TEMATICA ȘI BIBLIOGRAFIA

PENTRU EXAMENUL DE LICENŢĂ

sesiunea iulie 2019 și februarie 2020
EVALUAREA CUNOȘTINŢELOR FUNDAMENTALE ȘI DE
SPECIALITATE
PROGRAMUL DE STUDII: MANAGEMENT

Cuprins
Capitolul I. Managementul în cadrul organizaţiilor economice ...................................................3
1.1. Management – definire, proces şi funcţii ...................................................................................... 3
1.1.1. Definirea managementului .............................................................................................................................. 3
1.1.2. Funcţiile managementului ............................................................................................................................... 3
1.2. Organizaţiile economice şi mediul acestora .................................................................................. 4
1.3. Subsistemul decizional ................................................................................................................. 4
1.3.1. Elementele şi etapele procesului decizional .................................................................................................... 4
1.3.2. Tipologia deciziilor şi cerinţele de bază ale acestora ...................................................................................... 4
1.4. Subsistemul organizatoric al firmei .............................................................................................. 5
1.4.1. Organizarea procesuală ................................................................................................................................... 5
1.5. Comunicarea şi subsistemul informaţional al managementului .................................................... 6
1.5.1. Comunicarea managerială – aspecte generale ................................................................................................. 6
1.5.2. Subsistemul informaţional al managementului ............................................................................................... 6
1.6. Subsistemul de metode şi tehnici de management ......................................................................... 6
1.7. Conducătorul şi echipa managerială ............................................................................................ 7
1.7.1. Trăsăturile şi definirea statutului de manager.................................................................................................. 7
1.7.2. Stiluri de muncă şi tipuri de conducători ......................................................................................................... 7

Capitolul II. Management strategic ............................................................................................8

2.1. Strategii la nivelul afacerilor........................................................................................................ 8
2.1.1. Strategia leadershipului prin cost .................................................................................................................... 8
2.1.2. Strategia de diferenţiere .................................................................................................................................. 8
2.1.3. Strategia orientată (focalizată) ......................................................................................................................... 9
2.1.4. Strategia integrată a costului redus şi a diferenţierii ........................................................................................ 9
2.2. Strategii la nivelul firmei ............................................................................................................. 9
2.2.1. Strategii de integrare ....................................................................................................................................... 9
2.2.2. Strategii intensive ............................................................................................................................................ 9
2.2.3. Strategia de diversificare ................................................................................................................................. 9
2.2.4. Strategii defensive (de apărare) ..................................................................................................................... 10
2.2.5. Mijloace pentru aplicarea strategiilor ............................................................................................................ 10

Capitolul III. Managementul resurselor umane ........................................................................ 10

3.1. Proiectarea şi analiza posturilor ................................................................................................. 10
3.1.1. Proiectarea şi reproiectarea posturilor ........................................................................................................... 10
3.1.2. Analiza posturilor .......................................................................................................................................... 10
3.2. Recrutarea şi selecţia resurselor umane ..................................................................................... 11
3.2.1. Recrutarea resurselor umane ......................................................................................................................... 11
3.2.2. Selecţia resurselor umane .............................................................................................................................. 11
 3.3. Dezvoltarea resurselor umane .................................................................................................... 11
3.3.1. Instruirea resurselor umane ........................................................................................................................... 11
3.3.2. Managementul carierei profesionale ............................................................................................................. 12
3.4. Evaluarea performanţelor resurselor umane .............................................................................. 12
3.4.1. Obiective şi criterii de evaluare ..................................................................................................................... 12
3.4.2. Categorii de evaluatori şi feed-back-ul evaluării performanţelor .................................................................. 13
3.5. Recompensarea resurselor umane .............................................................................................. 14
3.5.1. Componentele sistemului de recompense ..................................................................................................... 14
3.5.2. Sistemul de salarizare .................................................................................................................................... 15
3.5.3. Formele de salarizare .................................................................................................................................... 16
3.6. Relațiile de muncă ..................................................................................................................... 16
3.6.1. Contractul de muncă...................................................................................................................................... 16
3.6.2. Dialogul social .............................................................................................................................................. 17

Capitolul IV. Logistică ............................................................................................................. 18

4.1. Logistica – parte a sistemului firmei ........................................................................................... 18
4.1.1. Serviciul către clienți ..................................................................................................................................... 18
4.1.2. Elementele serviciului către clienţi ............................................................................................................... 18
4.1.3. Metode de stabilire a nivelului serviciului către clienți ................................................................................. 18
4.1.4. Costul activităţilor logistice........................................................................................................................... 19
4.1.5. Necesitatea integrării activităţilor logistice ................................................................................................... 19
4.1.6. Relaţia logistică – marketing ......................................................................................................................... 20
4.1.7. Logistica – subsistem al firmei ...................................................................................................................... 20
4.1.8. Lanţul valoric şi logistica .............................................................................................................................. 20
4.2. Transportul ca activitate logistică............................................................................................... 21
4.2.1. Alegerea tehnologiei de transport .................................................................................................................. 21
4.2.2. Alegerea transportatorului ............................................................................................................................. 22
4.2.3. Managementul transporturilor ....................................................................................................................... 22
4.2.4. Oferta de servicii de transport ....................................................................................................................... 24
4.2.5. Metode de stabilire a tarifului de transport .................................................................................................... 24
4.2.6. Contractarea transporturilor .......................................................................................................................... 24

Capitolul V. Managementul operațiunilor ................................................................................ 24

5.1. Cadrul conceptual ..................................................................................................................... 24
5.1.1. Managementul producției, managementul serviciilor, managementul operational, sistem de producție/
prestare, elemente componente diferențiate pe producția de bunuri/ prestarea de servicii ...................................... 24
5.1.2. Abordarea sub cele 3 aspecte strategic, tactic și operațional, exemple de decizii de cele trei tipuri in
managementul operațiunilor. ................................................................................................................................... 26
5.1.3. Noțiunea de produs, bun și serviciu .............................................................................................................. 26
5.1.4. Tendința de integrare a bunurilor cu serviciile .............................................................................................. 26
5.1.5. Influența globalizării asupra managementului operațiunilor: dispersarea unităților în teritoriu, competiția
crescută, externalizarea ........................................................................................................................................... 26
5.2. Sisteme de organizare a activităților în producția de bunuri/ prestarea de servicii ........................ 27
5.2.1. Tipuri de producție în producția de bunuri și sistemele de management ale producției-masa, serie (mare,
mijlocie, mică) și individuală, sistemul de conducere pe bază de proces, produs, cu pozitie fixă și hibrid-
organizarea celulara ................................................................................................................................................ 27
5.2.2. Matricea clasificării serviciilor dupa diferite criterii și identificarea principalelor caracteristici ale lor – grad
de personalizare, grad de intensitate a capitalului, grad de interacțiune din partea clientului ................................. 28
5.2.3. Cateva aspecte legate de amplasarea facilitatilor și a echipamentelor în interiorul acestora......................... 28
5.2.4. Capacitatea de productie – definitie, continut și tendințe de abordare .......................................................... 28
5.2.5. Elemente de masurare a performanței- productivitate, capacitate, calitate, viteza de livrare, flexibilitate și
viteza procesului de producție/ prestare .................................................................................................................. 28
5.2.6. Capacitate și cerere. Abordare în producția de bunuri și prestarea de servicii .............................................. 28
5.3. Tehnologia și influența ei asupra managementului operațiunilor ............................................... 28
 5.3.1. Grade de implementare a tehnologiei în operațiunile firmei: SIManagement, SI Financiar Contabile,
Sisteme suport de decizie, SIMarketing, SI executive, Inteligența Artificială ........................................................ 28
5.3.2. SI în producție: ERP, SCM, NPSD și CRM .................................................................................................. 28
5.3.3. Automatizarea-sursa de crestere a avantajului competitiv centre de mașini, mașini controlate numeric,
roboți industriali, proiectarea asistata de calculator, proiectarea și producția cu calculatorul, sistemul flexibil de
fabricație, operațiunile integrate pe calculator, insule automatizate ........................................................................ 28
5.3.4. Niveluri de implementare a tehnologiei în servicii ....................................................................................... 28
5.3.5. Avantaje și dezavantaje ale tehnologiei pentru firme .................................................................................... 28
5.4. Cercetarea și dezvoltarea de noi bunuri/ servicii ......................................................................... 28
5.4.1. Importanța acestei activități în contextul actual ............................................................................................ 28
5.4.2. Procesul DPN: categorii de bunuri noi, etape, alegerea procesului ............................................................... 28
5.4.3. Procesul DSN: categorii de servicii noi, etape, alegerea procesului ............................................................. 28
5.5. Managementul proiectelor ......................................................................................................... 28
5.5.1. Conceptul de proiect...................................................................................................................................... 28
5.5.2. Managementul prin proiecte .......................................................................................................................... 29
5.5.3. Ciclu de viață al proiectului........................................................................................................................... 29

Capitolul VI. Management comparat ........................................................................................ 30

6.1. Fundamentele culturale ale managementului ............................................................................. 30
6.1.1. Cultura și componentele sale ......................................................................................................................... 30
6.1.2. Modelul Hofstede .......................................................................................................................................... 30
6.2. Managementul în SUA .............................................................................................................. 32
6.3. Managementul în Japonia ......................................................................................................... 33
6.4. Managementul în Europa .......................................................................................................... 34
6.4.1. Managementul în Germania .......................................................................................................................... 34
6.4.2. Managementul în Franța ................................................................................................................................ 35
6.4.3. Managementul în Regatul Unit ..................................................................................................................... 36

Capitolul I. Managementul în cadrul organizaţiilor economice

1.1. Management – definire, proces şi funcţii
1.1.1. Definirea managementului
Frederick Taylor a descris astfel esența acestuia: „managementul științific înseamnă a ști precis ce vrei să
facă oamenii și apoi a veghea ca ei să facă acel lucru cât mai bine și cât mai ieftin”.
Henri Fayol a definit managementul prin cinci „funcții esențiale” exercitate de un manager: „a administra
înseamnă a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona și a controla”.
Mary Parker Follett a definit managementul ca „arta de a obține rezultate prin oameni”. Reliefând importanța
oamenilor, această definiție a făcut carieră și stă la baza definirilor moderne ale acestui concept.
1.1.2. Funcţiile managementului
1. planificarea: fixarea unor scopuri și precizarea modului în care acestea să fie atinse;
2. organizarea: crearea cadrului necesar pentru ca scopurile să fie atinse;
3. conducerea: influențarea oamenilor astfel încât ei să aibă comportamentul necesar;
4. controlul: reglarea activităților astfel încât performanțele (rezultatele) reale să fie în conformitate cu
standardele și obiectivele stabilite.
În majoritatea lucrărilor din România, abordarea funcțiilor managementului este foarte apropiată de cea a lui
Fayol, din 1916. Un model general al abordării românești enumeră următoarele funcții ale managementului:
1. Previziune.
2. Organizare.
3. Coordonare.
4. Antrenare.
5. Control-evaluare.
1.2. Organizaţiile economice şi mediul acestora
Organizația este un grup de oameni care acționează împreună, în mod organizat, pentru atingerea unor
scopuri comune. Acțiunile umane care definesc organizația constituie activitatea acesteia. Asociație de
oameni cu concepții sau preocupări comune, uniți conform unui regulament sau unui statut, în vederea
depunerii unei activități organizate

1.3. Subsistemul decizional

1.3.1. Elementele şi etapele procesului decizional
Elementele deciziei (sau ale procesului decizional) sunt:
- cerințele: condiții care trebuie îndeplinite de orice soluție a problemei;
- obiectivele: formulări generale a unor intenții și valori viitoare dorite;
- variantele: soluțiile posibile ale problemei (rezolvările diferite ale acesteia);
- criteriile: caracteristici ale variantelor, care le diferențiază ca dezirabilitate;
- decidenții: persoanele sau grupurile care iau decizia;
- stările naturii (stările mediului): evenimente din mediu care pot influența decizia;
- consecințele: evaluări cantitative ale rezultatelor produse de variante.
La modul general, procesul de rezolvare a unei probleme are următorii pași, primii 3 vizând luarea
deciziei, iar al patrulea aplicarea (implementarea) deciziei :
1. identificarea problemei;
2. generarea variantelor (soluțiilor posibile);
3. evaluarea variantelor și alegerea uneia dintre ele;
4. implementarea variantei alese și monitorizarea ei.
1.3.2. Tipologia deciziilor şi cerinţele de bază ale acestora
Un manager adoptă o varietate de decizii pentru rezolvarea problemelor cu care se confruntă. Astfel,
dacă ia în considerare orizontul de timp și implicațiile asupra organizației, deciziile pot fi:
 Strategice (5-15 ani, la nivelul conducerii centrale)
 Tactice (1-3 ani, la nivelul departamentelor)
 Curente (sub 1 an, la nivelul unitatilor operative).

Dacă are în vedere natura variabilelor implicate și posibilitățile de anticipare a rezultatelor,

deciziile sunt:
 certe
 incerte
 de risc
Un alt element important în delimitarea deciziilor îl constituie amploarea decidentului, criteriu după
care deciziile sunt:
 individuale
 de grup
Amploarea competențelor decidentului permite abordarea a două tipuri de decizii:
 avizate
 neavizate
Amplasarea decidentului într-un anumit eșalon al managementului permite delimitarea a trei tipuri de
decizii:
 de nivel superior
 de nivel mediu
 de nivel inferior
 Frecvența adoptării deciziilor conduce la regăsirea mai multor tipuri de decizii:
 aleatoare
 unice
 periodice
Proces rațional de alegere a unei linii de acțiune în scopul de a ajunge la un anumit rezultat, decizia
implică existența anumitor condiții principale și anume:
• existența unuia sau mai multor obiective de atins, precis definite, cuantificate și însoțite de un sistem
riguros de măsurare a realizarii lor;
• existența mai multor alternative de acționare din care să se aleagă soluția pentru atingerea obiectivului;
• existența factorilor limitativi, respectiv a celor economici, adică cei legați de resursele de timp, mijloace
bănești, resurse de muncă, posibilități de producție și altele.
Pe plan funcțional, managementul în condiții eficiente al societății
comerciale pune în fața procesului decizional necesitatea respectării
de către manager și de către organele colective de conducere a unui
ansamblu de cerințe:
• fundamentarea stiințifică a deciziei;
• dublarea autorității formale de adoptare a deciziei ;
• realizarea principiului fundamental al managementului societății
comerciale și anume al unității de decizie ;
• încadrarea în perioada decizională optimă;
• asigurarea unei formulări clare, concise și care să cuprindă
obiectivul și parametrii operaționali .

