S1 Modele Si Strategii de Leadership Alexandrescu PDF

UNIVERSITATEA BABEŞ-BOLYAI, CLUJ-NAPOCA
Centrul de Formare Continuă, Învăţământ la Distanţă și cu Frecvență Redusă

Facultatea de Istorie și Filosofie
Departamentul de Studii Internaționale și Istorie Contemporană
Specializarea: Managementul Securității în Societatea Contemporană
Disciplina: Modele și strategii de leadership
SUPORT DE CURS
ANUL I
Semestrul I
Lect. Dr. Mihai Alexandrescu
Cluj – Napoca
2018
Cuprins
Informaţii generale .................................................................................................................................. 4

MODULUL 1.......................................................................................................................................... 9
Definirea Leadershipului ........................................................................................................................ 9
Unitatea de învățare 1: Definirea leadershipului. ........................................................................ 10
Unitatea de învățare 2: Leadership versus Management............................................................ 20
MODULUL 2........................................................................................................................................ 25
Primele abordări teoretice privind leadershipul .................................................................................... 25
Unitatea de învățare 3: „Preistoria” analizei de leadership ....................................................... 26
Unitatea de învățare 4: Abordarea bazată pe trăsătură ............................................................. 29
Unitatea de învățare 5: Abordarea bazată pe abilități ................................................................ 34
MODULUL 3........................................................................................................................................ 38
Abordările comportamentale și contextuale privind leadershipul ........................................................ 38
Unitatea de învățare 6: Abordarea bazată pe comportament .................................................... 39
Universitatea din Iowa (1939) ................................................................................................... 39
Școala de la Ohio (1950-1960) ................................................................................................... 41
Școala de la Michigan (1950-1960)............................................................................................ 44
Modelul Blake-Mouton (1964, 1978, 1985) .............................................................................. 47
Unitatea de învățare 7: Abordarea contingentă și situațională .................................................. 52
Modelul lui Fiedler ..................................................................................................................... 52
Modelul lui Reddin ..................................................................................................................... 54
Modelul Hersey-Blanchard sau teoria situațională ................................................................. 56
Teoria bazată pe direcție și scop ............................................................................................... 57
MODULUL 4........................................................................................................................................ 62
Definirea stilurilor de leadership ......................................................................................................... 62
Unitatea de învățare 8: Paradigmele emergente .......................................................................... 63
Leadershipul Individualizat (Teoria Schimbului Lider-Membru) ........................................ 63
Leadershipul Implicit................................................................................................................. 64
Leadershipul Servant ................................................................................................................. 65
Unitatea de învățare 9: Noua paradigmă ..................................................................................... 68
Aspecte generale ......................................................................................................................... 68
Leadershipul Carismatic ........................................................................................................... 69
Leadershipul Tranzacțional ...................................................................................................... 71
Leadershipul Transformațional ................................................................................................ 73
Lucrarea de evaluare nr. 1 şi modalitatea de evaluare ............................................................... 76
2
MODULUL 5........................................................................................................................................ 77
Leadership. Putere și Decizie ................................................................................................................ 77
Unitatea de învățare 10: Putere și influență ................................................................................. 78
Aspecte generale ......................................................................................................................... 78
Procesele de influențare ............................................................................................................. 79
Tipuri de putere.......................................................................................................................... 80
Unitatea de învățare 11: Decizia – Raționalitatea limitată ......................................................... 82
Raționalitatea limitată ............................................................................................................... 82
Tipuri de limitări ale raționalității............................................................................................ 84
Crizele organizaționale și tipurile de decizii ............................................................................ 86
Tipuri de procese decizionale și crizele .................................................................................... 88
MODULUL 6........................................................................................................................................ 90
Leadership și cultură organizațională ................................................................................................... 90
Unitatea de învățare 12: Definirea culturii .................................................................................. 91
Definirea Culturii ....................................................................................................................... 91
Cercul moral ............................................................................................................................... 93
Culturile naționale...................................................................................................................... 95
Unitatea de învățare 13: Dimensiunile culturale ......................................................................... 97
Modelul dimensiunilor culturale (Geert Hofstede) ................................................................. 97
Unitatea de învățare 14: Culturi organizaționale ...................................................................... 105
Bibliografie selectivă .......................................................................................................................... 110
3
Informaţii generale
1.1. Date de identificare a cursului
Date de contact ale titularului de curs: Date de identificare curs şi contact tutori:
Nume: Mihai Alexandrescu Numele cursului: Modele și strategii de leadership

Birou: Codul cursului HMR4313
Telefon: Anul, Semestrul I/I
Fax: Tipul cursului – opțional
E-mail: mihai.alexandrescu@ubbcluj.ro Pagina web a cursului-
Consultaţii: Tutori:
-
1.2. Condiţionări şi cunoştinţe prerechizite

Înscrierea la această disciplină nu este condiţionată de parcurgerea şi promovarea altor
discipline de studiu. Sunt de utilizate cunoștințe dobâdite prin absolvirea studiilor de licență în
domenii/specializări precum: științe juridice, istorie, studii de securitate, științe politice, științe
economice, științe militare, științe administrative.
1.3. Descrierea cursului

Acest curs își propune să familiarizeze studenții cu conceptele de lider, leadership,
cultură organizațională, mecanisme decizionale. La finalul acestui curs, cursanții vor putea să
utilizeze corect conceptele fundamentale în analiza de leadership, vor avea capacitatea de a
face distincții corecte între stilurile de leadership, vor putea face corelări între tipuri de culturi
organizaționale și stiluri de leadership și mecanisme decizionale care sunt adecvate acetora.
1.4. Organizarea temelor în cadrul cursului

Cursul este structurat pe 6 module de învăţare, fiecare având mai multe unități de
învățare, corespunzând unei abordări integrate a principalelor concepte și curente care
fundamentează obiectul principal al cursului:
Modul 1: Definirea leadershipului
Modul 2: Primele abordări teoretice privind leadershipul
Modul 3: Abordările comportamentale și contextuale privind leadershipul
4
Modul 4: Definirea stilurilor de leadership
Modul 5: Leadership. Putere și Decizie
Modul 6: Leadership și Cultură Organizațională
1.5. Formatul şi tipul activităţilor implicate de curs

Așa cum s-a menționat mai sus, prezentul suport de curs este structurat pe 6 module,
corespunzând componentelor obiectului cursului. Parcurgerea acestora va presupune atât
întâlniri faţă în faţă (SF), întâlniri tutoriale (ST), cât şi studiu individual. Consultațiile,
reprezintă un sprijin direct acordat studenților din partea coordonatorului disciplinei și a
tutorilor. Pe durata acestora se va recurge la prezentări de substanță aferente fiecărui modul
dar, mai ales, se vor oferi, folosind mijloace auditive şi vizuale explicaţii alternative, răspunsuri
directe la întrebările și nelămuririle adresate. În ceea ce priveşte activitatea individuală, aceasta
se va gestiona de către studenți și se va concretiza în parcurgerea tuturor materialelor
bibliografice obligatorii, rezolvarea lucrărilor de verificare (temelor de control). Reperele de
timp și, implicit, perioadele în care se va rezolva fiecare activitate (lucrari de verificare, proiect
etc.) sunt monitorizate de către echipa de coordonare a cursului (coordonator disciplină, tutori)
prin intermediul calendarului disciplinei. Modalitatea de notare și, respectiv, ponderea acestor
activități obligatorii, în nota finala sunt precizate în secţiunea ”Politica de evaluare şi notare”.
Pe scurt, având în vedere particularităţile învăţământului cu frecvență redusă, dar şi
reglementările interne ale CFCIDFR al UBB parcurgerea şi promovarea acestei discipline
presupune antrenarea studenţilor în următoarele tipuri de activităţi:
a) consultaţii – pe parcursul semestrului vor fi organizate două întâlniri de consultaţii
faţă în faţă; prezenţa la aceste întâlniri este facultativă;
b) 1 lucrare de evaluare care vor fi rezolvate şi, respectiv trimise tutorelui în
conformitate cu precizările din calendarul disciplinei;
c) forumul de discuţii – acesta va fi monitorizat de echipa de coordonare a disciplinei.
1.6. Materiale bibliografice obligatorii

În suportul de curs, la finele fiecărui modul sunt precizate referinţele bibliografice
relevante. Sursele bibliografice au fost astfel stabilte încât să ofere posibilitatea adâncirii
nivelului de analiză și, implicit, înțelegerea fiecărei componente și mecanism.
Lucrările menţionate la bibliografie se regăsesc şi pot fi împrumutate de la Biblioteca
Central Univesritară Cluj-Napoca, Biblioteca Facultății de Istorie și Filosofie, Biblioteca
Facultății de Studii Europene, Biblioteca Județeană Cluj sau pot fi accesate în mediul virtual.
5
Atât în fișa disciplinei cât și la finalul fiecărui modul veți regăsi titlurile bibliografice
recomandate..
1.7. Materiale şi instrumente necesare pentru curs

Optimizarea secvenţelor de formare reclamă accesul studentilor la următoarele resurse:
a) calculator conectat la internet (pentru a putea accesa bazele de date și resursele
electronice suplimentare dar şi pentru a putea participa la secventele de formare
interactivă on line);
b) imprimantă (pentru tiparirea materialelor suport, a temelor redactate, a studiilor de caz)
- dacă se dorește;
c) acces la resursele bibliografice (abonament la Biblioteca Central Universitară);
d) acces la echipamente de fotocopiere – în cadrul DSIIC sau CFCIDFR.
1.8. Calendar al cursului

Pe parcursul semestrului 1, în care se studiază disciplina de faţă, sunt programate 2 întâlniri
faţă în faţă (consultaţii) cu toţi studenţii; ele sunt destinate soluționării, imediate, a oricăror
nelămuriri de conținut sau a celor privind sarcinile individuale. Pentru prima întâlnire se
recomandă lectura atentă a modulelor 1 și 2; la cea de a doua se discută conținutul modulelor
3, 4 și 5. Secvența recapitulativă pentru pregătirea examenului final se realizează online la fel
ca si dezbaterea pe marginea conținutului modulului 6. De asemenea, în cadrul celor două
întâlniri, studenții au posibilitatea de a solicita titularului și/sau tutorelui sprijin pentru
rezolvarea anumitor lucrări de verificare sau a proiectului de semestru, în cazul în care nu au
reușit singuri. Pentru a valorifica maximal timpul alocat celor două întâlniri, studenții sunt
atenționați asupra necesităţii suplimentării lecturii din suportul de curs cu parcurgerea a cel
puțin a uneia dintre sursele bibliografice. Datele celor două întâlniri sunt precizate în calendarul
sintetic al disciplinei, vezi anexa A. În acelaşi calendar se regăsesc şi termenele la care trebuie
transmise/depuse lucrările de verificare aferente fiecărui modul precum și data limită pentru
depunerea proiectului de semestru. Vor fi planificate și două întâlniri online prin intermediul
platformei ID pusă la dispoziție de UBB. Acestea vor permite studenților să intre în contact
audio-video-scris cu coordonatorul de disciplină și/sau tutorii. Ele sunt destinate soluționării,
imediate, a oricăror nelămuriri de conținut sau a celor privind sarcinile individuale.
6
1.9. Politica de evaluare şi notare
Evaluarea finală se va realiza pe baza unui examen scris desfășurat în sesiunea de la
finele semestrului. Nota finală se compune din: a. punctajul obținut la acest examen în
proporţie de 50% (5 puncte) b. aprecierea lucrărilor de evaluare pe parcurs (teme de control) –
30% (3 puncte); c. evaluarea proiectului de semestru 20% (2 puncte).
Disciplina cuprinde 1 temă de control de verificare care va fi transmise tutorelui la
termenele precizate în calendarul disciplinei. Această lucrare se regăsește la sfârşitul modulului
4. Instrucţiuni suplimentare privind modalităţile de elaborare, redactare, dar şi criteriile de
notare ale lucrării, vor fi furnizate de către titularul de curs în cadrul întâlnirii faţă în faţă.
Pentru predarea temei se vor respecta cu stricteţe cerințele profesorilor. Orice abatere
de la acestea aduce după sine penalizări sau pierderea punctajului corespunzator acelei lucrări.
Evaluarea acestei lucrări se va face imediat după preluare, iar afişarea pe site/platformă
a notelor acordate se va realiza la cel mult 2 zile de la data depunerii/primirii lucrării. Dacă
studentul consideră că activitatea sa a fost subapreciată de către evaluator atunci poate solicita
feedback suplimentar prin contactarea coordonatorului disciplinei prin email.
1.10. Elemente de deontologie academică

Se vor avea în vedere următoarele detalii de natură organizatorică:
a) Orice material elaborat de catre studenți pe parcursul activităţilor va face dovada
originalității. Studenții ale căror lucrări se dovedesc a fi plagiate nu vor fi acceptati la
examinarea finală.
b) Orice tentativă de fraudă sau fraudă depistată va fi sancţionată prin acordrea notei
minime sau, în anumite condiții, prin exmatriculare.
c) Rezultatele finale vor fi puse la dispoziţia studenților prin afișaj electronic.
d) Contestaţiile pot fi adresate în maxim 24 de ore de la afişarea rezultatelor iar
soluționarea lor nu va depăși 48 de ore de la momentul depunerii.
1.11. Studenţi cu dizabilităţi:
Titularul cursului și tutorele îşi exprimă disponibilitatea, în limita constrângerilor
tehnice și de timp, de a adapta conţinutul şi metodele de transmitere a informaţiilor precum şi
modalităţile de evaluare (examen oral, examen on line etc.) în funcţie de tipul dizabilităţii
cursantului. Altfel spus, se are în vedere, ca o prioritate, facilitarea accesului egal al tuturor
cursanţilor la activităţile didactice și de evaluare.
7
1.12. Strategii de studiu recomandate:
Date fiind caracteristicile învăţământului cu frecvență redusă, se recomandă studenţilor
o planificare foarte riguroasă a secvenţelor de studiu individual, coroborată cu secvenţe de
dialog, mediate de reţeaua de internet, cu tutorele și, respectiv, coordonatorul de disciplină.
Lectura fiecărui modul şi rezolvarea la timp a lucrărilor de evaluare garantează nivele înalte de
înţelegere a conţinutului tematic şi totodată sporesc şansele promovării cu succes a acestei
discipline.
8
MODULUL 1
Definirea Leadershipului
Scopul modulului:
✓ Familiarizarea studenților cu conceptele de bază ale leadershipului.

✓ Formarea la studenți a unor deprinderi care să permită dezvoltarea unui limbaj adecvat
analizei de leadership.
Obiectivele modulului: La finalul acestui modul, studenții trebuie:
- să înţeleagă termenii şi conceptele asociate leadershipului și managementului

- să aprecieze deosebirea dintre lider și manager;
- să aprecieze diferența dintre vechea și noua paradigmă de analiză;
- să analizeze și să justifice dacă o analiză este centrată pe scop sau pe mediu;
- să analizeze din perspectivă evolutivă studiile realizate despre leadership.
9
Unitatea de învățare 1: Definirea leadershipului.
Timp de studiu recomandat: 4 ore
La începutul anului 2018, Google oferea aproximativ 587.000.000 de rezultate la

introducerea cuvântului leadership. Firește că acestea sunt doar cele care apăreau în caractere
latine. Ne putem aștepta la un număr și mai mare dacă includem cuvântul în diferitele caractere
non-latine. Dintr-un început, aș vrea să menționez că același motor de căutare îmi oferea, tot la
începutul anului 2018, aprximativ 2.770.000.000 de rezultate pentru cuvântul management.
Literatura referitoare la leadership prezintă o amplă dezbatere asupra congruenței celor
doi termeni menționați mai sus. Cei doi au rădăcini etimologice diferite. Cuvântul management
este un derivat din „manus”, cuvânt latin care face referire la obiectele realizate manual.
„Management” a avut debutul în timpul revoluției industriale. Pe de altă parte, leadership
provine din cuvântul anglo-saxon læder ce semnifica „drum” sau „cale”. Roger Gill (2011)
descrie originea cuvântului:
Cuvântul "lead" provine de la vechiul englez "lædan", care corespunde vechiului

cuvânt saxon "ledian" și vechiului cuvânt german "leiten", adică "a lua cu unul",
pentru a "arăta calea". "Ledere" a fost termenul pentru o persoană care arată
celorlalți calea de urmat și îi îndrumă în siguranță pe parcursul călătoriei. [...]
Cuvântul "lider" a apărut în limba engleză în secolul al XIII-lea, dar "leadership"
a apărut abia la începutul secolului al XIX-lea.”
Dezbaterea privind asemănările conceptuale ale celor doi termeni a fost amplă, iar
bibliografia acestei cărți oferă câteva titluri semnificative în acest sens. Eu voi reține aici
explicația dată, în 1989, de Bennis (1989):
“Managerul administrează, liderul inovează; managerul este o copie, liderul este

originalul; managerul menține, liderul dezvoltă.”
O atare diferențiere pare să se volatilizeze cînd se încearcă definirea stilurilor de

leadership. Spre exemplu, celebra clasificare a leadershipului în transactional versus
transformational este contestată tocmai pentru că stilul transactional se apropie mai mult de
management decât de leadership. În fond, care mai este diferența dintre leadershipul
10
tranzacțional și management al cărui scop este fixarea obiectivelor și monitorizarea
rezultatelor? În acest ca, definirea culturii organizaționale în care se manifestă cele două stiluri
oferă posibilitatea unei lămuriri.
O altă abordare a diferenței dintre leadership și management insistă pe latura
emoționalității:
- Leadershipul este mai emotional, concentrându-se pe dorințele și aspirațiile
oamenilor;
- Managementul este mai impersonal, punând accent pe ordine și conținut,
Cine are dreptate rămâne o chestiune deschisă. Controversa pe care am schițat-o până
aici are ca scop să invite cititorul la reflecție asupra celor doi termeni, folosindu-se de
informațiile pe care le va găsi în această carte.
Leadershipul „a suferit din cauza lipsei unui limbaj comun”, iar pentru că este atât de larg
folosit, el a primit numeroase înțelesuri, adesea confunzante.
În 2006, într-un lung studiu, Bruce E. Winston și Kathleen Patterson considerau că cea
mai bună cale de a defini leadershipul era studierea sa pe părți, iar nu ca un întreg. Definiția pe
care ei au oferit-o ar fi:
“ Un lider este unul sau mai mulți oameni care selectează, echipează, instruiește și
influențează unul sau mai mulți adepți care au daruri, abilități și capacități diferite
și care îi concentrează pe adepți pe misiunea și obiectivele organizației care
determină adeptul să își consume de bună voie și cu entuziasm energia spirituală,
emoțională și fizică într-un efort coordonat concertat pentru a atinge misiunea și
obiectivele organizaționale.”
Definiția pe care o ofer pentru această carte este cea formulată de Roger Gill (2011):
“ Conducerea arată calea și îi ajută sau îi determină pe alții să o urmeze. Acest

lucru presupune realizarea unui viitor dorit, promovarea unui scop sau a unei
misiuni clare, a unor valori de susținere și a unor strategii inteligente, precum și
împuternicirea și implicarea tuturor celor interesați.”
Această definiție merită câteva explicații ce sunt sugerate chiar de autorul ei. Robert Gill
a folosit verbul „a induce” în loc de consacratul „a influența”. Verbul „a induce” are un spectru
mai larg din punct de vedere semnatic, incluzând ideea de „succes în convingerea și
direcționarea (cuiva) pentru a face ceva.” (Coincise Oxford Dictionary). Pe de cealaltă parte,
11
verbul „a influența” pare sa fie mai limitat, căci se concentrează pe „efectul asupra caracterului
sau comportamentului cuiva.” (Ibid.). În același timp, „a arăta calea” implică presupunerea că
liderul cunoaște sau cel puțin știe despre acea cale, știe care este drumul, destinația. Altfel spus,
el știe cum trebuie să ajungă adepții săi la destinație. Pentru ca obiectivul să fie atins, el are
capacitatea de „a vizualiza” viitorul, de „a promova” un scop clar, valori și strategii, de a
capacita și a angaja pe cei interesați.
Iată câteva definiții care au fost date conceptului de leadership, într-o selecție realizată
recent de Chr. Harrison, care încearcă să sublinieze semnificația de proces al acestui concept,
pe care am completat-o cu definiții selectate anterior de Yukl (2010):
Autor Definiție Concept

Hemphill (1949) Comportamentul individului în timp ce este Comportament
implicat în direcționarea activităților de grup.
Stogdill (1950) ”leadershipul poate fi considerat procesul (actul) Proces
de influențare a activităților unui grup organizat
în eforturile acestuia spre stabilirea și atingerea
scopului.”
Bennis (1959) Leadershipul este ”procesul prin care un agent Proces
induce unui subordonat să de comporte într-o
manieră dorită.”
Katz și Kahn (1978) Leadershipul este ”creșterea influenței dincolo Proces
de respectarea mecanică a deciziilor uzuale ale comportamental
organizației.”
Burns (1978) „Leadershipul este exercitat când persoanele ...
mobilizează resurse instituționale, politice,
psihologice și de alt gen pentru a ridica, angaja și
satisface motivațiile adepților.”
Smircich and Morgan ”Leadershipul este realizat în procesul prin care Proces
(1982) unul sau mai mulți indivizi reusesc în încercarea
de a încadra și defini realizatea pentru ceilalți.”
”El implică o complicitate sau proces de
negociere prin care anumiți indivizi își iau,
12
implicit sau explicit, puterea de a defini natura
experienței lor pentru ceilalți.”
Rauch and Behling Leadershipul este „procesul de influențare a
(1984) activităților unui grup organizat pentru atingerea
scopurilor.”
Richards și Engle ”Leadershipul este despre articularea viziunilor, Comportament
(1986) întruparea valorilor și crearea mediului în care
lucrurile pot fi împlinite.”
Gardner (1990) Leadershipul este ”procesul de convingere sau Process
exemplul prin care un individ (sau o echipă de
conducere) induce unui grup să urmeze
obiectivele unui lider sau împărtășite de un lider
și adepții săi.”
Jacobs și Jaques ”Leadershipul este un proces de a da un obiectiv Proces
(1990) (sau direcție semnificativă) efortului colectiv, și
de a provoca ca efortul de voință să fie extins
pentru atingerea scopului.”
Kotter (1990) Leadershipul ”se referă la un proces care ajută la Proces
direcționarea și mobilizarea oamenilor și/sau a
ideilor lor..”
Schein (1992) Leadershipul este „abilitatea de a ieși din cultură
... pentru a începe procesele de schimbare
evoluționară care sunt mai adaptative.”
Drath și Palus (1994) ”Leadershipul este procesul de a da sens la ceea Proces
ce oamenii fac împreună astfel ca oamenii să
înțeleagă și să fie implicați.”
Clark și Clark (1996) ”Leadershipul este o activitate sau un set de Proces
activități, observabile la alții, care se au loc într-un
grup, organizație sau instituție, și care implică un
lider și adepții care se angajează voluntar
scopurilor comune și lucrează împreună pentru
atingerea lor.”
13
Barnard (1997) Leadershipul ”se referă la calitatea Comportament
comportamentului indivizilor care ghidează alți
oameni sau activitățile lor în eforturi organizate.”
Stogdill (1997) Leadershipul este ”procesul de influențare a unui Proces
grup organizat în eforturile sale spre stabilirea
scopului și atingerea acestuia.”
Robbins (1998) Leadershipul este ”abilitatea de a influența un Abilitate
grup pentru atingerea scopurilor.”
House et al. (1999) Leadershipul este „abilitatea unui individ de a
influența, motiva și capacita pe alții să contribuie
la eficiența și succesul organizației.”
Barker (2001) Leadershipul este ”un proces de schimbare Proces
transformativă în care etica indivizilor este
integrată în moravurile unei comunități ca un
instrument al dezvoltării sociale.”
Lussier și Achua ”Leadershipul este procesul de influențare al Proces
(2001) liderilor și adepților pentru atingerea obiectivelor
organizaționale prin schimbare.”
Northouse (2010) ”Leadershipul este un proces prin care un individ Proces
influențează un grup de indivizi pentru a atinge
un scop comun.”
Yukl (2010) ”Leadershipul este procesul de influențare a Proces
celorlalți pentru a înțelege și agreea ceea ce este
nevoie să fie făcut și cum trebuie să fie făcut, și
procesul care facilitează eforturile individuale și
colective pentru îndeplinirea obiectivelor comune.”
Până în anul 1948, s-au scris aproximativ 124 de studii despre leadership. Aceasta este o
evaluare pe care a realizat-o Stogdill într-una dintre lucrările sale, devenită clasică în acest
domeniu. El a creat o clasificare a acestor lucrări în funcție de modul în care erau analizate
principalele trăsături ale leadershipului: capacitate, îndeplinire/realizare, responsabilitate,
participativitate, statut, etc.
Bernard M. Bass a realizat o prezentare a evoluției istorice a leadershipului. Discipol al
lui Stogdill, Bass poartă amprenta intelectuală a mentorului său. „Învățăturile lui Ptahhotep”
14
(2300 î.Hr.), învățăturile lui Confucius sau Lao-tzu din secolul al VI-lea î.Hr. prezentau, printre
rânduri, principiile unui leadership eficient pentru acele vremuri. J. M. Burns (1978) amintea
că potrivit lui Confucius liderii trebuiau să se impună ca un exemplu moral. Lao-tzu considera
că un bun orator trebuia să participe la dezvoltarea comunității și să împartă proprietatea.
Clasicii greci și romani (Cicero, Caesar, Seneca, Plutarh etc.) au avut numeroase referiri
la trăsăturile pe care trebuiau să le poarte leadershipul și administrarea. Ideile acestora au
inspirat gânditorii și scriitorii Evului Mediu, Renașterii și Modernității timpurii, într-o vreme
în care oamenii se aflau în căutarea valorilor și își doreau o ghidare. Spre exemplu, Machiavelli
pare să fi fost influențat de acești clasici atunci când a scris „Principele” (1513). Aceeași
influență se poate surprinde și în „Despre Spiritul Legilor” a lui Montesquieu (1690).
M. Lichtheim (1973) subliniază cele trei calități pe care Ptahhotep i le-a atribuit, în jurul
lui 2300 î.Hr., faraonului: „rostire autoritară este în gura ta, intuiție în inima ta și limba ta este
sanctuar al dreptății.” În The Intellectual Adventure of Ancient Man: An Essay of Speculative
Thought, Henri Frankfort (et.al.) ne redă o explicație a cuvintelor găsite pe papirusul egiptean:
„Authoritative utterance is indeed that which is in thy mouth, and perception [is that which] is
in [thy heart].”. Acestea sunt văzute drept principalele două calități ce sunt așteptate la un
suveran și care sunt pe placul zeilor.
Lao-tzu oferea o imagine opusă liderului față de egipteni. Percepția conta mai mult în
relațiile cu oamenii. Un conducător trebuia să muncească mai mult pentru ca oamenii să fie
convinși că totul se datorează eforturilor sale personale. Sfaturile lui Confucius pentru un
leadership eficient fixau ca punct de pornire necesitatea ca liderul să stabilească un exemplu
moral pe care apoi să îl impună oamenilor printr-o manipulare abilă a recompenselor și
pedepselor, în așa fel încât aceștia să învețe ce este drept și bun.
Pentru greci, calitățile liderului erau separate de atribuțiile imaginarului divin. Platon
pleda pentru discernământul dreptății și ordinii, Aristotel pentru virtute, Plutarh arăta
asemănările morale între 50 de lideri greci și romani.
Principele lui Machiavelli făcea o descriere a riscurilor pe care un lider și le asumă în
încercarea sa de a crea o nouă ordine a lucrurilor. Tocmai de aceea era necesară o abordare
pragmatică. Un lider trebuia să aibă în bagajul său calități precum: staronicia, fermitatea și
preocuparea pentru a putea menține autoritatea, puterea și ordinea în guvernare. Pentru aceste
scopuri, abordarea mijloacelor trebuia să fie rațională și cinică, îmbinând, în funcție de
receptivitatea supușilor, tactici de câștigare a stimei populare sau șiretenia, amăgirea, trădarea,
vânzarea, violența.
15
Tot în timpul Renașterii, William Shakespeare scria celebra sa piesă Richard II, care
descria greșelile care l-au obligat pe rege să abdice. O judecată și strategie greșite vor duce la
pierderea poziției de lider.
***
Să definești leadership-ul este o întreprindere dificilă. Acesta nu este un dat, ci se petrece
în relațiile dintre oameni. Gândiți-vă cât de mulți factori noi au apărut și continuă să apară în
viețile oamenilor, modificându-le și modelându-le comportamentul, atitudinile și percepțiile.
Dacă ar fi să enumăr câteva dintre aceștia, i-aș alege pe cei înșirați de Richard L. Daft: social
media, globalizarea, comerțul online, războaiele geopolitice, tehnologiile regenerabile și
mașinile inteligente, schimbările climatice și sărăcia resurselor etc. (Daft 2014). Sunt atât de
multe variabile. Până și faptul că oamenii pot să aibă joburi pe care să le facă de acasă, online,
ori joburi ce presupun deplasări frecvente între diferite locuri de pe glob determină o abordare
diferită a leadershipului.
Credeți că leadershipul din mediul politic sau militar este mai stabil? Ei bine, dinamica
inovațiilor sociale influențează până și aceste medii. Firește că în mediul militar există o ierarhie
care influențează, până într-un anumit punct/nivel, modelul de leadership. Dincolo de acesta,
lucrurile intră într-o arie de flexibilitate și creativitate în ceea ce privește mecanismul decizional și
leadershipul. Leadershipul politic este încă și mai fluctuant, iar o definire a acestuia ridică provocări
serioase atunci când trebuie să observăm relația dintre leaderi și followeri.
Literatura acestui domeniu ne vorbește despre vechea și noua paradigmă. Le voi detalia
în capitolele care urmează. Conform lui Richard L. Daft (2014), cele două paradigme se
prezintă astfel:
Vechea paradigmă Noua paradigmă

