CURSUL 10.

CONDUCEREA ÎN MEDIUL MILITAR

(M. Popa, Psihologie militară, 2012)

1. Autoritate şi putere – precizări conceptuale

Organizaţiile de tip militar prezintă câteva caracteristici specifice care le particularizează în
raport cu alte tipuri de organizaţii:
- Structură formală de autoritate, puternic ierarhizată
- Orientarea puternică spre misiune şi obiective
- Disciplină strictă, conformare riguroasă faţă de norme şi reguli formale
- Etică a muncii intense, cu accent deosebit pe efort fizic şi mintal
- Conducere autoritară, bazată pe loialitatea necondiţionată a subordonaţilor
Axa principală a culturii organizaţionale militare este ierarhia de comandă = structură de
relaţii specifice, care asigură transferul vertical al obiectivelor şi deciziilor, de la cel mai înalt nivel
de conducere până la nivelul de execuţie.
Ierarhia este caracteristica principală a organizării de tip birocratic. Din moment ce instituţia
militară este fundamentată pe ierarhie, cariera militară este un exemplu ideal de profesiune într-un
mediu de autoritate birocratică. Cei care intră în mediul militar descoperă încă din prima clipă că
întregul ciclul al vieţii lor cotidiene se află sub controlul unei autorităţi unice. Militarii sunt trataţi ca
entităţi egale, nediferenţiate, cu o identitate proprie diminuată, care se supun ordinelor şi lucrează ca
membri ai unui grup. Viaţa în armată este o viaţă instituţionalizată, bazată pe exercitarea
atotcuprinzătoare a dreptului de a comanda şi datoria de a se supune.
Ierarhia militară reprezintă un spaţiu psihologic de manifestare a relaţiilor de autoritate şi
putere. Drept urmare, considerăm necesar să începem prin a analiza semnificaţia acestor două
noţiuni.
Grand Dictionnaire de la Psychologie descrie noţiunea de autoritate astfel: …capacitatea
unui individ, care ocupă o poziţie ierarhică sau posedă o competenţă recunoscută în interiorul unei
organizaţii, de a obţine din partea colaboratorilor şi subordonaţilor o conformare faţă de normele
fixate şi o supunere la ordine, fără utilizarea violenţei, dar utilizând un sistem de sancţiuni pozitive
sau negative.
Tot acest dicţionar defineşte noţiunea de putere astfel: relaţie de tip asimetric stabilită între
un om sau un grup de subiecţi incluşi într-o formă de organizare cu o structură specifică, dispunând
de utilizarea legitimă a violenţei, şi un grup mai mic sau mai mare de indivizi care se supun
normelor fixate.
Autoritatea şi puterea au în comun faptul că descriu o situaţie de relaţie asimetrică dintre doi
agenţi, în interiorul căreia are loc un proces de modificare a comportamentului unuia de către
celălalt, într-un sens dorit. Autoritatea presupune un anumit nivel de recunoaştere şi acceptare a
comportamentului de influenţă din partea unei persoane şi are un caracter mai personal decât
puterea. Autoritatea reprezintă o relaţie interpersonală în care o persoană o acceptă pe alta ca fiindu-i
superioară.
Puterea este potenţială, autoritatea este reală. Autoritatea este asociată cu forţa într-o măsură
mai mică decât puterea
Conducerea este asociată funcţional cu noţiunea de putere. Conducerea este procesul prin care
acţiunile altora sunt mobilizate şi orientate spre anumite scopuri, iar puterea face posibil acest lucru.

