6

ORGANIZAREA ACTIVITĂŢILOR

Organizarea este funcţiunea managerială ce se referă la crearea unei

arhitecturi prin care se conduc activităţile. Arhitectura reprezintă o reţea de
relaţii în interiorul organizaţiei şi implică proiectarea structurilor şi a
proceselor. Ea defineşte cadrul în care funcţionează un sistem,
componentele acestuia (posturi şi compartimente în cazul întreprinderii) şi
relaţiile, inclusiv informaţiile schimbate între ele. Arhitectura permite
integrarea opţiunilor considerate prioritare pentru investitori în stabilirea şi
dezvoltarea componentelor sistemului.
Alături de celelalte funcţiuni manageriale, organizarea contribuie
decisiv la realizarea procesului managerial. Aristotel chiar afirma: Totul
începe şi se termină cu organizarea.

6.1. Proiectarea structurilor

Structura este un mod de grupare a elementelor unui sistem de

transformare (oameni, echipamente), care se realizează în funcţie de
obiectivele avute: fundamentale, generale, derivate, specifice şi primare.
Unui obiectiv primar îi corespunde o sarcină de îndeplinit. Sarcinile
ce revin unui post constituie atribuţia postului. Pentru îndeplinirea sarcinii,
se acordă o autoritate şi executantul trebuie să manifeste responsabilitate.
Posturile se grupează în compartimente, în acestea desfăşurându-se diferite
activităţi prin care se realizează funcţiunile organizaţiei. Funcţiunile
organizaţiei se manifestă la nivelul sistemului, ele având o existenţă
teoretică. Aceeaşi funcţiune se realizează prin activităţi care se regăsesc în
mai multe compartimente.
Gruparea activităţilor în compartimente se realizează după
omogenitatea lor (activităţi care folosesc aceleaşi metode şi tehnici), după
frecvenţa lor (se grupează într-un compartiment activităţi între care se
80 INTRODUCERE ÎN MANAGEMENT

stabilesc legături frecvente), după importanţa activităţilor (pentru unele

activităţi se constituie compartimente distincte).
Structura organizatorică este descrisă de compartimente, posturi,
relaţii şi niveluri ierarhice /4/:
 posturile de lucru: reprezintă totalitatea sarcinilor atribuite unui
executant. În fiecare organizaţie există o descriere a posturilor, cu precizarea
competenţelor, autorităţilor, responsabilităţilor, relaţiilor. Se diferenţiază
funcţii de execuţie (se primesc sarcini cu caracter repetitiv, de rutină) şi
funcţii de conducere (se primesc sarcini de previziune, organizare,
direcţionare, coordonare, control);
 compartimentul: se obţine prin gruparea unui număr raţional de
posturi după criterii de omogenitate, complementaritate, continuitate a
sarcinilor. Generarea structurilor se face plecând de la numărul de boud cu
care poate lucra un om (biţi/secundă). În medie, o persoană poate lucra cu
alte şase. Într-o organizaţie sunt compartimente de execuţie şi
compartimente funcţionale specializate pe funcţiuni manageriale.
Compartimentele de planificare şi personal sunt de stat major,
răspund faţă de directorul general. Sistemele de control moderne permit ca
numărul de subalterni să ajungă la 30;
 relaţiile: sunt canale prin care se desfăşoară procesele
informaţional-decizionale. Relaţiile sunt ierarhice (între posturile de
conducere şi cele de execuţie), funcţionale (între compartimentele
funcţionale şi cele de execuţie) şi de stat major (între compartimentele
respective şi celelalte compartimente). Numărul de relaţii dintr-o structură
este calculat cu relaţia lui Graincunas:
R = A ( 2 A-1 + A – 1 )
în care A este numărul de subalterni (aria de control);
 nivelurile ierarhice: reprezintă ansamblul posturilor sau
compartimentelor care dispun de aceeaşi autoritate. P. Drucker în Practica
managementului definea că raţional există şapte niveluri ierarhice. S-a
observat însă că organizaţiile milenare (Biserica, Mafia) au trei niveluri, în
timp ce organizaţiile industriale au chiar peste zece (la Toyota sunt cinci
niveluri, la Ford 15, la General Motors 20 de niveluri).
Determinarea numărului de niveluri ierarhice /5/ se face folosind
relaţia:
An  1
N = A 1
în care: N – numărul de angajaţi;
n – numărul de niveluri ierarhice;
Organizarea activităţilor 81

A – mărimea ariei de control. Aria de control reprezintă numărul de

personal de execuţie controlat de un manager.

