Manangement Proiecte - Suport de Curs 2

MANAGEMENTUL PROIECTELOR
Cap 1. CONCEPTE PRIVIND MANAGEMENTUL PROIECTELOR∗
Managementul proiectelor este un domeniu specializat a managementului iniţiat în anii 1950 pentru
coordonarea şi controlul activităţilor din ce în ce mai complexe din activitatea economico-socială.
Apariţia şi dezvoltarea managementului proiectelor au fost determinate în special de iniţierea şi derularea
programelor spaţiale ale N.A.S.A., de concurenţa între statele dezvoltate pentru supremaţie în domeniul militar,
de cerinţa clienţilor mediului socio-economic conform căreia proiectele lor trebuie să fie executate în timpul cel
mai scurt cu recuperarea cât mai rapidă a investiţiilor.
În abordarea problematicii generale a managementului proiectelor, se au în vedere următoarele tendinţe:
• organizaţiile tind spre globalizarea activităţilor lor, aspect ce conduce la intensificarea influenţelor din
mediul extern şi la trecerea de la planificarea tradiţională la sisteme orientate pe proces, fundamentate pe
comunicarea şi lucrul în echipă;
• creşterea accelerată a volumului de informaţii şi a cunoştinţelor. Facilitățile puternice oferite de
comunicarea prin Internet au inspirat crearea unor instrumente software integrate în sistemul informatic
organizaţional care asigură funcţionarea echipelor de lucru virtuale.
• creşterea cererii pentru bunuri şi servicii tot mai complexe şi mai puternic personalizate;
• creşterea competiţiei pe piaţă.
Problematica generală a managementului proiectelor poate fi diferenţiată în funcţie de domeniul în care se
desfăşoară:
• în domeniul societăţilor comerciale, în special a celor din construcţii, infrastructură, telecomunicaţii,
informatică;
• în domeniul organizaţiilor non-profit din educaţie, sănătate, protecţia mediului.
Creșterea numărului organizaţiilor orientate pe proiecte au contribuit la profesionalizarea şi diversificarea
problematicii managementului proiectelor. In 1969 s-a înfiinţat Institutul pentru Managementul Proiectelor, PMI
(Project Management Institute) care a cuprins in anii '90 peste 10.000 de membri.
Domeniile PMBOK (Project Management Body of Knowledge Guide, adică Ghid pentru corpul
cunoştinţelor de managementul proiectelor), apreciate ca tradiţionale în managementul proiectelor, sunt:
managementul scopului, managementul timpului, managementul resurselor, managementul costurilor,
managementul riscurilor, managementul calităţii, managementul comunicării şi managementul achiziţiilor.
Proiectul reprezintă un ansamblu de eforturi temporare depuse pentru a crea un produs sau de a asigura un
serviciu. Aceasta este definiţia "PMBOK".
Modelul triunghiular al unui proiect, fig.1, pune în evidenţă interdependenţa dintre cele trei elemente de
baza ale unui proiect: obiectiv, costuri şi timp.
Fig.1. Modelul triunghiular al unui proiect

Dintr-o altă perspectivă, proiectul este un ansamblu de activităţi încadrate în timp printr-un început şi un
sfârşit, cărora li se alocă resurse limitate prin care se urmăreşte îndeplinirea obiectivului prestabilit (fig.2).
∗
Redactarea acestui capitol a fost orientată de lucrarea: Gherasim, Z., Dumitru, A, Managementul proiectelor de
construcţii. – http://facultate.regielive.ro/cursuri/management/managementul_proiectelor_de_constructii-65393.html
Pag. 1
Fig.2. Definirea unui proiect ca ansamblu de activităţi
Momentul iniţial este considerat momentul în care se ia decizia de a se trece la conceperea unui proiect, iar
momentul final este cel în care se încheie ultima activitate prevăzută în proiect.
În sinteză, elementele caracteristice ale unui proiect sunt:
• are un început şi un sfârşit bine definite;
• implică un număr de activităţi, evenimente şi sarcini;
• utilizează un ansamblu de resurse;
• are un anumit grad de autonomie faţă de activităţile curente ale organizaţiei economice;
• are ca scop o schimbare percepută ca durabilă de iniţiatorii acestui proiect.
Un proiect mai poate fi caracterizat prin:
• Scop. Proiectul este un ansamblu de activităţi cu obiective clare şi precise; proiectul este, de regulă,
complex şi poate fi divizat în sarcini care necesită coordonare şi control la termenele stabilite prin plan,
necesită succesiunea îndeplinirii sarcinilor, costurilor şi performanţelor.
• Ciclu de viaţă. Proiectele trec printr-o etapă de iniţiere (de regulă, aceasta este o etapă lentă), apoi
parcurg o etapă de creştere rapidă, ating apogeul, încep declinul şi, în final, se termină.
• Interdependenţa. Proiectul interacţionează cu activităţile curente ale organizaţiei economice şi, adesea,
cu alte proiecte.
• Unicitate. Fiecare proiect cuprinde elemente care îl desemnează ca unic.
• Conflict. Realizarea unui proiect presupune utilizarea unor resurse umane, materiale, financiare şi
informaţionale folosite deja, în cadrul organizaţiei, la alte activităţi şi proiecte; foarte adesea, proiectul
concurează proiecte sau activităţi similare propuse sau derulate de alte organizaţii economice.
Managementul proiectelor cuprinde planificarea, organizarea şi gestionarea (controlul) sarcinilor şi
resurselor, urmărindu-se atingerea unui anumit obiectiv, în condiţiile aplicării unor restricţii (constrângeri)
referitoare la timp, resurse şi costuri. O sarcină este un proces care prezintă o dată de început şi o dată de sfârşit.
Realizarea fiecărei sarcini condiţionează realizarea proiectului în ansamblul sau. Resursele cuprind oameni,
materiale, echipamente, bani şi sunt necesare pentru îndeplinirea unei sarcini în cadrul managementului de
proiect. Obiectivul unui proiect este un scop cuantificabil ce trebuie îndeplinit pentru ca proiectul să se încheie
cu succes. Obiectivul trebuie să fie de tipul SMART, adică S-specificitate (se defineşte foarte clar ceea ce trebuie
realizat prin proiect), M-măsurabilitate (atât rezultatele intermediare cât şi rezultatul final al proiectului trebuie
să poată fi măsurat), A-acceptabilitate (toţi membrii echipei de lucru trebuie să dispună de motivaţia muncii lor
şi să accepte ceea ce este stabilit de managementul de proiect), R-realism (proiectul poate fi realizat) şi T-timp
precizat (durata de realizare prevăzută pentru proiect este realistă). Un minimum cerut de obiective se referă la
planificare, costuri şi calitate. Restricţiile sau constrângerile se referă la factorii limitativi în activitatea echipei de
lucru la proiect.
Există mai multe tipuri de proiecte. După amploare, proiectele pot fi organizaţionale, locale (localitate,
judeţ, grup de judeţe), regionale, naţionale, internaţionale. După domeniul obiectivului şi activităţilor proiectului,
se deosebesc proiecte ştiinţifice (de cercetare ştiinţifică), proiecte industriale, proiecte comerciale, proiecte
educaţionale, proiecte ecologice, proiecte culturale, proiecte de management etc. După proces, proiectele pot fi
rezultat al procesului de concepţie (cercetare-dezvoltare-proiectare) sau pot fi rezultat al procesului de
implementare a concepţiei (punerea în practică a proiectului). După profit, proiectele pot fi generatoare de profit
(dezvoltă produse sau tehnologii noi, creează sau dezvoltă o afacere) sau non-profit (sociale, educaţionale,
culturale etc.). După finanţare, proiectele pot fi cu finanţare integrală de la un finanţator sau cu cofinanţare.
2
Din punct de vedere conceptual, există o diferenţă clară între noţiunile de proiect şi organizaţie economică:
proiectul reprezintă un proces, iar organizaţia economică reprezintă o structură. Proiectul se desfăşoară pe o
durată prestabilită, iar organizaţia economică are o durată nedeterminată. Performanţele organizaţiei economice
sunt urmărite şi evaluate pe întreaga durată de funcţionare, în timp ce succesul unui proiect este evaluat după
terminare. Organizaţia economică este "gazda" proiectului. Se recomandă evitarea suprapunerii activităţii de
manager de proiect cu aceea de manager (conducător) de organizaţie economică, deoarece experienţa practică
demonstrează că apar efecte negative atât în managementul de proiect cât şi în managementul (strategic)
organizaţional.
Calitatea proiectului este definită de ansamblul caracteristicilor unui proiect ce îi conferă acestuia
capacitatea de a satisface nevoile exprimate sau implicite. Auditul proiectului reprezintă examinarea sistematică
şi independentă a întregului proiect sau a unei părţi din proiect, cu scopul măsurării conformităţii cu standardele
şi reglementările în vigoare.
Principiile managementului proiectelor sunt următoarele: a) unicitatea obiectivului (un proiect prezintă un
singur obiectiv principal), b) managerul de proiect (proiectul este gestionat de un singur manager de proiect ce
dispune de competenţă şi autoritatea necesare şi care-şi asumă întreaga responsabilitate pentru reuşita
proiectului), c) descompunerea structurală a proiectului (proiectul se descompune în subproiecte, sarcini, grupuri
de activităţi, activităţi), d) abordarea de la obiectivul proiectului către resurse (succesiunea corectă este obiectiv-
identificare activităţi necesare-alocare resurse necesare), e) evaluarea-reevaluarea (evaluarea se realizează în
punctele fixe sau punctele cheie prevăzute în planul de management al proiectului cât şi la terminarea
proiectului), f) monitorizarea şi evaluarea (se poate efectua intern în cadrul managementului proiectului sau
extern de către evaluatori independenţi sau de către reprezentanţii organizaţiei sau persoanei finanţatoare).
În esenţă, datele referitoare la managementul unui proiect sunt depuse şi gestionate într-o bază de date a
unui sistem informatic.
Costul este generat de folosirea totalității resurselor umane, materiale, financiare şi informaţionale necesare
pentru execuţia unui proiect.
Obiectivul produsului este definit cu ajutorul specificaţiilor de produs (serviciu) ce conţin parametri şi
valori ale acestora privind destinaţia, caracteristicile şi calitatea acestui produs (serviciu).
Obiectivul proiectului (serviciului) este construit din ansamblul sarcinilor (detaliate pe activităţi şi faze)
necesare pentru finalizarea proiectului. Managementul unui proiect poate fi conceput pe diferite niveluri prin
cuprinderea problemelor de rezolvat de diferite dimensiuni. Dintre motivele de bază pentru care proiectele au
succes se menţionează:
• structura organizaţiei se potriveşte echipei de proiect;
• echipa proiectului participă la activitatea de planificare, la stabilirea programului, în stabilirea unui
buget real şi îşi dă acordul cu privire la obiectivele realiste şi specifice ale proiectului; de asemenea,
echipa proiectului utilizează în mod corespunzător tehnicile de planificare a reţelei şi nu permite ca
planul să eşueze înainte de a fi pus în aplicare; în plus, echipa proiectului se foloseşte de birocraţie,
politici şi proceduri şi nu acţionează împotriva acestora;
• toate părţile interesate (participanţi, sponsori, clienţi) sunt implicate activ încă de la începutul
proiectului.
Dintre motivele pentru care proiectele eşuează, se menţionează următoarele:
• program nerealist, obiective neclare şi mecanisme de control nepotrivite, structură, planificare şi
organizare defectuoase şi inadecvate ale proiectului;
• lipsa participării echipei de proiect la elaborarea planului şi la rezolvarea problemelor;
• comunicare deficitară, tehnică şi administrare neconforme cu specificul proiectului.
Informarea și sursele ei pentru proiecte pot fi:
• la nivel internațional: Banca Mondială, Fondul Monetar Internațional, Organizația Națiunilor Unite
(granturi), fundații internaționale (Soros, Rockefeller etc.);
• la nivel European: buletinele comunității europene, Banca Europeană pentru Reconstrucție și
Dezvoltare, Banca Europeană de Investiții sau alte bănci europene;
• la nivel național: asociații și programe naționale de dezvoltare, ministere, departamente, agenții de
specialitate, societăți, fundații private, investitori privați, etc.;
• la nivel local: primării, prefecturi, investitori privați, etc.;
• la nivel informațional: internet/web;
• presă, manifestări științifice, discuții cu investitori, întreprinzători. Colocvii, cercetători, cadre
didactice.
Managerul de proiect
Managementul proiectelor reprezintă activitatea fundamentală a titularului funcţiei de manager de proiect
dintr-o organizaţie. Ca orice manager, şi managerul de proiect implică o mulţime de aptitudini profesionale
Pag. 3
recunoscute în domeniu pe baza cărora titularul funcţiei de manager de proiect, cu un anumit nivel de
competenţă, îşi exercită această profesie. În practică sunt folosite multe alte denumiri ale acestei profesii de
manager de proiect: coordonator de proiect, manager de program, director de proiect, director de program,
manager de portofoliu etc. Acestor titulaturi de manager de proiect le sunt asociaţi termeni ce definesc nivelul de
competenţă legat de vârsta titularului sau nivelul organizaţional pe care se situează: junior, senior, asociat,
executiv etc.
Managerul de proiect are responsabilitatea de a genera o cultură care încurajează pe fiecare dintre
persoanele implicate în activitatea în echipă, în încercarea de a realiza obiectivele comune ale proiectului.
Managerii de proiect trebuie să se concentreze, să fie raţionali şi puternic motivaţi. Ei trebuie să fie capabili
să înţeleagă obiectivele unei anumite activităţi, punctele tari, nevoile şi punctele slabe ale fiecărui membru al
echipei precum şi a întregului grup.
Managerul de proiect are de cele mai multe ori un control redus dacă nu inexistent asupra modului în care
se face selecţia membrilor echipei şi un timp scurt pentru a le cunoaşte calităţile şi defectele. Obiectivul unui
manager de proiect este de a-şi motiva colegii obţinând maximul de beneficii din punctele lor tari, atenuând în
acelaşi timp impactul punctelor lor slabe.
Managerul de proiect trebuie să impună respect atât echipei proiectului cât şi sponsorilor. Respectul pe care
trebuie să-l aibă managerul de proiect rezultă din competenţă în corelaţie cu:
• realizările anterioare - studii, cunoştinţe, întâmplări reale;
• capacitate - inteligenţă, agilitate, originalitate, judecată, aptitudini de comunicare;
• responsabilitate - devotament, iniţiativă, tenacitate, încredere în sine, dorinţa de a reuşi;
• implicare - activ, sociabilitate, cooperare, adaptabilitate, umor;
• recunoaştere - încurajarea participării şi evaluarea datelor primite de la membrii echipei. Gradul de
motivare al echipei proiectului depinde de cât de consistent, corect responsabil faţă de colegi şi capabil
de o bună judecată este managerul de proiect.
Pentru fiecare sarcină în parte, un manager de proiect trebuie: (i) să o înţeleagă în profunzime; (ii) să o
planifice corespunzător; (iii) să o organizeze în mod corespunzător; (iv) să-şi formeze o imagine clară a
standardelor de calitate cerute; (v) să verifice dacă este sau nu fidelă obiectivelor proiectului; (vi) să rezolve
problemele pe măsură ce ele apar; (vii) să ia decizii rapid, lucid şi raţional şi să le comunice în consecinţă.
Pentru membrii echipei de lucru la proiect, managerul de proiect trebuie:
• să se gândească la ei şi să le înţeleagă nevoile;
• să le stabilească obiective realiste;
• să le aducă critici justificate şi constructive atunci când este nevoie;
• să le aducă aprecieri atunci când este cazul;
• să-i ajute să se întreacă pe ei înşişi;
• să fie concis, corect şi deschis oricăror informaţii şi să le comunice în mod corespunzător.
În Romania există adoptat standardul SR 13465:2002 "Cerinţe pentru certificarea personalului în
managementul proiectelor şi programelor", realizat pe baza standardului Asociaţiei Internaţionale pentru
Managementul Proiectelor -IPMA (International Project Management Association) - standard denumit
International Competence Baseline -ICB.
Managementul proiectelor este un ansamblu aplicat de principii, metode şi tehnici de lucru pentru
planificarea şi execuţia de către o echipă de lucru, sub conducerea unui manager, a unui proiect definit prin
obiectivele proiectului şi caracterizat prin specificaţiile conţinute în obiectivele produsului sau serviciului nou.
Triunghiul conceptual al managementului proiectelor este prezentat în figura:
Fig.3 Triunghiul conceptual al managementului proiectelor
Elementele fundamentale ale procesului specific managementului proiectelor sunt prezentate în figura 4.
4
Managementul proiectelor permite o abordare sistemică, adică proiectul ca ansamblu de elemente

