Capitolul I

Geneza şi evoluţia conceptuală a comportamentului organizaţional

În ultimele decenii ale secolului XX, preocupările pentru investigaţiile
centrate pe organizaţii au fost mai mult de ordin practic, dorindu-se
maximizarea performanţelor organizaţiilor, fie ele politice, economice, militare,
culturale.
Presiunea interesului economic şi limitele poziţiilor epistemologice
utilixate-predominante sunt poziţiile pragmatiste şi comportamentiste
(behavioriste)-au facut ca preocuparea pentru clasificari teoretice să fie una
marginală. Prin abordări empirice s-a încercat schiţarea unor reţete de conducere,
liste de aspecte care să fie luate în considerare pentru ca deciziile să fie cât mai
performante.
Investigaţiile centrate pe organizaţii în diferite orizonturi informaţionale
au fost eterogene dar ele s-au dovedit utile pentru a produce anumite raţionalizări
în activitatea organizaţiilor, în “conducerea” şi administrarea lor, în pregătirea
liderilor, în imbunătăţirea comunicării în interiorul organizaţiilor şi între anumite
genuri de organizaţii. Prin studii şi experimente de laborator au fost identificate
“relaţiile de dependenţă” a angajatului faţă de organizaţia angajatoare. În
sprijinul acestei afirmaţii sunt lucrările lui Hugo Munsterberg (1863-1916), un
psiholog de origine germana, ale cărui experimente realizate la Universitatea
Harvard i-au adus titlul de “părinte al psihologiei industriale sau aplicate”.
Munsterberg şi-a propos să identifice modalitaţi de corespondenţă între abilităţile
noilor angajaţi şi cerinţele de muncă ale companiei angajatoare în speranţa
influenţării pozitive a atitudinilor angajaţilor faţă de muncă (H. Munsterberg.
1913).
Această perspectivă de analiză şi aplicaţie practică, în orizontul
informaţional oferit de ştiinţele comportamentale a dominat până la sfârşitul
anilor ’50 ai secolului XX (M. Vlasceanu 2003). Din perioada anilor ’50-’60 a
1
secolului XX perspectiva comportamentului organizţtional a început să câştige
teren şi să fie relevantă pentru progamele de cercetare, cât şi pentru cele
academice dedicate organizaţiilor publice sau non-profit.

1.1. Dezvoltarea conceptului de comportament organizaţional

Dezvoltarea conceptului de comportament organizaţional este rezultatul
proceselor cognitive concretizate în teoriile despre organizare şi management
care s-au conturat în mod deosebit, cu începutul secolului XX. La sfârşitul
secolului XIX şi începutul secolului XX se produce o schimbare de paradigmă în
studiul organizaţiei, centrată pe conceptele de organizare şi management care a
generat “managementul ştiinţific classic”.
“Preocuparea fundamentală viza căutarea unor modalităţi de creştere a
eficienţei producţiei printr-o organizare optimă, ştiinţifică” (M.Vlăsceanu 2003).
Primele încercări de analiză sistematică a problematicii privind
organizarea activităţii în cadrul organizaţiei industriale (de producţie) aparţin lui
F.W.Taylor, H.Fayol, L.Gulic şi L.F.Ilrwic, care sunt consideraţi reprezentanţi ai
teoriilor clasice despre organizaţii. Aceste teorii s-au centrat cu precădere pe
aspectele organizatorice şi manageriale, accentuând dimensiunea materială a
întreprinderii, şi au ignorat oamenii cu nevoile, aspiraţiile şi interesele lor. De
aceea au fost denumite, adesea teorii despre “organizaţiile fără oameni”.
Încercând să ofere o bază ştiinţifică problemelor de organizare şi de
conducere, Taylor şi Fayol au formulat o serie de principii care au impulsionat
preocupările pentru ceea ce Taylor a numit “management ştiinţific” al
întreprinderii. În opinia sa, supoziţia cea mai importantă cu privire la motivarea
oamenilor în muncă a fost aceea că interesul economic era singurul în măsură să
determine realizarea de performanţe.
Toată această perioadă a fost dominată de conceptul de “om economic”,
un om interesat în primul rând de câştigurile financiare şi ale cărui capacităţi
2
trebuiau utilizate pentru satisfacerea intereselor lui economice. Se presupunea că
este lipsit de sentimente şi poate fi manipulate ştiinţific, exact ca maşinile.
Ideea de bază a teoriilor clasice o constituie organizarea, raţionalitatea şi
eficientizarea muncii. Se pune problema cum să fie mai raţională şi mai eficientă
activitatea muncitorului.
Raţionalizarea muncii presupune analiza atentă a fiecărei activităţi pe care
o desfăşoară muncitorul, divizarea ei în părţile componente simple, în studiul
mişcărilor şi al timpului necesar pentru realizarea fiecărei mişcări. Timpul optim
ca şi modalităţile cele mai eficiente de lucru pot fi stabilite prin studiul ştiinţific
al activităţilor, prin observare şi experiment. Pentru aceasta se impune studiul
sistematic al fiecărei activităţi, definirea clară a sarcinilor, eliminarea măsurilor
inutile şi a dezordinii şi selecţia lucrătorilor în funcţie de capacitatea de a
răspunde criteriilor impuse de raţionalizarea şi organizarea ştiinţifică a muncii.
Selecţia muncitorilor trebuie să se facă pe două disecţii:
a) printr-un proces de instruire, strict delimitat de sarcina de lucru, deci
competenţe strict delimitate de indicatorii de eficienţă;
b) printr-un proces de motivare a muncitorilor gândit în termini economici
şi anume motivarea prin salariu.
“Managementul ştiinţific” al lui Taylor a vrut să facă din individ o maşină
perfectă, înlăturând “legătura organică” între muncitor şi organizaţie.
Taylor şi ceilalţi nu au sesizat că orice organizaţie este produsul şi
expresia interacţiunilor dintre oameni întru satisfacerea de nevoi, aspiraţii şi
interese, că oamenii întrţin organizaţia prin specializarea lor şi în conexiune cu
alte organizaţii întrţin şi susţin oamenii poziţionaţi în aceasta.
Contribuţia lui Fayol constă în separarea funcţiilor şi activităţilor de
conducere de cele de execuţie. Acesta are în vedere conceptul de „diviziunea
muncii” care implică două tipuri de activităţi: unele care fac presiuni penteu
asumarea responsabilitaţilor de conducere iar altele pentru asumarea
3
responsabilităţilor de execuţie. Fayol consideră că această separare este în firea
lucrurilor, întrucât ezistă oameni care prin „natura” lor sunt dotaţi să devină
conducători, iar alţii doar executanţi. Iată, dacă la început prin „management
ştiinţific” se urmărea raţionalizarea şi eficientizarea muncitorului (a
executantului) acum acestea se extind şi asupra raţionalizării activităţilor de
conducere în încercarea de fundamentare ştiinţifică a lor.
Apar două probleme: pe de o parte raţionalizarea activităţilor de
conducere iar pe de altă parte realizarea unei corelări sau a unei cooperări a
conducerii cu domeniul activităţilor de execuţie.
Raţionalizarea activităţii de conducere presupune:
- specificarea metodelor de conducere a activităţilor de execuţie;
- definirea standardelor pentru anumite activităţi;
- introducerea unui sistem de control şi de supraveghere a activităţii
lucrătorilor.
Organizaţia poate fi reprezentată grafic ca o piramidă, vârful reprezentând
conducerea, puternic delmitată şi centralizată şi investită cu sarcini de control.
Baza piramidei este reprezentată de activitatea de execuţie, divizată în activităţi
simple şi delimitate, realizate de lucrători strict specializaţi. Nivelurile de
supraveghere sunt o prelungire a conducerii, menirea lor fiind între altele de a
realiza legătura dintre conducere şi execuţie, în vederea reducerii conflictelor şi
tensiunilor.
Diferenţierea esenţială între conducere şi execuţie este şi aceea că la
nivelul conducerii este o viziune amplă, cvasicompletă asupra organizaţiei,
asupra activităţii ca întreg, pe când la nivelul execuţiei, viziunea este limitată la
tipul de activitate realizată.
Conducerea centralizată apare ca necesară pentru a realiza o corelare a
tuturor activităţilor. Din acest punct de vedere conducătorul apare inevitabil mai
inteligent şi mai competent decât lucrătorul, care trebuie să se lase condus.
4
 Teoriile clasice, prin abordările „managementului ştiinţific” relevă
următoarele dimensiuni:
- delimitarea riguroasă a sarcinilor şi activităţilor în organizaţie;
- delimitarea şi specializarea funcţiei de conducere, coordonare şi control;
- structurarea rolurilor atribuite oamenilor poziţionaţi în organizaţie;
- structurarea relaţiilor ierarhice în organizaţie.
Aceste dimensiuni generate de teoriile clasice au oferit deschideri spre
analizele de tip birocratic. Sursa birocraţiei într-o organizaţie se află în teoria
managementului ştiinţific, în organizarea şi raţionalizarea activităţilor.

1.2. Comportamentul organizaţional din perspectivă birocratică.

Perspectiva birocratică asupra organizaţiilor îşi are originea in analiza
sociologică efectuată de Max Weber, care se centrează pe două concepte:
autoritate care desemnează aptitudinea de a determina în mod liber respectarea
sarcinii şi puterea care desemnează aptitudinea de a impune supunerea.
Max Weber identifică şi descrie mai multe tipuri de legitimare a puterii în
societate:
a) puterea tradiţională care se bazează pe credinţa în tradiţii şi care se
legitimează prin tabuuri, obişnuinţe, cutume. Autoritatea şi puterea
conducătorului provin din statutul social moştenit;
b) puterea legală bazată pe credinţa în lege, care constituie fundamentul
organizării birocratice. Autoritatea şi puterea sunt legitimate de prvederile
juridice privind funcţia pe care liderul o exercită;
c) puterea de tip carismatic care se întemeiază pe valoarea şi dotările
personale (adesea excepţionale) ale liderului, care generează devotamentul şi
supunerea celor conduşi. După opinia lui Weber, modelul de organizare socială
cel mai adecvat este cel al puterii legale, care se bazează pe raţionalitate,
legalitare, rigoare ştiinţifică.
5
 Celelalte tipuri de putere au fundament, care scapă adesea, raţionalului
(obiceiuri, carismă) şi de aceea sunt organizări sociale vulnerabile.
Pornind de la această concluzie, Weber dezvoltă modelul de organizare
birocratică a societăţii şi a diferitelor sale componente. După opinia lui birocraţia
este sistemul de organizare care tinde spre o raţionalitate integrală, întrucât
introduce ordine şi rigoare în modul de conducere şi de desfăşurare a activităţii.
Ceea ce reprezintă o formalizare excesivă a autorităţii, reprezintă în fapt, după
părerea lui Weber o necesitate rezultată din abordarea ştiinţifică a activităţilor.
Sociologul Max Weber elaborează propria teorie a organizaţiilor
birocratice care se defineşte şi poate fi identificată prin câteva principii de bază
(după Emil Păun 1999):
a) principiul competenţei pe care se întemeiază autoritatea în organizaţie.
Din acesta decurg reguli precise, care stabilesc nivelurile ierarhice şi definesc
nivelurile de autoritate corespunzătoare. În baza lor se stabilesc atribuţiile exacte
şi se delimitează câmpul de acţiune al fiecărui post;
b) principiul ierarhiei. Birocraţia este, prin natura sa, ierarhică. Pe baza
acestui principiu se stabilesc şi se definesc relaţiile între compartimentele şi
structurile birocratice aflate la acelaşi nivel de autoritate (relaţii orizontle). În
general, birocraţia presupune cu precădere relaţii de tip vertical. De aceea aceste
organizaţii sunt uneori considerate închise, rigide;
c) documentele scrise. Sunt modalităţi de comunicare între diferite
compartimente din interiorul organizaţiei şi în exterior, cu alte organizaţii.
Necesitatea documentelor scrise decurge din nevoia de raţionalitate, ordine şi
rigoare, specifică birocraţiei. Prin ele se definesc clar sarcinile şi
responsabilităţile funcţionarilor şi ale diferitelor compartimente de activitate.
Abundenţa documentelor scrise (note de serviciu, circulare şi ordine
diverse, regulamente etc.) şi prezenţa unui număr mare de funcţionari de
secretariat au devenit trşsşturi prin care se identifică birocraţia. Ele au fost
6
asimilate, uneori ca elemente definitorii ale conceptului de birocraţie în sensul
său peiorativ;
d) pregătire profesinală solidă şi specifică postului ocupat. Aceasta
presupune pentru exercitarea funcţiilor, pe lângă cunoştinţele de specialitate, şi
cunoştinţe tehnice-de ordin juridic, tehnici de gestiune şa. Conform lui Weber,
birocraţia reprezintă organizaţia cea mai adaptată pentu utilzarea maximă a
capacităţilor şi competenţalor individului.
Compatenţa presupune pregătire profesională şi recrutarea personalului în
modalităţi bazate pe criterii riguroase (examene şi concursuri).
Această caracteristică a permis impunerea treptată a noţiunii de expert, ca
specialist în domeniu şi de tehnocrat, ca specialist neangajat politic. De
menţionat că birocraţia nu a încurajat implicarea politică a organizaţiilor;
e) separarea radicală a autorităţii profesionale de viaţa personală şi
implicarea completă a fiecăruia în viaţa organizaţiei constituie o ultimă trăsătură
importantă a organizaţiilor de tip birocratic.
Teoriile clasice au influenţat în materie de management practicile şi
performanţele organizaţionale din epoca respectivă. De pildă, în domeniul
ingineriei industriale au fost realizate standardizări ale activităţilor şi creşterea
fluenţei fluxului de muncă. De asemeanea, multe progrese au fost realizate în
domeniul comunicării organizaţionale, identificându-se metode de îmbunătăţire a
calităţii informaţiilor în procesul de luare a deciziilor sau de transmitere în timp
util a acestora. Cu toate acestea teoriilor clasice li s-au contrapus critici
importante prin analize într-un orizont informaţional constructiv.
De pildă M. Crozier, unul din specialiştii reputaţi în analiza fenomenului
birocratic sistematizează trăsăturile organizaţiilor birocratice astfel:
a) dezvoltarea regulilor şi reglemntărilor impersonale aspect subliniat şi de
Weber. Printre aceste reglementări Croazier menţionează sistemul de examene şi
concursuri pentru a accede sau a trece spre nivelurile ierarhice superioare.
7
Ipoteza este că o serie de reglementări, unele luând forma riturilor şi ritualurilor,
conferă birocraţiei aspect impersonal şi depersonalizat.
Astfel semnificaţia ritualistă a concursului constă în faptul că prin
birocratizarea sa excesivă el îşi pierde, în parte, valoarea sa de consacrare a
competenţei, devenind un ritual formal, o formă fără conţinut.
O altă reglementare birocratică pe care Croazier o supune analizei este
reprezentată de principiul vechimii în muncă, în calitate de criteriu de
promovare. Această reglementare induce lenea intelectuală, blochează
creativitatea şi efortul individual de perfecţionare, încurajează arbitrariul şi
favoritismul. Ea îl protejează pe individ atât faţă de superiori, cât şi faţă de
subordonaţi, dar în acelaşi timp îl şi izolează. Reglementarea aceasta îl
protejează şi pe conducător, întrucât fiind negociabilă prin natura ei, aceasta
trebuie să urmărească doar aplicarea ei. Crozier subliniază că aplicarea acestei
reguli generează stări tensionale şi conflicte, a căror rezolvere trebuie
personalizată, spre a evita o birocratizare excesivă şi un univers organizaţional
excesiv de impersonal;
b) centralizarea deciziilor constituie o altă trăsătură esenţială a
organizaţiilor birocratice. Ea reflectă separarea funcţiilor de conducere de cele de
execuţie, separarea deciziei de aplicarea ei.
Această trăsătură cauzează o ruptură între nivelul decizional (aflat în
vârful piramidei) şi realitatea organizaţională, o ruptură între „creierul”
organizaţiei şi „braţele” acesteia, cum spune A.Toffler.
În acest fel deciziile nu stau sub semnul presiunilor individuale şi de grup,
sunt avitate şi anulate iniţiativele personale ale membrilor organizaţiilor. Cei
care decid sunt mereu mai departe de problemele şi preocupările cotidiene şi
concrete, fapt care face ca aplicarea deciziilor să fie dificilă, să întâlnească
obstacole de natură organizaţională dar şi individuală. În acest spaţiu birocratizat
dintre decidenţi şi executanţi se crează un vid, umplut treptat de cultură
8
organizaţională a cărei valoare centrală este fetişismul regulii şi invocarea ei
constantă ca premisă a funcţionării optime a organizaţiei.
c) izolarea fiecărui strat sau nivel ierarhic. Organizaţiile birocratice sunt
structurate pe niveluri ierarhice foarte bine limitate. Aceste niveluri au tendinţa
de a se izola, de a crea între ele anumite bariere protectoare, impiedicând astfel
dezvoltarea unor reţele informale de comunicare. Această izolare generează
treptat un „spirit de castă”, o anumită morală a grupului respectiv, care exercită
presiuni asupra membrilor săi pentru a se conforma acestui spirit. Evoluţia
acestui proces face ca în organizaţiile birocratice să se producă ceea ce Croazier
numeşte „o deplasare de supuşi”, astfel încât organizaţia nu-şi mai urmăreşte
scopurile pentru care a fost creată, ea devenind un scop în sine.
În acest fel, treptat, fiecare nivel ierarhic are tendinţa să evolueze mai mult
sau mai puţin independent, extrapolând scopurile sale ca scopuri ale întregii
organizaţii, ceea ce produce un cnflict între scopurile diferitelor niveluri ierarhice
şi cele ale organizaţiei.
d) dezvoltarea unor relaţii (reţele) de putere paralele. Se apreciază că în
organizaţii se constituie anumite zone de incertitudine care scapă parţial
reglementărilor birocratice. În aceste zone se dezvoltă treptat anumite reţele
relaţionale paralele, cu alte cuvinte se manifestă aspectele informale. Aceste
reţele funcţionează paralel cu cele oficiale fiind uneori concurente. Mertau
subliniază că în organizaţiile, riguros structurate şi controlate apar pe lângă
efecte previzibile, o serie de efecte imprevizibile, ca fenomene disfuncţionale.
De altfel, Mertau defineşte birocraţia ca o disfuncţie a organizaţiilor.
Rezulă deci, că organizaţiile birocratice nu pot impiedica manifestările de
tip informal şi nu pot evita apariţia tensiunilor, a conflictelor de interese şi de
putere.
Organizaţiile birocratice fac parte din ceea ce unii specialişti numesc
„modelul bazat pe ordine”, în care totul este formalizat, reglementat, ierarhizat,
9
definit clar, constituind, într-un anumit sens expresia organizaţională a ceea ce
Bergson numea societatea închisă, un fel de lume fără probleme, fără conflicte şi
tensiuni.
Weber şi alţi specialişti adepţi ai teoriei au evidenţiat o serie de avantaje
ale organizaţiei birocratice. Între acestea, cele mai importante sunt cele de tip
funcţional:
• Eficienţa. Birocraţia este eficientă, prin faptul că raţionalizează
activitatea, descrie cu precizie sarcinile şi atribuţiile, dispune de un personal
specializat de tip expert, rezolvă un număr mare de sarcini pentru un număr mare
de solicitanţi într-un timp scurt. De altfel, modelul weberian descrie birocraţia ca
organizaţie ce se caracterizează prin raţionalitate şi eficacitate, deşi acestea nu
reprezintă acelaşi lucru.
Raţionalitatea vizează scopurile, iar eficacitatea mijloacele.
• Predictibilitatea. Dat fiind că toate reglementările sunt scrise şi
explicite, ca şi faptul că rolurile şi nivelurile de putere şi de autoritate corelate
sunt clar definite, activităţile şi soluţiile adoptate în organizaţiile birocratice au
un înalt grad de predictibilitate.
• Birocraţia este impersonală. Relementările şi procedurile
corespunzătoare sunt aplicate în mod riguros şi obiectiv, fără referinţă la factori
de natură personală sau la contextul situaţional al problemei. Regulile sunt
aplicate şi imparţial. Birocraţia este considerată un mod de a scăpa de
incompetenţi, de a elimina discriminările şi favoritismul.
Analizele referitoare la birocraţii au evidenţiat şi unele neajunsuri care,
după unii autori, sunt intrinsece, ce fac parte din natura birocraţiei. Dintre acestea
enumerăm pe următoarele:
a) structurile birocratice induc şi încurajează conformismul şi limitează
abordările creative de tip personal. „Idealul” birocratic al individului este
ascensiunea şi promovarea pe scară ierarhică – recompensă a conformismului.
10
 Comportamentele respective sunt favorizate astfel încât atitudinile şi
reacţiile individului sunt previzibile şi într-o bună măsură, mecanice.
Aceste aspecte devin definitorii pentru ceea ce numim „personalitatea
birocratului”. Inovaţiile îşi fac cu greu loc, uneori fiind blocate cu desăvârşire de
sistemul rigid de comunicare verticală. Chiar şi condiţiile când ideile novatoare
sunt formulate, ele sunt puternic distorsionate, având un drum lung de parcurs pe
diferite trepte ierarhice până la vârful piramidei, unde, în principiu, se iau
deciziile.
b) rigiditatea structurilor şi gradul redus de adoptare la noi solicitări
constituie un alt neajuns.
c) tendinţa de eliminare sau de ignorare a structurilor şi reţelelor
relaţionale de tip informal. Reţelele de comunicare informale când există, apar ca
ceva clandestin, ilegal şi nonraţional. De aceea, structurile birocrazice nu
încurajează prezenţa mai multor culturi organizaţionale, considerate ca un
pericol pentru eficienţa organizaţiei. Culturile multiple ar putea produce
dezordine şi ar putea încuraja neglijenţa faţă de reguli şi mai ales faţă de cultura
managerială a birocraţiei. De aici şi dezinteresul pentru problemele de climat
organizaţional şi de etos profesional, considerate variabile nesemnificative
pentru organizaţia birocratică.
Am insistat pe analiza birocraţiei pentru a releva exlpicit rigiditatea
abordării comportamentelor în organizaţie în acest orizont informaţional care a
atras critici vehemente centrate pe organizarea standardizarea excesivă a muncii,
raţionalizării şi impersonalizării organizaîiilor birocratice, critici care au
culminat cu dezvoltarea unei noi orientări în teoria organizaţiilor şi a
managementului, şi anume a relaţiilor umane.