stabilizator manager al schimbării
control facilitare
competiție colaborare
evitarea diversității promovarea diversității
erou modest
Comparând cele două paradigme, putem observa că liderii și-au modificat substanțial
poziția, atitudinea și relaționarea cu followerii. În primul rând, au renunțat la iluzia stabilității,
trebuind să se concentreze pe gestionarea eficientă a schimburilor mediului organizațional. Ei
și-au dat seama că ambiționarea de a menține această stabilitate este o bătălie pierdută și că
16
este mai înțelept ca ei să devină capabili de a reacționa rapid la schimbări. Amintiți-vă că, în
Septembrie 2017, președintele Comisiei Europene, Jean-Claude Juncker, se compara pe sine
cu un căpitan de navă care avea „vântul în pupă” și trebuia să îi convingă și pe ceilalți lideri
europeni să profite de creșterea economică europeană pentru a oferi Uniunii Europene șansa
de a se reforma.
În al doilea rând, liderii au trebuit să își eficientizeze funcția lor, transformând-o din
controller în facilitator. Ierarhiile rigide cu organigrame ce cuprindeau posturi structurate, cu
proceduri interne, nu mai reprezentau imaginea unei distribuiri a puterii de sus în jos în
organizație. Relaționarea de tip command-and-control lasă tot mai mult loc unei comunicări
motivaționale, creative și orientate spre rezultat.
În al treilea rând, explozia rețelelor de comunicare și socializare a estompat foarte mult
barierele, iar competiția a lăsat tot mai mult loc colaborării. Competiția intra-organizațională
încă mai este încurajată, însă un leadership bazat doar pe acest element riscă să devină
ineficient. Ca atare, relația dintre lider și followeri se transformă într-o muncă în echipă, unde
compromisul și colaborarea devin elemente din ce în ce mai prezente. Liderii nu se mai pot
folosi de poziția lor de autoritate pentru a conduce, ci trebuie să învețe să păstreze deschise
liniile de comunicare și să își dezvolte abilitățile de influențare în locul autorității.
În al patrulea rând, uniformizarea, separarea, specializarea nu mai pot să caracterizeze o
organizație. Grupurile, departamentele acesteia trebuie să colaboreze, să comunice, iar membrii
să își înțeleagă reciproc contribuția în organizație. În acest sens, liderul are o provocare în plus,
căci el nu mai poate să evite diversitatea, ci va găsi un avantaj tocmai din promovarea acesteia.
În fine, liderul perceput ca un erou, care se află în prima linie, se luptă, muncește cel mai
mult, își asumă riscuri, ia decizii adesea fără să se consulte, a rămas pierdut în secolul al XX-
lea. Astăzi, liderul este mai „umil”. Firește, nu în sensul în care își pierde personalitatea și
caracterul în fața grupului, ci în sensul căutării sfatului, a timpului de gândire asupra
consecințelor acțiunilor sau deciziilor. Vi-l amintiți pe Napoleon Bonaparte, care apărea brav
tocmai prin deciziile sale rapide, semn al unei inteligențe și a unui curaj ieșite din comun. Lui
i se atribuie adesea următoarea afirmație: „In our time none has the conception of what is great.
It is up to me to show them.” Câtă diferență față de imaginea lui Abraham Lincoln din filmul
lui Stefen Spielberg (2012) care a adunat 8 premii ale Academy Award. Un lider cumpătat, un
strateg, un sfătuitor și ascultător, care lua deciziile abia după ce se consulta cu cei din jurul său
și era mereu frământat de analiza consecințelor. Era o nouă imagine a „political genius”.
Peter G. Northouse (2001) a identificat patru componente centrale ale leadershipului:
▪ leadershipul ca proces;
17
▪ leadershipul ca influență;
▪ leadershipul asupra unui grup;
▪ leadershipul orientat spre scop comun.
Având cele patru elemente, Northouse a propus următoarea definiție:
„Leadershipul este procesul prin care un individ influențează un grup de indivizi
pentru a atinge un scop comun.” (Northouse 2001).
În primul rând, definiția ne arată că accentul nu se mai pune pe trăsăturile liderului, ci pe
relația tranzacțională dintre lider și followeri. Fiind vorba despre un proces, leadershipul devine
accesibil oricui, fără a mai fi privilegiul unei elite de oameni înnăscuți cu însușirile de lider.
În ceea ce privește influența, aceasta este considerată condiția esențială a leadershipului.
În absența acesteia, leadershipul nu există. Al treilea element al definiției este explicat prin cel
de al patrulea: grupul are un scop comun. Acest fapt impune un anumit tip de relație între lider
și followeri. Ca atare, leadershipul are în centrul procesului său doi actori: leaderul și followerii
care au același scop organizațional, de pe poziții diferite. În fond, este vorba despre o influență
reciprocă, ambele părți având nevoie una de cealaltă. Northouse vine să sublinieze și rolul
liderului, în ceea ce, la prima vedere, pare a fi o simplă comunitate a egalilor:
„liderul este cel care adesea inițiază relația, creează legăturile de comunicare și
poartă povara menținerii acestei relații.” (Ibid.)
Definiția formulată de Northouse reprezintă expresia actualei generații de cercetători ai

acestui proces. Ea ne vorbește despre o relație de parteneriat (tranzacțională) între lider și
adepți, care devin astfel două părți ale aceleiași monede. Ca atare, dispare din interpretare
aluzia la calitățile providențiale ale liderului, care îi aduceau acestuia o poziție de superioritate
netă în raport cu adepții. În explicația acestui proces se pot observa lectura și asumarea
interpretării lui Burns (1978), Rost (1991) și Hollander (1992). Parte a unei monede cu două
fețe, liderii și followerii se afla într-o relație de respect reciproc, acționând colectiv, iar liderii
nu sunt superiori celorlalți, ci mai buni decât ei.
Aceste interpretări pun în antiteză cele două paradigme din literatura privind leadershipul, care
sunt dezvoltate în capitolele următoare: vechea paradigmă, care definea leadershipul din prima unor
trăsături ale liderilor, și noua paradigmă, care insistă pe definirea leadershipului ca proces.
18
Definirea ca trăsătură Definirea ca proces
Lider Lider
▪ Statură
▪ Inteligență
Leadership = ▪ Extrovertire Leadership = (interactiune)
▪ Fluență
▪ Altele
Followeri/Adepți Followeri/Adepți
Subiect de reflecție:
Gândiți-vă care este diferența de prezentare a modelului de lider între
Napoleon Bonaparte și Abraham Lincoln. Încercați să aveți în vedere
contextul istoric în care au acționat fiecare dintre ei.
19
Unitatea de învățare 2: Leadership versus Management
Din punct de vedere etimologic, leadership și management provin din doua cuvinte
diferite. Management are la origine cuvântul latin manus, având semnificația de abilitate și
manualitate. Din această perspectivă, aș vrea să zăbovim asupra cuvântului latinesc menționat,
căci vom observa semnificații mai subtile decât ni s-ar releva ele.
În dreptul roman, manus însemna autoritatea autocrată a soțului asupra soției, fiind
corespondentul lui patria potestas ce reprezenta autoritatea tatălui asupra copiilor. În această
ordine, o fiică trecea de sub autoritatea tatălui sub autoritatea soțului ei. Erau consființite două
categorii de căsătorii: cum manu și sine manu. Cu toate acestea, căsătoria sine manus, era una
dintre cele mai uzuale, ceea ce înseamna că soția continua să rămână sub autoritatea tatălui cât
timp acesta era încă în viață. Într-o astfel de căsătorie, proprietatea soților era distinctă.
Despre apariția cuvântului management, etimologia ne duce spre originile sale italiene și
franceze. Pornind de la același manus din limba latina, sensul de mânuire apare în italiană, sub
forma maneggiare (mai ales pentru unelte sau un cal). În franceză, sensul pare să fie mai
apropiat de cel de a ”ține casa”, care a evoluat apoi în ménage. În 1816, J. Brown prezintă
sensurile cuvântului manage atât că substantive, cât și ca verb, oferind citate pentru a susține
sensurile prezentate:
manage n.f. = (a) conducere, administrare. Citatele sunt oferite din William
Shakespeare. Spre exemplu, replica pe care regina Eleanor o da, in King John (actul
I) „With very easy arguments of love,/ Which now the manage of two kingdoms
must/ With fearful bloody issue arbitrate.” (Shakespeare 1623); (b) uz; (c)
conducerea unui cal; (d) disciplină, guvernanță.
to manage v.a. = (a) a conduce, a îndeplini; (b) a antrena un cal; (c) a guverna.
management n.f. = [menagement, Fr] (a) conducere, administrare. Aici existând un
citat din John Locke: „An ill argument, introduced with deference, will procure
more credite than profoundest science with a rough, insolent, and noisy
management.” (b) prudență, viclenie; (c) practică, tranzacție.
20
manager n.f. = [from manage] (a) cineva care are conducerea sau direcția unui
lucru; (b) un om cu o bună frugalitate, un bun soț.
Pornind de la J. P. Kotter (1990), K. Cashman (2010), H. Mintzberg (2009) și M.
Maddock (2012), Richard L. Daft a prezentat următoarea comparație între conceptele de
leadership și management (2015):
Leadership Management
▪ Creează viziune și strategie ▪ Planifică și bugetează
▪ Maximizează oportunitatea ▪ Minimizează riscurile pentru
Direcție ▪ Are în vedere orizontul rezultate sigure
▪ Se concencentrează pe termen
scurt
▪ Creează valori și cultură comune ▪ Oranizează și selectează echipa

Aliniere ▪ Oferă oportunități de învățare ▪ Dirijează și controlează
▪ Încurajează rețelele și flexibilitatea ▪ Creează structura și ordinea
▪ Investește în oameni ▪ Investește în bunuri

▪ Își folosește influența personală ▪ Își folosește poziția de autoritate
Relaționare
▪ Inspiră scop și încredere ▪ Concentrează oamenii pe scopuri
precise
▪ Conexiuni emoționale ▪ distanță emoțională

▪ open mind (mindfulness) ▪ expert mind
Calități
▪ ascultă (comunicare) ▪ vorbește
personale
▪ non-conformist (curaj) ▪ conformist
▪ introspecție în sine ▪ introspecție în organizație
▪ creează schimbare și o cultură a ▪ menține stabilitate: creează o

Efecte
agilității și integrității cultură a eficienței
Literatura a acordat o atenție crescândă diferenței dintre leadership și management.

Principala deosebire dintre cele două domenii se regăsește în dihotomia viziune vs. execuție.
21
Ambele dețin un rol fundamental în viața unei organizații, putând fi considerate două fețe ale
aceleiași monede. Harrison conchide că în lipsa unui leadership puternic, oamenii se vor simți
nemotivați, la fel cum un management slab nu poate asigura atingerea obiectivelor
organizaționale.
În literatură se pot observa patru puncte de vedere cu privire la cei doi termeni:
▪ Leadershipul este un concept mai larg decât managementul (Hersey and Blanchard 1988).
▪ Leadershipul și managementul nu pot fi diferențiați (un manager este prin definiție acelați
cu liderul).
▪ Leadershipul este unui dintre rolurile unui manager (Bass 1985; Mintzberg 1980).
▪ Leadershipul și managementul pot fi foarte clar diferențiați în măsura în care unii sunt
numiți lideri, iar alții sunt manageri (Bennis and Nanus 1985; Korukonda and Hunt
1987; Kotter 1990; Schneider 1989; Zaleznik 1977).
Pentru Amin Rajan (2000), există patru deosebiri între leadership și management:
▪ Managementul este despre calea de urma, leadershipul este despre calea de găsit.
▪ Managementul este despre a face lucrurile corect, leadershipul este drepre a face
lucrurile corecte.
▪ Managementul este despre planificare și bugetare, leadershipul este despre stabilirea
direcției.
▪ Managementul este despre control și soluționarea problemelor, leadershipul este
despre motivare și inspirație.
Dacă Harrison considera că leadershipul și managementul reprezintă două fețe ale
aceleiași monede, insistând că un lider ar trebui să fie și un bun manager, Yukl (2010) sublinia
că „o persoană poate fi lider fără a fi manager (ex. un lider informal) și o persoană poate fi
manager fără să conducă, în ultima situație dând exemplul unui „manager financiar”, care nu
are niciun subordonat.
Privind spre tabelul din capitolul precedent, care oferea o selecție de definiții ale
leadershipului, putem înțelege mai ușor faptul că și diferențele dintre leadership și management
pot fi interpretate diferit. Autori precum Bennis și Nanus (1985) sau Zaleznik (1977) văd cei
doi termeni ca fiind califativ diferiți și mutual excluzivi. În această interpretare, o persoană nu
poate fi în același timp lider și manager, căci este vorba despre valori și personalități diferite.
În primul caz este vorba despre flexibilitatea, inovare și adaptare, ca trăsături fundamentale ce
deosebesc liderii de manageri care sunt concentrați pe stabilitate, ordine și eficiență. Dacă
urmărim argumentarea lui Abraham Zaleznik, „cultura managerială evidențiază raționalitatea
și controlul.” (1977) Autorul consideră că „prezența liderilor mari poate submina dezvoltarea
22
managerilor care devin, în mod obișnuit, foarte anxioși în dezordinea relativă pe care liderii
par să o genereze.” (Zaleznik 1977)
Pe de altă parte, autori precum Bass (1985, 1990), Hickman (1990), Kotter (1988, 1990),
Mintzberg (1973) sau Rost (1991) fac distincția dintre leadership și management fără a
considera că este necesară și o distincție între tipul de persoane. În 1973, Mintzberg considera
leadershipul ca fiind unul dintre cele 10 roluri manageriale. La o distanță de aproape două
decenii, Rost (1991) considera că managerii pot deveni lideri dacă vor adăuga relației lor
autoritare cu subordonații și o relație de influențare. Chiar dacă la o primă vedere un manager
nu are nevoie de calități de lider pentru a asigura eficiența producției, acesta va trebui să își
dezvolte abilitatea de influențare pentru a putea implementa diverse schimbări în organizație
sa, căci în absența cooperării subalternilor eficiența se va diminua. Kotter (1988) evidenția
anterior faptul că este necesară găsirea unui echilibru între leadership și management. Dacă
acceptăm că primul are ca scop motivarea adepților pentru a fi determinată schimbarea
organizațională, un exces în acest sens va genera o slăbire a ordinii și eficienței grupului, ceea
ce face imposibilă schimbare propusă. În schimb, un accent prea puternic pus pe dimensiunea
managerială va conduce spre o birocratizare excesivă în care scopul organizației va deveni
neclar, iar în rândul membrilor va scădea disponibilitatea de asumare a riscurilor. Ca urmare,
devine evident că ambele roluri sunt necesare la nivelul unei organizații.
Bass (1990) considera că „managementul nu înseamnă numai leadership, așa cum nici
leadershipul nu înseamnă numai management. Totuși, cei desemnați într-o poziție de
responsabilitate ca manageri au nevoie să ia în considerare ceea ce leadershipul așteaptă de la ei.”
În fine, o caracteristică a leadershipului este determinarea schimbării și motivarea
adepților să urmeze calea propusă. Roger Gill (2011) observă că schimbarea poate fi una
impusă dintr-o poziție de autoritate sau una participativă, fapt care presupune implicare și
creativitate. Leadershipul are ca scop gestionarea acestei schimbări deoarece oamenii au o
predispoziție la rezistență în fața schimbării. Kurb (2005) enumeră opt motive ce stau la baza
acestei rezistențe:
(a) Lipsa convingerii că schimbarea este necesară;
(b) Antipatia față de schimbarea impusă;
(c) Antipatia față de surprize;
(d) Frica de necunoscut;
(e) Ezitarea de a aborda probleme necunoscute;
(f) Teama de nepotrivire sau eșec: lipsa de know-how;
23
(g) Practici, obiceiuri și relații disturbatoare. „Mereu am acționat în acest fel.” Scoaterea
omenilor din „zona de confort” înseamnă a-i scoate dintr-un mediu familiar, sigur și
controlabil și a-i duce în altul nefamiliar, nesigur și necontrolabil;
(h) Lipsa de respect și încredere în persoana care propune schimbarea.
În ce măsură considerați că evoluția anumitor sectoare de activitate
economică și socială din ultimul secol a determinat nevoia analizării
distincte a leadershipului și a managementului, astfel încât acestea au
ajuns să fie două domenii separate?
24
MODULUL 2
Primele abordări teoretice privind leadershipul
Scopul modulului:
✓ Familiarizarea studenților cu primele abordări în analiza leadershipului.
- să înţeleagă termenii şi conceptele asociate abordărilor teoretice incipiente;

- să aprecieze deosebirea dintre abordările bazate pe trăsături și cele bazate pe
abilități.
25
Unitatea de învățare 3: „Preistoria” analizei de leadership
Teoriile privind leadershipul au un caracter descriptiv, iar nu unul normativ sau

prescriptiv. Ca atare, evoluția literaturii privind leadershipul este influențată masiv de
raportarea la dezvoltările și inovațiile politice, militare, economice sau societale. În acestă
cheie trebuie interpretată evoluția teoretică privind leadershipul. Concentrarea asupra
conceptului, iar nu a procesului sau efectului leadershipului așează cercetarea pe o traiectorie
falsă determinând rezultate cel puțin confuze.
Studiul leadershipului nu se mai poate suprapune cu analiza comportamentului liderului.
Acesta a rămas doar o parte a cercetării. Tocmai evoluția relațiilor sociale din ultimele trei
decenii au determinat includerea a noi variabile în cercetarea leadershipului. Încă din 2005, J.
M. Podolny și colegii săi au evidențiat asumpția fundamentală ce rezultă dintr-o lectură mai
atentă a literaturii acestui subiect:
„dacă leadershipul nu are un impact direct asupra performanței organizaționale,

atunci leadershipul nu contează în viața organizațională.” (Podolny et al. 2005).
Elementele evidențiate în ipoteza de mai sus sunt: impact și performanță
organizațională. Parcurgând istoriografia referitoare la leadership, se pot distinge cel puțin 11
abordări:
1.) Teoria „Om Mare”
2.) Teoriile privind Trăsăturile liderului
3.) Teoriile privind comportamentul liderului
4.) Teoriile privind abilitățile liderului
5.) Teoriile privind stilurile de leadership
6.) Teoria psihodinamică: schimbul lider-membru
7.) Teoria cale-obiectiv
8.) Teoriile situaționale și contingenței
9.) Noul leadership: viziune, carismă și leadership transformațional
10.) Modelul complet de leadership
11.) Alte teorii și modele de leadership
26
Keith Grint (2001) prezintă câteva dintre „studiile clasice” privind leadershipul, urmate
de cele „renascentiste” și „moderne”. În tabelul următor am selectat câteva titluri menționate
în diferite sinteze privind studierea leadershipului:
Studii clasice Studii renascentiste Studii moderne

Chanakya (sau Kautilja ori Machiavelli – Florența (sec. XV- Thomas Carlyle – Marea Britanie
Vasnugupta) – India (sec. IV XVI) (sec. XIX)
î.Hr.) • „Principele” • „On Heroes, Hero-Worshp, and
• „Arthashastra” (Știința statului) The Heroic in History”
= cel mai vechi text indian laic
Sun Tzu – China (sec. IV î. Hr.) Shakespeare – Anglia (sec. XVI)
• „Arta războiului” • „Richard II”
Modelul „Om Mare”
Acesta poate fi considerat „pre-istoria” literaturii privind leadershipul. Această abordare

pornea de la premisa că liderii sunt născuți cu trăsături de eroi, au putere și abilități de
influențare.
În 1841, eseistul și filosoful scoțian Thomas Carlyle publica un volum de eseuri cu titlul
„On Horoes, Hero-worship, and the Heroic History”. Acesta prezenta, în plină epocă victoriană
principalele fundamente ale cultului eroilor. Carlyle susținea într-un discurs din 5 mai 1840, că
„istoria universală, istoria a ceea ce omul a realizat în această lume, este la bază istoria Marilor
Oameni care au lucrat aici. Ei au fost conducătorii oamenilor, aceștia mari, modelatori, modele
și într-un sens larg creatori.” (Carlyle 1841)
În secolul al XIX-lea, oamenii erau încă în căutarea unor modele, la fel cum au fost în
toată istoria umanității. În același timp, elitele sociale încercau să ofere sau să impună societății
anumite tipare drept modele de urmat, participând astfel la modelarea societății. Plecând de la
axioma că istoria este adesea scrisă de învingători, putem considera că fiecare istorie are nevoie
de eroii săi, nu doar în scopul legitimării, ci și în sensul modelării comunității căreia i se
adresează. Alexandru cel Mare, iar nu rivalul său persan Darius al III-lea este considerat eroul,
și în jurul său s-au construit istorisirile care reevau geniul său militar, politic și uman. Iuliu
Caesar rămâne eroul Romei antice, în vreme ce rivalii săi au devenit pesonaje ale ironiilor și
satirei. Luați la pas Londra și veți vedea numeroase locuri în care este evocată înfrângerea lui
Napoleon de către englezi, fără ca numele acestuia să fie menționat, în schimb amiralul Nelson
domină și astăzi vestita piața Trafalgar Square, unde însuși regele său este doar unul dintre cele
27
patru colțuri ale cadranului statuar ce evocă celebra bătălie din 21 octombrie 1805. Fiecare
victorie aduce cu sine un set de valori ce urmează a fi glorificate.
Chiar dacă modelul omului mare este predominant masculin, istoria umanității a păstrat
și memoria unor eroine sau mari femei drept model (Elisabeta I, Ioana D’Arc, Ecaterina cea
Mare etc.), fără însă ca acestea să schimbe percepția despre caracterul masculin al
leadershipului din acele vremuri, ci mai degrabă să demonstreze capacitatea acestora de a
promova anumite valori.
28
Unitatea de învățare 4: Abordarea bazată pe trăsătură
Această abordare teoretică are la bază o analiză psihologică, fiind construită în jurul
conceptului de personalitate sau trăsături de personalitate. Acest tip de interpretare rămâne
centrată pe lider, în încercarea de a găsi o explicare a comportamentului acestuia prin prisma
trăsăturilor sale. Este important să facem aici distincția dintre:
(a) teoria „om mare” și teoria trăsătură;

