MINISTERUL APĂRĂRII NAŢIONALE

Departamentul Regional de Studii

pentru Managementul Resurselor de Apărare
Braşov

DISCIPLINA: MANAGEMENTUL PROIECTELOR ȘI PROGRAMELOR

TEMA : „ Inființarea pensiunii turistice MYRA și lansarea pe piață”

Masterand:
ZAHARIA CRISTIAN

Braşov
2019
 Cuprins

INTRODUCERE........................................................................................................................................................................... 3
1. PROIECTUL.............................................................................................................................................................................. 3
1.1 FINANȚAREA PROIECTULUI............................................................................................................................................3
1.2 VIZIUNEA PROIECTULUI...................................................................................................................................................3
1.3 POLITICA DE PREȚURI.......................................................................................................................................................4
1.4 OBIECTIVELE PROIECTULUI...........................................................................................................................................4
1.5 JUSTIFICAREA PROIECTULUI ȘI GRUPURI ȚINTĂ....................................................................................................5
1.6 POLITICA DE PROMOVARE..............................................................................................................................................6
2. RESURSELE PROIECTULUI................................................................................................................................................7
2.1 RESURSA UMANĂ (personal)...............................................................................................................................................7
2.2 RESURSA FINANCIARĂ......................................................................................................................................................7
2.3 PREZENTAREA ACTIVITĂȚILOR PE DURATA REALIZĂRII PROIECTULUI.......................................................7
3. STRUCTURA BUGETULUI....................................................................................................................................................9
3.1 Costuri/lună alocate materialelor consumabile:....................................................................................................................9
3.2 Cheltuieli pentru utilități:........................................................................................................................................................9
3.3 Costuri financiare/primul an:...............................................................................................................................................10
4. ANALIZA SWOT la nivelul potențialului turistic.................................................................................................................12
4.1 Puncte tari.............................................................................................................................................................................. 12
4.2 Puncte slabe............................................................................................................................................................................13
4.3 Oportunități............................................................................................................................................................................ 14
5.MANAGEMENTUL RISCURILOR (matricea de risc) .......................................................................................................15
6.DIAGRAMA CAUZĂ - EFECT..............................................................................................................................................16
7.MATRICEA DE ANALIZĂ A RISCURILOR.......................................................................................................................17
8.MATRICEA MENDELOW:PUTERE ȘI INTERES.............................................................................................................19
9.PLANIFICAREA APROVIZIONĂRII: ................................................................................................................................20
10.MATRICEA RACI CA INSTRUMENT DE GESTIONARE A RESPONSABILITĂȚII.................................................20
11.MATRICEA IMPORTANȚĂ/URGENȚĂ...........................................................................................................................22
PLANIFICARE, ORGANIZARE ŞI CONTROL PENTRU O PRIORITIZARE EFICACE................................................22
12.PLANUL COMUNICĂRII.....................................................................................................................................................24
13.ANALIZA DRUMULUI CRITIC(ADC) ..............................................................................................................................25
14.PLANUL DE COMUNICARE...............................................................................................................................................27
15.SLOGANUL ........................................................................................................................................................................... 27
16.CONCLUZII........................................................................................................................................................................... 27
17. BIBLIOGRAFIE.............................................................................................................................................................28

2
 INTRODUCERE
Orașul Târgu Ocna ca și poziție geografică este situat în sud-vestul județului Bacău, pe
malul râului Trotuș.1 Orașul este înconjurat de Munții Nemirii, Munții Berzunțiului și dealurile
subcarpatice. Monumentele istorice, izvoarele minerale, centrul balnear, salina, precum și
relieful montan asigură o poziție ridicată orașului, în scopul atragerii turiștilor iubitori de munte.
Datorită poziției geografice a orașului, numărul turiștilor a crescut surprinzător de la an la an, iar
activitatea principală pentru satisfacerea nevoilor celor care doresc relaxare în această stațiune,
este construcția unei pensiuni.

1. PROIECTUL
S.C. MYRA S.R.L. este un proiect de investiție și construcție a unei pensiuni turistice de
3* în stațiunea Târgu Ocna și are scopul de a oferi servicii de cazare, alimentație și agrement
turiștilor. La baza întocmirii proiectului, participă doi absolvenți de studii superioare în
marketing și economie, ulterior masteranzi, care și-au dovedit profesionalismul în cadrul altor
companii românești.

1.1 FINANȚAREA PROIECTULUI

Investiția proiectului costă 260.000 euro. Proiectul va avea principalul finanțator pe
Banca TRANSILVANIA, credit pentru IMM. Valoarea creditului de 120.000 euro, cotat la
cursul de schimb valutar 1 EURO = 4.5 RON, având ca obiectiv construcția pensiunii și ale
anexelor, este acordat de către creditor pe o durată de 4 ani, iar rata dobânzii este de 10%.

1.2 VIZIUNEA PROIECTULUI

Construcția pensiunii se va executa pe terenul în valoare de 60.000 euro, suma aparținând
investitorilor(proprietar), din fonduri proprii, suprafața terenului având 2.500mp. Proiectul este
realizat în scop turistic, iar pentru aceasta, inițiatorii proiectului doresc să ofere servicii la cele
mai înalte standarde de calitate, având ca beneficiu poziția geografică a unității. Durata
proiectului va fi de 12 luni, cu finanțare prin credit bancar și surse proprii.

Pensiunea va dispune de 10 camere:

1
https://ro.wikipedia.org/wiki/T%C3%A2rgu_Ocna#Clima

3
 - 3 camere cu pat matrimonial;
- 7 camere cu pat dublu;
- 1 apartament situat la mansardă;
- sală de evenimente;
- bucătărie.