interdependente şi intercorelate funcţional cu un obiectiv comun este un sistem.
Managementul proiectelor presupune formularea permanentă a următoarelor întrebări: ce?, unde?, cum?,
când?, cine?, de ce? şi folosirea răspunsurilor în luarea în mod raţional şi la timp a deciziilor.
Luarea deciziilor în mod raţional şi evaluarea lor atentă constituie unul din elementele cele mai importante
ale managementului proiectelor. Claritatea modului în care sunt structurate deciziile furnizează de asemenea o
motivaţie pentru felul în care se desfăşoară diferite activităţi.
Fig. 4 Elementele fundamentale ale procesului specific managementului proiectelor
Comunicarea ar trebui să fie: limpede, concisă, completă, exhaustivă, înţeleasă de cel care o primeşte.
Forma precum şi managementul fluxului de comunicare şi informaţie pentru un proiect este o sarcină
specifică şi foarte importantă pentru managerul de proiect. Sistemul de comunicare trebuie să fie capabil să
identifice şi să furnizeze atât comunicarea formală cât şi informală. Comunicarea trebuie să ajungă la persoanele
potrivite sau care trebuie să primească o anumită informaţie iar sistemul trebuie să conţină acele elemente care să
permită înregistrarea precum şi confirmarea faptului că o anumită informaţie a fost comunicată respectiv primită.
Alcătuirea unei structuri corecte a managementului proiectelor promovează la timp şi în mod adecvat
comunicarea şi evită să-i copleşească pe participanţii din cadrul unui proiect cu prea multe informaţii sau cerinţe.
Noţiunile de managementul proiectelor şi managementul de proiect sunt similare.
Trebuie realizată deosebirea dintre noţiunea de managementul proiectelor şi managementul pe proiecte
(managementul prin proiecte). Managementul pe proiecte, respectiv managementul prin proiecte, reprezintă un
stil de management organizaţional care foloseşte elementele tehnicii specifice denumită managementul
proiectelor.
Managementul pe (prin) proiecte permite:
• un control foarte bun asupra utilizării resurselor, fiind extrem de util în situaţiile în care resursele
disponibile în activitatea unei organizaţii economice sunt restrânse;
• relaţii mai bune cu clienţii;
• timpi mai mici de dezvoltare a organizaţiei economice, costuri mai mici, calitate mai bună şi rate de
profit mai mari;
• creşterea eficienţei activităţii în ansamblul organizaţiei, prin orientarea spre rezultate, îmbunătăţirea
coordonării interdepartamentale şi creşterea moralului angajaţilor. Managementul pe (prin) proiecte
poate conduce, în acelaşi timp, la:
• creşterea complexităţii organizaţiei;
• apariţia unei tendinţe mai accentuate de încălcare a unor componente ale politicii interne a firmei, dat
fiind gradul ridicat de autonomie a personalului implicat în activităţile organizate folosind stilul de
management pe proiecte;
• creşterea costurilor anumitor activităţi, apariţia unor dificultăţi în organizare, utilizarea inadecvată a
personalului în intervalul de timp dintre finalizarea unui proiect şi iniţierea următorului proiect.
Procesul formal de aprobare a realizării proiectului este denumit acceptarea proiectului.
În managementul proiectelor se folosesc şabloane şi formulare care servesc pentru crearea mai rapidă a
documentelor, valorificând experienţa anterioară (cele mai bune practici) şi contribuind la micşorarea costurilor,
a eforturilor echipei de lucru şi a duratei de realizare a proiectului.
Structuri organizatorice ale managementului de proiect

Structurile organizatorice ale managementului de proiect pot depinde de o serie de parametri daţi de:
Pag. 5
• noutatea proiectului şi modul de asimilare al acestuia în cadrul organizaţiei;

• perioada ca durată în timp până la finalizarea acestuia;
• numărul societăţilor implicate;
• competenţa personalului;
• distribuţia cât mai corectă a specialităţilor implicate, în subcategorii organizatorice;
• seria de caracteristici definitorii care duc la formarea climatului de muncă;
• managementul proiectului şi managerul sau managerii acestuia;
• personalitatea, comunicarea şi stilul de conducere al managerului de proiect.
Forme de organizare a proiectului

În funcţie de tipul proiectului (proiect în construcţii, proiect de sistem informatic etc.), managerul de
proiect este obligat încă de la început să ia o decizie fundamentală şi anume ce structură organizatorică va folosi
pentru realizarea proiectului.
Organizarea de tip piramidă, fig.5, reprezintă acel tip de organizare ce porneşte de la managerul general,
situat în vârful ierarhiei, ce are în subordine directă vicepreşedinţi şi consilieri, în coborâre spre baza piramidei
aflându-se departamentele, secţiile şi birourile. Există, de asemenea, manageri de departamente ce se află în
subordinea managerului general, având la rândul lor alte persoane în subordine, astfel formându-se o structură
piramidală.
Fig. 5 Organizarea tip piramidă
Linia de autoritate are, în acest caz, direcţie verticală, comenzile şi cererea de informaţii urmează strict
liniile de autoritate, faţă de rapoarte şi informaţii care evoluează de jos în sus trecând prin filtrare. În faza
elaborării unui proiect, acestor manageri de nivel mediu li se conferă o anumită autonomie şi totodată autoritate
pentru realizarea respectivului proiect (aceşti manageri rămân în continuare în subordinea managerului general
având însă o autonomie mult mai mare în luarea deciziilor decât al unui director de departament).
Organizarea de tip matrice (fig.6) este una inovativă, folosită cu precădere în proiectele complexe. În acest
tip de organizare specialiştii răspund în faţa mai multor şefi: managerul lor ierarhic şi unul sau mai mulţi
manageri de proiect. Riscul în acest caz este acela de afectare a unităţii de comandă prin faptul că angajaţii sunt
obligaţi să răspundă în faţa mai multor superiori. Avantajul direct decurge din aptitudinile profesionale ale
angajaţilor, acestea putând fi folosite în mai multe proiecte.
În continuare se prezintă principalele avantaje şi dezavantaje ale acestui tip de organizare:
a) avantaje:
• proiectul este în centrul atenţiei organizaţiei. Managerul de proiect este responsabil pentru realizarea
acestuia în termen, de calitatea şi cu costurile prevăzute;
• fiecare proiect are acces la resursele compartimentelor funcţionale, ceea ce evită multiplicarea
eforturilor care survin în cazul organizării pe proiecte pure;
• permite luarea unor decizii rapide şi o adaptabilitate crescută la cerinţele beneficiarului şi ale
managementului strategic al organizaţiei economice;
• permite utilizarea în cadrul proiectului a aceloraşi proceduri tehnice şi manageriale folosite şi la nivelul
organizaţiei economice;
• permite o mai bună alocare a resurselor pentru realizarea obiectivelor mai multor proiecte abordate în
paralel, astfel încât să se optimizeze performanţa globală la nivelul organizaţiei economice.
6
Fig. 6 Organizarea tip matrice
b) dezavantaje:
• poate genera conflicte între managerii de proiect în procesul alocării resurselor organizaţiei. Managerii
de proiect sunt mai interesaţi în realizarea obiectivelor propriului proiect decât în optimizarea realizării
obiectivelor la nivelul organizaţiei economice;
• managerul de proiect are autoritate administrativă, iar directorii compartimentelor funcţionale iau
deciziile de natură tehnică. Succesul proiectului depinde într-o măsură foarte mare de capacitatea
managerului de proiect de a negocia pentru obţinerea resurselor şi asistenţei tehnice necesare.
• nu asigură totdeauna un bun control al bugetului;
• nu se respectă principiul unităţii de decizie şi acţiune, ceea ce poate genera diluarea autorităţii şi
responsabilităţii şi poate crea confuzie în rândul membrilor echipei de lucru;
• favorizează birocraţia şi creşte costul managerial şi administrativ.
Organizarea de tip funcţional

Organizarea de tip funcţional (fig.7) presupune integrarea proiectului în organizaţia economică. În acest
caz proiectul este subordonat compartimentului funcţional care poate avea rolul cel mai important în
implementarea lui.
Fig. 7 Organizarea de tip funcţional
Avantajele și dezavantajele tipului funcţional de organizare sunt următoarele:

a) avantaje:
• asigură centralizarea resurselor similare;
• permite disponibilitatea forţei de muncă;
Pag. 7
• generează stabilitate mare;

• asigură standarde profesionale înalte;
• asigură o flexibilitate maximă în utilizarea personalului. Experţii pot fi implicaţi temporar în proiect,
apoi retrimişi la munca lor obişnuită;
• experţii pot fi utilizaţi în cadrul mai multor proiecte;
• specialiştii implicaţi în cadrul proiectului pot apela la colegii lor din cadrul compartimentului funcţional
din care provin pentru a face schimburi de cunoştinţe şi experienţă, ceea ce poate constitui o sursă de
soluţii creative şi sinergice pentru problemele proiectului;
• oferă posibilitatea asimilării unor noi tehnologii performante;
• permite utilizarea în cadrul proiectului a aceloraşi proceduri tehnice şi manageriale folosite şi la nivelul
organizaţiei economice;
• asigură specializare în cadrul funcţiilor;
• menţine parcursurile normale de evoluţie în carieră pentru membrii echipei de lucru din cadrul
organizaţiei.
b) dezavantaje:
• generează număr mare de niveluri ierarhice;
• lipsa unei vederi de ansamblu a proiectului pentru majoritatea personalului implicat;
• clientul nu este în centrul preocupărilor. Unitatea funcţională căreia îi este subordonat proiectul are
propriile sale sarcini de realizat şi acestea prevalează de obicei faţă de cele ale proiectului;
• unitatea funcţională tinde să fie orientată către realizarea şi controlul activităţilor tehnice şi nu către
problemele globale ale proiectului;
• nu i se acordă unei singure persoane întreaga responsabilitate pentru proiect;
• motivaţia echipei de lucru la proiect este slabă deoarece proiectul este perceput ca un aspect marginal în
cadrul activităţii firmei;
• poate favoriza apariţia rivalităţii şi competiţiei neloiale între echipele de lucru la proiecte în lupta
acestora pentru acces la resursele organizaţiei economice;
• succesul este totdeauna însuşit, iar eşecul nu aparţine nimănui;
• favorizează rezistenţa în faţa schimbării.
• generează un proces lent de luare a deciziei.
Organizarea pe proiecte
Această formă de organizare este cunoscută şi sub denumirea de "organizare pură pe proiecte". În cadrul
acesteia managerului de proiect i se conferă autoritate şi responsabilitate deplină. Proiectul constituie o entitate
separată de restul organizaţiei economice, cu propriul sau personal tehnic, propria administraţie, legată de firma
de construcţii doar prin rapoartele periodice pe care managerul de proiect trebuie să le prezinte conducerii
superioare. Unele firme prevăd proceduri foarte detaliate în ceea ce priveşte administrarea, finanţele, personalul
şi controlul în cadrul proiectului, altele acordă o libertate mai mare sau mai redusă în acest sens.
Avantajele și dezavantajele acestui tip de organizaţie sunt:
a) avantaje:
• unitate de comandă. Managerul de proiect are autoritate şi responsabilitate depline asupra proiectului.
Deşi este subordonat managerului general, el are la dispoziţie o forţă de muncă dedicată doar realizării
proiectului;
• dispune de obiective clare şi scop unic;
• întregul personal implicat în proiect (echipa de lucru) este în subordinea directă a managerului de
proiect. Nu trebuie cerute aprobări altor compartimente pentru luarea deciziilor;
• canalele de comunicare sunt scurtate, managerul de proiect având legătură directă cu nivelul de
management strategic al organizaţiei economice;
• când firma realizează proiecte succesive similare, ea poate menţine echipele de lucru la proiecte de
succes, ceea ce constituie un important avantaj competitiv;
• motivaţia echipei de lucru la proiect este puternică deoarece proiectul este perceput ca un aspect central
în cadrul activităţii organizaţiei economice;
• se respectă principiul unităţii de decizie şi acţiune;
• permite autonomie şi control asupra deciziilor;
• permite luarea unor decizii rapide şi o adaptabilitate crescută la cerinţele beneficiarului şi ale
managementului strategic al organizaţiei economice;
• favorizează o abordare holistică (integratoare) a proiectului;
8
Manager general
Manager proiect x Manager proiect y Manager proiect z Compartimente comune