(b) teoria trăsătură și teoria comportamentală.
Aceste două perechi prezintă propriile lor subtilități de interpretare. În primul caz, este
vorba despre diferența dintre o abordare istorică și una psihologică, iar în al doilea caz,
diferența se află în mutarea accentului de pe comportamentul liderului explicat psihologic drept
calități „interne” și comportamentul liderului explicat sociologic ca o influențare lider-situație.
Prima parte a perioadei interbelice a fost marcată de o preocupare în a identifica

trăsăturile unui lider. Rămâne un reper important în literatura privind leadershipul studiul lui
Ralph Stogdill, din 1948, care a realizat prima sinteză a definițiilor leadershipului. Pe baza
analizării a 124 de studii publicate între 1904 și 1947, Stogdill a listat următorii factori care ar
putea fi asociați cu leadershipul: (a) capacitatea (inteligența, vigilența, ușurința verbală,
originalitatea, judecata); (b) realizarea (erudiția, cunoașterea, aptitudinea atletică); (c)
responsabilitatea (dependența, inițiativa, perseverența, agresivitatea, încrederea de sine, dorința
de a excela); (d) participarea (activitatea, sociabilitatea, cooperarea, adaptabilitatea, umorul);
(e) statutul (poziția socio-economică, popularitatea), (f) situația (nivelul mental, statutul,
abilitățile, nevoile și interesele adepților, obiectivele de atins etc.). Citându-i pe R. P. French și
B. Raven, Peter Northouse înșiră următoarele trăsături ca fiind identificate de Stogdill pentru a
defini un lider:
✓ inteligență ✓ inițiativă
✓ vigilență ✓ stăruință
✓ perspicacitate ✓ încredere de sine
✓ responsabilitate ✓ sociabilitate.
29
Această listă este preluată fidel și de alți autori. În orice caz, concluzia lui Ralph M.
Stogdill era următoarea:
„constatările sugerează că leadershipul nu este o chestiune de statut pasiv sau de

simpla posesie a unei combinații de trăsături. Se pare a fi mai degrabă o relație
de lucru între membrii unui grup în care liderul își dobândește statutul prin
participare activă și demonstrarea capacității sale de a asuma sarcini
cooperante până la realizarea lor.” (Stogdill 1948)
Această concluzie relevă faptul că la sfârșitul celui de al cincilea deceniu din secolul
trecut teoria trăsătură era enunțată în favoarea unor factori situaționali atunci când era analizat
leadershipul.
Această relație între personalitate și eficiența leadershipului a provocat o preocupare în a

identifica trăsăturile de lider care sunt mai potrivite într-un anumit context. În 1959, Richard
D. Mann a publicat o recenzie a unei colecții de studii publicate între 1900 și 1957 pentru a
sumariza „stadiul actual al cunoașterii despre relația dintre personalitatea unui individ și
comportamentul sau poziția sa în grupuri.” (Mann 1959). Autorul nota că „bibliografia a fost
colectată prin căutarea celor mai relevante jurnale și rezumate publicate, urmând rețeaua de
referințe de la un articol la altul, și obținând cât mai multe cercetări nepublicate posibile.” În
acest scop, el a găsit ca fiindu-i foarte utile recenzii anterioare realizate de Bass (1954),
Borgatta (1954), Gibb (1950; 1954), Jenkins (1947), Roseborough 1953), Smith și Krueger
(1933), Stogdill (1948). Acestea relevau leadershipul și popularitatea pentru a explica
performanța. Principalii factori de personalitate pe care Mann i-a luat în considerare în studiul
său au fost: inteligența, adaptarea, extrovertirea-introvertirea, dominanța, masculinitatea-
feminitatea, conservatismul, senzitivitatea intrapersonală. Pe de altă parte, variabilele pe care
autorul le lua în considerare în măsurarea statutului și comportamentului invididului au fost
următoarele: (a) leadershipul; (b) popularitatea; (c) rata totală de activitate; (d) activitatea
centrată pe sarcină; (e) activitatea social-emoțională și (f) conformitatea (Mann 1959).
Concluziile acestui studiu au relevat câteva aspecte de care s-a ținut seama în studiile care au
urmat. Mann conchidea că cel mai bun predictor al performanței unui individ în grup era
inteligența. Această dimensiune a personalității liderului era legată pozitiv atât de rata totală de
activitate, cât și de popularitate. Relația pozitivă cu activitatea social-emoțională pozitivă,
respectiv relația negativă cu activitatea social-emoțională negativă demonstrează și modul în
care nivelul de inteligență al liderului determină un anumit tip de activitate social-emoțională
30
în cadrul grupului. Activitatea social-emoțională pozitivă include prezentarea acordului,
eliberarea tensiunii, solidaritate față de grup, în vreme ce aspectul negativ însemna
manifestarea dezacordului, tensiune și antagonism în grup. Mann obseva că abordarea
trăsăturii care vedea leadershipul ca un atribut al individului a avut parte de „un tratament
aspru de-a lungul anilor” în literatura de profil. Această abordare a evoluat și s-a modificat
admițând faptul că este necesară luarea în considerare a unei corelări între personalitatea
liderului și contextul în care acesta acționează.
Al doilea studiu pe care l-a realizat Ralph M. Stogdill (1974) a cuprins 163 de noi lucrări.
De această dată, concluzia autorului pare să fie mai moderată, acceptând faptul că pe lângă
factorii situaționali trebuie acceptați și cei care privesc trăsăturile pentru a putea defini
leadershipul. În noua listă de trăsături, autorul a inclus:
✓ responsabilitatea
✓ realizarea
✓ cooperarea
✓ perseverența
✓ toleranța
✓ perspicacitatea
✓ influența
✓ inițiativa
✓ socialibilitatea.
✓ încrederea în sine
Un studiu din 1986, realizat de Robert G. Lord, Christy L. De Vader și George M. Alliger,
și-a propus să reanalizeze datele empirice prezentate de Stogdill și Mann. Autorii considerau
că rezultatele celor doi predecesori au fost generalizate excesiv creând o perspectivă negativă
asupra teoriei trăsătură. Totul pare să fi fost determinat de interpretarea „prea pesimistă”
formulată de Stogdill și Mann. Pe baza unei metode cantitative complexe, autorii au
reinterpretat datele deja colectate creionând o imagine diferită a relației dintre trăsăturile de
personalitate și percepțiile privind leadershipul. Ei au găsit o corelare puternică între perpecția
leadershipului și inteligență, masculinitate-feminitate și dominanță.
O altă examinare a literaturii privind leadershipul a fost publicată în 1991 de către Shelley
A. Kirkpatrick și Edwin A. Locke. Concluzia celor doi profesori de la Universitatea din
Maryland era că: „indiferent dacă liderii sunt născuți ori făcuți sau o combinație între cele două,
este lipsit de echivoc faptul că liderii nu sunt la fel ca ceilalți oameni. Liderii nu trebuie să fie
oameni mari ca genii intelectuale sau profeți omniscienți pentru a reuși, ci au nevoie să aibă
„lucrurile necesare” și acele lucruri nu sunt prezente în egală măsură la toți oamenii.”
(Kirkpatrick și Locke 1991). Autorii acelui studiu au luat în considerare șase trăsături ale unui
lider atunci când au realizat propria lor examinare a literaturii:
31
✓ impuls (realizare, ambiție, energie, tenacitate, inițiativă)
✓ motivație
✓ integritate și onestitate
✓ încredere de sine (incluzând stabilitate emoțională)
✓ abilitate cognitivă
✓ cunoașterea afacerii
✓ alte trăsături (carismă, originalitate, flexibilitate).
Acestea reprezintă „lucrurile necesare” de care are nevoie un lider. Ele nu reprezintă
trăsături înnăscute ale unui lider, ci pot fi dobândite prin învățare și experimentare.
În ultimele trei decenii s-au mai încercat și alte analize privind trăsăturile care definesc
un lider. În tabelul următor, am realizat o combinare a trăsăturilor selectate de Northouse
(2016) și Roe (2017):
Flemming (1933) Bird (1940) Stogdill (1948) Mann (1959) Stogdill (1974)
Sociabilitate Acuratețe în Inteligență Inteligență Realizare
Diplomație muncă Vigilență Masculinitate Perseverență
Tact Înalță ținută Perspicacitate Adaptare Perspicacitate
morală
Curtoazie Responsabilitate Dominanță Inițiativă
Cunoașterea
Inițiativă Extrovertire Încredere de sine
naturii umane
Perseverență Conservatism Responsabilitate
Încredere de sine Cooperare
Socialibitate Toleranță
Influență
Sociabilitate
Lord, De Vader și Kirkpatrick și Bennis (1997) Zaccaro, Kemp și Yukl (2006)
Alliger (1986) Locke (1991) Bader (2004)
Inteligență Impuls motivație Auto-cunoaștere Abilități cognitive Inteligență
Masculinitate Integritate și Deschidere Extrovertire Creativitate
Dominanță onestitate Abilitatea de a Conștiinciozitatea Adaptabilitate
Încredere de sine învăța Stabilitate Extrovertire
Abilitate cognitivă Asumarea emoțională Asumarea
Cunoașterea riscurilor Deschidere riscurilor
afacerii Concentrare Agreabilitate Deschidere
Echilbru Motivare
Rol de model Inteligență socială
Înțelegerea Auto-monitorizare
sistemelor
Inteligență
emoțională
Soluționarea
problemelor
32
Câteva dintre aceste trăsături sunt prezente în majoritatea clăsificărilor și pe care
Northouse (2016) le-a numit:
✓ inteligența
✓ încrederea de sine
✓ determinarea
✓ integritatea
✓ sociabilitatea.
Fiind o abordare care are la bază o analiză psihologică, rezultatele obținute din
cercetările pshihologice în ultimele trei decenii, influențează și modelele de interpretare în
domeniul leadershipului. În 1990, Lewis R. Goldberg a publicat un articol în care propunea o
descriere alternativă a personalității, bazată pe cinci factori mari. Aceștia au fost analizați prin
prisma adjectivelor din limba engleză care exprimă trăsături, iar cele cinci dimensiuni pot fi
relaționate la Putere, Iubire, Muncă, Afect și Intelect. Cei cinci factori sunt:
✓ extrovertirea
✓ caracterul agreabil
✓ conșțiinciozitatea (încrederea)
✓ stabilitatea emoțională (vs. neuroticismul)
✓ cultura (acest factor mai este interpretat ca
intelect, precum și deschidere).
Despre relația dintre cei cinci mai factori și leadership s-au realizat mai multe studii și
analize pentru a observa: dimensiunea etică a leadershipului, carisma liderului, stilurile de
leadership.
În mai mult de o jumătate de secol, am observat că teoreticienii au
identificat numeroase trăsături pentru a defini un lider. Credeți că
fiecare autor a fost influențat de contextul epocii sau s-a fundamentat
doar pe cercetări empirice în enunțarea acestor trăsături?
33
Unitatea de învățare 5: Abordarea bazată pe abilități
La fel ca și abordările precedente, și acest model de analiză a leadershipului este centrat

pe lider. De această dată, este exclusă ipoteza liderului înnăscut, căci abilitățile trebuie învățate
și dezvoltate.
Schimbarea de abordare îi aparține lui Robert Katz, care a publicat, în 1955, un studiu
asupra abilităților pe care ar trebui să le aibă un administrator eficient. În 2000, Michael
Mumford, împreună cu colegii săi, a adăugat și dimensiunea capabilităților, examinând relația
dintre cunoașterea liderului și abilitățile acestuia.
Katz a oferit aceeași semnificație între leadership și administrare, considerând că sunt
necesare trei abilități de bază pentru a fi eficient: abilități tehnice, abilități umane și abilități
conceptuale. Primele se refereau la cunoașterea și experiența într-un anumit tip de activitate;
mai exact este vorba despre competențe într-un domeniu specializat, abilitate analitică și
abilitatea de a folosi corect și adecvat instrumentele și tehnicile. A doua categorie de abilități
presupune cunoașterea modului de lucru cu oamenii. Această abilitate trebuie dezvoltată la
toate nivelele, atât cu subrdonații, cât și cu șefii sau cu egalii. Este vorba despre capacitatea de
adaptare a ideilor prin înțelegerea corectă a perspectivelor celorlalți. Liderii care au acest tip
de abilitate îi încurajează pe ceilalți să se exprime și îi implică în planificarea lucrurilor care îi
afectează. Cât privește abilitățile conceptuale, Katz include, pe lângă lucruri și oameni, și
capacitatea de a lucra cu idei și concepte. Un astfel de lider deține abilitatea de a vorbi despre
ideile care modelează activitatea propriei organizații, poate să exprime scopurile acesteia în
cuvinte, atât pentru a le face înțelese de către ceilalți cât și pentru a crea o viziune și un plan
strategic.
Pornind de la reprezentarea pe care Northouse (2016) a dat-o abordării lui Katz, am creat
mai jos o versiune adaptată a celor trei abilități ale unui administrator eficient:
34
Această reprezentare încearcă să ne arate că abilitățile umane sunt la fel de importante în
fiecare dintre nivelele menționate. O diferențiere apare în ceea ce privește abilitățile tehnice a
căror importanță este mai mare la nivele nivelele inferioare ale managementului, în vreme ce
la nivelul de vârf sunt mai puțin importante. De asemenea, abilitățile conceptuale sunt necesare
mai ales la nivelul superior și de mediu, în vreme ce la nivelul inferior sunt mai puțin
importante.
În 2000, Michael Mumford, împreună cu colegii săi, a prezentat o dezvoltare a acestei
abordări, descriind trei competențe cheie ale leadershipului: soluționarea problemelor, judecată
socială, abilități de cunoaștere. Autorii consideră că modelul bazat pe abilități este un model
cognitiv care caută să formuleze și să implementeze soluții la probleme sociale. Rezolvarea
acestor probleme depinde de un set complex de abilități și de disponibilitatea de cunoaștere.
„În general, se susține că aptitudinile necesare pentru rezolvarea problemelor de

conducere organizațională includ abilități creative complexe de soluționare a
problemei, asociate cu identificarea problemelor, înțelegerea problemei și
generarea de soluții potențiale; abilitățile de judecată socială asociate cu
rafinamentul soluțiilor potențiale și crearea cadrelor de punere în aplicare într-
un cadru organizațional complex; și abilități sociale asociate cu motivarea și
conducerea altora în timpul implementării soluției.” (Mumford et al. 2000)
Schema pe care aceștia au propus-o pentru a reprezenta cele trei tipuri de abilități
menționate mai sus a fost modificată de către Northouse (2016). Prefer designul celui din urmă
pentru că oferă o detaliere suplimentară față de varianta originală:
35
Această reprezentare, scoate în evidență două variabile noi: experiența carierei și
influența mediului de activitate. În primul caz, se consideră că dezvoltarea abilităților
individuale ale liderului și a competențelor sale de a soluționa problemele este un atribut al
experienței profesionale. Pe baza acestei experiențe, este de așteptat ca liderul să poată livra:
(a) sarcini la locul de muncă determinând expunere la probleme noi și provocatoare; (b)
mentorat; (c) formare adecvată și (d) experiență practică (nu teoretică) în soluționarea
problemelor. Cu toate acestea, experiența carierei poate să prezinte și anumite dezavantaje: (a)
anumite experiențe permit doar o creștere lentă a abilităților intelectuale la maturitate; (b)
percepția asupra performanței liderului este influențată și de reputația și performanțele sale din
trecut. În al doilea caz, mediul în care se desfășoară procesul de leadership afectează calitatea
acestuia. Cauze ce pot apărea în mediul de activitate și care pot deveni provocări chiar și pentru
cel mai capabil lider sunt: (a) incapacitatea completă a followerilor de a implementa o soluție
propusă, (b) sistemele de informare sau tiparul de interacțiuni sociale oferă liderului o
informație inadecvată despre problemă. În dezvoltarea acestei argumentări, Northouse aduce
precizarea că influențele pe care mediul le are asupra procesului de leadership pot avea sorginte
internă și externă. Între influențele interne sunt enumerate: tehnologia, facilitățile, expertiza
subordonaților și comunicarea. În ceea ce privește influențele externe, acestea includ:
problemele economice, politice și sociale.
Privind în asamblu, reținem de la Mumford și colegii săi că abordarea bazată pe abilitățile
liderului este importantă și necesară atunci când ne propunem analizarea leadershipului.
Completarea pe aceștia o aduc față de ceea ce a realizat Robert Katz în 1955 și ceea ce s-a mai scris
în deceniile care au urmat publicării studiului său este că liderul nu acționează într-o lume
36
suspendată, ci este condiționat de mediul organizațional în care a apărut problema pe care trebuie
să o gestioneze. Ca atare, un lider trebuie să dezvolte mai multe tipuri de cunoaștere: cunoașterea
roului său, cunoașterea afacerii, cunoașterea organizației, cunoașterea oamenilor. Cu toate acestea,
abordarea bazată pe abilitățile liderului nu oferă un inventar de influențe specifice din partea
mediului de activitate; ele nu se află sub controlul liderului, ci mai curând capacitatea de a face față
acestui mediu face parte din setul de abilități pe care liderului trebuie să și-l dezvolte.
Pornind de la explicația pe care a formulat-o Mumford și colegii săi,
identificați domenii sau situații în care experiența profesională a liderului
poate reprezenta un dezavantaj în obținerea unui leadership eficient.
37
MODULUL 3
Abordările comportamentale și contextuale privind leadershipul
Scopul modulului:
✓ Familiarizarea studenților cu primele abordări bazate pe o cercetare riguroasă.
- să înţeleagă termenii şi conceptele asociate abordărilor teoretice privind

comportamentul și contextul în analiza de leadership.
- să aprecieze modul în care s-au dezvoltat primele școli teoretice de leadership și
modul în care acestea au influențat literatura specifică domeniului.
38
Unitatea de învățare 6: Abordarea bazată pe comportament
Aspecte generale
Rămânem încă în sfera interpretării leadershipului din perspectiva liderului,

evidențiindu-se, de această dată, comportamentul acestuia. În acest caz, atenția a fost orientată
spre atitudinea față de obiectul leadershipului și atitudinea față de followeri.
Se pot remarca patru studii importante ce pot fi încadrate în abordarea bazată pe
comportament:
(a) Universitatea din Iowa – 1939;
(b) Ohio State University – 1950-1960;
(c) University of Michigan – 1960;
(d) Robert R. Blake și Jane Srygley Mouton (1964, 1978, 1985).
Universitatea din Iowa (1939)
În 1939, Kurt Lewin, Ronald Lippitt și Ralph K. White au publicat rezultatele preliminare
ale unor experimente prin care au urmărit să observe ce diferențiază comportamentul grupurilor
încât unele dintre ele manifestă o rebeliune față de autoritate, iar altele o supunere apatică față
de dominația autoritară? Autorii au încercat să observe cum se manifestă diferite grupuri sub
trei tipuri de conducere: autocratică (să le spui subordonaților de au de făcut), democratică (să
încurajezi participarea la procesul de luare a deciziei) și laissez-faire (să încurajezi
experimentarea pe cont propiu).
Michael Billig ne oferă una dintre cele mai lămuritoare explicații ale originii utilizării
etichetelor democratic și autocratic în denumirea, de către Lewin, a stilurilor de leadership:
„Inevitabil, acești termeni sunt în mod inerent încărcați cu valoare politică,

Lewin era, desigur, un refugiat dintr-un regim anti-democratic, autocratic, iar
scrierile sale despre conflictele sociale reflectau preocuparea sa profundă față de
pericolele fascismului și nevoia stabilirii în practică a unor principii
democratice.” (Billig 2014).
39
În 1948, la un an de la decesul lui Lewin, a fost publicat un volum cu câteva selecții din
lucrările sale. Din lectura lor, putem înțelege mai ușor originea etichetelor pe care el le-a dat
stilurilor de leadership. Preocuparea sa pentru leadership a fost indirectă, el fiind concentrat
asupra motivelor care stau la baza agresiunilor sociale și a modului în care conflictele sociale
puteau fi soluționate.
În plin război mondial (1943), Lewin a adus în discuție o temă importantă din perspectiva
leadershipului: reconstrucția culturală. În opinia sa, există o paralelă între libertatea
individuală și pluralismul cultural al grupurilor. Trecerea de la autocrație spre democrație
trebuie să aibă la bază schimbarea valorilor, dinspre valori supraumane spre valori umane, iar
educația trebuie să dezvolte independența, mai degrabă decât obediența. Chiar dacă și germanul
și americanul înțelege prin democrație libertatea individualistă, leadershipul are aceeași
importanță atât în autocrație cât și în democrație. Lewin enumera câteva tehnici pentru
schimbarea culturală:
(a) „satisfacția” nu este suficientă, pentru că o cultură autocratică agresivă, un
comportament agresiv și autocratic nu pot fi schimbate prin simpla satisfacere a
nevoilor individuale;
(b) câteva principii generale pozitive. Este necesară o schimbare a atmosferei de grup. În
acest caz nu sunt suficiente doar învățarea, ci este necesară pătrunderea dincolod de
nivelul verbal sau nivelul formalităților sociale ori legale. În același timp, este
necesară o schimbare a constelației de putere în acel grup. Tocmai de aceea, cea mai
rapidă cale rămâne o schimbare a modului de leadership.
(c) trecerea de la autocrație spre democrație este posibilă prin re-educarea adepților spre
un followership democratic, ceea ce presupune că pentru orice tip de leadership este
nevoie ca adepții să fie pregătiți. (Lewin 1948)
Dincolo de caracteristicile acordate celor trei tipuri de leadership, Lewin și colegii săi au
subliniat un aspect care va deveni prezent în numeroase studii de la sfârșitul secolului trecut.
Ei susțineau că reacția la un anumit stil de leadership depinde, până la urmă, de modelele
particulare de acțiune care sunt folosite în cultura din care trăiesc adepții. Spre exemplu, o
persoană care trăiește într-o cultură în care demonstrarea dominanței este ceva necesar în
anumite condiții, cu greu va considera că orice altă abordare este eficientă. Această atitudine
intră în ceea ce se numește obicei sau cutumă:
40
„Într-adevăr, obiceiurile individuale la fel ca și tiparele culturale au din punct de
vedere dinamic caracterul de forțe de restricție împotriva abandonării căilor
determinate de aceste tipare.” (Lewin et al. 1939).
Ca urmare, comportamentul liderului este determinat și de cultura în care se manifestă

acțiunea sa, precum și de așteptările și percepțiile adepților față de ceea ce înseamnă un
leadership eficient.
Numele lui Lewin rămâne legat de teoria schimbării. El nu credea că oamenii pot fi
constrânși să accepte schimbarea. Succesul schimbării se află în procesul învățării. Acest
proces este unul interactiv și ciclic, incluzând câteva etape: diagnosticarea, acțiunea și
evaluarea, urmate de altă acțiune și evaluare.
Școala de la Ohio (1950-1960)
Studiile privind Leadershipul desfășurate la Ohio State University au începul la sfârșitul

celui de al doilea război mondial sub forma unui program interdisciplinar cu scopul de a
dezvolta o cunoaștere avansată a fenomenului leadershipului. În acest program au fost implicați
majoritatea membrilor universității, care proveneau din diverse discipline: psihologie (Donald
T. Campbell, John K. Hemphill, Carroll L. Shartle și Ralph M. Stogdill), sociologie (Malvin
Seeman, Charles M. Westie), economie (Alvin E. Coons) și științele educației (Andrew W.
Halpin). Urmare a abordării interdisciplinare, cercetările s-au concretizat, cel mai adesea, în
lucrări cu mai mulți autori. În debutul articolului lor din 1950, Richard T. Morris și Melvin
Seeman notau:
„Cererea unui leadership eficient a fost intensificată în societatea noastră în anii

recenți. Programele de formare și cercetare dezvoltate în timpul războiului pentru
a îmbunătăți calitatea leadershipului militar au continuat și au fost extinse. […]
Avem nevoie, totuși, să explorăm în termeni operaționali semnificația integrprii
interdisciplinare și să dezvoltăm un cadru teoretic care să încorporeze punctele
de vedere și abordările câtorva discipline. […] Cu această gândire
interdisciplinară ca fundament, membri individuali angajați în studiul nostru
privind leadershipul au rămas liberi să conceptualizeze și să implementeze
propriile lor proiecte de cercetare” (Morris și Seeman 1950).
Studiul publicat de Stogdill, în 1948, privind evoluția literaturii despre leadership în

prima jumătate a secolului al XX-lea a stat la baza dezvoltării unei noi „paradigme pentru
cercetarea leadershipului” (Morris și Seeman 1950). Această paradigmă a fost reprezentată de
cei doi autori sub următoarea schemă.
41
④ FACTORI DE GRUP
A Istoria organizației sau a grupului
B Caracteristicile prezente ale grupului
C Structura formală a grupului
D Structural informală a grupului
E Scopurile organizației sau ale grupului
F Gradul de realizare a scopurilor
G Sistemele de comunicare
H Tehnicile de selectare și recrutare
I Tehnicile de avansare și stimulare
J Așteptările de la rol
K Ideologiile organizației sau grupului
L Atitudinile și percepțiile grupului
M Factorii situaționali externi
⑨ FACTORII DE GRUP ⑨ FACTORII DE

VĂZUȚI DREPT Rezultatele Concomitența cu Determinanți ai INDIVIDUALI VĂZUȚI
CONDIȚIONATORI ȘI comportamentului comportamentul comportamentului DREPT
ACESTOR RELAȚII liderului lideruui liderului CONDIȚIONATORI ȘI
ACESTOR RELAȚII
① DEFINIREA ③ DESCRIEREA ȘI ANALIZA COMPORTAMENTULUI ② DEFINIREA

LIDERULUI LIDERULUI COMPORTAMENTULUI
CONȚINUT LIDERULUI
A Individul într-o anumită METODĂ
demnitate, într-o poziție Ce face liderului? Cine face descrierea? A Comportamentul în
standard cu mare potential A Timpul petrecut în diverse G Auto-descriere exercitarea unei poziţii
de influențare tipuri de activități (planificare, H Descrierea unui membru de date.
B Individul care exercită evaluare, supervizare etc.) grup B Tot comportamentul unui
acte de influenţă pozitivă B Timpul petrecut cu diferiți I Descrierea unui observator individ selectat ca lider.
asupra altora oameni (modele sociometrice). Prin ce metode? C Orice act de influenţă
C Individul care exercită Cum lucrează liderul? J Interviu pozitivă.
acte de influenţă mai mare C Frecvența diferitelor categorii K Listă de verificare a D. Comportamentul oricărui
sau mai importante decât de comportament (dominant, comportamentului individ care face o
alți membri din grup integrator etc.) L Analiză pe durată lungă diferență în
D Individul numit lider de D Responsabilitate, autoritate și M Sociometrie comportamentul sau
către grup modele de delegare. N Obserare directă, participare, caracteristicile grupului.
E Individul care exercită E Predicția comportamentului în neparticipare E Comportamentul unui
majoritatea influenţei în situații date. P Scală de evaluare individ când el ghidează
stabilirea scopului și F Modelele de influenșare în Q Teste situaționale activităţile unui grup.
realizarea scopului. situațiile de grup.
Rezultate Concomitență Determinanți
⑩ EVALUAREA ⑤ FACTORI INDIVIDUALI ⑩ EVALUAREA