11
 1.3. Teoria „relaţiilor umane”
Această teorie a „relaţiilor umane” a dominat domeniu de studiu al
comportamentului organizaţional până la jumătatea secolului trecut.
Reprezentanţii acestei orientări sunt psihologul George Elton Mayo şi sociologul
fritz Roethlisberger. Aceştia au studiatrelaţia dintre condiţiile de muncă şi
productivitete.
După mai mulţi ani de ezperimente ei au demonstrat că nici deteriorarea,
nici îmbunătăţirea condiţiilor de muncă nu au avut un efect semnificativ asupra
productivităţii.
Rezultatele cercetărilor viza importanţa considerării atitudinilor şi
sentimentelor muncitorilor în contextele de muncă în care sunt integraţi.
Promovând această explicxaţie, cercetătorii au semnalat de fapt necesitatea
considerării apartenenţei muncitorului la grupurile e muncă, ceea ce îl determină
să acţioneze într-o solidaritate naturală cu colegii săi. S-a apreciat că individul nu
reacţionaeză numai la stimulente economice, el este produsul sentimentelor
personale şi al implicărilor emoţionale. Astfel, ca urmare a rezultatelor
cercetărilor şi interpretărilor în în această modalitate a apărut necesitatea
înlocuirii conceptului taylorist de om economic (om motivat în primul rând de
interese economice) cu cel de om social (un om motivat în primul rând de
relaţiile cu semenii săi).
În acaestă nouă viziune asupra comportamentului uman a condus în bună
măsură la schimbarea perspectivei manageriale tradiţionale de înţelegere şi
interpretare a organizaţiilor şi a comportamentului acestuia. Mayo a promovat cu
multă convingere ideea că abordarea problemelor conducerii din perspectiva
relaţiilor umane va conduce la armonie organizaţională, la creşterae satisfacţiei
oamenilor şi la o eficienţă sporită a muncii.
Orientarea în teoria organizaţiilor şi a managementului privind relaţiile
umane a creat ţi vremea respectivă un interes deosebit atât în cercurile academice
12
cât şi în cele industriale.Totodată această orientare a stimulat un interes aparte
pentru „calitatea climatului de conducere”.
Cu toate acestea, multe din sugestiile lui Mayo au fost preluate la nivelul
managementului sub forma unor sloganuri de genul „un muncitor fericit este un
muncitor productiv”.
Rezultatele cercetărilor şi interpretarea au constituit o noutate şi au fost
atractive dar s-au produs o serie de exagerări care au compromis orientarea
„relaţiilor umane”. Una din exagerări a fost punerea în relaţie de dependenţă a
moralului angajaţiilor dintr-o organizaţie cu productivitatea sa.
Acesta este şi motivul pentru care unii teoreticieni apreciază că mişcarea
relaţiilor umane a umanizat contextul muncii, dar nu şi conţinutul ei. În cel mai
bun caz, consecinţele practice ale teoriei relaţiilor umane au vizat reducerea
insatisfacţiei angajaţilor şi crearea unui climat de muncă mai tolerabil. (M.
Vlăsceanu 2003).

1.4 Teori resurselor umane

Teoria „ relaţiilor umane” a dominat până la începutil deceniului cinci din
secolul XX, când în mare parte ca o consecinţă a interpretărilor în alte orizonturi
informaţionale a comportamentului omuliu poziţionat în organizaţie, o serie de
teoreticieni au emis ipoteza că oamenii pe lângă recompense financiare aşteaptă
ca munca să le ofere o stare de securitete, un tratament mai uman şi o viaţă
socială mai bogată.
În susţinerea ipotezei teoreticienii au argumentat că dincolo de
satisfacerea necesităţilor fizice şi sociale omul aspiră ca munca pe care o
realizează să-i ofere totodată şi o recunoaştere socială, îmolinire, posibilitatea
exprimării potenţialului şi capacităţilor sale. Pri urmare, managerii ar trebui să îşi
reconsidere raporturile cu oamenii pe care îi supraveghează dar şi modul în care
îi folosesc. Pentru aceasta ar trebui să-şi reproiecteze activităţile de muncă,
13
procesele de decizie şi sistemele de control, în aşa fel încât să ofere oamenilor
şanse mai mari de a-şi găsi sensul propriei realizări prin muncă. Autorii care şi-
au îndreptat preocupările spre aceste aspecte ale organizării muncii şi a
conducerii sunt reprezentanţii unei alte orientări, şi anume a resurselor umane.
Reprezentanţii acestei orientări sunt: C. Argiris (1957), R. Likert (1961, 1967),
D. McGregor (1960).
Consecinţele orientării spre dezvoltarea conceptului de „resurse umane”
care constituie o importantă discontinuitate în activitatea cognitivă privind
teoriile organizaţiei se dezvăluie şi în plan managerial. Astfel, s-a introdus
conceptul de management participativ şi a existat o preocupare insistentă pentru
introducerea practicilor participative pentru ca resursele umane dintr-o
organizaţie să fie utilizate eficient.
Unele din practicile participative se referă la îmbogaţirea muncii,
acceptarea autocontrolului la nivelul echipelor de muncă, managementul prin
obiective etc.
O altă consecinţă a dezvoltării conceptului de „resurse umane” se referă la
necesitatea corelării eforturilor superiorilor şi a subordonaţilor pentru rezolvarea
responsabilităţilor impuse de structura organizaţiei şi activităţile de muncă, adică
realizarea finalităţilor pentru care organizaţia a fost constituită.
Aceste două consecinţe rezolvă diferenţierea conceptuală, dar şi
fundamentală, între conceptul de relaţii umane şi conceptul de resurse umane.
Adică, modalităţile de raportare la oameni. Primii susţineau necesitatea
implicării oamenilor în activităţile rutiniere ale muncii inclusiv în scopul
determinării sentimentelor personale, ultimii credeau practicile participative ca
modalităţi de determinare a angajamentului real al oamenilor în organizaţie şi în
realizarea personală.

14
 Din perspectiva managerială, asteptarea era ca prin obţinerea loialităţii şi
angajamentului şi, totodată, prin descătuşarea de practicile organizaţionale
tradiţionale ar creşte şansele „folosirii” mai eficiente a resurselor umane.
Ca urmare, problematica situaţiei oamenilor în organizaţiile industriale
primeşte o nouă interpretare în studiile efectuate de Rensis Likert (1903 – 1981).
Analizând comportamentele conducătorilor, el distinge între trei stiluri de
conducere:
• Stilul exploatator – autoritar, în care conducătorul se bazează pe
frica produsă de ameninţări şi comunicarea este unilaterală; între el şi conduşi nu
se dezvoltă raporturi de încredere şi stimă;
• Stilul binevoitor – autoritar, în care conducerea cere supunere dar
foloseşte recompense iar informaţia de la supuşi la conducător este limitată la
aspectele pe care conducătorul le consideră utile;
• Stilul participativ, în care conducătorul stimulează participarea
grupului la căutarea posibilităţilor de ameliorare a rezultatelor şi condiţiilor de
muncă, precum şi comunicarea corectă în ambele sensuri.
Likest susţine că pentru a fi eficienţi, conducătorii trebuie să-şi modifice
comportamentul în funcţie de aşteptările şi pregătirea celor care lucrează iar
organizaţiile trebuie să-şi creeze atmosfera şi condiţiile care să-i stimuleze pe
conducători să adopte atitudini adecvate aşteptărilor celor conduşi.
Teoria resurselor umane a oferit deschideri pentru interpretarea relaţiilor
dintre oameni şi organizaţii (a conexiunilor dintre oameni şi organizaţii).
Ideea fundamentală promovată de orizontul informaţional al teoriei
resurselor umane este aceea că organizaţia include omul, că nu este o variabilă
independentă ci ea trebuie înţeleasă ca reprezentând contextul în care se produce
comportamentul omului. Cu alte cuvinte, „organizaţia influenţează
comportamenul uman în aceeaşi măsură în care acesta modelează procesele
organizaţionale” (L.Culda.2003).
15
 Se constată că interacţiunile dintre oameni şi organizaţie sunt orientate şi
configurate de modalităţile în care se proiecteză activităţile de muncă,
comunicarea în organizaţie, interacţiunile în grupurile de muncă, modul de luare
a deciziilor.
Identificarea acestor interacţiuni şi constatarea că oamenii sunt
componentele active ale organizaţiilor şi că intervenţiile care afectează oamenii
şi organizaţiile este varianta modernă a aplicării ştiinţelor comportamentale în
analiza organizaţiilor şi a comportamentului organizaţional.
Acesta este şi motivul pentru care se apreciază că resursele umane
reprezintă fundamentu teoretic, sistemul de referinţă, care în prezent oferă
reperele pentru gestionarea resurselor umane şi constituie domeniul de studiu al
comportamentului organizaţional. Fiind sesizate limitele teoriilor
„managementului clasic” şi „relaţiilor umane” toate constituind procese
cognitive în interiorul cărora s-a produs emergenţa conceptului de comportament
organizaţional care aparţine teoriilor despre organizaţie. Şi teoria resurselor
umane emerge din teoria relaţiilor umane şi managenetului clasic prin
ameliorarea succesivă a explicaţiilor teoretice. În cadrul analizelor
organizaţionale, „comportamentul organizaţional” a devenit o disciplină de
studiu între anii 1957 – 1960. Semnalul cel mai important a fost dat, pentru
constituirea domeniului de studiu, de Douglas Mc Gregor, în aprilie 1957 la cea
de-a cincea conferinţă aniversară a Şcolii de Management Industrial din cadrul
Institutului de Tehnologie din Massachusetts. Mesajul era intitulat sugestiv „Faţa
umană a intreprinderii” în care a reuşit să surprindă şi să descrie cele mai
semnificative aspecte ce diferenţiază şcoala relaţiilor umane de paradigma
raţionalistă de abordare a organizaţiilor.
Ideile cuprinse în acel mesaj au fost apoi arofundate, extinse şi publicate
în diferite articole, precum şi într-o carte apărută în 1960, cu acelaşi titlu. Se
apreciază de altfel, că „Faţa umană a intreprinderii” este prima lucrare în care
16
sunt expuse în modul cel mai convingător supoziţiile de bază ale
comportamentului organizaţional.
Analizele lui McGregor constituie o evoluţie importantă în abordarea
problematicii raporturilor de conducere, care efectuează o critică de fond cu
referire la comportamentul uman. El propune două teorii: teoria x şi teoria y.
Cum se deduce şi din analizele anterioare privind „managementul clasic” şi
„relaţiile umane”, concepţie tradiţională de administrare a „forţei de muncă” se
bazează pe direcţionarea oamenilor şi pe controlul care constrânge.
O astfel de administrare, remarcă McGregor, decurge dintr-o anumită
interpretare a motivaţiei umane. El o numeşte „Teori x” şi o caracterizează astfel:
1. Omul obişnuit detestă în mod inerent munca şi o evită dacă este posibil;
2. Din cauza acestei caracteristici umane de refuz al muncii, majoritatea
oamenilor trebuie să fie controlaţi, conduşi şi constrânşi să acţioneze pentru
atingerea obiectivelor organizaţiei;
3. Omul mediu preferă să fie dirijat, evită responsabilităţile, are ambiţii
mici şi doreşte, îndeosebi securitate.
McGregor consideră că această interpretare oferă o explicaţie pentru
comportamentele multor oameni în diferite organizaţii dar sunt multe observaţii
care o infirmă. De aceea, presupune că stilul de conducere induce
comportamente care evită responsabilitatea în organizaţie.
Ca urmare, McGregor propune „Teoria y” prin care se înlocuiesc dirijarea
şi controlul cu principiul integrării omului în organizaţie. Noua teorie se bazează
pe o altă interpretare a motivaţiei umane:
a) efortul fizic şi mental sunt la fel de naturale ca şi jocul sau odihna. Un
om obişnuit nu respinge inerent munca; în funcţie de condiţii, munca poate fi
motiv de satisfacţii sau de pedeapsă;

17
 b) oamenii nu reacţionează numai la ameninţări şi control întru realizarea
unei acţiuni. Oamenii pot să exercite autocontrolul şi autoconducerea pentru
îndeplinirea obiectivelor;
c) omul mediu învaţă nu numai să accepte, dar şi să-şi asume
responsabilităţi;
d) cea mai semnificativă recompensă pentru munca desfăşurată este
satisfacerea nevoii de autoafirmare;
e) tot mai mulţi oameni sunt capabili să contribuie creativ la soluţionarea
situaţiilor problematice cu care se confruntă organizaţiile;
f) în prezent, potenţialul omului este insuficient folosit.
Din aceste considerente susţin posibilitatea renunţării la modalităţile ce
decurg din „teoria x” şi adoptarea unui stil participativ.
Pornind de la beneficiile ce le aduce „teoria y” William Ouchi (1981)
elaborează „teoria z”, având în vedere modul cum diferenţele culturale într-o
organizaţie pot influenţa stilul de conducere.
Pentr elaborarea teoriei a încercat să identifice valorile dominante
relevante în cultura americană, pe de o parte şi în cea japoneză pe de altă parte.
El a remarcat că muncitorii americani îşi privesc munca dintr-o
perspectivă individualistă. Această atitudine era generată de cultura SUA unde
individualismul este o valoare extrem de apreciată şi preţuită. Ca urmare,
angajaţii companiilor americane, prin comportamentul lor caută să obţină
avantaje personale maxime, încercând să valorifice orice oportunitate pentru
satisfacerea propriului interes.
Aceasta ar fi posibila explicaţie pentru care managerii americani tind să
adopte considerentele „teoriei x” dar în acelaşi timp identifică modalităţi pentru
a combate comportamentul muncitorilor orientaţi de „teoria x”. Companiile
americane specifică clar cerinţele postului iar evaluarea şi recompensarea se fac