Birocraţia apare atunci când sarcinile posturilor nu derivă din

dezvoltarea obiectivelor. Max Weber desemna prin „birocraţie” ansamblul
de posturi tehnico-administrative dintr-o organizaţie şi sublinia rolul
deosebit al acestora în realizarea obiectivelor. Din acest motiv, birocraţia are
în scrierile sale un aspect pozitiv, el referindu-se de fapt la manageri. Weber
dorea un sistem de conducere impersonal, cu loialitate faţă de organizaţie şi
nu faţă de proprietar. Fiecare compartiment trebuia să se conducă după
reguli scrise.
Înţelesul actual al acestui concept, cu conotaţii negative, decurge din
aplicarea legii lui Parkinson: Dacă nu este acordată atenţie stabilirii
sarcinilor, orice post tinde să-şi dilate sarcinile, pentru a ocupa întregul
timp disponibil. Astăzi se consideră că o organizaţie este birocratică dacă
cheltuieşte o treime din fonduri pentru organizare şi două treimi pentru
derularea activităţii.
Posturile de execuţie se grupează în formaţii (10–40 posturi, în
funcţie de specificul procesului), posturile de concepţie în colective
(6–10 persoane), posturile funcţionale în birouri (5–6 posturi). S-a observat /
13/ că oamenii folosesc în clasificări cifra şapte (cele şapte minuni ale lumii,
cele şapte zile ale săptămânii) şi s-a tras concluzia că doar şapte blocuri de
informaţii se pot reţine.
Descrierea structurii se face în Regulamentul de organizare şi
funcţionare (ROF). El stabileşte o modalitate de funcţionare a organizaţiei
şi a compartimentelor. Cuprinsul său este următorul:
 cap. I. Fundamentele organizaţiei. Prezintă documente
referitoare la înfiinţare, sediu, proprietate, subordonări;
 cap. II. Structura organizatorică. Prezintă compartimentele,
relaţiile între ele, comitetele interfuncţionale, organigrama;
 cap. III. Atribuţii. Prezintă structurile compartimentelor,
diagrama de relaţii, atribuţiile managerilor;
 cap. IV. Dispoziţii finale. Se referă la utilizarea, modificarea şi
completarea ROF.
Pentru fiecare post există Fişa postului care descrie sarcinile
încredinţate, autoritatea de care se bucură, responsabilitatea pe care trebuie
să o manifeste, relaţiile ce se pot stabili.

În general, structurile de conducere au o formă piramidală sau

orizontală.
82 INTRODUCERE ÎN MANAGEMENT

Structurile piramidale, studiate de O. Williamson, se împart în

structuri funcţionale („structuri U” = unitare) şi structuri multidivizionale
(„structuri M”).
Structurile funcţionale descriu funcţiile organizaţiei. Acestea sunt
adecvate când mediul este stabil, posturile efectuează o gamă limitată de
activităţi ce se modifică rar. Ele se adaptează greu la evoluţia cerinţelor
clienţilor, apar neînţelegeri între servicii, iar coordonarea între
compartimente e dificilă.
Structurile multidivizionale descriu unităţile autonome din cadrul
organizaţiei. Structura permite luarea deciziilor la niveluri mai mici. Unităţile
autonome (diviziile) se creează pe produse sau geografic. Fiecare unitate
realizează activităţi diferite de celelalte, dar toate folosesc resurse comune:
bani, tehnologie, know-how. Fiecare unitate caută rentabilitatea maximă.
Structurile actuale dominante sunt piramidale (ierarhice). Gândirea
ierarhică a rămas chiar dacă au apărut structuri orizontale sau reţele.
Structura a apărut odată cu profesionalizarea oamenilor pe funcţiuni.
Specializarea în comerţ s-a conturat în perioada 1850–1910, specializarea în
finanţe în perioada 1880–1910, specializarea în producţie în perioada 1900–
1920, specializarea în managementul resurselor umane (MRU) în perioada
1920–1960, specializarea în cercetare-dezvoltare (C-D) în perioada 1950–
1970, specializarea în asigurarea calităţii în perioada 1980–1990,
specializarea în strategie în perioada 1970–1990.
Structurile orizontale permit legături multiple între indivizi, fără
intermediari. Practic acestea sunt structuri matriciale şi laticeale.
Structurile matriciale permit coordonarea unor activităţi distincte
(proiecte). Ele răspund mai bine cerinţelor specifice ale clienţilor, dar
generează şi conflicte, deoarece şeful de proiect nu are autoritate directă
asupra executanţilor.
Structurile laticeale sunt tridimensionale, cu un număr mic de
niveluri ierarhice încât individul se simte în centrul activităţii (fig.6.1).