CENTRATĂ PE GRUP CENTRATĂ PE INDIVID
A Realizarea scopului A Informații biografice A Succesul personal al
grupului. B Caracteristici psihologice liderului, nivelul salariului,
B Satisfacția și moralul C Caracteristici fizice demnitate, onoruri.
grupului. B Alegerea liderului de
C Eficiența grupului pe D Ideologii către membrii grupului.
unitate de timp și cost. E Percepții și atitudini C Eficiența sau alte evaluari
D Supraviețuirea membrului F Poziționarea în organizaţie sau grup ale meritului de către
în grup, succesul în membrii grupului sau alți.
competiția cu alte grupuri. G Durata în respectiva poziție D Auto-evalauarea de către
E Realizarea și menţinerea H Salariu și alte recompense lider a activităţi
de către membri a I Metoda de obținere a poziției E Gradul de conformitate cu
valorilor democratice în comportamentul așteptat
J Factori situaționali externi
luarea deciziilor, E Gradul de schimbare de
rol făcut de lider.
42
În 1979, Schriesheim și Bird, prezentau contribuțiile pe care le-a adus noua paradigmă de
cercertare propusă de Școala de la Ohio: (a) contribuții conceptuale; (b) contribuții metodologice:
Contribuții conceptuale
▪ Au considerat că o conceptualizare unidimensională
- Schimbarea concepției despre leadership
a leadershipului este neadecvată, preferând o
abordare bidimensională sau chiar
multidimensională
▪ Au formulat un set de teorii situaționale moderne,
- Teoriile situaționale
pornind de la premisa că leadershipul este situațional.
Exemple: Shartle (1957), Stogdill (1959, 1967),
House (1971), Yukl (1971).
Contribuții metodologice
▪ Au început prin identificarea modului în care
✓ Crearea modelului metodologic
variabilele cheie pot fi măsurate.
▪ Au oferit un model de structurare a studiului
leadershipului, pentru a putea fi validată cercetarea.
▪ Au formulat și revizuit chestionarele de opinie
✓ Dezvoltarea instrumentelor de cercetare
privind leadershipul (LOQ, LBDQ, SBDQ)
Rezumând, Școala de la Ohio a evidențiat două tipuri de comportament ale liderului:

inițiarea de structură și considerația. Primul dintre acestea cuprinde mai cu seamă
comportamentele orientate spre îndeplinirea unei sarcini, precum: abilități de organizare,
crearea stucturii în care se înaltă
desfășoară activitatea, definirea

structură joasă structură înaltă
rolurilor și responsabilităților, și și
programarea activităților. considerație înaltă considerație înaltă
Considerația are în vedere

considerația
comportamente orientate spre

dezvoltarea relațiilor, iar în acest
sens sunt avute în vedere structură joasă structură înaltă
și și
colegialitatea, respectul, considerație joasă considerație joasă
încrederea, legăturile dintre lideri

joasă
și adepți. Or, tocmai aceste două
joasă înaltă
inițierea de structură
dimensiuni ale leadershipului erau
luate în considerare în elaborarea
43
și aplicarea chestionarelor de opinie. Aceste două variabile sunt observate ca fiind
independente.
Alăturat am reconstituit schema prin care Robert Lussier și Christopher Achua (2010) au
reprezentat abordarea Școlii de la Ohio.
Școala de la Michigan (1950-1960)
În cadrul Universității din Michigan, Rensis Likert a creat Survey Research Center, care
a reprezentat un centru de studii privind leadershipul în care s-au reunit numeroși autori care
au devenit cunoscuți ca urmare a publicării studiilor lor privind eficiența leadershipului.
Pentru a înțelege contextul în care s-a dezvoltat această școală, este important de văzut
modul în care aceasta s-a format. În 1979, R. Likert rememora cum a fost „impresionat de
incapacitatea societății noastre de a rezolva în mod constructiv conflictele”, fapt ce l-a
determinat să renunțe la studiul ingineriei chimice și să înceapă se analizeze leadershipul. În
1931 a început să predea la Universitatea din New York și să aplice, în studiul leadershipului
și al eficienței organizaționale, „o nouă metodă de măsurare a atitudinilor” pe care o elaborase
anterior în cadrul studiilor sale de doctorat. În 1945, la sfârșitul războiului, în urma
restructurărilor departamentale din cadrul Universității din New York, ca urmare a reducerii
bugetului destinat cercetării, Divizia Programe de Sondaje a pierdut aproape 75% din personal.
În acest context, cercetătorii au decis să se mute ca grup într-o universitate mai mare. În
selectarea universității spre care urmau să se transfere, ei au avut printre criterii ca: (a)
universitatea să aibă departamente puternice de științe sociale și (b) să nu fie într-un oraș mare
cu probleme de transport și locuire. În cele din urmă, au ales Universitatea din Michigan, care
a creat, în 1946, pentru noul grup transferat, Centrul de Cercetare a Sondajelor (Survey
Research Center). În încercarea de a obține finanțare pentru noul centru, membrii săi și-au
asumat ca prim proiect „A Program of Research on the Fundamental Problems of Organizing
Human Behaviors”. Acest proiect era destinat să dureze un deceniu și a fost finanțat de Office
of Naval Research. Likert l-a invitat în echipa sa și pe Daniel Katz, care pe atunci era profesor
de psihologie la Brooklyn College. În cele din urmă, acest grup de cercetători poate fi numit ca
Școala de Leadership de la Michigan.
Primele studii ale Școlii de la Michigan au fost semnate de Daniel Katz, Nathan
Maccoby, Nancy Morse („Productivity, supervision, and morale in an office situation”, în
1950); Daniel Katz, Nathan Maccoby, Gerald Gurin, Lucretia Floor („Productivity, supervision
and morale among railroad workers”, în 1951); Nancy Morse și Everett Reimer („The
experimental change of a major organizational variable”, în 1956). Acestea au încercat să
44
observe relația dintre mijloacele prin care sunt luate deciziile organizaționale și (a) satisfacția
individuală și (b) productivitate. Studiile au fost realizate în special pe industrii precum:
automobile, chimice, servicii, electronice, echipamente electrice, alimentație, mașini grele,
asigurări, textile, petrol, căi ferate. Acestea au fost realizate în spitale, agenții guvernamentale,
școli, instituții de învățământ superior, biblioteci, organizații militare, instituții de corecție,
agenții de asistență socială.
Ceea ce a rămas în literatura privind leadershipul ca o etichetă pe studiile acestei Școli
sunt conceptele orientat pe angajat și orientat pe producție. Cercetătorii Școlii de la Michigan
considerau că cele două dimensiuni aparțin aceluiași comportament al leadershipului. Această
abordare pare să fie mai subtilă în semnificația sa decât se reține în compendiile privind
evoluția studiilor despre leadership. În studiilor lor inițiale, autorii vedeau cele două orientări
ca fiind părți ale aceluiași proces. Pentru autorii primului studiu menționat mai sus, orientarea
pe angajat se definea ca o concentrare a liderului pe aspectele umane ale problemelor pe care
le aveau subordonații și pe construirea unor grupuri de lucru eficiente pentru a obține
performanțe. Katz și Kahn (1951) au prezentat, inițial, patru dimensiuni ale leadershipului:
(a) Diferențierea rolului supervizorului – accentul pe care superiorul îl pune pe
activitățile de planificare și îndeplinirea calificată a sarcinilor.
(b) Apropierea supervizorului – se referă la distanța de la care el supraveghează sau
gradul în care își deleagă autoritatea.
(c) Orientarea spre angajat – gradul de preocupare în motivarea angajatului.
(d) Relațiile grupului – comportamentul prin care liderul realizează coeziunea grupului,
sentimentul de apartenență și de ajitor reciproc între subordonați.
Robert Kahn a continuat să conceptualizeze rolul liderilor în organizații pe măsură ce
studiile sale se extindeau. În 1958 el enunța patru funcții ale leadershipului:
(a) Oferirea unei satisfacții directe a nevoilor;
(b) Structurarea căii de atingere a scopurilor;
(c) Activarea realizării obiectivului – capacitatea de a elimina obstacolele și a blocajelor;
(d) Modificare scopurilor angajaților – capacitatea de a influența scopurile personale ale
angajaților înspre direcțiile utile organizației.
În aceeași încercare de a defini funcțiile leadershipului, Katz și Kahn (1966) au evidențiat
următoarele trei funcții:
(a) Formularea politicii (prin introducerea schimbărilor structurale)
(b) Interpretarea stucturii
(c) Administrarea.
45
Daniel Katz a subliniat că pentru a fi atinsă performanța organizațională, liderii trebuiau
să fie orientați atât pe angajați, cât și pe producție. Mai târziu, cele două concepte au fost
redefinite ca fiind două orientări independente ale leadershipului. În cele din urmă, Școala de
la Michigan rămâne cunoscută prin definirea a trei caracteristici ale liderilor eficienți: orientați
spre producție, orientați spre relații și prin leadership participativ.
R. Likert a dezvoltat abordarea sa privind cele două orientări ale liderilor, iar în 1967 a
publicat lucrarea The Human Organization, în care vorbea despre patru tipare de comportament
al liderilor față de resursa umană a organizațiilor. Inițial a definit patru sisteme: (a) autoritar
exploatator; (b) autoritar binevoitor; (c) consultativ și (d) participativ. Ulterior, el le-a
redenumit: sistemul 1, sistemul 2, sistemul 3 și sistemul 4.
Când a definit leadershipul, în 1961, Likert sublinia că:
„Leadershipul și celelalte procese ale organizației trebuie să fie astfel încât să

asigure o probabilitate maximă că în toate interacțiunile și în toate relațiile în
organizație, fiecare membru, în baza trecutului său, a valorilor, dorințelor și
așteptărilor sale, va vedea experiența ca fiind de susținere și una care
construiește și menține sentimentul valorii și importanței sale.” (Likert 1961).
Pornind de la acest principiu, modul în care se construiește relația dintre superior și

subordonat este cheia definirii leadershipului. Definirea unei relații ca fiind încurajatoare este
oferită mai degrabă de percepția subordonatului privind situația decât de cea a superiorului.
Din perspectiva structurii organizaționale tradiționale (care corespunde sistemelor 1 și 2),
modelul de interacțiune era om la om, ceea ce însemna că liderul avea autoritate deplină și
delega individual fiecărui vicepreședinte sarcinile ca apoi să evalueze rezultatele obținute.
Ierarhic, aceste sarcini urmau să fie transmise subalternilor prin același model de om la om.
Acest proces ierarhic se fundamenta pe delegare, verificare, control. Sistemul 4 are la bază
grupurile de lucru care comunicau cu restul organizației. Sfera decizională se mărește ceea ce
înseamnă creșterea caracterului participativ al leadershipului. În acest model (sistemul 4)
aspirația spre performanțe înalte nu mai aparține doar liderului, ci și subalternilor, iar aceste
aspirații nu mai sunt impuse.
Din punctul de vedere al lui Gary Yukl (2010), cercetările de la Michigan au scos în
evidență trei tipuri de leadership care diferenbțiază managerii eficienți de cei ineficienți: (a)
orientați spre sarcină; (b) orientați spre relații; (c) leadership participativ.
46
Reprezentarea de mai jos, pe care au propus-o Lussier și Achua (2010), este unidimensională,
căci ambele comportamente sunt parte ale aceluiași continuum și nu pot fi considerate ca fiind forme
opuse.
Stil de leadership Stil de leadership

orientat spre sarcină orientat spre angajat
Modelul Blake-Mouton (1964, 1978, 1985)
Unul dintre cele mai cunoscute modele de comportament managerial este Grila de
Management, realizată în 1964 de Robert R. Blake și Jane Srygley Mouton, de la Universitatea
din Texas. După aproape trei decenii (1991), această grilă a fost redenumită drept Grila de
Leadership.
Potrivit lui Blake și Mouton (1971), câteva caracteristici ale organizațiilor par să fie
universale:
(a) Scopurile – producția poate fi considerată un scop al organizației;
(b) Oamenii – nevoia a mai mult de o persoană pentru a atinge rezultatele producției este
ceea ce duce la realizarea misiunii organizației;
(c) Ierarhia – unii oameni sunt șefi, alții sunt subalterni; unii au mai multe responsabilități
decât alții.
Abordarea lui Blake și Mouton s-a construit pe studiile celor de la Ohio și Michigan. Pornind
de la preocuparea pentru producție și preocuparea pentru oameni, cei doi autori au realizat „grila
de management”, subliniind că modul în care aceste două preocupări sunt îmbinate de un
manager relevă și modul în care el folosește ierarhia organizațională. Grila Blake-Mouton este
bi-dimensională din care rezultă cinci stiluri de leadership: (a) autoritar – 9,1; (b) indulgent – 1,9;
(c) minimal – 1,1; (d) de compromis – 5,5; (e) de echipă. În continuare, am redat explicația pe
care autorii au dat-o fiecărui stil menționat:
(a) Managementul autoritar (9,1) – eficiența operațiunilor rezultă din aranjarea condițiilor
de lucru astfel încât elementele umane să intervină într-un grad minim;
(b) Managementul indulgent (1,9 – country club management) – o atenție atentă la nevoile
oamenilor pentru satisfacerea relațiilor duce la o atmosferă confortabilă și prietenoasă
a organizației și la un ritm de lucru;
47
(c) Managementul minimal (1,1 – impoverished management) – exercitarea unui efort
minim pentru a obține munca adecvată necesară pentru susținerea calității de membru
al organizației;
(d) Managementul de compromis (5,5 – middle-of-the-road management) – organizarea
adecvată a performanțelor este posibilă prin echilibrarea necesității de a ieși din muncă
cu menținerea unui moral al oamenilor la un nivel satisfăcător.
(e) Managementul de echipă (9,9) – realizarea muncii provine din persoane angajate;
interdependența printr-o "miză comună" în scopul organizației conduce la relații de
încredere și respect.
Stilul 9,1 este cel al unui manager care știe că se află într-o poziție de autoritate,
considerând că responsabilitățile sale sunt de a planifica, a direcționa și a controla acțiunile
subalternilor pentru a fi realizate obiectivele de producție. Stilul este autoritar fiind concentrat
pe obținerea performanței, iar subalternii nu au ocazia de a contesta această autoritate. Din
perspectiva liderului, atitudinea poate fi descrisă prin fraze precum: „Acestea sunt
instrucțiunile voastre. Realizați-le și nu îmi comentați. Dacă este ceva ce imi displace este
nesubordonarea.” (Blake &Mouton 1964). Greșelile sunt văzute ca erori umane, liderul
căutând un responsabil și acționând disciplinar. Din perspectiva relațiilor șef-subaltern,
unitatea managerială o reprezintă omul, nu echipa, ceea ce înseamnă că oamenii sunt priviți ca
niște instrumente de producție și că supervizarea este directă. Subordonatul se face remarcat
prin producția realizată, iar mai puțin prin opinii. Comunicarea este una formală, mai ales în
48
scris și cel mai adesea dinspre management spre subaltern, iar nu invers. Una dintre
consecințele unui asemenea stil este sindicalizarea (en. unionization).
Stilul 1,9 pleacă de la premisa că cerințele de producție sunt contrare cu nevoile

oamenilor, iar din acest punct de vedere atitudinile și sentimentele oamenilor sunt mai
importante. Managerul din acest stil are aceeași abordare față de responsabilitățile sale ca și cel
din stilul 9,1. La fel consideră și el că având o poziție de autoritate are ca sarcini să planifice,
să direcționeze și să controleze activitățile subordonaților săi. Cu toate acestea, el se
concentrează pe crearea condițiilor de muncă pentru a le asigura oamenilor confort și siguranță.
Comunicarea este informală între manager și subordonat tocmai pentru ca cei din urmă să
perceapă munca mai ușoară. În schimbul respectului pe care îl afișează față de subalterni,
liderul așteaptă să primească loialitate și devotament. În situația apariției unor greșeli, motto-
ul este „Iartă și uită”, fără a blama persoana, ci a-i oferi ocazia să corecteze eroarea. Relațiile
dintre lider și subalterni pleacă de la înțelegerea unității de muncă drept o „mare familie
fericită”. Subordonații nu primesc ordine, ci direcții generale. Accentul se pune pe socializare,
nu pe atingerea obiectivelor de muncă. Consecința unui asemenea stil de leadership este crearea
unei armonii în relațiile umane, însă în detrimentul producției.
Stilul 1,1 aparține unui lider care nu are nicio dilemă între producție și relații deoarece
ambii factori prezintă un interes scăzut pentru el. Un astfel de lider își îndeplinește
responsabilitățile într-un mod superficial, doar pentru a justifica poziția pe care o ocupă.
Greșelile subordonaților sunt ignorate. El pune responsabilitatea greșelilor pe seama
subalternilor într-o maniera care să îl absolve pe el de orice răspundere, nefiind interesat în
corectarea acestora. Dacă un manager din stilul 9,1 preferă divizarea și separarea
subordonaților pentru a-i putea controla, un manager din stilul 1,1 preferă să se izoleze pe sine,
încercând să aibă un contact cât mai redus cu membrii organizației. O organizație care
„beneficiază” de un astfel de management nu are șansa de a supraviețui pe termen lung într-o
piață competitivă. Acest stil poate fi durabil, totuși, în sisteme puternic birocratizate.
Stilul 5,5 reprezintă o formulă de compromis în dilema producție sau relații. Ca orice
compromis, el nu oferă cea mai bună soluție pentru niciunul dintre factorii menționați. Într-un
asemenea model producția reprezintă int,eres pentru leadership, însă nici angajații nu pot fi
ignorați. În acest sens, se creează o mixtură sau un echilibru. Oamenii sunt văzuți ca agenți de
producție, fără a fi ignorată dimensiunea umană a relației dintre angajați și manageri. În cadrul
acestui stil, liderii nu vor aplica metoda comandă sau dirijează la fel ca și cei din modelul 9,1.
Liderii din stilul 5,5 vor evita să exercite autoritate formală în forma strictă promovată de 9,1.
49
Vom regăsi, mai curând, metoda „morcovi și bastoane”. Este preferată relaționarea
individualizată între șef și subordonat.
Stilul 9,9 este unul integrator, căci pe de o parte sunt integrați oamenii în producție, iar
pe de altă parte și ideilor lor, ceea ce poate determina condițiile și strategiile de lucru. Liderul
nu dictează soluția într-o anumită situație folosindu-se de autoritatea sa, el este deschis să
descopere soluții, nu doar să le aplice pe cele tradiționale. Liderul care acționează în acest stil
este interesat ca angajații să înțeleagă și să agreeze scopurile organizației. El va acționa pentru
a stabili direcția, ca mai apoi totul să meargă prin sine; cheia controlului, într-un asemenea stil,
este angajamentul. În ceea ce privește relaționarea, se înțelege de la început că principala
unitate a organizației este echipa. Subordonații sunt văzuți prin prisma capacităților lor de a
atinge scopurile organizației. În ceea ce privește leadershipul, acesta este preocupat să creeze
condițiile în care ideile și sentimentele oamenilor să fie utilizate în mod creativ și integrator.
Tocmai de aceea un alt element important pentru acest stil de leadership este crearea și
menținerea motivației angajaților.
Pe lângă cele cinci stiluri menționate până acum, autorii grilei de management /
leadership au identificat încă două diferite. Liderii care folosesc atât stilul 1,9 și 9,1 fără a le
integra pot fi considerați dictatori binevoitori. Liderii paternaliști sau maternaliști își tratează
subalternii ca parte integrantă a responsabilității. Ei își recompensează sau pedepsesc
subalternii în funcție de loialitatea și obediența acestora.
50
Un al doilea stil identificat este oportunismul fiind caracteristic liderilor care sunt
capabili să utilizeze orice combinație dintre cele cinci stiluri astfel încât să fie utile pentru
propria sa avansare. În acest caz, propriul interes se află înainte altor priorități organizaționale.
Acești lideri sunt, în esență, manipulatori.
Abordările bazate pe comportament diferă în funcție de categoriile de comportament care

sunt analizate, rezultând taxonomii diferite. Altminteri, există numeroase studii care studiază
comportamentul liderilor. Diferă categoriile de comportament care sunt selectate a fi analizate,
precum și metoda folosită. Din punctul de vedere al lui Gary Yukl (1999), „o teorie care folosește
categoriile largi, mai degrabă decât componente specifice ale comportamentelor, nu poate descrie
cu exactitate modul în care liderii eficienți își schimbă comportamentul în situații diferite.”
51
Unitatea de învățare 7: Abordarea contingentă și situațională
Aspecte generale
Abordările contingente și situaționale, asociate cu teoria direcție-scop, sunt studiate, de

obicei, în aceeași paradigmă a tri-dimensionalității. Deși diferite în modul în care au fost
formulate, aceste modele propagă idei similare. Teoriile contingente subliniază că eficiența
comportamentului unui lider este condiționată de condițiile specifice în care acesta se
manifestă. Aceste abordări insistă pe faptul că nu există un stil de lider foarte eficient, ci că
liderii de succes trebuie să fie capabili să folosească diferite stiluri în funcție de natura situației
pe care trebuie să o gestioneze ca și de cea a adepților pe care trebuie să îi conducă.
Richard Daft (2014) a formulat următoarele definiții pentru cele două abordări:
(a) Abordările contingente caută să delimiteze caracteristicile situațiilor și adepților și să
examineze stilurile de leadership care pot fi folosite în mod eficient;
(b) Abordarea situațională se concentrează pe caracteristicile adepților ca element
important al situației, deteminând comportamentul eficient al liderilor.
Modelul lui Fiedler
Un adevărat pionier al abordării contingente a fost Fred E. Fiedler (1967). Acesta a creat
un model prin care încerca o diagnosticare a liderului dacă este orientat spre rezultat sau spre
relații și modul în care stilul acestuia se potrivea situației în care se manifesta. El și-a început
abordarea de la premisa că „fără un grup, nu poate exista lider. O înțelegere a leadershipului
cere ca noi să cunoaștem ceva despre grupul pe care liderul îl conduce.” (Fiedler 1967). Un
lider care are succes într-un grup și în anumite condiții s-ar putea să nu aibă același succes într-
un alt grup sau în alte condiții. Pentru Fiedler era importantă distincția dintre stilul de conducere
și comportamentul de conducere (Fiedler 1967):
▪ Comportamentul de conducere – actele specifice prin care un lider se angajează în
cursa de direcționare și coordonare a muncii membrilor din grupul său:
▪ Stilul de conducere – sublinierea structurii necesare individului care îi motivează
comportamentul în diferite situații de leadership.
52
Pentru măsurarea stilului de leadership, Fiedler a realizat un chestionar (MPC – LPC =
most-preferred coworker și least-preferred coworker) cu o scală de la 1 la 8 între un set de
adjective polarizate (Fiedler 1967):
Plăcut 8 7 6 5 4 3 2 1 Neplăcut
Prietenos 8 7 6 5 4 3 2 1 Neprietenos
Respingător 8 7 6 5 4 3 2 1 Permisiv
Util 8 7 6 5 4 3 2 1 Zădarnic
Neentuziast 8 7 6 5 4 3 2 1 Entuziast
Tensionat 8 7 6 5 4 3 2 1 Relaxat
Distant 8 7 6 5 4 3 2 1 Apropiat
Rece 8 7 6 5 4 3 2 1 Cald
Cooperant 8 7 6 5 4 3 2 1 Necooperant
Susținător 8 7 6 5 4 3 2 1 Ostil
Plictisitor 8 7 6 5 4 3 2 1 Interesat
Certăreț 8 7 6 5 4 3 2 1 Armonios
Sigur pe sine 8 7 6 5 4 3 2 1 Ezitant
Eficient 8 7 6 5 4 3 2 1 Ineficient
Sumbru 8 7 6 5 4 3 2 1 Binedispus
Deschis 8 7 6 5 4 3 2 1 Rezervat
Diferitele tipuri de grupuri cer stiluri diferite de conducere. Analiza acestei premise
pleacă de la trei dimensiuni majore care reprezintă și variabilele mediului care determină
situația favorabilă sau nefavorabilă:
(a) Relația lider-membru, care reflectă în ce măsură subordonații sunt loiali, iar relațiile
cu aceștia sunt prietenoase și cooperante;
(b) Structura sarcinii, care are în vedere gradul în care procedurile standard de operare
ajută la îndeplinirea misiunii, alături de o descriere detaliată a produsului sau
serviciului finit și indicatorii obiectivi despre cât de bine este îndeplinită sarcina;
(c) Poziția de putere, care arată autoritatea de care dispune un lider pentru a evalua
performanța subordonaților și apoi de a administra recompense și pedepse.
Având în vedere cele trei dimensiuni analizate prin prima rezultatelor chestionarului LPC
(least-preferred coworker), modelul contingenței realizat de Fiedler a identificat opt tipuri de relații:
Dimensiunea
Eficiența
Situația Relația Structura Poziția de Tipologia grupului
liderului
lider- sarcinii putere
membru
I bună structurată puternică LPC joasă structurat cu lider puternic
II bună structurată slabă LPC joasă informal
III bună nestructurată puternică LPC joasă nestructurat cu lider puternic
IV bună nestructurată slabă LPC joasă creator nestructurat cu lider
slab
V proastă structurată puternică LPC înaltă strucuturat cu lider puternic
VI proastă structurată slabă LPC înaltă informal
VII proastă nestructurată puternică LPC înaltă nestructurat cu lider puternic
VIII proastă nestructurată slabă LPC joasă creator nestructurat cu lider
slab
Sursa: adaptat după Yukl (2010) și Fiedler (1967)
53
Fiedler sugera că liderii nu își pot schimba comportamentul, iar rezultatele LPC erau
determinate de trăsăturile lor, care erau fixe. Singura soluție de succes al liderului era adaptarea
stilului său la situația pe care trebuia să o gestioneze. El considera că liderii cu un scor LPC
mic sunt eficienți în situațiile 1, 2, 3 și 8, în vreme ce liderii cu un scor LPC mare sunt eficienți
în situațiile 4, 5, 6 și 7. În fine, pentru Fiedler părea mai simplu să fie schimbat liderul în funcție
de context, decât să își schimbe liderul stilul de conducere.
Se pare că vulnerabilitatea modelului contingenței formulat de Fiedler se regăsește în
absența variabilelor privind comportamentele liderului și intervenția acestuia. Tocmai din lipsa
acestor variabile, modelul lui Fiedler nu oferă nicio soluție sau ghidare liderilor pentru a se
adapta diferitelor situații. În fond, ceea ce nu a reușit acest model să explice era de ce anumite
stiluri de leadership care sunt eficiente într-un anumit context, nu mai sunt la fel de eficiente în
situații diferite.
Modelul lui Reddin
Tot în abordarea contingentă se încadrează și modelul creat, în 1967, de William Reddin.