2. Surse de putere şi autoritate în mediul militar

În toate organizaţiile există o structură de putere bazată pe două componente principale:
statutul ierarhic (poziţia) şi nivelul de competenţă (specializarea). Organizaţiile militare adaugă o
structură suplimentară: gradul militar. Fiecare dintre ele reprezintă surse de autoritate, iar modul în
care se articulează reciproc dă măsura funcţionalităţii sistemului militar. Coexistenţa celor trei
structuri de putere este însă o sursă generatoare de conflicte de rol, iar instituţia militară depune un
efort organizatoric considerabil pentru armonizarea tensiunilor provocate de acest fenomen.
 a. Statutul de grad. Gradul militar este expresia vizibilă şi simbolică a statutului deţinut de o
persoană în sistemul ierarhiei militare. Este un drept al titularului şi reprezintă recunoaşterea în plan
social a calităţii de cadru militar. Avansarea în grad se bazează pe criteriul vechimii în organizaţie şi
este un semn al fidelităţii faţă de organizaţia militară, fapt care conferă un credit personal, atribuit şi
asumat în egală măsură. Organizaţia militară deţine o piramidă a gradelor în care baza este formată
din militari cu grade mici, direct angajaţi în acţiuni operative. Urcarea spre vârful ierarhiei este
acompaniată de creşterea nivelului gradelor, concomitent cu o descreştere abruptă a numărului
acestora.
Situaţia armatelor moderne aduce unele schimbări semnificative în aspectul general al
piramidei gradelor. Se constată o tendinţă generală de creştere a nivelului acestora, concomitent cu
sporirea ponderii gradelor de nivel mediu şi mediu-superior; la prima vedere, acest aspect poate crea
impresia unei diminuări a autorităţii prin distribuirea ei unui număr mai mare de indivizi. În realitate,
avem de-a face nu cu un proces de diluare, ci cu unul de transformare a autorităţii. Exercitarea puterii
în armatele moderne se bazează în prezent pe cooperări şi coordonări orizontale, cu o reducere
corespunzătoare a ponderii reglării prin relaţii pe verticală, între eşaloane supraordonate (Janowitz,
1985)
Competiţia pentru autoritatea oferită prin gradul militar este redusă deoarece: (1) promovarea
în grad este nerestrictivă, cel puţin până la un anumit nivel (ofiţeri inferiori) şi (2) evoluţia este
previzibilă şi dependentă de un criteriu relativ "obiectiv" – vechimea – la care se adaugă şi criterii de
competenţă.
b. Statutul de funcţie. Gradul marchează plasarea militarului pe scara absolută a ierarhiei
militare, în timp ce funcţia exprimă poziţia sa în organigrama funcţională a organizaţiei. Gradul
exprimă într-o anumită măsură puterea potenţială, în timp ce funcţia exprimă puterea reală, între cele
două existând însă o corelaţie strânsă. Ca şi gradele militare, funcţiile sunt structurate ierarhic.
Fiecărei funcţii îi este asociată o "plajă" de grade eligibile pentru ocuparea ei. Cu cât nivelul funcţiei
este mai mare, cu atât şi gradul militar al potenţialului ocupant trebuie să fie mai mare.
Punerea în practică a acestui model nu este atât de uşoară pe cât rezultă din definirea sa
raţională. Între cele două tipuri de structurare a autorităţii se nasc tensiuni care derivă, în esenţă, din
sursa pe care se bazează. Gradul impune o autoritate bazată pe vechime (criteriu formal), în timp ce
funcţia impune o autoritate bazată pe competenţă (criteriu de eficienţă). Şi chiar dacă experienţa
profesională rămâne un fundament şi o premisă a competenţei, ele nu pot fi complet asimilate
niciodată.
În practică, dezechilibrul dintre grad şi funcţie are consecinţe semnificative asupra autorităţii
de comandă. Un grad inferior nivelului funcţiei reprezintă un stimulent motivaţional, în timp ce un
grad superior nivelului funcţiei reprezintă o sursă de frustrare şi uneori un semn de "parcare" pe o
linie moartă în evoluţia profesională, cu consecinţe negative asupra eficienţei autorităţii.
Dezechilibrul dintre grad şi funcţie are consecinţe negative asupra relaţiilor interpersonale.
Aşteptările fiecărui militar se îndreaptă spre statutul cel mai ridicat. Dacă gradul, prin aspectul său
vizibil, reprezintă o sursă de recunoaştere lipsită de ambiguitate, funcţia, recunoscută numai în
mediul profesional imediat, riscă să fie ignorată în afara acestuia.
c. Statutul de competenţă. Primele două tipuri de statut militar au un caracter tradiţional. Ele
au evoluat de-a lungul timpului, dar nu într-o măsură radicală. De altfel, însăşi constanţa lor, şi mai
ales a gradului militar, este unul dintre pilonii continuităţii organizaţiei militare. Statutul de
competenţă prezintă însă caracteristici speciale. Evoluţia spre tehnologizare a condus la o creştere
dramatică a specializării în instituţia militară, cu efect imens asupra raporturilor dintre structurile de
autoritate. Specializarea, care a atins cu precădere poziţiile aflate la baza ierarhiei, a modificat
raporturile de autoritate în instituţia militară. Pentru a pune în acord autoritatea, bazată pe o
competenţă în continuă creştere, cu statutul de grad, a apărut tendinţa de creştere a ponderii gradelor
de nivel mediu la baza ierarhiei militare.
Un alt efect al specializării tehnologice este inducerea unui dezechilibru de prestigiu, implicit
de autoritate şi influenţă, cauzat de apartenenţa militarilor la diferite arme şi specialităţi. Se nasc de
aici rivalităţi mai mult sau mai puţin intense între militarii aparţinând aviaţiei şi marinei, de exemplu,
arme puternic tehnologizate, şi cei ai trupelor de uscat. La fel, între cei cu studii de înaltă specializare
(medici, ingineri) şi cei cu studii pur militare (academia de comandă, sau între piloţi şi personalul de
sol, în aviaţie)
3. Modele de analiză a eficienţei conducerii
Problema fundamentală a oricărei armate este eficienţa, iar eficienţa militară este aproape
întotdeauna pusă pe seama eficienţei comandanţilor. Victoriile militare sunt interpretate ca rezultat al
calităţilor comandanţilor, aşa cum înfrângerile sunt aproape întotdeauna puse pe seama unor
deficienţe de comandă. Această percepţie simplificatoare a fost denumită de Hackman (2005)
eroarea de atribuire a liderului şi este determinată de faptul că oamenii tind să atribuie răspunderea
pentru succes sau eşec mai mult celor care conduc şi mai puţin celor care execută.
Actul de comandă presupune exercitarea unei influenţa asupra altora, cu scopul îndeplinirii
unei misiuni. Eficienţa unui comandant se manifestă în modul în care îndeplineşte următoarele trei
funcţii fundamentale:
1. Fixarea scopurilor (ţinta acţiunilor, priorităţile, importanţa misiunii)
2. Direcţionarea subordonaţilor (orientarea asupra sarcinilor)
3. Motivarea subordonaţilor (stimulează voinţa de luptă)
Îndeplinirea acestor funcţii depinde de o largă varietate de factori şi poate fi abordată din
numeroase perspective.