18
exlusiv în funcţie de nivelul individual al performanţei. Sistemele sunt explicite
şi înalt formalizate.
Muncitorii japonezi tind să aibă o atitudine colectivistă faţă de muncă, şi
nu una individualistă. Această orientare reprezintă o caracteristică a culturii
japoneze, apreciază Ouchi, care se centrează mai mult pe importanţa grupurilor
şi a organizaţiilor decât pe cea a indivizilor. Ca urmare managerii japonezi
aşteaptă din partea muncitorilor loialitate şi angajament faţă de organizaţie.
Tratamentul acordat muncitorilor japonezi corespunde atitudinilor şi
valotilor specifice culturii naţionale din Japonia, care se concretizează în
următoarele modalităţi de motivare:
- companiile mai mari obişnuiesc să garanteze muncitorilor contracte de
muncă pe termen nelimitat, oferindu-le periodic programe de instruire şi
dezvoltare;
- managerii sunt preocupaţi de crearea unui mediu de muncă prin care să
încurajeze atitudinile pozitive faţă de grup şi orientarea colectivă;
- accentuează importanţa grupului în luarea deciziilor, acceptă
autocontrolul grupului asupra propriului comportament de muncă şi dezvoltă
sisteme de măsurare şi evaluare a performanţelor de grup, şi nu a celor
individuale.
Ouchi apreciază că prin combinarea cartacteristicilor managementuliu
american cu cele ale managementului japonez se elaborează „teoria z” care ar
avea următoarele caracteristici:
- acordă contracte de angajare pe termen lung (dar nu nelimitat), încât să
se reducă temerile cu privire la intrarea în şomaj;
- combină accentul pus de japonezi grupul de muncă cu recunoaşterea
contribuţiei individuale (prin stabilirea acelor obiective de muncă a căror
realizare să faciliteze recunoaşterea performanţelor individuale în cadrul
grupului);
19
 - stabilesc sisteme de recunoaştere şi recompense raportabile nu doar la
performanţa individuală de muncă, ci şi la abilităţile interpersonale prin care pot
fi ameliorate procesele de comunicare şi de luare a decizei de grup.
Caracteristicile „teoriei z” presupun o structură organizaţională extrem de
flexibilă şi receptibilă faţă de schimbările de mediu extern şi din cadrul
organizaţiei.
Având în vedere poziţia resurselor umane în organizaţie, aspectele
problematice în organizarea muncii s-a pus întrebarea: „Cât de multă organizare
şi c-t de mult control al comportamentului individual sunt necesare pentru
funcţionarea eficientă şi realizarea efectivă a scopului?"
Pentru a răspunde la această întrebare, Pugh, ca şi McGregor, diferenţiază
analizele privind comportamentul uman în organizaţie în două curente de
gândire:
1. primul curent îl constituie „organizatorii”, aşa cum îi denumeşte Pugh,
şi este reprezentat de F. Taylor, H. Fayol şi M. Weber. În cadrul acestei orientări
analizele se centrează pe organizarea muncii în organizaţie şi extinderea
activităţilor de control;
Se susţine „necesitatea menţinerii unui control crescut al
comportamentului premisă fundamentală pentru obţinerea eficienţei” (M.
Vlăsceanu [2003]).
În cadrul acestei orientări Elliot Jaques, Peter Drucker şi alţii, nuanţează
analizele şi susţin paradigma, invocă avantajele specializării, descrierea
riguroasă a responsabilităţilor asociate fiecărui loc de muncă, rutinelor standard
şi ale liniilor clare de autoritate.
Spre sfârşitul secolului XX, prin nuanţarea acestui curent de gândire se
extinde conceptul de cultură organizaţională. Specialiştii, de pildă Peters şi
Waterman (1982) „pledează în favoarea inoculării în rândul rândul membrilor
organizaţiei a unui mănunchi de valori de genul angajamentului şi ataşamentului
20
pentru sarcinile de muncă, a credinţei în calitatea produselor, a
profesionalismului, a respectului pentru client etc.” (M. Vlăsceanu 2003).
Este sarcina managementului, argumentează ei, de a construi culturi
puternice şi coezive prin inducerea unui set de valori, idei, credinţe care să fie
asimilate şi împărtăşite de toţi membrii organizaţiei. „accentuând importanţa şi
fotţa culturii în determinarea succesului unei oganizaţii, ei transferă de fapt
responsabilitatea pentru buna funcţionare şi eficienţa organizaţională în mâna
managementului”. ( Vlăsceanu 2003).
După cum am specificat în demersul nostru analitic, managementul clasic
era centrat pe raţionalizarea organizării, pe reţelele autorităţii în plan vertical
(ierarhizat) şi pe modalităţi de personalizare a sarcinilor de muncă şi a
rezultatelor. În varianta mai recentă, acelaşi tip de management generat de
clasicism, se centrează şi pe cultura organizaţiei, pe identitatea „muncii” şi
angajarea membrilor organizaţiei pentru conservarea şi promovarea ei.
Aceste analize relevante pentru „cultura organizaţională” iau în
considerare conceptele de management, control şi construcţie raţională la care
adaugă pe cel de cultură organizaţională.
2. cel de-al doilea curent îl constituie behaviorismul, în cafrul căruia
anlizele proceselor dintr-o organizaţie se centrează pe comportamentul
membrilor din aceasta. Acest curent îşi are originea în teoria „relaţiilor umane”
promovată de Elton Mayo. El este reprezentat de teoreticieni şi cercetători:
Douglas McGregor, Eric Frist, Chris Argyris, Edgar Schein, Fred Herzberg, care
sunt incluşi de Pugh în orientarea resurselor umane.
Spre deosebire de reprenzentanţii primei orientări, pe care Pugh îi
denumeşte „organizatorii”, reprezentanţii celei de a doua orientări susţin că
încercarea permanentă de creştere a controlului asupra membrilor organizaţiei
determină rigiditate în lic de flexibilitate, apatie în loc de angajament şi
motivaţie. Mai mult controlul continuu şi amănunţit este perceput ca un
21
instrument de autoapărare al managementului, ceea ce va determina membrii
organizaţiei să recurgă la propriile mecanisme defensive, respectiv la contra-
control, mecanisme dezvoltate de obicei prin intermediul relaţiilor informale.
Rezultă că accentuarea controlului nu reprezintă în general o soluţie pentru
creştera eficienţei într-o organizaţie. Şi chiar dacă, în anumite situaţii,
menţinerea sau creşterea controlului poate conduce la obţinerea eficienţei,
aceasta este pe termen scurt şi cu costul multor conflicte interne.
Mihaela Vlăsceanu (2003) afirmă că „premisa de bază de la care pornesc
reprezentanţii grupului behaviorist este că eficienţa organizaţională nu poate fi
obţinută decât în condiţiile unui control redus şi odată cu creşterea autonomiei
individului ăi grupului. Organizaţia ar trebui, totodată, să le includă membrilor
sîi sentimentul că sunt apreciaţi şi se pot împlini în activitatea lor de muncă,
oferindu-le în acelaşi timp oportunităţi de manifestare a creativităţii şi spiritului
inovativ. Într-o astfel de variantă, managmentul este orientat „umanist”, centrat
pe individualitatea membrilor organizaţiei, pe realizarea lor personală, întrucât
numai astfel organizaţia însăşi ar fi performantă.
În concluzie, Pugh, explorările istoriografice identifică cele două curente
de gândire asopra „raporturilor dintre organizaţie şi membrii săi” încât este foarte
greu să optezi în favoarea unui curent prin ignorarea sau excluderea totală a
celuilalt. Astfel se creează un continuum cu două extreme. La unul din capetele
continuum-ului se află gruparea de analişti interesaţi de studierea caracteristicilor
strucrurale, impersonale ale organizaţiei iar la celălalt capăt este localizată
gruparea umanistă ce tinde să focalizaze cercetările pe oameni decât pe
organizaţie. Între cele două extreme vom identifica două preocupări ale
analiştilor:
-încercarea de echilibrare a studiului variabilelor orghanizaţionale cu cele
umane;
-încercarea de echilibrare a cercetării cu aplicaţiile practice.
22
 Continuum-ul şi cele două extreme identificate de Pugh reprezintă prilej
de analize pentru alţi teoreticieni, producându-se o discontinuitate în procesul
cognitiv comportamentului organizaţional cu posibilităţi de studiu centrate pe
analiza relaţiilor dintre oameni, organizaţie şi mediu.
Se consideră că această opţiune de analiză este cea mai productivă
abordare din cadrul teoriei organizaţionale.
Studiile atestă că în perspectiva de analiză amintită (relaţii umane-
organizaţie-mediu) s-au realizat revizuiri şi sintetizări a principalelor supoziţiilor
pe care se fundamentează întreaga literatură teoretică şi de cercetare asociată
comportamentului organizaţional ceea ce a determinat pe Bolman şi Deal (1997.
pp. 102-103) să afirme că orice cercetare a comportamentului organizaţional să
pornească cel puţin de la următoarele ipoteze:
1. organizaţiile există pentru a servi necesităţiilor umane (şi nu invers);
2. între organizaţii şi oameni există o relaţie de reciprocitate (organizaţiile
au nevoie de idei, energie şi talente-oameni au nevoie de cariere, salarii şi
oportunităţi de muncă);
3. când armonizarea dintre individ şi organizaţie este scăzută, fie una, fie
ambele părţi vor avea de suferit:oamenii ori vor fi exploataţi, ori vor încerca să
exploateze organizaţia, fie se vor întâmpla ambele lucruri;
4. o bună armonizare între individ şi organizaţie va produce beneficii
ambelor părţi:oameni vor descoperi sensul şi satisfacţia muncii, iar organizaţia se
va bucura de talentele şi energia ce le sunt nedesare.
Există şi un alt sistem de referinţă antologic care oferă repere pentru
analiza comportamentului organizaţional. Acesta este „teoria procesual-organică)
al cărei constructor este sociologul Lucian Culda. Din perspectiva epistemologiei
există mai multe modalităţi de a analiza socialul funcţie de teori utilizată: teori
determinist-cauzală, interacţionistă, sistemică şi procesual-organică.

23
 Limitele cercetărilor cu caracter teoretico-practic este funcţie de teoria
utilizată care constituie opţiune epistemologică.
În orizontul informaţional procesual-organic obiectul de cercetat este
omul, organizaţia, socio-organizarea specializată, noţiunea ca organizare socială
derivată din alte organizări sociale şi bio-sfera. Această modalitate de analiză
este o alternativă la altele care utilizează repere din teoriile determinist-cauzale,
interacţioniste sau sistemice. În ultimul capitol vom analiza succint
„comportamentul organizaţional” utilizând repere din teoria procesual-organică
ca alternativă dar şi opţiune epistemologică de analiză a organizaţiei.
Deoarece în prezent se acumulează tot mai multă literatură care abordează
organizaţia prin teoria sistemică, iar specialiştii optează pentru cercetarea
empirică (determinist-cauzală) şi în mare parte pe cercetarea sistemică, în
continuare ne vom centra analiza pe comportamentului organizaţional, utilizând
teoria sistemică.

24
 Capitolul 2

Organizarea socială şi organizaţiile

După cum au remarcat promotorii teoriilor despre organizaţie, domeniul
de analiză al comportamentului organizaţional poate porni de la om, organizaţii,
medii şi management, fie pornind de la explorarea organizaţiilor în relaţiile lor
cu mediul spre oameni şi management.
Opţiunea noastră, a doua alternativă în analiza domeniului
comportamentului organizaţional este motivată în primul rând de faptul că în
mare parte literatura de specialitate relevă această schemă explicativă, deşi
suntem conştienţi de limitele investigaţiilor din această perspectivă. Facem
această remarcă deoarece cercetările epistemologice au diferenţiat iniţial
modalităţile de „ cunoaştere “ empiriste, raţionaliste şi speculative.
Conturarea lor a deschis calea spre mai multe modalităţi de concepere a
interogaţiilor ştiinţifice ( Ilie Pârvu, 1984 şi Lucian Culda 2000 ).

2.1. Abordări conceptuale despre organizaţie

Organizaţiile au primit numeroase interpretări de la ,,colectivitate de
oameni care acţionează împreună, în cadrul unui proces pentru atingerea unui
obiectiv comun “, la interpretări sistemice ale organizaţiilor economice ( M.
Dumitrescu 1981 ) .
Într-un anumit stadiu al cercetării organizaţiei, unii analişti au recunoscut
că analiza empirică nu mai este la modă ( Gareth Morgan, 1998 ) . Insistând pe
acest punct de vedere G. Morgan în anul 1979 identifică patru perspective sau
paradigme în cadrul analizei organizaţiei. Acestea sunt următoarele :
 funcţionalistă;
 interpretativă;

25
  radical umanistă;
 radical structuralistă .
Mai târziu în anul 1990 G. Morgan relevă conţinutul fiecărei paradigme în
parte după cum urmează :
A) – paradigma funcţionalistă tratează organizaţia ca reprezentând un

aspect al unui sistem social mai larg ce serveşte interesele membrilor

săi;
B) – paradigma interpretativă interoghează certitudinile perspectivei

sau paradigmei funcţionaliste, ,, arătând că ordinea din lumea socială

[ … ] se bazează pe o ţesătură precară de relaţii simbolice, construite
social, care sunt în permanenţă negogiate [ … ] afirmate sau schimbate
[ p 18 – 19 ];
C) – paradigma radical umanistă este concentrată atât pe înţelegerea

modului în care oamenii construiesc o lume în care, ulterior trăiesc

experienţe constrângătoare, cât şi pe descoperirea căilor prin care,
oamenii exercită controlul asupra propriilor construcţii, astfel încât
acestea să le permită exprimarea şi dezvoltarea naturii lor ca fiinţe
umane;
D) - paradigma radical structuralistă ale cărei rădăcini pot fi

identificate în teoria marxistă, accentuează importanţa

schimbării prin acţiune precum şi a logicii acţiunii .
Morgan recunoaşte incompatibilitatea celor patru paradigme sau
perspective teoretice de abordare, el însă rămânând un adept al diversităţii,
reliefând beneficiile acestora. Referindu-se la multitudinea, diversitatatea
teoriilor, Morgan ne îndeamnă să învăţăm şi să îmbrăţişăm numeroase şi diferite
perspective, întrucât nu poate exista o singură teorie sau metaforă care să ne
ofere un punct de redare atotcuprinzător şi nu poate exista o ,, teorie corectă “

26
care să organizeze tot ceea ce facem ( 1998 ) . Mihaela Vlăsceanu ( 2003 ),
rezumând câteva din abordările teoretice ale organizaţiei afirma : ,, una din
pietrele de încercare, pentru oricine este interesat de studiul comportamentului
organizaţional, este aceea de a învăţa să se confrunte cu diversitatea şi
multitudinea perspectivelor dobândind în felul acesta deprindere, după cum ne
sfătuieşte Morgan, de a le utiliza ca puncte de pornire pentru explorarea şi
descoperirea altor interpretări sau pentru experimentarea altor modalităţi de
interpretare ( p. 54 ).
Au existat şi preocupări pentru ordonarea abordărilor teoretice privind
organizaţia, utilizându-se următoarele criterii :
 prin raportare la evoluţia lor istorică;
 prin considerarea supoziţiilor şi a aparatelor conceptuale ce le sunt
specifice;
 prin combinarea celor două criteri;
O cunoscută modalitate de ordonare este cea a lui Richard W. Scott ( 1998
), care identifică trei tipuri de definiţii ale organizaţiei care o diferenţiază de alte
tipuri de colectivităţi (familie ). Definiţiile sunt oferite în ordinea evoluţiei lor
istorice, astfel încât sunt identificate prin raportare critică şi limitele celor
anterioare.
Cele trei mari perspective identificate de Scott în definirea şi analiza
organizaţiilor sunt :
 sistemul raţional;
 sistemul natural;
 sistemul deschis;

27
 2.1.1. Organizaţia ca sistem raţional .
Este imaginea clasică a organizaţiilor, fiind considerate colectivităţi
orientate de urmărirea unor scopuri relativ specifice şi care prezintă structuri
sociale înalt formalizate.
Abordarea raţionalistă este o perspectivă teoretică în care se consideră că
organizaţia este un instrument pentru atingerea unui scop, în cadrul unor
obiective stabilite precis şi clar, iar structura internă este astfel proiectată încât să
poată contribui la realizarea obiectivelor. Considerarea organizaţiei ca instrument
porneşte de la etimologia cuvântului organizaţie care îşi are originea în cuvântul
grecesc organon care înseamnă unealtă, instrument ( Morgan 1986 ), deoarece
uneltele sau instrumentele sunt dispozitive mecanice care facilitează realizarea
unor sarcini sau activităţi, făcând ca această semnificaţie să fie transferată la
nivelul organizaţiilor şi a modului cum ele sunt conceptualizate.
Acesta este un tip de raportare la organizaţie care a dominat studiul
organizaţiilor o perioadă lungă de timp şi continuă să reprezinte sistemul de
referinţă pentru analişti şi în prezent. Termenii utilizaţi în astfel de analize sunt :
eficienţă, optimizare, implementare, raţionalizare, etc. , sunt termeni care
diferenţiază raţionalitatea organizaţiilor ( şi a activităţilor organizaţionale ) de
alte tipuri de colectivităţi sociale. Coexistenţa termenilor menţionaţi cu cei
referitori la autoritate, constrângeri, reguli, directive, coordonare, conlucrare,
interacţiuni, conducere, etc. implică faptul că raţionalitatea comportamentului în
organizaţii poate fi obţinută în cadrul unor limite clar specificate ( Scott, 1998 ).
Istoriografic, emergenţa abordării raţionaliste poate fi identificată la
sfârşitul secolului al XIX-lea şi începutul sec. XX. Este perioada accelerării
procesului de industrializare şi de căutare a noi modalităţi de raţionalizare a
28
firmelor private de afaceri. Promovarea şi extinderea acestei abordări a avut loc,
apoape concomitent, în S.U.A. şi în Europa.
Abordări raţionaliste a organizaţiei îi sunt subsumate şi alte tipuri de
abordări vizibil diferenţiate de metodele folosite de diferiţi autori sau de nivelul
la care s-a realizat analiza. În continuare redăm succint acumulări teoretice în
cadrul sistemului raţional ca perspectivă de definire şi analiză a organizaţiei.
În S.U.A. ,, părintele “ managementului ştiinţific – Fr. Taylor susţinut şi
de alţi analişti adepţi ai acestei perspective de analiză a managementului, şi-a
propus raţionalizarea atât a activităţilor managementului, cât şi a muncitorilor
( executanţilor ) printr-o organizare ,,stiinţifică” a muncii şi conducerii.
Obiectivul lui Taylor era strict pragmatic, şi anume acela de a descoperi
căile optime de planificare şi organizare a muncii.
Principalele metode folosite de el în elaborarea teoriei managementului
ştiinţific a fost observaţia şi descrierea pe baza cărora a putut apoi prezenta
principiile care orientau activităţile spre obţinerea eficienţei.
În Europa, îndeosebi analistul Max Weber a identificat emergenţa şi
expansiunea birocraţiei ca o nouă formă organizaţională considerată a contribui
la raţionalizarea organizaţiilor dar şi a întregii vieţi sociale. Posibilitatea de
raţionalizare era dată tocmai de fundamentele birocraţiei: sistem de reguli şi
reglementări formale, ierarhie a autorităţii asociată fiecărei poziţii
organizaţionale, impersonalitate şi imparţialitate .
Weber a folosit metoda analizei istorice pentru a ajunge la realizarea unor
tipologii şi structuri teoretice ce i-au permis descrierea caracteristicilor
structurilor birocratice, pe care le-a şi conceptualizat.
Considerăm că acestea sunt cele mai relevante scheme explicative ce
aparţin abordărilor raţionaliste clasice. În continuare se aduc numeroase alte
contribuţii în definirea şi analiza organizaţiilor din perspectiva sistemului

