MOTIVAŢIA PENTRU CARIERA MILITARĂ

I Motivaţia umană
Organizaţia este un cadru unitar în cadrul căreia se urmăreşte realizarea unor obiective.
Orice organizaţie presupune existenţa unei ierarhii clare şi formalizate la niveluri de
decizie, fiecare cu atribuţii bine definite. În cadrul acestei ierarhii, autoritatea, puterea şi
comanda sunt în vârful piramidei, iar execuţia la bazele ei. Experienţa practică a
demonstrat rolul mare al factorului uman în cadrul oricărui tip de organizaţie.
“Latura umană” (expresie consacrată de Douglas Mc Gregor), incluzând oamenii cu tot
ceea ce implică prezenţa lor (motivaţii, relaţii formale şi informale, negocierea
conflictelor) s-a dovedit a fi la fel de importantă în atingerea scopurilor unei
organizaţii ca şi planificarea şi organizarea pe baze ştiinţifice a activităţii. De multe ori,
oricât de bine ar fi organizată activitatea, oricât de bune ar fi condiţiile materiale de
muncă şi oricât de stimulativ ar fi sistemul de recompense, performanţele nu se ridică la
nivelul aşteptat, ba mai mult, uneori ele chiar scad.
Omul este o fiinţă complexă iar activitatea sa este rezultatul intervenţiei unei multitudini
de factori determinanţi sau favorizanţi. Motivele acţiunilor noastre, ceea ce ne determină
pe noi să acţionăm sau nu, sunt esenţiale atât pentru supravieţuirea noastră cât şi a
organizaţiei căreia îi apartinem. Cunoaşterea unor teorii ale motivaţiei constituie un
suport teoretic important în înţelegerea optiunilor cu privire la cariera militară.
Conceptul de motivaţie pentru muncă s-a schimbat în timp, odată cu dezvoltarea
diferitelor abordări ale managementului şi organizaţiilor. O scurtă incursiune, incompletă
totuşi, ne-ar ajuta la înţelegerea viziunii asupra motivaţiei în muncă (Druţă, 1999;
Mullins, 1989):
 Concepţia de motivaţie raţional-economică. Principalul ei reprezentant,
F.Taylor, considera că angajaţii vor muncii mai mult dacă vor obţine salarii
mari, iar performanţa acestora ar fi limitată doar de oboseală.
 Concepţia socială al motivaţiei. Cercetătorii din abordarea relaţiilor-umane,
prin studiile Hawthorne, au demonstrat că oamenii muncesc pentru a-şi
 satisface o paletă mai largă de nevoi, importante fiind nevoile sociale şi de
recunoaştere.
 Concepţia de auto-actualizare a motivaţiei, s-a focalizat pe conţinutul şi
semnificaţia sarcinilor, subliniind importanţa factorilor motivatori intrinseci.
 Concepţia complexităţii persoanei, se bazează pe adaptarea managerilor la
situaţiile particulare şi la nevoile diferite ale angajaţilor.
Teoriile motivaţionale încearcă să explice cum începe, cum este susţinut un anumit
comportament, cum este direcţionat şi oprit acesta. Orientându-se principal pe conţinut
sau pe procesele motivaţionale, aceste teorii s-au divizat în:
 Teorii orientate spre conţinutul motivaţiei. Acestea încearcă să
răspundă la întrebările „CE îi motivează pe oameni? şi „DE CE se
comportă oamenii într-un anume fel?”. Din această categorie fac parte
modelele: ierarhiei trebuinţelor a lui Maslow, modelul motivaţiei de
realizare a lui McClelland, modelul ERG a lui Alderfer, teoria
bifactorială a lui Herzberg.
 Teorii orientate spre procesul motivaţional, care încearcă să răspundă
la întrebările „CUM apare motivaţia?”, „CARE sunt modalităţile şi
relaţiile dintre diferiţi factori implicaţi?”. Reprezentative sunt
modelele: aşteptărilor (Vroom), teoria echităţii (Adams).