1. Modelul trăsăturilor
Una dintre abordările cu îndelungată tradiţie este aceea bazată pe caracteristicile (calităţile)
personale. Toţi liderii de succes ies în evidenţă printr-o serie de trăsături personale. Cronologic,
identificarea trăsăturilor personale este prima dintre orientările care s-au impus. Această orientare a
dus la inventarierea variabilelor care pot fi asociate cu performanţa în conducere. Printre variabilele
luate în discuţie sunt stima de sine, inteligenţa emoţională, complexitatea cognitivă, dar şi trăsăturile
modelului Big Five de descriere a personalităţii.
Modelul Big Five descrie personalitatea pe cinci dimensiuni esenţiale: nevrotism, extraversie,
deschidere, agreabilitate, conştiinciozitate.
Nevrotismul descrie persoane cu o emoţionalitate accentuată, cu frici, angoase sau depresii,
persoane care necesită sprijin afectiv pentru a trece peste astfel de faze. Opusul acestora sunt
persoanele caracterizate de echilibru emoţional.
Extraversia descrie persoanele comunicative, sociabile, vorbăreţe, cu o bună prezenţă socială,
cu o capacitate de verbalizare deosebită, persoane care se simt bine în contexte sociale şi caută din
acest motiv interacţiunile cu ceilalţi. La polul opus sunt persoanele introvertite.
Deschiderea către experienţă descrie persoane deschise spre experienţe senzoriale, cu simţ
artistic, înclinate spre muzică sau arte plastice, animate de interese intelectuale, caracterizate de
curiozitate ştiinţifică (în special în ştiinţele naturale), apropiate de natură si atrase, în general, de o
viaţă în armonie cu natura si frumosul. Opusul este reprezentat de persoane care au un mod reţinut,
conservator de a fi, care include şi preferinţa pentru familiar şi cunoscut.
Agreabilitatea descrie persoanele plăcute, neagresive, animate de sentimente pozitive faţă de
copii, faţă de animale şi, în general, faţă de cei din jur, cu rezistenţă la frustrare şi care nu-şi exprimă
frustrarea prin acte de agresivitate fizică sau verbală. Împreună cu scala Extraversiune, această scală
face referire la acele dimensiuni ale personalităţii implicate în relaţiile sociale, fiind caracterizată de
polaritatea agreabilitate – duritate în relaţiile interpersonale.
Conştiinciozitatea caracterizează persoanele ordonate, care preferă medii de lucru bine
structurate şi controlate, capabile de muncă susţinută şi de concentrare îndelungată a energiei către
realizarea obiectivelor propuse, care sunt dispuse să investească multă muncă şi să nu se lase distrase
de tentaţii. Acest factor este legat de reuşita profesională de nivel superior, indiferent de domeniul de
activitate, opusul fiind exprimat de hedonism = căutarea plăcerii personale înainte de orice.
Într-un studiu cu privire la predictorii cognitivi şi de personalitate pentru performanţa în
conducere la cadeţii Academiei West Point, Bartone şi colaboratorii (2002) au pus în evidenţă rolul
major al conştiinciozităţii şi agreabilităţii.
 La rândul lor, McCormack şi Mellor (2002), studiind un eşantion de 99 de cadeţi, au descoperit
că eficienţa conducerii este mai mare la persoanele cu un nivel mai ridicat de conştiinciozitate, nivel
scăzut de extraversie, nivel ridicat de deschidere.
Alte variabile semnificative puse în evidenţă de studii realizate pe eşantioane de cadeţi:
rezistenţa la factori de stres, raţionamentul social şi abilităţile cognitive sunt factori semnificativi
pentru predicţia performanţa în conducere.
Un model structurat al trăsăturilor personale ale liderilor militari este prezentat în manualul
operaţional al trupelor de uscat ale Statelor Unite (US Army Field Manual 6-22, 2006). Acesta face
referire la trei categorii de calităţi generice pe care trebuie să le întrunească un comandant, fiecare
fiind compusă ditr-o serie de calităţi specifice:
a. Caracter (valori morale şi etice)
 Valori militare (loialitate, sentimentul datoriei, respect, spirit de sacrificiu, onoare,
integritate, curaj personal)
 Empatie (capacitatea de a împărtăşi experienţele personale cu subordonaţii, de a intui
impactul propriilor decizii asupra celorlalţi, de a vedea lucrurile şi din perspectiva celorlalţi)
 Spirit de luptător (angajamentul total şi dezinteresat în raport cu obiectivele şi misiunile
primite, voinţa de a învinge, în ciuda tuturor dificultăţilor)
 Dezvoltarea caracterului (disponibilitatea de modelare a caracterului în funcţie de
experienţa militară, de valorile şi exigenţele armatei)
 Credinţe şi convingeri (asumarea robustă a valorilor culturale, spirituale şi ale tradiţiilor
specifice ţării)
 Standarde etice (asumarea principiilor specifice organizaţiei militare, respect faţă de
ierarhia, regulamentele şi legile militare)
b. Prezenţă (imaginea în faţa celorlalţi)
 Conduită militară (atitudine de comandă, imagine de autoritate, mândrie de militar)
 Abilităţi fizice (sănătate, rezistenţă fizică şi psihică)
 Încredere (exprimarea unei stări de încredere şi certitudine în îndeplinirea misiunii)
 Rezistenţă (capacitatea de recuperare rapidă după expunerea la pericole, răni fizice sau
şocuri emoţionale)
c. Intelect (resurse şi abilităţi mintale)
 Agilitate (flexibilitate mintală, capacitate de anticipare şi adaptare la situaţii incerte şi
schimbătoare)
 Judecată (capacitatea de evaluare a situaţiilor şi de a trage concluzii corecte şi utile)
 Inventivitate (capacitatea de a fi creativ, de a adopta soluţii noi, ingenioase, atunci când
situaţia o cere)
 Tact interpersonal (recunoaşterea şi acceptarea diversităţii umane, autocontrol, stabilitate şi
echilibru în toate situaţiile)
 Cunoştinţe de specialitate (fapte, raţionamente, modele de acţiune, cunoştinţe tactice şi
strategice, în funcţie de nivelul de comandă)

Toate aceste calităţi compun un tablou ideal, care ar reprezenta garanţia succesului unui
comandant. Mergând pe această cale, ajungem la modelul liderului charismatic. Prin prisma acestui
model, eficienţa conducerii decurge dintr-o combinaţie de trăsături care determină un anumit nivel de
"fascinaţie" din partea subordonaţilor. În general, se consideră că principalele dimensiuni ale
charismei pot fi grupate în trei mari categorii: capacitatea vizionară, empatie şi capacitatea de
însufleţire a celorlalţi (Choi, 2006).
Însă apelul la caracteristici de excepţie în explicarea leadership-ului de succes, deşi tentant,
este discutabil şi controversat. O teorie general acceptată în acest moment este teoria motivaţională a
conducerii charismatice propusă de Shamir şi colaboratorii săi în 1993. Această teorie sugerează că
liderul charismatic creşte valoarea efortului membrilor organizaţiei şi ale obiectivelor urmărite, prin
punerea lor în relaţie cu valorile personale ale membrilor. Ca urmare, comportamentele carismatice
sunt clasificate în trei categorii principale:
1. comportamente care subliniază ideologia şi valorile asociate misiunii şi obiectivelor
 2. comportamente care subliniază identitatea colectivă a grupului
3. comportamente exemplare, care exprimă angajamentul personal al liderului faţă de valorile,
identităţile şi obiectivele pe care le promovează
Vries şi colaboratorii săi (1997) au concluzionat că "nevoia de lider" ar fi unul dintre factorii
care creează lideri charismatici. Cu alte cuvinte, charisma nu ţine de un set de caracteristici
"misterioase" ale acestuia, ci se manifestă pe fondul unui set de aşteptări (nevoi) în raport cu liderul,
care apar, de regulă, într-un context situaţional acut, de criză. Atunci când nevoia de lider dispare,
dispare şi charisma. Autoritatea charismatică este efemeră, poate avea succese limitate, după care se
poate transforma în rutină, de multe ori din cauză că liderii charismatici tind să devină prizonierii
propriei lor charisme.

