Managementul proiectelor

Planificarea proiectului
Introducere
Planificarea proiectului este procesul de definire a cerinelor proiectului ntr-un mod structurat, folosind instrumentele managementului de proiect, pentru comunicarea cerinelor proiectului ctre toate prile implicate, msurarea performanelor, precum i pentru organizarea i asigurarea controlului utilizrii resurselor n scopul realizrii obiectivelor propuse ale proiectului. Planificarea proiectului este un proces foarte dinamic i continuu care se ncheie doar odat cu nchiderea proiectului.

Un proiect trebuie s fie realizabil ntr-un termen relativ fix i cu resurse limitate, iar definirea proiectului trebuie s in cont de aceste lucruri. Procesul de planificare a proiectului implic stabilirea obiectivelor, a beneficiarilor, a rezultatelor scontate, a activitilor i resurselor necesare (att umane, ct i financiare), precum i stabilirea termenelor de realizare. n funcie de mrimea proiectelor i documentelor de planificare pot fi realizate n etape succesive care s asigure nivelul de detaliere necesar. La proiectele mari etapele iniiale pot fi cele mai importante pentru obinerea succesului scontat. Dac proiectul nu este definit n mod fezabil i nu este fundamentat, iar scopurile sale nu sunt relaionate corespunztor cu obiectivele i ateptrile finanatorului i a supervizorului, atunci exist riscul ca proiectul s eueze. Procesul de planificare a unui proiect se bazeaz pe logica Modelului ITO1 (Input Transform Outcome: Resurse Procese Rezultate), un instrument care relaioneaz n mod direct rezultatele proiectului (servicii i produse) de activitile implicate cu atributele de timp i resurse necesare. n cadrul managementului de proiect planificarea reprezint un proces de structurare i gndire logic care are ca obiectiv general coordonarea deciziilor n scopul atingerii obiectivelor predeterminate.

Pentru managerul de proiect planificarea implic numeroase abiliti, dar i aduce i urmtoarele beneficii:

o imagine mai clar asupra ceea ce dorete s realizeze; ncredere n ceea ce face; ordonare n aciuni; modaliti de validare a activitilor; facilitarea schimbului de informaii cu cei implicai n proiect; facilitarea coordonrii proiectului.

Din cauza unei planificri necorespunztoare multe proiecte eueaz: obiectivele nu sunt realizate n timpul i n limita bugetului alocat.

Resurse, roluri i responsabiliti specifice (RRR) fazei de planificare

Pentru inierea i realizarea planului proiectului, managerul proiectului trebuie s organizeze reuniuni de lucru, s stabileasc atribuiile responsabililor de seciuni de plan, s faciliteze s s coordoneze elaborarea de variante de programe i bugete i s obin aprobrile din partea supervizorului proiectului. n acest scop, managerul de proiect trebuie:

s invite supervizorul proiectului i mpreun s explice contextul strategic, relevana i prioritatea proiectului; s foloseasc abilitile i experiena tuturor membrilor echipei de proiect pentru planificarea proiectului; s invite specialiti de la departamentele implicate i s i motiveze pentru a-i aduce contribuia la ntocmirea planului i la execuia proiectului; s evite realizarea unui plan numai dup opiniile personale i s obin acordul tuturor factorilor interesai n derularea proiectului; s repartizeze responsabilitile pentru elaborarea seciunilor proiectului (a variantelor de activiti, cerine, programe, bugete preliminare) i s asigure asumarea acestor responsabiliti; s asigure dezbaterea propunerilor i s integreze aceste propuneri n planul global al proiectului; s promoveze spre aprobare proiectele de plan ctre grupurile de lucru implicate n derularea proiectului i de ctre managementul organizaiei; s asigure aprobarea planului proiectului dup finalizarea sa de ctre supervizorul proiectului; s asigure actualizarea planului proiectului prin aprobarea sa (n cazul unor schimbri minore) i prin memorandum sau ordin de schimbare/act adiional la contract al supervizorului proiectului cu acordul finanatorului proiectului n cazul unor schimbri complexe.

Activitile specifice fazei de planificare

Aa cum s-a menionat n capitolul precedent, baza de pornire n faza de planificare o reprezint rezultatele fazei de iniiere, concretizate n documentul de iniiere a proiectului. Odat ce scopul i obiectivele pe care ar trebuie s le urmreasc proiectul au fost deja stabilite (n faza de iniiere), din acest moment trebuie stabilite elementele care s asigure

ndeplinirea scopului i a obiectivelor respective, elemente care compun planul proiectului rezultatul cel mai important al fazei de planificare. Paii care trebuie urmai n faza de planificare ar putea fi structurai n modul urmtor:

ntocmirea planului de lucru desfurarea pe lucrri (WBS)

SCOP: Pornind de la strategia proiectului, scopul planului de lucru este descompunerea obiectivelor n activiti, sub-activiti (lucrri/sarcini) i pachete de lucrri n scopul determinrii duratei proiectului, a resurselor necesare i a programului de lucru. DESCRIERE: Se descompun activitile proiectului n sarcini de munc elementar pentru a se asigura o coordonare eficient. INSTRUMENTE/TEHNICI SPECIFICE: DESFURTORUL DE LUCRRI (Work Breakdown Structure, Project Breakdown Structure)
Desfurtorul de Lucrri (Work Breakdown Structure)

Desfurtorul de Lucrri sau Structurarea pe Lucrri Elementare (WBS - Work Breakdown Structure) asigur cadrul de divizare a proiectului n lucrri ce pot fi gestionate corespunztor, reprezentnd un instrument de organizare i definire a elementelor unui proiect plecnd de la scopul proiectului. Structurarea pe componente elementare asigur posibilitatea planificrii activitilor bugetului i timpului de implementare al unui proiect. De aceea este considerat ca piatr de temelie n procesul de planificare i este utilizat pe parcursul ntregului ciclu de proiect ca referin pentru analiza stadiului proiectului, raportare i control. n acest scop este foarte important ca toate celelalte instrumente de management de proiect (programarea, descrierea i bugetarea activitilor) s corespund clar cu desfurtorul de lucrri (WBS), pe care trebuie s se ntemeieze.