1.4. Subsistemul organizatoric al firmei

1.4.1. Organizarea procesuală
Organizare procesuala: consta in stabilirea principalelor categorii de munca, a proceselor necesare
realizarii ansamblului de obiective ale firmei. Rezultatul organizarii procesuale il reprezinta functiunile,
activitatile, atributiile si sarcinile.
Componentele organizarii procesuala
a. Functiunile sunt procese de munca omogene, asemanatoare sau complementare care contribuie la
realizarea aceluiasi obiectiv, derivat de gradul I. In intreprinderile cu specific industrial se pot identifica 5
functiuni: cercetare-dezvoltare, comerciala, de productie, financiar-contabila, de personal.
b. Activitatile - procese de munca omogene sau inrudite ce concura la realizarea acelorasi obiective
derivate de gradul II.
c. Atributiile - un proces de munca precis conturat, care se executa periodic si uneori continuu, ce implica
cunostinte specializate si concura la realizarea unui obiectiv specific.
d. Sarcinile - componente a unui proces de munca ce contribuie la realizarea unui obiectiv individual
corespunzator de regula unei singure persoane.
Toate functiunile, activitatile, atributele, sarcinile firmei se afla intr-o stransa interdependenta
alcatuind sistemul organizarii procesuale. Pe parcursul evolutiei societatii omenesti acest sistem se
afla intr-o continua schimbare, avand deci un caracter dinamic. Astfel in perioada socialista in firmele
romanesti functiunea de productie. avea rolul predominant intr-o prima faza.
Succesiunea functiunilor in intreprinderea clasica difera de cea din intreprinderea moderna.
1.4.2. Organizarea structurală
Organizare structurala, consta in gruparea functiilor, activitatilor, atributiilor si sarcinilor in functie de
anumite criterii si repartizarii acestora pe subdiviziuni organizate pe grupuri si persoane. In vederea
asigurarii unor conditii cat mai bune pentru indeplinirea si depasirea obiectivelor firmei. Rezultatul
organizarii structurale il reprezinta structura organizatorica. Organizarea structurala asigura modelarea
organizarii procesuale in conformitate cu necesitatile si posibilitatile fiecarei organizatii.
Subdiviziunile organizatorice sunt reprezentate de regula prin compartimente de munca, ce sunt
organizate in functie de natura activitatilor ce la sunt atribuite in doua planuri: un plan vertical - pe diferite
nivele ierarhice, in functie de gradul de subordonare si in plan orizontal – pe acelasi nivel ierarhic, in raport
cu functiunea deservita.
Abordarea in plan vertical a structurii organizatorice presupune doua componente:
1. Structura manageriala formata din toti managerii de la toate nivelele si a subdiviziunilor
organizatorice (managerul general si adjunctii sai, si din sefii compartimentelor functionale si de
conceptie constructiva si tehnologica ).
2. Structura de productie alcatuita din subdiviziuni organizate in cadrul carora se desfasoara activitatea
de productie.
1.5. Comunicarea şi subsistemul informaţional al managementului
1.5.1. Comunicarea managerială – aspecte generale
În organizație, comunicarea este procesul prin care managerii interacționează cu subalternii, colegii,
superiorii, clienții, furnizorii, acționarii, publicul larg și alții, pentru a-i influența.
La nivelul unei organizații comunicarea poate fi privită din
două perspective:
1) comunicarea între indivizi, numită și comunicare
interpersonală, și
2) comunicarea între diferite posturi, subdiviziuni și
grupuri ale organizației, numită comunicare
organizațională.
1.5.2. Subsistemul informaţional al managementului
Sistemul informațional: totalitatea elementelor legate de culegerea, depozitarea, prelucrarea și
transmiterea informațiilor. Sistemele informaționale permit informarea unui compartiment cu privire la
acțiunile altora, astfel încât să poată realiza împreună anumite acțiuni sau să își armonizeze folosirea
unor resurse comune.
Informațiile sunt date utile, care pot influența acțiunea cuiva. Pentru a fi făcute utile, datele trebuie
analizate sau prelucrate într-o formă care să aibă semnificație pentru alegerea unui curs de acțiune viitor
(pentru luarea unei decizii). Prin prelucrare a datelor (sau procesare de date) se înțelege orice operație
de manipulare și/sau analiză a datelor, precum: clasificare, sortare, calcul etc. Prelucrarea datelor se
poate face și fără computer, dar astăzi regula este de a prelucra datele digital. Transformarea datelor în
informații prin mijloace electronice se numește prelucrare electronică a datelor.
Valoarea unei informații este dată de beneficiile pe care le poate obține organizația ca efect al utilizării
informației respective. Pentru a fi utile, informațiile trebuie să fie:
- relevante: să aibă o contribuție semnificativă la luarea unei decizii;
- precise: să fie suficient de corecte, încât să se poată lua o decizie eficace;
- oportune: să fie disponibile când este nevoie de ele;
- complete: să provină din toate sursele necesare și să acopere toate aspectele relevante;
- concise: să fie suficient de concentrate, încât să ascundă detaliile irelevante.
Informațiile utile/valoroase pot fi atât formale, cât și informale. Informațiile formale sunt cele înregistrate
și accesate sistematic în cadrul unui sistem informațional formalizat. Informațiile informale au o apariție
neregulată și nu sunt înregistrate, constând în comentarii făcute de diverse persoane. Informațiile
informale provin, de regulă, din rețeaua de zvonuri; unele pot fi foarte importante, ignorarea lor fiind o
greșeală.

1.6. Subsistemul de metode şi tehnici de management

Metoda de management reprezinta ansamblul de principii, procedee, reguli și instrumente prin care se
realizeaza functiile managementului, in scopul obtinerii unor rezultate cat mai bune, prin utilizarea
rationala a resurselor de care dispune organizatia. In timp au utilizat un numar mare de metode de
management ce s-au diversificat continuu. In literatura de specialitate pot fi identificate o multime de
metode de management a caror grupare se poate face dupa mai multe criterii.
1) Dupa sfera de aplicabilitate metodele de management se impart in:
a) metode generale. Sunt acele metode care pot fi aplicate atat la nivelul organizatiei cat și la nivelul
compartimentelor, in toate domeniile de activitate din firma și la toate nivelel ierarhice. Includem aici:
- managementul pe baza de plan
- managementul prin obiective
- managementul prin exceptie
- managementul prin bugete
- managementul prin proiecte
- managementul pe produs
- o metoda care combina metodele prezentate: CSROEPM (managemntul prin sistem, rezultate,
obiective, exceptie, participare și motivare in munca).
b) metode specifice de management sunt acele metode care au o sfera de aplicabilitate mai restransa,
fiind eficiente in exercitarea unei functii a managemntului sau a unei functiuni a firmei.
2) Dupa domeniul de aplicabilitate:
a) metode utilizate in exercitarea functiilor managementului în sensul de poziții de conducere în
structura organizației, cum este cea de director general;
 b) metode utilizate in exercitarea functiunilor managementului sau funcțiune a firmei este ansamblul
activităților înrudite (de aceeași natură sau complementare; funcțiunile comune sunt: (1) de cercetare-
dezvoltare, (2) de producție, (3) comercială, (4) economică (sau financiar-contabilă) și (5) de personal;
3) Dupa obiectivul urmarit:
a) metode destinate cresterii volumului productiei
b) metode destinate cresterii productivitatii muncii
c) metode destinate perfectionarii parametrilor tehnico-functionali și imbunatatirea calitatii produselor
d) metode destinate reducerii costului de productie
e) metode destinate cresterii profitului.
Principalele metode de management cunoscute si utilizate in practica sunt urmatoarele:
- managementul prin obiective
- managementul prin exceptie
- managementul prin bugete
- managementul prin proiecte
- managementul pe produs
- managementul prin delegare de autoritate.

1.7. Conducătorul şi echipa managerială

1.7.1. Trăsăturile şi definirea statutului de manager
Un manager este un angajat ale cărui activități principale fac parte din procesul de management. Oricare
angajat care desfășoară acțiuni de planificare, organizare, conducere și control este un manager. În mod
obișnuit, într-o organizație sunt mai mulți manageri, pe mai multe niveluri ierarhice.
Henry Mintzberg a identificat zece roluri ale managerului, împărțite în trei categorii:
1. Rolurile decizionale: (1) întreprinzător, (2) depanator (corector de disfuncții), (3) alocator de resurse și
(4) negociator.
2. Rolurile informaționale: (1) monitor, (2) diseminator și (3) purtător de cuvânt.
3. Rolurile interpersonale: (1) reprezentant al grupului (simbol), (2) lider și (3) legătură.

Munca managerului are trei caracteristici majore:

- ritmul nemilos;
- non-liniaritatea, manifestată prin concizie,
varietate și fragmentare;
- contactele orale și rețelele.
Unui manager i se cer trei categorii-cheie de
abilități:
1. abilitățile tehnice: înțelegerea, priceperea și
experiența într-o activitate specifică;
2. abilitățile umane: capacitatea managerului de
a lucra cu alți oameni;
3. abilitățile conceptuale: au un caracter mai
general și un conținut intelectual pronunțat.
1.7.2. Stiluri de muncă şi tipuri de conducători
In raport cu autoritatea exercitata de catre conducator, care este criteriul esential, stilurile de
conducere pot fi:
Stilul autoritar îi aparține unui lider care ia decizii unilateral, impune metodele de muncă, limitează
cunoașterea de către angajați a obiectivelor la următorul lucru care trebuie făcut, iar uneori oferă un
feedback punitiv.
Stilul democratic îl caracterizează pe un lider care implică grupul în luarea deciziilor, îi permite să-și
stabilească metodele de muncă, face cunoscute obiectivele generale și folosește feedbackul ca pe un
mijloc de a-și ajuta subalternii, la fel ca un antrenor al unei echipe sportive.
Stilul laissez-faire (permisiv) îl caracterizează pe un lider care îi dă grupului libertate totală, asigură cadrul
necesar (materiale etc.) pentru realizarea activității, participă doar pentru a răspunde la întrebări și evită să
dea feedback.
 Stilul paternalist îi aparține unui lider autoritar, dar care la luarea deciziilor ține seama de interesele
subalternilor; relațiile dintre acest lider și subalternii săi sunt precum relațiile dintre tată și copii dintr-o familie
tradițională.
Sub raportul atitudinii fata de responsabilitate, stilul de munca se clasifica in:
Stilul repulsiv caracterizeaza cadrele care au o repulsie si refuza efectuarea sarcinilor ce le revin. Acesti
conducatori evita responsabilitatile, adopta rapid deciziile in detrimentul fundamentarii corespunzatoare a
acestora.
Stilul dominant este adoptat de conducatori dinamici, activi, dar care genereaza un climat de tensiune,
uneori favorabil conflictelor. Conducatorii cu stil dominant au un grad ridicat de incredere in sine, motiv
pentru care isi impun parerea in adoptarea deciziilor. Cosiderandu-se superiori, nu se preocupa de
indentificarea si eliminarea aspectelor negative din stilul lor de coducere. Aspectele pozitive ale acestui
stil se refera la tendinta de a actiona cu fermitate chiar in situatii de incertitudine, precum si perseverenta
in realizarea obiectivelor propuse.
Stilul indiferent este caracterizat prin lipsa de interes a conducatorilor fata de orice interventii in
organizarea si conducerea grupului, pierzand din vedere problemele esentiale ale intreprinderii.
Stilul de munca necesar echilibrat are in vedere un raport armonios ale aspectelor pozitive, eficiente in
anumite situatii, din cele trei stiluri de conducere redate anterior. Reprezinta stilul pe care trebuie sa-l
practice titularul unui post de conducere pentru a-si indeplini competent sarcinile care ii revin.
Stilul de conducere democratic este propriu conducerii colective si al autoconducerii muncitoresti.
Practicarea acestui stil permite conducatorilor sa analizeze in colectiv fenomenele, sa ia decizii
fundamentale, sa treaca ferm la actiune, sa cultive spiritul de initiativa la colaboratori.
In literatura de specialitate exista diferite criterii de clasificare a tipurilor de manageri (conducatori).
Astfel:
- dupa intensitatea muncii si gradul de organizare al lucrarilor efectuate de subalterni, conducatorii pot
fi: conducatori care fac totul singuri, conducatori care nu fac nimic personal si conducatori care fac exact
cat trebuie;
- dupa modul de adoptare a deciziilor: conducatori care iau decizii singuri (exclusiv), conducatori care
isi consulta in prealabil colaboratorii si apoi decid, conducatori care iau decizii si apoi solicita
colaboratorilor observatiuni si propuneri;

Capitolul II. Management strategic

2.1. Strategii la nivelul afacerilor
2.1.1. Strategia leadershipului prin cost
Strategie leadershipului prin cost se caracterizează prin următoarele: firmele oferă produse (sau servicii)
standardizate, produsele sunt realizate la costuri mai mici decât concurenţii, preţul la care sunt oferite este cel
mai mic de pe piaţă şi se adresează unor consumatori cu venituri medii şi mici. Firmele care adoptă strategia
leadershipului prin cost nu pot ignora complet sursele posibile de diferenţiere a produselor cum ar fi: calitatea,
un nivel minim al service-ului post vânzare, designul etc.
2.1.2. Strategia de diferenţiere
Caracteristicile adoptării a strategiei de diferenţiere sunt următoarele: firmele oferă valoare consumatorilor prin
unicitatea caracteristicilor produselor (sau serviciilor), prin diferenţierea produselor firmele reuşesc să satisfacă
nevoi specifice ale consumatorilor, firmele pretind consumatorilor preţuri mai mari, iar segmentul de
consumatori vizat este cel cu venituri mari. Cu cât o firmă îşi diferenţiază mai mult produsele sale faţă de cele
ale concurenţilor, cu atât este mai protejată de acţiunile acestora de imitare.
Folosind strategia de diferenţiere firmele fabrică produse nonstandardizate pentru consumatori care apreciază
caracteristicile de diferenţiere în măsură mai mare decât preţurile mici. În acest caz firmele se concentrează
asupra obţinerii unor caracteristici ale produselor care să le permită diferenţierea faţă de concurenţi prin cât
mai multe caracteristici ale produselor sau serviciilor oferite. Firmele care adoptă strategia de diferenţiere
acordă atenţie sporită inovării produselor şi fundamentării unor caracteristici ale produselor care să fie
apreciate de consumatori.
2.1.3. Strategia orientată (focalizată)
Firmele care adoptă o strategie orientată încearcă să-şi folosească competenţele esenţiale de care dispun
pentru a satisface nevoile unui grup restrâns (specific) de consumatori, spre deosebire de firmele care se
adresează întregii pieţe. Strategia orientată conţine un set de acţiuni prin care sunt fabricate produse sau
servicii care se adresează nevoilor unui segment specific de piaţă, cum ar fi: un grup specific de consumatori
(tineri sau persoane în vârstă), un segment diferit al unei linii de produse (produse pentru artişti plastici,
respectiv produse pentru amatori), o piaţă geografică diferită.
Firmele preferă să adopte o strategie orientată din următoarele considerente:
- Dispun de resursele şi competenţele necesare pentru a servi mult mai eficient un segment îngust de
consumatori decât o fac concurenţii
- Nevoile unui grup restrâns de consumatori sunt atât de specifice, încât restul
- concurenţilor au preferat să nici nu încerce să le satisfacă
- Există segmente înguste de consumatori cărora nu li s-au adresat deloc alte firme sau au făcut-o superficial
- Firmele respective au competenţe unice pentru a identifica nevoile unor segmente înguste de consumatori.
Strategia orientată poate fi aplicată în două variante: bazată pe cost, respectiv bazată pe diferenţiere.
2.1.4. Strategia integrată a costului redus şi a diferenţierii
Aceasta este o strategie hibrid şi poate deveni chiar mai importantă şi mai populară pe măsură ce concurenţa
globală creşte. Adoptarea unei strategii de integrare dă posibilitatea firmelor să beneficieze simultan de pe
urma avantajelor strategiei de diferenţiere (ceea ce le permite să obţină preţuri mai mari), precum şi a strategiei
leadershipului prin cost (care le ajută să aplice preţuri competitive, mai mici decât cele practicate de
concurenţi).
Produsele oferite de firmele care aplică o strategie de integrare sunt mai puţin diferenţiate decât produsele
oferite de firmele care au o strategie de diferenţiere şi nu au preţuri chiar aşa de mici ca şi firmele leader prin
cost (şi care fabrică produse standardizate).

