1. FUNDAMENTELE MANAGEMENTULUI ORGANIZAIEI CONCEPTUL, EVOLUIA I COLILE MANAGEMENTULUI Esena managementului. Definiii ale managementului.

Semnificaii ale managementului Definiii ale managementului. Managementul, ntr-o accepiune larg, macrosocial, se prezint ca un proces complex n care omul, n poziia de manager instituional, tinde s dea directive, ordine i s controleze diferitele instituii guvernamentale i nonguvernamentale n vederea realizrii anumitor scopuri i obiective, ndeplinirea crora vizeaz binele societii n ansamblu. Definiii clasice n cartea sa Shop Management, publicat n 1903, Friederick W. Taylor definete managementul astfel: "A ti exact ce doresc s fac oamenii i a-i supraveghea ca ei s realizeze aceasta pe calea cea mai bun i mai ieftin". n contextul nceputurilor managementului tiinific, ce se baza preponderent pe experien, definiia lui Taylor, ntr-o traducere liber, poate primi urmtoarea reformulare: "Managementul este arta de a ti precis ce trebuie fcut ct mai bine i ct mai ieftin". Definiii moderne Avnd n vedere caracterul complex al managementului, au aprut numeroase i variate definiii care ncearc s le dezvolte pe cele clasice. n literatura de specialitate dominante sunt definiiile americane. Spiritul pragmatic al modelului de management american s-a impus, fiind creat o filosofie managerial, o stare de spirit, o modalitate dinamic i creativ de a privi i rezolva problemele, o viziune strategic cu scopuri (obiective) riguros definite, viznd preponderent amplificarea capacitii concureniale i maximizarea profitului. Potrivit opiniei lui Mackensie, exprimat n noiembrie 1969 n Harward Business Review, managementul este "procesul n care managerul opereaz cu trei elemente fundamentale idei, lucruri i oameni realiznd prin alii obiectivele propuse". J. L. Masse n Mthodes actuelles de direction des entreprises definete managementul ca fiind "procesul prin care un grup cooperativ orienteaz activitile ctre scopuri comune", respectiv "arta conductorilor de a realiza unele lucruri folosind eforturile altor oameni". Peter F. Drucker consider c managementul este echivalent cu "persoanele de conducere", termenul de "management" fiind doar un eufemism pentru "ef". "Principala i poate singura sarcin a managementului este de a mobiliza energiile unitii economice pentru ndeplinirea sarcinilor cunoscute i definite", iar testul reuitei, susine Drucker, const n "obinerea unei eficiene ridicate i adaptarea la modificrile din exterior". Octave Gelinier n Fonctions et taches de direction gnrale consider c "managementul desemneaz, deopotriv, conducerea i organizarea i presupune un efort contient, metodic i tiinific, pentru a studia i realiza condiiile de funcionare". De remarcat este i definiia dat n Fundamentarea complex a procesului decizional economic de Gh. Boldur termenului de management "care nseamn conducerea cu succes a unei aciuni, sau administrarea eficient a unei ntreprinderi, include de fapt o sum de procese tiinifice moderne, de rezolvare a problemelor decizionale, aparinnd ciberneticii, cercetrii operaionale, teoriei deciziei, psihosociologiei .a." Evoluia i colile managementului. coala clasic universal. Managementul ca domeniu de studiu, clar definit, apare doar la nceputul secolului XX. nceputurile managementului tiinific sunt rezultatul intensificrii preocuprilor privind utilizarea metodei tiinifice n analiza i interpretarea proceselor economice concrete.

Primele ncercri de a elabora o teorie a managementului s-au fcut n cadrul gndirii clasice cu privire la managementul tiinific, managementul administrativ i managementul birocratic. Aceast etap este reprezentat de coala clasic universal. Ea este impartita in : Managementul tiinific ; Managementul birocratic; Managementul administrativ Afirmata puternic la inceputul acestui secol si mentinandu-si existenta prin multe personalitati, pana in deceniul cinci, scoala clasica cuprinde ansamblul cunostintelor de organizare care s-au dezvoltat pe baza operelor lui F. Taylor si H. Fayol, specialisti considerati ca fiind parintii stiintei managementului. Alti reprezentanti ai acestor scoli: L. Gulick, M. Follet, C. ODonnell, H. Koontz, Lillian si Frank Gilbreth. Principalul aport al acestei scoli consta in formularea unor principii vizand, in primul rand, structura organizatiei si mecanismul functionarii acesteia. Reprezentantii acestei scoli de management se numesc universalisti, de la principiile pe care le-au formulat si pe care le considerau universal valabile. Principiile de baza formulate cu claritate, au o logica care le face sa-si mentina si astazi valabilitatea, chiar daca unele au suferit modificari in modul de aplicare. Principiile de baza sunt: -principiul ierarhiei - potrivit caruia organizatia cuprinde un ansamblu de linii ierarhice care pornesc din varful structurii spre baza acesteia si de-a lungul carora se exercita autoritatea detinuta de nivelul superior si delegata spre nivelurile inferioare. -unitatea de comanda - orice angajat primeste dispozitii de la un singur sef ierarhic; -specializarea (diviziunea muncii) in baza caruia fiecare angajat trebuie sa indeplineasca sarcini specializate care sunt mai usor insusite si care conduc la cresterea productivitatii muncii. -ponderea ierarhica potrivit caruia un sef poate conduce in mod corespunzator numai un anumit numar de subordonati. -corespondenta autoritate responsabilitate potrivit acestui principiu, autoritatea acordata unui angajat trebuie echilibrata cu responsabilitatea. -principiul exceptiei defineste limitele delegarii precizand ca sarcinile de rutina pot fi realizate de subordonati in timp ce sarcinile de exceptie trebuie realizate numai de superiorii ierarhici. (cele 14 principii stabilite de H. Fayol in 1916 si cele ale lui F. Taylor, in cartea de aplicatii) Pe langa aceste principii de baza, caracteristic universalistilor mai sunt si urmatoarele concepte: - in cadrul organizatiei oamenii trebuie supravegheati continuu si detaliat; - fiecarui salariat sa i se prescrie precis sarcinile ce le are de executat; - eficacitatea se poate masura prin productivitate; - organizatia este un sistem inchis pe deplin analizabil; - un sistem adecvat de retribuire motiveaza lucratorii; Principalele contributii ale scolii clasice: - definirea unui ansamblu inchegat de concepte si principii, majoritatea rationale, care au pus bazele stiintei managementului; - abordarea stiintifica a managementului si organizarii considerate anterior ca rezervate experientei si intuitiei; - concentrarea asupra constructiei si functionarii structurii organizatorice, - pun accent pe productivitate, eficienta si controlul costurilor; - identificarea functiilor managementului si a functiunilor firmei. H. Fayol este primul care stabileste functiile managementului (previziunea, organizarea, comanda, coordonarea si controlul si functiunile firmei acestea reprezentand grupuri omogene de operatiuni necesare

pentru atingerea scopului urmarit. In conceptia lui acestea sunt: functiunea administrativa, financiara, contabila, tehnica (de productie), comerciala si functiunea de asigurare a securitatii (aparare impotriva riscurilor). Limitele reprezentantilor acestei scoli sunt: - excluderea din cercetarile lor a factorului uman, acesta fiind tratat ca orice alt element al procesului de munca; - ignorarea relatiilor dintre organizatie si mediul ambiant. este reprezentata de F.W. Taylor, considerat fondatorul stiintei managementului, care n lucrarea sa The Principles of Scientific Management publicata n anul 1911 arata ca sistemul managementului stiintific implica o revolutie completa a starii de spirit a muncitorilor si n acelasi timp o revolutie a starii de spirit a celor care sunt de partea conducerii, identificnd urmatoarele principii fundamentale ale managementului: * Studiul tuturor cunostintelor traditionale, nregistrarea, clasificarea si transformarea acestora n legi stiintifice; * Selectia stiintifica a muncitorilor, perfectionarea calitatii si cunostintelor acestora; * Punerea n aplicare a studiului muncii de catre muncitori stiintific antrenati; * Repartizarea aproape egala a muncii executate n ntreprindere ntre muncitori si manageri; * Realizarea cooperarii ntre oameni, n locul individualismului haotic. Alti reprezentanti de seama ai acestei scoli sunt: H. Fayol, G. Barth, H. Gantt, Frank si Lillian Gilbreth, E. Filene, H. Koontz, C. O'Donnel. Unii autori l considera pe pe Henry Fayol adevaratul parinte al managementului, un industrias francez care a scris lucrarea Administration Industrielle et Gnrale, n care a delimitat functiile managementului si functiunile firmei, a formulat un set de principii ale managementului si a identificat atributele managerului. n opinia sa, functiile managementului, functiunile organizatiei si atributele managerilor sunt: a. Functiile managementului: a prevedea (a evalua viitorul si a-l pregati), a organiza (a ntreprinde, a dota o ntreprindere cu materiale, utilaje, capital si resurse umane pentru a putea functiona), a comanda (a trage cele mai mari foloase de la cei care formeaza unitatea n interesul ntreprinderii), a coordona (a realiza armonia ntre toate componentele ntreprinderii, pentru a-i facilita functionarea si succesul) si a controla ( a verifica daca totul se petrece conform programului adoptat si principiilor amise); b. Functiunile organizatiei: tehnica, financiara, comerciala, contabila, de securitate si manageriala; c. Atributele managerilor: calitati fizice (sanatate, vigoare), mentale (abilitatea de a ntelege si a nvata, judecata, vigoare mentala si adaptabilitate), morale (fermitate, responsabilitate, initiativa, loialitate, tact si demnitate), educationale (autoperfectionare) si experineta (vechime n munca). d. Principiile managementului[1]: * Diviziunea muncii bazata pe specializarea pe care economistii o considera necesara pentru cresterea eficientei; * Autoritate si responsabilitate. Fayol considera autoritatea ca o combinatie ntre competenta data de pozitia managerului si cea data de trasaturi ale personalitatii (inteligenta, experineta, trasaturi morale); * Disciplina, ordine, echitate, initiativa, stabilitate, echilibru, spirit de echipa; * Unitatea de comanda prin care ntelege ca fiecare salariat sa primeasca ordine de la un singur superior; * Unitatea de conducere presupune ca toate deciziile sa porneasca din vrful ierarhiei; * Subordonarea intereselor individuale celor generale;

* Remunerarea care trebuie sa aduca un maximum de satisfactii att executantilor ct si managerilor; * nlantuirea nivelurilor ierarhice care presupune circuite scurte ntre nivelul superior si cel inferior al managementului. n concluzie, meritul principal al scolii clasice l reprezinta contributia decisiva la conturarea stiintei managementului, delimitarea functiilor manageriale si functiunilor organizatiei si elaborarea unor principii stiintifice de management. Accentul a fost pus pe cercetarea functiunilor de organizare si productie, neglijndu-se elementele de natura resurselor umane si a relatiilor firmei cu mediul ambiant. Principalul aport al acestei scoli consta in formularea unor principii vizand, in primul rand, structura organizatiei si mecanismul functionarii acesteia. Reprezentantii acestei scoli de management se numesc universalisti, de la principiile pe care le-au formulat si pe care le considerau universal valabile. Principiile de baza formulate cu claritate, au o logica care le face sa-si mentina si astazi valabilitatea, chiar daca unele au suferit modificari in modul de aplicare. Principiile de baza sunt: -principiul ierarhiei - potrivit caruia organizatia cuprinde un ansamblu de linii ierarhice care pornesc din varful structurii spre baza acesteia si de-a lungul carora se exercita autoritatea detinuta de nivelul superior si delegata spre nivelurile inferioare. -unitatea de comanda - orice angajat primeste dispozitii de la un singur sef ierarhic; -specializarea (diviziunea muncii) in baza caruia fiecare angajat trebuie sa indeplineasca sarcini specializate care sunt mai usor insusite si care conduc la cresterea productivitatii muncii. -ponderea ierarhica potrivit caruia un sef poate conduce in mod corespunzator numai un anumit numar de subordonati. -corespondenta autoritate responsabilitate potrivit acestui principiu, autoritatea acordata unui angajat trebuie echilibrata cu responsabilitatea. -principiul exceptiei defineste limitele delegarii precizand ca sarcinile de rutina pot fi realizate de subordonati in timp ce sarcinile de exceptie trebuie realizate numai de superiorii ierarhici.

Managementul tiinific Fr. Taylor, Lilian i Franck Gilbreth, Henry Gantt: aportul i principiile. Trecerea de la managementul empiric la cel stiintific este marcata de activitatea inginerului american Frederik W. Taylor, care si-a orientat activitatea spre rationalizarea muncii si spre conducerea eficienta a intreprinderii capitaliste. Taylor este considerat de majoritatea specialistilor drept parintele managementului stiintific. El si-a bazat intreaga conceptie pe ideea ca munca oamenilor poate fi rationalizata. Conceptia maximei prosperitati pe care Taylor o ridica la rangul de principal obiectiv al managementului, este privita din punctul de vedere al intreprinzatorului. Astfel, pentru proprietar sau intreprinzator inseamna dezvoltarea tuturor laturilor activitatii Printre meritele lui Friederick Taylor, considerat printele conducerii tiinifice, se pot evidenia urmtoarele: a introdus ideea de conducere eficient, susinnd c principalul obiectiv al conducerii trebuie s fie asigurarea "maximei prosperiti" att pentru patron, ct i pentru salariaii si. Pentru aceasta, el recomand sisteme de organizare tiinific a ntreprinderilor la baza crora a pus patru principii fundamentale:

 dezvoltarea muncii umane i perfecionarea ei prin tiin; selectarea, instruirea i perfecionarea lucrtorilor; dezvoltarea unui spirit puternic de cooperare ntre lucrtori i ntre acetia i conducere; mprirea sarcinilor ntre muncitori i conducerea executiv n proporii egale; s-a consacrat ineficienei i mbuntirii productivitii muncii; a accentuat dimensiunea economic a muncii i motivaiei; a artat c tiina i experimentele puteau contribui la rezolvarea problemelor tehnice, dar c aveau un aport mai mic la soluionarea cerinelor psihologice ale lucrtorilor. Prin aplicarea realizrilor tiinei n management a crescut eficiena, ns Taylor a fost criticat pentru exploatarea lucrtorilor. Dintre adepii lui Taylor care au contribuit la dezvoltarea managementului tiinific se pot aminti Henry Ford care a realizat banda de montaj din industria automobilelor demonstrnd practic avantajele diviziunii muncii i a specializrii, Frank (1868-1924) i Lillian (18781972) Gilbreth care au stabilit metode de msurarea muncii, s-au preocupat de studiul micrilor omului n procesul muncii i au sprijinit dezvoltarea managementului tiinific, considernd c studiile tiinifice de management trebuie s se concentreze att pe analiz, ct i pe sintez i Henry L. Gantt (1861-1919), asociat al lui Taylor, care a devenit cunoscut pentru tehnica sa de planificare-ealonare i control a activitilor concretizat ntr-un instrument util numit "graficul Gantt". intreprinderii la cel mai inalt grad de eficienta, iar pentru salariati in dezvoltarea fiecarei persoane la o stare de maxima productivitate Taylorismul apare ca o conceptie organizational-tehnicista, in care elementul uman este plasat pe un loc secundar. In 1911 Taylor a publicat cartea Principiile managementului stiintific considerata o carte de capatai a managementului. Prin studii de natura timp-miscare Taylor a identificat si masurat toate miscarile muncitorilor in timpul executarii unei sarcini incercand sa elimine miscarile care incetineau munca sau pe cele inutile. A recomandat introducerea salarizarii in acord sau pe bucata considerand ca omul este motivat in munca cel mai puternic de factorul material. Taylor, apreciat in tara sa drept parintele conducerii stiintifice, introduce ideea de conducere eficienta (efficiency management). La baza organizarii muncii si conducerii Taylor a pus urmatoarele idei: imaginea clara dinspre fiecare element (al organizatiei), crearea unui fundament stiintific care sa inlocuiasca metodele vechi, traditionale de munca; studierea stiintifica a fiecarui element, alegerea celor mai potriviti muncitori pentru fiecare operatie, antrenarea si instruirea lor ulterioara, intarirea si dezvoltarea colaborarii reciproce intre administratie si muncitori, repartizarea uniforma a muncii si a responsabilitatilor intre administratie si muncitori; separarea muncii de conceptie de cea de executie; eliberarea muncitorilor de muncile de pregatire a productiei si de calcul, incredintarea acestor functii unor specialisi. Toate aceste elemente sunt privite in unitatea lor, asigurand prin aceasta sistemul managementului stiintific, sistem la baza caruia trebuie sa stea un set de principii si care se realizeaza prin folosirea unor metode, tehnici si masuri speciale. Aceste principii, care sintetizeaza rezultatele activitatii lui Frederik Taylor sunt: stiinta in loc de deprinderi traditionale; armonie in loc de contradictii; colaborare in loc de lucru individual; productivitate maxima in loc de una limitata; dezvoltarea fiecarui muncitor pana la maximum de productivitate admisibia.

Managementul administrativ. A aprut i s-a dezvoltat n Frana simultan cu managementul tiinific n Statele Unite. Principalul promotor a fost Henri Fayol (1841-1925), care, sintetiznd lunga experien de inginer, a formulat o serie de principii i funciuni care izvorsc dintr-o fin analiz a sistemului productiv. Cartea sa de baz Managementul general i industrial aprut n Frana n 1916 i care reprezint un compendiu de concepii practice, prezentate ca o teorie general a managementului, pune n eviden contribuiile aduse de H. Fayol la dezvoltarea managementului ca tiin i anume: A identificat cele 5 funcii de baz ale managementului: Prevederea ; Organizarea; Comanda; Coordonarea; Controlul; A definit cele 6 funciuni de baz ale unei ntreprinderi: Funcia de producie; Funcia comercial; Funcia financiar; Funcia de securitate (protecia bunurilor i a persoanelor); Funcia contabil; Funcia administrativ; A pus bazele principiilor generale ale administraiei (conducerii) aplicabile oricrui sistem de producie, definind 14 astfel de principii: Diviziunea muncii, avnd ca obiectiv obinerea unei productiviti ridicate n condiii calitative superioare, se realizeaz prin specializarea muncitorilor care implicit va conduce i la reducerea efortului uman. Diviziunea muncii trebuie s fie aplicat i n cadrul departamentelor cu activiti funcionale i logistice. Autoritatea i responsabilitatea. Autoritatea trebuie s asigure ndeplinirea responsabilitilor manageriale i se obine n urma experienei acumulate i a felului n care a fost condus colectivitatea. Disciplina, care este absolut esenial pentru obinerea unor rezultate scontate, iar calitatea disciplinei depinde n totalitate de conductor. Unitatea de comand. Fiecare subordonat primete ordine de la un singur superior. Unitatea de conducere. Activitile similare dintr-o organizaie trebuie grupate sub conducerea unei singur ef. Subordonarea interesului particular fa de cel general. Obiectivele instituiei trebuie s fie plasate naintea intereselor personale. Salarizarea personalului. Retribuirea trebuie s fie echitabil, stimulativ i s rezide ca o consecin a nelegerii dintre angajat i instituie. Centralizarea. Puterea i autoritatea tind s se concentreze la nivelurile superioare ale instituiei. Ierarhizarea. Linia de autoritate se desfoar de la vrful instituiei spre nivelele subordonate. De asemenea, comunicarea orizontal este necesar pentru o serie de aciuni n colaborare. Ordinea. Un loc pentru fiecare i fiecare la locul su, acest principiu subliniind necesitatea unei ordini materiale i sociale pentru toi participanii la proces.

