Specializări: MRU (semestrul 1), MDA (semestrul 3)

Managementul
schimbării
ANUL I Semestrul 1

Cluj-Napoca, 2018
Cuprins

I. Informații generale .............................................................................................................. 3

1.1. Informații despre curs ................................................................................................ 3
Date de contact al titularului de curs .............................................................................. 3
Date de identificare a cursului ........................................................................................ 3
1.2. Condiționări și cunoștințe prealabile ......................................................................... 3
1.3. Descrierea cursului .................................................................................................... 3
1.4. Organizarea temelor în cadrul cursului ...................................................................... 4
1.5. Formatul și tipul activităților implicate de curs ......................................................... 5
1.6. Materiale bibliografice obligatorii ............................................................................. 5
1.7. Materiale și instrumente necesare pentru curs ........................................................... 5
1.8. Calendarul cursului .................................................................................................... 6
1.9. Politica de evaluare și notare ..................................................................................... 7
1.10. Elemente de deontologie academică .......................................................................... 7
1.11. Studenți cu dizabilități ............................................................................................... 8
1.12. Strategii de studiu recomandate ................................................................................. 8
II. Suportul de curs propriu-zis ................................................................................................ 9
Modulul I. Metodologia schimbării ................................................................................. 9
Scopul și obiectivele modulului ..................................................................................... 9
Schema logică a modulului .......................................................................................... 10
Capitolul 1. Conceptul de schimbare .......................................................................... 10
Capitolul 2. Condițiile schimbării ............................................................................... 18
Capitolul 3. Procesul schimbării ................................................................................. 31
Sumarul modulului I ..................................................................................................... 38
Recomandări bibliografice ........................................................................................... 38
Test pentru autoevaluare............................................................................................... 38
Teme de muncă individuale.......................................................................................... 39
Modulul II. Schimbarea la nivel individual și organizațional ......................................... 40
Scopul și obiectivele modulului ................................................................................... 40
Schema logică a modulului .......................................................................................... 40
Capitolul 4. Schimbarea la nivel individual ................................................................ 41

1
 Capitolul 5. Schimbarea organizațională .................................................................... 45
Sumarul modulului II ................................................................................................... 49
Recomandări bibliografice ........................................................................................... 50
Test pentru autoevaluare............................................................................................... 50
Teme de muncă individuale.......................................................................................... 51
Modulul III. Schimbarea durabilă..................................................................................... 52
Obiectivele modulului .................................................................................................. 52
Schema logică a modulului .......................................................................................... 52
Capitolul 6. Tehnici de schimbare durabilă ................................................................ 53
Capitolul 7. Dinamica organizației ............................................................................. 58
Sumarul modulului III .................................................................................................. 65
Recomandări bibliografice ........................................................................................... 66
Test pentru autoevaluare............................................................................................... 66
Teme de muncă individuale.......................................................................................... 66
III. Anexe ................................................................................................................................ 67
3.1. Bibliografia completă a cursului .............................................................................. 67
3.2. Scurt glosar .............................................................................................................. 68
3.3. Alte informații relevante pentru curs ....................................................................... 70
3.4. Scurtă biografie a titularului de curs ........................................................................ 70

2
I. Informații generale

1.1. Informații despre curs

Date de contact al titularului de curs Date de identificare a cursului

Titular: lector dr. Dan C. Lungescu. Numele cursului: Managementul

schimbării.
Sediul: Facultatea de Științe Economice și
Gestiunea Afacerilor, str. Teodor Mihali Anul, semestrul: anul 1, semestrul 1.
58-60, biroul 204. Tipul cursului: obligatoriu.
Telefon: 0264-418653, int. 5832. Pagina web a cursului:
Fax: 0264-412570. www.econ.ubbcluj.ro.
E-mail: dan.lungescu@econ.ubbcluj.ro. Tutore: lector dr. Dan C. Lungescu
Consultații: Conform orarului afișat la sala Adresa e-mail tutore:
204. dan.lungescu@econ.ubbcluj.ro

1.2. Condiționări și cunoștințe prealabile

Înscrierea la acest curs nu este condiționată de parcurgerea altor discipline. Cu toate acestea,
cunoștințele dobândite prin aprofundarea disciplinei management general pot fi de ajutor. De
asemenea, înțelegerea anumitor capitole este facilitatea de deținerea unor cunoștințe de
comportament organizațional.

1.3. Descrierea cursului

Cursul de managementul schimbării are ca obiect gestionarea situațiilor de schimbare din

cadrul organizației. Accentul este pus pe componenta umană, în principal pe înțelegerea
reacțiilor de împotrivire pe care oamenii le au împotriva schimbării și a modului în care aceste
reacții pot fi contracarate. Pentru aceasta, un loc important în cadrul acestei discipline îi
revine conceptului de cultură organizațională.
Lumea este într-o schimbare continuă, atât la nivelul fiecărei organizații, cât și la nivel de țări
(chiar și la nivel de individ, de altfel). Pentru a gestiona această schimbare, organizațiile
dezvoltă diferite strategii, prin care resursele să fie folosite astfel încât să răspundă la acțiunea
evenimentelor din mediu. Acest curs va studia în special modul în care aceste strategii trebuie
lansate, și relația dintre ele și cultura organizațională.
O schimbare foarte importantă în mediul economic contemporan este cea transformațională,
radicală și pro-activă. Este vorba de schimbarea inițiată din voința organizației, pentru a
fructifica oportunități și a se impune ca lider pe piață, și nu ca răspuns la presiunile din
exterior. Aceasta este schimbarea focalizată de partea covârșitoare a acestui curs.

3
În concluzie, obiectivele acestui curs includ următoarele:
• înțelegerea importanței schimbării și a rolului resursei umane în procesul de
transformare a organizației;
• identificarea factorilor din mediul extern și din mediul intern al organizației care
constituie presiuni pentru schimbare;
• deprinderea modului în care trebuie dezvoltată și implementată o strategie a
schimbării, incluzând strategiile de lansare a programului de schimbare, stilurile de
conducere a procesului de schimbare și localizarea schimbării la nivelul diferitelor
componente ale organizației;
• aflarea modului în care persoane diferite reacționează față de schimbare și înțelegerea
modului în care acestea își pot modifica comportamentul, astfel încât programul de
schimbare să reușească;
• înțelegerea diferitelor abordări în privința modificării culturii organizaționale;
• însușirea elementelor privind dinamica organizației și înțelegerea mecanismelor care
favorizează o schimbare durabilă;
• înțelegerea conceptului de organizație studioasă (learning organization).

1.4. Organizarea temelor în cadrul cursului

Temele de discuție sunt organizate în cadrul acestui curs pornind de la cele mai generale
înspre cele mai specifice. Cursul începe prin prezentarea elementelor generale privind
schimbarea și managementul schimbării, continuă prin prezentarea diferitelor componente ale
procesului de schimbare organizațională și se termină prin detalierea unor probleme specifice
privind implementarea schimbării.
Astfel, tematica cursului este împărțită în trei module:
1. În primul modul, Metodologia schimbării, sunt prezentate elementele definitorii
pentru managementul procesului de schimbare: semnificația schimbării, presiunile
pentru schimbare din mediul extern și din mediul intern și procesul de schimbare
propriu-zis.
2. În modulul al doilea, Schimbarea la nivel individual și organizațional, sunt explicate
elementele specifice modificărilor de atitudini și comportament umane, care trebuie să
susțină schimbarea organizațională. Acest modul vizează doar latura umană a
organizației, atât la nivel individual cât și la nivel de grup (cultură organizațională).
3. Modulul al treilea, Schimbarea durabilă, este consacrat prezentării tehnicilor
principale prin care se poate obține o schimbare reală, de durată: modalitatea de
lansare a procesului de schimbare, conducerea schimbării, localizarea schimbării la
nivelul diferitelor componente ale organizației, modalitatea de a obține o evoluție a
organizației, nu doar o schimbare simplă, obținerea unei schimbări plăcute, nu
îndurate de către angajați.

4
1.5. Formatul și tipul activităților implicate de curs

Metode utilizate în cadrul predării cursurilor:

• expunerea teoretică prin participare interactivă, prin mijloace vizuale;
• tratarea interdisciplinară și explicarea abordărilor conceptuale;
• prezentarea de situații practice reale;
• discuții și explicații practice, conform întrebărilor studenților;
• încurajarea participării active a studenților la cursuri și seminarii.
Metode utilizate în cadrul predării seminarului:
• prezentarea și discutarea interactivă a unor studii de caz relevante;
• proiecte de grup pentru expunerea unor probleme care pot apărea în cazul necesității
modificării culturii organizaționale.

1.6. Materiale bibliografice obligatorii

1. Anderson, Dean & Ackerman Anderson, Linda (2001): Beyond change management,
San Francisco: Jossey-Bass/Pfeiffer.
2. Burduș, Eugen et al (2003): Managementul schimbării organizaționale, Ediția a doua,
București: Editura Economică.
3. Clarke, Liz (2002): Managementul schimbării, București: Teora.
4. Elsevier Butterworth-Heinemann (2005): Change management, Oxford: Elsevier Ltd.
5. Predișcan, Mariana (2004): Schimbare organizațională: ce, când și unde să
schimbăm?, Timișoara: Editura Universității de Vest.

1.7. Materiale și instrumente necesare pentru curs

Se recomandă utilizarea materialelor următoare (asigurate de facultate): retroproiector; laptop;

videoproiector; suport de curs (atât în format electronic, cât și în formă tipărită, asigurat de
catedră).
În vederea participării la un nivel optim la activitățile cursului, este recomandat ca studenții să
aibă acces la următoarele resurse:
• calculator conectat la internet (pentru a putea accesa conținutul cursului și pentru a
putea participa interactiv pe parcursul derulării acestuia);
• imprimantă (pentru tipărirea materialelor suport, a temelor redactate, a studiilor de
caz);
• acces la resursele bibliografice (abonament la Biblioteca Centrală Universitară); acces
la echipamente de fotocopiere.

5
1.8. Calendarul cursului

Ordinea în care vor fi abordate temele din cadrul acestui curs este următoarea:
1. Conceptul de schimbare
1.1. Semnificația schimbării
1.2. Domeniul schimbării
1.3. Managerul schimbării
2. Condițiile schimbării
2.1. Impunerea schimbării
2.2. Stimuli ai schimbării din mediul extern – analiza PESTLE
2.3. Analiza internă
3. Procesul schimbării
3.1. Inițierea schimbării
3.2. Strategia de schimbare
3.3. Efectuarea schimbării
4. Schimbarea la nivel individual
4.1. Reacțiile împotriva schimbării
4.2. Modificarea percepției
4.3. Ciclul acceptării schimbării
4.4. Analiza câmpului de forțe
5. Schimbarea organizațională
5.1. Analiza culturii organizaționale
5.2. Modificarea culturii organizaționale
5.3. Organizația studioasă
6. Tehnici de schimbare durabilă
6.1. Strategii de lansare
6.2. Stiluri de conducere a schimbării
6.3. Localizarea schimbării
7. Dinamica organizației
7.1. Modelul evolutiv al organizației
7.2. Schimbare statică contra schimbare evolutivă
7.3. Schimbare plăcută, nu îndurată
Pe parcursul semestrului sunt programate 2 întâlniri cu toți studenții. În cadrul primei întâlniri
se va parcurge prima jumătate a conținutului suportului de curs (modulul I), iar în cea de-a
doua întâlnire se vor parcurge informațiile corespunzătoare celei de a doua jumătăți a
suportului de curs (modulele II și III).
În vederea eficientizării acestor întâlniri față în față, pentru fiecare din acestea se recomandă
parcurgerea de către student a suportului de curs pus la dispoziție încă de la începutul
semestrului, iar ulterior întâlnirii, este indicată rezolvarea sarcinilor și exercițiilor aferente
fiecărui modul parcurs. De asemenea, anterior întâlnirilor programate, studenților li se
recomandă să parcurgă capitolele corespunzătoare temelor abordate la fiecare întâlnire din cel
puțin una din sursele bibliografice indicate. În acest mod, se va facilita orientarea cursului

6
asupra aspectelor de finețe din conținutul disciplinei și se va permite concentrarea pe
modalitățile de aplicare la nivel practic a informațiilor deja parcurse.

1.9. Politica de evaluare și notare

Evaluarea studenților se va efectua conform detalierii de mai jos:

• răspunsuri la examen/colocviu/lucrări practice: 70%;
• activități aplicative atestate/lucrări practice/proiect: 10%;
• teme de control: 20%.
Examenul va consta dintr-un test alcătuit din întrebări deschise. Studenții trebuie să știe că
materialul de față reprezintă un suport minimal, a cărui simplă parcurgere nu este suficientă
pentru promovarea examenului. În vederea promovării examenului cu o notă satisfăcătoare,
studenții va trebui să parcurgă bibliografia indicată în cadrul acestui material.

1.10. Elemente de deontologie academică

Pe parcursul cursurilor și seminariilor, cei implicați vor respecta cu strictețe normele

deontologice (morale) impuse de oricare demers științific și pedagogic. Cu alte cuvinte, vor fi
întrunite cel puțin următoarele:
• o colaborare bună între membrii echipei, competență, integritate, colegialitate,
loialitate, responsabilitate;
• cei implicați se obligă să afirme și să recunoască paternitatea unor idei care nu le
aparțin și să indice sursa din care s-au inspirat, să citeze autorii studiați. Orice material
elaborat de către studenți pe parcursul activităților va face dovada originalității.
Studenții ale căror lucrări se dovedesc a fi plagiate nu vor fi acceptați la examinarea
finală;
• recunoașterea explicită a contribuției oricărei persoane care a participat în mod real la
o activitate de cercetare sau elaborare a unui proiect;
• orice tentativă de fraudă sau fraudă depistată va fi sancționată prin acordarea notei
minime sau, în anumite condiții prin exmatriculare;
• asigurarea confidențialității datelor obținute;
• respectarea criteriilor de calitate privind analiza și evaluarea rezultatelor fiecărui
student: corectitudinea estimărilor, precizie și justețe, punctualitate, obiectivitate etc.
Plagiatul este o problemă serioasă și este pedepsită cu asprime. Orice student care este prins
că plagiază se poate aștepta să îi fie anulată munca și să se întreprindă măsuri disciplinare din
partea conducerii facultății. Exemple de plagiat: realizarea proiectului de cercetare de către o
altă persoană; copierea parțială sau totală a unui proiect de cercetare; copierea unui proiect de
cercetare de pe internet și răspândirea acestuia și în rândul altor studenți; scanarea unor surse
bibliografice sau copierea unor conspecte făcute de alți autori.
Studenții pot să citeze din surse bibliografice (reviste sau cărți), cu condiția ca respectivele
surse să fie identificate și prezentate în cadrul proiectului de cercetare. Un proiect care se

7
constituie în mare parte din compilarea unor idei ale unor autori, neavând o contribuție
proprie din partea studentului va fi notat cu un calificativ inferior.

1.11. Studenți cu dizabilități

Titularul cursului si tutorii își afirmă disponibilitatea, în limita posibilităților, de a adapta la

cerere conținutul și metodelor de transmitere a informațiilor, precum și modalitățile de
evaluare (examen oral, examen on-line) în funcție de tipul dizabilității cursantului. Vom
urmări facilitarea accesului egal al tuturor cursanților la activitățile didactice.

1.12. Strategii de studiu recomandate

Se recomandă parcurgerea sistematică a modulelor cuprinse în cadrul cursului, punându-se

accent pe pregătirea individuală continuă a studenților și pe evaluările formative pe parcursul
semestrului. Se recomandă cursanților alocarea unui număr de cel puțin 48 de ore pentru
parcurgerea și însușirea cunoștințelor necesare promovării cu succes a acestei discipline. Sunt
necesare de asemenea aproximativ 24 de ore în vederea documentării și elaborării eseurilor și
proiectelor care vor fi susținute de către fiecare student.
Pentru elaborarea riguroasă a proiectelor de către studenți, recomandăm următoarele:
1. Documentarea legată de informarea asupra surselor, culegerea, studierea, utilizarea
surselor.
2. Studiul individual pentru aprofundarea bibliografiei de specialitate din țară și
străinătate. Consultarea următoarelor suporturi de date: publicații din biblioteci,
periodicele și revistele de specialitate, studii și analize multimedia prin internet,
reglementări legislative naționale și internaționale, recomandări din partea UE, FMI,
BM etc., site-urile universităților din țară și străinătate, a organismelor abilitate în
domeniu etc.
3. Prelucrarea informațiilor colectate, analiza și sinteza acestora: observarea, descrierea,
generalizarea, operaționalizarea, elaborarea de modele, concepții, predicții, politici și
practici etc.
4. Documentarea practică (la firme reprezentative) pentru procurarea datelor empirice, a
faptelor, informațiilor privind geneza fenomenului, a factorilor care îl determină.
Cercetarea diferitelor soluții existente la nivel internațional.
5. În derularea anchetei vom respecta următoarele etape esențiale: stabilirea și
delimitarea temei; stabilirea mijloacelor materiale, a instrumentelor și determinarea
universului cercetării; stabilirea indicilor și instrumentelor de observare și măsurare;
pre-ancheta; documentarea; stabilirea ipotezelor; construirea eșantionului; redactarea
chestionarului; pretestarea și definitivarea chestionarului; ancheta pilot; administrarea
pe teren a formularelor; codificarea răspunsurilor; analiza datelor; redactarea
concluziilor și a raportului de anchetă.