Fig. 6.1. Structuri laticeale.

Organizarea activităţilor 83

Structurile orizontale tind să se multiplice, sunt flexibile, variabile,

dar obscure şi complexe. Ele favorizează creativitatea, permiţând
optimizarea interacţiunilor cu mediul. În aceste structuri dispare
subordonarea unică. Ele se pot aplica în cazul când un angajat lucrează în
procente diferite pentru mai multe activităţi. Spre deosebire de teoria clasică
a organizării care promova structuri rigide, teoria modernă cere flexibilitate
şi adaptarea structurilor la condiţiile de mediu existente.

Noi tipuri de structuri. Faţă de structurile clasice (piramidale sau

orizontale) în ultimul timp se observă că se creează structuri diferite.
Organizaţiile viitorului devin plate şi structura se simplifică.
P. Drucker observa că o orchestră simfonică, chiar foarte mare, nu are decât
un dirijor deşi conform ariei de control ar trebui şi un vicedirijor.
Administraţia engleză din India nu avea mai mult de 1000 salariaţi, spre
deosebire de China unde era o structură stufoasă. Pentru a avea structuri
simple, trebuie definite obiective clare, simple şi căutaţi specialişti. Într-o
astfel de structură nu se pune problema promovării ci doar a specializării.
O şansă este dată de crearea firmelor spin-off, iar altă şansă este ocuparea
unui post similar într-o mare companie în care există posibilitatea
promovării.
1. Organizaţii clepsidră (structură propusă de H. Mintzberg)
cuprind pe lângă top manageri, middle manageri şi supraveghetori, personal
tehnic şi personal auxiliar (fig.6.2).
2. Organizaţii ciorchine (cluster) sunt organizate în echipe (echipe
de conducere, echipe de executanţi, echipe de concepţie) (fig.6.3).

TM echipa top manageri

MM
m
T A
S echipa.middle manag.

EXECUTANŢI
echipa.de execuţie

Fig. 6.3. Organizaţiile cluster.

Fig. 6.2. Organizaţiile clepsidră.

3. Organizaţiile reţea sunt formate dintr-un compartiment de

management şi altele periferice care sunt unităţi strategice de afaceri SBU.
84 INTRODUCERE ÎN MANAGEMENT

Reţelele fractale sunt formate din entităţi (tipare) care se repetă:

în organizaţii, de exemplu cercurile calităţii din fiecare compartiment).
În cazul unui produs care are mai multe repere, fiecare are propria
succesiune de procese care trebuie să fie parcurse.
4. Organizaţiile satelit au fost dezvoltate drept compartimente de
organizaţia centrală, devenind la maturitate independente, dar legate
contractual cu organizaţia iniţială.
5. Organizaţii ambidestre desfăşoară o activitate veche, dar
dezvoltă şi activităţi noi. S-a observat că succesul avut cu unele activităţi
vechi încetineşte dezvoltarea altor activităţi noi. Tot organizaţii ambidestre
sunt şi acelea care au două afaceri, una disruptivă, alta susţinătoare.
6. Organizaţii virtuale. Angajaţii acestora sunt dispersaţi geografic,
legătura dintre ei se asigură prin internet. Evidenţa este vagă deoarece un
angajat poate lucra pentru mai multe organizaţii, important este însă de
stabilit sarcina fiecăruia şi apoi de încheiat un contract cu el.. Astfel de
organizaţii constituie o formă de cooperare a unor persoane care contribuie
prin competenţa lor la producţie şi care se integrează vertical şi orizontal.
Aceşti specialişti apar în faţa clienţilor ca o singură organizaţie, deşi de fapt
este vorba despre o reţea în care legăturile informatice sunt determinante.
Caracteristicile lor sunt: dispersia, folosirea competenţei, tehnologia
informaţiei, o identitate unică, interdependenţa, legături bazate pe încredere.
7. Organizaţii orientate spre beneficiar (front-back). Activităţile
sunt organizate în jurul clienţilor şi întreaga organizaţie sprijină persoanele
de contact (directorii de proiect).
8. Organizaţii sensibile la clienţi (sense and respond). Directorii de
proiect intră în contact cu beneficiarii şi pot schimba structura organizaţiei.
Această structură este mai adaptabilă la schimbarea preferinţelor;
9. Organizaţii duale – compartimentele au doi şefi cu concepţii
contrare.
10. Organizaţii ad-hoc – obiectivele şi structurile sunt definite în
general, încât ele se pot schimba în funcţie de evoluţia mediului.
11. Organizaţiile autogenerative – echipele se formează singure pe
măsură ce îşi desfăşoară activitatea.
12. Organizaţii pulsante – organizaţiile îşi schimbă mărimea în
funcţie de volumul de activitate.
13. Organizaţii Janus – structura se modifică de la un sistem ierarhic
la un sistem aplatizat.

Crearea structurii este urmată de repartizarea sarcinilor şi

responsabilităţilor pe fiecare post (fig.6.4).
Organizarea activităţilor 85

Posturi P1 P2 P3 Pn
Activitate …………………
1. AXX
2. BXX

Legendă: - execută; - aprobă; - verifică.

Fig. 6.4. Repartizarea sarcinilor şi responsabilităţilor.

Mărimea organizaţiilor. Literatura de specialitate a consacrat şase

tipuri de organizaţii, în funcţie de personalul folosit (munca) şi resursele
existente (fonduri fixe etc.): unipersonale (persoană fizică autorizată,
P.F.A.); microîntreprinderi; mici; mijlocii; mari; foarte mari.
De exemplu, în cazul întreprinderilor din România
microîntreprinderile au sub 10 salariaţi, iar întreprinderile mici sub 20 de
salariaţi (în Suedia mai puţin de 200, în Franţa trebuie să aibă sub 50 de
salariaţi). Întreprinderile mijlocii au în general până la 300 salariaţi. În U.E.
se definesc drept IMM-uri cele cu cifra de afaceri sub 50 mil. euro şi
valoarea activelor sub 43 mil. euro. În U.E. sunt 19 milioane de I.M.M-uri,
adică 95% din totalul firmelor şi au 74 milioane de angajaţi.
La naţionalizarea din 1948 din România au fost preluate 1600 de firme,
iar în 1985 existau 6000 întreprinderi ce aveau în medie 2000 angajaţi.
20% dintre ele erau mici, 60% mijlocii şi 20% mari şi foarte mari.
Dimensiunea optimă a firmei variază în funcţie de ramura de
activitate, de gradul de maturitate al tehnologiei, de piaţă.
Întreprinderile mari, numite şi companii, sunt organizate sub forma
corporaţiei, grupului industrial sau concernului.
Corporaţia are o structură unificată (un singur corp cu structura U).
Grupul poate fi conglomerat sau holding. Grupul reprezintă un
ansamblu de întreprinderi autonome, dar care sunt controlate financiar.
Întreprinderile funcţionează în domenii diferite (conglomerat) sau în
domenii similare (holding). Fiecare trebuie să aibă rentabilitate, altfel intră
în faliment. Avantajul constă în folosirea mai bună a capitalului, apărând un
proces de investire internă a fondurilor. Directorul central financiar al
grupului are dreptul să analizeze în detaliu activitatea întreprinderilor
componente.
Concernul este organizat pe divizii, acestea nefiind persoane
juridice, dar având autonomie.
În ultimele decenii s-au înmulţit companiile ce-şi desfăşoară
activitatea la scară planetară, ele fiind numite şi companii transnaţionale
86 INTRODUCERE ÎN MANAGEMENT