 Echitatea. Conductorul trebuie s fie amabil, cinstit i egal n relaiile cu toi subordonaii. Stabilitatea personalului. Salariaii cu vechi stadii trebuiesc protejai, fluctuaia de personal aducnd prejudicii firmei. Iniiativa. Subordonaii trebuie stimulai i ncurajai n a iniia activiti profitabile pentru firm. Spiritul de echip. Armonia, spiritul de echip trebuie ntreinut permanent de ctre conductor. n Statele Unite, Chester Barnard (1886-1961), nscut n Massachusets, a urmat cursurile universitii Harvard, dar nu a absolvit-o. Barnard i-a prezentat observaiile referitoare la administrarea eficient a unei firme ntr-o singur carte intitulat Funciile unui director. Una din contribuiile sale de baz este teoria acceptrii autoritii, care susine c autoritatea nu depinde att de mult de cei care dau ordine, ct de voina de a executa aceste ordine a celor care le primesc. Astfel, Barnard susine c angajaii sunt cei care decid dac vor sau nu s ndeplineasc ordinele ce li se dau. Barnard a observat c angajaii sunt mult mai receptivi la ordine dac: neleg de ce trebuie s fac acel lucru; consider c sarcina conduce la ndeplinirea obiectivelor globale ale firmei; consider c aciunile indicate nu contravin intereselor lor sau ale celorlali executani; se simt n stare s realizeze sarcina. Chester Barnard a contribuit la rspndirea interesului pentru autoritate. Caracteristicile acestei etape: apariia i consolidarea unor concepte generale de conducere; apariia unor principii de baz, care i menin i astzi esena: principiul ierarhiei, principiul unitii de comand, etc.; apariia legislaiei privind funcionarea ntreprinderilor; se introduce ideea de conducere eficient (efficiency management), al crei principal obiectiv s constituie "maxima prosperitate" (Friederick Taylor); se definesc cele cinci funcii ale conducerii (managementului) i cele ase funciuni ale ntreprinderii (Henry Fayol); se pun bazele principiilor generale de administrare a ntreprinderii (Henry Fayol); s-a formulat teoria birocraiei (Max Weber). Limitele i carenele etapei: ntreprinderea era considerat un sistem nchis, fr a se ine seama de legturile acesteia cu mediul socio-economic; S-a acordat o atenie minim individului ca persoan, nereuindu-se s se aprecieze marile probleme, necesiti i aspiraii ale muncitorilor; Metodele elaborate n domeniul normrii, a productivitii muncii, nu au acceptat variaii n funcie de caracterul individual al fiecrui muncitor, uniformizndu-i i ignornd n bun msur idealurile i sugestiile acestora. O contributie semnificativa in dezvoltarea si fundamentarea unui management stiintific a avut-o francezul Henri Fayol. El a realizat saltul de la nivelul locului de munca la nivelul de ansamblu al intreprinderii, largind astfel continutul si sfera conceptului de management Considerand intreprinderea un organism de sine statator, aflat in legatura cu alte organisme asemanatoare, Fayol considera ca a conduce inseamna a prevedea, a organiza, a da dispozitii, a coordona si a controla. Contributia lui Fayol consta in formularea unor

principii ce privesc in primul rand structura organizatiei si mecanismul functionarii acesteia, dar si activitatea conducatorilor. Principiile formulate au o logica ce le-a conferit perenitate in sensul ca isi mentin si astazi esenta continutului, chiar daca unele au suferit modificari in formele de aplicare: 1. principiul diviziunii muncii, potrivit caruia, cu cat gradul de specializare in executia muncii este mai mare, cu atat va fi mai mare eficienta; 2. principiul autoritatii si responsabilitatii : autoritatea managerilor decurge din dreptul lor de a da ordine si trebuie insotita intotdeauna de responsabilitate; 3. principiul disciplinei, care expliciteaza ca regulile si normele ce guverneaza viata organizatiei trebuie respectate; 4. principiul salarizarii, potrivit caruia compensarea pentru munca prestata trebuie sa multumeasca atat angajatul cat si organizatia; 5. principiul unitatii de comanda, adica, fiecare angajat trebuie sa primeasca ordine de la un singur sef; incalcarea acestui principiu genereaza dualitatea comenzii si conduce la disensiuni, neincredere, confuzie etc. 6. principiul subordonarii interesului individual celui de grup; 7. principiul centralizare- descentralizare. Potrivit acestui principiu, trebuie realizat un echilibru sensibil intre cele doua, astfel incat sa se acorde subordonatilor suficienta autoritate pentru desfasurarea muncii lor; 8. principiul existentei unui singur conducator de nivel superior; Henri Fayol principiile i sistemele de funcii ale ntreprinderii industriale. Conceptul de intreprindere a cunoscut o lunga evolutie istorica in procesul de formare si consolidare a economiei moderne. Intreprinderea de azi este esential diferita de cea care a aparut la inceputul dezvoltarii capitalismului. Henri Fayol considera ca intreprinderea este un ansamblu tehnic si economicosocial, care are functii specifice si este condusa dupa principii de piata. Fayol la dezvoltarea managementului ca tiin i anume: A identificat cele 5 funcii de baz ale managementului: Prevederea ; Organizarea; Comanda; Coordonarea; Controlul; A definit cele 6 funciuni de baz ale unei ntreprinderi: Funcia de producie; Funcia comercial; Funcia financiar; Funcia de securitate (protecia bunurilor i a persoanelor); Funcia contabil; Funcia administrativ; A pus bazele principiilor generale ale administrai ei (conducerii) aplicabile oricrui sistem de producie, definind 14 astfel de principii: Diviziunea muncii, avnd ca obiectiv obinerea unei productiviti ridicate n condiii calitative superioare, se realizeaz prin specializarea muncitorilor care implicit va conduce i la reducerea efortului uman. Diviziunea muncii trebuie s fie aplicat i n cadrul departamentelor cu activiti funcionale i logistice.

 Autoritatea i responsabilitatea. Autoritatea trebuie s asigure ndeplinirea responsabilitilor manageriale i se obine n urma experienei acumulate i a felului n care a fost condus colectivitatea. Disciplina, care este absolut esenial pentru obinerea unor rezultate scontate, iar calitatea disciplinei depinde n totalitate de conductor. Unitatea de comand. Fiecare subordonat primete ordine de la un singur superior. Unitatea de conducere. Activitile similare dintr-o organizaie trebuie grupate sub conducerea unei singur ef. Subordonarea interesului particular fa de cel general. Obiectivele instituiei trebuie s fie plasate naintea intereselor personale. Salarizarea personalului. Retribuirea trebuie s fie echitabil, stimulativ i s rezide ca o consecin a nelegerii dintre angajat i instituie. Centralizarea. Puterea i autoritatea tind s se concentreze la nivelurile superioare ale instituiei. Ierarhizarea. Linia de autoritate se desfoar de la vrful instituiei spre nivelele subordonate. De asemenea, comunicarea orizontal este necesar pentru o serie de aciuni n colaborare. Ordinea. Un loc pentru fiecare i fiecare la locul su, acest principiu subliniind necesitatea unei ordini materiale i sociale pentru toi participanii la proces. Echitatea. Conductorul trebuie s fie amabil, cinstit i egal n relaiile cu toi subordonaii. Stabilitatea personalului. Salariaii cu vechi stadii trebuiesc protejai, fluctuaia de personal aducnd prejudicii firmei. Iniiativa. Subordonaii trebuie stimulai i ncurajai n a iniia activiti profitabile pentru firm. Spiritul de echip. Armonia, spiritul de echip trebuie ntreinut permanent de ctre conductor. Max Weber i caracteristicile birocraiei ideale. Teoria birocraiei a fost formulat de sociologul german Max Weber (1864-1920), care a ncercat s elaboreze un concept teoretic de organizare, bazat pe principii obiective, eliminnd viziunile tradiionale, constituind elementele birocraiei teoretice ale crei trsturi principale sunt: specializarea forei de munc; prin divizarea activitilor, salariaii devin mai eficient; ierarhia autoritii; lanul de comand ilustreaz niveluri succesive de conducere n care, graie promovrii ntr-o anumit funcie, indivizii dobndesc o autoritate legal- raional (aceast autoritate se refer la funcie i nu la persoan; autoritatea cu caracter personal se numete "charism"); procedura i regulile; pentru asigurarea unor rezultate eficiente este necesar ca regulile i modul de acionare s fie transmise i percepute n mod clar; impersonalitatea disciplinei; disciplina odat nclcat, persoanele care se fac vinovate, trebuie sancionate dup aceleai reguli, fr a se lua n considerare simpatiile i antipatiile personale; promovarea i selecionarea pe criteriul competenei; n condiiile birocraiei ideale, o persoan promoveaz n funcii superioare prin munc srguincioas i rezultate deosebite n munc. Caracteristici generale, plusurile i limitele colii clasice universale. Caracteristicile acestei etape:

 apariia i consolidarea unor concepte generale de conducere; apariia unor principii de baz, care i menin i astzi esena: principiul ierarhiei,

principiul unitii de comand, etc.; apariia legislaiei privind funcionarea ntreprinderilor; se introduce ideea de conducere eficient (efficiency management), al crei principal obiectiv s constituie "maxima prosperitate" (Friederick Taylor); se definesc cele cinci funcii ale conducerii (managementului) i cele ase funciuni ale ntreprinderii (Henry Fayol); se pun bazele principiilor generale de administrare a ntreprinderii (Henry Fayol); s-a formulat teoria birocraiei (Max Weber). Limitele i carenele etapei: ntreprinderea era considerat un sistem nchis, fr a se ine seama de legturile acesteia cu mediul socio-economic; S-a acordat o atenie minim individului ca persoan, nereuindu-se s se aprecieze marile probleme, necesiti i aspiraii ale muncitorilor; Metodele elaborate n domeniul normrii, a productivitii muncii, nu au acceptat variaii n funcie de caracterul individual al fiecrui muncitor, uniformizndu-i i ignornd n bun msur idealurile i sugestiile acestora. Limitele reprezentantilor acestei scoli sunt: - excluderea din cercetarile lor a factorului uman, acesta fiind tratat ca orice alt element al procesului de munca; - ignorarea relatiilor dintre organizatie si mediul ambiant. coala relaiilor umane. Aceasta scoala a aparut ca o reactie la abordarea mecanicista proprie scolii clasice. Printre reprezentantii scolii relatiilor umane (relationistii) putem enumera pe: Douglas McGregor, Abraham Maslow, Elton Mayo, Kurt Lewin, F.Hertzberg, Rensis Likert, Moreno. Profesiile de baza ale reprezentantilor scolii relatiilor umane sunt acelea de psiholog, sociolog, biolog, printre acestia aflandu-se si jurnalisti si ziaristi. Relationistii isi indreapta atentia asupra factorului uman caruia ii studiaza motivatiile, comportamentul si modul de integrare in societate. Principalele caracteristici ale acestei scoli sunt: - atentia nu este focalizata asupra persoanelor ci asupra grupurilor; - integrarea profesionala a persoanelor se bazeaza pe increderea ce li se acorda; - eficacitatea individuala depinde in mare parte de simtul responsabilitatii si mai putin de controlul la care este supus lucratorul; - coordonatorii grupului sunt considerati, in primul rand, centre de comunicatii intra si intergrupuri si numai in al doilea rand ca reprezentanti ai autoritatii. Principalele contributii ale scolii scolii relatiilor umane sunt: - reconsiderarea rolului factorului uman si al comunicatiilor; - deplasarea accentului de pe relatiile formale, oficiale pe cele informale, sociale; - ei s-au concentrat asupra relatiilor de munca din cadrul structurii, mai mult decat asupra structurii in ansamblu - accentuarea necesitatii diversificarii muncii; - considera important cresterea rolului delegarii si descentralizarii. Douglas McGregor este cunoscut datorita teoriei X si Y pe care a fundamentat-o. De fapt, sunt doua teorii despre om in raport cu munca si anume teoria X si teoria Y. Teoria X presupune ca, omul mediu in procesul muncii este caracterizat de: - lipsa de ambitie;

- predispozitie spre delasare; - el nu doreste sa-si asume responsabilitati in munca, preferand sa fie condus; - este egoist , fiind indiferent la interesele firmei; - doreste sa obtina maximum de avantaje economice. In esenta teoria X presupune ca un individ doreste maximum de avantaje in schimbul unui minim de efort. In aceste conditii, managerii trebuie sa adopte un stil de conducere autoritar, de comanda. Teoria Y presupune ca, omul mediu se caracterizeaza prin urmatoarele: - el este dispus sa depuna un efort fizic si intelectual in procesul muncii pentru ca munca este o activitate normala, cum ar fi odihna si distractia; - omul de tip Y este dispus nu numai sa accepte si sa execute sarcini ci si sa-si asume responsabilitati; - omul dispune de un potential mare de imagimatie, creativitate pe care-l utilizeaza doar partial; - el nu doreste sa-si maximizeze avantajele materiale, punand accent deosebit pe maximizarea nevoilor de natura psihosociala. Considerand omul mediu din punct de vedere al teoriei Y, se recomanda managerilor sa adopte un stil de conducere participativ avand un larg caracter democratic. Cele doua teorii sunt criticate de O. Gelinier, care considera ca teoria X si Y reprezinta doua extreme si ca atare ele apar rar in practica. In realitate este vorba de o imbinare a trasaturilor specifice teoriei X si Y in proportii diferite corespunzatoare fiecarei situatii in parte. Abraham Maslow face o ierarhizare a nevoilor umane identificand cinci tipuri de astfel de nevoi pe care le prezinta sub forma unei piramide. Ierarhizarea este necesara in conceptia lui Maslow, deoarece oamenii isi satisfac nevoile intr-o ordine specifica, de la baza piramidei spre varful acesteia. Nevoile in ordine ascendenta sunt urmatoarele: - nevoi fiziologice (hrana, apa, odihna) - nevoi de siguranta si protectie (protectie impotriva amenintarilor, a lipsurilor) - nevoi sociale (prietenie, afectiune, apartenenta la grup, iubire) - nevoi ce tin de eul oamenilor (dorinta de a fi independenti, de a fi liberi, de a avea un anumit statut, de a fi recunoscuti de cei din jur, nevoia de autorespect) - nevoi ce tin de dorinta de realizare a oamenilor ( de a ajunge la potentialul maxim, de a deveni ceea ce este capabil sa devina). Conform teoriei lui Maslow, oamenii sunt motivati sa-si satisfaca nevoile de la baza piramidei si nu se poate face trecerea la o nevoie superioara pana ce una inferioara nu a fost realizata. Limitele acestei scoli se refera la faptul ca reprezentantii ei se concentreaza asupra factorului uman, supraevaluand rolul climatului organizational ca element motivational. E.Mayo i rezultatele experimentului de la Hawthorne. Studiile Hawthorne cuprind cercetrilor efectuate timp de cinci ani, n perioada 1920-1930 la uzinele Hawthorne din Chicago, ale firmei Western Electric Co., de ctre Elton Mayo (18801949), au contribuit la apariia abordrii cu privire la relaiile umane. Elton Mayo, considerat unul dintre ntemeietorii psihologiei i sociologiei industriale moderne, a ajuns la concluzia c diferii factori sociali exercit o influen asupra performanelor la fel de mare sau chiar mai mare dect condiiile fizice de lucru. Din punct de vedere managerial, Studiile Hawthorne au evideniat dou caracteristici comportamentale ale fiinei umane n procesul muncii: Indivizii sunt unici atitudinile i personalitatea fac ca oamenii s reacioneze diferit n anumite situaii, deci managerii trebuie s evalueze i s neleag corect unicitatea individualitii salariailor;

 Grupurile de lucru sunt importante, ele influennd comportamentul individual. Studiile Hawthorne au demonstrat c productivitatea muncii este puternic influenat de relaiile ce se stabilesc la locul de munc i de atenia acordat salariailor. Totodat, aceste studii i-au determinat pe manageri s acorde mai mult atenie nelegerii indivizilor i grupurilor, problemelor umane ale societii industriale, deoarece problemele comportamentului aduse n sfera managementului privesc procesele decizionale, comunicarea, conducerea i motivaia. Teoria X-Y a lui D. McGregor. Ideile promovate. Douglas McGregor (1906-1964) i-a luat doctoratul la Harvard i a fcut carier n management industrial ca profesor la Institutul de Tehnologie din Massachussets. n cartea sa Factorul uman n ntreprindere, prezint dou teorii celebre care exprim aspecte ale comportamentului uman la locul de munc: Teoria X exprim atitudinea de ostilitate a muncii. Printre premisele acestei teorii se numr urmtoarele: Fiina uman medie manifest o anumit aversiune fa de munc, motiv pentru care, pentru a o determina s munceasc, aceasta trebuie constrns; Fiina uman medie prefer s fie condus, s evite rspunderea, s fie linitit, avnd o ambiie redus. Teoria Y exprim atitudinea favorabil muncii. Se pot evidenia cteva premise ale acestei teorii: Efectuarea eforturilor fizice i intelectuale prin munc se constituie a fi o cerin tot att de necesar precum odihna; Controlul i ameninarea cu pedeapsa nu sunt singurele mijloace de a antrena efortul executanilor pentru realizarea obiectivelor (omul mediu poate s se autondrume i autocontroleze); Atribuirea sarcinilor depinde de recompensele asociate ndeplinirii lor; Fiina uman medie nva nu doar s primeasc sarcini i s le execute, ci chiar s i le asume din proprie iniiativ; Capacitatea de a demonstra un grad nalt de creativitate n rezolvarea problemelor exist la nivelul oricrei organizaii, trebuie doar gsite mijloacele de valorificare a acestor capaciti; n condiiile unei industrii moderne, potenialul intelectual creativ al omului mediu este numai parial folosit. Din analiza premiselor teoriilor X i Y rezult c, din punct de vedere managerial, Teoria X pune accent pe control, oamenii trebuind s fie silii pentru a ndeplini obiectivele organizaiei, iar Teoria Y se bazeaz pe asumarea benevol a iniiativei executanilor, pe dezvoltarea unor relaii reciproce nonconflictuale ntre manageri i executani. coli contemporane ale managementului. Pe lng abordrile clasice, comportiste i cantitative au aprut i alte abordri. Ele sunt denumite contemporane, deoarece reprezint inovaii majore ale modului de a aborda managementul. Dou din cele mai importante abordri contemporane sunt teoria sistemic i teoria contextual Teoria sistemic are la baz conceptul conform cruia organizaiile pot fi privite ca sisteme. Un sistem reprezint un set de componente interconectate ce opereaz ca un ntreg n vederea ndeplinirii unor scopuri propuse. Teoria contextual

