Departamentul 

de Management 
Str. Teodor Mihali nr. 58‐60 
  Cluj‐Napoca, RO‐400591 
Tel.: 0264‐41.86.52‐5 
Fax: 0264‐41.25.70 
econ@econ.ubbcluj.ro 
www.econ.ubbcluj.ro 

Tematică pentru proba scrisă la examenul de

LICENȚĂ
Program de studiu: MANAGEMENT

ZI și ID

Cluj-Napoca
2017
1 
 
 CUPRINS

CAPITOLUL I. MANAGEMENTUL ÎN ORGANIZAŢII ........................................................................................... 3 

1.1. Organizaţia şi managementul .................................................................................................................. 3 

1.1.1. Definiţii ale managementului ............................................................................................................ 3 

1.1.2. Funcţiile managementului ................................................................................................................ 4 

1.1.3. Procesul managerial .......................................................................................................................... 5 

1.1.4. Rolurile managerului ........................................................................................................................ 5 

1.1.5. Poziţiile manageriale ........................................................................................................................ 7 

1.2. Luarea deciziilor ...................................................................................................................................... 9 

1.2.1. Decizia managerială ......................................................................................................................... 9 

1.2.2. Etapele procesului decizional ......................................................................................................... 11 

1.2.3. Luarea deciziilor în grup ................................................................................................................. 12 

1.3. Organizarea ........................................................................................................................................... 13 

1.3.1. Componentele de bază ale organizării ............................................................................................ 13 

1.3.2. Designul structurii organizatorice ................................................................................................... 19 

1.4. Leadershipul .......................................................................................................................................... 24 

1.4.1. Conceptele de lider şi leadership..................................................................................................... 24 

1.4.2. Leadership şi management ............................................................................................................. 26 

1.4.3. Puterea în organizaţii ...................................................................................................................... 27 

1.5. Comunicarea ......................................................................................................................................... 29 

1.5.1. Procesul de comunicare .................................................................................................................. 30 

1.5.2. Comunicarea interpersonală ........................................................................................................... 33 

1.5.3. Comunicarea organizaţională.......................................................................................................... 35 

1.6. Controlul în organizaţie ......................................................................................................................... 40 

1.6.1. Rolurile controlului......................................................................................................................... 40 

1.6.2. Procesul de control ......................................................................................................................... 41 

1.6.3. Realizarea controlului ..................................................................................................................... 46 

2 
 
 1.6.4. Tipurile de control .......................................................................................................................... 47 

1.6.5. Disfuncțiile posibile ale sistemelor de control................................................................................. 49 

1.6.6. Trăsăturile sistemului eficace de control ......................................................................................... 49 

Referinţe bibliografice .................................................................................................................................. 52 

CAPITOLUL 2. MANAGEMENT STRATEGIC ..................................................................................................... 55 

2.1. Strategii la nivelul afacerilor ................................................................................................................ 55 

2.1.1. Formularea strategiei la nivelul afacerilor ................................................................................... 55 

2.1.2. Strategia leadershipului prin cost ................................................................................................. 56 

2.1.3. Strategia de diferenţiere ................................................................................................................ 58 

2.1.4. Strategia orientată (focalizată) ..................................................................................................... 60 

2.1.5. Strategia integrată a costului redus şi a diferenţierii .................................................................... 62 

2.2. Strategii la nivelul firmei ...................................................................................................................... 64 

2.2.1. Formularea strategiei la nivelul firmei ......................................................................................... 64 

2.2.2. Strategia de diversificare ............................................................................................................... 65 

2.2.3. Strategii de colaborare .................................................................................................................. 72 

2.2.4.Strategii de fuziune şi achiziţie ....................................................................................................... 76 

2.2.5. Strategia de restructurare ............................................................................................................. 82 

2.2.6. Strategia internaţională ................................................................................................................. 84 

Bibliografie .................................................................................................................................................. 89 

CAPITOLUL 3. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ................................................................................ 91 

3.1. Proiectarea şi analiza posturilor ............................................................................................................ 91 

3.1.1. Proiectarea şi reproiectarea posturilor......................................................................................... 91 

3.1.2. Analiza posturilor .......................................................................................................................... 93 

3.2. Recrutarea şi selecţia resurselor umane ................................................................................................ 96 

3.2.1. Recrutarea resurselor umane ........................................................................................................ 96 

3.2.2. Selecţia resurselor umane ............................................................................................................. 99 

3.3. Dezvoltarea resurselor umane ............................................................................................................ 101 

3.3.1. Instruirea resurselor umane ........................................................................................................ 101 

3 
 
 3.3.2. Managementul carierei profesionale ........................................................................................... 106 

3.4. Evaluarea performanţelor resurselor umane ....................................................................................... 110 

3.4.1. Criterii şi standarde de evaluare ................................................................................................. 110 

3.4.2. Categorii de evaluatori şi feedback-ul evaluării performanţelor ................................................ 114 

3.5. Recompensarea resurselor umane ...................................................................................................... 121 

3.5.1. Sistemul de recompense: elemente componente şi valenţe în recompensarea financiară ........... 121 

3.5.2. Sistemul de salarizare, structura şi nivelul salarial .................................................................... 125 

Bibliografie ................................................................................................................................................ 131 

CAPITOLUL 4. LOGISTICĂ .............................................................................................................................. 133 

4.1. Logistica – parte a sistemului firmei .................................................................................................. 134 

4.1.1. Serviciul către clienţi ................................................................................................................... 135 

4.1.2. Elementele serviciului către clienţi ............................................................................................. 137 

4.1.3. Metode de stabilire a nivelului serviciului către clienţi .............................................................. 141 

4.1.4. Costul activităţilor logistice ........................................................................................................ 143 

4.1.5. Necesitatea integrării activităţilor logistice ................................................................................ 151 

4.1.6. Relaţia logistică – marketing ....................................................................................................... 153 

4.1.7.  Logistica – subsistem al firmei ................................................................................................ 156 

4.1.8. Lanţul valoric şi logistica ............................................................................................................ 158 

4.2. Transportul ca activitate logistică ....................................................................................................... 160 

4.2.1. Alegerea tehnologiei de transport ............................................................................................... 161 

4.2.2. Alegerea transportatorului .......................................................................................................... 169 

4.2.3. Managementul transporturilor .................................................................................................... 173 

4.2.4. Oferta de servicii de transport ..................................................................................................... 176 

4.2.5. Metode de stabilire a tarifului de transport ................................................................................ 177 

4.2.6. Contractarea transporturilor ...................................................................................................... 178 

Bibliografie ................................................................................................................................................ 179 

CAPITOLUL 5.  MANAGEMENTUL OPERAŢIUNILOR ..................................................................................... 181 

5.1. Concepte de bază ................................................................................................................................ 181 

4 
 
 5.1.1. Noţiuni introductive ..................................................................................................................... 181 

5.1.2. Procesele de transformare ........................................................................................................... 183 

5.1.3. Integrarea bunurilor cu serviciile ............................................................................................... 188 

5.1.4. Tendinţe în managementul operaţiunilor .................................................................................... 190 

5.2. Sisteme de organizare a activităţilor în producţia de bunuri/prestarea de servicii ............................. 191 

5.2.1. Tipuri de producţie în producţia de bunuri ................................................................................. 191 

5.2.2. Tipuri de servicii .......................................................................................................................... 193 

5.2.3 Amplasarea echipamentelor ......................................................................................................... 194 

5.2.4 Performanţa sistemelor de producţie ........................................................................................... 196 

5.3. Tehnologia şi influenţa ei asupra managementului operaţiunilor ....................................................... 197 

5.3.1. Rolul tehnologiei în managementul operaţiunilor. Sisteme informatizate .................................. 198 

5.3.2 Rolul tehnologiei în producţia de bunuri şi prestarea de servicii ............................................... 200 

5.3.3 Avantaje şi dezavantaje ale tehnologiei şi a sistemelor informatizate pentru firme ................... 201 

5.4. Dezvoltarea de noi bunuri şi servicii .................................................................................................. 202 

5.4.1 Conţinutul şi avantajele inovării .................................................................................................. 203 

5.4.2. Procesul de dezvoltare a noilor bunuri ....................................................................................... 204 

5.4.3. Procesul de dezvoltare a serviciilor noi ...................................................................................... 207 

5.5. Managementul proiectelor .................................................................................................................. 211 

5.5.1. Conceperea şi demararea proiectului ......................................................................................... 211 

5.5.2. Analiza capacităţii organizaţiei de a duce la bun sfârşit proiectul previzionat .......................... 214 

5.5.3. Clarificarea reciprocă a conţinutului proiectului ....................................................................... 214 

5.5.4. Testele de acceptabilitate ............................................................................................................ 215 

5.5.5. Planul de proiect ......................................................................................................................... 215 

5.5.6. Managementul implementării şi evoluţiei proiectului ................................................................. 220 

Bibliografie ................................................................................................................................................ 226 

CAPITOLUL 6. MANAGEMEMT COMPARAT ................................................................................................. 227 

6.1. Fundamentele culturale ale managementului ..................................................................................... 228 

6.1.1. Cultura şi componentele sale ...................................................................................................... 228 

5 
 
 6.1.2. Modelul Hofstede ......................................................................................................................... 231 

6.2. Managementul în SUA ....................................................................................................................... 243 

6.2.1. SUA: baza culturală .................................................................................................................... 243 