8
II. Suportul de curs propriu-zis

Modulul I. Metodologia schimbării

Scopul și obiectivele modulului

În acest modul ne propunem să prezentăm, în linii mari, procesul de schimbare, împreună cu

analiza prin care este fundamentat și cu presiunile pentru schimbare vizate de această analiză.
Capitolul 1 este o introducere în domeniul managementului schimbării – prezentăm aici
conceptele de schimbare și management al schimbării, câteva caracteristici ale schimbării în
lumea de astăzi, principalele forțe pentru schimbare care acționează la nivelul organizațiilor
din întreaga lume; prezentăm, de asemenea, caracteristicile principale care diferențiază
managementul în condiții de schimbare de managementul în condiții de stabilitate; tot aici
facem și un scurt inventar al principalelor caracteristici (competențe) pe care trebuie să le aibă
un manager al schimbării.
Capitolul al doilea este rezervat fundamentării schimbării organizaționale, pe baza analizei
forțelor care acționează în mediul extern și în mediul intern al organizației. Este prezentată
analiza PESTLE, instrument prin care se încearcă depistarea stimulilor externi pentru
schimbare. De asemenea, sunt prezentate caracteristicilor celor două situații diferite de
schimbare din cadrul ciclului evolutiv al comportamentului concurențial. În privința mediului
intern, în acest capitol este prezentată analiza factorilor care condiționează succesul în ramură,
urmând ca analiza internă să se axeze pe aceștia.
Capitolul al treilea prezintă un cadru general în care se desfășoară procesul de schimbare
organizațională. Componentele sale de bază vizează inițierea schimbării (evaluarea
propunerilor de schimbare și obținerea consimțământului celor implicați), strategia de
schimbare și efectuarea propriu-zisă a schimbării. În acest capitol este prezentat, detaliat,
renumitul model în trei pași, al lui Kurt Lewin, care descrie un proces reușit de schimbare.
Acești trei pași sunt dezghețarea stării curente, mișcarea (schimbarea propriu-zisă) și re-
înghețarea stării noi.
Principalele obiective urmărite în acest modul:
• înțelegerea conceptelor de schimbare, schimbare organizațională și management al
schimbării;
• cunoașterea competențelor necesare unui manager/lider al schimbării;
• cunoașterea principalelor surse ale schimbării care acționează în mediul extern;
• deprinderea modului în care trebuie identificate sursele de schimbare interne (din
cadrul organizației);
• înțelegerea modului în care trebuie inițiat un proces de schimbare organizațională;
• cunoașterea unor aspecte importante privind formularea strategiei de schimbare;
• înțelegerea pașilor care trebuie parcurși în cadrul unui proces de schimbare.

9
Schema logică a modulului

Modulul I.
Metodologia schimbării

1. Conceptul de schimbare

2. Condițiile schimbării

3. Procesul schimbării

Capitolul 1. Conceptul de schimbare

1.1. Semnificația schimbării

Schimbarea este o trecere din situația prezentă într-o situație viitoare dorită.
Managementul schimbării, ca activitate practică, are ca obiect atât
configurarea situației dorite pentru viitor, cât și gestionarea trecerii
succesive prin mai multe situații intermediare, până când se ajunge la cea
dorită.
Schimbarea organizațională este reprezentată de orice schimbare a statu-
quo-ului unei organizații. Ca disciplină, managementul schimbării are ca
obiect schimbarea organizațională voluntară, ca răspuns la factorii din mediu sau din inițiativa
organizației, schimbare care trebuie gestionată pentru a se atinge o stare dorită a viitorului.
Schimbarea organizațională vizează cu precădere, printre altele:
• intenția în privința organizației și viziunea despre starea în care aceasta trebuie să
ajungă;
• modul în care organizația va fi organizată în viitor;
• mijloacele prin care urmează să se atingă starea viitoare dorită.
Principalele caracteristici ale unei schimbări organizaționale sunt:
• amplitudinea: măsura în care starea nouă diferă de cea veche;
• întinderea (anvergura): numărul de subunități (compartimente) vizate de schimbare;
• aria de cuprindere: numărul de elemente care se schimbă în cadrul compartimentelor
respective;
• continuitatea: păstrarea unor caracteristici sau elemente ale stării vechi;

10
 • etapizarea: delimitarea unor etape în cadrul procesului de schimbare, care să poată fi
administrate și controlate fiecare în parte;
• ritmul: desfășurarea mai rapidă sau mai lentă a schimbărilor;
• surprinderea: măsura în care schimbarea nu este anticipată și vine pe neașteptate;
• frecvența (regularitatea): măsura în care schimbarea se repetă în timp;
• durata: intervalul de timp în care schimbarea este realizată;
• oportunitatea: măsura în care schimbarea este potrivită în momentul respectiv (se
poate ca anumite elemente ale stării vechi să facă imposibilă schimbarea sau să
producă efecte negative în urma schimbării);
• urgența nevoii de schimbare: măsura în care schimbarea nu mai poate fi întârziată, din
cauza unor pierderi majore antrenate de o asemenea întârziere;
• inițiatorul: cel care propune și/sau impune schimbarea (proprietarul, un manager de
vârf, un manager de mijloc etc.);
• perceperea schimbării de către angajați.
Un concept strâns legat de schimbarea organizațională este cel de inovare.
Inovarea este reprezentată de orice idee aplicată pentru a iniția sau
îmbunătăți un proces, produs sau serviciu. Schimbarea organizațională, ca
proces, include o sumă de procese de inovare, dar are o acoperire mult mai
largă – foarte adesea, schimbarea organizațională fie are ca obiect anumite
componente ale culturii organizaționale, fie are ca obiect elemente tehnice
(structuri, sisteme, rezultate), dar pentru aceasta presupune și schimbări la
nivelul culturii organizaționale. De fapt, cultura organizațională are un rol hotărâtor atât în
predispoziția organizației pentru inițierea și acceptarea inovării, cât și în modul în care
organizația va fi capabilă să utilizeze realmente rezultatele proceselor de inovare. Întrucât
managementul inovării face obiectul unei alte discipline din cadrul acestei facultăți, axată pe
cercetarea și dezvoltarea noilor produse, acest curs va viza doar procesul mai larg de
schimbare organizațională, nu și procesele propriu-zise de inovare.
În linii mari, procesul de schimbare organizațională cuprinde șase etape, într-un model ciclic
(etapele se repetă):
1. identificarea unei probleme sau a unei oportunități;
2. diagnosticarea situației și generarea unor idei de schimbare;
3. alegerea unei variante de schimbare;
4. stabilirea modului în care va fi învinsă rezistența împotriva schimbării;
5. implementarea schimbării;
6. monitorizarea și evaluarea rezultatelor.
Primul modul al acestei lucrări este axat pe primele două etape, care fundamentează nevoia de
schimbare. Următoarele trei etape vor face obiectul celui de-al doilea modul, care are ca
obiect realizarea schimbării. Ultima etapă va fi tratată în modulul al treilea, care tratează
modul în care organizația trebuie să acționeze pentru ca schimbarea să nu fie una falsă,
superficială, ci una durabilă și irevocabilă.

11
 Sursele care generează nevoia de schimbare (abordate mai pe larg în
capitolele următoare) sunt de două tipuri: interne (din interiorul
organizației) și externe (din cadrul mediului exterior în care organizația
operează).
Principalele cauze (motive) externe ale nevoii de schimbare țin de:
• piață (îndeosebi modificările în preferințele consumatorilor);
• competiție (metodele utilizate de concurenți);
• produse;
• tehnologie.
Principalele cauze interne ale nevoii de schimbare provin din:
• birocrație (birocrația accentuată este o sursă de inerție, deci organizația poate iniția un
proces de schimbare a practicilor organizaționale și atitudinilor, prin care să câștige
flexibilitate);
• auto-mulțumire (angajații se complac într-o situație cu rezultate satisfăcătoare,
organizația atingând o stare de letargie, caz în care este necesar un șoc prin care să i se
redea capacitatea de îmbunătățire);
• modificarea obiectivelor (mai ales modificarea obiectivelor strategice poate necesita
schimbări la nivelul structurilor, practicilor și mentalității din cadrul organizației).

Schimbarea rețetelor

Un loc aparte în managementul schimbării, ca obiect al acestei schimbări, îl ocupă așa-

numitele rețete ale schimbării. O asemenea rețetă este o cale consacrată prin care organizația
anticipează schimbarea și îi răspunde. Așadar, nu doar starea în care se află organizația face
obiectul schimbării, ci și rețeta schimbării în sine se schimbă în timp.
În Fig. 1 este prezentat procesul de schimbare al acestor rețete, concomitent cu schimbarea de
stare a organizației și cu schimbările la nivelul mediului care, în mod normal, dau presiunea
pentru schimbare și la nivelul organizației.

Viitor
Trecut Prezent

schimbare schimbare Piețe în

Piețe vechi Piețe curente
formare
Rețete vechi Rețete curente
Rețete noi
Concurență Competiție
Competiție
veche curentă
viitoare

timp

Fig. 1. Schimbarea rețetelor (Grundy, 1995)

12
1.2. Domeniul schimbării

În ziua de astăzi, schimbare este atotprezentă, atât din punctul de vedere al tipurilor de
organizații (după obiectul de activitate, mărime, naționalitate etc.), cât și în cadrul unei
organizații (la nivelul structurilor, metodelor și tehnicilor, comportamentului uman etc.).
La modul concret, schimbarea organizațională poate avea ca obiect elementele următoare:
• forma de proprietate, statutul juridic și alte elemente de natură juridică;
• misiunea firmei (natura activității și alte aspecte);
• orientarea generală a organizației (înspre clienți etc.);
• imaginea firmei în mediul de afaceri și în societate;
• piața (aria geografică sau categoriile de clienți vizate);
• nomenclatorul de produse și servicii oferite (exemplu: conceperea și fabricarea unui
nou produs);
• proiectarea constructivă a unor produse sau servicii;
• calitatea produselor;
• tehnologiile utilizate (echipamente, unelte, materiale utilizate);
• structura organizatorică (compartimentele și relațiile dintre ele);
• proiectarea posturilor (job design: sarcinile, competențele, responsabilitățile,
autonomia, varietatea sarcinilor, identitatea și importanța sarcinilor, feed-back-ul);
• sistemele manageriale (sistemul informațional etc.);
• resursa umană (număr, pregătire profesională, calificare, deprinderi, elemente
demografice);
• conducerea (stilul de leadership, motivarea, comunicarea, gestionarea conflictelor);
• cultura organizațională (mentalitatea și comportamentul angajaților);
• performanțele organizației;
Schimbarea fiecăruia dintre elementele de mai sus implică schimbări și la nivelul altor
elemente. În general, orice schimbare trebuie susținută printr-o schimbare corespunzătoare la
nivelul culturii organizaționale.
Componentele-cheie ale schimbării organizaționale sunt prezentate în Fig. 2.
Ele sunt interdependente, în sensul că schimbarea reală a uneia este
condiționată de schimbarea corespunzătoare a celorlalte. În special cultura
are un rol important în schimbarea celorlalte elemente, fără o atitudine și un
comportament adecvate ale angajaților neputându-se pune în practică în mod
adecvat nici noutățile tehnologice, nici schimbările structurale, nici
modificările la nivelul resursei umane (de pildă, un specialist mai competent
nu-și va folosi competența atunci când intră în componența unui grup caracterizat prin lipsă
de inițiativă).
Componenta structurală cuprinde „tiparele” de interacțiune stabilite pentru armonizarea
sarcinilor individuale sau de grup.
Componenta tehnologică include cunoștințele, uneltele, echipamentul și metodele de muncă
utilizate în cadrul organizației.

13
În privința resursei umane, importante sunt cunoștințele, abilitățile, percepția și
comportamentul de muncă.
Componenta cea mai importantă este cea culturală – aceasta este sistemul de valori, prezumții,
convingeri și norme comune membrilor organizației.

Tehnologie

Resursa
Structură
umană

Cultură

Fig. 2. Componentele-cheie ale schimbării organizaționale (Bartol & Martin, 1994, p. 218)

Principalul „furnizor” de presiune pentru schimbare este creșterea continuă a

competiției, manifestată în principal prin elementele următoare:
• schimbarea tehnologică, atât ca procese de fabricație cât și ca
posibilitate de a înnoi produsele;
• globalizarea produselor, piețelor și concurenților;
• ieftinirea comunicării și distribuției, în special prin revoluționarea
telecomunicațiilor și tehnologiei informației;
• măsurile guvernamentale, inclusiv privatizarea și legislația de încurajare a competiției.
Aceste fenomene, la nivel mondial, fie sunt de dată relativ recentă (globalizarea), fie în
ultimele decenii sunt din ce în ce mai intense.
De asemenea, acum circa 20 de ani s-a mai produs un fenomen însemnat:
căderea regimurilor socialiste din Europa de E, ceea ce a antrenat schimbări
radicale atât la nivel macroeconomic (înlocuirea unor economii
centralizate, de comandă, cu economii libere, de piață), cât și la nivel de
organizație (atitudinea față de clienți, comportamentul organizațional,
tehnologia etc.). Ca atare, și studierea acestor fenomene este relativ recentă
– disciplina de management al schimbării s-a dezvoltat cu precădere în
ultimii 20 de ani.
În Fig. 3 este prezentat obiectul managementului schimbării: această disciplină studiază
procesul trecerii organizației din starea actuală într-o stare viitoare dorită, prin parcurgerea
unui anumit număr de stări de tranziție (stări intermediare).

14
 Starea
Starea Starea de
viitoare
actuală tranziție
dorită

Fig. 3. Obiectul disciplinei managementul schimbării (Elsevier Butterworth-Heinemann,

2005, p. 7)

1.3. Managerul schimbării

La modul general, managementul are patru funcții – cu alte cuvinte,

activitatea oricărui manager cuprinde patru componente majore:
1. planificarea: stabilirea unor obiective și politici (planuri, căi de
acțiune în vederea realizării obiectivelor);
2. organizarea: crearea cadrului necesar pentru atingerea obiectivelor,
realizată concret în principal prin atribuirea unor sarcini și responsabilități;
3. conducerea (engl. leading): directarea oamenilor din subordine, astfel
încât aceștia să realizeze activitățile planificate (prin instrucțiuni și ordine, consolidarea
spiritului de echipă, motivare ș.a.m.d.);
4. controlul: menținerea sub control a întregii activități (asigurarea că rezultatele sunt în
conformitate cu planurile și efectuarea unor acțiuni corective).
Cele patru funcții ale managementului caracterizează și activitatea unui manager al
schimbării, cu anumite particularități, pe care le vom prezenta în continuare. Ca o primă
precizare, subliniem că în cadrul managementului schimbării rolul principal este jucat de
conducerea oamenilor, din cauza faptului că obstacolele principale în calea unui program de
schimbare țin de componenta umană (cultură, conservatorism etc.).
În cele ce urmează vom prezenta principalele diferențe dintre activitatea de management în
condiții stabile și cea în condiții de schimbare, accentuând rolul de lider al managerului
schimbării și evidențiind principalele competențe necesare acestuia.

Managementul în condiții stabile

În condiții stabile, adică în timpul realizării activității obișnuite, managerul

este judecat pe baza măsurii în care rezultatele sale măsurate se apropie de
obiectivele măsurabile stabilite. În privința schimbării, managerul care
operează în condiții stabile are două sarcini de bază:
1. să țină pasul cu schimbările pieței și tehnologiei;
2. să rezolve problemele pe termen scurt la nivelul producției și
vânzărilor.
La modul general, managerul care operează în condiții de stabilitate trebuie să reducă
incertitudinea prin dezvoltarea unor proceduri și procese care să „acopere” cât mai multe
situații posibil și să permită delegarea de autoritate.

15
Managementul în timp de schimbare

Un manager al schimbării (care, evident, operează în condiții de stabilitate

redusă) trebuie să fie capabil:
• să analizeze fără implicare afectivă (rațional) scurt-circuitele
modului curent în care operează organizația;
• să facă propuneri pentru direcția viitoare a organizației și pentru
mijloacele prin care direcția va putea fi urmată;
• obțină acordul managementului de vârf și, mai important, al forței de muncă, pentru
acele propuneri.

Competențe necesare managerului schimbării

Un manager al schimbării trebuie să aibă mai multe competențe, în domeniile din Fig. 4. De
notat că primul grup (luarea deciziilor) ține de funcția managerială de planificare, în timp ce
toate celelalte trei se referă la cea de conducere a oamenilor.

1. Luarea 3. Obținerea
deciziilor acțiunii

2. Formarea 4. Menținerea
coaliției elanului și efortului

Fig. 4. Grupurile de competențe necesare managerului schimbării (Elsevier Butterworth-

Heinemann, 2005, p. 12)

În continuare, vom vedea care sunt cele mai importante competențe din fiecare grupă:
1. Luarea deciziilor:
• schițarea unui program de muncă fezabil și focalizat;
• efectuarea unor „salturi imaginative”;
• ascultarea altora, dar rezistarea în fața îndoielilor lor;
• înțelegerea consecințelor practice și politice;
• sintetizarea opiniilor unor persoane diferite, uneori oponente; construirea unui
„teren comun”;
• empatia cu alte puncte de vedere (identificarea cu simțămintele altora).
2. Formarea coaliției:
• clarificarea ideilor, împreună cu ceilalți;
• obținerea de susținători;

16
 • negocierea și stabilirea unor rețele de susținere;
• prezentarea și „vinderea” ideilor.
3. Obținerea acțiunii:
• gestionarea opoziției;
• motivarea oamenilor să încerce ideile noi;
• asigurarea susținerii pentru asumarea riscurilor și pentru experimentare;
• consolidarea stimei de sine.
4. Menținerea elanului și efortului (consolidarea echipei – Team building):
• obținerea atașamentului și a sentimentului de a fi proprietar (stăpân);
• împărtășirea informațiilor și problemelor;
• gestionarea primelor rezultate pentru a spori credibilitatea;
• furnizarea de feedback în ceea ce privește succesul;
• flexibilitate în stilul și modul de a rezolva problemele;
• încrederea în oameni, în faptul că ei sunt capabili să-și rezolve problemele proprii;
• insuflarea energiei („energizarea”), nu poruncirea.

Comparație între cele două stiluri

Diferențele-cheie dintre abilitățile manageriale necesare în timp de

schimbare și cele necesare în timp de stabilitate privesc patru elemente
principale:
• riscul (mult mai ridicat în cazul schimbării);
• cultura și puterea;
• dinamica organizației (planificare în timp de stabilitate, față de
evoluție în cazul schimbării);
• orizonturile de timp.

Managerul schimbării, ca lider

Dată fiind importanța crucială a funcției manageriale de conducere a oamenilor în cazul

gestionării unui program de schimbare, vom reda în cele ce urmează diferențele principale
dintre rolul de ansamblu pe care un manager trebuie să-l joace în mod obișnuit în cadrul unei
organizații și rolul de lider pe care acesta trebuie să îl aibă în mod implicit, deoarece
leadershipul (conducerea) este una dintre cele patru funcții ale managementului.
Subliniem că în Tabelul 1 nu este comparat un manager cu un lider (deci o
înțelegere de genul „managerul este rău, liderul este bun” este absolut
eronată), ci este vorba de rolurile pe care trebuie să le joace aceeași
persoană în cadrul unei organizații, dacă ocupă o funcție managerială – din
punctul de vedere al întregii activități manageriale ale sale, acelei persoane i
se cere să aibă un comportament corespunzător coloanei întâi, iar din
punctul de vedere al conducerii subalternilor și al implementării schimbării
trebuie să se comporte conform celei de-a doua coloane.

17
 Tabelul 1. Comportamentul managerului, ca manager și ca lider (Eglin, 2001)

Managerul Liderul

Este o copie. Este originalul.

Administrează. Inovează.

Menține (consolidează). Dezvoltă.

