1 In ce fel relatiile de prietenie de la locul de munca pot influenta relatiile de munca?

Raspundeti la aceasta intrebare pornind de la distinctia dintre structura normativa si

structura comportamentala.
Structura normativa este un set relativ coerent si consistent de reguli generale
(nescrise), de credinte comune sau ghiduri orientative ce reglementeaza comportamentul
participantilor in diferitele lor interactiuni si in activitatile practicate in cadrul organizatiilor.
In schimb structura comportamentala se refera la comportamentul real, efectiv, la acele
activitati si interactiuni intre participanti ce se produc cu o anumita regularitate si care, in
consecinta, manifesta o anumita constanta si consistenta (Vlasceanu, p.97). (Structura
normativ se refer la reguli nescrise, credine comune care
reglementeaz relaiile ntre indivizii din cadrul organizaiei, iar structura
comportamental const n comportamentul repetitiv al unei persoane,
sau comportamentele similiare ale mai multor indivizi.) La nivel organizational
fiecare persoana intra intr-o serie de interactiuni ce pot fi descrise ca retele de relatii, unde
este important sa existe o intelegere comuna impartasita de catre participantii la viata
organizationala cu privire la semnificatia si cerintele valorilor, normelor sau asteptarilor de
rol. De exemplu exista companii ce impun ca norme retinerea emotiilor si sentimentelor
personale in relatiile de munca, astfel ca nu de putine ori se considera ca succesul in
mentinerea unui loc de munca depinde de abilitatea de a interioriza regulile nescrise ce
trebuie sa se aplice in diferite interactiuni. Structura normativa actioneaza asupra celei
comportamentale prin impunerea unor constrangeri ce induc o anumita consistenta si
regularitate comportamentala - cmportamentul constituindu-se intr-o sursa de schimbare
pentru sistemul normativ. Comportamentul modeleaza normele in aceeasi masura in care si
normele la randul lor fac acest lucru.
2 Prezentati si discutati implicatiile aplicarii principiilor managementului stiintific asupra
structurilor formale si fizice din cadrul organizatiilor.
Structura fizica se refera la relatiile dintre elementele fizice ale unei organizatii
( cladirile si localizarile lor geografice, mobilier, echipament, decor etc. -
http://www.scritub.com/sociologie/resurse-umane/ORGANIZATIILE-CADRUL-
INSTITUTI81798.php), iar structura formala la o structura clar definita, ce descrie normele,
pozitiile si rolurile specifice relatiilor dintre membrii organizatiei(Vlasceanu, p.22).
In conceptia lui Taylor managementul stiintific este o revolutie mentala, mare
schimbare schimbare spirituala ce trebuie infaptuita in randul tuturor celor ce lucreaza in
conditiile noului tip de management (Vlasceanu, p.30). Taylor s-a confruntat cu dou mari
probleme: ineficiena muncii prestate i antagonismul dintre lucrtori i patronat. Cum putea
fi atunci obinut maxima prosperitate pentru cele dou categorii? Pentru a oferi rspunsul,
Taylor a pornit de la observarea cauzelor ineficienei i antagonismului, identificnd teama de
omaj, metodele ineficiente de munc i limitarea produciei pentru a nu-i determina pe
muncitori s creasc mrirea salariilor. Concluzia lui Taylor a fost simpl, managementul
vechi trebuia nlocuit cu unul nou, tiinific. Principiile acestuia fiind urmtoarele: -
principiul dezvoltrii tiinei (adunarea i sistematizarea cunotinelor deinute de muncitori i
reducerea lor la reguli i formule); - principiul seleciei tiinifice a muncitorilor i al
dezvoltrii lor progresive; - principiul apropierii dintre tiin i muncitorul selecionat
(inducerea dorinei muncitorului de a se instrui, perfeciona); - principiul diviziunii muncii
(cooperarea constanta ntre conducere i muncitori). Din succinta prezentare a celor
patru principii ale managementului stiinific apare cu claritate ca principala
preocupare a lui Taylor a fost aceea de crestere a eficientei prin mbunatatirea
tehnicilor de planificare si control ale productiei. incercnd sa gaseasca solutii
stiinifice pentru organizarea eficienta a muncii, Taylor a fost prea puin
preocupat de unele efecte pe care aceste principii le-ar avea asupra oamenilor.
Ei erau considerai mai mult sau mai puin unitai-standard de producte si
animati doar de stimulentele economice. Este evident ca supozitia motivationala
pe care s-a fundamentat ntreaga teorie a lui Taylor era ca oamenii pot fi
stimulati sa munceasca numai prin acordarea unor recompense financiare
corespunzatoare muncii depuse si prin controlul permanent si detaliat al modului
de ndeplinire a sarcinilor ( Vlasceanu, p.80, Cultura).