- resurse umane
- contabilitate
- contractare
- informatică
Producţie Aprovizionare Contracte Producţie Aprovizionare Contracte
Producţie Aprovizionare Contracte
Fig. 8 Organizarea pe proiecte
b) dezavantaje:
• când firma este implicată simultan în mai multe proiecte, pentru fiecare proiect funcţionează în paralel
compartimente similare independente, ceea ce face ca eforturile financiare să se multiplice;
• există tendinţa adoptării în cadrul proiectului a unor proceduri diferite de cele de la nivelul firmei,
invocându-se scuza adaptării la cerinţele clientului;
• introduce un sentiment de insecuritate a personalului şi o stabilitate redusă a acestuia (echipele de lucru
la proiect sunt dizolvate la încheierea acestuia) ca urmare a imposibilităţii contabilizării fluxului de proiecte;
• nu se asigură o "memorie" a firmei (memoria firmei fiind cea a indivizilor implicaţi în proiect), adică o
tezaurizare a experienţei acumulate.
Alegerea formei de organizare se face în funcţie de specificul şi dimensiunea proiectului.
Dacă proiectul necesită investiţii mari în echipamente şi utilizează cu precădere tehnologii speciale, se
alege ca fiind potrivită organizarea de tip funcţional.
În cazul în care, în cadrul proiectului specialiştii nu sunt folosiţi cu normă întreagă, se poate susţine că
organizarea cea mai potrivită este cea de tip matrice.
În construcţii, organizarea pură pe proiecte este cel mai des utilizată deoarece facilitează realizarea în
paralel a mai multor proiecte, în condiţiile minimizării costurilor, respectării termenelor de execuţie şi asigurării
unui răspuns rapid la schimbări şi la solicitările beneficiarului.
Alegerea formei de organizare nu este, de regulă, realizată de către managerul de proiect, ci de către
managementul strategic al organizaţiei economice.
Având în vedere avantajele şi dezavantajele specifice fiecărei forme de organizare se poate opta pentru una
dintre acestea sau pentru o combinaţie, utilizându-se următoarea procedură:
1. Se definesc obiectivele proiectului;
2. Se determină activităţile-cheie asociate fiecărui obiectiv şi se identifică compartimentele funcţionale din
cadrul organizaţiei economice care le pot realiza;
3. Se descompun activităţile-cheie în pachete de activităţi mai simple;
4. Se stabilesc grupele echipei de lucru la proiect ce vor urma să realizeze pachetele de activităţi şi relaţiile
de colaborare între acestea;
5. Se întocmeşte o listă cuprinzând caracteristicile proiectului - de exemplu, nivelul tehnologiei necesare,
dimensiunea şi durata proiectului, problemele potenţiale în legătură cu personalul care va fi implicat sau
conflictele ce ar putea să apară între compartimentele funcţionale sau între proiectele ce se desfăşoară
simultan şi alte aspecte ce pot fi relevante, cum ar fi experienţa firmei în organizarea proiectelor
anterioare;
6. Ţinând seama de aspectele menţionate, se poate alege, folosind o metoda de decizie multicriterială,
forma de organizare cea mai adecvată.
Pag. 9
Cap.2. CONDUCEREA UNUI PROIECT CU AJUTORUL METODELOR

PLANIFICĂRII ÎN REŢEA∗
Generalităţi
Un proiect este constituit dintr-un număr de activităţi. O activitate este o parte a proiectului şi are
următoarele proprietăţi:
• are un punct de început şi unul de sfârşit care se pot identifica în mod cert, denumite evenimente;
• are o durată, care este timpul scurs între evenimentul de început şi cel de sfârşit al activităţii;
• consumă resurse.
Pentru analiza, programarea activităţilor şi alocarea resurselor se foloseşte o categorie de tehnici care au un
element comun: se bazează pe reprezentarea proiectului ca o reţea de activităţi, în care se reflectă toate
interdependenţele lor temporale. Datorită acestui mod de reprezentare tehnicile sunt cunoscute sub numele de
metode ale planificării în reţea.
Tehnicile de planificare în reţea îşi au originea în a doua parte a deceniului 1950, când două grupuri de
cercetare, lucrând în paralel şi independent, au perfectat metodele care mai târziu au rămas în literatura de
specialitate sub numele de PERT şi CPM.
PERT (Program Evaluation and Review Technique) a fost dezvoltată în 1957-1958 de un grup de
cercetători de la Oficiul pentru proiecte speciale ale marinei militare americane, firma de consultanţă Booz,
Allen şi Hamilton şi Missiles Systems Division a firmei Lockheed Aircraft, în legătură cu realizarea sistemului
de rachete Polaris. Proiectul implica cca 3000 firme şi un număr de aproximativ 50000 de activităţi; prin
aplicarea metodei PERT durata lui a fost scurtată cu 2 ani faţă de estimările iniţiale. Metoda a fost dată
publicităţii în septembrie 1959 (Malcolm ş.a. [18]).
CPM (Critical Path Method) este rezultatul unei echipe de cercetare constituită de firma du Pont de
Nemours din domeniul industriei chimice şi firma Remington Rand Univac Division, cu scopul îmbunătăţirii
modului de planificare şi urmărire a lucrărilor de revizie şi întreţinere pentru uzinele chimice. Cercetările au
început în 1957, iar prima comunicare a rezultatelor a avut loc la o sesiune ştiinţifică în decembrie 1959 (Kelley
şi Walker [17]). Aplicarea metodei CPM la lucrările de revizie a unei uzine a firmei du Pont a redus durata
acestora de la 125 ore la 78.
Pentru a aplica metoda planificării în reţea trebuie parcurse următoarele etape:
• elaborarea reţelei; aceasta implică definirea tuturor activităţilor care constituie proiectul, specificarea
relaţiilor de precedenţă-succesiune dintre ele şi trasarea reţelei;
• programarea activităţilor; pentru această etapă este necesară estimarea duratelor activităţilor. Pe baza
acestor durate şi a relaţiilor de precedenţă-succesiune se determină pentru fiecare activitate momentele de
început şi de încheiere;
• analiza şi alocarea resurselor; aici se cere cunoaşterea necesarului de resurse al fiecărei activităţi pe de-o
parte şi disponibilul de resurse pe de altă parte. Este posibil ca disponibilul limitat de resurse alocate
proiectului să facă necesară reprogramarea activităţilor faţă de programul întocmit în etapa anterioară. Ori,
dacă durata totală a proiectului este prea lungă aşa cum a fost ea determinată în etapa precedentă, se poate
încerca scurtarea ei prin alocarea de resurse suplimentare anumitor activităţi în vederea reducerii duratelor lor;
• controlul desfăşurării proiectului; este funcţiunea prin care se verifică conformitatea execuţiei cu programul
de desfăşurare a proiectului. Când se constată abateri devine necesară revizuirea şi actualizarea programului
de execuţie a activităţilor rămase încă neatacate.
Elaborarea reţelei
Pentru a facilita înţelegerea celor ce urmează vom conduce întreaga discuţie în contextul unui exemplu
simplu, uşor de vizualizat. Concluziile vor fi destul de generale pentru a permite extrapolarea la proiecte de orice
grad de complexitate. Aşadar, să presupunem că dorim să construim un garaj pe locul unei magazii vechi din
spatele casei.
Pornim prin a identifica toate activităţile care concură la realizarea proiectului nostru. După această
inventariere este necesar să se stabilească relaţiile de precedenţă-succesiune dintre ele, luând fiecare activitate în
parte şi răspunzând la întrebarea: care activităţi trebuie neapărat terminate înainte ca activitatea analizată să poată
începe? Rezultatele acestei etape, desfăşurată pentru proiectul nostru, sunt trecute în tabelul 1. Pentru uşurinţa
referirilor ulterioare s-au simbolizat toate activităţile cu litere mari. Din tabel rezultă, de exemplu, că A este un
predecesor al lui C, în timp C este un succesor al lui A.
Tabelul 1. Analiza activităţilor
∗
Acest capitol reflectă rezultate ale cercetărilor şi practicilor în domeniu prezentate în cartea: Hax C. Arnoldo şi
Cândea Dan. Production and Inventory Management, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, New Jersey, 1984.
10
Simbolul
Descrierea activităţii Predecesori
activităţii
A Demolarea vechi magazii -
B Procurarea materialelor pentru zidărie şi pentru armarea betonului -
C Sortarea materialelor rezultate din demolare A
D Excavarea fundaţiilor A
E Fundarea căii de acces auto A
F Întocmirea necesarului de alte materiale şi procurarea lor C
G Turnarea fundaţiilor din beton armat B,D
H Turnarea căii de acces auto E
I Ridicarea zidăriei B,G
J Nivelarea pardoselilor cu balast şi turnarea betonului în pardoseli F,G
K Executarea instalaţiei electrice F,I
L Finisarea pereţilor K,M,N
M Ridicarea acoperişului F,I
N Finisarea pardoselelor J
O Instalarea jgheaburilor şi burlanelor F,M
P Evacuarea molozului şi curăţenie generală H,L,O
Să remarcăm că această fază de analiză a activităţilor constituie concepţia itinerarului tehnologic pentru
proiectul dat. Spre deosebire însă de tehnologia de execuţie a unui reper oarecare, unde operaţiile se succed una
după alta, în cazul de faţă unele activităţi se pot desfăşura simultan (în paralel). Urmează de aici că o activitate
poate avea mai mulţi predecesori.
Trebuie subliniat faptul că la stabilirea relaţiilor de precedenţă-succesiune trebuie luată în considerare doar
cerinţa de natură tehnologică; aspectele legate de derularea în timp a activităţilor nu trebuie să influenţeze
această etapă. Spre exemplu, eventualitatea că aceeaşi echipă de muncitori va trebui să toarne toate structurile de
beton nu trebuie să ne facă să condiţionăm începerea lui H de terminarea lui G; dacă aceasta va fi situaţia, atunci
problema va fi rezolvată în etapa de analiză şi alocare a resurselor.
O reţea este alcătuită din noduri şi arce orientate. Pentru o definiţie formală vom apela la cea dată de Ford
şi Fulkerson [11].
Reţeaua unui proiect constă dintr-un set finit N de n elemente 1,2,…,i,…,j,…,n numite noduri, împreună cu
un subset A de perechi ordonate (i, j) de noduri numite arce. Pentru a trasa o reţea se alege un punct
corespunzător fiecărui nod i din N şi se duce un arc din i spre j dacă perechea ordonată (i, j) se găseşte în A.
Atât după metodologia CPM cât şi PERT arcele reţelei reprezintă activităţile proiectului. Arcul (i,j) se
desfăşoară între cele două noduri: nodul i, reprezentând evenimentul de început al activităţii, şi nodul j
desemnând evenimentul de sfârşit (încheiere) al activităţii. Figura 9 a, b şi c ilustrează aceste noţiuni.
Diferenţe apar în modul de înscriere a explicaţiilor în reţea: în timp ce CPM scrie denumirea activităţilor
(sau simbolul aferent) pe arce, PERT înscrie denumirea evenimentelor în noduri (figura 10). Aceasta înseamnă
că în CPM controlul desfăşurării proiectului este orientat asupra activităţilor, pe când în PERT controlul priveşte
realizarea evenimentelor la timp. În general reprezentarea CPM este mai uşor de citit, motiv pentru care se
bucură de cea mai largă răspândire şi o vom folosi şi noi.
A(activitate) A
1 2 Ai Aj
eevenimentul 1 eevenimentul 2 ac)
( (I(sfarsitul activitatii A)
A
aa)
A Ai Aj
Ai
earc B
enod
ab) egresit
ad)
Fig. 9 Arce şi noduri, activităţi şi evenimente
Pag. 11
or
Sorta re a materialel
o lare
rezultate din dem 4
azii
v ech ii mag 3 Exc
av ar
lar ea ea fu
Demo n da
tiilo
1 Pro
r
cu 5
Pp rar e
e nt am
a rm ru z at e
are ida r ri a
l el o
a b ie s r
et o i p
nu en t
l ui ru
2
Fig.10.a Reprezentări CPM ale activităţilor A, B, C şi D din tabelul 1
4
Materialul rezultat din
demolare a fost sortat
3
Vechea magazie
demolata
1 5
Pornire Fundatiile au fost
proiect executate
2
Materialul pentru zidarie
si pentru armarea betonului
procurat
Fig.10.b Reprezentări PERT ale activităţilor A, B, C şi D din tabelul 1
Pentru trasarea reţelei există un număr de principii care trebuie respectate, reguli impuse fie din
considerente de natură logică fie din cauza cerinţelor programelor de calculator folosite pentru rezolvarea acestor
probleme:
• lungimea şi orientarea arcelor sunt lipsite de semnificaţie;
• nodul are o semnificaţie logică: activităţile ale căror arce pleacă din nod nu pot începe decât după ce
toate activităţile ale căror arce intră în nod s-au încheiat (vezi figura 10)
• reţea poate să aibă un singur nod iniţial, marcând evenimentul de început al proiectului, şi un singur nod
terminal (final), marcând evenimentul de sfârşit al proiectului. Arcele care pleacă din nodul iniţial
desemnează activităţi iniţiale, iar cele care intră în nodul final arată activităţi terminale;
• fiecare activitate trebuie să fie identificată în mod univoc de către evenimentele sale de început şi
sfârşit; aceasta înseamnă că:
• două noduri nu pot purta acelaşi număr;
• două noduri pot fi conectate de cel mult un arc; în acest sens reprezentarea din figura 9.d este greşită.
Fig. 11 Circuit într-o reţea
12
Aceasta ne permite să ne referim la o anumită activitate fie prin numele (sau simbolul ei), fie prin perechea
de noduri care o încadrează. De exemplu, activitatea „Sortarea materialelor rezultate din demolare” din figura
10.a poate fi identificată drept activitatea C sau activitatea (3,4);
Nodurile trebuie numerotate astfel încât nodul din care porneşte un arc să aibă număr mai mic decât nodul
în care se termină arcul respectiv. Această regulă are meritul că, atunci când nu poate fi respectată, semnalează
prezenţa unui ciclu închis (circuit) în reţea. Astfel, în figura 11 activităţile F,K,J formează un circuit provenind
dintr-o eroare de logică. Într-adevăr, prin tranzitivitatea relaţiilor de precedenţă-succesiune, fiecare activitate din
ciclul închis apare ca fiind un predecesor pentru sine însăşi. Existenţa circuitului este indicată de imposibilitatea
numerotării nodurilor asociate cu F,K,J în conformitate cu regula 5.
Respectarea regulilor arătate mai sus poate să facă uneori necesară folosirea activităţilor fictive. O
activitate fictivă are o durată egală cu zero şi nu consumă resurse (are cost nul); singurul scop servit de
activitatea fictivă este de a exprima relaţii de precedenţă-succesiune. Ca exemplu, să considerăm patru activităţi
A,B,C şi D intercondiţionate astfel: pentru ca C să înceapă trebuie ca A şi B să se încheie (figura 12.a), în timp
ce începerea lui D este condiţionată doar de terminarea activităţii B (fig. 12.b). Încercarea de reprezentare unitară
a acestor relaţii ca în figura 12.c este greşită întrucât conform principiului (2) de mai sus apare că atât C cât şi D
trebuie să fie precedate de A şi B. Figura 12.d oferă reprezentarea corectă: cele două noduri arată că activitatea C
este precedată de A, iar D precedată de B; în plus, activitatea fictivă al cărei arc orientat este trasat cu linie
întreruptă, exprimă faptul că C este precedată şi de B.
Fig. 12 Utilizarea unei activităţi fictive
Tot cu ajutorul activităţilor fictive se rezolvă şi situaţii de felul celor arătate în figura 9.d. Astfel, activităţile
K şi M din tabelul 1 au pe I ca predecesor comun; în acelaşi timp K şi M preced, în comun, pe L. Pentru a nu
încălca regula conform căreia două noduri pot fi conectate de cel mult un arc, reprezentarea activităţilor se face
ca în figura 13 utilizând activitatea fictivă (12, 14). Convenim ca, pentru a le deosebi de activităţile propriu-zise
ale proiectului, activităţile fictive să fie desenate cu linie întreruptă.
Cele discutate până aici au fost aplicate exemplului nostru din tabelul 1, rezultând prima versiune a reţelei
aferente (figura 13).
E H
F 8
10
3 C 4
A 13 N
D
1 G K L P
7 11 14 16 17
B 5
M
2 I
12
O
9
15
Fig. 13 Prima versiune a reţelei proiectului
Pag. 13
Pentru ca numerotarea nodurilor să fie conformă cu regula (5), s-a aplicat o procedură dată de Fulkerson [12]:
• se numerotează nodul iniţial cu 1;
• se îndepărtează toate arcele care pleacă din nodurile deja numerotate;
• se continuă numerotarea indentificând toate nodurile care nu au arce incidente şi dându-le numere
consecutive în ordine arbitrară;
• se repetă paşii 2 şi 3 până când se numerotează şi nodul terminal.
Deşi, aşa cum s-a precizat anterior, direcţia arcelor nu afectează conţinutul informaţional al reţelei, pentru a
uşura citirea şi înţelegerea acesteia este recomandată orientarea generală a arcelor dinspre nodul iniţial spre cel
terminal, adică în sensul curgerii timpului. De asemenea, întrucât costul rezolvării pe calculator depinde de
numărul total al arcelor, se va urmări ca în reprezentarea reţelei să se utilizeze doar strictul necesar de activităţi
fictive.
O noţiune importantă este cea de drum sau cale prin reţea, pe care o definim după Ford şi Fulkerson [11] astfel :
Fie N1, N2 ,…,Ni,…,Nn (n≥2) o succesiune de noduri distincte în aşa fel încât fiecare pereche (Ni , Ni+1),
i = 1,…,n-1, reprezintă un arc al reţelei. Atunci, succesiunea de noduri şi arce N1- (N1,N2 ) – N2 -…- (Nn-1,
Nn) – Nn formează un drum de la nodul N1 la nodul Nn. Astfel, în figura 13 1-A-3-D-5 este un drum între
aceleaşi două noduri 1 şi 5, în timp ce 1-B-2-(2,5)-5 este un alt drum între aceleaşi două noduri. Evident, un
drum poate fi complet identificat mai simplu specificând fie doar nodurile prin care trece fie doar activităţile
care-l constituie; astfel, în loc de 1-A-3-D-5 putem zice 1-3-5 sau A-D.
După întocmirea reţelei în forma ei primară este util să verificăm, şi dacă există să eliminăm, relaţiile de
precedenţă redundante. Spre exemplu, în figura 13 este uşor de localizat cel puţin o redundanţă: activitatea
fictivă (2,9) nu este necesară pentru a impune pe B ca predecesor al lui I întrucât oricum B precede pe I pe
drumul 1-2-5-7-9; ca urmare, (2,9) se poate îndepărta din reţea.
Să observăm că, deşi atât B cât şi G sunt predecesori ai lui I, acest lucru fiind stipulat şi în tabelul 1,
activitatea G este un predecesor imediat în timp ce B este un predecesor îndepărtat.
Pentru eliminarea redundanţelor putem adopta o procedură dată de Wiest şi Levy [22].
Programarea activităţilor şi determinarea drumului critic

