Puterea i influena n organizaii

Puterea exercitat prin leadership este de naturi diferite. Hellriegel, Slocum i

Woodman identific sursele puterii n puterea legitim, determinat de poziia ierarhic,
puterea de recompensare i cea coercitiv, ce le aparin liderilor formali al cror stil de
conducere reflect i modul n care folosesc sursele puterii, alte forme comune liderilor
formali i informali fiind: puterea exemplului personal, puterea profesional. La acestea se
adaug i puterea informaiei, o form important de putere n orice tip de leadership
contemporan. Accesul i deinerea controlului asupra informaiei reprezint n perioada
contemporan unul dintre atuurile cele mai importante ale puterii, indiferent dac este vorba
de putere politic, economic, social etc.
Din punct de vedere formal, managerul are rolul de a soluiona problemele
administrative ale organizaiei , de a face fa disfuncionalitilor care apar, innd cont de
evoluia pieei naionale i mondiale. Aici se adaug i responsabilitatea fa de problemele
globale ale societii, cum ar fi protecia mediului, centrarea pe resurse umane, efectele
globalizrii, mutaiile de pe piaa muncii odat cu informatizarea i robotizarea. Din acest
punct de vedere, rolul i responsabilitile diferitelor categorii de manageri se vor modifica
odat cu tipul de leadership.
Managerii de vrf vor fi selectai n funcie de modul cum vor rspunde lrgirii
responsabilitii n condiiile unei societi informatizate pe de o parte, pe de alt parte
conform adaptrii permanente a organizaiei la mutaiile previzibile ale mediului social-
economic.
Managerii mijlocii, cei de la nivelul conducerii diferitelor departamente, sunt cei ce
asigur , pe lng conducerea direct a subordonailor i primirea i vehicularea informaiilor
(comunicarea pe vertical, de la nivelul superior ctre baz i invers), dar i prelucrarea i
interpretarea informaiilor. Leadershipul ar trebui s fie puternic deci la acest nivel, dar prin
introducerea sistemelor manageriale performante, rolul i ponderea acestui nivel de
management se diminueaz, mai ales dac nu se asigur un feedback real ntre cele dou
niveluri, vrf i prima linie.
Tendina este de aplatizare a structurilor organizaiei, preferate fiind grupurile
autonome de lucru, n care se aplic principiul organizrii pe uniti descentralizate de
profit. Tendina de a apropia managerii de vrf de executani, de prima linie, apare pentru a
optimiza operativitatea, pentru a reduce ierarhia, pentru a stimula creativitatea angajailor,
pentru o mai bun informare a vrfului asupra organizaiei.
Distana dintre comunicarea formal i informal scade ntre cele dou niveluri
ierarhice:
leadershipul va fi favorizat i se va realiza feedbackul. Managerii de prim linie,
maitrii, vor avea roluri diversificate, de la creterea competenelor tehnologice, pn la
abiliti n domeniul relaiilor umane i al comunicrii ntre departamente. Pentru aceti
manageri sunt necesare cunotine de psihologia muncii i abilitatea de a comunica, de a
gestiona conflictele, fiind cel mai implicat n leadershipul la nivel informal.
A avea puterea asupra altora poate fi fascinant pentru muli indivizi. Puterea nseamn
plcerea de a comanda, dorina de a avea succes la resurse (bani, proprieti imobiliare, maini
de lux, situaii, oameni) i de a le mnui, plcerea de a fi ascultat, de a recompensa sau
pedepsi.
n limbajul curent cuvintele putere, autoritate, influen sunt folosite cu
sensuri destul de apropiate, totui, n cadrul organizaiei, dar i n afara ei (n familie, de
exemplu) o persoan poate avea autoritatea, dar nu i puterea, dup cum i reciproca este
adevrat.