WBS se structureaz n general pe patru niveluri: 1. Faza sau pachetul de activiti cel mai nalt nivel. n mod normal finalizarea unei faze reprezint un eveniment semnificativ care implic o analiz formal din partea managementului proiectului; 2. Activitatea cel de-al doilea nivel, reprezint un grup logic de lucrri. Acest nivel este utilizat pentru scopuri de sintez a raportrilor n cadrul proiectului. 3. Lucrarea sau sarcina cel de-al treilea nivel, reprezint o component a unei activiti ce poate fi gestionat unitar. 4. Sub-lucrare cel de-al patrulea nivel este utilizat pentru divizarea unor lucrri mai complexe. n scopul asigurrii unui cadru specific i consistent de identificare a lucrrilor n documentele de planificare i control, de obicei se utilizeaz un sistem decimal de referin, ilustrat n exemplul urmtor. Pentru exemplificare, lum cazul unui proiect de organizare cursuri de training (Tabelul de mai jos). ID Task Name 1 2 1. INIIERE 14 2. PLANIFICARE 28 3. EXECUIE I CONTROL 29 3.1 Organizarea i motivarea echipei de proiect 30 3.2 Stabilirea modului de comunicare 31 3.3 Stabilirea i alocarea sarcinilor 32 3.4 Executarea proiectului 33 3.5 Managementul echipei 34 3.6 Monitorizarea proiectului 35 3.7 Raportarea rezultatelor intermediare 36 3.8 Managementul schimbrii 37 3.9 Controlul costurilor 38 3.10 Managementul timpului 39 3.11 Managementul calitii 40 3.12 Managementul riscurilor 41 3.13 Testarea 42 4. FINALIZAREA 43 4.1 Predarea primirea produselor i/sau finalizarea livrrii serviciilor 44 4.2 Descrcarea de gestiune 45 4.3 Msurarea gradului de satisfacie a clientului 46 4.4 Elaborarea documentaiei finale 47 4.5 Audit 48 4.6 Arhivare (Feed-back pentru proiecte viitoare)

49 4.7 Dizolvarea echipei

Structurarea proiectului pe componente elementare (Project Breakdown Structure)

Succesul planificrii proiectului depinde de identificarea i structurarea principalelor categorii de activiti caracteristice proiectului ntr-un mod care s asigure realizarea tuturor sarcinilor stabilite. Pentru a facilita procesul de organizare i conducere al proiectului, acesta se descompune pe niveluri i elemente prin utilizarea unor structuri arborescente denumite structurile componentelor elementare ale poiectului. Aceste structuri ierarhizate prezentate sub form grafic sau tabelar (Figura 27) prezint subdiviziunile unui proiect i permit managerului de proiect codificarea activitilor, precum i cuantificarea responsabilitii i resurselor pentru fiecare activitate: Tipuri de structuri ale unui proiect Nr. Criteriu Componentele produsului sau serviciului respectiv Complexitatea muncii caracteristice proiectului Participanii la derularea proiectului Activitile proiectului Resursele necesare derulrii proiectului Contractele necesare derulrii proiectului Costurile necesare componentelor proiectului Denumire diagram/structur Coninut

Pe baza componentelor fizice ale unui PBS Product produs/serviciu se stabilesc lucrrile de Breakdown Structure realizare a proiectului; Pe baza principalelor categorii de sarcini necesare realizrii obiectivelor proiectului (concepere, proiectare, realizare, testare, furnizare produse/servicii) se definesc pachetele de lucrri ale proiectului ce trebuie planificate, bugetate i controlate; Pe baza structurii organizatorice a organizaiei implicat n derularea proiectului se definesc relaiile dintre compartimentele funcionale i echipa proiectului; Pe baza criteriilor anterioare se definesc att activitile necesare proiectului, ct i intercondiionrile dintre acestea; Pe baza necesarului pentru fiecare activitate se stabilesc categoriile de resurse umane i materiale necesare proiectului; Pe baza necesarului de servicii, bunuri i lucrri se stabilesc relaiile dintre executantul proiectului i contractorii externi; Pe baza descompunerii unui proiect n centre de costuri se identific cheltuielile necesare i se aloc pe componentele proiectului.

WBS Work Breakdown Structure

OBS Organization Breakdown Structure ABS Activity Breakdown Structure RBS Ressources Breakdown Structure CtBS Contract Breakdown Structure CsBS Cost Breakdown Structure

Aceste analize prezint avantajul identificrii cerinelor proiectului, dar prezint unele limitri, respectiv nu include factorul timp i deci nu fac referire la duratele activitilor.

ntocmirea planului de lucru planificarea n timp a activitilor i resurselor

SCOP: Estimarea timpului i costurilor pe sarcini/lucrri. Rezultatul acestei activiti l constituie informaiile necesare pentru dezvoltarea planului de lucru, documentarea fiecrei lucrri care trebuie executat pe parcursul realizrii proiectului prin stabilirea responsabilitii i timpului de realizare pentru fiecare sarcin. Sunt stabilite i dependenele dintre lucrri. n acest mod se asigur c proiectul va fi finalizat n timp i c scopul va fi ndeplinit. DESCRIERE: se stabilesc estimrile de timp pentru fiecare sarcin/lucrare pe baza disponibilitii i capabilitii resurselor, iar resursele sunt relaionate cu sarcinile. DOCUMENTE: PLANUL DE LUCRU INSTRUMENTE:

Diagrama/Reeaua PERT; Metoda Drumului Critic (CPM) Graficul GANTT; Diagrama logic (Taskboarding).

Programarea activitilor proiectului (CPM i PERT)

Managerul de proiect trebuie s asigure programarea activitilor i alocarea resurselor cu luarea n considerare a timpului alocat fiecrei activiti, innd cont de disponibilitatea resurselor, astfel:

programarea activitilor n contextul unui fond de timp limit atunci cnd data finalizrii proiectului este fix i pentru asigurarea realizrii n termen a proiectului este necesar alocarea unor resurse suplimentare; programarea activitilor n contextul unor resurse limitate atunci cnd este disponibil o cantitate maxim pentru anumite resurse i acest lucru ar putea decala data de finalizare a anumitor activiti care depind de resursele respective; programarea activitilor n contextul ambelor restricii.