Clasici ca Taylor i Fayol au ncercat s identifice "cea mai bun metod" de lucru a unui manager pentru a face fa situaiei. Dac ar putea fi enunate anumite principii general valabile, atunci a deveni un bun manager ar presupune doar nvarea acestor principii i aplicarea lor n practic. Dar, lucrurile nu sunt aa de simple. Cercettorii au descoperit c principiile clasice, cum ar fi de exemplu unitatea de decizie, pot fi nclcate, n unele cazuri conducnd la rezultate pozitive. Acesta este motivul pentru care sa dezvoltat teoria contextual. Teoria contextual prevede c fiecare situaie particular implic o anumit aciune din partea managerului. Astfel, n loc s caute s descopere principii universal valabile, teoria contextual identific principii situaionale, ce prevd adoptarea unei anumite aciuni, n funcie de caracteristicile situaiei date. coala sistemic i coala situaional. Ideile principale i aportul coala sistemic Reprezentai: C. Barnard, H.A. Simon, P. Drucker E una dintre cele mai tinere scoli, reprezentind o sintaza a celor precedente. Intreprinderea e abordata ca un sistem complex de subsisteme, functii, structuri si indivizi. Meritul de baza e abordarea multidisciplinara a firmei, care imbunatateste performanta mgului prin luarea in considerare in procesul decizional a influentei factorilor multipli de care depinde activitatea organizatiei. La baza ideilor acestei coli st conceptul de sistem organizaia fiind considerat un sistem productiv (caracterizat prin intrri, procese, ieiri) dar i ca sistem social (ansamblul relaiilor interumane). De asemenea, managementul organizaiei reprezint un sistem format din subsistemul conductor (decizional), subsistemul condus i subsistemul informaional. La baza ideilor aceste scoli sta conceptul de sistem, care reprezinta un ansamblu de elemente organizat pe baza legaturilor de interconditionale, acarui functionare permite atingerea unor obiective. Caracteristici: intergralitatea; ierarhizarea; dinamismul; finalitatea; adaptabilitatea Scoala situaional Considera ca problemele trebuie sa se rezolve tinind cont de interconexiunile dintre componentele organizatiei si mediul extern. Atit timp cit org sunt diferite si situatiile in care evolueaza, lafel, nu e posibil sa se foloseasca reguli de decizie unice. Variabilele situationale sunt: marimea org, procesul tehnologic, incertitudinea, diferentierea individuala, s.a. ORGANIZAIA I MANAGERII Definirea i caracteristicile principale ale organizaiei. Richard L. Daft consider c organizaia este (1)o entitate social (2)care urmrete anumite obiective, (3)constituit ca un sistem cu activitate deliberat structurat i coordonat i (4)corelat cu mediul extern. Organizaia are urmtoarele caracteristici definitorii: Fundamental, organizaiile sunt constituite din oameni i din relaiile lor unii cu alii; Organizaiile reprezint cadrul social, unde oamenii desfoar activiti prin care obiectivele asumate sunt ndeplinite; Pentru a realiza obiectivele organizaiei managerii structureaz i coordoneaz deliberat resursele organizaionale; Organizaia nu poate exista fr interaciunea sa cu consumatorii, competitorii i alte componente ale mediului extern. Tipul de organizaie, dup scopul urmrit: Organizaii economice. Scopul lor este obinerea profitului prin producia i distribuia de bunuri i servicii;

Organizaii non-profit. Scopul lor este de a furniza unele servicii publice, specifice anumitor segmente ale societii, fr a ncerca s obin profit; Organizaii mutuale. Scopul lor este de a satisface interesele propriilor membrii prin furnizarea de bunuri, servicii sau fonduri bneti; Organizaii publice. Scopul lor este s furnizeze servicii publice standardizate tuturor membrilor societii, fr a urmrii obinerea profitului. Organizaiile economice sunt importante prin urmtoarele: Constituie i utilizeaz resursele necesare pentru a ndeplinii obiectivele i a obine rezultatele dorite. Organizaia este una din cele mai eficace mijloace de alocare a resurselor; Produce bunuri i servicii dorite de consumatorii, n mod eficient i la preuri competitive; ncurajeaz inovaia. Organizaiile caut permanent noi modaliti, inovative de a produce i a distribuii, mai eficient, bunurile i serviciile dorite de consumatori; Utilizeaz tehnologii moderne de producie i tehnologii informaionale; Se adapteaz i totodat influeneaz schimbrile n cadrul mediului; Creeaz valoare pentru proprietari, consumatori i angajai; Se adapteaz continuu la cerinele diversitii, eticii; motiveaz angajaii. Organizaii formale i neformale. Importana organizaiilor neformale. Organizatia sau firma reprezinta institutia fundamantala a economiei de piata. Definirea eireuniunea mai multor persoane, organizate dupa anumite cerinse juridice, economice si tehnologice, care desfasoara animite activitati in scopul realizarii de profit. Deci organizatiile corespund urmatoarelor cerinte. 1. existenta unui grup de cel putin doi oameni; 2. un scop comun care este acceptat de acest grup; 3. un sistem comun de dirijare, control si stimulare. Comportamentul individual al oamenilor se incadreaza intr-un sistem larg de relatii sociale, pentru care relatiile dintr-o intreprindere pot fi considerate doar un subsistem. Referindune la acest aspect, C. Barnard considera ca un grup poate fi considerat formal atunci cind activitatile acestora sint orientate pentru realizarea unui obiectiv dat. Prin urmare, constituirea grupului formal se justifica prin necesitatea indeplinirii unui scop comun, care nu poate fi realizat de cit prin cooperare intre doua sau mai multe persoane. Pentru ca grupul formalsa-si poata indeplini obiectivul pentru care a fost constituit, el se orienteaza in actiunile sale dupa anumite principii, considereate fundamentale pentru realizarea obiectivului comun. Citeve dintre principiile care sau conturat in acest sens sunt: 1. unicitatea obiectivului de actiune al grupului 2. principiul eficientei- eficienta consta in crearea conditiilor necesare indeplinirii obiectivului cu efort si cost minim; Organizatia neformala reprezinta ansamblul grupurilor si al relatiilor interumane de natura voluntara ce caracterizeaza raporturile socioprofesionale stabilite relative spontan intre membrii unitatii economice in vederea satisfacerii unor interese individuale. Importanta organizatiilor neformale- existenta grupurilor neformale este o realitate care poate fi observata in toate organizatiile formale. Aceasta dovedeste ca ele satisfac anumite necesitati care nu pot fi satisfacute de grupurile formale. Adesea informatiile legate de functionarea unui grup formal circula foarte greoi in cadrul acestuia. Alteori ele ajung deformate la cei interesati in utilizarea lor. Din aceasta cauza grupurile neformale reusesc adesea sa furnizaze aceste informatii cu mai multa acuratete si viteza de transmitere decit in cazul grupurilor formale. Datorita functiilor pe care le pot indeplini, activitatea grupurilor neformale trebuie directionata intr-un sens util functionarii grupului formal. In acest sens , este necesar sa identificam liderii grupurilor neformale, pentru a realiza cooperarea cu acestea, dupa care

oragnizarea si conducerea activitatii devin practic realizabile. Bunele intentii, initiativa si spiritul creator al grupului informal potenteaza actiunile grupului formal, realizind in felul acesta satisfactia comuna a partilor. Realizarea acestui obiectiv este conditionata mai alaes de priceperea managerului grupului formal. Importanta organizatiilor neformale existenta grupurilor neformale este o realitate care poate fi observata in toate organizatiile formale. Aceasta dovedeste ca ele satisfac anumite necesitati care nu pot fi satisfacute de grupurile formale. Adesea informatiile legate de functionarea unui grup formal circula foarte greoi in cagrul acestuia. Alteori ele ajun deformate la cei interesati in utilizarea lor. Din aceasta cauza grupurile neformale reusesc adesea sa furnizaze aceste informatii cu mai multa acuratete si viteza de transmitere decit in cazul grupurilor formale. Datorita functiilor pe care le pot indeplini, cativitatea grupurilor neformale trebuie directionata intr-un sens util functionarii grupului formal. In acest sens , este necesar sa identificam liderii grupurilor neformale, pentru a realiza cooperarea cu acestea, dupa care oragnizarea si conducerea activitatii devin practic realizabile. Bunele intentii, initiativa si spiritul creator al grupului informal potenteaza actiunile grupului formal, realizind in felul acesta satisfactia comuna a partilor. Realizarea caestui obiectiv este conditionata mai alaes de priceperea managerului grupului formal. Grupuri formale - Se constituie pe baza de acte si norme oficiale - Au scop lucrativ - Apartin structurii organizatorice - Regulamentul de functionare este oficial si obligatoriu - Se modifica o data cu restructurarea organizatorica - Sunt conduse de un sef ierarhic investit oficial cu autoritate Grupuri informale - Se constituie spontan, pe baza unor interese si preocupari comune, a nemultumirilor resimtite n comun fata de sefi, a vechimii n munca etc. - Urmaresc sprijinirea propriului interes, promovarea unei idei etc. - Apartin structurii neformale, neoficiale - Se conduce dupa regulamente neobligatorii - Ramn neschimbate si dupa modificarea structurilor oficiale - Sunt conduse de un lider, ales datorita competentei si autoritatii sale. Managementul organizaiei prin eficien i eficacitate. EFECACITATEA alegerea unor scopuri corecte jurul karora se desfasoara activitati orgaizationale.A face lucrul correct EFICIENTA atingerea scopurilor stabilite cu cu chieltuli si greseli mineme Defirea managerului: caracteristica general a activitii manageriale. Din analiza definiiilor mangerului sau cadrului de conducere se constat dou abordri principale. O prim abordare, include n categoria managerilor nu numai cadrele de conducere propriu-zise, dar i personalul de specialitate. Peter F. Drucker sustine ca managerul este o persoana care directioneaza si influenteaza activitatea celorlalti astfel incat acestia sa-si indeplineasca munca. O a doua tendin include n categoria managerilor numai persoanele care efectiv dein posturi manageriale, adic acelora care le sunt nemijlocit subordonai ali componeni ai firmei, ce iau decizii de conducere, deci care influeneaz n mod direct aciunile si comportamentul altor persoane. Materia prim a managerilor o reprezint potenialul subordonailor i propriul lor talent de a conduce. Activitatile specifice managerilor isi au originea in functiile clasice, formulate de Henri Fayol in 1946: previziune, organizare, comanda/coordonare si control.

Henry Mintzberg considera ca pentru exercitarea autoritatii, managerul trebuie sa indeplineasca o serie de roluri fundamentale: de reprezentare, informationale, decizionale, decizionale speciale, de alocare a resurselor si de alocare a resurselor. Acestora le sunt asociate alte roluri secundare, care orienteaza efectiv activitatea managerului. Competenta manageriala se evidentiaza prin capacitatea conducatorului de a-si indeplini sarcinile la standardele adoptate de organizatie. ntruct managementul ca proces se realizeaza prin decizii, iar deciziile se iau n conditii de mediu dinamic de mare complexitate, stiinta manageriala pune capat managementului exclusiv ca arta, specific perioadelor n care deciziile se luau si se bazau pe talent, pe experienta si uneori pe metoda ncercarilor. Arta managementului este suplimentata progresiv de stiinta, mai precis n etapa de azi exista cteva caracteristici care obliga la transformarea managementului din arta n management ca stiinta si arta cum ar fi: - numarul de variante de rezolvare a problemelor sa marit considerabil; - consecintele deciziilor sunt foarte greu de previzionat datorita cresterii incertitudinii; - costul erorilor a devenit tot mai mare datorita dimensiunilor neplacerilor. Importanta managementului ca proces poate fi evidentiata analiznd doar o latura a sa, si anume, contabilizarea si analiza costurilor ntr-o perioada. Atrasi de fascinatia puterii si de consecintele ce decurg din detinerea si exercitarea acesteia, numerosi cercetatori au insistat pe dimensiunile economice si politice ale conducerii, ceea ce este oarecum gresit pentru ca, nainte de toate, azi, conducerea trebuie interpretata ca relatie sociala specializata. Complexitatea fara precedent si mereu crescnda a spatiului social aduce tot mai multe argumente pentru o stiinta a conducerii elaborata n registru interdisciplinar.

Rolurile manageriale elaborate de H.Mintzberg. Dup opinia lui H. Mintzberg managerii ar interpreta, de fiecare dat, un ansamblu de roluri, prin intermediul crora ar trebui s dea expresie unor abiliti manageriale, dup cum urmeaz: Tabelul 4.1. Rolurile interpretate de manageri dup H. Mintzberg ROLURI ABILITI MANAGERIALE 1. Roluri interpersonale Din cauza autoritii formale i a statutul Figur central superiori, managerii trebuie s realizeze foarte Leader contacte interpersonale cu subordonaii, cu eg Persoan de legtur cu managerii de pe nivelurile superioare. 2. Roluri informaionale Sunt extrem de importante in activ Monitor Diseminator managerial, in colectarea, organizare Nod de informaie Purttor de cuvant diseminarea datelor. 3. Roluri decizionale Managerii trebuie s-i asume aceste rolu Antreprenor - proiecteaz i iniiaz schimbri in parcursul intregii lor activiti, trebuin organizaie. identifice probleme, s fac alegeri, s form Alocator de resurse - decide cine, cand i ce fel de resurse strategii i s ie implementeze. primete. Negociator - particip la negocieri in numele organizaiei, asigurandu-se c interesele aces-teia sunt bine aprate. Corector - decide ce curs pot s ia anumite aciuni in situaii neobinuite. Sfera abilitilor manageriale: tehnice, interpersonale, conceptuale. Aptitudinile privite ca nsusiri, caracteristici nnascute si dobndite ale managerilor conditioneaza simplitatea si eficienta procesului managerial.

Dupa natura lor ele pot fi grupate n trei mari categorii: conceptuale, tehnice si umane. Aptitudinile de conceptualizare reflecta abilitatea managerului de a percepe si ntelege organizatia ca ntreg, dependentele dintre partile si functiile ei, de a diagnostica si evalua diferite tipuri de probleme manageriale. Ele implica procesul gndirii sistemice. Aptitudini tehnice foarte concrete, sunt dezvoltate si accentuate n procesul instruirii managerului. Ele i permit vehicularea unor metode, procedee si tehnici specifice domeniului pe care-l coordoneaza. Aptitudinile de initiere, dezvoltare si finalizare a unor relatii umane necesare manifestarii relatiilor cu sursa vitala a organizatiei: oamenii. Ele permit managerului sa imprime oamenilor motivatii, sa mnuiasca conflictul si sa coordoneze munca de grup. Aptitudinile de comunicare sintetizeaza capacitatea managerului de a recepta si transmite informatii, gnduri, sentimente si atitudini (sunt importante pentru toate nivelele manageriale) Niveluri manageriale: superior, mediu, inferior. Managerii se deosebesc unii de altii prin nivelul organizational la care se situeaza si care le defineste aria responsabilitatilor si prin natura activitatilor coordonate.

a) Managerii de prima linie sau supraveghetorii fac legatura ntre executanti si managerii de pe nivelul superior lor. Ei raspund de productia curenta a bunurilor si serviciilor si petrec cea mai mare parte a timpului comunicnd si rezolvnd problemele legate de aceasta. Sunt cunoscuti sub denumiri ca: sef de sectie, sef de atelier, supraveghetor, maistru etc. b) Managerii de nivel mediu transforma strategiile si politicile globale comunicate de catre managerii de vrf n obiective si programe specifice. Timpul lor este dedicat n principal diferitelor ntlniri de lucru, ntocmirii unor rapoarte si comunicari cu nivelele manageriale superior si inferior lor. c) Managerii de vrf stabilesc obiectivele, strategiile si politicile, reprezinta organizatia n raporturile cu administratia centrala si/sau locala si cu partenerii de afaceri, fiind raspunzatori de procesele decizionale de ansamblu ale organizatiei. Cea mai mare parte a timpului de munca o petrec comunicnd cu alti manageri de vrf din cadrul firmei si/sau cu persoanele importante din afara firmei. n SUA, denumirile acestor manageri sunt: chaiman, president, chief executive officer, executive vicepresident, senior vicepresident, vicepresident, general manager, etc. Este dificil de gasit corespondenta ntre aceste denumiri si cele uzuale din limba romna. n general se folosesc termeni ca director (manager) tehnic, economic, comercial, juridic, de personal, etc. Dupa natura activitatii coordonate managerii pot fi clasificati n: a) Manageri functionali (sau specialisti) cnd sunt responsabilii unor arii specializate n operatiuni, cum ar fi: contabilitate, personal, financiar, marketing, productie, cercetaredezvoltare. b) Manageri generali detin pozitii cu unele responsabilitati multifunctionale. MEDIUL ORGANIZAIEI Mediul intern al organizaiei scopul, structura, sarcina, tehnologia, oamenii, cultura organizaional.

A. MEDIUL INTERIOR AL ORGANIZAIEI factorii de situaie din interiorul organizaiei: obiective, structura, sarcini, tehnologia, personalul. Obiectivele (scopurile) rezultatele finale sau starea dorit a sistemei la care tinde organizaia. Obiectivele sunt stabilite n procesul planificrii de conducerea organizaiei i sunt aduse la cunotina membrilor si. Varietatea obiectivelor depinde de sfera de activitate: business cheltuieli minime, beneficii maxime; organizaii necomerciale cheltuieli minime i responsabilitate social. Organizaiile mari au mai multe obiective sunt complexe n domenii: ponderea de pia, elaborarea produciei noi, calitatea serviciilor, selectarea personalului etc. Dar, obiectivele subdiviziunilor de acelai profil din diferite organizaii sunt mai apropiate dect obiectivele subdiviziunilor aceleai organizaii. Apare necesitatea n activitate de coordonare obiectivele subdiviziunilor trebuie s fie tangente obiectivelor organizaiei i s nu ntre n contradicie cu obiectivele altor subdiviziuni. Structura organizaiei interaciunea logic a nivelurilor de gestiune i subdiviziunilor structurale, constituite astfel nct permit cel mai efectiv a realiza obiectivele organizaiei. La baza formrii structurii organizaiei se afl: 1. diviziunea specializat a muncii, 2. raportul sfera de control numrul nivelurilor ierarhice. Sarcina activitatea (o serie sau o parte din ea) prescris spre execuie prin metoda stabilit i n termenii stabilii titularului postului (funciei). Din punct de vedere tehnic sarcinile se nainteaz nu persoanei ci postului. Sarcinile se difereniaz ca activitate cu: obiecte, informaie, oameni. Tehnologia metoda de transformare a materiei prime (materia fizic sau informaia) n produse i servicii finite. Tehnologia este influenat de: 1. standardizare aplicarea componentelor reciproc substituibile att n producere ct i n servicii (cunoatem standardizarea elementelor i a proceselor); 2. mecanizare substituirea oamenilor prin maini i mecanisme (ultimul pas linii de asamblare de tip conveier n micare). Personalul. Obiectivele organizaiei se realizeaz prin activitatea membrilor ei factorul central n orice model de gestiune. Succesul activitii individului este influenat de comportamentul individual determinat de urmtoarele caracteristici: 1. capacitile calitile individuale ale personalitii (intelectuale i fizice) parial provin din ereditate, n mare parte din experien. Capacitile determin predispunerea (potenialul) omului n executarea unei lucrri concrete. 2. necesitile starea intern de insuficiene psihologice sau fiziologice importante pentru motivare. 3. ateptrile n baza experienei i evalurii situaiei n cauz persoanlul formeaz ateptrile referitor la rezultatele comportamentului su. Evident, dac oamenii nu cred c comportamentul impus de organizaie le va satisface necesitile personale nu va lucra eficient. 4. perceperea fiecare individual determin necesitile i ateptrile ntr-o situaie concret prin intermediul contientizrii realitii. 5. valorile convingeri generale n privina ce este bine i ce este ru sau indiferent n via. Valorile, ca i alte caracteristici individuale se capt parial prin studii. n organizaie se transpun valorile existente n societate. n cadrul fiecrei organizaii se creaz un sistem de valori propriu fundamentul culturii organizaionale, moralei i obiceiurilor ei. n afar de calitile individuale sau personale succesul activitii individului este influenat de mediul i chiar situaia n care se afl. Spre exemplu, cinstea i capacitatea