29
raţional care limitează raţionalitatea, curent reprezentat de H. Simon, James
March şi Richard Cyert.
Spre deosebire de teoreticienii clasici, centraţi pe descoperirea mijloacelor
optime de atingere a scopurilor şi prin urmare, pe activităţile considerate a
genera eficienţa, H. Simon şi colegii săi erau mai degrabă interesaţi de alegerile
( scopurilor şi mijloacelor ) ce fundamentează activităţile ( M. Vlăsceanu
2003 ).
Acest model explicativ porneşte de la recunoaşterea limitelor practice ale
raţionalităţii umane, limite ce determină, la rândul lor, necesitatea concentrării în
procesul decizional ( fie individual sau organizaţional ) pe descoperirea
alternativelor ,, satisfăcătoare “ şi nu pe a celor ,,optime” . Acceptarea
raţonalităţii limitate a decidenţilor implică, din p.d.v. organizaţional, stabilirea
unor structuri ierarhice de obiective şi fiecare nivel al structurii este considerat
un scop final din perspectiva nivelurilor inferioare şi un mijloc din cea a
nivelurilor superioare. Astfel spus, obiectivul general trebuie descompus în
obiective subsidiare, acestea intrând în relaţii de tipul mijloc-scop ( M.Vlăsceanu
2003 ).
Obiectivul general, argumentează James March şi H. Simon ( 1958 )
furnizează doar câteva indicii ce pot orienta comportamentul participanţilor, însă
acesta ( obiectivul general ) poate constitui un punct de plecare pentru
construcţia lanţurilor mijloace-scopuri, construcţie ce implică următoarele :
 ,,pornirea de la obiectivul general ce trebuie atins;

 descoperirea unui set de mijloace, specificate foarte general, pentru

realizarea obiectivului general;
 considerarea fiecăruia dintre acete mijloace ca un sub-obiectiv şi

descoperirea unui set de mijloace mai detaliate pentru atingerea lui

etc.” ( pag 191 )

30
 Ca urmare, ierarhia unor organizaţii poate fi reprezentată ca un sistem de ,,
lanţuri “ mijloace – scopuri, ce contribuie la integrarea activităţilor din întreaga
organizaţie.
Dincolo de aspectele ce diferenţiază teoriile şi modelele explicative oferite
în cadrul perspectivei raţionaliste de abordare a organizaţiilor, M Vlăsceanu
identifică şi câteva trăsături comune tuturor :
 organizarea trebuie să conducă neapărat la creşterea eficienţei;

 eficienţa este dependentă de mijloace ştiinţific organizate, de un

management performant;
 structura organizaţiilor este considerată a fi un mijloc proiectat

deliberat pentru atingerea unor scopuri ;

 un accent deosebit este pus pe caracteristicile structurii normative,

respective pe specificitatea scopurilor, rigoarea formulării şi

aplicării regulilor sau principiilor şi formalizarea comportamentului
uman.
Limitele abordărilor în cadrul sistemului raţional de analiză a
organizaţiilor au fost identificate prin raportare critică de către Scott ( 1998 ).
Acesta afirma ,, prin concentrarea pe structura normativă, analiştii sistemului
au trecut cu vederea structura comportamentală a organizaţiilor. Aflăm de la ei
despre planuri, programe şi premise, despre roluri, reguli şi reglementări, dar
foarte puţin despre comportamentul real al participanţilor organizaţionali.
Structura este celebrată, acţiunea este ignorată ” ( p. 55 ). Scott avea dreptate,
având în vedere metafora utilizată de Taylor, principal reprezentant al
clasicismului care afirma : ,, una din primele nevoi ale omului pregătit să
manipuleze fonta este ca el să fie atât de stupid şi flegmatic, încât să semene cât
mai mult cu un bou; el trebuie în consecinţă, să fie instruit de un om mai
inteligent decât el “ ( p. 24 ). Cu toate acestea, aşa după cum afirmam în primul
capitol teoriile clasice au deschis drumul spre analizele de tip birocratic. Mai
31
mult, sesizându-se limitele clasicismului, dar şi birocratismului care
fundamentează sistemul raţional al organizaţiei analiştii, precum Scott, i-au în
considerare şi alte aspecte în explicarea organizaţiei. Modelul lui de analiză a
organizaţiilor se centrează pe ideea că le consideră ca sisteme naturale , teorie
care s-a dezvoltat în mare măsură ca o reacţie critică la abordările raţionaliste din
care au emis contribuţii proprii prin interpretări originale. Deci, se construieşte
un nou orizont informaţional în analiza organizaţiei, identificând noi fundamente
pentru management .

2.1.2. Organizaţia ca sistem natural .

Analizele din această perspectivă se centrează pe asemănările şi
diferenţele dintre organizaţie şi alte organizări sociale. Prin opoziţie cu ,,sistemul
raţional “ interpretează organizaţia ca instrument pentru atingerea unor scopuri,
perspectiva de abordare a organizaţiilor ca sisteme naturale argumentează ,,
supravieţuirea “ ca scop fundamental care guvernează organizaţia. Acesta este
şi cuvântul cheie prin care adepţii sistemelor naturale reuşesc să identifice
similitudinile între organizaţii şi alte organizări sociale. Prin urmare ceea ce se
interoghează se referă la acceptarea unei perspective unitare asupra scopurilor
sau structurilor, studiind organizaţiile ca organisme sau colectivităţi sociale
( organizări sociale ). Se argumentează prin următorul exemplu ; în cele mai
multe organizaţii scopurile ( obiectivele ) declarate nu concordă întotdeauna cu
cele reale, respectiv între cele statuate oficial şi cele care se operaţionalizează,
care orientează într-adevăr activitatea participanţilor. Pe de altă parte, chiar şi
atunci când sunt urmărite cu adevărat scopurile statuate, ele nu sunt niciodată
singurele scopuri care orientează comportamentul membrilor organizaţiei. Dacă
există un scop fundamental ce guvernează întreaga organizaţie, argumentează
promotorii acestei perspective, atunci acela poate fi desemnat printr-un singur
cuvânt : supravieţuirea.
32
 Contribuţii de seama la dezvoltarea acestei perspective au fost aduse de
Elton Mayo si intreaga orientare a ,,relaţiilor umane” care a fost prezentată in
capitolul I, precum si de Chester Barnard (1938) sau Philip Seleznic
(1949;1957).
Barnard porneşte in definirea şi analiza organizaţiei de la experienţa de
manager la compania de telefoane NEW JERSEY BELL TELEPHONE
COMPANY.
Acesta a formulat principiul ce ar fundamenta existenţa si funcţionarea
organizaţiilor şi anume acţiunea sociala de cooperare, respectiv acea acţiune care
integrează contribuţiile tuturor participanţilor la viaţa organizaţională. Pentru
Barnard, o organizaţie se constituie cand sunt indeplinite doua condiţii: (1) exista
persoane capabile se comunice intre ele şi (2) acestea doresc sa contribuie, prin
acţiune, la realizarea unui scop comun. În acest context intenţia de a contribui
prin acţiune la realizarea unui scop comun înseamna de fapt, conştientizarea de
către individ a necesitaţii coordonării si cooperării prin renunţarea la controlul
acţiunii şi al conduitei personale. Prin observare, autorul constată că nu fiecare
persoană are o contribuţie constantă la acţiunea comună, ci ea variaza funcţie de
mai mulţi factori: satisfacţie, insatisfacţie, intensitatea angajamentului sau a
dorinţei de participare etc.
Prin urmare, consimţământul general privind acţiunea prin cooperare va fi
marcată de instabilitate, din moment ce este obţinut prin totalizarea dorinţelor
individuale de participare.
Totuşi, indiferent de motivaţiile sau nivelurile de angajament ce animă
oamenii în acţiune de cooperare, eforturile acestora trebuie orientate spre
realizarea unui scop comun.
Responsabilitatea conştientizării existenţei unui scop comun revine
personalului managerial. Aceasta responsabilitate implică insă si abilitatea
managementului de a adopta permanent sau de a reînoi scopurile organizaţiei.
33
 Incapacitatea de a produce modificari ale scopurilor genereaza dispariţie
organizaţie. Prin urmare, organizaţia se reproduce succesiv prin modificarea
scopurilor, deoarece intervin forţe organizaţionale mai puternice decât scopurile.
Responsabilitatea de formulare a obiectivelor trebuie să se realizeze în
patru dimensiuni cu multiple conexiuni intre ele, după cum urmeaza:
- conştientizarea la oamenii poziţionaţi în organizaţie a scopului comun;
- legătura intre scopul comun şi oamenii poziţionaţi in oraganizaţie
care doresc în mod real să coopereze la realiarea scopului;
- adaptarea permanentă a scopurilor funcţie de factori interni şi
externi organizaţiei;
- legătura permanentă între scopurile stabilite şi acţiune pentru ca
acestea să fie operaţionabile.
Conexiunile ce se realizeaza in interiorul acestor dimensiuni şi intre ele
genereaza o altă functie a managementului de furnizare a unui sistem de
comunicare, respectiv de a stabili relaţii de comunicare cu cei care doresc să
coopereze în realizarea scopului prin acţiune in timp util şi real.
Pe langă funcţiile de formulare a obiectivelor şi a sistemului de comunicare,
Barnard formulează şi funcţia ,,de protejare a lucrurilor esenţiale” prin crearea,
animarea şi apărarea stării de spirit sau moralului unei organizaţii.
Barnard identifică cele trei funcţii ale managemetului intr-o organizaţie
luănd in considerare multe idei ce pot fi regăsite şi in concepţia raţionalistă de
abordare a organizaţiilor dar ceea ce îl distanţează este accentul pus pe aspectele
non-materiale, informale, interpersonale şi morale ale comunicării. (Scott 1998)
Un alt reprezentant al sistemului natural este Philip Selznic care consideră
ca şi adepţii sistemului raţional, că oraganizaţia este un instrument pentru
realizarea scopului comun dar este şi un organism adaptativ tocmai datorită
faptului că în aceasta sunt poziţionaţi oameni la care se atribuie şi asumă rolul.
Prin această caracterizare a organizaţiilor (organisme adaptative) ele sunt
34
considerate şi non-raţionale tocmai datorită prezenţei oamenilor cu atitudini,
obiceiuri, angajamente şi aspiraţii proprii.
El schimbă imaginea organizaţiilor ca aranjamente tehnice, inginereşti,
de blocuri de construcţii cu cea a unui ,,organism”.
Pentru a susţine schimbarea de imagine a organizaţiei, Selznic introduce in
analiză doua concepte: competenţă distinctivă şi personalitate
organizaţională.
Conceptul de competenţă distinctivă semnifică specializările organizaţiilor
care le diferentiază unele de altele.
Conceptul de personalitate organizaţională are semnificaţiile conceptului
de cultură organizaţională.
Se apreciază că atunci când o organizaţie dobândeşte o identitate sau o
personalitate distinctă prin infuzarea structurilor sau activităţilor cu valori ce
transcend cerinţele tehnice obişnuite se realizează instituţionalizarea. Această
schemă explicativă relevă posibilitatea transformării organizaţiei in instituţie
oferindu-le o identitate distinctă diferită de a celorlalte organizaţii.
Selznic afirmă că atunci când ,,instituţionalizarea este avansată,
perspective diferite, mentalităţi şi alte angajamente se unifică, colorănd toate
aspectele vieţii organizaţionale şi oferindu-i o integrare sociala se trece dincolo
de coordonarea formală şi comandă” (1957, p.40).
Prin promovarea acestor idei, Selznic este considerat a fi pus bazele
abordării instituţionaliste a organizaţiilor, care a condus ulterior la
dezvoltarea ,,neo-instituţionalismului” in sociologie. (M. Vlăsceanu 2003).
Un alt model explicativ al organizaţiei in cadrul perspectivei sistemului
natural este al lui Talcott Parsons (1960). După cum afirmă Scott, modelul
analitic al lui Parsons este general, care se poate adecva analizei oricăror tipuri
de colectivităţi – de la grupurile mici, primare, la întreaga societate.

35
 Modelul analitic al lui Parsons este identificat prin acronimul A.G.I.L.,
care reprezintă cele patru funcţii de bază supravieţiurii oricăriu sistem social:
- adaptarea (Adaptation): problema dobândirii şi protejării unor
resurse suficiente;
- atingerea scopului (Goal Attainment): stabilirea şi implementarea
scopurilor;
- integrarea (Integration): menţinerea solidaritaţii şi coordonării
dintre subunitaţile sistemului;
- latenţa (Latency): crearea, menţinerea şi transmiterea valorilor
culturale caractersitice ale sistemului.
În studiul organizaţiilor, Parsons a aplicat acest model pe trei niveluri:
ecologic, structural şi al psihologiei sociale.
La nivelul ecologic se examineză organizaţiile prin raportare, la modul de
funcţionare al socieţăţii ca întreg, accentuînd funcţiile lor sociale.
De pildă, organizaţiile orientate pe producţia economică ( de genul
firmelor ) vor servi necesităţi de adaptare a societăţii, pe când cele orientate spre
scopuri politice vor realiza funcţia de atingere a scopurilor ( organizaţii de genul
agenţiilor guvernamentale sau a altor organizaţii ce alocă puterea, cum ar fi
băncile ). De remarcat că în concepţia lui Parsons ceea ce reprezintă scopul
specific al unei organizaţii semnifică funcţie specializată atunci când aceasta este
privită ca parte sau subsistem al sistemului mai larg ( funcţia de adaptare, de
atingere a scopului ).
La nivel structural, Parsons introduce în analiza organizaţiei următoarele
elemente:
- orice organizaţie formată poate fi analizată ca un sistem social de
sinestătător ce îşi dezvoltă propriile subsisteme care au rolul de a
satisface cele patru necesităţi de bază ( AGIL ). In acest sens
fiecare organizaţie, îşi poate dezvolta structuri ce-i permit
36
 adaptarea la mediu şi dobândirea resurselor necesare unei bune
funcţionări;
- organizaţia işi va crea mecanisme necesare implementării
scopurilor;
- organizaţia işi identifică acele modalităţi de obţinere a loialităţii
membrilor, de susţinere a eforturilor şi de coordonare a variatelor
unitaţi pentru a-şi rezolva problemele de integrare;
- organizaţia işi va crea mecanisme de confruntare cu problemele
latenţei, prin promovarea şi menţinerea consensului asupra acelor
valori care definesc şi îi legitimează scopurile şi rezultatele.
La nivel psiho-social, modelul AGIL al lui Parsons oferă explicaţia prin
care trebuie să înţelegem că fiecare subsistem din cadrul organizaţiei este alcătuit
din subdiviziuni subtile ce pot fi diferenţiate în termenii cerinţelor funcţionale.
Modelul AGIL accentuează necisităţile funcţionale ale unei
organizaţii, de aceea este reprezentativ pentru sistemul natural.
În schema explicativă a modelului, autorul acorda o atenţie
deosebită relaţiilor dintre organizaţie şi mediu, dar relevă şi acei factori de mediu
care susţin şi legitimează organizaţia. Astfel, Parsons anticipează sistemul
deschis în analiza organizaţiilor, fiind şi un deschizător de drumuri spre această
perspectivă de analiză.
Concluzii: prin opoziţie cu abordarea naţionalistă, analiza
organizaţiilor ca sisteme naturale se centrează pe identificarea şi explicarea a
acelor caracteristici considerate a satisface necesitaţi pentru supravieţuirea
organizaţiei. Deschiderile oferite de acestă paradigmă acreditează ideea integrării
necesităţilor individuale cu cele organizaţionale. Ulterior a declanşat importante
cercetări pentru indentificarea şi analiza de mecanisme de satisfacere a
necesităţilor atât pentru om cât şi pentru organizaţie. Acesta este punctul de
plecare in extinderea analizelor care au generat şi rezultat conceptele de ,,cultură
37
organizaţionlă” şi ,,schimbare organizaţionlă”. Cercetările sunt orientate spre o
abordare holistică, luându-se în considerare importanţa intregului atît din
perspectiva organizării, cât şi a conducerii.
Modelele teoretice subsumate paradigmei sistemului natural au
acordat o importanţă scăzută relaţiilor organizaţiei cu mediul, cu excepţia lui
Parsons care a avut o poziţie mai echilibrată.
Se constată, că deşi există diferenţe intre cele două paradigme
(raţionlă şi naturală) totuşi o caracteristică le este comună: ambele perspective
abordează organizaţiile şi mediile ca reprezentând entităţi separate fară să fie
sesizate conexiunile dintre acestea.
Nu s-au luat în seamă presiunile mediului asupra organizaţiei,
pentru satisfacerea de necesităţi biotice ale bio-organizaţiilor, dar şi sociale
pentru buna funcţionalitate a intregului care formează mediul şi integrează
organizaţia.