Pornind de la abordarea bi-dimensională, propusă de Școala de la Ohio și cea de la Michigan,
care realiza corelări între preocuparea față de rezultat și preocuparea față de oameni, Reddin a
enumerat patru stiluri de leadership: (a) divizat; (b) relaționat; (c) integrator; (d) dedicat.
Pe baza acestor stiluri, autorul a integrat o a treia demensiune: situația/contextul în care

se manifestă acestea. Din punctul de vedere al lui Reddin, cele patru stiluri se multiplică prin
forma lor activă și eficientă, precum și prin latura pasivă și ineficientă. Imaginea de mai jos
prezintă cele opt stiluri care rezultă din includerea celei de a treia dimensiuni. Cele patru stiluri
active sunt similare cu cele formulate de Blake și Mouton.
54
Reddin considera că unii lideri dau dovadă de flexibilitate prin capacitatea lor de a adopta
stilurile de leadership în funcție de situația pe care o au de gestionat, în vreme ce alți lideri
manifestă o rezistență la stil prin faptul că păstrează același stil indiferent dacă este sau nu
eficient într-un anumit context. Din punctul său de vedere, eficiența unui lider se poate explica
și prin cât de adaptat este stilul său la cerințele situației în care se află. Principalele „forțe” care
influențează stilul sunt: cerințele situației, cerințele locului de muncă, cerințele superiorului și
cerințele subordonaților. Acestea au la rândul lor alți determinanți. Pornind de la modelul de
reprezentare propus de Roe (2017), am realizat sinteza de mai jos, care ilustrează importanța și
direcția fiecărei forțe:
55
Modelul Hersey-Blanchard sau teoria situațională
În 1969, Paul Hersey și Kenneth Blanchard au publicat studiul „The Life Cycle Theory
of Leadership”. Această abordare a câștigat chiar mai multă popularitate decât grila de
management. Aceasta a avut ca inspirație abordarea anterioară a lui William James Reddin,
care dezvoltase modelul tridimensional al leadershipului.
Inițial, cei doi autori au susținut că abordarea liderului depinde de gradul de maturitate al
adepților. Maturitatea este compusă din mai multe elemente: complexitatea sarcinii care trebuie
îndeplinită, încrederea subordonatului, abilitatea, motivația. Hersey și Blanchard vorbeau
despre patru stiluri de lideri: directiv, îndrumător, susținător și delegativ. Acestea erau raportate
la gradul de promptitudine a subordonaților. Cei care nu au un simț al responsabilității sau o
cunoaștere ridicată a sarcinii pe care trebuie să o îndeplinească vor avea nevoie de lideri care
să adopte un stil directiv. Cu cât mai multă abilitate și încredere vor obține adepții, cu atât stilul
se va centra mai mult pe relație, devenind un stil delegativ.
Analiza stilurilor reprezentate prin figura de mai sus ne relevă următoarele aspecte:
✓ Stilul directiv aparține liderilor care oferă instrucțiuni clare cu privire la sarcina și
scopul care trebuie realizate. Indicațiile nu sunt asociate cu un timp în care liderul
56
oferă sprijin, ci de supraveghere. Este specific mediilor în care realizarea sarcinii
este foarte importantă: un ofițer de poliție în acţiune sau un pompier etc.
✓ Stilul îndrumător are un grad ridicat de comportament directiv și la fel și unul de
susţinere. În ciuda unui grad ridicat de susţinere pe care îl acordă, liderul îndrumător
oferă instrucţiuni clare și precise cu privire la sarcina și scopul care trebuie avute în
vedere de subordonați. Ceea ce aduce suplimentar acest stil de lider, spre deosebire
de cel directiv, este motivarea subalternilor.
✓ Stilul susținător este mai preocupat cu încurajarea angajaţilor pentru a-și pune în
aplicare competenţele și abilităţile pentru atingerea scopului. Acest stil include:
ascultarea, motivarea, lăudarea și oferirea de feedback, consultarea subordonaților.
Acest stil este potrivit în situaţiile în care sunt importante cunoștințele și abilităţile
subalternilor, nu neapărat îndeplinirea strictă a unor sarcini.
✓ Stilul delegativ demonstrează o implicare redusă a liderului în activitatea zilnică a
angajaţilor, prin urmare comportamentele directive și susținător rămân slab
observate. Liderul cu un astfel de stil se așteaptă ca subalternii să aibă încredere și
competenţă, precum și inițiativă și responsabilitate pentru a-și îndeplin sarcinile. El
va încuraja autonomia fiecărui individ. Liderul oferă doar o perspectivă strategică
asupra activităților prin monitorizare și observare.
Cu toate că abordarea lui Hersey și Blanchard s-a bucurat de popularitate în literatura

privind leadershipul, acest model nu a reuşit să explice procesul prin care comportamentul unui
lider poate influenţa performanţa subalternilor, dar nici cum poate fi măsurată maturitatea
acestora. Acest model se focalizează doar pe caracteristicile adepților, iar nu pe o situaţie privită
în sens mai larg. Stilul este determinat de diagnosticarea acestor adepți, prin urmare o evaluare
greșită poate determina demoralizarea adepților și slăbirea performanțelor.
Teoria bazată pe direcție și scop
În 1964, Victor Vroom lansa teoria așteptării. În esență, această abordare psihologică
pornea de la premisa că adepții pot fi motivați dacă ei se cred capabili să îndeplinească o
sarcină, dacă vor fi conștienți că munca lor va avea un rezultat și merită să accepte
compromisuri. Teoria așteptării are trei componente: valența (rezultat și recompensă),
așteptarea (efort și performanță) și instrumentalizarea (performanță și rezultat). Dacă prima
componentă se dezvoltă din sistemul individual de valori, celelalte două reprezintă atitudini
conștiente. Ca atare, teoria așteptării ne vorbește despre un proces de alegere rațională în care
57
individul decide cât efort merită să depună pentru munca sa la un moment dat. Forța din spatele
acestei decizii/proces a individului se numește motivație.
Această abordare i-a inspirat pe unii cercetători să reevalueze leadershipul în mod diferit
decât au reușit celelalte modele contingente și situaționale. Ei au încercat să meargă dincolo de
simpla corelare dintre stilul de leadership și situația în care acesta se manifestă, propunând
explicarea relației care se creează între comportamentul liderului, caracteristicile adepților
(subalternilor) și contextul în care se desfășoară activitatea.
Teoria direcție și scop a fost dezvoltată de autori precum Evans (1970), House (1971;
House și Dessler 1974; House și Mitchell 1974). Aceasta a pornit de la lucrarea lui Evans care
a încercat o corelare între măsurătorile propuse de cercetătorii Școlii de la Ohio și percepțiile
pe care adepții le au față de direcție și scop (adică instrumentalizare și așteptări). Teoreticienii
noii abordări subliniau că leadershipul poate crea motivație prin patru determinanți majori:
definirea scopurilor, clarificarea direcției de urmat, eliminarea obstacolelor și oferirea de
sprijin. Ca urmare, House (1974) a prezentat patru opțiuni de comportament al liderilor:
✓ Directiv – similar cu leadershipul orientat spre rezultat;
✓ Susținător – similar cu leadershipul orientat spre relații;
✓ Participativ – similar cu leadershipul îndrumător;
✓ Orientat spre realizare – fixează scopuri clare și provocatoare pentru subordonați.
Liderul pune accent pe performanță de calitate înaltă și pe îmbunătățirea actualei
performanțe.
Comportamentul liderului poate fi definit fie ca instrumental („direcționat pentru a clarifica
așteptările”), fie ca susținător („prietenos și abordabil, atent față de nevoile subordonaților”).
Criticile care au fost formulate acestei abordări, precum și încercările ulterioare de replicare a
acesteia, l-au determinat pe Robert House să revină, în 1996, asupra acesteia și să explice șase
comportamente suplimentare ale liderilor:
Comportament Explicații
Facilitatea muncii Planificarea, programarea și organizarea muncii;
coordonarea personală a muncii subordonaților;
mentorat; oferirea de experiențe de dezvoltare;
îndrumare, consiliere și feedback; reducerea
obstacolelor din calea performanței; autorizarea
subordonaților de a a lua decizii și de a acționa
pentru a putea avea succes.
58
Facilitarea interacțiunii Rezolvarea disputelor, facilitarea comunicării,
acordarea minorității dreptului de a se face auzită,
sublinierea importanței colaborării și a muncii în
echipă, încurajarea unor relații strânse între membri.
Decizii orientate spre Punerea în discuție în fața grupului a problemelor,
grup nu a soluțiilor și încurajarea membrilor de a
participa la discuții, iar rolul liderului este de a
asigura un echilibru al intervențiilor astfel încât nu
doar o parte să domine discuțiile; căutarea de
alternative și întârzierea evaluării alternativelor până
când membri și-au epuizat capacitatea de a genera
alternative; încurajarea grupului de a evalua
avantajele și dezavantajele fiecărei alternative și
combinarea avantajelor pentru a obține soluții
creatoare.
Reprezentare și Rețea Reprezentarea grupului presupune prezentarea
grupului într-un mod favorabil și comunicarea
importanței muncii acestuia altor membri din
organizația din care face parte. Acest fapt
încurajează crearea de rețele. Rețeaua implică
menținerea unor relații pozitive.
Comportament bazat pe ▪ Articularea unei viziuni despre un viitor mai bun
valoare pentru adepți față de care aceștia să pretindă că au
un drept moral.
▪ Afișarea unei pasiuni față de viziune și auto-
sacrificiu pentru viziune și grup.
▪ Demonstrarea încrederii de sine, a încrederii
pentru realizarea viziunii.
▪ Stimularea motivelor inconștiente ale adepților,
▪ Asumarea unor riscuri personale și organzaționale
extraordinare în interesul viziunii și al grupului.
59
▪ Comunicarea așteptărilor unor performanțe înalte
ale adepților și încrederea în abilitățile lor de a
contribui la efortul colectiv.
▪ Utilizarea unor comportamente simbolice care să
evidențieze valorile inerente ale viziunii colective.
▪ Evaluarea frecventă pozitivă a adepților și a
colectivului.
Leadership împărtășit Când activitatea membrilor este interdependentă,
liderul poate încuraja coeziunea și performanța
grupului printr-o responsabilitate împărtășită în mod
colaborativ.
Sursa: House (1996)
Caracterul contingent al teoriei direcție-scop este determinat de doi factori care

influențează stilurile de leadership care pot fi eficiente: caracteristicile adepților și factorii de
mediu și de sarcină, astfel cum au fost reprezentați și în figura de mai jos.
Potrivit lui House, factorii contingenți au intenția de a specifica anumite circumstanțe în

care comportamentele descrise anterior pot fi eficiente sau ineficiente. În cazul caracteristicilor
adepților, se pot distinge diverse motivații care determină un individ să își dorească să realizeze
scopul organizației: dorința de control, abilitatea de a realiza sarcina, dorința de claritate,
nevoia de afiliere. Cât privește factorii de mediu și ai sarcinii, House enumeră: sarcina (dacă
este una de rutină sau una complexă și unică); sistemul de autoritate (cultura organizațională);
normele grupului.
60
La doi ani de la publicarea studiului privind teoria direcție-scop, Robert House a
dezvoltat teoria leadershipului carismatic, de această dată influențat de teoria lui McClelland
și Winter (1971) privind personalitatea.
În ce măsură credeți că un anumit leadership poate fi influențat pozitiv
sau negativ de factori contextuali externi?
61
MODULUL 4
Definirea stilurilor de leadership
Scopul modulului:
✓ Familiarizarea studenților cu conceptul de stil de leadership.

- să înţeleagă termenii şi conceptele asociate stilurilor;

- să aprecieze deosebirea dintre stiluri;
- să aprecieze diferența dintre vechea și noua paradigmă de analiză;
62
Unitatea de învățare 8: Paradigmele emergente
Leadershipul Individualizat (Teoria Schimbului Lider-Membru)
Această abordare consideră că eficiența unui lider se poate măsura în funcție de un

schimb psihodinamic între lider și adept. Este evident contrastul față de abordările bazate pe
trăsături, stiluri și contingențe, unde adepții aveau un rol pasiv asupra cărora se exercita
leadershipul. Acum aceștia nu mai sunt văzuți ca un colectiv omogen. Primele variante ale
acestei abordări au fost formulate la mijlocul anilor 1970 prin lucrările lui Dansereau ș.a.
(1975), Graen și Cashman (1975). În urma a numeroase revizuiri, teoria a reapărut în literatura
privind leadershipul în anii 2000. Potrivit lui Anand ș.a. (2011), între 2002 și 2009 au fost
publicate peste 130 de studii realizate pe baza acestei abordări.
63
Imaginea de sus ne arată că teoria schimbului lider-membru (LMX) percepe relația
lider-adept ca o relație diadică, iar leadershipul este suma acestor relaţii. Premisa de bază a
acestei teorii este că liderii dezvoltă diferite tipuri de relații individuale cu membrii grupului,
care sunt cunoscute sub numele de diade. Interacțiunile variază în calitate și cantitate și sunt
unice cu fiecare adept. Din primele abordări ale teoriei lider-membru s-a evidenţiat existența a
două tipuri de relaţii: in cadrul grupului și în afara grupului. În prima categorie se înscriau
relaţii caracterizate de responsabilităţi extinse, negotiate individual; membrii cercului intern
dezvoltă o relație strânsă cu liderul, bazată pe încredere, respect, negociere și influență
reciprocă. În a doua categorie se încadrau relaţiile contractuale, formale și care aveau roluri
bine definite; din acest punct de vedere relaţiile au și un caracter tranzacțional. Subordonații
din cercurile interne fac o muncă suplimentară pentru liderii lor, în timp ce membrii din afara
cercului nu se implică mai mult decât ceea ce este specificat în descrierea postului lor.
În ciuda evoluției acestei teorii dinspre o abordare descriptivă spre una prescriptivă, ea
nu a reuşit să explice și cum vor evolua aceste relaţii diadice dintre lider și adept. Acest lucru
se poate obține doar din realizarea unor studii longitudinale, căci astfel de relaţii nu sunt liniare,
ci chiar sinuoidale. Cercetările vor trebui să includă variabile precum modul în care liderii și
adepții își evaluează reciproc acţiunile; includerea conceptelor despre dreptate procedurală și
distributivă; variabilelor contextuale pentru a explica cum au loc procesele de schimb dintre
lider și adepți.
Leadershipul Implicit
Perspectiva psihologică asupra contextului este cea care defineşte leadershipul implicit.
Printre primii teoreticieni ai acestei abordări se numără Robert G. Lord și Karen J. Maher.
Conceptul a fost introdus în literatură de Dov Eden și Uri Leviatan (1975) pentru a descrie
credințele interne ale adepților și așteptările liderilor.
Teoriile implicite ale leadershipului au încercat să schimbe perspectiva de analiză. Ele

încearcă să observe care sunt aprecierile pe care le fac adepții despre abilităţile și competenţele
liderilor, pe lângă caracterizările pe care le formulează aceștia față de comportamentul și
trăsăturile așteptate de la subalterni. Schyns și Meindl (2005) definesc aceste teorii ca
„imaginea pe care o persoană o are despre un lider în general sau despre un lider eficient.”
Teoriile leadershipului implicit aparțin schemei cognitive ale leadershipului construite

de către subalterni după care aceștia evaluează și înteleg comportamentul liderilor. Lord și
Maher (1993) consideră că adepții percep și evaluează eficiența leadershipului pe baza
64
trăsăturilor și a comportamentului pe care ei le-au identificat, dar și a rezultatelor pe care liderii
lor le-au obținut. Este subînțeles faptul că adepții având o gamă largă de teorii implicite despre
leadership, acelaşi comportament al liderului să fie evaluat și înțeles total diferit de către aceștia
în diferite momente. De exemplu, un individ care este curajos, inteligent și asertiv ar putea fi
considerat un bun lider, bazat pe percepția înnăscută a urmașilor despre aceste trăsături ca fiind
importante pentru conducere. În plus, rezultatele pozitive de performanță ale liderului vor întări
și percepția adepților că liderii posedă astfel de trăsături.
Lord, Foti și De Vader (1984) au identificat două procese care modelează percepția
leadershipului: (a) procesele bazate pe recunoaştere, care interpretează informația social prin
categorisire și (b) procesele deductive care reflectă evenimentele esenţiale prin atribuire. Fiind
vorba despre o abordare care se fundamentează pe percepțiile adepților, un element important
îl reprezintă și diferențele culturale. În acest sens, studii precum cele initiate de Robert House
prin proiectul GLOBE încearcă să demonstreze diferența care există între societăţii cu privire
la perceperea și înțelegerea liderilor și a leadershipului.
Această abordare poate avea o bună relaționare cu studiile relaţiei diadice pe care am
observat-o în modelul LMX. Se dezvoltă cercetări aplicate care apar sub diverse sintagme:
teoriile implicite ale relaţiilor Uhl-Bien 2005); teoriile implicite ale followshipului (De Vries
și van Gelder 2005).
Leadershipul Servant
Această teorie este asociată, în principal, cu abordarea lui Robert Greenleaf din 1977.
Aceasta produce o mutare a percepției liderului ca un individ atot-cunoscător înspre un
conducător altruist, dispus să îi slujească pe adepții săi. Dimensiunea relațională capătă o
importanță distinctă, căci un asemenea lider consideră că subalternii vor trebui să fie încurajați
și împuterniciți să își asume responsablități în cadrul organizației, iar scopul leadershipului
rămâne bunăstarea pe termen lung a adepților.
R. Greenleaf vorbește despre două categorii de lideri: (a) lideri puternici prin natură și
(b) lideri servitori prin natură. În primul caz, conducătorii își asumă responsabilități, iau decizii
și dau ordine. Acești lideri sunt asertivi și sunt mânați de dorința de dominare. În cel de al
doilea caz, liderii își asumă poziția pornind de la dorința de a servi o anumită cauză, dar și de
la premisa că astfel ei pot să îi servească mai bine pe ceilalți. Roger Gill subliniază că această
abordare nu se înscrie în categoria stilurilor de leadership, ci mai degrabă în diverse formule
de motivare a adepților. Pentru un astfel de lider, scopul organizației are prioritate în fața
65
intereselor personale, iar misiunea pe care și-o asumă este aceea de a-i ajuta pe ceilalți să se
descopere, precum și de a avea preocupare pentru problemele de grup.
Dirk van Dierendonck and Kathleen Patterson (2010) consideră că această abordare
este una eficientă în motivarea adepților pentru a empatiza cu scopurile organizației. Larry C.
Spears (2010) a identificat zece caracteristici ale liderului servant eficient: ascultarea, empatia,
vindecarea, conștientizarea, convingerea, conceptualizarea, previziunea, administrarea,
angajamentul față de dezvoltarea oamenilor, construirea comunităţii. Pe baza unei revizuiri a
literaturii care a descris acest model de leadership, Russell and Stone (2002) au prezentat 20
de atribute care pot să îi fie asociate. Nouă dintre acestea au fost numite drept atribute
funcționale, la care se adaugă altele 11 pe care le-a numit atribute însoțitoate:
✓ atributele funcționale (care sunt caracteristici identificabile necesare pentru a-și

asuma responsabilități de conducere, de exemplu viziune, onestitate, integritate,
încredere, deservire, modelare, pionierat, aprecierea altora și împuternicire);
✓ atributele însoțitoare (comunicare, credibilitate, competență, administrare,

vizibilitate, influență, persuasiune, ascultare, încurajare, predare și delegare).
Mulți cercetători contrastează leadershipul transformațional și servant, considerând că

cel din urmă pare să fie mai eficient decât cel transformațional în medii stabile, cum ar fi
organizațiile non-profit, voluntare și religioase. Pentru aceiași autori, eficacitatea
leadershipului servant se bazează pe etapa ciclului de viață al organizației. În stadiul de
maturitate, când preocuparea pentru angajați și dezvoltarea personală reprezintă elemente
esenţiale pentru scopurile organizației, leadershipul servant este cea mai eficientă formă de
conducere. În absenţa acestuia, mediul de lucru poate să devină disfuncțional și neproductiv.
Psihologul Mitch McCrimmon (2010) consideră că acest model de leadership este unul
fals, fiind mai degrabă potrivit în mediile în care liderii sunt aleşi (partide politice, universități
sau cluburi sportive) unde colegii lor se așteaptă ca ei să reprezinte și să slujească interesele
grupului, nu să se folosească de poziţia primită pentru a-și promova (direct sau indirect)
interesele personale. Această interpretare ne trimite spre sursa care l-a inspirit pe Robert
Greenleaf atunci când a formulat conceptul de leadership servant. Este vorba despre nuvela lui
Hermann Hesse, Journey to the East, în care personajul principal era Leo, servitorul unui grup
aflat în pelerinaj și care își oferea serviciile zilnice pentru bunăstarea grupului. După ce acesta
a dispărut, grupul s-a destrămat.
66
Considerați că cele trei abordări teoretice prezentate în această unitate
oferă o altă perspectivă a rolului liderului sau reprezintă doar o formă
subtilă de a întări rolul adepților în procesul decizional?
67
Unitatea de învățare 9: Noua paradigmă
Aspecte generale
Când vorbim despre o nouă paradigmă a leadershipului, ne gândim la modificările pe

care le-a produs în analiza leadershipului lucrări apărute în anii 1980. Ne putem reaminti acum
distincția pe care a realizat-o Daft între vechea și noua paradigmă. În opinia sa, noua paradigmă
vede liderul ca un conducător deschis spre schimbare, un facilitator, un colaborator, promotor
al diversităţii, dar afișând un comportament mai umil, spre deosebire de imaginea de erou ce
era promovată de vechea paradigmă. Yukl evidențiază că între 1950 și mijlocul anilor 1980
cercetarea comportamentului liderilor a fost dominată de precuparea de a observa în ce măsură
aceste comportamente se corelau cu criteriile unui leadership eficient văzute prin prisma celor
două dimensiuni clasice: preocuparea pentru rezultat, respectiv preocuparea pentru relaţii.
Prin lucrarea sa din 1978, James MacGregor Burns a schimbat substanțial abordarea de
analiză a leadershipului și a conceptualizat leadershipul fie ca tranzacțional, fie ca
transformațional.
Pentru această unitate am ales să prezint trei teorii care astăzi se bucură de o largă
acceptare și popularitate: leadershipul carismatic, leadershipul tranzacțional și leadershipul
transformational. Dacă Burns a conceptualizat leadershipul tranzacțional într-un binom, Bass
și Avolio le-au explicat ca pe două dimensiuni distincte. Pentru a păstra o claritate didactică,
am ales să prezint cele două dimensiuni în subunități distincte.
68
Leadershipul Carismatic
Una dintre cele mai populare abordări, alături de leadershipul transformațional, este
leadershipul carismatic. Cuvântul carismă își are originea în limba greacă veche, unde
χάρισμα (karisma) se traduce prin favoare sau har divin. Evoluția acestui cuvânt, de la abordarea
religioasă înspre cea sociologică, se întinde pe două milenii. Astăzi, se mai utilizează și termenul
de „X-factor” ca o formă de a exprima, în mass media, faptul că o persoană dispune de elemente
ale carismei. În mod cert, abstractul acestui termen duce cu gândul la o forţă irațională, greu de
descris sau de cuantificat, fiind ceva vizibil mai degrabă prin efectele pe care le produce decât
prin acţiune. Aceste caracter abstract a oferit și oferă oricărui sistem de credințe un confort
extraordinar de argumentare până la misticism. Transferat în sociologie de către Max Weber,
care a descris autoritatea carismatică, acest termen a ajuns să fie folosit chiar și în mediul politic
pentru a masca incapacitatea unor cercetători de a explica succesul unor personalităţi precum
Mahatma Gandhi, Nelson Mandela, Adolf Hitler, Winston Churchill, Fidel Castro și alții.
Definiția pe care a formulat-o Max Weber este următoarea:
„Carisma este o certitudine a unei personalități individuale în virtutea căreia el se
deosebește de oamenii obișnuiți și este tratat ca și când este dotat cu puteri sau
calități supranaturale, supraumane sau cel puțin excepționale. Acestea nu sunt
accesibile persoanei obișnuite, ci sunt privite ca fiind de origine divină sau
exemplară, iar pe baza lor individul în cauză este tratat ca un lider ". (Weber 1947)
Această înțelegere a carismei a fost criticată ulterior de alți sociologi sau psihologi. Spre
exemplu, Pierre Bourdieu consideră carisma o noțiune inventată de Weber pentru a justifica
dominația. Din perspectivă psihologică, Len Oakes nu vede nimic deosebit în carismă decât
trăsături ale narcisismului manifestat în fața unor adepți obsedați de a avea un conducător, un
guru, în jurul căruia construiesc adevărate culte ale personalităţii.
Cu toate acestea, actualele teorii ale conducerii carismatice au fost influențate de Weber,
iar pe baza lor câțiva teoreticieni au propus versiuni ale teoriilor privind leadershipul carismatic
în organizaţii.
În 1987, Jay Conger și Rabindra Kanungo au elaborat o teorie a leadershipului carismatic,
numită și teoria atribuirii, bazată pe premisa că acesta poate fi considerat un fenomen
atribuțional. În fond, carisma trebuie să fie identificată de adepți în funcţie de nevoile lor. Acest
atribut se asociază cu comportamentul și expertiza liderului, precum și cu contextul.
69
Yukl enumeră caracteristicile și comportamentul liderului carismatic:
✓ capacitatea de a formula o viziune în discrepanță cu statu-quo-ul organizațional, dar
acceptată de adepți;
✓ căi neconvenționale de a realiza viziunea;
✓ capacitatea sacrificiului de sine al liderului;
✓ abilitatea de a transmite încredere de sine;
✓ atributul de a-i inspira pe ceilalți.
În 1976, Robert House publica, în volumul lui J. G. Hunt și I. L. Larson, un studiu întitulat
„A Theory of Charismatic Leadership” ce a stat la baza dezvoltării ulterioare a teoriei „conceptului
de sine”, asociată adesea leadershipului carismatic. Această teorie pleacă de la premisa că oamenii
creează imagini mentale despre ei înșiși și caută căi de afirmare și consolidare a propriei identități.
Această explicaţie a fost dezvoltată, în 1993, de House, Shamir și Arthur, care au prezentat un
proces prin care se manifestă leadershipul carismatic. Teoria lor are patru părți: (a)
comportamentele liderului; (b) efectele leadershipului carismatic asupra conceptelor de sine ale
adepților; (c) alte efecte asupra adepților; (d) procesele motivaționale prin care comportamentele
liderului produc efecte carismatice (Shamir et al 1993). În esenţă, sunt cinci procese prin care liderii
carismatici își motivează adepții prin implicarea în propriile lor concepte de sine:
✓ crescând valența intrinsecă a efortului. Liderii carismatici vor sublinia importanța
efortului adepților ca sursă a identității colective.
✓ crescând așteptările privind realizarea efortului. Eficiența adepților este o puternică
sursă motivațională, de aceea liderii caută să crească stima de sine a adepților prin
sublinierea importanței relaţiei dintre eforturi și valori.
✓ crescând valența intrinsecă a realizării scopurilor. Articularea unei viziuni și a unei
misiuni prin prezentarea scopurilor prin valorile pe care le reprezintă.
✓ insuflând credința într-un viitor mai bun. Liderii carismatici vor evita prezentarea
unor scopuri clare, realizabile într-un interval apropiat. Această formă idealizată,
70
simbolizantă, mistică și fantezistă de prezentare a viitorului îi atrage pe adepți și îl
deosebește pe liderul carismatic de cel ne-carismatic.
✓ crearea angajamentului personal. Liderul se arată dispus spre o angajare personală
necondiționată în realizarea viziunii, aceasta fiind un element motivațional care
consolidează relația dintre lider și adepți. (Shamir et al 1993).
Conger și Kanungo (1998) conchideau că leadershipul carismatic transformă conceptul
de sine al adepților prin cel puţin patru etape: (1) schimbarea percepțiilor adepților despre natura
muncii înseși, (2) oferirea unei viziuni viitoare atrăgătoare, (3) dezvoltarea unei identități
colective profunde în rândul adepților și (4) sporirea eficacității individuale și colective.
În fine, leadershipul carismatic poartă numeroase caracteristici, iar Kevin Roe (2017) a
enumerate câteva: expresivitatea emoțională, încrederea de sine, auto-determinarea, înțelegere
profundă, elocința, dinamismul, auto-sacrificiul.
Shamir și colegii săi subliniază că, din perspectivă psihologică, procesele de transformare
prin care liderii carismatici transformă comportamentul adepților sunt similare și în cazul
hitlerilor (liderii carismatici malefici) și al gandhilor (liderii carismatici buni); ceea ce înseamnă
că acestea vin în asociere cu numeroase riscuri (Shamir et al. 1993).
Leadershipul Tranzacțional
Un lider tranzacțional vede leadershipul ca pe un schimb social. Spre exemplu,

politicienii sunt înclinați să promită locuri de muncă în schimbul voturilor alegătorilor sau în
schimbul unor fonduri necesare campaniei lor electorale.
Leadershipul tranzacțional lucrează cu valorile adepților, însă identifică acele valori care
sunt relevante și utile pentru realizarea schimbului. De aceea, pentru un lider tranzacțional
valorile pe care le promovează sunt: onestitatea, corectitudinea, responsabilitatea,
reciprocitatea. Din această perspectivă, leadershipul tranzacțional este mai degrabă individual
decât colectiv. Tocmai de aceea, elemente care au fost analizate în anii anteriori prin abordarea
schimbului lider-membru sunt prezente și în teoria leadershipului tranzacțional. Performanța
adeptului este condiționată de încrederea pe care o manifestă liderul, dar și de percepția pe care
adeptul o dezvoltă față de ceea ce înseamnă un leadership eficient.
Componentele leadershipului tranzacțional