3 Discutati despre provocarea asigurarii cooperarii in conditiile definirii organizatiilor ca

matrice de interese multiple (i.e. interese comune dar si interese particulare ale
participantilor). Va rugam sa aveti in vedere in formularea raspunsului ideile dezvoltate de C.
Barnard: inocularea de atitudini pozitive fata de organizatie, alinierea la valorile organizatiei
si subordonarea intereselor personale intereselor organizatiei.
4 Analizati comparativ elementele de continut ale teoriilor contingentei si ale teoriilor
universaliste cu privire la organizarea muncii in organizatii (e.g. principiile managementului
stiintific, teoria comportamentului administrativ etc.). In formularea raspunsului va rugam sa
aveti in vedere sistemul de clasificare teoretic propus de R. Scott (orientarea catre structura
interna si relatia cu mediul extern organizational).
Teoriile universaliste fac parte din categoria teoriile rationaliste si inchise. In conceptia lui
Taylor managementul stiintific este o revolutie mentala, mare schimbare schimbare
spirituala ce trebuie infaptuita in randul tuturor celor ce lucreaza in conditiile noului tip de
management (Vlasceanu, p.30). Taylor s-a confruntat cu dou mari probleme: ineficiena
muncii prestate i antagonismul dintre lucrtori i patronat. Cum putea fi atunci obinut
maxima prosperitate pentru cele dou categorii? Pentru a oferi rspunsul, Taylor a pornit de la
observarea cauzelor ineficienei i antagonismului, identificnd teama de omaj, metodele
ineficiente de munc i limitarea produciei pentru a nu-i determina pe muncitori s creasc
mrirea salariilor. Concluzia lui Taylor a fost simpl, managementul vechi trebuia nlocuit cu
unul nou, tiinific. Principiile acestuia fiind urmtoarele: - principiul dezvoltrii tiinei
(adunarea i sistematizarea cunotinelor deinute de muncitori i reducerea lor la reguli i
formule); - principiul seleciei tiinifice a muncitorilor i al dezvoltrii lor progresive; -
principiul apropierii dintre tiin i muncitorul selecionat (inducerea dorinei muncitorului
de a se instrui, perfeciona); - principiul diviziunii muncii (cooperarea constanta ntre
conducere i muncitori). Din succinta prezentare a celor patru principii ale managementului
stiinific apare cu claritate ca principala preocupare a lui Taylor a fost aceea de crestere a
eficientei prin mbunatatirea tehnicilor de planificare si control ale productiei. incercnd sa
gaseasca solutii stiinifice pentru organizarea eficienta a muncii, Taylor a fost prea puin
preocupat de unele efecte pe care aceste principii le-ar avea asupra oamenilor. Ei erau
considerai mai mult sau mai puin unitai-standard de producte si animati doar de
stimulentele economice. Este evident ca supozitia motivationala pe care s-a fundamentat
ntreaga teorie a lui Taylor era ca oamenii pot fi stimulati sa munceasca numai prin acordarea
unor recompense financiare corespunzatoare muncii depuse si prin controlul permanent si
detaliat al modului de ndeplinire a sarcinilor ( Vlasceanu, p.80, Cultura).
Fayol sistematiza la 75 de ani ideile i experiena sa practic de-o via n lucrarea
Administration industrielle et generale Prevoyance, Organisation, Commandement,
Coordination, Controle. Lucrarea este tradus i n limba romn, sub titlul Administraia
industrial i general. Autorul a ncercat s analizeze activitile manageriale,
concluzionnd c managementul este un tot care cuprinde: - prevederea i planificarea
(ntocmirea planului de aciune, a strategiei pentru viitor); - organizarea (crearea structurii
umane i materiale a organizaiei); - conducerea (meninerea activitii angajailor n direcia
dorit); - coordonarea (armonizarea tuturor eforturilor); - controlul (supravegherea).
Rationalitatea limitat a omului administrativ n formularea deciziilor de conducere pornind
de la critica teoreticienilor care au formulat si promovat principiile organizrii si
managementului stiintific (n spet Taylor si Fayol), Simon a argumentat c principala limit
a acestor teorii este determinat de centrarea lor pe modelul omului economic, un om
motivatexclusiv de propriile-i interese si complet informat cu privirela alternativele posibile.
Acest model se baza pe supozitia rationalittii omului economic ntr-o lume complex,
respectiv a capacittii lui de a selecta n mod raional cea mai bun alternativ din mai multe
posibile, n scopul maximizrii profitului. Simon propune nlocuirea termenu-lui de om
economic cu cel de om administrativ, un omcare, n loc de a urmri si alege alternativa cea
mai bun, va cuta un curs de actiune ce este considerat satisfctor sau destul de bun. n
conceptia autorului, cele mai multe procesedecizionale, fie ele individuale sau
organizationale, sunt cen-trate nu pe descoperirea si selectarea alternativelor optime ci pe a
celor satisfctoare.
