Sunteți pe pagina 1din 24

UNIVERSITATEA NAIONAL DE APRARE CAROL I Centrul de Studii Strategice de Aprare i Securitate

Dr. Petre DUU Toate drepturile asupra prezentei ediii sunt rezervate Universitii Naionale de Aprare Carol I Lucrarea a fost discutat n edina Consiliului tiinific al CSSAS Responsabilitatea privind coninutul revine n totalitate autorului

LEADERSHIP I MANAGEMENT N ARMAT

Editura Universitii Naionale de Aprare Carol I Bucureti, 2008

ISBN 978-973-663-689-9 2

Leadership and management in the military CUPRINS Introducere ................................................................................5 Capitolul I. Consideraii generale privind leadershipul ..........7 1. Ce este leadershipul? .........................................................7 2.Teorii i stiluri ale leadershipului.....................................11 3. Tipuri de leadership .........................................................15 Capitolul II. Leadership militar..............................................16 1. Nevoia de leadership militar............................................16 2. Leadershipul militar - arta de a influena pe ceilali.......19 3. Leadershipul tranzacional i leadershipul transformaional ..................................................................21 Capitolul III. Managementul militar .....................................25 1. Noiuni generale despre management..............................25 2. Specificitatea managementului militar ............................27 3. Sistemul managementului integrat al resurselor de aprare ............................................................................31 3.1. Consideraii preliminare............................................31 3.2. Determinri externe ale necesitii managementului integrat al resurselor de aprare .......................................32 3.3. Determinri interne ale necesitii managementului integrat al resurselor de aprare .......................................37 Concluzii..................................................................................40 Anexe .......................................................................................42 Introduction General considerations on leadership * What is leadership? * Theories and styles of leadership * Types of leadership Military leadership The need of military leadership The military leadership the art to influence the others Transactional and transformational leadership Military management General notions about management The specifics of the military management The integrated management system of the defence resources Conclusions Annexes. The military, as a social organization, tends to optimise its activity, as its resources offered by society are limited and conditioned. For that purpose, it uses modern leading structures methods and techniques, as management and leadership. Leadership is the art of inciting people to touch special objectives or purposes, to motivate themselves and to motivate others. Also, leadership means the ability of getting the maximum of support and effort from a group, of perceiving and admitting an issue, of having a solution and solving. Management is the leading process, control and coordination of the activities from an organization/institution, together with the responsibles. For the military field, generally speaking, management is the ensemble of principles, methods and techniques used by commanders for fulfilling the tasks assigned to a specific structure (military unit, for example), with a minimum loss of human and material resources. The military leadership and management are different, although they are interdependent and intercondition each other, in the militarys activity and life, perceived as a social organization. 4

Introducere Provocrile actuale i viitoare cu care se confrunt i se va confrunta fiecare stat, dar i comunitatea internaional au un impact semnificativ i asupra proceselor i fenomenelor ce se produc n interiorul armatei - profesionalizarea, feminizarea, reforma, externalizarea unor servicii i activiti, transformarea sa -, precum i asupra misiunilor ce i se ncredineaz, att pe plan intern, ct i extern. Toate acestea impun adoptarea de ctre comandanii i efii militari a unor noi metode de conducere, de formare i dezvoltare a personalului militar i civil, de motivare i de angajare a efectivelor n ndeplinirea misiunilor i sarcinilor ncredinate legal. n acest context, caracterizat prin interdependen, dinamism, apariia i manifestarea a noi riscuri i ameninri n materie de aprare i securitate naional i colectiv, armata fiecrui stat este chemat s ndeplineasc att misiuni tradiionale, ct i misiuni noi. Eficacitatea i eficiena executrii acestor misiuni este strns legat de leadershipul i managementul folosite de comandanii militari n conducerea subordonailor lor i a instituiei militare. Pentru cea mai mare parte a organizaiilor, att publice, ct i private, mediul stabil face parte din trecut. Lumea actual se definete mai mult prin aspectul su dezordonat, marcat prin neprevzut. Acum, totul progreseaz n mod accelerat. Oamenii resimt zilnic impacturile globalizrii, al tehnologiei care nu nceteaz s progreseze, condiii economice i sociale schimbtoare. Trim ntr-un mod complex, caracterizat prin hazard i incertitudine. Adesea, evenimente care preau fr importan produc consecine masive care au repercusiuni asupra unui numr mare de persoane. Aceast realitate se aplic i organizaiilor militare. Altdat, stabilitatea forelor armate ale oricrui stat era dat de cunoaterea inamicului probabil, bine definit i aciuni militare mergnd relativ n acelai sens. 5

Evident, aceasta nu se mai ntmpl astzi. Militarii sunt, acum, implicai ntr-un larg evantai de activiti, deoarece misiunea aprrii naionale s-a lrgit vizibil. ntr-adevr, ei particip la o serie de operaiuni ce merg de la ajutor umanitar al populaiei n caz de urgene pn la lupta mpotriva terorismului internaional. Orict de variate ar fi aceste operaiuni, interveniile forelor armate cer membrilor si o mare stpnire a tehnologiei noi, nelegerea contextului politic mondial i mizele sociale, ca i numeroase alte aptitudini mai complexe de dobndire a ceea ce li se impunea altdat. i aceasta este necesar la toate nivelurile ierarhice, deoarece tehnologia de vrf i rapiditatea anumitor evenimente fac ca orice militar s fie nevoit s ia decizii ce pot avea un impact important asupra activitii celorlali i, n final, asupra succesului misiunii. n acest context, armata lucreaz cu militarii de profesie, ce posed un bagaj de experien variat i o motivaie aparte. Prezena lor n instituia militar constituie clar un atu pentru forele armate ale rii. Formarea de militari capabili s se adapteze i s acioneze n cel mai bun mod, n orice moment, n aceast nou realitate cere mai mult timp. Astfel, este important s se pstreze, ntr-o msur rezonabil, fiecare angajat pn la vrsta de pensionare. Atunci cnd militarii prsesc prematur armata, aceasta constituie o veritabil pierdere pentru organizaie. De aici, necesitatea folosirii n conducerea instituiei militare i a personalului acesteia a unor metode, tehnici i procedee moderne, din domeniul managementului i al leadershipului militar. Prezentul studiu ncearc s ofere factorilor de decizie din Ministerul Aprrii unele argumente rezultate dintr-o analiz tiinific privind necesitatea implementrii leadershipului i managementului modern n toate structurile militare i la toate nivelurile ierarhice din Armata Romniei.

Capitolul I. Consideraii generale privind leadershipul 1. Ce este leadershipul? n teorie, leadershipul este capacitatea de a influena comportamentul celuilalt, adic aducerea pe drumul ctre scop. Pentru aceasta, el utilizeaz modelele cognitive ale motivaiei: fiecare individ face eforturi n funcie de capacitile sale i percepia sa. Aici, sunt implicate funciile motivaionale ale contextului ce trebuie s faciliteze atingerea obiectivelor i depirea obstacolelor. Exist diferite definiii ale leadershipului, dar cea mai mare parte a lor se bazeaz pe un demers tradiional, n care direcia puterii este mai curnd descendent (de sus n jos). Confruntat cu toate schimbrile pe care le trim de la nceputul anilor 90 i viteza cu care ele survin, acest demers nu mai este de actualitate. De altfel, el creeaz adesea bariere ntre decideni i persoanele care trebuie s pun n practic deciziile adoptate. El limiteaz, de asemenea, posibilitile de colaborare i de participare ntre diferitele grupuri sau organisme din cadrul unei organizaii sau instituii. n prezent, un nou demers privind leadershipul se dezvolt. Indivizii, dar i grupurile sunt chemate din ce n ce mai mult s lucreze mpreun pentru atingerea scopurilor n comun mai mult dect separat fiecare, cum era cazul altdat. Astzi, leadershipul este definit mai mult ca arta de a conduce persoanele la ndeplinirea sarcinilor n mod voluntar, ceea ce aduce motivaia necesar pentru ca ele s-i consacre eforturile la realizarea scopurilor comune. Leadershipul nu mai este atribuit unei persoane. El este rezultatul unei dinamici ce exist n snul membrilor unei echipe. Deci, el este repartizat ntre diferii membri ai unei echipe, n funcie de aptitudinile, motivaiile i aciunile lor, i aceasta, n diferitele momente ale derulrii unui proiect. Astfel, fiecare are ocazia s-i pun n 7

valoare calitile de ef la momentul propice. La ora actual, nevoia de a gsi lideri competeni care vor fi capabili s lucreze n sinergie se face cu putere simit. ntr-adevr, liderii buni nu se gsesc pe toate drumurile, ci se fac cu eforturi susinute i concertate att din partea indivizilor, ct i a organizaiilor. Totui, n cadrul comunitilor umane, se ntlnesc persoane care joac rolul de lider. Ele provin att din sectorul privat, ct i din sectorul public. Ele se regsesc, ntre alii, printre membrii consiliilor de administraie, a oamenilor de afaceri, a comitetelor de prini, a voluntarilor. Deci, leadershipul este fructul unui efort de colaborare i cooperare. El este o component esenial a realizrii i a succesului proiectului ntreprins. Leadershipul, concept extrem de complex, ce face apel la numeroase valori, depinde puternic de context. Se pare c nu exist o definiie recunoscut i unanim acceptat a leadershipului. De fapt, ne aflm n prezena unui ansamblu de caliti diverse care, combinndu-se, formeaz ceea ce se numete leadership. Persoanele cu aceste caliti sunt considerate lideri care, n funcie de eficacitatea lor ntr-o situaie dat, sunt apreciai, de subalterni, egali i/sau superiori, ca buni sau ri. De aceea, este important s se fac o distincie ntre leadership i alte concepte conexe, precum comand i gestionare, chiar dac aceti termeni sunt adesea utilizai de o manier interanjabil. De asemenea, leadershipul trebuie distins de noiunile de autoritate, responsabilitate i obligaia de a da seama. Un bun gestionar i un bun comandant trebuie, ambii, s aib caliti de lider, dar simplul fapt c o persoan ocup un post de autoritate nu face din aceasta n mod necesar un lider. Leadershipul nu cuprinde n mod unic doar autoritatea, ci i capacitatea de a conduce alte persoane. Un conductor de grup/organizaie nu va fi un lider dac nu face, practic, nimic 8