Diagrama/Reeaua PERT. Tehnica de evaluare i revizuire a programului (Program Evaluation and Review Technique PERT) i metoda drumului critic (CPM) sunt destinate pentru programarea activitilor n fazele de dezvoltare, dar nu sunt direct potrivite pentru a fi folosite pentru operaii repetitive. Att CPM, ct i PERT sunt bazate pe conceptul de reea i amndou identific drumul critic. Este esenial ca planificarea PERT s asigure estimrile de timp necesare pentru finalizarea fiecrei activiti. PERT recomand trei estimri de durat a activitilor: (i) optimist, (ii) probabil i (iii) pesimist. Aceast modalitate de estimare are avantajul c estimrile vor fi mai realiste i mai fundamentate, iar sarcinile de pregtire nu devin excesive. Dup stabilirea duratelor de timp pentru fiecare activitate a reelei se poate calcula drumul critic, iar managerul de proiect poate fi gata s lanseze fiecare activitate i s o finalizeze pe baza estimrilor fcute. Pentru programarea activitilor proiectului, managerul de proiect trebuie s ia n considerare toate analizele anterior menionate i s utilizeze Metoda Drumului Critic (CPM Critical path Method) i PERT (Program Evaluation and Review Technique) ca instrumente moderne de planificare i control a activitilor pentru definirea diagramei logice a proiectului, respectnd urmtoarele cerine:

fiecare sarcin individual a unui proiect trebuie clar identificat astfel nct s fie uor integrat ntr-o reea de sarcini (activiti); activitile se ordoneaz n cadrul unei diagrame n funcie de relaiile de preceden, succesivitate i alte restricii astfel nct s se poat determina drumul critic; estimarea timpului pentru fiecare activitate s se fac n trei variante (optimist, probabil i pesimist); drumul critic i rezerva sunt calculate.

Prin folosirea echipamentelor de calcul electronic utilizarea tehnicii CPM/PERT permite realizarea rapid a diagramelor logice care relev structura pe activiti a proiectului cu dependenele logice dintre activiti, termenele lor de realizare i resursele consumate. Programarea activitilor proiectului necesit urmtoarele etape: 1. identificarea tuturor activitilor proiectului din fiecare etapa cheie; 2. stabilirea termenelor (cel mai devreme/cel mai trziu), a duratelor de realizare, a rezervelor de timp i a resurselor necesare pentru fiecare activitate; 3. stabilirea relaiilor de preceden, respectiv dependena ntre activiti; 4. stabilirea activitilor care se pot desfura concurent (n acelai timp), 5. stabilirea momentelor de validare a realizrilor proiectului jaloane (milestones n limba englez). Ele constituie finalizarea unor anumite activiti a cror realizare trebuie verificat i confirmat (formal) pe parcursul derulrii proiectului; 6. construirea diagramei logice; 7. verificarea logicii (Este fiecare activitate necesar i suficient?/Sunt bine identificate precedenele i dependenele?/ Sunt ndeplinite cerinele proiectului?); 8. verificarea diagramei logice (Cum se poate mbunti structura propus pentru a realiza proiectul mai repede, mai uor, mai ieftin, mai bine?); 9. calculul drumului critic; 10. finalizarea variantei preliminare; 11. verificarea respectrii constrngerilor de buget, calitate, timp i resurse; 12. obinerea acceptului participanilor la proiect asupra variantei propuse; 13. aprobarea formal a planului pe activiti al proiectului.
Graficul de realizare al proiectului (Graficul Gantt)

Progresul proiectului este msurat prin realizarea evenimentelor ce reprezint stadiile semnificative ale implementrii unui proiect. Activitile se desfoar ntr-un orizont de timp. Fiecare activitate este definit de un eveniment de ncepere i de unul de finalizare.

Resursele sunt consumate de activiti i mai puin de evenimente. n general evenimentele i activitile necesare pentru execuia unui proiect sunt dependente de rezultatele unor activiti anterioare din sistem. Aceste relaii fac ca activitile s fie interdependente, iar aceste interdependene trebuie avute n vedere atunci cnd se face graficul de derulare al unui proiect. n acest scop sunt utilizate dou tehnici principale de programare a proiectelor: 1) Reprezentarea activitilor proiectului ntr-o reea cu bare orizontale de tip GANTT. Aceatsa a fost prima tehnic utilizat de management pentru programarea proiectelor. Graficele Gantt au fost destinate i aplicate cu mult succes la operaiile cu grad nalt de repetitivitate. Activitile pe mai multe componente pot fi combinate ntr-un singur grafic care s prezinte realizarea agregat. Graficul poate arta modalitatea n care activiti diferite se desfoar simultan pentru realizarea unui obiectiv comun. Din pcate, gradul de flexibilitate necesar programrii unui proiect este limitat prin folosirea graficelor Gantt deoarece relaiile dintre activitile proiectului nu sunt clar relevate. Tehnica graficelor Gantt este de aceea folosit ndeosebi ca un instrument necesar supervizrii proiectului. n funcie de modul de ealonare calendaristic a activitilor vor exista programe diferite:

Program minorant conine pentru fiecare activitate termenele de ncepere i terminare cele mai scurte; Program majorant conine pentru fiecare activitate termenele de ncepere i terminare cele mai lungi; Program operativ conine pentru fiecare activitate termenele de ncepere i terminare aprobate i este de obicei cuprins ntre programul minorant i cel majorant.

2) Programarea evenimentelor (jaloanelor) este un sistem bazat pe acelai principiu ca i sistemul Gantt, dar difer prin tehnicile de prezentare a stadiului proiectului. Un jalon (milestone n limba englez) reprezint un eveniment important pe parcursul implementrii proiectului. Cele mai semnificative sunt denumite jaloane majore i de obicei reprezint ncheierea unui grup important de activiti. n faza de planificare jaloanele sunt stabilite pentru tot ciclul proiectului. Jaloanele sunt stabilite n funcie de raportrile privind realizarea programului, care se refer de obicei la dou perioade de timp privind: (i) evenimente programate s se realizeze n cursul anului fiscal i (ii) evenimente prevzute a se realiza n cursul lunii curente. Metoda de colectare i organizare a datelor este similar cu tehnica Gantt, dar difer prin prezentarea grafic.
Diagrama logic a proiectului