Se concentrează asupra sistemului și structurii. Se concentrează asupra oamenilor.

Se bizuiește pe control. Se bizuiește pe încredere.

Are o orientare pe termen scurt. Are o orientare pe termen lung.

E interesat de cum și unde. E interesat de ce și de ce.

Privește înspre baza structurii. Privește înspre linia orizontului.

Acceptă statu-quo-ul. Contestă statu-quo-ul.

Este clasicul „soldat de încredere”. Este în slujba lui însuși.

Face așa cum trebuie. Face ceea ce trebuie.

Capitolul 2. Condițiile schimbării

În acest capitol vom prezenta principalele presiuni pentru schimbare pe care le poate simți o
organizație, atât din mediul extern cât și din cel intern. Vom începe cu prezentarea nevoii unei
schimbări pro-active, și nu doar ca răspuns la probleme, după care vom aborda principalele
moduri de analiză a ambelor medii, analiză prin care se fundamentează un program de
schimbare la nivelul organizației.

2.1. Impunerea schimbării

Din punctul de vedere al anvergurii schimbării și implicit al modului de

gestionare a situațiilor respective, organizațiile întâlnesc două tipuri de
schimbare:
1. schimbare care poate fi gestionată cu ajutorul procedurilor obișnuite
ale organizației (schimbare tranzacțională);
2. schimbare care reclamă schimbări fundamentale în modul de operare
al organizației (schimbare transformațională).
Schimbarea transformațională generează dezacorduri nu doar în privința a ceea ce ar trebui
făcut, dar și în privința stării curente și chiar a stării viitoare dorite.

18
O orientare tranzacțională a organizației în privința gestionării schimbării este periculoasă –
printr-o asemenea abordare se pot gestiona doar schimbările minore. Efectele încercării de a
aborda schimbările majore cu ajutorul instrumentarului organizațional obișnuit sunt
prezentate în Fig. 5.

Caracteristici Rezultate

Termen scurt Performanțe

Riscuri minimale neimpresionante

Conformitate
Lipsa creativității
Predictibilitate
Birocrație
Flexibilitate redusă
Control
Pierderea cotei pe
Proceduri o piață în schimbare,
Specializare dinamică sau cu
concurență ridicată

Fig. 5. Implicațiile unei abordări tranzacționale a schimbărilor importante (Cook & Macaulay,
2004, p. 172)

O altă clasificare a schimbărilor, de importanță mare pentru managementul

schimbării este din perspectiva tipurilor de evenimente care generează
nevoia de schimbare – conform acestor tipuri de evenimente există trei
categorii fundamentale de schimbare:
1. schimbarea închisă: există certitudine în privința a ceea ce s-a
întâmplat, a cauzelor și a ceea ce ar trebui făcut;
2. schimbare controlată: există o încredere rezonabilă în cunoașterea a ceea ce s-a
întâmplat, a cauzelor și a ceea ce ar trebui făcut;
3. schimbare cu final deschis: există un dezacord larg privind ceea ce s-a întâmplat,
cauzele și ceea ce ar trebui făcut.
Obiectul managementului schimbării îl constituie îndeosebi schimbarea cu final deschis și,
într-o măsură mai mică, schimbarea controlată.

Stimulii schimbării

În legătură cu necesitatea inițierii unei schimbări, înțelepciunea populară se pronunță în

favoarea unei schimbări doar în cazul în care a survenit o problemă, după cum spun proverbe
precum „nu te lega la cap dacă nu te doare” sau „dacă nu-i stricat, nu-l repara”. Se pune
întrebarea: astfel de afirmații sunt adevărate și în cazul schimbării organizaționale?
Practica a arătat că răspunsul este pozitiv doar în situații de stabilitate. În situații mai puțin
stabile, schimbarea trebuie inițiată de organizație în mod pro-activ, mai ales în cazul în care

19
organizația vrea să fie lider pe piață. Lumea afacerilor este într-o schimbare continuă, așa că
anumite lucruri trebuie „reparate” chiar dacă nu „s-au stricat”. Există nenumărați stimuli ai
unei schimbări pro-active, atât exteriori (din mediul extern), cât și interiori (din cadrul
organizației, legați îndeosebi de cultura organizațională).
Acești stimuli se localizează la nivelul unor sisteme, subsisteme sau elemente din cadrul
mediilor extern și intern al organizației, pe care le numim motoare ale schimbării. În Fig. 6
sunt prezentate principalele astfel de motoare ale schimbării, în succesiunea lor logică de
influențare.

Mediul extern

Cerințele de succes pe piață

Imperativele de afaceri

Imperativele organizatorice

Imperativele culturale

Comportamentul liderilor și angajaților

Mentalitatea liderilor și angajaților

Fig. 6. Modelul motoarelor schimbării (Anderson & Ackerman Anderson, 2001, p. 17)

Mediul extern, în ansamblu, poate impune schimbarea prin:

• acțiuni guvernamentale sau legislative;
• dezvoltarea tehnologică;
• modificarea comportamentului consumatorilor etc.
Cerințele de succes pe piață privesc:
• orientarea înspre consumator (cerută la nivelul pieței, la modul general);
• cerințele privind o anumită tehnologie (legată în mod direct de satisfacerea nevoilor
consumatorilor);
• comunicarea cu consumatorii;
• cerințele de timp și spațiu privind punerea la dispoziție a produselor/serviciilor;
• cerințele de calitate a produselor/serviciilor;
• cerințele privind prețurile etc.

20
Imperativele de afaceri se referă la:
• competitivitate;
• orientarea înspre consumator (cerută în cadrul relațiilor directe cu clienții);
• profitabilitate;
• costuri scăzute de producție;
• folosirea unor anumite echipamente și tehnologii;
• tarifele serviciilor;
• fuziunea sau înglobarea unor alte companii;
• inovarea produselor etc.
Imperativele organizatorice cuprind:
• aplatizarea structurii (reducerea numărului de niveluri ierarhice);
• restructurări;
• retehnologizări;
• mărirea gradului de autonomie a diferitelor subunități;
• reducerea cheltuielilor etc.;
Imperativele culturale au în vedere:
• schimbarea unei culturi paternaliste cu una democratică;
• schimbarea orientării către organizație cu o orientare înspre piață și consumatori;
• întărirea spiritului competițional;
• înlocuirea învestirii într-o funcție cu autoritate cu delegarea de autoritate;
• înlocuirea neimplicării cu spiritul responsabilității etc.
Comportamentul liderilor și angajaților include:
• preocuparea pentru rezultate, nu pentru activitatea în sine;
• comunicarea deschisă și împărtășirea informațiilor;
• asumarea riscurilor;
• dezvoltarea spiritului inovator;
• dezvoltarea spiritului de întreprinzător;
• acțiunea mai rapidă și mai decisă;
• întărirea spiritului de echipă etc.
Mentalitatea liderilor privește:
• dezvoltarea unei mentalități compatibile cu orientarea înspre client;
• acordarea de importanță acțiunii și învățării, nu studiilor și documentelor;
• dezvoltarea unei mentalități de întreprinzător;
• înlocuirea unui stil axat pe comandă și control cu unul bazat pe motivare pozitivă și
antrenare ș.a.m.d.
Mentalitatea angajaților se referă la:
• înlocuirea dorinței de a avea o slujbă „pe viață” cu dorința de a face o carieră pe baza
rezultatelor proprii;

21
 • înlocuirea dorinței fiecăruia de a fi protejat de colegi cu dorința de a-și purta singur de
grijă;
• înlocuirea dorinței de a executa ceea ce li se spune cu dorința de a-și putea gestiona
singuri activitatea;
• întărirea spiritului de responsabilitate;
• înlocuirea dorinței de a evita eșecurile cu dorința de a se perfecționa prin asumarea
rațională a unor riscuri ș.a.m.d.

Componentele mediului organizației

Pentru a înțelege stimulii schimbării în mod analitic, trebuie întâi să se

cunoască structura mediului organizației. Acest mediu are două componente
fundamentale: mediul extern (exterior) și mediul intern (interior).
Mediul exterior are, la rândul său, două componente majore: mediul general
(mega-mediul) și mediul operațional. Mediul general cuprinde acele
elemente din mediul exterior care au o influență asupra vieții organizației,
dar nu sunt legate în mod direct de afacerile organizației (progresul tehnic,
politica guvernamentală, cultura națională, demografia etc.). Se consideră că mediul general
(mega-mediul) cuprinde cinci elemente (medii):
1. mediul tehnologic;
2. mediul economic (firește, sunt excluse din acesta acele elemente care intră în
componența mediului operațional);
3. mediul juridic și politic;
4. mediul socio-cultural;
5. mediul internațional.
Facem precizarea că aceasta nu este singura abordare viabilă; de altfel, în cadrul paragrafului
referitor la analiza mediul extern vom folosi o sistematizare puțin diferită.
Mediul operațional este strâns legat de derularea afacerilor, cuprinzând acele elemente externe
care au legătură strânsă cu afacerile organizației (clienții, furnizorii, concurenții ș.a.m.d.).
Principalele componente ale mediului operațional sunt:
1. cumpărătorii și clienții;
2. concurenții (competitorii);
3. furnizorii;
4. oferta de muncă (existentă în societate, din rândurile căreia s-ar putea recruta angajații
organizației);
5. organisme guvernamentale (cu care organizația are relații directe, precum Autoritatea
Națională pentru Protecția Consumatorilor, Garda Financiară etc.).
Mediul intern cuprinde o serie variată de elemente din cadrul organizației, atât de natură
tehnică sau organizatorică, cât mai ales de natură culturală (mintală și comportamentală).
Datorită importanței pe care această din urmă componentă o are, adesea expresia mediu intern
este folosită cu sensul de cultură organizațională.

22
Prezentăm în Fig. 7 structura mediului organizației, cu elementele de bază din cadrul fiecărei
componente amintite mai sus.

Mega-
mediu

Mediul
operațional
Cumpărători și clienți

Organisme
guverna- Concurenți
mentale Organizația:
Cultura
organizațională

Oferta de Furnizori
muncă

Juridic și politic

Fig. 7. Componentele mediului organizației (Bartol & Martin, 1994, p. 70)

Schimbarea pro-activă

Schimbarea pro-activă este schimbarea inițiată din voința organizației,

aceasta acționând pentru a influența și gestiona mediul.
Principalele argumente în favoarea unei schimbări pro-active includ
următoarele:
• schimbarea nu este întotdeauna o reacție la evenimentele exterioare
sau interioare;
• organizația poate să opereze adecvat, dar să încerce să opereze și mai bine, anticipând
schimbările din mediu;
• organizația dorește să producă modificări în mediul de afaceri, pentru a obține anumite
avantaje;
• managementul de vârf poate încerca să producă schimbarea pentru a contrabalansa
automulțumirea personalului.

23
2.2. Stimuli ai schimbării din mediul extern – analiza PESTLE

Prin analiza mediului extern se urmărește cu precădere analiza poziției curente a organizației
și a forțelor pro-schimbare din mediu.
Această analiză este fundamentul pentru instrumentul principal utilizat în dezvoltarea
organizației: planificarea strategică. Planificarea strategică este un proces în 3 etape:
1. analiza strategică (elaborarea unei analize a mediului și a resurselor disponibile);
2. alegerea unei variante strategice (care presupune dezvoltarea unor variate diferite de
dezvoltare strategică și evaluarea atractivității lor pentru organizație);
3. implementarea strategiei (implementarea variantei strategice alese).

Analiza PESTLE

Analiza mediului se poate efectua prin mai multe metode și tehnici. Una
dintre cele mai populare este așa-numita analiză PESTLE, care presupune
abordarea mediului pe următoarele șase componente (conform acronimului
din denumirea metodei): politică, economică, socială, tehnologică,
legislativă (juridică) și ecologică. În cadrul fiecărei componente se încearcă
identificarea factorilor care ar putea genera schimbarea.

Mediul politic
O sursă majoră de schimbare este tendința din multe țări de a muta firmele din sectorul public
în cel privat. Uneori tendința este inversă, de naționalizare. Alți factori politici importanți
sunt:
• liberalizarea piețelor;
• introducerea practicilor specifice sectorului privat în cadrul organizațiilor din sectorul
public;
• conflictele regionale.

Mediul economic
Schimbările legate de mediul economic sunt de două feluri: pe termen scurt și pe termen lung.
Schimbările pe termen scurt sunt ciclice și cer reacții rapide, precum diminuarea costurilor
sau inițierea unor mici proiecte în cazul modificării bruște a cererii.
Schimbările pe termen lung sunt schimbări structurale în economie, precum:
• sporirea ratei de creștere sau a ratei inflației;
• globalizarea piețelor;
• dezvoltarea unor economii sau instrumente regionale, precum UE sau euro;
• de-industrializarea.

24
Mediul social
Mediul social cuprinde două tipuri deosebite de elemente: culturale și demografice. Cele mai
importante sunt schimbările de anvergură în modul de viață, incluzând:
• atenția sporită acordată sănătății și siguranței;
• preocuparea pentru mediul înconjurător;
• egalitatea socială;
• modificări demografice;
• înlocuirea familiei nucleare cu cea extinsă;
• modificarea valorilor și a stilului de viață.

Mediul tehnologic
În privința mediului tehnologic, trei sunt direcțiile principale de schimbare:
• scăderea dramatică a costurilor informației antrenează atât oportunități cât și o
presiune mai puternică;
• progresul tehnologic reduce costurile de intrare în multe ramuri;
• scurtarea ciclului de viață al produselor și lărgirea tipologiei de produse și metode de
distribuție creează mai multe oportunități pentru toate firmele din orice ramură.

Mediul juridic (legislativ)

În acest sens ne interesează schimbările cadrului legislativ în care operează organizația,
incluzând:
• legislația privind sănătatea, siguranța și alte aspecte legate de forța de muncă;
• legislația privind responsabilitățile vânzătorilor;
• legislația care afectează direct piața pe care acționează organizația, precum
reglementările privind telecomunicațiile.
În cazul României, în cadrul mediului juridic o importanță crescută o au cerințele care trebuie
îndeplinite de sistemul legislativ și de legislație ca urmare a integrării în Uniunea Europeană,
cerințe care nu impun schimbarea doar la nivel legislativ, ci și la nivelul comportamentului
organizațiilor.

Eco-mediul (mediul natural)

Preocuparea pentru mediul natural este astăzi un element major al cadrului în care operează
organizațiile. Influența asupra unor organizații anume poate include:
• oportunitatea dezvoltării unor piețe și produse noi (exemplu: fabricarea
echipamentelor ne-poluante ale motoarelor auto este astăzi o ramură importantă);
• conceperea unor produse nedăunătoare mediului;
• costul crescut cerut de evitarea poluării și de alte reglementări privind mediul natural.

25
Diagnoza situațiilor de schimbare

Un alt aspect foarte important în privința mediul extern este identificarea

situației de schimbare cu care se confruntă organizația. În general, în
evoluția unei piețe se disting două tipuri de situații, fiecare cu
particularitățile sale privind nevoia de schimbare: o situație de divergență a
ofertelor și o situație de convergență a acestora.
În Fig. 8 este prezentat ciclul evolutiv al comportamentului concurențial,
care cuprinde cele două faze amintite (de divergență, respectiv convergență a ofertelor) și
două „rupturi” (engl. breakpoints – termenul provine din informatică, unde desemnează
anumite limite în interiorul unui program, codul fiind verificat în mod distinct pentru fiecare
dintre zonele dintre două asemenea limite; în cazul ciclului evolutiv al comportamentului
concurențial, sensul este de limite ale celor două faze diferite).

Ruptură Convergența
(breakpoint) ofertelor

Inovare Eficiență
Crearea varietății Supraviețuirea celui
mai bun

Divergența Ruptură
ofertelor (breakpoint)

Fig. 8. Ciclul evolutiv al comportamentului concurențial (Strebel)

În cadrul fazei de divergență a ofertelor, când concurenții își diferențiază

produsele, fiecare încercând să se distingă de restul, cuvântul-cheie este
inovare. În acest caz, succesul este dat de crearea varietății – cine nu
reușește să aducă ceva nou are de pierdut.
Din contră, în cazul fazei de convergență a ofertelor diferiții concurenți nu se
mai pot diferenția, resursele și cunoștințele fiindu-le accesibile tuturor. În
acest caz, succesul este asigurat de eficiența economică, respectiv de nivelul
costurilor; situația este una „evoluționistă”, caracterizată în esență prin supraviețuirea celui
mai bun (adecvat).
Pentru a se înțelege mai bine această dinamică, prezentăm mai detaliat caracteristicile ciclului
de evoluție în Fig. 9.

26
 Oportunități noi de afaceri.
Faza de
Competiția e bazată pe introducerea unor produse noi, inovate.
divergență
Finalmente, se epuizează oportunitățile de inovare și tot ce mai pot face concurenții
este să se copieze unul pe altul.

Prima ruptură

Concurența cere minimizarea costurilor și supraviețuirea celor care reușesc acest

Faza de
lucru cel mai bine. Aceasta este faza de convergență și acum mulți actori sunt în
convergență situația de a părăsi piața.

Se epuizează posibilitățile de reducere a costurilor.

A doua ruptură

O firmă poate rezista doar prin identificarea unor oportunități noi de afaceri.

Fig. 9. Caracteristicile ciclului de evoluție (Elsevier Butterworth-Heinemann, 2005, p. 33)

Faza de convergență
Caracteristicile principale ale diferiților actori ai pieței, în faza de
convergență, sunt:
• competitori: produsele, serviciile și imaginile oferite sunt tot mai
asemănătoare;
• cumpărători: se comportă tot mai asemănător, astfel încât
diferențierea ofertelor pare tot mai forțată (artificială), iar segmentarea pieței
începe să nu mai aibă sens;
• distribuitori: puterea în negociere „se mută” la nivelul distribuitorilor (în dauna
producătorilor, care nu mai pot oferi nici un avantaj distribuitorilor);
• furnizori: nu mai pot deține o sursă de avantaj concurențial, câtă vreme oricine are
informații complete privind resursele.

Faza de divergență
Caracteristicile principale ale diferiților actori ai pieței, în faza de
divergență, sunt:
• cumpărători: o piață saturată, care nu mai crește, învechită, produce
schimbarea dorințelor cumpărătorilor;
• nou-veniți: dorințele noi ale cumpărătorilor atrag noi actori pe piață;
• competitori: reducerea profiturilor îi face fie să-și diversifice oferta,
fie să părăsească piața;
• furnizori: resursele noi și, mai ales, tehnologiile noi sunt adesea sursa „rupturii”
divergente;
• distribuitori: sunt „depășiți”, fiindcă au nevoie de timp pentru a se adapta la oferta
nouă.