1.Piramida trebuinţelor umane – Abraham Maslow.

Aceasta este una dintre cele mai cunoscute teorii ale motivaţiei şi are aplicaţii în toate
domeniile relaţiilor umane. Această teorie are urmatoarele premise:
 comportamentul uman este direcţionat de acele trebuinţe care nu sunt
satisfăcute;
 niciodată omul nu este mulţumit pe deplin: odată ce se reuşeşte satisfacerea unor
trebuinţe, altele noi îşi fac apariţia ;
 există o anumită ordine în apariţia şi satisfacerea trebuinţelor, în
linii mari aceleaşi pentru toţi oamenii; în general, nesatisfacerea unor trebuinţe de
nivel inferior împiedică apariţia celor aparţinând nivelurilor superioare.
După Maslow, aceste trebuinţe se organizează într-o ierarhie. Până când nu sunt
satisfăcute trebuinţele aşezate la nivelurile inferioare, cele superioare nu apar ca
motivaţie. Deci forţa unei trebuinţe este definită, pe de o parte, de locul ocupat în ierarhie
şi pe de altă parte, de măsura în care au fost satisfăcute trebuinţele anterioare.
Satisfacerea unei trebuinţe de un anume nivel, duce la apariţia insatisfacţiei legată de
trebuinţa de la nivelul următor (Lefter et al., 1999; Druţă, 1999; Rolls, 1998). Dacă între
timp satisfacerea unei trebuinţe de la un nivel mai mic este în pericol, aceasta devine din
nou dominantă şi ocupă un loc important în sistemul motivaţional al omului (Cole, 2000;
Maslow, 1943). Astfel, dacă se pierde pe neaşteptate locul de muncă sau o persoană
iubită, omul nu va lupta pentru recunoaştere ci pentru realizarea unui cămin şi asigurarea
unei existenţe familiei lui.
Motivaţia personală maximă, ceea ce Maslow desemna prin trebuinţe de autorealizare
este acea pretenţie a omului de a se dezvolta pentru a deveni ceea ce îi permite potenţialul
existent în el.
 Trebuinţele fiziologice sunt cele legată de hrană, odihnă, etc. În mediul
organizaţional, acestea sunt satisfăcute prin: salariu minim, condiţii de muncă
optime, pauze de lucru, masă gratuită.
 Trebuinţele de securitate sunt cele legate de siguranţă, protecţie. Asigurarea
medicală, compensaţiile, planul de pensionare, condiţiile sigure de muncă,
echipament de protecţie, post sigur, salariul decent pot intra în această categorie.
 Trebuinţe de apartenenţă şi de dragoste. Organizaţia le poate satisface prin
activităţi sociale şi de grup, favorizarea interacţiunii între angajaţi, prietenii
profesionale, organizarea unor întruniri la nivel de organizaţie.
 Trebuinţe de apreciere şi stimă. În mediul organizaţional: mărirea salariului,
lauda, apariţia numelui în ziarul întreprinderii, birou propriu, titlu şi rang, premii.
 Trebuinţe de auto-actualizare. Particularizate la mediul organizaţional: posibilităţi
de performanţă, încurajarea creativităţii, responsabilitate, avansare, autonomie.
Ascensiunea pe această scară se realizează în mod firesc, de la o treaptă la alta, pe măsură
ce nevoile sunt satisfacute fie şi doar dintr-o anumită măsură şi este specifică atât unei
societăţi cât şi fiecarui individ în parte.
2.Teoria ERG a lui Alderfer