O soluie simpl pentru structurarea unui proiect o reprezint organizarea etapelor/stadiilor cheie ale acestuia ntr-o secven logic n vederea asigurrii unui paralelism maxim de desfurare a activitilor prin aplicarea tehnicii de paralelism maxim de desfurare a activitilor prin aplicarea tehnicii de taskboarding (succesiunea sarcinilor). Prin aceast tehnic, diagrama logic a proiectului se stabilete n urmtorii pai: 1. se stabilesc etapele cheie i se scriu pe hrtii autocolante; 2. hrtiile autocolante se lipesc pe un suport, de la stnga la dreapta, marcnd nceputul proiectului cu START i sfritul prin STOP, n ordinea logic a derulrii proiectului, lund n considerare cerinele de preceden n ordinea dependenei dintre ele;

3. etapele astfel convenite se conecteaz cu sgei orientate de la nceput ctre sfritul proiectului; 4. diagrama se verific de la final ctre nceput; 5. se codific fiecare stadiu cu un simbol alfanumeric (diferit de I sau O pentru a nu se confunda cu 1 sau 0); 6. se nregistreaz restriciile condiionrile aprute. Tehnica de taskboarding presupune implicarea fiecrui membru al echipei sub conducerea managerului de proiect n realizarea i validarea diagramei logice a proiectului.

Planificarea resurselor i achiziiilor

SCOP: Documentarea necesarului de resurse pentru fiecare faz a proiectului, stabilirea modalitii de obinere a resurselor i a furnizrii de pregtire profesional a resurselor n caz de nevoie. DESCRIERE: Se determin cantitile de resurse, disponibilitatea acestora i costurile necesare. Sunt, de asemenea, identificate i planificate cerinele de formare profesional. DOCUMENTE: PLANUL DE ASIGURARE A RESURSELOR, BUGETUL. Programarea resurselor presupune luarea n considerare a forei de munc, materialelor, spaiului de activitate, lichiditilor, echipamentelor i utilajelor necesare pentru realizarea unui proiect. n acest scop se utilizeaz structurarea proiectului pe lucrri elementare (WBS) i se stabilete pentru lucrare necesarul de resurse complexe. Resursele se nsumeaz pe tipuri i categorii i apoi se ealoneaz pe durata implementrii proiectului astfel nct s se coreleze cu posibilitile de furnizare fizic.
3.3.1 Stabilirea costurilor proiectului

Bugetul proiectului pe componente este un important instrument de management pentru definirea cerinelor de resurse i a ateptrilor privind profitul sau beneficiile proiectului. Bugetul proiectului este bazat pe estimrile de costuri. n mod uzual prima estimare de cost este necesar pentru analiza fezabilitii nainte ca elementele de baz ale proiectului s fie definite. Mai trziu, cerinele proiectului sunt cunoscute deja la un nivel de detaliu suficient pentru a construi o estimare de costuri mai precis, care s constituie suportul critic al deciziilor privind procedurile de achiziii, politica de preuri, dezvoltarea de noi produse i servicii i planul strategic al proiectului. Etapele de stabilire a costurilor proiectului: 1. stabilirea unui cost int (limit a bugetului) pe total proiect; 2. alegerea unui mod de stabilire a costurilor, ca de exemplu pe baza principalelor categori de sarcini necesare realizrii proiectului (work breakdown structure);

3. stabilirea bugetelor int pentru personal, materiale, cltorii etc.; 4. alocarea relativ (procentual) a eforturilor pe componentele proiectului la nivelul principalelor categorii de sarcini necesare realizrii proiectului (work breakdown structure). Procentele adunate trebuie s constituie 100; 5. stabilirea bugetului int pentru o or de lucru pe fiecare component a proiectului, pe baza alocrii procentuale din total buget; 6. distribuirea tuturor informaiilor de cost ctre membrii echipei cu responsabiliti n realizarea componentelor proiectului; 7. consultarea responsabililor pentru fiecare component a proiectului asupra necesarului de for de munc i altor costuri asociate echipei. Aceast estimare pe componente se face de sus n jos, pe baza structurii pe sarcini elementare, innd cont de experiena trecut sau prin parametri de comparaie. Dup estimarea iniial se recomand o rafinare a estimrilor, pentru a se apropia de costurile int; 8. persoanele responsabile pentru estimare pun la dispoziia managerului de proiect urmtoarele seturi de date:

a. cea mai bun estimare a costurilor (eforturilor); b. ghidul de calcul al costurilor; c. analiza cost-performan; d. propuneri de structuri de costuri alternative.

9. pe baza analizei cost-performan managerul de proiect selecteaz propunerile acceptabile pentru consolidarea la nivelul proiectului; 10. recalcularea eforturilor relative (procentelor), pentru toate componentele proiectului; 11. pe baza ghidurilor de calcul a costurilor la fiecare component managerul de proiect, mpreun cu responsabilii pe componente, stabilesc soluii alternative i variante de costuri la nivel de proiect. n cazul n care nu s-a ajuns la un consens ntre membrii echipei i supervizorul proiectului se revine la pasul ase i se reia procesul pn la gsirea unei soluii satisfctoare.
Planificarea achiziiilor

SCOP: Stabilirea metodelor de achiziii ce urmeaz a se aplica, a scopului achiziiilor de produse i servicii i identificarea responsabilitilor privind achiziiile pe durata ntregului ciclu al proiectului. CONINUT: Se stabilesc produsele i serviciile necesare proiectului i se determin/justific necesarul de achiziii ca diferen ntre nevoi i existent. Se stabilesc criterii de evaluare pentru oferte i surse de finanare. DOCUMENTE: PLANUL DE ACHIZIII

Planificarea strategiei n domeniul calitii

SCOP: Stabilirea cerinelor de calitate i a modului de asigurare a calitii. Managementul calitii n cadrul unui poriect contribuie la creterea siguranei i la reducerea riscurilor de eec ale proiectului. El implic un proces de management al schimbrii ca reacie la problemele i incidentele care apar pe parcursul implementrii proiectului. DESCRIERE: Se determin cerinele i se stabilesc modalitile de asigurare i de control ale calitii. DOCUMENTE: PLANUL DE CALITATE cu lista activitilor de QA (Asigurarea calitii) i QC (Controlul calitii) Aceste documente sunt ntocmite n funcie de cerinele specifice ale fiecrui proiect i de aceea se pot structura ntr-un numr mare de variante. n esen, planificarea managementului calitii trebuie s parcurg urmtoarele etape: 1. Planificarea atingerii unor cerine specifice de calitate petru rezultatele proiectului care trebuie s rspund scopului. n acest scop este necesar s se stabileasc pentru fiecare activitate cerine de calitate i criterii de evaluare a calitii conform cerinelor. 2. Strategia de calitate, care include:

produsele critice ale proiectului care trebuie s rspund scopului urmrit/asumat de proiect i criteriile prin care s se determine conformitatea; procesele activitile din planul de lucru care trebuie s se realizeze corect; cerinele de calitate care apar att n dezvoltarea produselor, ct i a proceselor proiectului; standardele relevante care trebuiesc aplicate; n ce fel aceste standarde sunt satisfctoare.