de a inspira ncredere depind de situaie. Conductorul trebuie s orienteze comportamentul personalului astfel ca s ating obiectivele organizaiei, folosind oameni cu caliti necesare realizrii sarcinilor concrete i a forma mediul de lucru care va menine aceste caliti. Mediul extern al organizaiei. Importana mediului extern. Factorii mediului extern de influen direct. Factorii mediului de influen indirect.. Caracteristicile factorilor mediului extern: complexitatea mediului, interdependena, mobilitatea factorilor, incertitudinea mediului. .MEDIUL EXTERIOR AL ORGANIZAIEI Succesul organizaiei depinde i de forele externe n raport cu ea, ce activeaz n mediul global exterior. ncepnd cu anii 90 specialitii au nceput a precuta natura adaptiv a organizaiilor. ns n teoriile iniiale mediul i sistema existau ca entiti relativ omogene. CARACTERISTICILE ME: 1. interdependena factorilor ME raportul n care schimbarea unui factor acioneaz asupra altor factori. Ex. La creterea nivelului preului la materia prim n organizaii crete interesul fa de tehnica i tehnologia mai economicoase. 2. complexitatea mediului extern numrul factorilor la care organizaia este obligat s reacioneze i de asemenea nivelul varietii fiecrui factor. Complexitatea ME depinde de proporiile organizaiei: ntr. ind. SA, vorbind despre diversitatea factorilor: piaa intern extern. n linii generale: pentru un mediu mai simplu e suficient i o structur organizatoric mai simpl. 3. mobilitatea mediului viteza cu care au loc schimbrile n exteriorul organizaiei. Majoritatea savanilor sunt de prerea c mediul organizaiilor contemporane se modific cu o vitez n cretere. Mobilitatea mediului pentru diferite organizaii este diferit. Cele mai nalte ritmuri n industria electronic, aviacosmic, biotehnologic, telecomunicaii; mai lente producia de maini, alimentar. n afar de acesta mobilitatea mediului poate fi mai nalt pentru unele subdiviziuni ale organizaiei (secia cercetri) i mai mic pentru altele (secii de producie). Dac ns firma este internaional i fabricarea se efectueaz n diferite ri mediul pentru seciile de producie este mai dinamic. 4. certitudinea mediului - cantitatea i calitatea informaiei de care dispune organizaia n privina unui factor concret i, de asemenea, sigurana n exactitatea ei. Deosebim: mediu exterior direct, mediu exterior general. MEDIUL EXTERIOR DIRECT elemente: 1. furnizorii organizaiile de care beneficiaz ntreprinderea pentru ai asigura resursele. Ei pot influena n sensul propriului avantaj climatul de profitabilitate al organizaiei. n aceast categorie se includ resursele de materie prim i materiale, de energie, financiare etc. Un element aparte piaa forei de munc. La evaluarea surselor de for de munc trebuie luate n consideraie codul muncii i aciunile organizaiilor profesionale. 2. consumatorii beneficiaz de produsele sau serviciile organizaiei. Pentru a supravieui organizaia trebuie s tind la satisfacerea permanent a dorinelor i necesitilor clienilor i s lrgeasc cercul lor sporete rolul prognozrii cerinelor clienilor, bazate pe studiul evoluiei acestora. 3. concurenii cunoaterea acestora i a impactului acestora asupra pieei este vital pentru firm. Uurina ntrrii pe pia este indicatorul cheie al competitivitii. Cu ct barierele de ntrare sunt mai mari mai mic pericolul din partea viitorilor concureni, iar piaa mai sigur. Orice iniiativ a unei organizaii provoac o reacie competiional din partea altor firme. Cu ct replica competitiv este mai puternic gradul concurenei este mai sporit. 4. organizaiile guvernamentale departamentul statistic, fiscal, vamal etc.

5. organizaiile neguvernamentale organizaii de protecie a drepturilor consumatorului, organizaii ecologiste, de protecie a drepturilor omului, mass-media, asociaii de fermieri etc 6. sindicatele. MEDIU EXTERIOR GENERAL, FACTORII STEP elemente: 1. m. economic starea economiei rii indicatori: faza ciclului economic (criz, declin, relansare, prosperitate), rata dobnzii si inflaiei, nivelul i structura omajului.M, Econom iclude furnizorii ,clientii, concurentii . 2. m. tehnologic dezvoltarea tehnologic (computerizare, robotizare, dezvoltarea comunicaiilor), care reflect tehnologii noi , amabilitati ,cunotinele, experiena i creativitatea tehnic. Dezvoltarea tehnologic poate crea noi piee, ofer posibiliti pentru realizarea produselor i serviciilor noi, schimba nivelul preurilor. Accelerarea schimbrilor tehnologive - la scurtarea ciclului de via al unor produse i tehnologii de fabricaie. 3. m. social include elementele i relaiile ntre ele: cultura general,populatia,religia, valorile etice, tradiiile i obiceiurile locale. Factorii socio-culturali ilustreaz modul n care oamenii triesc, lucreaz, precum i felul n care consum. Asupra unei firme efectul componentelor sociale ale mediului se manifest prin angajai, clieni i grupuri sociale. 4. m. politic consecinele deciziilor guvernamentale privind situatia politica din tara ,tratate, negocieri. Astfel, unele din acestea pot controla accesul la sursele de aprovizionare (tarifele vamale la export), iar altele pot limita accesul la pieele de desfacere. CULTURA ORGANIZAIOANL Cultura organizaional. Conceptul, coninutul i caracteristicile culturii organizaionale. Tipologia culturii organizaionale. Factori de influen. Evaluarea culturii organizaionale. Metode de meninere i modificare. Cultura Organizationala ansamblul valorilor, credinelor, ateptrilor i comportamentelor predominante n cadrul organizaiei, care condiioneaz direct sau indirect funcionalitatea i performanele acesteia. Caracteristicile CO: holistic, determinat istoric, fundamentul social, greu de modificat Funciile CO: 1. integrarea salariailor n cadrul firmei; 2. direcionarea salariailor i grupurilor n vederea realizrii obiectivelor prin declanarea energiilor latente; 3. protecia salariailor fa de ameninrile poteniale ale mediului; 4. pstrarea i transmiterea valorilor i tradiiilor organizaiei; 5. constituie sursa cultural pentru avantaje competitive strategice. CO a unei organizaii este influenat de urmtoarele rapoarte existente n cadrul ei: 1. orientarea spre proces / orientarea spre rezultate (activitile de realizat i mijloacele utilizate, eforturi, riscuri limitate / realizarea obiectivelor); 2. orientarea spre salariai / orientarea spre munc (luarea n consideraie a problemelor personale a salariailor grija, responsabilitatea, asigurarea bunstrii salariailor li familiilor / mbuntirea muncii la nivelul locului de munc); 3. orientarea cuprinztoare / orientarea profesional (anticiparea viitorului personalului este preocuparea firmei / firma e interesat numai de competena profesional posedat i utilizat n cadrul ei, anticiparea viitorului e o grij a personalului; 4. sistem deschis / nchis (gradul de deschidere al organizaiei spre noii venii n cadrul su); 5. Control redus / control intens 6. Orientarea pragmatic / normativ (subordonarea comportamentului obinerii rezultatelor bune pe pia / respectarea procedurilor de munc stabilite). Variabilele CO:

I. endogene: istoria firmei, proprietarii, managerii, salariaii, mrimea firmei, tehnica i tehnologia utilizat, situaia economic a organizaiei, faza ciclului de via al firmei, scopul i obiectivele organizaiei, sistemul de MG al firmei. II. exogene: mediul juridico-instituional, mediul economic, cultura naional. Elementele Culturii Organizationale : 1. simboluri obiect, eveniment, formulare care transmite un mesaj cu o anumit semnificaie n cadrul organizaiei (denumirea organizaiei, emblema, comandamente) Slogan o formulare care exprim valorile organizaiei. 2. norme comportamentale: a. formale implementate prin: - regulamente de ordine interioar; - regulamente de organizare i funcionare; - descrierile de funcii, posturi; - decizii manageriale afecteaz: - relaiile ef-subordonat; - securitatea muncii; - primirea i tratarea vizitatorilor; - cooperarea ntre executani; - asigurarea confidenialitii informaiei; - sancionarea ilegalitilor etc. b. informale comportarea n situaii umane: - celebrarea evenimentelor sociale i personale; - relaiile executant-ef. 3. ritualuri i ceremonii set de aciuni la care particip salariaii, membrii familiilor sau comunitii, clienii, partenerii, organizate cu ocazia unor evenimente speciale pentru promovarea valorilor organizaioanle. Ex. premierea celui mai bun vnztor al anului; - celebrarea finalizrii negocierilor; - srbtorirea Crciunului sau Patelui la nivelul organizaiei etc. 4. staturile i rolurile personalului poziia i prestigiul salariatului n cadrul organizaiei, percepute de ctre membrii organizaiei. 5. Miturile, istoriile organizaionale relateaz succesiune de evenimente desfurate n organizaie, ce prezint un sens simbolic prin abordarea i soluionarea situaiilor umane (evideniaz raportul egalitate / inegalitate, siguran / nesiguran). Functile culturii organizationale confera sens si identitate pentru membrii organizatiei creeaza atasament fata de ceilalti membrii si fata de organizatie ca sistem confera soliditate obiectivelor organizatiei ofera premise pentru procesul decizional intareste stabilitatea si dezvoltarea organizatiei Formarea culturilor organizationale - in literature de specialitate se sugereaza faptul ca o cultura de organizatie se formeaza ca raspuns la 2 seturi de probleme majore si anume: 1. problemele adaptarii externe si ale supravietuirii 2. probleme ale integrarii interne Cultura ca nevoi de adaptare la mediul extren - modalitatile in care organizatia va gasi o visa de piata pentru existenta ei precum si modalittatile in care aceasta va face fata permanentei schimbari a mediului extern vizeaza : 1. misiunea si strategia

- determinarea misiunii si principalele sarcini, selectarea strategiilor care sunt in masura sa indeplineasca misiunea - misiunea poate fi exprimata atat in termeni calitativi cat si cantitativi a. obiectivele care sunt concretizari pe termen mediu si lung ale mesiunii organizatiei si ele trebuie sa fie msaurabile b. mijloacele determinarea resurselor primare, materiale, financiare dar si informationale necesare indeplinirii obiectivelor c. masurarea performantei- determinarea unui sistem de indicatori cu ajutorul carora sa se faca masurarea performantei realizarii obiectivelor d. corectia- stabilirea modalitatilor de comparare a performantelor cu obiectivele propuse si identificarea actiunilor necesare corectarii eventualelor abateri 2. Cultura ca solutionare a problemelor integrarii interne - printre problemele fundamentale ale integrari interne consura afirmarea culturii organizatiei se numara: 1. limbajul si categoriile conceptuale comune - identificarea metodelor de comunicare si definirea conceptelor utilizate 2. frontierele grupului si criteriile de includere si excludere - criterii de a te mentine in cadrul organizatiei, iar daca nu le respecti esti exclus 3. puterea si statutul- identificarea si stabilirea elementelor si regulilor pentru achizitionarea si mentinerea sau pierderea puterii 4. relatiile sociale- stabilirea unor reguli necesare mentinerii unor bune relatii sociale, respectarea valorilor individuale si a intimitatii personale 5. recompensele si sanctiunile identificarea comportamentelor dorite si nedorite- stabilirea si realizarea consensului asupra ideologiei organizatiei Factori determinanti ai culturii organizationale a) istoria firmei - cu cat istoria firmei este mai indelungata cu atat mai mult cultura organizatiei e mai puternica b) proprietarii sau fondatorii - filozofia si valorile acestora au influente asupra culturii organizatiei, misiunea organizatiei, obioectivele si strategiile c) managementul si personalul organizatiei d) evenimentele dramatice- fuziune, lichidare, absorbtie asupra productiei e) scopul si obiectivele f) functia de baza si tehnologia g) marimea- de obicei organizatiile mari au culturi mai formalizate si mai multe structuri h) localizarea i)mediul j) cultura nationala, obiceiurile si normele sociale ale tarii respective Culturi puternice si subculturi - in literatura de specialitate conceptul de cultura puternica este definit ca fiind drept o cultura organizationala caracterizata prin credinte, prin valori si ipoteze intense cu tendinta de a se raspandi - intr-o cultura puternica cu atat convergenta formalului si informalului e mai puternica - analizand caracteristicile diverselor culturi organizationale, literatura de specialitate scoate in evidenta cateva aspecte ale culturilor puternice intre care amintim : - o organizatie nu trebuie sa fie neaparat mare pentru a avea o cultura puternica si membrii acesteia sunt cei care dau valoarearespectivei organizatii - culturile puternice nu inseamna o supunere oarba ci consens asupra continutului credintelor si valorilor culturale

- valorile si ipotezele culturilor puyternice faciliteaza procesele de comunicare din cadrul organizatiilor - in cadrul culturilor puternice diferitele culturi sau parti ale organizatiei pot invata unele de la altele - in cadrul organizatiilor se pot dezvolta subculturi care reflecta diferentele dintre departamentele organizatiei sau diferentele ocupationale sau de instruire - convingerile, aspiratiile si modul de comportament in grupurile de munca au o anumita specificitate determinata de activitatile desfasurate - subculturile pot actiona convergent sau divergent asupra culturii organizatiei in ansamblul sau. Impactul culturii societatii aspura culturii organizatiei - studiul realizat de specialistii olandezi vis--vis de impact a vizat urmatoarele domenii: 1. inegalitatea sociala in care e inclusa si relatia cu autoritatea 2. relatia dintre individ si grup 3. conceptele de masculinitatesi feminitate 4. modurile de tratare a incertitudinii in legatura cu controlul agresiunii si exprimarea emotiilor 5. modul de abordare a problemelor fundamentale in rapoirt cu timpul - problemele de cercetare contin 5 sectiuni care au la baza cate un concept fundamental cu caracter biunivoc 1. distanta mica/mare fata de putere 2. individualism/colectivism 3. masculinitate/feminitate 4. gradul mare/ redus de incertitudine 5. abordarea pe termen scurt/lung 1. Distanta mare fata de putere -societatile cu distante mari fata de putere percep puterea ca factor esential precedand alegerea intre bine si rau - de regula distanta dintre indivizii cu statut social inalt si cei cu statut social scazut e mare, iar avansarea intr-o clasa superioara este diferita - managerii in cadrul acestor organizatii cu distante mari fata de putere considera subordonatii ca fiind inegali existentiali - caracteristicile organizatiei sunt : a) organizare puternica b) personal de supraveghere numeros c) diferente mari de salarii d) activitatile intelectuale sunt considerate mai valoroase decat cele fizice e) privilegii pentru manageri cu atat mai mari cu cat ei ocupa functii inalte 2. Distanta mica fata de putere - in cadrul acestor societati au loc mai multe interactiuni intre oamenii din clase sociale diferite, indivizii putandu-si schimba mai usor statutul social caracteristicile organizatiei sunt : a) slaba centralizare b) niveluri organizatorice putine c) personal de supraveghere mai putin numeros d) diferente mici de salariu e) activitatile intelectuale si cele fizice sunt evaluate in mod egal f) lipsa privilegiilor pentru manageri 3. Individualismul

- in societatile individualiste o caracteristica esentiala este respectul de sine privit din punctual de vedere al individului - spunerea adevarului e considerate o virtute - comunicarea intre indivizii in cadrul acestor societati este slaba caracteristicile sunt: a) nevoia de libertate b) nevoia de tip personal c) libertatea de optiune d) desfasurarea activitatii in raport cu interesul propriu e) incurajarea initiativelor 4. Colectivismul - in societatile de acest tip, oamenii depind de grup, de subgrupuri, avand anumite interese comune - comunicarea intre indivizi este mult mai intensa - organizatiile colectiviste concep relatia patron/salariat ca fiind o relatie de familie cu obligatii reciproce de protectie in schimbul loialitatii caracteristicile organizatiei sunt : a) angajarea viitorilor salariati are in primul rand apartenenta la un anumit grup b) relatiile de munca se bazeaza pe respectarea unor valori morale c) rezultatele slabe ale unui salariat nu sunt un motiv de concediere al acestuia d) loialitatea e rasplatita 5. Masculinitatea - este proprie societatilor in care rolurile sociale ale sexelor sunt bine definite - membrii acestor societati sunt ambitiosi iar competitiile sunt permanente principalele caracteristici sunt : a) munca e un scop in sine b) barbatii sunt incurajati sa-si construiasca o cariera c) rezistenta puternica impotriva ocuparii de catre femei a unor functii inalte d) provocare/intrecere e) accent pe indeplinirea obiectivelor si mai putin pe mijloacele folosite 6. Feminitatea - proprie societatilor in care rolurile sociale ale sexelor se suprapun - principalele caracteristici sunt : a) consolidarea muncii ca sursa de existenta b) acordarea de recompense pe baza loialitatii c) existenta unor relatii bune cu superiorii d) accentul pus pe egalitate, solidaritate si pe calitatea conditiilor de lucru e) siguranta serviciului f) rezolvarea conflictelor prin negociere si prin compromis Responsabilitatea social. Definire, abordri, coninut. Beneficii ale programelor de responsabilitate social. Argumente pro i contra. Sensibilitatea social. Tipuri de programe de responsabilitate social. Reacii ale organizaiei la dileme sociale. Responsabilitatea Sociala , spre deosebire de responsabilitatea juridic, are un caracter benevol. Organizaia poart responsabilitate n faa societii: pe lng faptul c i asigur eficiena, ocuparea n cmpul de munc a cetenilor i respectarea legislaiei ea trebuie s orienteze o parte din eforturi i resurse pe canale sociale pentru binele i perfecionarea societii. Responsabilitatea social a firmelor este obligaia managerilor de a ntreprinde aciuni care protejeaz i mbuntesc att bunstarea societii, ct i interesele organizaiei. n evoluia sa termenul de responsabilitate social a preluat diverse abordri: obligaie social;