2. Modelul comportamentelor mută accentul de pe trăsături pe efectul manifestărilor liderilor în

activitatea de conducere. Comportamentele au rol moderator/mediator între trăsături şi performanţă.
De exemplu, extraversia sau agreabilitatea nu au un efect direct asupra eficienţei conducerii, ci prin
intermediul comportamentelor specifice pe care le determină cum ar fi orientarea spre relaţie sau
orientarea spre schimbare. DeRue şi colaboratorii (2011) au descoperit că trăsăturile şi
comportamentele explică, împreună, cel puţin 31% din varianţa eficienţei liderilor. Spre exemplu,
liderii extraverţi sunt înclinaţi într-o măsură mai mare să caute şi să accepte feedback din partea
subordonaţilor, le place să iniţieze discuţii cu privire la activitatea profesională, sunt înclinaţi să
stabilească direcţii de acţiune, cu efect direct asupra creşterii performanţei la conducere.
Bartone şi Kirkland (1991) au dezvoltat un model al conducerii bazat pe analiza rolului
comandantului în procesul de dezvoltare spre excelenţă a unei unităţi militare de mici dimensiuni.
Înainte de prezentarea modelului, considerăm utile câteva cuvinte despre problematica ridicată de
acest tip de unitate militară. În ultimele decenii a crescut importanţa unităţilor de luptă de dimensiuni
mici (câteva zeci de oameni), angajate direct în operaţiuni, special antrenate pentru acţiuni cu mare
forţă distructivă şi semnificaţie tactică şi chiar strategică. Unităţile mici, dar eficiente, sunt capabile
să desfăşoare acţiuni independente, uneori izolate în teritoriul inamic, datorită dotării tehnice şi
logistice, dar şi proceselor de grup şi de conducere.
Din punct de vedere psihosocial, o unitate de dimensiuni mici este un grup primar: relaţii faţă
în faţă, identificare reciprocă, activitate orientată spre un scop comun (grupa, plutonul, echipajul unei
maşini de luptă), coeziune verticală puternică. Coeziunea verticală – relaţia dintre subordonaţi şi
comandanţi – este asigurată de:
- Stabilitatea comandantului
- Participarea comandantului încă din primele momente ale constituirii unităţii
- Cunoaşterea şi înţelegerea subordonaţilor
- Capacitatea de a fi un exemplu pentru subordonaţi
- Competenţă şi abilităţi tactice
- Autocontrol în situaţii de stres
- Evitarea abuzului de pedepse
- Susţinerea de la nivelul superior de comandă prin politici de descentralizare a deciziilor şi
independenţă în acţiune

Stadiile evoluţiei spre excelenţă a unităţii militare (Bartone şi Kirkland, 1991)

Stadiul I - Neonatal Stadiul II – Stadiul III - Stadiul IV -

Adolescenţa Maturitatea Excelenţa
Sarcini cheie Coeziune orizontală Coeziune Eficienţă de grup Creativitate
Încredere reciprocă verticală Consolidarea Menţinerea
integrării excelenţei
Procese Conformare faţă de Identificare cu Interiorizarea Efort de
dominante normele de grup comandantul valorilor dezvoltare şi
de influenţă unităţii/organizaţiei spirit de
socială competiţie
3. Modelul stilurilor de conducere. Această abordare pune accentul pe atitudinile liderului în
relaţiile cu cei pe care îi conduce şi pe modul în care este împărţită sarcina decizională între lider şi
subordonaţi. Studiile efectuate de către K. Lewin şi mai târziu de Lippti şi White au condus mai întâi
la evidenţierea liderului autocratic (puternic centrat pe lider) şi democratic (centrat pe subordonaţi)
iar mai târziu, a liderului laissez-faire (caracterizat de pasivitate). În general, conducerea autoritară
este eficientă în situaţii de "criză" care reclamă acţiune şi rezolvarea de probleme urgente, în timp ce
conducerea democratică se dovedeşte mai eficientă în sarcini de complexitatea ridicată care nu se
află sub imperiul crizei de timp.
Analizând stilul de conducere din perspectiva teoriei localizării controlului, ajungem la
concluzia că există o corelaţie strânsă între stilul atributiv şi stilul de conducere al liderului. Stilul
atributiv se referă la credinţa unei persoane cu privire la cauzele comportamentului celorlalţi. Spre
exemplu, liderii care tind să creadă că subordonaţii lor au un loc al controlului intern, deci greu de
influenţat, adoptă de regulă un stil de conducere de tip laissez-faire. Dimpotrivă, liderii care
consideră că subordonaţii au, de obicei, un loc al controlului extern, vor considera necesar şi
justificat un comportament de tip autoritar, tocmai pentru a preveni eventualele comportamente
nedorite ale subordonaţilor. Stilul de conducere democrat se asociază cu echilibrul dintre cele două
stiluri de atribuire.
Se poate vorbi însă în armată de conducere democratică sau de conducere de tip laissez-faire?
Prin natura ei , armata promovează o conducere de tip directiv, autoritar, în care comandantul nu are
doar dreptul ci şi datoria de a-şi asuma deciziile, fără obligaţia consimţământului subordonaţilor. În
mediul de luptă, doar stilul autocrat poate menţine coeziunea şi mobilizarea militarilor, orientarea pe
obiectivul misiunii şi eficienţa, eliminarea panicii, disiparea anxietăţii.
Conducerea autoritară este adesea practicată în faza de instruire cu scopul de a forma şi
consolida "reflexele de subordonare" care vor fi utile în condiţii de luptă. Cu toate acestea, în faza de
pregătire şi planificare a misiunilor, autoritarismul inflexibil poate crea premisele unor decizii
greşite. Practicat pe termen lung, în regim inflexibil, indiferent de natura situaţiei, stilul autoritar are
ca efect deteriorarea moralului, stări de frustrare şi diminuarea încrederii în comandant.
Totuşi, nu putem ignora faptul că exercitarea autorităţii joacă un rol pozitiv ca reglator
emoţional la nivelul grupului, în situaţii de criză. În mediul de luptă una dintre reacţiile susceptibile
să apară este panica. Controlul reacţiei de panică prin exerciţiul autorităţii este un fapt unanim
recunoscut. McDougal consideră că panica determină disoluţia autorităţii în vreme de Freud
considera că disoluţia autorităţii este cea care produce panică. Rolul comandantului în aceste situaţii
este de o importanţă covârşitoare. Acţiunea de luptă implică în primul rând şi în cel mai mare grad
ameninţarea şi riscul agresiunii fizice şi psihice directe. Aşteptările militarilor cu privire la
exercitarea autoritară a conducerii se fundamentează preponderent pe nevoia de siguranţă. Ea poate fi
obţinută pe căi variate, de la calitatea organizării şi informării militarilor până la sprijinul acordat
celor care cedează fizic şi emoţional.
În esenţă, autoritatea comandantului de unitate joacă nu numai un rol operaţional, de
structurare şi orientare a militarilor în direcţia îndeplinirii misiunii, ci şi un rol major în disiparea
anxietăţii, în raport cu efectele agresiunii permanente a situaţiei de luptă. Exerciţiul ferm şi adecvat al
autorităţii rămâne cel mai eficient mijloc de prevenire şi combatere a reacţiilor inadecvate induse de
stresul de luptă. Când frica de moarte devine acută, militarii, mai ales cei care nu au primit botezul
focului, caută cu disperare orice fel de lider (Stouffer şi colaboratorii, 1949). Pe scurt, ei au nevoie de
cineva în care să aibă încredere şi care să îi ajute să treacă peste dificultatea situaţiei. Efectul cel mai
puternic în astfel de situaţii îl au comandanţii autoritar-charismatici, orientaţi spre sarcină şi cu bune
capacităţi de comunicare. Pe câmpul de luptă, singura tipologie viabilă este cea care împarte
comandanţii în două categorii: cei care inspiră încredere subordonaţilor şi cei care nu inspiră
încredere.
Într-un studiu dedicat stilului de comandă în condiţii de stres, Sousa (2000) pune în evidenţă
faptul că stilul agresiv favorizează performanţa în situaţii cu scop bine definit care solicită rezultate
imediate, în condiţii periculoase, cum se întâlnesc cel mai frecvent pe câmpul de luptă.
Edwards (1975) propune conceptul de gradient de autoritate care se referă la diferenţa de
autoritate formală, competenţă sau experienţă între comandant şi membrii unui echipaj, oricare ar fi
acesta (echipajul de la bordul unei maşini de luptă - tanc, avion). Existenţa unui raport de comandă
dezechilibrat poate afecta derularea optimă a proceselor care au loc în cadrul echipajului, ducând la
eşecul misiunii sau la accidente.
Gradientul de autoritate este descris în patru situaţii tipice
1. Gradient pozitiv accentuat – atunci când comandantul deţine o poziţie puternic dominantă
asupra echipajului. Spre exemplu, în misiunile de instruire pentru începători, când
instructorul are o poziţie net dominantă în raport cu elevul, atât sub aspectul autorităţii
formale, cât şi sub aspectul competenţei. Dar putem avea un raport de acest gen şi în cazul
în care comandantul echipajului este o persoană autoritară, care descurajează comunicarea,
nu acceptă sugestii şi impune supunere necondiţionată.
2. Gradient negativ accentuat – atunci când comandantul are doar autoritatea formală, nu însă
şi pe cea de competenţă sau de experienţă. Astfel de situaţii se pot întâlni atunci când
comandantul este proaspăt promovat şi are o experienţă profesională redusă comparativ cu
ceilalţi membri ai echipajului.
3. Gradient plat – comandantul este perfect egal cu coechipierii săi, atât ca rang formal cât şi
ca experienţă. În astfel de situaţii se pot manifesta difuziunea responsabilităţii, reducerea
spiritului de vigilenţă sau o stare conflictuală, competitivă, între membrii echipajului.
4. Gradient pozitiv moderat – comandantul are o poziţie uşor dominantă, fiind secondat de
membri ai echipajului care pot avea o contribuţie reală şi care sunt încurajaţi să o manifeste.
Acesta este nivelul optim de gradient de autoritate.