pentru a-i influena i inspira subordonaii. n realitate, conductorul nu devine lider dect atunci cnd este acceptat sau recunoscut ca atare de subordonai, fie pentru carisma sa, fie pentru nalta competen ntr-un domeniu anume de activitate. Prin urmare, leadershipul necesit mult mai mult dect competene n gestionare sau o autoritate legal. Gestionarea este ansamblul competenelor necesare pentru utilizarea n modul cel mai eficace i eficient posibil al resurselor disponibile n vederea realizrii unei sarcini. Comanda nseamn autoritatea conferit unui militar pentru a conduce, coordona i controla o structur militar (de la grup la instituia militar). De asemenea, acest termen reprezint exercitarea autoritii n scopul planificrii, organizrii, conducerii i controlului eforturilor subordonailor i al utilizrii celorlalte resurse militare n scopul atingerii obiectivelor propuse. Leadershipul este arta de a incita oamenii s ating obiective sau scopuri speciale, s se motiveze singuri i pe alii. De asemenea, leadershipul nseamn arta obinerii unui maximum de susinere i de efort al unui grup, de a percepe i recunoate o problem, de a avea n vedere o soluie la problem i a o rezolva. n acelai timp, leadershipul reprezint arta de a ridica viziunea asupra viitorului organizaiei, omenirii etc. i nivelul performanei mai sus de nivelul normal, de a-i stimula pe ceilali s doreasc s fac lucruri pe care, n mod firesc, nu le-ar face. Totodat, leadershipul apare ca fiind arta de a influena direct sau indirect alte persoane, prin intermediul puterilor oficiale sau al calitilor personale, pentru ca ele s acioneze conform inteniei liderului sau a unui obiectiv comun. Leadershipul este o putere, o exercitare a influenei unei autoriti care caut s inspire conduita celorlali (indivizi i grupuri) sau s-i influeneze pe acetia n scopul determinrii lor de a participa activ la realizarea de bun voie i cu entuziasm a obiectivelor clar definite. O echip este un grup ce 9

se compune din doi sau mai muli indivizi care prezint o organizare structurat sau nu, n scopul realizrii unui obiectiv comun. Exist trei moduri de cretere a eficacitii unei echipe, i anume, prin: efort; aptitudini i cunotine; strategiile axate pe randament. Practic, definiia leadershipului pune n ecuaie puterea, adic capacitatea unui individ de a influena conduita altuia i autoritatea, adic puterea recunoscut de aceia asupra crora el i exercit puterea legitim. Altfel spus, leadershipul nseamn o manier eficace a unui individ sau a unei echipe de conducere de a-i exercita autoritatea asupra unui grup/organizaie, determinnd-o s acioneze benevol i cu entuziasm la ndeplinirea unor sarcini n vederea atingerii unui scop comun. Pe de alt parte, leadershipul este rezultanta carismei. Studiile de psihologie aplicat contemporan fcute n acest domeniu, mai ales n publicitate, insist asupra noiunii de imagine. Imaginea, n sens particular, este ideea pe care i-o face un mare numr de fiine umane despre o alt fiin uman, o noiune, sau produs. Imaginea pe care i-o fac despre un personaj este mai puternic dect realitatea sa. Oamenii interpreteaz comportamentul semenilor lor n funcie de o idee prestabilit. Aa se explic, ntr-o anumit msur, puterea exemplului oferit de lider asupra schimbrii comportamentului subordonailor n sensul realizrii voluntare a obiectivelor comune. Dei leadershipul este o modalitate de a exercita puterea, toate formele de putere nu sunt leadership. A exercita un leadership este mai mult dect a convinge i orienta sau dect a amenina, prescrie i impune. n final, se poate spune c leadershipul este un concept complex, cu forme multiple de manifestare, ce oscileaz ntre ceea ce se numete art i tiin. Leadershipul este art atunci cnd este perceput ca ansamblul metodelor i procedeelor prin care o persoan convinge, motiveaz, atrage i determin alte persoane s o urmeze voluntar i cu entuziasm n realizarea unui obiectiv 10

comun. Leadershipul este tiin atunci cnd se folosesc metode i tehnici tiinifice, rezultate ale unor cercetri n domeniul conducerii indivizilor i grupurilor umane, pentru motivarea, atragerea, convingerea i determinarea de ctre o persoan a celorlali oameni de a-l urma benevol i entuziast n executarea unor sarcini pentru atingerea unui scop comun i clar definit. Totodat, leadershipul poate fi neles ca fiind un proces, dac se are n vedere interaciunea dintre o persoan sau o echip de conducere i membrii organizaiei pentru a-i atrage, mobiliza i motiva s participe activ, contient i responsabil la atingerea unui obiectiv comun. 2. Teorii i stiluri ale leadershipului Exist coli de gndire n domeniul leadershipului aparent ireconciliabile. Fiecare coal are propria definiie i concepie privind leadershipul. Astfel, se fac o serie de afirmaii despre leadership i calea esenial de dezvoltare a sa. Printre acestea se numr i urmtoarele: leadershipul i are sursa n liderul nsui. De aceea, prin dezvoltarea calitilor umane ale liderului (inteligena emoional, carisma, bunvoina, ncrederea n oameni) se ajunge la un leadership eficace; leadershipul provine din proiectul dus la bun sfrit. Deci, prin dezvoltarea viziunii liderului (anticipare, creativitate, proiecie spre viitor, ruptur de paradigme, crearea simului colectiv) se asigur un leadership eficace; leadershipul este conferit de cei care mprtesc i urmeaz ideile liderului i pe acesta n tot ceea ce ntreprinde. n acest caz, se impune dezvoltarea gestionrii de lider a echipei i proiectelor sale folosind metode i tehnici de management, echipe i proiecte virtuale, delegarea, negocierea ctigtor-ctigtor; 11

leadershipul este o relaie ce permite unui lider s influeneze durabil, i cu consimmntul lor, oamenii care l urmeaz, ntr-un context dat; leadershipul este un proces n care dominant este interaciunea lider-subalterni i se mbin armonios arta cu tiina, analiza cu intuiia, raiunea cu afectivitatea. n acest context, fiecare lider i va trasa propria cale de urmat, n concordan cu credinele i valorile sale, permind generarea i orientarea schimbrilor perceptibile de comportament (nu va exista curent favorabil pentru liderul care nu tie s-i conduc echipa/organizaia). Impactul liderului se va msura n termeni de schimbare a comportamentelor la subalterni, pentru a garanta succesul organizaiei pe termen scurt (ndeplinirea sarcinilor curente) i pe termen lung (inovaie, dezvoltare durabil, atingerea obiectivelor propuse)1. De asemenea, n literatura de specialitate exist o multitudine de teorii privind leadershipul. Iat cteva dintre ele2: 1) Teorii axate pe trsturile de caracter: acestea fac un portret robot al liderilor presupunnd c toi au puncte comune, printre care se numr inteligena, integritatea, ncrederea n sine, spiritul de iniiativ i buna judecat. Deci, aptitudinile n materie de leadership sunt nnscute i nu dobndite. Aceast teorie, dei pertinent, are cteva slbiciuni: ea nu trateaz comportamentul liderilor, iar trsturile de caracter puse n eviden nu sunt comune tuturor liderilor i nu se poate stabili cu precizie importana relativ a fiecreia;

Cf. Dveloppement du leadership, http://www.merlane.com/commun/metierproduits/leadership.pdf. 2 Cf. Lector univ. dr. Eugeniu MERCE, ec. Elisabeta-Emilia HALMAGHI, Abordrile de contingen ale leadershipului, http://www.actrus.ro/biblioteca/anuare/2003/ABORDARI1.pdf., Mihaela HAITA, Monica MSCA, Autoevaluarea versus heteroevaluarea stilului de leadership n organizaia militar, http://www.escoala.ro/psihologie/autoevaluarea_heteroevaluarea.html