Totusi, asa cum remarc Scott (1998), prin concentrarea pe structura normativ, analistii
sistemului raional au trecut cu vederea structura com-portamental a organizaiilor. Aflm
multe de la ei despre pla-nuri si programe si premise, despre roluri si reguli si reglementri,
dar foarte putin despre comportamentul real al partici-pantilor organizationali. Structura este
celebrat; actiunea este ignorat.
Promotorii teoriilor contingenei, pornesc de la dou asumpii diferite: prima categorie de
teoreticieni consider c nu exist "cea mai bun" metod sau reet care s asigure cu succes
organizarea sau conducerea unei organizaii; a doua categorie de teoreticieni consider c
poate fi gsit un unic i " cel mai bun " aranjament organizaional care s se potriveasc unei
situaii specifice date.
Printre teoreticienii cei mai importani ai teoriei contingenei se numr i Lawrence i
Lorsch ale cror teorii, n esen arat c: diferite situaii de mediu necesit diferite cerine
din partea organizaiei. Astfel, n urma studiilor efectuate pe diferite organizaii, cei doi
cercettori au pus n eviden urmtorul fapt: organizaiile creeaz diferite departamente
specializate avnd diferite caracteristici structurale pentru a face fa diferitelor medii. De
asemenea, aceti specialiti au ajuns la concluzia c structura organizaional a subunitilor
unei organizaii trebuie adecvat i corelat cu mediul specific cu care se confrunt
organizaia, respectiv adaptarea organizaional este un proces prin care managerii ajusteaz
tipul i nivelul structurii organizaionale pentru a se conforma cerinelor imediate dictate de
mediu.
Teoriile contingentei argumenteaza, n esenta, ca orice problema (fie umana, fie de structura)
a organizatiilor trebuie abordata nu la modul general, ci n functie de situatia specifica
sistem rational deschis.
In timp ce teoriile de contingenta s-au concentrat pe studierea structurilor organizationale si a
relatiilor lor cu mediul, accentund necesitatea adecvrii lor, teoriile universaliste au avut ca
trsturi: organizarea trebuie s conduc neaprat la cresterea eficientei activittilor
sociale;eficienta este dependent de mijloace stiintific organizate, de un management stiintific
performant; structura organizatiilor este considerat a fi un mijloc proiectat deliberat pentru
atingerea unor scopuri; un accent deosebit este pus pe caracteristicile structurii normative,
respectiv pe specificitatea scopurilor, rigoarea formulrii si aplicrii regullor sau principiilor
si formalizarea com-portamentului individual.
5 Discutati despre criteriile folosite de H. Mintzberg pentru clasificarea organizatiilor in cinci
alternative functionale (configuratii organizationale). Precizati criteriile folosite si
alternativele functionale rezultate, subliniind caracterul specific al fiecareia.
In conceptia lui Mintzberg cele 6 tipuri de mecanisme de coordonare (adaptarea
reciproca, supravegherea directa, standardizarea proceselor de munca, standardizarea
produsului muncii, standardizarea calificarilor), sunt elementele cele mai importante ale
structurii, adica liantul ce unifica toate componentele organizatiei conferindu- o anumita
configuratie. Alternativele functionale sau configuratiile organizationale din organizatii se
disting n functie de urmatoarele criterii: gradul de ierarhizare, tipul de comunicare, iar
aceasta poate fi formala sau informala, distributia sarcinilor de munca concentrarea acestora
prin unitati specializate in structura de organizare si adoptarea inovatiilor criteriu important
pentru functionarea eficienta a organizatiilor actuale. Avand in vedere criteriile mentionate
alternativele functionale pot fi impartite in :
Structuri ierarhice simple: aici forma de coordonare este supervizarea direct, tipul de
comunicare este comunicarea informal i direct, ierarhia de autoritate aplatizata o
singura persoana, intreaga putere si autoritate, evita sa delege responsabilitati autocratie
(decide in toate privintele), carisma(atrage in jurul sau angajatii), antreprenoriat, adoptarea
inovaiei - grad inalt de adaptare: medii simple, turbulente, instabile, riscante, gradul ridicat
de inovare le face sa fie antreprenoriale, sa caute pozitii de nisa, pentru a raspunde nevoilor