27
2.3. Analiza internă

Analiza internă trebuie să vizeze cu precădere următoarele elemente, conform cunoscutului

„diagnostic al celor șapte S-uri”, elaborat de McKinsey:
1. structura;
2. strategia;
3. valorile împărtășite (shared values);
4. stilul;
5. personalul (staff);
6. deprinderile (skills);
7. sistemele.
În calea realizării unei analize interne adecvate există mai multe obstacole,
două dintre ele fiind majore:
• cunoașterea organizației este afectată de educația profesională și de
cariera personală ale fiecărei persoane;
• oamenii cred că ei știu totul despre organizația din care fac parte și
tind să evite analizarea acesteia.
Pe de altă parte, o analiză internă foarte detaliată a proceselor și situației
curente nici nu este necesară, din două motive principale:
• o asemenea documentare este costisitoare, cere timp, și se poate
suprapune peste alte informații, cunoscute deja, care ar putea fi folosite în
acest scop;
• analiza internă e făcută tocmai pentru schimbarea practicilor curente
– așadar, de ce să mai fie cercetate?
Așadar, o analiză internă nu trebuie să vizeze toate elementele interne,
pentru că ar fi o cheltuială nejustificată. O asemenea analiză trebuie să
cerceteze doar acele elemente care sunt importante pentru poziția pe piață a
organizației – cu alte cuvinte, să fie orientată înspre factorii-cheie care
permit succesul în ramură. Acești factori sunt prezentați în continuare; ei
trebuie înțeleși astfel: organizația se întreabă dacă fiecare factor este foarte
relevant pentru succesul în ramura respectivă – dacă da, atunci analiza
internă trebuie să vizeze starea elementului respectiv în cadrul organizației; dacă nu, analiza
internă nu are rost să cuprindă și acel element. De exemplu, dacă costurile scăzute sunt un
factor cheie pentru succesul în ramură, firma va trebui să analizeze cu atenție structura și
nivelul acestor costuri; dacă nu (cum este situația, adesea, în cazul bunurilor de lux), analiza
internă nu trebuie să vizeze și costurile.

Factorii-cheie ai succesului în ramură

Cele mai importante elemente care pot constitui factori-cheie pentru succesul într-o ramură
sunt prezentați în lista de mai jos; această listă nu este exhaustivă, în fiecare ramură putând
exista și alți factori-cheie.

28
 • costurile scăzute (organizația produce cu costuri reduse? cum stă în comparație cu
concurenții?);
• economiile de scară (există în ramură economii de scară? dacă da, cât sunt de
importante?);
• costul muncii (cât de mult depinde capacitatea concurențială în această ramură de un
cost redus cu forța de muncă?);
• capacitatea de producție (este nevoie în această ramură de capacități mari? trebuie în
această ramură să-ți utilizezi întreaga capacitate de producție?);
• calitatea (ce pretenții au cumpărătorii privind calitatea produselor/serviciilor?);
• capacitatea de a inova (e necesar în această ramură să-ți înnoiești constant
produsele/tehnologiile?);
• relațiile manageri-executanți (cât de importante sunt relațiile bune în această ramură?
pot conduce conflictele la probleme majore?);
• tehnologii și copyright (se bazează această ramură pe tehnologii-proprietate
intelectuală, în special pe tehnologii patentate, care oferă un avantaj concurențial
real?);
• aptitudini (se întâlnesc în cadrul organizației aptitudini și persoane excepționale?).

Auditul resurselor

În urma identificării direcțiilor în care trebuie orientată analiza internă, pe

baza factorilor de mai sus, această analiză trebuie să facă un audit al
resurselor de care dispune organizația. Prezentăm în continuare resursele și
întrebările cărora acest audit trebuie să le răspundă.

Resursele fizice
• Cât de vechi sunt echipamentele și în ce condiție se află?
• Îi oferă echipamentele vreun avantaj concurențial organizației?

Resursele umane
• Ce aptitudini au angajații, și câți dintre ei le au?
• Cât de adaptivă și inovativă este forța de muncă?

Resursele bănești
• Care sunt relațiile cu acționarii, băncile și alți furnizori de capital?
• Puterea financiară poate fi o sursă de avantaj concurențial?
• Organizația poate dezvolta strategii inaccesibile concurenților?

Resursele intangibile
• Câtă bunăvoință există în cadrul organizației?
Foarte adesea resursele intangibile pot fi punctul forte cel mai important în cadrul unei
organizații, în special în sfera serviciilor.

29
 Informațiile culese despre diferitele categorii de resurse trebuie folosite
pentru a clarifica două chestiuni:
• care să fie obiectivele organizației;
• cum să fie atinse acele obiective (de exemplu, aptitudinile și
capacitatea de adaptare ale angajaților sunt factori-cheie în planificarea
oricărui proces de schimbare).

Formularea concluziilor

Există trei componente de bază ale concluziilor analizei interne realizate

pentru un program de management al schimbării:
• competențele și resursele de bază;
• capacitatea de schimbare;
• resursele schimbării;
Fiecare dintre cele trei capitole ale concluziilor analizei interne trebuie să
ofere răspunsuri la unele întrebări importante pentru configurarea strategiei de schimbare,
conform listelor de mai jos:

Competențele și resursele de bază

• care sunt resursele și competențele de bază ale organizației și în ce măsură pot aduce
un avantaj concurențial?
• care resurse trebuie păstrate și consolidate ca parte a procesului de management al
schimbării?
• există resurse care au fost cruciale în trecut, dar care acum pot fi redundante
(înlocuibile)?

Capacitatea de schimbare
• care este capacitatea organizației de a experimenta sau îndura schimbarea?
• s-au dovedit managerii sau angajații, în trecut, capabili de adaptare?
• de exemplu, în ce măsură promovarea ierarhică se face pe linie internă?

Resursele schimbării
• ce resurse vor fi disponibile pentru a-i face față unui program de schimbare?
• se plâng ceilalți manageri de supraîncărcarea cu sarcini în prezent?
• dacă da (cum se întâmplă de obicei), cum se poate elibera o parte din timp, pentru a fi
alocat programului de schimbare?

30
Capitolul 3. Procesul schimbării

3.1. Inițierea schimbării

Inițierea unui proces de schimbare este un act de alegere strategică, alegere a unui curs de
acțiune pentru dezvoltarea organizației. Planificarea schimbării este o componentă a
managementului strategic, datorită anvergurii și întinderii în timp ale rezultatelor schimbării,
precum și datorită importanței schimbării pentru dezvoltarea organizației.
Oricare proces de planificare strategică este elaborat prin luarea în considerare a mai multor
variate, dintre care unele pot duce la obținerea unui avantaj concurențial, altele pot antrena
„prăbușirea” firmei. Aceste variante strategice trebuie evaluate pe baza anumitor criterii, una
dintre fiind aleasă.
Atât proiectarea, cât și implementarea strategiei sunt în sarcina managementului de vârf.

Evaluarea propunerilor

Există trei elemente de interes la evaluarea atractivității unei variante de schimbare:

1. potrivirea (este varianta adecvată contextului în care operează firma?);
2. acceptabilitatea (aduce un beneficiu suficient pentru investițiile necesare? este
acceptabil nivelul riscului asumat? vor reacționa favorabil toate persoanele
implicate?);
3. fezabilitatea (se poate pune, realmente, în practică? are firma resursele și competențele
necesare?).

Propunere

Adecvată?

Acceptabilă?

Fezabilă?

Acceptare

Fig. 10. Evaluarea propunerilor de schimbare (Elsevier Butterworth-Heinemann, 2005, p. 48)

31
Schema logică a evaluării unei propuneri de schimbare prin prisma celor trei criterii amintite
mai sus este prezentată în Fig. 10.

Obținerea consimțământului

Obținerea consimțământului tuturor celor implicați în procesul de planificare sau

implementare a schimbării strategice se poate face în mai multe moduri, în funcție de
atitudinea generală cu privire la schimbarea respectivă.
Din această perspectivă, există două tipuri de schimbări:
• schimbare obținută de lider: oamenii acceptă schimbarea ca urmare a
faptului că ei acceptă să-l urmeze pe lider (să fie conduși de acesta). În acest
caz, acceptarea necesității schimbării este superficială, fiindcă forța de
muncă nu a făcut o analiză a situației;
• schimbare cerută de situație: personalul este implicat în procesul de
schimbare, angajații vor fi participanți în acest proces și, de aceea, ei vor crede în
necesitatea schimbării.
Indiferent de tipul de acceptare a schimbării, propunerea trebuie „vândută” celor care au
autoritatea și puterea informală în organizație. Autoritatea (puterea oficială) este cea asociată
funcțiilor manageriale din cadrul organizației; formal, cei care dețin aceste funcții trebuie să
conducă și procesul de schimbare. Totuși, de o foarte mare importanță pentru acceptarea de
către oameni a schimbării o au liderii informali, cei care dețin puterea informală, care au o
influență puternică asupra celorlalți.

3.2. Strategia de schimbare

Există cinci posibilități majore de abordare a strategiei de schimbare, a căii

generale care va fi urmată în implementarea schimbării, redate în Fig. 11.
1. Schimbarea albastră, prin elemente organizatorice, presupune
planificarea detaliată a schimbării și crearea cadrului organizatoric necesar
implementării (de regulă, constituirea unei structuri de proiect).
2. Schimbarea galbenă, prin urmărirea intereselor, se face prin
încercarea de asocia schimbării efecte pozitive pentru toți cei implicați (este
o abordare populistă).
3. Schimbarea roșie, prin oameni, presupune modificarea comportamentului și
competențelor angajaților.
4. Schimbarea albă, prin revelare, vizează situația în care nu se specifică natura
schimbării. Se creează condițiile pentru schimbare, urmând ca schimbarea să „răsară”
ca urmare a acestora.
5. Schimbarea verde, prin învățare, este un rezultat direct al procesului de învățare.
Realizarea sa presupune îmbunătățirea încontinuu a pregătirii profesionale și
abilităților personalului.

32
 Albastră:
Schimbare prin
elemente
organizatorice

Galbenă:
Verde:
Schimbare prin
Schimbare prin
urmărirea
învățare
intereselor

Albă: Roșie:
Schimbare prin Schimbare prin
revelare oameni

Fig. 11. Cele cinci abordări ale schimbării (Green, 2007, p. 19)

Odată aleasă varianta de acțiune strategică, trebuie dezvoltată strategia propriu-zisă, calea de
acțiune pentru atingerea stării viitoare dorite.
În Fig. 12 este prezentat procesul schimbării, ca succesiune de stări prin care trece organizația.
După cum am mai spus, schimbarea înseamnă trecerea din starea curentă într-o stare viitoare
dorită. Acest lucru nu se face brusc, ci prin intermediul unor stări de tranziție. Strategia de
schimbare privește aceste stări de tranziție (fapt evidențiat și în Fig. 12).

Starea Starea de Starea viitoare

curentă tranziție dorită

Fig. 12. Procesul de schimbare (Elsevier Butterworth-Heinemann, 2005, p. 54)

Măsura în care fiecare persoană implicată se pregătește pentru stadiul de tranziție face ca
programul de schimbare să aibă sau nu succes. În management există o „lege nescrisă”: eșecul
pregătirii înseamnă pregătire pentru eșec.

Pregătirea

Dezvoltarea unei strategii de schimbare trebuie să înceapă cu un nivel ridicat de acord privind
anumite elemente:
• aria de acțiune: schimbarea să vizeze toți angajații, din toate compartimentele
organizației;
• analiza externă și analiza internă;

33
 • rezultate: să fie acceptate de toți, în linii mari; e foarte necesar ca, înainte de pornire,
să existe o idee clară privind direcția generală pe care se va merge;
• atașamentul managementului: persoanele-cheie trebuie să se înțeleagă cu privire la ce
se va întreprinde;
• termene: cele nerealiste sau prea scurte pot demotiva serios membrii echipei.
După obținerea acestor acorduri, trebuie stabilit un plan de acțiune, care să cuprindă, printre
altele:
• acțiunile care vor fi întreprinse;
• succesiunea în timp a acțiunilor;
• durata fiecărei acțiuni;
• programarea în timp a acțiunilor (momentele de începere și de terminare);
• resursele necesare fiecărei acțiuni;
• persoanele însărcinate cu fiecare acțiune.

Managerul schimbării

Managerul schimbării trebuie să faciliteze, nu să comande acțiunile din cadrul programului de

schimbare.
Pentru aceasta, managerul schimbării trebuie să-și dezvoltă aptitudinile de influențare,
negociere și ascultare.
E foarte important ca managerul schimbării trebuie să-și ascundă nemulțumirile pentru ceea
ce percepe ca fiind disfuncții ale acțiunilor colegilor, încât aceștia să poată urma ritmul lor
propriu și să pună stăpânire pe procesul schimbării.

„Cărămizile strategiei”

Strategia de schimbare/dezvoltare trebuie fundamentată ținând seama de anumite componente

importante ale mediului intern al organizației, componente care trebuie să susțină strategia, și
astfel trebuie gestionate în vederea pregătirii implementării strategiei. Cele mai importante
astfel de componente sunt prezentate în Fig. 13.

Cultură Motivație

Simboluri Resurse

Politici Comunicare

Fig. 13. „Cărămizile strategiei” (Elsevier Butterworth-Heinemann, 2005, p. 56)

Pentru unele componente poate fi responsabilă întreaga organizație, pentru altele câte o
funcțiune specifică.

34
 Cea mai importantă componentă, dar cel mai dificil de gestionat, este
cultura. În cadrul său, un loc foarte important îl ocupă simbolurile (din acest
motiv au fost menționate distinct, deși sunt componente ale culturii).

Cerințe privind resursele

În cadrul strategiei de schimbare, resursa-cheie este cea umană.

Un element important privind resursa umană ține de faptul că implementarea programului de
schimbare nu înlocuiește activitatea normală din cadrul organizației, ci se adaugă la aceasta –
angajatul trebuie să muncească mai multe ore și/sau să efectueze sarcini noi. De aceea, trebuie
obținut angajamentul angajaților; aceștia trebuie motivați, trebuie să aibă senzația că
contribuția lor este apreciată, trebuie să aibă convingerea că la final va exista o recompensă
potrivită efortului depus.
Pe de altă parte, atât pentru efectuarea schimbării, cât mai ales pentru activitatea normală de
după terminarea programului de schimbare (din situația viitoare dorită), personalului îi sunt
cerute aptitudini noi. De aceea un rol crucial în implementarea unui program de schimbare îl
au programele de instruire. Acestei instruiri trebuie să i se acorde o atenție sporită: o instruire
prea avansată în raport cu stadiul curent al schimbării poate conduce la pierderea motivației și
la uitarea a ceea ce s-a învățat deja.
Recrutarea și păstrarea personalului trebuie orientate înspre cerințele stării noi, nu alte
nevoilor actuale.

Obținerea angajamentului

Acceptarea schimbării de către personal nu este suficientă, este necesar ca angajații să se

angajeze activ în implementarea schimbării. Trecând peste considerațiile obișnuite privind
motivarea, în această etapă este foarte important ca:
• toate deciziile manageriale să fie în conformitate cu programul de schimbare (chiar
dacă uneori legătura lor cu acest program poate părea mai slabă);
• managerul schimbării să se implice în fiecare componentă a implementării strategiei;
• să se dezvolte o strategie de comunicare consistentă și eficientă.

3.3. Efectuarea schimbării

Cum fac organizațiile pasul dinspre starea curentă înspre cea viitoare? În
literatura de specialitate s-au propus mai multe modele, cel mai popular fiind
cel al lui Kurt Lewin, numit modelul în trei pași. Conform acestui model, un
proiect de schimbare reușit parcurge pașii următori:
1. dezghețarea stării curente;
2. mișcarea înspre starea nouă;
3. re-înghețarea stării noi.

35
În legătură cu ultimul pas, se pune întrebarea dacă astăzi mai este valabil, dacă re-înghețarea
situației noi mai trebuie să facă parte din programele de schimbare. În perioada actuală
schimbarea este o constantă, deci e foarte posibil ca, odată finalizat un program de schimbare,
să se simtă iar nevoia de schimbare.
Prezentăm în continuare cele mai importante aspecte ale fiecăruia dintre acești pași.

Dezghețarea

Înainte ca comportamentul nou să fie însușit cu succes, cel vechi trebuie să fie înlăturat.
În acest moment este important în special ca indivizii să simtă în mod pozitiv nevoia de
schimbare, să fie conștienți de neajunsurile comportamentului vechi.
Barierele principale care apar în calea dezghețării (în calea abandonării elementelor
caracteristice comportamentului vechi):
• nu oricine consideră ca fiind rău comportamentul vechi;
• cultura existentă poate fi, în sine, una potrivnică inovării/schimbării;
• pot exista în organizație persoane influente care să creadă că au de pierdut serios ca
urmare a schimbării (de exemplu, șefii unor compartimente care ar putea dispărea în
urma unei restructurări);
• există aspecte pozitive ale comportamentului vechi, care trebuie conservate.
Atenționăm că există, pe de altă parte, o serie largă de aspecte ale comportamentului
vechi care nu sunt negative în sine, însă sunt asociate indispensabil cu alte aspecte,
acestea fiind negative (un exemplu este cel al sociabilității, care poate antrena
folosirea timpului pentru socializare, în dauna muncii).
Principalele unelte care pot fi folosite în vederea dezghețării sunt:
• punerea statu-quo-ului sub semnul întrebării (concret: seminarii pentru clarificarea
insatisfacțiilor; studierea concurenților prin benchmarking sau pe baza presei;
evaluarea totală (360˚) a managerilor de către subalterni);
• ruptura simbolică de trecut (strategia ar putea include simboluri foarte puternice,
precum introducerea unor condiții de angajare pentru întregul personal);
• măsuri drastice și tactici de producere a șocului (se poate face o restructurare radicală
a organizației, din care angajații să înțeleagă că nu au de ales, trebuie să accepte
schimbarea, adesea urmată de alte restructurări);
• comunicarea, educația și instruirea (concret: scrisori interne despre presiunile
concurențiale și programe de instruire cu privire la idei noi).

Mișcarea

Managementul într-o stare de tranziție diferă foarte mult de cel într-un mediu stabil:
• la nivelul individului, mișcarea înseamnă schimbarea aptitudinilor, valorilor,
atitudinilor și comportamentului;
• la nivelul structurilor și sistemelor: se modifică toate structurile și sistemele formale și
informale din cadrul organizației;

36
 • la nivelul climatului: se schimbă relațiile dintre oameni.
În cazul tuturor acestor arii, se manifestă o tensiune constantă între starea curentă, care trebuie
dezghețată, și starea viitoare, dorită.

