MANAGEMENTUL PROIECTELOR

Conf.univ.
dr.ing. Bogdan ŢIGĂNOAIA
Universitatea “Politehnica” din Bucureşti

Managementul proiectelor 1
 Sumar

 Etapa de implementare
 Metode de management in retea
 Monitorizarea si raportarea

Managementul proiectelor
2
Implementarea proiectului

Managementul proiectelor
3
 Metode de management in retea
In continuare se exemplifica modul de reprezentare a proiectelor prin modele intuitive, grafice,
bazate mai ales pe teoria grafurilor. In literatura de specialitate exemplele sunt numeroase.

Modelarea matematica a proiectelor permite managerului de proiect luarea unor decizii importante
mai ales in domeniul optimizarilor de resurse (cost/durata).

1. Grafice Gantt
Diagramele sau graficele Gantt numite astfel dupa autorul lor sunt reprezentari ale activitatilor
proiectului prin bare de-a lungul axei timpului.

Lungimea fiecarei bare este proportionala cu durata activitatii reprezentate.

Diagramele Gantt se mai numesc si diagrame cu bare ("bar-chart").

Desi diagramele Gantt au fost utilizate cu mult timp inaintea aparitiei metodelor de modelare a
proiectelor cu ajutorul grafurilor, calitatile lor complementare fac sa fie utilizate impreuna cu
acestea in mod absolut firesc.

Sunt insa numeroase situatiile/aplicatiile in care diagramele Gantt se folosesc in mod independent.

Managementul proiectelor
4
 Metode de management in retea (2)

2. Modelul determinist CPM

Deoarece un proiect este, in esenta, un set de activitati, cu momente determinate de incepere si de

finalizare, intre care exista relatii de interdependenta bine precizate, multimea activitatilor
proiectului poate fi reprezentata de un graf.

Graful este o multime de arce si noduri, astfel incat reprezentarea unui proiect se poate face in doua
moduri, in functie de conventia de reprezentare:
 "activitate = arc";
 "activitate = nod".

Metoda CPM porneste tocmai de la o astfel de conventie de reprezentare.

Drumul critic este submultimea de arce si noduri ale grafului (numite si ele “critice”) care
unesc momentele initial si final ale proiectului astfel incat lungimea drumului critic (suma
duratelor activitatilor critice) reprezinta durata minima de realizare a intregului proiect.

Managementul proiectelor
5
 Metode de management in retea (3)
Exemplu de aplicare a metodei CPM pe baza conventiei de reprezentare “activitate = arc”

Managementul proiectelor
6
 Metode de management in retea (4)

3. Modelul probabilistic PERT

Metoda PERT (Programme Evaluation and Review Technique) – Evaluarea programelor si tehnica
revizuirii lor se referă atat la programe cat si la proiecte. Metoda se deosebeşte de CPM prin
faptul că proiectele modelate sunt de natură probabilistă şi, ca urmare, nu au durate certe. In
aceste conditii, pentru fiecare activitate (i,j) se pot estima, de către experti, trei durate:
- durata optimista (cea mai scurta) aij
- durata pesimistă (cea mai lungă) bij
- durata cea mai probabila mij

Se calculeaza, pentru fiecare activitate, durata medie,

si dispesia (abaterea patratica medie)

Managementul proiectelor
7
 Metode de management in retea (5)

Modelul probabilistic PERT - cont

Se determina drumul critic, la fel ca la CPM, locul duratei deterministe dij fiind luat de durata
medie:

Se calculeaza, pentru fiecare activitate, durata medie,

In plus este necesar si posibil sa se estimeze probabilitatea de realizare a proiectului la

termen impus (Tp). Cunoscand valoarea drumului critic Tc si dispersia intregului proiect
(calculata ca suma a dispersiilor activitatilor critice) se determina parametrul z:

In tabelul urmator se gaseste corespondenta cautata

Managementul proiectelor
8
 Metode de management in retea (6)
Modelul probabilistic PERT - cont

Managementul proiectelor
9
 Metode de management in retea (7)
4. Metode de optimizare a programarii activitatilor

Deoarece, de multe ori, rezultatele calculelor ne arată că este dificil să se respecte termenul-limită
de finalizare a proiectului, sunt necesare soluţii de optimizare cost-durată, adica de reducere a
duratei de realizare a intregului proiect, cu costuri minime.