Scopul acestei etape este de a determina durata totală a proiectului şi momentele de început şi sfârşit pentru
fiecare activitate. Evident, pentru a putea face acest lucru este necesar să cunoaştem duratele activităţilor.
Pentru a facilita înţelegerea noţiunilor de bază să considerăm mai întâi o reţea foarte simplă (vezi figura
14.a). Numărul scris la dreapta simbolului activităţii arată durata, să zicem în zile. Pentru a nu complica
lucrurile, pentru programarea activităţilor vom lucra numai cu zile întregi (fără fracţiuni).
Se observă că putem parcurge reţeaua dinspre nodul iniţial spre cel final, în sensul derulării activităţilor în
timp, pe trei căi B-E-F, care durează 7 zile, A-C-F, care durează 9 zile şi A-D-E-F, care durează 8 zile. Drumul
de lungime maximă (durată maximă) din reţea se numeşte drum critic, iar activităţile din care este constituit se
numesc activităţi critice. La noi drumul critic este A-C-F şi este marcat prin arce trasate cu linie groasă.
În figura 14.b s-a presupus că proiectul începe la momentul zero şi că fiecare activitate începe cât mai
devreme posibil ; momentul de început al activităţii este denumit, în această situaţie, început avansat şi îl vom
nota cu IA(i,j), când ne referim la activitatea (i,j). Reţeaua a fost reprezentată la scara timpului, adică lungimea
fiecărui arc este astfel încât proiecţia sa pe axa orizontală să fie proporţională cu durata activităţii respective.
Din figura 14.b se observă că durata de 9 zile a drumului critic reprezintă cel mai scurt timp în care se poate
realiza proiectul.
Întrucât, în general, se caută încheierea unui proiect cât mai repede posibil, să stabilim termenul limită de
predare pentru ziua 9. Devine imediat evident că nici o activitate critică nu poate fi întârziată peste începutul ei
avansat. În schimb activităţile necritice oferă o oarecare flexibilitate în programare. Spre exemplu, E poate
începe cu o zi întârziere fără a afecta predarea proiectului la termen (vezi figura 14.c,e). Spunem că activitatea E
dispune de marjă (rezervă) de timp.
În ceea ce priveşte pe D, şi această activitate poate fi întârziată cu o zi faţă de începutul ei avansat fără a
întârzia proiectul; deci D are marjă de timp. Totuşi, dacă D începe în ziua 4 (figura 14.f) în loc de ziua 3 (figura
14.b) şi activitatea E va trebui să fie programată cu o zi mai târziu decât începutul avansat.
O altă situaţie apare în legătură cu activitatea necritică B. Dacă o întârziem cu o zi (figura 14.d), activitatea
succesoare E nu va fi afectată. Dacă întârziem B cu două zile (figura 14.g), E nu va putea începe mai devreme
decât ziua 6, însă proiectul va fi totuşi predat la termen; şi B are marjă de timp.
Să mai observăm că în figura 14.i toate activităţile sunt programate cât mai târziu posibil, respectându-se
condiţia de a se încheierea proiectul la termenul stabilit pentru ziua 9. În acest caz fiecare activitate a fost
programată la începutul întârziat, notat IIi,j pentru activitatea (i,j).
Pentru a sistematiza, notăm că, legat de marjele de timp s-au întâlnit două situaţii:
• cazul în care o activitate (i,j) poate fi întârziată fără a obliga pe vreunul din succesorii ei să întârzie faţă
de începutul avansat. Marja de timp asociată acestei situaţii este marja liberă, notată MLi,j. Marjele
14
libere se pot vizualiza pe graficul care reprezintă reţeaua la scara timpului cu toate activităţile
programate la începutul avansat (vezi liniile punctate în figura 14.b).
• cazul în care întârzierea activităţii (i,j), deşi nu perturbă terminarea proiectului la timp, va obliga pe
unul sau altul dintre succesorii lui (i,j) să înceapă mai târziu decât începutul avansat. Evident, activitatea
(i,j) nu are marjă liberă dispunând, însă, de un alt fel de flexibilitate în raport cu termenul de predare a
proiectului, numită marjă totală, notată MTi,j.
A,2 C,5
D,2
B,3 E,2 F,2

1 3 4 5
Aa) 2
2
C C
A D A D
B E F B E F
1 3 4 5 1 3 4 5
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Zile 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Zile
Marja libera pt. B Marja libera pt. E
cc). Activitatea E este programata la inceputul
bb). Toate activitatile sunt programate la intarziat
inceputul avansat (utilizarea marjei totale a lui E)
2 2
A C A C
D D
B E F B E F
1 3 4 5 1 3 4 5
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Zile 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Zile
dd) Utilizarea marjei libere pentru B de) Utilizarea marjei totale a lui E si a marjei
libere a lui B
2 2
C C
A D A D
E F
B B F
1 3 4 5 1 3 E 4 5
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Zile 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Zile
df) Utilizarea marjelor totale pt. D si E dg) Utilizarea marjelor totale pt. E si B
2 2
C A C
A D D
F B F
1 B 3 E 4 5 1 3 E 4 5
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Zile 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Zile
Dh) Utilizarea marjelor totale pentru E si D; Di) Toate activitatile sunt programate la inceputul
inceputul activitatii B este intarziata cu o zi intarziat (utilizarea tuturor marjelor totale de
in limitele marjei sale totale timp)
Fig. 14 Reţea simplă cu reprezentarea activităţilor la scara timpului
Activităţile critice au marjele totale cele mai mici din întreaga reţea, acestea fiind chiar egale cu zero atunci
când termenul de predare al proiectului corespunde cu durata drumului critic.
Să recapitulăm notaţiile introduse până acum şi să le completăm cu cele care ne vor mai fi necesare:
IAi,j - începutul avansat al activităţii (i,j);
Pag. 15
IIi,j - începutul întârziat al activităţii (i,j);

SAij - sfâşitul avansat al activităţii (i,j);
SIi,j - sfârşîtul întârziat al activităţii (i,j);
MLi,j - marja liberă a activităţii (i,j);
MTi,j - marja totală a activităţii (i,j);
Yi,j - durata activităţii (i,j);
Ti - momentul cel mai devreme (momentul avansat) de producere a evenimentului reprezentat de nodul i;
n - indice reprezentând nodul terminal al reţelei.
Din figura 14.b rezultă că pentru a determina începutul avansat pentru fiecare activitate, se porneşte de la
momentul de începere a proiectului, programând apoi fiecare activitate cât mai devreme posibil (adică imediat ce
toţi predecesorii săi sunt gata).
Întrucât în acest mod se traversează reţeaua de la nodul 1 până la nodul n, operaţia poartă numele de pasa
înainte (în aval) şi constă din următoarele:
1. începutul avansat pentru activităţile iniţiale se face egal cu momentul de început al proiectului (de
regulă momentul zero);
2. pentru următoarele activităţi se calculează în ordine topologică:
IAi,j = max [SA al tuturor predecesorilor activităţii (i,j)]
SAi,j = IAi,j+Yi,j
3. durata minimă a proiectului este chiar Tn:
Tn = max [SA al tuturor activităţilor terminale].
Astfel, activităţile B şi E au marje libere de câte o zi; activitatea B are marjă totală de două zile, iar D şi E
au marje totale de câte o zi. Urmează că o activitatea care are marjă liberă are cel puţin tot atâta marjă totală:
0 ≤ MLi,j ≤ MTi,j
Din figura 14.i reiese că sfârşitul întârziat al fiecărei activităţi se poate determina traversând reţeaua dinspre
nodul terminal spre nodul iniţial, programând fiecare activitate cât mai târziu posibil. Acesta este pasa înapoi (în
amonte) şi constă din:
1. sfârşitul întârziat al activităţilor terminale se face egal cu momentul prestabilit pentru predarea
proiectului;
2. se consideră celelalte activităţi în ordine inversă ordonării topologice şi se calculează:
SIi,j = min [II al tuturor succesorilor activităţii (i,j)]
IIi,j = SIi,j-Yi,j .
Pe baza informaţiilor de mai sus se pot calcula toate marjele de timp:
- marja liberă, care reprezintă flexibilitatea de programare a unei activităţi în
raport cu succesorii săi direcţi:
MLi,j = min [IA al tuturor succesorilor imediaţi ai activităţii (i,j)]-SAi,j;
- marja totală, care este măsura flexibilităţii de programare a unei activităţi în raport cu termenul
de predare a proiectului:
MTi,j = IIi,j - IAi,j = SIi,j - SAi,j.
Tabelul 2 cuprinde rezultatele celor două pase şi marjele de timp pentru reţeaua din figura 14.a în ipoteza
că proiectul începe la momentul zero şi trebuie încheiat până în ziua 9.
Tabelul 2. Rezultatele programării activităţilor pentru reţeua din figura 6.a

Activitatea Durata Predecesori Succesori IA SA II SI ML MT
imediaţi imediaţi
A 2 - C,D 0 2 0 2 Act.critică ML1,
2=MT1, 2 =0
B 3 - E 0 3 2 5 1 2
C 5 A F 2 7 2 7 Act.critică ML2,
4=MT2, 4 =0
D 2 A E 2 4 3 5 0 1
E 2 B,D F 4 6 5 7 1 1
F 2 C,E - 7 9 7 9 Act.critică ML4,
5=MT4, 5 =0
16
Legenda
Drum critic
A 2
Avans Intarziat
B 1
C 2 3 12 13 C 1
D 2
Activitatea Sfarsit Sfarsit E 1
Inceput Inceput F 1
G 2
5 H 1
ML=0; MT=20
I 8
E 2 3 22 23
JJ 2
E,1 ML=0; MT=10 ML=20; MT=20 K 1
JJ 6 8 16 18 JH 3 4 23 24 L 5
J,1 M 5
F,1 7
Pag. 17
C,1 9 N 1
3 F 3 4 13 14
H,1 O 1
ML=MT=0 2 ML=2; MT=10 N,1
C 2 3 12 13 P 1
A 0 2 0 2
ML=0; MT=10 (6,7) 6 6 14 14 (7,8) 6 6 14 14 ML=10; MT=10
2
D,2 D 2 4 2 4
JN 8 9 18 19
A,
ML=MT=0
B,1 G,2 I,8 K,1 L,5 P,1
1 4 6 8 11 12 13
B 0 1 3 4 G 4 6 4 6 I 6 14 6 14 K 14 15 18 19 L 19 24 19 24 P 24 25 24 25
ML=3; MT=3 ML= MT=0 ML= MT=0 ML=4; MT=4 ML= MT=0 ML= MT=0
M,5 19 19 19 19
M 14 19 14 19
O 19 20 23 24
ML= MT=0 ML=4; MT=4
O,1
10
Fig .15 Calculele de programare a activităţilor pentru proiectul din tabelul 1

(proiectul începe în momentul zero şi are termen de predare ziua 25)
Acum vom face calcule similare pentru proiectul nostru de construcţie a garajului. În mod normal
rezolvarea reţelelor se face pe calculator; în absenţa acestuia şi atunci când reţeaua este de dimensiuni mici,
calculele se pot face manual, direct pe reţea. În acest scop am ataşat fiecărei activităţi, inclusiv celor fictive, câte
o casetă în care am înscris rezultatele (vezi figura 15); marjele sunt scrise deasupra sau dedesubtul casetei.
Pentru activităţile fictive nu s-au calculat marje de timp, nefiind necesare.
În rezolvarea din figura 15 termenul de încheiere a proiectului a fost luat egal cu T13, momentul avansat în
nodul 13, adică ziua 25. În cazul că termenul de încheiere ar fi fost stabilit cu ∆t mai târziu decât T13, toate
marjele totale din reţea precum şi marjele libere ale activităţilor terminale ar fi rezultat cu acest ∆t mai mari.
Drumul critic, a cărui durată reprezintă intervalul minim de timp în care se poate realiza proiectul, se poate
determina cu ajutorul marjelor totale. Se sortează activităţile în grupe după marja totală; în cadrul fiecărei grupe
se ordonează activităţile crescător, după începutul avansat (vezi tabelul 3).
Tabelul 3 Identificarea drumului critic

Activitatea MT IA Drum
A 0 0
D 0 2
G 0 4 Drumul critic
I 0 6 1-2-4-6-8-10-11-12-13
M 0 14
L 0 19
P 0 24
B 3 0 Drum subcritic 1-4
K 4 14 Drum subcritic 8-11
O 4 19 Drum subcritic 10-12
C 10 2 Drum subcritic
F 10 3 2-3-7
J 10 6 Drum subcritic
N 10 8 7-9-11
E 20 2 Drum subcritic
H 20 3 2-5-12
5
E,1
H,
J,2 1
F,1 7 9
2 3
C,1
N,1
2
D,2
A,
B,1 G,2 I,8 K,1 L,5 P,1