Leadershipul tranzactional se observă atunci când liderul recompensează sau sancționează
adeptul, în funcție de performanța acestuia. Leadershipul tranzacțional lucrează cu următoarele
metode: recompensa contingentă, managemetul prin excepție .
71
1. Recompensa contingentă/condiționată
Aceasta reprezintă primul factor modelator al comportamentului adepților. Recompensa
contingentă este considerată o metodă rezonabilă de motivare a celorlalți pentru a crește
performanța și nivelul de dezvoltare. Schimbul este mult mai evident în acest caz, căci presupune
un acord pe care liderul l-a obținut din partea adeptului ce reprezintă angajamentul acestuia de a
realiza anumite sarcini în schimbul unor recompense reale sau promise. Această recompensă poate
fi materială, sub forma unui bonus, sau psihologică, cum ar fi lauda.
2. Management prin exceptie
Spre deosebire de primul element, acesta reprezintă un factor corector al
comportamentului adeptului. Managementul prin excepție se poate manifesta într-o formă
activă (MBE-A) sau una pasivă (MBE-P). În prima situație, liderul este implicat într-o
monitorizare activă a devierilor adeptului de la standardele stabilite, identifică greșelile sau
erorile în îndeplinirea sarcinii și ia măsurile corective necesare încă din timpul derulării
procesului. În cel de al doilea caz, liderul manifestă o așteptare pasivă a apariției fie a devierilor,
fie a greșelilor și erorilor adeptului, însă va lua măsurile corective abia la finalul procesului.
MBE activ poate fi necesar și eficient în anumite situații, cum ar fi atunci când siguranța
este de importanță primordială. Liderii trebuie uneori să practice MBE-P atunci când este necesar
să supravegheze un număr mare de subordonați care raportează direct liderilor.
***
Laissez-faire
Aceasta este considerară un non-leadership, nici măcar parte a leadershipului tranzacțional.
Leadershipul de tip laissez-faire se manifestă prin evitarea sau absența conducerii și este cea mai
inactivă, dar și cea mai ineficientă, în conformitate cu aproape toate cercetările asupra stilului.
Spre deosebire de conducerea tranzacțională, laissez-faire nu implică o tranzacție. Deciziile
lipsesc, iar acțiunile sunt întârziate. Responsabilitățile conducerii sunt ignorate, astfel că autoritatea
rămâne neutilizată. De multe ori, laissez faire este asociat cu MBE-P.
Leadershipul tranzacțional se apropie de abordarea autoritară, care inhibă învățarea. În
condițiile în care leadershipul se concentrează pe atenționări și teamă, reacțiile pe care le poate obține
din partea adepților vor fi de evitare de a crea noi idei sau chiar de a accepta proceduri instituționale.
Avolio și Bass (2002) ne vorbesc și despre un leadership pseudo-tranzacțional care se poate
observa în cel puțin patru condiții: (a) un lider promite recompense, dar nu le oferă; (b) un lider își
monitorizează adepții, însă nu reușește să îi corecteze; (c) un lider semnalează problemele
72
organizației, însă în realitate le inventează; (d) un lider nu spune nimic atunci când se produc erori,
însă atrage atenția asupra lor când deja este prea târziu să se mai poată face ceva.
Leadershipul Transformațional
Leadershipul transformațional este unul dintre cele mai populare variante de conducere, cel
puțin la nivel discursiv, fiind adesea declarat ca fiind cel mai eficient. Liderii transformaționali își
stimulează și inspiră adepții pentru a obține rezultate extraordinare. Mai mult, acești lideri îi ajută pe
adepții lor să devină la rândul lor lideri, ajutându-i să se dezvolte, prin împuternicirea lor, prin
acomodarea obiectivelor acestora, ale liderului și ale grupului cu obiectivele organizației.
O trăsătură a liderilor transformaționali este și aceea că reușesc că îi determine pe ceilalți să
își depășească propriile limite și îi motivează să facă mai mult decât intenționau ei inițial sau decât ar
fi crezut că este posibil. Astfel de lideri obișnuiesc să stabilească expectanțe provocatoare, dorind să
aibă adepți dedicați misiunii organizaționale, dar și cu un nivel ridicat de satisfacție personală. În acest
sens, liderii transformaționali își împuternicesc adepții cu luarea unor decizii care privesc propria lor
performanță sporindu-le astfel gradul de responsabilitate. Acești lideri arată atenție pentru nevoile
individuale ale adepților ca și pentru nevoia de dezvoltare personală, încercând să le stimuleze și
dezvolte propriul potențial de leadership.
Potrivit lui Bass și Avolio, leadershipul transformațional reprezintă, sub anumite aspecte, o
extindere a leadershipului tranzacțional pe care l-am prezentat anterior. Conducerea tranzacțională
pune accent pe relația de schimb dintre lider și adept, însă acest schimb are la bază o discuție între
lider și adepți privind ceea ce este necesar pentru organizație și care este rolul pe care trebuie să și-l
asume fiecare în realizarea misiunii organizaționale. În plus, se specifică criteriile, condițiile și
recompensele pe care adepții le vor putea primi în schimbul implicării lor în realizarea scopurilor
organizaționale și a îndeplinirii sarcinilor asumate. Deosebirea pe care o aduce leadershipul
transformațional este că este mult mai preocupat de inspirarea adepților și de implicarea lor în
definirea unei viziuni și a unor obiective comune pentru organizație. Încurajarea pe care o aduce
leadershipul transformațional este o provocare pentru adepți de a deveni inovativi în rezolvarea
problemelor, iar capacitatea conducere le este stimulată și dezvoltată prin coaching, mentorat și
oferirea de provocări și sprijin.
Componentele leadershipului transformațional
1. Influența idealizată
Liderii transformaționali sunt preocupați să adopte un comportament care să îi

înfățișeze ca model pentru adepții lor. Acești lideri caută să fie admirați, respectați și să inspire
73
încredere. Adepții se identifică cu liderii și încep să ii imite, ba mai mult liderii sunt înzestrați
de către adeptii lor cu capacități extraordinare, perseverență și determinare.
Liderii care au o mare influență idealizată sunt dispuși să-și asume riscuri și sunt mai degrabă
consecvenți decât arbitrari. Ei vor să demonstreze standarde înalte de conduită etică și morală.
2. Motivația inspirațională
Liderii transformationali se comportă în moduri care îi motivează și îi inspiră pe cei din

jurul lor, oferind sens și provocare muncii adepților lor.
▪ Spiritul echipei este stimulat.
▪ Entuziasmul și optimismul sunt afișate.
▪ Liderii creează așteptări clar comunicate pe care adepții doresc să le îndeplinească
și demonstrează, de asemenea, angajamentul față de scopuri și viziunea comună.
Conducerea prin influența idealizată și motivația inspirațională formează, de obicei, un
singur factor combinat al leadershipului carismatic-inspirational.
3. Stimulare intelectuală
Liderii transformaționali stimulează eforturile adepților lor de a fi inovativi și creativi

prin interogarea ipotezelor, rezolvarea problemelor și abordarea situațiilor vechi în noi moduri.
Creativitatea este încurajată. Se evită orice critică publică a greșelilor individuale ale
membrilor.
De la adepți sunt solicitate noi idei și soluții creative pentru probleme, care sunt incluse
în procesul de abordare a acestora și găsirea de soluții. Adepții sunt încurajați să încerce noi
abordări, iar ideile lor nu sunt criticate pentru că ele diferă de ideile liderilor.
4. Examinarea individualizată
Acesta este un element similar cu ceea ce am observat în studiile inițiale ale Școlii de
la Ohio. Din punctul de vedere al lui Bass și Avolio, liderii transformaționali acordă o atenție
deosebită nevoilor fiecărui participant pentru dezvoltarea personală, acționând ca antrenor sau
mentor. Adepții si colegii sunt ajutati sa se dezvolte la niveluri mai ridicate de potențial.
Examinarea individualizată se practică atunci când se creează noi oportunități de învățare
împreună cu un climat de susținere.
Diferențele individuale în ceea ce privește nevoile și dorințele sunt recunoscute.
Comportamentul liderului demonstrează acceptarea diferențelor individuale.
74
Interacțiunile cu adepții sunt personalizate (de exemplu, liderul își amintește
conversațiile anterioare, este conștient de preocupările individuale și vede individul ca o
persoană, nu doar ca un angajat).
Liderul deleagă sarcinile ca mijloc de dezvoltare a adepților. Sarcinile delegate sunt
monitorizate pentru a vedea dacă adepții au nevoie de îndrumări sau sprijin suplimentar și de a
evalua progresul; în mod ideal, adepții nu simt că sunt verificați.
Avolio și Bass (2002) atrag atenția asupra liderilor pseudo-transformaționali care sunt
narcisiști, exploatativi, orientați spre propria lor persoană și propria mărire. Un adevărat lider
transformațional își depășește propriile interese măcar pentru unul dintre cele două motive:
utilitarism sau principii morale. În primul caz, are ca scop beneficiile organizației, societății
sau grupului căruia îi aparține și răspunde provocărilor pe care le ridică misiunea acestora. În
al doilea caz, se poate vorbi despre obiectivul de a face ceea ce este corect în raport cu
principiile morale, responsabilitatea, simțul disciplinei și respectului față de autoritate.
Gama completă de leadership
În 1991, Avolio și Bass au propus o reprezentare a stilurilor de leadership de mai sus

sub forma unei „game complete” în care erau incluse toate. Această reprezentare pleacă de la
premisa că un lider manifestă fiecare dintre stiluri într-o anumitp măsură. În figura de mai jos,
am refăcut reprezentarea celor doi autori. Se pot observa, trei dimensiuni care definesc stilurile
incluse: (a) activ-pasiv; (b) eficient-ineficient și (c) frecvența. Ultima dimensiune ne vorbește
despre cât de frecvent este utilizat un anumit stil de către un lider, astfel încât să îi fie definită
eficiența leadershipului pe care îl practică.
75
Lucrarea de evaluare nr. 1 şi modalitatea de evaluare
□ Analizați un lider, la alegere, argumentând stilul de leadership pe
care l-a manifestat/îl manifestă, având în vedere datele teoretice
prezentate în modulele 1-4.
➢ Această lucrare se va transmite electronic până în data de 12 ianuarie

2019 pe adresa e-mail a tutorelui de disciplină.
➢ Se vor acorda 5 puncte pentru analiza realizată argumentat. În cadrul
punctajului vor fi notate:
• Prezentarea stilului de leadership (1p.)
• Structura argumentativă (1p.)
• Claritarea argumentelor formulate (1.5p)
• Relevanța exemplelor oferite pentru susținerea argumentelor (1.5p)
➢ Pondere 50 % din nota finală.
76
MODULUL 5
Leadership. Putere și Decizie
Scopul modulului:
✓ Familiarizarea studenților cu conceptele de putere și decizie în contextul analizei de

leadership.
analizei de leadership, prin utilizare corectă a conceptelor și teoriilor aferente.
- să înţeleagă termenii şi conceptele asociate puterii și mecanismelor decizionale;

- să aprecieze deosebirea dintre tipuri de putere;
- să aprecieze deosebirea dintre tipuri de crize și de decizie
77
Unitatea de învățare 10: Putere și influență
Aspecte generale
În cartea sa din 1939, Moses and Monotheism, Sigmung Freud se întreba „cum este posibil
ca un singur om să dezvolte o asemenea eficiență extraordinară, indiferent de indivizi și
familii?” Răspunsul pe care îl oferea psihologul era:
„Noi știm că marea majoritate a oamenilor au o puternică nevoie de autoritate, pe care ei

o admiră ... și care îi domină și uneori chiar îi tratează rău.” (Freud 1939: 173)
Relația dintre lideri și adepți a evoluat la fel ca relația dintre bărbați și femei de-a lungul
istoriei umanității (Kellerman 2012). Arbitrariul și dominația au fost înlocuite cu greu de
colaborare și influență, parteneriat și reciprocitate. Credeți că egalitarismul electoral manifestat,
în 1918 (Marea Britanie) și 1920 (Statele Unite ale Americii), prin acordarea dreptului de vot
femeilor s-ar fi realizat în aceste democrații occidentale dacă nu ar fi existat spaima față de
bolșevismul care triumfa asupra vechii ordini sociale din vremea țarismului (1917)?
Drepturile s-au câștigat mereu de teama unui egalitarism fals pe care alte forțe îl clamau drept
alternativă. De exemplu, în anii 1960-1970 protestele din campusurile universitare au dus la
modificarea etablishmentului academic prin includerea dreptului la libera exprimare în alegerea de
către studenți a curriculei. Treptat, noi drepturi sunt câștigate: pentru comunitatea LGBTIQ, pentru
persoane cu dizabilități, pentru animale etc. Credeți că dacă la sfârșitul celui de al Doilea Război
Mondial europenii și americanii ar fi ieșit întăriți, iar amenintarea expansiunii comunismului nu ar
fi existat, ar fi putut urma procesul decolonizării continentului african?
Invitat să participe cu un studiu în volumul lui Nitin Nohria și Rakesh Khurana despre
Leadership (Harvard Business Press, 2010), cunoscutul politolog american Joseph S. Nye nota
că „Leadershipul implică putere, chiar dacă nu toate relațiile de putere sunt instanțe ale
leadershipului.” (Nye 2010). Ceea ce încearcă Nye să argumenteze este că „leadershipul eficient
cere un amestec de abilități de putere soft și putere hard”, pe care o numește putere smart.
Definiția puterii este subiectul unei întregi literaturi. Păstrând comparația formulată de
Bertrand Russell, putem considera că puterea ocupă, în științele sociale, un loc la fel de central
78
ca și cel al energiei în fizică. Din perspectiva acestui domeniu al analizei de leadership, puterea
rămâne interpretată, în principal, în termeni de influență. Cu toate acestea, trebuie sublinat că
puterea nu este cuantificabilă. Aceasta este mai degrabă percepție, iar oamenii o asociază adesea
cu ideea de leadership.
Barbara Kellerman (2012) definește folowerii drept „subordonați care au mai puțină putere,
autoritate și influență decât superiorii lor și, prin urmare, de obicei, dar nu invariabil, se supun.”
Autoarea descrie cinci categorii de follower:
(a) izolații = cărora nu le pasă de lideri sau nu știu nimi despre aceștia;
(b) trecătorii = cărora le pasă, dar aleg în mod deliberat să se debaraseze de conducătorii lor și
de orice înseamnă dinamica grupului;
(c) participanții = care sunt cumva implicați, favorizând în mod clar pe liderii lor sau
opunându-li-se în mod fățiș;
(d) activiștii = se simt puternic angajați în raport cu liderul lor, într-un fel sau altul, acționând
în consecință, investind puternic în oameni sau proces;
(e) împătimiții = care se simt pregătiți să moară pentru liderul lor sau să-l înlăture cu orice preț.
Autoarea menționată subliniază și distincția dintre putere, autoritate și influență. Puterea

este capacitatea lui A de a-l determina pe B să facă orice vrea A, indiferent de preferința lui B
și dacă este nevoie prin forță. Autoritatea este capacitatea lui A de a-l face pe B să facă orice
vrea A pe baza poziției, statutului sau rangului lui A. Influența este capacitatea lui A de a-l
convinge pe B să meargă alături de A prin propria voință a lui B.
Procesele de influențare
În descrierea efectelor procesului de influențare, Yukl (2010) folosește termenii de agent

(pentru cel care influențează) și țintă (pentru cel influențat). Măsurarea puterii prin evaluarea
încercărilor de influențare pe care agentul le operează asupra țintei s-ar putea realiza prin
evaluarea rezultatului. În acest sens, se vorbește despre trei posibile rezultate: angajamentul,
conformarea și rezistența.
Sursa: Adaptare după Yukl (2010)
79
Procesul de influențare se poate explica, din punct de vedere psihologic, prin percepțiile pe
care țințele le au față de acțiunile agenților, dar și prin contextul în care acest proces se desfășoară.
În studiul său din 1958, Kelman a identificat trei surse de influențare: conformarea
instrumentalizată, internalizarea și identificarea personalizată. Conformarea instrumentalizată
sugerează că motivația comportamentului țintei este una strict instrumentală: câștigarea unui
beneficiu concret din partea agentului. Internalizarea înseamnă angajamentul țintei care este
determinat de agent, care a definit scopul deciziei sale în concordanță cu valorile și credințele
țintei; ca atare și loialitatea acesteia se manifestă față de ideile înseși, iar nu față de agent.
Identificarea personală înseamnă o imitare de către țintă a comportamentului și atitudinilor
agentului, fapt care se poate explica prin dorința țintei de a fi acceptată și de a-și crește stima.
Tipuri de putere
Pe baza unor lecturi din anii 1960, mai ales studiul lui French și Raven (1959), Northouse
(2016) subliniază șase fundamente ale puterii:
▪ Puterea de referință = bazată pe identificarea adepților și simpatia pentru lideri. Un
profesor care este adorat de studenți are putere referențială;
▪ Puterea expertului = bazată pe percepția adepțiolor despre competența liderului;
▪ Puterea legitimată = asociată cu un statut sau autoritatea unui job formal;
▪ Puterea recompensantă = derivă din capacitatea de a-i recompensa pe alții;
▪ Puterea coercitivă = derivă din capacitatea de a penaliza sau pedepsi pe alții;
▪ Puterea informației = derivă din posedarea cunoștințelor de care alții au nevoie.
Într-o organizație, aceste puteri se grupează în: puterea poziției și puterea personală. (Bass
1960, Etzioni 1961). Prima dintre acestea arată condiționarea influenței de care se bucură un lider
de funcția, rangul sau statutul pe care îl deține în organizație. A doua dintre acestea derivă din
percepția pe care o construiesc adepții despre un lider sau altul.
Sursa: Adaptare după Northouse (2016)
80
Puterea nu se bucură de o condiție statică. Prin urmare, aceasta poate fi pierdută. În acest
sens, s-au formulat două teorii despre modul în care aceasta poate fi dobândită sau pierdută: teoria
schimbului social (procese reciproce de influență) și teoria contingențelor strategice (explică cum
unele subunități organizaționale câștigă sau pierd puterea de influențare a deciziilor importante
având în vedere mediul dinamic în care acestea funcționează) (Yukl 2010).
Nye (2010) subliniază că puterea liderilor depinde de obiectivele adepților care sunt
încorporate în cultura lor. Dacă liderii unei culturi dominante sunt capabili să prevină oamenii să
își exprime nemulțumirile prin modelarea completă a perspectivelor și preferințelor lor, atunci
adepții au o putere mică. Chiar dacă Burns considera că un lider și un tiran se află la două
extremități opuse, Nye susține că și tiranii au propriul lor cerc intern unde utilizează puterea soft
a atracției și persuasiunii.
81
Unitatea de învățare 11: Decizia – Raționalitatea limitată
Mulți cercetători consideră că procesul decizional constă în trei faze distincte:
(1) Identificarea și clarificarea deciziei ce trebuie luată;
(2) Dezvoltarea alternativelor dintre care trebuie să se facă alegerea;
(3) Analizarea și selectarea alternativei de urmat.
Această caracterizare a procesului decizional al unui individ pune în lumină două

activități specifice în care decidenții trebuie să se angajeze: (a) strângerea de informații; (b)
folosirea informațiilor (incluzând integrarea și analiza informațiilor).
Raționalitatea limitată
În 1957, Herbert Simon introducea conceptul de raționalitate limitată în contextul

procesului decizional, fie individual, fie colectiv:
”Capacitatea minții umane de a formula și rezolva probleme complexe este

foarte mică în comparație cu dimensiunea problemelor cărora se solicită
soluție pentru un comportament rațional în mod obiectiv în lumea reală – ori
chiar pentru aproximări rezonabile la o asemenea raționalitate obiectivă.”
Autorul acestui concept s-a concentrat pe o comparație între: (a) abilitățile mentale ale
unui decident și (b) complexitatea problemei căreia trebuie să îi facă față.
Pentru H. Simon, ideea unei raționalități limitate nu este o exprimare a strălucirii sau
stupidității ființei umane, indiferent de mediile în care își desfășoară acțiunea. Noțiunea
fundamentală în teoria cognitivă a lui Simon este aceea a limitelor cognitive. Acestea refectă
limitările inerente în procesul decizional individual precum incapacitatea oricărei persoane de
a aduna toate informațiile relevante sau de a identifica toate alternativele posibile pentru a
realiza un scenariu.
82
Ca în cazul oricărui tip de constrângere, dacă cele cognitive nu sunt legate de o situație de
alegere, atunci ele nu vor afecta rezultatul. În schimb, dată cele sunt legate de alegere, atunci depinde,
în mod esențial, de cererile de procesare a informațiilor plasate decidentului asupra unei probleme.
Această exprimare a lui Simon reprezintă, de fapt, o avertizare pentru orice analist al
procesului decizional că dacă se va concentra doar pe decident, dar nu și pe mediul decizional,
atunci analiza acestuia este incompletă. Unii autori au sugerat, la mijlocul secolului trecut, că
managementul organizațiilor și procesul decizional sunt sinonime.
Dinamica organizațională impune o înțelegere profundă a procesului decizional. Pe

măsură ce organizațiile cresc și devin mai complexe, procesul decizional devine o activitate
centrală. Este de așteptat ca deseori managerii să aibă de făcut alegeri între aternative care sunt
incerte din perspectiva consecințelor lor, iar aici se poate observa raționalitatea limitată.
Deciziile lor sunt adesea raționale din perspectiva decidenților, însă un observator extern le
percepe diferit tocmai din prima complexității lumii/ mediului în care se realizează.
Limitările raționalității se petrec pe două nivele:
(1) Raționalitatea perfectă cere o percepție sinoptică și o dorință de a maximiza beneficiile.
▪ Un decident cântărește toate costurile și beneficiile, ia în considerare toate

alternativele posibile împreună cu toate consecințele lor posibile și apoi o
selectează pe cea care maximizează satisfacția.
▪ Acest lucru nu este posibil pentru că: (a) nu există suficientă informație și (b)
nu este timp suficient pentru a lua în considerare toate scenariile, iar mintea
umană este prea limitată pentru a puta să le analizeze pe toate.
▪ Pe de altă parte, limea este mult prea incertă și turbulentă pentru a permite
decidentului să verifice posibilele consecințe ale acțiunii sale.
(2) Limitările raționalității se petrec și la un nivel mai complex, pe care tot H. Simon l-a
numit mediul intern al decidentului.
▪ Decidentul nu percepe pur și simplu un mediu obiectiv, ci unul pe care îl

construiește chiar el. În plus, el poate să ignore sau să perceapă incorect
informații obiective care vin din afara mediului său și poate să integreze în
procesul decizional informații subiective.
83
Tipuri de limitări ale raționalității
Dintre numeroasele procedee decizionale, amintesc acum doar: euristic și

patologiile/prejudecățile. Asupra lor vom reveni, în detaliu, în cursul următor. Însă euristica
reprezintă un concept pe care îl voi introduce de acum. Este uni procedeu sau metodă pentru
care decizia se ia fără a se analiza toată informația disponibilă. Aici este vorba despre o acțiune
conștientă și asumată în scopul de a urgenta luarea deciziei prin ”arderea” unor etape.
Metodele euristice (de simplificare a realității) sunt utile și inevitabile. Problema intervine
atunci când are lor o exagerare în simplificarea realității, căci determină erori și de multe ori
decidenții nu mai sunt conștienți de ele. Se vorbește, în teoria decizională, despre trei tipuri de
euristici: (a) disponibilitatea euristică; (b) euristică reprezentativă; (c) confirmarea euristică.
Ce anume determină cele două modele (euristica și prejudecățile)?
▪ Oamenii tind să supra-estimeze probabilitatea ca evenimentele să se repete

▪ Ei ignoră statisticile în supra-estimarea reprezentativității unor tipare
▪ Ei se ancorează în informații irelevante.
▪ Ei prezintă o supra-încredere în judecata lor sau în cunoștințele lor.
▪ Altminteri, ei caută sistematic informații care să el confirme decizia, nu să le-o conteste.
Un alt tip de limitare a raționalității este reprezentat de nefiabilitatea memoriei umane.