6.2.2. SUA: aspecte macroeconomice ................................................................................................... 245 

6.2.3. SUA: managementul în organizaţii ............................................................................................. 246 

6.2.4. Slăbiciunile managementului din SUA ........................................................................................ 247 

6.3. Managementul în Japonia ................................................................................................................... 247 

6.3.1. Japonia: baza culturală ............................................................................................................... 247 

6.3.2. Japonia: aspecte macroeconomice .............................................................................................. 249 

6.3.3. Japonia: managementul în organizaţii ........................................................................................ 251 

6.3.4. Slăbiciunile managementului din Japonia ................................................................................... 252 

Bibliografie ................................................................................................................................................ 252 

6 
 
 LISTA FIGURILOR

Figura nr. 1. Etapele procesului de analiză a posturilor ............................................................... 94 

Figura nr. 2. Legătura între planificarea resurselor umane, recrutarea şi selecţia angajaţilor ...... 97 
Figura nr. 3. Etapele programului de instruire ............................................................................ 104 
Figura nr. 4. Model feed-back 360 grade ................................................................................... 119 
Figura nr. 5. Direcţii principale de realizare a activităţilor logistice la nivel de firmă ................. 135 
Figura nr. 6. Utilităţile cuprinse într-un produs ........................................................................... 136 
Figura nr. 7. Structura costurilor majore, în derularea unei afaceri tipice ................................... 143 
Figura nr. 8. ABC versus metodele tradiţionale de calculaţie costuri ........................................... 146 
Figura nr. 9. Matricea profitabilitate – cost serviciu .................................................................... 150 
Figura nr. 10. Evoluţia logisticii în cadrul firmei de la activităţi fragmentate la procese integrate
................................................................................................................................................... 157 
Figura nr. 11. Definirea strategiei transporturilor ....................................................................... 174 
Figura nr. 12. Matricea procesului de servicii ............................................................................ 193 
Figura nr. 13. Straturile culturii .................................................................................................. 230 
Figura nr. 14. Ecartul puterii ....................................................................................................... 232 
Figura nr. 15. Poziţionarea câtorva ţări în funcţie de ecartul puterii şi individualism .................. 236 
Figura nr. 16. Relaţia dintre masculinitate şi comportamentul celor două sexe ............................ 237 
Figura nr. 17. Poziţionarea câtorva ţări în funcţie de evitarea incertitudinii şi ecartul puterii ..... 240 
Figura nr. 18. Poziţionarea câtorva ţări în funcţie de evitarea incertitudinii şi masculinitate....... 240 
Figura nr. 19. Grupele de ţări, pe baza atitudinilor angajaţilor ................................................... 242 
Figura nr. 20. Caracterizarea SUA pe baza dimensiunilor modelului Hofstede ............................ 244 
Figura nr. 21. Structura organizatorică tipică a unei companii industriale americane ................. 246 
Figura nr. 22. Caracterizarea Japoniei pe baza dimensiunilor modelului Hofstede...................... 248 
Figura nr. 23. Cooperarea organologică ..................................................................................... 250 
Figura nr. 24. Strategia inovaţională în Japonia şi în Occident ................................................... 250 
Figura nr. 25. Procesul decizional în SUA şi Japonia .................................................................. 252 

1 
 
 LISTA TABELELOR

Tabelul nr. 1. Grupe de clienţi şi produse în funcţie de profitabilitate.......................................... 142 

Tabelul nr. 2. Indicatori financiari pentru costurile logisticii ...................................................... 149 
Tabelul nr. 3. Dimensiuni paleţi .................................................................................................. 164 
Tabelul nr. 4. Cele mai importante criterii pentru evaluarea transportatorilor rutieri. ................ 170 
Tabelul nr. 5. Cele mai importante criterii pentru evaluarea transportatorilor maritimi.............. 171 
Tabelul nr. 6. Criterii pentru evaluarea transportatorilor aerieni. ............................................... 172 
Tabelul nr. 7. Procesul de dezvoltare a noilor produse ................................................................ 204 
Tabelul nr. 8. Forme de inovare în servicii .................................................................................. 208 

2 
 
CAPITOLUL I. MANAGEMENTUL ÎN ORGANIZAŢII
 

1.1. Organizaţia şi managementul

Pentru a-și putea satisface interesele, oamenii își construiesc un cadru social în care să poată colabora
și obține rezultatele dorite, numit organizație. Organizația este un grup de oameni care acționează
împreună, în mod organizat, pentru atingerea unor scopuri comune. O organizație are trei
caracteristici esențiale: (1) un scop, (2) o structură elaborată intenționat și (3) niște membri (Robbins
& Coulter, 2012). Activitatea unei organizații (sau a unui compartiment) trebuie „manageriată”, adică
administrată, gestionată. Managementul este administrarea (gestionarea) activității unei organizații
sau a unei diviziuni a ei.

1.1.1. Definiţii ale managementului

Managementul este procesul de atingere a scopurilor organizației prin angajarea în cele patru
funcții, de planificare, organizare, conducere și control (Bartol & Martin, 1994). Această definiție
subliniază că managementul (1) izvorăște din scopurile organizației, (2) are caracter de acțiune și (3)
are aceste patru componente majore: planificarea, organizarea, conducerea și controlul.
Pentru atingerea obiectivelor, managementul folosește niște resurse. O resursă este un factor de natu-
ră economică sau productivă, folosit în cadrul unei activități pentru obținerea unui rezultat. Se consi-
deră că există patru tipuri de resurse: (1) umane, (2) bănești, (3) fizice și (4) informaționale.
Resursele umane sunt angajații care desfășoară activitatea organizației, priviți sub aspectul număru-
lui și specializării lor. Resursele umane mai sunt denumite forță de muncă sau personal (unii autori
preferă să diferențieze aceste concepte). Resursele bănești (financiare) sunt banii de care organizația
dispune pentru realizarea activității, indiferent de formă sau proveniență. În general, provin din: pro-
fit, investiții făcute de proprietari, împrumuturi bancare. Resursele fizice (materiale) sunt diferite bu-
nuri tangibile și valori imobiliare utilizate pentru obținerea rezultatelor: materii prime, energie, utila-
je, clădiri, vehicule etc. Resursele informaționale sunt cunoștințe privind starea elementelor din me-
diul extern și din cel intern. După Drucker managerii „muncesc cu cunoștințe” (sunt knowledge wor-
kers), deci activitatea lor depinde în cel mai înalt grad de resursele informaționale.
Având în vedere resursele, managementul este procesul de asamblare a unor mulțimi de resurse și
de utilizare a lor pentru realizarea unor sarcini într-un cadru organizațional, urmărind realizarea
unor scopuri (Hitt, Black & Porter, 2012). Până acum a fost vorba de management ca activitate. Tot
management se numește și știința care studiază activitatea de management. Cuvântul management
este utilizat și cu sensuri derivate, desemnând și grupul de oameni care efectuează managementul ge-
neral al unei organizații, precum și grupul de persoane care se ocupă cu desfășurarea unei afaceri.

3 
 
1.1.2. Funcţiile managementului
Activitatea de management este alcătuită din patru componente majore (activități care compun procesul
de management), numite funcții ale managementului sau funcții manageriale. Aceste funcții sunt (1)
planificarea, (2) organizarea, (3) conducerea și (4) controlul.
Management = planificare + organizare + conducere + control.
Planificarea constă în (1) fixarea unor scopuri (obiective) și (2) precizarea modului în care acestea
să fie atinse. Pe baza obiectivelor și planurilor vor fi definite toate celelalte funcții. Categoria cea mai
importantă de planificare este cea strategică. O componentă majoră a planificării este decizia – plani-
ficarea se efectuează prin luarea unor decizii (adesea, planificarea chiar este definită pe baza deciziei).
O altă componentă a planificării este schimbarea – schimbarea organizațională înseamnă stabilirea
unei stări viitoare dorite și schițarea unui drum înspre acea stare.
Organizarea înseamnă crearea cadrului necesar pentru ca scopurile să fie atinse (pentru ca planuri-
le să fie realizate). Concret, organizarea constă în alocarea resurselor astfel încât planurile să poată fi
realizate cu succes. Un concept esențial al organizării este structura organizatorică, elementul cel mai
amplu de alocare a resurselor către diferite activități. O componentă majoră a structurii organizatorice
este coordonarea, cu două forme: coordonarea verticală și orizontală. De asemenea, o componentă
majoră a organizării este managementul resurselor umane, care vizează gestionarea resursei umane.
Conducerea vizează, în acest context, oamenii – conducerea este influențarea oamenilor astfel încât
aceștia să aibă comportamentul necesar pentru atingerea scopurilor organizației. La baza acestei in-
fluențări stă motivarea, prin care oamenilor li se dau motive să aibă comportamentul amintit. Esența
conducerii o constituie leadershipul, adică acțiunea liderului de a-i influența pe cei conduși. Comuni-
carea este o altă componentă majoră a conducerii – pentru ca oamenii să fie influențați, trebuie să li se
transmită mesaje verbale (explicite) și nonverbale. Alte componente ale acestei funcții țin de mana-
gementul grupului, managementul conflictelor, managementul stresului ș.a.m.d.
Controlul înseamnă reglarea activităților astfel încât performanțele (rezultatele) reale să fie în con-
formitate cu standardele și obiectivele stabilite. Controlul nu trebuie înțeles ca o controlare a oameni-
lor pentru ca aceștia să își efectueze sarcinile – și această acțiune este una de control, bineînțeles, însă
semnificația funcției de control este mult mai amplă. Controlul înseamnă monitorizarea și evaluarea
rezultatelor reale, compararea lor cu cele planificate (cu standardele) și, dacă este cazul, luarea unor
măsuri de corectare a abaterilor nefavorabile sau de fructificare a celor favorabile. În cadrul acestei
funcții sunt importante sistemele de control, care au o natură specializată.