Influent, putere, autoritate

Influena este un act intenional prin care un individ ncearc s determine altul
sau ali indivizi s se gindeasc sau s comit un lucru pe care singur nu l-ar gndi sau
realiza. Ea este posibil doar atunci cnd se bazeaz pe putere.
Sensurile date influenei n discursul cotidian sunt att negative ct i pozitive. n sens
negativ influena este perceput ca manipulare, aciune destinat a nela, o influen bazat
pe lipsa de scrupule. Sensul pozitiv acord influenei calitatea de a sanciona i limita lipsa de
eficien ca urmare a prestigiului, puterii pe care o dein anumii indivizi.
Puterea este dat de ansamblul relaiilor ce permit unui individ s modifice
comportamentele altui sau altor indivizi.
Autoritatea este dreptul de a folosi puterea asupra comportamentului celorlali.
Ea este puterea acordat care decurge din rolul poziiei oficiale.
Caracteristicile autoritii sunt urmtoarele:
- este o putere obiectiv, obiectivat prin norme, regulamente, uzane;
- la baza ei se afl consimmntul i conformitatea;
- presupune o ierarhie a rolurilor sociale.
Concluzionnd asupra celor trei concepte se poate spune ca, att puterea ct i
autoritatea se traduc n influena pe care un individ o exercit asupra celorlali. Puterea
devine autoritate atunci cnd este legitim, ofocial i acceptat. Autoritatea poate
rmne, ns, doar un drept recunoscut, lipsit de putere, de abilitatea de a-i influena
pe alii. n cadrul organizaiei, liderul informal este o persoan care deine puterea nu i
autoritatea, n timp ce unei persoanei care ocup un post de management i se acord
autoritatea, care poate rmne golit de esen, n cazul n care acesteia i lipsesc calitile,
aptitudinile i cunotinele necesare.

Nevoia de putere

In descrierile tradiionale individul care caut puterea este prezentat n termeni
negativi, fiind un nevrotic, plin de complexe de inferioritate, angoasat i urt de alii. Nevoia
de putere suplinete lipsa afeciunii, prieteniei i, chiar, a copiilor (dac se ia ca punct de reper
un A. Hitler sau un I.V. Stalin, portretul cuttorului de putere este adevrat, dar el nu poate fi
absolutizat).
Bazele cercetrii asupra nevoii de putere au fost puse de David McClelland, care
definete nevoia de putere ca dorina de a avea influen asupra altora, dorin
materializat, concomitent, n:
- antrenarea altor persoane n aciuni iniiate i desfaurate;
- ajutor sau sfaturi acordate altora;
- controlul efectuat asupra altora;
- aciuni care produc emoii n alii;
- preocuparea pentru repuatie.
Astfel, portretul cuttorului de putere ntr-o organizaie denot c acesta este: om de
aciune; competitiv i agresiv; animatorul unui grup; interesat s dein posesiuni prestigioase:
proprieti imobiliare, maini de lux etc..
n dorina de a ctiga puterea, salariaii pot dezvolta diverse comportamente
difereniate prin intensitatea nevoii de putere, particularitile individuale, educaie etc.
n general, direciile de aciune ce pot fi ntlnite pentru a accede la putere sunt:
- evitarea regulilor ceea ce nseamn ctigarea puterii prin ocolirea procedurilor
formale ale organizaiei;
- politic personal n care se uzeaz de prietenii pentru a facilita sau mpiedica
derularea unor aciuni, aplicarea unor ordine;
- educarea prin care se urmrete schimbarea modului de a gndi, a comportamentelor
i atitudinilor celor din jur demonstrndu-se falsitatea unor norme i valori, susinnd n
acelai timp, norme i valori care avantajeaz;
-atacul organizaiei care presupune ncercarea de a schimba modelele interaciunilor
formale i informale stabilite ntre diveri membri ai organizaiei sau diferite grupuri care
dein puterea.
Un interesant studiu n domeniul comportamentului pentru obinerea puterii, efectuat
in SUA avnd ca subieci 87 de manageri din industria electronic ( 28 de nivel superior, 30
de nivel mediu i 29 de nivel inferior) a pus n eviden o difereniere a modalitilor selectate
aflate n corelaie cu caracteristicile personale ale celor investigai.