1 4 6 8 11 12 13
M,1
O,1
10
Fig. 16 Scurtarea proiectului la 21 zile; două drumuri critice
5
E,1
H,
J,2 1
F,1 7 9
2 3
C,1
N,1
,2
D,2
A
B,1 G,2 I,2 K,1 L,5 P,1

1 4 6 8 11 12 13
M,1
O,1
10
Fig 17 Scurtarea proiectului la 15 zile; trei drumuri critice
18
Analiza şi alocarea resurselor

În cele discutate până aici privind programarea activităţilor unui proiect nu am fost în nici un fel preocupaţi
de problema resurselor implicate; toate restricţiile luate în considerare au fost numai de natură tehnologică.
În această secţiune ne vom referi la analiza necesarului de resurse şi la alocarea acestora, pornind de la
premiza că resursele ce intervin în desfăşurarea proiectului pot influenţa programarea activităţilor fie prin
disponibilitatea lor limitată, fie prin alte feluri de condiţii.
Prin resurse înţelegem, în mod generic, mijloacele materiale, financiare şi resursele umane. O activitate
poate utiliza una sau mai multe resurse, sau una şi aceeaşi resursă poate fi solicitată simultan de mai multe
activităţi care se desfăşoară în paralel.
Costurile asociate cu execuţia unui proiect se pot împărţi în două categorii:
• costurile directe; ele pot fi urmărite direct pe fiecare activitate, cum ar fi: materialele directe, costul
utilizării echipamentelor specifice activităţii, manopera directă;
• costurile indirecte, legate de conducerea şi deservirea întregului proiect, nu pot fi imputate direct
vreunei activităţi anume; exemple: cheltuielile de regie, penalizările pentru nerespectarea termenelor de
predare.
Este evident că, de regulă, costurile indirecte cresc o dată cu durata proiectului. În schimb, dacă ne referim
la costurile directe, în general este mai costisitor să se realizeze o activitate în timp scurt decât în timp lung.
Urmează de aici că execuţia rapidă a unui proiect antrenează, pe de o parte, costuri directe mari, permiţând, pe de
altă parte, economii la costurile indirecte.
În tabelul 4 se prezintă principalele tipuri de probleme de analiză şi alocarea resurselor întâlnite în literatura
de specialitate. În cele ce urmează vom discuta asupra fiecărui tip în parte.
Problema analizei necesarului de resurse urmăreşte stabilirea perioadă-de-perioadă a consumului de resurse
corespunzător unei anumite programări a activităţilor proiectului. Analiza se poate materializa sub forma unui
grafic ca în figura 18; când se utilizează mai multe resurse trebuie să se construiască mai multe grafice, câte unul
pentru fiecare din ele. Aceste grafice se pot folosi în diferite feluri; astfel, se poate stabili dacă pe timpul
execuţiei proiectului necesarul nu depăşeşte disponibilul sau, când avem mai multe alternative de programare a
activităţilor, se poate face o comparaţie privind eficienţa utilizării resurselor în fiecare alternativă.
Problema de nivelare a resurselor are ca obiect de activitate preîntâmpinarea fluctuaţiilor mari ale
necesarului de resurse de la o perioadă la alta. Uniformizarea consumului de resurse în perioada de desfăşurare a
proiectului are, în general, efecte favorabile asupra costurilor. Dacă luăm ca exemplu consumul de muncă vie, o
utilizare constantă a resurselor umane duce la diminuarea sau eliminarea completă a cheltuielilor legate de plata
orelor suplimentare, reduce timpii de stagnare, reduce sau elimină încadrarea de personal sezonier etc.
Pentru a exemplifica considerăm în figura 18 o reţea, trasată la scara timpului, în care numerele înscrise în
paranteze drepte arată necesarul de muncitori pentru fiecare activitate. Programarea iniţială (figura 18.a)
evidenţiază fluctuaţii considerabile ale necesarului de resurse umane cu o culminaţie în ziua a treia. Prin
reprogramarea activităţilor în limitele marjelor lor de timp se poate obţine un alt profil temporal al utilizării
resurselor umane, mult aplatizat faţă de situaţia anterioară (figura 18.b).
Pentru reţele simple şi când se ia în considerare doar o singură resursă nivelarea se poate face manual. În
cazul reţelelor complicate, trebuie să se facă apel la calculator.
20 19 20
Forta de munca
15 15
12 13
12
10 10
10 10
8 8 8
6
5 5
Aa) Ab)
Fig. 18 Nivelarea utilizării forţei de muncă
Pag. 19
Tabelul 4. Clasificarea problemelor de analiza şi alocarea resurselor în reţele
Clasa de probleme Ipoteze Obiectiv

Pentru o programare dată a activităţilor
Probleme de analiză a
proiectului se determină profilul temporal al
necesarului de resurse
necesarului din fiecare tip de resurse
-Resursele sunt considerate Termenul prestabilit de finalizare a proiectului
nelimitate trebuie respectat. Se caută acea programare a
Probleme de nive- -Duratele activităţilor sunt fixe şi activităţilor care conduce la un necesar de re-
lare a resurselor cunoscute surse cât mai uniform pe durata desfăşurării
-Termenul de finalizare a proiectului, adică cu fluctuaţii minime de la o
proiectului este prestabilit perioadă la alta
Probleme de alocare a resurselor
Probleme cu -Resursele sunt limitate, dispo-

resurse limitate nibilul din fiecare resursă fiind
Se caută acea programare a activităţilor care
având drept cunoscut
permite execuţia proiectului în timp minim
criteriu durata -Duratele activităţilor sunt fixe şi
proiectului date
-Resursele sunt limitate, disponi-
bilul din fiecare resursă fiind
Probleme cu re-
cunoscut Se caută duratele activităţilor şi programarea
surse limitate
-Duratele activităţilor sunt varia- lor care să permită execuţia proiectului la cost
având drept crite-
bile între un minim şi un maxim, total (direct + indirect) minim
riu costurile totale
funcţie de volumul de resurse
alocat
-Resursele sunt considerate
nelimitate
-Duratele activităţilor sunt varia-
Se caută duratele activităţilor şi programarea
Probleme de opti- bile între un minim şi un maxim,
lor care să permită execuţia proiectului la cost
mizare timp-cost funcţie de volumul de resurse
direct minim
alocat
-Termenul de finalizare a
proiectului este prestabilit
Probleme cu resurse limitate urmăresc alocarea resurselor în limita disponibilului, astfel încât programarea
activităţilor care se obţine să fie optimă în raport cu unul din următoarele două obiective:
• proiectul să fie finalizat în timpul cel mai scurt;
• proiectul să fie realizat la un cost total minim (cost total = costuri directe + costuri indirecte).
Pentru a realiza implicaţiile resurselor limitate asupra programării proiectului să reconsiderăm reţeaua din
figura 18 şi să admitem că numărul de muncitori disponibili zilnic este de 12. Evident că, în lumina acestei
restricţii, programarea din figura 18 b nu poate fi pusă în aplicare din cauză că în ziua a treia nu dispunem de cei
13 muncitori necesari; ca urmare proiectul nu poate fi terminat în 9 zile.
În figura 19 sunt arătate două alternative de reprogramare a activităţilor în vederea respectării restricţiei
impuse; fiecare alternativă asigură altă durată de realizare a proiectului şi alt profil temporal al necesarului de
resurse umane. În situaţia în care urmărim primul dintre criteriile enunţate mai sus vom alege varianta din figura
19.a, 10 zile fiind termenul minim de finalizare a proiectului atunci când avem la dispoziţie doar 12 muncitori.
Trebuie să precizăm că soluţia din figura 19.a pentru minimizarea duratei proiectului nu este unică, existând şi
alte moduri de a executa proiectul în 10 zile cu 12 muncitori.
Am insistat asupra existenţei numărului mare de variante în programarea unuia şi aceluiaşi proiect pentru a
sublinia natura combinatorie a problemelor de programare a activităţilor. În situaţia proiectelor cu multe
activităţi în care intervin şi restricţii asupra resurselor, determinarea programării optime a activităţilor este
extrem de dificilă tocmai din cauza varietăţii largi de combinaţii posibile. De aceea, aşa cum am văzut de altfel
procedându-se şi în cazul altor probleme de combinatorică cum sunt cele de ordonanţare, pentru găsirea soluţiei
se apelează la metode euristice care, deşi nu garantează obţinerea optimului matematic, aproximează optimul
suficient de bine şi necesită timpi de calculator ce se menţin în limite acceptabile. Pentru o discuţie pe marginea
acestor tehnici se pot consulta Davis şi Petterson [7], Davis [8].
20
aa)
12
10
10
Forta de munca 7
8
6
5
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 Zile
ab)
12
10
10
Forta de munca
8 8
7 6
6
5
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 Zile
Fig. 19. Reprogramarea proiectului pentru respectarea restricţiei privind forţa de munca
Să considerăm acum reţeaua din figura 20 pentru a intui optimizarea în raport cu cel de-al doilea
criteriu, cel al costului total minim. Execuţia fiecărei activităţi nu mai este caracterizată printr-o durată unică ci,
funcţie de volumul de resurse alocat activităţii respective, durata ei poate lua valori într-un interval cuprins între
o durată minimă şi una maximă.
Costuri directe
Costuri directe
5 lei/zi 3 lei/zi
[{m[ [lei]
[m[lei]
10 14 Zile 3 6 Zile
2 [m[lei]
proiectului
Durata
Activitati
indirecte
activitatilor
Costuri
Costuri
Costuri
Etapa
directe
Durata
critice
totale
A B C
1 18 14 6 B,C 20 150 200 350
Costuri directe
10 lei/zi
2 18 14 4 A,B,C 18 156 180 336
[m[lei]
3 17 14 3 A,B,C 17 169 170 339

4 16 13 3 A,B,C 16 184 160 344
15 18 Zile
Fig. 20 Reţea cu duratele activităţilor variabile
A aloca resurse mai multe înseamnă a creşte costul direct astfel încât putem vorbi despre o dependenţă
între durata activităţii şi costul ei direct; pentru simplitate s-a admis această dependenţă ca fiind liniară şi este
reprezentată grafic în dreptul fiecărei activităţi din reţea. S-a calculat, de asemenea, cu cât creşte costul direct
atunci când durata activităţii se reduce cu o zi, cifra rezultată fiind înscrisă pe fiecare grafic. Aşa, spre exemplu,
activitatea A se execută în mod normal (prin tehnologia cea mai eficientă economic) în 18 zile la un cost direct
Pag. 21
de 40 lei; durata ei se poate reduce până la 15 zile, costul direct fiind în acest caz mai ridicat, şi anume 70 lei.
Aceasta înseamnă că fiecare reducere a duratei cu o zi atrage o creştere a costului direct cu 10 lei.
De asemenea, să mai reţinem că fiecare zi de desfăşurare a proiectului implică un cost fix de 10 lei,
reprezentând costul indirect (toate costurile sunt valori convenţionale, valorile lor absolute fiind lipsite de vreo
semnificaţie).
Problema de rezolvat este aceea de a determina duratele activităţilor din reţea, precum şi programarea lor
astfel încât costul total (direct + indirect) al proiectului să fie minim. Observăm că, deocamdată, nu am impus
restricţii asupra disponibilului de resurse.
Am rezolvat problema în 4 etape, arătate în tabelul din figura 20. Am început prin a considera toate
activităţile la durată normală şi deci cost direct minim. Am stabilit că drumul critic este B-C, durata proiectului
fiind de 20 zile. Suma costurilor directe este 150 lei, costurile indirecte se ridică la 200 lei, iar costul total este
350. Procedăm la scurtarea proiectului pentru a observa evoluţia costurilor. Evident că activitatea C este cea a
cărei durată trebuie redusă mai întâi întrucât ea este critică şi în acelaşi timp asigură creşterea de cost direct cea
mai mică. Astfel, în etapa II scurtăm pe C la 4 zile, moment în care şi activitatea A devine critică, iar costul total
este 336. În etapa III continuăm să reducem tot pe C până la minimum, adică 3 zile, şi, din necesitate, pe A la 17
zile. Costul total urcă la 339. Mai reducem cu o zi durata întregului proiect, scurtând de data aceasta atât pe A cât
şi pe B, costul total devine 344. Ne oprim aici din cauza tendinţei evidente de creştere a costului total. Soluţia
optimă este cea corespunzătoare etapei II în care toate activităţile sunt critice şi nu au marjă de timp.
La modul general dependenţa costurilor de durata proiectului este reprezentată în figura 21.
Curba costurilor directe minime este segmentată ca urmare a faptului că reducerea duratei proiectului până
la un punct se realizează scurtând un anumit drum critic, de unde reducerea în continuare a duratei se obţine prin
scurtarea altui drum critic etc. Denumirea de curbă a costurilor directe minime provine din faptul că, pentru a ne
menţine pe ea, scurtarea proiectului se face totdeauna în modul cel mai eficient, adică reducând durata acelei
activităţi critice care aduce creşterea minimă a costului direct. Se observă evoluţia inversă a celor două categorii
de costuri în raport cu durata proiectului; în figură este indicată şi durata căreia îi corespunde costul total minim.
Costuri
Cost total
Costuri directe
minime
Costuri indirecte
Durata Durata D Durata Durata

minima cu cost total maxima proiectului
minim
Fig.21 Dependenţa dintre costuri şi durata proiectului
Evident, introducerea de restricţii asupra disponibilului de resurse complică rezolvarea problemei foarte
mult întrucât o resursă insuficientă poate cere ca unele activităţi să înceapă mai târziu sau să dureze mai mult.
Titlurile bibliografice de mai jos, Davis şi Patterson [7] şi Davis [8], precum şi Moder şi Phillips [20] pot fi
consultate pentru o discuţie mai largă.
Problema de optimizare timp-cost adoptă ipoteza, pe care noi am mai întâlnit-o, conform căreia execuţia
unei activităţi poate fi grăbită dacă acesteia i se alocă un volum sporit de resurse. Acest fapt poate fi vizualizat
sub forma unei curbe cost direct-durată (figura 22).
Din motive tehnologice durata activităţii nu poate fi redusă sub o anumită limită pe care am notat-o în
figură ca fiind „execuţia în asalt”. Mai există şi un alt punct, pe care l-am numit „execuţia normală”, care
corespunde realizării activităţii prin tehnologia cea mai eficientă din punct de vedere economic. Cele două
puncte au asociate duratele di,j, respectiv Di,j. Prelungirea execuţiei dincolo de Di,j poate să ducă la o creştere a
costului direct. De aceea ne interesează doar partea centrală a curbei, cuprinsă între di,j şi Di,j.
22
WI..u Executie in asalt

AvIi,j
Cost direct
AvIi,j -AuIi,j
AaIi,j =
DIi,j -ddIi,j
CIi,j
Executie normala
AuIi,j
ddIi,j YIi,j DIi,j Durata