2.2. Strategii la nivelul firmei

2.2.1. Strategii de integrare
Fuziunea este o strategie prin care două firme de mărimi aproximativ egale se unesc pentru a forma o nouă
firmă, motivul fiind că aceste firme au resurse şi competenţe care reunite pot genera competenţe esenţiale
mai puternice. Puţine fuziuni corespund sensului real al noţiunii pentru că în majoritatea cazurilor una dintre
părţi domină în privinţa cotei de piaţă sau a mărimii firmei.
- Achiziţia orizontală care se referă la cumpărarea de către o firmă a unei firme care concurează în aceeaşi
industrie, cele două firme având caracteristici similare în privinţa strategie, stilului managerial şi a alocării
resurselor. Simpla achiziţie orizontală nu garantează succesul, care uneori apare imediat, dar alteori obţinerea
lui necesită un timp mai îndelungat. Deseori achiziţiile sunt mai eficiente dacă firma care efectuează achiziţia
integrează propriile resurse cu cele ale firmei cumpărate, eliminând surplusul de capacitate.
- Achiziţia verticală constă în aceea că o firmă achiziţionează un furnizor sau un distribuitor al unuia sau mai
multor produse sau servicii ale sale. Prin acest tip de achiziţie firma devine integrată vertical, în sensul că îşi
extinde controlul asupra unor activităţi de pe lanţul valorii.
2.2.2. Strategii intensive
Strategii intensive vizează în primul rând dezvoltarea cifrei de afaceri și, pe de altă parte, rentabilitatea legată
de clienți.
Strategiile de colaborare constau în activitatea comună a mai multor firme cu scopul de a realiza anumite
obiective comune. Motivele pentru care managerii folosesc aceste strategii sunt următoarele:
- pentru a mări valoarea oferită consumatorilor;
- pentru a crea o diferenţă între ele şi concurenţi;
- pentru a dobândi un avantaj competitiv.
Tipurile de strategii de colaborar sunt: Societăţile mixte, Alianţele strategice, Parteneriatele
2.2.3. Strategia de diversificare
Strategia de diversificare este o strategie caracterizată prin faptul că firma desfăşoară concomitent activităţi
corespunzătoare mai multor afaceri, care aparţin mai multor industrii sau domenii de activitate. Dacă
diversificarea are succes, atunci există şanse ca variaţiile în profitabilitatea firmei să se reducă întrucât
veniturile firmei provin din mai multe afaceri.
Firmele adoptă o strategie de diversificare atunci când dispun de un exces de resurse şi competenţe care pot
avea utilizări multiple. O firmă diversificată are două niveluri ale strategiei: câte o strategie de afaceri pentru
fiecare afacere pe care o are (concurând în acest fel în mai multe domenii), respectiv o strategie la nivelul
firmei. Strategia la nivelul firmei stabileşte acţiunile pe care le întreprinde firma pentru a dobândi un avantaj
competitiv selectând şi desfăşurând mai multe afaceri diferite, aparţinând mai multor industrii.
Motivele pentru care managerii adoptă strategia de diversificare sunt următoarele:
- această strategie dacă are succes determină creşterea valorii firmei şi a competitivităţii acesteia;
- managerii consideră că prin diversificare creşte poziţia pe piaţă a firmei;
- pentru a neutraliza poziţia pe piaţă a unui concurent.
2.2.4. Strategii defensive (de apărare)
Strategii defensive sunt adoptate de firmele care se afla in declin. Tipuri de strategii defensive:
- Strategia de inversare a tendintelor negative.
- Strategia de renuntare la unele dintre activitati sau subunitati.
- Strategia de restructurare a portofoliului de produse, servicii sau afaceri.
- Strategia de lichidare. Reprezinta cel mai dramatic caz de strategie defensiva. Lichidarea poate fi:
Economica, Juridica, Administrativa.
- Strategia de firma captiva. Consta in cedarea managementului altei firme, cu posibilitatea luarii de decizii in
schimbul garantiei ca firma va cumpara produsele si serviciile proprii.
2.2.5. Mijloace pentru aplicarea strategiilor
Prin instrumente și tehnici de analiză folosite de managementul strategic se pot menționa:
- analiza SWOT care evidențiază "punctele tari" și "punctele slabe" ale unei companii, în relație cu
oportunitățile și amenințările existente pe piață;
- matricea BCG, elaborată de firma de consultanță managerială Boston Consulting Group (SUA), care
permite clasificarea unităților strategice de afaceri în funcție de poziția pe care acestea o dețin în cadrul
matricei construite pe axele rata de creștere relativă a pieței- cota relativă de piață. Este denumită și matrice
Boston
- modelul celor cinci forțe al lui Porter care determină nivelul de concurență (intensitatea concurenței) într-o
industrie și finalmente potențialul de profit al industriei;
- lanțul de valori al firmei care evidențiază ansamblul de activități din procesul de transformare a inputurilor
în ieșiri - activități care creează valoare adăugată. Lanțul de valori poate fi utilizat pentru a examina măsura
în care fiecare activitate sprijină strategia unității strategice de afaceri;
- ciclu de viață al produsului care reprezintă intervalul de timp dintre momentul apariției produsului pe piață
cel și cel al dispariției sale definitive din arena schimbului de mărfuri.

Capitolul III. Managementul resurselor umane

3.1. Proiectarea şi analiza posturilor
3.1.1. Proiectarea şi reproiectarea posturilor
Proiectarea postului este procesul prin care se stabilesc sarcinile, autoritatea şi responsabilităţile ce vor
fi alocate unui anumit post, precum şi metodele/procedurile ce vor fi folosite pentru îndeplinirea acestora,
relaţiile care trebuie să existe între ocupantul postului şi superiorii, subordonaţii sau colegii săi şi
recompensele ce i se cuvin titularului postului. Reproiectarea postului este procesul de modificare a
conţinutului, recompenselor postului şi implicit a calităţilor necesare titularului postului.
În procesul de proiectare al postului trebuie stabilite:
- conţinutul postului: acesta se concentrează asupra sarcinilor, a numărului şi varietăţii acestora
(anvergura postului) precum şi a libertăţii titularului de a-şi planifica şi organiza munca, de a-şi stabili ritmul
de muncă şi modul de comunicare cu colegii (autonomia postului);
- calităţile titularului postului : se referă la cunoştinţele (studiile), abilităţile, aptitudinile, deprinderile şi
experienţa necesare postului;
- recompensele postului: se referă la toate beneficiile şi avantajele pe care le oferă un post, titularului
acestuia: salariu, promovări, condiţii de lucru plăcute, sentimentul de realizare profesională, autonomie în
activitate, recunoaşterea performanţelor proprii, dezvoltare profesională etc.
3.1.2. Analiza posturilor
Proces care permite identificarea atât a sarcinilor, autorităţii şi responsabilităţilor posturilor în cauză
(descrierea postului) cât şi a profilului candidatului ideal, adică calităţile, aptitudinile, cunoştinţele şi
experienţa necesare titularului postului (specificaţia postului).
3.2. Recrutarea şi selecţia resurselor umane
3.2.1. Recrutarea resurselor umane
Recrutarea resurselor umane este o activitate complexă fiind înglobată în procesul de asigurare a
organizaţiei cu resursele umane necesare; recrutarea are ca punct de pornire planificarea resurselor
umane şi este indisolubil legată de selecţia acestora în organizaţie.

3.2.2. Selecţia resurselor umane

Selecţia resurselor umane reprezintă procesul de alegere dintr-un număr mai mare sau mai mic de
candidaţi recrutaţi pe cei mai potriviţi pentru posturile vacante existente în organizaţie.
În aprecierea majorităţii specialiştilor un proces de selecţie presupune parcurgerea următoarelor etape:
• Evaluarea şi selectarea C.V.-urilor şi a scrisorilor de intenţie (de prezentare)
• Completarea unei cereri (formular) de angajare
• Interviul
• Testarea
• Verificarea referinţelor
• Examenul medical
• Oferta de angajare
Pentru a fi eficient şi util, implementarea de către organizaţie a unui program de instruire necesită
parcurgerea mai multor etape:

3.3. Dezvoltarea resurselor umane

3.3.1. Instruirea resurselor umane
Instruirea (training-ul) este procesul de schimbare a comportamentului şi atitudinii angajaţilor, aducerea
lor la standardele de performanţă adecvate cerinţelor posturilor ocupate sau posturilor viitoare, cu scopul
de a creşte eficienţa lor în cadrul organizaţiei.
Instruirea poate avea două obiective şi anume:
- Însuşirea de noi cunoştinţe, aptitudini, deprinderi şi comportamente necesare exercitării unei noi
ocupaţii (recalificare);
- Dezvoltarea de noi cunoştinţe, abilităţi, deprinderi şi competenţe ale personalului deja calificat într-un
anumit domeniu, pentru atingerea standardelor de
performanţă dorite sau progresul în carieră (perfecţionare şi policalificare).
Avantajele unui proces de instruire sunt multiple:
- creşterea capacităţii de rezolvare a sarcinilor postului;
- creşterea flexibilităţii angajaţilor prin executarea unor lucrări specifice şi rezolvarea unor sarcini noi;
- creşterea stabilităţii angajaţilor prin îmbunătăţirea satisfacţiei pe post;
- creşterea motivaţiei pentru muncă;
- îmbunătăţirea capacităţii de comunicare;
- creşterea perspectivelor de promovare ale angajaţilor şi asigurarea succesiunii pe posturi.
3.3.2. Managementul carierei profesionale
Pe măsură ce un angajat acumulează experienţă în muncă, dezvoltarea lui poate fi văzută ca o succesiune
de etape ce marchează ascensiunea şi declinul său:
1) Explorarea. Activităţile exploratorii constau în clarificarea şi identificarea intereselor şi capacităţilor
proprii în scopul reuşitei în domeniul profesional ales; această etapă are loc până în jurul vârstei de 25
ani.
2) Încercarea. Prima slujbă, după terminarea liceului sau a facultăţii, are o influenţă persistentă asupra
carierei. Dacă prima slujbă oferă individului satisfacţie profesională şi materială, şansa îndeplinirii cu
succes a sarcinilor şi eventuale promovări, aceasta are un impact pozitiv asupra carierei, determinându-
l să treacă rapid la etapa de stabilizare şi menţinere. De cele mai multe ori însă, tinerii au parte de „start
greşit” fie din cauza necunoaşterii persoanei proprii, a aşteptărilor nerealiste pe care le au de la un post
oarecare, fie din cauza organizaţiei care nu oferă tânărului recompense corespunzătoare.
3) Stabilizarea. În această etapă individul se stabilizează pe o anumită ocupaţie şi într-o anumită
organizaţie, gândind pe termen mai lung viitorul său.
4) Avansarea şi menţinerea. În această etapă individul se concentrează pe atingerea urgentă a obiectivelor
profesionale şi pe menţinerea progresului în organizaţie. De multe ori etapa de menţinere coincide cu o
aşa numită „criză a mijlocului de carieră“ (în jurul vârstei de 40 de ani), amplificată şi de evenimente cum
ar fi o anumită securitate financiară (care poate determina decizii de renunţare la carieră), divorţ, boală,
întrebări despre sine şi despre valori, etc.
5) Finalul carierei (în jurul vârstei de 55 ani). În această etapă, se desprind trei traiectorii distinctive:
creşterea, menţinerea şi declinul. Pentru unii indivizi această etapă corespunde unei perioade de creşteri
continue în statut şi influenţă în cadrul organizaţiei (creştere). Pentru alţii este momentul în care au atins
cel mai înalt nivel de responsabilitate şi statut, de care sunt capabili sau pe care şi-l doresc (menţinere).
Pentru cei mai mulţi însă, ultimii ani ai carierei pot fi caracterizaţi ca şi ani de declin.