Re-înghețarea

Pentru a arăta că procesul de management al schimbării s-a terminat și că e timpul de a se

opera în contextul culturii și proceselor înnoite, managerii trebuie:
• să sărbătorească succesul și să-și exprime aprecierea față de personal;
• să arate prin acțiunile proprii că vor acționa numai în conformitate cu noile modele
comportamentale;
• să susțină personalul în îndeplinirea rolurilor noi și să-l recompenseze pe măsură;
• să încurajeze personalul să înțeleagă programul de schimbare ca bază a unor
îmbunătățiri ulterioare.
Procesul schimbării este însoțit de o serie de probleme care trebuie rezolvate de către
management. Prezentăm în Fig. 14 relația dintre stadiile schimbării și aceste probleme.
Diagnosticul este o colecție sistematică de informații relevante pentru abordarea schimbării.
Diagnosticul de rutină poate fi efectuat prin canalele obișnuite din cadrul organizației, folosite
pentru realizarea funcției manageriale de control (sistemul informațional etc.). Pentru
problemele mai complexe, care nu sunt de rutină, este recomandată utilizarea unor agenți de
schimbare (despre care vom vorbi în ultimul modul al acestei lucrări).

Proces: Dezghețare Schimbare Reînghețare

Probleme: Diagnostic Rezistență Evaluare,

instituționalizare

Timp

Fig. 14. Procesul și problemele schimbării (Johns, 1996, p. 528)

Rezistența este absența, manifestă sau nu, a sprijinului acordat de membrii organizației
eforturilor în vederea schimbării. Cauzele rezistenței la schimbare, ținând atât de psihologia
individului, cât și de cultura organizațională, vor fi abordate în modulul II.
Instituționalizarea schimbării este fenomenul prin care schimbarea devine o parte componentă
a sistemului organizațional, un fapt social persistent. Problematica instituționalizării
schimbării va fi tratată în modulul III al lucrării.

37
Sumarul modulului I

O organizație oarecare este pusă frecvent în situația de a se adapta mediului sau de a corecta
anumite stări, sisteme, mecanisme sau situații interne, care necesită efectuarea unor schimbări.
Adesea, aceste schimbări sunt realizate prin inițierea și administrarea unui program de
schimbare. Principalele presiuni pentru schimbare provin atât din mediul exterior (piața,
tehnologia etc.), cât și din cadrul organizației (birocrație, complacere etc.). Managementul
schimbării are ca obiect de studiu parcurgerea de către organizație a unor stări de tranziție,
încât să ajungă din starea inițială într-o stare viitoare dorită. Managementul într-un astfel de
mediul, în schimbare, diferă de cel specific unei situații de stabilitate, iar managerul trebuie
să-și formeze anumite abilități (competențe) specifice.
Pentru identificarea surselor de schimbare din mediul extern, acest mediu trebuie analizat – o
metodă răspândită este analiza PESTLE. De asemenea, o problemă importantă este
identificarea tipului de schimbare cu care se confruntă organizația, în funcție de ciclul
evolutiv al concurenței în ramură: este o situație de convergență sau de divergență a
comportamentului concurențial? În cazul surselor interne de schimbare, problema cea mai
importantă este identificarea domeniilor în care trebuie efectuată analiza internă, pentru a nu
se face risipă de timp și bani; în acest sens, trebuie identificați în mediul extern acei factori
care determină succesul sau eșecul în ramura respectivă, analiza internă urmând a se axa doar
pe acești factori.
Demararea unui proces de schimbare se face prin evaluarea mai multor propuneri strategice
de schimbare, fiecare trebuind să fie potrivită, acceptabilă și fezabilă. După aceasta, trebuie
obținut consimțământul celor implicați în programul de schimbare. Un program de schimbare
trebuie să parcurgă trei pași: dezghețarea stării curente, „mișcarea” înspre starea dorită
(schimbarea propriu-zisă) și re-înghețarea stării noi.

Recomandări bibliografice

1. Anderson, Dean & Ackerman Anderson, Linda (2001): Beyond change management,
San Francisco: Jossey-Bass/Pfeiffer.
2. Burduș, Eugen et al (2003): Managementul schimbării organizaționale, Ediția a doua,
București: Editura Economică.
3. Clarke, Liz (2002): Managementul schimbării, București: Teora.
4. Elsevier Butterworth-Heinemann (2005): Change management, Oxford: Elsevier Ltd.
5. Predișcan, Mariana (2004): Schimbare organizațională: ce, când și unde să
schimbăm?, Timișoara: Editura Universității de Vest.

Test pentru autoevaluare

1. Ce este schimbarea organizațională?

2. Care sunt principalele surse interne de schimbare? Dar cele externe?
3. Care sunt componentele-cheie ale schimbării organizaționale?

38
 4. Prin ce diferă managementul în condiții de schimbare de cel în condiții stabile?
5. Ce competențe trebuie să aibă un manager al schimbării?
6. Ce este schimbarea transformațională?
7. Care sunt pericolele abordării tranzacționale a schimbărilor de anvergură?
8. Ce este schimbarea proactivă?
9. Care este structura mediului extern al organizației?
10. Care sunt caracteristicile fazei convergente a ciclului de evoluție a concurenței? Dar
caracteristicile fazei divergente?
11. Care sunt posibilii factori-cheie ai succesului într-o ramură?
12. Ce capitole de bază are analiza internă?
13. Care sunt principalele criterii folosite la evaluarea unei propuneri de schimbare?
14. Ce este schimbarea obținută de lider? Dar schimbarea cerută de situație?
15. Care sunt „cărămizile strategiei” de schimbare?
16. Care sunt etapele unui proces de schimbare organizațională?

Teme de muncă individuale

Identificați, printr-o analiză PESTLE, principalii factori din mediul extern

care generează nevoia de schimbare la nivelul unei organizații pe care o
cunoașteți. estimați și tipul de situație cu care se confruntă organizația
(convergență/divergență), în funcție de comportamentul concurenților.
Identificați, de asemenea, factorii-cheie ai succesului în ramura în care
acționează acea organizație.

39
Modulul II. Schimbarea la nivel individual și organizațional

În acest modul dorim să prezentăm aspectele principale legate de pregătirea individului și

grupului pentru a accepta și chiar dori schimbarea.
Capitolul 4 este destinat schimbării la nivel individual. Vom prezenta principalele reacții pe
care le are individul împotriva schimbării, precum și modul în care acestea pot fi combătute.
Un aspect important în acest sens este înțelegerea ciclului acceptării schimbării.
În capitolul 5 abordăm fenomenele care au loc la nivel colectiv, în cadrul unei culturi
organizaționale. Vom arăta ce relații pot exista între această cultură și strategia organizației,
precum și modul în care o asemenea cultură se poate modifica. La final, vom prezenta așa-
numita organizație studioasă.

Scopul și obiectivele modulului

• Înțelegerea modului în care este posibilă schimbarea individului, pe baza cunoașterii

principalelor reacții ale sale împotriva schimbării.
• Înțelegerea mecanismului care face posibilă schimbarea percepției individuale cu
privire la organizație, muncă, colegi ș.a.m.d.
• Înțelegerea conceptelor de cultură și cultură organizațională.
• Însușirea avantajelor și dezavantajelor diferitelor posibilități de gestionare a legăturii
dintre strategie și cultura organizațională.
• Înțelegerea modului în care este posibilă schimbarea culturii organizaționale.
• Înțelegerea conceptului de organizație studioasă și a importanței acesteia.

Schema logică a modulului

Modulul II.
Schimbarea la nivel individual
și organizațional

4. Schimbarea la nivel
individual

5. Schimbarea la nivel
organizațional

40
Capitolul 4. Schimbarea la nivel individual

4.1. Reacțiile împotriva schimbării

Omul nu înțelege necesitatea schimbării – el are construită o hartă mintală a

lumii sale, care îi permite să opereze în această lume cu (relativ) succes.
Pe de altă parte, omul nu vrea să schimbe competența într-un domeniu greșit
cu incompetența într-un domeniu corect.
Programele de schimbare pot genera alte motive ale fricii de schimbare,
fiindcă ele pot implica:
• excese;
• modificarea conținutului activității;
• schimbări în statut, remunerație, avantaje;
• lucrul cu persoane noi;
• schimbarea sediului/biroului;
• schimbări privind credințele și valorile asociate activității.

Condiții pentru schimbarea insului

Pentru ca un individ să accepte schimbarea, trebuie îndeplinite trei condiții:

• să aibă o insatisfacție privind statu-quo-ul curent;
• să aibă senzația că problemele și neplăcerile provocate de schimbare
vor fi contrabalansate de necesitatea schimbării;
• să aibă senzația că schimbările propuse sunt viabile.

Tipologia indivizilor

Prin analogie cu marketingul, din punctul de vedere al reacției la schimbare există

următoarele categorii de indivizi:
• inovatorii;
• adoptanții timpurii;
• majoritatea timpurie;
• majoritatea târzie;
• inerții (cei care rezistă la schimbare).
Pe ansamblu, indivizii pot fi împărțiți în două clase:
• inovatori: provoacă schimbarea;
• adaptați: reacționează la schimbare.
Prezentăm în Tabelul 2 principalele elemente de mentalitate și
comportament care diferențiază inovatorii de adaptați.

41
 Tabelul 2. Diferențe între adaptabili și inovatori (Predișcan, 2004, pg. 91-92)

Adaptabil veritabil Inovator veritabil

Este precis, serios, metodic, consecvent și Poate fi considerat indisciplinat, cu o gândire

prudent. tangențială. Abordează problemele într-o manieră
neobișnuită.

Caută idei de schimbare prin metode cunoscute, Pune sub semnul întrebării teoriile consacrate,
experimentale. inclusiv pe cele acceptate de toată lumea.

Rezolvă problemele și asigură îmbunătățirea Rezolvă problemele prin redefinirea lor, sau chiar
rezultatelor, creșterea eficienței. prin redefinirea întregului context.

Rar pune în discuție regulile instituite. Menține Frecvent atacă regulile existente. Este perceput ca
stabilitatea grupului. reactiv, dificil, greu integrabil în grup.

Elaborează un număr redus de idei relevante, Elaborează multe idei, unele considerate
sigure și posibil de pus în practică imediat. nerelevante, riscante sau absurde.

Oferă soluții care se încadrează în tipare și care Oferă soluții stranii, neobișnuite, care nu pot fi
sunt acceptate de majoritate. acceptate imediat de majoritate.

4.2. Modificarea percepției

Conform lui Kurt Lewin, la nivel individual procesul schimbării are trei faze:
1. înghețarea: stadiu de relativă siguranță, caracterizat prin stabilitate, rutine neschimbate
și o stare psihică de relativ angajament;
2. dezghețarea/mișcarea: incertitudine, o ieșire din situația anterioară, imagine neclară a
viitorului – instabilitate și experimentare;
3. re-înghețarea: o nouă perioadă de stabilitate, dar cu alte caracteristici decât prima –
direcție nouă, abordări noi, o perioadă de mulțumire pe plan psihic.
În Fig. 15 prezentăm comparativ procesele schimbării la nivelul organizației și la cel al
individului. Trebuie să facem o mențiune privind prima fază, cea de înghețare. Poate părea
ciudat că în cazul organizației prima fază este de dezghețare, iar în cazul individului este de
înghețare. Explicația este că, în cazul individului, este vorba de percepție, nu de
comportament: în primul rând trebuie construită acea hartă mintală de care am vorbit mai sus,
ceea ce presupune „înghețarea” unui sistem de percepție și cognitiv stabil. Mai concret, pentru
ca individul să poată accepta necesitatea schimbării, trebuie să aibă o imagine cât mai clară și
mai stabilă a situației organizației, încât să poată înțelege care sunt caracteristicile
organizației, care dintre ele ar trebui schimbate și în ce sens ar trebui schimbate. Așadar, orice
diferențe dintre cele două procese trebuie înțelese pe baza faptului că, la nivel individual,
procesele mintale și comportamentale sunt diferite de cele la nivel organizațional.

42
 Calea organizației Calea individului

Dezghețare Părăsirea trecutului

Mișcare Adaptarea la schimbare

Re-înghețare Înaintarea

Fig. 15. Modificarea percepției (Balogun & Hailey, 1999)

4.3. Ciclul acceptării schimbării

Un model al modului în care, în timp, omul ajunge să accepte schimbarea,

cuprinde stadiile următoare:
1. refuz;
2. apărare;
3. abandonare;
4. adaptare;
5. însușire.
Al treilea verb se referă la comportamentul vechi (abandonarea acestuia), restul vizează
schimbarea (refuzul de a se schimba, apărarea împotriva schimbării etc.). Prezentăm în
continuare cele mai comune reacții ale individului, corespunzător fiecărui stadiu:

Refuzul schimbării
• Întotdeauna am procedat în acest mod.
• De ce să ne schimbăm, doar rezultatele noastre sunt bune, nu-i așa?
• echipă câștigătoare nu se schimbă.
• Am încercat și în trecut, dar nu a mers.

Apărarea împotriva schimbării

• Sună bine, însă nu merge în domeniul meu.
• Aș vrea să mă implic, însă am prea multe de făcut.
• Teoretic e OK, dar nu ține în practică.

Abandonarea comportamentului vechi

• Că-mi place sau nu, până la urmă tot se va întâmpla, așa că mai bine aș…
• OK, asta avem de făcut; am fost însărcinați cu acest lucru; așadar, eu văd problema
așa:...
• Am pus mașinăria nouă la încercare și, știu și eu…?
• Mi s-a cerut să mă alătur grupului căruia i se prezintă X.

43
Adaptarea la schimbare
• Încă încercăm să facem X să meargă.
• Obținem cam toate rezultatele așteptate de la X, însă cred că încă trebuie să…
• N-o să putem face X să meargă decât pun umărul toți cei din compartiment.
• Le-am tot spus că asta este ceea ce trebuie să facem și, în fine, au făcut-o.

Însușirea schimbării
• I-am vorbit ieri lui X, din compartimentul Y, despre comanda clientului…
• Ne vom aduna într-o echipă, să vedem dacă dorim să facem acea actualizare de
software.
• Acesta-i unul dintre lucrurile pe care vreau să le discutăm la ședința următoare.
Cheia ajungerii în acest ultim stadiu este stima de sine – dacă individul
ajunge să lege stima de sine de reușita în cazul implementării schimbării,
atunci el va fi un promotor al schimbării și își va însuși această schimbare.
Această stimă de sine are o evoluție anume pe parcursul acestui proces.
Dacă în primul stadiu (refuzul) este foarte mare, fiind de fapt chiar cauza
acestui refuz, ulterior va scădea, fiind minimă în stadiul al treilea
(abandonare), și fiind chiar cauza abandonării comportamentului vechi
(comportament care, acum, nu-i mai permite omului să fie mândru de el); din acest moment
stima de sine este în creștere, pe măsura succesului în gestionarea schimbării, ajungând ca în
ultimul stadiu să fie iarăși la un nivel maximal.
Evoluția performanțelor este foarte asemănătoare cu evoluția stimei de sine, dar cu o anumită
întârziere în timp.

4.4. Analiza câmpului de forțe

Forțe pro-schimbare Forțe anti-schimbare

✓ Nimic de pierdut ✓ Teama de necunoscut

✓ Teama de viitor ✓ Incertitudinea beneficiilor
✓ Plictiseală ✓ Lipsa energiei
Consimțământ
pentru schimbare?
✓ Lipsa banilor ✓ Auto-mulțumirea
✓ Personalitate aventuroasă, ✓ Stil de viață și personalitate
iubitoare de risc comode
✓ Presiunea ✓ Presiunea
familiei/prietenilor/colegilor familiei/prietenilor/colegilor

Fig. 16. Analiza câmpului de forțe (Haberberg & Rieple, 2001)

În concluzie, individul este sub impactul mai multor forțe, unele în favoarea schimbării, altele
împotriva acesteia. În Fig. 16 sunt reprezentate cele mai importante dintre acestea, sub forma

44
unui câmp de forțe (ca în fizică). Forța rezultantă diferă de la caz la caz, putând convinge
individul să accepte schimbarea sau, dimpotrivă, să îi reziste.
De notat că unii factori pot acționa atât în favoarea schimbării, cât și
împotriva ei. De pildă, familia poate presa pentru acceptarea schimbării dacă
individul în cauză are un salariu insuficient pentru acoperirea nevoilor de
bază, dar poate presa împotriva schimbării dacă individul are un salariu
mare. De asemenea, personalitatea individului și stilul său de viață pot fi
favorabile schimbării, în cazul unor anumite persoane, dar și nefavorabile
schimbării, în cazul altora.

Capitolul 5. Schimbarea organizațională

5.1. Analiza culturii organizaționale

Cultura organizațională este cel mai adânc strat al premiselor și credințelor

fundamentale împărtășite de membrii unei organizații, care acționează
inconștient și definesc într-o manieră de „așa e normal” viziunea
organizației cu privire la ea însăși și la mediu.
O definiție neacademică, dar extrem de sugestivă a culturii organizaționale
este aceasta: cum se fac lucrurile pe la noi.
Cultura organizațională cuprinde o serie largă de elemente, ierarhizate în mai multe straturi.
Straturile fundamentale sunt:
1. credințele (cel mai adânc strat; o credință le spune oamenilor că ceva
este adevărat sau fals; a nu se confunda cu credințele religioase!);
2. valorile (o valoare le spune oamenilor că ceva este bine sau rău);
3. atitudinile și comportamentul. În cadrul acestui strat, elementele
culturale se încheagă sub forma unor practici culturale, dintre care cele mai
importante sunt: simbolurile (elemente care poartă o anumită semnificație
legată de valori și credințe), rituri și ritualuri, eroi, povestiri (prin toate aceste elemente
se urmărește reiterarea valorilor și credințelor, într-un mod mai mult sau mai puțin
conștient, intenționat).
Diferitele elemente culturale alcătuiesc o rețea culturală, ale cărei
componente de bază (dar nu singurele) sunt prezentate în Fig. 17. De notat
că unele dintre elementele din figură (precum sistemele de control și
structurile formale) nu sunt, în sine, componente ale culturii, ci rezultate ale
acesteia și, în același timp, factori cu influență asupra culturii
organizaționale.