Memoria este incompletă, maleabilă și susceptibilă la factori externi. Memoriile sunt
reconstrucții mentale care incorporează credințe, prejudecăți și experiențe ulterioare.
Deciziile individuale sunt alterate de cultura organizațională din care face parte o persoană.
La fel se intâmplă și invers. Personalitatea unui individ influențează procesul decizional. În
definitiv, organizațiile nuau scopuri, doar indivizii au, tot așa organzițiile nu iau decizii, ci
indivizii. Toate aceste abiguități și presiuni existente în procesul decizional, i-a determinat pe
March și Olsen (1976: 12) să afirme că ”deciziile sunt scena multor drame”. Limitările
raționalității formează un continuum cu un grad crescând de complexitate care include
naționalitatea, ocupația și organizația.
Cea mai simplă limitare a raționalității pot fi cele fizice și biologice. Apoi, prin interacțiune,
intervin legile naționale, obiceiurile ocupaționale, regulile organizaționale. Chiar dacă
individul se supune sau nu acestor reguli, ele tot influențează decizia acestuia.
***
84
Într-un asemenea cadru teoretic, limitările raționalității și ceilalți factori din procesul
decizional rămân în circumstanțele culturii organizaționale. A considera că culturile impun
limitări ale raționalității decidenților presupune a discuta despre câteva probleme: (a) schimbări
culturale; (b) modelarea conexiunilor între culturile naționale, ocupaționale și corporatiste; (c)
efectele diverse pe care culturile le au asupra deciziei.
La un nivel general, putem considera că rutinele organizaționale sunt memoria unei

organizații. În această logică, cultura constă din limitări impărtășite ale raționalității. Aici este
momentul să amintim din nou despre cele patru dimensiuni culturale pe care le-a definit
Hofstede, acum patru decenii, căci acestea descriu comportamente care reflectă prejudecăți
împărtășite în mod colectiv.
Despre interpretările (seminificațiile) pe care colectivitățile le dau realității s-a scris și se

scrie foarte mult. Acestea reprezintă una dintre cele mai importante limitări ale raționalității
decizionale.
În 1991, Boltanski și Thevenot au descris șase lumi în care se creează relațiile dintre
indivizi marcate de sistemele de interpretări bazate pe valori comune:
(1) Lumea inspirației care valorizează creativitatea, artiștii, cercetărorii, creatorii. Pune
accent pe creativitate și inspirație.
(2) Lumea domestică/casnică ce valorizează pe cei care respectă superiorii și regulile. Pune
accent pe tradiții, precente, familie, strămoși, oameni în vârstă.
(3) Lumea opiniei care valorizează opinia altora, recunoașterea de către cea mai largă
audiență, promovează importanța imaginii personale în colectivitate.
(4) Lumea civică valorizează serviciul public, acțiunea democratică a instituțiilor și

organizațiilor. Pune accent pe echitate, cetățenie, solidaritate și drept.
(5) Lumea pieței valorizează regulile pieței. Pune accent pe profit, competiție, câștigarea
celui mai bun preț, succesul în afaceri.
(6) Lumea industrială valorizează performanțele și eficiența tehnice, știința. Pune accent
pe abordarea științifică a producției industriale, tehnologiei înalte, formării
profesionale, raționalitate și măsurarea productivității.
85
Crizele organizaționale și tipurile de decizii
Criza este o situație în care:
✓ există o amenințare sau o ruptură în mediul organizațional (în instituțiile sau procesele
sale) care amenință valorile cheie ae organizației.
✓ există o recunoaștere a necesității unui răspuns urgent.
✓ decidenții percep un nivel ridicat de risc.
✓ există un consens că situația este criză.
Pseudo-crizele sunt creații ale decidenților ca parte a strategiilor lor politice.
Atributele unei organizații și ale mediului său determină nu doar tipul și frecvența rupturilor
care o amenință, dar și modul în care sunt activate procesele decizionale pentru a ele rezolva.
Volatilitatea și complexitatea sunt printre cele mai importante caracteristici ale mediului
organizațional. Volatilitatea are ca efect încetinirea procesului de instituționalizare, din cauza
lipsei de predictibilitate pe care o determină. O succesiune de discontinuități și perturbări poate
favoriza dezvoltarea a diferite tipuri de instituții care, pe baza principiului adaptabilității, să
ducă la eficientizarea activității organizației. În ceea ce privește complexitatea mediului,
aceasta favorizează o segmentare a procesului decizional.
Pentru a fi mai explicit, atributele prezentate nu trebuie încărcate cu conotații negative.

Dimpotrivă, mediile sunt surse ale experiențelor organizaționale, care determină o anumită
dinamică. Procesele interpretative traduc aceste experiențe în povești ale organizației. Istoriile
tind să modeleze definițiile problemelor prin lentilele vechilor experiențe. Aceasta este o sursă
a eficienței în răspunsurile pe care sistemul le formulează în fața crizelor, însă poate deveni și
o potențială sursă pentru prejudecăți care derivă din tendința de a provoca o nouă problemă.
Experiențele repetate cu disfuncționalități sau rupturi similare tind să conducă spre evoluția
unor proceduri standard și a unor unități organizaționale specializate care să le soluționeze. (ex.
Crearea sistemului de ambulanță, crearea sistemului de poliție, crearea gărzii de mediu etc.)
Tipuri de crize
Dată fiind marea varietate de crize, este util să identificăm tipurile de criză și cum pot
ele să genereze anumite tipuri de consecințe în mediile organizaționale specifice și/sau cum
impun anumite tipuri de procese decizionale pentru rezolvarea lor eficientă. O primă
tipologizare se are în vedere dacă evenimentul declanșator al crizei apare din cauze naturale
86
sau din acțiunea umană, daca este din eroare sau din intenție. Dacă are o origine naturală, atunci
există o experiență relevantă în trecut, însă dacă este o eroare umană, atunci trebuie activate
eforturile de a identifica responsabilul => scopul este de a restaura sau de a mențione încrederea
în instituțiile implicate.
Abordarea unor asemenea crize impune un echilibru între:
(a) A oferi informația necesară pentru a face față incidentului (ex. A depista responsabilii).
Dacă integritatea acestui mecanism este suspectă pot apărea scurgeri periculoase (= prea multe
informații oferite)
(b) A păstra confidențialitatea înformației care trebuie să rămânp secretă pentru un termen
mai lung sau pentru scopuri sociale (ex. Depistarea unei rețele teroriste). Exagerarea
poater determina apariția unor teorii ale conspirației.
Acest tip de criză poate fi traumatic pentru societate/organizației și necesită un proces

de vindecare.
O altă tipologizare are în vedere viteza apariției și dezvoltării unor crize. În acest sens,
‘t Hart și Boin (2001) disting patru combinații:
(1) Crize cu ardere rapidă

▪ Scurte, agresive și decisive (ex. Luarea de ostatici)
▪ Viteza de reacție este esențială
▪ Nu există pre mult timp de analiză și consultare.
(2) Crize catarhice

▪ Se termină brusc și urmează o lungă perioadă de redresare graduală (ex.
Asasinarea lui J. F. Kennedy)
▪ Există mult timp pentru consultări.
(3) Crize cu ardere lentă

▪ Un exemplu este Războiul din Vietnam
▪ Este o chestiune de strategie de a decide când și cum este declarat un eveniment
drept criză pentru a se începe revenirea la normalitate
(4) Crize cu umbră lungă
▪ Au loc brusc și ridică probleme esențiale privind cât de mari și de semnificative

sunt ele pentru sistem.
87
Tipuri de procese decizionale și crizele
Patru aspecte esențiale ale proceselor decizionale: gradul de centralizare a deciziei;

legitimitatea și încrederea; diversitatea surselor de informații folosite; viteza de a ajunge la
concluzii și a trece la acțiune.
(1) Centralizarea implică atât concentrarea puterii în mâinile câtorva oameni cât și
concentrarea puterii la nivelele superioare ale organizației
a. Tendința de centralizare este și un rezultat sl presiunii timpului
b. Centralizarea pare să ofere un control crescut, coordonare și răspuns rapid.
(2) O criză poate testa și provoca legitimitatea agenților chemați să îi răspundă.
a. O criză poate testa viabilitatea regimului politic, dar și capacitatea elitelor

conducătoare de a răspunde
b. Rolul mass-media este important în definirea unei crize
i. Ea poate consolida atitudinile publice
ii. Pentru a menține încrederea și legitimitatea, procesele decizionale

trebuie să acorde atenție dezvoltării unei relații pozitive cu mass-media.
iii. Aici se mai adaugă și importanța crescândă a rețelelor de comunicare pe

Internet și a ONG-urilor sau bloggerilor care modelează opinia publică.
(3) Procesele decizionale diferă și prin diversitatea surselor de informații pe care le

folosește. În situațiile de criză, presiunea timpului limitează atenția decidenților și
aceștia își intensifică prejudecățile/tiparele cognitive.
(4) Dinamica grupui, centralizarea și limitarea abilităților cognitive contribuie la crearea

unor patologii decizionale în timp de criză. Parker and Stern (2005) vorbesc despre
șase patologii:
a. Supra-evaluarea succeselor din trecut
b. Supra-încrederea în politica actuală
c. Insensibilitate față de eșecurile politicii și avertismentele primite
d. Confundarea dorințelor cu realitatea
88
e. Supraîncărcarea cognitivă
f. Oboseala în receptivitate.
Holsti (1978) susține că persoanele aflate sub stres intens suferă de rigiditate cognitivă
crescută și de erodarea abilităților cognitive generale, incluzând aici creativitatea și abilitatea
de a face față complexității. Ele acționează adesea pe baza experiențelor.
89
MODULUL 6
Leadership și cultură organizațională
Scopul modulului:
✓ Familiarizarea studenților cu conceptele de cultură și cultură organizațională.

analizei de leadership, prin prisma adaptării la cultura organizațională în care se manifestă.
- să înţeleagă termenii şi conceptele asociate culturii și culturii organizaționale

- să aprecieze deosebirea dintre tipuri de culturi organizaționale;
- să aprecieze impactul culturii organizaționale asupra stilurilor de leadership .
90
Unitatea de învățare 12: Definirea culturii
În această unitate ne vom concentra pe: definirea culturii; cercul moral; culturile
naționale; modelul dimensiunilor culturale formulat de Geert Hofstede.
Aceste elemente ne vor ajuta să întelegem sursele diferențelor dintre culturi, pe care le
regasim ca fundament in explicarea modului in care sunt structurate si functioneaza
organizatiile, precum si in intelegerea diverselor modele decizionale si de leadership.
Definirea Culturii
Antropologul olandez Geert Hofstede a devenit cunoscut din anii 1980 după publicarea
cărții sale „Culture’s Consequences”. Având atenția lumii științifice asupra sa, el a dezvoltat
un model propriu de analiză a ceea ce înseamnă cultura și cultura organizațională, dar și a
modului în care acestea pot fi măsurate. Unii au preluat modelul său, aplicându-l în diverse
studii de caz, în vreme ce alții l-au contestat.
În interpretarea lui Hofstede, cultura este o programare mentală („mental

programming”). Sursele unui asemenea program mental se regăsesc în mediul social în care
cineva a crescut și a experimentat viața:
„The programming starts within the family, it continues within neighbourhood, at

school, in young groups, at the workplace, and in the living community.”
Ca atare, programele mentale diferă în funcție de mediile în care au fost create. Un termen
des întâlnit pentru asemenea softuri mentale este cultură.
Cultura a cunoscut numeroase definiții, iar în acest curs vom menționa câteva dintre
acestea. Încă din prima jumătate a secolului trecut, aceasta era diferențiată de civilizație. Inițial
a fost un concept social pentru grupuri care se deosebeau geografic, iar mai apoi a devenit un
concept antropologic.
În 1952, Alfred Louis Kroeber și Clyde Kluckhohn, adunând nu mai puțin de 164 de
definiții ale culturii, au definit-o prin modele tipizate de gândire, simțire și reacție, acumulate
și transmise prin simboluri, astfel că esenția culturii conține idei trandiționale și anumite valori
care sunt atașate acestora.
91
Cultura nu este creată pentru oameni, ci de către oameni prin interacțiune. Ea este
dinamică, fiind mereu recreată, iar interpretăriile (semnificațiile) oferă tipare, așteptări și norme,
care sunt negociate și renegociate de câte ori oamenii intră și ies dintr-o structură socială (Keyton
2005). Cu alte cuvinte, cultura este, în același timp, proces și produs. Ea îngrădește, dar și
facilitează. Îngrădește prin faptul că oferă interpretări și semnificații a ceea ce vedem, prin
anumite tipare. Facilitează – pentru că ne oferă și șansa de a interpreta ceea ce vedem.
La sfârșitul anilor 1930, Margaret Mead a definit cultura ca pe „un întreg complex de
comportament tradițional care a fost dezvoltat de rasa umană și este învățat succesiv de fiecare
generație.”
Christopher W. Moore au adăugat câteva nuanțări suplimentare. Cultura se manifestă

prin tipare de limbră, comportament, activități proceduri, roluri și structuri sociale și oferă
modele și norme pentru comunicatre zilnică acceptabilă, interacțiune socială și îndeplinirea
unor scopuri afective și obiective într-o gamă largă de activități și spații.
Hofstede ne spune că este vorba despre un fenomen colectiv ce cuprinde „regulile

nescrise ale jocului social.” Ca atare, cultura se învață, nu este moștenită genetic. Aici se face
diferența dintre cultură și natura umană. Aceasta din urmă aparține tuturor ființelor umane,
este elementul comun al softurilor mentale.
Face parte din natura umană ca un om să simtă frică, furie, dragoste, bucurie, tristețe și
rușine. La fel cum tot de natura umană ține și nevoia de asociere cu alții, dorința de
independență.
Dincolo de cultură, care se clădește pe natura umană a unui individ ce trăiește într-un
anumit mediu, se află personalitatea. Aceasta reprezintă al treilea element al programării
mentale. Acest element oferă individului unicitatea care se compune atât din trăsături moștenite
cât și din altele învățate. Cele trei elemente au fost reprezentate de Hofstede sub forma a trei
nivele ale unicității programării mentale.
92
Diferențele culturale se manifestă în mai mult moduri. Iar aici, Hofstede oferă o
reprezentare care a devenit celebră: ceapa. Explicarea acestei reprezentări ne apropie de
înțelegerea primului nivel al culturii organizaționale: artefactele.
Extrem de vulnerabili la naștere, oamenii învață în primii ani ai vieții valorile, iar
familia și școala sunt principalele surse ale învățării lor. Pe măsură ce omul intră în viața adultă,
valorile sunt completate de practici, ce sunt învățate prin școală și apoi tot mai mult prin viața
socială activă.
Hofstede ne spune că în prima parte a vieții, omul deprinde simboluri (precum limba),
eroi (precum proprii părinți) și ritualuri (precum bunele maniere la masă, folosirea toaletei
etc.). Acum învață valorile fundamentale. Aceasta reprezintă etapa inconștientă, ce este urmată
de etapa învățării conștiente când se concentrează pe învățarea unor practici noi.
Într-o atare evoluție, omul se naște într-un anumit mediu ale cărui valori, ritualuri,
simboluri și practici le învață cu scopul supraviețuirii, căci natura umană conține o doză
importantă din nevoia asocierii la un grup. Emoțiile și manifestările lor fac parte din aceeași
lecție pe care omul o învață de la începutul vieții. Cine și-ar dori să fie sau să se simtă
marginalizat ori exclus din societate?
Cercul moral
Un alt aspect important în acest puzzle al comportamentului este dat de relația dintre valori
și cercul moral, ceea ce reprezintă o altă variabilă introdusă de Hofstede. Antropologul olandez
ne spune că „our mental programs are adapted to life in a moral circle.” Dar ce înseamnă acest
cerc moral?
În 1981, Peter Singer publica un studiu în care problema majoră pe care a enunțat-o a fost
cea a eticii și altruismului. Singer ne spune că „every human society has some code of behavior
93
for its members. […] Ethics is part of the natural human condition.” Autorul ne prezintă două
interpretări extreme privind natura umană:
(a) Thomas Hobbes (Leviathan):
” Atât timp cât oamenii traiesc fara a exista o putere comuna care sa-i tina pe toti
în frâu, ei se afla în acea conditie care se numeste Razboi, iar acest razboi este un
razboi al tuturor împotriva tuturor (…) In acest Război nimic nu este corect sau
incorect, DREPT SAU NEDREPT. Pentru că acolo unde nu există o putere nu
există justitie, iar acolo unde nu există justiție nu există NEDREPTATE.”
(b) Jean-Jacques Rousseau (Contractul social)
„În starea de natură, ființele umane nu aveau o casă fixă, nici nevoie unii de alții;
s-au întâlnit probabil de două ori în viața lor, fără să se cunoască reciproc și fără
să își vorbească.”
Cele două extreme (homo homini lupus și homo solitarius) exclud, din perspective diferite
actul etic. Ca atare, nevoiea unui stat ca putere superioară (Common Power) și a unui cod etic
deveneau obligatorii pentru supraviețuirea socială, scoțându-l pe om din starea de natură, indiferent
cum ar fi fost ea definită. Or, această scoatere a omului din starea de natură se putea realiza prin
impunerea unor valori care să definească Binele, Adevărul, Dreptatea și Frumosul.
Etica umană/socială a fost multă vreme justificată pe câteva teorii biologice care defineau
natura umană. Despre Bine și Rău există o literatură filosofică, spirituală și religioasă.
Chintesența acestei dihotomizări se pare că se găsește în Regula de Aur: „Do to others as you
would them to do to you!” O regulă morală ce are o substanțialitate egoistă, dar care reprezintă
traducerea simplificată a numeroase sisteme filosofice și religioase care veneau să creeze și să
delimiteze cercurile morale. Barierele sau granițele acestor cercuri morale au fost mereu
redefinite fie prin extindere, fie prin restrângere.
Convențiile și regulile sociale, ca reprezentare a normelor/sistemelor morale, sunt și cele

care pun indivizii în cercuri diferite: Noi versus Ei ( in-group v. out-group). Aceste norme ne
spun cine este bun sau rău într-un grup.
Din punct de vedere social și politic, liderii pot influența cercurile morale. Ca exemplu,
Hofstede ne arată că:
- G. W. Bush încerca să promoveze coeziunea internă prin crearea de dușmani, astfel

micșorând cercul moral, la fel cum o fac adesea populiștii și dictatorii.
94
- B. Obama lărgește cercul moral prin crearea de prieteni, la fel cum o fac diplomații și
negociatorii.
Practicile reprezintă partea vizibilă a culturii. Ele pot fi învățate relativ ușor.
Valorile se schimbă lent, fiind nevoie de generații. Consecința este o diferențiere a valorilor
între bunici și nepoți.
Modificarea practicilor face parte din ceea ce se numește joc social. Deprinderea unor
practici își ajută pe oameni să își satisfacă anumite nevoi personale. Aceasta face parte din jocul
social. Faptul că suntem atenția la ce tehnologii folosesc oamenii, ce haine poartă, ce glume fac, ce
mâncare mănâncă, unde își petrec vacanțele sunt părți ale jocului social, prin care imităm practici
sociale, în funcție de novoia de apartenență la un grup sau altul. Altfel spus, „avem o antenă fină
care ne spune ce alegeri să facem dacă ne dorim să aparținem unui anumit cerc social.”
Culturile naționale
Am observat care sunt principalele elemente ale culturii și modul în care acestea modelează
comportamentul individului. Având aceste elemente ne este mai simplu acum să trecem spre nivelul
următor: culturile naționale.
Națiunile sunt creații recente care nu se suprapun perfect peste societăți. Acestea din urmă sunt
forme de organizare socială ce s-au dezvoltat organic. Același antropolog olandez, Geert Hofstede
sugerează că există trei surse de diferențiere între țări: identitatea, valorile și instituțiile. Toate având
rădăcini istorice care le particularizează. În această logică, identitatea este explicită sau vizibilă, în
vreme ce valorile sunt implicite sau invizibile.
Gradul în care identitatea poate fi mai mare depinde de cultură. Se referă la distincția dintre
individualism și colectivism. Mediile individualiste (cum ar fi orașele moderne, mediul academic și
afacerile moderne) permit oamenilor să aibă mai multe identități și să-și schimbe cu ușurință
portofoliul de identitate. În societățile colectiviste, în care mai trăiește cea mai mare parte a populației
95
lumii, identitatea este percepută mai mult ca aparținând unei comunități, fie ea etnică, regională sau
națională, în vreme ce identitatea unui om derivă în principal din această afiliere.
Valorile sunt implicite: ele aparțin softului invizibil al minții noastre. Este dificil să
vorbim despre propriile noastre valori, deoarece presupune interogarea motivelor, emoțiilor și
tabuurilor noastre.
Țările diferă și în modul în care au evoluat instituțiile lor, care cuprind regulile, legile și
organizațiile care se ocupă cu viața de familie, școli, sănătate, afaceri, guvern, sport, media,
artă și științe.
96
Unitatea de învățare 13: Dimensiunile culturale
Timp de studiu recomandat: 4ore
Modelul dimensiunilor culturale (Geert Hofstede)
În secolul trecut, antropologii americani, precum Margaret Mead sau Ruth Benedict,
considerau că toate societățile au aceleași probleme însă au răspunsuri diferite. Mai multe
cercetări au reliefat principalele domenii în care se încadrează problemele comune, însă în care
există soluții diferite:
✓ Inegalitatea socială, incluzând relația cu autoriatea.
✓ Relația dintre individ și grup.
✓ Conceptele de masculinitate și femininitate: implicațiile sociale și emoționale de a te fi

născut băiat sau fată.
✓ Modalitățile de a trata incertitudinea și ambiguitatea.
Pornind de la aceste observații empirice, au fost enunțate dimensiunile culturii, care

reprezintă criteriile după care sunt măsurate diferențele culturale. Inițial, au fost enunțate patru
asemenea dimensiuni:
1) Distanța față de putere (de la mică la mare)
2) Colectivism v. Individualism
3) Femininitate v. Masculinitate
4) Evitarea incertitudinii (de la slabă la puternică).
O dimensiune grupează un număr de fenomene într-o societate. Logica societății nu este

aceeași cu logica indivizilor.
O altă modalitate de a reprezenta diferențele între țări este prin tipologii. Deși acestea sunt
mai ușor de înțeles decât dimensiunile, ele au o problemă în cercetarea empirică. Multe cazuri
sunt hibride, încadrându-se în mai multe tipuri.
97
Hofstede consideră că în practică tipologiile și modelele dimensionale sunt complementare.
Primele sunt utile pentru scopuri didactice, în vreme ce ultimele sunt preferabule în cercetare.
Modelul dimensional a reprezentat o inovare, determinând o nouă paradigmă în studiul

culturii. Cum știm, de la Thomas Kuhn, că o paradgimă nu este o teorie, ci un prim pas spre
formularea unei teorii, modelul lui Hofstede a fost preluat și dezvoltat de-a lungul timpului.
Spre exemplu, la un deceniu de la formularea acestui model dimensional al culturii, Robert J.
House (1991) a creat un proiect cunoscut sub numele de GLOBE (Global Leadership and
Organizational Behavior Effectiveness), care inițial avea ca obiectiv studierea leadershipului,
dar care mai apoi s-a extins si asupra altor aspecte privind culturile naționale și organizaționale.
Detalierea explicației dimensiunilor culturale oferă următoarele aspecte:
(1) Distanța față de putere
Studiul lui Hofstede și colegii săi arată modul în care este percepută puterea. În acest scop,
cercetarea lor au avut în centru trei întrebări din care a rezultat Indicele distanței față de putere
[IDP]:
- Răspunsurile angajaților non-manageri la întrebarea: „Cât de frecvent, în experiența

voastră, întâmpinați următoarea problemă: angajații se tem să își exprime dezacordul
față de manageri?”
- Percepția subordonaților față de stilul șefilor de luare a deciziilor.
- Preferința subordinaților pentru stilul șefilor de luare a deciziilor.
Rezultatele obținute au evidențiat diferențele naționale de percepții ale distanței față de

putere. Spre exemplu,
▪ IDP-ul este ridicat (ceea ce arată perceperea unei distanțe mari între leadership și
societate) în țări precum Malaysia (104), Slovacia (104), Guatemala (95), Panama (95),
Filipine (94), Rusia (93), Romania (90), Serbia (86), Suriname (85), Mexic (81),
Venezuela (81), țările arabe (80) etc.,
▪ dar un IDP scăzut în țări precum Statele Unite (40), .... , Germania (35), Marea Britanie
(35), Finlanda (33), Norvegia (31), Suedia (31), Irlanda (28), Elveția (26), Noua
Zeelandă (22), Danemarca (18), Israel (13) și Austria (11).
Ceea ce relevă acestă dimensiune este relația de dependență într-o țară.
98
• În țările cu un IDP scuzut sau cu o distanță mică față de putere, gradul de dependență a
subordonaților față de șefi este limitat și astfel există o preferință pentru consultare.
Acest fapt indică o distanță emoțională mică oferind subordonaților oportunitatea de a
aborda și a contrazice mai ușor leadershipul.
• În cealaltă extremă a concluziilor modelului lui Hofstede, în țările cu o distanță mai

mare față de putere, dependența subordonaților față de șefi este mai ridicată. Aici
atitudinea poate fi diferită: subordonații răspund fie preferând dependența (în cadrul
structurilor autocratice sau paternaliste), fie respingând-o complet, ceea ce psihologic
se numește contra-dependență. Acestea arată o tendință de polarizare între dependență
și contra-dependență. Distanța emoțională este mare, subordonații neabordându-și
direct liderii.
Aceste date au în vedere numeroase alte aspecte care țin de aspectele sociale, educaționale
și de angajabilitate, dar și de origini istorice sau aspecte geografice. Spre exemplu, un aspect
important îl reprezintă mediul familial.
• Familia este cea care impune copilului valorile care îi formează programarea mentală.
Este foarte important de observat cum este definit „respectul” în relația dintre copil și
adult, căci aceasta este cea care va ajuta la definirea ulterioară a „autorității”. Această
valoare este cea ca definește și comportamentul individului în societate: dependent sau
independent. Această distanță față de putere este dezvoltată apoi și prin școală, iar mai
târziu prin viața activă (cercurile de prieteni, locul de muncă etc.).
(2) Colectivism v. Individualism
A doua dimensiune a culturilor naționale este opoziția dintre colectivism și individualism.