Conflict, putere i aciuni politice n organizaie

n toate organizaiile exist un mixt complex de indivizi i grupuri de indivizi care
urmresc diferite scopuri i interese. Acest mixt genereaz un conflict n cadrul organizaiei,
conflict care este un rezultat natural al interaciunii apropiate dintre angajaii care au diferite
opinii i valori, urmresc diferite scopuri i interese, au un acces diferit la informaii i
resurse. Astfel, la modul general, indivizii i grupurile de angajai din organizaie folosesc,
adesea, puterea i activitile politice pentru a face fa diferenelor aprute ntre ei, respectiv
pentru a gestiona eficient posibilele conflicte care pot s apar (Daft, 2010).
Conflictul nu este in totdeauna o for sau un aspect negativ. El rezult, aa cum am
mai spus, din o interaciune normal dintre diferitele interese ale indivizilor sau grupurilor de
indivizi din organizaie. De asemenea, dup anumii autori (Bolman i Deal, 1991) conflictele
pot deveni, pn la un anumit moment i nivel, o for pozitiv deoarece poate conduce la
schimbarea status quo-lui, ncurajeaz noile idei i abordri, conduce sau genereaz
necesitatea i dorina de schimbare n organizaie. ntr-adevr, conflictele sunt inevitabile n
toate relaiile umane, inclusiv cele din organizaie, i pot avea frecvent un efect benefic.
Cteodat, conflictele din organizaii sunt benefice deoarece ele contribuie la diversificarea
modului de gndire n organizaie, respectiv conduce la schimbare.
Prin urmare, avnd n vedere cele menionate mai sus, consider c subiectul legat de
conflictele din organizaii este extrem de important pentru un manager. Cum de multe ori
nivelul conflictelor din organizaie afecteaz serios instituia (modul n care organizaia i
atinge scopurile i obiectivele), datoria managerilor este s "tie" s se foloseasc eficient de
putere i aciuni politice pentru dezamorsarea u gestionarea conflictelor.
Pentru nceput, vom analiza i explora natura conflictelor de intergrup din organizaie,
caracteristicile organizaionale care contribuie la generarea conflictelor, modelele
organizaionale care descriu i corespund diferitelor nivele de conflict.
De asemenea, vom analiza i explora aspectele legate de putere n organizaie, sursele
de putere ale managerului sau ali indivizi din organizaie, modul n care puterea este poate fi
folosit n atingerea sau meninerea scopurilor organizaionale.
Nu n ultimul rnd, consider c este util vorbim i s analizm activitile politice din
cadrul organizaiei, politicile fiind, n fapt, aplicarea puterii i al influenei pentru atingerea
unor rezultate dorite.




Conflictele intergrupuri din organizatii

La modul general, conflictele intergrupuri se pot definii ca fiind totalitatea
comportamentelor care apar n rndul grupurilor de angajai din cadrul unei organizaii, atunci
cnd participanii identificabili cu un grup percept un alt grup de indivizi ca fiind sursa care i
limiteaz sau blocheaz sa i ating ateptrile, scopurile i interesele de grup.
Conflictele ntre grupuri de angajai nseamn c aceste grupuri se "ciocnesc" direct,
fiind tot timpul situai pe nivele de opoziie. Sub anumit aspect, conflictele de grup sunt
asemntoare sau similare cu competiia ntre indivizi sau grupuri de indivizi, diferena fiind
c aceast competiie este mai agresiv i sever. (Competiia, n general, se poate privii ca
fiind o rivalitate ntre indivizi sau grupuri de indivizi n procesul de urmrire a unor premii
sau beneficii, n timp ce conflictele pot fi prezumtiv legate de atingerea unor scopuri).
Conflictele de grup pot aprea n organizaie pe att pe orizontal ct i pe vertical.
Astfel, conflictele pot aprea de-a lungul departamentelor de pe aceiai poziie ierarhic, sau
pot aprea ntre diferitele nivele ierarhice. Dup anumii specialiti conflictele dintre grupuri
de angajai (conflicte intergrupuri) necesit sau reclam 3 factori (ingredieni) i anume:
1. identificarea de grup;
2. diferene observabile de grup;
3. frustrare.
Procesul de declanare a conflictelor trebuie s aib la baz sentimentul sau percepia
c angajaii aparin sau fac parte din un anumit grup sau departament clar identificabil (primul
factor).
n al 2-lea rnd, trebuie s existe o form de difereniere observabil de grup. n acest
sens, grupurile pot avea diferite locaii, situate pe diferite paliere sau nivele ntr-o cldire,
membrii grupului pot fi diferii din punct de vedere al pregtirii educaionale sau pot fi situai
pe diferite departamente. Abilitatea unui individ de a se identifica ca fcnd parte dintr-un
grup i de a observa, n acelai timp, diferite diferene n raport cu alte grupuri este necesar
pentru apariia conflictului.
Nu n ultimul rnd, generarea conflictelor de grup ine de apariia frustrrilor
acumulate. Frustrrile pot desemna c dac un grup i atinge scopurile propuse un alt grup nu
poate acest lucru sau este blocat s o fac. De altfel, frustrrile pot fi generate i de acumulri
de sentimente neexprimate i/sau stri de invidii la adresa altora. Odat ce cei 3 factori apar,
conflictul are toate ansele s se declaneze. Practic, conflictul ntre grupuri apare n
momentul n care un grup ncearc s avanseze pe o poziie superioar n comparaie cu un alt
grup.