45
 Istorisiri
Ritualuri și
Paradigma Simboluri
rutine
(modul
obișnuit de
Sisteme de gândire) Structuri
control de putere
Structuri
organizatorice

Fig. 17. Rețeaua culturală (Johnson & Scholes, 1999)

Caracteristicile culturii organizaționale

Culturile specifice organizațiilor diferă între ele pe baza mai multor elemente, dintre care cele
mai importante sunt prezentate în lista de mai jos. Atragem atenția că aceste caracteristici nu
sunt ale culturii organizaționale ca concept, ci elemente care diferențiază culturile
organizaționale reale (deci nu „cultura e caracterizată prin importanța grupului”, ci
„importanța grupului este mai mare în unele culturi organizaționale și mai mică în altele”).
Așadar, cele mai importante caracteristici ale unei culturi organizaționale sunt:
• identitatea membrilor: măsura în care membrii se identifică cu organizația în
ansamblu, nu cu ocupația sau specializarea lor;
• importanța grupului: măsura în care activitățile sunt organizate la nivel de grup, nu
individual;
• orientarea înspre oameni: măsura în care deciziile manageriale țin cont de efectele
asupra angajaților;
• integrarea compartimentelor: măsura în care compartimentele organizației sunt
încurajate să acționeze într-un mod coordonat, interdependent;
• controlul: măsura în care sunt folosite reguli, reglementări și supervizarea directă
pentru a supraveghea și controla comportamentul angajaților;
• acceptarea riscului: măsura în care angajaților le sunt încurajate agresivitatea,
capacitate de inovare și asumarea riscului;
• criteriile de recompensare: măsura în care recompense precum creșterea salariului sau
promovarea se obțin pe baza performanțelor sau, dimpotrivă, pe baza vârstei,
preferințelor personale sau altor asemenea factori;
• tolerarea conflictului: măsura în care angajații sunt încurajați să-și exprime deschis
dezacordurile și criticile;
• orientarea către mijloace sau către finalitate: măsura în care managementul pune
accentul pe rezultate, în opoziție cu cea în care pune accentul pe tehnicile și
procedurile folosite pentru a se obține acele rezultate;
• deschiderea către mediu: măsura în care organizația monitorizează schimbările din
mediul extern și le răspunde.

46
Tipologia culturilor organizaționale

Cel mai cunoscut model de clasificare a culturilor organizaționale este cel al lui Charles
Handy, conform căruia există următoarele tipuri majore:
1. cultura bazată pe putere: luarea deciziilor este centralizată și are la bază autoritatea;
2. cultura bazată pe roluri (birocratică): orientată înspre precizarea cât mai riguroasă a
rolului fiecărui membru al organizației în cadrul sistemului organizațional;
3. cultura bazată pe sarcini (meritocratică): orientată înspre obținerea rezultatelor.
Autoritatea apare ca urmare a succesului în îndeplinirea sarcinilor, iar recompensarea
nu privește locul în ierarhie, ci doar contribuția la rezultate.
4. Cultura bazată pe persoane: are în centrul atenției latura socială a organizației
(considerația, satisfacerea nevoilor, climatul plăcut etc.).

Potrivirea strategiei cu cultura organizațională

Într-o organizație care are o anumită cultură, managerul unui program de schimbare are patru
variante de acțiune:
1. managementul în condițiile culturii existente (fără a încerca modificarea acesteia);
2. adecvarea culturii la strategie: încercarea de a modifica cultura organizațională, încât
să se potrivească cu strategia de schimbare;
3. adecvarea strategiei la cultură: încercarea de a elabora strategia astfel încât să se
potrivească cu cultura organizațională existentă;
4. ignorarea culturii: elaborarea și implementarea strategiei fără a ține seama de cultura
existentă.
Prima posibilitate nu este funcțională în cazul unei organizații care vrea să se transforme, să
evolueze. Fără modificarea atitudinilor, organizația nu poate fi în stare să implementeze
noutatea.
A doua variantă, a încercării de a modifica conștient cultura, nu funcționează decât rareori.
Explicația este faptul că atenția organizației trebuie să se concentreze pe rezultatele sale (pe
obiectul său de activitate), și nu pe cultura organizațională; un program de schimbare trebuie,
de asemenea, orientat nu înspre sine, ci înspre îmbunătățirea rezultatelor pentru care
organizația există.
A treia variantă poate părea defetistă, dar este viabilă. Conceperea strategiei pe baza culturii
existente este o cale adecvată.
Cea mai bună soluție este, totuși, cea de a patra: ignorarea culturii la
conceperea și implementarea strategiei. Aceasta înseamnă o orientare
completă înspre rezultatele organizației: strategia este concepută astfel încât
aceste rezultate să fie cât mai bune, chiar dacă cultura organizațională nu
este una favorabilă acestor rezultate, iar apoi se forțează din mers efectuarea
unor schimbări ale culturii, într-un mod forțat, impus de obligația obținerii
acelor rezultate. Diferența între această variantă și ce-a de a doua este faptul
că, în acest caz, atenția nu este acordată culturii, ci exclusiv rezultatelor (strategiei).

47
5.2. Modificarea culturii organizaționale

Modificarea culturii organizaționale este un proces foarte greoi și care adesea eșuează. Totuși,
ea se poate realiza. Etapele procesului de schimbare a culturii organizaționale sunt prezentate
în Fig. 18.

1. Identificarea normelor actuale

2. Trasare unor direcții noi

3. Stabilirea unor norme noi

4. Identificarea „supapelor” culturale

5. Închiderea „supapelor” culturale

Fig. 18. Modificarea culturii organizaționale

Pentru simplificare, am redus cultura la nivelul anumitor norme, atât formale (regulile
instituite în cadrul organizației) cât și informale (modul obișnuit de comportament în cadrul
organizației).
Este de notat că unele norme se pot contrazice reciproc; de exemplu, se
poate ca o normă formală să interzică întârzierea la serviciu, dar
comportamentul obișnuit (o normă în sine, fiindcă modelează
comportamentul în viitor) să fie caracterizat prin aceste întârzieri.
1. Prima etapă constă în identificarea normelor de comportament
actuale. Este acea dezghețare din procesul schimbării la nivel individual, în
urma căreia individul va fi conștient de caracteristicile culturii și va putea
identifica acele norme care sunt inadecvate pentru obținerea rezultatelor dorite ale
organizației.
2. Prin a doua etapă, trasarea unor direcții noi, se încearcă schițarea stării viitoare dorite
pentru organizație.
3. A treia etapă, de stabilire a unor norme noi, înseamnă stabilirea acelor norme care pot
susține starea viitoare dorită.
4. etapă foarte importantă este cea de a patra, identificarea „supapelor” culturale. O
supapă este un loc prin care „scapă” normele vechi, prin care se conservă elemente
specifice comportamentului vechi, indezirabil. Mai concret, este vorba de acele
elemente de atitudini și comportament care, nefiind rele în sine, pot permite sau chiar
cere conservarea unor alte elemente, de data aceasta negative.

48
 5. Evident, ultima etapă presupune aplicarea unor corecții în locurile identificate în etapa
precedentă. Odată astupate „supapele” culturale, comportamentul nou va fi unul „rupt”
cu adevărat de cel vechi, atitudinile vor fi cele necesare unei schimbări reușite.

5.3. Organizația studioasă

O organizație studioasă este una în care procesul de înnoire, în diverse

forme, are loc încontinuu. Nu este deloc vorba de o organizație cu un număr
mare de zile folosite pentru instruirea formală a angajaților, ci de una
capabilă să se adapteze mereu și să învețe din experiența proprie.
[Notă: în literatura de limbă engleză, această organizație este numită
learning organization. În literatura românească se folosesc mai multe
traduceri, precum organizația care învață, organizația inovativă, organizația bazată pe
cunoștințe, organizația bazată pe cunoaștere, organizația preocupată de învățare, organizația
care se instruiește etc., sau chiar este folosită expresia în engleză. Considerăm că, dintre
aceste formulări, singura corectă este prima, organizația care învață: nu este vorba aici nici
de inovare (adică nu exclusiv), nici de a fi bazat pe cunoștințe sau cunoaștere, nici de a fi
preocupat de învățare (ci chiar de a învăța) ș.a.m.d. Totuși, pentru o exprimare cât mai simplă
și clară, preferăm folosirea unui adjectiv, nu a unui verb la un mod predicativ (deci a unei
propoziții suplimentare, nejustificate în cadrul frazei); așadar, preferăm exprimarea studioasă,
nu care învață.]
O astfel de organizație studioasă este caracterizată prin:
• întipărirea învățării în cultura organizației, încât să devină un
element-cheie al modului în care „se fac lucrurile pe aici”;
• definirea învățării într-un mod extins, încât să includă învățarea din
experiență și să fie deschisă la cunoștințe și idei noi;
• perceperea învățării ca un proces de creativitate, care să le permită
oamenilor să-și dezvolte tipare mintale noi și extinse;
• alimentarea procesului de învățare, ca mijloc de transformare continuă a organizației.
Fiecare dintre afirmațiile de mai sus poate fi considerată o definiție posibilă a acestui concept.
După mulți autori, principalul avantaj competițional al unei organizații este tocmai capacitatea
de a fi studioasă, de a învăța și se perfecționa încontinuu.

Sumarul modulului II

La nivel individual, frica de schimbare provine din faptul că schimbarea va modifica „harta
mintală” prin care el percepe lumea, din faptul că nu vrea să renunțe la domeniile în care este
competent (la situațiile pe care a învățat să le gestioneze cu succes), precum și din cauza unor
efecte posibile (reale sau nu) ale programului de schimbare. Pentru ca individul să accepte
schimbarea, el trebuie să-și modifice percepția, proces care se realizează în trei pași:
înghețarea, dezghețarea/mișcarea și re-înghețarea.

49
La nivel organizațional, principalele bariere în calea acceptării schimbării țin de cultura
organizațională. Pentru ca un program de schimbare să aibă succes, trebuie ca relația dintre
strategie și cultura organizațională să fie gestionată într-un mod adecvat. Uneori trebuie ca
programul de schimbare să fie impus fără a ține seama de caracteristicile culturii, în acest mod
forțându-se schimbarea caracteristicilor culturale ca urmare a impunerii unui comportament
anume, fără de care nu este posibilă obținerea rezultatelor. În alte situații, este mai bine să se
încerce schimbarea culturii organizaționale, proces destul de anevoios și greu de realizat. O
problematică de primă importanță este cea a schimbării încontinuu, pe care o poate realiza
doar așa-numita „organizație studioasă”.

Recomandări bibliografice

1. Anderson, Dean & Ackerman Anderson, Linda (2001): Beyond change management,
San Francisco: Jossey-Bass/Pfeiffer.
2. Elsevier Butterworth-Heinemann (2005): Change management, Oxford: Elsevier Ltd.
3. Predișcan, Mariana (2004): Schimbare organizațională: ce, când și unde să
schimbăm?, Timișoara: Editura Universității de Vest.

Test pentru autoevaluare

1. Care sunt cele mai importante motive ale fricii de schimbare la

nivelul individului?
2. Ce condiții trebuie să îndeplinească schimbarea pentru ca individul
să o accepte?
3. Cum se împart oamenii din perspectiva reacției la schimbare?
4. Care sunt principalele diferențe între inovatori și adaptați?
5. Care este legătura dintre percepția individuală și acceptarea
schimbării?
6. Care sunt fazele modificării percepției la nivel individual?
7. Comparați calea de schimbare a individului cu cea de schimbare a organizației.
8. Care sunt etapele ciclului acceptării schimbării?
9. Ce rol are stima de sine în acceptarea ideii de schimbare?
10. Ce este cultura organizațională?
11. Care sunt caracteristicile majore ale unei culturi organizaționale?
12. Care sunt principalele tipuri de culturi organizaționale?
13. Ce relații pot exista între strategia organizației și cultura organizațională?
14. De ce ignorarea culturii existente este cea mai bună soluție de armonizare a strategiei
cu cultura organizațională?
15. Cum se poate modifica cultura organizațională?
16. Cu sunt „supapele culturale” și ce implicații au în managementul schimbării?
17. Ce este organizația studioasă?
18. Care este rolul jucat de organizația studioasă în civilizația actuală?

50
 Teme de muncă individuale

Identificați elementele culturii specifice unui grup pe care îl cunoașteți (în

școală, în organizația în care lucrați etc.): norme, valori, simboluri,
comportamente ș.a.m.d. Faceți o listă cu acele elemente care, prin natura lor,
pot fi defavorabile ideii de schimbare. Apoi imaginați-vă că se va aplica un
program de schimbare și identificați ale elemente ale culturii organizaționale
care, deși prin natura lor nu sunt bariere în calea schimbării, vor fi totuși piedici în calea
acelui program de schimbare, nefiind compatibile cu comportamentul nou cerut de
schimbarea în cauză.

51
Modulul III. Schimbarea durabilă

În acest modul ne axăm pe elementele care fac ca schimbarea să fie una veritabilă, de durată,
și care să ducă la dezvoltarea organizațională.
În capitolul 6 vom prezenta tehnicile pe care o organizație trebuie să le utilizeze pentru ca
schimbarea să fie una durabilă: cum trebuie lansată strategia de schimbare, cum trebuie
condusă schimbarea, cum trebuie abordată schimbarea la nivelul diferitelor componente ale
organizației (structură formală, structuri informale, niveluri ierarhice etc.).
Capitolul 7 are ca obiect dinamica organizației, cu accent pe dezvoltarea organizațională.
Vom prezenta ciclul de viață al organizației, modelul evolutiv al unui proiect de schimbare, și
elementele principale care diferențiază o schimbare evolutivă de o schimbare statică. De
asemenea, vom aborda elementele care permit ca angajaților să le placă schimbarea.

Obiectivele modulului

• Înțelegerea necesității ca schimbarea să fie una durabilă și înțelegerea modului în care

se poate realiza acest lucru.
• Înțelegerea modului în care trebuie lansat un program de schimbare, pentru ca
schimbarea să nu mai poată fi revocată.
• Înțelegerea modului în care trebuie condus un program de schimbare, mai mult sau
mai puțin autoritar, pentru ca implementarea programului să reușească.
• Înțelegerea modului în care programul de schimbare trebuie „distribuit” la nivelul
diferitelor componente ale organizației.
• Cunoașterea etapelor modelului evolutiv al organizației.
• Diferențierea schimbării evolutive de schimbarea statică.

Schema logică a modulului

Modulul III.
Schimbarea durabilă

6. Tehnici pentru o
schimbare durabilă

7. Dinamica organizației

52
Capitolul 6. Tehnici de schimbare durabilă

6.1. Strategii de lansare

Schimbarea intră în vigoare atunci când lumea simte că lucrurile nu se pot

întoarce înapoi, la situația veche.
O lansare reușită este cea care:
• arată că schimbarea e posibilă;
• creează elanul necesar pentru perioada de tranziție;
• arată posibilitatea unui mâine mai bun.
Un motiv pentru care schimbarea eșuează e faptul că lumea, obosită de eforturile de
schimbare, obține rezultate timpurii dezamăgitoare și își reia vechile modele mintale. Din
acest motiv, succesele timpurii, oricât de mărunte, sunt importante pentru consolidarea
pozitivă a comportamentului.

Cercul virtuos al schimbării

Procesul de schimbare este capabil să se auto-genereze, în cazul unei reușite. Mecanismul

respectiv, cu un fundament psihologic, în care un rol primordial este jucat de stima de sine,
este prezentat în Fig. 19.

Pot produce o îmbunătățire

Schimbarea e posibilă

Generez idei și energie

Fig. 19. Cercul virtuos al schimbării (Elsevier Butterworth-Heinemann, 2005, p. 90)

Strategii de lansare alternative

Un proiect de schimbare poate fi lansat în mai multe moduri, prin mai multe variante de
acțiune. Orice proiect de schimbare trebuie să fie:
• viabil: supus unor probe înainte de a fi lansat în întregime;
• reversibil: dacă eșuează, să se poată reface situația inițială – schimbările ireversibile
sunt privite ca riscante;
• divizibil: să poată fi descompus în componente independente;

53
 • concret: schimbările și consecințele lor să fie tangibile, să fie evitate formulările în
termeni prea abstracți sau generali;
• familiar: propunerile să fie făcute în termeni pe care restul angajaților îi pot înțelege
foarte ușor;
• concordant: să se potrivească cu restul componentelor organizației;
• mișcător: să aibă o valoare publicitară.

6.2. Stiluri de conducere a schimbării

Conducerea (leading, ceea ce face liderul) schimbării poate îmbrăca mai multe forme, de la
una total democratică la una bazată pe coerciție (pedeapsă), în funcție de împrejurări. Fiecare
formă are avantajele și dezavantajele sale, după cum vom vedea în continuare, și este
adecvată într-o anumită categorie de situații.
Principalele forme de conducere a schimbării sunt:
• democrație;
• colaborare;
• participare;
• comandă;
• coerciție.

Democrația

Semnificație: folosirea unor reuniuni pentru informare și discutarea problemelor.

Scop: obținerea consensului pentru ceea ce trebuie făcut.
Avantaj: asigură egalitatea în ceea ce privește accesul la informații și influența asupra
deciziilor.
Dezavantaj: e posibil ca nu toți să fie convinși de necesitatea schimbării. Necesită foarte mult
timp. Se poate ca susținerea să nu fie concretizată.

Colaborarea

Semnificație: managementul de vârf a decis deja, în linii mari, ce trebuie schimbat. Angajații
oferă idei despre cum se va face schimbarea.
Scop: obținerea angajamentului și preluarea „frâielor” de către forța de muncă, în cadrul
stabilit de management.
Avantaj: extinderea susținerii și a sentimentului de stăpânire a procesului, prin mărirea
gradului de implicare. De regulă e bună când se lucrează cu experți.
Dezavantaj: necesită foarte mult timp. Control redus asupra deciziilor luate. Poate conduce la
schimbări pe care managementul să le considere inacceptabile.

54
Participarea

Semnificație: angajații sunt consultați în privința modului de implementare, având o anumită

putere de decizie în privința detaliilor.
Scop: obținerea angajamentului forței de muncă, dându-i o anumită libertate de decizie în
privința viitorului.
Avantaj: extinde sentimentul de stăpânire a procesului și susținerea, dar într-un cadru mai
strict. E mai ușor să se schițeze deciziile.
Dezavantaj: poate fi înțeleasă ca manipulare.

Comanda

Semnificație: folosirea autorității pentru a conduce schimbarea. Managerii iau majoritatea

deciziilor cu privire la ce și cum trebuie schimbat.
Scop: „promovarea” schimbării către forța de muncă.
Avantaj: cere puțin timp. Claritate în privința schimbării de direcție și centre de atenție.
Dezavantaj: susținere și angajament mai reduse; împotrivire față de propunerile de schimbare.

Coerciția

Semnificație: impunerea schimbării prin folosirea puterii.

Scop: folosirea forței de muncă doar pentru a se obține rezultatele finale.
Avantaj: promptitudinea acțiunii.
Dezavantaj: atașamentul forței de muncă poate fi obținut doar în urma unei crize.