2.1.3. Organizaţia ca sistem deschis

Analiza organizaţiilor ca sisteme deschise, implică necesitatea studierii
relaţiilor dintre organizaţii sau dintre mediu şi organizaţii, spre deosebire de
paradigmele tradiţionale care s-au centrat doar pe analiza relaţiilor din interiorul
organizaţiilor.
Şi în cadrul acestei paradigme teoreticienii s-au confruntat cu o
multitudine de aspecte problematice pe care au încercat să le clasifice din dorinţa
ca teoriile furnizate să constituie sistem de referinţă teoretic pentru proiectarea şi
susţinerea unor organizaţii eficiente.
Problema care trebuia clasificată a fost modalitatea de determinare a
,,deschiderii” unui sistem şi pană unde se întind ,,graniţele” acestuia.
De exemplu, unde începe şi unde se sfârşeşte teritoriul unei universitaţi si
prin urmare, cum ar trebui să stabilim graniţele acesteia? Includem într-o
38
universitate doar studenţii şi personalul didactic sau personalul auxiliar?. Dar
absolvenţii sau părinţii ce intreţin studenţii?.
S-a lansat ideea ca atunci când ne confruntăm cu o asemenea problemă să
luăm in calcul faptul că nu persoanele individuale sunt captive între graniţele
organizaţiilor, ci doar activităţile şi comportamentul acestora (Pfefler şi
Salancick 1978).
Aceasta ar fi o modalitate de determinare a deschiderii unui sistem dar este
de domeniul evidenţei că multe acţiuni ale oamenilor poziţionaţi au relevanţă în
mod simultan pentru mai multe organizaţii sau acţiunea unui om dintr-o
organizaţie este dependentă de acţiunea altor oameni dintr-o altă organizaţie sau
acţiunea dintr-o organizaţie are rezultate sau consecinţe în altă organizaţie după
cum acelaşi om poate să fie poziţionat in mai multe organizaţii.
Nu putem afirma ca omul este captiv sau nu intr-un sistem, ci afirmam ca
el este pozitionat in sistem, ca prin interactiunile dintre oameni se genereaza
sistemul pentru obtinerea unor rezultate, unor finalitati intru satisfacerea de
necesitati ale oamenilor care intretin sistemul. De aesmenea actiunile oamenilor
genereaza consecinte atat pentru oamenii ce intretin sistemul (organizatia),
pentru sistem (organizatie), dar si pentru alti oameni din alte sisteme
(organizatii) si implicit pentru acestea. Prin urmare, identificarea si analiza
deschiderii unei organizatii trebuie sa ia in considerare consecintele actiuniilor
oamenilor intr-o organizatie. O actiune realizata intr-o organizatie nu are cum sa
nu aibă consecinte favorabile sau nefavorabile pentru oamenii pozitionati in alte
organizatii si indirect pentru acele organizatii.
Primele contributii aduse la definirea si analiza organizatiei din
perspectiva sistemului deschis, apartin teoreticienilor contingentei.
In sustinerea teoriei contingentei se considera ca „orice problema (fie
umana sau de structura) trebuie abordata nu la modul general ci in functie de
situatia specifica”.
39
 Rezulta ca nu exista o singura si in acelasi timp cea „mai buna” forma de
organizare, forma de motivare sau practica de conducere care sa fie adecvata
fiecarei situatii.
In cadrul paradigmei sistemului deschis, „teoriile contingente”
promoveaza ipoteza fundamentala care consta in faptul „ca modul de adecvare
dintre caracteristicile interne ale organizatiilor si cerintele mediului va
determina insasi capacitatea lor de adaptare”.
Diferite studii cu cercetari empirice au validat ipoteza, argumentandu-se
ca unor medii diferite le sunt cerinte specifice, astfel ca in confruntarea cu
mediul, organizatiile trebuie sa-si dezvolte structuri care sa fie contingente cu
exigentele variate ale diferitelor medii .
Se exemplifica cercetarile realizate pe mai multe organizatii din trei tipuri
diferite de industrii (medii). S-a ajuns la concluzia conform careia cu cat mediul
in care functioneaza organizatia este mai dinamic, cu atat trebuie sa fie mai
diferentiata structura sa.
De asemenea, cu cat mai diferentiata va fi structura organizatiei, cu atat
mai dificila si complexa va fi sarcina coordonarii activitatilor si subunitatilor ei.
Drept urmare, eficienta organizatiei va depinde de capacitatea acesteia de
integrare in mediu si coordonare a activitatilor, dar si de rezolvare a potentialelor
conflicte generate de gradul mare de diferentiere.
Totodata, alte studii si cercetari empirice (T. Burns si G.M. Stalkev 1961)
pe baza analizei a 20 firme de industrii diferite au demonstrat ca organizatiile
care functioneaza in medii stabile iau forme structurale diferite de ale
organizatiilor care functioneaza in medii dinamice (turbulente). Astfel, ei au
identificat doua tipuri de organizare (forme structurale):

40
 1. organizari ca sisteme mecanice, care corespund unui tip mecanic de

organizare a organizatiilor in medii stabile. Acestea sunt caracterizate prin

urmatoarele proprietati:
- diferentiere foarte mare a sarcinilor de realizat;
- ierarhie foarte clara a responsabilitatilor si autoritatilor.
2. organizari ca sisteme organice care corespunde unui tip organic de

organizare in medii instabile, cu situatii in care apar in permanenta

probleme noi, necunoscute si care pentru solutionare nu pot fi impartite in
subsarcini specifice, nici diferentiate specializarilor existente. Prin urmare
se impune o adoptare si o redefinire permanenta a sarcinilor individuale,
ceea ce implica si un schimb permanent de informatii la toate nivelurile.
Concluzia celor doi analisti a fost aceea ca performanta organizationala
va fi optima atunci cand sistemul mecanic este asociat cu mediul stabil, iar
sistemul organic cu un mediu dinamic. Daca nu exista o adecvare intre tipul de
sistem si mediu, atunci in organizatie se vor produce disfunctionalitati si nu se
realizeaza performanta.
In continuare teoriile contingente au devenit mai elaborate iar modelele
teoretice au fost extinse prin noi analize.
Aceste analize au fost centrate pe structuri organizationale, considerata ca
variabila dependenta, prin raportarea la un numar divers de alte variabile
explicative, considerate independente. Astfel pentru proiectarea organizationala
au fost luati in considerare mai multi factori identificati si enumerati de
Lawrence (1993). Acestia sunt: marime, tehnologie, geografie, incertitudine,
predispozitii individuale ale participantilor, dependenta de resurse, diferente
nationale sau culturale, amploare (sfera de actiune), ciclu de viata
organizationala.
In prezent se considera ca teoriile de contingenta, continua sa ramana
abordarea dominanta in domeniul proiectarii organizationale.
41
 Un alt reprezentant al sistemului deschis este Karl Weick (1969 ;1979)
care si-a centrat cercetarile pe procesul de organizare. Weick elaboreaza propriul
sistem de analiza, si anume cel al psihologiei sociale.
Acesta foarte putin se acseaza pe examinarea structurilor de organizare.
Autorul argumenteaza ca insusi cuvantul organizatie, „este un substantiv
si totodata un mit. Daca cineca cauta o organizatie nu o v gasi. Ceea ce va
descoperi este ca exista evenimente, inlantuite intre ele, care se influienteaza in
cadrul peretilor materiali, iar aceste secvente, traiectele lor, sincronizarea lor,
sunt formele pe care le transformam in mod eronat in substante atunci cand
vorbim de organizatie” (Weick, 1974, p.358, citat de Scott, 1998).
Prin urmare, analiza lui Weick se focalizeaza pe examinarea proceselor
cognitive responsabile de constituirea si sustinerea organizatiilor, respectiv pe
actiunile si activitatiile prin care membrii organizatiei instituie sau construiesc
lumea (mediul) ce-i inconjoara.
Acest proces de instituire sau de constructie prin actiune este surprins de
Weick prin conceptul de enactment (instituire). Termenul de enactment, explica
autorul, este folosit pentru a surprinde ideea esentiala ca atunci cand oamenii
actioneaza prin insasi procesul actiunii, ei creeaza evenimente si structuri ce sunt
puse in miscare. Astfel spus „oamenii ce actioneaza in organizatii produc
deseori structuri, constrangeri si oportunitati care nu existau inainte de
realizarea actiunii”. (Weick, 1988; 1997; p. 401 citat de M. Vlascianu )
Instituirea (enactment) implica atat procesul de constructie, cat si
produsul acestui proces, mediul instituit, adica produsul actiunii de instituire,
respectiv al schimbarilor determinate prin realizarea actiunii. In redarea analizei
efectuata de Weick, cu deosebita acuratete, M. Vlascianu (2003) realizeaza si
interpretarea pe text care remarca „ca produsul procesului de instituire este o
constructie sociala, materiala si ordonata supusa interpretarilor multiple, si nu
un produs secundar, artificial. Prin aceasta, autorul evidentiaza rolul
42
proceselor cognitive in crearea sau instituirea mediului, accentuand indeea ca
perceptia (cunoasterea ) se regaseste in derularea actiunii. Ca atare procesele
cognitive se produc intr-o maniera evolutiva ce implica experimentarea,
incercarea si eroarea, etichetarile si sesizarea retrospectiva (retrospective
sensemaking )”.
Procesele cognitive au un rol important in constructia mediului. Prin
urmare, oamenii pozitionati intr-o organizatie nu numai ca reactioneaza fata de
un mediu dat, ei au si potentialitati pentru constructia mediului prin actiune si
prin procesul de intelegere si creare a semnificatiilor. Totusi procesul de
„sesizare” nu implica doar dezvoltarea unei interpretari comune sau a unui set
de semnificatii impartasite de toti participantii, ci, mai degraba, dezvoltarea unor
raspunsuri, la care adera prin consens un numar mare de oameni si care sunt,
selectate din mai multe alternative posibile.
Weick apreciaza ca dintre raspunsurile selectate, unele sunt mai
folositoare in satisfacerea de necesitati decat altele, astfel incat acestea sunt
retinute sub forma regulilor si rutinelor. Autorul preluand interpretarea data de
Campbell fazelor evolutiei socio-culturale – variatie, selectie si retentie –
apreciaza ca procesul de organizare se realizeaza in trei etape: initierea, selectia
si retinerea (in sensul retentiei, al fixarii). Weick a inlocuit termenul de variatie
cu cel de initiere pentru a releva definirea, interpretarea si influientarea mediului
cu care se confrunta.
Weick în concepţia sa se centrează pe potenţialităţile oamenilor din
organizaţie, interacţiunile dintre aceştia în construcţia mediului şi prin aceasta
consideră organizaţia ca un sistem deschis. Introducând în analiză rolul
proceselor cognitive ce acţionează evolutiv în modificarea mediului, concepţia
lui are şi implicaţii manageriale.
În viziunea lui Weick, sarcina managementului ar fi acea de a selecta post
factum, respectiv după producerea acţiunii, dintre „experimentările” care se
43
produc în mod firesc în organizaţie pe cele considerate reuşite care concordă cu
scopurile managementului.
Acestea sunt etichetate, prin procesul „sesizării retrospective” ca soli ai
unei noi direcţii strategice.
Procesul de instituire (enactment) presupune, din punct de vedere
managerial, că „managerii construiesc, rearanjează, selectează şi demolează
multe aspecte, (obiective) ale mediului înconjurător”. (Weicx, 1979, p.164 după
M.Vlăsceanu 2003)
Concepţia lui Weicx este cunoscută sub numele de “teoria instituirii” şi a
fost aplicată la nivelul psihologiei sociale spre deosebire de alte teorii de
contingenţă care şi-au centrat analiza la nivel structural.
Alte modele explicative, cum ar fi cel ecologic, analizează mai
cuprinzător sistemul organizaţiei deschise centrându-se pe relaţia dintre
organizaţie şi mediu.
În concluzie, abordarea organizaţiilor deschise se centrează pe
următoarele probleme:
- interdependenţele între organizaţii şi accentuarea schimburilor dintre
acestea;
- complexitatea şi variabilitatea compartimentelor individuale;
- complexitatea şi variabilitatea diferitelor niveluri ale organizaţiei şi
procesului organizării - de la membrii individuali şi subgrupuri la grupuri,
departamente, organizaţie ca întreg sau populaţii şi comunităţi de organizaţii.

44
 2.2 Organizaţia din perspectiva post modernismului şi metafora
colajului
O altă modalitate de ordonare a diversităţii definiţiilor, ideilor şi
perspectivelor asupra organizaţiilor este oferită de MARY JO HATCH (1997)
care, încercând să surprindă atât evoluţia („sensul schimbării”) de-a lungul
timpului, cât şi aparatul conceptual specific diferitelor perspective (supoziţii,
limbaj, etc.), recurge la o clasificare în patru etape: clasică, modernă, simbolic-
interpretativă şi postmodernă.
Pornind de la sugestia lui Gareth Morgan (1986) cu privire la utilitatea
demersului metaforic în analiza organizaţiilor, autoarea asociază fiecărei etape
cîte o metaforă după cum urmează:
- perspectiva clasică şi metafora maşinii;
- perspectiva modernă şi metafora organică;
- perspectiva simbolic-interpretativă şi metafora culturală;
- postmodernismul şi metafora colajului.
Pentru fiecare perspectivă identificată redă caracteristicile teoriilor care le
grupează pe etape şi teoreticienii cei mai reprezentativi. În mod succint vom
reda caracteristicile primelor trei perspective ca în continuare să ne centrăm pe
postmodernism, considerand că această perspectivă este amplu dezbătută în
prezent.

2.2.1 Perspectiva clasică şi metafora maşinii

În cadrul acestei perspective autoarea identifică două mari linii de
gândire:

45
 1. -analizele influenţelor industrializării asupra conţinutului muncii şi al
formelor de organizare sau studiul efectelor diviziunii muncii asupra schimbării
organizaţionale şi sociale.
Această modalitate de abordare a organizaţiei este reprezentativă pentru
abordarea sociologică. Teoreticienii clasici reprezentativi pentru aceste teme de
cercetare sunt Emile Durkheim, Max Weber şi Karl Marx.
2. -analiza problemelor practicilor cu care se confruntă managerii şi
eficientizarea organizaţiilor industriale.
Această modalitate de abordare este reprezentativă pentru abordarea
managerială. Cei mai reprezentativi teoreticieni ai acestei linii de gândire sunt:
Fr. Taylor, H. Fayol, Chester Barnard şi alţii.
În cadrul abordării sociologice metodele clasice se bazau pe observaţie şi
analiză istoriografică iar în cadrul abordării manageriale se bazau mai mult pe
experienţă şi reflecţie personală. De fapt cei mai mulţi teoreticieni care se
înscriu în această abordare au fost şi practicieni şi au urmărit maximizarea
profitului tradus prin formula, frecvent utilizată, “eficientizarea organizaţiei”,
introducând diferenţieri vădit discriminatorii între membrii organizaţiei
implicaţi în activităţi de conducere şi cei implicaţi în execuţie.
Evident că, utilizându-se metode diferite şi rezultatele au fost diferite.
De exemplu, Weber centrat pe analiza istorică a structurilor de autoritate
identificate în diferite forme de organizare administrativă, a ajuns la elaborarea
unor tipologii ce i-au permis să descrie şi să diferenţieze cele trei tipuri
„ideale”de organizaţii.
Reprezentanţii abordării manageriale, dispunând de experienţă practică în
organizarea şi conducerea unor firme industriale au produs mai degrabă „reţete”
pentru activitatea managerială (ca în cazul lui Taylor sau Barnard).
Pentru teoreticienii clasici imaginea organizaţiei era cea a unor maşini
proiectate şi construite de manageri pentru atingerea unor scopuri, obiective
46
prestabilite, după cum imaginea managerului era cea a unui inginer
organizaţional ce proiectează, construieşte şi se ocupă de funcţionarea unei
maşini. Acesta este demersul metaforic (metafora maşinii) pe care îl asociază
autoarea acestei etape de abordare a organizaţiilor şi managementului. Metafora
ce accentuează caracterul instrumental al organizaţiilor este cel al unei maşini,
adică al unui mecanism proiectat să opereze cât se poate de stabil şi eficient.
Acest mod de gândire şi de înţelegere a organizaţiilor a dominat sistemele de
organizare a muncii de la sfârşitul secolului al XIX-lea, şi din prima jumătate a
secolului al XX-lea şi care, din păcate, mai domină şi în zilele noastre. Facem
această afirmaţie deoarece mai sunt mulţi organizatori sau manageri ai
diferitelor organizaţii care au asimilat acest mod de gândire mecanicist de
proiectare a activităţilor, tratându-i pe oameni ca pe nişte instrumente desemnate
să realizeze obiectivele.
M. Vlăsceanu cu suficientă transparenţă face următoarea afirmaţie „Este
de ajuns doar să ne gândim cu câtă perseverenţă ne instruim şi ne dezvoltăm
abilităţi specializate de gândire şi acţiune, ne modelăm viaţa în aşa fel încât să
corespundă unor idei preconcepute sau „raţionalizăm” fiecare activitate prin
calcule de genul “cost-beneficiu”, pentru ca să avem o imagine destul de
cuprinzătoare asupra modului în care am interiorizat metafora mecanicistă”.
Comparând tipologia lui Scott cu cea a lui Mary Jo Hatch, este evident că
perspectiva clasică, aşa cum este definită şi interpretată de autoare, corespunde
abordării raţionaliste din tipologia lui Scott.

2.2.2 Perspectiva modernă şi metafora organică

Perspectiva modernă, apreciază autoarea, adoptă o “poziţie
epistemologică obiectivistă prin aceia că organizaţia este studiată ca un obiect
cu dimensiuni ce pot fi măsurate cu acurateţe, exact aşa cum poţi măsura
înălţimea unei mese sau greutatea unui elefant” (p.49). centrându-se pe analiza
47
organizaţiei ca entitate de sine stătătoare, perspectiva modernă foloseşte ca
metode de cercetare descrierile statistice şi analiza corelaţiilor dintre diferite
variabile, metode ce conduc la elaborarea unor studii comparativ ale
organizaţiilor. Metafora adoptată în cadrul acestei perspective este cea a
organizaţiilor ca sisteme vii, o metaforă împrumutată din biologie şi care
semnifică faptul că organizaţia, precum un organism viu, este dependentă de
mediul în care funcţionează pentru obţinerea resurselor necesare supravieţuirii.
Metafora organică se focalizează pe procesele organizaţionale legate de
supravieţuire, respectiv pe acele procese ce susţin relaţiile şi schimburile
reciproce cu mediile în care funcţionează.
O industrie a adaptării acestei metafore prin care se recunoaşte existenţa
unor specii diferite de organizaţii ce implică necesitatea adaptării la medii
diferite este oferită de teoriile contingenţei introduse de Scott în sistemul
deschis.
Perspectiva modernă este cea de-a doua etapă în evoluţia de abordare a
organizaţiilor care este încadrată între anii 1950 şi 1980 şi ai cărei reprezentanţi
de seamă sunt H. Simon (1945), T. Parsons (1951), A. Goulder (1954), J.March
(1958), L. von Bertalanffy (1968). În cadrul acestei etape se constată că
analizele se deplasează dinspre societate şi management spre organizaţie,
căutându-se explicaţii pentru formele pe care le pot lua organizaţiile, dar şi
pentru rezultatele care le obţin (cum au fi performanţele, profitabilitatea, etc)

2.2.3 Perspectiva simbolic-interpretativă şi metafora culturală

Cea de-a treia etapă de definire şi interpretare a organizaţiilor şi a
compartimentului organizaţional identificata de Hatch este reprezentată de
abordarea simbolic-interpretativă.
În această etapă studiile se centrează pe o poziţie epistemologică
subiectivistă.
48
 Acest tip de abordare constă în faptul că organizaţia nu mai reprezintă un
obiect care nu mai pot fi măsurate şi analizate prin metode obiective aşa cum
procedează analiştii din perspectiva modernă.
Se consideră că organizaţia trebuie analizată ca un subiect ale cărei
semnificaţii trebuie înţelese, interpretate şi realizate (analiză simbolică).
Metodele folosite în analiza simbolică a organizaţiilor sunt îndeosebi
tehnicile etnografice (de genul observaţiei anticipative şi a interviilor
etnografice) ce produc texte narative, de genul studiilor de caz şi al etnografiilor
organizaţionale.
Reprezentantul cel mai reprezentativ pentru acest tip de abordare este
Karl Weick.
Pentru înţelegere realizăm o comparaţie între teoria instituirii a lui Weick
şi teoria construcţiei sociale a realităţii elaborate de Peter Berger şi Thomas
Luckmann (1966).
În analiza construcţiei sociale a realităţii cei doi autori germani
argumentează că ordinea socială obţinută şi menţinută prin procese sociale care
sunt produsul unor interacţiuini între oameni, după cum urmează:
- ordinea socială este obţinută prin negocieri interpersonale şi
interpretări implicate ce sunt construite prin intermediul unei experienţe şi istorii
comune;
- ordinea socială este menţinută prin consensul, cel puţin parţial, cu
privire la modul în care trebuie percepute lucrurile şi cu privire la semnificaţiile
asociate acestora.
Cele două procese se explică prin însăşi procesul interpretării, ca
proprietate a oamenilor. Oamenii, ca membrii ai unei societăţi, construiesc
modele de semnificaţii pe care le transferă după aceia în lumea din afara lor,
presupunând apoi că aceste modele pe care ei înşişi le-au impus există dincolo
de interpretările care, în fapt le-au produs.
49
 Tot din această perspectivă şi Weick argumentează că organizaţiile sunt
construcţii sociale, din moment ce, conform concepţiei sale, prin înşişi folosirea
conceptului de organizaţie, creăm fenomenul pe care-l scriem şi-l studiem. În
mod similar prin conceptualizarea mediului, organizaţiile produc situaţiile
cărora trebuie să le răspundă.
Astfel spus, oamenii construiesc organizaţiile, dar şi mediul este tot o
construcţie socială care cuprinde situaţii la care organizaţiile trebuie să
răspundă. Prin urmare, putem înţelege că pentru satisfacerea unor necesităţi ale
oamenilor şi organizaţiilor între organizaţii şi mediu se realizează circuite
permanente de conexiuni inverse, tocmai pentru a se satisface genuri de
necesităţi (n.a.). Rezultă că de la om pleacă construcţia unei organizaţii, deci are
o origine subiectivă întreaga realitate organizaţională.
În concluzie dacă organizaţiile sunt construcţii sociale înseamnă că
oameni sunt aceia care contribuie la reconstrucţia lor permanentă şi chiar să fie
schimbate prin procesul reconstrucţiei.
Rezultă că ,,în cercetarea simbolic-interpretativă, prin examinarea
fundamentelor sociale, subiective, ale realităţilor organizaţionale, începe să ne
creeze conştiinţa participării noastre în procesele organizaţionale”(Hatch, 1997,
p.42)
Perspectiva interpretativ-simbolică aste centrată pe analize subtile şi
nuanţate(profunde) ale comportamentului organizaţional, care se raportează în
principal la interpretările şi semnificaţiile pe care le dau membrii organizaţiei
executanţi şi managerii ,,vieţii organizaţionale”. Ca urmare organizaţiile sunt
imaginate ca spaţio-temporalităţii sociale culturale, ceea ce, determină adoptarea
metaforei culturale ca metaforă de referinţă. Acest demers metaforic se explică
deoarece metafora culturală se centrează pe aspecte ce ţin de obiceiuri şi tradiţii,
legende şi mituri, credinţe şi valori, artefacte şi simboluriale organizaţiei.
Mesajul pe care îl transmite ,,metafora culturală” este că ,,în spatele structurilor”
50
formale dintr-o organizaţie se află ,,un univers de semnificaţii” care orientează
comportamente umane, interacţiuni între oameni sursă a unor relaţii
informaţionale (constructive sau distructive).