In conformitate cu prima abordare rolul unei ntreprinderi n societate se reduce la cel de a obine profit, ncadrndu-se n limitele legislaiei. Datorit faptului c societatea admite existena ntreprinderilor, obligaia social a lor const n obinerea profitului reacie social; Potrivit celei de a doua abordare a responsabilitii sociale, cea de reacie social, ntreprinderea este menit nu numai s asigure societatea cu bunuri i servicii, dar i s aib grij de unele din problemele sociale existente legate de ocrotirea mediului, combaterea omajului etc. n acest caz reacia social este privit ca voluntar i deseori este direct determinat de presiunile sociale. ns, o unitate economic, care manifest o reacie social n rezultatul boicotului unor grupuri sau presiuni ale consumatorilor nu poate fi tratat drept social responsabil. rspundere social. Evolund conceptul de reacie social s-a transformat n prezent n cel de rspundere social. Comportamentele sociale responsabile ale firmelor sunt anticipative, preventive i nu doar reactive sau restaurative, nsemnnd mult mai mult dect obligaia social sau reacia social. Responsabilitatea social include adoptarea unei poziii de sprijin pentru problemele publice, aciuni n favoarea grupurilor defavorizate, anticiparea nevoilor viitoare ale societii i aciuni pentru satisfacerea lor, conlucrarea cu guvernul n privina legislaiei existente i anticiparea legislaiei dezirabile. Argumente pro Responsabilitatii sociale a firmelor: 1. perspective favorizante pentru afaceri pe termen lung formarea imaginii atractive a organizaiei; 2. schimbarea necesitilor i ateptrilor publicului; 3. existena resurselor pentru ajutorarea n soluionarea problemelor sociale; 4. obligaia moral a se purta social responsabil. Argumente contra Responsabilitatii Sociale a firmelor: 1. diminuarea principiului maximizrii profitului; 2. lipsa aptitudinilor de a soluiona problemele sociale. Sensibilitatea social este gradul de eficacitate i de eficien pe care l manifest o organizaie n ndeplinirea sarcinilor sale de responsabilitate social Beneficiile a programelor de responsabilitate sociala: 1. Situaiile de concuren pur nu exist, iar mediul concurent nu asigur automat alocarea optim a resurselor. Nu exist nici o garanie a eficienei i echitii. 2. Afacerile nu sunt numai instrumente economice profitabile. Activitile de afaceri au semnificative efecte sociale. Profitul nu reprezint micul indicator al performanei sociale. 3. O societate mai bun ofer anse pentru condiii viitoare mai bune. Investiiile de mbuntire a edificiului structurii sociale vor prevede un climat de afaceri favorabil. Etica. Concept i evoluie. Domenii ale responsabilitii etice. Factori ai comportamentului etic. Stadii de dezvoltare moral a firmei. Dileme i standarde etice. Procesul de luare a deciziei etice. Aciuni ale majorrii comportamentului etic. Eticheta - o ordine determinat, o totalitate de reguli, ce reglementeaz manifestrile externe ale relaiilor umane. Etica reprezint norme de comportament acceptate de societate ca juste, corecte, morale, preciznd ce este bun i ce este ru n datoriile i obligaiunile morale corespunztoare unei anumite societi. Etica afacerilor, ca ramur relativ tnr a eticii, studiaz principiile i regulile care trebuie s guverneze procesele manageriale, conduita corect n afaceri. Folosirea eticii n afaceri poate mbunti sntatea general a firmei n trei domenii

importante: productivitate - Salariaii unei firme constituie unul dintre principalele grupuri de parteneri care sunt influenate de practicile de management , relaii cu partenerii - O imagine public pozitiv poate atrage clienii care percep o astfel de imagine ca fiind atrgtoare, reglementrile guvernamentale - Acolo unde se consider c firmele nu acioneaz etic, publicul este mai nclinat s-i preseze pe cei ce adopt legile i pe ali oficiali guvernamentali pentru a reglementa activitatea acestor firme sau pentru a le obliga s respecte reglementrile existente. Domeniile la care se refera responsabilitatile etice ale firmei si aspectele implicate. clienii (calitatea produselor i serviciilor; informaii asupra coninutului produselor; preul; responsabiliti i servicii dup vnzare; rezolvarea reclamaiilor); salariai (tratarea echitabil n probleme de angajare, promovare, concediere, salarii, premii, sanciuni); proprietari (profituri, riscuri, promovarea intereselor acestora; informarea lor corect privind situaia existent); furnizori (condiiile de achitare, schimb de informaii, calitatea produselor); concureni (metode de competiie, stima reciproc); comunitate (protejarea mediului, sprijin bnesc i material pentru servicii de sntate, educaie, nvmnt, cultur). Nivelul normelor eticii afacerilor: Nivelul mondial (hipernorme) - Hipernormele sunt superioare fa de codurile de etic corporative i naionale. Nivel macro (la nivel de ramur sau economie naional) Acestea sunt macronorme sau principii etice, realizate n codurile de etic ramurale i naionale. Este vorba despre respectul fa de proprietatea privat i relaiile de pia, corectitudinea informaiei, omiterea discriminrii pe piaa muncii etc. Nivel micro (la nivel de ntreprindere concret i clienii si) Sunt principiile ncrederii i lipsei discriminrii n relaiile dintre furnizori i consumatori, personal i administraie, manageri i acionari. Factorii care genereaza un comportament etic: Reglementrile guvernamentale. Reglementrile guvernamentale interzic anumite procese de producie, fabricarea unor produse, producerea anumitor materiale sau efectuarea unor practici comerciale. Codurile de etic. ntr-o economie concurenial modern corectitudinea n afaceri este unul din elementele definitorii pentru succes. Caracteristicile individuale. nc din copilrie, fiecare persoan i dezvolt un set propriu de valori care este influenat de prini, profesori, prieteni, societate. Regulamentele firmei. Membrii unei organizaii tind s respecte conduita prescris de regulamentele de organizare i funcionare, regulamentele de ordine interioar, diverse norme interne pentru unele activiti specifice sau fiele posturilor. Presiunea social i gradul de profitabilitate a firmei. Sunt factori care au o influen esenial asupra eticii afacerilor i a responsabilitii sociale. Stadii de dezvoltare morala a unei firme: Firme imorale. Sistemul de valori este orientat spre obinerea ctigului, practicile manageriale ale acestor firme sunt, de regul, n afara legii. n dorina de a reui cu orice pre nu manifest nici un respect fa de principiile eticii. Firme orientate spre respectarea prevederilor legii . Cultura managerial se bazeaz pe respectarea legilor, raionamentele lor fiind: tot ceea ce nu este interzis prin lege, este permis; dac este legal, este foarte bine. Firme responsabile. n firmele responsabile, cultura organizaional cuprinde i un alt sistem de valori dect profitul, productivitatea i legalitatea. Firme orientate spre respectarea principiilor eticii . n astfel de firme are loc o schimbare esenial n cultura organizaional, care este mai puin reactiv. Valorile eticii devin o parte a culturii manageriale. Firme etice. n firmele etice, prin cultura organizaional se promoveaz un echilibru ntre etic i profit, iar valorile etice stau la baza comportamentului zilnic al aciunilor individuale.

Specificul dilemelor etice: Dileme etice reprezint situaii conflictuale, cnd conductorul trebuie s aleag nu ntre dou posibiliti de a aciona egale din punct de vedere etic, dar trebuie s decid, trebuie s fac sau nu ceva, ce cu toate c este convenabil pentru el sau organizaie, sau pentru ambii, se poate de considerat neetic. Caracteristica standardelor etice: Principiul utilitarist - acioneaz ntr-un mod care va aduce cel mai mult bine celui mai mare numr de oameni. Principiul individualist acioneaz ntr-un mod care s se bazeze pe libertatea contiinei, pe libertatea individual. Dreptul unui individ la libertatea de contiin este sprijinit i ntrit prin oprirea altor indivizi de a limita aceast libertate. Principiul justiiar - acioneaz ntr-o astfel de modalitate nct aciunea ntreprins n anumite condiii s poat fi considerat o lege, regul sau norm de comportament universal. Regula de aur Acioneaz n acelai mod n care ai vrea ca alii s te trateze pe tine. Etica profesional ntreprinde aciuni care vor fi percepute drept adecvate de ctre un grup dezinteresat de colegi care au aceeai profesie. Testul TV Managerii trebuie s se ntrebe ntotdeauna: M-ai simi confortabil dac ar trebui s explic unei audiene naionale la TV. Procesul de luare a deciziei etice: 1.Se culege informaia pentru o fundamentare multilateral a deciziei. Dac sunt atinse interesele participanilor de baz n afaceri, managerii prognozeaz nivelul de influen. 2.Se cumuleaz normele etice corespunztoare de la diferite nivele. Dac ntre ele apar careva conflicte, se utilizeaz regula prioritilor: domin hipernormele, apoi macronormele i doar, la sfrit, micronormele. ns toate trebuie s fie expuse clar i pe nelesul tuturor. 3.Dup excluderea variantelor inacceptabile se pregtesc dou variante argumentate etic varianta dorit i minim acceptabil. 4.Se determin, dac e posibil de modificat varianta minim acceptabil n cea dorit. 5.Cnd nu este clar fundamentat decizia din punct de vedere etic este necesar de condus de alte aspecte: economice, sociale, tehnologice. Actiuni ce majoreaza comportamentul etic: Crearea, popularizarea i mbuntirea continu a codului etic al firmei constituie unele din aciunile obinuite pe care le ntreprind managerii pentru a asigura un loc de munc etic. Formarea comitetelor de etic - O alt aciune pe care o pot ntreprinde managerii este cea de a nfiina un birou sau un compartiment responsabil cu urmrirea eticii practicilor din organizaie. Instruirea n ceea ce privete comportamentul etic - Astfel de programe nu urmresc s-i nvee pe manageri ceea ce este moral sau etic , ci le ofer criterii pe care le pot folosi pentru a stabili ct de etic ar putea fi o anumit aciune. Reviziile sociale sunt propuse n scopul evalurii i formulrii drilor de seam referitor la comportamentul etic al ntreprinderii PROCESUL DECIZIONAL Definirea i tipuri principale de decizii. Decizia este un instrument particular de exercitare a managementului. Pentru notiunea de decizie se pot sistematiza mai multe definitii, dupa cum urmeaza: Este alegerea unei directii de actiuni (H. Simion, 1960); Elborarea unui numar de strategii alternative si alegerea uneia dintre ele (A. Radulescu, 1983); O afirmatie care denota angajamentul pe o directie de actiune (Power, 2000); Rezultatul unor activitati constiente de alegere a unei directii de actiune (F.G. Filip, 2002); Cunostinte care indica o angajare intr-o anumita directie de actiune (Whinston, 1996); Alegerea unui plan de actiune (Bonczek, 1984); Forma specifica de angajare a resurselor intr-o actiune (Minzberg, 1996); Alegerea unei strategii de actiune (Fishburn, 1964); O alegere conducand la un anume obiectiv (Churchman, 1968);

 Hotararea luata ca urmare a examinarii unei probleme, situatii etc.; solutia adoptata (dintre mai multe posibilitati) (DEX, 1998). Tipologia deciziilor 1. dup gradul de cunoatere a mediului ambiant: a. decizii n condiii de certitudine (se manifest o singur stare a condiiilor obiective, probabilitatea evenimentului 1) metoda utilitii globale, metoda ELECTRE, metoda simplex, metoda tabelului decizional b. decizii n condiii de risc (e posibil modificarea condiiilor; rezultatele deciziilor sunt determinate, ns probabilitatea fiecrui rezultat este necunoscut; suma probabilitilor este egal cu unu) metoda speranei matematice, matricea de plat, arborele decizional, simularea decizioanl prin modele etc. c. Decizii n condiii de incertitudine (se opereaz cu variabile necontrolabile) metoda echiprobabilitii, pesimist, optimist, lui Lagranj etc. 2. dup orizontul de timp: a. strategice; b. tactice; c. curente. 3. dup numrul persoanelor ce fundamenteaz decizia: a. unipersonale; b. de grup. De asemenea, deciziile pot fi programate rezultatul realizrii unei continuiti determinate de etape i aciuni (asemeni soluionrii unei ecuaii matematice) stimuleaz soluionarea raional a problemei. Decizia neprogramat se ia n situaii ntr-o msur noi sau influenate de factori necunoscui. Abordrile n adoptarea deciziilor se bazeaz pe afirmarea c primirea deciziei prezint un proces psihologic. Sub acest aspect deciziile se difereniaz dup caracterul procesului primirii lor: 1. intuitive alegerea fcut n baza senzaiei c ea este dreapt, 2. bazate pe opinie alegerea condiionat de cunotine i experiena acumulat, 3. raional asemntoare cu tipul 2, ns nu depinde de experien. Procesul decizional: definirea problemei, formularea restriciilor i criteriilor, identificarea, evaluarea i compararea soluiilor posibile, alegerea alternativei optime, implementarea deciziei, controlul i evaluarea rezultatelor. Dupa H. Simon (1960), un proces decizional cuprinde: - colectarea informatiilor pentru formalizarea problemei decizionale; - clasificarea problemei decizionale; - constientizarea problemei decizionale; - identificarea alternativelor (proiectarea acestora); - alegerea principiului evaluarii; - alegerea deciziei; - implementarea deciziei. In procesul decisional, situatiile decizionale se manifesta in: - conditii de certitudine (probabilitatea de a realiza obiectivul este maxima); - conditii de incertitudine (probabilitatea de a realize obiectivul este apreciabila, spre medie); - conditii de risc (probabilitatea de a realize obiectivul este redusa). Dupa orizontul activitatilor firmei, deciziile pot fi: - strategice (pentru perioada mai mare de un an); - tactice (vizeaza o activitate sau o subactivitate, pentru perioade mai reduse decat intervalul de un an);

- curente (sunt cele mai frecvente si vizeza realizarea de obiective individuale, specifice, constand in sarcini si atributii; perioadele de referinta sunt mai scurte, respectiv cateva saptamani). In raport cu palierul la care este situat manegementul, deciziile sunt: - la nivel superior (top management); - la nivel mediu (sefi de echipa, sectii, ateliere s.a.); - la nivel inferior (sefi de echipa, de birouri, laboratoare s.a.). Dupa frecventa lor, deciziile pot fi: - periodice (la anumite intervale definite); - aleatorii (la intervale neregulate); - unice (au character de exceptie). Posibilitatea anticiparii clasifica deciziile in: - anticipate; - imprevizibile. In raport cu competenta decizionala, exista: - decizii integrale; - decizii avizate. Sfera de cuprindere evidentiaza existenta deciziilor: - individuale; - colective. Un proces de decizie se caracterizeaza, in principal, prin urmatoarele elemente: - criteriile de decizie; - obiectivul; - decidentul; - multimea alternativelor; - multimea starilor posibile; - multimea consecintelor; - utilitatea asteptata de decident in baza realizarii unei anumite consecinte. Asadar, decizia reprezinta elemental esential al activitatii manageriale, fiind cel mai important instrument specific de exprimare al acesteia. Ea este expresia cea mai activa, cea mai dinamica a managementului, prin care acesta isi exercita functiile. Decizia este un act specific speciei umane. Decizia manageriala reprezinta hotararea care are urmari nemijlocite asupra actiunilor a cel putin unei personae. Orice decizie de conducere presupune existenta subiectului conducator (cel care ia decizia) si a obiectului condus, intre acestea intercalandu-se metodele, tehnicile, principiile, instrumentele specifice conducerii. Decizia reprezinta, in final un act cu character obligatoriu, normative, prin care organismele si cadrele investite cu autoritate si responsabilitate decizionala stabilesc directia unei actiuni si modul ei de realizare cu asigurarea resurselor corespunzatoare. Procesul decizional ca act social-economic prin care se dirijeaza evolutia fenomenelor social-economice impune necesitatea unei corelari armonioase intre sarcinile, competentele si responsabilitatile celor chemati sa-l infaptuiasca. Factorii determinanti in luarea deciziei Factorii determinanti in luarea deciziei se pot imparti in doua mari categorii: - factori interni; - factori externi. A. Factori interni (tehnici, economici, sociali): 1. Factorul decident reprezentat de calitatile, cunostintele si capacitatile individuale ale persoanelor sau ale grupului antrenate in luarea deciziei;

2. Motivarea ca actiune de depistare si de satisfacere a factorilor de stimul pentru participarea la procesul conducerii si la actiunea de materializare a lui in practica; 3. Responsabilitatea ca atitudine fata de continutul si consecintele deciziei; 4. Volumul informatilor aflate la dispozitia factorilor decidenti care se refera atat la fenomene cunoscute, cat si la unele necunoscute, dar a caror probabilitate si sens aparitie se pot predetermina; 5. Mediul intern reprezentat de nivelul si complexitatea elementelor de dotare materiala a unitatilor, influenta continua exercitata de revolutia tehnico-stiintifica, nivelul de pregatire al personalului, stadiul la care au ajuns mijloacele de informare, climatul de munca. B. Factori externi (tehnici, economici, sociali) 1. Sensul si ritmul de dezvoltare a ramurii sau domeniului de activitate; 2. Informatiile referitoare la valorificarea cercetarilor tehnice, economice si sociale; 3. Restrictiile cu character functional, de structura, dimensiune si cele cu character normative-legislativ; 4. Cadrul de relatii reprezentat de ansamblul controlat al relatiilor cu alte organisme. Decizia colectiva Mecanismul cel mai semnificativ al relatiei conducator-grup il reprezinta luarea in colectiv e deciziilor.Sunt din ce in ce mai prezente manifestari ca: dorinta de participare in comun la construirea perspectivei unitatii in care lucreaza, certitudinea ca fiecare este folosit in folosul succesului colectiv, siguranta ca in rezultatele obtinute se evidentiaza corect si stimulativ contributia fiecaruia. Luarea in colectiv a deciziilor antreneaza si afecteaza de cele mai multe ori actiunile si interesele unei anumite colectivitati. In afara acestor elemente si factori, deciziile mai sunt influentate si de nivelul mai inalt de pregatire si experienta a conducatorului, care are in acest fel, acces la un numar insemnat de surse de informare, ceea ce mareste numarul factorilor care trebuie luati in considerare, ingreunand procesul individual de luare a deciziilor. In conditiile unei decizii bazate pe o contributie exclusiva, sau in cea mai mare parte individuala, este greu de imaginat motivarea ei fata de participanti, in vederea executarii. Lipsa unei colaborari permanente, a unei consultari pe tot parcursul elaborarii unei decizii, va determina un sentiment de frustrare la colaboratori si va face greu de realizat decizia respective. Problema luarii deciziilor, analizata teoretic, ca si experianta practica a multor intreprinderi au demonstrat ca deciziile importante cele mai corespunzatoare sunt luate in conditiile participarii colective si deliberative, la pregatirea lor. Luarea deciziilor prin cooperare creaza conditii de dezvoltare a spiritului de echipa, de crestere a cunostintei si responsabilitatii lucratorilor. Dupa adoptarea deciziei, urmeaza in mod necesar o etapa de control a tuturor elementelor ce au stat la fundamentarea deciziei; aceasta reprezinta o analiza care supune unei examinari de ansamblu factorii, imprejurarile si ratiunile care au condus la decizia luata. Analiza si incheie cu stabilirea de detaliu a planului de aplicare, identificarea, cu multa atentie a tuturor dificultatilor posibile precum si a cailor de rezolvare. Aceasta analiza finala este deosebit de importanta si nu se recomanda a fi neglijata. Daca consecintele deciziei nu sunt in concordanta cu cele asteptate sau daca dificultatile de aplicare sunt importante, se impune o reconsiderare totala; aceasta poate conduce la reluarea ciclului de la inceput, respectiv initierea unui nou proces de analiza a deciziei. Factorii ce influeneaz procesul de adoptare a deciziei. Factorii de influen asupra procesului decizional. Factorii de influen asupra procesului decizional:

-caliti i aptitudini personale, -nivelul acceptat de risc, -mediul adoptrii deciziilor, -limite informaionale (informaia devine inaccesibil sau costisitoare). n organizaie toate deciziile ntr-o msur sunt interdependente. O decizie important condiioneaz multe alte decizii mai puin importante la niveluri inferioare. Modelarea n procesul decizional. Necesitatea modelrii. Tipuri de modele: fizic, analogic, matematic. Etapele procesului de modelare. Dificulti n utilizarea modelrii. Modele de adoptare a deciziei Model expresia obiectului sistemei sau ideii ntr-o form oarecare diferit de nsei realitatea obiectului. Necesitatea modelrii este influenat de 3 factori, care condiioneaz aplicarea modelelor n locul interaciunii directe cu mediul real: 1. complexitatea natural a situaiei organizatorice modelul ajut la simplificarea mediului real pn la nivelul perceperii lui, 2. imposibilitatea petrecerii experimentului n viaa real din cauza unor pericole posibile (de ex. executarea unei mostre, controlul ei n condiii reale i apoi producerea), orientarea managerilor spre viitor. Modelarea reprezint o metod sistematizat de examinare a viitorului i a determina posibilitile reale ale soluiilor alternative Metode de luare a deciziilor. Arborele decizional. Brainstorming. Grupuri Nominale. Metoda Delphi. Reguli de utilizare, avantaje i dezavantaje. Tehnici specializate de luare a deciziilor (Arborele decizional, tabelul decizional, brainstorming, etc.) Arborele de decizie. Are drept obiectiv principal rationalizarea procesului decizional arborele putindu-se atasha oricarei probleme pt a carei rezolvare este necesara o decizie. Arborele de decizie descrie, cronologic, diferitele moduri de actiune ale decidentului, si reactiile naturii, evenimente aleatoare, in buna parte. Fiecare pereche actiune a decidentului reactie a naturii determina un rezultat r consecinta unica a perechii mentionate. O alternativa decizionala oarecare (actiune a decidentului) determina un rezultat, ashteptat sau nu, care depinde de un eveniment aleator (de o reactie a naturii) a carei probabilitate de aparitie poate fi anticipata, cunoscuta in sens probabilistic, in urma unor investigatii prealabile. Rezulta ca corectitudinea deciziilor luate cu ajutorul arberelui de decizie este strict dependenta de: capacitatea decidentului de a identifica posibilele reactii ale naturii la propriile lui solutii de actiune acuratetea investigatiilor necesare pt anticiparea probabilitatilor de aparitie o diferitelor reactii ale naturii stabilite de decident Tabelul decizional. Este o varianta complexa a nomogramelor de calcul si se recomanda elaborarea si utilizarea lui in toate cazurile in care managerul este pus in situatia de a alege o decizie din rindul acelorashi alternative prestabilite in tabel. Tabelul decizional se prezinta, de obicei, cu 4 cadrane in care sunt trecute: 1. obiectivele deciziei sau cerintele de care sa se tina seamala elaborarea ei 2. ansamblul de actiuni sau operatiuni pe care le presupune realizarea obiectivelor posibile 3. combinatii ale obiectivelor sau cerintelor necesare atingerii fiecarei combinatii 4. combinatii de actiuni posibile necesare atingerii fiecarei combinatii

Experimentul si simularea. Experimentul economic instrument modern de conducere care are caracteristica esentiala interventia decidentului in generarea informatiilor necesare luarii unei decizii, si nu numai Simularea decizionala asigura posibilitatea de a anticipa toate consecintele diferitelor variante de decizii, de fapt a deciziei finale, din acest punct de vedere simularea fiind un instrument unic. Procesul de simulare presupune parcurgerea urmatoarelor etape, componente ale unei metodologii specifice: analiza economica elaborarea modelului culegerea datelor de intrare simularea propriu-zisa analiza datelor de ieshire si luarea deciziei Brainstorming. Este o metoda decizionala de grup la care participa persoanele a caror activitate este afectata de problema careia i se cauta rezolvarea. Premisa unei reuniuni de brainstorming: cu cat sunt emise mai multe idei cu privire la rezolvarea problemei cu atat creste probabilitatea gasirii unei solutii care sa rezolve in mod creativ problema Ragulile unei reuniuni de brainstorming: participantii isi aleg un leader insarcinat cu conducera reuniunii si notarea tuturor ideilor emise este incurajata emitera libera , spontana de idei este descurajata critica este incurajata combinarea de idei O reuniune de brainstorming se termina in faza de generare a ideilor. Decizia finala apartine unei singure persoane (leaderul formal sau informal) Principalul neajuns al unei reuniuni de brainstorming il constituie posibilitatea de influentare reciproca si monopolizarea a discutiilor de carte persoana sau persoanele cu atributii deosebite de comunicare. PROCESUL DE COMUNICARE Procesul de comunicare. Esena i importana comunicrii n management. Elementele i etapele procesului de comunicare. Importana legturii inverse. Comunicarea reprezinta procesul de transmitere a info sub forma de mesaj printr-un canal unui receptor de infromatie.(schimbul deinfo dintre 2 sau m multe persoane) Funciile organizaionale ale comunicrii sunt urmtoarele: a) Control - s clarifice ndatoririle, s stabileasc autoritatea i responsabilitile. b) Informare - s furnizeze baza deciziilor. c) Coordonare - s fac posibil aciunea comun eficient. d) Motivare - s stimuleze cooperarea i implicarea n atingerea obiectivelor. e) Emoional - s permit exprimarea tririlor sentimentelor etc. Comunicarea se realizeaz att interpersonal, ct i intraorganizaional (ntre subuniti ale aceleiai organizaii) i extraorganizaional (cu persoane sau organizaii legate funcional de activitatea organizaiei: furnizori, clieni, public, etc.). Fiecare dintre aceste niveluri are grade de complexitate diferite i presupune restricii legate de rolurile organizaionale (superior /subordonat, compartimente de decizie /execuie), norme specifice i structura organizaiei. Informaia circul prin reele de comunicare, Conducerea comunic angajailor deciziile sale, controleaz executarea lor, iar deciziile sunt bazate la rndul lor pe fluxul de informaii.

Schimbul de info sau comunicare are loc printr-un proces in care sunt implicate 4 elemente: -emitentul-persoana care genereaza ideea, culege si trnasmite info -mesajul-info codificata prin dif simboluri -canal-mijlocul de transmitere a info -receptor-persoana careia este destinata info si care o interpreteaza Etapele procesului de comunicare: -formularea ideie -codificarea si selectarea canalului -transmiterea -decodificarea Direcii, forme i reele de comunicare. Reele i mijloacele de comunicare. Metode de perfecionare. Reeaua de comunicare poate fi definit ca o structur prin care sunt stabilite modalitile de circulaie a informaiei i rolurile pe care le joac fiecare participant. Tipul de reea de comunicare influeneaz eficiena comunicrii, prin accesibilitatea canalelor pentru participani: exist reele restrictive care permit contactul unei persoane numai cu o anumit parte a reelei i implicit accesul la un fragment i nu la ntreaga informaie i reele flexibile, n care participanii au o mai mare libertate (acces practic nelimitat) de a folosi canalele. n cazul reelelor restrictive (lan, y), accesul participanilor este inegal, persoana central avnd la dispoziie mai mult informaie dect persoanele de la periferia reelei; ea poate controla circulaia informaiei servind ca punte de legtur ntre participani. Reelele flexibile (cerc, multi-canal, roata dintata) sunt descentralizate, nici o persoan neavnd o poziie favorizat, care s-i permit monopolizarea informaiei. Accesul la informaie este egal, nici unul din participani nu are posibilitatea de a face din gestionarea informaiei o surs de putere individual ceea ce are ca efect o mai mare satisfacie a participanilor dect n cazul reelelor restrictive. Moralul grupului este mai ridicat dect n cazul anterior. Tipuri de retele: -de tip lant-de tip deschis -de tip stea-o retea autoritara(comunciare prin intermediul cuiva) de tip deschis(sef poate bloca info, subalternii pot comuncia intre ei prin intermediul sefului) -de tip Y- de dif nivele de tip deschis, intermediarul face o sinteza si o transmite sefului -de tip tent-de tip deschis subalternii comunica cu seful sau -de tip cort-de tip combinat -de tip casa-de tip inchis -de tip cerc-de timp inchis necesitatea sefului nu exista -de tip roata dintata-toti pot comunica intre ei are un stil democratic seful are functia de coordonator de tip inchis -de tip celular- de tip combinat: deshis si inchis n reelele centralizate de comunicare accentul cade pe comunicarea vertical (ascendent /descendent) i distana dintre vrful i baza ierarhiei se mrete; informaia circul prin lanuri ierarhice stabilite, dar nevoia de control difer dup tipul muncii i gradul ei de organizare. De exemplu, la un atelier de reparaii auto (munc autonom) nevoia de comunicare este mai mare dect la o secie de montaj semiautomatizat dintr-o fabric de automobile, unde tactul benzii controleaz ritmul muncii i ndeplinirea sarcinilor, simplificnd comunicarea, dar, dincolo de un grad de automatizare, defeciunile frecvente ale utilajelor cresc nevoia de comunicare ntre participani. reele descentralizate au o organizare predominant orizontal, cu mai puine niveluri ierarhice; pentru integrarea prilor (unitile de munc) se folosete mai mult comunicarea

orizontal direct, n cazul cooperrii pentru rezolvarea sarcinilor de munc, iar comunicarea vertical are ca scop predominant controlul; Perfectionarea comunicarii organizationale: -reglarea fluxurilor informationale(dozarea si dirijarea corecta a info) -practicarea intilnirilor cu subalternii -sisteme de colecatre a propunerilor -buletinele informationale(radio intern) -stabilirea legaturii inverse Comunicarea scris, verbal i nonverbal. Avantaje i dezavantaje. n funcie de natura, scopul i coninutul mesajelor, forma de prezentare poate fi scris sau oral. Modalitile de comunicare organizaional (fa n fa, scris, etc.) sunt alese n funcie de natura sarcinii, coninutul mesajului, specificul receptorului. Comunicarea oral este mai rapid i produce o satisfacie crescut, dar n cazul unor mesaje standard (instruciuni, reglementri, norme, rapoarte) este mai potrivit cea scris, att pentru posibilitatea de difuzare mai rapid i mai uniform, ct i pentru c poate fi mai util n stabilirea responsabilitilor n situaii de litigiu. Comunicrile scrise sunt folosite n organizaie n cazul mesajelor care trebuie s dureze n timp, ori de cte ori trebuie prevenit uitarea sau fixat responsabilitatea ntr-o manier lipsit de echivoc. Comunicrile scrise pot constitui elemente ale unor nregistrri contabile, pot fi o documente care vor fi pstrate un anumit timp n fonduri arhivistice, pot fi folosite ca probe n justiie. Cu ct organizaia este mai mare i mai complex, cu att ponderea documentelor scrise n ansamblul comunicrii crete. ntr-o organizaie, comunicrile scrise pot fi standardizate (toate formularele care sistematizeaz informaii despre diferite aspecte ale activitii) sau ocazionale. Traseul comunicrilor scrise poate fi clar fixat (mai ales n cazul comunicrilor standardizate, existnd persoane i chiar compartimente specializate care le ntocmesc, le dirijeaz circuitul lor sau care le aprob, dar exist i comunicri scrise ocazionale, care au un traseu mai puin riguros. Unele organizaii au o descriere clar a tuturor acestor aspecte, sau chiar o reglementare strict (cele care au implementat deja sisteme de asigurarea calitii), n timp ce n altele sistemul funcioneaz oarecum de la sine, n baza tradiiei sau doar a activitii n sine, fiind caracterizat prin grade diferite de dezordine (sistem haotic de comunicare). n cazul celor din urm, n momentul implementrii unui sistem de calitate pot aprea o mulime de dificulti legate de structurarea i formalizarea sistemului i de obinerea unei funcionri de calitate. Comunicarea scris Avantaje: -ofera timp de gindire -nu necesita disponibilitatea necesara -se realizreaza fara perturbari din partea celorlalti -m buna pt mesajele dificile sau complicate -utila cind o inregistrare scrisa ceruta pt referiri ulterioara Dezavantaje: -consuma m mult timp -depersonalizarea comunicarii -lipsesc gesturile -feedbackul este inexistent -nu poti fi sigur k mesajul va fi citit -cost relativ ridicat

Comunciarea verbala Avantaje: -relatii directe -flexibilitatea exprimarii -receptie sporita -valorificarea rapida -m buna pt comunicarea sentimente si emotii Dezavantaje: -m dificil sa gindesti cum vb -prezenta simultana -transmiterea ierarhica a info dificila si cu pierderi -omaenii pot sa para a av asculta dar de fapt nu receptioneaza ce spuneti Comunicarea neformal n cadrul organizaiei. Comunicarea informal Paralel cu comunicarea formal sunt iniiate comunicri informale ntre participani, pentru a schimba informaii care nu au o legtur direct cu activitatea. Cu timpul se constituie reele informale de comunicare, bazate pe criterii afective simpatie / antipatie, interese comune legate (sau nu) de organizaie; canalele folosite sunt altele dect cele formale, regulile de comunicare sunt mai puin stricte. Reelele informale pot bloca circulaia informaiei n reeaua formal, o pot distorsiona n funcie de relaiile i interesele celor implicai sau, dimpotriv, pot flexibiliza i mbunti comunicarea formal. Structura reelelor de comunicare informale este aleatorie, orizontal i vertical, contactele personale scurtcircuiteaz reeaua formal, funcionarea lor se bazeaz pe comunicare nepermanent, bi- i multi-direcional. Formele mai frecvente de comunicare organizaional informal sunt zvonurile, semnele secrete de avertizare, materialele satirice scrise. Bariere n procesul de comunicare. Direcii de perfecionare. Procesul de comunicare poate fi analizat sub 2 aspecte: 1.comunicarea interpersonala-comunic intre indivizi 2.comunicarea organizationala-intre compartimente diviziuni , organizatii *Barierele comunicarii interpersonale 1.Barierele legate de percepere-cind oamenii reactioneaza nu la fenomenele ce real se petrec, dar la ceea cum ei inteleg fenomenele si lucrurile care se petrec,adica una si aceiasi info oamenii o inteleg si interpreteaza in mod diferit. Perceperea dif poate avea urm cauze: -conflict intre sfere de activitate si postul ocupat -relatii umane si dispozitii -experienta de viata -asteptati 2.Barierele semantice-cind acelasi cuv are sensuri dif, destinatarul pune un sens in cuv dar emitentul altul. 3.Bariere non-verbale-deseori comunicarea non verbala se face concomitent cu cea verbala ceea ce poate amplifica sau modif sensul cuv. La barierele non verbale se refera(privirea; mimica si expresia fetei; gesturile; pozitia corpului; manipularile; intonatia) 4.Legatura inversa proasta-cind nu putem verifica daca info a fost inteleasa corect 5Incapacitatea de a asculta Perfectionarea comunicarii interpersoanel: -determnarea precisa a scopului comunicarii -cunoasterea precisa a simbolurilor

-atentia la limbajul gesturilor si comunic non verbala -stabilirea legaturii inverse -stabilirea momentului potrivit pt comunicare Barierele comunicarii organizationale: 1.Denaturarea info si miscarea de sus in jos ori invers: -d neintentionata a info din cauza dificultatii contactelor interpersonale -d intentionata cind cel ce nue de acord cu mesajul il modifica in favoarea lui -d in rezultatul filtrarii 2.Supra incarcarea informationala 3.Structura insatisfacatoare a organizatiei. In org cu multe nivele creste probabilitatea denaturarii info deoarece fiecare nivel corecteaza si filtreaza mesajele 4.Lipsa legaturii inverse Perfectionarea comunicarii organizationale: -reglarea fluxurilor informationale -practicarea intilnirilor cu subalternii -sisteme de colecatre a propunerilor -buletinele informationale(radio intern) -stabilirea legaturii inverse edina. Importana i tipuri principale de edine. Etapele de organizare a edinei: de pregtire, de deschidere, de desfurare, de nchidere. Reguli de baz n organizarea edinei. Sedinta este cea mai frecvent utilizata metoda de management, dar din pacate este adesea tratata superficial, nefiind considerata ca o metoda a managementului stiintific. Definitie. sedinta consta n reunirea mai multor persoane pentru un scurt interval de timp sub coordonarea unui manager, n vederea solutionarii n comun a unor sarcini cu caracter informational sau decizional. sedinta constituie modalitatea principala de transmitere a informatiilor si de culegere a feedback-ului concomitent la un numar mare de componenti ai organizatiei. Calitatea sedintei conditioneaza sensibil calitatea managementului, fiind nemijlocit implicata n exercitarea previziunii, organizarii, coordonarii, antrenarii si control-evaluarii. Dupa continut sedintele se clasifica n mai multe categorii: sedintele de informare au drept obiectiv furnizarea de informatii managerilor si/sau colaboratorilor, referitoare la anumite domenii. Se organizeaza fie periodic (saptamnal, decadal, lunar etc.), fie ad-hoc (mai frecvent), n functie de necesitati. sedintele decizionale au n vedere adoptarea, cu participarea celor prezenti, a anumitor decizii. Continutul lor consta n principal n prezentarea, formularea si evaluarea de variante decizionale viznd realizarea anumitor obiective. Cu ct se doreste exercitarea unui management participativ, cu att numarul sedintelor decizionale va fi mai mare. sedintele de armonizare au drept scop punerea de acord a actiunilor managerilor si a componentilor unor compartimente aflate pe acelasi nivel ierarhic sau pe niveluri apropiate. Sunt sedinte cu caracter operativ, convocate cu o frecventa aleatorie n functie de necesitatile realizarii unor obiective, programe etc., caracterizate prin sfera de cuprindere si complexitate ridicate. sedintele de explorare sunt axate pe investigarea zonelor necunoscute ale viitorului firmei, ale unor componente ale acesteia sau ale anumitor aspecte ce influenteaza desfasurarea activitatilor sale. Aceste sedinte sunt destinate amplificarii creativitatii, formnd de regula, continutul unor metode de sine statatoare cum ar fi Brainstormingul, Sinetica, Delbecq, Nominal Group Technique s.a.

