PUTERE şi POLITICĂ

în
ORGANIZAŢIE

Prof.univ.dr. Florin-Eduard GROSARU

 PUTERE şi POLITICĂ în ORGANIZAŢIE

Vom discuta despre:

1. exercitarea puterii în organizaţie

2. tipuri şi surse de putere

3.distincţia dintre putere, influenţă şi autoritate în

cadrul organizaţiei

2
 PUTERE şi POLITICĂ în ORGANIZAŢIE

PUTEREA ÎN ORGANIZAŢIE

Activitatea de conducere este, în mare măsură, legată de felul

în care managerii îşi exercită puterea, influenţa şi autoritatea.

1.PUTEREA este abilitatea de a influenţa şi/sau determina

comportamentele şi acţiunile altor indivizi din mediul
organizaţional;
2.INFLUENŢA este procesul prin care o persoană sau un grup
încearcă să determine ca o persoană sau un grup să facă ori să
gândească ceva;
3.AUTORITATEA este dreptul cuiva de a-şi exercita puterea
asupra comportamentului altor persoane sau grupuri.

3
 PUTERE şi POLITICĂ în ORGANIZAŢIE

TIPURI DE PUTERE

Există mai multe surse de putere din care derivă influenţa şi

autoritatea unui individ sau grup în cadrul organizaţiei. Iată o posibilă
clasificare a acestora:
1.puterea conferită de funcţie sau poziţia deţinută în ierarhia
organizaţională – plasată formal la un individ sau grup şi susţinută de
reguli şi reglementări organizaţionale;
2.puterea conferită de accesul la resurse – generată de controlul
asupra diverselor tipuri de resurse (umane, materiale, financiare,
logistice, informaţionale etc.) de care au nevoie şi alţii;
3.puterea socială – derivată din tipul, importanţa sau dimensiunea
reţelei sociale sau de cunoştinţe a unei persoane sau ale unui grup;
4
 PUTERE şi POLITICĂ în ORGANIZAŢIE

4. puterea expertului – dată de cunoştinţele şi/sau

experienţa profesională a unui individ ori a unui grup;
5. puterea personală – rezultată din trăsăturile şi calităţile
personale ale unui individ;
6. puterea de informare – rezultată în situaţia în care
oamenii cu funcţii-cheie în cadrul organizaţiei au acces la
informaţii importante şi rezervate unui număr limitat de
persoane (controlul accesului la informaţii este o foarte importantă
sursă de putere);
7. puterea negativă – conferită de posibilitatea de a bloca
sau îngreuna anumite activităţi, procese ori decizii.

5
 PUTERE şi POLITICĂ în ORGANIZAŢIE

STRATEGII DE INFLUENŢARE
Deja am identificat câteva surse de putere şi
am definit autoritatea ca fiind „dreptul de a exercita
puterea în cadrul organizaţiei”.

Unde ar fi locul influenţei în acest context?

Influenţa este procesul prin care sunt afectate

alte persoane sau grupuri.
6
 PUTERE şi POLITICĂ în ORGANIZAŢIE

Se pot distinge 5 tipuri de strategii de influenţare:

1.folosireaautorităţii conferite de funcţie prin exercitarea

acesteia de sus în jos în piramida ierarhică;

2.metoda „morcov – băţ” (recompensă – pedeapsă) prin

oferirea de beneficii materiale sau de altă natură (a nu se
confunda cu negocierea) sau, dimpotrivă, prin impunerea de
costuri, penalităţi etc. celor ce nu respectă cerinţele
managerului;

7
 PUTERE şi POLITICĂ în ORGANIZAŢIE

3. convingerea sau persuasiunea prin apelul la raţiune şi

logică pe baza avansării unor argumente clare;

4. strategii preparatorii prin pregătirea terenului,

construirea relaţiilor şi coaliţiilor etc.;

5. strategii de prevenire prin ascunderea informaţiilor,

neîncurajarea întrebărilor, suprimarea dezacordurilor etc.

8
 PUTERE şi POLITICĂ în ORGANIZAŢIE

Practica responsabilă a puterii

Există un „contract nescris” indivizi – organizaţie şi

între diversele grupuri socio-profesionale din cadrul
organizaţiei = sunt stipulate valorile şi normele
comportamentale agreate:
natura autorităţii şi influenţei manageriale;

modalitatea de aplicare a autorităţii şi influenţei

manageriale;
tipul de leadership practicat de angajator;

formele acceptate de recompensă şi coerciţie etc.

9
 PUTERE şi POLITICĂ în ORGANIZAŢIE

Puterea negativă şi asumarea responsabilităţii

Tendinţa/obiceiul unui manager de a-şi folosi puterea pentru a

bloca acţiuni/iniţiative, fără a decela îndeajuns = puterea negativă
► efecte nedorite (punitive, neproductive, frustrante, jignitoare etc.)
asupra grupului.

Putere şi responsabilitate
Odată cu puterea, vine şi asumarea răspunderii cu privire la
felul în care aceasta este exercitată:
managerul răspunde pentru acţiunile sale

managerul răspunde pentru rezultatele echipei sale

managerul răspunde pentru felul în care sunt cheltuite

resursele alocate.
10
 PUTERE şi POLITICĂ în ORGANIZAŢIE

Politica disensiunilor: tensiune constructivă

Datoria unui manager este de a pune într-o ordine raţională

comportamentele celor pe care îi conduce. Acest lucru ar putea fi
interpretat doar ca un conformism în ceea ce priveşte felul în care
lucrurile pot atinge un stadiu de stagnare.