3.4. Evaluarea performanţelor resurselor umane

3.4.1. Obiective şi criterii de evaluare
Prin intermediul standardelor de performanţă se stabileşte ce anume trebuie să facă un angajat, cât de
bine sau cât de mult şi până când. Aceste caracteristici sunt definite de următorii indicatori:
- Cantitate (cât de mult);
- Calitate (cât de bine sau cât de complet);
- Cost (care va fi cheltuiala implicată);
- Timp (când va fi realizat obiectivul);
- Utilizarea resurselor (ce echipamente/materiale vor fi utilizate);
- Mod de realizare (cum vor fi realizate activităţile).
Reuşita evaluării depinde mai ales de modul în care au fost formulate standardele de performanţă.
Acestea trebuie să întrunească câteva cerinţe importante deoarece în caz contrar evaluarea
performanţelor nu va fi decât o simplă estimare subiectivă a realizărilor unui angajat:
o să fie clare astfel încât oricine le citeşte să recunoască diferenţa între un comportament acceptabil şi
unul inacceptabil;
o să fie o provocare pentru angajat dar în acelaşi timp să fie realist; stabilirea unui standard extrem de
ridicat pentru a motiva angajaţii să lucreze la nivelul lor maxim, ar putea eşua. În loc să motiveze individul
să lucreze pentru a atinge obiectivele, ar putea să-l determine să renunţe considerând imposibilă
atingerea aşteptărilor prea înalte;
o să fie măsurabil;
o să fie observabil şi să fie stabilit un cadru temporal.
 Standardele de performanţă trebuie stabilite înainte de începerea activităţii, deoarece fiecare angajat
trebuie să ştie clar ce se aşteaptă de la el şi ce presupune fiecare calificativ folosit în evaluare. În general,
sunt folosite cinci calificative:
- foarte bun sau excepţional = în comparaţie cu standardele de performanţă uzuale şi cu restul
personalului, acest salariat se situează la un nivel superior, în fruntea listei angajaţilor evaluaţi;
- Bun = performanţele acestui angajat se situează în limitele superioare ale standardelor şi ale
performanţelor realizate de ceilalţi angajaţi;
- Satisfăcător = performanţele angajatului sunt la nivelul minim al standardelor sau puţin deasupra lor;
- Slab = performanţele angajatului sunt sub limita minimă a standardelor;
- Foarte slab = performanţele angajatului sunt cu mult sub standardele stabilite.
În funcţie de obiectivele procesului de evaluare şi de obiectivele ce trebuie îndeplinite, se aleg o serie de
criterii de evaluare ca de exemplu:
- Caracteristici personale (aptitudini, comportament, trăsături de personalitate);
- Competenţa pentru exercitarea atribuţiilor postului;
- Flexibilitate şi adaptabilitate pe post şi în cadrul organizaţiei;
- Cunoştinţe profesionale;
- Productivitatea muncii;
- Spiritul de echipă;
- Creativitate şi inovare etc.
Dintre toate acestea, cele mai frecvente criterii sunt cele referitoare la caracterizările personale care
asigură posibilitatea îndeplinirii cu succes a sarcinilor de serviciu.
3.4.2. Categorii de evaluatori şi feed-back-ul evaluării performanţelor
Categoriilor de evaluatorii care pot efectua evaluarea performanţelor:
- Evaluarea de către manageri sau şeful ierarhic direct al celui evaluat;
- Evaluarea de către subordonaţii direcţi ai celui evaluat;
- Evaluarea de către cei egali respectiv colegii celui evaluat;
- Evaluarea de către comisiile de evaluare;
- Autoevaluarea (valutazione di se stesso);
- Evaluarea de către evaluatori externi;
- Evaluarea de către clienţii organizaţiei;
- Evaluarea de către computer;
- Feed-back-ul de 360 grade.

În cadrul metodelor comportamentale, angajaţii pot fi evaluaţi pe baza unor standarde de performanţă
(Metode absolute) sau pot fi evaluaţi relativ unii faţă de ceilalţi (Metode comparative).
Metode absolute:
- Liste de control (Check lists)
- Scale de evaluare
- Metoda incidentului critic
- Scale de evaluare a expectanţelor (Scale cu ancore comportamentale)
- Scala alegerii forţate
- Eseul scris (evaluarea prin caracterizări)
- Analiza unui anumit domeniu
Metode comparative:
- Ierarhizarea pe baza ordinei de merit (compararea simplă);
- Compararea pe perechi;
- Compararea prin distribuire forţată.
Metode orientate către rezultate:
- Managementul prin obiective (Management by Objectives) sau mai bine ,,evaluare prin rezultate”.
O componentă importantă în managementul performanţelor este un proces eficient de acordare a
feedbackului, care să contribuie la dezvoltarea resurselor umane. O fişă de evaluare, care conţine
rezultatele cuantificate sub forma unor note şi medii, nu furnizează angajaţilor suficiente informaţii cu
privire la activitatea prestată. De aici importanţa existenţei unor discuţii între angajaţi şi manager (interviul
de evaluare), în care aceştia să primească informaţii mai detaliate cu privire la punctele forte şi aspectele
care necesită îmbunătăţiri. Cele mai frecvente erori constau în tendinţa de a acorda feedback doar atunci
 când angajaţii fac greşeli (feedback negativ), ceea ce, în timp, poate duce la scăderea satisfacţiei în
muncă. Scopul feedback-ului este de a furniza input din exterior, care să conducă la identificarea de
soluţii pentru îmbunătăţirea performanţelor. Necesită a fi menţionat că, feedback-ul, pentru a fi util, trebuie
să respecte o serie de cerinţe:
- să fie specific, centrat pe comportamente sau rezultate punctuale şi nu general, sau orientat spre
persoana celui care a realizat activitatea;
- să fie constructiv, încurajând identificarea unor soluţii de îmbunătăţire;
- să fie orientat spre viitor şi posibilităţi ulterioare (feedforward) şi nu blocat pe trecut;
- să fie bine intenţionat şi realist, orientat spre aspecte pe care persoana să le poată îmbunătăţi;
- să fie acordat cât mai apropiat în timp de momentul producerii rezultatului analizat;
- să vizeze aspecte relevante pentru persoana căreia i se acordă. Este important pentru o organizaţie să
urmărească dezvoltarea unei culturi deschise feedback-ului, care să încurajeze angajaţii să înveţe să
ofere, dar şi să primească feedbackul din partea celorlalţi.

3.5. Recompensarea resurselor umane

3.5.1. Componentele sistemului de recompense
Sistemul de recompense cuprinde atât recompensele financiare (sau materiale) – care la rândul lor se
împart în recompense financiare directe (salariu de bază, sporuri, indexări, bonusuri şi alte stimulente)
şi recompense financiare indirecte/beneficii (asigurări, concedii, pensii) cât şi recompensele
nonfinanciare (nemateriale) (recunoaşterea, dezvoltarea profesională, managementul carierei
profesionale promovarea, îmbunătăţirea condiţiilor de muncă, etc.).

Beneficiile obligatorii au trei componente:

A) Beneficii de asigurări sociale se acordă salariaţilor şi se referă la încetarea activităţii profesionale,
incapacitate temporară de muncă, maternitate, etc.:
1. Pensia
2. Indemnizaţia pentru incapacitate temporară de muncă
3. Indemnizații pentru prevenirea îmbolnăvirilor şi recuperarea capacităţii de muncă pentru situațiile
rezultate ca urmare a unor accidente de muncă sau boli profesionale
4. Indemnizaţia de maternitate
5. Indemnizaţia pentru creşterea copilului
6. Indemnizația pentru îngrijirea copilului bolnav
7. Indemnizația de risc maternal
B) Beneficii privind plata timpului nelucrat:
1. Concediu de odihnă
2. Concediu pentru evenimente familiale deosebite
3. Concediile pentru formare profesională
4. Zile de sărbătoare legală şi alte zile libere
5. Repausul săptămânal (2 zile)
6. Repausul între două zile de muncă (12 ore nu minus de 8 ore intre schimb)
C) Alte beneficii obligatorii
Conform Codului muncii, organizaţiile care au peste 20 de salariaţi au obligaţia de a elabora anual planuri
de formare profesională pentru salariaţi. Modalitatea concretă de formare profesională, drepturile şi
obligaţiile părţilor, durata formării, etc. fac obiectul unor acte adiţionale la contractele individuale de
muncă.
 Asistenţa în pregătirea profesională poate fi făcută prin: plăţi directe, rambursarea cheltuielilor,
împrumuturi către angajaţi, burse.
3.5.2. Sistemul de salarizare
Sistemul de salarizare reprezintă un ansamblu de reglementări şi mecanisme referitoare la fixarea
nivelului salariilor, diferenţierea acestora (pe ramuri, profesii, meserii, vechime în muncă, etc.) şi
adoptarea lor la evoluţia economică.
Scopul unui sistem de salarizare este de a motiva indivizii pentru a adopta un comportament dorit de
organizaţie. În acest sens, scopul trebuie să fie acela de a motiva oamenii pentru a se alătura organizaţiei,
precum şi de a motiva angajaţii pentru a rămâne în organizaţie şi pentru a atinge niveluri înalte de
performanţă.
Cu toate acestea, teoria şi practica managerială în domeniul resurselor umane evidenţiază fapul că
elaborarea oricărui sistem de salarizare trebuie să aibă în vedere următoarele principii
generale:
• formarea salariului este supusă mecansimelor pieţei şi implicării agenţilor economico-sociali;
• principiul negocierii salariilor; principiul stabilirii salariilor minime;
• la muncă egală, salariu egal;
• principiul salarizării dupa cantitatea muncii;
• principiul salarizării în funcţie de nivelul de calificare profesională;
• principiul salarizării după calitatea muncii;
• principiul salarizării în funcţie de condiţiile de muncă;
• principiul descentralizării salarizării şi a liberalizării salariului;
• caracterul confidenţial al salariului.
Componentele sistemului de salarizare
Potrivit art. 155 din Codul muncii, salariul cuprinde salariul de bază, indemnizaţiile, sporurile, precum şi
alte adaosuri.
- Salariul de bază (sinonim fiind: salariul tarifar, retribuţia tarifară, salariul de încadrare, salariul de pornire
etc.) este partea principală a salariului total , elementul determinant pentru comensurarea şi cointeresarea
cantităţii şi calităţii muncii depuse.
Salariul de bază se stabileşte pentru fiecăre salariat, în raport cu nivelul studiilor, calificarea şi pregătirea
profesională, importanţa postului de muncă, caracteristicile sarcinilor de muncă şi competenţele
profesionale.
Fiind socotit un element esenţial al contractului de muncă, salariul de bază lunar se stabileşte, prin
negocieri colective şi/sau individuale, singura limitare legală fiind aceea prevăzută prin art. 159 din Legea
nr. 53/2003, potrivit căreia nici un salariu de bază nu poate fi inferior salariului minim brut pe ţară, garantat
la plată, stabilit prin hotărâre de Guvern, iar singurele restricţii de ordin pragmatic referindu-se la
posibilităţile financiare ale celui care angajează şi la ofertele existente pe piaţa muncii.
- Sporuri
Potrivit prevederilor legale, pe lângă salariul de bază, societăţile comerciale, acordă diferite sporuri,
prevăzute de lege şi alte acte normative, precum şi de contractele colective şi cele individuale de muncă.
Fără a sugera o definire ştiinţifică a acestora, ele reprezintă un supliment la salariu, motivat de condiţia
specifică justificativă a acelui spor, al cărui cuantum se stabileşte prin aplicarea unui procent la salariul
de bază.
Trebuie remarcat că, sporurile au unele trăsături care le deosebesc totuşi de adaosuri. Ele ţin în general
de condiţiile în care se prestează munca şi au un caracter permanent (dacă se păstrează, desigur,
condiţiile de muncă şi locul respectiv de muncă).
În societăţiile comerciale se întâlnesc următoarele sporuri specifice:
• sporul pentru condiţii grele de muncă;
• sporul pentru condiţii periculoase;
• sporul pentru condiţii penibile de muncă;
• sporul pentru condiţii nocive de muncă;
• sporul pentru orele suplimentare şi pentru orele lucrate în zilele libere şi în zilele de sărbători legale, ce
nu au fost compensate corespunzător cu ore libere plătite;
• sporul pentru munca prestată în timpul nopţii;
• sporul de vechime în societate, care poate fi inclus în salariu.
- Adaosuri la salarii şi premii
Spre deosebire de sporuri, adaosurile şi premiile au două trăsături caracteristice şi anume: ele depind şi
sunt motivate de rezultatele muncii, având menirea de a stimula şi recompensa suplimentar aceste
rezultate, pe de-o parte, iar pe de altă parte, ele au un caracter aleatoriu, în ce priveşte momentul
acordării şi mărimea lor.
Pentru societăţiile comerciale, principalele adaosuri sunt:
• adaosul de accord;
 • premile în cursul sau la sfârşitul anului şi cele anuale pentru rezultate deosebite, care se calculează în
procente din fondul de salarizare realizat lunar şi cumulate de la începutul anului;
• cotă-parte din profitul realizat, care se constituie ca cotă parte din profitul net al unităţii şi premiile se
aprobă de consiliul de administraţie a firmei;
• premii speciale cu ocazia unor sărbători religioase, care vor fi convenite la nivel de unitate în funcţie de
buget;
• prima de vacanţă, acordată ca un supliment la indemnizaţia de concediu de odihnă care se plăteşte
înainte de plecarea în vacanţă; • indemnizaţia de conediu medical atunci când e cazul;
• alte adaosuri convenite la nivelul unităţilor.
3.5.3. Formele de salarizare
Formele de salarizare ce urmează să se aplice fiecărei activităţi se stabilesc prin contractul colectiv de
muncă la nivel de entitate juridică.
Formele de salarizare ce se pot aplica în cadrul unităţilor sunt următoarele:
- salarizarea după timpul lucrat (în regie);
- salarizarea în funcţie de rezultatele muncii (în acord);
- salarizarea pe bază de tarife sau cote procentuale.