3. Planul de management al calitii, conine urmtoarele componente:

filozofia calitii; metodologii relevante i standarde ce vor fi aplicate att n realizarea produselor, ct i n execuia proceselor; integrarea proiectelor ntr-un program sau a sub-proiectelor ntr-un proiect; monitorizarea i raportarea procedurilor; managementul schimbrii, problemelor i riscului; proceduri de control; sistemul de documentare i pstrare a nregistrrilor; responsabilitile actorilor cheie (stakeholders) implicai n proiect referitor la Planul de Management al Calitii.

Planificarea strategiei de management al riscurilor

SCOP: Definirea modului de identificare a riscurilor, stabilirea persoanelor responsabile de identificarea riscurilor, stabilirea intervalelor de reevaluare a riscurilor, alegerea instrumentelor de monitorizare a riscurilor, alegerea modalitilor de transfer a riscurilor i a tratrii riscurilor.

DESCRIERE: Se definete procesul de identificare a riscurilor, precum i responsabilitile privind managementul riscurilor. Se ntocmete matricea riscurilor pentru evaluarea atributelor i impactului. DOCUMENTE: STRATEGIA/PLANURILE DE MANAGEMENT AL RISCURILOR. Planurile de management al riscurilor trebuie realizate n urmtoarele etape:

identificarea motivelor de ngrijorare; identificarea factorilor de risc i a surselor; evaluarea riscurilor i a consecinelor asupra proiectului; evaluarea opiunilor de tratare a riscului; prioritizarea eforturilor de management a riscului; ntocmirea planurilor de management a riscurilor; autorizara implementrii planurilor de management a riscurilor.

Un plan de management a riscurilor poate fi structurat astfel: 1. Introducere

scopul planului de management al riscurilor; descriere proiect (WBS, descriere lucrri, interfee); rezultate; organizare proiect; programul proiectului; jaloane; control.

2. Practica managementului riscului

identificare; evaluare; nregistrare; urmrire.

3. Informaii privind riscurile

riscuri definite prin contract; urmrirea riscurilor (identificate sau planificate): - propunere; - lansare; - monitorizare.

descriere i evaluare riscuri: - matricea riscurilor;

- atributele cheie ale riscurilor identificate. 4. Instrumente de managementul riscurilor:

testri; analiza; simulri; verificri periodice; verificri la date critice;

5. Referine/experien n proiecte anterioare; 6. Documentaii suport.

Managementul riscului

Ce este riscul? Posibile descrieri ale riscului sunt: lucruri care merg prost; resurse insuficiente; manageri care nu se implic suficient n proiect; persoane fr talent n domeniu implicate n proiect; persoane care nu i respect promisiunile, Riscul este o posibil barier ctre succes toate lucrurile care pot merge prost. Care este diferena dintre cuvintele risc i problem? O problem este o ntrebare fr rspuns. Dac nu se gsete rspunsul pentru ntrebare, atunci problema poate deveni un risc pentru proiect. Riscul este definit ca un element incert, dar posibil ce apare permanent n procesul activitilor socio-umane, ale crui efecte sunt pgubitoare i ireversibile.
Cum se gestioneaz riscul?

Managementul riscului reprezint totalitatea metodelor sau mijloacelor prin care este gestionat incertitudinea n scopul ndeplinirii obiectivelor descrise n proiect. Ce trebuie fcut: Identificarea zonelor de risc, structurarea factorilor de risc i definirea probabilitii apariiei lor, gestionarea optim a resurselor n scopul reducerii factorilor de risc, crearea unor alternative pentru fiecare factor de risc cu probabilitate mare de apariie. Strategii de reducere a riscurilor

Accept riscul atunci cnd riscurile sunt foarte mici; Evit riscul acceptarea de modificri pentru evitarea riscului; Monitorizarea riscului i pregtirea planurilor pentru situaii imprevizibile stabilirea unui set de indicatori i urmrirea acestora pe ntreaga durat a proiectului; crearea unor planuri de rezerv; Transfer riscul asigurri.

Identificarea riscului

Nu este o cale uoar de identificare a tuturor riscurilor unui proiect. Registrul riscurilor este o parte esenial a documentaiei de proiect. El listeaz riscurile identificate, probabilitatea de a a avea loc i consecinele asupra proiectului. Un model de registru de riscuri este prezentat n cele ce urmeaz. Coloana 1: Numr de risc un numr care este ataat fiecrui risc identificat. El ajut la documentaie i comunicare. Coloana 2: Responsabilul este reprezentat de iniialele persoanei care rspunde de rezolvarea riscului. Coloana 3: Descrierea riscului o descriere succint a naturii riscului respectiv. Coloana 4: Probabilitate probabilitatea ca riscul survenit s fie inclus n una din cele trei categorii: mare, mediu sau mic. Coloana 5: Impactul efectul asupra proiectului dac riscul survenit a fost inclus ntr-una din cele treie categorii: mare, mediu sau mic. Coloana 6: Strategii aciuni care pot fi luate pentru a reduce riscul. Avei n vedere faptul c n unele cazuri este posibil s fie nevoie de alte modaliti de administrare a riscului sau de simpla acceptare a sa. Coloana 7: Poziia actual arat dac riscul respectiv este nc actual sau a fost rezolvat sau pur i simplu nu mai exist. Principalele riscuri ntlnite n practic sunt:

cerine incomplete asupra proiectului; insuficienta implicare a partenerilor din proiect; resurse insuficiente; estimri nerealiste asupra rezultatelor; insuficiena suportului executiv; schimbarea cerinelor i specificaiilor n timpul derulrii proiectului; insuficienta planificare a activitilor; management defectuos; ipsa echipamentelor necesare derulrii proiectului.

n anumite circumstane, riscurile au o probabilitate mai mare. Aceste circumstane pot fi:

cnd ceva se face pentru prima dat (nu exist experien practic); cnd se folosete tehnologie de ultima or (ea nu este testat sau cunoscut); cnd scopul proiectului nu este foarte clar; cnd exist mai muli furnizori ai proiectului; cnd lanul de aprovizionare este lung; cnd nu exist un finanator sigur sau o structur managerial.