Teoria trebuinţelor umane a constituit o bază de dezvoltare a altor teorii şi modele

motivaţionale, dintre care vom enumera două, teoria ERG a lui Alderfer şi teoria
motivaţiei de realizare a lui McClelland.
Nevoile existenţiale sunt satisfăcute prin condiţiile de muncă decente, securitatea muncii,
salariu adecvat, cele relaţionale implicând relaţiile informale şi formale cu colegii,
prietenii, şefii şi subordonaţii; iar cele de dezvoltare se referă la nevoile oamenilor de
creştere, dezvoltare, împlinirea potenţialului creativ (Prodan,1997).
Modelul ERG diferă de cel a lui Maslow, fiind mai flexibil (Arnold, Feldman, 1986),
acesta considerând că mai multe nevoi pot fi simultan active, cerând satisfacerea lor. De
asemenea, deplasarea între diferitele niveluri este posibilă în ambele sensuri, adică, dacă
o nevoie de la un nivel mai înalt nu este satisfăcută atunci poate deveni mai importantă şi
una de la bază. De exemplu, în cadrul organizaţional, dacă un angajat nu reuşeşte să-şi
satisfacă nevoile de dezvoltare prin asumarea de noi responsabilităţi atunci el poate
răspunde prin pretenţii salariale mai mari pentru a-şi satisface nevoile existenţiale.

3.Modelul motivaţiei de realizare a lui McClelland

Un model motivaţional important îndeosebi pentru înţelegerea individului va fi

determinat preponderent de una dintre următoarele nevoi (Saal, Knight, 1988): afiliere,
putere sau realizare.
Persoane caracterizate de nevoie de afiliere, caută preponderent relaţiile de colaborare,
prietenie, apartenenţă, dragoste, deseori conformându-se părerilor celorlalţi. Pentru aceste
persoane relaţiile apropiate şi de durată sunt motivante, deseori lucrând în servicii de
asistenţă socială şi de consiliere.
Nevoia de putere, se manifestă prin nevoia de control a mediului înconjurător, a
persoanelor cu care intră în contact. McClelland a identificat două forme ale acestei
nevoi: puterea personală - care implică controlul şi dominarea altora ca scop în sine, fără
a fi preocupat de scopurile organizaţiei; puterea instituţionalizată (socializată) - în care
influenţarea şi dominarea celorlalţi este un mijloc prin care se realizează obiectivele
organizaţiei.
Persoanele cu o puternică nevoie de realizare doresc să demonstreze competenţă, să
exceleze într-un domeniu, să îndeplinească obiectivele stabilite. Pentru aceste persoane,
banii sunt un motivator puternic, dar mai mult în sensul în care aceste recompense
simbolizează îndeplinirea obiectivelor stabilite.
McClelland a încercat să înţeleagă şi să descrie comportamentul persoanelor cu nevoie de
realizare ridicată, caracteristic lor fiind faptul că sarcinile căutate sunt de dificultate
medie, pentru care îşi asumă responsabilitatea, pot amâna momentul gratificării, eşecul
nu îi descurajează, aşteaptă feedback referitor la performanţele realizate şi tind spre
situaţii noi care implică riscuri moderate şi inovarea (Prodan, 1997).

4.Teoria celor doi factori - Frederich Herzberg

Pornind de la ideea că prezenţa unor obiecte, persoane, stări sufleteşti produce satisfacţie,
după cum absenţa lor produce insatisfacţie, F. Herzberg aşează pe un “continuum gradat”
satisfacţia şi insatisfacţia, punctul 0 semnificând de cele mai multe ori indiferenţa.

F.Herzberg a analizat nivelul de efort depus de diferite persoane în activitate şi a ajuns la

următoarele concluzii:
 în general, oamenii depun în procesul muncii cam 75 % din capacitatea
totală de efort;
 există factori, numiţi de Herzberg “igienici” sau ˝întreţinere”, care
contribuie la menţinerea acestui nivel mediu de efort, a căror prezenţă
(sau absenţă) produce mai ales insatisfacţie;
 există factori, numiţi de Herzberg “motivatori”, care determină depăşirea acestui
nivel de efort, a căror prezenţă (sau absenţă) produce mai ales satisfacţie.
Factorii de întreţinere sunt: salariul, relaţiile personale la locul de muncă, condiţiile de
muncă şi siguranţa muncii, modalităţile de supervizare şi control, politica generală a
organizaţiei. Factorii motivatori sunt: munca în sine, rezultatele obţinute, recunoaşterea
realizărilor, deţinerea de responsabilităţi, creşterea, dezvoltarea personală.