3.6. Relațiile de muncă

3.6.1. Contractul de muncă
Conform Codului muncii, contractul colectiv de muncă este convenţia încheiată în formă scrisă între
angajator sau organizaţia patronală de o parte şi salariaţi, reprezentaţi prin sindicate ori în alt mod
prevăzut de lege, de cealaltă parte, prin care se stabilesc clauze privind condiţiile de muncă, salarizarea,
precum şi alte drepturi şi obligaţii ce decurg din raporturile de muncă (Codul muncii, art. 229).
Nivelele la care se negociază și se încheie contractele colective de muncă sunt:
- unitatea
- grupul de unități
- sectorul de activitate
Indiferent de nivelul la care se încheie, prin clauzele contractului colectiv de muncă se stabilesc drepturile
și obligațiile reciproce ale părților în scopul promovării unor relații de muncă echitabile, fiind grupate pe o
serie de capitole și anume:
- durata pentru care se negociază contractul colectiv
- salariul minim
- sporuri la salariu
- durata minimă a timpului de muncă
- zilele de repaus săptămânal
- programul de lucru
- pauzele de masă
- zilele libere (în plus față de cele legale)
- durata concediului de odihnă
- plăți compensatorii pentru salariații concediați pentru motive neimputabile acestora
- planul de formare profesională
- acorduri între părți prin care se preîntâmpină sau se pune capăt unor conflicte de muncă, etc.
În lipsa contractului colectiv de muncă raporturile de muncă vor fi reglementate doar prin contractul
individual de muncă, ce are caracter obligatoriu. Conform Codului muncii, contractul individual de
muncă este contractul în temeiul căruia o persoană fizică, denumită salariat, se obligă să presteze munca
pentru şi sub autoritatea unui angajator, persoană fizică sau juridică, în schimbul unei renumeraţii
denumită salariu (Codul muncii, art. 10).
Contractul individual de muncă se încheie în baza consimțământului părților, în formă scrisă, în limba
română. Obligația de încheiere a contractului individual de muncă în formă scrisă revine angajatorului.
Etapelor necesare la încheierea contractului de muncă este:
1. Redactarea contractului de muncă în scris
2. Înmânarea unui exemplar salariatului
3. Înregistrarea contractului în REVISAL
4. Începerea activității.
Persoana selectată în vederea angajării ori salariatul, după caz, va fi informată cu privire la cel puțin
următoarele elemente (Codul muncii, art. 17):
- identitatea părților
- locul de muncă sau, în lipsa unui loc de muncă fix, posibilitatea ca salariatul să muncească în diverse
locuri
 - sediul sau, după caz, domiciliul angajatorului
- funcția/ocupația conform specificației Clasificării ocupațiilor din România sau altor acte normative,
precum și fișa postului, cu specificația atribuțiilor postului
- criteriile de evaluare a activității profesionale a salariatului aplicabile la nivelul angajatorului
- riscurile specifice postului
- data de la care contractul urmează să își producă efectele
- în cazul unui contract de muncă pe durată determinată sau al unui contract de muncă temporară, durata
acestora
- durata concediului de odihnă la care salariatul are dreptul
- condițiile de acordare a preavizului de către părțile contractante și durata acestuia
- salariul de bază, alte elemente constitutive ale veniturilor salariale, precum și periodicitatea plății
salariului la care salariatul are dreptul
- durata normală a muncii, exprimată în ore/zi și ore/săptămână
- indicarea contractului colectiv de muncă ce reglementează condițiile de muncă ale salariatului
- durata perioadei de probă.
Contractul individual de muncă se poate încheia în mai multe forme:
0) Contract individual de muncă pe durată nedeterminată
1) Contract individual de muncă pe durată determinată
2) Contract individual de muncă temporară
3) Contract individual de muncă cu timp parţial
4) Contract individual de muncă la domiciliu
5) Contract de ucenicie
3.6.2. Dialogul social
Dialogul social reprezintă ansamblul organizat de contacte şi acţiuni prin care anumite grupuri (de
salariaţi, conducere, patronate, sindicate, organizaţii profesionale, etc.) participă la elaborarea celor mai
bune soluţii pentru problemele economice şi sociale cu care acestea se confruntă, la armonizarea
intereselor şi la prevenirea conflictelor.
Cu alte cuvinte, dialogul social este procesul voluntar prin care partenerii sociali se informează, se
consultă și negociază în vederea stabilirii unor acorduri în probleme de interes comun (Legea nr. 62/2011,
art. 1, alin b).
Problematica dialogului social poate fi privită atât la nivelul organizaţiei, cât şi la nivelul întregii economii
(la nivel naţional).
1. Dialogul social la nivelul organizaţional.
În cadrul organizaţiei, dialogul social se desfăşoară pe mai multe structuri
- la nivelul locului de muncă, ce are ca scop determinarea condiţiilor de muncă şi a conţinutului activităţilor
specifice;
- la nivelul relaţiilor umane propriu-zise, ce are ca scop îmbunătăţirea relaţiilor dintre executanţi şi
conducători la nivelul subunităţilor organizaţiei şi creşterea gradului de descentralizare a activităţilor;
- la nivelul cointeresării financiare, ce are ca scop adoptarea unor politici salariale care să motiveze şi să
stimuleze salariaţii (bonusuri, prime, participare la beneficii, etc.);
- la nivelul asocierii la putere, ce are ca scop participarea salariaţilor la capitalul social al întreprinderii;
salariaţii devin într-o anumită măsură, proprietari ai întreprinderii, ceea ce amplifică gradul de aderare a
acestora la rezultatele obţinute.
2. Dialogul social la nivel naţional
La nivel național vorbim de dialog social bipartit și tripartit.
- Dialogul social bipartit este între patronat și sindicate și reprezintă comunicarea într-un sens mai larg
între părțile contractului individual și colectiv de muncă.
- Dialogul social tripartit
Odată cu intrarea în vigoare a Legii 248/2013 privind organizarea și funcționarea Consiliului Economic și
Social dialogul social, s-a înființat Consiliul Economic și Social. Acesta este o instituție publică de
interes național, tripartită, autonomă, constituită în scopul realizării dialogului tripartit la nivel național
dintre organizațiile patronale, organizațiile sindicale și reprezentanți ai asociațiilor și fundațiilor
neguvernamentale ai societății civile.
Capitolul IV. Logistică
4.1. Logistica – parte a sistemului firmei
4.1.1. Serviciul către clienți
Serviciul către clienţi, reprezintă ieşirea din sistemul logistic, constituind în acelaşi timp o componentă
importantă a mixului de marketing al firmei. Este o măsură a eficienţei sistemului logistic în crearea utilităţii
de timp şi spaţiu a produselor. Nivelul acceptabil al serviciului către clienţi asigură păstrarea clienţilor efectivi
ai firmei şi determină şi aria clienţilor potenţiali, care vor deveni pe viitor clienţii firmei, pe segmente de piaţă
distincte, prin intermediul costurilor logistice totale, influenţând direct profitabilitatea firmei. Toate acestea
demonstrează faptul că serviciul către clienţi constituie o parte integrantă a oricărui sistem logistic.
4.1.2. Elementele serviciului către clienţi
1. Elementele pretranzacţiei
– Formularea politicii.
– Clientul primeşte datele necesare.
– Structura organizaţională.
– Flexibilitatea sistemului.
– Serviciile de management.
2. Elementele tranzacţiei
– Nivelul vânzărilor.
– Informarea comenzii.
– Elemente privind circuitul comenzii.
– Expedierea încărcăturilor urgente.
– Tehnologiile de transport, manipulare şi depozitare.
– Acurateţea sistemului.
– Oportunitatea (avantajul) comenzii.
– Produsul substituibil.
3. Elementele post-tranzacţiei
– Instalare (garanţie, reparaţii, modificări, piese schimb).
– Urmărirea produsului în exploatare sau consum.
– Reclamaţiile clienţilor, returnări.
– Înlocuirea temporară a produsului.
4.1.3. Metode de stabilire a nivelului serviciului către clienți
1. Determinarea nivelului serviciului către clienţi în cadrul canalului de distribuţie, pe baza informaţiilor
privind reacţiile clienţilor la vânzări;
2. Costul / venitul schimbărilor;
3. Analizele ABC;
4. Analiza bilanţieră.
4.1.4. Costul activităţilor logistice
Costului total constituie elementul cel mai important al conducerii funcţiei logistice. Managementul firmei
trebuie să urmă¬ească mai mult minimizarea costului total al activităţilor logistice decât reducerea costului
fiecărei activităţi în parte. Încercările de a reduce costul activităţilor individuale pot avea ca efect creşterea
costului total. Costul total va cuprinde: nivelul serviciului către consumatori (costul vânzărilor nerealizate);
costul de transport; costul de depozitare; costul procesului de comandă şi al informatizării; costuri de
stocare, costuri cantitative legate de volumul producţiei:
1. Nivelul serviciului către clienţi. Costul asociat nivelelor alternative ale serviciului către clienţi este
costul vânzărilor nerealizate, fie datorită neîntâlnirii cererii de pe piaţă sau al serviciilor inadecvate.
2. Costurile de transport. Costurile asociate activităţilor de transport pot fi identificate la nivelul firmei, fie
pe total, fie pe segmente de piaţă şi categorii de servicii (aprovizionare cu materii prime, desfacere, tipuri
de teh¬nologii, categorii de produse, tipuri de canale de distribuţie).
3. Costurile de depozitare. Costurile de depozitare reprezintă toate cheltuielile care apar în procesul
logistic ca urmare a folosirii depozitelor, respectiv a facili¬tăţilor de depozitare. Costurile de depozitare se
pot separa în două categorii distincte: costuri de depozitare asociate cu volumul (cantitatea) produselor
care vor fi vândute pe o piaţă dată, ca urmare a mişcării acestora prin depozitele proprii şi costuri datorate
controlului stocurilor care pot fi neglijabile într un depozit propriu.
4. Costul proceselor de comandă şi de informatizare. Costurile procesului de comandă şi de
informatizare includ. costul de transmitere al comenzii, intrarea, procesul de comandă, costuri cu
prelucrarea informaţiilor şi cu comunicaţiile interne şi externe ale firmei.
5. Costurile cantitative legate de fabricaţie. Costurile cantitative legate de fabricaţie se referă la costurile
de achiziţionare (cumpărare) precum şi la alte categorii de cheltuieli care se modifică ca urmare a
schimbărilor în sistemul logistic al firmei.
6. Costurile de stocare. Costurile cu variaţia stocurilor sunt cel mai dificil de determinat, după costul
vânzărilor nerealizate. Costurile cu variaţia stocurilor cuprind acele categorii de cheltuieli care sunt în
funcţie de nivelul stocurilor.
4.1.5. Necesitatea integrării activităţilor logistice
Managementul logistic integrat se bazează pe analiza costului total. Aceasta înseamnă că la un anumit
nivel determinat al serviciului către clienţi trebuie să se minimizeze costurile logistice totale mai mult decât
să se încerce minimizarea costurilor activităţilor individuale, componente ale logisticii.
Din experienţa firmelor cu sisteme logistice avansate se pot identifica domeniile cele mai semnificative
pentru reducerea costurilor şi/sau creşterea productivităţii muncii. Acestea sunt:
 serviciile către consumatori;
 programarea producţiei şi livrărilor;
 cercetarea şi dezvoltarea produselor;
 controlul canalelor de distribuţie;
 structura organizatorică a funcţiei de marketing;
 cercetări de piaţă;
 promovarea vânzărilor;
 distribuţia fizică;
 managementul personalului în activitatea de vânzări;
 relaţiile cu publicul;
 controlul bugetar al activităţilor de marketing;
 extinderea creditului către clienţi.
Datorită faptului că în majoritatea firmelor creşteri semnificative a volumului de vânzări nu sunt posibile,
managementul de vârf îşi revizuieşte oportunităţile de reducere a costurilor prin integrarea
managementului logistic în activitatea firmei.
 Conceptul de „management logistic integrat”, se referă la administrarea variatelor activităţi logistice ca
un sistem integrat. În cadrul firmelor în care nu s-a adoptat o modalitate de sistem integrat, logistica
reprezintă o mulţime de activităţi fragmentate şi adesea necoordonate, răspândite (împrăştiate) în cadrul
variatelor funcţiuni ale organizaţiei, fiecare funcţiune individuală având un buget propriu, programe şi
priorităţi specifice.
4.1.6. Relaţia logistică – marketing
Progresele înregistrate în domeniul tehnologiilor şi organizării producţiei nu mai permit găsirea unor
posibilităţi semnificative de reducere a costurilor, în condiţiile în care specialiştii în marketing au tendinţa
să pună accentul pe promovarea şi dezvoltarea produselor, neglijând operaţiile de distribuţie fizică
(transport, depozitare, stocuri etc.), respectiv activităţile logistice.
Marea provocare pentru managerii din domeniul logisticii şi marketingului nu este de a elimina conflictul,
ci de a scădea nivelul conflictual printr-o gestionare eficientă a interdependentelor dintre acestea. Firmele
care conştientizează faptul că funcţiile de marketing şi logistică reprezintă resurse strategice vor obţine
un avantaj strategic competitiv, fără a fi neapărat necesară schimbarea structurilor organizaţionale sau
ale responsabilităţilor.
Legătura dintre logistică şi marketing poate fi evidenţiată prin:
 satisfacerea cerinţelor clienţilor;
 efortul integrat;
 maximizarea profitului şi a cotei de piaţă
Analiza mediului de afaceri demonstrează că nu este recomandabil pentru firme să pună în aplicare
strategiile care urmăresc realizarea programului de marketing cu cele mai mici costuri posibile. Logistica
deţine un rol tot mai important în activitatea firmelor, ea se află într-o conexiune permanentă cu producţia,
vânzarea, marketingul şi servirea clienţilor. Firmele trebuie să-şi propună obţinerea unui avantaj din
utilizarea logisticii ca armă competitivă. O organizare eficientă a logisticii poate aduce o contribuţie reală
la sporirea profitabilităţii firmei şi a cotei de piaţă.
4.1.7. Logistica – subsistem al firmei
Logistica potrivit lui Ph.Kotler cuprinde: „planificarea, implementarea şi controlul fluxurilor fizice de
materiale şi produse finite de la punctele de provenienţă ale acestora la punctele de utilizare, astfel încât
să fie satisfăcute cerinţele clienţilor şi să se realizeze profit”. Scopul logisticii este de a crea lanţuri de
livrare, adică fluxuri fizice de materiale şi produse finite de la furnizori către consumatorii şi utilizatorii
finali, cu costuri cât mai reduse, cunoscând că ponderea acestora în costul complet al produsului se poate
ridica la 30 – 40%.
Logistica influenţează efortul de marketing al firmei prin asigurarea celor mai eficiente căi de distribuţie
a produselor către consumatori şi a utilităţii acestora. Ca şi componentă a efortului de marketing în cadrul
firmei logistica joacă un rol foarte important în satisfacerea cerinţelor clienţilor şi în realizarea profitului.
Abilitatea logistică de a asigura un nivel acceptabil al serviciilor către clienţi, asociată cu abilitatea de
marketing în generarea şi realizarea vânzărilor, creează avantaje diferenţiate în aria pieţei.
Creşterea profitabilităţii firmei se poate realiza prin minimizarea costurilor totale de distribuţie în condiţiile
asigurării unui anumit nivel al serviciului către clienţi, element important al strategiei de marketing şi
logistică. Rolul logisticii în cadrul firmei poate fi sintetizat astfel:
– logistica adaugă utilitate de timp şi spaţiu;
– logistica urmăreşte realizarea unui nivel acceptabil al serviciilor către clienţi.
Utilitatea de spaţiu, reprezintă valoarea creată şi adăugată a unui produs, pentru a-l face realizabil
pentru consum, la locul potrivit.
Utilitatea timpului constă în valoarea creată şi adăugată unui produs, pentru a-l face realizabil pentru
consum la timpul potrivit. Produsele nu se realizează valoric dacă ele nu sunt realizabile pentru
consumator, la locul şi timpul potrivit.
Sistemul logistic al unei firme, datorită particularităţilor sale, nu poate fi copiat, imitat de către competitorii
săi. Realizarea activităţilor logistice, cu scopul de a oferi consumatorilor firmei produse la termene cât mai
scurte şi la costuri scăzute, creează o serie de avantaje în aria pieţei, faţă de competitori. Firma va căuta
deci, să vândă produse la preţuri cât mai reduse, ca rezultat al eficienţei logisticii, ori să îmbunătăţească
nivelul serviciului către consumatori, ceea ce îi măreşte competitivitatea pe piaţă.
4.1.8. Lanţul valoric şi logistica
Lanţul valoric se compune din totalitatea activităţilor întreprinse de firmă pentru proiectarea, producerea,
vânzarea, livrarea şi susţinerea produselor şi serviciilor realizate. Fiecare activitate utilizează şi creează
informaţii şi adaugă valoare, fapt ce constituie baza avantajului competitiv.
Lanţul valoric se compune din activităţi primare şi activităţi de sprijin. Activităţile primare sunt: logistica
intrărilor, operaţiuni de exploatare, logistica ieşirilor, marketing şi vânzări, service.
 Fiecare din acest activităţi poate fi esenţială pentru avantajul concurenţial, în funcţie de sectorul de
activitate şi de domeniu în care se manifestă. Pentru un distribuitor, logistica intrărilor şi cea a ieşirilor
sunt cele mai importante, pe când pentru o bancă, activităţile de marketing şi vânzări reprezintă elementul
esenţial pentru a obţine avantaj concurenţial.