12

2) Teorii axate pe comportament: ele susin c un lider se conduce sau acioneaz ntr-o anumit manier (puin conteaz situaia) n mod eficace. Studiile asupra comportamentului dau de gndit c gestionarii trebuie s neleag bine conduita asociat leadershipului pentru a-i juca rolul eficace. Aceste teorii cuprind, ntre altele, teoriile X i Y, teoria celor patru sisteme, teoria continuumului stilurilor de leadership i grila gestionar. Teoriile axate pe comportament au permis cercettorilor s scoat n eviden mai mult importana pentru lideri de a aciona ntr-un mod anume n circumstane date, dar rmne c, totui, conduita adoptat de un lider n mediu special nu-i va permite n mod necesar s cunoasc succesul ntr-o situaie sau ntr-un context diferit; 3) Teoriile situaionale: aceste teorii presupun c un lider trebuie s fie flexibil i apt s-i modifice stilul de gestionare pentru a se adapta bine la variabilele oricrei situaii. Potrivit acestor teorii, stilul de leadership de privilegiat variaz esenial conform celor trei elemente, adic liderul nsui, membrii grupului su i natura situaiei. Aceste teorii cuprind, ntre altele, teoria contingenei, apropierea de integrarea succesiv a scopurilor personale i modelul situaional al lui Hersey i Blanchard. Teoriile situaionale au reorientat cercetrile ntr-o direcie ce se dovedete astzi mai pertinent. Se pare c teoriile situaionale prezint unele limite, cum ar fi presupunerea c un leadership eficace asigur remedierea tuturor relelor dintr-o organizaie sau c un gestionar va fi ineficace dac nu-i poate alege un stil de leadership; 4) Teoria leadershipului transformaional: aceast teorie se leag de capacitatea de transformare a unei viziuni n realitate. Orice lider din acest tip este n msur s i transforme membrii organizaiei, fcndu-i mai contieni de importana sarcinilor lor i ajutndu-i s-i lrgeasc orizontul dincolo de interesele personale, pentru a duce la bun sfrit misiunea ntreprinderii. El obine mari lucruri de la 13

subordonaii si fcnd apel la valorile i idealurile lor mai nalte, conducndu-i s se dedice concretizrii unui vis sau unei viziuni care depete realitatea actual. El poate elabora o viziune captivant a viitorului, s i comunice viziunea ntr-o manier elocvent, s suscite ncrederea oamenilor i s se dezvolte avnd o opinie favorabil de sine. n acelai timp, literatura de specialitate vorbete despre stiluri de leadership. n acest sens, sunt descrise urmtoarele: Stilul autocratic: gestionarul autocratic comand, ia toate deciziile i pretinde subordonailor si s lucreze exact cum li se cere. Subordonaii si nu particip n niciun fel la procesul lurii deciziilor. Liderul acioneaz ca un dictator. Stilul paternalist: liderul paternalist ofer subordonailor si diverse stimulente, cum sunt salariu bun, relaii corecte de munc, excelente condiii de lucru i orice altceva ce permite mbuntirea situaiei lor financiare. El are grij de subalternii si, dar acetia din urm trebuie s acioneze conform ordinelor sale, pentru evitarea sanciunilor. Stilul democratic: liderul democratic i ncurajeaz subordonaii s ia parte la procesul decizional. El nu-i impune ideile, ci le discut cu subordonaii nainte de a lua decizia. El favorizeaz munca n echip, i ajut subordonaii s se dezvolte i i susine moral. El nu pierde timpul cu verificarea muncii ndeplinite, dar se asigur c sarcinile efectuate de subordonaii si sunt bine coordonate i fiecare lucreaz pentru realizarea obiectivului comun. Stilul colegial: liderul colegial se inspir din conduita democratic, unde autonomia, loialitatea, prietenia i relaiile de munc strnse ocup un loc ales. El privilegiaz munca de echip n care fiecare aduce competenele, calitile, ideile i interesele sale. Stilul permisiv: un astfel de lider d libertate deplin subordonailor si, se dezintereseaz de munc i de tot ceea ce

14

i-ar afecta negativ stilul de via. El renun la responsabilitile sale. 3. Tipuri de leadership Doi psihologi ai muncii, Hourse i Wigdor, disting patru tipuri de leadership3: leadership instrumental: cnd se creeaz instrumentalitatea clarificndu-se ceea ce se ateapt de la subordonai; leadership de susinere: fondat pe preocuprile privind bunstarea oamenilor mai mult dect de sarcini i procese; leadershipul participativ: care implic o apropiere consultativ; leadership orientat: spre reuit, cu fixarea obiectivelor nalte, avnd ncredere n subordonai pentru a le atinge (vezi anexa nr .1). Aceste patru tipuri de leadership sunt interdependente i eficace conform caracteristicilor organizaiei i membrilor acesteia. Totui, pe plan teoretic aceste modele creeaz o confuzie ntre motivaie i leadership. Nu se tie, ntradevr, dac se valideaz motivaia sau leadershipul. Lickert, la rndul su, propune o teorie a gestionrii, la fel, fondat pe leadership: fundamentul su st pe existena a patru stiluri elementare, mergnd de la o orientare asupra sarcinii la o orientare asupra relaiilor umane4 (Anexa nr. 2). n acelai timp, n literatura de specialitate sunt prezentate i alte tipuri de leadership. Printre acestea se afl i urmtoarele: leadership transformaional; leadership tranzacional; leadership bazat pe valori; leadership strategic. Fiecare tip de leadership este analizat n contextul ndeplinirii unor sarcini complexe i al unor obiective majore prin influena consistent i sistematic a conductorilor i/sau liderilor asupra subalternilor i colaboratorilor.
3 4

Capitolul II. Leadership militar 1. Nevoia de leadership militar Globalizarea i integrarea regional constituie dou dimensiuni eseniale ale lumii actuale. Armata sau, mai exact, misiunile acesteia sunt influenate semnificativ de fenomenele globalizrii i ale integrrii regionale. n prezent, interveniile militare sunt adesea bilaterale sau multilaterale. De aici, nevoia asigurrii interoperabilitii trupelor implicate n executarea unei misiuni sau a alteia. Totul este animat de dorina de a fi eficace i eficient n orice aciune i activitate ntreprins. Cu alte cuvinte, se dorete atingerea obiectivelor stabilite, ntr-un mod absolut i, dac este posibil, cu costuri ct mai mici. De aceast tendin, profund economic, nu a scpat nici activitatea armatei, perceput fie ca instituie a statului, fie ca instituie a statului sau ca organizaie profesional. Procesele i fenomenele pe care armata le cunoate, n prezent - reforma, feminizarea, externalizarea unor servicii i activiti din domeniul aprrii i securitii, profesionalizarea, transformarea, noile misiuni ncredinate - se deruleaz sub imperativele eficacitii i eficienei. Pentru a rspunde adecvat acestor provocri, se poate aciona pe mai multe direcii i printr-un ansamblu coerent de metode i tehnici diverse, ca natur, intensitate i costuri. Printre acestea se numr i sporirea influenei sociale pe care o exercit liderii militari asupra subordonailor n ndeplinirea misiunilor i sarcinilor ncredinate. La rndul su, influena social ia, cel mai adesea, forma leadershipului. De aceea, se impune ca, n mediul militar, comandanii, care, de fapt, ndeplinesc rolul de lider oficial, s fie formai pentru conducerea adecvat a oamenilor i a instituiei, att prin pregtirea lor profesional nc de pe bncile instituiei de nvmnt militar, ct i a executrii unor misiuni concrete n ar i n afara acesteia. 16

Cf. Leadership, http://perso.orange.fr/nathalie.diaz/html/qualiteleadership.htm, p.1. Apud Leadership, http://perso.orange.fr/nathalie.diaz/html/qualiteleadership.htm, p.2.

15

Potrivit teoriei sociologice, exist mai multe tipuri de leadership militar, difereniate dup diferite criterii cum ar fi, de exemplu: nivelul ierarhic la care se exercit, natura influenei, eficacitatea n atingerea obiectivelor propuse. Astfel, se vorbete despre leadershipul tactic sau operativ, leadershipul eficace. Acesta este nc un argument n favoarea necesitii studierii leadershipului militar, n vederea aprofundrii i implementrii sale, la toate nivelurile instituiei militare. Astzi, armatei i se ncredineaz spre executare, pe lng misiunile tradiionale - aprarea suveranitii, independenei i a integritii teritoriale a statului, securitatea naional i a cetenilor acestuia5 -, misiuni noi - meninerea pcii, impunerea pcii, misiuni umanitare, misiuni de reconstrucie post-conflict, lupta mpotriva terorismului internaional, aprare i securitate colectiv. Misiunile noi ale armatei reclam folosirea unor metode moderne de conducere a efectivelor, prin care subordonaii s fie implicai activ, responsabil i voluntar n adoptarea i aducerea la ndeplinire a deciziilor ce i privesc n mod direct. Un asemenea stil de conducere se impune cu att mai mult cu ct noile misiuni se execut n afara teritoriului naional i n condiii complet diferite de cele n care se ndeplinesc misiunile tradiionale. Mai nti, motivaia participrii la misiunile noi este de alt natur dect cea solicitat n cazul misiunilor de aprare i securitate naional. Apoi, riscurile i pericolele pe care le au de nfruntat combatanii sunt complexe, cu multe elemente inedite i cu efecte psihologice ascunse. n fine, legat de noile misiuni este gradul lor de legalitate i de legitimitate. Pentru a fi legale, ele trebuie s fie ncredinate de ONU sau de alt instituie internaional cu competene n materie de aprare i securitate. Ceva mai dificil este de probat ntotdeauna legitimitatea noilor misiuni ale armatelor, ntruct nu toate se ncadreaz n prevederile Cartei ONU sau ale unor tratate/aliane
5