5.Teoria expectanţei” – Victor Vroom

Teoria lui V. Vroom nu neglijează factorii individuali, ce ţin de personalitatea şi

subiectivitatea fiecăruia dintre noi. Oamenii nu sunt simple automate care reactionează
determinist la stimuli, în funcţie de situaţia concretă în care se află. Premisele teoriei sale
sunt:
 comportamentul uman nu este determinat de realitate, ci de modul în care această
realitate este percepută de fiecare individ în parte;
 raportarea la real este influenţată de preferinţele persoanei, de valoarea pe care
acesta o atribuie unui element sau altul din realitatea percepută;
 fiecare persoană are aşteptări în legătură cu posibilitatea ca anumite
acţiuni să ducă la anumite rezultate;
 acţiunile sunt instrumente care trebuie să conducă la rezultatele pe care persoana
le doreşte şi le percepe ca recompensatorii.
Teoria lui Vroom are în conţinut 2 elemente fundamentale:
 expectanţa: “sentimentul” ca o anumită acţiune va duce la anumite rezultate;
 valenţa: valoarea pe care persoana o atribuie rezultatelor acţiunii respective,
măsura în care acele rezultate sunt dorite.
Motivaţia este, în concepţia lui Vroom, expectanţa ca o anumită acţiune să instrumenteze
un instrument cu valenţa mare. Este foarte important ca, pe lângă cunoaşterea trebuinţelor
actualizate şi factorii de întreţinere şi motivatori care acţionează la un moment dat, să
cunoaştem sistemul de valori care orientează conduita oamenilor.
6.Teoria echităţii a lui Adams
Angajaţii, membri oricărui grup, îşi compară efortul depus la locul de muncă, cu efortul
altora, respectiv recompensele pe care le obţin în urma depunerii acestui efort, cu cele pe
care alţii le obţin. Dacă în comparaţia cu aceste persoane relevante, percepem raportul ca
fiind just, atunci considerăm că există o situaţie de echitate - o relaţie corectă de schimb
angajat-organizaţie. Dar, dacă percepem raportul ca fiind inegal, putem trăi o stare de
inechitate.
Psihologul J. Stacey Adams (1965) susţine că starea de tensiune negativă generată de
perceperea unei inechităţi motivează oamenii să acţioneze în direcţia restabilirii echităţii
(Johns, 1998).
Teoria evidenţiază faptul că oamenii sunt interesaţi nu numai de valoarea recompenselor
primite şi de obţinerea acestora, cât de justeţea acordării acestora în comparaţie cu ceea
ce li se oferă altora. Pe baza a ceea ce ei introduc în relaţie: efort, experienţă, educaţie,
competenţă, idei, abilităţi, ei compară ceea ce obţin cu alţii: nivel salarial, creşteri
salariale, promovări, recunoaştere, oportunităţi, etc. (Arnold, Feldman, 1986).
Reperul de comparaţie folosit de individ este foarte important în contextul teoriei
echităţii. Se consideră că există patru repere de comparaţie pe care individul le poate
aborda (Robbins, 1998):