4 
 
1.1.3. Procesul managerial
Având în vedere că funcțiile managementului sunt niște acțiuni care compun activitatea managerială,
putem aborda managementul ca pe un proces. Un proces este o succesiune de acțiuni (operații) prin
care niște intrări (inputuri, resurse) sunt transformate în ieșiri (outputuri, rezultate). Un proces are
trei elemente definitorii: (1) intrările, (2) transformarea intrărilor în ieșiri și (3) ieșirile.
În procesul managerial, resursele organizației sunt supuse unor transformări succesive, până la ob-
ținerea unor rezultate prin care se urmărește atingerea scopurilor organizației. În procesul de mana-
gement: (1) ieșirile sunt rezultatele dorite (obiectivele stabilite); (2) intrările sunt resursele organizației
(umane, fizice, bănești și informaționale), care vor fi transformate succesiv până la obținerea rezulta-
telor (atingerea scopurilor); (3) transformarea constă în efectuarea acțiunilor de planificare (P), orga-
nizare (O), conducere (C) și control (reglare: R) – figura 1.1.1.

Resurse P O C R
  umane        

Resurse
bănești
Manager Scopuri
Resurse
fizice
Resurse
informaționale
Eficiență și eficacitate

Figura 1.1.1. Procesul managerial

Sursa: Griffin, R. W. (1990). Management (3rd ed.). Houghton Mifflin Company, p. 7.

Eficacitatea este calitatea unui sistem de a-și atinge scopul; ceva este eficace dacă face ce trebuie.
Există trei abordări majore ale eficacității organizației: (1) pe baza resurselor externe: organizația este
eficace dacă obține din mediul extern resurse rare și valoroase, (2) pe baza sistemelor interne: organi-
zația este eficace dacă coordonează creativ resursele și abilitățile, încât să își inoveze produsele și să
se adapteze la nevoile în schimbare ale consumatorilor, și (3) tehnică: organizația este eficace dacă
convertește eficient resursele în bunuri și servicii (Jones, 2003). Eficiența este o măsură a eficacității,
descriind modul în care sistemul și-a atins scopul – matematic, este raportul dintre ieșiri (rezultate) și
intrări (efortul depus); un proces este eficient dacă utilizează resursele economic, fără risipă. Eficiența
se măsoară prin indicatori specifici, în funcție de natura sistemului.

1.1.4. Rolurile managerului

Un manager este un angajat ale cărui activități principale fac parte din procesul de management
(Griffin, 1990). Oricare angajat care desfășoară acțiuni de planificare, organizare, conducere și control
este un manager. În mod obișnuit, într-o organizație sunt mai mulți manageri, pe mai multe niveluri

5 
 
ierarhice. Un manager nu administrează o organizație, ci o activitate: fie activitatea întregii organiza-
ții, fie activitatea unui compartiment, fie activitatea unui post. Conceptul de manager nu trebuie aso-
ciat neapărat cu existența unor subalterni (nu trebuie confundat cu cel de lider, de șef).
Un lider este un conducător, o persoană aflată în fruntea altora, oficial sau neoficial. Liderul (1) își
folosește viziunea pentru a stabili direcția în care alte persoane vor depune un efort și (2) influențează
acele persoane, motivându-le să urmeze acea direcție. Un manager care are subalterni este, automat,
un lider formal (oficial) – una dintre sarcinile sale este de a influența subalternii, adică de a-i conduce.
Având în vedere funcțiile managementului, relația dintre lider și manager poate fi descrisă astfel:
MANAGER = planificator + organizator + LIDER (CONDUCĂTOR) + regulator.
Există mai multe abordări ale rolurilor managerului, cea mai cunoscută fiind cea a lui Henry Min-
tzberg (1973), care distinge zece roluri, împărțite în trei categorii: 4 roluri decizionale, 3 roluri infor-
maționale și 3 roluri interpersonale.
1. Rolurile decizionale se referă la stabilirea unor cursuri de acțiune viitoare, prin care va fi afectată
starea organizației. Unele dintre aceste roluri izvorăsc din funcția managerială de planificare, altele
din cea de organizare. Rolurile decizionale sunt următoarele:
 rolul de întreprinzător: managerul inițiază, schițează și încurajează schimbarea și ino-
varea în cadrul organizației;
 rolul de depanator (corector de disfuncții): managerul ia măsuri corective atunci când
organizația se confruntă cu dificultăți importante și neașteptate;
 rolul de alocator de resurse: managerul distribuie în cadru organizației resurse de toate
tipurile: oameni, fonduri bănești, echipament tehnic, timp (și informaționale, dar aces-
tea sunt asociate unei alte categorii de roluri);
 rolul de negociator: managerul reprezintă organizația în negocierile legate de aria sa
de responsabilitate.
2. Rolurile informaționale vizează primirea și transmiterea informațiilor, astfel încât managerul să
fie un „centru nervos” al organizației sau compartimentului pe care o/îl administrează. Din această
categorie fac parte:
 rolul de monitor: managerul caută (în mediul intern și în cel extern) informații legate de
ceea ce ar putea afecta organizația;
 rolul de diseminator: managerul transmite informații în interiorul organizației, informații
obținute din ambele medii amintite mai sus;
 rolul de purtător de cuvânt: managerul transmite în exterior informații despre comparti-
mentul sau organizația gestionat(ă).
3. Rolurile interpersonale izvorăsc din faptul că, prin funcția sa, managerul are autoritate asupra al-
tor oameni, și atunci trebuie să aibă și responsabilități privind relațiile dintre membrii grupului. Rolu-

6 
 
rile interpersonale presupun dezvoltarea și menținerea unor relații interumane adecvate în cadrul
grupului condus. Aceste roluri îi sunt asociate funcției manageriale de conducere și sunt:
 rolul de reprezentant al grupului (de simbol): managerul exercită atribuții simbolice, de
natură juridică sau socială;
 rolul de lider: managerul dezvoltă relații cu subalternii și comunică cu ei, îi motivează și le
este „antrenor”;
 rolul de legătură: managerul dezvoltă și menține relații de contact în exteriorul comparti-
mentului gestionat, relații prin care se asigură obținerea de ajutor și informații atunci când
este nevoie.
Aceste 10 roluri nu se suprapun perfect peste funcțiile managementului: în timp ce funcțiile se referă
la ce înseamnă a fi manager, rolurile descriu ce așteaptă alții de la un manager. De pildă, funcția de
control nu se regăsește în abordarea lui Mintzberg – niciun subaltern nu așteaptă din partea manageru-
lui să controleze, dar a fi manager presupune, în mod obligatoriu, a exercita funcția de control (regla-
re).

1.1.5. Poziţiile manageriale

Într-o organizație există mai multe funcții (poziții) manageriale, diferențiate pe verticală (ca nivel ie-
rarhic) și pe orizontală (ca arie de responsabilitate) – figura 1.1.2.
Manageri de vârf
(top managers)
Niveluri ierarhice

Manageri de mijloc
(middle managers)  

Manageri operaționali
(first-line managers)

Arii de responsabilitate (naturi ale activității)

Figura 1.1.2. Diferențierea pozițiilor manageriale

Nivelurile ierarhice dau dimensiunea verticală a organizației; un nivel ierarhic cuprinde toate postu-
rile învestite cu același nivel de autoritate, cu aceeași putere oficială. Ariile de responsabilitate dau
dimensiunea orizontală, adică diferitele „felii” ale organizației, din perspectiva naturii activităților.
Într-o organizație există un număr oarecare de niveluri ierarhice, mai mare sau mai mic, în funcție de
mai multe elemente: mărimea organizației (numărul de membri), complexitatea activității, factori cul-
turali ș.a.m.d. Cu excepția organizațiilor mici, precum un butic, numărul de niveluri ierarhice este de
cel puțin trei și ele pot fi grupate în trei categorii de manageri: de vârf, de mijloc și operaționali.