Servicii oferite în cadrul pensiunii:

- organizare de conferințe;
- tenis de masă;
- bowling;
- biliard;
- saună;
- piscină;
- loc de joacă pentru copii.

Servicii oferite în exteriorul pensiunii:

- excursii;
- drumeții.

1.3 POLITICA DE PREȚURI

Prețurile serviciilor prestate se adresează categoriilor de persoane cu venituri medii, iar
pentru clienții fideli se vor oferi bonusuri și discount-uri.

- cameră cu pat matrimonial: 150 lei;

- cameră cu pat dublu: 120 lei;
- apartament: 200 lei.

1.4 OBIECTIVELE PROIECTULUI

Obiectivul principal al implimentării proiectului este asigurarea și oferirea de servicii de
calitate superioară turiștilor, și asigurarea unei eficiențe economice a afacerii.

Obiectivele specifice ale acestui proiect sunt:

4
 - asigurarea bunei desfășurări ale activităților ăn urma realizării unei construcții moderne,
în termenii stabiliți și în limita bugetului alocat;
- mobilarea pensiunii;
- promovarea unității turistice prin intermediul agențiilor publicitare, mass-media,
internetului în care să fie prezentate serviciile oferite, căile de acces, numere de contact și
prețurile;
- promovarea tradițiilor și obiceiurilor locale;
- încadrarea pensiunii într-un tur turistic;
- dezvoltarea și extinderea capacității de cazare.

1.5 JUSTIFICAREA PROIECTULUI ȘI GRUPURI ȚINTĂ

Pensiunea MYRA va fi construită cu intenția de promovare a turismului din zonă și
menținerea tradițiilor locale, rezultând creșterea vieții urbane, reprezentând locuri de muncă și
surse de venit.

CLIENȚI

Pensiunea asigură servicii oamenilor care doresc relaxare, cât și celor care sunt interesați de
tradiții și frumusțile naturii.

- persoane externe venite în scop turistic, de agrement sau de refacere;

- persoane cu vârsta medeie de 50 de ani venite în scopul refacerii și cu un nivel ridicat al
veniturilor, fiind exigenți cu calitatea serviciilor;
- persoane fizice pentru petrecerea concedilor și vacanțelor, în general predomină familiile
tinere cu vârsta medie de până la 40 de ani, deseori cu unul sau mai mulți copii;
- grupuri organizate predominant cu vârsta sub 25 de ani, venite în scopul descoperirii
potențialului turistic, sărbătorilor și recreerii;
- localnici pentru anumite evenimente, cum ar fi nunți, botezuri, majorate, etc.:
- persoane juridice în scopul organizării de întâlniri de afaceri, reuniuni și seminarii.

Curtea pensiunii având o suprafață generoasă, urmează să fie amenajată cu locuri de joacă
pentru copii în scopul distracției, astfel:

- porți de fotbal de dimensiuni mici;

- leagăne;

5
 - balansoare;

În urma unei cercetări efectuate în pensiunile din zonă, am observat că densitatea maximă a
turiştilor este in luna iulie, iar sezonul turistic durează din Mai până în Octombrie, însă un număr
important de turişti se inregistrează şi de sărbătorile importante: Craciun, Anul Nou, Paştele
catolic, Paştele ortodox.2

CONCURENŢII

În ultimii ani, turismul şi amenajările turistice au început să ia amploare în zonă. Orașul

Târgu Ocna şi împrejurimile sale pun la dispoziţia turiştilor un număr de 580 de locuri de cazare
repartizate in 2 hoteluri ( 248 locuri), 2 cabane (95 locuri), 20 pensiuni (237 locuri).

Structurile de primire au confortul încadrat între 1 si 4 stele, ponderea cea mai mare fiind a celor
cu 2 stele (83,3%), urmată de cea a structurilor de primire încadrate la 3 stele (9,7%) si cele cu o
stea (4,6%).

Principalii concurenţi ai pensiunii MYRA sunt „Casa Cățelușa”, pensiune cu 20 de

locuri,iar pe locul doi se situează „Pensiunea Sandra” cu un număr de 35 locuri.

Punctele forte ale proiectului vor fi calitatea și varietatea serviciilor oferite, locația prietenoasă și
atracțiile turistice din apropierea pensiunii.

Punctele slabe se axează în primul rând că afacerea este la început. Unitatea turistică este
necunoscută pe piața turismului, fapt pentru care se va începe o campanie de publicitate.

1.6 POLITICA DE PROMOVARE

Odată cu deschiderea pensiunii, vom iniția o campanie de mediatizare a ”Celor patru
sezoane”, prin diferite procedee de promovare, care va avea ca scop atragerea unui număr mare
de turiști. Modalitățile de promovare, pot fi:

- prospecte distribuite prin poștă adresate clienților;

- pliante la sediul agențiilor și la biroul de turism;
- cărți de vizită;
- bannere;

2
https://biblioteca.regielive.ro/proiecte/management/managementul-proiectelor-pensiunea-onix-
333486.html

6
 - mapă informativă în cameră;
- cărți poștale;
- participări la târguri.

2. RESURSELE PROIECTULUI

2.1 RESURSA UMANĂ (personal)

Număr de angajați: 8, cu contract de muncă individual, pe perioadă nedeterminată.

Structură personal:

Grafic personal
Nr. crt. Specialitate Număr
1
1 Administrator pensiune/recepționer

2
2 Personal întreținere/camerist

1
3 Bucătar

1
4 Ajutor bucătar

1
5 Barman

2
6 Ospătar

7 Total 8

2.2 RESURSA FINANCIARĂ

Valoarea proiectului în sumă de 260.000 euro, din care 120.000 euro construcția
pensiunii, prin credit bancar, 60.000 euro terenul, resurse proprii ale investitoilor.