1. Sine însuşi în interior (self-inside): experienţele individului într-o poziţie diferită

în cadrul organizaţiei în care se află;
2. Sine însuşi în exterior (self-outside): experienţele individului într-o
poziţie/situaţie din afara organizaţiei în care lucrează;
3. Altul în interior (other-inside): alt individ sau grup de indivizi din interiorul
organizaţiei în care lucrează persoana;
4. Altul în exterior (other-outside): alt individ sau grup de indivizi din afara
organizaţiei în care lucrează persoana.
Teoria susţine că atunci când angajaţii percep o relaţie de schimb inechitabilă, pentru a
reduce tensiunea care generează această inechitate, pot alege între 6 direcţii de acţiune -
tactici de restabilire a echităţii, angajatul fiind motivat să întreprindă un anumit
comportament (Gordon, 1987; Saal, Knight, 1988)
 a. modifică efortul depus (de exemplu: depun mai puţin/mult efort, realizează
mai puţine/multe produse, absenteism/ore suplimentare);
b. modifică recompensele obţinute (pretenţii de schimbare la nivelul
salariului, a condiţiilor de muncă, statut, recunoaştere) fără a modifica
efortul depus;
c. distorsiune cognitivă asupra efortului şi recompenselor. Persoana îşi
distorsionează percepţia asupra propriilor eforturi şi recompense -
“Credeam că lucrez în ritm normal, dar realizez că muncesc mai mult
decât toţi.”);
d. părăseşte relaţia de schimb (de exemplu: absenteism, transfer, demisie).
e. acţionează asupra altora, se realizează în mai multe modalităţi: persoana
poate încerca să producă schimbări de comportament altor persoane (de
exemplu: celelalte persoane să-şi micşoreze efortul sau să ceară
recompense mai mari); distorsionează percepţia asupra eforturilor şi
recompenselor altora (persoanei/grupului cu care se compară) - “Postul lui
Ion nu este aşa interesant pe cât credeam înainte”); poate forţa ca celelalte
persoane să părăsească relaţia.
f. alege o altă persoană/grup pentru comparaţie (de exemplu “Poate că nu
câştig aşa mult ca vărul meu, dar mă descurc mai bine decât se descurca
Victor atunci când era de vârsta mea”).
Angajaţii se pot compara cu prieteni, colegi, vecini, angajaţi din alte organizaţii sau din
organizaţiile în care au deţinut anterior funcţii. Alegerea reperului de comparaţie depinde
de: informaţiile pe care persoana le deţine despre individul/grupul-reper; atractivitatea
individului/grupului-reper.
Cunoaşterea acestui aspect a condus la concentrarea atenţiei asupra a patru variabile
moderatoare în procesul de comparare:
 sexul: studiile indică faptul că: atât bărbaţii, cât şi femeile, preferă comparaţii cu
membri de acelaşi sex ai grupului (mai ales în organizaţiile unde sunt diferenţe
salariale între sexe pentru aceeaşi poziţie)
 perioada de funcţionare într-un post: persoanele aflate de puţină vreme în organizaţie
au puţine informaţii despre ceilalţi din interiorul ei, bazându-se prin urmare pe
propriile experienţe; pe când persoanele cu vechime în organizaţie se bazează mai
mult pe comparaţii cu colegii de lucru.
 nivelul organizaţional căruia aparţine postul pe care persoana îl ocupă: angajaţii de la
nivelurile superioare ale ierarhiei au mai multe informaţii despre angajaţii din alte
organizaţii, deci se vor compara mai mult cu alte persoane din afara organizaţiei.
 nivelul de educaţie sau de competenţă: cei cu un nivel superior sunt implicit mai bine
pregătiţi profesional, mai educaţi, deci, se vor raporta la persoana din exteriorul
organizaţiei.
În teoria echităţii sunt analizate două tipuri de evaluări ale justeţei (Robbins, 1998):
justeţe distributivă - justeţea percepută a recompenselor (cantitativ şi calitativ) alocate
indivizilor şi justeţe procedurală - justeţea percepută a procesului de alocare, distribuire a
recompenselor.
S-a constatat că:
 justeţea distributivă are o influenţă mai mare asupra satisfacţiei angajaţilor decât cea
procedurală;
 justeţea procedurală tinde a influenţa aspecte ca: loialitatea angajaţilor faţă de
organizaţie, încrederea în şef, intenţia de a pleca.
În concluzie, teoria echităţii demonstrează că motivaţia angajaţilor este influenţată atât de
valoarea absolută a recompenselor, cât şi de valoarea relativă a acestor câştiguri, raportate
la alţii. Implicaţiile practice sunt şi ele importante, subliniind necesitatea construirii unor
proceduri organizaţionale echitabile şi asigurarea că acestea să fie astfel cunoscute de
către angajaţi, deoarece echitatea (sau inechitatea) este percepută la nivelul acestora.