4. Modelul funcţional. John Adair (1983), psiholog cu formaţie militară la bază, a elaborat teoria
conducerii orientate pe acţiune (action-centred leadership). Ideea centrală a acestui model este aceea
de a analiza eficienţei liderilor nu prin ceea ce sunt, ci prin ceea ce fac. Conform lui Adair, eficienţa
conducerii nu decurge din calităţi înnăscute, ci mai ales din abilităţi care pot fi formate prin programe
de instruire adecvate. Conform acestui model, există trei domenii principale de evaluare a activităţii
unui lider:
1. Construcţia echipei
2. Dezvoltarea individului în cadrul echipei
3. Realizarea sarcinii
5. Modelul conducerii în luptă şi în garnizoană . În acord cu abordarea situaţională a leadership-
ului, o distincţie importantă pentru mediul militar este conducerea în condiţii de pace, respectiv de
război. Ele au caracteristici distincte atât de evidente încât prezentarea lor ar fi superfluă. Problema
este în ce măsură influenţează aceste situaţii modul de exercitare al conducerii şi dacă ele aduc
modificări în ceea ce priveşte comportamentul individual în situaţia de comandă. Opinia comună
exprimată în mediul militar este aceea că, pe timp de pace sau război, conducerea militară trebuie să
se ghideze după aceleaşi principii. Argumentul pentru această poziţie este dat de faptul că pregătirea
pe timp de pace nu este altceva decât prefigurarea modului de acţiune în condiţii reale de luptă.
Principial, această optică pare corectă. În practică însă, lucrurile par să se schimbe radical.
Experienţa marilor războaie ale secolului XX a pus în evidenţă efectul dramatic al condiţiilor reale de
luptă asupra eficienţei conduitei de comandă şi a reacţiilor militarilor la exerciţiul autorităţii.
Având în vedere realitatea diferenţelor situaţionale, Hunt şi Phillips (1991) propun un cadru de
interpretare teoretică şi de instruire a liderilor militari, în raport cu solicitările specifice în condiţii de
pace şi război. Ei pornesc de la observaţia că o carieră militară tipică urmează o traiectorie care
presupune ocuparea unei mari varietăţi de posturi cu solicitări extrem de diferite. Ca urmare,
problema nu este atât de a evalua diferenţele, cât de a elabora proceduri care să facă posibilă tranziţia
operativă de la un tip de solicitare la altul. Liderii operează într-un mediu neomogen şi dinamic sub
aspectul solicitărilor cărora trebuie să le facă faţă în drumul spre atingerea scopurilor. Caracterul
contradictoriu şi competitiv al solicitărilor impune o conduită de conducere dinamică şi inovatoare.
Orice organizaţie trebuie să facă faţă unui ciclu de schimbări, care impun din partea conducerii
adoptarea unor decizii riscante, până la restabilirea echilibrului şi revenirea la situaţia de rutină.
Fazele ciclului de schimbare – iniţierea, incertitudinea, transformarea şi rutinarea – se însoţesc în
mod complementar cu un anumit comportament de conducere, adaptat fiecăreia dintre ele.
Hunt şi Phillips propun un model simplificat, adaptat angajării organizării organizaţiei militare
în situaţii specifice, pe timp de pace şi război. Acest model este structurat pe două dimensiuni polare
care se intersectează: riscul şi unicitatea situaţiei. Prin intersecţia lor se delimitează patru arii
situaţionale specifice, cărora le pot fi asociate anumite stări bine definite ale organizaţiei militare care
cer un comportament de conducere adecvat.
În cadranul I se întâlnesc situaţiile unice, cu risc ridicat, cărora le pot fi asociate operaţiunile
reale de luptă. În cadranul II sunt plasate situaţiile riscante create în mod special, cu scop de
antrenament. În cadranul III avem misiuni cu risc redus şi caracter scăzut de noutate, specifice vieţii
cotidiene de cazarmă. În cadranul IV sunt introduse situaţii neuzuale, dar cu risc scăzut, cum ar fi, de
exemplu, un antrenament de iarnă cu schiurile.
Fiecăreia dintre aceste situaţii îi este asociat un anumit rol, după cum se poate observa din
figura de mai jos. Modelul prezentat scoate în evidenţă caracterul flexibil al conduitei de conducere,
care presupune necesitatea adaptării la cerinţele în schimbare ale situaţiei. În acest punct al discuţiei,
problema se pune dacă, şi în ce măsură, un comandant selecţionat şi format după criterii specifice
situaţiei de pace este adaptabil la situaţii de război. Singura modalitate de a găsi un răspuns pertinent
la această problemă rămâne plasarea acestuia în condiţii de antrenament operaţional care să ofere o
imagine cât mai veridică cu privire la capacitatea de a face faţă noutăţii, ameninţărilor şi
responsabilităţilor derivate din desfăşurarea acţiunilor de luptă.
6. Modelul conducerii eficiente CTEF 2.0 (Command Team Effectiveness)
O viziune situaţională asupra eficienţei actului de comandă stă şi la baza modelului CTEF 2.0
elaborat de Grupul de lucru NATO RTO-HFM 127 (2010). Premisa de bază este următoarea:
eficienţa unei unităţi militare este dată de gradul de înţelegere de către comandant a următoarelor
aspecte fundamentale:
- condiţiile de muncă (contextul misiunii, sprijinul organizaţional, capacităţile de care dispun
membrii grupului, liderul grupului şi grupul ca întreg);
- procesele legate de sarcină şi de grup care sunt necesare pentru a îndeplini misiunea în
condiţiile date;
- obiective finale şi intermediare, precum şi criteriile de evaluare a progresului către atingerea
acelor obiective.
Un comandant eficient reevaluează pe tot parcursul misiunii desfăşurarea sarcinii şi procesele
de grup, în raport cu procesele finale şi intermediare, efectuând ajustările necesare atunci când
acestea se impun. Unul dintre principalele aspecte pozitive ale acestui model este acela că atrage
atenţia asupra variabilelor critice care pot afecta eficienţa comenzii.