politico-militare. De aceea, frecvent apar nenelegeri chiar ntre aliai/parteneri n abordarea unor misiuni de tip nou. n acest sens, un exemplu l constituie Coaliia militar mpotriva terorismului internaional care, n martie 2003, a declanat rzboiul din Irak. Unele state europene nu au fost de acord cu SUA i Anglia n privina atacrii Irakului, ca posesor al unor cantiti importante de arme de distrugere n mas i ca sediu al unor grupri teroriste internaionale. De altfel, evoluia ulterioar a evenimentelor nu a confirmat, n totalitate, supoziiile fcute n legtur cu armele de distrugere n mas i cu existena pe teritoriul acestui stat a unor organizaii teroriste internaionale. Deci, argumentele folosite pentru a constitui Coaliia militar internaional i de ataca Irakul nu au avut, toate, acoperire faptic, ceea ce poate ridica unele semne de ntrebare privind legalitatea acestor dou msuri adoptate de ctre statele implicate. Pe de alt parte, misiunile n afara teritoriului naional devin din ce n ce mai multe i mai complexe. ndeplinirea lor suscit noi ateptri i solicitri culturale, implic chestiuni juridice i etice importante ce nc nu sunt cunoscute la adevrata lor valoare i semnificaie. Soluionarea adecvat a acestor probleme impune i un leadership special. De asemenea, inovaiile tehnologice sunt un factor de mediu ce are un impact consistent asupra leadershipului militar. Graie acestora, responsabilitile i luarea deciziilor au fost delegate la ealoanele inferioare, ceea ce, conjugate cu evoluia conceptului de rzboi, a transformat radical nelegerea i exercitarea comenzii militare. n plus, n statele democratice ale lumii, armata, ca instituie, se afl sub controlul civil i democratic al societii. Aceasta, n esen, nseamn c deciziile privind aprarea i securitatea naional se iau de ctre organele civile competente, armatei revenindu-i sarcina de a le transpune n practic. Desigur, militarii ndeplinesc i rolul de consilieri n materie de 18

Constituia Romniei, art.118, Bucureti, Monitorul oficial, 2003, p.66.

17

aprare i securitate ai decidenilor politici. Controlul civil i democratic al societii asupra armatei face ca aceasta din urm s-i intre necondiionat n rolul ncredinat de cea dinti. Practic, rolul su se materializeaz prin ndeplinirea misiunilor ncredinate legal, att n interiorul rii, ct i n afara teritoriului naional. n acest context, succesul tuturor misiunilor ncredinate este semnificativ dependent de leadershipul folosit de ctre comandani att n conducerea personalului militar i civil din subordine, ct i a instituiei n ntregul su. n concluzie, nevoia de leadership militar este cerut att de contextul internaional, ct i naional n care armata este chemat s ndeplineasc misiuni i sarcini specifice. Pe de alt parte, natura i coninutul misiunilor ncredinate, precum i calitatea militarilor implicai n asemenea activiti ntresc nevoia de leadership militar. Un leadership eficace se impune n toate domeniile de activitate uman, inclusiv n cel militar. Totui, este vorba de un element absolut esenial n contextul militar. Fr un leadership puternic, este puin probabil ca o armat s poat furniza eforturile concertate ce ar trebui s o caracterizeze, iar membrii si nu vor ajunge s se uneasc n vederea unui scop comun, ceea ce este totui esenial pentru succesul operaiunilor militare. Un leadership puternic este asociat cu niveluri nalte ale coeziunii i ale elaborrii unui obiectiv comun, ce are o importan primordial pentru reuita tuturor operaiunilor militare. 2. Leadershipul militar - arta de a-i influena pe ceilali Leadershipul, un termen mprumutat din englez, definete capacitatea unui individ de a conduce ali indivizi sau

organizaii, n scopul atingerii unor obiective6. Se va spune atunci c un lider este acea persoan capabil s ghideze, s influeneze i s i inspire pe cei din anturajul su. Mult vreme leadershipul a fost asociat cu domeniul politic, dar, astzi, este o calitate cutat ntr-un mare numr de domenii. Astfel, se va vorbi de leadership n domeniul aprrii i securitii naionale i colective, al lumii afacerilor, al culturii, al sportului. De asemenea, se va distinge leadershipul public de leadershipul privat, acesta din urm fiind orientat spre ntreprindere, spre activitatea productiv. Cu ct cmpurile acoperite de leadership au evoluat, cu att s-au multiplicat calitile ce-l definesc. Dac, iniial, leadershipul era asociat n mod intim cu personalitatea liderului i n special cu carisma sa, multe studii recente sugereaz o capacitate nvat, legat de contextele specifice i fruct al experienei. Printre calitile ce definesc liderii, se pot cita: viziunea, strategia, persuasiunea, comunicarea, ncrederea i etica. Pe de alt parte, leadershipul este capacitatea liderului de a conduce un grup de indivizi dincolo de ceea ce acesta din urm crede a fi limitele sale. De regul, liderul ia asupra sa eventualele obstacole ntlnite n drum i accept s mpart cu grupul gloria care ar rezulta din acest efort. Leadershipul este un subiect ce pasioneaz militarii. Acetia au experien n domeniu, fie au condus pe alii, fie au acionat ca beneficiar cu titlul de subaltern al conducerii unui ef. De asemenea, n armat accentul se pune pe practicarea unui leadership eficace perceput ca un element absolut esenial n contextul militar. Leadershipul joac un rol important la toate ealoanele forelor armate. Frecvent apare ntrebarea: Este leadershipul o
6 Rmy M. MAUDUIT, Peut-on dfinir le leadership ?, http://www.airpower.maxwell.af.mil/apjinternational/apj-f/2007/aut07/editorial.html

19

20

art sau o tiin? Exist o anumit divergen de opinii n privina acestui subiect. Leadershipul este arta de a-i influena pe ceilali, astfel nct s fac voluntar ceea ce trebuie efectuat pentru a ajunge la scop sau la ndeplinirea misiunii date. Teoria leadershipului, ca art, face apel la caliti precum intuiia, caracterul i aspiraia de a realiza lucruri mari. Toate aceste caliti l ajut pe comandant/ef s-i motiveze pe cei cu care lucreaz, s le dezvolte nevoia de a se implica activ n nfptuirea de obiective importante att pentru instituie, ct i pentru ei. 3. Leadershipul tranzacional i leadershipul transformaional Teoriile moderne asupra leadershipului pun mai puin accentul pe elementele clasice ale leadershipului i mai mult pe analiza relaiei dintre ef i subalternul su. n contextul actual, se examineaz n special dou coli de gndire care opun leadershipul tranzacional i leadershipul transformaional7. Leadershipul tranzacional este considerat ca o form de leadership din ce n ce mai curent n mediile de afaceri, ale politicii i ale guvernrii. n aceste medii, efii trebuie s ncheie o tranzacie, un schimb prin care enun i precizeaz ceea ce cer subordonailor, ca i consideraia al crei obiect vor fi acetia dac i respect angajamentele. Leadershipul const n a ndeplini bine sarcinile ncredinate, satisfcnd, totodat, interesele personale ale celor care lucreaz n acest scop cu eful. Acetia se asigur de respectarea promisiunilor pe care el le-a fcut subalternilor care se achit de ceea ce li s-a cerut. Practic, leadershipul tranzacional se refer la: managementul prin excepie. Intervenia se face doar dac se deviaz de la plan. De fapt, se intervine doar dac ceva nu merge bine, prin
7

feedback care direcioneaz ntr-un anume sens aciunile ulterioare; recompensa condiionat. Se contracteaz o recompens n cazul ndeplinirii obiectivelor propuse. Recompensa se face n funcie de efortul depus, totodat, se ofer distincii suplimentare pentru excelen8. Totui, acest tip de leadership are limitele sale. O tranzacie nu creeaz un obiectiv permanent ce are ca efect unirea prilor. Respectiv, aceast tranzacie nu leag eful de subalternii si printr-o nelegere mutual i stabil n vederea unui obiectiv nalt. Ca atare, leadershipul tranzacional se exercit pe calea ntririi condiionale, adic prin acordarea de recompense (sau absena pedepsei) n funcie de eforturile fcute i de nivelul de randament atins. Desigur, n mediul militar, dei se lucreaz cu sistemul de recompense i pedepse, un asemenea tip de leadership nu este de dorit. ndeplinirea unei misiuni nu se poate condiiona de primirea unei recompense anume. Leadershipul transformaional: ntr-o organizaie nu se poate face trecerea la schimbare de sus n jos. Trebuie s se favorizeze un mediu n care schimbarea poate s ias la suprafa i un climat n care oamenii pot s se gndeasc la ei nii i la colectiv, s ia iniiative i s creeze lucruri interesante. Schimbarea trebuie s provin de la baza organizaiei, acolo unde oamenii tiu ceea ce trebuie fcut. Pentru c leadershipul transformaional funcioneaz, el trebuie s exercite o influen constant asupra valorilor i prioritilor angajailor pentru a-i motiva n atingerea obiectivelor superioare. Conductorii i inspir angajaii, punndu-le n valoare vocaia, optimismul, entuziasmul i emotivitatea. Ei trebuie s aduc susinerea i ncurajarea, s evidenieze interesul, s asigure formarea, s dea exemplu, s fie devotai
8 Ionu CIUREA, Niveluri de leadership, http://www.ionutciurea.com/blog/articole/articole-leadership/nivele-si-stiluri-de-leadership/ p.3.