sociale, economii cu nivel scazut de industrializare sau de tranziie, timpul de supravietuire
este relativ scurt: fie se dezvolta in birocratii, fie dispar. In privinta distribuiei sarcinilor (dm)
exista o dependenta inalta de conducator (piedic in calea dezvoltrii i formalizrii, spiritului
critic i al gndirii libere, impiedica dezvoltarea unei culturi democratice la nivel social)
relationarea cu conducatorul este nedemocratica, paternalista, grad sczut de specializare i
structurare (rotaie). In cazul birocratiei mecanice 1. Forma de coordonare: Standardizarea
proceselor de munc 2. Tipul de comunicare: Comunicarea scris, formal prin canale care
urmeaz ierarhia de autoritate 3. Ierarhia de autoritate Multinivelaritate, grad nalt de
formalizare, ritualism Poziii specializate (standardizarea cunotinelor, a muncii i a
rezultatelor) Puterea i autoritatea se concentreaz n VS, 4. Adoptarea inovaiei Grad sczut
de adaptare la cerinele mediului (formalizarea si standardizarea sunt piedici) Rigide i
inflexibile (specifice societilor nalt predictibile, cu economii mature) Acioneaz asupra
mediului pentru a-l influena (genereaz stabilitatei predictibilitate) 5. Distribuia sarcinilor
(dm) Sarcini standardizate: simple, rutiniere, msurabile (calificrile standardizate)
Specializarea conduce la scderea costurilor, iar departamentalizarea funcional grupeaz n
aceeai unitate organizaional angajaii care realizeaz sarcini similare. Birocratia
profesionala: 1. Forma de coordonare: Standardizarea competenelor 2. Tipul de comunicare:
Comunicarea informal, direct, reprezint regula, iar comunicarea formal excepia 3.
Ierarhia de autoritate Bunurile i serviciile: natur complex, care necesit calificare nalt
(domeniul operaional: profesioniti) Dou ierarhii: profesional (epistemic) vs autoritate
formala (deontic) Competena domin poziia (autoritatea este substanial: distribuia
puterii i a autoritii se face dup criterii profesionale) 4. Adoptarea inovaiei Inovaiile din
domeniu sunt asimilate rapid, ns nu uniform (fiecare specialist decide asimilarea)
Standardele de realizare a muncii variaz intra i interorganizaional Tehnostructura nu
impune standarde! Domeniul operaional i impune propriile standarde (vezi asociaiile
profesionale) 5. Distribuia sarcinilor (dm) Aparatul administrativ controleaz dificil
domeniul operaional (autonomie i libertate academic, asimetria expertizei) Control prin
standardizarea rezultatelor, expertizei i a procesului (e.g. Promovarea n carier)
Organizaii democratice (modele de conducere colegiale) Decuplarea domeniului
operaional. Forma divizionala Forma de coordonare, cea interdisciplinara, centrata pe
inovare, structura matriceala bazata pe adaptare reciproca si informala a specialistilor, este
organizatia specialistilor sau a profesionistilor, nu se bazeaza pe standardizarea calificarilor,
are tendinta de a grupa specialistii pe unitati functionale pentru scopuri de gospodarire a
resurselor umane. Tipul de comunicare este cea informala. Ierarhie puternic aplatizata, prin
descentralizarea deciziilor zilnice, echipa central se poate concentra pe imaginea de
ansamblu n planificarea strategic. Principalul avantaj al acestei structuri este c permite
managerilor divizionali s aib un control i o responsabilitate mai mari dect n cazul unei
structuri mainiste. Adhocratia - Aceste structuri discutate pn acum sunt cele mai potrivite
pentru organizaiile tradiionale. n industriile noi, companiile au nevoie s inoveze i s
funcioneze pe o baz ad hoc pentru a supravieui. n cazul acestor companii, birocraia,
complexitatea i centralizarea sunt mult prea limitative. Deciziile sunt descentralizate, iar
puterea este delegat atunci cnd este necesar. Acest lucru face aceste organizaii foarte dificil
de controlat! Avantajul clar al adhocraiilor este meninerea unui grup central de talente care
poate fi utilizat oricnd pentru rezolvarea problemelor i care funcioneaz ntr-un mod
deosebit de flexibil.
6 Discutati despre specificul birocratiilor profesionale. In acest context, explicati care sunt
factorii care favorizeaza domeniului operational posibilitatea de a-si impune propriile
standarde de munca.