II. Elemente motivante ale personalului militar

Procesul complex de reorganizare a armatei a atras după sine un proces complex de
restructurare a efectivelor care include pe lângă reducerea numărului de militari cu
serviciu obligatoriu, reducerea numărului de civili şi ofiţeri (în special a celor cu grade
superioare – maior, locotenent-colonel şi colonel) două elemente foarte importante:
creşterea numărului de militari angajaţi pe bază de contract şi creşterea numărului de
subofiţeri.
Această ultimă categorie beneficiază de o atenţie deosebită în ideea asigurării raportului
1/3 între ofiţeri şi subofiţeri, aspect care caracterizează armatele NATO.
S-a observat o creştere a numărului personalului militar încadrat pe bază de voluntariat,
în totalul personalului militar, de la 40 % în anul 1989, la 68 % în anul 2004. La acest
aspect a contribuit “utilizarea unei noi categorii de personal profesionalizat – militarii
angajaţi pe bază de contract. Legătura între aceste două categorii de militari, cei angajaţi
pe bază de contract şi subofiţeri, este că primii sunt principala sursă de formare a
celorlalţi. Aspectul cel mai important însă, este că armata are nevoie de aceştia ca oameni
capabili să opereze şi în medii conflictuale complexe, în situaţii extreme.
Procesul de modernizare şi restructurare a armatei continuă, la fel şi restructurarea
resurselor umane. Nesiguranţa zilei de mâine, incertitudinea locului de muncă, grija
familiei sunt preocuparile celor care lucreaza în sistemul militar.
Omul este o fiinţă complexă, cu propriile sale motive de acţiune. Astăzi armata
desfăşoară activităţi complexe, care solicită tot mai mult atenţia, rapiditatea de decizie,
găsirea soluţiilor optime, efort permanent de adaptare. Opţiunile, conduitele oamenilor,
succesul activităţilor depinde de factorii motivaţionali.
Studiile efectuate pe tema motivaţiei studenţilor în alegerea carierei militare au evidenţiat
că principalele motive sunt legate de caracteristicile vieţii socio-economice mai mult, şi
mai puţin de cele care ţin de profesie. Astfel, motivele enumerate au fost:
 siguranţa serviciului (56, 2 %) ;
 salariul (38, 9 %) ;
 obţinerea independenţei faţă de părinţi (34, 7 %) ;
 plăcerea de a lucra într-un mediu organizat (30 %) ;
 teama de şomajul din viaţa civilă (28, 15 %) ;
 dorinţa de a călători pe mare / de a zbura / de a sări cu paraşuta (27, 8 %) ;
 respectul faţă de onoarea şi disciplina militară (25, 3 %) ;
 dorinţa de a fi în slujba patriei (19, 1 %).
Analizând aspectul motivaţional al alegerii profesiei de militar angajat pe bază de
contract regăsim în prim plan caracteristicile vieţii socio-economice:
 şomajul din viaţa civilă
 obţinerea independenţei faţă de părinţi
 siguranţa serviciului.
În sistemul militar, militarii angajaţi pe bază de contract reprezintă baza ierarhiei, ei
fiind cei care se ocupă de execuţie, având prea putină putere de decizie, fapt care nu
generează activarea unor pârghii motivaţionale complexe. Autoritatea, puterea, comanda
sunt elemente cu care ei nu se confruntă în rolul pe care îl joacă în armata. O parte dintre
ei optează la un moment dat să urce în cadrul piramidei sistemului militar. Rolul unui