Forme de leadership

De-a lungul timpului, în literatura psiho-organizaţională au fost concepute o multitudine de

forme ale leadership-ului. Cel mai des evocate au fost:
- Leadership previzional (centrat pe surprinderea şi anticiparea coordonatelor viitoare ale
organizaţiei – unde trebuie să ajungă organizaţia?)
- Leadership strategic (axat pe stabilirea strategiei ce trebuie urmată de organizaţie în evoluţia
sa din mediul social şi economic în care funcţionează; ce trebuie să facă organizaţia?)
- Leadership dinamic (vizează conceperea şi stăpânirea sau dirijarea proceselor derulate în
timp care asigură succesul organizaţiei)
- Leadership prin obiective (are în vedere coordonarea obiectivelor tuturor subsistemelor
organizaţionale în vederea obţinerii rezultatelor scontate)
 - Leadership prin excepţie (se concentrează asupra anumitor probleme sau perioade care se
abat de la regulă, constituind astfel excepţii care influenţează la maxim existenţa şi scopurile
organizaţionale)
- Leadership prin inovare (centrat pe introducerea unor schimbări, transformări inovatoare în
cadrul organizaţiei, menite să îi accelereze ritmul de dezvoltare sau să îi atenueze o serie de
excese nefavorabile realizării obiectivelor)
Ceea ce trebuie precizat încă de la început este faptul că aceste forme de leadership nu se
exclud una pe alta, ci se presupun reciproc, sunt complementare. Ele reprezintă, de fapt, modalităţi
concrete de realizare a diferitelor atribute ale conducerii.

Leadership-ul de tip A, J, Z
La sfârşitul anilor '70 şi începutul anilor '80 ai secolului trecut au fost descrise în literatura de
specialitate trei tipuri ideale de organizare, numite convenţional tipul A, tipul J şi tipul Z. în realitate,
cele trei tipuri de organizare reprezintă, fiecare, un sistem organizaţional închegat, cu efecte pozitive
şi negative, în care regăsim caracteristici esenţiale ale leadership-ului vestic (leadership de tip A -
nord-american şi european), ale celui estic (leadership de tip J – specific Japoniei şi Chinei) şi a
unei forme intermediare ca o particularizare şi perfecţionare a leadership-ului american – tipul
Z.Fiecare dintre cele trei tipuri de organizare, implicit de leadership, conţine şapte dimensiuni, după
cum urmează
1. Durata angajării se referă la numărul mediu al anilor lucraţi în organizaţie, angajarea putând
fi pe termen lung, chiar pe toată viaţa, sau pe termen scurt. Această dimensiune a re o dublă
semnificaţie: dacă numărul anilor de muncă este mare, angajaţii vor fi mai familiarizaţi cu
organizaţia şi mai dispuşi să dezvolte legături de prietenie cu colegii; dacă noilor angajaţi li se
anticipează o carieră îndelungată în organizaţie, aceştia îşi vor crea obligaţii personale în
raport cu integrarea în cultura organizaţiei.
2. Tipul deciziei vizează modul particular de implicare în procesul decizional şi mai ales de
luare a deciziei. Există, din acest punct de vedere, tipul deciziei individuale, când
conducătorul ia singur decizia, fără a considera sugestiile altora, şi tipul deciziei colective
(consensuale) în care conducătorul decide numai în urma consultării celorlalţi.
3. Gradul de responsabilizare a membrilor grupului – înţeles ca o precondiţie, chiar şi ca o
valoare absolut necesară recompensării după merite a fiecărui individ. Responsabilitatea
poate fi individuală sau colectivă, fiecare dintre aceste două forme fiind acceptată şi
promovată de angajaţi sau, dimpotrivă, respinsă şi înlăturată.
4. Viteza evaluărilor şi a promovării se referă la frecvenţa aprecierilor făcute de conducători
subordonaţilor şi la rapiditatea înaintării în cariera profesională. În unele forme de conducere
evaluările sunt frecvente, în timp ce în altele sunt foarte rare. De asemenea, în diverse
organizaţii promovarea este rapidă, în altele ea este extrem de lentă. Evaluările frecvente
asigură o bună cunoaştere a subordonaţilor de către conducătorul direct; dacă acestea se fac
foarte rar, nu mai este posibilă cunoaşterea de către un singur conducător, evaluarea fiind în
acest caz un proces informal prin care mai mulţi conducători cunosc subordonaţii.
Promovarea rapidă sau lentă în carieră se asociază cu efecte diferite: asimilarea diferenţiată a
culturii organizaţiei, rată scăzută sau crescută a mobilităţii personalului etc.
5. Specificul controlului. Această dimensiune vizează modul în care se efectuează controlul în
cadrul organizaţiei, dacă organizaţia recurge la standarde, reguli şi norme, tehnici de
măsurare sau de creştere a performanţelor. Maniera în care se exercită controlul este de
asemenea importantă. Controlul poate fi explicit (formal) sau implicit (informal).
6. Caracteristicile parcursului carierei. Cariera într-o organizaţie poate fi specializată pe
funcţiuni sau nespecializată. Drumul specializat al carierei se asociază cu creşterea loialităţii
organizaţionale şi împiedicarea mobilităţii inter-organizaţionale.
7. Interesul faţă de angajaţi se exprimă în grija segmentată sau holistică a liderului faţă de
subordonaţii săi. În unele organizaţii, liderii consideră că informarea asupra circumstanţelor
personale ale fiecărui angajat nu se încadrează în atribuţiile lor, în timp ce, în altele, tocmai o
asemenea implicare devine parte importantă a rolului de lider.
 Sintetizând cele şapte dimensiuni, Ouchi şi Jaeger au descris tipul A (american) şi tipul J
(japonez) de leadership, astfel:

Tipul A
 Angajare de scurtă durată
 Decizii individuale
 Responsabilitate individuală
 Evaluări frecvente, promovare rapidă
 Control explicit, formal
 Carieră specializată
 Interes segmentat pentru oameni
Tipul J
 Angajare pe toată viaţa
 Decizii consensuale
 Responsabilitate colectivă
 Evaluări rare, promovare lentă
 Control implicit, informal
 Carieră nespecializată
 Interes holistic pentru oameni

Productivitatea înaltă a celor două forme de leadership se datorează gradului înalt de potrivire
cu specificul celor două tipuri de societăţi. Ouchi Şi Jaeger propun un mixaj japonez-american care
sugerează un model ce admite simultan libertatea individuală şi coeziunea grupului. Caracteristicile
noului tip de leadership – tipul Z – sunt următoarele:
- Angajare pe termen lung
- Decizii consensuale
- Responsabilitate individuală
- Evaluări rare, promovare lentă
- Control explicit, formal şi implicit, informal
- Carieră moderat specializată
- Interes holistic pentru subordonaţi

Leadership transformaţional.
Paternitatea noţiunii de leadership transformaţional îi este atribuită lui J. MacGregor Burns
(1978). Bennis şi Nanus, în 1995, prezintă patru strategii ale conducerii transformaţionale iar B. Bass
(1985) construieşte MLQ – Form 10 –chestionar cu trei scale care identifică înclinaţia liderului spre
conducerea transformaţională. Tichy şi Devanna (1990) studiază efectul de transformare pe care îl au
liderii transformaţionali asupra oamenilor şi organizaţiilor, iar D.Hartog (1997) corelează conducerea
transformaţională cu angajamentul organizaţional. House, Delbecq şi Taris (1998) explică rolul unor
lideri transformaţionali în obţinerea unor performanţe uimitoare în fondarea şi dezvoltarea firmelor
de succes.
În esenţă, leadership-ul transformaţional are următoarele caracteristici:
- Presupune creşterea ataşamentului emoţional al subordonaţilor faţă de organizaţie
- Stimulează activarea resurselor motivaţionale ale subordonaţilor
- Creşte identificarea personală a angajaţilor cu conducătorii
- Favorizează împărtăşirea viziunii conducătorilor şi traducerea ei în fapt
- Lărgeşte şi revitalizează interesele subordonaţilor
- Generează conştiinţă şi acceptanţă între subordonaţi în privinţa scopurilor organizaţiei
- Îi motivează pe oameni să îşi depăşească interesele personale
- Pune în prim plan impulsionarea şi satisfacerea nevoii de schimbare a oamenilor
- Oferă subordonaţilor noi viziuni şi îi mobilizează în vederea realizării acestora
- Determină transformarea organizaţiei, creşterea eficienţei ei şi sporirea capacităţilor
adaptive şi transformativ-creative ale organizaţiei

Dimensiunile conducerii transformaţionale:

- Influenţa idealizată (liderul aduce viziunea, el inspiră mândrie, câştigă respect şi încredere,
creşte optimismul; este echivalentul charismei)
- Inspiraţia (se referă la capacitatea liderului de a acţiona ca un model pentru subordonaţi, de a
transmite viziunea, de a utiliza simboluri pentru concentrarea efortului)
 - Consideraţia individualizată (liderul îi ajută pe subordonaţi să atingă potenţialul maxim, el
contribuie la dezvoltarea psihologică a angajaţilor; prin intermediul ei se leagă nevoile
curente ale individului cu misiunea organizaţiei; se obţine prin mentorat, coaching)
- Stimularea intelectuală (liderul furnizează idei noi pentru a determina regândirea şi
reevaluarea celor vechi, el dezvoltă gândirea şi imaginaţia subordonaţilor, creşte capacitatea
acestora de a a-şi accepta propriile credinţe şi valori, de a formula soluţii noi, originale, la
problemele cu care se confruntă)

Efecte ale conducerii transformaţionale

Pozitive Negative
 Ataşament ridicat şi încredere în lider  Pericolul dependenţei crescute a subordonaţilor
 Dorinţa de a-l urma pe lider faţă de lider
 Performanţe ridicate şi motivaţie  Slăbirea relaţiilor interpersonale între
puternică subordonaţi
 Creşterea coeziunii de grup  Creşterea frecvenţei comportamentelor
 Amplificarea credinţelor împărtăşite neconvenţional-impulsive
 Nivel scăzut de conflict  Exacerbarea încrederii în sine
 Grad mare de satisfacţie  Dificultăţi şi chiar eşecuri în planificarea
 Angajarea în direcţia realizării scopurilor activităţilor

CONDUCEREA TOXICĂ

În abordările tradiţionale, fie că este vorba de trăsături, de comportamente sau de contextul