2.3 PREZENTAREA ACTIVITĂȚILOR PE DURATA REALIZĂRII PROIECTULUI.

Durata realizării va fi de 12 luni, după acordarea creditului bancar.

DIAGRAMA GANTT A PROIECTULUI

7
 Activitatea Durat Ianuari Februari Marti Aprili Ma Iuni Iuli Augus Sept Oct Noi Dec
manageriala/Lun a e e e e i e e t . . . .
a
zile

Achiziționarea
terenului și
1
contractarea 30 

firmei de
construcții
Construirea și
amenajarea
pensiunii și
2 211       
asigurarea
acesteia cu
utilități
Dotarea
pensiunii cu   
3 91
mobilier și
facilități

Angajarea și

4 instruirea 31

personalului

3. STRUCTURA BUGETULUI
Pentru salarii, cheltuieli administrative, cheltuieli utilități, a fost alocat estimativ suma medie de
6.954 lei.

8
3.1 Costuri/lună alocate materialelor consumabile:
Materiale Costuri
Cazare și bucătărie(șampon, săpun, hârtie, 150
altele)

Alte consumabile fixe pentru lucrul 110

administrativ

Total 260

3.2 Cheltuieli pentru utilități:

Utilități Consum Tarif/UM Total Total/an
medie/lună RON RON/lună
Energie
elctrică(kw)
cheltuieli 2000 0,3 600 7.200
variabile

Energia electrică
(kw), cheltuieli
500 0,3 150 1.800
fixe

Apă (mc)
100 2 200 2.400

Gaze (mc)
290 2 580 6.960

Servicii RDS
(internet,
200 0,4 80 960
telefonie, TV )

Total/an 1.610 19.320

9
3.3 Costuri financiare/primul an:
Luna 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Venituri 8197 8991 1004 1057 1454 1586 1718 1666 1586 1586 2062
9520
totale ,8 ,1 8,9 7,8 4,4 6,6 8,9 0 6,6 6,6 6,6
Turiști în
medie/ 31 34 38 36 40 55 60 65 63 60 60 78
lună
Venituri
din 3547 3891 4348, 4577, 6294, 6866, 7438, 6866, 6866, 8926,
4120 7210
cazare- ,8 ,1 9 8 4 6 9 6 6 6

medie
Venituri
din 2666 4555
2170 2380 2520 2880 3850 4200 4410 4200 4200 5460
alimentați 0 0

e
Alte
2480 2720 3040 2880 3200 4400 4800 5200 5040 4800 4800 6240
venituri
Cheltuieli 1733 1232 1222 1217 1263 1296 1279 1283 1274 1275 1325
1277
totale 1 0 85 8 6 9 0 1 9 7 5
Cheltuieli
cu
682 748 836 792 880 1210 1320 1430 1386 1320 1320 1716
material
primă
6692 1742 1742. 1742 1742. 1742. 1742. 1742. 1742 1742. 1742. 1742.
Rata
.4 .4 4 .4 4 4 4 4 .4 4 4 4
Cheltuieli
5846 5846 5846. 5846 5846. 5846. 5846. 5846. 5846 5846. 5846. 5846.
cu
.6 .6 6 .6 6 6 6 6 .6 6 6 6
salariile
Cheltuieli
cu 1650 1635 1627 1627 1615 1622 1630 1620 1618 1615 1645 1675
utilitățile
Cheltuieli
cu energie 760 755 750 752 740 735 730 720 725 730 745 765
electrică
Cheltuieli
230 235 240 245 250 225 260 265 255 250 260 270
cu apa
Cheltuieli
580 570 565 560 555 560 565 555 560 560 565 570
gaze

10
 Cheltuieli
80 75 72 70 70 72 75 80 78 75 75 80
RDS
Cheltuieli
cu
materiale 200 193 183 170 168 165 175 181 183 185 188 205
consumab
ile
Materiale
consumab 100 95 93 90 88 90 95 96 93 90 88 95
ile
Cheltuieli
administr 100 98 90 80 80 75 80 85 90 95 100 110
ative
Cheltuieli
publicitar 2200 2100 2000 1950 1980 2000 2200 2100 2000 1980 1950 2000
e
Alte
60 55 50 50 45 50 55 50 55 60 65 70
cheltuieli
- - - -
- 2897 4218 3828 3177 3109 7371
Profit brut 9133 3328 2236 1699 1908
2658 ,6 ,8 ,9 ,6 ,6 ,6
,3 ,9 ,2 ,3 ,4
- - - - - 675
Impozit 305, 463, 612, 498, 497, 1179
1461 532, 357, 425, 271,
pe profit 3 6 6 8 5 ,5
,3 6 8 3 9
Profit net - - - - - 1603 2434
3543 3216 2618 2612 6192
7671 2796 1878 2232 1427
,8 ,3 ,8 ,1 ,1
,9 ,3 ,4 ,8 ,4

4. ANALIZA SWOT la nivelul potențialului turistic.

4.1 Puncte tari

• Regiunea beneficiaza de prezenta a numeroase monumente istorice de importanta nationala si
internationala (UNESCO);

3
http://www.academia.edu/7008357/Proiect_Pensiune

11
• Ofertă culturală diversificata: festivaluri, spectacole de teatru, concerte, expoziţii, concursuri
sportive, obiceiuri şi tradiţii;