Surse de conflict

Conflictele din gradul unei organizaii pot avea mai multe surse. n general, conflictele
intergrupuri pot fi generate de anumite aspecte sau caracteristici organizaionale. Aceste surse
de conflict sunt:
1. Incompatibilitile de scopuri;
2. Diferenierea;
3. Interdependena sarcinilor;
4. Resursele limitate.
Aceste aspecte (caracteristici) organizaionale sunt, n fond, generate chiar de situaia
contextual a factorilor de mediu, mrimea organizaiei, structura organizaional, tipul i
nivelul tehnologiilor folosite de organizaie, strategia i scopurile organizaiei.

1. Incompatibilitatea de scopuri

Scopurile fiecrui departament din cadrul unei organizaii reflect, n fapt, obiectivele
specifice ale membrilor departamentului pe care ei ncearc se le ating. Atingerea de ctre un
departament al unui scop, de multe ori, interfereaz cu scopurile altor departamente. Acest
lucru poate sau genera conduce la conflicte. De exemplu: Pentru ai atinge scopurile propuse
(acela de a asigura sigurana integritatea birourilor,slilor i al cldirii, respectiv de a prevenii
fenomenul de infracie), portarul unei faculti pe perioada zilelor de smbt i duminic
nchide ua de la intrare n facultate i nu mai las pe nimeni s intre n instituie. Aceste
msuri cu toate c ajut i conduc la atingerea scopurilor departamentului de securitate al
facultii intr in conflict cu scopurile departamentului de cercetare din cadrul facultii,
departament care este nevoit, prin membrii ei, s lucreze un anumit numr de ore i n zilele
de smbt sau duminic. De asemenea, decizia de a nchide facultatea pe perioada zilelor de
smbt sau duminic pentru toi angajaii instituiei poate interfera cu interesele cadrelor
didactice care frecvent n zilele de smbt sau duminic in ore de consultaii, au activiti de
documentare sau didactice, activiti de examinare a studenilor.

2. Diferenierea

n cazul de fa, termenul de difereniere se definete ca fiind "diferenele orientrilor
cognitive i emoionale ale managerilor din diferite departamente funcionale". Diferite
activitile desfurate ntr-o organizaie necesit indivizi cu o anumit educaie i pregtire,
cu anumite atitudini, abiliti i ndemnri. Aceste aspecte conduc ca n organizaie s
coexiste diferite tipuri i standarde de comportament privitor la angajai, diferite valori i
atitudini promovate de acetia. Acest mixt complex format din diferitele orientri cognitive,
emoionale i comportamentele ale angajailor conduce la conflicte. De exemplu: un angajat
din cadrul departamentului de marketing/publicitate va avea o pregtire specific diferit fa
de un individ angajat la departamentul de contabilitate. Aceste diferene de pregtire se
traduc, n final, n diferene legate de orientrile lor cognitive ,emoionale i comportamentale,
respectiv n diferene legate de modul de a privii lumea, tipuri de valori mprtite, norme i
conduite comportamentale i nu n ultimul rnd de atitudinea i modul de raportare fa de alte
aspecte sau indivizi. Prin urmare, un angajat n cadrul departamentului marketing/publicitate
are toate ansele s nu se simt confortabil n preajma unui angajat din cadrul departamentului
de contabilitate ( angajatul de la marketing vede lucrurile diferit fa de angajatul de la
contabilitate). Cu timpul aceste discrepane i diferene existente ntre cei 2 angajai pot s
genereze conflicte.