4.2. Transportul ca activitate logistică

4.2.1. Alegerea tehnologiei de transport
Impactul transporturilor în cadrul serviciului către clienţi, componentă importantă a managementului
logistic, este semnificativ. Caracteristicile cele mai importante ale sistemelor de transport ce afectează
nivelul serviciului către clienţi sunt: dependenţa de caracteristicile traseului; durata (timpul) de transport;
acoperirea pieţei, manifestată în abilitatea de a realiza transportul direct din „poartă în poartă”;
flexibilitatea; volumul pierderilor, deteriorărilor şi furturilor; abilitatea cărăuşului (transportatorului) de a
realiza mai mult decât un simplu serviciu de transport, devenind un participant activ al realizării
programului de marketing al firmei expeditoare de mărfuri.
Principalele modalităţi de transport sunt: transportul auto (rutier), transportul feroviar, transportul aerian,
transportul pe apă şi transportul prin conducte.
Tehnologia de transport se referă la operaţiile fizice care au loc în timpul deplasării bunurilor între
furnizori şi clienţi (ambalarea pentru transport, depozitare, manipulare, deplasare sau transport
propriu-zis), cât şi la mijloacele de transport folosite fie în cadrul unui singur mod de transport (transport
model) fie în combinaţie cu alte tipuri de mijloace de transport, în combinaţii modale (transporturi
combinate). Se referă, de asemenea, şi la metodele şi mijloacele tehnice folosite pentru realizarea
operaţiilor care se asociază transportului propriu-zis (deplasarea) cum ar fi: utilaje şi tehnici de mani-
pulare, utilaje şi tehnici de depozitare, utilaje şi tehnici de ambalare, unităţile de încărcătură şi manipulare,
mijloace de grupaj etc.
Ţinând seama de cerinţele activităţii de transport, de tendinţele de organizare generală a transporturilor
ca şi de concluziile studiilor şi cercetărilor efectuate în domeniu, putem defini principiile care stau la baza
alegerii tehnologiei de transport. Acestea sunt următoarele:
 tratarea unitară a întregului proces de ambalare – transport – manipulare şi depozitare;
 strânsa cooperare tehnico – organizatorică a diferitelor sisteme (moduri de transport) în funcţie de
sfera economică de utilizare a lor;
 mecanizarea şi automatizarea proceselor de manipulare şi a sistemelor de depozitare;
 concentrarea operaţiilor de încărcare – descărcare într-un număr redus de puncte cu volume mari de
încărcări şi descărcări;
 continuitate şi sincronizare a diferitelor operaţii pe toată durata procesului de transport;
 reducerea consumului de muncă fizică la operaţiile de ambalare, transport, manipulare şi depozitare;
 consolidarea încărcăturilor;
 utilizarea unităţilor de ambalare cu dimensiuni modulate cu cele a mijloacelor de transport şi a
mijloacelor de grupaj (palete, containere);
 asigurarea unor standarde de calitate înalte în realizarea procesului de transport;
 costuri reduse;
 eliminarea pierderilor şi degradărilor etc.

4.2.1.1. Costurile cu ambalajele de transport

Cai – costurile cu ambalajele de transport (lei/tonă);

4.2.1.2. Costurile cu manipularea

Cmi – costurile de manipulare (lei/tonă);
4.2.1.3. Costurile de transport
Cti – costurile de transport propriu-zise (deplasare /, (lei/tonă);

4.2.1.4. Costurile de depozitare

Cdi – costurile de depozitare (lei/tonă);

4.2.1.5. Costurile datorate imobilizării produselor în timpul procesului de transport

Cii – costurile datorate imobilizării produselor în timpul procesului de transport (lei/tonă);
 4.2.1.6. Costurile datorate pierderilor şi degradărilor de produse în timpul transportului
Cpi – costuri datorate pierderilor, degradărilor, furturilor (lei/tonă).

4.2.2. Alegerea transportatorului

Transporturile ca activitate logistică, ocupă aşa cum s-a mai arătat o pondere importantă în costul total
al distribuţiei, influenţând în mod direct atât competitivitatea cât şi profitabilitatea firmei, fapt ce le obligă
să aleagă cele mai eficiente decizii de alegere a tehnologiilor de transport şi a transportatorilor.
Impactul transporturilor asupra nivelului serviciilor către clienţi, prin livrarea la timp, caracteristicile
ambalajelor de transport, depozitarea, consumul de energie, poluarea şi alţi factori determină firmele să
elaboreze, să dezvolte şi să implementeze cele mai bune strategii de transport.
Selectarea transportatorilor presupune rezolvarea următoarelor aspecte:
 identificarea factorilor care determină alegerea transportatorului, factorii geografici, accesibilitatea şi
acceptabilitatea cererile clienţilor, satisfacţia sau insatisfacţia faţă de un posibil mod de transport,
schimbări în modalităţile de distribuţie a firmei;
 procesul de căutare a firmei de transport;
 procesul de selectare propriu zis;
 evaluarea finală.
Variabilele care determină performanţele transportatorilor, sunt următoarele:
 servicii de „consolidare” a încărcăturilor mici în încărcături mari;
 folosirea tehnologiilor computerizate în procesarea comenzilor;
 posibilitatea de a transporta o gamă variată de bunuri;
 siguranţă în respectarea standardelor privind timpul de transport;
 tarife competitive;
 grad de acoperire geografică;
 calitatea personalului: dispeceri, conducători auto;
 participarea activă la realizarea programului de marketing al firmei expeditoare;
 existenţa capacităţii de transport;
 flexibilitatea tarifelor;
 cunoaşterea cerinţelor clienţilor;
 siguranţa serviciului de încărcare-descărcare etc.
Căutarea firmei de transport presupune existenţa unor surse de informaţii care includ: experienţa
trecută, vocaţie pentru transport, evidenţa transportului, clienţii existenţi şi potenţiali ai firmei etc.
Selectarea transportatorului, înseamnă alegerea unei alternative din mai multe modalităţi şi
transportatori disponibili pe baza unor criterii relevante.
Criteriile cele mai importante, pe care le regăsim la toate modurile de transport includ:
 criterii economice: cost, acoperirea pieţei, grad de competiţie, trafic predominant, distanţa medie de
transport, capacitatea de transport etc.;
 caracteristici de serviciu: viteza de transport, durata transportului, accesibilitate, consistenţă
(variabilitatea timpului de livrare), pierderi şi deteriorări de produse, flexibilitate la nevoile expeditorilor de
mărfuri etc.
La acestea se mai pot adăuga şi altele cum ar fi:
 reputaţia transportatorului;
 livrări la timp;
 modul de tratare şi rezolvare a reclamaţiilor;
 calificarea;
 disponibilitate în negocierea tarifelor;
 securitatea încărcăturii;
 structura şi modul de acordare a discount-urilor;
 puterea financiară;
 abilitatea cărăuşului de a face livrări din „poartă în poartă”;
 consultanţă în probleme de transport;
 răspuns prompt la cererile clienţilor etc.
4.2.3. Managementul transporturilor
Una dintre sarcinile majore ale managementului transportatorilor este definirea, elaborarea şi
implementarea strategiei de transport, ţinând seama de aşteptările clienţilor şi de mediul concurenţial.
Transporturile reprezintă o componentă esenţială a sistemului logistic care influenţează în mod direct
nivelul serviciului către clienţi. În acest context putem spune că definirea unei strategii de transport trebuie
să ţină seama atât de mediul extern al afacerilor şi transporturilor cât şi de strategiile transportatorilor şi
a clienţilor acestora (figura 6.1). Strategiile privind transportul trebuie să exprime atât legătura dintre
producătorii – transportatori şi distribuitori pentru a contribui la o cât mai bună satisfacere a clienţilor.
Rezultatele obţinute de firmele de succes pun în evidenţă necesitatea reanalizării rolului tradiţional al
transportului şi punerea accentului pe modul în care deciziile logistice privind transportul pot contribui la
crearea unui avantaj competitiv. Firmele care au obţinut performanţe superioare în activitatea de transport
au fost preocupate de simplificarea evidenţei şi a documentelor de transport; livrări „just în time”,
aprovizionarea şi selectarea furnizorilor, selectarea tehnologiei de transport şi a transportatorilor,
marketing – vânzări (standarde în servirea clienţilor), procesarea comenzilor şi livrare, depozitare etc.
Aceasta înseamnă că managementul transporturilor trebuie să includă mult mai multe aspecte decât
administrarea deplasării produselor.
Managementul transporturilor într-o firmă producătoare de bunuri şi servicii are o serie de funcţiuni
specifice, printre care cele mai importante sunt:
 Urmărirea tarifelor de transport a clasificării mărfurilor şi menţinerea acurateţei documentaţiei.
 Alegerea celor mai eficiente tehnologii de transport modale (auto, cale ferată, naval, aerian, conducte)
şi intermodale.
 Selecţionarea transportatorilor ţinând seama de nivelul serviciilor oferite, de performanţele lor şi de
alte criterii specifice fiecărui mod de transport.
 Alegerea itinerarului de transport şi urmărirea respectării lui.
 Procesarea comenzilor şi „consolidarea” încărcăturilor.
 Verificarea documentelor şi efectuarea plăţii către transportatori.
 Auditarea activităţii de transport.
 Elaborarea documentaţiei pentru constatarea distrugerii bunurilor în timpul procesului de transport.
 Programarea transporturilor.
 Negocieri cu transportatorii pentru aplicarea şi modificarea tarifelor şi acţiuni pentru creşterea calităţii
serviciilor oferite de transportatori etc.
Relaţia transportator / expeditor de mărfuri este importantă, întrucât ea afectează în mod direct
activitatea managerilor de transport în alegerea modalităţilor de transport şi de selecţionare a
transportatorilor, de încheiere a contractelor de transport, de folosire a brokerilor şi de participare la
parteneriate strategice.
O problemă importantă, cu care se confruntă managementul transporturilor este programarea.
Luând în considerare investiţia semnificativă de capital în echipamente şi utilităţi şi cheltuielile de
operare (încărcare – descărcare), transportatorii au avut multe preocupări pentru o bună programare a
transporturilor şi alegere a rutelor în condiţiile obţinerii unor nivele acceptabile de profitabilitate şi de
satisfacere a clienţilor.
În ultimii ani acest domeniu a devenit mult mai important datorită creşterii concurenţei, a crizei
economice care a determinat creşterea preţurilor la combustibili, munca şi echipamente.
Multe firme împreună cu transportatorii au implementat sisteme de alegere a rutelor şi de programare
a transporturilor, atât pentru activităţile de aprovizionare cât şi pentru cele de distribuţie. Aplicarea
programelor JIT a determinat includerea transportatorilor în programele de aprovizionare şi distribuţie.
Toate acestea au efecte importante asupra reducerii costurilor de transport, ca urmare a creşterii gradului
de utilizare a mijloacelor de transport, chiar şi în condiţiile creşterii volumului de vânzări.
O firmă care beneficiază semnificativ de pe urma programării transporturilor şi a alegerii rutelor obţine
o serie de avantaje rezultate din:
 integrarea transporturilor interne cu cele externe;
 identificarea oportunităţii de consolidare a încărcăturilor;
 alegerea modalităţilor de transport şi a rutelor cu costurile cele mai mici;
 determinarea unor standarde acceptabile pentru operaţiile de încărcare – descărcare a mijloacelor
de transport, ambalare şi manevrare.
Avantaje obţin de pe urma programării şi firmele de transport. Acestea sunt:
 o utilizare mai bună a capacităţii mijloacelor de transport;
 creşterea calităţii prestaţiilor (mai multă responsabilitate);
 reducerea costurilor de transport;
 creşterea randamentului mijloacelor de transport;
 reducerea investiţiilor de capital în echipamente;
 posibilitatea folosirii sistemelor computerizate.
Aşa cum rezultă din cele prezentate, un management eficient al transporturilor se poate materializa în
economii importante, respectiv în creşterea profitului.
4.2.4. Oferta de servicii de transport
4.2.5. Metode de stabilire a tarifului de transport
4.2.6. Contractarea transporturilor