• Existenta unui tezaur etnografic si folcloric de mare originalitate cu un calendar bogat de

targuri traditionale si manifestari folclorice pe tot parcursul anului;

• Existenta de izvoare minerale importante atat din punct de vedere cantitativ cat si calitativ si a
facilitatilor oferite de statiunile balneoclimaterice;

• Existenta unui numar mare de arii protejate (parcuri nationale, naturale si rezervatii) incluse in;

• Cresterea capacitatii de cazare in pensiunile agro-turistice;

• Structuri de cazare diversificata - hoteluri de 2-4 stele, pensiuni de 2-4 margarete, cabane,
campinguri;

• Diversitatea produselor agro-alimentare ecologice;

•Poluare redusa in majoritatea zonelor rurale;

• Bucatarie traditionala si specialitati regionale;

• Desfasurarea de multiple evenimente culturale, congrese nationale si internationale

4.2 Puncte slabe

• Nivel redus al indicelui de utilizare a capacitatii de cazare si a duratei medie de sedere in
regiune, in raport cu potentialul turistic existent;

• Scaderea numarului de turisti straini care viziteaza regiunea;

• Bazele de tratament aferente unor statiuni balneare au un grad inalt de uzura si neadaptate la
standardele europene;

• Lipsa unui sistem organizat de indicatoare pentru obiective si trasee turistice in gari, aerogari,
autogari, drumuri europene;

• Activitati de marketing turistic si management al destinatiei insufient dezvoltate – lipsa unei

retele de centre de informare si promovare turistica si a punctelor de informare turistica in
arealele turistice de mare interes;

12
• Lipsa unui sistem de rezervare on-line;

• Nivel scazut al cooperarii intre operatorii de transport aerian si agentiile de turism - lipsa
pachetelor de tip “all inclusive”

• Transportul public catre obiectivele turistice este slab organizat si promovat;

• Numar redus si lipsa caracterului integrat pentru itinerariile turistice tematice;

• Insuficienta punere in valoare a monumentelor istorice prin amenajari arhitecturale specifice;

• Insufficient dezvoltare/calorific an infrastructure de agreement;

• Lipsa personalului specializat (conducere si executie) la nivelul structurilor de primire turistice

• Insuficienta cooperare intre diferiti operatori din turism;

• Lipsa unei structuri institutionale de turism la nivel regional si local

• Numar insuficient de standuri care comercializeaza suveniruri, arta populara, carti postale etc;

• Inefficient apologizer an reallot touristic.

4.3 Oportunități
• Restaurarea/renovarea/reabilitarea obiectivelor turistice aferente patrimoniului cultural-istoric
si valorificarea touristic an acestora;

• Posibilitatea dezvoltarii turismului de afaceri prin valorificarea centrelor de

afaceri/expozitionale existente;

• Interes international crescut pentru turismul cultural, balnear (inclusiv tratamentul de preventie
– de tip wellness/spa), ecoturism, agroturism si turism rural, de aventura;

• Foarte bone perspective pentru an exploit zoonule montane pe tot cursul anului prin drumetie,
echitație, alpinism, sporturi extreme, schi;

• Creșterea numărului de turiști care au ca motivatie diferite forme de turism cultural;

• Oportunitati de finantare a turismului prin fonduri publice;

• Existenta Master Planului de Dezvoltare a Turismului in Romania

13
• Implementarea de proiecte de infrastructura turistica de catre administratia publica locala.

4.4 Riscuri
• Infrastructura de transport neadaptata la standardele comunitare;

• Infrastructura de utlitati (apa, canalizare, management al deseurilor) slab dezvoltata in zona

•Competitie puternica la nivel de destinatie – destinatii turistice externe la preturi similare si

conditii superioare;

• Imaginea deficitara a Romaniei poate afecta alegerea Regiunii Sud-Vest ca destinatie turistica;

• Continuarea procesului de migrare a fortei de munca calificata;

• Degradarea patrimoniului arhitectural rural prin depopularea localitatilor si a comunitatilor

rurale;

• Neconstientizarea rolului introducerii sistemului de management al calitatii in sectorul turistic4

5. MANAGEMENTUL RISCURILOR (matricea de risc)

Pentru buna desfășurare a proiectului este necesar să se stabilească riscurile ce pot

influența implementarea proiectului, impactul pe care o să îl aibă asupra acestuia, dar și acțiunile
prin care aceste riscuri pot fi eliminate.5

Acțiuni de
efectuat pentru
Impact asupra contracararea
Nr. crt. Riscul
proiectului riscului sau
reducerea
efectelor
Întârzierea Alocarea de
1. Depășirea
desfășurării sume
bugetului
activităților suplimentare
2. Modificarea Se întrerupe Modificarea
reglementărilor proiectul schiței pensiunii,
4
http://www.adrnordest.ro/user/file/news/08.06/Analiza%20SWOT%20turism%20draft%203.pdf
5
https://www.scribd.com/doc/141605861/Infiintare-Pensiune-Turistica-La-Casa-Moteasca-In-Comuna-Vidra

14
 privind pentru a putea fi
clasificarea reîncadrată la un
unităților de confort de 3
cazare stele
Întreruperea Înființarea unei
3. programelor de Micșorarea asociații pentru
promovare a grupului țintă promovarea
regiunii regiunii
Găsirea unei
Probleme soluții de către
4. Se întrerupe
tehnice privind proiectant și
proiectul
construcția implementarea
acesteia
5.
Administrarea
Schimbarea
greșită a Se întrerupe
managerului de
activităților proiectul
proiect
proiectului