7 
 
Managerii de vârf sunt managerii de pe nivelurile cele mai de sus ale ierarhiei (în general, primele
două niveluri), fiind responsabili pentru organizație în ansamblu și pentru activitatea managerilor de
mijloc. În categoria managerilor de vârf intră (1) directorul general (sau, în funcție de tipul organizați-
ei, președintele, rectorul, patriarhul etc.) și (2) directorii adjuncți (vice-președinții, prorectorii etc.). În
SUA titlurile acestora conțin adesea cuvântul chief, motiv pentru care se numesc și manageri de nivel
C (DuBrin, 2010). Se mai numesc și manageri executivi (sau, simplu, executivi).
Managerii de mijloc sunt managerii de pe nivelurile de mijloc ale ierarhiei, fiind responsabili pentru
activitatea managerilor operaționali. În general, managerii de mijloc sunt șefii compartimentelor care
conțin alte compartimente: directorii de departamente, divizii sau sucursalele, decanii facultăților, șefii
de uzină sau de secție ș.a.m.d.
Managerii operaționali, numiți adesea supervizori, sunt managerii de pe nivelurile cele mai de jos,
responsabili pentru activitatea executanților (angajaților fără funcții manageriale). În această catego-
rie intră șefii de atelier, schimb sau echipă, care supervizează muncitori, și șefii de birou, care coordo-
nează specialiști.
Personalul non-managerial, sau executanții, sunt angajații care nu ocupă funcții manageriale și tre-
buie să execute activități specializate. În această categorie intră muncitorii, tehnicienii, agenții, vânză-
torii, funcționarii, contabilii, analiștii, juriștii, informaticienii, profesorii dintr-o școală, personalul din
cantine și cabinetele medicale din cadrul organizației, persoanele însărcinate cu curățenia ș.a.m.d. În
general, ei sunt subordonați managerilor operaționali, însă unii dintre ei sunt subordonați direct mana-
gerilor de mijloc sau chiar celor de vârf. Multe dintre locurile de muncă non-manageriale în mod tra-
dițional includ astăzi activități manageriale (Robbins & Coulter, 2012), adică au un grad tot mai ridi-
cat de control asupra unor resurse, ceea ce face ca delimitarea dintre manageri și non-manageri să fie
destul de neclară. De altfel, în unele țări, precum Franța, în locul conceptului de manageri (sau în pa-
ralel cu el) se folosește cel de cadre (fr. cadres), prin care sunt desemnați toți angajații care nu sunt
muncitori, incluzând atât managerii, cât și funcționarii obișnuiți (contabilii etc.).
Motivația de a fi manager este cu atât mai puternică cu cât nivelul ierarhic este mai înalt (Williams,
2011). Evident, explicația acestui lucru ține de statutul organizațional, profesional și chiar social aso-
ciat fiecărui nivel ierarhic.
Pozițiile manageriale diferă și pe orizontală, în funcție de aria de responsabilitate. Există trei categorii
de poziții: funcționale, generale și de proiect.
Managerii funcționali (managerii de funcțiuni) sunt cei care răspund de o activitate specializată, de
o anumită natură, numită funcțiune. Funcțiunile obișnuite ale unei firme sunt: (1) de cercetare-
dezvoltare (CD), (2) de marketing, (3) de producție, (4) economică și (5) de personal – corespunzător,
există manageri precum directorul de CD, directorul comercial etc. Fiecare funcțiune poate cuprinde

8 
 
compartimente cu o specializare și mai îngustă, conduse de manageri funcționali (pe un nivel inferior
directorilor amintiți).
Managerii generali nu sunt asociați cu o specializare anume, ci răspund pentru mai multe funcțiuni –
au responsabilități fie pentru întreaga organizație, fie pentru o subunitate a ei care include activități
de naturi diferite. Există două categorii importante de manageri generali (Hill & McShane, 2008): la
nivel de organizație și la nivel de unitate de afaceri. Primii sunt manageri de vârf, precum directorii
generali sau președinții; ceilalți sunt manageri de mijloc, directori ai unor subunități fără specializare
funcțională, precum divizii care realizează produse distincte, filiale/sucursale ș.a.m.d. Denumirea ge-
nerică de manager general nu trebuie confundată cu titlul de director general.
Managerii de proiect răspund pentru activitatea realizată în cadrul unui anumit proiect, deci în ca-
drul unei structuri temporare. În general, fiecare angajat implicat în acel proiect, angajat care face par-
te și dintr-un compartiment cu caracter permanent, este atât în subordinea managerului de proiect, cât
și în subordinea managerului compartimentului permanent.

1.2. Luarea deciziilor

1.2.1. Decizia managerială
Decizia este angajarea într-o anumită acțiune, de obicei fiind vorba de angajarea unor resurse (Bod-
dy, 2008). Decizia este una dintre mai multe variante posibile ale unei acțiuni viitoare, iar luarea
deciziei este alegerea unei variante dintre mai multe posibile. A lua o decizie înseamnă a alege o
variantă; corespunzător, decizia nu este în mod definitoriu varianta cea mai bună (optimă), ci varianta
aleasă. Alegerea variantei optime este un deziderat, nu ceva definitoriu – adesea se iau decizii greșite.
Ca acțiune managerială, luarea deciziei, sau procesul decizional, este procesul prin care un manager
identifică o problemă și încearcă să o rezolve. În acest proces, managerul este decident.
Elementele deciziei (sau ale procesului decizional) sunt: (1) cerințele, (2) obiectivele, (3) variantele,
(4) criteriile, (5) decidentul, (6) stările naturii și (7) consecințele.
O cerință este o condiție care trebuie îndeplinită de orice soluție a problemei. Cerințele arată „ce tre-
buie să facă” soluția. Matematic, sunt restricții care definesc limitele mulțimii soluțiilor.
Un obiectiv este o formulare generală a unor intenții și valori viitoare dorite. Obiectivele vizează
valori mai bune decât pragurile impuse prin cerințe. Obiectivele unei decizii pot fi contrare una altuia.
O variantă este o soluție posibilă a problemei. Fiecare variantă este o rezolvare diferită a problemei,
deci trebuie să îndeplinească cerințele. Orice proces decizional presupune existența a cel puțin două
variante, pentru a exista o alegere. Calitatea deciziei depinde de identificarea unor variante cât mai
bune. Dacă o acțiune ar putea rezolva problema, dar nu a fost identificată, ea nu este o soluție posibilă
– chiar dacă acțiunea există ca atare, ea nu este cunoscută.

9 
 
Un criteriu este o caracteristică a variantelor, care le diferențiază ca dezirabilitate (altfel nu are sens
să fie folosită). Un criteriu trebuie să fie o evaluare obiectivă a unui obiectiv, măsurând cât de bine
contribuie fiecare variantă la îndeplinirea lui. Fiecărui obiectiv trebuie să i se asocieze cel puțin un
criteriu. Așadar, criteriile trebuie să fie:
 capabile să diferențieze variantele, permițând compararea rezultatelor lor;
 complete: să vizeze toate obiectivele;
 operaționale și relevante;
 independente între ele (să nu fie redundante);
 cât mai puține la număr.
Un decident este o persoană sau un grup care ia decizia. Din perspectivă organizațională (manageri-
ală), decidenții sunt în general manageri (dar nu obligatoriu). Dacă decidentul este o persoană, decizia
este individuală; dacă este un grup, decizia este colectivă sau de grup.
O stare a naturii (sau a mediului) este un eveniment care se poate petrece în mediu și care poate in-
fluența decizia – rezultatele deciziei depind de ceea ce se întâmplă în mediu. Stările naturii sunt stări
viitoare: decidentul ia decizia acum, dar pe baza a ceea ce se poate întâmpla în viitor; în multe situații,
decidentul nu poate cunoaște, în momentul luării deciziei, starea viitoare a mediului. Aceste stări, nu-
mite și evenimente, nu depind de voința decidentului, acesta neputându-le influența; tot ce poate face
decidentul în privința stărilor naturii este să le identifice, să le estimeze probabilitățile și să le ia în
considerare în procesul decizional. Fiind evenimente, stările naturii au anumite probabilități (șanse de
a se realiza). Matematic, stările naturii formează un sistem complet de evenimente. Aceasta înseamnă
că mediul poate avea una și numai una dintre aceste stări, adică: (1) va avea cu siguranță una dintre
aceste stări, nu poate avea o alta (sunt luate în considerare toate stările/evenimentele posibile), și (2)
nu poate avea mai multe stări concomitent (stările se exclud reciproc). Într-un sistem complet de eve-
nimente, suma probabilităților evenimentelor este 1, adică faptul că mediul va avea una sau alta dintre
stări este un eveniment sigur – cu certitudine se va realiza o stare sau alta, nu e posibil altceva.
O consecință este o evaluare cantitativă făcută de către un anumit decident a rezultatului pe care îl
va produce o anumită variantă prin prisma unui anumit criteriu, dacă mediul va avea o anumită sta-
re. Așadar, consecința este „intersecția” elementelor prezentate anterior. Consecințele permit compa-
rarea variantelor, pentru a fi aleasă una dintre ele.
Din perspectiva gradului de cunoaștere stărilor naturii (stări ale mediului), abordarea situațiilor deci-
zionale este destul de complexă și s-a modificat în timp – în principiu, există două abordări importan-
te: cea clasică și cea modernă. În teoria decizională clasică (din anii ’60-’80’), sunt luate în considera-
re trei cazuri posibile, numite condiții: (1) certitudinea, (2) riscul și (3) incertitudinea.
Condițiile de certitudine descriu un mediu care poate avea o singură stare – această stare este certă,
având probabilitatea de 1. De notat că ideea de certitudine nu se referă în mod direct la consecințe

10 
 
(acestea fiind estimări, dacă e vorba de valori viitoare), ci la starea mediului (aspect valabil și pentru
celelalte două concepte, de risc și de incertitudine).
Condițiile de risc descriu un mediu care poate avea mai multe stări, cărora decidentul le cunoaște
probabilitățile (ca estimări). Nu e vorba de o decizie riscantă, în înțelesul comun al acestor termeni, ci
de cunoașterea unor probabilități.
Condițiile de incertitudine descriu un mediu care poate avea mai multe stări, cărora decidentul nu
le cunoaște probabilitățile. Această incertitudine este în privința mediului (a stării care se va realiza),
nu a consecințelor dintr-o stare sau alta.
În teoria decizională modernă, de după anii 1980, incertitudinea este opusă certitudinii, iar riscul este
o consecință neplăcută a incertitudinii (Bazerman, 1986). În această abordare, incertitudinea este o
condiție de mediu în care decidentul trebuie să aleagă o variantă de acțiune fără să cunoască în
totalitate consecințele implementării acesteia, iar riscul este posibilitatea ca varianta aleasă să
conducă la pierderi, nu la rezultatele intenționate – această posibilitate apare ca urmare a
incertitudinii, adică a faptului că în momentul luării deciziei decidentul nu cunoaște în totalitate
consecințele deciziei. Așadar, riscul și incertitudinea coexistă, nu dau naștere unor tipuri diferite de
situații decizionale.