3. Interdependena sarcinilor

Interdependena sarcinilor se refer la gradul de dependen a unei sarcini sau activiti
fa de alt sarcin sau activitate. Exist sarcini sau activiti care au un grad redus de
interdependen, iar la polul opus exist sarcini i activiti care au un grad extrem de mare de
interdependen. De exemplu sarcini i activiti cu un grad mare de interdependen nsemn
c rezultatele unor sarcini sau activiti (desfurate ntr-un departament) sunt folosite i
necesare pentru desfurarea unor alte sarcini i activiti (desfurate de un alt departament).
Pe de alt parte, un grad ridicat de interdependen ntre sarcini i activiti poate nsemna i
un schimb mutual de informaii i materiale ntre activitile unor diferite departamente. n
general, cu ct gradul de interdependen a sarcinilor i activitilor este mai mare cu att
crete ansa de apariie a conflictelor. De exemplu: Un conflict poate aprea i datorit
faptului c departament A frecvent pune sau exercit presiune asupra unui alt departament
(departamentul B) s furnizeze informaii i rspunsuri ct mai rapid, deoarece fr aceste
informaii i rspunsuri departamentul A nu poate s lucreze sau s i duc la bun sfrit
sarcinile ncredinate.

4. Resursele limitate

O alt surs de conflict implic competiiile dintre diferite grupuri de angajai pentru
accesul la ct mai multe resurse. Pe de alt parte, chiar simpla percepie a unui grup de
angajai c este limitat la resurse de ctre alt grup poate genera conflicte. Cum resursele unei
organizaii sunt limitate in cea ce privete fondurile financiare, materiale i umane, fiecare
departament din cadrul organizaiei lupt pentru obinerea de ct mai multe resurse. Acest
lucru genereaz un conflict dintre departamentele care au avut acces sau au obinut resurse cu
departamentele care nu au avut acces la aceste resurse. Interesant c resursele simbolizeaz
puterea i influena n organizaie. Abilitatea de a obine resurse, din anumite perspective,
ajut i dezvolt prestigiul.

Puterea n organizaie

La modul general, puterea reprezint o for invizibil n organizaie. Ea nu poate fi
vzut dar efectele ei sunt extrem de bine simite.
Ca i definiie, puterea se poate definii ca fiind "abilitatea unei persoane (sau
departament) de a influena alte persoane (sau departamente) s urmeze anumite ordine sau s
ntreprind anumite aciuni sau lucruri ce nu pot fi ntreprinse voluntar de nimeni " (Astley i
Sachdeva, 1984). O alt definiie, consider puterea ca fiind abilitatea de a-i atinge anumite
obiective i rezultate prin influenarea voit a altor persoane.
Puterea exist doar n relaie dintre 2 mai sau mai multe persoane i poate fi exercitat
att pe o direcie vertical (linia ierarhic), ct i pe orizontal. La modul general, atunci cnd
cineva este dependent de altcineva, apare o relaie de putere, relaie n care partea care are
cele mai mari resurse i care genereaz dependena are i puterea cea mai mare.
Legat de putere, in literatura de specialitate descrie frecvent acest concept ca fiind o
caracteristic personal, discuiile purtndu-se asupra modului n care se exercit puterea
(analizarea modului n care o persoan poate influena sau domina alte persoane).
n general, specialitii consider c puterea unui manager este dat de 5 surse de putere
i anume:
1. Puterea legitim - puterea formal garantat de organizaie n virtutea poziiei din
organizaie;
2. Puterea recompensrii - puterea derivat din abilitatea i dreptul de a acorda
anumite recompense altor persoane - promovri, stimulente bneti, compensaii
nonmateriale;
3. Puterea coercitiv - abilitatea i autoritatea de a pedepsii sau de a recomanda
pedepsirea;
4. Puterea de profesionist - puterea derivat din nivelul ridicat de cunotine i
competene deinute de o persoan;
5. Puterea referent - puterea derivat din caracteristicile personale i care genereaz
respectul i admiraia
n schimb, dup anumii autori (Lachman, 1989), puterea n organizaie este de multe
ori rezultatul caracteristicilor structurale (ale componentelor structuri). Organizaiile sunt
sisteme largi, mari i complexe care conin, de regul, un grup mare de oameni (angajaii).
Aceste sisteme au o linie sau o scar ierarhie formal bine definit, aspect care conduce ca
anumite poziii s aib mai mult putere dect alte poziii. Cu ct organizaia este mai mare cu
att cei din vrful organizaiei vor avea o putere mai mare asupra unui numr mai mare de
oameni.
Atunci cnd vorbim de putere n organizaie, nu lipsit de importan este s vorbim i
s analizm relaia care exist ntre putere i autoritate formal. De multe ori, cele 2 concepte
se confund sau se folosesc reciproc. n general, conceptul de autoritate este legat de putere
dar numai n anumite privine. Autoritatea poate fi definit ca fiind o for folosit pentru
atingerea unor scopuri sau rezultate ( c i puterea), dar folosit n limitele drepturilor i
prerogativelor cu care individul este investit formal. Cu alte cuvinte, autoritatea formal
reprezint limitele puterii n cadrul crora titularii de posturi au dreptul de a se folosi sau
aciona. n general, autoritatea formal dispune de 3 caracteristici eseniale i anume:
1. Autoritatea este dobndit n funcie de poziia n organizaie. - Angajaii sunt
investii cu autoritate formal datorit poziiei lor n organizaie i nu datorit caracteristicilor
personale. deinerea unei poziii determin un anumit nivel de autoritate formal;
2. Autoritatea este acceptat de subordonai. - Subordonaii vor executa sarcinile
efilor i datorit faptului c ei cred i sunt convini c aceti efii au un drept legat (legitim)
s le de-a ordine ( s aib o autoritate legitim asupra lor);
3. Autoritatea se exercit liniar de sus n jos. - Autoritatea se exercit totdeauna n
condiiile existene unui lan ierarhic de comand. n felul acesta, poziiile din vrful lanului
ierarhic vor avea mai mult autoritate dect alte poziii ierarhice.
Legat de puterea exercitat n organizaie, anumii autori clasific sursele de putere n :
1. Surse verticale de putere
2. Surse orizontale de putere