6. DIAGRAMA CAUZĂ - EFECT

Diagrama cauză-efect este un instrument de analiză cel caracterizează un anumit proces.
Este numită și diagram Ishikawa, întru cât a fast dezvoltată de Kaoru Ishikawa sau, diagram os
de pește (G), deoarece seamănă cu scheletul unui pește. Această diagramă lucrează cazul
principal și secundar al unui anumit efect (simptom). Se realizează în grup, prin procesul de
brainstorming și este utilizat pentru identificarea causei de bază(G) ale unor probleme. Această
funcție se cunoaște și sub denumirea de diagramă cauză-efect.
Obiectivul principal al diagramei este ilustrația grafică a legăturilor dintre un rezultat și
factorii ce au dus la aparitia acestuia. Acest instrument are următoarele obiective principale:

15
  Determinarea cauzei de bază(G) ale unui probleme;
 Îndreptarea atenție către o problemă anumită, fără a recurge la plângeri și disconfort
irelevant;
 Identificarea zonei cu informații insuficiente.

PERSONAL Lipsă motivație

MANAGEMENT
Personal
insuficient
Politici neclare Flexibilitate redusă la sugestii
Cunoștințe slabe

LIPSA DE
Lipsă training PROMOVARE A
Imposibilitatea ZONEI
obținerii fondurilor
necesare Depășirea costurilor Comunicare
defectuoasă
FONDURI
SISTEME ȘI SERVICII

16
 7. MATRICEA DE ANALIZĂ A RISCURILOR

După identificarea și clasificarea riscurilor, următorul pas în managementul riscurilor îl

va reprezenta analiza lor. Astfel, riscurile vor fi analizate sub două aspecte:

 probabilitatea de manifestare;
 impactul avut.

De cele mai multe ori, probabilitatea de manifestare este invers proporțională cu

impactul avut. Cu cât probabilitatea de manifestare a unui risc este mai mare, cu atât impactul
său este mai mic.

Spre exemplu, un cutremur cu o intensitate de peste șapte grade pe scara Richter poate
produce avarii serioase asupra structurii de rezistență a unei clădiri. Totuși, cutremurele de o
asemenea intensitate sunt rare.

Atât probabilitatea de apariție a unui risc, cât și impactul său potențial vor fi analizate luând în
calcul trei nivele:

 impact radical;
 impact mediu;
 impact scăzut.

Rezultatul îmbinării acestor elemente constă într-o matrice cu trei rânduri şi trei coloane,
determinând trei categorii de risc:

 risc mare;
 risc mediu;
 risc scăzut.

17
 Exemple de riscuri pot fi:
 un risc de cutremur;
 un risc concurențial;
 un risc de incapacitate de plată.6

8. MATRICEA MENDELOW: PUTERE ȘI INTERES

Mendelow (1991) sugerează faptul că utilizatorii de informaţie pot fi poziţionati pe o
matrice ale cărei axe sunt: puterea deţinută şi probabilitatea de a demonstra un interes în
activităţile organizaţiei. Aceşti factori definesc tipul de relaţie pe care organizaţia ar trebui să o
dezvolte cu utilizatorii de informaţie (părţile interesate)
INTERES

6
https://www.avocatnet.ro/articol_45032/Analiza-de-risc-la-firme-Ce-po%C8%9Bi-s%C4%83-faci-ca-s%C4%83-
evi%C8%9Bi-pierderile-in-afacerea-ta.html

18
 A B

C D

MIC MARE
MICĂ

PUTEREA

MARE

(a) Jucătorii-cheie se găsesc în cadranul D: strategia faţă de aceştia trebuie să fie cel puţin
acceptabilă pentru ei. Un exemplu ar fi un client important. Aceşti utilizatori de informaţie pot
participa şi la luarea deciziilor.
(b) Utilizatorii de informaţie din cadranul C trebuie să fie trataţi cu grijă. Deşi de multe ori
sunt pasivi, ei se pot deplasa în cadranul D. Prin urmare; aceştia ar trebui 38 Profesionistul
contabil în mediul de afaceri să fie menţinuţi satisfăcuţi. Acţionari instituţionali ar putea face
parte din categori~ C.

19
 ( c) Utilizatorii de informaţie· din cadranul B nu au o mare capacitate de a influenţa
strategia, dar opiniile lor pot influenţa utilizatorii de informaţie mai puternici prin acţiuni de
lobby. De aceea, ei ar trebui să fie informaţi. Reprezentanţii com\mităţii şi organiz01ţiile de
caritate ar putea fi încadrate în segmentul B.
( d) Pentru utilizatorii de informatie din cadranul A se alocă un efort minim.
Este puţin probabil ca o matrice a utilizatorilor de informaţie să fie adecvată pentru toate
circumstanţele. Utilizatorii de informatie pot migra de la un cadran la altul.7

9. PLANIFICAREA APROVIZIONĂRII:

LISTA DE
NR. CANTITATE STOCURI COSTURI
MATERIALE
4 paturi
2 mese /
matrimoniale / Săpun / regim
1. 17.09.2019 /
01.10.2019 /
700
propriu
livrare STAER
livrare STAER
12 scaune / 7 paturi duble /
Prosoape / regim
2. 17.09.2019 / 05.10.2019 / 1200
propriu
livrare STAER livrare STAER
2 aragaze / 6 mese /
Hârtie / regim
3. 10.09.2019 / 13.10.2019 / 1000
propriu
livrare FLANCO livrare STAER
1 cuptor cu
72 scaune /
microunde / Șervețele / regim
4. 12.09.2019 /
22.10.2019 / 500
propriu
livrare STAER
livrare ALTEX
1 ladă frigorifică / mobila bucătărie /
Lenjerii / regim
5. 04.10.2019 / 29.09.2019 / 1800
propriu
livrare FLANCO livrare STAER
48 farfurii /
Masă biliarg /
16.11.2019 /
6. 11.11.2019 / 500
livrare BETI
livrare STAER
LUNA

10. MATRICEA RACI CA INSTRUMENT DE GESTIONARE A

RESPONSABILITĂȚII
Pentru inceput, metoda RACI este un instrument usor de utilizat in identificarea rolurilor
si responsabilitatilor unui proces intr-o echipa.
Desi aceasta matrice ofera o imagine asupra responsabililor si responsabilitatilor, cei care
le pun in aplicare si de care depinde reusita sunt persoanele din echipa.