1.2.2. Etapele procesului decizional

Există mai multe abordări ale etapelor procesului decizional, mai mult sau mai puțin amănunțite. În
continuare prezentăm modelul cel mai popular în literatura de astăzi, cu precizarea că fiecare etapă ar
putea fi împărțită în mai multe faze, pe care unii autori le consideră etape distincte. Așadar, la modul
general, procesul de rezolvare a unei probleme are următorii pași (Huber, 1980):
1. Identificarea problemei.
2. Generarea variantelor (soluțiilor posibile).
3. Evaluarea variantelor și alegerea uneia dintre ele.
4. Implementarea variantei alese și monitorizarea ei.
Unii autori consideră că luarea deciziilor și rezolvarea problemelor sunt unul și același lucru. În opinia
altora, luarea deciziilor privește doar primele 3 etape, nu și implementarea deciziei. Aderând la cea de
a doua abordare, dându-i procesului de luare a deciziilor un înțeles ceva mai restrâns, considerăm că
luarea deciziei nu cuprinde și aplicarea deciziei, iar rezolvarea problemelor este un proces care cu-
prinde (1) luarea deciziei și (2) aplicarea deciziei (figura 1.2.1).

11 
 
 Rezolvarea problemelor 
Luarea deciziilor
1. Identificarea problemei

2. Generarea soluțiilor posibile

3. Evaluarea soluțiilor și alegerea uneia dintre ele

4. Implementarea și monitorizarea soluției alese

Figura 1.2.1. Procesul de rezolvare a problemelor și luare a deciziilor

1.2.3. Luarea deciziilor în grup

În ziua de astăzi, deciziile majore din organizațiile mari, îndeosebi atunci când sunt în joc sume mari
de bani și/sau destinele multor angajați, sunt luate în grup. Decizia poate fi individuală sau de grup
(colectivă). În general, avantajele deciziei individuale sunt dezavantajele celei de grup, iar dezavanta-
jele deciziei individuale sunt avantajele celei de grup, astfel încât nu trebuie tratată distinct decizia
individuală.
Avantajele majore ale deciziei de grup sunt:
 se poate genera un număr mai mare de variante, în special atunci când variantele sunt rezultatul
creativității decidenților;
 se aleg criterii într-o manieră obiectivă și mai completă, acoperind interesele și priceperea mai
multor persoane;
 se folosesc mai multe informații și cunoștințe, din mai multe domenii;
 este mai probabil ca decizia finală să fie înțeleasă și acceptată de către cei care trebuie să o imple-
menteze (inclusiv de către cei care gestionează implementarea deciziei);
 membrii grupului își dezvoltă cunoștințele și priceperea ca urmare a influențelor reciproce, ceea ce
va ajuta la îmbunătățirea deciziilor viitoare.
Dezavantajele principale ale deciziei de grup sunt:
 se consumă, de obicei, foarte mult timp, din motive multiple, ținând de organizarea ședinței (deci-
zia nu poate fi luată în momentul conștientizării necesității ei, ci doar după reunirea grupului), de
numărul mare de persoane care își spun părerea, ori de necesitatea armonizării punctelor de vedere;
 dezacordurile pot întârzia deciziile și pricinui resentimente sau conflicte;
 discuția poate fi dominată de unul sau câțiva membri ai grupului –de multe ori nu toți membri gru-
pului participă activ, iar uneori decizia ajunge să fie chiar individuală;
 fenomenul numit groupthink poate face ca membrii grupului să caute în mod exagerat obținerea
consensului.

12 
 
Groupthinkul este tendința din grupurile unite de a căuta cu orice preț acordul cu privire la un
anumit lucru, cu sacrificiul unei aprecieri realiste a situației (Janis, 1982) – dorința de coeziune for-
mală „orbește” grupul, astfel încât membrii grupului sunt reticenți atât față de ceva ce ar putea produ-
ce dezacorduri, cât și față de vehicularea unor informații care s-ar putea dovedi tulburătoare. Cu cât
groupthinkul este mai accentuat, cu atât evitarea conflictului este mai puternică, ceea ce este un dez-
avantaj, având în vedere faptul că conflictul sporește calitatea unei decizii (Gomez-Mejia & Balkin,
2012). Dezavantajele majore ale groupthinkului, precum și consecințele principale ale lor, sunt (Le-
wis, Goodman, Fandt & Michlitsch, 2007):
 iluzia lipsei vulnerabilității, care duce la cercetarea incompletă a variantelor;
 raționalizarea colectivă, care conduce la cercetarea incompletă a obiectivelor (raționalizarea presu-
pune urmărirea unui singur obiectiv, foarte important pentru grup, și ignorarea altor interese comu-
ne și individuale);
 încrederea în moralitatea deciziilor grupului, care conduce la ignorarea riscurilor asociate decizii-
lor;
 auto-cenzura, care conduce la colectarea mai puținor informații;
 iluzia unanimității, care conduce la renunțarea de a evalua variantele;
 presiunea asupra membrilor care au alte opinii, care duce la incapacitatea de a concepe planuri con-
juncturale (pentru mai multe situații posibile).
Pentru îmbunătățirea deciziilor de grup se utilizează instrumente precum:
1) Implicarea grupului în decizie doar atunci când este nevoie de informațiile și cunoștințele per-
soanelor respective; dacă nu este nevoie de acestea, atunci este mai bine ca decizia să fie una
individuală, luată mai rapid.
2) Stabilirea cu atenție a compoziției grupului: (1) trebuie incluse persoane cu poziții, obiective, in-
formații sau cunoștințe relevante; (2) trebuie evitate persoanele care ar monopoliza discuția
și/sau ar provoca conflicte, și în schimb trebuie incluse persoane care să le încurajeze pe celelal-
te în a participa activ.
3) Folosirea unor mecanisme de contracarare a groupthinkului. Un astfel de instrument este avoca-
tul diavolului: cineva are rolul de a căuta în permanență aspectele negative ale oricărei variante
atractive de rezolvare a problemei. Un alt instrument este interogarea dialectică: o procedură de
abordare a unei situații decizionale din două puncte de vedere opuse.
4) Folosirea unor tehnici de stimulare a creativității.
1.3. Organizarea
1.3.1. Componentele de bază ale organizării
Conceptul de organizare este, prin esență, ambivalent, el semnificând simultan starea (organizarea ca
structură) și acțiunea (organizarea ca proces, ca mod de funcționare a unei entități). În științele mana-

13 
 
geriale organizarea este percepută și ca un ansamblu organizat (organizație sau părțile ei) corespunză-
tor oricărui grup de resurse, constituit în vederea atingerii unui scop. În sinteză, organizarea este, în
același timp, o știință pentru stadiul de concepție, și o artă, în stadiu de implementare. Într-o între-
prindere tratată ca sistem complex, organizarea prezintă următoarele caracteristici (Petrișor, 1999):
 nu mai este percepută ca o stare finită, ci ca un proces permanent de schimbare și transformare;
 managerizarea întreprinderilor își mută centrul de interes de pe structuri, pe procese (proiecte);
 ia în considerare simultan atât particularul, cât și generalul;
 ierarhizează funcțiile și nu oamenii;
 integrează incertitudinea, instabilitatea și imprevizibilitatea;
 implică complexitatea și nu uniformitatea;
 favorizează autonomia și autoorganizarea;
 orice alegere în procesul decizional pune problema sensului și semnificației opțiunilor făcute.
Ca funcție a managementului, organizarea constă în stabilirea și delimitarea proceselor de muncă
(fizică și intelectuală), repartizarea lor unor posturi de lucru, gruparea posturilor în compartimente
și stabilirea legăturilor dintre acestea (Ilieș, și alții, 2009). Unii autori susțin că organizarea ca funcție
a managementului este atât de importantă încât ar trebui ca fiecare organizație să aibă un comparti-
ment care să se ocupe doar de organizare (Certo & Certo, 2012). Organizarea poate să cuprindă în-
treaga firmă sau doar anumite elemente, ea poate să vizeze activitățile din firmă, vorbind de organiza-
re procesuală, sau poate să includă compartimentele, situație în care ne referim la organizarea structu-
rală. Primele abordări în literatură ale structurii organizatorice le-au aparținut lui Henri Fayol și Max
Weber. Aceștia ofereau managerilor câteva principii structurale după care să se ghideze. Chiar dacă
aceste principii sunt vechi, ele sunt încă valabile –multe din conceptele utilizate de Fayol și Weber,
precum diviziunea muncii, unitatea de direcție, unitatea de comandă, centralizarea, linia de autoritate,
sunt folosite și azi de manageri atunci când realizează organizarea structurală.
Organizarea structurală a firmei constă în definirea unor locuri de muncă (posturi) în care să se efec-
tueze activitățile necesare atingerii obiectivelor firmei și stabilirea unor legături între aceste locuri de
muncă (Ilieș, și alții, 2009). Aceasta are ca produs structura organizatorică, cu toate compartimentele
și relațiile dintre ele. Prin structura organizatorică înțelegem acel tipar formal de interacțiune și co-
ordonare, conceput de către management pentru a lega între ele sarcinile indivizilor și grupurilor în
procesul de atingere a obiectivelor organizației. Aceasta este structura formală, oficială, concepută de
către management în anumite scopuri. Elementele structurii organizatorice sunt: (1) designul postului,
(2) compartimentarea, (3) coordonarea verticală și (4) coordonarea orizontală.
Designul postului (proiectarea postului) constă în atribuirea de sarcini și responsabilități care defi-
nesc activitatea unui individ sau a unui compartiment. Compartimentarea este gruparea pozițiilor
individuale în compartimente și a acestora în compartimente și mai largi, obținându-se ierarhia or-