Fig. 22 Curba cost direct-durată pentru activitatea(i,j)
În exemplul dat anterior ne-a interesat să găsim acele durate ale activităţilor şi programarea lor care
minimizează costul total. De multe ori în practică, însă, formularea problemei diferă în sensul că durata de
realizare a proiectului este impusă, de exemplu, pe baza prevederilor contractuale. În acest caz costurile indirecte
sunt fixate, iar ceea ce noi putem influenţa sunt doar costurile directe.
Ca urmare, problema de optimizare timp-cost se enunţă astfel: fiind dată o durată D a proiectului (vezi
figura 22) şi resurse nelimitate, să se găsească duratele activităţilor şi programarea lor care asigură execuţia
proiectului cu costuri directe minime.
Esenţa acestei probleme poate fi înţeleasă uşor dacă ne referim din nou la exemplul din figura 20. Să
admitem că se cere realizarea proiectului în 16 zile. Aşa cum spuneam, costul indirect este fixat şi egal cu 160
lei. În ceea ce priveşte costurile directe pentru întreg proiectul, ele sunt minime şi egale cu 184 lei, atunci când
durata activităţii A este de 16 zile, a lui B 13 zile şi a lui C 3 zile. Să observăm că proiectul poate fi executat în
16 zile şi dacă durata lui A este 16 zile, a lui B 10 zile şi a lui C 6 zile, dar costul direct ar fi mai ridicat.
Acest exemplu a putut fi rezolvat manual datorită dimensiunilor sale reduse. Pentru reţele complexe putem
folosi o abordare formală a problemei modelând-o ca program liniar. Pentru aceasta aproximăm curba cost direct
– durată prin coarda trasată cu linie întreruptă în figura 22. Această aproximare liniară prezintă o creştere a
costului direct cu ai,j pentru fiecare reducere a duratei activităţii cu o unitate de timp. Duratei Yi,j a activităţii
(i,j) îi corespunde un cost direct Ci,j.
Costurile directe totale ale proiectului se obţin însumând costurile directe ale tuturor activităţilor:
Costuri directe totale = ∑
( i , j )∈retea
Ci , j = ∑ (w
( i , j )∈retea
i, j − ai , j ⋅Yi , j )
Întrucât toţi wi,j sunt nişte constante, a minimiza costurile directe totale este echivalent cu a maximiza:
∑a i, j
( i , j )∈ retea
⋅ Yi , j
Max Z = ∑a i, j
( i , j )∈ retea
⋅ Yi , j
Ca urmare, formularea problemei timp - cost este:

s.c. Ti + Yi,j – Tj ≤ 0 (1)
Yi,j ≤ Di,j (2)
-Yi,j ≤ -di,j (3)
Tn-T1 ≤ D (4)
Am notat cu Ti începutul avansat în nodul i; n este nodul terminal al reţelei. Toţi Yi,j şi Ti sunt variabile de decizie.
Condiţia (1) modelează relaţiile de precedenţă – succesiune dintre activităţi, arătând că nici o activitate al
cărei arc pleacă din nodul j nu poate începe înainte ca activitatea (i,j) să înceapă şi să se desfăşoare. Condiţiile
(2) – ( 3) impun ca durata Yi,j să fie cuprinsă între cele două puncte extreme ale curbei cost direct – durată.
Diferenţa (Tn-T1) reprezintă durata totală a proiectului, iar (4) exprimă condiţia ca această durată să nu
depăşească maximul impus D.
Prin rezolvarea modelului se obţin duratele activităţilor şi valorile începuturilor avansate în toate nodurile;
pe baza lor se poate întocmi programul optim de desfăşurare a proiectului.
Pag. 23
Cap 3. ETAPELE CICLULUI DE VIAŢĂ AL PROIECTULUI∗
Etapa 1: Identificarea și evaluarea inițială a proiectului

Etapa de început a unui proiect este un proces de informare, de identificare și de concepție, pe parcursul
căruia are loc definirea proiectului în liniile sale generale.
Părțile implicate în activitățile acestei etape (echipa de proiect, clientul, factorii interni și externi interesați)
trebuie să răspundă la trei întrebări esențiale (fig.23):
Echipa de
proiect
Ce trebuie
facut?
Stakeholderi Stakeholderi
interni externi
De Cum?
ce?
Proiect
Client
(utilizator)
Fig.23 Intrările informaţionale în faza de iniţiere a proiectului
• Ce trebuie făcut?
• De ce trebuie făcut?
• Cum trebuie făcut?
Rezultatele acestei etape de iniţiere se sintetizează în trei documente principale:
• propunerea de proiect;
• analiza de fezabilitate;
• raportul de evaluare iniţială.
În vederea elaborării propunerii de proiect, este necesar a se identifica:
Managerul de proiect. Acesta poate să fie altă persoană decât managerul care va coordona implementarea şi
finalizarea proiectului, conducând eventual doar activităţile de concepţie şi planificare.
Echipa de proiect. Se structurează la început provizoriu, în funcţie de dimensiunea efortului necesar pentru
a desfăşura munca iniţială de concepţie. Structura de organizare se completează şi capătă o formă stabilă o dată
cu elaborarea planului proiectului.
Participanţii la faza de concepţie. Sunt entităţi organizaţionale sau persoane fizice care pot furniza
informaţii specifice necesare elaborării propunerii de proiect.
Factorii interesaţi (stakeholders). Acei indivizi sau entităţi organizaţionale care pot fi implicaţi activ sau
pasiv în proiect şi pot fi afectaţi pozitiv sau negativ de rezultatele acestuia (au interese semnificative legate de
proiect).
În timpul fazei de concepţie, echipa de proiect defineşte:
∗
Redactarea acestui capitol a fost orientata de lucrarea: Curaj, A., Apetroaiei, M., s.a. – Practica managementului
proiectelor, Ed. Economica, Bucureşti, 2003.
24
• obiectivele şi liniile directoare ale proiectului;

• corelaţia cu obiectivele organizaţionale proprii (dacă proiectul se derulează de către o organizaţie) şi ale
clientului;
• elementele derivate de ordin strategic;
• factorii de succes.
De asemenea, trebuie stabilite:
• soluţiile preliminare pentru achiziţii;
• metodele adecvate de aplicare şi desfăşurare a tehnologiilor;
• cerinţele de resurse.
Responsabilităţile în această fază revin după cum urmează:
• managerului de proiect - pentru elaborarea propunerii de proiect şi pentru coordonarea proceselor de
concepţie;
• nivelurilor superioare de management - pentru evaluarea informaţiilor şi participarea (după caz) la
şedinţele de evaluare;
• clientului, utilizatorilor şi factorilor interesaţi - pentru furnizarea informaţiilor de intrare (prin întâlniri
de lucru sau alte mijloace interactive) necesare definirii proiectului.
Există metode diverse de obţinere şi procesare a informaţiei, pe care echipa de proiect le poate utiliza la
elaborarea propunerii de proiect. Printre acestea, se numără:
• sesiunile de brainstorming;
• întâlnirile formale la nivel de factori de decizie;
• întâlnirile cu utilizatorii sau alţi factori interesaţi;
• documentarea şi cercetarea ştiinţifică şi tehnologică;
• întâlnirile cu experţi etc.
Formatul documentului care reprezintă propunerea de proiect poate să difere, în funcţie de natura şi
complexitatea proiectului, precum şi datorită influenţei unor factori din mediul extern (cerinţe ale clientului,
administrative, legislative etc.).
In principiu, propunerea de proiect trebuie să conţină:
• Informaţii de ordin general;
• Descrierea proiectului, cu obiectivele şi direcţiile sale principale de acţiune;
• Evidenţierea factorilor de succes;
• Informaţii privind contextul strategic;
• Informaţii de planificare în timp;
• Informaţii de ordin financiar privind planificarea bugetului.
Analiza de fezabilitate ia în considerare constrângerile proiectului, alternativele şi presupunerile majore pe
care se bazează conceperea proiectului.
Această analiză are patru componente de bază:
• definirea constrângerilor şi a ipotezelor de plecare;
• întocmirea listei punctelor slabe şi tari ale proiectului, pornind de de riscurile identificate;
• analiza clientului şi a principalilor factori interesaţi;
• specificaţiile de ordin funcţional vizând nivelurile superioare de management.
Atunci când este cazul, se poate solicita unei organizaţii externe independente o analiză detaliată (studiu
de fezabilitate), înainte de a intra în faza de concepţie şi definire a proiectului.
Evaluarea concepţiei proiectului se defineşte în mod curent ca parte integrantă a analizei procesului de
iniţiere.
În unele situaţii poate apărea necesitatea planificării unor acţiuni de revizuire şi actualizare a modului în
care a fost conceput proiectul, care să implice echipa de proiect sau organisme specializate externe.
La sfârşitul procesului de iniţiere, actualizarea documentului de evaluare primară este obligatorie.
Faza de concepţie a unui proiect este de cele mai multe ori marcată de momente tensionate, legate de:
• frustrarea echipei de proiect: membrii echipei se simt împiedicaţi în elanul lor de a trece direct la
formularea soluţiilor şi la demararea activităţilor proiectului;
• neimplicarea managerială: factorii de coordonare furnizează echipei prea puţine informaţii şi idei clare
de lucru, astfel încât aceasta, la rândul ei, nu poate formula decât estimări aproximative privind durata şi
dimensiunea proiectului;
• indecizia clientului: clientul (utilizatorul) pare incapabil de a defini şi formula în mod clar cerinţele şi
aşteptările sale în legătură cu rezultatele proiectului.
Problemele care împiedică avansarea activităţilor sunt:
• insuficienţa resursei umane;
• lipsa de coordonare a acţiunilor de conducere;
Pag. 25
• lipsa de consens asupra obiectivelor proiectului.

Etapa a 2-a: Pregătirea proiectului
Etapa a 2-a este aproape în întregime dominată de activităţile de planificare şi se poate considera încheiată
o dată cu elaborarea variantei de bază a planului proiectului. Planul proiectului fundamentează toate eforturile
manageriale asociate proiectului.
Procesul de planificare constă, în esenţă, în îndeplinirea următoarelor sarcini:
• definirea secvenţei de activităţi care trebuie efectuate;
• identificarea produselor finale;
• definirea relaţiilor de dependenţă între activităţi;
• estimarea resurselor necesare pentru fiecare activitate;
• programarea în timp a tuturor activităţilor;
• definirea bugetului necesar desfăşurării activităţilor;
• definirea structurii de organizare;
• identificarea riscurilor previzibile asociate proiectului;
• definirea procesului de asigurare a calităţii;
• definirea procesului de management al configuraţiei proiectului;
• definirea procesului de specificare şi control al cerinţelor impuse proiectului.
Managementul configuraţiei constă în descompunerea proiectului: (i) orientată pe scop; (ii) orientată pe
organizare; (iii) orientată pe resurse.
Pachetele de lucru reprezintă unităţi independente de planificare, cărora li se afectează activităţi
manageriale (corespunzătoare nivelului de autoritate respectiv) proprii.
Nu există o formulă simplă pentru a determina nivelul de detaliu la care să fie structurate activităţile.
Câteva reguli de structurare a activităţilor sunt :
• detaliul de structurare trebuie să fie suficient pentru a permite estimarea cu un grad rezonabil de
exactitate a costurilor şi resurselor necesare;
• evenimentele de început şi de sfârşit ale sarcinilor de lucru trebuie precis definite;
• sarcinile de lucru de pe cel mai jos nivel de detaliu trebuie să poată fi îndeplinite într-un interval de timp
optim dimensionat.
Etapa a 3-a: Aprecierea proiectului

Scopul etapei de apreciere este acela de a permite evaluarea modului în care au fost concepute elementele
de bază ale proiectului. Decizia finală care trebuie luată la sfârşitul acestei etape este aceea de a aproba sau nu
intrarea proiectului în faza de implementare.
ETAPA 2
Pregătirea proiectului
APRECIERE
- in comitetul director
- pe termen
Respingere ? Client
Aprobare
ETAPA 4
Implementare
Fig.24 Schema logică a etapei de apreciere a proiectului
26
Activităţile principale în această etapă sunt:

• examinarea riguroasă a documentaţiei de concepţie a proiectului (cu un accent deosebit pus asupra
obiectivelor, bazelor pe care se vor face plăţile şi a respectării clauzelor convenite iniţial), inclusiv
eventuale evaluări în teren, acolo unde este cazul;
• discutarea chestiunilor principale ridicate cu această ocazie împreună cu toţi factorii interesaţi şi
pregătirea unei note de apreciere;
• pregătirea documentaţiei de bază a proiectului în varianta finală care va fi supusă aprobării comitetului
director şi clientului.
Nota de apreciere a proiectului va cuprinde într-o formă sintetică concluziile degajate în urma muncii de
analiză desfăşurate în această etapă, precum şi o recomandare, care poate fi de tipul:
• proiectul intră în faza de implementare aşa cum a fost conceput;
• proiectul intră în faza de implementare, după ce se va opera o serie de modificări specificate;
• se vor lua în considerare anumite alternative de concepţie (proiectul va fi refăcut din punct de vedere
conceptual);
• propunerea de proiect se respinge.
În general, la aprecierea unui proiect se au în vedere următoarele aspecte:
• logica abordării propunerii de proiect (matricea logică a proiectului);
• respectarea cerinţelor de calitate;
• modul în care au fost luate în considerare variantele posibile şi cât de realiste sunt estimările privind
obiectivele, termenele şi bugetul;
• implicarea în proiect a factorilor locali sau a beneficiarilor, prin co-finanţări sau alte resurse;
• implicarea în proiect a factorilor locali sau a beneficiarilor, prin co-finanţări sau alte resurse;
• procesul de monitorizare şi managementul riscului;
• sustenabilitatea rezultatelor;
• beneficiul estimat ca urmare a implementării proiectului.
După ce ia cunoştinţă de nota de apreciere, echipa de proiect elaborează notă de răspuns, care trebuie să
cuprindă:
• principalele recomandări ale comisiei de apreciere;
• acţiunile prevăzute ca răspuns la aceste recomandări;
• comentarii explicative asupra acelor recomandări din nota de apreciere care nu sunt acceptate sau nu pot
fi incluse în concepţia proiectului.
Etapa a 4-a: Mobilizarea resurselor, implementarea şi monitorizarea
Definită în termeni mai simpli, aceasta este etapa de execuţie propriu-zisă a proiectului. Dinamica
acţiunilor manageriale în această etapă este reprezentată sintetic în figura de mai sus:
Fig.24 Dinamica acţiunilor manageriale
Elementele critice de acțiune pentru echipa managerială sunt:

• urmărirea și monitorizarea activităților, pentru a măsura performanța actuală în raport cu performanța
planificată;
• reevaluarea și comunicarea măsurilor manageriale prezente sau viitoare, atât pe căi formale, cât și
informale;
Pag. 27
• monitorizarea și reducerea riscurilor potențiale, diminuând astfel probabilitatea lor de manifestare;