CTN /7/. În lume sunt 52.000 CTN cu 300 000 filiale. În cadrul lor se
deosebesc însă mai multe tipuri:
Companii multinaţionale. Deciziile cheie le iau filialele naţionale;
între centrală şi filiale există relaţii informale; controlul financiar este
simplu. Activităţile din filiale sunt văzute ca un portofoliu de afaceri
independente. Au receptivitate naţională, dar o reţea globală.
Companii internaţionale. Acestea au multe activităţi descentralizate
şi ca urmare resursele, deciziile, responsabilităţile sunt descentralizate, însă
controlate de sediul central. Activităţile din filiale sunt văzute ca operaţii
efectuate de centrală. Au receptivitate naţională, dar o coordonare centrală.
Companiile mondiale au activităţile strategice, resursele,
responsabilităţile şi deciziile centralizate. Sediul central exercită un control
puternic al filialelor. Activităţile externe sunt văzute ca surse de
aprovizionare pe o piaţă mondială unificată. Au filiale în lume, realizează
produse identice (Coca Cola).
Companiile globale au filiale puternice, între ele fiind un flux
important de componente, produse, resurse, oameni, informaţii. Sediul
central execută doar activităţi de coordonare şi cooperare. Au producţie în
întreaga lume pentru a obţine succes la centru.
În Europa tendinţa este ca centrala doar să coordoneze, puterea fiind
la filiale (ICI, Philips, Unilever). În SUA puterea este împărţită, iar în
Japonia este deţinută de centrală.

6.2. Proiectarea proceselor

Obţinerea produselor sau a serviciilor se face cu participarea tuturor

compartimentelor, fiecare având propria contribuţie (fig. 6.5), şi cum orice
produs are o anumită valoare, înseamnă că fiecare activitate contribuie la
obţinerea valorii.

Proces Produs

Activitatea C
Activitatea B
Activitatea A
Fig. 6.5. Procesele transversale din întreprindere.
Organizarea activităţilor 87

Procesul este o succesiune de activităţi (de operaţii) care se

desfăşoară pentru realizarea unui obiectiv (fig. 6.6). Astăzi, întreprinderea
este văzută mai mult ca o sumă de procese şi nu ca o sumă de activităţi.

Activitatea Activitatea ………….. ………….. Activitatea

A B X

Fig. 6.6. Structura proceselor.

Luând în considerare faptul că organizaţia privită sistemic are două
subsisteme (managerial şi de execuţie), rezultă că sunt două tipuri mari de
procese (fig. 6.7), fiecare alcătuit la rândul său din alte subprocese.
Procese manageriale
Sistem managerial

Sistem de execuţie
Procese de execuţie

Fig. 6.7. Tipuri de procese.

Identificarea proceselor din întreprindere se face pornind de la

analiza fluxurilor (fluxurile de informaţii pentru procesele manageriale şi
fluxurile de producţie pentru procesele de execuţie). Fluxul de informaţii
reprezintă circulaţia informaţiilor (şi a documentelor) necesare pentru
realizarea unor obiective, iar fluxul de producţie reprezintă circulaţia
materiilor prime până se obţine produsul. Fluxul se caracterizează prin
conţinut (informaţii sau materiale), volum, frecvenţă, calitate, formă, suport
(documente sau produse neterminate) şi cost.
Identificarea proceselor presupune că se vor determina fluxurile
(informaţii / materiale) de la nivelul întreprinderii şi cele din compartimente,
rezultând astfel succesiunea de activităţi (sau de operaţii) care contribuie la
realizarea unor obiective. Identificarea fluxurilor se face pornind de la
client. Există un client extern (beneficiarul produselor, serviciilor), după
cum există şi un client intern (un muncitor sau un funcţionar care primeşte o
lucrare de la un muncitor sau funcţionar din interiorul întreprinderii). La fel
se definesc furnizorii externi şi cei interni (fig. 6.8).

Furnizor Client
extern extern

Furnizor intern Client intern

Fig. 6.8. Clienţii şi furnizorii întreprinderii.