14 
 
ganizației. Coordonarea verticală cuprinde diferite mecanisme necesare pentru a facilita coordona-
rea dinspre vârf înspre bază, precum numărul de indivizi subordonați unei anumite poziții manageri-
ale, ori delegarea autorității. Coordonarea orizontală cuprinde diferite mecanisme necesare pentru
a favoriza coordonarea între compartimente, precum echipele inter-compartimentale. Prin aceste me-
canisme se urmărește nu atât satisfacerea nevoii de coordonare, cât reducerea acesteia (de pildă, redu-
cerea nevoilor de interacțiune între diferite compartimente, nu crearea unor instrumente care să îmbu-
nătățească acea interacțiune).
Conform psihologului organizațional Edgar Schein, există câteva elemente comune tuturor organizați-
ilor: a avea un scop (trebuie înțeles de toți membrii acesteia), efortul coordonat al membrilor săi (sco-
pul comun poate fi îndeplinit doar prin coordonarea eforturilor acestora), diviziunea muncii și specia-
lizarea muncii (acestea două și-au demonstrat de-a lungul anilor avantajele), ierarhia autorității (acel
mecanism de control prin care se verifică faptul că oamenii potriviți desfășoară activitatea potrivită, la
timpul potrivit) (Kinicki & Williams, 2010).
Structura organizatorică are ca reprezentare grafică organigrama, care este utilizată pentru ilustrarea
diferitelor tipuri de structuri organizatorice, precum și pentru explicarea unor concepte, precum cana-
lele de comunicare organizațională. Din organigrama unei firme se pot desprinde următoarele infor-
mații (Schermerhorn, 2012):
 diviziunea muncii: pozițiile și titlurile din organigramă ne dezvăluie responsabilitățile asociate;
 liniile de comandă: liniile din organigramă reflectă direcțiile de autoritate;
 aria de control: numărul de persoane aflate în subordinea unui superior;
 canalele de comunicare: liniile din organigramă dezvăluie principalele direcții formale de comunicare;
 subunitățile principale: din nivelurile inferioare ale unei organigrame desprindem care sunt princi-
palele compartimente ale firmei;
 nivelurile ierarhice: un nivel ierarhic este format din totalitatea posturilor sau compartimentelor
situate la aceeași distanță față de vârful ierarhiei.
Organigramele sunt variate ca detalii, însă de regulă ele prezintă pozițiile importante sau comparti-
mentele din organizație. Organigramele ajută în mod special prin oferirea unei hărți vizuale a lanțului
de comandă. Lanțul de comandă este acea linie continuă de autoritate care unește toți indivizii cu po-
zițiile de vârf din organizație, prin câte o poziție managerială pe fiecare nivel intermediar succesiv.
Oricât de complexă ar fi o organigramă, ea reprezintă o variantă schematică a unei organizații, struc-
tura organizației fiind mult mai complexă decât se poate reda în organigramă.
Pe lângă această structură formală, organizațiile au și mai multe structuri informale, care apar, de
obicei, datorită intereselor comune sau prieteniei. Această structură informală poate fi văzută precum
umbra organizației, formată din totalitatea relațiilor de prietenie dintre membrii organizației (Scher-
merhorn, 2012). Dacă am încerca să desenăm organigrama unei astfel de structuri informale, am putea

15 
 
observa faptul că unele relații se bazează pe legături de muncă, iar altele pe prietenii și afinități comu-
ne, trecând ușor nivelurile ierarhice sau compartimentele. Analiza rețelei sociale dintr-o organizație
este instrumentul care ar reflecta cel mai fidel această structură informală. Într-o astfel de analiză s-ar
putea observa oamenii care se ajută reciproc în realizarea unor sarcini de lucru, direcțiile de comuni-
care, grupurile de discuții formate pentru găsirea unor soluții la probleme dificile. Utilizând toate
aceste informații, managerii de vârf pot realiza o rearanjare a structurii organizatorice formale care să
fie mai aproape de afinitățile descoperite în cadrul rețelei sociale, valorificând potențialii lideri și rela-
ții, astfel încurajând creșterea performanțelor angajaților.
Compartimentarea este gruparea posturilor în compartimente și a acestora în unele și mai largi, pen-
tru a facilita atingerea obiectivelor organizaționale. Principalele tipuri de compartimentare sunt: (1)
funcțională, (2) divizionară, (3) hibridă și (4) matriceală. Compartimentarea funcțională (pe funcțiuni)
înseamnă ca pozițiile să fie grupate în compartimente pe baza similitudinii de pregătire profesională,
abilități și activități de muncă. În cadrul compartimentării divizionară (pe divizii), pozițiile sunt gru-
pate pe baza similitudinii produselor sau piețelor. Compartimentarea hibridă combină aspecte ale
primelor două forme de compartimentare, pe funcțiuni și pe divizii. Și compartimentarea matriceală
este o combinație a primelor două, însă de o altă factură: ea suprapune un set orizontal de relații de
subordonare divizionară peste o structură ierarhică funcțională.
Funcțiunile firmei
Funcțiunea este o grupare de activități, ținând cont de anumite criterii. Adoptarea denumirii de func-
țiune a fost determinată de ideea că organizația, organism complex, aflat în continuă evoluție, poate fi
comparată cu un organism viu, biologic, a cărui existență este asigurată de îndeplinirea unor funcțiuni
biologice. Inițiatorul acestui concept a fost francezul Henry Fayol, care a realizat prima dată încerca-
rea de disecare a activităților de ansamblu ale unor unități de grupare rațională a acestora (Mihuț, și
alții, 2003). Fiecare funcțiune se divide în mai multe activități. Activitatea are o sferă de cuprindere
mai redusă decât funcțiunea, caracterizându-se prin procese de muncă cu un grad de omogenitate
și/sau similaritate mai ridicat, ceea ce se reflectă în folosirea unui corp de cunoștințe mai restrâns și,
implicit, în omogenitate mai pronunțată a pregătirii personalului implicat (Nicolescu & Verboncu,
2007a). Orice activitate vizează mai multe atribuții specifice. Atribuția include un ansamblu de sar-
cini de muncă identice care se execută periodic pentru realizarea unui obiectiv dintr-o activitate. Sar-
cina este acea componentă de bază ce contribuie la realizarea unui obiectiv individual, fiind atribuită
unei singure persoane.
Nu toate organizațiile au aceleași funcțiuni; cele mai des întâlnite sunt: (1) de producție, (2) comercia-
lă, (3) de resurse umane, (4) financiar-contabilă (economică) și (6) de cercetare-dezvoltare.
Funcțiunea de producție poate fi definită ca ansamblul proceselor de bază, auxiliare și de deservire
din cadrul organizației prin care se realizează mișcarea sau transformarea resursele inițiale în produse

16 
 
finite, semifabricate și servicii, incluzând aici și ajutorul necesar desfășurării fabricației în bune condi-
ții. Procesele de bază contribuie direct la realizarea produselor finite, acestea justificând conținutul
principal al proceselor de producție. Spre exemplu, într-o fabrică de panificație, obținerea aluatului
este un proces de bază. Procesele auxiliare nu contribuie direct la realizarea produselor finite, ci asi-
gură condițiile tehnico-materiale necesare derulării în condiții optime a proceselor de bază. Revenind
la exemplul din panificație, un proces auxiliar se referă la repararea și întreținerea malaxorului în care
se pregătește aluatul de pâine. Procesele de deservire asigură celelalte condiții, spre exemplu cele or-
ganizatorice, necesare derulării proceselor de bază. Exemplificăm aici: transportul materiilor prime,
materialelor și a produselor finite sau aprovizionarea locurilor de muncă. Procesele de producție pot fi
clasificate după mai multe criterii. Spre exemplu, după natura lor acestea se pot fi clasifica în procese
chimice, procese de transformare a configurației și formei, procese de asamblare, procese de transport
intern. În funcție de desfășurarea lor în timp, procesele de producție se diferențiază în procese ciclice
și neciclice (Naghi & Stegerean, 2003). Din punct de vedere organizatoric, funcțiunea de producție
cuprinde cinci activități principale, după cum urmează:
 programarea, lansarea și urmărirea producției;
 fabricația sau exploatarea;
 controlul tehnic al calității;
 întreținerea și repararea utilajelor;
 realizarea serviciilor auxiliare și de deservire care asigură condițiile necesare desfășurării procese-
lor de bază.
Funcțiunea comercială încorporează ansamblul proceselor de cunoaștere a cererii și ofertei pieței, de
procurare nemijlocită a materiilor prime, materialelor, echipamentelor de producție etc., necesare des-
fășurării producției firmei, și de vânzare a produselor, semifabricatelor și serviciilor acesteia.” (Nico-
lescu & Verboncu, 2007a). În cadrul acestei funcțiuni deosebim trei activități importante: aprovizio-
narea, vânzarea și marketingul.
Aprovizionarea se realizează prin atribuții specifice precum: participarea la elaborarea strategiei și
politicilor comerciale, estimarea necesarului de aprovizionare al firmei, realizarea de comenzi, înche-
ierea de contracte economice cu furnizorii de produse sau servicii. De exemplu, în cadrul comparti-
mentului de aprovizionare se pot constitui următoarele grupe de angajați (Borza, 2005):
 grupa de planificare, contractare și evidență (derulează activități de planificare și programare a
aprovizionării, selecția furnizorilor, încheierea contractelor, ținerea evidențelor privind derularea
contractelor de aprovizionare, stadiul de asigurare a materiilor prime necesare);
 grupa operativă de aprovizionare (asigură derularea efectivă a procesului de aprovizionare: contac-
tarea furnizorilor, urmărirea derulării efective a procesului de formare a loturilor de livrare de către
furnizori, aducerea efectivă a materiilor prime);

