EXAMEN

1. Scoala clasica a managementului

Fayol, Taylor, Gantt, soţii Gilbreth, Urwick şi Brech s-au străduit să găsească principii
raţionale care pot fi aplicate la dezvoltarea şi managementul organizaţiilor. Aceste principii
s-au concentrat pe subiecte cum ar fi: diviziunea muncii, specializarea şi controlul resurselor
materiale şi umane prin mijloace ale structurilor ierarhice. Câteva din principiile prezentate
de aceşti autori au fost adoptate de management în practică. Linia ierarhică sau
managementul ierarhic, de exemplu, reprezintă părţi integrante a celor mai multe companii
de azi. În mod similar, probleme cum ar fi: autoritatea ce corespunde responsabilităţii şi
definirea clară a posturilor de lucru, au fost asimilate de gândirea multor echipe
manageriale.

A conduce, spune Fayol, înseamnă a prevedea şi a planifica, a organiza, a comanda, a

coordona şi a controla. El descrie previziunea şi planificarea ca privind spre viitor şi schiţând
un plan de acţiune. Organizarea este văzută în termeni structurali. Comanda este descrisă ca
„menţinerea activităţii în cadrul personalului”. Coordonarea este văzută esenţial ca o
activitate de îndrumare în sens unitar. Controlul înseamnă asigurarea faptului că lucrurile se
petrec conform cu politicile şi practica stabilite.

Frederick W.Taylor Frederick Winslow Taylor (1856-1915), ca şi Fayol a fost unul dintre
primii teoreticieni ai managementului cu experienţă de conducere a întreprinderii. Născut în
Boston, Massachusetts, în 1856, şi-a petrecut cea mai mare parte a vieţii lucrând la
problema realizării unei mai mari eficienţe la nivelul operaţional al întreprinderii. Soluţiile
propuse de el se bazau direct pe experienţa lui practică, iniţial ca muncitor şi apoi ca
manager. Taylor a conturat primele idei de „Management ştiinţific”.

Contribuţiile lui Urwick şi Brech Ca şi alţi scriitori clasici, Urwick şi-a dezvoltat
principiile pe baza propriei interpretări a elementelor şi proceselor frecvente, pe care le-a
identificat în structura şi în operarea organizaţiilor. În 1952 Urwick realizează o listă
consolidată de zece principii de management, ce pune accent foarte mare pe înţelegerea
corectă a mecanismelor organizaţionale. Brech este preocupat de dezvoltarea resurselor
umane în cadrul organizaţiei . Acest proces este realizat într-un cadru bine definit, şi anume
în structura organizatorică. Din acest punct de vedere, contribuţia sa este aceea a unui
consultant de management al cărui scop este să îmbunătăţească practica managerială şi nu
aceea a unui cercetător obiectiv în domeniul muncii ce caută să testeze ipotezele sale.

Conceptul birocraţiei Birocraţia fiind un termen cu mai multe înţelesuri, a condus la

adevărate concepţii greşite despre ceea ce înseamnă cu adevărat. Weber a susţinut că
birocraţia este indispensabilă pentru nevoile unei organizaţii de mari proporţii şi nu există
nici un dubiu că această formă de organizare este una adoptată practic de orice
întreprindere de orice mărime din întreaga lume. Cei mai importanţi factori în creşterea
formelor birocratice de organizare sunt fără îndoială dimensiunea şi complexitatea. Teoriile
lui Weber au fost dezvoltate de sociologul american Alvin Gouldner. Noua sa abordare a
condus la înlocuirea metodelor informale de lucru cu proceduri tip cum ar fi studiul muncii
şi controlul producţiei.

Şcoala relaţiilor umane Unul dintre cei mai importanţi teoreticieni ai noii şcoli a
relaţiilor umane a fost Abraham Maslow. Conceptul său legat de o ierarhie a nevoilor umane
a creat un impact considerabil asupra contemporanilor săi, în special în legătură cu nevoile
superioare identificate de el: nevoia de stimă şi de autorealizare. Până la Maslow accentul în
cazul motivaţiei era pus pe nevoile de bază: psihologice şi de securitate (abordarea
Managementului Ştiinţific), sau de apropiere (abordarea Relaţiilor Umane). După Maslow,
pentru Herzberg, Likert şi alţii a fost posibilă concentrarea cercetării lor pe capacitatea
omului de autoconştientizare şi autorealizare. Teoria lui Herzberg a acordat o atenţie
specială nevoilor de nivel înalt în motivarea grupurilor profesionale de angajaţi. Un factor
cheie în teoria sa s-a referit la faptul că aceste nevoi superioare sunt legate de conţinutul
muncii şi nu de contextul acesteia.