7
http://voicudragomir.ase.ro/pdf/contabilitate_afaceri_cig/cap2.pdf

20
 Este astfel util sa se descrie task-urile si responsabilul fiecaruia, pentru a nu exista
neintelegeri.

Rolurile

presăComisie de

proiectManager de
consultativGrup

afaceriiConducerea
Activități

Conducătorul

Îndrumător
comitetului
Consiliul

executiv

grup de
oameni
Dezvoltarea strategiei și R A C I I I I
VIZIUNE

comunicare
Supravegherea sistemului R A C C I I I
financiar
Definirea și monitorizarea C A R C C C I
valorilor performanței
Organizarea și C C R+A C C C C
desfășurarea întâlnirilor de
grup
Stabilirea priorităților pentru C I I A R C C
sprijin permanent și
îmbunătățirea activităților
Gestionarea domeniului de C I I A R C C
ADMINISTRATIV

aplicare a resurselor și
relatarea problemelor legate
de funcționarea și
îmbunătățirea sistemului de
activități.
Coordonarea funcțională a I I I I A R I
operațiunilor în curs de
desfățurare, a remedierilor
și a actualizărilor
Asiurarea progreselor în A I R I I C C
privința performanței
valorilor
Oferirea statutului și A I R C C C C
progresul inițiativei
personalului în
desfășurarea proiectului
Identificarea oportunităților C I I C A R C
pentru îmbunătățirile de
proces și sistem,
propunerea de îmbunătățiri
Consolidarea listei cu I I C A C C R
îmbunătățiri propuse
Planificarea solicitărilor de I I I I A C C
îmbunătățire
Planificarea solicitărilor de I I I I A C C
îmbunătățire

21
 ÎMBUNĂTĂȚIRE
Dezvoltarea cartei pentru I I I A C C R
PROCESUL DE toate îmbunătățirile
Revizuirea și aprobarea C I I A I I R
cartei de îmbunătățiri

Aprobarea bugetului cartei I A I I I I R

pentru îmbunătățiri

11. MATRICEA IMPORTANȚĂ/URGENȚĂ

PLANIFICARE, ORGANIZARE ŞI CONTROL PENTRU O PRIORITIZARE EFICACE
Principiul Eisenhower sugereaza identificarea activitatilor importante si a celor urgente, in
vederea depasirii tendintei naturale de concentrare pe activitatile urgente, insa fara importanta.
Cu alte cuvinte, trebuie sa ne concentram pe activitati care sunt importante si nu doar pe cele
urgente. Pentru a face acest lucru si a micsora stresul de a avea prea multe termene limita stranse,
este necesar sa facem aceasta distinctie:
 Activitatile importante au un rezultat care ne conduce in atingerea obiectivelor
profesionale si personale;
 Activitatile urgente cer atentie imediata si sunt de obicei asociate cu realizarea
obiectivelor altor persoane; necesita atentie, deoarece consecintele nerealizarii lor sunt
imediate.
Când vom ști care activităti sunt importante si care urgente, vom putea depasi tendinta naturala
de concentrare pe activitatile urgente fara importanta. Asadar vom avea in mod clar suficient
timp pentru a face ceea ce este esential in vederea succesului. Acesta este modul in care ne
schimbam abordarea de la cea de tip „stingerea incendiilor” la cea cu care ne putem creste
afacerea si cariera.

UTILIZAREA CONCEPTULUI PENTRU PRIORITIZAREA ACTIVITATILOR

Pentru a utiliza acest principiu, parcurgeti urmatorii pasi:

Pasul 1 – Intocmiti o lista cu toate activitatile si proiectele ce trebuie realizate si solicita timp.
Pasul 2 – Analizati fiecare activitate si incadrati-o intr-una dintre cele 4 categorii din Figura 1.

22
                                   Figura 1. Principiul important-urgent al lui Eisenhower
Pasul 3 – Actionati in functie de incadrarea in cele 4 categorii. Daca activitatile sunt:
 Importante si Urgente, trebuie solutionate primele. Incercati sa planificati cat mai bine
activitatile importante pentru a nu deveni si urgente. De asemenea, alocati timp in
programul zilei pentru solutionarea problemelor neasteptate si urgente, pentru ca acestea
sa nu ia locul activitatilor importante. Daca identificati multe activitati urgente si
importante, analizati pe care dintre ele le puteti prevedea si ganditi-va cum ati putea
programa acest gen de activitati in timp, astfel incat sa nu devina urgente.
 Importante, dar nu si Urgente – trebuie sa li se acorde atentie si sa fie programate cu
grija, pentru ca acest tip de activitati va ajuta in indeplinirea obiectivelor personale si
profesionale. Alocati-le timp suficient si planificati realizarea lor, astfel incat sa nu
devina urgente. Aveti in vedere sa alocati suficient timp in calendarul de activitati pentru
rezolvarea problemelor neprevazute. Aceasta abordare va maximiza sansele sa ramaneti
pe drumul cel bun si va va ajuta sa evitati stresul sub presiunea urgentelor.
 Neimportante, dar Urgente – pot fi delegate sau refuzate, pentru ca va impiedica sa va
indepliniti obiectivele. Programati intervale de timp in care sa fiti disponibil(a)
angajatilor si colegilor, pentru a nu va intrerupe in mod frecvent activitatile importante.
In acest sens, puteti organiza intalniri regulate cu cei care va intrerup in mod frecvent si
puteti rezolva atunci problemelor lor. Apoi va veti putea concentra pe activitatile dvs.
importante.
 Neimportante si Neurgente – trebuie refuzate, ignorate sau anulate, intrucat nu
contribuie la obiectivele dumneavoastra. Daca ceilalti vor vedea ca aveti fixate clar
obiectivele si granitele, pe viitor vor evita sa va ceara sa realizati activitati neimportante.
Pentru o aplicare eficienta a Principiului Eisenhower, este important sa tineti cont de urmatoarele
aspecte:

23
  Construirea unei liste de sarcini va ajuta in clarificarea fluxului de activitati, insa va
trebui sa decideti asupra activitatilor prioritare;
 Limitarea la un numar maxim de 8 activitati pe fiecare categorie; inainte de a adauga o
noua activitate este necesar sa finalizati una din cele deja incadrate in respectiva
categorie; importanta este finalizarea sarcinilor si realizarea unei colectii de activitati;
 Construirea unei singure liste atat pentru activitatile profesionale, cat si pentru cele
personale;
 Evitarea influentelor externe in construirea listei de prioritati (nu va lasati influentat(a) de
interventia altor persoane);
 Evitarea amanarii indeplinirii sarcinilor din lista.
Principiul Eisenhower este un instrument util in luarea deciziilor si managementul timpului,
contribuind la cresterea productivitatii si eliminarea comportamentelor ineficiente din punct de
vedere al atingerii obiectivelor.

În conclusive: „Ceea cel este important este rare urgent și ceea ce este urgent este rar
important”.8
12.PLANUL COMUNICĂRII
Planul comunicării include procesele prin care se asigura, colectarea, diseminarea,
memorarea si distribuirea finală a informațiilor despre proiect.
Comunicarea in  proiect asigură legăturile critice între diferitele categorii de participanți, legături
care contribuie esențial la succesul proiectului. Oricine este implicat in proiect trebuie sa poată

8
https://virtualboard.ro/principiul-important-urgent-eisenhower-prioritizarea-activitatilor/

24
comunica in limbajul proiectului și să înțeleagă modul în care procesele de comunicare în care
sunt implicați ca indivizi afectează proiectul in ansamblu.
Principalele procese ale managementului comunicării sunt:
1.     Planificarea comunicării, prin care se asigură identificarea informațiilor și a cerintelor de
comunicare între părțile implicate in proiect (stakeholders), stabilindu-se: ce informații sunt
necesare, cine are nevoie de aceste informații, cand sunt necesare informațiile, cum vor fi ele
oferite.
2.     Distribuirea informatiilor, prin care se asigura difuzarea la timp a informațiilor către
diferitele părti implicate in proiect.
3.     Raportarea performanțelor, prin care se asigură colectarea si diseminarea informațiilor
privind performanțele, respectiv: raportul privind starea proiectului, stadiul de executie a
lucrarilor, previzionarea rezultatelor proiectului.
4.     Incheierea administrativă a proiectului, prin care se asigura generarea, colectarea si
diseminarea informațiilor necesare la încheierea unei faze sau a proiectului.
Aceste procese interacționează unele cu altele, precum si cu procesele specifice altor functiuni
manageriale. Aceste procese se manifestă cel puțin o dată in cadrul fiecarei faze a proiectului.
Deși procesele de comunicare sunt prezentate ca elemente discrete, cu interfețe bine definite, în
realitate ele se suprapun și interactionează într-un mod complex.9

13. ANALIZA DRUMULUI CRITIC

Principiul analizei drumului critic constă în divizarea unui proiect (acţiuni complexe) în părţi
componente, la un nivel care să permită corelarea logică şi tehnologică a acestora, adică să facă
posibilă stabilirea interacţiunilor între părţile componente. Aceste părţi componente sunt
activităţile acţiunii complexe.
La definirea listei de activităţi specialistul sau specialiştii care participă la această operaţie
folosesc experienţa lor pentru a răspunde pentru fiecare activitate.
Un astfel de tabel trebuie să conţină cel puţin următoarele elemente:
-       activităţi: în această coloană se enumeră activităţile proiectului, fiind puse în evidenţă
printr-o denumire sau printr-un simbol (codul activităţii);
-       condiţionări: se precizează, pentru fiecare activitate, activităţile imediat precedente, prin
simbolurile lor; activităţile de start nu au activităţi precedente, în căsuţă fiind trecută o liniuţă;
-       durata: pentru fiecare activitate se precizează durata de execuţie, într-o anumită unitate de
măsură. Durata unei activităţi este o constantă.
9
http://www.scritub.com/management/MANAGEMENTUL-COMUNICARII-IN-PR92847.php

25
 
Modelele de analiză a drumului critic se bazează pe reprezentarea proiectului printr-un graf,
elementele tabelului asociat acestuia fiind suficiente pentru a construi graful corespunzător.
În tabel sunt prezentate activităţile fiind notate prin litere mari A, B, C, .... Activităţile A şi B
sunt activităţile de început ale proiectului. Activitatea A este direct precedentă activităţii C. De
asemenea, activitatea C este direct precedentă activităţilor E şi F.10