sedintele eterogene ntrunesc elemente a doua sau mai multe din celelalte tipuri, fiind organizate cu precadere la nivelul managementului superior si mediu al firmei. Sunt cele mai utilizate. Utilizarea metodei sedintei presupune obligatoriu parcurgerea a patru etape pregatirea, deschiderea, desfasurarea si finalizarea, iar pe parcursul fiecarei etape trebuie respectate anumite reguli. Pregatirea unei sedinte are un impact sensibil asupra eficacitatii sale, reclamnd un complex de decizii si actiuni necesare desfasurarii sale eficiente; din acestea mentionam: - stabilirea unei ordini de zi judicioase, precise, sarcina ce trebuie sa revina managerului ce organizeaza sedinta. Se considera optima abordarea unei singure probleme, iar n cazul organelor de management participativ, maxim 3-4 probleme; - formularea problemelor nscrise pe ordinea de zi cu maxim de claritate si n masura n care este posibil, formularea trebuie sa fie incitanta, sa strneasca interesul celor vizati; - desemnarea persoanelor care urmeaza sa ntocmeasca materialele pe baza carora se vor desfasura lucrarile reuniunii n domeniile abordate; - stabilirea persoanelor ce vor fi invitate la sedinta; se recomanda participarea persoanelor ce vor fi implicate nemijlocit n problemele abordate, evitndu-se marirea nejustificata a numarului de participanti; - elaborarea de materiale ct mai scurte, pentru sedinta, rezumndu-se informatiile ce sunt strict necunoscute de participanti, formulnd alternative decizionale, ipoteze de lucru, propuneri concrete etc., fiind trimise participantilor cu cel putin 1-2 zile nainte; - n cadrul sedintelor ocazionale, este necesara consultarea persoanelor implicate pentru stabilirea din timp a datei si locului desfasurarii sedintei; - n cazul sedintelor periodice, este importanta derularea lor n aceleasi zile si ore; - stabilirea locului de desfasurare si a ambiantei sedintei trebuie sa se faca n functie de obiectivele urmarite (de exemplu sedinta organului de management participativ nu se desfasoara n biroul managerului general); mobilierul trebuie sa fie confortabil, sa nu patrunda zgomote, sa existe aparatura audio-video etc.; - desemnarea persoanei ce se ocupa cu nregistrarea discutiilor sedintei si cu anuntarea din timp a datei si locului de desfasurare a sedintei. 1. Deschiderea sedintei Reguli -deschiderea la ora comunicata n prealabil; - formularea clara a obiectivelor sedintei; - prezentarea ideilor la modul pozitiv; - folosirea unui limbaj atractiv; - limitarea expunerii introductive la 1-2 minute; - stabilirea, de comun acord, cu participantii, daca exista pericolul luarilor de cuvnt excesiv de lungi, a duratei totale a sedintei si a unei durate maxime a unei luari de cuvnt. 2.Derularea sedintei Reguli - sublinierea contributiei n idei noi, solutii eficiente etc., astfel nct sa stimuleze participarea activa si substantiala a participantilor; - calmarea spiritelor nfiebntate, intervenind calm, dar ferm, pentru a prevenii sau prentmpina momentele de tensiune; - interventia prompta, pentru stoparea peroratiilor inutile pentru problemele abordate, a divagatiilor de la subiect - imprimarea unui ritm care sa asigure ncadrata n durata stabilita, concomitent cu realizarea scopurilor urmarite. 3. nchiderea sedintei

Reguli - limitarea duratei sedintei sa 1 1,5 ore, asa cum indica majoritatea specialistilor. Interventia finala a conducatorului sedintei trebuie sa fie concisa si sa se refere la principalele decizii, acorduri, puncte de vedere exprimate, facilitnd retinerea lor de catre toti participantii, inclusiv a pozitiei managerului fata de acestea; - elementele deosebit de importante este recomandabil, asa cum se procedeaza n multe firme din tarile dezvoltate, sa fie transmise si n scris participantilor, cel mai trziu a doua zi. FUNCIILE MANAGEMENTULUI Funcia de planificare. Definirea i necesitatea planificrii. Tipuri de planuri. Planuri strategice, tactice, operaionale. Politici, proceduri, metode, reguli. Programe, proiecte. Esena i necesitatea planificrii strategice. Coninutul (etapele) planificrii strategice. Funcia de previziune(planificare) const n ansamblul proceselor de munc prin intermediul crora se determin principalele obiective ale firmei i componentele sale, precum i resursele i mijloacele de baz necesare realizrii lor. Previziunea sau prevederea rspunde deci la ntrebrile: ce trebuie i ce poate fi realizat n cadrul firmei?, n condiiile i concomitent cu determinarea resurselor necesare. Ea se bazeaz pe analiza atent i profund a urmtoarelor elemente: a) resurse disponibile; b) rezultatele activitii trecute; c) situaia actual; d) scopurile activitii. Ca urmare a acestei analize, managementul poate identifica problemele principale, elabora soluii experimentale i proiecta activitatea firmei ntr-un viitor previzibil. Ca obiective ale previziunii putem reine: a) stabilirea rezultatelor finale care urmeaz s fie realizate; b) precizarea i repartizarea programelor de activiti pentru fiecare secie, sector, atelier, compartiment al firmei; c) conceperea politicii de orientare i coordonare; d) prevederea problemelor i adoptarea msurilor colective; e) conturarea i aplicarea sistemului de control economic i administrativ. Elementele eseniale ale previziunii i programrii pentru realizarea obiectivelor firmei sunt urmtoarele: a) anticiparea climatului organizaional, precum i a viitoarelor condiii locale, naionale i internaionale n care urmeaz s funcioneze firma; b) identificarea situaiei exacte, ceea ce implic analiza principalelor tendine, a ipotezelor de lucru i a probabilitii lor, precum i fundamentarea ipotezelor; c) instituirea revizuirilor periodice (lunare, trimestriale, anuale) n scopul analizrii realizrilor confruntate cu previziunile; revederea programelor de la o perioad la alta; d) organizarea reuniunilor destinate programrii activitilor; e) folosirea resurselor individuale ale salariailor, asigurarea participrii active a acestora la obinerea rezultatelor, n conformitate cu prevederile programelor i obiectivelor fixate de ctre manager. Previziunea are n vedere urmtoarele aspecte: tendine obiective, politici, programe, bugete, repartizarea sarcinilor, programarea muncii, expansiunea i dezvoltarea etc. Rezultatele previziunii se mpart n funcie de orizont, grad de detaliere i obligativitate, n trei categorii principale. .Elementele cheie n planificare Elemente cheie in planificare: 1. Telul, viziunea sau misiunea organizatiei - Viziunea sau misiunea comunica valoarea pe care membrii organizatiei o impartasesc si la crearea careia contribuie. 2. Obiectivele - finalitati pe care o organizatie cauta sa le realizeze ca urmare a existentei si activitatii sale. Obiectivele trebuie sa fie stabilite cu claritate Si bine InTelese. Doua

caracteristici esentiale ale obiectivelor: sunt prestabilite; descriu rezultate viitoare dorite spre care eforturile prezente sunt orientate. 3. Strategiile - programe generale de actiune si desfasurare a fortelor si resurselor unei organizatii vizand realizarea integrala a obiectivelor. 4. Politicile - formulari generale ce servesc drept ghid In luarea deciziilor. Sunt planuri prin faptul ca prescriu parametri In cadrul carora anumite decizii vor fi luate. 5. Proceduri si reguli - planuri ce stabilesc metode uzuale de efectuare a viitoarelor activitati. O procedura este o secventa de pasi ce trebuie facuti pentru a obtine un rezultat asteptat; procedurile prescriu cu exactitate ce actiuni trebuie Intreprinse Intr-o situatie concreta. 6. Programele - un complex de obiective, politici, proceduri, reguli, sarcini repartizate, paSi de facut, resurse de utilizat Si alte elemente necesare efectuarii unei acTiuni date. 7. Bugetele - expresia numerica a alocarii si utilizarii diverselor resurse necesare variatelor activitaTi ale intreprinderii, precum si a rezultatelor asteptate. Procesul de planificare. Procesul de planificare poate fi structurat n urmtoarele etape: 1.evaluarea i analiza mediului exterior prin metode: a)analiza factorial presupune studiul factorilor externi n raport cu organizaia (factorilor mediului exterior direct i general) pentru a efectua o prognoz a pericolelor i posibilitilor(grupate ntr-o list); b)analiza ramurii (modelul celor 5 fore dup M.Porter) activitatea firmei este influenat de 5 fore externe n raport cu ea, care determin atractivitatea acestei activiti: -lupta de concuren n interiorul ramurii; -pericolul apariiei concurenilor noi; -capacitatea consumatorilor i furnizorilor de a dicta condiiile sale; -pericolul apariiei mrfurilor de substituie. 2.analiza managerial a prilor majore i minore ale organizaiei determin forele interne pentru a profita de posibilitile externe i a prilor slabe care pot amplifica pericolele externe. Metode: A.investigarea managerial studiu complex al zonelor funcionale ale organizaiei: B.matricea Boston (BCG) C. analiza SWOT 1.studiul alternativelor strategice 4 tipuri (vezi strategiile organizaionale); 2.alegerea strategiei dup criteriul sporirii maxime a eficienei organizaiei. Strategiile organizaionale. Tipologia, utilizarea. STRATEGII ORGANIZAIONALE strategii elaborate pentru ntreaga organizaie pot fi: 1.strategii de cretere constau n extinderea semnificativ a volumului de activitate, ce determin creterea substanial a vnzrilor. Principalele strategii de cretere sunt: a)strategia concentrrii firma urmrete extinderea volumului de activitate n domeniul de afaceri curent prin 3 posibiliti: -dezvoltarea pieei se realizeaz prin ctigarea unei pri mai mari din piaa curent, prin extinderea n noi zone geografice i prin adugarea unor noi segmente de pia; -dezvoltarea produsului const n mbuntiri calitative aduse produsului sau serviciului de baz sau adugarea unui produs sau serviciu strns nrudit, care poate fi vndut prin canalele de marketing existente; -integrarea orizontal absorbirea unor firme care realizeaz produse sau servicii similare cu cele ale firmei absorbante. b)strategia integrrii verticale extinderea operaiunilor unei firme n domenii de afaceri conexe, exploatate pn atunci de furnizorii sau clienii firmei.

c)strategia diversificrii promovarea unor activiti n domenii de afaceri care se difereniaz n mod clar de domeniul de afaceri curent al firmei.Modaliti practice de realizare a strategiilor de cretere:cretere intern dezvoltarea produselor i a pieelor unei firme prin eforturi interne; cretere extern se realizeaz prin achiziie sau fuzionare. Dac o organizaie cumpr activele unei alte firme, atunci are loc o achiziie. Dac 2 sau mai multe firme i unesc capitalurile pentru a forma o organizaie nou fuzionare.firm mixt cnd dou sau mai multe firme contribuie cu capital financiar, tehnologie i cunotine manageriale la realizarea unei noi firme, n care au interese comune. 2. strategia stabilitii este promovat de firm cnd aceasta este satisfcut de situaia curent. Firma face puine schimbri n ceea ce privete produsele, pieele sau metodele sale de producie. Volumul activitilor rmne, n general, acelai. 3. strategii de descretere vizeaz reducerea n diverse proporii a volumului operaiilor unei firme. Tipuri: a)strategia reducerii pariale a volumului de activitate renunarea la realizarea unor produse/servicii puin rentabile, concedierea unei pri din personal, vnzarea unor active; b)strategia lichidrii vnzarea sau dizolvarea ntregii firme; c)strategia captivitii este adoptat de o firm independent atunci cnd aceasta renun la dreptul ei de decizie ntr-o serie de domenii, cum ar fi vnzrile, marketingul, concepia produsului .a. n favoarea unei alte firme, n schimbul garaniei c aceasta i va cumpra produsele sau serviciile la preuri avantajoase pentru firma captiv. 4. strategii combinate firma folosete n mod simultan strategii diferite pentru diferite pentru diferite subdiviziuni majore ale ei. Tipologia i utilizarea planurilor.Toti managerii sunt implicati in activitatea de elaborare si realizare a planurilor. Tipul planurilor elaborate si timpul pe care managerii il dedica acestei activitati depinde de nivelul ierarhic la care se situeaza managerii. Planurile pe care managerii le elaboreaza si utilizeaza difera prin natura si scopul lor. De aceea, pot fi vazute din mai multe perspective. Din punctul de vedere al domeniului de aplicare planurile pot fi clasificate pe domenii functionale: planuri de marketing, de productie, de management al resurselor umane, financiare etc. Daca avem in vedere perioada de timp pentru care sunt proiectate, planurile sunt elaborate pe termen lung, mediu si pe termen scurt. De mentionat faptul ca etichetarea planurilor ca fiind pe termen lung, mediu sau scurt este relativa.. Este, insa, larg acceptat faptul ca, in majoritatea domeniilor activitatii economice, planurile pe termen lung/mediu sunt pentru trei pana la cinci ani. In limbajul specific planificarii sunt numite planuri strategice. Aceste planuri proiecteza, de regula, traiectoria intregii activitati a intreprinderii in ansamblul sau. Ele coreleaza si armonizeaza interesele majore ale diferitelor categorii de grupuri, din interiorul si din afara intreprinderii, Intr-un sistem coerent de indicatori si linii majore de actiune. Planurile pe termen scurt, numite planuri tactice, se intind, obisnuit, pe durata unui an. Folosirea anului, ca durata clasica a planului oricarei intreprinderi, este indisolubil legata de legislatia in domeniul contabilitatii si practicilor fiscale. Inregistrarea obligatiilor fiscale, relatiile cu institutiile financiare si fiscale solicita managementului organizatiilor, in general, si celor de afaceri, in special, sa planifice obiective precum: cifra de afaceri, costuri, profituri etc., pentru intervalul de un an. Durate mai mici sau mai mari de un an pot, de asemenea, constitui orizontul planurilor tactice, in functie de domeniul de activitate si de natura obiectivelor urmarite.

Planurile tactice contin ceea ce unitatile de la nivelurile de baza (de jos) au de facut, cum trebuie sa actioneze si cine are responsabilitatea indeplinirii sarcinilor. Sunt elaborate pentru obiective specifice, derivate si, in esenta, detaliaza si concretizeaza obiectivele si directivele planului strategic. Din categoria planurilor pe termen scurt fac parte si planurile operative. Aceste tipuri de planuri sunt folosite de manageri direct, ca instrumente pentru indeplinirea responsabilitatilor lor. Pot fi individuale, apartinand fiecarui manager sau programe de actiune..Odata obiectivele realizate, planurile operative, ca si cele tactice, isi inceteaza activitatea. Schimbrile organizaionale. Esena i modelul dirijrii schimbrilor organizaionale elaborat de Larry Greiner. Cauzele rezistenei schimbrilor din partea subalternilor. Tehnici de micorare a rezistenei schimbrilor: transmiterea informaiei, atragerea subalternilor n procesul decizional, negocieri, cooptarea, manevrarea, forarea. Funcia de organizare. Coninutul funciei de organizare. Structura organizatoric: definire i tipuri. Structuri mecaniciste i organice: tipuri, avantaje i dezavantaje. Factori ce influeneaz alegerea structurii organizatorice. Functia de organizare reprezinta procesul de identificare si structurare a resurselor umane, materiale si financiare n asa fel nct sa asigure realizarea obiectivelor organizatiei. Practic, se grupeaza procesele de munca pe posturi, formatii de munca, departamente etc. si se atribuie personalului dupa anumite criterii Structura organizatorica (SO), cuprinde: 1. Organigrama 2. Regulamentul de ordine si functionare (ROF) care la unele firme este nlocuit de statut 3. Fisa postului sau descrierile de posturi Structura organizationala defineste modul in care este organizata activitatea, modul in care organizatia este structurata pe compartimente, modul in care se realizeaza acumularea de cunostinte si comunicarea, relatiile, controlul si nivelul decizional. Dupa Burns (1961), exista doua tipuri ideale de structura organizationala: structura mecanicista si structura organica. Structura mecanicista se caracterizeaza prin: -mediu relativ stabil; -sarcinile sunt descompuse pe compartimente specializate; -fiecare membru al organizatiei are sarcini bine definite prin fisa postului; -ierarhia de control este clara; -responsabilitatea si coordonarea este la varf; -loialitatea si supunerea sunt atributele principale. Avantaje: - eficienta nalta n executarea sarcinilor rutiniere; - economii realizate prin minimizarea numarului de personal si echipamentelor; - atmosfera de lucru confortabila, toti avnd aproximativ acelasi nivel de pregatire; - centralizarea deciziei reduce nevoia de decidenti inovativi si experimentati la nivele mijlocii si inferioare. Dezavantaj: - specializare ngusta; - rigiditatea, preocuparea obsesiva pentru respectarea regulilor, ceea ce face sa fie o structura nepotrivita pentru conditii de incertitudini si risc. Structura organica se caracterizeaza prin: -mediu instabil;

-sarcinile nu pot fi descompuse si distribuite, pentru ca sunt in continua redefinire; -angajare mare in atingerea obiectivelor la orice nivel; -nu sunt organigrame. Proiectarea structurii organizatorice. Esen, coninut, principii. Structura organizatoric ansamblul personalului, departamentelor i relaiilor organizaionale, astfel plasate i constituite nct s asigure premisele economice, tehnice i de personal necesare desfurrii procesului managerial i celor de execuie. Elementele componente: Postul totalitatea obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor asociate, ce revin spre execuie unui salariat al firmei la un anumit loc de munc. Funcia generalizeaz posturi asemntoare din punct de vedere al ariei de cuprindere a autoritii i responsabilitii. Departamentele ansamblul persoanelor, care desfoar activiti relativ omogene, ce solicit cunotine specializate ntr-un anumit domeniu, precum i ansamblul de metode i tehnici adecvate, amplasate ntr-un anumit spaiu i subordonate nemijlocit unui singur manager. Departamente: operaionale i funcionale. Nivel ierarhic ansamblul subdiviziunilor organizatorice plasate pe linii orizontale, la aceiai distan ierarhic fa de managementul de vrf al firmei. Ponderea ierarhic numrul salariailor gestionai nemijlocit de un manager. Relaiile organizaionale ansamblul legturilor dintre componentele structurii instituite prin reglementri oficiale. Se difereniaz: relaii de autoritate (ierarhice, funcionale, de stat major), relaii de cooperare, de control i de reprezentare. Tipologia structurilor organizatorice: 1. liniar 2. funcional pur 3. mixt (liniar-funcional) 4. divizional (pe produs, teritorial etc.) 5. de proiect 6. bazat pe principiul subdiviziuni economice strategice Relaiile de autoritate n organizaie. Conceptul i caracteristicile autoritii. Tipurile relaiilor de autoritate: relaii liniare (ierarhice) i relaii auxiliare. Procesul delegrii: definirea, caracteristici, principii. Avantaje i dezavantaje ale delegrii. n general, definiiile date politicii sunt numeroase i ele converg spre o combinaie de diverse idei ale unui numr relativ mare de autori. Robert Dahl ncearc s sintetizeze conceptele fundamentale lansate de Aristotel, Weber i alii ajungnd la urmtoarea formulare: ,,o matrice a relaiilor umane care implic, la o anumit dimensiune, putere, reguli sau autoritate" n ultimii ani au existat numeroase ncercri de a racorda sensurile acestei noiuni la un spectru lung de probleme organizaionale i manageriale. Jeffrey Pfeiffer [11] susine, n aceste sens, c structura sau proiectarea unei organizaii este o ,,reflecie a unui proces de influen ce opereaz n interiorul organizaiei". n sens larg, autoritatea este o noiune aplicabil unor domenii diverse. n sens restrns, autoritatea este circumscris oricrui tip de organizare, majoritatea teoreticienilor fiind de acord c autoritatea este un rezultat fie al nevoii de organizare, fie un rezultat al organizrii. Autoritatea este o relaie care poate fi analizat cel puin din dou perspective: a celui care emite un ordin sau o comand (persoan sau instituie) a celui ce recepteaz acest ordin.

