Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Business si Administrare
Influenţa este un act intenţional prin care un individ încearcă să determine altul
sau alţi indivizi să se gindească sau să comită un lucru pe care singur nu l-ar gîndi sau
realiza. Ea este posibilă doar atunci cînd se bazează pe putere.
Sensurile date influenţei în discursul cotidian sunt atât negative cât şi pozitive. În sens
negativ influenţa este percepută ca manipulare, acţiune destinată a înşela, o influenţă bazată
pe lipsa de scrupule. Sensul pozitiv acordă influenţei calitatea de a sancţiona şi limita lipsa de
eficienţă ca urmare a prestigiului, puterii pe care o deţin anumiţi indivizi.
Puterea este dată de ansamblul relaţiilor ce permit unui individ să modifice
comportamentele altui sau altor indivizi.
Autoritatea este dreptul de a folosi puterea asupra comportamentului celorlalţi.
Ea este puterea acordată care decurge din rolul poziţiei oficiale.
Caracteristicile autorităţii sunt următoarele:
- este o putere obiectivă, obiectivată prin norme, regulamente, uzanţe;
- la baza ei se află consimţământul şi conformitatea;
- presupune o ierarhie a rolurilor sociale.
Concluzionând asupra celor trei concepte se poate spune ca, atât puterea cât şi
autoritatea se traduc în influenţa pe care un individ o exercită asupra celorlalţi. Puterea
devine autoritate atunci când este legitimă, ofocială şi acceptată. Autoritatea poate
rămâne, însă, doar un drept recunoscut, lipsită de putere, de abilitatea de a-i influenţa
pe alţii. În cadrul organizaţiei, liderul informal este o persoană care deţine puterea nu şi
autoritatea, în timp ce unei persoanei care ocupă un post de management i se acordă
autoritatea, care poate rămâne golită de esenţă, în cazul în care acesteia îi lipsesc calităţile,
aptitudinile şi cunoştinţele necesare.
Nevoia de putere
Surse de conflict
Conflictele din gradul unei organizaţii pot avea mai multe surse. În general, conflictele
intergrupuri pot fi generate de anumite aspecte sau caracteristici organizaţionale. Aceste surse
de conflict sunt:
1. Incompatibilităţile de scopuri;
2. Diferenţierea;
3. Interdependenţa sarcinilor;
4. Resursele limitate.
Aceste aspecte (caracteristici) organizaţionale sunt, în fond, generate chiar de situaţia
contextuală a factorilor de mediu, mărimea organizaţiei, structura organizaţională, tipul şi
nivelul tehnologiilor folosite de organizaţie, strategia şi scopurile organizaţiei.
1. Incompatibilitatea de scopuri
Scopurile fiecărui departament din cadrul unei organizaţii reflectă, în fapt, obiectivele
specifice ale membrilor departamentului pe care ei încearcă se le atingă. Atingerea de către un
departament al unui scop, de multe ori, interferează cu scopurile altor departamente. Acest
lucru poate sau genera conduce la conflicte. De exemplu: Pentru aşi atinge scopurile propuse
(acela de a asigura siguranţa integritatea birourilor,sălilor şi al clădirii, respectiv de a prevenii
fenomenul de infracţie), portarul unei facultăţi pe perioada zilelor de sâmbătă şi duminică
închide uşa de la intrare în facultate şi nu mai lasă pe nimeni să intre în instituţie. Aceste
măsuri cu toate că ajută şi conduc la atingerea scopurilor departamentului de securitate al
facultăţii intră in conflict cu scopurile departamentului de cercetare din cadrul facultăţii,
departament care este nevoit, prin membrii ei, să lucreze un anumit număr de ore şi în zilele
de sâmbătă sau duminică. De asemenea, decizia de a închide facultatea pe perioada zilelor de
sâmbătă sau duminică pentru toţi angajaţii instituţiei poate interfera cu interesele cadrelor
didactice care frecvent în zilele de sâmbătă sau duminică ţin ore de consultaţii, au activităţi de
documentare sau didactice, activităţi de examinare a studenţilor.
2. Diferenţierea
3. Interdependenţa sarcinilor
4. Resursele limitate
O altă sursă de conflict implică competiţiile dintre diferite grupuri de angajaţi pentru
accesul la cât mai multe resurse. Pe de altă parte, chiar simpla percepţie a unui grup de
angajaţi că este limitat la resurse de către alt grup poate genera conflicte. Cum resursele unei
organizaţii sunt limitate in cea ce priveşte fondurile financiare, materiale şi umane, fiecare
departament din cadrul organizaţiei luptă pentru obţinerea de cât mai multe resurse. Acest
lucru generează un conflict dintre departamentele care au avut acces sau au obţinut resurse cu
departamentele care nu au avut acces la aceste resurse. Interesant că resursele simbolizează
puterea şi influenţa în organizaţie. Abilitatea de a obţine resurse, din anumite perspective,
ajută şi dezvoltă prestigiul.