88 INTRODUCERE ÎN MANAGEMENT

După stabilirea activităţilor ce se găsesc pe fluxul informaţional şi a

operaţiilor de producţie, se analizează valoarea pe care o aduc activităţile.
Valoarea reprezintă un potenţial al activităţilor, dar există o diferenţă în
modul cum clientul şi executantul o privesc (fig. 6.9) /11/. În general,
valoarea reprezintă diferenţa dintre preţ şi cost. Pentru valoarea activităţilor
(operaţiilor) se calculează valoarea adăugată direct, adică diferenţa dintre
costul materialului după efectuarea unei operaţii şi costul lui înainte de a
intra în acea operaţie (VAD/h).
Producator Client
B

A - valoare declarată
D
A
B - valoare nerealizată
C - valoare recunoscută
C D - valoare nerecunoscută
E - valoare dorită

Fig. 6.9. Înţelesul valorii.

Într-o întreprindere se deosebesc procese manageriale şi procese de

execuţie. În adrul lor pot fi procese principale şi procese suport (fig. 6.10).

Proces principal Produs

procese suport

Fig. 6.10. Tipuri de procese

Procesele manageriale. Într-o întreprindere se desfăşoară mai multe

procese manageriale, dar critice pot fi considerate următoarele:
1. procesul strategic – prin acesta se redefinesc scopul întreprinderii
(misiunea sa), noile căi de urmat precum şi noile competenţe pe care trebuie
să le capete întreprinderea;
2. procesul de inovare – cuprinde activităţile care abordează
concepţia produselor, dezvoltarea lor, testarea şi lansarea comercială;
Organizarea activităţilor 89

3. procesul de comercializare (valorizare) – cuprinde activităţile

prin care se aprovizionează întreprinderea, se contractează produsele şi
ajunge până la expedierea produselor finite. Cuprinde şi activităţile de
decontare, deci activităţi financiare;
4. procesul de marketing – începe cu alegerea segmentului de piaţă,
prezentarea produsului pe piaţă şi merge până la promovarea vânzărilor.
Aceste activităţi sunt cele care se focalizează pe clienţi, spre rezolvarea
problemelor lor;
5. procesul calităţii – cuprinde activităţi care planifică produsul
(se stabilesc caracteristicile), serviciile pre- şi postvânzare care se oferă
clientului şi măsoară satisfacţia pe care produsul o oferă acestuia;
6. procesul informaţional – cuprinde activităţile prin care se culeg
informaţii, se arhivează, dar şi comunicarea cu clientul şi controlul
rezultatelor. Informaţia (şi informarea) are o serie de roluri importante, în
special de suport pentru desfăşurarea unor procese eficiente.
În acelaşi scop, standardul ISO 9001 defineşte următoarele procese:
planificarea produsului, relaţia cu clienţii, proiectare şi dezvoltare,
organizare, producţie/servicii, controlul dispozitivelor de măsură.

Procesele de execuţie. Procesul de execuţie reprezintă o succesiune de

activităţi (operaţii) care contribuie la generarea unui rezultat prestabilit. O
activitate transformă parţial intrările în ieşiri, ieşirea dintr-o activitate
constituind intrarea în activitatea următoare. Fiecare activitate adaugă valoare.
Procesul de producţie este alcătuit din procese tehnologice, procese de muncă
şi procese naturale. Procesul tehnologic este o parte a procesului de producţie
şi cuprinde totalitatea operaţiilor prin care are loc transformarea directă a
resurselor în produse, procesele de muncă cuprind activităţile manuale ale
executanţilor, iar procesele naturale sunt cele desfăşurate preponderent sub
acţiunea factorilor naturali (uscarea vopselei, de exemplu).
Procesul tehnologic este alcătuit dintr-o serie de procese parţiale de
fabricaţie: procese de bază (prin care semifabricatul ajunge produs finit),
procese auxiliare (creează condiţiile materiale necesare desfăşurării
proceselor de bază), procese de servire (creează condiţiile organizatorice
pentru desfăşurarea proceselor de bază şi auxiliare) şi procese anexe (care
cuprind activităţi cu un caracter colateral procesului de producţie).
Procesele de bază sunt la rândul lor primare (turnare, forjare), de
prelucrare şi de finisare (montaj). În procesele auxiliare se includ: procesele
de reparaţii, de fabricare a SDV-urilor, de producere a energiei. Procesele de
servire sunt: procesul de transport intern, gestionarea depozitelor,
90 INTRODUCERE ÎN MANAGEMENT

distribuirea energiei. Procesele anexe includ: confecţionarea ambalajelor,

valorificarea deşeurilor, regenerarea uleiurilor etc.
Pentru fiecare proces se elaborează o fişă de proces care cuprinde:
obiectivele, responsabilul de proces, activităţile componente, datele de
intrare, datele de ieşire, indicatorii de performanţă.
Toate procesele din întreprindere pot fi reprezentate printr-o hartă a
proceselor (fig. 6.11).