În definiția pe care o oferă Hofstede:
Individualismul se referă la societăți în care legăturile dintre indivizi sunt pierdute:

toată lumea trebuie să aibă grijă de el/ea sau de familia sa apropiată.
Colectivismul, ca opus, se referă la societăți în care oamenii sunt integrați, încă de
la naștere, în grupuri puternice, coezive, care pe tot parcursul vieții oamenilor
continuă să îi protejeze în schimbul unei loialități necontestate.
În funcție de polul în care se situează o societate, această dimensiune este analizată prin
anumite scopuri.
Pentru polul individualist:
99
• Timpul personal: a avea un loc de muncă ce îți oferă sufficient timp pentru viața
personală sau de familie.
• Libertatea: a avea suficientă libertate pentru a adopta propria ta abordare la locul

de muncă.
• Provocarea: a avea un loc de muncă ce îți poate oferi sentimentul realizării.
Pentru polul colectivist:
• Pregătirea: a avea oportunități de formare (a-ți îmbunătăți competențele sau a

deprinde abilități noi).
• Condițiile fizice: a avea condiții de muncă bune (ventilație, lumină, spațiu etc.)
• Folosirea abilităților: folosirea deplină a competențelor și abilităților proprii la

locul de muncă.
În studiul său, Hofstede a măsurat această polaritate din Indicele de Individualism (IDV),
rezultând valori precum:
▪ Un IDV ridicat în cazul unor țări precum: SUA (91), Australia (90), Marea Britanie
(89), Canada (80), Ungaria (80), Olanda (80), Noua Zeelandă (79)
▪ Un IDV scăzut în cazul unor țări precum: Filipine (30), Bulgaria (30), România (30),
Portugalia (27), Slovenia (27), Malayesia (26), …, Pakistan (14), Colombia (13),
Venezuela (12), Panama (11), Ecuador (8), Guatemala (6).
O interpretare a acestor date scoate în evidență faptul că în cadrul culturilor naționale

colectiviste, deosebirea in-group v. out-group reprezintă un element central. Corelate cu alte
cercetări similar, aceste date arată că societățile colectiviste manifestă și un grad de exclusivism
mai ridicat. În schimb, societățile individualiste stunt mai deschise spre membrii out-group și
aun un grad ridicat de universalism, care se traduce printr-un respect mai mare pentru alte
culturi.
(3) Femininitate v. Masculinitate
Din perspectiva cercetării realizate de Hofstede, societățile sunt împărțite bărbați și femei, din
punct de vedere biologic, și în masculine și feminine din punct de vedere social și cultural.
Diferențele statistice și biologice dintre bărbați și femei sunt aceleași peste tot în lume.
Societățile conțin părți aproximativ egale de femei și bărbați. Rolul lor în procreere este la fel
de important. Din punct de vedere fizic, bărbații sunt, în general, mai înalți și mai puternici, în
100
vreme ce femeile au o mai mare dexteritate manuală precum și un metabolism mai rapid care
le permite să se recupereze mai ușor din oboseală. Acestea aspecte însă nu sunt absolute, fiind
prezente în ambele părți.
Diferențele sociale între femei și bărbați nu sunt aceleași peste tot în lume. Comportamentul
este definit masculin sau feminin în mod diferite de la o societate la alta. În anumite țări unele
profesii sunt considerate feminine, iar altele masculine.
În funcție de polul în care se situează o societate, această dimensiune este analizată prin
anumite scopuri.
Pentru polul masculin:
• Câștigul : a avea oportunitatea unor câștiguri mari.
• Recunoașterea: a obține recunoașterea pe care o meriți când ai un loc de muncă bun.
• Avansarea: a avea oportunitatea pentru avansare la locuri de muncă mai sus.
• Provocarea: a avea o activitate care provoacă, care oferă sentimentul de realizare.
Pentru polul feminin:
• Manager: a avea o bună relație de muncă cu superiorul direct.
• Cooperarea: lucrul cu oameni care cooperează bine unii cu ceilalți.
• Spațiul de locuit: a locui într-un spațiu atractiv pentru tine și familie.
• Siguranța locului de muncă: a avea siguranța că vei putea să lucrezi pentru

compania ta cât de mult vrei.
Studiul arată că diferențele în programarea mentală între societăți relative la această

dimensiune sunt atât sociale, cât mai ales emoționale. Rolurile sociale pot fi impuse de factori
externi, însă ceea ce simt oamenii când joacă anumite roluri vine din interior. Și de această
data, antropologul olandez ne oferă definiția acestei dimensiuni:
O societate este numită masculină atunci când rolurile de gen sunt clar diferențiate:
bărbații ar trebui să fie asertivi, duri și să se concentreze asupra succesului material, în
timp ce femeile ar trebui să fie mai modeste, mai delicate și preocupate de calitatea vieții.
O societate este numită feminină atunci când se suprapun rolurile de gen: atât bărbații,
cât și femeile ar trebui să fie modești, delicați și preocupați de calitatea vieții.
101
Acestă dimensiune a fost măsurată, în studiul lui Hofstede, prin Indicele de
Masculinitate (MAS). Rezultatele cercetării oferă câteva aspecte interesante:
• Cel mai înalt grad de masculinitate se găsește în țări precum: Slovacia (110), Japonia (95),
Ungaria (88), Austria (79), Venezuela (73), Elveția (germană) (72), Italia (70), Mexic (69)
• Cel mai înalt grad de feminitate se regăsește în țări precum: Suedia (5), Norvegia (8), Letonia
(9), Olanda (14), Danemarca (16), Slovenia (19), Lituania (19), Costa Rica (21).
• Un grad mediu de masculitnitate de poate regăsit în: Turcia (44), Belgia (43), Franța (43),
Iran (43), Serbia (42), Peru (42), România (42), Spania (42), Bulgaria (40), Croația (40).
Însuși autorul studiului admite că dimensiunea masculinitate v. femininitate este cel mai
controversat dintre toate dimensiunile culturale pe care le-a enunțat. Această dimensiune este
greu de analizat prin raportare la nivelul de dezvoltare economică a țării. Tocmai din acest
motiv s-au realizat numeroase alte studii menite să stabilească și alte variabile care defines o
societate ca fiind masculină sau feminină. Spre exemplu, un aspect pe care l-au luat în
considerare unele studii a fost relația dintre vârstă și abordarea masculină sau feminină. Tot la
fel de importante rămân și în cazul acestei dimensiuni educația și familia ca medii în care se
conturează comportamentul, la care se mai adaugă religia și statul.
(4) Evitarea incertitudinii
Incertitudinea viitorului este ceea ce determină, în grade diferite, anxietatea individului.

Societatea a dezvoltat diferite căi de diminuare a acesteia, prin tehnologie, drept și religie.
➢ Tehnologia ajută oamenii să evite incertitudinile cauzate de natură.
➢ Dreptul încearcă să prevină incertitudinile determinate de comportamentul uman.
➢ Religia îi ajută pe credincioși să accepte incertitudinea de care nimeni nu se poate apăra.

Iar unele religii oferă chiar o certitudine a unei vieți după moarte.
Antropologii au putut să observe diferențe majore între societăți în ceea ce privește

modul de evitare a incertitudinii. În fond, esența incertitudinii este o experiență subiectivă, o
trăire. Incertitudinea poate fi împărtășită cu alți membri ai societății. Chiar și această
incertitudine este învățată, fiind parte a moștenirii culturale a societății.
Definiția acestei dimensiuni este:
"Evitarea incertitudinii este măsura în care membrii unei culturi se simt

amenințați de situații ambigue sau necunoscute".
102
Hofstede, care și-a intitulat capitolul referitor la această dimensiune „Ceea ce este
diferit este periculos”, a măsurat această dimensiune prin Indicele de Evitare a Incertitudinii
(IEI) (Uncertainty Avoidance Index – UAI). Pentru a măsura o asemenea dimensiune
subiectivă, Hofstede a urmărit trei puncte pe care le-a considerat puternic relaționate:
(1) Stresul la locul de muncă.
(2) Acordul față de afirmația „Regulile companiei nu trebuie încălcate chiar și atunci
când angajatul crede că este în interesul companiei.” (= rule orientation).
(3) Procentajul de angajați care își exprimă intenția de a sta în companiei pentru o
carieră pe termen lung.
Valorile pe care ancheta lui Hofstede le-a obținut relevă că:
• Țările cu indicele cel mai ridicat de evitare a incertitudinii sunt: Grecia (122), Portugalia
(104), Guatemala (101), Uruguay (100), Belgia (97), Malta (96), Rusia (95), El
Salvador (94), Polonia (93), Japonia (92), Serbia (92), Suriname (92), Romania (90)
• Țările cu cel mai scăzut indice de evitare a incertitudinii sunt: Singapore (8), Jamaica
(13), Danemarca (23), Suedia (29), Hong Kong (29), Vietnam (30), China (30), Irlanda
(35), Marea Britanie (35).
Această dimensiune arată și mai mult diferențele culturale dintre societăți, prin gradul
lor de anxietate. Studiile complementare care s-au realizat pornind de la indicele de evitare a
incertitudinii au arătat că culturile anxioase tind să fie expresive. Ceea ce se poate observa
printr-o gesticulare exagerată, prin tonalitate ridicată, prin exprimarea emoțiilor.
În țările cu un indice scăzut al evitării incertitudinii, nivelele de anxietate sunt relativ

scăzute și se poate observa printr-o expresivitate scăzută, dar și cu o rată ridicată a bolilor
cardiace, căci stresul este internalizat. Un studiu din anii 1970, realizat de psihologul irlandez
Richard Lynn, arăta că mulți oameni din țările scandinave au o tendință spre un alcoolism
excesiv periodic, urmat de o lungă abstinență.
Studiile sunt diverse pornind de la această dimensiune. Unul recent încerca o

comparație între indicele de evitare a incertitudinii și gradul de corupție a societății. Această
dimensiune implică numeroase alte analize precum toleranța, xenofobia, naționalismul, religia
și ideologiile.
Încercând o explicație istorică a surselor unei asemenea diferențieri culturale, Hofstede

merge prin a compara diferența dintre două mari puteri ale lumii antice, cunoscute prin
103
sistemele lor centralizate: Imperiul Roman v. Imperiul Chinez. În primul caz, autorul identifica
un nivel ridicare de evitare a incertitudinii, pe când în al doilea caz se regăsea un nivel scăzut
al evitării incertitudinii. O comparație incomplet argumentată.
***
Pe lângă cele patru dimensiuni pe care le-am parcurs până acum, Hofstede mai
menționează încă două, rezultate din alte studii. Este vorba despre diferențele culturale în
funcție de modul de raportare la viitor (abordarea pe termen lung v. abordarea pe termen scurt)
modul de definire a ceea ce este bine (abordarea indulgență v. constrângere).
104
Unitatea de învățare 14: Culturi organizaționale
Am observat în unitatea anterioară ce înseamnă cultura și care sunt dimensiunile

acesteia. Modelul de interpretare propus de Hofstede continuă să fie o bază de analiză încă larg
asumată de cercetătorii leadershipului și al organizațiilor internaționale, chiar dacă literatura
notează numeroase studii care vin să completeze sau să conteste acest model. În cotinuare, ne
vom concentra asupra modului în care este definită și clasificată cultura organizațională și felul
în care aceasta reclamă un anumit tip de leadership.
În linii generale, culturile au trei surse: (a) credințele, valorile și premisele fondatorilor
lor; (b) expriențele de învățare ale membrilor acelei culturi și (c) noile credințe, valori și
premise pe care le aduc noii membri și noii lideri în cadrul culturii. Aceste surse sunt
observabile indiferent de dimeniunea culturii pe care o analizăm: națiune sau doar o
organizație. A vorbi despre cultură organizațională înseamnă a accepta că vorbim despre un
construct social atribuit organizațiilor care servesc ca un liant social care ține organizația unită.
Edgar Schein (2010: 163) subliniază că organizațiile sunt rezultatul lucrurilor pe care
oamenii le fac împreună în realizarea unui scop comun. În 1975, Amitai Etzioni prezenta o
tipologie a organizațiilor care există în orice societate: (a) coercitive; (b) utilitariste; (c)
normative. În primul caz, individul trebuie să se supună unor reguli impuse de autorități, fiind
dependent de acestea atât fizic cât și financiar. Autoritatea este arbitrară și absolută. Ca
exemple: închisorile, unitățile militare, spitalele de boli mentale, organizațiile de educație
religioasă. În al doilea caz, individul oferă munca sa în schimbul unei recompense, ori servicii
contra câștiguri. Autoritatea este o relație negociată. Exemple cele mai frecvente se pot găsi în
business. În al treilea caz, individul se implică în organizație pentru că a găsit o similitudine
între scopurile sale și cele ale organizației. Autoritatea este mai degrabă informală. Ca exemple
se pot oferi: bisericile, partidele politice, organizațiile de voluntariat, spitalele, școlile.
Modelul lui Hofstede ne-a arătat că macro-culturile și culturile naționale, în mod
special, sunt diferite în substanța lor, iar acest fapt își găsește explicația în sursele pe care le-
am prezentat mai sus. Schein vine să sublinieze, în completare, că stilurile de leadership trebuie
să fie adecvate culturilor în care se manifestă. Spre exemplu, modelul utilitarist specific
culturilor occidentale este neadecvat unor culturi coercitive. Autorul chiar atenționează că este
105
greșit să se afirme că stilul „occidental” de leadership este unul corect atât timp cât nu se poate
vorbi despre culturi corecte sau incorecte. (Schein 2010: 164).
Prin corelarea dimensiunilor PDI și UAI, Hosftede (2010: 302-307) a identificat patru
modele de soluționare a problemelor organizaționale, în funcție de softul mental al oamenilor:
(a) mașină; (b) piramidă; (c) piață; (d) familie. Primul model este preferat de oameni aparținând
culturilor germană, austriacă, maghiară, caracterizându-se prin existența unor proceduri
stabilite în care intervenția managementului este una excepțională. Ca atare, problemele care
apar țin de structură. Al doilea model se regăsește în culturi precum franceză, greacă,
românească, cehă, croată, spaniolă, portugheză, slovacă. Acesta este văzut ca fiind centrată pe
șef, care este de așteptat să ofere soluții pentru problemele organizaționale și care să poarte și
responsabilitatea deciziilor. Problemele care apar sunt considerate ca fiind cauzate de
neglijență. Al treilea model include culturi precum cea britanică, daneză, suedeză, irlandeză,
olandeză, finlandeză, estoniană, letonă. Aici avem de a face cu comunități care manifestă un
grad scăzut de evitare a incertitudinii și care se află la o distanță mică față de puterea
decizională, ca atare există o mai mare disponibilitate spre negociere și dezbatere, iar
managementul este mai degrabă unul comun. Problemele care sunt identificate intră în
categoria relațiilor umane. În ultimul model identificat, specific mai ales culturilor asiatice,
oamenii preferă o abordare familială a problemelor organizaționale, distanța față de mediul
decizional este considerabilă ceea ce determină un leadership autoritar chiar autocratic.
Autoritatea este una considerabilă, însă nu neapărat și clar structurată.
Pe baza abordării bidimensionale propuse de Blake și Mouton (1964, 1969, 1989) care
au identificat cinci stiluri de conducere, în 1998, Goffee și Jones au dezvoltat o tipologie a
culturilor organizaționale, redenumind cele două dimensiuni ca: solidaritate și sociabilitate.
106
Cele patru tipuri de culturi pe care le-au definit cei doi autori sunt: (a) fragmentată; (b)
mercenariat; (c) comunală (d) rețea.
Cele patru tipuri de culturi organizaționale ne arată care este relația dintre membrii
grupului, dar și modul în care organizația se raportează la mediul extern.
Kim Cameron și Robert Quinn (2011) susțin că în secolul XXI stabilitatea unei
organizații înseamnă stagnare. Dimensiunile pe care aceștia le iau în considerare sunt
raportarea la structură și raportarea la mediu. Cei doi autori consideră că cele patru cadrane de
mai jos reprezintă un indicator a ceea ce oamenii valorizează într-o organizație. Tocmai din
acest motiv, aceste tipuri de culturi sunt privite diagonal opuse. Ca atare, și reprezentarea pe
care ei au propus-o a fost denumită Cadrul valorilor concurente.
Autorii acestei reprezentări țin să sublinieze ca etichetele date fiecărui cadran nu sunt
deloc întâmplătoare, căci ele sunt rezultatul unei literaturi privind cultura organizațională care
reflectă modul în care s-a dezvoltat știința organizațională (2011).
107
▪ Primul cadran (ierarhia) reflectă o organizație caracterizată ca un loc de muncă
stabil și structurat, guvernat de proceduri. În acest mediu, lideri eficienți sunt
considerați cei care capacități de organizare și coordonare. În cultura americană,
modele de organizații puternic ierarhizate și conduse de proceduri standardizate
sunt McDonald’s sau Ford Motor Company (care are nu mai puțin de 17 nivele
ierarhice). În cazul rețelelor de restaurante McDonald’s în care majoritatea
angajaților sunt tineri fără experiență anterioară, existența unor proceduri
standardizate sunt cele care asigură un management eficient al companiei.
Exemplele se pot extinde spre numeroase companii internaționale care au
elaborat manuale pentru angajații lor. Toate acestea ne dezvăluie un mediu
caracterizat prin control și ierarhie.
▪ Al doilea cadran (piața) reprezintă imaginea mediului competițional al anilor
1960. Mediul este unul tranzacțional, iar termenul piață nu trebuie văzut ca un
sinonim pentru relația specifică între consumatori și producători. Acest termen
se referă la piața însăși. Altfel spus, se referă la mediul extern, iar nu la cel intern
al afacerilor. Analiștii observă tranzacțiile cu actorii externi. Din punct de
vedere al organizării interne al organizațiilor, autorii evidențiază diferența față
de cadranul anterior dominat de proceduri și reguli, pe când piața are la bază
mecanisme de piață și o dinamică competitivă în care actorii sunt preocupați de
crearea avantajelor competitive. Ca atare, o astfel de organizație valorizează
poziționarea și controlul poziției. În mediul tehnologic și al industriei IT, actori
precum Xerox, Microsoft sau Apple trebuie să facă față unui mediu dinamic și
concurențial, în care poziționarea și controlul pieței sunt principiile
fundamentale ale supraviețuirii.
▪ Al treilea cadran (clanul) este unul de tip familial. Cea mai bună înțelegere a
caracteristicilor sale se poate realiza în contrast cu primul cadran. O comparație
între companiile nord-americane și cele japoneze arată diferența valorilor pe
care membrii organizațiilor le respectă. În organizațiile de tip clan valorile
împărtășite sunt: coeziune, participativitate, individualitate. Mecanismele
folosite sunt munca în echipă, angajamentul corporativ al angajaților. Acestea
sunt diferite de procedurile și regulile specifice primului cadran sau de
competitivitatea din cel de al doilea cadran. Leadershipul unui asemnea tip de
organizație este preocupat să încurajeze participativitatea angajaților,
angajamentul și loialitatea acestora. Chiar dacă este caracteristici sunt prezente
108
în cadrul companiilor nord-americane, ele au fost adoptate după al doilea război
mondial și de către organizațiile japoneze.
▪ Al patrulea cadran (adocrația/adhocrația) are o etichetă care are la bază
cuvântul ad-hoc ceea ce duce cu gândul spre ceva temporar, specializat și
dinamic; o capacitate crescută de adaptare a un mediu volatil și anarhic. Într-o
asemenea organizație sunt încurajate antreprenoriatul, creativitatea, căci acestea
sunt cele care pot conduce spre noi resurse și profitabilitate. Adaptabilitatea care
caracterizează o astfel de organizație este ceea ce îi dă posibilitatea de
reconfigurare în situații noi. Astfel de culturi se găsesc în domenii precum
industria aeronautică, dezvoltare de softuri, producție de film, consultanță de tip
think-tank. Caracteristicile unei organizații de acest tip includ: (a) absența unei
organigrame; (b) spațiu fizic temporar, ceea ce înseamnă că directorul nu un
birou, ci este prezent acolo unde crede că este nevoie; (c) roluri temporare, care
se pot schimba în funcție de evoluția problemelor; (d) creativitate și inovație.
Reluând reprezentarea de mai sus, cele patru cadrane pot fi completate și cu informații
privind stilurile de leadership considerate ca adecvate.
109
Bibliografie selectivă
1. Cameron, Kim; Robert Quinn, Diagnosing and Changing Organizational Culture:

Based on the Competing Values, 2011.
2. Gill, Roger, Theory and Practice of Leadership, 2013.
3. Harrison, Christian, Leadership. Theory and Reasearch, 2018.
4. Hofstede, Geert; Gert Jan Hofstede; Michael Minkov, Cultures and Organizations.
Software of the Mind. 2010.
5. Keyton, Joann, Communication and organizational culture: a key to understanding
work experiences
6. Nohria, Nitin; Rakesh Khurana, Handbook of Leadership. Theory and Practice, 2010.
7. Northouse, Peter G., Leadership. Theory and Practice, 2016.
8. Roe, Kevin, Leadership. Practice and Perspectives, 2017.
9. Schedlitzki, Doris; Gareth Edwards, Studying Leadership. Traditional and Critical
Approaches, 2014.
10. Schein, Edgar H. Organizational Culture and Leadership, 2010.
11. Yukl, Gary A., Leadership in organizations, 2010.
110

S1 Modele Si Strategii de Leadership Alexandrescu PDF

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

S1 Modele Si Strategii de Leadership Alexandrescu PDF

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

UNIVERSITATEA BABEŞ-BOLYAI, CLUJ-NAPOCA

Centrul de Formare Continuă, Învăţământ la Distanţă și cu Frecvență Redusă

Lect. Dr. Mihai Alexandrescu

Informaţii generale .................................................................................................................................. 4

1.1. Date de identificare a cursului

Nume: Mihai Alexandrescu Numele cursului: Modele și strategii de leadership

1.2. Condiţionări şi cunoştinţe prerechizite

1.3. Descrierea cursului

1.4. Organizarea temelor în cadrul cursului

1.5. Formatul şi tipul activităţilor implicate de curs

1.6. Materiale bibliografice obligatorii

1.7. Materiale şi instrumente necesare pentru curs

1.8. Calendar al cursului

1.10. Elemente de deontologie academică

✓ Familiarizarea studenților cu conceptele de bază ale leadershipului.

Obiectivele modulului: La finalul acestui modul, studenții trebuie:

- să înţeleagă termenii şi conceptele asociate leadershipului și managementului

La începutul anului 2018, Google oferea aproximativ 587.000.000 de rezultate la

Cuvântul "lead" provine de la vechiul englez "lædan", care corespunde vechiului

“Managerul administrează, liderul inovează; managerul este o copie, liderul este

O atare diferențiere pare să se volatilizeze cînd se încearcă definirea stilurilor de

“ Conducerea arată calea și îi ajută sau îi determină pe alții să o urmeze. Acest

Autor Definiție Concept

Vechea paradigmă Noua paradigmă

Definiția formulată de Northouse reprezintă expresia actualei generații de cercetători ai

▪ Creează valori și cultură comune ▪ Oranizează și selectează echipa

▪ Investește în oameni ▪ Investește în bunuri

▪ Conexiuni emoționale ▪ distanță emoțională

▪ creează schimbare și o cultură a ▪ menține stabilitate: creează o

Literatura a acordat o atenție crescândă diferenței dintre leadership și management.

Obiectivele modulului: La finalul acestui modul, studenții trebuie:

- să înţeleagă termenii şi conceptele asociate abordărilor teoretice incipiente;

Teoriile privind leadershipul au un caracter descriptiv, iar nu unul normativ sau

„dacă leadershipul nu are un impact direct asupra performanței organizaționale,

Studii clasice Studii renascentiste Studii moderne

Modelul „Om Mare”

Acesta poate fi considerat „pre-istoria” literaturii privind leadershipul. Această abordare

(a) teoria „om mare” și teoria trăsătură;

Prima parte a perioadei interbelice a fost marcată de o preocupare în a identifica

„constatările sugerează că leadershipul nu este o chestiune de statut pasiv sau de

Această relație între personalitate și eficiența leadershipului a provocat o preocupare în a

La fel ca și abordările precedente, și acest model de analiză a leadershipului este centrat

„În general, se susține că aptitudinile necesare pentru rezolvarea problemelor de

Obiectivele modulului: La finalul acestui modul, studenții trebuie:

- să înţeleagă termenii şi conceptele asociate abordărilor teoretice privind

Rămânem încă în sfera interpretării leadershipului din perspectiva liderului,

Universitatea din Iowa (1939)

„Inevitabil, acești termeni sunt în mod inerent încărcați cu valoare politică,

Ca urmare, comportamentul liderului este determinat și de cultura în care se manifestă

Școala de la Ohio (1950-1960)

Studiile privind Leadershipul desfășurate la Ohio State University au începul la sfârșitul

„Cererea unui leadership eficient a fost intensificată în societatea noastră în anii

Studiul publicat de Stogdill, în 1948, privind evoluția literaturii despre leadership în

⑨ FACTORII DE GRUP ⑨ FACTORII DE

① DEFINIREA ③ DESCRIEREA ȘI ANALIZA COMPORTAMENTULUI ② DEFINIREA

Rezultate Concomitență Determinanți

⑩ EVALUAREA ⑤ FACTORI INDIVIDUALI ⑩ EVALUAREA

Rezumând, Școala de la Ohio a evidențiat două tipuri de comportament ale liderului:

desfășoară activitatea, definirea

Considerația are în vedere

comportamente orientate spre

încrederea, legăturile dintre lideri

Școala de la Michigan (1950-1960)