Eveniment Denumirea Durata activității Evenimente

e activității (săptămâni) imediat precedente
Pregătirea
A suprafeței 1 -
terenului
B Execuție fundație 2 A
Construcția
C pereților de 2 B
rezistență
Construcția
D 2 C
acoperișului
E Instalația electrică 1 B
F Instalația sanitară 1 B
G Zugrăvire pereți 2 B,E,F
Finisare pereți,
H 2 G
tavane
Montare uși și
I 2 G
ferestre
K Curățenie 1 E, F, G, H, I
Mobilarea
L 2 K
imobilului

10
http://www.asecib.ase.ro/Mitrut%20Dorin/Curs/bazeCO/html/43ADC.htm

26
 F G I
1 2 2
1 2 2 2 2 1 2
0 A B C D H K L
0
1
Legendă: E
activități reale
drumul critic

14. PLANUL DE COMUNICARE

Planul de comunicarea în cadrul proiectului a reprezentă o parte esenţială. După cum
ştim, este foarte important ca toţi participanţii la proiect să fie informaţi cu privire la aspectele de
interes ale proiectului. Modul în care comunicăm un mesaj este la fel de important ca şi mesajul
însuşi. În consecinţă, managerul de proiect a trebuit să planifice modul în care diversele entităţi
implicate în proiect (membrii echipei de implementare, sponsorul, managerul de proiect, etc.) vor
comunica între ele. Tot acesta a stabilit şi principalele canale posibile de comunicare ce pot fi
folosite pentru realizarea comunicării. Acesteia sunt următoarele: comunicarea verbală-faţă în
faţă, comunicare prin intermediul telefonului-message, comunicarea prin intermediul calculator-
Email, videoconferenceţă sau materiale scrise.

15. SLOGANUL pensiunii Myra definește imaginea călduroasă și ospitalieră cu care vă

primim.”Simțiți-vă ca la mama acasă,vă invităm la relaxare !”

16.CONCLUZII
Turismul poate juca un rol semnificativ în dezvoltarea regiunilor europene. Infrastructura
creată în scopuri turistice contribuie la dezvoltarea locală, iar locurile de muncă create sau
menținute pot contribui la compensarea declinului industrial sau rural. Este un drept foarte
important, drept pe care Pensiunea MYRA îl respectă în toate activităţile desfăşurate alături de
clienţii săi şi nu numai şi cu angajaţii cărora le oferim un loc de muncă. Pensiunea se adresează
tuturor clienţilor, fără a face discriminări legate de sex,apartenența la grupuri minoritare, etnie,
religie. Politica de non-discriminare va fi promovată, iar în cazul apariţiei problemelor în acest
sens, se va încerca rezolvarea lor cât mai rapid posibil. Strategia de atragere şi fidelizare a
clienţilor se bazează pe adaptarea la cerinţele clienţilor şi cultura acestora.

27
 Deoarece pensiunea este situată într-o localitate liniştită, piața ținta este definită ca turişti
care vor să petreacă vacanța în linişte, departe de zgomot şi în valmaşeală, într -un cadru
tradițional, simplu, unde se mai păstrează tradițiile, obiceiurile, şi frumusetile naturii.

17. BIBLIOGRAFIE
1. Bodea C., Bodea V., Întorsureanu I., Managementul proiectelor, Editura Inforec, Bucureşti,
2000

2. Stancu I., Finanţe, Editura Economică, Bucureşti, 2002

3. Nicolescu O., Verboncu I., Metodologii manageriale, Editura Universitară, Bucureşti, 2008

4. Işfănescu A., Robu V., Anghel I., Evaluarea întreprinderii, Editura Tribuna Economică,
Bucureşti, 2006

5. Codreanu Aura, Managementul proiectelor şi programelor. Argumentarea unei idei de

proiect, Editura Universităţii Naţionale de Apărare ,,Carol I”, Bucureşti, 2013.

Surse web

1.http://www.adrnordest.ro/user/file/news/08.06/Analiza%20SWOT%20turism%20draft%203
2.http://www.academia.edu/7008357/Proiect_Pensiune

3.https://www.scribd.com/doc/141605861/Infiintare-Pensiune-Turistica-La-Casa-Moteasca-In-
Comuna-Vidra

4.https://www.google.com/search?
source=hp&ei=U5QPXMHzO4easgHlkqigDw&q=ministerul+turismului+concluzii+pensiuni&b
tnK=Google+Search&oq=ministerul+turismului

5.https://ro.wikipedia.org/wiki/T%C3%A2rgu_Ocna#Clima
6
.https://biblioteca.regielive.ro/proiecte/management/managementul-proiectelor-pensiunea-onix-
333486.html
7.https://www.avocatnet.ro/articol_45032/Analiza-de-risc-la-firme-Ce-po%C8%9Bi-s%C4%83-faci-ca-s
%C4%83-evi%C8%9Bi-pierderile-in-afacerea-ta.html

8.http://voicudragomir.ase.ro/pdf/contabilitate_afaceri_cig/cap2.pdf

28
9.https://ro.erch2014.com/biznes/5229-raci-matrica-kak-instrument-upravleniya-otvetstvennostyu-raci-
rasshifrovka.html

10.https://virtualboard.ro/principiul-important-urgent-eisenhower-prioritizarea-activitatilor/

11.http://www.scritub.com/management/MANAGEMENTUL-COMUNICARII-IN-PR92847.php

12.http://www.asecib.ase.ro/Mitrut%20Dorin/Curs/bazeCO/html/43ADC.htm

29