Birocratia profesional este alternativa functional potrivit pentru organizatiile
scolare si medicale, contabile, juridice, de asistent social. Ceea ce este comun tuturor
acestor organizatii const n productia de servicii si de bunuri standardizate de ctre o fort de
munc nalt calificat sau profesionalizat. Atributul de profesionala ilustreaz tocmai faptul
c domeniul operativ al acestui tip de organizatii este ocupat de specialisti nalt
profesionalizati. Activitatea lor este cen-trat pe client, iar cunoasterea este aplicat, dar si
produs, din perspectiva contactului cu clientul. Spre deosebire de birocratia mecanic, unde
standardele erau initiate de componentacentrat pe dezvoltare/comunicare si impuse de
conducerea intermediar a organizatiei, birocratia profesional si elaboreaz si impune
propriile standarde pe baza cooperrii cu asociatiile profesionale de specialitate. Puterea
competentei domin puterea poziiei dinierarhia birocratic. Expertiza profesional este una
diagnostic si aplicativ, adic analizeaz probleme, formuleaz solutia si o aplic.
Supravegherea este realizat prin si de ctre rezultate, ntruct acestea consacr performantele
valorizate nfuncie de care se face avansarea n ierarhia profesional, careeste mult mai
important dect autoritatea birocratic. n acestsens se poate spune c domeniul operativ este
cea mai important component a organizatiei, ntruct concentreaz operatorii profesionali
pentru care conducerea strategic si intermediar sau componenta administrativ au numai
sau mai ales functii de sprijin pentru functionarea profesional optim.
7 Discutati despre modul de organizare a formelor divizionale. In acest context, explicati de
ce procesul de divizionalizare nu inseamna descentralizare. Asa cum birocratia profesionala
include profesionistii individualizati care tind sa-si aserteze autonomia functionala, forma
divizata (sau structura de organizare diversificata) consta n existenta mai multor
compartimente sau diviziuni administrative operatorii, raspndite geografic si sectorial,
relativ autonome, dar si conectate ntre ele functional prin intermediul unei centrale sau
cartier general. Ceea ce se descentralizeaza sub forma filialelor este de fapt conducerea
intermediara, care si asociaza propria administratie si propriul sistem operator. Conducerea
strategica si aparatul de dezvoltare si administrare ramn concentrate n centrala.
Descentralizarea prin ramificare n filiale se cupleaza astfel cu o centralitate distincta a
conducerii strategice si administrative. in functie de cerintele mediului local, filialele dispun
de o relativa autonomie, functionnd ca birocratii mecanice. Conducerea strategica are nsa
grija sa introduca mecanisme clare de standardizare a rezultatelor finale pentru evaluarea
nivelului de eficienta functionala si pentru coordonarea interna a organizatiei ca ntreg.
Filialele sunt supuse presiunilor pietei si comunica ntre ele fie direct, fie prin intermediul
centralei. Functionnd ca birocratii mecanice, filialele raspund cerintelor statuate sub forma
indicatorilor cantitativi de performanta monitorizati de conducerea strategica si adminstratia
centrala. De altfel, forma divizionala de organizare nu apare ca rezultat al descentralizarii n
filiale a unei organizatii unice, ci mai degraba ca urmare a concentrarii ntr-o organizatie
unica a unor organizatii dispersate, care functionau n conditii specifice de mediu si de piata
si care au fost puse sub aceeasi umbrela organizationala pentru ratiuni de competitivitate
globala. Ca atare, ramificarea (compartimentalizarea) nu trebuie neaparat identificata cu
descentralizarea, ci mai degraba cu coordonarea functionala pentru a raspunde mai bine
provocarilor pietei. Puterea si controlul ierarhic sunt exercitate de centrala, prin aceea ca
elaboreaza strategia globala, defineste indicatorii de performanta, numeste directorii de
filiala, monitorizeaza activitatile din filiala si administreaza ntreaga organizatie pe baza
colaborarii dintre administratia centrala si cea locala. Forma divizionala de organizare este
reprezentativa pentru economiile puternice ale unui numar redus de tari. Raspunznd
tendintelor de globalizare, se dovedeste a fi o adaptare specifica a birocratiei mecanice la
cerintele contemporane.
8 Discutati despre modul de organizare a formelor divizionale. In acest context, prezentati
relatia dintre varful strategic si filiale.
9 Discutati despre aparitia formelor divizionale, punand accentul pe modelul adaptarii
birocratiilor mecanice la medii geografice diferite si pe modelul asocierii structurilor simple
ierarhice.
10 Discutati despre caracteristicile formelor de organizare adhocratica. Precizati in ce
constau diferentele dintre adhocratiile operationale si adhocratiile de proiect mamut.
11 Prezentati si analizati strategiile de diminuare a controlului extern pe care organizatiile le
pot practica in mediile in care functioneaza.