situaţional, liderul este analizat dintr-o perspectivă pozitivă, orientată pe aspectele de succes în
exercitarea conducerii. Această optică tinde să proiecteze o imagine idealistă asupra conducerii, ceea
ce contrazice realitatea vieţii. În opinia Barbarei Kellerman (2004), a cărei carte despre leadership-ul
toxic este considerată de referinţă, abordarea exclusiv pozitivă a problematicii conducerii are trei
dezavantaje majore:
- Creează confuzie (liderii sunt exponenţii puterii iar oamenii au tendinţa de a gândi
negativ despre persoanele în poziţie de putere)
- Induce în eroare (definiţiile leadership-ului sunt neutre din punct de vedere valoric, deşi
în viaţa reală liderii sunt "buni" sau "răi")
- Este contraproductivă (trebuie analizaţi şi liderii "răi", nu doar cei "buni")
Mediul organizaţional oferă adesea exemple de lideri al căror comportament reprezintă o
problemă serioasă pentru angajaţi dar şi pentru organizaţia însăşi. Mai mult, nici liderii de succes nu
sunt feriţi de manifestări negative, care reprezintă surse importante de stres pentru cei din jurul lor.
Toxicitatea conducerii nu este legată de ineficienţa acesteia, ci de aspecte de ordin comportamental şi
etic (Kellerman, 2004). Pornind de la această realitate, în ultimul deceniu s-a dezvoltat abordarea
conducerii toxice, care cunoaşte în prezent o efervescenţă remarcabilă în rândul cercetătorilor,
inclusiv al celor din mediul militar.
Definiţii ale leadership-ului toxic
J. Lipman – Blumen (2004, 2010): Leadership-ul toxic se referă la comportamente distructive
şi caracteristici personale ale liderilor care provoacă prejudicii grave şi de durată atât celor care îl
acceptă, cât şi celor care nu îl acceptă, precum şi organizaţiei.
S. Einarsen şi colaboratorii (2007): Un comportament sistematic şi repetat prin care persoana
aflată în poziţie de conducere încalcă interesele legitime ale organizaţiei şi afectează nivelul de
eficienţă, de motivare, starea de bine şi de satisfacţie a subordonaţilor.
A.A. Schmidt (2008): Combinaţie specifică de comportamente negative din care fac parte:
manifestarea unor emoţii extreme şi impredictibile; absenţa inteligenţei emoţionale; lipsa
sensibilităţii culturale şi interpersonale; motivare orientată aproape exclusiv pe propriile interese,
influenţarea negativă a celorlalţi (hărţuire, şantaj, ridiculizare etc.).
 D. Krasikova (2011) : Conducerea toxică ale două manifestări esenţiale: obiective distructive şi
acţiuni distructive. O conducere este toxică atunci când liderul urmăreşte în mod intenţionat
obiective care contravin intereselor legitime ale organizaţiei sau subordonaţilor ori utilizează un stil
de conducere care le aduce prejudicii, indiferent de modul de justificare a acestor prejudicii. Sunt
incluse aici şi acţiunile deliberate care intră sub incidenţa legii: furtul, corupţia, vânzarea secretelor,
sabotajul, trădarea.
D. Krasikova (2011) defineşte trei elemente cheie ale conducerii toxice:
- Indiferenţa şi lipsa de preocupare pentru confortul psihic al subordonaţilor;
- Trăsături de personalitate şi caracteristici relaţionale care afectează negativ climatul
organizaţional;
- Inducerea în rândul subordonaţilor a convingerii că acţionează exclusiv în numele interesului
personal
Toţi autorii sunt de acord că toxicitatea conducerii constituie urmarea unor comportamente
deliberate. Liderul toxic este conştient de efectele negative ale actelor sale dar şi le asumă în virtutea
unor motivaţii personale.
J. Lipman – Blumen (2005) enumeră cele mai importante comportamente ale liderilor toxici:
- Aducerea subordonaţilor într-o stare deplorabilă, printr-o varietate de mijloace de influenţă cu
efecte negative;
- Încălcarea drepturilor de bază ale omului
- Angajarea în acţiuni corupte
- Promovarea excesivă a propriei persoane în detrimentul celor din jur
- Pervertirea şi subminarea procedurilor legale pentru a-şi justifica deciziile şi acţiunile
D.F. Williams (2005) consideră că liderii toxici sunt caracterizaţi de: iresponsabilitate, ambiţie
insaţiabilă, egoism, laşitate, lipsa reperelor morale, răutate

Toxicitatea conducerii
În raport cu obiectivele organizaţiei
Comportamentele liderului afectează eficienţa
şi prestigiul organizaţiei
 Liderul urmăreşte satisfacerea unor interese
proprii, în dauna organizaţiei
 „Corupe subordonaţii„ prin oferirea de
avantaje nelegale sau prin exceptarea de la
exigenţele impuse de reglementări
 Liderul şi subordonaţii devin complici
împotriva intereselor organizaţiei
 Situaţia este greu de evidenţiat deoarece cei
mai mulşi dintre subordonaţi pot fi mulţumiţi
 Pot exista subordonaţi care nu acceptă
situaţia, dar le este frică să o dezvăluie sau,
dacă o fac, sunt supuşi unor presiuni (şantaj,
ameninţări, pedepse) din partea liderului şi
chiar a colegilor
În raport cu aşteptările subordonaţilor
Comportamentele liderului afectează moralul
şi eficienţa subordonaţilor
 Afectează starea de bine şi interesele
subordonaţilor
 Interesele organizaţiei sunt promovate cu
scrupulozitate, ceea ce face ca obiectivele
acesteia să fie atinse
 Cel mai adesea liderii de acest fel sunt
foarte bine apreciaţi de eşaloanele
superioare
 Situaţia poate fi evidenţiată prin frecvenţa
crescută a plângerilor din partea
subordonaţilor, prin reducerea generală a
stării de satisfacţie şi a moralului, prin
creşterea solicitărilor de mutare în altă parte
etc.

Totuşi, explicarea conducerii toxice doar pe baza personalităţii liderilor este insuficientă pentru
a înţelege acest fenomen în toată complexitatea lui. Particularităţile specifice mediului militar îl fac
vulnerabil la apariţia manifestărilor toxice. Conform opiniei lui Padilla şi a colaboratorilor lui (2007)
aceste manifestări apar în contextul unui "triunghi toxic" exprimat în figura de mai jos.
 În mediul militar, principala deficienţă a liderului toxic se găseşte în planul relaţiilor
interumane, unde un asemenea lider devine o "otravă" pentru unitatea pe care o conduce, fiind adesea
descris astfel: plin de sine, abuziv, distructiv în relaţiile interpersonale, indiferent la climatul din
unitatea pe care o conduce
J. Lipman – Blumen pune conducerea toxică pe seama capacităţii liderului de a exploata în
propriul interes trebuinţele psihologice şi emoţionale ale subordonaţilor. În acest sens, sunt
identificate patru nevoi fundamentale: nevoia de autoritate, nevoia de securitate, nevoia de statut şi
nevoia de apartenenţă) şi două frici fundamentale: frica de ostracizare şi frica de neajutorare.
De regulă. Conducerea toxică exercită o presiune puternică asupra subordonaţilor, aceştia
trebuind să aleagă dacă se conformează şi rămân în organizaţie sau o părăsesc. Rămânerea şi
acceptarea mediului toxic înseamnă de cele mai multe ori asumarea unei stări de resemnare,
reducerea nivelului de aşteptări şi a motivaţiei, asumarea unei "atitudini de supravieţuire" bazată pe
un conformism pasiv şi speranţa că situaţia se va modifica după ce liderul respectiv va fi înlocuit sau
promovat. Din păcate, acest mecanism induce un proces ciclic de autoperpetuare a conducerii toxice
care poate afecta sever moralul şi eficienţa unităţilor militare (Jaffe, 2011)

Modalităţi de contracarare a conducerii toxice

• Amplificarea proceselor de apreciere a performanţei de conducere, dincolo de evaluarea
nivelului de atingere a obiectivelor unităţilor;
• Evaluări de tip 360º prin care comandanţii să fie supuşi unor evaluări multiple, inclusiv din
partea subordonaţilor;
• Măsuri de creştere a competenţei de conducere a liderilor militari, cu accent pe identificarea
conduitelor toxice şi a modalităţilor de evitare a acestora. În cele mai multe situaţii,
conduitele toxice de conducere pot fi prevenite sau corectate.