Scurtarea duratelor activităţilor (şi proiectului) pe baza unor costuri suplimentare, de accelerare a
lucrărilor, este un procedeu ce trebuie insă aplicat numai după ce s-au epuizat toate celelalte
procedee de realocare a resurselor disponibile, făra costuri suplimentare.

Modelele CPM şi PERT permit astfel de optimizări. Metoda de optimizare se bazează pe două
principii:
(i) Durata proiectului este limitată de drumul critic
(ii) Se acorda prioritate activitătilor a căror scurtare costă mai puţin

In consecinţă, se scurtează activităţile critice, una cate una, succesiv, incepand cu cele a căror
scurtare costă cel mai putin, intre limitele permise.

Exemplu de optimizare cost – durată. Se consideră acelaşi exemplu din tabelul anterior
completat cu informatii despre duratele şi costurile de scurtare aferente (vezi tabelul urmator).

Managementul proiectelor
10
 Metode de management in retea (8)
Metode de optimizare a programarii activitatilor - cont

Managementul proiectelor
11
 Metode de management in retea (9)
Metode de optimizare a programarii activitatilor – cont

Se pot determina:

1. Costul minim pentru o reducere a duratei proiectului (de exemplu de la 60 la 55 de

saptamani)

2. Durata minima pentru un buget dat (de exemplu 100.000 Euro)

Managementul proiectelor
12
 Intrebari - Teme facultative

 Care sunt diferentele dintre metodele CPM si PERT?

 Rezolvati aplicatia prezentata in curs.

 Rezolvati aplicatia prezentat in curs folosind reprezentarea “activitate = nod”.

 Rezolvati aplicatia din tabelul cu optimizari. Faceti graficul Gantt dupa fiecare
pas al optimizarii.

Managementul proiectelor
13
 Monitorizarea si raportarea
Monitorizarea şi raportarea sunt, in general, activităţi specifice etapei de implementare si sunt
îndeplinite de managerul de proiect.

Monitorizarea proiectelor

Procesele de monitorizare (ca şi cele de evaluare a proiectelor) sunt strans legate de notiunea de
ciclu de viata a proiectului. Monitorizarea este caracteristica celui de-al cincilea stadiu,
implementarea.

Monitorizarea este urmarirea (continuă sau periodica, dupa un ritm prestabilit) a modului de
implementare a proiectului. Se monitorizează (urmaresc) nu numai modul de realizare a
activitătilor şi de obţinere a rezultatelor - respectiv de atingere a obiectivelor, conform indicatorilor
- ci şi interactiunea dintre proiect şi mediu, adică:

1. Evolutia factorilor externi care influenţează proiectul;

2. Impactul proiectului asupra mediului.

Pentru monitorizarea proiectelor europene se stabilesc proceduri specifice.

Managementul proiectelor
14
 Monitorizarea si raportarea (2)
Raportarea in cadrul proiectelor

In functie de momentul in care sunt redactate de catre managerul proiectului si supuse aprobarii,
rapoartele se pot clasifica in:

1. Raportul preliminar ("Inception Report") - la puţin timp (1-3 luni) de la lansarea proiectului
2. Rapoarte obisnuite (“Regular Reports”) - in timpul implementarii proiectului, de obicei
rapoarte trimestriale sau semestriale
3. Rapoarte anuale
4. Raportul final – la sfarsitul proiectului

Contractul de finantare a proiectului stipulează destinatarul rapoartelor şi momentele în care

urmeaza a fi prezentate.

Ca regulă generală, rapoartele ar trebui să fie prezentate nu mai tarziu de o lună după perioada la
care se referă continutul acestora. Acest lucru va permite corecţii ale proiectului in timp util.