17 
 
 grupa depozitelor (asigură recepția materiilor prime sosite de la furnizori, depozitarea și păstrarea
integrității caracteristicilor fizico-chimice ale materiilor prime, evidența stocurilor, pregătirea și
eliberarea în consum a materiilor prime).
Dacă am defalca și mai mult aceste lucruri, am observa faptul că fiecare activitate menționată are, la
rândul ei, o serie de subcomponente. Spre exemplu, selecția furnizorilor vizează următoarele etape
(Ilieș & Crișan, 2010): prospectarea pieței pentru identificarea variantelor existente, definirea criterii-
lor de selecție, evaluarea preliminară, evaluarea detaliată și alegerea celei mai bune variante.
Procesul de desfacere a produselor unei firme cuprinde activitățile prin care se asigură vânzarea re-
zultatelor producției, implicând stabilirea căilor, formelor și modalităților prin care urmează a fi vân-
dute produsele fabricate (Borza, 2005). Vânzarea se referă la conceperea planului de vânzări pe baza
studiului prealabil al pieței, asigurarea, încheierea de contracte economice cu clienții, livrarea produ-
selor și serviciilor, derularea activităților de post-vânzare. Marketingul cuprinde, pe lângă analiza pie-
ței interne și externe, construirea structurii și volumului produselor și serviciilor de realizat în organi-
zație, elaborarea și difuzarea cataloagelor de produse, dar și aplicarea unor de teste de preferință a
consumatorilor. Tot aici sunt incluse activitățile legate de publicitate și reclamă.
Funcțiunea de resurse umane (de personal) cuprinde totalitatea activităților prin care se asigură
resursele umane necesare, utilizarea rațională a acestora, precum și dezvoltarea și motivarea acesto-
ra. Activitățile importante ale acestei funcțiuni includ: previzionarea necesarului de personal, recruta-
rea și selecția, formarea personalului, motivarea, perfecționarea, evaluarea, recompensarea, promova-
rea personalului, dezvoltarea carierei, rezolvarea diverselor probleme sociale etc.
Funcțiunea financiar-contabilă cuprinde ansamblul activităților prin care se asigură resursele fi-
nanciare necesare atingerii obiectivelor organizației, precum și evidențierea valorică a mișcării în-
tregului său patrimoniu (Nicolescu & Verboncu, 2007b). Funcțiunea financiar-contabilă are un puter-
nic caracter sintetic, deoarece ea reflectă toate celelalte activități ce se desfășoară în organizație. Prin-
cipalele activități ale acestei funcțiuni sunt: activitatea financiară, contabilă și controlul financiar de
gestiune. De asemenea, sunt incluse în această funcțiune și interpretarea rezultatelor generale ale acti-
vității organizației defalcate pe perioade mai scurte de timp sau pe un an întreg.
Funcțiunea de cercetare-dezvoltare desemnează ansamblul activităților desfășurate în organizație
prin care se studiază, se concepe, se elaborează și se implementează cadrul științifico-tehnic necesar
progresului organizației. Importanța acestei funcțiuni rezidă din nevoia organizațiilor de a se adapta
noilor cerințe și cuceriri ale științei sau tehnicii, aceasta putând fi o sursă de avantaj competitiv într-un
mediu economic aflat într-o continuă schimbare. În cadrul acestei funcțiuni includem câteva activități
importante: previzionarea, concepția tehnică și organizarea. Prin cercetare se identifică cunoștințe noi
necesare satisfacerii nevoilor consumatorilor, iar dezvoltarea asigură mijloacele necesare implementării
în practică a acestor cunoștințe noi. Rezultatul final poate să includă:

18 
 
 diferite strategii concretizate prin prognoze și planuri, cercetări științifice, analize și teste cu privire
la utilizarea optimă a capacității de producție sau a resurselor umane, spre exemplu (previzionare);
 introducerea diferitelor tehnologii noi, precum tehnologiile de producție, informaționale, de comu-
nicare etc., proceduri noi, îmbunătățirea capacităților de producție; tot aici includem și conceperea
de noi produse sau servicii (concepția tehnică);
 delimitarea cadrului organizator viitor al organizației în vederea realizării obiectivelor (organizare).

1.3.2. Designul structurii organizatorice

Elaborarea structurii organizatorice reprezintă o activitate extrem de importantă pentru manageri.
Modalitatea în care structura organizatorică este concepută are un impact major asupra eficienței și
eficacității organizației. Elaborarea structurii organizatorice se referă la acel plan de aranjare și coor-
donare a activităților dintr-o organizație cu scopul de a susține realizarea obiectivelor strategice. Mai
mult, acest proces include și stabilirea membrilor organizației, tipurile de mecanisme utilizate pentru
integrarea și coordonarea fluxului de informații, resurse și sarcini între membrii organizației și, nu în
ultimul rând, gradul de autoritate al fiecărei poziții în luarea deciziilor (Lewis, Goodman, Fandt &
Michlitsch, 2007). Succesul unei organizații depinde în mare măsură de abilitatea managerilor de a
contura o structură organizatorică bună.
Variantele structurale sunt determinate prin compartimentare. Aceasta se referă la procesul de
grupare a indivizilor și a sarcinilor de lucru în unități de muncă (Quinn, Mintzberg & James, 1988).
Cele mai cunoscute variante structurale sunt următoarele: (1) structura funcțională, (2) structura pe
divizii, (3) structura hibridă și (4) structura matriceală. În continuare descriem fiecare variantă
structurală, trecând în revistă principalele avantaje și dezavantaje. Trebuie reținut însă faptul că
organizațiile folosesc extrem de rar un singur tip de structură organizatorică, de cele mai multe ori
acestea optând pentru o combinație de două sau mai multe structuri, în funcție de particularitățile
fiecăreia.
Structura pe funcțiuni
În cadrul structurii funcționale pozițiile sunt grupate după aria funcțională (aria de specializare),
adică pe baza similitudinii pregătirii profesionale, abilităților necesare și proceselor de muncă. Acest
tip de structură organizatorică este cel mai răspândit (Borza, și alții, 2005). Așa cum s-a explicat ante-
rior, organizațiile au cinci funcțiuni principale: cercetare-dezvoltare, producție, comercială, economi-
că (financiar-contabilă), resurse umane. În consecință fiecare funcțiune poate fi reprezentată de un
departament. De reținut este faptul că nu toate organizațiile vor avea exact aceleași funcțiuni. Spre
exemplu, funcțiunea de cercetare-dezvoltare într-o firmă de dimensiuni mici poate să nu fie reprezen-
tată de un departament distinct, aceasta fiind realizată defalcat în cadrul celorlalte funcțiuni.