Le leadership, http://www.dnd.ca/somalia/vol2/v2c15f.htm, p. 3.

21

22

grupului i s fac dovada unei etici solide. De asemenea, ei trebuie s i incite angajaii s vad problemele cu un ochi nou i s gseasc noi soluii, permindu-le s-i exprime fr team emoiile negative i nelinitile privind activitatea la care sunt solicitai. Astfel, angajaii vor subscrie mai uor la misiune, vor gsi noi moduri de ameliorare a randamentului lor i, prin urmare, vor face s progreseze cultura organizaiei. Leadershipul transformaional este asociat managementului prin obiective. n acest mod, se ofer o imagine clar asupra obiectivelor propuse i se adopt un plan pentru ndeplinirea lor. Acest tip de leadership ncurajeaz folosirea abilitilor oamenilor, stimuleaz oamenii n plan intelectual. Se realizeaz acest lucru prin influenarea ideilor personalului, prin cutarea unor abordri noi la probleme, pune accentul pe soluionarea cu elegan a problemelor, apeleaz la focalizarea individual. Fiecare membru este tratat separat de grup; este carismatic/vizionar. De fapt, se merge mai departe dect elaborarea viziunii, ajungndu-se pn la a influena individul n raport cu misiunea primit, insistndu-se pe simul datoriei i rspunderii fa de sine i fa de ceilali membri ai organizaiei. Leadershipul transformaional ..se manifest atunci cnd una sau mai multe persoane stabilesc relaii cu ceilali ntr-un mod care ridic nivelul de motivaie i de moralitate ale efilor i subalternilor....Obiectivele lor, care puteau la plecare s fie distincte, fiind legate, ca n cazul leadershipului tranzacional, sfresc prin a fuziona9. Specialitii n leadership par s prefere leadershipul transformaional celui tranzacional. Leadershipul transformaional, graie utilizrii inspiraiei, comunicrii i nelegerii comportamentului uman, poate motiva subordonaii la realizarea a ceva mai mult dect ei ar putea n mod normal s se atepte.
9

Arta leadershipului trebuie s in seama, n acelai timp, de valorile morale i etice. Leadershipul de stil transformaional are o importan special n contextul operaiunilor de meninere a pcii, cnd militarii sunt obligai s-i adapteze comportamentul colectiv i individual n raport cu conduita prilor implicate n conflictul armat. Pe de alt parte, n astfel de misiuni, riscurile, pericolele i ameninrile n materie de securitate sunt omniprezente, ceea ce face ca militarii s coopereze strns pe parcursul tuturor misiunilor.

Le leadership, http://www.dnd.ca/somalia/vol2/v2c15f.htm, p.4.

23

24

Capitolul III. Managementul militar 1. Noiuni generale despre management Managementul reprezint procesul de conducere, control i coordonare a activitilor dintr-o organizaie/instituie, mpreun cu persoanele care ndeplinesc acest funcii. Ca proces, managementul se mparte, n mod convenional, n managementul general, sau linear, adic al scopurilor principale ale organizaiei, i managementul personalului, sau specializat, care se ocup cu rolurile de sprijin pentru administrarea personalului, problemele legale, ale cercetrii sau dezvoltrii10. n acelai timp, managementul poate vzut sub nc trei ipostaze, i anume: de tiin. n calitate de tiin, managementul reprezint un ansamblu organizat i coerent de cunotine, concepte, metode i tehnici prin care se explic n mod sistematic fenomenele i procesele ce au loc n conducerea organizaiilor. Managementul, ca tiin, ofer metode, procedee i instrumente de soluionare a problemelor de conducere din instituia militar, la toate nivelurile organizatorice ale acesteia, n orice condiii, adic n situaie normal, critic i de criz; de art. n acest caz, managementul reflect deopotriv latura creativ, inovativ, constructiv i latura pragmatic, ce const n miestria managerului de a aplica creativ, imaginativ cunotinele tiinifice la realitile diferitelor situaii, cu rezultate bune, n condiii de eficien; de stare de spirit, caz n care managementul semnific modul de a vedea, a dori, a cuta i a accepta progresul 11.
Gordon MARSHALL (coordonator), Dicionar de sociologie, Bucureti, Editura Univers Enciclopedic, 2003, p. 340. 11 Vezi Managementul resurselor umane n Armata Romniei, anul I, nr.2 (7), Bucureti, 1998, p. 6.
10

De asemenea, managementul poate fi vzut ca aciune practic. n acest caz, el desemneaz un sistem de principii, cerine, reguli i metode de conducere, precum i talentul managerilor de a le aplica. n ali termeni, managementul reprezint un complex de aciuni desfurate cu scopul de a asigura funcionalitatea normal, eficient a colectivitilor umane organizate, n ansamblul lor, ct i a fiecrei verigi structurale12. Pentru domeniul militar, n general, managementul se poate defini ca ansamblul principiilor, funciilor, metodelor i tehnicilor utilizate de ctre comandani n scopul ndeplinirii misiunilor ncredinate unei structuri anume (unitate, de exemplu), cu pierderi minime de resurse umane i materiale. Dup nivelul ierarhic la care se exercit, managementul militar se poate clasifica astfel: a) managementul strategic, exercitat la nivelul comandamentului strategic, adic al statului major general i/sau la nivelul statelor majore ale categoriilor de fore armate, ca funcii ale acestora; b) managementul operativ, la nivelul comandamentelor operaionale i teritoriale; c) managementul tactic, la nivelul marilor uniti i unitilor ce acioneaz efectiv, mai exact la nivelul aciunii propriu-zise. Managementul militar ca proces este: unitar, deoarece funciile managementului (prevederea, decizia, organizarea, coordonarea, antrenarea i evaluarea) sunt puternic corelate, constituind un tot, o entitate orientat spre acelai scop i obiective; atotcuprinztor, ntruct se manifest la toate nivelurile organizaiei militare i la toate aspectele referitoare la viaa i activitatea din armat; flexibil, n sensul c s-a adaptat i va trebui s se adapteze, n continuare, fr disfuncionaliti, la specificul activitii structurii militare respective, la resursele materiale i financiare alocate, la mediul ambiant n care se deruleaz aciunile de lupt sau/i de instruire; motivant, adic
Vezi V. CORNESCU, I. MIHILESCU, S. STANCIU, Managementul organizaiei, Bucureti, Editura ALL BECK, 2003, p. 3.
12

25

26

se ntemeiaz pe satisfacerea unor trebuine, aspiraii, idealuri, interese ale oamenilor, dar i a intereselor instituiei.

2. Specificitatea managementului militar Armata, ca instituie a statului de drept cu atribuii ample n domeniul aprrii i securitii naionale, i nu numai, posed o organizare i activitate specifice. Acestea din urm se vor rsfrnge i asupra caracteristicilor managementului militar. Potrivit legii13, Armata este componenta de baz a forelor armate, care asigur, pe timp de pace i la rzboi, integritatea ntr-o concepie unitar a activitilor tuturor forelor participante la aciunile de aprare a rii (art. 26). n structura armatei intr: organele centrale ale Ministerului Aprrii, categoriile de fore (fore terestre; fore aeriene; fore navale) i organele militare teritoriale. La rndul lor, categoriile de fore au n compunere: state majore, comandamente de arm, mari uniti i uniti lupttoare, de nvmnt i de instrucie, precum i uniti i formaiuni de asigurare de lupt i de logistic. Armata, ca organizaie, se distinge printr-un ansamblu coerent de trsturi specifice, i anume: este structurat ierarhic; relaiile formale predomin asupra celor informale; se comport ca un mediu social cu un sistem propriu de stratificare; este garantul suveranitii, al independenei i al unitii statului, al integritii teritoriale a rii i al democraiei constituionale.

LEGEA nr. 45 din 1 iulie 1994 (Legea aprrii naionale a Romniei actualizat), http://www.cjc.ro/OMEPTA/legislatia/L%2045%20din%2001.07.1994%20%20Actualizata%20pana%20la%2018.11.2003.htm

13

Potrivit Legii aprrii naionale a Romniei, conducerea aciunilor militare se asigur astfel: la nivel strategic, de ctre Marele Cartier General, subordonat Consiliului Suprem de Aprare a rii; b) la nivel teritorial (jude i capitala rii), se asigur de ctre un comandant militar subordonat Marelui Cartier General. Armata coopereaz i colaboreaz pentru ndeplinirea misiunilor sale constituionale cu celelalte structuri ce au n competena lor sarcini n materie de securitate i aprare. Toate aceste trsturi particulare ale organizrii i conducerii armatei, precum i ale executrii misiunilor sale legale, n ar i n afara acesteia, determin specificitatea managementului militar. Practic, managementul militar se exercit n situaii complexe i diverse ca natur i pe paliere diferite din punctul de vedere al statutului i rolurilor jucate de ctre componentele structurale ale armatei. n plus, se impune luat n seam i tipul de armat n care se exercit managementul militar. Se tie c exist, n principal, trei tipuri armate: armata de mas, fondat pe conscripie; armata mixt, n cadrul creia pe lng conscripi sunt i voluntari; armata de profesioniti, cnd ntreg personalul este format din voluntari. Situaiile complexe i diverse ca natur se refer la urmtoarele aspecte: armata i ndeplinete rolurile ce i revin n societate n condiii de pace; n condiii de rzboi; cazul n care structuri ale sale ndeplinesc misiuni umanitare (n ar i/sau n afara acesteia), misiuni de meninere, impunere i restabilire a pcii, misiuni de lupt mpotriva terorismului internaional. n situaie de pace, atunci cnd ara nu se afl ameninat de o agresiune militar extern, pregtirea unitilor i marilor uniti se face pentru ndeplinirea unor misiuni de lupt att singure, ct i ca pri componente ale unor coaliii multinaionale. Eficacitatea cu care armata i 28