Consecinţele pentru management sunt importante şi constau în

următoarele:

- oferă managementului repere pentru înţelegerea modului de influenţare a

proceselor de schimbare organizaţională;
- deoarece în cadrul abordării culturale, managerul este considerat ,,un
simbol al organizaţiei, un povestitor şi un purtător al tradiţiei ce este
interpretată în multiple feluri de membrii organizaţiei”(Hatch,p.54) implică
necesitatea unei deschideri sau disponibilităţi crescute din partea
managementului pentru înţelegerea noilor elemente ce se pot constitui fie în
premise de susţinere şi accentuare a unei culturi date, premise de schimbare a
acesteia;
- înţelegerea mecanismelor de construcţie a culturii organizaţionale are
implicaţii importante şi pentru modul de formulare a strategiei manageriale;
- adoptarea unei strategii de schimbare organizaţională presupune o
abordare ce vizează orientarea generală a evenimentelor sau viitorului
organizaţiei şi care nu poate ignora ethosul colectiv ca fundament al schimbării.
Conform tipologiei lui Scott, abordarea culturală a organizaţiilor ar putea
fi într-o etapă rezultată din combinaţia sistemului deschis cu cea a sistemului
natural. In tipologia lui Hatch, perspectiva simbolic-interpretativă în analiza
organizaţiilor este clasificată ca o etapă distinctă de perioada modernă tocmai
datorită deplasării interesului despre definirea şi interpretarea organizaţiilor ca
,,realităţi obiective” spre înţelegerea lor ca ,,realităţi subiective”, construite şi

51
definite de experienţele subiective ale indivizilor, aflaţi în diferite contexte
sociale şi culturale.
Această poziţie epistemologică subiectivistă este preluată şi extinsă de
teoreticienii postmodernismului, orientare identificată şi clasificată de autoare ca
reprezentând ultima etapă în evoluţia gândirii despre organizaţii şi
comportamentul organizaţional.

2.2.4. Postmodernismul şi metafora colajului

Analizele postmoderniste, spre deosebire de perspectiva modernă şi de cea
simbolic-interpretativă schimbă încă odată subiectul de studiu dinspre organizaţii
spre teoria organizaţiilor.
Principalele metode utilizate de analiştii postmoderni în dezvoltările lor
teoretice sunt:
- deconstrucţia, care se realizează prin analiza critică, aşa cum a fost

dezvoltată în teoria de specialitate;

- abordările istorice şi critice ale teoriilor marxiste, neo-marxiste şi
feministe.
Deconstrucţia se realizează în doi paşi:
1. Iniţierea unei analize prin relevarea şi răsturnarea (inversarea)
afirmaţiilor sau supoziţiilor ce fundamentează o argumentaţie. Scopul acestui
demers este de a crea un spaţiu de exprimare a unor alternative ne considerate
anterior, alternative ce ar urma a fi supuse unor interpretări.
2. Examinarea implicaţiilor (consecinţelor) noilor supoziţii, formulate prin
distanţarea critică de cele iniţiale.
Prin procesul de deconstrucţie, perspectiva postmodernă propune de fapt o
modalitate de a învinge dominaţia unei singure idei, teorii sau model explicativ,
promovând totodată ideea de a interoga tot ceea ce este considerat sau revendicat
ca adevăr unic.
52
 Argumentul teoreticienilor postmoderni este că, prin practicarea
deconstrucţiei, ne vom elibera de obiceiurile mentale totalizatoare, de genul
insistenţei de a găsi un singur răspuns corect, totodată să ne distanţăm critic de
concepţiile, reflexele şi prejudecăţile noastre, modelate social şi cultural, de a
vedea, înţelege şi interpreta lumea.(M. Vlăsceanu.2003)
Rezultatul acestor metode pentru realizarea deconstrucţiei este creşterea
capacitătii teoretizării autoreflexive care presupune ample reconsiderări în
procesul de cunoaştere.
Există o multitudine de idei care fundamentează perspectiva
postmodernistă de analiză a organizaţiilor, dar pentru înţelegerea acestei
paradigme le vom analiza succint doar câteva dintre ele şi anume: ideea
fragmentării cunoaşterii, problema puterii şi mitul progresului.

Fragmentarea cunoşterii
Postmodernismul nu recunoaşte cunoaşterea ştiinţifică cu caracter
universal, considerând coexistenţa alternativelor istorice şi culturale. Orice
cunoaştere este autoreferenţiala sau reflexivă îşi constituie propria lume
cognitivă şi ,,adevărată”, prezentându-se ca o alternativă în raport cu altele
coexistente.
( M. Vlăsceanu 2000 )
Postmoderniştii combat posibilitatea modernismului de a identifica o
conceptie unificatoare de analiză a socialului, deci şi a organizaţiei, că ,,lumea”
este înţeleasă interpretată dintr-o multitudine de perspective, idee conform căreia
cunoşterea este fragmentată.
Acest concept de ,,cunoaştere fragmentată” este o temă agreată de
postmodernişti şi o explică în cel puţin trei dimensiuni:
a) breşele produse în epoca postindustrială la nivelul familiei,
comunităţii şi societăţii;
53
 b) ameninţările din ce în ce tot mai frecvente la adresa identităţii de
sine;
c) multitudinea şi varietatea rolurilor atribuite şi asumate generate
de diferenţierea activităţilor dezvoltate de societatea postindustrială (de la
fermier la astronaut, de la artistul creator la muncitorul de fabrică).
Explicaţiile în cadrul acestor dimensiuni se argumentează prin noile
organizări ale muncii de genul tele- muncii sau al organizărilor virtuale.
Tele-munca semnifică situaţia când o muncă poate fi realizată oriunde şi
ale cărei rezultate sunt apoi trimise organizaţiei prin legăturile de comunicare
computerizată.
Organizările virtuale semnifică situaţia când organizaţiile sunt distribuite
spaţial iar existenţele profesionale sunt fragmentate de distanţele sociale
existente între co-participanţi şi între aceştia şi organizaţiile lor.
Noile organizări ale muncii şi organizările virtuale se consideră că
estompează distincţia dintre viaţa publică şi viaţa privată, contribuind, prin
aceasta, la fragmentarea identităţilor de membru al familiei şi membru al unei
organizatii (angajat).
Ca urmare, din perspectiva comportamentului organizaţional există
aşteptarea ca persoanele în astfel de situaţii să poată realiza tranziţia rapidă de la
o identitate la alta.

Problema puterii
Deconstrucţia teoreticienilor postmodernişti priveşte conceptul de putere,
care de cele mai multe ori, în organizaţii se acumulează la vârful ierarhiei. Ei se
plasează pe o poziţie critică faţă de raţionalitatea managerială susţinută de
analiştii moderni. Se consideră de postmodernisti că investirea cu putere a
managerilor în scopul creşterii eficienţei organizaţionale generează mecanisme,

54
legitimate social de reproducere a dominaţiei manageriale şi capitaliştilor care îi
angajează. Această situaţie, susţin ei, subminează principiile democratice.
Soluţiile pe care le propun în deconstrucţia puterii sunt redresarea
dezechilibrelor ca urmare a proceselor dezorganizate într-o organizaţie prin
ascultarea acelor persoane şi grupuri marginalizate în ierarhiile organizaţiilor
democratice cum ar fi femeile, minorităţile rasiale şi etnice, persoanele foarte
tinere sau cele în vârstă.
În cadrul perspectivei postmoderniste există un curent care analizează
rolul femeii în social şi prin opoziţie critică faţă de rationalitatea modernistă,
adoptă scheme explicative, introducând genul social (gender).
Genul social este un concept ce aparţine feminismului postmodern şi
constituie factorul cheie al modelării practicilor rutiniere din organizaţiile
contemporane de tip birocratic.
,, Raporturile de putere social constituite, susţine abordarea feministă,
induc genul ca pe o categorie de diferenţiere care favorizează patriarhatul direct
conectat cu raţionalitatea birocratică şi cu efortul de dominare a emoţiilor şi de
stăpânire a instituţiilor neraţionale”.( M. Vlăsceanu 2003 )
Postmoderniştii apreciază că o modalitate de concentrare şi menţinere a
puterii este dată tocmai de diferenţierea oamenilor şi de plasarea acestora în
categorii, împreună cu incularea credinţei că aşa este normal să stea
lucrurile. Soluţia în a submina şi a estompa diferenţierea oamenilor şi de plasarea
acestora în categorii, respectiv de a fluidiza granitele, este de ,,a lăsa tăcerea să
vorbească” astfel că nimeni să nu mai fie desconsiderat din cauza modurilor
convenţionale în care am fost învăţaţi să gândim sau să vorbim.

Mitul progresului
Postmodernismul adoptând o poziţie critică faţă de modernism reconsideră
conceptul de progres uman.
55
 Moderniştii adoptă supoziţia că progresul este o linearitate istorică, bazată
pe existenţa unui început şi a unui traiect progresiv spre un viitor dezirabil.
Această supoziţie a moderniştilor este etichetată de postmodernişti ,,mitul
progresului”.
In acest cadru analitic postmoderniştii susţin că cei ce se află la putere
utilizeză progresul ca justificare pentru menţinerea propriilor interese şi a statu-
quo-ului.
Deconstrucţia mitului progresului de postmodernişti se bazează pe
credinţa imposibilităţii definirii unui viitor general dezirabil, tocmai datorită
diversităţii umane. Ei susţin acceptarea multiliniariţăţii perspectivelor şi
dezvoltărilor care ar avea ca rezultat dispersarea şi amestecul culturilor
politicilor şi religiilor ce au fost încătuşate în timpul epocii industriale.
,,Centrarea pe individualitate şi mai ales pe reţele, ce se fac şi se desfac
între individualişti, comunităţi sau organizaţii este o opţiune fundamentală
pentru postmodernişti” ( M. Vlăsceanu 2003 ).
Poziţia epistemologică a postmoderniştilor este subiectivistă deoarece
interoghează distincţia dintre subiect şi obiect, argumentând că în cercetare
acestea aproape nu pot fi separate. Dacă totuşi există distincţii, acestea sunt
arbitrare impuse de un limbaj modernist.
Din perspectiva comportamentului organizaţional accentul pe schimbările
care trebuie să se producă la nivel personal, se apreciază că interogarea
supoziţiilor despre noi înşine, despre alţii sau despre organizarea socială în care
suntem poziţionaţi , presupune desocierea de ceea ce am fost învăţaţi să
considerăm drept dat, neinterogabil; despărţirea de trecut cu o puternică voinţă
de raportare critică la modernism.
Apreciind că aproape nu se poate face în cercetare distincţie între subiect
şi obiect, postmoderniştii devin foarte sensibili la limbaj, ceea ce explică şi

56
preferinţa lor pentru metaforă ca mod de a imagina diverse feluri de construcţie a
organizaţiilor şi a teoriei organizaţionale.
Metafora reprezentativă pentru perspectiva postmodernă este cea a
colajului ( Hatch, 199 ).
Colajul este o formă de artă în care obiecte sau fragmente de obiecte sunt
rearanjate pentru a creea ceva nou - nu obiect de sine stătător.
Folosirea mataforei colajului în analiza organizaţională echivalează cu
recunoşterea existenţei perspectivelor multiple şi, implicit, a posibilităţilor de
elaborare a unei noi lucrări, ce necesită să fie expusă şi luată in considerare prin
folosirea unor fragmente din alte teorii.
Implicaţiile adaptării metaforei colajului sunt următoarele:
• Teoreticienii organizaţiilor acţionează ca artiştii ce realizează un
colaj; altfel spus, ei pot avea o nouă teorie ce poate fi utilizată în circumstanţe
specifice, prin folosirea unor părţi sau fragmente din teoriile mai vechi,
combinate cu propria experienţă şi cunoaştere dobândite de-a lungul vieţii.
• Folosirea colajului ca formă de artă este aceea de a stimula emoţia
şi de a activa surpriza. Acestea se explică prin faptul că juxtapunerea unei
imagini incongruente ar avea rolul de a provoca dezlănţuirea unor idei şi
sentimente care să-l determine pe privitor să sesizeze o schimbare a modului său
obişnuit de a vedea şi interpreta lumea.
• Metafora colajului reanimă interesul pentru contradicţie,
ambiguitate şi paradox, facilitând totodată redefinirea problemelor legate de
putere şi schimbare.
• După cum afirmă Hatch ( 1957, p 55 ) ,,....această metaforă pune
semnul egalităţii între manager şi teoretician. Te invită să recunoşti că
managerii şi alţi membrii ai organizaţiei creează organizaţia în sufletele şi
minţile lor, ca pe o teorie. Aceştia înseamnă că esenţa metaforei colajului are o
dublă identitate – managerul ca teoretician şi teoreticianul ca artist”.
57
 In analiza organizaţiilor postmoderniştii mai utilizează şi alte metafore
(organizaţia ca un text, o naraţiune şi un discurs ) de unde rezultă că se centrează
pe dimensiunea estetică, pe ,,aspectele artistice” ale organizaţiei prin compararea
lor cu alte forme ale reprezentării sau ale descoperirii ( M. Vlăsceanu 2003 ).

58
 CAPITOLUL 3

Diferenţieri între organizările sociale şi organizaţii

În capitolul precedent am prezentat diacronic teorii şi grupuri de teorii
(paradigme) care oferă repere pentru definirea şi emergenţa organozaţiilor având
ca sistem de referinţă comportamentul omului poziţionat în organizaţie.
Analizele relevă acumulări succesive de ,,idei” care au conturat diferite teorii în
limitele orizonturilor informaţionale ale teoreticienilor, funcţie de stadiul
dezvoltării activităţilor cognitive.
Teoriile au furnizat repere despre cum trebuie realizat managementul într-
o organizaţie pentru a obţine performanţe întru satisfacerea necesităţilor
oamenilor, dar şi a organizaţiilor care îi înglobează.
În continuare vom aborda conceptul de organizare socială pentru a
clasifica emergenţa organizaţiei funcţie de finalităţile pentru care a fost
construită.