PIAŢĂ

Cumpărător (cerinţe pentru produs)

Furnizori Utilitate Nivel de Timp de Service

(funcţia calitate achiziţie Preţ mic oferit
produsului)

Schimbare strategie Comercializare Calitate

Inovare Marketing Informare

PROCESE MANAGERIALE

PROCESE DE EXECUŢIE

PROCESE DE FABRICAŢIE

PROCES LOGISTIC

PROCESE AUXILIARE

PROCESE ANEXE

ÎNTREPRINDERE

Fig. 6.11. Harta proceselor dintr-o întreprindere.

Reengineering. Importanţa proceselor pentru organizaţie a dus la o

mişcare de reorganizare a organizaţiilor (reengineering). Pentru aceasta
trebuie determinaţi factorii critici de succes (FCS). În acest scop, se elimină
Organizarea activităţilor 91

activităţile care nu adaugă valoare şi se integrează unele activităţi care

anterior erau dispersate. Reorganizarea este o regândire fundamentală a
afacerii pe baza proceselor. Clientul este nucleul întreprinderii. În jurul lui
se proiectează procesul principal alcătuit dintr-o mulţime de operaţii. După
procesul principal urmează procesul suport care susţine procesul principal.
Pentru supravegherea proceselor sunt desemnaţi responsabili de
proces (numiţi uneori directori de produs) care răspund de buna desfăşurare
a activităţilor. Responsabilii de proces trebuie să aibă o viziune globală a
tuturor fazelor şi a subproceselor. Ei au următoarele atribuţii: definirea
obiectivelor procesului sau a produsului; coordonarea diferitelor activităţi
(operaţii) ce intervin în proces; stabilirea unor indicatori măsurabili pentru
proces; promovarea de inovaţii şi îmbunătăţiri în proces; verificarea
rezultatelor şi standardizarea unor metode care au dat rezultate pozitive.
Modelul CMMI. În funcţie de gradul de folosire a proceselor în
activitatea de conducere se poate determina maturitatea organizaţiei
utilizând modelul Capability Maturity Model Integration (CMMI) /12/.
Acesta stabileşte maturitatea capabilităţii şi permite analiza dezvoltării
organizaţiei. Modelul descrie cinci etape de dezvoltare a organizaţiei şi
activităţile necesare trecerii la nivelul următor.
Etapa I. Stadiul rudimentar (iniţial). Se apelează la un management
ad-hoc. Procesele nu sunt definite, sunt haotice şi documentate. Succesul
depinde de eforturile individuale.
Etapa a II-a. Stadiul empiric (ciclic). Sunt folosite instrumente de
management, sunt stabilite procesele de bază, se urmăresc costurile, termenele
de livrare. Trebuie să se mai introducă managementul cerinţelor, planificarea
activităţilor, urmărirea lor, managementul subcontractanţilor, asigurarea
calităţii, managementul configuraţiei produselor.
Etapa a III-a. Stadiul emergent (definit). Procesele sunt definite,
documentate, standardizate şi integrate în sistemul managerial. Toate
activităţile folosesc proceduri aprobate, personalizate organizaţiei. Trebuie
în continuare acordată atenţie procesului organizaţional (managerial),
definirii procesului managerial, programului de instruire, managementul
sistemelor integrate, coordonării grupurilor.
Etapa a IV-a. Stadiul gestiune (controlabil). Se măsoară procesele şi
calitatea. Mai trebuie implementat managementul proceselor şi
managementul calităţii.
Etapa a V-a. Stadiul optimizat. Se face îmbunătăţirea continuă a
proceselor, se implementează tehnologii inovatoare. Mai trebuie desfăşurate
92 INTRODUCERE ÎN MANAGEMENT

acţiuni pentru prevenirea defectelor, managementul schimbărilor

tehnologice, managementul proceselor de schimbare.