• punerea la punct din vreme a unui proces de management al schimbării, pentru a putea controla
modificările care pot surveni în definirea generală a proiectului, a obiectivelor sau a specificațiilor de
lucru;
• stabilirea unui proces coerent de identificare şi urmărire a problemelor legate de evoluţia proiectului,
precum şi gestionarea eficientă a informaţiilor pertinente referitoare la aceste probleme;
• stabilirea unui proces de corectare a deviaţiilor semnificative de la cursul planificat al acţiunilor,
inclusiv a unui ghid de acţiune în domeniul replanificării.
Dintre problemele potenţiale mai des întâlnite putem cita:
• lipsa datelor fiabile asupra progreselor înregistrate în derularea activităţilor;
• definirea inadecvată a cerinţelor;
• modificarea frecventă şi necontrolată a specificaţiilor din planul de bază;
• nivel scăzut de precizie în estimarea duratelor şi costurilor activităţilor;
• dificultăţi în încheierea proiectului datorate lipsei criteriilor de finalizare a acţiunilor;
• înlocuirea frecventă a personalului cu sarcini manageriale;
• direcţionarea defectuoasă a acţiunilor proiectului (abaterea necontrolată a acţiunilor de la cursul
planificat).
Între procesul de apreciere şi cel de implementare există o scurtă fază de tranziţie, pe care o vom denumi
demararea proiectului care cuprinde:
• semnarea planului de bază de către factorii în drept;
• mobilizarea resurselor (gruparea şi punerea acestora la dispoziţia factorilor operaţionali);
• crearea unei baze de date referitoare la proiect.
O sarcină importantă care trebuie îndeplinită în faza de demarare este organizarea şi buna desfăşurare a
întâlnirii de lansare a proiectului a cărui scop este acela de a asigura un cadru comunicaţional adecvat pentru:
• prezentarea publică a anunţului de începere a proiectului;
• prezentarea viziunii comun împărtăşite asupra proiectului;
• obţinerea unei implicări pozitive, de ordin consensual, din partea tuturor celor care pot afecta rezultatele
aşteptate ale proiectului.
Meeting-ul de lansare reprezintă o întrunire a echipei de proiect, stakeholderilor, managementului executiv
şi a altor persoane din partea cărora se consideră necesară o recunoaştere oficială a începerii proiectului.
Participanţii la întâlnirea de lansare trebuie să părăsească această întrunire cu informaţii clare privind:
• identitatea managerului de proiect;
• schema de organizare a proiectului şi persoanele cărora li s-au atribuit principalele roluri manageriale;
• obiectivele şi modul în care a fost definit proiectul;
• planificarea generală, bugetul total alocat şi principalele activităţi ale proiectului;
• clienţii şi stakeholderii principali;
• beneficiile pe care aceste grupuri de interese urmează să le realizeze la încheierea proiectului;
• provocările cărora echipa managerială trebuie să le facă faţă pentru a finaliza proiectul în bune
condiţiuni.
Un bun mod de a proceda în vederea asigurării condiţiilor optime de demarare pentru un proiect este acela
al întocmirii unei liste de verificare.
Lista de verificare este o combinaţie între o listă de acţiuni şi un instrument de control al paşilor necesari a
fi executaţi înainte de a trece la implementarea proiectului.
Lista de verificare trebuie astfel concepută încât să cuprindă zonele majore de preocupare, determinante
pentru succesul proiectului, cum ar fi:
• Planificarea;
• Organizarea;
• Monitorizarea proceselor;
• Managementul configuraţiei;
• Modul de identificare şi rezolvare a problemelor care pot să apară în derularea proiectului;
• Definirea procesului de management al riscului;
• Definirea procesului de management al schimbărilor;
De asemenea, această listă este utilă atunci când se stabileşte ordinea de prioritate a următoarelor acţiuni:
• definirea mediului proiectului;
• finalizarea planului de bază;
• identificarea instrumentelor şi a standardelor proiectului;
• identificarea şi rafinarea rolurilor manageriale atribuite membrilor echipei de proiect;
• stabilirea nivelului de performanţă aşteptat pentru echipa de proiect;
28
• definirea tuturor proceselor de control ale proiectului;

• obţinerea şi alocarea resurselor;
• iniţierea meeting-ului de lansare a proiectului.
Trecerea la etapa de implementare trebuie precedată de crearea unei baze de date a proiectului. Această
bază de date este depozitara informaţiei referitoare la proiect şi reflectă, între altele, istoricul activităţilor
proiectului. Informaţiile de planificare şi cele privind starea curentă a activităţilor sunt tot timpul aduse la zi,
fiind supuse unui proces continuu de revizuire şi actualizare. Baza de date este sursa oficială de informaţii
privind starea curentă a proiectului, care se prezintă sub formă de rapoarte generale sau specializate celor în
drept.
Baza de date a proiectului va conţine următoarele informaţii:
• un sumar al proiectului;
• informaţii privind planificarea financiară şi starea financiară curentă a activităţilor;
• informaţiile privind termenele de execuţie planificate şi starea curentă de execuţie a activităţilor;
• informaţii despre planificarea şi starea curentă a resursei umane;
• lista cerinţelor pe care proiectul trebuie să le îndeplinească şi metrica schimbării acestora;
• riscurile şi măsurile de diminuare a lor;
• lista problemelor apărute şi a acţiunilor prevăzute pentru soluţionarea lor;
• lista produselor de ieşire ale proiectului, cu termenele planificate şi cele actualizate de livrare;
• itemii configuraţionali;
• rezultatele audit-urilor privind calitatea.
Etapa a 5-a: Finalizarea şi evaluarea finală. Analiza ex-post
Ultima etapă importantă din ciclul de viaţă al unui proiect este cea de finalizare. Finalizarea se realizează o
dată ce obiectivele au fost atinse, iar clientul (sau, după caz,
sponsorul, utilizatorul) a acceptat produsul proiectului.
Elementele-cheie ale procesului de finalizare sunt:
• re-decontarea resurselor rămase (personal, facilităţi, sisteme automate etc);
• completarea şi arhivarea tuturor documentelor proiectului;
• celebrarea finalizării proiectului în cadru oficial (şi festiv);
• organizarea unei sesiuni finale de lucru dedicate concluziilor şi învăţămintelor trase ca urmare a
derulării proiectului.
După pregătirea raportului final, baza de date a proiectului este arhivată. În mod tipic, procesul de arhivare
vizează următoarele elemente:
• planul proiectului;
• corespondenţa;
• notele scrise întocmite în şedinţele de lucru;
• rapoartele;
• dosarele contractelor încheiate;
• documentaţia tehnică;
• fişierele, programele, instrumentele procedurale etc. care au fost plasate în sfera managementului
configuraţiei;
• alte informaţii.
Toate documentele scrise de natură justificativă, cele care privesc evidenţa contabilă sau care vizează
aspecte de ordin juridic se arhivează conform reglementărilor legale în vigoare.
Indiferent de succes, organizarea unei şedinţe finale de lucru dedicată învăţămintelor care trebuie trase din
derularea proiectului reprezintă un eveniment managerial important, de mare utilitate pentru acţiunile viitoare ale
echipei.
Întrebările tipice care trebuie să-şi găsească un răspuns într-o astfel de întrunire de lucru sunt următoarele:
• produsul final a corespuns specificaţiilor şi scopului proiectului?
• clientul/utilizatorul a fost satisfăcut de acest produs?
• costurile bugetate au fost respectate?
• schema de planificare a fost respectată?
• riscurile au fost identificate şi controlate?
• metodologia managerială a fost corespunzătoare?
• ce se poate face pentru a îmbunătăţi desfăşurarea proceselor aferente proiectului?
La întrunirea finală de lucru dedicată analizei critice a rezultatelor participă de obicei:
• echipa de proiect;
• reprezentanţii stakeholder-ilor,
• reprezentanţii nivelurilor manageriale superioare (managementul executiv);
Pag. 29
• personalul de mentenanţă şi operare a produselor proiectului (reprezentanţii utilizatorului).

În cadrul evaluării ex-post se face o examinare atentă, sistematică şi obiectivă a cauzelor principale care au
determinat ieşirile proiectului, pentru a estima eficienţa proiectului, efectele şi impactul acestuia, precum şi
potenţialul de sustenabilitate pe termen mediu şi lung al rezultatelor.
Scopul principal al analizei ex-post este acela de a genera şi distribui concluzii utile planificatorilor de
proiecte şi factorilor implicaţi în elaborarea de politici sectoriale.
Tipurile de informaţii procesate într-o evaluare ex-post vizează, de obicei:
• resursa umană (competenţă, încadrarea pe posturi etc.);
• organizarea proiectului;
• planificarea;
• tehnicile de evaluare şi diminuare a riscului;
• procesele utilizate pentru controlul schimbărilor, managementul calităţii şi al configuraţiei;
• tehnicile de comunicare folosite;
• relaţiile cu beneficiarul;
• factorii critici de succes (abordarea acestora şi reflectarea lor în rezultatele proiectului);
• datele financiare;
• efectele măsurate după încheierea proiectului (indicatori sau sisteme de indicatori - definiţie, proceduri
de măsurare, valori şi interpretarea acestora);
• impactul proiectului asupra participanţilor, ariilor sau zonelor avute în vedere în faza de concepţie a
proiectului;
• potenţialul de sustenabilitate a rezultatelor.
Subiectul evaluării ex-post poate fi reprezentat de un proiect, un program sau un grup de proiecte derulate
la nivel sectorial sau naţional.
Intervalul de timp scurs de la încheierea unui proiect şi până la evaluarea ex-post trebuie astfel ales încât să
permită exprimarea şi măsurarea efectelor acestuia. De exemplu, pentru proiectele de dezvoltare, intervalul
respectiv se situează de obicei între doi şi trei ani de la încheiere.
CAP. 4 MATRICEA LOGICĂ A PROIECTULUI ŞI ELEMENTELE SALE∗

Este o metodă modernă de management al proiectelor. Elementele principale ale matricei logice sunt
(tabelul 5):
• Obiectivele generale
• Obiectivul imediat al proiectului
• Rezultatele
• Activităţile
La acestea se adaugă resursele necesare pentru desfăşurarea activităţilor şi costurile asociate. Aceste
elemente constituie prima coloană a matricei. Următoarele coloane sunt, respectiv:
• coloana indicatorilor;
• coloana surselor de verificare pentru determinarea indicatorilor;
• coloana ipotezelor (factorii externi de risc).
Logica internă a matricei

Matricea proiectului are o dublă logică:
- logica verticală (de la activităţi către obiectivele generale);
- logica orizontală (între fiecare dintre elementele proiectului, indicatorii respectivi, precum şi sursele de
verificare corespunzătoare).
Metoda LFA (Logical Framework Approach)

Metoda Logical Framework Approach (LFA) este un instrument analitic pentru planificarea şi
managementul proiectelor, cu accent pe îndeplinirea obiectivelor. Terminologia este internaţională, iar metoda
ca atare este cunoscută şi sub numele prescurtat LOGFRAME. în limba română, o traducere apropiată sensului
metodei este: Abordarea (proiectelor) într-un cadru (context) logic.
Folosirea LFA şi a matricei logice asociate ajută la:
• clarificarea scopului proiectului;
∗
Redactarea acestui capitol a fost orientata de lucrarea: Curaj, A., Apetroaiei, M., s.a. – Practica managementului
proiectelor, Ed. Economica, Bucureşti, 2003.
30
• identificarea cerinţelor privind informaţiile necesare;

• definirea clară a principalelor elemente ale proiectului;
• analizarea bazelor proiectului în stadiul iniţial;
• facilitarea comunicării între toate persoanele implicate;
• determinarea modului în care pot fi măsurate succesul sau eşecul proiectului.
Etapele şi paşii metodei LFA

Metoda LFA presupune şapte paşi: patru paşi pentru analizarea situaţiei (notaţi în continuare P1, P2, P3,
P4) şi trei paşi pentru elaborarea propriu-zisă a proiectului (P5, P6, P7):
• P1. Analizarea grupurilor de interes
• P2. Analizarea problemelor
• P3. Analizarea obiectivelor
• P4. Analizarea variantelor şi alegerea strategiei
• P5. Identificarea elementelor proiectului (a se vedea MP3)
• P6. Identificarea factorilor externi (a se vedea MP)
• P7. Stabilirea indicatorilor (a se vedea MP)
Tabelul 5 Matricea proiectului

Elementele Indicatori Surse de verificare Ipoteze (factori externi de risc)
proiectului (logica (verificabili în mod (informare)
de intervenţie) obiectiv)
Obiectivele Indicatorii de Sursele de obţinere a
generale atingere a informaţiilor necesare
obiectivelor pentru determinarea/
generale ale verificarea indicatorilor de
proiectului atingere a obiectivelor
generale ale proiectului
Obiectivul imediat Indicatorii de Sursele de obţinere a Condiţii importante sau decizii,
al proiectului atingere a informaţiilor necesare din afara managementului
obiectivului imediat pentru determinarea / proiectului, care - în condiţiile
al proiectului verificarea indicatorilor de atingerii obiectivului imediat -
atingere a obiectivului conduc la atingerea obiectivelor
imediat al proiectului generale
Rezultate Indicatorii de Sursele de obţinere a Condiţii importante sau decizii,

obţinere a informaţiilor necesare din afara managementului
rezultatelor pentru determinarea / proiectului, care în condiţiile
verificarea indicatorilor de obţinerii rezultatelor- conduc la
obţinere a rezultatelor atingerea obiectivului imediat al
proiectului
Activităţi Resurse Costuri Condiţii importante sau decizii,
din afara managementului
proiectului, care-la terminarea
activităţilor -conduc la obţinerea
rezultatelor
Precondiţii (Condiţii importante
sau decizii, din afara
managementului
proiectului, necesare pentru
începerea activităţilor)
După completarea matricei logice, pe baza ei se elaborează diagramele de activităţi şi de resurse.

