorica
sprijin pentru elaborarea planurilor de proiect
sprijin n documentarea procesului de demarare
Listele de control pentru demararea proiectului. Se pot folosi urmatoarele tipuri de liste :
Pentru pregatirea sesiunii de demarare a proiectului
Pentru metodele de management necesare
Manual standard de proiect
Procesul de demarare a proiectelor poate fi structurat astfel:
Planificarea demararii proiectului
Pregatirea demararii proiectului
Efectuarea demararii proiectului
M2 Managementul proiectelor

Continuarea procesului dupa comunicarea derularii proiectului

3.2. Managementul etapelor


3.2.1. Definirea etapelor. Activitati, produse.

Etapa reprezinta o parte a proiectului delimitata printr-un punct (moment) de decizie. Etapa este constituita dintr-o
succesiune de activitati si produse pentru care managementul se realizeaza n mod unitar.
Scopul utilizarii etapelor:
Existenta unor puncte de revizuire si decizie:
momentele de revizuire a viabilitatii proiectului de catre comitetul de conducere al proiectului , la intervale
regulate;
deciziile cheie sunt luate nainte ca efortul de implementare sa se desfasoare;
clarificarea impactului si a influentei exterioare;
Posibilitatea planificarilor detaliate pentru etapele urmatoare;
Scalabilitatea

3.2.2. Controlul progresului


Controlul Progresului consta n:
Definirea tolerantei (timp, cost)
Descrierea produsului
Autorizarea pachetelor de lucru
Controlul de calitate
Managementul problemelor proiectului
Controlul schimbarii

3.2.3. Documente de raportare specifice


Documente de raportare specifice:
raport de sfrsit de etapa,
raport de progres,
registru de probleme,
recomandari de actiune.
1. Raportul de progres
Scopul documentului este sa furnizeze comitetului de conducere al proiectului un sumar al starii etapei la anumite
intervale stabilite de catre acestia. Comitetul de conducere al proiectului foloseste raportul pentru a monitoriza
starea si progresul proiectului.
Continut
Data
Perioada de raportare
Starea bugetului
ncadrarea n timp
Produse finalizate / acceptate pna n momentul efectuarii raportului
Probleme existente sau posibile
Produse care trebuie finalizate n perioada urmatoare
Starea problemelor proiectului
Impactul schimbarilor asupra bugetului si planului de timp

3.3. Controlul resurselor


3.3.1. Controlul timpului
Orice activitate de control presupune:
Realizarea unui plan
Publicarea/diseminarea planului
Odata nceputa derularea activitatilor controlul presupune masurarea efectiva a fiecarei activitati
Compararea masuratorilor cu planul
Raportarea neconcordantelor dintre masuratori si plan, daca exista
Corectarea activitatilor viitoare n cazul n care exista neconcordante, daca nu este posibil se va reactualiza
planul de activitati
Masurarea activitatilor:
Masuratorile trebuie sa fie ct mai precise, proportionale cu costurile; pentru activitatile care trebuie masurate
mai precis este necesar ca diviziunea de timp sa fie ct mai mica. Daca se doreste o toleranta mai mare diviziunea
de timp va fi mai mare.
Masuratorile trebuie sa fie pertinente.
Datele utilizate n masuratori vor fi comparate cu ciclul de evolutie al sistemului n ansamblu.
Masuratorile trebuie sa fie exacte.
Compararea si raportarea presupune:
Daca se utilizeaza diagramele cu bare se vor marca activitatile realizate. Metoda folosita n cazul proiectelor
mici, realizate cu ajutorul software-urilor de planificare.
M2 Managementul proiectelor

Pentru proiectele mari se va folosi tehnica retelelor inserndu-se timpii actuali n reteaua initiala n locul
duratelor de timp asteptate, fapt ce permite reanalizarea retelei.
Analiza recursiva napoi se utilizeaza pentru proiecte complexe si consta n fixarea datei de sfrsit a proiectului
ca data planificata si inserarea duratelor actuale pentru activitati si reanalizarea retelei.
Previziunea si adoptarea masurilor corective
n cazul n care performantele nu sunt conforme cu planul, se impune adoptarea unor masuri corective.
Exemplu:
Fie o retea n care timpul total programat (TPT) este 300 de zile. Se constata ca dupa 130 de zile s-a realizat ct
era prevazut pentru 110 de zile. Adica tipul destinat celor 110 de zile a fost depasit cu 18,2% fata de planificare.