Dependenta organizatiilor de mediu prin controlul exercitat de acesta asupra activittilor
organizationale are o serie de implicatii si la nivel managerial. Pfeffer si Salancick
argumenteaza ca mediile nu sunt realitti obiective, ci ele ajung s fie cunoscute si definite
prin intermediul proceselor cognitive sau perceptuale, respectiv prin modul n care
participanii, si n special managerii, le pe-cep, le evalueaz si le interpreteaz. Aceste
evaluri sunt deter-minate, la rndul lor, de o serie de caracteristici interne ale organizatiei ce
vizeaz, n principal, structura organizational,sistemele informaionale precum si modul de
distributie a puterii si controlului nluntrul organizatiei. Pentru a-si mentine capacitatea de
adaptare permanent la cerintele si contingentele schimbtoare ale mediului, organizatiile
ncearc s limiteze si chiar s evite, pe ct de mult posibil, influentele si constrngerile
externe. Cteva din strategiile ce pot fi adoptate nacest scop se refer la restrngerea fluxului
de informatii pri-vind activittile lor, negarea legitimittii cerintelor ce le sunt impuse sau
manevrarea informatiei n scopul cresterii propriei legitimitti. ncercarea de evita sau
diminua controlul externeste dublat de nevoia lor de a-si asigura un flux permanent de
resurse, ceea ce echivaleaz de fapt cu nevoia de stabilitate si certitudine n scopul
supravietuirii. Organizatia ajunge astfels se confrunte cu o dilem, remarc autorii. Pe de o
parte, necesitatea de a-si menine capacitatea de adaptare la schimbrileulterioare revendic
abilitatea de schimbare si deci libertatea de a-si modifica actiunile. Pe de alt parte, cerintele
de stabilitate si certitudine implic necesitatea dezvoltrii unor structuriinterorganizaionale
de comportamente coordonate, sau ceeace autorii numesc organizatii interorganizationale.
Includerea ntr-o structur colectiv se face astfel cu pretul pierderii spatiului de libertate si
control asupra propriilor activitti, ceeace echivaleaz cu pierderea autonomiei. Cerintele de
stabilitate si certitudine, cuplate cu nevoia delibertate si autonomie conduc la adoptarea unor
strategii variate de schimbare si adaptare la mediu, cum ar fi fuziunile, aliantele de tip joint
ventures, cooptarea, diversificarea, implicarea politic etc.
12 Prezentati si discutati despre sursele si mecanismele aferente isomorfismului normativ.
Surse ale profesionalizrii
Educaia formal (Universitile, programele de instruire, colile de var etc.)
Reelele de profesioniti (Asociaiile profesionale, reelele informale transorganizaionale)
Mecanisme ale profesionalizrii
Filtrarea personalului:
Recrutare i selecie de la anumite universiti sau companii
Utilizarea de criterii specifice de promovare n carier (tipul de carier modeleaz
profesionistul)
Socializarea anticipatorie:
Ateptri similare, comportament, stil vestimentar, vocabular, modaliti de adresare, glume
etc.
Faciliteaz integrarea viitoare i interaciunile
Socializarea ocupaional:
Rentrete normele i comportamentele (workshopuri, cultur, jurnale ale industriei,
instruire, mentorat,
coaching etc.)
Izomorfismul normativ este asociat profesionalizrii, fiind determinat de standarde
procedurale comune, metode de lucru i rutine mprtite facilitate de socializarea
profesional comun a membrilor unei comuniti tiinifice sau ocupaii. Este mai ales cazul
profesiilor reglementate n care presiunilor normative le sunt adugate presiuni coercitive
venite din partea autoritii statului sau a forurilor internaionale. n cazul asigurrii calitii
ns, mecanismele de recrutare i training ale evaluatorilor externi (Registrul Evaluatorilor
Externi), realizate centralizat de o singur agenie, pe baza unor proceduri i metode
standardizate, dar i pe ndeplinirea unor criterii de acces, conduc la constituirea unei viziuni
larg mprtite, puternic modelat de rutinele organizaiei centrale; experii evaluatori vor
promova astfel un model singular de asigurare a calitii, n baza socializrii lor
profesionale comune n calitate de evaluatori. Fiind nvestii cu autoritate, viziunea
evaluatorilor, cu originea n procedurile ageniei centrale, va fi impus universitilor, ducnd
astfel la un izomorfism normativ.
13 Discutati despre posibilitatea limitata a organizatiilor de a se adapta la mediul in care
functioneaza folosind ca si concept de lucru inertia structurala (punand accept pe sursele
acesteia)
Inertia structurala, incapacitatea organizatiilor de aface fata sau de a
raspunde rapid schimbarilor mediului, este argumentul ce fundamenteaza
modelul explicativ al ecologiei populatiei, anume ca mediul selecteaza
organizatiile si nu acestea se adapteaza mediului.