3.1. Organizarea socială şi emergenţa organizaţiei

Oamenii întru satisfacerea necesităţilor gen nevoi, aspiraţii şi interese
conlucrează sub presiunea acestor necesităţi. Aceştia, într-un orizont
informaţional, aşa cum îl percep realizează interpretări care generează
interacţiuni pentru obţinerea de rezultate cu consecinţe pe două fluxuri: negative
sau pozitive.
Evaluarea consecinţelor generează un orizont informaţional care odată
receptat, funcţie de capacitatea de procesare a informaţiilor se creează presiuni
pentru ameliorarea capacităţilor de interpretare, inclusiv de identificare a
necesităţilor care generează noi interacţiuni. Se constată că omul sub presiunea
necesităţilor îşi sporeşte capacităţile de interpretare, intercţionând la alte niveluri
în procesualitatea socială cu noi rezultate şi noi consecinţe.
59
 Pe măsură ce activităţile pentru satisfacerea necesităţilor oamenilor sunt
sub presiunea nevoii de organizare a interacţiunilor şi astfel se ,,construieşte”
organizarea socială de tipul familiei, pieţelor economice, instituţiilor, naţiunilor
etc.
În cadrul organizărilor sociale, ca urmare a interacţiunilor se generează
relaţii informaţionale între oameni şi datorită faptului că oamenii poziţionaţi în
organizarea socială îşi atribuie şi îşi asumă roluri se generează raporturi cu
drepturi şi obligaţii.
O dată constituită organizarea socială se generează noi relaţii
informaţionale între oameni înglobaţi organizării sociale, dar şi între acestea
funcţie de finalităţile pentru care au fost construite. Totodată apar necesităţi şi
ale organizărilor sociale funcţie de specializarea lor. În acest stadiu oamenii
conlucrează pentru satisfacerea necesităţilor lor, dar şi a organizărilor sociale în
care sunt poziţionaţi. Schematic explicaţia se prezintă astfel:
Presiuni ale unor necesităţi ale omului şi organizării sociale →Capacităţi de
interpretare→Interacţiuni→Organizarea interacţiunilor →Relaţii
informaţionale→raporturi sociale→rezultate→consecinţe→presiuni pentru
ameliorarea capacităţilor de interpretare→noi capacităţi de interpretare,
inclusiv de identificare a necesităţilor→noi interacţiuni→noi capacităţi de
organizare a interacţiunilor→relaţii informaţionale→raporturi
sociale→rezultate→consecinţe
Organizaţiile devin posibile când organizările sociale generate de
conlucrări ale unor oameni ajung în stadiul în care îşi produc capacitatea de a-şi
coordona o parte din procesele care le condiţionează performanţele şi
funcţionarea prin activităţi realizate deliberat de oameni (Lucian Culda 2000).
Conceptul de organizare este operaţional atât organizărilor sociale cât şi a
organizaţiilor care sunt tot organizări sociale cu noi caracteristici funcţie de
specializare şi în care intervin activităţi de coordonare şi de conexare între ele
60
pentru o bună funcţionalitate întru satisfacerea necesităţilor (finalităţilor) ce le
sunt proprii.
Peter M. Blau şi Richard Scott (1962) propun definirea conceptului de
organizare socială , referindu-se la modalităţile prin care comportamentul uman
devine conform cu ordinea socială.
Se are în vedere conformarea comportamentului uman, (respectiv acţiunea
sau reacţiunea) determinat de condiţiile sociale (contexte sociale) în care oamenii
se află şi mai puţin de caracteristicile fiziologice sau psihologice ca indivizi.
Autorii realizează o tipologie a condiţiilor sociale care fundamentează
organizarea socială, considerând că acestea sunt:
1) structura relaţiilor sociale dintr-un grup sau o colectivitate mai mare de
oameni;
2) orientările şi credinţele împărtăşite ce unesc membri colectivităţii şi le
ghidează comportamentul.
Aceste două dimensiuni ale organizării sociale se mai desemnează şi prin
termenii de structură socială şi cultură.
Fiecare societate, argumentează autorii, dispune de o structură socială şi
de o cultură complexă, iar fiecare comunitate din cadrul unei societăţi poate fi
caracterizată prin aceste două dimensiuni care se reproduc, mai departe, la
nivelul fiecărui grup din cadrul unei comunităţi.
Prin urmare, organizate social sunt comportamentele oamenilor deoarece
oamenii tind să se conformeze mai mult sau mai puţin aşteptărilor celorlalţi, însă
gradul de conformare le influenţează atât relaţiile cu ceilalţi cât şi statusul social.
Statusul social influenţează la rândul său, comportamentul care poate fi
conformist sau nonconformist la normele sociale şi pe cale de consecinţă şansele
lor de a realiza obiectivele realizate (social sau personal). Aceasta este raţiunea
pentru care modelele de comportament este necesar să devină social organizate.

61
 Peter M. Blau şi Richard Scott introduc în analiză conceptul de
,,organizare” fără a explica emergenţa organizaţiei ca organizare socială. De
asemenea pentru a defini şi explica organizarea socială are ca sistem de referinţă
conformarea la ordinea socială. M. Vlăsceanu preluând explicaţiilor celor doi
autori, afirmă ,,există, prin urmare, o serie de aspecte ce diferenţiază conceptul
de organizare socială de cel de organizare respectiv organizaţie formală. Se
constată că autoarea identifică conceptul de organizare cu conceptul de
organizaţie formală.
Prin urmare apar trei aspecte care trebuie clasificate:
- posibilitatea emergenţei oganizaţiei ca organizare socială;
- dacă conceptul de ,,organizare” la autorii menţionaţi este operaţional
pentru analiza spaţio-temporalităţi sociale sau numai raportându-se
doar la conceptul de ordine socială;
- dacă conceptul de ,,organizare” este similar celui de ,,organizaţie
formală”.
Pentru clasificări trebuie să admitem că oamenii interacţionează pentru
satisfacerea unor necesităţi, gen nevoi, aspiraţii şi interese. Interacţiunile sunt
cele care generează relaţii sociale informaţionale (de comunicare), iar în cadrul
acestora identificăm raporturi sociale.
Având în vedere aceste supoziţii este evident că pentru satisfacerea
necesităţilor oamenii organizează interacţiunile dintre ei pentru a genera relaţii
sociale, deci se organizează social. Spaţio-temporalitatea socială suficientă şi
necesară în care se organizează interacţiunile constituie o organizare socială
petru satisfacerea unor necesităţi individuale şi comune.
Din organizarea socială emerge organizaţia atunci când organizarea
socială are necesităţi proprii pentru reproducere, iar relaţiile generate de
interacţiunile dintre oameni sunt formalizate. Prin urmare, dacă la început
interacţiunile sunt organizate pe măsură ce activităţile se complică şi apar noi
62
necesităţi ale organizării sociale apare nevoia de coordonare a activităţilor şi de
gestionare a unor resurse prin normare socială, juridică, profesională şi astfel
organizarea socială devine organizaţie. Astfel spus, dacă oamenii în organizări
sociale îşi satisfac necesităţi individuale şi comune, ulterior comportamentul lor
este orientat spre satisfacerea prin specializarea necesităţilor specifice
organizaţiei.
Termenul de organizare socială în accepţiunea dată de Blau şi Scott
semnifică căile prin care comportamentul uman devine conform cu ordinea
socială.
Introducând în analiză conceptul de ordine socială se pune întrebarea: o
organizaţie mafiotă este o organizaţie socială? Evident, este o organizaţie
socială, dar comportamentul membrilor ce o compun nu este conform ordinii
sociale. De asemenea, revoluţiile sociale sunt organizate şi coordonate în scopul
schimbărilor sociale. Rezultă că termenii de ,,organizare socială” şi ,,organizare”
nu sunt operaţionali în oricare spaţio-temporalitate socială ce se cere a fi
interpretată. Aceştia nu au corespondenţă prin semnificaţia lor în acel spaţiu
interpretativ. Totodată, trebuie să acceptăm că termenul de ,,social” are
semnificaţie de ,,existenţă socială” (L.Culda 2000), dar atât ,,organizaţia
mafiotă” cât şi revoluţiile nu pot fi scoase în afara existenţei sociale.
Din schema explicativă redată rezultă că principalul criteriu de diferenţiere
între organizarea socială pozitivă (de genul familiei, asociaţiilor considerate pro-
oameni de L. Culda), organizarea social negativă (de genul organizaţiilor
mafiote, anumite secte religioase, teroriste) şi organizaţii este natura relaţiilor
sociale generate de interacţiunile dintre oameni, întru satisfacerea unor genuri de
necesităţi.
Relaţiile sociale se diferenţiază după cum sunt informale sau formale ceea
ce determină diferenţierea între organizări informale şi organizări formale.
Grupurile de prieteni, familia, o comunitate, grupările delicvente (mafiote,
63
teroriste) sunt organizări sociale informale, primele pro-oameni, iar grupările
delicvente negative, deoarece includ comportamente neconforme cu ordinea
socială.
Organizarea socială se constituie ca organizare socială formală şi devine
organizaţie deoarece formalizarea se realizează prin organizarea interacţiunilor
prin reglementarea relaţiilor întru realizarea în mod deliberat a unor finalităţi.
Astfel se constituie organizaţia formală prin acceptarea conştientă, deliberată (şi
nu spontană) de către un grup de oameni a unei finalităţi (necesităţi), a
reglementărilor (juridice profesionale) şi a structurii de statusuri ce defineşte
relaţiile dintre ei. Această explicaţie constituie diferenţierea între organizarea
socială formală şi informală. Dar în orice organizaţie se identifică şi organizări
informale.
În continuare vom analiza cele două forme de organizare într-o organizaţie
precum şi semnificaţiile organizaţiilor formale în organizare.

3.2. Organizări formale şi informale

Literatura de specialitate când analizează organizările formale şi informale
raportându-se la organizaţia formală, utilizează termenii de organizare, sistem,
structură, reţele de relaţii formale sau reţele de relaţii informale (vezi M.
Vlăsceanu 2003). Prin urmare, analizele se efectuează din perspectiva teoriei
sistemice care oferă repere pentru analize mai performante decât teoria
determinist cauzală (cauză-efect) sau interacţionistă.
În cazul nostru, analiza se centrează pe conceptul de ,,organizare
informală” ce apare şi se dezvoltă în cadrul unei organizaţii constituite formal.
,,Organizările informale” semnifică interacţiuni între unii membri ai
organizaţiilor formale care generează relaţii informale (nereglementate juridic
sau profesional). Acestea au următoarele caracteristici:
- sunt relaţii spontane, flexibile şi uneori nedefinite cu claritate;
64
- natura relaţiilor ca produs al interacţiunilor nu sunt specificate;
- organizarea informală este de cele mai multe ori slab structurată.
Uneori este puternic structurată când membri poziţionaţi în organizaţia
formală au un scop comun. Studiile arată că în cazul organizărilor
informale delicvente scopul este bine definit şi este clar structurată (M.
Dobrescu 2002). Acestea sunt grupurile care pot afecta reproducerea şi
funcţionalitatea organizaţiei formale;
- dezvoltarea relaţiilor informale determină comportamente la oameni
care depăşesc constrângerile organizaţiei formale, realizându-se
activităţile mai degrabă în spiritul unui consens informal decât al
cerinţelor impuse de regulile formale. Sunt cunoscute, de pildă,
situaţiile în care membri unui grup de muncă ce funcţionează şi unor
relaţii de prietenie se sprijină reciproc ăn îndeplinirea sarcinilor, uneori
preluânu-şi unul altuia o serie de responsabilităţi pentru a se proteja în
acest fel de constrângerile impuse de reglementările juridice şi
profesionale.
Existenţa unor ,,organizări informale” (relaţii informale) pot fi puse în
evidenţă cu ajutorul sociogramei, un instrument pentru observarea,
măsurarea şi descrierea configuraţiei relaţiilor profesionale, a poziţiei
fiecărui membru al grupului în raport cu ceilalţi, precum şi a reţeţelor de
comunicare (sociometria lui MORENO).
Organizarea informală din cadrul organizaţiei formale deşi nu este o
structură clar definită poate să includă norme şi lideri, dar acceptarea
acestora este implicită şi spontană. Efectuarea sociogramei este uneori
foarte necesară deoarece se pot identifica aspecte interesante privind
comportamentul grupului informal, respectiv modul în care acesta ar putea
influenţa organizaţia formală.

65
 Organizarea formală este tipul de organizare de o structură clar
definită, ea descrie normele, poziţiile şi rolurile specifice fiecărui membru
poziţionat în organizaşie. Structura organizaţiei formale statuează ierarhia
obiectivelor, relaţiile de autoritate, putere şi responsabilitate, canalele de
comunicare. Aceasta include procese productive de resurse (umane,
informaţionale, materiale şi financiare), procese de schimb a resurselor, de
gestionare şi socializare. Gestionarea proceselor din organizaţie se
realizează prin reglementări juridice şi profesionale, procese de
administrare şi motivare a oamenilor.
Organizaţie birocratică constituie o ilustrare tipică pentru
organizaţia de tip formal. Coster Barnard (1938) afirmă că există
interacţiuni continue între organizarea formală şi organizarea informală şi
ca urmare interacţiunile generează relaţii informaţionale de comunicare şi
de a menţine coeziunea, respectiv de a crea ,,starea de comuniune” atât de
importantă pentru funcţionarea oricărei organizaţii formale întru realizarea
finalităţilor pentru care au fost constituite.

3.3. Consecinţe ale relaţiilor formale şi informale din

perspectiva comportamentului organizaţional
Pentru a analiza consecinţele relaţiilor formale şi informale, conexiunile
dintre acestea este necesară să ne raportăm la modalităţile de definire şi
interpretare a organizaţiilor.
În prespectiva raţionalistă, organizaţia formală este astfel proiectată încât
să existe o relaţie coerentă între scopuri, mijloace de atingere a acestora
(structură) şi eficienţă.
Prin urmare, definiţia se centrează pe scopurile organizaţiei, iar mijloacele
sunt proiectate tocmai pentru realizarea scopurilor. Deci, structurile organizaţiei
sunt dependente de scopurile, stabilite conform cu specializarea organizaţiei. Din
66
perspectiva comportamentului organizaţional în esenţă structura formală a
organizaţiei ia două dimensiuni:
a) sistemul de autoritate, bazat pe principiul conform căruia
,,fiecare funcţie inferioară se află sub conducerea şi controlul
celei superioare” şi care reglementează dreptul unei (unor)
persoane aflată (aflate) în funcţii superioare de a lua decizii şi a
formula sarcini (a da ordine) persoanelor din poziţii inferioare;
b) sistemul de reguli şi reglementări formale.

Această interpretare duce la următoarele concluzii:

1. Într-o organizaţie formală, comportamentul oamenilor
poziţionaţi în aceasta este determinat de consimţământul acestora
de a coopera în vederea realizării scopurilor;
2. Comportamentul oamenilor poziţionaţi în organizaţie este
determinat de constrângerile sistemului de autoritate şi ale
reglementărilor legale.
Dacă o organizaţie ar funcţiona integral conform explicaţiei de mai sus, ar
fi imposibil să identificăm existenţa unor relaţii informale sau structuri de relaţii
informale.

Această explicaţiea comportamentului organizaţional a fost amplu

dezbătută în literatura de specialitate, punându-se sub semnul îndoielii că într-o
organizaţie scopurile ar fi bine precizate şi specifice specializării, încât acestea să
constituie fundamentul acţiunii colective a membrilor acesteia în virtutea
acceptării lor şi a consimţământului de a contribui la realizarea lor.
Chester Barnard (1938), acceptând ,,principiul îndoielii metodice”
valabil pentru orice teorie, a fost primul, care din perspectiva abordării naturale a
organizaţiilor (considerate sisteme naturale) a sesizat caracterul multiplu al