Rensis Likert a preluat această temă în propriile concepte legate de motivaţie. Astfel,
el consideră rolul stilului de management ca având o importanţă crucială în crearea mediului
motivaţional. Nevoile de nivel ridicat pot fi satisfăcute prin asigurarea dezvoltării unor relaţii
de sprijin în grupurile de lucru. O altă trăsătură cheie a organizaţiilor de succes este aceea că
acestea sunt construite pe echipe interconectate reciproc, în care responsabilul grupului
acţionează ca un element de legătură pentru a menţine organizaţia ca un întreg.

Identificarea unor sisteme separate sau stiluri de management, realizată de Likert, este
utilă în evidenţierea unei game de concepţii alternative care pot fi adoptate în raport cu
oamenii şi satisfacerea nevoilor lor.

Elton Mayo Numele profesorului Elton Mayo este de cele mai multe ori asociat cu
ceea ce ar fi considerată ca fiind cea mai binecunoscută şi cea mai larg cotată lucrare de
cercetare socială a secolului XX, şi anume Studiile Hawthorne, realizate la uzina Hawthorne a
Companiei Western Electric din Chicago, SUA, între anii 1927 şi 1932. Elton Mayo a fost
descris ca fiind fondatorul mişcării relaţiilor umane, care a susţinut şi a subliniat nevoia de
strategii manageriale prin care să se asigure că cea mai mare prioritate este acordată
preocupării pentru angajaţi.

Şcoala sistemelor Abordările şi conceptele ulterioare Şcolii Clasice şi Şcolii Relaţiilor

umane consideră organizaţia ca un sistem ce funcţionează ca un set de activităţi
interconectate, ce face posibilă transformarea intrărilor în sistem, în rezultate. Acest mod de
abordare permite teoreticienilor să studieze elementele cheie ale organizaţiei în ideea
interacţiunii unui element cu celălalt şi cu mediul extern acesteia.

Organizaţiile ca sisteme Într-o manieră foarte simplă, sistemul este definit ca o

colecţie de părţi ce interacţionează între ele şi care formează un întreg. Sistemele sociale, ca
de exemplu organizaţiile, reprezintă sisteme deschise ca şi sistemele biologice sau sistemele
informaţionale Aceste intrări sunt organizate şi folosite pentru a transforma abilităţile
oamenilor şi materiile prime în produse, servicii sau alte rezultate ce sunt furnizate mediului
înconjurător organizaţiei.

Atâta timp cât organizaţiile reprezintă sisteme sociale deschise, luate ca un întreg,
subsistemele lor pot fi fie deschise fie închise. Subsistemele de producţie şi cel contabil tind
să fie sisteme închise, cu alte cuvinte ele sunt relativ atotcuprinzătoare şi sunt afectate în
moduri care sunt în mod obişnuit predictibile. Pe de altă parte, activităţile de marketing şi
de cercetare-dezvoltare tind să funcţioneze cel mai bine în sisteme deschise, adică unde
persoanele ce lucrează în aceste departamente pot fi conştiente sau adaptabile la influenţele
cheie ale mediului extern. Una dintre cele mai utile încercări de rezumare a complexităţii
organizaţiilor ca sisteme deschise a fost realizată, în 1966, de doi academicieni americani,
Katz şi Kahn.

2. Tipuri de strategii si alternative strategice

Strategiile pot fi clasificate în funcţie de scopul lor: Strategia corporaţiei: se referă la

cel mai înalt nivel al organizaţiei şi la perioade mai mari de timp, deci se focalizează pe
organizaţie. Strategia afacerii: se focalizează pe o afacere dată. Strategia funcţională: are o
sferă mai restrânsă decât strategia afacerii şi priveşte activităţile unor sectoare funcţionale
ale unei afaceri (operaţii financiare, personal, marketing etc.; sau pe linie de producţie, arie
geografica, tip de consumator, etc.) Pe de altă parte, după un studiu făcut în S.U.A. în
decursul a 45 de ani asupra a 358 de companii, se pot identifica patru categorii de
alternative strategice:

1. Creşterea - alternativa ce se poate realiza prin: - concentrare - strategia se

focalizează pe un singur produs sau serviciu (dezvoltarea pieţei, a produsului sau integrare
orizontală); - integrare verticală - presupune extinderea atât prin integrarea fie a serviciilor,
fie a altor activităţi; - diversificare - diversificarea activităţilor faţă de cele existente.

2. Stabilitatea - organizaţia este satisfăcută de rezultate şi îşi menţine "status quo-ul;

3. Apărarea (defensiva) - când necesită o altă alternativă fie din motive financiare, fie
din lipsa de competiţie, fie ca obţine un profit mai mare dacă o vinde;

4. O combinaţie între cele trei precedente.