Promotorii acestei abordari, Hannan si Freeman, spun ca organizatiile au o
capacitate adaptativa redusa, reflectata printr-o inertie structurala deoarece
exista presiuni externe (ale mediului barierele legale si fiscale ce impiedica
intrarile in si din piete, dificultatea conservarii si protejarii sprijinului politic), dar
si presiuni la nivelul structurilor si proceselor interne (ce tin de specializarea
personalului sau a productiei, investitiile din tehnologie, informatiile incomplete,
constrngerile politice interne, fortele conservatoare ale traditiei si istoriei
interne etc. Prin analiza proceselor de variatie, selectie si conservare, ecologia
populatiei incearca sa surprinda dinamica evolutiei populatiei de organizatii.
Variatia intr-o populatie de org se poate produce atat prin inovatia
antreprenoriala, cat si prin adaptarea organizatiilor deja exsitente. Selectia
organizatiilor se realizeaza in functie de gradul de adecvare a caracteristicilor si
competentelor acestora cu cerintele si necesitatile mediului. Supravieturirea
organizatiilor este echivalenta cu procesul de conservare. De exemplu
organizatiile ce nu sunt selectate intra in stagnare si declin. In vederea ilustrarii
modului de selectie al organizatiilor de catre mediu, cei doi promotori afirma ca
exista o mai mare probabilitate ca organizatiile sa supravietuiasca cu servicii
generalizate intr-un mediu variabil si cu fluctuatii periodice, in schimb
organizatiile cu o strategie specializata au o probabilitate mai mare de
supravietuire intr-un mediu stabil, cu fluctuatii mici si regulate. Daca succesul
sau esecul unei organizatii nu se datoreaza exclusiv deciziilor luate de
management printr-o raportare egocentrica la propria organiatie, inseamna ca
aceasta ar trebui sa tina cont de mai multe alternative, atat in explorarea
mediului, cat si a relatiilor cu alte org din aceeasi populatie. ( Vlasceanu, p.168,
Comportament).

14 Discutati in ce fel reputatia poate contribui la diminuarea costurilor tranzactionale de pe o

piata.
Williamson argumenteaz c sursa esecului pietei n atragerea tranzactiilor se afl tocmai n
modul de cu-plare a factorilor umani cu cei specifici mediului. Cu alte cuvinte, ori de cte ori
apar conditiile de mediu specificate, este depresupus c pietele vor implica costuri mai mari
de tranzactii dect aranjamentele contractuale ce pot fi realizate n cadrul firmei ierarhice.
Tranzactiile vor fi transferate de la nivelul pietei n ierahia organizational atunci cnd
incertitudinile si nencrederea (ce intervin n mod inerent n cadrul tranzactiilor)vor ajunge la
o cot mult prea nalt pentru ca preturile s poat fi determinate la un nivel acceptabil. n
astfel de situaii,avantajele ierahiei sunt evidente. n primul rnd, ntr-o organizatie ierarhic
functioneaz principiul specializrii care per-mite actorilor individuali, fiecare cu
raionalitatea sa limitat,s se ocupe de un aspect al unei probleme generale, n prin-cipiu
suficient de ngust pentru a-l nelege. Totusi, prin mecanismele de coordonare si control,
rezultatele tuturor activittilor sunt integrate la vrful ierarhiei, astfel nct organizaiaare
capacitatea de a extinde limitele individuale ale rationalittii. n al doilea rnd, fiecare din
unittile organizationale sepoate confrunta cu un aspect dat al inceritudinii si complexittii
unei situaii, ajungndu-se astfel la nelegerea unei probleme ce se afla nainte sub semnul
unei totale incertitudini. n al treilea rnd, o ierarhie dispune de mecanismele de nfrnarea
oportunismului. Prin folosirea sistemelor de premiere, promovare sau control, organizatia are
capacitatea, cel putin ntr-o anumit msur, de a orienta eforturile spre ndeplinirea
scopurilor.
15 Prezentati si analizati doua strategii de diminuare a costurilor tranzactionale pe care le pot
practica organizatiile de pe o piata.
ncrederea este un concept universal i aduce de regul, indiferent de context, efecte
pozitive.Importana ncrederii n cooperaii i reele este deseori accentuat. Prin schimbrile
ce au loc n cadrul organizaiei ntreprinderii, care se dezvolt n principiu dinspre o structur
ierarhic nspre o structur care are la baz diferite grupri, ncrederea a strnit interes att n
practica economic, dar i n literatura economic. ncrederea este vzut ca un element
esenial, pentru c n cadrul acestor organizaii este necesar voina de ajutor reciproc chiar
fr rsplat imediat. ncrederea la nivelul individului este un mecanism n vederea reducerii
complexitii sociale (Luhmann, 1989). Prin nvingerea acestei complexiti rezult avantaje,
care contribuie la cooperarea pe termen lung i deci la succesul fiecrei ntreprinderi (Krysek,
1999b; Zand, 1972; Golembiewski i McConkie, 1975; Sako, 1998, Sydow, 1995).