Instrumente de analiz a riscului

Riscul, poate fi definit ca fiind orice eveniment care poate mpiedica realizarea proiectului i ndeplinirea ateptrilor celor interesai n execuia acestuia. Identificarea riscurilor i adoptarea msurilor de protecie mpotriva acestora conduce la maximizarea evenimentelor pozitive i minimizarea consecinelor unor evenimente adverse. Identificarea i evaluarea riscurilor presupune, ntr-o prim etap, precizarea riscurilor interne (pe care echipa proiectului le poate controla i influena) i a celor externe (care nu sunt sub controlul participanilor la proiect), iar ntr-o a doua etap stabilirea cauzelor care pot conduce la astfel de evenimente. Evaluarea i monitorizarea riscurilor proiectului reprezint un proces dinamic ce se deruleaz pe tot parcursul ciclului de via al unui proiect i constituie managementul riscurilor. Pentru identificarea riscurilor asociate unui proiect se utilizeaz urmtoarele tehnici:

reuniuni de brainstorming; chestionare i interviuri; analiza unor rapoarte de finalizare a altor proiecte; metoda scenariilor; analiza de sistem; cunotinele i experiena personal a membrilor echipei.

Identificarea riscurilor se bazeaz pe rspunsurile la urmtoarele ntrebri cheie:

n ce const riscul i care sunt caracteristicile sale? ct de serios trebuie tratat riscul identificat? ce trebuie fcut pentru a micora impactul riscului asupra rezultatelor proiectului?

Probabilitatea de a se produce riscul identificat se poate face prin acordarea unei note n intervalul 1-9 (1 avnd semnificaia unei probabiliti foarte mici de apariie, iar 9 semnificnd o probabilitate de apariie foarte mare), pe baza experienei persoanelor consultate n privina riscurilor. GRAVITATE (IMPACT)

Mic (1-3): dac efectele sunt mici att asupra termenelor, ct i asupra costurilor proiectului, proiectul va fi afectat ntr-o mic msur i se poate anula riscul cu anumite ajustri; Medie (4-6): n cazul n care pot fi afectate costurile, termenele sau calitatea, rezultatele i succesul proiectului pot fi afectate serios i sunt necesare ajustri bine coordonate; Mare (7-9): dac aceste riscuri se materializeaz, proiectul va eua sau va fi oprit cu totul i sunt necesare ajustri majore i/sau de natur strategic.

PROBABILITATE (GRADUL DE RISC):

probabilitatea de realizare este foarte mic, prin urmare: nu este necesar o supraveghere strict a acestui risc, nu sunt ateptate consecine deosebite asupra proiectului, dar riscul respectiv trebuie revzut i reanalizat cu regularitate pentru eventuale recuantificri;

probabilitatea de realizare este foarte moderat; este recomandabil ca un memebru al echipei s primeasc i sarcina supravegherii acestor riscuri. Pot exista consecine semnificative asupra proiectului, fapt pentru care riscul trebuie revzut i recuantificat periodic, dei nu va afecta punctele de verificare ale proiectului; probabilitatea de realizare este foarte mare; este necesar o supraveghere strict a acestui risc, este necesar ca un membru al echipei s primeasc i sarcina supravegherii stricte i permanente a acestor riscuri.

Pe baza celor dou caracteristici, se poate determina Gradul de risc

Stabilirea riscurilor implic din partea managerului de proiect elaborarea unui plan de aciune pentru prevenirea sau acceptarea acestora, care s asigure:

stabilirea responsabililor i a responsabilitilor pentru fiecare risc ce a fost identificat; monitorizarea i raportarea n urma aciunilor ntreprinse; cuantificarea efectelor ce se pot produce ca urmare a schimbrilor ce pot surveni.

Planificarea managementului problemelor

SCOP: Asigurarea condiiilor de identificare a problemelor i a modului de evaluare i rezolvare a acestora. Procesul trebuie s asigure vizibilitate, evidena tratrii problemelor i a rezolvrii n timp util. DESCRIERE: Se definete procesul de tratare a problemelor, se atribuie roluri i responsabiliti i se stabilete un sistem de eviden i nregistrare a evenimentelor. DOCUMENTE: Planul de management al problemelor, Registrul de eviden a problemelor. Procesul de identificare al problemelor are urmtoarele etape: 1. definirea procesului pentru managementul problemelor; 2. stabilirea persoanei responsabile pentru identificarea i urmrirea problemei; 3.ntiinarea echipei i a altor persoane interesate asupra modalitilor de tratare a problemelor;

4. stabilirea de instruciuni, abordri i planuri de aciune pentru cei desemnai s urmreasc problemele; 5, stabilirea responsabilitilor pentru identificarea i tratarea problemelor 6. pentru fiecare problem:

stabilirea unui plan de aciune; estimarea efortului necesar pentru rezolvarea problemei; stabilirea responsabilului; urmrirea stadiului; urmrirea apariiei momentului ncheierii/rezolvrii problemei.