Mai specific, autoritatea ca relaie social ntre cel puin doi actori, bazat pe un principiu de legitimitate, n care unul dintre actori accept s-i modifice comportamentul, recunoscnd voina activ a celuilalt n virtutea principiului de legitimitate. Altfel spus, autoritatea este o relaie social ntre un agent activ i unul pasiv, n care agentul activ are dreptul de a comanda iar agentul pasiv recunoate acest drept n virtutea unui principiu de legitimitate, pentru atingerea unei finaliti comune. ntotdeauna autoritatea presupune o legitimitate i o responsabilitate (care asigur legtura cu o legalitate). Autoritatea ca putere legitim Dac privim autoritatea ca putere legitim, gsim analiza clasic a lui Max Weber care distinge trei forme ale autoritii: - Autoritatea tradiional - se refer la faptul c un ordin este autorizat dac se conformeaz la tradiie. Acesta poate fi neleas fie ca o

manier de a face, a fi sau a sim i la care cei ce recepteaz acest gen de ordin se ateapt, fie ca i legtur care le permite s se supun fr a-i pierde identitatea.
- Autoritatea charismatic - Se refer la faptul c un ordin este receptat ca

arm (charism) irezistibil. Avem de-a face n acest caz cu o legtur preponderent afectiv, cci cei ce urmeaz conductorul charismatic manifesteaz entuziast i pasional sprijinul pe care l acord conductorului respectiv. - Autoritatea raional-legal - Se refer la faptul c ordinul este autoritativ n
autoritativ deoarece acela care l emite este nzestrat cu un virtutea unei proceduri, cod, reguli sau sintaxe, care pot fi explicitate oricnd ntr-o manier convenabil. Autoritatea - dreptul de folosi puterea asupra comportamentului celorlali. Autoritatea este puterea formala sau legitima ce decurge din rolul poziiei oficiale acordat cuiva si acceptat de subalterni i considerat just. Caracteristicile autoritii: - Este putere obiectiva, specificat prin norme, regulamente i simboluri. - La baza ei se afla consimmntul i conformitatea. - Este o ierarhie a rolurilor sociale. Structura ierarhic-liniara Acest tip de structura care absolutizeaza principiul unitatii de decizie si actiune, se caracterizeaza prin aceea ca printr-un sistem de delegari de autoritate, conducatorii de compartimente de la centrul intreprinderii, pot sa dea dispozitii pe linie ierarhica unor conducatori ai acelorasi compartimente functionale existente in subunitatile intreprinderii. Ca atare, la orice nivel ierarhic, un subordonat primeste dispozitii de la un singur conducator, in fata caruia raspunde pentru intreaga activitate Definitie. Delegarea consta in atribuirea temporara de catre manager a uneia din sarcinile sale de serviciu unui subordonat, insotita si de competenta si de resposabilitatea corespunzatoare. Caracteristici: - se utilizeaza in exercitarea procesului de management; - implica de regula o perioada scurta, precizata de obicei; - este conditionata in principal de potentialul si gradul de incarcare cu sarcini a managerilor si executantilor implicati; - are sfera de cuprindere restransa, obiectul fiind o sarcina sau atributie de manager;

- determina modificari in realizarea unei functii a managementului, de regula de anvergura redusa; - nu modifica structura organizatorica ci doar functional afecteaza intr-o mica masura modul de exercitare a posturilor implicate; - implica sarcini ce nu au caracter decizional sau implica decizii curente (de importanta relativ redusa); - determina modificari de detaliu in unele segmente ale sistemului informational, referinduse in special la schimbarea temporara a beneficiarului unor informatii; - nu modifica instrumentarul de management. , ci doar modul de utilizare a lui datorita implicarii altei persoane. Principalele elemente componente ale procesului de delegare sunt: - insarcinarea; - atribuirea competentei formale; - incredintarea responsabilitatii Funcia de motivare. Conceptul i esena motivrii. Procesul motivrii. Forme ale motivrii. Teorii conceptuale ale motivrii. Teoria ierarhizrii necesitilor a lui A.Maslow. Teoria ERG a lui C.Alderfer. Teoria necesitilor a lui McClelland. Teoria bifactorial a lui F.Herzberg. Analiza comparativ i aplicabilitatea. Teorii procesuale ale motivrii. Teoria ateptrilor. Teoria echitii. Modelul Porter-Lawler. Analiza comparativ i aplicabilitatea. Motivarea integritatea forelor motrice interne i externe, care impun omul la activitate, determin limitele i formele activitii i ofer acestei activiti orientare la realizarea obiectivelor. Necesitile starea d insuficiene fiziologice sau spirituale, au caracter general cu elemente individuale. Motivul cauza care provoac anumite aciuni ale personalitii. Stimulente prghiile de influen sau purttori de iritare, provoac anumite motive. Motivarea 2 tipuri: a. negativ prin impunere; b. pozitiv prin stimulare Teoriile conceptuale ale motivrii. Teoriile conceptuale ale motivrii - determin necesitile ce impun oamenii la activitate, mai ales la determinarea volumului i coninutului activitii. 1. Teoria Maslow necesitile se aranjeaz ntr-o piramid ierarhic strict. - realizarea posibilitilor poteniale i creterea ca personalitate - recunoaterea performanelor proprii, competenei, meritelor - simul de apartenen, susinere - sigurana n viitor, protecia de la pericole fizice i psihologice - necesiti pentru existen 2.Teoria McClelland specificul: a)3 necesiti motiveaz personalitatea puterea, succesul (dorina a realiza obiectivele) i apartenena; b)sunt importante necesitile nivelului superior, deoarece cele inferioare sunt mai mult sau mai puin ndestulate. 3. Teoria Herberg factorii care determin eforturile personalului 2 categorii: 1. f. igienici determin insatisfacia n munc: salariu, securitatea muncii, condiiile de munc, competena superiorilor, relaiile interpersonale. Realizarea lor nu aduce satisfacii, starea nefavorabil produce insatisfacii.

2. f. de motivaie produc satisfacii numai dac sunt prezeni: recunoaterea contribuiei i eforturilor, promovarea, posibilitatea dezvoltrii etc. Teoriile procesuale ale motivrii Teoriile procesuale ale motivrii analizeaz cum personalul distribuie eforturile n atingerea obiectivelor i cum selecteaz tipul concret de comportament n procesul realizrii lor. Comportamentul persoanei prezint funcia perceperii i ateptrii ei, legate cu situaia concret i posibilele urmri a tipului ales de conduit. 1. Teoria ateptrii (speranei) existena necesitii active nu este unica condiie a motivrii omului n asigurarea obiectivelor. Persoana sper c tipul ales de comportament va fi urmat de satisfacia sau efectele dorite. 2. Teoria echitii persoana subiectiv raporteaz recompensele primite cu eforturile primite i apoi le raporteaz cu remunerarea altor persoane, ce execut activiti analogice. Dac compararea denot disbalane sau inegaliti apare starea de ncordare psihologic, care poate fi diminuat prin schimbarea cheltuielilor de munc sau a recompensei. 3. Modelul Porter are la baz teoriile ateptrii i echitii. Rezultativitatea muncii angajailor depinde de 3 variabile: eforturile depuse, capacitile i caracteristicile persoanei, contientizarea rolului su n procesul muncii. Funcia de control. Definirea i necesitatea controlului. Tipuri de control. Etapele procesului de control. Caracteristici ale controlului eficient. Controlul procesul determinrii, evalurii i informrii despre devierile valorilor de fapt de la cele planificate i rezultatele analizei lor. Tipurile de control dup timpul executrii: 1. prealabil (anticipativ) pn la nceputul de fapt al activitii (asupra resurselor); 2. curent nemijlocit pe parcursul executrii lucrrilor (obiectul subalternii i activitatea lor); 3. final dup sfritul activitii sau la expirarea unui termen anumit de timp. Procesul de control 3 etape: 1. stabilirea standardelor caracterizate prin limite de timp. Deosebim standarde: a. fizice (consum la unitate produs) b. ale costurilor (costul materiei prime, forei de munc) c. ale capitalului (rentabilitate, raportul pasive-active) d. ale veniturilor (vnzri/m2) 2. evaluarea rezultatelor i compararea lor cu standardele 3. corectarea abaterilor prin aciuni: a.nu se ntreprinde nimic, b. nlturarea devierilor, c.reevaluarea standardelor Metode de control. Eficiena controlului. Exista o varietate de metode de control utilizate obisnuit in exercitarea controlului in management: -PERMANENTE; - PERIODICE; - OCAZIONALE 1) Metode ale controlului permanent a. Autocontrolul inseamna ca salariatul sa ofere o corecta zi de munca pentru un salariu corect, sa vina si sa plece la timpul stabilit, sa respecte proprietatea intreprinderii si drepturile celorlalti.

b. Controlul de grup - prin definirea felului de comportament care este acceptabil sau inacceptabil. c. Politici, proceduri, reguli -; 2)Metode ale controlului periodic 1. Sistemul informational managerial (SIM) - este mecanismul destinat sa colecteze, combine, compare, analizeze si sa disemineze date sub forma unor informatii utilizabile. 2. Auditul exterior - examinarea financiara a intreprinderii in mod regulat de catre o firma de contabilitate independenta. 3. Bugetele - sunt planuri ce reflecta viitoarea alocare si folosire a diferitelor resurse, pentru diferite activitati ale firmei, pe o perioada data de timp si sunt monetare, de munca, de materii prime, spatii, ore masina etc. 3) Metode ale controlului ocazional 1. Rapoarte speciale 2. Observatii personale 3. Controlul proiectelor Eficienta controlului 1. Sa fie oportun si necostisitor 2. Sa fie acceptabil pentru cei carora li se aplica 3. Sa fie adecvat obiectivelor, pozitiei si personalitatii celor controlati 4. Sa fie strategic 5. Sa se bazeze pe informatii corecte, folositoare, asigurate la timp si pentru persoanele care au nevoie de ele si le pot utiliza cu maximum de randament 6. Sa fie cat mai simplu posibil (fara a fi simplist) 7. Sa fie bazat pe definitii operationale sau pe conventii, care sa conduca la aceleasi concluzii, indiferent de persoana care face evaluarea. Caracteristicile controlului eficient: a. orientarea strategic, b. orientarea la rezultat, c. corespunderea tipului activitii, d. oportunitatea controlului, e. flexibilitatea etc. Strategii de control 1. Controlul prin politica de personal -Se realizeaza prin verificarea modalitatilor de selectare, promovare, transferare si instruire a personalului. 2. Controlul prin structura formala a organizatiei -Structura formala oglindeste linia ierarhica a autoritatii, reflectnd clar responsabilitatile fiecarui manager, canalele laterale, verticale si diagonale de informatii si extensia controlului aferent pozitiei lui n structura. 3. Controlul prin reguli si reglementari formale -Regulile si reglementarile formale ajuta la uniformizarea comportamentului n elaborarea deciziei si n activitatea curenta a membrilor organizatiei. 4. Controlul financiar 5. Controlul cu ajutorul masinilor si aparatelor 6. Controlul prin evaluarea performantelor- Aceasta strategie este utilizata pentru prevenirea sau corectarea comportamentelor si performantelor nedorite. n urma acestui control se contureaza combinatii variate de stimulente si sanctiuni. LEADERSHIPUL Conceptul de influen i putere. Formele puterii: bazat pe team, stimulare, cunotine, exemplu, tradiii. Avantaje i dezavantaje. Forme ale influenei: convingerea, participarea. Avantaje i dezavantaje.

Leaderismul exprim: -abilitatea unui individ de a-i determina pe alii s participe ntr-o anumit direcie; -un proces de orientare a unor indivizi prin mijloace de comunicare i convingere; -un complex de elemente care vizeaz ncrederea n persoanele antrenate ntr-o anumit direcie, misiunea sistemului analizat, decizia colectiv i motivarea resurselor umane. Activitatea de management presupune leadership, fiind mai complex dect acesta din urm care este limitat i determinat de caracteristicile personale ale leaderului, cunotinele acestuia, climatul din organizaie i mediul de afaceri. Puterea pe care o exercit leaderul poate fi: - legitim, consfinit de poziia oficial pe care o ocup n organizaie; -de recompensare, determinat de capacitatea leaderului de a rsplti salariaii potrivit contribuiei lor la derularea activitii; -coercitiv, bazat pe folosirea unor elemente motivaionale extrinseci negative, tip constrngere; - a exemplului personal, atunci cnd leaderul reuete s genereze ncredere n rndul salariailor; - informaional, cnd exist controlul asupra deinerii i furnizrii unei informaii; -profesional, distat de abilitile fizice i intelectuale pe care le pune n valoare n procesul muncii. Puterea - in contextul managementului firmei, desemneaza capacitatea unui salariat sau proprietar de a influenta derularea deciziilor, actiunilor si comportamentelor altor componenti ai organizatiei corespunzator conceptiei si vointei sale. Exista doua categorii de surse ale puterii: individuale; organizationale. 1. Sursele individuale ale puterii - deriva din caracteristicile proprii fiecarui salariat: increderea in sine, dorinta de putere, autoritatea,etc. 2.Sursele organizationale ale puterii -; include elemente ale sistemului organizational si situatii manageriale deosebit de importante pentru firma : a) Resursele controlate reprezinta, in general, poate cel mai important factor de putere. Cu cat o persoana controleaza in mod direct mai multe resurse -; bani, persoane, echipamente, energie, informatii -; decizand asupra alocarii lor cu atat dispune de o influenta mai mare in firma . b) Autoritatea si competenta formala. c) Capacitatea de a solutiona sarcini ce impica riscuri si incertitudini. d) Pozitia detinuta in cadrul proceselor de munca, in special in fluxurile de informatii. 1. Influena reprezint comportamentul unei persoane ce genereaz schimbri n comportementul, relaiile, opiniile, senzaiile altor persoane. Mijloacele de influen sunt foarte variate - de la rugminte pn la ameninri. ns, pentru a influena eficient managerul trebuie s foloseasc puterea. Puterea reprezint posibilitatea de a influena comportamentul altora. Puterea cunoate mai multe forme: puterea bazat pe forare (team) - executantul consider c cel ce influeneaz (managerul) poate mpiedica satisfacerea anumitor necesiti; puterea bazat pe stimulare - una dintre cele mai vechi i eficiente metode, acioneaz prin acordarea suporturilor morale sau materiale cu scopul de a obine de la executant comportamentul dorit; puterea bazat pe cunotine (expertului) - executantul consider c cel ce influeneaz posed cunotine speciale pentru soluionarea anumitei problemei; puterea etalonului (exemplului) - se bazeaz pe charism. Se bazeaz nu pe logic, pe tradiii, dar pe puterea calitilor i capacitilor personale ale liderului (energie, exterior impuntor, capaciti retorice, inut ncrezut, opinie etc.); puterea legitim (prin tradiii) - executantul consider c cel ce influeneaz are dreptul s dea indicaii, executantul se subordoneaz managerului din simplul motiv c acesta se afl pe

o scar ierarhic superioar. Tradiional, istoric, managerul are putere i subordonatul reacioneaz nu la persoana concret, ci la post. Fiecare form a puterii are plusurile i minusurile sale, eficiena utilizrii fiind influenat de diveri factori situaionali. Influena, la rndul ei, poate mbrca dou forme: 1. Convingerea - transmiterea punctului su de vedere. Se bazeaz pe puterea expertului i puterea exemplului. Deosebirea const n acea c subalternul nelege ce face i de ce. Asupra convingerii influeneaz urmtorii factori: managerul trebuie s se bucure de ncredere; argumentarea trebuie s in cont de nivelul intelectual al subalternilor; scopurile urmrite de manager nu trebuie s contrazic sistemul de valori al personalului; comportamentul managerului trebuie s fie exemplu pentru ceilali. Convingerea are i unele neajunsuri i anume: este aciune de o singur dat; acioneaz ncet (este nevoie de anumit timp pentru a-l convinge pe cineva); rezultatul final este incert. 2. O alt form a influenei este participarea sau influena prin atragerea subalternilor n procesul de dirijare. Conceptul de leadership. Managerul i liderul: caracteristici comune i deosebiri. Leadershipul este capacitatea de a influena persoane i grupuri pentru a-i determina s-i orienteze eforturile spre realizarea scopurilor organizaionale Leadership formal procesul de influen de pe poziia postului ocupat (manager). Leadership neformal procesul de influen prin capaciti i aptitudini Noiunile de "lider" i "manager" nu sunt identice, sinonime. Deosebirile dintre manager i leader Manager Leader Administrator Inovator Indic Inspir, ncurajeaz Activeaz conform scopurilor stabilite de alii Activeaz conform scopurilor sale Se bazeaz pe sistem Se bazeaz pe oameni Utilizeaz argumente Utilizeaz emoiile Control ncredere Profesional Entuziast Face lucrurile corect Face lucruri corecte Este stimat Este adorat, admirat Teorii ale leadershipului. Teorii de pe poziia calitilor personale ale liderului. Teorii behavioriste ale leadershipului: gruparea clasic; clasificarea lui Likert; clasificarea stilurilor de grupul de la Universitatea din Ohio; reeaua managerial Blake-Mouton. Teorii situaionale ale leadershipului: modelul lui Fred Fiedler; teoria ciclului de via Hersey-Blanchard. Factori ce influeneaz aplicarea stilului concret. Teoria leadershipului cunoate trei curente de teorii cu referin la factorii determinani ai leadershipului eficient: - teoriile de pe poziia calitilor personale; - teorii behavioriste; - teorii situaionale. Leadershipul ncepe s fie studiat abia n aa.'30 ai sec.XX. Primele cercetri aveau ca scop stabilirea calitilor i caracteristicilor personale ale managerilor eficieni. Conform teoriei calitilor personale ale liderului, denumit i teoria oamenilor ilutri, cei mai buni conductori posed un set de caliti comune. ns, n diferite situaii conductorii ddeau

dovad de caliti diferite, ceea ce a condus la concluzia c eficiena conducerii are caracter situaional. Aceast concepie se bazeaz pe faptul c lideri se nasc, nu se formeaz. Teoriile behavioriste susin c eficiena activitii de conducere este determinat nu att de calitile conductorului, ci de comportamentul, atitudinea acestuia fa de subalterni. Anume n cadrul acestor teorii a aprut noiunea de "stil". Stil managerial - manifestarea calitilor, cunotinelor i aptitudinilor personalului managerial n relaiile cu subalternii, efii i colegii. Stil - manier de a-i influena pe membrii grupului pentru a-i determina spre realizarea scopurilor prestabilite. n cadrul teoriilor behavioriste cele mai cunoscute sunt urmtoarele concepii: 1. Gruparea clasic a stilurilor (trei stiluri de conducere); 2. Clasificarea stilurilor de ctre grupul de cercettori de la Univesitatea din Ohio. 3. "Sistemele de conducere" elaborate de Rensis Likert. 4. Reeaua stilurilor Blake-Mouton. Gruparea clasic evideniaz trei stiluri: - autoritar; - participativ; - liberal. Liderul autoritar concentreaz puterea n minile sale, bazndu-se pe autoritatea formal, puterea bazat pe stimulare i forare. Liderul democratic deleag autoritatea subalternilor, contribuie la participarea acestora n procesul decizional. Managementul liberal presupune participarea minimal a managerului n procesul decizional, subalternii dispunnd de libertate total n luarea deciziei. Att teoriile de pe poziia calitilor personale ale liderului, ct i teoriile behavioriste nu au determinat stilul universal al liderului eficient, ceea ce a servit drept imbold pentru noi cercetri, cutarea unor rspunsuri i soluii noi. Teoriile situaionale ncearc s determine ce comportament i caliti personale corespund anumitor situaii. Altfel spus comportamentul liderului este diferit n diferite situaii. Fondator al teoriei situaionale ale leadershipului este Fred Feadler care n aa.'60 a elaborat un model incluznd trei variabile situaionale care determin eficiena utilizrii stilului concret: - relaiile manager-subalterni:- atmosfera n colectiv, atitudinea subalternilor fa de manager; - structurarea problemei: claritatea i exactitatea formulrii scopurilor, posibilitatea diferitor metode de realizare a scopurilor; - puterea postului: volumul autoritii formale ca rezultat al funciei, postului managerului.