subofiţer este mult mai complex şi mai dificil. Relaţionarea cu subordonaţii,
responsabilitatea luării deciziilor şi implicarea directă în procesul de coordonare şi
planificare a activităţilor sunt câteva elemente care evidenţiază complexitatea noului rol
pe care vor să-l dobândească.
Condiţiile socio-economice îşi pun în continuare amprenta asupra opţiunii lor, însă apar
acei factori motivatori menţionaţi în teoria lui F.Herzberg. Este vorba aici de trebuinţele
dobândite de individ, trebuinţe esenţiale în asigurarea echilibrului psihic al persoanei.
Cele mai frecvente situaţii legate de felul în care diferite persoane îşi aleg meseria au
drept fundament nevoia de a câştiga bani. Ulterior, o parte din cei care îşi încep cariera în
mediul militar ajung sa fie “absorbiţi” de meserie şi să muncească din plăcere. Apare
treptat satisfacţia oferită de practicarea meseriei, datorită dispariţiei motivului iniţial.
Motivaţia iniţială de a obţine recompense se transformă în plăcerea de a munci.
Dezvoltarea motivaţiei intrinseci este foarte importantă, deoarece contribuie la realizarea
unei comunităti profesionale dinamice şi eficiente în cadrul căreia toti au un scop comun,
respectiv atingerea obiectivelor organizaţiei. Acest scop poate fi atins cu succes atunci
când oamenii din sistem simt nevoia de recunoaştere şi autorealizare, se simt împliniţi
datorită activităţilor pe care le desfăşoară. Condiţionaţi de aspectul socio-economic,
militari angajaţi pe baza de contract, au optat pentru acest stil de viaţă, au îndeplinit
cerinţele condiţiei militare, au făcut faţă unor situaţii complexe pe
care le-au depăşit cu succes, dorind să progreseze din punct de vedere profesional, fapt
care impune în mod automat şi o puternică motivaţie intrinsecă prezentă la aceştia din
urmă.
Motivaţia alegerii condiţiei de subofiţer de către militarii angajaţi pe bază de contract se
diferenţiază de motivaţia alegerii carierei militare de către tinerii studenţi. Cercetările
realizate au demonstrat la tinerii studenţi axarea pe valori care ţin de aspecte extrinseci
ale profesiei (obţinerea unor satisfacţii de ordin material, relaţii bune cu superiorii) şi mai
puţin pe aspecte valorice ce ţin de profesie (patriotism, onoare şi disciplină militară).
Este posibil ca cercetările legate de motivaţia militarilor angajaţi pe baza de contract
pentru ascensiunea profesională să evidenţieze existenţa unui factor intrinsec puternic.
Un astfel de rezultat ar fi o pată vie de culoare pe umbra creată de rezultatele cercetărilor
realizate la alte categorii de personal militar care au evidenţiat dominanţa factorilor socio-
economici, în raport cu aspectele valorice ale profesiei ca atare.

BIBLIOGRAFIE
1. Ciolocă Ion, coord., “Psihosociologie şi pedagogie militară”, Ed.Militară, Bucureşti,
1992.
2. Druţă F., “Motivaţia economică”, Ed. Economică, Bucureşti, 1998.
3. Maslow A.H., “Motivation and Personality”, New York, 1954.
4. Observatorul militar
5. Pitariu H., “Managementul resurselor umane “, Bucureşti, Ed. ALL, 1994
6. Robbins S.P.,”Organizational Behavior. Concepts, Controversies, Applications”,
Prentice-Hall, New Jersey, 1998.
7. Spirit militar modern
8. Vlăsceanu M., ”Psihosociologia organizaţiilor şi a conducerii”, Bucureşti, Ed.
Paideia, 1993.