Planul de management al problemelor poate fi conform urmtorului model: ACTIVITATE 1. Identificarea problemei 2. nregistrare i urmrire Exemple: Conflicte n interiorul echipei Devieri funcionale Neconformiti 3. Repartizarea unei probleme pentru evaluare i rezolvare COMENTARII RESPONSABILITATE (Ex: oricine) (Ex. Manager proiect) (Ex. Manager proiect) FRECVENA DE URMRIRE (Ex. sptmnal) (Ex. zilnic)

(Ex. Manager financiar)

Planificarea strategiei de comunicare

SCOP: Stabilirea strategiei de comunicare astfel nct s se asigure furnizarea informailor necesare pentru execuia proiectului membrilor echipei, beneficiarilor proiectului, precum i celorlalte persoane interesate. DESCRIERE: Se definesc grupurile int pentru diferite tipuri de comunicaii, frecvena, formatul i rezultatele comunicrii. DOCUMENTE: planul de management al comunicrii. Comunicarea este esenial n cadrul procesului de management. Pentru ca managerul proiectului s poat face o analiz eficient a unei situaii, s propun alternative, s anticipeze impactul i consecinele schimbrilor planificate, el trebuie s adopte un stil de comunicare managerial adecvat, care s-i asigure: claritate, corectitudine, concizie, precizie, naturalee, demnitate, credibilitate, continuitate, consisten i coninutul mesajului, canale multiple de comunicare, armonia cu auditoriul, transparena informaiilor, adaptarea i anticiparea reaciilor auditoriului.

Regulile de comunicare trebuie definite n cadrul unui proiect astfel nct procesul de comunicare s se focalizeze pe aspectele de fond i nu pe cele de form. Procedurile de comunicare urmresc formalizarea urmtoarelor reguli:

modalitatea de editare a comunicrilor scrise; informaii obligatorii n coninutul comunicrilor scrise; formate de comunicare standardizate; modaliti i index de abreviere, structurare i referire a datelor; modaliti de utilizare a canalelor de comunicare.

Etapele efective ale procesului de comunicare sunt: 1. planificarea comunicrii se conceptualizeaz ideile i se organizeaz mesajele pentru a fi comunicate eficient i se alege modalitatea de comunicare; 2. stabilirea strategiei de comunicare se elaboreaz scheletul comunicrii; 3. transmiterea mesajului prin canalele alese; 4. evaluarea gradului de recepionare i nelegere a mesajului de ctre receptori; 5. evaluarea experienei i corectarea sistemului de comunicare.

Planificarea monitorizrii i evalurii

SCOP: Stabilirea instrumentelor i a metodelor pe baza crora urmeaz a fi monitorizat i evaluat proiectul pe parcursul derulrii lui. DESCRIERE: Se identific metodele de culegere a informaiilor n procesul de monitorizare, se stabilete ce anume urmeaz s se monitorizeze i s se evalueze n timpul derulrii proiectului, se stabilesc indicatorii de evaluare, precum i responsabilitile legate de monitorizare i evaluare. DOCUMENTE: Planul de monitorizare i evaluare. INSTRUMENTE: INDICATORI I STANDARDE
Indicatori

Att activitatea de evaluare, ct i cele de monitorizare sau audit necesit un set de indicatori foarte bine definit. Un manager de proiect nu poate fi n acelai timp prezent n facilitile de producie, n secretariat, n birourile personalului, n faa clientului etc. De asemenea, nu poate verifica personal toate produsele sau serviciile, toate rapoartele interne, toat corespondena. Cu toate acestea, trebuie s tie precis i n orice moment toate datele eseniale privitoare la oricare din aspectele menionate. Cum? Monitorizare, evaluare i audit. Dac ns indicatorii folosii n cadrul acestor procese sunt insuficieni, neclari, non SMART, aceste procese nu vor avea efectul scontat. Cum trebuie s fie indicatorii?

Pentru a asigura un set eficient i eficace de indicatori, managerul de proiect are la dispoziie dou instrumente:

Formula Q x Q; Analiza IOO.

Formula Q x Q (C x C)

n principiu, orice obiect/obiectiv/proces/aciune/rezultat etc. trebuie observat sub aspectele fundamentale ale calitii i cantitii. Tot n principiu, un indicator composit se obine prin formula: I = C x C (Calitate x Cantitate)

Exemple tipice: Produse: - Mere Compania X produce 5 tone de mere calitatea I i 3 tone calitatea 3. Calitatea variaz de la 1 la 5, unde 1 este cea mai bun calitate i 5 cea mai sczut. Pentru calcul se vor da valori calitative inverse (cal 5 = 1, cal 4 = 2 etc.) Indicatorul de producie va fi: I = 5t x 5 +3t x 3 = 34 (calitatea) Indicator calitativ Tone (cantitate) Indicator compozit (C X C) I 5 5 25 II 4 0 III 3 3 9 IV 2 0 V 1 0 TOTAL 34 - Procesoare Compania Z produce: Viteza (MHz) (calitate) Nr. de procesoare pe lun (cantiate) Indicator compozit (C X C) 1000 500 5000 1200 300 3600 1500 100 1500 TOTAL 10100 Servicii: - Cursuri de training

Indicatorii cantitativi pot fi: numrul de participani, numrul de zile de curs/participant etc. Indicatorii calitativi pot fi : gradul de satisfacie msurat (scala de la 1 la 5), compatibilitatea cursului cu ateptrile cursanilor (scala de la 1 la 5), notele de la testul final (1 10) etc. Indicatorul agregat este dat de produsul ponderat sau neponderat al acestor indicatori.

Aceti indicatori sunt potriviti pentru rezultate. Pentru aciuni, procese, activiti se pot formula indicatori agregnd timpul alocat aciunii (t), obinerea rezultatului scontat (r total, parial, deloc) i resursele alocate (m resurse materiale, f financiare, u umane, i informaionale) sub formula:

Resursele pot fi echivalate toate n bani sau pot fi exprimate n uniti de msur specifice.
Cuantificarea indicatorilor calitativi

Uneori este dificil s identificm indicatori i uniti de msur pentru aspectele calitative. Pentru aceasta, se poate utiliza o simpl estimare calitativ cu ajutorul unei scale de la 1 la 5: deloc (1), nesatisfctor (2), mediu (3), bine (4), excelent (5) sau cu un grad mai mare de detaliere. Pentru evaluarea gradului de ndeplinire a unei activiti, se folosesc indicatori de progres. Acetia sunt indicatori cu valoare procentual i reprezint gradul de realizare a activitii raportate. Gradul de realizare se estimeaz conform principiilor generale de management, administrare i conducere[1]. Exemplu de completare: Activitatea XYZ are patru etape de realizare, iar efortul depus pentru realizarea acestora poate fi estimat astfel: etapa 1 35% din efortul total, etapa 2 15%, etapa 3 40%, etapa 4 10%. Etapa 1 este finalizat n sptmna 3, etapa 2 n sptmna 7, etapa 3 sptmna 14, etapa 4 - sptmna 20. Pentru sptmnile 1 i 2 se va completa 0%, pentru sptmna 3 35%. n continuare tot cu 35%, sptmna 7 cu 50% (35 + 15) etc. NOT: este nerecomandabil raportarea unui procent de realizare mai mare dect cel existent n realitate, deoarece aceasta va duce inevitabil la raportarea unor stagnri nejustificate pentru perioadele urmtoare.
Analiza IOO