27

ndeplinete misiunea de aprare depinde de capacitile sale cum ar fi tehnologiile informaiei i ale armamentului, structura i organizarea forelor, echipamentul i sistemele de susinere a personalului, doctrina i instrucia operaional, competenele i angajamentul oamenilor n uniform i ale celor care le susin, comunicaiile i spiritul de echip, precum i de calitatea integrrii i a conducerii tuturor acestor aspecte. n condiii de rzboi, armata acioneaz ntr-un mediu stresant, ostil i plin de riscuri, pericole i ameninri la integritatea fizic i psihic a militarilor. Deci, managementul militar se impune s se adapteze la aceste condiii. n acest context, se va urmri folosirea eficace a resurselor umane, materiale i financiare, ncercndu-se pe ct este posibil diminuarea pierderilor de viei omeneti i distrugerea bunurilor armatei. n cazul participrii unor structuri militare romneti la executarea unor misiuni n afara teritoriului naional, managementul va ine seama de specificul acestor activiti, de contextul n care ele se desfoar, de durata misiunii i de faptul c la ele particip numai militari de profesie. n acelai timp, managementul militar este influenat i de nivelul ierarhic al instituiei militare la care acesta se exercit. n acest sens, este vorba de: nivelul strategic; nivelul operativ; nivelul tactic. La nivel strategic, managementul militar se exercit ntr-o perspectiv mai vast i se concentreaz pe dezvoltarea i meninerea capacitii armatei de a-i ndeplini misiunile constituionale ncredinate. La acest nivel, managementul vizeaz asigurarea eficacitii pe termen lung a armatei, prin integrarea intern i gestionarea sistemelor organizaionale i prin poziionarea favorabil a sa n cadrul societii de apartenen. De asemenea, managementul urmrete realizarea obiectivelor naionale-strategice stabilite pentru instituia militar. Din punct de vedere organizaional i sistemic, managementul militar la nivel strategic modeleaz i 29

influeneaz mediul n care evolueaz comandanii de la structurile operaionale i tactice. Totodat, la acest nivel, managementul militar administreaz interaciunile armatei cu mediul lor extern. Aceasta const n meninerea sau ameliorarea concordanei instituie-mediu n raport cu: (1) mediul internaional (ameninri militare i ameninri de securitate, aliane i coaliii, structuri de guvernare regional i mondial, economie mondial i repartiia resurselor), (2) mediul naional (prioriti naionale, politic extern, exigene n materie de securitate naional, economie, buget alocat aprrii, valori sociale, evoluie social, baz de recrutare i demografie, mediu fizic, relaia cu publicul i mass-media) i (3) mediul militar (cuceriri tehnologice, evoluia conceptelor militare). La nivelurile tactic i operativ, managementul militar vizeaz, n esen, ndeplinirea misiunilor i sarcinilor ce revin marilor uniti i unitilor la pace, n rzboi i pe timpul participrii la misiuni internaionale. n acest scop, la acest nivel, se acioneaz, de regul, coerent i concertat, n direcia dezvoltrii calitilor de lider la orice comandant militar, deoarece acesta trebuie s se comporte ca atare pe cmpul de lupt viitor i n teatrele de operaii unde structura pe care o comand execut misiuni de meninere sau impunere a pcii, sau misiuni de lupt mpotriva terorismului internaional. Procesul formrii, dezvoltrii i perfecionrii calitilor de lider al oricrui comandant militar se realizeaz prin instituiile de nvmnt, prin experiena dobndit n conducerea unor structuri militare i prin autodezvoltare. Pe de alt parte, formarea profesional i civic a efectivelor se face n consens cu natura i coninutul viitoarelor misiuni pe care armata le va ndeplini i innd seama de dublul statut al Romniei de membru al Alianei Nord-Atlantice i al Uniunii Europene. La rndul su, tipul de armat influeneaz maniera n care se exercit managementul militar. n principal, este vorba 30

de modalitile prin care este motivat personalul armatei pentru implicarea activ i responsabil n executarea sarcinilor i misiunilor ncredinate individual i colectiv. ntr-o armat format din profesioniti, managementul militar motiveaz prin apelul la statutul i angajamentul liber asumat de ctre personalul armatei, prin educaia i responsabilizarea fiecruia n cadrul structurii din care face parte, prin atragerea la adoptarea deciziilor ce i privesc nemijlocit. 3. Sistemul managementului integrat al resurselor de aprare 3.1. Consideraii preliminare Nevoile de optimizare a ntregii activiti din domeniul aprrii au impus i n armat introducerea managementului integrat ca demers managerial voluntar asumat de conducerea Ministerului Aprrii n vederea ameliorrii continue a performanei globale a instituiei militare, prin articularea tuturor activitilor din armat ntr-un tot coerent. Scopul sistemului de management integrat este s asigure finalitile i competitivitatea durabil a instituiei militare, precum i s satisfac exigenele att ale personalului armatei, ct i ale societii n care fiineaz. Sistemul managementului integrat se bazeaz pe principii ce permit orientarea managementului concomitent spre satisfacie, conformitate i stpnirea riscurilor, ceea ce este o necesitate, dac se vor integrate exigenele de calitate, securitate i mediu. Acest sistem de management se fondeaz pe norme cum ar fi: ISO 9001: 2000 (certificarea sistemelor de management al calitii); ISO 14001: 2004 (certificarea sistemelor de management de mediu); OHSAS 18001:1999 (certificarea sistemelor de management al sntii i securitii ocupaionale); ISO/IEC27001:2005 (certificarea sistemelor de management al securitii informaiilor). 31

Necesitatea managementului integrat al resurselor aprrii are att determinri externe, ct i interne. ntre acestea exist att interdependene, ct i interaciuni ale cror efecte se simt n activitatea concret de derulare a managementului integrat al resurselor de aprare. 3.2. Determinri externe ale necesitii managementului integrat al resurselor de aprare n calitate de determinri externe se pot meniona: provocrile mediului de securitate zonal, regional i global; apartenena rii la o alian politico-militar; globalizarea; integrarea regional; nalta tehnologie informaional i a comunicaiilor; schimbrile organizaionale intervenite n armatele contemporane; revoluia n domeniul militar; rolul activ al comunitii internaionale. Provocrile mediului de securitate zonal, regional i global acioneaz puternic asupra caracterului, naturii i coninutului misiunilor armatei. Astfel, preocuparea rii noastre de a fi un constant generator de securitate n zon, regiune i n lume se reflect adecvat i consistent n asumarea unor responsabiliti n acest domeniu i din punct de vedere militar. Totodat, ameninrile organizaiilor teroriste internaionale au condus la angajarea efectiv a Romniei n lupta mpotriva acestui flagel. Acest fapt a influenat i natura, coninutul, caracterul i locul de executare a misiunilor ncredinate armatei rii noastre. n acelai timp, ara noastr este implicat activ la reconstrucia unor armate ale statelor care doresc s edifice o societate democratic, n care drepturile fundamentale ale omului se respect n totalitate. Or, realizarea acestor obiective face absolut necesar implementarea managementului integrat al resurselor de aprare. Apartenena rii noastre la o alian politico-militar i pune pecetea pe misiunile pe care armata sa le poate primi i, desigur, ndeplini, mai ales, n afara frontierelor naionale. 32

Ca ar membr a Alianei Nord-Atlantice, Romnia are obligaia de a participa la aprarea colectiv a statelor partenere, potrivit prevederilor art. 5 al Tratatului Atlanticului de Nord. Statutul Romniei de membru NATO i UE aduce cu sine att o serie de responsabiliti, ct i de avantaje. Totodat, apartenena Romniei la cele dou organizaii NATO i UE implic adoptarea unui sistem coerent de msuri pe toate planurile pentru ca armata Romniei s fie compatibil i interoperabil cu armatele celorlalte state membre ale Alianei Nord-Atlantice, pe de o parte, i cu misiunile militare executate sub egida UE, pe de alt parte. Asigurarea compatibilitii i a interoperabilitii (organizaionale, tehnice, umane, normative) impune n mod necesar adoptarea managementului integrat al resurselor de aprare n armata rii noastre. Globalizarea, fenomen complex, omniprezent i multidimensional, are un potenial enorm de a genera cretere, dar, n acelai timp, i de a provoca status quo, adic slbete reglementarea social, politic, economico-financiar naional fr a furniza o alternativ satisfctoare. Pe de alt parte, acest fenomen nu se limiteaz doar la sectorul economic sau financiar, ci creeaz condiii propice apariiei i dezvoltrii unor riscuri, pericole i provocri de securitate i aprare (crima organizat, splarea banilor, traficul ilegal de armament, de fiine umane, de droguri, de exemplu). n acelai timp, globalizarea creeaz condiiile necesare i suficiente pentru competiie i concuren n toate domeniile, inclusiv n cel al producerii i vnzrii de armamente i mijloace de lupt. De aceea, se poate spune c are un impact semnificativ n introducerea managementului integrat al resurselor de aprare. Integrarea regional, proces complex i multidimensional, permite stimularea creterii economice i favorizarea inseriei regiunii n economia mondial. Aceasta se 33