O altă interpretare a aceleiaşi realităţi trebuie, în opinia noastră,

să reflecte complexitatea actului de conducere, cu precădere când
vine vorba de valorizarea disensiunilor generate, în mod natural, de
existenţa organizaţiei.

Din această perspectivă, este binecunoscut „modelul celor

şapte elemente” pe care managerul trebuie să le ia în considerare
pentru ca activitatea sa să fie cât mai eficientă (McKinsey & Co).

11
 PUTERE şi POLITICĂ în ORGANIZAŢIE

„Modelul celor şapte elemente” - McKinsey & Co.:

1. strategia: planul de dezvoltare a organizaţiei, care determină
modalitatea de alocare a resurselor, misiunea şi obiectivele
etc.;

2. structura: modul de organizare (piramidal-ierarhică,

aplatizată etc.);

3. sistemele: caracterul formal sau informal al relaţiilor

interumane şi al derulării activităţilor şi proceselor de
producţie;
12
 PUTERE şi POLITICĂ în ORGANIZAŢIE

4. angajaţii: importanţa fiecăruia la propriul loc de muncă;

5. stilul: cultura, regulile scrise şi nescrise respectate în interiorul
organizaţiei;

6. valorile comune: scopurile şi obiectivele care fac din

organizaţie un tot unitar;

7. deprinderile (aptitudinile): punctele forte ale organizaţiei,

care depind, în mare măsură, de calitatea elementelor
enumerate anterior.

13
 PUTERE şi POLITICĂ în ORGANIZAŢIE

Opoziţia binară şi gândirea antagonistă

Se spune că societatea occidentală (inclusiv cea românească), ca parte

a tradiţiei greco-iudaice, este condiţionată de gândirea în termeni
antagonişti. Tiparul nostru mental împarte lumea în categorii opuse:
bine-rău, nou-vechi, urât-frumos etc.

În acelaşi fel percepem şi instituţiile (E.g.: în drept –

acuzare/apărare, în politică – putere/opoziţie etc.) sau clasele socio-culturale
(feminin-masculin, activ-pasiv, superior-inferior, raţional-emoţional etc.).

La rândul lor, şi organizaţiile reflectă această gândire duală: (E.g.

în cadrul instituţiilor de învăţământ distingem: clasa-individul, practica-teoria,
studentul-profesorul, profil real-profil uman etc.)

14
 PUTERE şi POLITICĂ în ORGANIZAŢIE

Acest tipar antitetic ne limitează modul de a privi,

înţelege şi evalua natura complexă a organizaţiei, ceea ce
afectează direct capacitatea noastră de a găsi căi de soluţionare
a problemelor manageriale cu care ne confruntăm.

Nu acelaşi lucru se poate spune despre societatea

orientală sau asiatică, ceea ce a făcut ca unii teoreticieni să
explice succesul companiilor japonze prin filosofia lor de a nu
limita perceperea lucrurilor şi fenomenelor între termeni de
„alb şi negru”.

15
 PUTERE şi POLITICĂ în ORGANIZAŢIE

„Modelul celor şapte elemente” este un asemenea tip

de polaritate. Poate că managerii, tributari dorinţei de a sta „în
pătrăţica lor de confort”, vor avea tendinţa de a se plasa la un
capăt al axei.
Un bun manager, însă, va înţelege importanţa acestor
dualităţi şi va încerca să armonizeze ori să echilibreze
diferenţele dintre ele sau din interiorul lor.
O soluţie în acest sens este materialismul dialectic al
filosofiei lui Hegel: ciocnirea dintre teză şi antiteză, din care
rezultă sinteza. Această sinteză nu se plasează la mijloc, ci este
un compromis între două puncte de vedere, ceva ce
concentrează ce e mai bun în fiecare dintre ele şi împinge
lucrurile către progres.
16
 PUTERE şi POLITICĂ în ORGANIZAŢIE

Antagonismele din „modelul celor şapte elemente” sunt:

1. strategia: planificare – şansă / ocazie;

2. structura: de sus în jos – de jos în sus;
3. sistemele: centralizat – descentralizat;
4. angajaţii: spirit colegial – spirit individualist;
5. stilul: stabilitate – transformare;
6. valorile comune: puternice şi clare – flexibile şi
adaptabile;
7. deprinderile
(aptitudinile): specializate – multidisciplinare.
17
 PUTERE şi POLITICĂ în ORGANIZAŢIE

Toate acestea pot fi considerate drept vectori de

disensiune cu care se confruntă organizaţia (cu alte cuvinte,
probleme şi dileme cu care managerii se confruntă în fiecare zi).

În centrul acestei abordări se plasează tensiunea

constructivă ce conduce la performanţă şi a cărei dinamică
trebuie să o stăpânească managerul.

Numai în acest fel disensiunile şi tensiunile

intraorganizaţionale vor genera vitalitatea, energia şi
implicarea necesare SUCCESULUI organizaţiei.

18
 Vă mulţumesc !
ÎNTREBĂRI

19