Capitolul V. Managementul operațiunilor

5.1. Cadrul conceptual
5.1.1. Managementul producției, managementul serviciilor, managementul operational, sistem de
producție/ prestare, elemente componente diferențiate pe producția de bunuri/ prestarea de servicii
Managementul operațional cuprinde ansamblul deciziilor şi activităţilor care au ca scop susţinerea
master planului, stabilirea sarcinilor de muncă la nivelul firmei şi al subunităţilor componente pe perioade
scurte de timp, lansarea şi controlul îndeplinirii programelor operative care sunt defalcate din master plan.
Toate aceste decizii şi activități corespund celor operaționale, adică celor de zi cu zi. Ele se referă la
utilizarea în condiții de eficiență maximă a tuturor resurselor materiale, tehnice, umane, financiare şi
informaționale pe care le are disponibile firma, într-un anumit moment sau pe perioade scurte de timp.
Managementul operațional are următoarele principii de bază care asigură coerența cu obiectivele firmei
precum și uniformitatea exprimării componentelor sale. Acestea se referă la:
1) Toate activităţile şi fenomenele economice din firmă trebuie să fie exprimate în unităţi de timp
calendaristice.
2) Programarea activităților trebuie să înceapă cu termenul de livrare.
3) Programarea trebuie să asigure paralelismul în execuţie a diferitelor activități ce compun o comandă
sau un master plan.
4) Programarea trebuie să asigure concordanţa între activități şi capacitatea fiecărei faze.
5) Criteriul optimalității în programarea activităților și a programelor, carepresupune ca în toate cazurile
posibile să se elaboreze mai multe variante de programe şi, pe această bază, să se aleagă varianta
optimă.
Managementul operațiunilor cuprinde două grupe de acțiuni și decizii, astfel:
1. Proiectarea sistemului de producție/prestare la nivelul firmei răspunde la următoarea grupă de
întrebări (vizează Managementul producției şi al serviciilor). Adaptate, acestea se aplică și prestărilor
de servicii. În grupă se includ următoarele:
- Ce va produce firma-stabilirea profilului de fabricație, a gradului de specializare a sistemului, alegerea
bunurilor care vor constitui obiectul de activitate al firmei;
- În ce mod se va produce-alegerea tipului/tipurilor de producție adecvate profilului și structurii
sortimentale alese, tipuri de tehnologii folosite;
- Unde se amplasează firma și cum se amplasează echipamentele- locația, dar și organizarea internă
a diferitelor faze ale procesului de producție;
- De câtă capacitate de producție este nevoie-pe baza cererii estimate sau a comenzilor certe ale firmei;
- Când și de câtă extra capacitate de producție este nevoie-în cazul în care nu există o activitate
uniformă și cererea este cu grad ridicat de elasticitate;
- Ce sistem de producție/organizare este cel mai potrivit cerințelor și obiectivelor firmei- este o rezultantă
a tuturor celorlalte întrebări;
2. Exploatarea și monitorizarea funcționării sistemului de producție/prestare la nivelul firmei
cuprinde acțiuni și decizii de durată scurtă care răspund la întrebări, astfel (vizează Managementul
operațional). De asemenea, acțiunile de mai jos sunt aplicabile și în sectorul prestărilor de servicii.
Ele se referă la:
- Ce cantitate de produse trebuie lansate în producție în următoarea lună/săptămână/zi;
- Care tip/tipuri de produs va fi lansat/lansate în fabricație;
- Cum vor fi utilizate echipamentele și pentru care produse;
- Câți muncitori și cu ce calificări trebuie folosiți pentru programul de producție al săptămânii viitoare?
- Care este necesarul de materiale, componente de care avem nevoie și pe care trebuie să îl
aprovizionăm în perioada viitoare;
- Care este nivelul stocurilor în diferitele stadii ale procesului de producție;
- Cum asigurăm o extra capacitate, cu ce resurse și de unde le procurăm.
5.1.2. Abordarea sub cele 3 aspecte strategic, tactic și operațional, exemple de decizii de cele trei
tipuri in managementul operațiunilor.

5.1.3. Noțiunea de produs, bun și serviciu

Un produs este orice lucru care poate fi oferit unei piețe care poate satisface o dorință sau o nevoie.
Atunci când este folosit ca un termen econonomic "produsul" poate fi fie un bun fizic, tangibil (precum
o carte) sau un serviciu intangibil (precum efectuarea unei tunsori)
5.1.4. Tendința de integrare a bunurilor cu serviciile
Integrarea producției cu prestarea serviciilor şi dezvoltarea produsului ca fiind un ansamblu de bunuri şi
servicii, oferite de aceeaşi firmă. Treptat, managementul producției şi serviciilor devine managementul
operațiunilor pentru că dezvoltarea globală a firmelor extinde procesul de producție care, iniţial era
organizat într-un singur loc și aparținea unei aceleiași firme, și îl transformă într-un proces complex,
format din mai multe procese simple. Acestea se regăsesc astăzi în lanțuri logistice care includ firme cu
profile diferite, din sectoare diferite care acționează împreună pentru a creşte performanța lanțului din
care fac parte.
5.1.5. Influența globalizării asupra managementului operațiunilor: dispersarea unităților în teritoriu,
competiția crescută, externalizarea
Globalizarea economică – patru aspecte se referă la globalizarea economică ce indică patru tipuri de
fluxuri peste granițe, și anume: fluxuri de bunuri/servicii; de exemplu, liber schimb; fluxuri de persoane
(migrația), de capital și de tehnologie. O consecință a globalizării economice este îmbunătățirea relațiilor
dintre dezvoltatorii aceleiași industrii din diferite părți ale lumii (globalizarea unei industrii), dar și o erodare
a suveranității naționale asupra sferei economice. FMI-ul definește globalizarea ca și “creșterea în
 interdependența economică a țărilor din întreaga lume, prin creșterea volumului și a varietății tranzacțiilor
de bunuri și servicii peste granițe, fluxul de capital internațional mult mai liber și mai rapid, dar și o
difuziune mai largă a tehnologiei.”(FMI, World Economic Outlook, mai 1997). Banca Mondială definește
globalizarea ca “Libertatea și capacitatea indivizilor și a firmelor de a iniția tranzacții economice voluntare
cu rezidenți ai altor țări”.
În Management, globalizarea este un termen de marketing sau de strategie care se referă la apariția
unor piețe internaționale pentru bunuri de consum caracterizate de nevoi și gusturi similare ale clienților,
reușind astfel, de exemplu, să vândă aceleași mașini sau săpunuri sau produse alimentare prin campanii
de publicitate similare, unor persoane ce aparțin unor culturi diferite. Această uzanță contrastează cu
internaționalizarea, care descrie activitățile companiilor multinaționale ori în instrumente financiare,
mărfuri, ori în produse care sunt exclusiv destinate piețelor locale.

5.2. Sisteme de organizare a activităților în producția de bunuri/ prestarea de servicii

5.2.1. Tipuri de producție în producția de bunuri și sistemele de management ale producției-masa,
serie (mare, mijlocie, mică) și individuală, sistemul de conducere pe bază de proces, produs, cu
pozitie fixă și hibrid-organizarea celulara
A) Procesele continue sunt formate din linii în flux sau procese chimice continue caracterizate printr-o
succesiune liniară a fazelor de execuţie şi o stabilitate a procesului de producţie sau prestare.
B) Procesele discontinue sunt acelea în care maşinile şi utilajele trebuie să fie suficient de flexibile
pentru a putea realiza o mare varietate de produse (bunuri şi servicii) în sortimente şi cantităţi diferite, de
la producţie de serie şi până la cea individuală, respectiv de la servicii de masă şi până la cele cu grad
maxim de personalizare. Se impart in:
1) Procese discontinue pe bază de comandă, specifică unităţilor industriale cu producţie de serie mică şi
individuală precum şi majorităţii serviciilor.
2) Procese discontinue pe bază de stoc, specifică unităţilor industriale cu producţie de masă şi serie (mare
şi mijlocie) dar şi unor sectoare din sfera serviciilor- comerţ de tip retail sau engros.
5.2.2. Matricea clasificării serviciilor dupa diferite criterii și identificarea principalelor caracteristici
ale lor – grad de personalizare, grad de intensitate a capitalului, grad de interacțiune din partea
clientului

5.2.3. Cateva aspecte legate de amplasarea facilitatilor și a echipamentelor în interiorul acestora

5.2.4. Capacitatea de productie – definitie, continut și tendințe de abordare
5.2.5. Elemente de masurare a performanței- productivitate, capacitate, calitate, viteza de livrare,
flexibilitate și viteza procesului de producție/ prestare
5.2.6. Capacitate și cerere. Abordare în producția de bunuri și prestarea de servicii

5.3. Tehnologia și influența ei asupra managementului operațiunilor

5.3.1. Grade de implementare a tehnologiei în operațiunile firmei: SIManagement, SI Financiar
Contabile, Sisteme suport de decizie, SIMarketing, SI executive, Inteligența Artificială
5.3.2. SI în producție: ERP, SCM, NPSD și CRM
5.3.3. Automatizarea-sursa de crestere a avantajului competitiv centre de mașini, mașini controlate
numeric, roboți industriali, proiectarea asistata de calculator, proiectarea și producția cu
calculatorul, sistemul flexibil de fabricație, operațiunile integrate pe calculator, insule automatizate
5.3.4. Niveluri de implementare a tehnologiei în servicii
5.3.5. Avantaje și dezavantaje ale tehnologiei pentru firme

5.4. Cercetarea și dezvoltarea de noi bunuri/ servicii

5.4.1. Importanța acestei activități în contextul actual
5.4.2. Procesul DPN: categorii de bunuri noi, etape, alegerea procesului
5.4.3. Procesul DSN: categorii de servicii noi, etape, alegerea procesului

5.5. Managementul proiectelor

5.5.1. Conceptul de proiect
Proiectul reprezintă un set unic de activităţi corelate, cu început și sfârşit definit, realizate de un individ
sau o organizaţie, pentru a atinge anumite obiective în condiţii definite de timp, cost şi performanţă.
Dar ce este un proiect? Conform Dicționarului explicativ al limbii române (DEX) prin proiect se înțelege:
1. plan sau intenție de a întreprinde ceva, de a organiza, de a faceun lucru;
2. prima formă a unui plan (economic, social, financiar etc.), care urmează să fie discutat și aprobat pentru
a primi un caracter oficial și a fi pus în aplicare;
3. lucrare tehnică întocmită pe baza unei teme date, care cuprinde calculele tehnico-economice,
desenele, instrucțiunile etc. necesare executării unei construcții, unei mașini etc.
Etimologic, cuvântul proiect provine din latinescul projectus, iar termenul a fost folosit pentru prima dată
într-o documentație de către arhitectul italian Filippo Brunelleschi pentru realizarea Domului Santa Maria
del Fiore, (Florența, 1420-1436) a cărui cupolă (supranumită „lanterna”), costruită fără proptele de sprijin,
este considerată o capodoperă a arhitecturii italiene din Quattrocento.
Un proiect, indiferent de anvergură sau de domeniu, este:
• orientat spre rezolvarea unei probleme reale, cu un anumit grad de complexitate;
• o activitate cu un scop bine precizat, obiective clare şi rezultate așteptate;
• obligatoriu încadrat temporal, în caz contrar, ratându-se oportunitatea existentă, existând riscul pierderii
utilității;
• limitat din punct de vedere a resurselor financiare, materiale şi umane;
 • planificat din timp, monitorizat pe parcurs şi evaluat la sfârşit.
În concluzie, proiectul reprezintă o însumare de activităţi organizate, desfăşurate în vederea atingerii unor
ţeluri sau obiective prestabilite, care necesită resurse şi efort şi care reprezintă o întreprindere unică
executată pe baza unui buget şi a unui program.
5.5.2. Managementul prin proiecte
“Managementul înseamnă să faci lucrurile corect; leadershipul înseamnă să faci ceea ce trebuie“.
Managementul proiectelor este un produs rezultat ca efect sinergic al ştiinţei, al cercetării şi, la modul
general, al societăţii bazate pe cunoaştere, marcând prezenţa a cel puţin cinci ştiinţe tehnico-economice:
• ştiinţa de a pregăti şi de a lansa proiectul;
• ştiinţa de a conduce procesul de învăţare;
• ştiinţa de a organiza dezvoltarea şi implementarea proiectului;
• ştiinţa de a asigura coerenţa acţiunilor;
• ştiinţa de conducere a monitorizării şi evaluării.
În literatura română, managementul proiectelor este definit ca fiind un concept managerial, care poate
susţine în mod deosebit din punct de vedere metodic (organizare procesuală), structural (organizare
structurală) şi al managementului resurselor umane o activitate complexă într-un mediu dinamic .
În literatura de specialitate specifică domeniului există numeroase definiții ale managmentului proiectelor
care au mai multe sau mai puține puncte de similitudine. Dintre acestea putem aminit câteva. Astfel:
• managementul proiectelor este un sistem de management cu durată de acţiune limitată, cel mai adesea
câţiva ani, conceput în vederea soluţionării unor probleme complexe, dar definite precis, cu un puternic
caracter inovaţional, care implică aportul unei game de diverşi specialişti, din subdiviziunile
organizatorice diferite, intergraţi temporar într-o reţea organizatorică autonomă .
• managementul proiectelor reprezintă aplicarea conştientă a unui set coerent de principii, reguli,
cunoştinţe, metode, tehnici, instrumente utilizate în planificarea, demararea, desfăşurarea şi finalizarea
unui proiect .
• managementul proiectelor este un proces dinamic, care are loc în cadrul unui set de constrângeri, care
printr-o organizare şi utilizare corespunzătoare a resurselor, de o manieră controlată şi structurată să
permită realizarea clară a obiectivelor stabilite .
• managementul proiectelor reprezintă un proces dinamic ce utilizează cele mai adecvate resurse ale
unei organizaţii, într-o manieră structurată, organizată şi controlată, proces angajat în producerea unor
schimbări definite cu claritate, caracterizate prin obiective specifice identificate ca şi necesităţi
strategice.
• un proiect este un efort unic și temporar de a produce un set de livrabile într-un orizont de timp clar
specificat și în limite de cost și calitate (Turner, 2004).
Managementul de proiect încearcă să găsească răspunsuri la întrebări diverse, dar adaptate nevoilor
concrete:
• durata proiectului: Când va începe proiectul? Cât va dura acesta? Există constrângeri de timp? Există
posibilitatea apariţiei unor întârzieri mari? Dacă apar întârzieri în cadrul unei/unor activităţi, aceastea
vor provoca întârzierea întregului proiect?
• resursele proiectului: Dispun de resursele necesare şi adecvate? Pot utiliza resursele alocate în
cantitatea stabilită? De ce resurse mai am nevoie? Am acces la resurse la momentul de timp dorit?
Resursele disponibile sunt suficiente pentru a putea respecta planificarea iniţială?
• costul proiectului: Cât mă costă întregul proiect? Am un finanţator? Cât este contribuţia mea? Pot să
îmi acopăr contribuţia? Pot asigura fluxul de numerar necesar derulării proiectului? Dispun de o rezervă
adecvată pentru situaţii neprevăzute?
5.5.3. Ciclu de viață al proiectului
Ciclul de viaţă al unui proiect este definit ca perioada de timp în care are loc desfăşurarea proiectului,
după cum urmează: marketing, elaborare propunere de proiect, câştigarea concursului de finanţare,
cercetarea pentru realizarea tematică a proiectului, proiectarea pentru realizarea tematică a proiectului,
producţia cu realizarea plopiu-zisă a tematicii proiectului, evaluarea rezultatelor proiectului,
comercializarea rezultatelor proiectului cu obţinerea de beneficii reutilizarea şi reciclarea unor rezultate
ale proiectului.
Realizarea proiectului impune trecerea lui prin toate etapele ciclului de viaţă.
Ciclul de viata a unui proiect cuprinde urmatoarele etape:
1. Identificare, Analiza, Formulare;
2. Pregatire, Estimare (functie de criteriile stabilite), Asumare;
3. Implementare, Monitorizare, Raportare;
4. Evaluare finala.
Capitolul VI. Management comparat
6.1. Fundamentele culturale ale managementului
6.1.1. Cultura și componentele sale
Modul de viață al unui grup de oameni.
Modul în care membrii unui grup își rezolvă problemele.
Moduri de gândire și maniere de existență care sunt larg împărtășite.
Tiparele de gândire, simțire și acțiune ale membrilor unui grup.
Soluțiile de grup pentru problemele de adaptare externă și integrare internă.
Totalitatea cunoștințelor, aptitudinilor și modelelor obișnuite de comportament pe care le au în comun și pe
care le transmit membrii unei societăți.
Un sistem de cunoștințe și norme pentru a observa, crede, evalua și acționa.
Maniera structurată de a gândi, simți și reacționa a unui grup uman; ea reprezintă identitatea sa specifică.
Un sistem de valori, comportament și simboluri care disting membrii unui grup de cei ai altui grup.
Programarea colectivă a gândirii, care diferențiază membrii unui grup de membrii altuia.
» software-ul minții.„cum se fac lucrurile pe la noi”
Trăsăturile culturii
- Colectivă. Nu există la nivel de individ, ci este prin definiție ceva colectiv.
- Învățată. Dobândită prin învățare și experiență.
- Împărtășită. Derivă din aderența la valorile și
comportamentul celorlalți membri ai comunității.
- Simbolică. Există în mintea oamenilor, este o
reflectarea spirituală a relațiilor sociale și a
atitudinilor.
- Structurată. Mai multe niveluri; relații între
elemente.
- Moștenită (persistentă). Se transmite între
generații.
- Dinamică (adaptivă). Se modifică încontinuu,
mai ales sub influența altor culturi.
- Complexă. Cuprinde mai multe sub-culturi.
- Valori de bază. Valori fundamentale sau
dominante care sunt acceptate în cadrul unei
societăți.
- Sub-cultură. Mini-cultură în cadrul unei societăți,
definită în general pe baze geografice, etnice, religioase sau de o altă natură socială.
Puterea unei culturi
- Măsura în care cultura se conservă, rezistă în timp.
- Măsura în care valorile de bază sunt răspândite la nivelul întregii societăți.
- Tăria (intensitatea) cu care membrii societății țin la valorile de bază.
- Rezistența culturii la influențele din exterior.
- Rezistența subculturii dominante la influențele celorlalte.
A) Cultură puternică
- Valorile de bază sunt larg răspândite în comunitate
- Valorile de bază sunt împărtășite cu tărie
- Oamenii fac din convingere ceea ce fac
- Rezistența împotriva influențelor culturale din exterior este foarte puternică
B) Cultură slabă
- Valorile de bază sunt mai puțin răspândite în comunitate (majoritate mică, sau chiar minoritate)
- Valorile de bază sunt împărtășite cu mai puțină tărie
- Comunitatea e deschisă influențelor culturale din afară
- Există un echilibru între subcultura dominantă și celelalte