constituie ntr-o etap prealabil destinat s pregteasc economiile rilor regiunii respective pentru a intra n economia mondial ntrindu-i progresiv competitivitatea14. De asemenea, aceasta presupune armonizarea politicilor economice naionale i aciunea concertat a statelor membre pentru rezolvarea comun a problemelor de comer i dezvoltare. Prin efectele pe care le genereaz, integrarea regional influeneaz i adoptarea de instituia militar a managementului integrat al resurselor de aprare. nalta tehnologie informaional i comunicaiilor este un alt factor extern ce determin introducerea managementului integrat al resurselor de aprare. n prezent, se asist la o numerizare att a cmpului de lupt, ct i a mijloacelor de lupt. Aici, fr ndoial, un rol important l joac i Revoluia n domeniul militar (RDM), care este strns legat de evoluia tehnologiei informaiilor i a comunicaiilor i de consecinele aplicrii acesteia n domeniul aprrii naionale i colective. n acest context, managementul integrat al resurselor de aprare, prin obiectivele urmrite, rspunde afirmativ impactului naltei tehnologii informaionale i a comunicaiilor, al RDM asupra aprrii naionale i colective. Schimbrile organizaionale intervenite n toate armatele contemporane reprezint un alt factor determinant semnificativ al implementrii managementului integrat al resurselor de aprare. Aceste schimbri care au exercitat i vor continua s exercite o influen major asupra instituiei militare actuale sunt urmtoarele: 1) civilii ocup un loc din ce n ce mai important n cadrul forelor armate ale statelor; 2) diferenele tradiionale ntre arme, specialiti, grade, forele combatante i forele de susinere tind s se diminueze gradual; 3) rolul tradiional al forelor armate axate pe folosirea violenei rmne ca posibilitate, dar el evolueaz mai degrab
14

Salia TRAORE, Problmatique de lIntgration http://www.maliendeexterieur.mi.mes-photos.Sallia.pdf

Rgionale,

34

spre executarea de misiuni nonmilitare. O ndelungat perioad de timp, ducerea rzboiului a fost misiunea principal a armatei. Astzi, ca urmare a revoluiei n tehnologia militar, sarcina armatei de a descuraja violena tinde s devin preponderent n comparaie cu rolul de a declana i folosi violena. n plus, responsabilitatea meninerii ordinii civile ntr-o arie n care autoritile locale sunt depite de evenimente tinde s fie tot mai mult asumat de autoriti internaionale. Prin executarea unor misiuni nonmilitare, armata contribuie la crearea unor condiii stabile pentru schimbri de natur social i politic, n unele state i chiar zone; 4) forele de coaliie i multinaionale sunt din ce n ce mai prezente, sub conducerea instituiilor supranaionale (ONU sau NATO), n derularea unor activiti de meninere, impunere sau restabilire a pcii, precum i de lupt mpotriva terorismului internaional; 5) forele armate cunosc din ce n ce mai mult o diversificare n interiorul lor. Aici, este vorba, nainte de toate, de o specializare pe sarcini a viitoarelor fore armate europene. n acest sens, se avanseaz o serie de ipoteze de lucru15. Astfel, autorul menionat propune urmtoarele grupuri de ipoteze privind specializarea armatei pe sarcini: 1) ipoteze de configurare macrostructural (o specializare prin poluri de competene; o repartiie geopolitic a responsabilitilor politico-militare; o diviziune organizaional a muncii - UE, OSCE, NATO); 2) ipoteza macroindustrial (o specializare n producia de echipamente); 3) ipoteza configuraiei microstructurale (fore specializate modulare multinaionale interarme). Gestionarea eficace a resurselor de aprare i n misiunile de tip nonmilitar ale armatei solicit folosirea managementului integrat al resurselor de aprare n acest scop. Revoluia n domeniul militar, ndeosebi n ceea ce privete tehnologiile nalte, prin aportul la crearea unor noi
Alain DE NEVE, La spcialisation des taches: une revolution pour lEurope, n revista Scurit et stratgie, nr. 76/2003, cap. 3.
15

tipuri de arme (aa-numitele arme inteligente), exercit o influen puternic asupra naturii, coninutului, caracterului misiunilor ce se vor ncredina armatelor naionale, dar i coaliiilor multinaionale i alianelor politico-militare16. n literatura de specialitate, exist formulate o serie de ipoteze privind impactul RDM asupra naturii i caracterului misiunilor armatelor, precum i a modului de constituire a structurilor de fore capabile s execute noile tipuri de misiuni. n acest sens, se vorbete despre punerea n practic a grupurilor de fore modulare capabile de a interaciona, pentru a rspunde mai bine diversitii configuraiei crizelor crora ar fi susceptibile s trebuiasc s le fac fa. Punerea n eviden a avantajelor unei astfel de modaliti de lucru a structurilor militare pe timpul ndeplinirii oricrui tip de misiune ncredinat se poate face cu succes folosind managementul integrat al resurselor de aprare. Rolul activ al comunitii internaionale n gestionarea provocrilor, riscurilor, pericolelor i ameninrilor n materie de aprare i securitate, migraie internaional are, de asemenea, un impact major asupra crerii sistemului managementului integrat al resurselor de aprare. Astzi, armatele naionale, ntr-o msur nsemnat, sunt solicitate de ctre ONU s participe responsabil i activ la aciunile ntreprinse de comunitatea internaional pentru prevenirea i gestionarea crizelor, a pericolelor i ameninrilor de securitate. Un rspuns adecvat presupune ca instituia militar s-i gestioneze ct mai bine resursele de aprare, ceea ce impune apelarea la sistemul managementului integrat n acest sens.

16 Col. prof. univ. dr. Ion BLCEANU .a., Cmpul de lupt modern sub impactul tehnologiilor moderne, Bucureti, ARS DOCENDI, 2003, pp.9, 34-35, 68.

35

36

3.3. Determinri interne ale necesitii managementului integrat al resurselor de aprare Printre determinrile interne se numr: schimbarea regimului politic; dezvoltarea democraiei; neutralitatea politic a instituiei militare; transformarea armatei; provocrile mediului intern de securitate. Regimul politic din ar i pune amprenta, printre altele, i pe procesul crerii sistemului managementului integrat al resurselor de aprare n Armata Romniei. Astfel, n Romnia, dup 1989, odat cu schimbarea regimului politic din ar, s-a stabilit, cu claritate, care sunt misiunile armatei naionale, att n plan intern, ct i internaional. n acest sens, o dovad o constituie prevederile Constituiei rii17, ct i ale altor acte normative aferente securitii i aprrii naionale i colective. Dezvoltarea democraiei reprezint un alt factor important n determinarea managementului integrat al resurselor de aprare. Astfel, aceasta a permis o riguroas definire a competenelor instituiei militare n societate. Printre acestea se numr i urmtoarele: meninerea integritii, unitii, suveranitii i asigurarea bunstrii i securitii cetenilor Romniei; afirmarea identitii naionale i promovarea acesteia ca parte a comunitii de valori democratice; protecia mediului nconjurtor18. Crearea i dezvoltarea economiei de pia n ara noastr pot fi percepute ca temei al introducerii managementului integrat al resurselor umane de aprare. Aceasta din mai multe motive, printre care se afl i urmtoarele dou: proprietatea privat este dominant n ara noastr. Aceasta presupune ca instituia militar s-i adecveze sistemul de achiziii noilor condiii economice din ar; oferta
17

Constituia Romniei, Bucureti, Regia Autonom Monitorul Oficial, 2003, p.66. 18 Strategia de securitate naional a Romniei, Bucureti, 2001, pp.8-9.

de locuri de munc din armat intr n competiie cu cea din ntreprinderile private, care, de regul, pltesc mai bine dect instituiile bugetare. Deci, se pot ivi probleme n asigurarea resurselor umane ale aprrii. Un factor esenial n maniera de implementare a managementului integrat al resurselor de aprare n Armata Romniei l constituie neutralitatea politic a instituiei militare. Aceast trstur definitorie a instituiei militare presupune crearea sistemului managementului integrat al resurselor de aprare, pentru ca acestea din urm s fie asigurate necondiionat de societate i s fie folosite eficace n executarea tuturor misiunilor legale ce revin armatei, pe plan intern i internaional. Transformarea armatei naionale este acel proces unitar, coerent i concertat ce i propune s fac eficace instituia militar sub toate aspectele - uman, material, organizaional, normativ, psihosocial , n vederea creterii disponibilitii sale operaionale de a executa misiuni de aprare i securitate n ar i n afara acesteia, independent i/sau n structuri multinaionale. Practic, transformarea armatei semnific asigurarea unei finei mai mari proceselor operaionale, structurilor instituionale, achiziiei i aplicrii tehnologiei, formrii, instruirii, dezvoltrii i perfecionrii personalului, ca i a repoziionrii strategice a forelor. Procesul de transformare a armatei naionale este unul deosebit de complex i va avea de nfruntat, fr ndoial, multiple provocri, ncepnd de la necesitatea adaptrii modului de gndire, schimbarea mentalitii i mbuntirea capacitii de adaptare la nou a personalului militar i civil din armat, pn la identificarea i asigurarea resurselor financiare, umane i materiale necesare. Abordarea transformrii armatei naionale se impune s fie una coerent i concertat, pentru a crea premisele succesului n demersul iniiat de construire a unei instituii 38

37

militare flexibile, sustenabile, robuste, disponibile, interoperabile i moderne, apte s-i ndeplineasc, cu succes, rolurile asumate n ar i n afara acesteia n materie de securitate i aprare naional i colectiv. Din cele menionate despre transformarea armatei rii noastre rezult necesitatea implementrii n cadrul acestei instituii a managementului integrat al resurselor de aprare. La rndul lor, provocrile mediului de securitate intern conduc la stabilirea coninutului, naturii i caracterului misiunilor ce i revin armatei n interiorul frontierelor naionale. Mediul de securitate intern, regional i global este, pe fondul afectat de vulnerabiliti sociale, economice, politice, militare, informaionale, permanent inta unor riscuri i ameninri diverse, ca natur i coninut. Un rol important n garantarea i asigurarea securitii naionale revine armatei, ca instituie a statului abilitat s fac uz de violen n atingerea acestui obiectiv. Dar aceast posibilitate nu este echivalent, prin sine, cu capacitatea optim de realizare practic a sa. De aceea, armata trebuie s fie permanent pregtit s dea rspunsul cuvenit oricrei sfidri la adresa securitii statale. n acest context, o condiie obligatorie o constituie implementarea managementului integrat al resurselor de aprare n Armata Romniei.