Analiza IOO ajut la evaluarea i proiectarea unui set de indicatori cantitativi concrei, cuantificabili i msurabili. Aceti indicatori pot reflecta rezultate finale (evaluare, audit), dar i intermediare (monitorizare i evaluare interimar). IOO este un acronim pentru: I indicatori axai pe resursele utlizate (inputs) i indicatori pentru evaluarea metodelor, activitilor sau procedurii folosite (black-box);

O indicatori pentru evaluarea rezultatelor concrete (outputs), fie ele produse ori servicii; O indicatori pentru msurarea impactului (outcomes), fie el direct sau indirect (aa numite externaliti). Utilizarea exclusiv a unui tip de indicatori poate duce la un feed back defectuos. De exemplu, dac oraul Timioara se confrunt cu o cretere cu 20% a cazurilor de TBC. Drept urmare, se iniiaz un proiect pentru a rezolva problema. Rezultatele: Cazul 1: ... i, n baza indicatorilor de resurse se raporteaz succesele deosebite nregistrate de proiectul dedicat acestei probleme: Creterea cu 20% a numrului de paturi din Spitalul pentru boli respiratorii, de la 100, la 120 de paturi. La prima vedere, problema ese rezolvat. n realitate, din cele 120 de paturi doar 50 sunt ocupate i tot 50 erau ocupate i nainte de nceperea proiectului, deci nu s-a produs un impact. n fapt, spitalul de boli respiratorii are cu 40% mai multe paturi goale i potenialul de tratament a crescut cu 20%, dar potenialul rmne nefructificat. Not: acest tip de indicator este specific i necesar auditului (financiar-contabil etc.) Cazul 2: ... i, n baza indicatorilor de rezultat se raporteaz succesele deosebite nregistrate de proiectul dedicat acestei probleme: creterea cu 20% a gradului de ocupare a paturilor din acest spital, de la 50 la 60 de paturi ocupate. n realitate, din cei 60 de bolnavi de TBC 30 mor n urmtoarele 3 luni din cauza tratamentului inadecvat. Dei feed-backul este aparent pozitiv, situaia rmne critic. n realitate, cu 40% mai multe persoane au murit sub ngrijirea atent a medicului. Cazul 3: SBRT raporteaz scderea cu 20% a numrului de bolnavi de TBC din Timioara. Indicator specific managementului de proiect, unde scopul este rezolvarea unei probleme n limitele unui buget fix, metodele i tehnicile folosite rmnnd la latitudinea echipei de proiect (finanatorul nu este interesat de modalitatea de cheltuire a banilor sau de metodele folosite atta timp ct problema este rezolvat n parametrii specificai). ATENIE: Utilizarea doar a acestui tip de indicator poate duce la urmtoarea situaie: dei numrul de cazuri a sczut la normal, este posibil ca n realitate banii pentru proiect s fie necheltuii i s nu se fi luat nicio msur pentru rezolvarea problemei, iar cauzele revenirii la normalitate s fie legate de intervenia unor alte spitale sau a mortalitii ridicate (20% din bolnavii de TBC mor i numrul brut ajunge astfel n limite normale).

Un set complet de indicatori va cuprinde n principal indicatori de rezultat, i n secundar, un numr suficient de indicatori de imapct, resurse i procese pentru a permite auditarea, monitorizarea i analiza de impact. Analiza IOO poate fi utilizat i ca instrument de evaluare, corelat cu cele patru criterii generale de evaluare. Setul de indicatori poate fi considerat eficace, eficient i complet doar dac managerul de proiect este capabil s gestioneze proiectul, fiind plecat n concediu n Hawaii, exclusiv pe baza informaiilor furnizate de aceti indicatori.

Integrarea planului de proiect

SCOP: Asigurarea integrrii diferitelor elemente ale proiectului ntr-un plan ce poate fi coordonat corespunztor. DESCRIERE: Se revizuiesc premisele i se verific dac rolurile i responsabilitile sunt identificate, planul de calitate este ntocmit, revizuirile sunt planificate i dac (cel mai important) planurile au luat n considerare toi factorii. DOCUMENTE: Planul integrat al proiectului.

Aprobarea planului
SCOP: Obinerea aprobrilor din partea promotorului sau/i a managementului instituiei sau a finanatorului, pentru realizarea proiectului pe fazele propuse. DESCRIERE: Top-managementul analizeaz coninutul planului proiectului i, n acord cu beneficiarul i managerul de proiect, ia decizia de a trece la execuia proiectului. DOCUMENTE: Avizul/aprobarea.

Rezultate i jaloane de parcurs

Principalul rezultat al fazei de planificare l constituie planul proiectului. Acesta este n esen un fiier (pe hrtie sau n format electronic) care conine toat documentaia de planificare. Coninutul tipic al planului de proiect este urmtorul: 1. Strategia de implementare:

enunarea clar a obiectivelor proiectului; strategia propus pentru o implementare eficieint (ex. costuri minime, timp optim etc.); structura organizatoric a managementului; planul de aciune, incluznd toate activitile, planificate n timp; fezabilitatea tehnic; logistica proiectului; cerine legale privind proceduri de achiziie;

planul de monitorizare i evaluare; planificarea relaiilor cu persoanele interesate n proiect (stakeholders);li> bugetul, politici financiare, de finanare i de planificare a costurilor.

2. Planul de mangement al proiectului

managementul timpului; managementul riscurilor; managementul achiziiilor; managementul costurilor; revizuiri; raportarea progreselor proiectului; controlul proiectului i documentelor; asigurarea calitii; managementul comunicrii. Planul de management al proiectului este un document dinamic care trebuie s permit tratarea schimbrilor prin msuri de actualizare i re-planificare. ns, aceste schimbri trebuie fcute cu grij conform unor cerine stabilite iniial prin strategia de implementare.