6.1.2. Modelul Hofstede

Cultura este:
O barieră în calea schimbării
O barieră în calea diversității
O barieră în calea achizițiilor și fuziunilor
Cultura generează mai degrabă conflict decât sinergie. Diferențele culturale sunt, în cel mai bun caz, un
necaz; cel mai adesea, o calamitate. (Geert Hofstede)
Culturile diferă prin:
I. Ecartul (diferențierea) puterii. Atitudinea față de inegalitatea socială.
II. Individualism. Atitudinea față de apartenența la comunitate.
III. Evitarea incertitudinii. Atitudinea față de necunoscut.
IV. Masculinitate. Atitudinea față de realizare și succes.
V. Orientarea pe termen lung. Atitudinea față de scurgerea timpului.
6.2. Managementul în SUA

Managementul în cadrul firmei

- Atenție imensă acordată reclamei.
- Organizare foarte strictă.
- Specializare foarte îngustă a locurilor de muncă și a angajaților.
- Delimitare clară între manageri și muncitori.
- Fluctuație foarte mare a forței de muncă.
- Diplomele contează foarte puțin, importantă este priceperea dovedită.
- Sunt preferați tinerii, creativitate și pregătire teoretică bună.
- Gestionare adecvată a diferențelor dintre indivizi, preferință pentru echipe eterogene.
- Salarizare în funcție de rezultatele individuale.
- Diferențiere puternică a salariilor pe același nivel ierarhic.
- Cele mai mari salarii din lume.
- Salarii uriașe pentru cei cu succes.
- Manageri de vârf: până la zeci de milioane $/an.
- Promovare rapidă în cazul unor rezultate excelente.
- Motivare: nevoia de statut (promovare & bani).
- Autodeterminare.
- Concurență acerbă între colegi.
- Responsabilitate individuală.
- Managerul american = modelul de om de afaceri la nivel mondial, pragmatic, inovator, incisiv.
- Managerii de vârf (companii mari): studii economice sau tehnice, dublate de MBA sau doctorat în
management.
- Deschidere la dialog, accesibilitate, „fiecare este egalul celuilalt”.
- Leadership tehnicist, dar tot mai „umanizat” acțiuni de socializare.
- Comunicare low-context: foarte explicită.
- Personalul: extravertire, individualism, spirit de competiție, fair-play.
- Independență față de firmă.
Problemele managementului american
1. Țară de avocați, în dauna inginerilor
2. Pregătirea profesională: problema angajatului
3. Orientarea PIB înspre domeniul militar
4. Mutarea industriilor poluante în alte țări (America Latină)
5. Instabilitate mare la nivelul small-business-ului
6. Necunoașterea altor culturi
6.3. Managementul în Japonia

Managementul în cadrul firmei

- Structuri scunde, aplatizate.
- Anvergură mare a controlului.
- Managementul operațional nu este bine delimitat de muncitori (grup bine închegat).
- Grad redus al diviziunii muncii, compartimente cu activități destul de diverse.
- Sunt preferați generaliști, nu specialiști.
- Rotirea pe posturi.
- Forța de muncă este recrutată încă de pe băncile școlii (firmele mari au chiar școli proprii).
- La angajare, un rol esențial îl au diplomele.
- Tendință de a se angaja rudele patronilor/ salariaților.
- Interes mare pentru integrarea noilor angajați: sunt pregătiți cu 6 luni înainte de angajare.
- Uneori, salariații sunt „împrumutați” unei alte firme (pentru îmbogățirea muncii).
- Salarizarea are la bază vechimea, nu rezultatele concrete.
- Angajatul este judecat prin prisma loialității față de organizație și prin cea a integrării în grup, nu pe baza
competenței tehnice.
- Angajatul acceptă un salariu mai mic în cazul unor situații nefavorabile pentru firmă.
- Angajatul care greșește e mutat pe alt post (nu concediat).
- Femeile au salarii mai mici (posturi mai slab plătite).
- Promovarea ierarhică este foarte lentă.
- Pregătirea profesională a salariaților este în centrul atenției firmei.
- Birouri comune.
- Are importanță mare statutul social.
- Motivarea se face în primul rând prin îmbogățirea postului.
- Leadership paternalist.
- Relația șef-subaltern: oyabun-kobun (ca între tată și fiu, soț și soție, frate mai mare și frate mai mic, prieten
mai în vârstă și prieten mai tânăr etc.).
- Devotamentul față de șef este mai presus decât cel față de părinți („Părinții m-au născut, însă învățătorul
este cel care m-a făcut om”)
- Comunicare high-context.
- Relațiile dintre colegi nu sunt concurențiale.
- Predomină relațiile personale.
- În organizație se formează foarte multe clici, groupthink.
- Angajatul „are două familii”: una acasă, una la serviciu.
- Autocontrol.
- Etica muncii și afacerilor.
- Se practică mult managementul prin obiective (MPO).
- Preocuparea pentru calitate: Zero defecte, cercurile de calitate.
- Managementul producției: sistemul just-in-time.
Problemele managementului japonez
- Politica de dumping. Lansează produsele la prețuri foarte mici, sub costul de producție, scumpindu-le după
câștigarea consumatorilor.
- Protecționismul mascat. Condiții ecologice pentru produsele importate, pe care nici chiar japonezii nu le
respectă.
- Furtul ideilor. Cumpără produse occidentale și le descompun, apoi le îmbunătățesc și le vând în Occident.
- Etica afacerilor. Cadouri în afaceri, importanța acordată statutului ș.a.m.d.

6.4. Managementul în Europa

6.4.1. Managementul în Germania

Managementul în cadrul firmei

- Structuri pe funcțiuni sau pe divizii.
- Atenție uriașă acordată economisirii resurselor » management prin bugete » structuri pe divizii.
- Importanță ridicată acordată ingineriei.
- Importanță redusă acordată marketingului (în special reclamei).
- Managerii din „prima linie”: rol foarte important (șeful de echipă sau maistrul).
- Importanță uriașă acordată calității.
- Importanță uriașă acordată inovării.
- Relațiile interumane sunt formalizate riguros.
- Motivare foarte puternică, materială + morală.
- Stimulentul de bază: salariul.
- Sistem de salarizare aplatizat (strategia veniturilor moderate) – managerii superiori nu sunt plătiți ca niște
super-oameni.
- Diferențierea salariilor pe același nivel: rezultatele concrete obținute.
- Este încurajată munca în echipă, dar angajații sunt tratați ca individualități.
- Salariile diferă și în funcție de natura activității.
- Investiții masive în formarea profesională.
- Managerii din ateliere sunt responsabili cu pregătirea profesională a muncitorilor.
- Ucenicia la locul de muncă.
- Cultul profesionistului (expertului în tehnică).
- Managerii de vârf au de regulă studii superioare.
- Manageri cu pregătire tehnică, eventual dublată de studii de afaceri.
- Firme mari: managerii de vârf au studii doctorale.
- Pregătirea ulterioară a managerilor este redusă (în raport cu practica din alte economii puternice).
- Managerii sunt evaluați sistematic (de regulă anual).
- Managerii răspund pentru întreaga activitate pe care o conduc » primesc foarte multă autoritate.
- Control managerial relativ rigid.
- Delegarea de autoritate este mai rar întâlnită.
- Este încurajată competiția (mai ales în activitățile creative).
 - Pentru salariați contează foarte mult stima primită.
- Loialitate mai puternică decât în SUA sau RU.
- Mândria de a lucra în firma respectivă.
- Auto-control.
Cu cât pregătirea este mai aprofundată, cu atât ascensiunea este mai înaltă, dar nu și mai rapidă. Nici
pregătirea inițială, nici cea ulterioară nu garantează o carieră la noi. Numai și numai performanța.
6.4.2. Managementul în Franța

Managementul în cadrul firmei

- Managementul francez = o combinație de elemente birocratice și aristocratice.
- Deprofesionalizarea managementului (manageri sunt proprietarii, nu specialiștii).
- Michel Crozier: 4 caracteristici fundamentale ale managementului firmelor din Franța:
1. Primatul regulilor impersonale.
2. Centralizarea deciziilor.
3. Izolarea personalului de la nivelurile inferioare.
4. Dezvoltarea unor relații de putere paralele.
- Trăsătura definitorie a organizațiilor: birocrația.
Michel Crozier: 3 manifestări principale ale birocrației franceze:
1. Relațiile interpersonale sunt foarte fragile și slabe, nedepășind limitele diferențelor de rang; foarte multă
indiferență între colegi.
2. Grupurile exercită un control foarte riguros asupra membrilor lor; foarte izolate între ele.
3. Relațiile cu șefii sunt dominate de frica unei confruntări directe; „cele mai impersonale relații posibile”.
- Structuri organizatorice complexe.
- Structuri înalte, cu anvergură redusă a controlului.
- Număr mare de departamente/directori, cheltuieli generale foarte ridicate.
- În franceză nu există echivalent pentru manager, se utilizează cadres (cadre, precum: cadre tehnice,
cadre de conducere, cadre didactice ș.a.m.d.).
- Cadrele: includ managerii și toți funcționarii (vizează un rang social, nu o funcție în structura firmei).
- Diferențiere clară între cadrele superioare și medii.
- Nivelurile ierarhice sunt delimitate foarte clar.
- Managerul de vârf: PDG (Președinte-director general).
- Managerul „este rege”, „are drepturi divine”.
- Managerul decide singur, centralism.
- Leadershipul: autoritar, paternalist.
- Nu se folosește delegarea de autoritate.
- În general, cadrele superioare sunt ingineri.
- Managerii francezi: cei mai bine educați din Europa.
- Sunt preferați specialiștii în domenii înguste, grad ridicat de specializare.
- Sunt preferați absolvenții universităților de prestigiu (Grandes Écoles).
- Cadrele urmează un număr mare de cursuri de pregătire profesională (mai ales pentru diplome).
- Diploma are un rol crucial în angajare și salarizare.
- Management elitist, diferențele dintre veniturile mari și cele mici sunt cele mai mari din UE.
„Când salariatul pleacă la serviciu, își încuie inteligența în dulap”.
- Relațiile între colegi: impersonale, reci, de indiferență.
 - Relații interumane rigide, învechite.
Problemele managementului francez
1. Birocrația
2. Intervenționismul statal (chiar dirijism)
3. Centralismul (inclusiv la nivel de firmă)
4. Deprofesionalizarea managementului 5. Sistemul de învățământ: prea teoretic
6.4.3. Managementul în Regatul Unit

Managementul în cadrul firmei

- Structuri înalte, cu anvergură foarte redusă a controlului.
- Foarte adesea: structuri pe produse sau pe clienți.
- În străinătate: structuri adaptate la practicile locale.
- Multe holdinguri (structuri descentralizate, flexibile).
- Fiecare filială produce și comercializează mărci proprii.
- Specializare extrem de puternică.
- Diferențiere clară a categoriilor de personal de pe niveluri ierarhice diferite (medii diferite).
- Managerii provin din clasa de mijloc.
- Alocare defectuoasă a resurselor – costuri mari.
- Resurse alocate în funcție de trecut, nu de performanțele subunităților (dacă o soluție a fost fructuoasă, ea
trebuie folosită și în viitor).
- Leadership charismatic.
- Relațiile ierarhice cel mai puțin autoritare din Europa.
- Pregătirea managerilor: domenii umaniste; în ultimul timp: financiare și comerciale.
- Specificitatea managerilor britanici: prioritatea acordată abilităților interpersonale, capacității de a-i influența
pe alții și de a negocia.
- Comunicare slabă între nivelurile ierarhice.
- Personal: accent pe personalitate, nu pe pregătire.
Problemele managementului britanic
1. Lipsa de profesionalism a managerilor
2. Stilul managerial rudimentar
3. Legătura cam rigidă între poziția ierarhică și clasa socială
4. Orientarea înspre speculație
talentat + amator = mediocru + profesionist