Concluzii Leadershipul i managementul militar se deosebesc, dei sunt interdependente i se intercondiioneaz n activitatea i viaa armatei, vzut ca organizaie social. Leadershipul este perceput ca un tip de influen interpersonal prin care un individ determin un alt individ sau grup s se achite de sarcina pe care primul vrea s o vad dus la bun sfrit. Noiunea de influen este capital pentru leadership. Influena este efectul puterii exercitate asupra celuilalt. Ea este o reacie comportamental, rezultat al exercitrii puterii oficiale i/sau informale. Managementul ar putea fi definit ca procesul prin care se administreaz i coordoneaz de o manier eficace i eficient resursele (materiale, financiare, umane, informaionale) n efortul de a atinge obiectivele organizaiei. n principal el vizeaz: s amelioreze activitatea organizaiei, s repartizeze responsabilitile, s evalueze performanele organizaiei i ale membrilor acesteia, s treac la o administrare a responsabilitilor. n acest scop, el ndeplinete urmtoarele roluri: rol de contact intern i extern (adic s reprezinte, s conduc, s asigure legturile); rol de informare (adic s ghideze, s fie un purttor de cuvnt, s difuzeze); rol de decizie (s ntreprind, s corijeze, s aloce resurse, s negocieze). Potrivit opiniei lui Brunot Henriet, leadershipul se difereniaz de managementul clasic pe ase dimensiuni fundamentale19: spaiul: percepia mediului i strategiei puse n oper. n managementul tradiional, vzut n complexitatea sa, mediul este decupat de o manier nct s se obin analizele cele mai precise, dar acest decupaj nu ine cont de interaciuni
Adaptat dup: Brunot HENRIET, Leadership et management, http:www.cnam.fr/lipsor/dso/articles/fiche/BHENRIETLeadership_Man.doc
19

39

40

i cauzaliti. Liderul militar merge mai departe: unitatea pe care o comand nu se mai piloteaz prin structurile sale, ci prin proiectul su; timpul: percepia viitorului i a schimbrii. Comandantul d o direcie, un scop de atins i permite s se vad mai departe; individul: forma legturii i a relaiei de munc. Organizaia nu mai este conceput ca o abstracie i fcut din structuri, ci ea este mai curnd asimilat persoanelor care, aici, sunt responsabile, n interaciune i vecintate permanent; organizaia: dimensiunea colectiv, structurile i procedurile. Nu este suficient s se observe c n organizaie exist relaii interumane i interpersonale bune, ci trebuie ca unitatea militar s reacioneze ca un singur om i ca aici s se dezvolte o real coeziune; leadershipul n raport cu simplul management gestionar reprezint i ncarneaz puterea; n gestionarea clasic, viziunea rezult dintr-o perspectiv exterioar. Ea se fondeaz pe o analiz obiectiv a ocaziilor i ameninrilor pe care le prezint mediul. Dimpotriv, n leadership, viziunea vine din intuiie, din convingerile i angajamentul personal al comandantului.

Anexe Anexa nr. 1. Tipuri de leadership20 Tip de leadership Leadership instrumental Efecte ale modelului/stilului de organizare Acest model nu corespunde, dac personalul este calificat la toate nivelurile de competen cu foarte mare nevoie de autonomie i de responsabilitate, cu sarcini puternic structurate. Cci el adaug constrngeri ce sunt ru trite. Acest model este adaptat i eficace n situaiile n care sarcinile nu sunt structurate, cci el disipeaz ambiguiti i satisface nevoia de reuit. Dac sarcinile sunt foarte structurate i creeaz o frustrare prin lipsa unei portie de scpare, acest model le atenueaz efectul. Acest model se arat eficace atunci cnd are obiective de timp, de securitate, ntr-o situaie de stres. El este adesea n vigoare n situaia n care se afl sub dependena pieei de vnzare, oricare ar fi tipul de indivizi i de situaie. O mai bun informare este baza participrii. Participarea este un mijloc de a alege propriile obiective i creeaz implicri care rezolv ecuaia ntre alocarea sarcinii i obiectivul su. Acest model este adaptat i eficace n situaiile n care sarcinile sunt structurate. Este indicat de fiecare dat cnd trebuie dinamizat ncrederea personalului i suscitat ncrederea n ei.

Leadership de susinere

Leadership participativ

Leadership orientat

20

Cf.Leadership, http://perso.orange.fr/nathalie.diaz/html/qualite leadership.htm

41

42

Anexa nr. 2. Corelaia dintre tipul de leadership i relaiile umane dintr-o organizaie Tip de leadership Leadership fondat pe exploatare i autoritarism Leadership fondat pe bunvoin i autoritarism Leadership fondat pe consultare Leadership fondat pe participare Caracteristici Nencredere Implicare sczut n decizie Recurs la sisteme de recompense i pedepse ncredere limitat Exigen pentru conformitatea cu directivele. lipsa de productivitate sancionat ncredere mare. Susinere i preferin pentru recompense ncredere absolut, luare de decizie colectiv Recurs la factori intrinseci i extrinseci

Anexa nr. 3. Caliti fundamentale ale leadershipului militar21 Caliti fundamentale ale efului militar Integritate Curaj Loialitate Altruism Autodisciplin Alte atribute necesare Devotament Cunotine Inteligen Perseveren Spirit de decizie Raionament Vigoare fizic Factori indicativi ai randamentului D exemplu Impune disciplina subalternilor si Acceptarea responsabilitilor Aprarea convingerilor personale Analiza problemelor i a situaiilor Ia decizii Deleg i conduce Supervizeaz D seama de actele sale Muncete bine sub presiune Asigur bunstarea subalternilor si

21

Le leadership, http://www.dnd.ca/somalia/vol2/v2c15f.htm, p.13.

43

44

Anexa nr. 4. Principiile leadershipului ntr-o lume complex22 S dobndeasc o competen profesional. S-i cunoasc capacitile i limitele i s caute s le amelioreze. S-i asume responsabiliti. S dea un bun exemplu. S se asigure c subordonaii si i cunosc inteniile i le neleg i s-i aduc la executarea misiunii. S-i cunoasc subordonaii i s vegheze la bunstarea lor. S favorizeze dezvoltarea calitilor de lider la membrii personalului. S ia decizii sntoase i n timp oportun. S-i obinuiasc subordonaii, s munceasc n echip i s utilizeze deplin talentele lor. S in personalul la curent cu misiunea, cu schimbrile n situaia dat. S dobndeasc o competen personal i s continue perfecionarea sa. S-i asume responsabiliti. S conduc, s motiveze prin persuasiune i exemplu i s mprteasc riscurile i dificultile. S-i precizeze obiectivele i inteniile. S trateze membrii echitabil, s rspund preocuprilor lor i s le apere interesele. S supravegheze moralul i s asigure bunstarea subordonailor.

S ncadreze, s-i educe subordonaii i s-i ajute s se perfecioneze. S tie bine problemele i s ia decizii n timp oportun. S antreneze indivizii i echipele n condiii de exigen i realiste. S-i informeze subordonaii, s le explice faptele i deciziile.

Surs: Le leadership dans les Forces canadiennes: Fondements conceptuels, http://www.cdacd.forces.gc.ca/CFLI/frgraph/leadership/doc/DND_conceptual_f.pdf, cap. 4., pp. 54-55.

22

45

46

EDITURA UNIVERSITII NAIONALE DE APRARE CAROL I Redactor: Corina VLADU Tehnoredactor: Marioara PETRE-BJENARU Bun de tipar: 17.12.2008 Hrtie: A3 Coli de tipar: 3 Forrmat: A5 Coli editur: 1,5

Lucrarea conine 48 de pagini Tipografia Universitii Naionale de Aprare Carol I CENTRUL DE STUDII STRATEGICE DE APRARE I SECURITATE
oseaua Pandurilor, nr. 68-72, sector 5, Bucureti Telefon: (021) 319.56.49, Fax: (021) 319.55.93 E-mail: cssas@unap.ro, Adres web: http://cssas.unap.ro

100/1579/2008

C222/2008

47

48