Timpul curent estimat pentru terminare :


Prin urmare TPT n estimarea curenta : 100+225=325 zile
Timpul curent de ntrziere : 110-130 = -20 zile
Timpul total curent de ntrziere : 300 325 = -25 zile
Indicele curent de performanta programat :
Acesti parametrii pot forma baza pentru controlul managerial n luarea deciziilor. n cazul exemplului dat se pune
ntrebarea daca cele 25 de zile de ntrziere pot fi acceptate.
Se mai pot calcula urmatorii indicatori:
Indicele de performanta programat curent (SPI) = PTWP/ATWP
Timpul planificat pentru terminare (PTC) = PTPT PTWP
Timpul estimat pentru terminare (ETC) = PTC / SPI
Unde:
PTWP timpul planificat pentru executarea muncii
ATWP timpul actual pentru executarea muncii
PTPT timpul planificat pentru PTP

3.3.2. Controlul bugetului


Controlul costului pe durata de viata a unui proiect
Dupa demararea proiectului, managerul de proiect si diverse alte persoane vor dori sa stie daca nivelul cheltuielilor
se ncadreaza n limitele planificate.
Una dintre cele mai uzuale metode de monitorizare consta n trasarea unui grafic n functie de timp al costurilor
bugetare si compararea periodica a costurilor efective cu cele din graficul bugetar.
Analiza valorii adaugate a nlocuit si tinde sa nlocuiasca metodele traditionale de analiza a performantei care
compara costul actual la o anumita data cu bugetul sau cheltuielile planificate pentru acea data.
n orice metoda utilizata pentru controlul costului se va tine seama de urmatoarele:
se va verifica daca baza de calcul a bugetului corespunde cu baza de calcul a costurilor efective, lucru valabil
nu numai pentru alegerea activitatilor ci si a momentelor de timp pentru care se considera costurile
sursele de date pentru costurile efective trebuie sa permita culegerea datelor ct mai curnd posibil n ciclul de
viata al proiectului, astfel nct orice tendinte nefavorabile sa poata fi depistate la timp pentru luarea masurilor de
corectie
Costurile actuale si cele prevazute n buget. Analiza variatiei
Controlul implica comparatia ntre ceea ce este si ce ar trebui sa fie.
Diferenta dintre cheltuielile prevazute n buget si cel realizate se numeste variatia cheltuielilor.
Variatia poate fi considerata buget neconsumat daca este pozitiva (buget supraestimat) sau depasire daca este
negativa (buget subestimat).
Variatia pozitiva poate fi rezultatul unei din urmatoarele alternative:
un bun control
renuntarea la anumite costuri
costuri supraestimate
Variatia negativa poate fi rezultatul unei din urmatoarele alternative:
un control slab
anumite costuri au fost subestimate
au avut loc activitati / efort care nu erau prevazute n planul initial
Pentru a evita att supraestimarea ct si subestimarea bugetului si pentru a putea realiza un bun control al
fluxurilor financiare este nevoie sa se mbunatateasca datele prin suplimentarea lor. n acest sens se va realiza o
analiza a costurilor si progreselor realizate de proiect prin analizarea unor parametrii care dau informatii asupra
locatiei si motivelor problemelor aparute:
Variatia din program (n costuri) = BCWP BCWS
Variatia costurilor = BCWP ACWP
Unde:
BCWP costurile bugetare ale muncii realizate
ACWP - costurile actuale ale muncii realizate
3
M2 Managementul proiectelor

BCWS - costurile bugetare ale muncii programate


Analiznd cei doi parametrii se pot obtine informatii despre proiect.
Exemplu:
daca variatia din program este negativa si variatia costurilor este 0 atunci proiectul este n ntrziere dar nu are
costuri suplimentare
daca variatia din program este 0 si variatia costurilor este negativa atunci proiectul este terminat la timp dar are
costuri suplimentare
ambii parametrii negativi indica un proiect n ntrziere si cu costuri suplimentare.