6.3. Localizarea schimbării

Problematica de bază privește trei chestiuni:

• localizarea schimbării în diferite structuri: cele formale și cele informale;
• localizarea schimbării pe diferite niveluri ierarhice: managementul de vârf,
managementul de mijloc, forța de muncă;
• trebuie schimbată persoana?

Localizarea în diferite structuri

O organizație e formată din:

• structura formală: configurată prin organigramă, proceduri și fișele
posturilor;
• structura informală (grupuri informale): poate fi mult mai importantă
în privința influențării schimbării; aici este inclusă cultura, este exercitată
puterea și este menținut controlul.

55
Managerul schimbării trebuie să stabilească detaliile procesului de schimbare, astfel încât:
• să utilizeze structura informală atunci când constituie un punct forte pentru
organizație;
• să o schimbe atunci când este o barieră.

Localizarea pe niveluri ierarhice

Următoarele niveluri trebuie abordate diferit:

• managementul de vârf;
• managementul de mijloc;
• forța de muncă.

Managementul de vârf
Managementul de vârf este punctul de referință și autoritatea pentru echipa de management al
schimbării.
Din rândul managementului de vârf se nasc „campionii” și protectorii schimbării, gata să
înfrunte politicile, să promoveze proiectele și să înlăture barierele în calea schimbării.
Managementul de vârf trebuie să simtă că managerul schimbării îl reprezintă, îl prezintă forței
de muncă într-o lumină favorabilă, și nu face abuz de încrederea sa.

Managementul de mijloc
Dacă un proiect de schimbare eșuează, cel mai probabil o face la nivelul
managerilor de mijloc, care:
• au, de regulă, cel mai mult de pierdut și cel mai puțin de câștigat;
• sunt sub presiune și percep negativ orice propunere de schimbare;
• sunt evaluați pe baza unor indicatori măsurabili, pe termen scurt, și
pot fi dezechilibrați de stilul mai puțin rigid necesar în perioada de
schimbare;
• simt adesea că sunt ocoliți în procesul de schimbare, când forța de muncă primește
mai multă putere și atenție;
• trebuie să fie convinși că își vor putea construi o carieră după finalizarea proiectului și
că, prin aptitudinile demonstrate în timpul procesului de tranziție, vor spori încrederea
în ei;
• trebuie să simtă că încă sunt manageri, și pentru aceasta trebuie implicați ca membri ai
unor comisii și comitete.

Forța de muncă
Forța de muncă poate avea un sentiment grozav de eliberare: pentru prima dată, punctul său
de vedere este luat în considerare, iar contribuția sa este semnificativă.
Managementul de mijloc e tentat să continue să conducă cu strictețe; în acest caz, va „ucide”
energia și angajamentul forței de muncă.

56
Această perioadă e favorabilă asumării riscului și împuternicirii forței de muncă.
Cel mai dificil lucru este, probabil, menținerea noului comportament odată ce procesul de
schimbare se va fi finalizat, când e necesară re-înghețarea organizației.

Schimbarea persoanei?

Ce anume trebuie schimbat în privința angajaților:

• rezultatele lor?
• comportamentul lor?
• credințele și valorile lor?
După cum se observă în Fig. 20, rezultatele sunt o consecință a
comportamentului, iar comportamentul este o consecință a sistemului de
valori și credințe. Așadar, întrebarea este până unde să se meargă cu schimbarea la nivelul
persoanei, în funcție de măsura în care aceste elemente sunt sau nu în conformitate cu
rezultatele dorite.

Rezultate

Comportament

Credințe și valori

Fig. 20. Elementele posibil de schimbat în privința unei persoane (Elsevier Butterworth-
Heinemann, 2005, p. 102)

Ceea ce ne interesează în continuare este schimbarea comportamentului și, eventual, și

schimbarea credințelor și valorilor.
Pentru aceasta, trebuie să avem în vedere că credințele și valorile, ca însușiri comune unor
comunități, sunt manifestări ale modului în care lumea învață să-și rezolve problemele; cu alte
cuvinte, ale modului în care lumea își satisface nevoile. De aceea vom prezenta în continuare
câteva aspecte privind nevoile angajaților.

auto-împlinire

stimă (statut)

apartenență

siguranță

fiziologice

Fig. 21. Ierarhia nevoilor, de Abraham Maslow

57
 Cea mai cunoscută abordare a nevoilor individului este Teoria ierarhiei
nevoilor, formulată de Abraham Maslow (Fig. 21). Conform acesteia,
nevoile unei persoane oarecare formează o ierarhie, urcând de la cele de
bază, fiziologice, până la cele mai înalte, de auto-realizare.
Ideea de bază a acestei ierarhii este faptul că, la un moment dat, un individ
nu simte presiunea tuturor nevoilor, ci doar a uneia dintre ele, cea mai de
jos care încă n-a fost satisfăcută. Atâta timp cât o nevoie nu este satisfăcută, individul nu
simte presiunea nevoilor superioare acesteia. Când nevoia respectivă este satisfăcută,
presiunea ei se reduce (dispare), iar individul va simți nevoia imediat superioară. În acest mod
un individ „urcă” treptele acestei ierarhii, pe măsura satisfacerii diferitelor nevoi.
Nevoia resimțită de individ la un moment dat influențează radical valorile și convingerile sale,
și implicit comportamentul. De exemplu, o persoană condusă de nevoia de securitate va căuta
înainte de toate siguranța: un serviciu stabil, un post fără riscuri etc.; foarte important este că
această persoană va fugi de responsabilități și nu va fi motivată. O persoană condusă de
nevoia de apartenență (socializare) va privi locul de muncă ca pe o sursă de satisfacere a
acestei nevoi, ca pe o oportunitate de socializare, căutând un climat plăcut și nefiind interesată
de performanțe.
Performanțele ridicate sunt căutate de persoanele cu o nevoie puternică de statut, care sunt
foarte motivate și doresc să se impună. O caracteristică fundamentală a nevoii de statut este
că, spre deosebire de nevoile inferioare, pe măsura satisfacerii sale ea nu se diminuează, ci
dimpotrivă, este tot mai puternică. În acest fel, un om care-și satisface nevoia de statut are o
motivație mai ridicată (motivația este dată de tăria nevoilor). Este important ca angajatul să
aibă șansa de a-și satisface această nevoie într-un mod adecvat, prin posibilitatea obținerii
unor performanțe înalte, prin autonomia locului de muncă (libertatea de a decide singur în
privința unor aspecte ale activității sale), prin posibilitatea de a arăta că este inteligent, creativ,
pregătit profesional etc., prin posibilitatea de a promova, prin respectul arătat de șefi sau
colegi ș.a.m.d.; în absența acestor oportunități, el va căuta să-și satisfacă nevoia de statut în
alte moduri, care pot fi dăunătoare organizației.
În concluzie, schimbarea în bine a convingerilor și valorilor individuale se poate realiza prin
gestionarea corespunzătoare a factorilor care îi permit să-și satisfacă nevoia de statut.

Capitolul 7. Dinamica organizației

La începutul programului de schimbare, echipa de management al

schimbării va trebui să realizeze un parteneriat cu restul forței de muncă.
Cu trecerea timpului, pe măsură ce fiecare angajat este implicat tot mai mult
în programul de schimbare, se va schimba natura acestui parteneriat. Se va
naște un proces de învățare organizațională.

58
7.1. Ciclul de viață al organizației

Ciclul de viață al organizației cuprinde stările de dezvoltare pe care le parcurge, în general, o

organizație de-a lungul existenței sale. Cel mai cunoscut model de abordare a ciclului de viață
al organizației este cel în patru stadii, reprezentat în Fig. 22.

amplă

Înnoire

Inovare
Menținere

Declin
redusă
Stadiul de Stadiul de Stadiul de Stadiul de
întreprindere colectivitate formalizare elaborare a
structurii

Fig. 22. Ciclul de viață al organizației (Bartol & Martin, 1994, p. 203)

În denumirea primului stadiu, cuvântul întreprindere are sensul de acțiune pornită din
inițiativa cuiva, nu cel de agent economic. Este momentul în care o organizație este creată,
adesea pentru a susține o invenție sau o inovare majoră (evident, noutatea poate fi relativ la
zona în care funcționează organizația, nu la nivel mondial). În acest stadiu, schimbarea și
inovarea sunt la un nivel foarte ridicat – noutatea cuprinde toate fenomenele, procesele și
sistemele din cadrul organizației.
În al doilea stadiu, cel de colectivitate, fenomenul principal este cel de socializare, membrii
organizației încercând să se cunoască cât mai bine. De asemenea, schimbarea și inovarea
joacă un rol important în evoluția organizației, dar nu în aceeași măsură ca în stadiul
precedent – „lucrurile încep să se așeze”.
Al treilea stadiu, de formalizare, este cel în care se impun în organizație reguli și proceduri
bine stabilite, în dauna schimbării (în mod justificat). Este, de fapt, un stadiu de „înghețare” a
culturii organizaționale, fenomenelor, structurilor și sistemelor. La momentul potrivit, această
stare este cea care va trebui „dezghețată”, conform modelului în trei pași de schimbare
organizațională.
Stadiul critic este cel de-al patrulea, de elaborare a structurii. Schimbarea este acum la un
nivel foarte scăzut, întregul efort organizațional tinzând să fie direcționat înspre conservarea
stării existente. Organizația este cuprinsă de inerție (chiar de letargie). Dacă organizația nu se
străduiește să introducă noutatea, prin programe de schimbare, ea poate intra în declin,
urmând să dispară (prin faliment, fuziune, înghițirea de către o altă organizație etc.). În acest
moment, pentru supraviețuirea organizației, este necesar un efort de revitalizare, de înnoire,
prin schimbări radicale sau de mare anvergură.

59
7.2. Modelul evolutiv al proiectului de schimbare

Procesul simplificat al evoluției unui proiect este prezentat în Fig. 23.

Condiții
revizuite

Re-evaluare

Condițiile
Învățare
inițiale

Fig. 23. Evoluția unui proiect (Doz, 1996)

Condițiile inițiale
• definirea obiectivelor și domeniului de acțiune ale echipei proiectului de management
al schimbării;
• procedurile și sistemele de calitate care vor fi folosite în cadrul programului;
• structura: relațiile dintre diferitele grupuri implicate în programul de schimbare;
• așteptările privind performanțele, comportamentul și motivele echipei de management
al schimbării.

Învățarea
• despre organizație și mediu;
• despre a munci împreună pentru a realiza schimbarea;
• despre aptitudinile complementare ale diferiților membri ai echipei;
• despre scopurile și obiectivele fiecăruia dintre ceilalți.

Re-evaluarea
• cât de eficient s-au implementat primele schimbări?
• au fost distribuite echitabil contribuțiile și consecințele asupra tuturor celor implicați?
• oamenii s-au adaptat realmente la schimbările operate?
• nu cumva efectele vor fi doar temporare?

7.3. Schimbare statică contra schimbare evolutivă

Programul de schimbare trebuie astfel gândit încât schimbarea să fie una

evolutivă, nu una statică – cu alte cuvinte, să nu fie o schimbare din inerție,
în condițiile conservării caracteristicilor de bază ale stării anterioare, ci să fie
o etapă importantă în evoluția organizației.
Elementele principale ale programului de schimbare care își vor pune
amprenta asupra tipului de schimbare obținut sunt:

60
 • definirea sarcinilor;
• procedurile organizaționale;
• structuri (relații);
• așteptări.
Vom vedea în continuare influența acestor patru factori – pentru ca schimbarea să fie una
veritabilă, evolutivă, trebuie ca factorii să fie configurați în maniera prezentată în cea de-a
doua coloană a fiecăruia dintre tabelele care urmează (Tabelul 3 - Tabelul 6).

Definirea sarcinilor
Pentru ca schimbarea să fie una evolutivă, sarcinile trebuie stabilite într-un mod flexibil atât
ca conținut, cât și ca factori de decizie (Tabelul 3).
Tabelul 3. Influența definirii sarcinilor asupra caracterului evolutiv sau static al schimbării
(Elsevier Butterworth-Heinemann, 2005, p. 109)

Schimbare statică Schimbare evolutivă

Definire rigidă. Definire generală, între anumite limite.

Specializare puternică. Aptitudini complementare și suprapuse.

Conducere de către managementul de vârf. Auto-conducere a echipelor.

Procedurile organizaționale
În privința procedurilor organizaționale, ideea de bază este uniformizarea lor la nivelul
întregii organizații: să fie comune mai multor componente ale organizației (compartimente),
să fie aplicate concomitent, să fie aplicate intercompartimental, să prescrie același ritm de
efectuare a activității (inclusiv a schimbării) ș.a.m.d. (Tabelul 4).
Tabelul 4. Influența procedurilor organizaționale asupra caracterului evolutiv sau static al
schimbării (Elsevier Butterworth-Heinemann, 2005, p. 109)

Schimbare statică Schimbare evolutivă

Separare clară a funcțiunilor. Orientare inter-funcțională.

Fragmentare la nivelul organizației. Comunicare integrată și de calitate.

Diferențe majore de ritm. Același ritm în luarea deciziilor.

Rutine întipărite, comportament defensiv. Dorința de a dezvolta în comun proceduri mai

eficiente.

Structuri (relații)
Structurile, înțelegând prin acestea inclusiv relațiile dintre posturi sau compartimente, trebuie
fie, de asemenea, caracterizate prin flexibilitate (Tabelul 5). Inevitabil, în urma unei schimbări
majore ele va trebui să fie schimbare. De asemenea, ele trebuie să permită o comunicare cât

61
mai deschisă, cât mai largă. Un alt aspect foarte important ține de resursa umană: aceasta
trebuie să fie menținută, dar modificată sub aspectul rezultatelor și comportamentului (dacă e
nevoie), nu să fie înlocuită cu o alta. De regulă, prin înlocuirea personalului-cheie se obțin alți
noi cu comportament vechi, adaptat condițiilor vechi, deci schimbarea va fi una de formă,
statică.
Tabelul 5. Influența configurării structurilor asupra caracterului evolutiv sau static al
schimbării (Elsevier Butterworth-Heinemann, 2005, p. 109)

Schimbare statică Schimbare evolutivă

Interfețe formale sau nestructurate. Deschidere către a permite îmbunătățirea

interfețelor.

Decizii manageriale inconsistente sau contrare. Reiterarea importanței schimbării prin deciziile
managementului și o comunicare mai largă.

Înlocuirea personalului-cheie. Continuitatea personalului-cheie.

Așteptări
Și așteptările inoculate la demararea programului de schimbare au o contribuție uriașă asupra
caracterului schimbării obținute (Tabelul 6). În cazul în care aceste așteptări sunt foarte
optimiste sau ambițioase, ele nu vor fi realizate și vor produce dezamăgire, aceasta având ca
efect respingerea comportamentului nou dorit; de altfel, este posibil ca asemenea așteptări
chiar să sperie personalul prin amploarea lor.
Un alt aspect important este al armonizării diferitelor așteptări, să nu fie contrare una alteia.
De exemplu, să nu i se sugereze personalului prin anumite rezultate anticipate că după
schimbare va munci în condiții mai ușoare, iar prin altele că va munci în condiții mai grele.
Bineînțeles, aceste așteptări trebuie să fie realiste, și pentru aceasta să se bazeze pe (să fie
însoțite de) o informație cât mai completă și reală.
Tabelul 6. Influența așteptărilor asociate schimbării asupra caracterului evolutiv sau static al
schimbării (Elsevier Butterworth-Heinemann, 2005, p. 109)

Schimbare statică Schimbare evolutivă

Așteptări inițiale optimiste sau ambițioase. Așteptări realiste și flexibile.

Termeni de referință contrari. Termeni de referință similari/compatibili.

Câștiguri la nivel individual. Crearea de valoare și câștiguri la nivelul echipei.

Ambiguitate și informație săracă. Ambiguitate limitată și acces la informație de

actualitate, relevantă.

62
7.4. Schimbare plăcută, nu îndurată

Pentru ca schimbarea să fie una veritabilă, evolutivă, este necesară

„câștigarea” personalului. Aceasta presupune ca pentru angajați schimbarea
să nu fie ceva îndurat, suportat cu greu, ci ceva plăcut (schimbarea să fie
„gustată”, „savurată”).
Pentru aceasta, trebuie ca managerii programului de schimbare să își pună de
bun început anumite întrebări cu privire la implicațiile schimbării asupra
tuturor angajaților implicați într-un fel sau altul în acel program, și să configureze diferitele
elemente ale programului astfel încât acelor întrebări să li se dea răspunsurile adecvate. O listă
cu astfel de întrebări este prezentată în continuare, împreună cu unele observații care ajută la
modul în care vor fi aduse răspunsurile.
• Ce câștiguri personale vor avea indivizii implicați? Participarea activă la procesul
schimbării depinde de măsura în care se ține seama de nevoile, atitudinile și credințele
fiecărui angajat.
• Care este atitudinea liderilor oficiali și neoficiali față de grupurile implicate?
Așteptările și opiniile celor cu poziții înalte tind să fie mai importante decât cele ale
membrilor grupurilor.
• Ce informații recente și obiective sunt disponibile cu privire la necesitatea schimbării?
Informațiile localizate la nivelul organizației sau grupului cuiva sunt mult mai
importante pentru acesta decât cele generale, privind atitudini și comportamente.
• Cât de verosimile sunt informațiile despre schimbare provenite din cadrul grupului? E
mai probabil ca informațiile să fie înțelese și acceptate dacă planificarea, culegerea,
analiza și interpretarea lor sunt realizate de către persoanele și grupurile implicate, nu
de experți din afară.
• În ce măsură pot influența procesul schimbării cei implicați? Participarea pe deplin a
tuturor membrilor grupurilor implicate este cea mai eficientă. Participarea unor
reprezentanți sau a supervizorilor poate doar să reducă opoziția deschisă.
• Cât de atractiv este grupul de muncă pentru membrii săi? Când se propune
schimbarea, dacă grupul o percepe ca fiind avantajoasă, coeziunea grupului va
contribui la reducerea rezistenței față de schimbare (coeziunea este puternică dacă
grupul satisface nevoile membrilor săi). Aceasta deoarece un sentiment puternic de
apartenență la grup tinde să întărească conformarea individului la normele grupului.
• Pe parcursul procesului de schimbare angajații vor fi redistribuiți în grupuri temporare,
sau vor continua să lucreze în grupurile obișnuite? E mai probabil să aibă succes un
programe de schimbare care menține angajații în contextul obișnuit decât unul care
folosește grupuri temporare, datorită implicațiilor psihologice.
• Cât de adecvate sunt canalele de comunicare pentru nevoia de schimbare, planurile de
schimbare și consecințele schimbării? Procesele care oferă informații despre evoluție
și specifică criteriile de măsurare a rezultatelor sunt cele mai de succes în efectuarea și
menținerea schimbării.