ncrederea contribuie la o atmosfer mai deschis de comunicare, situaie n care ideile
inovatoare pot fi mai uor exprimate. Managementul conflictelor contribuie la o discutare mai
bun a problemelor i o rezolvare a acestora. Prin ncredere poate fi deschis un spaiu de
aciune, care favorizeaz modificri organizatorice, contribuie la stabilitatea sistemului i
sprijin formarea strategiilor colective. Sentimentul apartenenei, motivaia i mulumirea
angajailor pot fi atinse mai uor cu ajutorul ncrederii. Dup cum s-a amintit deja, ncrederea
poate contribui i la diminuarea costurilor tranzacionale.
16 Folosind Universitatea din Bucureti drept organizaie de referin, v rugm s
caracterizai mediul extern n care aceasta funcioneaz. n formularea rspunsului
dumneavoastr, v rog s avei n vedere cei patru indicatori de msurare a mediului extern
organizaional, propui de Mihaela Vlsceanu.
Predictabilitatea se refer la gradul de anticipare a mo-dului de structurare a mediului ntr-un
anume moment dintimp. Un mediu predictibil ofer posibilitatea anticiprii la un nivel
accesibil de probabilitate a modului su de structurare si evolutie, pe cnd unul impredictibil
este greu, chiar imposibil de prezis.ii) Diversitatea se refer la varietatea factorilor de
mediucare interfereaz direct sau indirect cu functionarea unei organizatii. n timp ce mediul
unei organizatii poate fi uniform si integrat, sau chiar de tip monofactorial, al alteia este
diversntruct intervine direct sau indirect o varietate de factori. De exemplu, o organizatie
poate functiona ntr-un mediu geografic si cultural divers sau ntr-o piat n care clientii,
produsele sau serviciile sunt diverse, pe cnd alta se confrunt cu un mediu uniform, fr
oscilatii importante.iii) Orientarea mediului fat de organizatie poate fi ostil sau prietenoas,
dup cum mpiedic sau faciliteaz functionarea si dezvoltarea ei. Un mediu juridic ostil este,
de exemplu,cel care si schimb continuturile si abordrile la intervale scurte de timp si, ntre
altele, opereaz cu prezumtii tacite de vinovtie, n sensul c suspiciunea fat de organizatii
motiveaz legiuitorii n abordrile lor.iv). Stabilitatea se refer la gradul de perpetuare a
aceleiasi stri a mediului pe un interval mediu si chiar lung de timp. Un mediu n schimbare
este acela n care apar fluctuatii mono sau multidirectionate.
17 V rugm s discutai despre avantajele i dezavantajele centralizrii unei organizaii.
Centralizarea i descentralizarea se refer la gradul de delegare a datoriilor, puterii i
autoritii dinspre nivelurile superioare ale conducerii unei organizaii spre cele inferioare.
Gary Johns n capitolul despre Structura organizaiilor spune c centralizarea este msura
n care puterea decizional este localizat ntr-o anumit parte a organizaiei. In cea mai
centralizata organizatie puterea pentru toate deciziile importante o detine un singur individ
presedintele.
n cazul n care numrul deciziilor luate la nivelurile de baz ale ierarhiei conducerii
este mare, dac multe dintre acestea sunt importante i dac exist un grad mic de control al
acestora, atunci organizaia este descentralizat. Reversul acestei situaii presupune o
organizaie centralizat (Hodgetts 1980 apud Vlaceanu p.226).
In aceea ce priveste avantajele centralizarii avem in vedere: centralizarea se refera
doar la structurile formale (direct proporional cu autoritatea formal, cu nivelurile
ierarhice); conducerea exercit o coordonare mai eficient i un control mai direct; asigur
uniformitate n modul de funcionare al unitilor si elimin ansele de suprapunere a
diferitelor activiti.
Referitor la dezavantaje, responsabilitatea in cazul centralizarii apartine unui numar
mai mic de conducatori, iar descentralizarea forteaza responsabilitatea luarii deciziei unor
oameni care nu sunt interesati.
Centralizarea impovareaza managementul de varf, isi concentreaza autoritatea si
puterea in mainile unui numar mai mic de oameni si limiteaza participarea majoritatii
membrilor organizatiei. In ncheiere, ar fi bine sa se ncurajeze descentralizarea (autonomiei
la nivelul postului, al nivelurilor inferioare ale ierarhiei organizaional) n contextul unui
plan coerent i bine nchegat, unitar pentru ntreaga organizaie.