Surse verticale de putere

Aceste surse de putere cuprind:
a. poziia formal - anumite drepturi i prerogative de conducere provin chiar din
poziia ierarhic a postului. Angajaii accept dreptul legitim al managerilor de vrf pentru a
da dispoziii i comenzii subalternilor, pentru stabilirea obiectivelor sau de a lua decizii n
numele organizaiei. Aceasta este, de fapt, puterea legitim. n general, alocarea i distribuirea
puterii ctre ealoanele manageriale de la mijlocul sau de la baza structurii organizaionale
este important, deoarece puterea permit angajailor s fie productivi;
b. resursele - periodic (n fiecare an), n organizaii se aloc resurse prin intermediul
bugetului. Aceste resurse sunt alocate de sus n jos de ctre manageri. Astfel, managerii (mai
ales cei din vrful structurii), controleaz i determin alocrile de resurse. Prin urmare, cel
care aloc resursele, prin faptul c creeaz o relaie de dependen, devine un centru de putere.
Angajaii sunt, n acest caz, dependeni de manageri pentru alocrile de resursele financiare i
materiale necesare lor ca i indivizi sau pentru desfurarea activitilor. De asemenea,
managerii pot motiva sau demotiva anumite aspecte ale angajailor din subordine prin
intermediul salariului, primelor sau alte bonificaii bneti.
c. controlul premizelor decizionale - controlul premizelor decizionale nseamn c
managerii de vrf plaseaz constrngeri n ceea ce privete procesul lurii deciziilor de la
nivelul subordonailor, prin specificarea de modele de referin sau ghiduri. Deciziile
subordonailor trebuie s se ncadreze i s respecte (s fie aliniate) deciziile superiorilor. De
exemplu, Managerul unei organizaii decide c unul dintre scopurile principale ale
organizaiei este de a ncerca s i mreasc cota de pia. n acest caz, el introduce un
control asupra deciziilor subalternilor, n sensul c acetia vor trebui s ia decizii numai"n
zona de "cum s cretem cota de pia.
d. controlul informailor - acest tip de control este unul dintre sursele cele mai
importante de putere. n general, managerii (mai ales managerii din vrful structurii
organizaiei) au acces la mult mai multe informaii,i mult mai rapid dect subordonaii lor.
Prin faptul c managerii controleaz ce informaii trebuie colectate, cum trebuie ele
interpretate, cum i unde trebuie rspndite, ei pot controla modul n care subalternii iau
deciziile. De altfel, este recunoscut printre manageri sintagma "Informaia nseamn putere".
e. oameni - n general, managerii ncerc s se nconjoare de grupuri de oameni
(subordonai) loiali. Managerii prefer angajaii loiali din considerentul c acetia, tot timpul
au s fie obedieni fa de comenzile date de acetia, au s execute fr echivoc toate sarcinile
ncredinate, respectiv au s i in la curent cu informeze exact despre tot ce se ntmpl n
organizaie.