63
7.5. Dezvoltarea organizațională

Dezvoltarea organizațională este un efort orientat înspre ameliorarea stării și

eficacității organizației. Este un efort planificat, administrat de către
managementul de vârf, și bazat pe intervenții bine stabilite.
Printr-o asemenea intervenție înțelegem strategii de schimbare dezvoltate și
puse în practică prin intermediul unui agent de schimbare. Agentul de
schimbare este un individ care are sarcina de a fi un catalizator în încercarea
de folosire de către organizație a unor căi noi de rezolvare a problemelor vechi. Acest agent
trebuie să fie caracterizat prin „prospețimea” gândirii și să aibă cunoștințe solide în ceea ce
privește științele comportamentale.
Un agent de schimbare are patru roluri majore în cadrul dezvoltării organizaționale:
• observator;
• diagnostician;
• strateg;
• stimulator.
Agentul de schimbare poate fi intern (un membru al organizației) sau extern.
Un agent de schimbare intern are avantajele următoare:
• cunoaște mai bine componentele tehnico-structurale ale organizației (structurile și
procedurile manageriale, procesele de producție etc.);
• cunoaște mai bine componenta umană a organizației (cultura organizațională, relațiile
dintre oameni, motivația etc.);
• are un acces mai bun la informații;
• este cunoscut de angajați, putându-le câștiga mai ușor încrederea;
• este interesat el însuși de schimbarea din organizația respectivă;
• este prezent încontinuu în organizație;
• necesită cheltuieli mai mici (salariul său în cadrul organizației).
Totuși, un agent intern are și anumite dezavantaje:
• e posibil să cunoască mediul extern într-o măsură mai mică;
• se poate teme el însuși de consecințele schimbării;
• obiectivitatea îi poate fi îngreunată de relațiile sale personale cu ceilalți membri ai
organizației;
• nu are o privire proaspătă asupra organizației – e posibil ca subiectivismul sau
informațiile din trecut să îi afecteze perceperea corectă a situației din prezent;
• poate fi lipsit de autoritate (atunci când se află pe un nivel managerial mai coborât).
• Procesul de dezvoltare organizațională se desfășoară în trei etape, conform Fig. 24.

Diagnoză Intervenție Evaluare

Fig. 24. Procesul de dezvoltare organizațională

64
Cel mai adesea, diagnoza privește convingerile (credințele), valorile și normele comune
membrilor organizației. Agentul schimbării folosește, în general, interviuri, chestionare,
observarea comportamentului, precum și diferite documente/rapoarte.
În privința intervenției, se folosesc următoarele cinci tehnici majore:
1. Observarea proceselor (process consultation): urmărește îmbunătățirea relațiilor
interpersonale. Agentul observă grupul în timpul desfășurării activității și identifică
disfuncțiile care țin de comunicare, conflicte, luarea deciziilor etc.
2. Formarea spiritului de echipă (team building): urmărește creșterea eficienței
grupurilor. În plus față de tehnica precedentă, agentul evaluează rolul fiecărui membru
al grupului în realizarea sarcinilor.
3. Arbitrarea (third-party intervention): urmărește ajutarea indivizilor, grupurilor sau
compartimentelor să-și depășească conflictele izvorâte din realizarea sarcinilor sau
care țin de relațiile interumane. Sarcinile agentului țin de negociere și conciliere.
4. Activități tehno-structurale (technostructural activities): urmăresc îmbunătățirea
tehnologiilor sau structurilor utilizate de către organizație. Agentul învață angajații să
evalueze și să îmbunătățească metodele de muncă, configurația diferitelor activități și
diferitele elemente ale structurii organizatorice.
5. Modificarea culturii organizaționale (organizational culture change): urmărește
dezvoltarea unei culturi organizaționale compatibile cu strategia, structura și alte
elemente de primă importanță privind organizația. Agentul ajută la evaluarea culturii
existente, la evaluarea adecvării acesteia, și la determinarea schimbărilor culturale
necesare.
Evaluarea presupune monitorizarea, timp îndelungat, a rezultatelor programelor de schimbare,
și estimarea măsurii în care acestea sunt în conformitate cu planurile strategice. Un rol
important în acest sens îl joacă benchmarking-ul, tehnică prin care organizația urmărește
rezultatele și metodele concurenților principali. Această etapă se poate desfășura doar în
condițiile existenței unui sistem informațional adecvat.

Sumarul modulului III

Pentru ca schimbarea să fie una de durată, lansarea programului de schimbare să

îndeplinească anumite condiții, în special să arate posibilitatea unui viitor mai bun. Programul
de schimbare poate fi condus în mai multe moduri, de la unul total democratic până la unul
foarte autoritar, în funcție de particularitățile programului de schimbare și ale personalului.
Schimbarea trebuie administrată nu doar pe canalele structurii formale, ci și la nivelul
structurilor informale. Fiecare nivel ierarhic trebuie abordat diferit, o atenție deosebită
trebuind să-i fie dată managementului de mijloc, punctul critic în desfășurarea unui program
de schimbare. Este important să stabilească corect ce anume trebuie schimbat în privința unei
persoane: doar rezultatele, sau și comportamentul sau, chiar mai mult, convingerile și
valorile?
De-a lungul vieții unei organizații, schimbarea are un rol diferit. În faza de consolidare a
structurilor organizația tinde să devină foarte inertă, și în această situație este nevoie de un

65
efort de revitalizare prin schimbări de anvergură. Schimbarea trebuie să fie una evolutivă, nu
una statică. Pentru aceasta, ea trebuie să fie plăcută de personal, nu îndurată. Nivelul de vârf
al schimbării organizaționale îl constituie dezvoltarea organizațională. Aceasta se face, de
obicei, prin folosirea unor agenți de schimbare, din cadrul organizației sau din afara acesteia.

Recomandări bibliografice

1. Anderson, Dean & Ackerman Anderson, Linda (2001): Beyond change management,
San Francisco: Jossey-Bass/Pfeiffer.
2. Burduș, Eugen et al (2003): Managementul schimbării organizaționale, Ediția a doua,
București: Editura Economică.
3. Elsevier Butterworth-Heinemann (2005): Change management, Oxford: Elsevier Ltd.
4. Predișcan, Mariana (2004): Schimbare organizațională: ce, când și unde să
schimbăm?, Timișoara: Editura Universității de Vest.

Test pentru autoevaluare

1. Prin ce se caracterizează o lansare reușită a strategiei de schimbare?

2. Explicați cercul virtuos al schimbării.
3. Care sunt avantajele și dezavantajele fiecărui stil de conducere a
schimbării?
4. Cum este influențată schimbarea de existența unor structuri informale în cadrul
organizației?
5. Cum trebuie abordată schimbarea la nivelul managementului de vârf? Dar la cel al
managementului de mijloc? Dar la nivelul forței de muncă?
6. Cum se poate schimba comportamentul persoanelor din organizație?
7. Cum se pot schimba convingerile și valorile persoanelor din organizație?
8. Cum are loc evoluția unui proiect de schimbare?
9. Care sunt domeniile principale în care se manifestă diferențe majore între schimbarea
statică și schimbarea evolutivă?
10. Care sunt caracteristicile (particularitățile) unei schimbări evolutive?
11. Cum trebuie procedat pentru ca schimbarea să fie una plăcută, nu îndurată?
12. Ce este dezvoltarea organizațională? Cum se înfăptuiește ea?

Teme de muncă individuale

Gândiți-vă la o organizație pe care o cunoașteți (sau la un compartiment, un

grup etc.) și la un anumit program de schimbare care ar trebui implementat
în cadrul său. Explicați care stil de conducere ar fi potrivit în situația
respectivă, pe baza particularităților grupului și a caracteristicilor schimbării
(anvergură, consecințe etc.).

66
III. Anexe

3.1. Bibliografia completă a cursului

Anderson, D., & Ackerman Anderson, L. (2001). Beyond change management. Advanced
strategies for today's transformational leaders. San Francisco: Jossey-Bass/Pfeiffer.
Balogun, J., & Hailey, V. (1999). Exploring strategic change. Financial Times Prentice Hall.
Bartol, K. M., & Martin, D. C. (1994). Management (a II-a ed.). McGraw-Hill.
Burduș, E., Căprărescu, G., Androniceanu, A., & Miles, M. (2003). Managementul schimbării
organizaționale (ed. a doua). București: Editura Economică.
Clarke, L. (2002). Managementul schimbării. București: Teora.
Collerette, P., Delisle, G., & Perron, R. (2002). Le changement organisationnel. Théorie et
pratique. Québec: Presses de l'Université du Québec.
Cook, S., & Macaulay, S. (2004). Change management excellence. Using the five
intelligences for successful organizational change. London and Sterling: Kogan Page.
Doz, Y. (1996). The evolution of co-operation in strategic alliences: initial conditions or
learning processes? Strategic Management Journal , 17.
Eglin, R. (2001, iulie 8). Inspired leaders can revamp a company. Sunday Times .
Elsevier Butterworth-Heinemann. (2005). Change management. Oxford: Elsevier Ltd.
Green, M. (2007). Change management masterclass. A step by step guide to successful
change management. London & Philadelphia: Kogan Page.
Grundy, A. (1995). Breakthrough strategies for growth. Financial Times, Prentice Hall.
Haberberg, A., & Rieple, A. (2001). The strategic management of organizations. Financial
Times, Prentice Hall.
Johns, G. (1996). Comportament organizațional. București: Editura Economică.
Johnson, G., & Scholes, K. (1999). Exploring corporate strategy (a II-a ed.). Prentice Hall
Europe.
Klewes, J., & Langen, R. (Eds.). (2008). Change 2.0. Beyond organizational transformation.
Springer.
Pool, M. S., & Van den Ven, A. (Ed.). (2004). Handbook of organizational change and
innovation. Oxford: Oxford University Press.
Predișcan, M. (2004). Schimbare organizațională: ce, când și unde să schimbăm? Timișoara:
Editura Universității de Vest.
Rye, C. (2001). Change management: the 4-step action kit (Revised Edition ed.). London:
Kogan Page.

67
Strebel, P. Breakpoint: how to stay in the game. Mastering Management , 17.
Wickramasinghe, N., & von Lubitz, D. (2007). Knowledge-based enterprise. Theories and
fundamentals. IDEA Group Publishing.

3.2. Scurt glosar

Adaptați: indivizi care doar reacționează la schimbare, nu o provoacă.

Agent de schimbare: persoană care are sarcina de a fi un catalizator în încercarea de folosire
de către organizație a unor căi noi de rezolvare a problemelor vechi. Trebuie să fie
caracterizată prin „prospețimea” gândirii și să aibă cunoștințe solide în ceea ce privește
științele comportamentale.
Analiză PESTLE: analiza mediului prin urmărirea a șase componente (conform acronimului
din denumirea metodei): politică, economică, socială, tehnologică, legislativă (juridică) și
ecologică.
Ciclul de viață al organizației: stările de dezvoltare pe care le parcurge, în general, o
organizație de-a lungul existenței sale.
Coerciție: stil de conducere a schimbării prin care liderul impune schimbarea prin folosirea
puterii.
Colaborare: stil de conducere a schimbării prin care managementul de vârf decide, în linii
mari, ce trebuie schimbat, iar angajații oferă idei despre cum se va face schimbarea.
Comandă: stil de conducere a schimbării prin care liderul folosește autoritatea pentru a
conduce schimbarea, luând majoritatea deciziilor cu privire la ce și cum trebuie schimbat.
Convingeri (credințe): judecăți comune membrilor unei comunități prin care aceștia
apreciază că ceva este adevărat sau fals.
Cultură organizațională: cel mai adânc strat al premizelor și credințelor fundamentale
împărtășite de membrii unei organizații, care acționează inconștient și definesc într-o manieră
de „așa e normal” viziunea organizației cu privire la ea însăși și la mediu; cum se fac lucrurile
pe la noi.
Democrație: stil de conducere a schimbării în care se folosesc reuniuni pentru informare și
discutarea problemelor.
Dezvoltare organizațională: un efort orientat înspre ameliorarea stării și eficacității
organizației, efort planificat, administrat de către managementul de vârf, și bazat pe intervenții
bine stabilite.
Factori-cheie ai succesului în ramură: cele mai importante elemente care fac ca o
organizație să aibă succes sau eșec într-o anumită ramură economică. De pildă, nivelul
costurilor condiționează succesul sau eșecul unei firme care vinde produse ieftine, destinate
consumului larg, dar nu este foarte important în cazul unui producător de bunuri de lux.

68
Fază de convergență: faza ciclului evolutiv al comportamentului concurențial în care
concurenții nu se mai pot diferenția prin serviciile oferite, trebuind să se diferențieze prin
elemente economice, precum costurile.
Fază de divergență: faza ciclului evolutiv al comportamentului concurențial în care
concurenții se diferențiază nu prin elemente economice (costuri), ci prin caracteristicile
ofertelor, având câștig de cauză cei care inovează mai eficient.
Inovare: o idee nouă aplicată pentru a iniția sau îmbunătăți un proces, produs sau serviciu.
Inovatori: indivizi care provoacă schimbarea.
Managementul schimbării: configurarea situației dorite pentru viitor și gestionarea trecerii
succesive prin mai multe situații intermediare, până când se ajunge la cea dorită.
Organizație studioasă: o organizație în carul procesul de înnoire, în diverse forme, are loc
încontinuu. Nu este deloc vorba de o organizație cu un număr mare de zile folosite pentru
instruirea formală a angajaților, ci de una capabilă să se adapteze mereu și să învețe din
experiența proprie.
Participare: stil de conducere a schimbării prin care angajații sunt consultați în privința
modului de implementare, având o anumită putere de decizie în privința detaliilor.
Rețetă de schimbare: o cale consacrată prin care organizația anticipează schimbarea și îi
răspunde.
Schimbare: trecerea din situația prezentă într-o situație viitoare dorită.
Schimbare cerută de situație: schimbare acceptată de personal ca urmare a faptului că el
percepe necesitatea schimbării.
Schimbare obținută de lider: schimbare acceptată de angajați ca urmare a faptului că ei
acceptă să-l urmeze pe lider (să fie conduși de acesta).
Schimbare organizațională: oricare alterare a statu-quo-ului unei organizații.
Schimbare pro-activă: schimbarea inițiată din voința organizației, aceasta acționând pentru a
influența și gestiona mediul.
Stil de conducere a schimbării: măsura în care liderul schimbării ia singur deciziile
referitoare la implementării schimbării sau îi lasă pe subalterni să facă acest lucru.
Structură formală: setul de posturi, compartimente și relații între acestea configurat prin
organigramă, proceduri și fișele posturilor.
Structură informală: un set de relații interumane dezvoltate între membrii unei organizații.
Surse de schimbare: elementele din mediul extern sau din mediul intern care determină
necesitatea de schimbare la nivelul unei organizații.
Valori: judecăți comune membrilor unei comunități prin care aceștia apreciază că ceva este
bun sau rău (bine sau rău).

69
3.3. Alte informații relevante pentru curs

Aspectele teoretice cuprinse în acest curs au fost abordate în literatura de specialitate din
România abia în ultimii ani, disciplina de management al schimbării fiind introdusă în
învățământul universitar foarte recent (în FSEGA în anul universitar 2008-2009 pentru linia
de învățământ în limba engleză, și în 2009-2010 pentru învățământul în limba română). De
aceea, literatura internațională este mult mai vastă și cuprinzătoare, oferind informații de
actualitate legate nu numai de elementele teoretico-metodologice, ci și de cele practice
(volume de studii de caz edificatoare). Acest curs face apel la cunoștințe, idei, practici,
modele și soluții regăsite preponderent în literatura de specialitate internațională.
Pe de altă parte, în România nevoia de schimbare este mai presantă decât în lumea
occidentală: din cauze pe care nu mai trebuie să le amintim, atât economia națională, cât și
managementul întreprinderii, trebuie să facă eforturi pentru a se modela conform practicilor
occidentale. De aceea și importanța managementului schimbării ar trebui să aibă în România
valențe sporite. Din păcate, în țara noastră se manifestă două fenomene cu efect nociv asupra
organizațiilor: pe de o parte, în ceea ce privește esența lucrurilor, există o inerție foarte mare,
generată în mare măsură din teama de schimbare; pe de altă parte, în ceea ce privește
elementele de suprafață, schimbarea în România este prea frecventă (putem da ca exemple
schimbările legislative, modificarea normelor de scriere în limba română, schimbările în
curricula universitară și în cea preuniversitară, schimbările numelor străzilor, schimbarea
încontinuu a structurilor guvernamentale ș.a.m.d.), însemnând de fapt instabilitate și lipsă de
viziune – la modul general, în România, schimbarea este una superficială și lipsită de o
fundamentare adecvată.
Prin acest curs dorim în primul rând să sensibilizăm studenții cu privire la importanța unei
pregătiri adecvate a oricărui proces de schimbare organizațională, atât ca definire a stării
viitoare dorite, cât și sub aspectul fundamentării nevoii de schimbare și al gestionării corecte a
barierelor împotriva schimbării.

3.4. Scurtă biografie a titularului de curs

Născut în 1973, în municipiul Cluj (actualmente Cluj-Napoca).

Studii:
• 1991: Liceul de Matematică-Fizică „Horea, Cloșca și Crișan” din Alba Iulia, secția
Matematică-fizică;
• 1996: UBB Cluj-Napoca, Facultatea de Științe Economice, specializarea Management
în industrie (studii nivel licență);
• 1997: UBB Cluj-Napoca, Facultatea de Științe Economice, specializarea Strategii și
politici de marketing și management în unitățile economice (studii aprofundate);
• 2005: UBB Cluj-Napoca, Facultate de Științe Economice și Gestiunea Afacerilor,
doctorat în management (teza: Comportamentul organizațional și managementul
restructurării economiei românești).

70
Din 1996 este cadru didactic în Catedra de Management din cadrul Facultății de Științe
Economice. A predat, în cadrul acestei facultăți, următoarele discipline (curs + seminar):
management general (română + engleză), management comparat (română + engleză),
euromanagement (română), managementul schimbării (engleză + română), leadership în
organizații (română + engleză), comportament organizațional (română + engleză),
managementul cercetării și dezvoltării noilor produse (română), management internațional
(română), precum și seminariile disciplinelor: strategia firmei, managementul firmelor mici și
mijlocii, managementul firmei, managementul resurselor materiale, organizarea producției
industriale, conducerea operativă a producției (toate în română).

71