67
scopurilor organizaţionale, afirmând totodată că autoritatea este o relaţie
dependentă de credinţele celor care o acceptă.
Autorul a promovat ideea organizaţiilor ca activităţi coordonate conştient
(sisteme cooperatoare) şi afirma că în orice organizaţie apare necesitatea
,,încălcării credinţei în existenţa reală a unui scop comun” indiferent de
motivaţiile membrilor organizaţiei ce acceptă în mod deliberat să-şi aducă
contribuţia într-o activitate colectivă.
Barnard acceptă ideea că scopurile organizaţiei sunt impuse de conducere,
dar realizarea acestora depinde de acordul sau consimţământul participanţilor.
Acesta afirma: ,,decizia privind autoritatea pe care o are sau nu o are un ordin
aparţine persoanelor cărora le este adresat acesta, şi nu ‹‹persoanelor cu
[funcţii de] autoritate›› sau celor care dau ordine”. Barnard face această
precizare, dar argumentează că unele ordine dispun de un potenţial mai mare de
a obţine consimţământul celor ce trebuie să-l urmeze decât altele.
Aceste ordine, afirmă autorul, sunt cele care sunt transmise printr-un
sistem de comunicare proiectat de aşa manieră încât să poată integra toate
contribuţiile participanţilor într-un cadru cooperator orientat de acel scop ce are
relevanţă pentru finalităţile organizaţiei ca întreg, cât şi pentru fiecare membru al
organizaţiei în parte.
În opinia lui Barnard, orice proces de comunicare într-o organizaţie este
corelat scopului şi depinde de abilitatea de comunicare, cât şi de dorinţa de
cooperare.
Fundamentele cooperării, afirmă autorul se raportează la procese
nonmateriale, informale, interpersonale şi morale.
Pentru înţelegerea explicaţiei lui Barnard trebuie să ne facem reprezentări
cu privire la necesitatea elaborării într-o organizaţie a codurilor etice,
deontologice şi profesionale. Acestea cuprind reguli care se referă tocmai la
relaţii informale şi orientează comportamente pentru reproducerea organizaţiei.
68
Codurile concretizează reguli pentru combaterea unor fapte sociale nocive care
nu sunt trecute în dimensiunea dreptului prin reglementări juridice. De pildă,
într-o organizaţie abuzul de putere s-ar putea concretiza în fapte de hărţuire
sexuală, de discriminări pe criterii de etnie, religioase, politice, vârstă, sex.
Aceste fapte pot să nu fie reglementate juridic prin legi, dar pot fi combătute prin
reguli concretizate în coduri elaborate la nivelul organizaţiei. De asemenea se pot
elabora reguli pentru obţinerea calităţii la anumite servicii printr-un sistem de
comunicare pentru realizarea acestui scop (finalităţi). Regulile se pot referi la
cooperarea între membri organizaţiei, între aceştia şi clienţi pentru obţinerea
calităţii serviciilor şi în final eficacitatea organizaţiei. Un alt exemplu din
demersul medicinei este Jurământul lui Hipocrate pe care îl depune un medic
anterior exercitării meseriei. Prin jurământ medicul îşi asumă rolul raportat la
profesia lui, dar în acelaşi timp este şi un jurământ de credinţă pentru realizarea
scopului real al organizaţiei în care el este poziţionat. Respectând jurământul,
medicul satisface necesităţi propri organizaţiei din care face parte pentru o bună
funcţionalitate, dar şi necesităţi ale altor oameni.
Distanţări de la teoria clasică conform căreia scopurile organizaţionale
sunt stabilite prin consensul tuturor participanţilor au realizat şi alţi teoreticieni.
De pildă, Cyert şi March (1963) promovează ideea că scopurile organizaţiei sunt
statuate printr-un proces de negociere ce are loc între membri coaliţiei
dominante. Aceasta este o teorie alternativă la teoria clasică. În concepţia
autorilor, organizaţiile sunt alcătuite din coaliţii, respectiv grupuri de indivizi ce
îşi urmăresc anumite interese. Fiecare grup încearcă să-şi impună preferinţele
(scopurile) asupra celorlalte, însă e greu de admis că un singur grup va putea să
determine în totalitate scopurile ce trebuie realizate. Pentru înţelegere să realizăm
reprezentări cu privire la negocierile dintre patronat şi sindicat în cadrul
contractului colectiv de muncă, în organizaţie, pe ramură de producţie sau la
nivel naţional. Este posibil ca în stabilirea scopurilor, membrii diferitelor grupuri
69
încearcă, pe de o parte să formeze alianţe cu acele grupuri ale căror interese sunt
similare şi, pe de altă parte, să negocieze cu alte grupuri ale căror participare la
realizarea scopurilor este importantă.
Aceeaşi concepţie ce o nuanţează Pfeffer şi Salancick (1978) o aduce în
discuţie şi Mihaela Vlăsceanu (2002 şi 2003) pe care îi citează din perspectiva
abordării organizaţiilor ca sisteme deschise. Autorii afirmă şi încearcă să
argumenteze că ,,organizaţia este o coaliţie de grupuri şi interese, fiecare dintre
acestea încercând să obţină ceva de la colectivitate prin interacţiunea reciprocă
şi fiecare cu propriile preferinţe şi obiective” (pag. 36). Aceste coaliţii tind însă
să-şi schimbe atât felurile cât şi domeniile de preocupări în scopul adoptării şi
integrării noilor interese, iar atunci când consideră necesar se implică în activităţi
externe de la scopurile statuate. Explicaţia furnizată de autori se centrează pe
conceptul de interes de grup, nu pe interese de grup, formulare ce are o altă
semnificaţie. În primul caz avem un interes comun, în al doilea caz interesele
fiecărui membru converg spre un interes comun. Atunci când într-un anumit
stadiu al derulării activităţilor, spre interesul comun, apare imposibilitatea
satisfacerii intereselor proprii fiecărui membru al grupului, acesta se poate
dezorganiza şi emerg alte grupuri de interese. Dacă vrem reprezentarea coaliţiei
în dimensiunea politică, a migrării politicienilor de la un partid la altul, explicaţia
poate fi plauzibilă. Dacă în analiză am introduce şi conceptul de ,,clientelă
politică” explicaţia ar putea fi extinsă. Nici o explicaţie nu cuprinde tot ceea ce
oferă realitatea, important este să avem repere din teorii performante pentru a
fundamenta strategii de intervenţie în social pentru a menţine normalitatea în
limite de satisfacere a necesităţilor nu numai în favoarea unor oameni şi în
detrimentul altor oameni. Astfel de intervenţii nu pot să inducă în organizaţii
comportamente deliberat orientate spre ,,finanţarea” unei organizaţii.
Schemele explicative prezentate din perspectiva comportamentului
organizaţional privesc numai procese din interiorul organizaţiei care generează
70
conforme sau mai puţin conforme cu ,,scopurile” organizaţiilor. Schemele
explicative sunt preluate din teorii despre organizaţii aşa cum s-au succedat în
timp. Este evident că unii teoreticieni nu întotdeauna au oferit un orizont
informaţional plauzibil pentru orice interpretare presupusă a fi corectă în
fundamentarea strategiilor de intervenţie.
Limitele orizontului informaţional generat de teorii sunt date de stadiul
activităţilor cognitive de capacitatea de interogare a teoreticianului, dar şi de
interese pentru a susţine satisfacerea unor nevoi a unei părţi de societate.
Ca argument în susţinerea afirmaţiei exemplificăm aduse teoreticienilor
mişcării ,,relaţiilor umane” care vizează tocmai incapacitatea acestora de a
înţelege şi accepta că interesele membrilor unei organizaţii pot fi determinate de
orice unitate socială, inclusiv familia.
Dacă luăm în discuţie unitatea socială numită familie ne este suficient de
clar că un membru al organizaţiei are o existenţă privată. Acesta se poziţionează
(se angajează) într-o organizaţie nu numai pentru a satisface necesităţi ale
familiei din care face parte. Iată, într-o organizaţie şi familie sunt ample
conexiuni care se construiesc în mod natural şi deliberat pentru satisfacerea de
necesităţi pentru om, organizaţie, familie, dar şi pentru organizarea socială care
înglobează atât omul cât şi organizaţia, pe care o numim noţiune. (De câte ori nu
se invocă interesul naţional pentru soluţionarea unei situaţii problematice în
societate?)
Exemplele de circuite permanente de conexiuni inverse prin fluxuri de
informaţii şi energetice între organizaţii pot continua. Nici o organizaţie
comercială nu poate să-şi realizeze scopurile fără existenţa organizaţiilor
productive, după cum nici o organizaţie financiară nu poate să-şi realizeze
,,scopurile” fără existenţa organizaţiilor productive şi comerciale.
Mai reducţionistă este concepţia ,,instrumentalistă” care consideră
organizaţia un ,,instrument” de satisfacere a unor genuri de necesităţi. Caracterul
71
reducţionist constă în faptul că oamenii poziţionaţi în organizaţie sunt consideraţi
obiecte. Categoric, o asemenea concepţie este combătută într-un câmp tot mai
extins de comunitatea ştiinţifică. Omul, este o procesualitate în devenire care în
stadiul conştientizării necesităţilor care îi facilitează devenirea se implică activ
pentru satisfacerea acestor necesităţi încât organizaţia este un mediator construit
şi susţinut prin interacţiunea dintre oameni. Astfel, prin activismul lor satisfac şi
necesităţile lor, da şi ale organizaţiei în care sunt poziţionaţi. Activismul se
concretizează în comportamente orientate sub presiunea satisfacerii necesităţilor.
Scopurile organizaţiei, dar şi interesele membrilor organizaţiei sunt tot necesităţi;
diversitatea necesităţilor dau diversitatea scopurilor într-o organizaţie.
Din această explicaţie rezultă că omul este subiect într-o organizaţie cu
nevoile, aspiraţiile şi interesele lui. Că omul este subiect în procesualitatea
socială o indică şi potenţialităţile sale întru devenire prin procese de maturizare,
formatare şi învăţare. Orice tratare ca obiect a omului îi afectează buna
funcţionalitate în social care poate genera comportamente de lipsă de loialitate şi
angajament sau agresiune făţişă.
Revenind la afirmaţia că organizaţia nu este susţinută numai de procese
din interior prin raportare la scopul precis şi definit aşa cum se afirmă în
perspectiva naţionalistă, în continuare ne vom referi şi la modalităţi în care
,,fiinţarea” unei organizaţii este susţinută şi din exteriorul acesteia.
Am afirmat că în concepţia raţionalistă sistemul de referinţă pentru analiza
compotamentului organizaţional sunt scopurile clar formulate, iar structurile
organizaţionale ar fi mijloacele de realizare a scopului care sunt dependente de
acesta. O astfel de supoziţie ne-ar conduce la înţelegerea că realizarea scopului ar
depinde numai de structurile constituite în interiorul organizaţiei. Am specificat
că organizaţia în satisfacera scopurilor (necesităţilor) intră în conexiune cu alte
unităţi sociale, inclusiv cu alte organizaţii. Prin urmare, structura organizaţională
inclusiv comportamentul membrilor săi, este posibil să aibe determinări, să fie
72
dependente de alţi factori, exteriori organizaţiei. De aceea, într-o organizaţie
formală relaţiile generate de interacţiunile între oameni întru satisfacerea
sarcinilor este posibil să fie reglementate cu puternice conexiuni la factori extra-
organizaţionali şi mai puţin conectate la scopurile organizaţionale. De pildă, într-
o organizaţie reglementările, analizată sistemic, se raportează la intrările de
resurse informaţionale, financiare materiale şi umane, dar şi la consecinţele în
dimensiunea socială a ieşirilor, consecinţe care pot fi favorabile sau nefavorabile
socialului.

Explicaţia ar putea fi dată de următoarea schemă:

Reglementări juridice

Organizaţia Intrări Organizaţia Ieşiri Organizaţia

care asigură care care
intrări de interesează beneficiază de
resurse ieşiri

Dacă ne-am centra pe analiza resurselor umane ca intrări în organizaţie

prin angajare una din constatări ar fi că omul aparţine socialului, că el poate fi
poziţionat într-o familie, într-un sindicat, dar şi în naţiune. Ca urmare
reglementările trebuie să ţină seama de aceste poziţionări. Prin urmare omul
aparţine unor colective variate în cadrul muncii, dar el aparţine şi altor socio-
organizări în care are o poziţie activă.
De asemenea, aderarea unei persoane la scopul organizaţional, precum şi
comportamentul său depind în mare măsură de procesele motivatoare din cadrul
73
organizaţiei, dar şi din exteriorul ei, deoarece modul în care rolul său este evaluat
în societate îl determină să se raporteze la organizaţia care este poziţionat.
Omului într-o organizaţie i se atribuie şi îşi asumă roluri, dar marea
performanţă este asumarea responsabilităţii pentru ca rolurile să fie funcţionale
în interacţiunea cu alţi oameni. Oamenilor dintr-o organizaţie li se atribuie roluri
prin reglementări juridice şi profesionale, îşi asumă aceste roluri, dar pentru
îndeplinirea sarcinilor îşi asumă roluri neatribuite formal. Între rolurile atribuite
ţi asumate formal şi rolurile care şi le atribuie şi le asumă neformal sunt
conexiuni care pot genera procese comunicaţionale constructive, întru realizarea
scopurilor.
De pildă, colaborarea între îndeplinirea unor sarcini care aparţin doar unui
membru poziţionat în organizaţie. Analiza rolurilor este mult mai complexă,
deoarece se intră în procese profunde ale comportamentului uman în organizaţie,
motiv pentru care vor fi analizate într-un capitol separat.
Explicaţiile oferă înţelegerea că sursele organizaţiilor informale dintr-o
organizaţie formală pot fi identificate şi în exteriorul organizaţiei şi nu sunt
legate în mod nemijlocit de scopul organizaţional.
În continuare vom analiza modalităţile în care regulile şi procedurile
formale dezvoltate în cadrul organizaţiei pot genera prin ele însele structuri
informale.
Într-o organizaţie, se constituie structuri care sunt părţi ale sistemului
numit organizaţie. Buna funcţionalitate a întregului depinde de funcţionalitatea
părţilor şi a conexiunilor dintre ele. Întregul semnifică mai mult decât suma
părţilor (structurilor) dintr-o organizaţie, având în vedere conexiunile cu alte
organizaţii şi faptul că oamenii poziţionaţi în organizaţie au o existenţă privată şi
o existenţă cetăţenească, dar nu putem exclude existenţa profesională care este
dată chiar de poziţionarea acestuia în organizaţie. Între cele trei existenţe sunt
conexiuni: existenţa profesională şi existenţa cetăţenească generează existenţa
74
publică a omului. Între cele două existenţe publică şi privată sunt conexiuni care
influenţează poziţia omului în organizaţie.
Buna funcţionalitate a organizaţiei întru realizarea finalităţilor pentru care
a fost construită depinde de regulile şi reglementările care impune un cadru
normativ în organizaţie, care trebuie să constituie mediu organizaţional petru
îndeplinirea sarcinilor. Regulile şi reglementările nu pot să nu ţină seama de
existenţa privată şi existenţa cetăţenească a membrilor care susţin organizaţia
prin interacţiunile dintre ei. Prin urmare, regulile şi reglementările normează
relaţiile organizaţionale, aşteptându-se ca oamenii să se conformeze prin
comportamentul ce-l adoptă. Presiunile regulilor şi reglementărilor determină
oamenii să interacţioneze încât generează relaţii, altele decât cele care sunt
reglementate. Acestea sunt relaţii informale (nereglementate), dar ele sunt
constructive deoarece intră pe fluxul realizării finalităţilor organizaţiei, a
satisfacerii necesităţilor proprii. Deci, sursa relaţiilor informale (a structurilor
informale) sunt presiunile pe care le fac regulile şi reglementările ce formează
cadrul de funcţionalitate al organizaţiei. Logica apariţiei structurilor informale
sub presiunea reglementărilor şi regulilor este însăşi modul de statuare al
acestora şi procedurilor formale.
O analiză din perspectivă juridică evidenţiază faptul că reglementările
juridice, dar şi cele profesionale şi etice au un anumit caracter de generalitate,
determinat de a răspunde unei multitudini de situaţii pe parcursul realizării
sarcinilor şi îndeplinirii finalităţilor unei organizaţii. Ca urmare, pot să apară
practici informale pentru implementarea regulilor şi reglementărilor prin evaluări
şi decizii care să rezolve situaţiile problematice. Mai mult, o organizaţie nu
întotdeauna se află aproape de echilibru; prin natura ei este departe de echilibru
şi sunt posibile modificări ale proceselor ce o susţin, mai ales în perioade de
tranziţie, fiind necesare decizii care depăşesc cadrul formal. Sunt decizii

75
neanticipate de regulile oficiale , respectiv acele decizii ce nu se încadrează în
raţionalitatea amănunţit predefinite.
Importanţa relaţiilor informale şi a grupurilor primare dintr-o organizaţie,
respectiv a acelor grupuri caracterizate prin relaţii personale, directe de
cooperare intimă şi o mare implicare emoţională a fost relevată de numeroşi
teoreticieni, argumentând coexistenţa într-o organizaţie birocratică a relaţiilor
informale cu relaţiile formale, conexiunile dintre ele pentru buna funcţionare a
organizaţiei.
Numeroase cercetări empirice au evidenţiat funcţiile structurilor informale
dintr-o organizaţie care s-au raportat la următoarele avantaje (Gross 1953 şi
Hodgetts 1980):
- dezvoltarea comunicării şi încrederii;
- realizarea de corecţii ale erorilor pe care le conţin structurile formale;
- contribuţii la realizarea scopului organizaţional;
- facilitarea sarcinilor conducătorului;
- producerea satisfacţiei în muncă;
- folosirea lor ca mijloc de protejare a implicărilor emoţionale ale angajaţilor;
- furnizarea unui feedback pentru conducător.
Aceste avantaje există atunci când interacţiunile dintre membrii
organizaţiilor generează relaţii constructive cu consecinţe benefice pentru
organizaţie, pentru oamenii din aceasta, dar şi pentru alte organizaţii care se află
în circuite permanente de conexiuni inverse.
Trebuie menţionat că reţele de relaţii informale tind să se dezvolte la toate
nivelurile organizaţiei nu numai la nivelurile inferioare. La nivelurile superioare
de conducere relaţiile şi legăturile personale pot să fie mult mai importante în
structura reală a puterii decât situaţiile formale în care e de presupus că se iau
deciziile (Gidens 1989).

76
 De pildă, deşi teoretic se presupune că politicile corporaţiilor de afaceri
sunt decise în întâlnirile consiliilor de administraţie şi ale acţionarilor, în practică
doar câţiva membri ai consiliului conduc realmente corporaţia. De cele mai
multe ori ei iau deciziile în mod informal, aşteptându-se ca acestea să fie
aprobate de consiliu. Morgan (1998) sugerează: ,,politiceanul organizaţional
abil construieşte şi cultivă în mod sistematic alianţe şi reţele interpersonale,
primind ori de câte ori este posibil sprijinul şi influenţa tuturor celor cu care are
interese comune. Construirea unei puternice reţele de coaliţii implică
conştientizarea faptului că este la fel de necesar să integrezi şi să calmezi
potenţiali inamici pe cât este de important să-ţi câştigi prieteni”.
Constructorul de succes al unei alianţe sau coaliţii recunoaşte că moneda
de schimb este cea a dependenţei mutuale (1969-1970). Morgan face portretul
politiceanului ,,abil” având ca sistem de referinţă mediul conflictual şi
competitiv în care acesta se află. Desigur, Morgan prin acest ,,eseu” cu privire la
importanţa relaţiilor informale nu realizează o fundamentare ştiinţifică a
comportamentului politic care să ofere repere pentru fundamentarea unei
strategii de intervenţie într-o organizaţie.
Este mai degrabă comportamentul delicvent al omului politic care
acţionează permanent în detrimentul unor oameni şi în favoarea altora. Este omul
care construieşte şi susţine stări conflictuale care prin generalizarea consecinţelor
distructive poate să producă crize în sistem.
Interpretarea lui Morgan este ideologică şi particularizantă ca de altfel şi
alte interpretări prin care încearcă să analizeze şi să definească relaţiile informale
în situaţii particularizante. De pildă, atunci când reaminteşte că istoria vieţii
publice, precum şi a corporaţiilor este plină de exemple ale unor decidenţi
importanţi ce au ajuns la o dependenţă critică de soţie, iubită, secretară, o
persoană de încrederesau chiar de un aşa zis profet. Acest ,,sindorm al puterii din
spatele tronului” determină ca respectivul colaborator sau sfătuitor informal să
77
exercite o influenţă critică asupra modului în care este folosită puterea
decidentului.
Identificarea relaţiilor informale şi luarea lor în considerare din
perspectiva managementului prezintă importanţă în elaborarea strategiilor pentru
eficientizarea organizaţiei întru satisfacerea necesităţilor ce le sunt proprii, dar şi
a necesităţilor oamenilor care sunt poziţionaţi în aceasta sau a celor din exterior,
beneficiari ai produselor şi serviciilor lor.
Am luat în discuţie necesităţile oamenilor pe considerentul că într-o
organizaţie se angajează ,,nu un organism uman în stare de funcţionare”, ci un
om cu nevoile, aspiraţiile şi interesele sale.

CONCLUZII
Teoriile despre comportamentul în organizaţie care s-au succedat în timp
au fost cumulative deoarece fiecare teorie prin orizontul informaţional pe care l-a
creat fie a amplificat orizontul informaţional al teoriei anterioare, fie l-a restrâns
(diminuat) construind un alt orizont informaţional.
În fiecare stadiu de cunoaştere a socialului, teoria a oferit repere pentru
fundamentarea de strategii de intervenţie în social.
Teoria creează orizontul informaţional cognitiv care integrează repere
pentru analize cu caracter teoretico-practic. Analizele sunt explicaţii ale anumitor
spaţio-temporalităţi sociale care la rândul lor furnizează repere cât mai aproape
de realitate pentru acţiunea în social ca produs şi expresie a proceselor
interpretative (de procesare socială a informaţiilor).
Realizând evaluarea interpretărilor date organizaţiei din perspectiva
comportamentului organizaţional prin utilizarea criteriilor formulate de Karl
Pooper (1981) pentru compararea teoriilor constatăm că o teorie este preferabilă
altei teorii dacă:
- soluţionează aspecte pe care le soluţionează şi teoria anterioară;
78
 - soluţionează aspecte considerate problematice în teoria anterioară;
- semnalează noi genuri de situaţii problematice şi soluţionează unele
dintre ele.
O astfel de constatare este necesară deoarece explicaţiile teoretice despre
oraganizaţie utilizează repere din diferite teorii pentru a concepe intervenţii, iar
intervenţiile rezultate nu pot fi afectate de limitele şi erorile teoriilor utilizate.
Proliferează, astfel concepţii neechivalente de intervenţie în organizaţii,
proceduri de evaluare a comportamentului organizaţional şi concepţii de
eficientizare a organizaţiei din cele mai diverse.

Coexistenţa mai multor interpretări contradictorii date organizaţiilor pot

avea consecinţe generatoare de tensiuni, conflicte şi uneori chiar şi crize sociale.
Prin urmare, este necesar ca analiza comportamentului organizaţional să fie
fundamentat ştiinţific după repere din teorii performante. Există semnale că în
lumea occidentală comunitatea academică a elaborat teorii care oferă repere ce
fundamentează strategii de dezvoltare socială. Aşa se explică decalajul în
procesarea socială a informaţiilor între naţiuni. Pe termen lung, strategiile
Uniunii Europene pot să conducă la convergenţa procesării sociale a
informaţiilor şi succesiv să dispară decalajele între ţările membre ale Uniunii
Europene.

Activităţi cu caracter practic-aplicativ

1. Analiza comportamentului organizaţional utilizând repere
din explicaţiile teoretice predate la cursuri;
2. Elaborarea unor standarde ocupaţionale având în vedere
metodologia privind standardele ocupaţionale;
Activităţile cu caracter practic-aplicativ vor fi concretizate în referate.

79