3.4. Managementul configuratiei


Managementul configuratiei este o tehnica prin care se poate gestiona att functionalitatea componentelor
individuale ct si cea a produsului final, prin configurarea componentelor.
Managementul configuratiei se bazeaza pe anumite incertitudini care exista n faza de demarare a proiectului n
ceea ce priveste:
defalcarea exacta pe componente a produsului final
specificatia exacta a componentelor si a produsului final
modul n care se vor executa produsele intermediare si se vor ngloba pentru a obtine produsul final
Prin managementul configuratiei se vor evita situatiile prin care produsul final al proiectului nu este n concordanta
cu cerinta beneficiarului. Astfel, pe tot parcursul derularii proiectului prin managementul configuratiei se va obtine
acordul tuturor n ceea ce priveste configuratia si functionalitatea produsului final.
Deci, rolul managementului configuratiei este acela de a furniza:
un mecanism pentru managementul, urmarirea si mentinerea controlului pentru produsele proiectului;
un sistem pentru nregistrarea, urmarirea si pastrarea problemelor;
abilitatea de a selecta si asambla produsele;
Faze ale managementului configuratiei si actiunile corespunzatoare pot fi cele din tabelul de ma jos:

Faza

Actiune

1. Identificarea configuratiei si actiunile

Elaborarea unei defalcari pe componente a


produsului final, la nivelul de detaliere permis.
Identificarea specificatiei pentru fiecare componenta
din detalierea rezultata si pentru produsul final.

2. Analizele de configuratie

ntlniri cu toate persoanele implicate n proiect


pentru a se conveni definitia curenta

Daca se ajunge la un acord :


Se repeta fazele 1,2,3 detaliindu-se ct
este posibil defalcarea si specificatiile pna ce
produsul final este n totalitate definit
Daca nu se ajunge la un acord:
Se revine la configuratia agreata n cadrul
3. Controlul configuratiei
analizei anterioare si se repeta fazele 1,2,3
refacndu-se ultimele faze de defalcare si
specificatiile pna se ajunge la acord; sau
Printr-un proces de control al schimbarii se
schimba configuratia obtinuta ultima oara pentru a
corespunde cerintelor tuturor celor implicati
Se vor pastra toate configuratiile curente si cele
anterioare , pentru o eventuala revenire.
4. Evidenta stadiilor
Se vor pastra de asemenea si configuratiile
tuturor prototipurilor realizate.
Continutul documentelor specifice conform metodologiei PRIMCE 2
1. Planul de Management al Configuratiei face parte din planul de calitate si contine urmatoarele:
descrierea scopului managementului configuratiei
descrierea metodelor de management al configuratiei care vor fi utilizate
referinta la orice alt sistem de management al configuratiei
identificarea Administratorului Configuratiei (Configuration Librarian)
identificarea produselor, nivelurilor produselor sau claselor produselor care vor fi controlate n cadrul
managementului configuratiei
un plan al documentelor si a bibliotecii care vor fi utilizate pentru a pastra produsele
confirmarea ca proiectul sau etapele urmatoare au fost setate
2 . Registrul de probleme .
Are dret scop :
sa se aloce un numar unic fiecarei probleme
sa se nregistreze tipul fiecarei probleme
sa se elaboreze un sumar al fiecarei probleme si o analiza a acestuia
M2 Managementul proiectelor

si contine:
Numarul problemei
Sursa problemei (Risc, Cerere de schimbare, Comunicare)
Autor
Data identificarii problemei
Data ultimei modificari
Descrierea problemei
Starea actuala
3. Planificarea Calitatii stabileste obiectivele si cerintele referitoare la calitate si identifica actiunile necesare n
vederea aplicarii sistemului calitatii

3.5. Glosar de termeni


Prototip
Modelul sau orginalul care sta la baza dezvoltarii unui element.

M2 Managementul proiectelor

M2 Managementul proiectelor

S-ar putea să vă placă și