Etapa de analiză (paşii P1, P2, P3, P4)
Pasul 1: Analizarea grupurilor de interes

Pasul P1 se face în mai multe secvenţe.
Pl/1. Se notează toate persoanele, grupurile şi instituţiile implicate sau afectate de problema analizată.
Pl/2. Se clasifică, de exemplu pe grupuri, indivizi, organizaţii, autorităţi etc.
Pag. 31
Pl/3. Se stabilesc interesele şi opiniile cărora li se acordă prioritate la analizarea problemelor. Se precizează
caracteristicile individuale importante ale participanţilor (similare variabilelor de segmentare din marketing:
ocupaţia, vârsta etc.).
Pl/4. Se selectează grupurile cele mai importante.
Pl/5. Se face o analiză mai detaliată a acestor grupuri. De exemplu, analiza grupurilor poate fi făcută în
funcţie de:
a) probleme: problemele majore care afectează grupul
b) interese: principalele nevoi şi interese ale grupului
c) potenţial: punctele forte şi slăbiciunile grupului
d) conexiuni: conflicte de interese, cooperări sau interdependenţe.
Pl/6. Se decide ale cui interese şi scopuri au prioritate în cadrul analizei problemelor.
Pasul 2: Analizarea problemei

Analizarea problemei începe totdeauna cu formularea problemei. Principalele reguli de formulare a
problemelor sunt:
- Se identifică problemele existente, imaginate sau posibil să se producă în viitor.
- Problemele se tratează pe rând, una câte una, numai câte o singură problemă la un moment dat.
- Se identifică şi se fixează punctul de pornire.
P2/1. Se identifică problemele majore existente, pe baza informaţiilor disponibile.
P2/2. Se selectează o singură problemă, esenţială, pentru a fi analizată.
P2/3. Se identifică cauzele importante şi directe ale problemei principale.
P2/4. Se identifică efectele importante şi directe ale problemei principale.
P2/5. Se construieşte un arbore al problemelor ce evidenţiază relaţia cauză - efect între probleme.
P2/6. Se revede arborele problemelor, i se verifică validitatea/consistenţa şi se fac ajustările necesare.
Pasul 3: Analizarea obiectivelor

Pe baza arborelui problemelor se construieşte arborele obiectivelor, în scopul analizării obiectivelor
(viitoare soluţii ale problemelor).
P3/1. Se reformulează toate elementele din arborele problemelor în termenii condiţiilor pozitive dorite.
P3/2. Se reevaluează relaţiile dintre aceste obiective rezultate pentru a asigura validitatea, consistenţa şi
completitudinea arborelui obiectivelor.
P3/3. Dacă este necesar: se reevaluează afirmaţiile; se elimină obiectivele ce par nerealiste sau nenecesare;
se adaugă noi obiective unde este necesar.
P3/4. Se trasează linii de conexiune pentru a indica relaţiile dintre obiectivele finale.
Pasul 4: Analizarea variantelor şi alegerea strategiei

Scopul analizei variantelor este să se identifice posibile opţiuni (variante), să se determine fezabilitatea
acestora şi să se hotărască asupra unei strategii de proiect.
P4/1. Se identifică diferitele moduri de atingere a obiectivelor, ca posibile opţiuni sau componente ale
proiectului.
P4/2. Se elimină obiectivele ce nu sunt dorite sau posibil de atins.
P4/3. Se elimină obiectivele ce sunt urmărite de alte proiecte din zonă sau din domeniu.
P4/4. Se discută implicaţiile pentru grupurile afectate.
După identificarea opţiunilor, se selectează strategia proiectului.
P4/5. Se face o apreciere a fezabilităţii diferitelor variante.
P4/6. Se selectează una dintre variante ca strategie a proiectului.
P4/7. Dacă nu se poate ajunge la un acord asupra strategiei (varianta cea mai viabilă), atunci trebuie
introduse criterii suplimentare de decizie.
Alegerea strategiei trebuie făcută în concordanţă cu un set de criterii, cum ar fi următoarele:
• costul total;
• beneficiile grupurilor de interes;
• probabilitatea de îndeplinire a obiectivelor;
• riscurile sociale.
Fără a epuiza lista, iată alte criterii posibil de folosit când se apreciază viabilitatea variantelor:
• tehnice (folosirea adecvată a resurselor, cerinţele pieţei);
• financiare (costuri, autosusţinere financiară, necesar de valută);
• economice (recuperarea investiţiilor, eficienţa cheltuielilor);
• instituţionale (capacitatea de asistenţă tehnică, resurse locale);
• sociale (costuri şi beneficii de distribuţie, constrângeri socio-culturale, implicarea altor organizaţii);
32
• ecologice (compararea efectelor asupra mediului, analiza cost-profit etc.).

Etapa de proiectare (paşii P5, P6, P7)
Pasul 5: Identificarea elementelor principale ale proiectului

O dată ce strategia proiectului a fost aleasă, elementele principale ale proiectului sunt derivate din arborele
obiectivelor şi transferate în prima coloană a matricei proiectului, conform definiţiilor elementelor din
managementul proiectelor.
P5/1. Identificarea obiectivelor de dezvoltare - obiectivele anticipate ale proiectului, pe termen lung.
P5/2. Identificarea obiectivului proiectului, care concură la realizarea obiectivelor de dezvoltare. Acesta
este efectul proiectului, dorit pentru beneficiarii acestuia, în condiţii viitoare de producere precis formulate.
P5/3. Stabilirea rezultatelor - stări pe care proiectul trebuie să le atingă şi susţine de-a lungul vieţii sale.
P5/4. Stabilirea activităţilor - exprimate ca procese (spre deosebire de obiective şi rezultate, care sunt stări);
indică structura şi strategia de bază a proiectului.
P5/5. Estimarea resurselor necesare pentru desfăşurarea activităţilor de la pasul anterior - exprimate în
termeni de fonduri, personal, bunuri şi, în final, in termeni financiari.
Pasul 6: Identificarea factorilor externi

P6/1. Identificarea factorilor externi importanţi
P6/2. Verificarea impactului factorilor externi
P6/3. Se apreciază probabilitatea de apariţie pentru factorii rămaşi. Sunt posibile mai multe situaţii:
a) Dacă factorii au probabilitate mare de producere, atunci se includ în managementul proiectului şi se
asigură: monitorizarea lor; urmărirea influenţelor produse; raportarea schimbărilor.
b) Dacă este improbabil ca factorii să apară (dar sunt „mortali"!), atunci se reface proiectul.
Dacă aceasta nu se poate, atunci se respinge propunerea de proiect.
Pasul 7: Stabilirea indicatorilor

Indicatorii arată cum se poate verifica gradul de atingere a obiectivelor, în contextul aplicării metodei LFA,
indicatorii specifică nivelul performanţei standard pentru a se atinge obiectivele de dezvoltare, obiectivul imediat
şi rezultatele dorite.
Indicatorii constituie o bază pentru monitorizare şi evaluare şi ei trebuie să specifice:
• Grupul-ţintă (pentru cine)
• Cantitatea (cât de mult)
• Calitatea (cât de bine)
• Timpul (când)
• Locul (unde)
Un indicator bine formulat trebuie să fie:
• Substanţial (esenţial) - să reflecte un aspect esenţial al unui obiectiv în termeni precişi.
• Independent, la fiecare nivel (din managementul proiectelor). Din moment ce obiectivele de dezvoltare,
obiectivele imediate şi rezultatele sunt diferite, acelaşi indicator nu poate fi folosit, în mod normal,
pentru mai mult decât un obiectiv.
• Factual (obiectiv) - fiecare indicator trebuie să reflecte realitatea, şi nu impresii subiective.
• Plauzibil - schimbările înregistrate să poată fi direct atribuite proiectului.
• Obtenabil - indicatorii trebuie să poată fi calculaţi în funcţie de datele deja disponibile sau colectabile
cu un efort suplimentar rezonabil, ca parte integrantă a administrării proiectului.
Formularea unui indicator porneşte de la formularea obiectivului. De exemplu, dacă obiectivul este
„creşterea vânzărilor" atunci formularea indicatorului parcurge următoarele etape:
(1) precizarea sensului modificării indicatorului: vânzările cresc;
(2) specificarea grupului-ţintă: la produsul „frigidere";
(3) cantitatea: cu 0,3% faţă de vânzările din perioada precedentă (semestrul I al anului 2010);
(4) stabilirea calităţii: calitate standard a produselor (de exemplu, conform ISO X000);
(5) specificarea perioadei de timp: între 1 iulie 2010 şi 31 decembrie 2010 (semestrul al doilea din anul
2010);
(6) stabilirea locului (ariei geografice): piaţa municipiului Cluj-Napoca.
Utilizarea LFA
Metoda LFA este folosită ca mijloc pentru îmbunătăţirea managementului unui proiect prin:
• stabilirea strategiilor pentru implementarea proiectului;
• formarea unei logici solide pe care să se sprijine proiectul, astfel încât orice schimbări care sunt
necesare coincid cu forma finală a proiectului;
Pag. 33
• monitorizarea şi verificarea atât a progresului proiectului, cât şi a impactului proiectului.

Metoda de analiză LFA nu se aplică obligatoriu tuturor proiectelor de toate tipurile şi mărimile. În acest
sens, este important să se facă distincţie între următoarele tipuri de proiecte:
• Proiecte mari, unde resursele folosite sunt considerabile şi folosirea LFA este esenţială.
• Proiecte experimentale, în care folosirea LFA este necesară indiferent de mărimea proiectului.
• Programe constând din mai multe proiecte, unde LFA ar trebui folosită atât în cadrul programului în
sine, cât şi în cadrul proiectelor individuale.
• Proiecte mici, în care sunt disponibile resurse puţine şi folosirea LFA nu este imperativă.
Recomandări bibliografice
1.Adam,E.E., Ebert,R., Managementul producţiei şi al operaţiunilor. Ed. Teora, Bucureşti, 2001.

2.Cândea,D., Abrudan,I., Organizarea şi conducerea întreprinderilor industriale. Institutul Politehnic Cluj-
Napoca, 1984.
3.Clark,C.E., The Greatest of Finite Set of Random Variables. În “Operations Research”, Vol.9, No.2, 1961,
p.145-172.
4.Clark,C.E., The PERT Model for Distribution of an Activity Time. În “Operations Research”, Vol.10, No.3,
1962, p.405-406.
5.Daneţ,A., Managementul proiectelor. Editura Disz Tipo, Braşov, 2001.
6.Curaj, A., Apetroae, M., ş.a. Practica managementului proiectelor. Editura Economică, Bucureşti, 2003.
7.Davis,E.W., Patterson,J.H., A Comparison of Heuristic and Optimum Solutions in Resource-Constrained
Project Scheduling. În “Management Science”, Vol.21, No.8, 1975, p.944-955.
8.Davis,E.W., Project Management: Network-Based Scheduling Techniques. În Hax, A.C. (coordonator),
“Studies in Operations Management”. North-Holland, New York, 1978.
9.Davis,R., Vickery,S., Markland,R., Operations Management. Concepts in Manufacturing and Services. 2 nd
edition, International Thomson Publishing, USA, 1998.
10.Fondahl,J.W., A Non-Computer Approach to the Critical Path Method for the Construction Industry.
Technical Report No.9, Construction Institute, Stanford University, 1962.
11.Ford,L.R., Fulkerson,D.R., Flows in Networks. Princeton University Press, Princeton, New Jersey, 1974.
12.Fulkerson,D.R., Expected Critical Path Lengths in PERT Networks. În “Operations Research”, Vol.10, No.6,
1962, p.808-817.
13.Gherasim, Z., Dumitru, A, Managementul proiectelor de construcţii. –
http://facultate.regielive.ro/cursuri/management/managementul_proiectelor_de_constructii-65393.html
14.Hax,A.C., Cândea,D., Production and Inventory Management. Prentice-Hall, Englewood Cliffs, New Jersey,
1984.
15.Heizer,J., Render,B., Production and Operations Management. Allgue and Bacon Boston, 1993.
16.Homoş,T., Programarea şi conducerea operativă în reţea a proceselor complexe (Metoda drumului critic şi
PERT). Litografia Institutului Politehnic Bucureşti, 1981b.
17.Keelley,J.E.Jr.,Walker,M.R., CriticalPath Planning and Scheduling. În „Proceedings of the Eastern Joint
Computer Conference”, Boston, decembrie 1959.
18.Malcolm,D.G., Roseboom,J.H., Clark,C.E., Fazar,W., Applications of a Technique for Research and
Development Program Evaluation. În “Operations Research”, Vol.7, No.5, 1959, p.649-669.
19.Mihoc,Gh., Micu,N.,Introducere în teoria probabilităţilor. Editura Tehnică, Bucureşti, 1970.
20.Moder,J.J, Phillips,C.R., Project Management with CPM and PERT, Van Nostrand Reinhold, New York,
1970.
21.Proştean,G., Management prin proiect. Editura Orizonturi universitare, Timişoara, 2001.
22.Wiest,J.D., Levy,F.K., A Management Guide to PERT/CPM: with GERT/PDM/DCPM and Other Networks.
Prentice-Hall, Englewood Cliffs, New Jersey, 1977.
23.*** www.microsoft.com/office/projet.
34

Manangement Proiecte - Suport de Curs 2

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Manangement Proiecte - Suport de Curs 2

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

MANAGEMENTUL PROIECTELOR

Cap 1. CONCEPTE PRIVIND MANAGEMENTUL PROIECTELOR∗

Fig.1. Modelul triunghiular al unui proiect

Fig.2. Definirea unui proiect ca ansamblu de activităţi

Fig.3 Triunghiul conceptual al managementului proiectelor

Managementul proiectelor permite o abordare sistemică, adică proiectul ca ansamblu de elemente

Fig. 4 Elementele fundamentale ale procesului specific managementului proiectelor

Structuri organizatorice ale managementului de proiect

• noutatea proiectului şi modul de asimilare al acestuia în cadrul organizaţiei;

Forme de organizare a proiectului

Fig. 5 Organizarea tip piramidă

Fig. 6 Organizarea tip matrice

Organizarea de tip funcţional

Fig. 7 Organizarea de tip funcţional

Avantajele și dezavantajele tipului funcţional de organizare sunt următoarele:

• generează stabilitate mare;

Manager proiect x Manager proiect y Manager proiect z Compartimente comune

Producţie Aprovizionare Contracte Producţie Aprovizionare Contracte

Producţie Aprovizionare Contracte

Fig. 8 Organizarea pe proiecte

Cap.2. CONDUCEREA UNUI PROIECT CU AJUTORUL METODELOR

Fig. 9 Arce şi noduri, activităţi şi evenimente

Fig.10.a Reprezentări CPM ale activităţilor A, B, C şi D din tabelul 1

Fig.10.b Reprezentări PERT ale activităţilor A, B, C şi D din tabelul 1

Fig. 11 Circuit într-o reţea

Fig. 12 Utilizarea unei activităţi fictive

Fig. 13 Prima versiune a reţelei proiectului

Programarea activităţilor şi determinarea drumului critic

B,3 E,2 F,2

Fig. 14 Reţea simplă cu reprezentarea activităţilor la scara timpului

IIi,j - începutul întârziat al activităţii (i,j);

Tabelul 2. Rezultatele programării activităţilor pentru reţeua din figura 6.a

Fig .15 Calculele de programare a activităţilor pentru proiectul din tabelul 1

Tabelul 3 Identificarea drumului critic

B,1 G,2 I,8 K,1 L,5 P,1

Fig. 16 Scurtarea proiectului la 21 zile; două drumuri critice

B,1 G,2 I,2 K,1 L,5 P,1

Fig 17 Scurtarea proiectului la 15 zile; trei drumuri critice

Analiza şi alocarea resurselor

Fig. 18 Nivelarea utilizării forţei de muncă

Tabelul 4. Clasificarea problemelor de analiza şi alocarea resurselor în reţele

Clasa de probleme Ipoteze Obiectiv

Probleme cu -Resursele sunt limitate, dispo-

3 17 14 3 A,B,C 17 169 170 339

Fig. 20 Reţea cu duratele activităţilor variabile

Durata Durata D Durata Durata

Fig.21 Dependenţa dintre costuri şi durata proiectului

WI..u Executie in asalt

ddIi,j YIi,j DIi,j Durata

Ca urmare, formularea problemei timp - cost este:

Cap 3. ETAPELE CICLULUI DE VIAŢĂ AL PROIECTULUI∗

Etapa 1: Identificarea și evaluarea inițială a proiectului

Fig.23 Intrările informaţionale în faza de iniţiere a proiectului

• obiectivele şi liniile directoare ale proiectului;

• lipsa de consens asupra obiectivelor proiectului.

Etapa a 3-a: Aprecierea proiectului

Fig.24 Schema logică a etapei de apreciere a proiectului

Activităţile principale în această etapă sunt:

Fig.24 Dinamica acţiunilor manageriale

Elementele critice de acțiune pentru echipa managerială sunt:

• monitorizarea și reducerea riscurilor potențiale, diminuând astfel probabilitatea lor de manifestare;

• definirea tuturor proceselor de control ale proiectului;

• personalul de mentenanţă şi operare a produselor proiectului (reprezentanţii utilizatorului).

CAP. 4 MATRICEA LOGICĂ A PROIECTULUI ŞI ELEMENTELE SALE∗