Sursele orizontale ale puterii

Jeffrey Pfeffer i Gerald Salancik (1974) au evideniat, n studiile lor, faptul c anumite
caracteristici (factori) fac ca, n organizaie, unele departamente s fie mult mai puternice n
comparaie cu restul departamentelor. Aceste caracteristici sunt:
1. Dependen - Dependena interdepartamental constituie elementul cheie ce
evideniaz relaia de putere. n general, puterea izvorte din faptul c cineva deine sau are
ceva ce altcineva l vrea. De exemplu: puterea departamentul A asupra departamentului B este
cu att mai mare cu ct departamentul B depinde mai mult de departamentul A. n acest caz,
departamentul B, ca departament dependent de primirea de resurse i informaii de la un alt
departament, va fi tot timpul pe un nivel de putere inferior nivelului pe care se afl
departamentul A.
2. Resursele financiare - Controlul asupra resurselor financiare reprezint una dintre
sursele cele mai importante de putere n organizaie. Banii genereaz o mare dependen
deoarece banii pot fi convertii n alte resurse necesare departamentului. Din aceast cauz,
departamentele care furnizeaz i genereaz resurse financiare (departamentele de vnzri,
serviciile sau financiare i contabile) vor avea ceva ce restul departamentelor vor. Prin
urmare, cum dependena majoritii departamentelor unei organizaii este mare fa de
departamentele de vnzri sau cele financiare, acestea vor avea, tot timpul, o poziie de putere
superioar.
3. Centralizarea - centralizarea reflect rolul departamentelor n activitile principale
ale organizaiei. Una dintre msurile centralizrii este msura n care munca departamentului
afecteaz rezultatele finale ale organizaiei. Centralizarea este asociat cu puterea deoarece
reflect contribuia adus n organizaie. Cu ct nivelul sau gradul de centralizare a
departamentului este mai mare cu att nivelul lui de putere este mai mare. De exemplu:
departamentele de producie sunt mult mai mult centralizate dect departamentele de relaii cu
publicul. Prin urmare, tot timpul, departamentele de producie o s fie mai puternice n raport
cu departamentele de PR.
4. Nonsubstituibilitate - nonsubstituibilitate reflect gradul n care lucrurile nu pot fi
nlocuite sau eliminate. Puterea unui departament este influenat i de nivelul de
nonsubstituibilitate a acestuia. Dac un angajat, din diferite motive nu poate fi uor nlocuit,
nivelul de putere al acestuia crete. Acelai lucru se ntmpl i cu departamentele: cu ct un
departament este mai greu s te dispensezi de el, cu att nivelul lui de putere n organizaie
crete. De exemplu: sunt organizaii (firme de brokeraj) n care departamentele de informatic
sunt puternice, deoarece fr aceste departamente activitatea organizaiei ar fi paralizat sau
costisitoare.
5. Confruntarea cu incertitudinea - elementele de mediu se pot schimba rapid i pot
fi impredictibile cu un nivel ridicat de complexitate i incertitudine. n faa incertitudinii,
pentru stabilirea direciei de aciune, managerii nu au la ndemn dect puine informaii,
multe dintre ele fiind incomplete sau avnd un grad mare de ambiguitate. Astfel, nivelul de
incertitudinea, n majoritatea cazurilor, duneaz organizaiei. Prin urmare, departamentele
din organizaie care reduc incertitudinea au un nivel ridicat de putere. Atunci cnd un angajat
nsrcinat cu cercetarea pieelor prezice cu acuratee schimbrile cererii de pe pia privind un
anumit produs, acesta ctig putere, respect i prestigiu n organizaie, deoarece el a redus
substanial o incertitudine critic pentru organizaie - vnzarea produsului pe pia.
Departamentele pot face fa incertitudinilor prin:
(1) obinerea n avans de informaii (acest lucru nseamn c departamentul reducere
incertitudinea prin activiti de previziune a unui eveniment);
(2) prevenie - departamentele pot reduce incertitudinea prin anticiparea i prevenirea
evenimentelor negative.
(3) absorbia - aciunile de absorbie se refer la aciuni n care departamentele iau
msuri dup consumarea unui eveniment, n vederea reducerii consecinelor negative ale
evenimentului.