Puterea în organizaţie
Jeffrey Pfeffer şi Gerald Salancik (1974) au evidenţiat, în studiile lor, faptul că anumite
caracteristici (factori) fac ca, în organizaţie, unele departamente să fie mult mai puternice în
comparaţie cu restul departamentelor. Aceste caracteristici sunt:
1. Dependenţă - Dependenţa interdepartamentală constituie elementul cheie ce
evidenţiază relaţia de putere. În general, puterea izvorăşte din faptul că cineva deţine sau are
ceva ce altcineva îl vrea. De exemplu: puterea departamentul A asupra departamentului B este
cu atât mai mare cu cât departamentul B depinde mai mult de departamentul A. În acest caz,
departamentul B, ca departament dependent de primirea de resurse şi informaţii de la un alt
departament, va fi tot timpul pe un nivel de putere inferior nivelului pe care se află
departamentul A.
2. Resursele financiare - Controlul asupra resurselor financiare reprezintă una dintre
sursele cele mai importante de putere în organizaţie. Banii generează o mare dependenţă
deoarece banii pot fi convertiţi în alte resurse necesare departamentului. Din această cauză,
departamentele care furnizează şi generează resurse financiare (departamentele de vânzări,
serviciile sau financiare şi contabile) vor avea ceva ce restul departamentelor vor. Prin
urmare, cum dependenţa majorităţii departamentelor unei organizaţii este mare faţă de
departamentele de vânzări sau cele financiare, acestea vor avea, tot timpul, o poziţie de putere
superioară.
3. Centralizarea - centralizarea reflectă rolul departamentelor în activităţile principale
ale organizaţiei. Una dintre măsurile centralizării este măsura în care munca departamentului
afectează rezultatele finale ale organizaţiei. Centralizarea este asociată cu puterea deoarece
reflectă contribuţia adusă în organizaţie. Cu cât nivelul sau gradul de centralizare a
departamentului este mai mare cu atât nivelul lui de putere este mai mare. De exemplu:
departamentele de producţie sunt mult mai mult centralizate decât departamentele de relaţii cu
publicul. Prin urmare, tot timpul, departamentele de producţie o să fie mai puternice în raport
cu departamentele de PR.
4. Nonsubstituibilitate - nonsubstituibilitate reflectă gradul în care lucrurile nu pot fi
înlocuite sau eliminate. Puterea unui departament este influenţată şi de nivelul de
nonsubstituibilitate a acestuia. Dacă un angajat, din diferite motive nu poate fi uşor înlocuit,
nivelul de putere al acestuia creşte. Acelaşi lucru se întâmplă şi cu departamentele: cu cât un
departament este mai greu să te dispensezi de el, cu atât nivelul lui de putere în organizaţie
creşte. De exemplu: sunt organizaţii (firme de brokeraj) în care departamentele de informatică
sunt puternice, deoarece fără aceste departamente activitatea organizaţiei ar fi paralizată sau
costisitoare.
5. Confruntarea cu incertitudinea - elementele de mediu se pot schimba rapid şi pot
fi impredictibile cu un nivel ridicat de complexitate şi incertitudine. În faţa incertitudinii,
pentru stabilirea direcţiei de acţiune, managerii nu au la îndemână decât puţine informaţii,
multe dintre ele fiind incomplete sau având un grad mare de ambiguitate. Astfel, nivelul de
incertitudinea, în majoritatea cazurilor, dăunează organizaţiei. Prin urmare, departamentele
din organizaţie care reduc incertitudinea au un nivel ridicat de putere. Atunci când un angajat
însărcinat cu cercetarea pieţelor prezice cu acurateţe schimbările cererii de pe piaţă privind un
anumit produs, acesta câştigă putere, respect şi prestigiu în organizaţie, deoarece el a redus
substanţial o incertitudine critică pentru organizaţie - vânzarea produsului pe piaţă.
Departamentele pot face faţă incertitudinilor prin:
(1) obţinerea în avans de informaţii (acest lucru înseamnă că departamentul reducere
incertitudinea prin activităţi de previziune a unui eveniment);
(2) prevenţie - departamentele pot reduce incertitudinea prin anticiparea şi prevenirea
evenimentelor negative.
(3) absorbţia - acţiunile de absorbţie se referă la acţiuni în care departamentele iau
măsuri după consumarea unui eveniment, în vederea reducerii consecinţelor negative ale
evenimentului.