Principiul cheie al raportării este acela ca atenţia trebuie acordată aceloraşi elemente critice, de la
primele faze ale pregătirii proiectului şi pană la sfarşitul acestuia.

Managementul proiectelor
15
 Monitorizarea si raportarea (3)
Raportul ar trebui să se concentreze asupra următoarelor elemente importante:

1. Mediul proiectului ("Project environment")

2. Performanta proiectului vis-à-vis de obiective si planuri
3. Riscuri si ipoteze
4. Sustenabilitatea
5. Recomandari si plan de lucru detaliat pentru urmatoarea perioada de implementare

Cerinţele şi structura diverselor tipuri de rapoarte sunt orientative şi necesită ajustări in funcţie
de specificul fiecărui proiect.

Continutul derivă din formatul de bază al documentului şi formatul sugerat pentru propunerile
financiare, formand astfel un set coerent de documente ce urmează a fi redactate in timpul
ciclului proiectului.

Se solicită respectarea unei structuri similare şi pentru raportare pentru a permite includerea
experienţelor anterioare in procesul de luare a deciziilor şi in activităţile viitoare.

Managementul proiectelor
16
 Monitorizarea si raportarea (4)
Raportarea, ca si monitorizarea, nu ar trebui să fie percepute ca un exerciţiu birocratic.

Raportarea este adesea neglijată sub justificarea "concentrării asupra aspectelor concrete" de pe
teren.

Un bun sistem de raportare şi monitorizare crează o bază solidă pentru evaluare, luarea
deciziilor şi planificare.

Raportarea analitică şi transparentă justifică şi modul de folosire a fondurilor.

Textul de bază al rapoartelor nu ar trebui să depăşească circa 15 pagini.

In continuare se prezintă, comparativ, un exemplu de structura a rapoartelor:

1. Raport preliminar;
2. Raport intermediar/anual;
3. Raport final.

Managementul proiectelor
17
Monitorizarea si raportarea (5)

Managementul proiectelor
18
Monitorizarea si raportarea (6)

Managementul proiectelor
19
Monitorizarea si raportarea (7)

Managementul proiectelor
20
 Monitorizarea si raportarea (8)
Sumar executiv

Sumarul executiv descrie în forma narativa cum s-a implementat proiectul in timpul perioadei la
care face referire raportul.
El ar trebui sa ofere un rezumat al următoarelor apecte:
- mediul de implementare, inclusiv contextul proiectului, situaţia instituţională şi orice
schimbări majore;
- activităţi importante derulate şi resurse folosite in timpul perioadei de raportare, inclusiv
compararea cu planificarea;
- constrangeri şi eşecuri — modul de rezolvare sau de ce nu au fost rozolvate;
- evoluţia generală către obiectivele propuse, inclusiv intarzieri (dacă este cazul);
- evoluţia generală către sustenabilitate şi masurile luate;
- concluziile şi perspectivele pentru urmatoarea perioadă (focalizare, cele mai importante
aspecte, resurse necesare etc) şi „lecţii” ce trebuie luate in considerare;
- observaţii-cheie, acţiuni necesare şi responsabilităţi.

Sumarul executiv nu ar trebui să depăşească doua-trei pagini.

Ar putea fi folosit ca baza pentru raportare.

Managementul proiectelor
21
 Intrebari - Teme facultative
 Cine este responsabil pentru monitorizare?

 Cine este responsabil pentru raportare?

 Cui sunt adresate rapoartele?

 Care sunt diferentele intre monitorizare si raportare?

 Care sunt interdependentele dintre monitorizare si raportare?

 Care este rolul sumarului executiv? Cui este el adresat?

 Elaborati un raport preliminar pentru proiectul dumneavoastra.

 Elaborati formatul raportului intermediar pentru proiectul dumneavoastra. Cate rapoarte

intermediare sunt necesare?

 Elaborati formatul raportului final pentru proiectul dumneavoastra.

 Ce utilitate mai au concluziile din raportul final dupa implementarea proiectului?

Managementul proiectelor
22
MULŢUMESC!

23