19 
 
 Director gen-
eral

Director Director Director Director Director

C-D Producție Marketing Economic Res. Umane

Figura 1.3.1. Exemplu de structură pe funcțiuni

Așa cum se poate observa în figura 1.3.1, în vârful acestui tip de structură este directorul general, care
are în subordine directorii departamentelor funcționale. Aceștia, în funcție de specificul activităților și
responsabilităților, au în subordine diferite alte compartimente (departamente, birouri, colective de
muncă etc.) sau secții, ateliere, echipe și/sau formații de muncă (în cazul managerilor de producție).
Astfel, de exemplu, directorul de resurse umane va coordona activitatea unor angajați responsabili cu
recrutarea și selecția personalului, alții specializați pe formarea și perfecționarea personalului, alții
care se ocupă de evaluarea și promovarea lor etc.
Structura funcțională este adecvată firmelor mici care produc o gamă redusă de produse sau oferă o
gamă limitată de servicii, și firmelor care se află la început. De asemenea, acest tip de structură orga-
nizatorică se utilizează cu succes în medii economice stabile, în care schimbările sunt puține și pro-
blemele previzibile. De exemplu, organizațiile mari sau eterogene, precum companiile de asigurări,
care operează într-un mediu relativ stabil, în care schimbările au loc atât de lent încât nu este necesară
coordonarea eforturilor diferitelor funcțiuni, utilizează structuri funcționale.
Acest tip de structură organizatorică este cel mai des utilizat în întreaga lume datorită avantajelor ofe-
rite: specializare mai puternică; carieră conturată clar în cadrul funcțiunii; utilizare eficientă a resurse-
lor; posibile economii de scară; coordonare ușoară în cadrul fiecărei funcțiuni; avantaj tehnic potențial
asupra concurenților. Pe lângă aceste avantaje, structurile funcționale au și numeroase dezavantaje,
precum următoarele: răspuns lent la problemele multi-funcționale; întârzieri în luarea deciziilor la vâr-
ful ierarhiei; blocaje din cauza sarcinilor secvențiale (rigiditate); viziune redusă a angajaților cu privire
la organizație; măsurare inexactă a performanțelor; pregătire îngustă a posibililor manageri. Disfuncți-
ilor menționate mai sus le putem adăuga și colaborarea și cooperarea slabă între angajați, lipsa con-
centrării eforturilor pentru soluționarea unor probleme și lipsa comunicării între angajați. S-a constatat
faptul că în cadrul structurii funcționale angajații sunt mai preocupați de realizarea obiectivelor func-
ționale, fără a ține cont de obiectivele de ansamblu ale organizației (Schermerhorn, 2012). Structurile
funcționale sunt utilizate, așa cum am văzut anterior, în organizații mici sau medii, în medii stabile,
dar și atunci când organizația oferă produse corelate. În această ultimă situație organizațiile mari au
nevoie de o coordonare considerabilă între diferite produse.
Structura pe divizii

20 
 
Odată cu dezvoltarea organizației, cu diversificarea gamei de produse sau servicii oferite, cu operarea
în mai multe zone geografice, organizațiile trec de la o structură funcțională la una pe divizii. Aceasta
din urmă permite formarea unor divizii mai mici și mai ușor de condus, în funcție de obiectivele stra-
tegice ale organizației (Jones, 2003).
În cadrul structurii pe divizii (divizionară) pozițiile sunt grupate pe baza similitudinii produselor,
serviciilor sau piețelor (figura 1.3.2.). De remarcat este faptul că fiecare divizie are autoritate limitată,
managerul unei divizii având autoritate doar asupra diviziei sale.
Director gen-
eral

Director Director Director Director

Divizia 1 Divizia 2 Divizia 3 …  Divizia n

Figura 1.3.2. Structura pe divizii

Unul din scopurile principale ale utilizării structurii pe divizii este de a diminua dezavantajele structu-
rii pe funcțiuni. Există organizații care au trecut la structura pe divizii, după ce au utilizat-o pe cea pe
funcțiuni, reușind să elimine dezavantajele legate de blocaje în luarea deciziilor, deficiențe de comu-
nicare sau de colaborare și coordonare între angajați. Structura pe divizii este folosită în cele trei for-
me principale: pe produs, geografică și pe cumpărători, organizațiile alegând varianta cea mai potrivi-
tă nevoilor proprii. Așa cum se poate observa din figura 1.3.2, structura pe divizii are câte un director
pentru fiecare divizie, aceștia coordonând de regulă, compartimente de vânzări, producție și aprovizi-
onare, specifice diviziei conduse. Pe nivelurile inferioare, de exemplu, managerul de producție din
cadrul fiecărei divizii poate avea în subordine diverși șefi de secții, ateliere, echipe sau formații de
muncă.
Avantajele structurii pe divizii sunt: răspuns rapid la schimbările din mediu; coordonare simplificată
între funcțiuni; echilibru în tratarea obiectivelor unei divizii; orientare puternică înspre cerințele clien-
ților; măsurare precisă a performanțelor diviziilor; perfecționare mai largă a abilităților manageriale.
Dezavantajele structurii pe divizii sunt următoarele: duplicare a resurselor în fiecare divizie; speciali-
zare mai superficială; concurență sporită între divizii; schimb de experiență limitat între divizii; res-
tricționare a inovării în divizii; neglijare a obiectivelor generale.
Principalele tipuri de divizii sunt: (1) diviziile-produs, (2) diviziile geografice și (3) diviziile-
cumpărător.
Diviziile-produs sunt extrem de populare. Într-o structură pe produse, fiecare divizie se ocupă de un
singur produs sau set omogen de produse, de la etapele de cercetare-dezvoltare, până la activitățile
post-vânzare. Unul din principalele avantaje ale acestei structuri organizatorice este acela că permite

21 
 
managerilor și angajaților să se specializeze pe un singur produs, serviciu. Un alt beneficiu este acela
că procesul decizional este unul rapid deoarece managerii sunt responsabili de întreaga linie de pro-
ducție, acest lucru reducând posibilele conflicte între departamente (divizii). Printre dezavantaje enu-
merăm posibilitatea unor cheltuieli duble pentru organizație, fiecare divizie având, de exemplu, un
responsabil de resurse umane sau un jurist. O altă provocare se referă la coordonarea greoaie între di-
vizii în vederea atingerii unor obiective comune, cum ar fi reducerea costurilor. Un alt dezavantaj im-
portant vine chiar din concentrarea puternică a organizației pe game de produse, astfel, particularități-
le pieței din anumite zone geografice devin mai greu sesizabile. Structura pe produse este recomandat
a fi utilizată de organizațiile mari care dețin o varietate largă de produse, pentru o clientelă distinctă,
folosind canale de distribuție specifice. În acest caz, pentru fiecare produs este necesară specializarea
pe funcțiuni, un personal numeros și costuri importante (Borza, și alții, 2005).
Diviziile geografice definesc structura geografică, în care fiecare divizie servește o arie geografică
distinctă. În cadrul organizării geografice se pune accent pe necesitatea cunoașterii în detaliu a clien-
tului și a specificităților mediului. Dincolo de faptul că o structură organizatorică geografică îi permite
companiei înțelegerea culturii, economiei, politicii, legislației, ea facilitează îmbunătățirea coordonării
producției, cu reclama, publicitatea, relațiile cu clienții etc. În general, țările dintr-o zonă geografică
prezintă unele similarități culturale, sociale, de climă, uneori și de limbă, având preferințe asemănă-
toare. Utilizând o structură geografică, organizațiile reușesc să fie aproape de piață, să sesizeze rapid
eventualele schimbări în preferințele consumatorilor, să fructifice anumite oportunități locale sau să
culeagă idei pentru produse viitoare particularizate. De asemenea, directorii de divizii geografice vor
dezvolta competențe complexe în soluționarea problemelor regionale cu care organizația se confruntă.
Structura geografică este adecvată organizațiilor care dețin linii de produse diversificate şi/sau când
produsele trebuie adaptate în funcție de specificul regiunii pentru a satisface nevoile clientului local.
Diviziile-cumpărător definesc structura pe cumpărători, în care fiecare divizie este creată pentru a
servi un anumit tip de cumpărător/client. Structura pe cumpărători vizează gruparea tuturor activități-
lor în funcție de anumite categorii de clienți. De exemplu, organizațiile pot avea divizii distincte care
să se ocupe de diferiți clienți/cumpărători: persoane fizice, întreprinderi mici și mijlocii, respectiv
companii mari. Organizațiile vor decide aceste categorii în funcție de specificul lor și de strategia ur-
mărită. Principalul beneficiu al acestui tip de structură organizatorică este că permite organizației să
identifice repede schimbările nevoilor clienților și să acționeze pentru a se adapta ușor la acestea.
Printre dezavantajele principale se numără duplicarea resurselor, la fel ca la celelalte structuri pe divi-
zii. Pe ansamblu, fiecare tip de structură pe divizii are avantajele și dezavantajele proprii. Important
este ca organizația să o aleagă pe cea care i se potrivește cel mai bine, corespunzător propriilor nevoi.
Structura pe divizii este utilizată cu succes în organizații mari cu ținte multiple, organizații mari în

22 
 
care există diferențe substanțiale fie între produse/servicii, fie între zonele geografice, fie între cumpă-
rătorii serviți.
Structura hibridă
Organizațiile pot opta pentru o combinație de două structuri organizatorice, în funcție de nevoile pro-
prii, elaborând structuri hibride. O structură hibridă combină, pe același nivel ierarhic, componente
ale structurii funcționale și ale unei structuri divizionare (figura 1.3.3.)
Director general

 
CD  Producție  Comercial  Economic  Personal  departamente
funcționale

Produs 1  Produs 2  Produs 3  divizii-

produs
același nivel ierarhic

Figura 1.3.3. Structură organizatorică hibridă

Compartimentele aferente celor cinci divizii funcționale și divizii de produse sunt pe nivelul ierarhic
al doilea, subordonate directorului general (chenarul marcat cu linie întreruptă în figura 1.3.3. semni-
fică poziționarea celor opt departamente/divizii pe același nivel ierarhic). Deși există forme mai sim-
ple, unele organizații optează pentru utilizarea structurii hibride deoarece permite combinarea avanta-
jelor oferite de două tipuri de structuri.
Avantajele structurii hibride sunt următoarele: alinierea obiectivelor funcțiunilor și diviziilor; pregătire
și eficiență funcționale; adaptabilitate și flexibilitate în cadrul diviziilor. Dezavantajele structurii hi-
bride sunt: conflicte între departamentele funcționale și divizii; administrație excesivă la nivelul de
vârf; răspuns lent la situațiile de excepție.
Structura hibridă se recomandă când organizațiile operează într-un mediu incert și există specializare
funcțională – în organizații care nu doar că înfruntă o incertitudine considerabilă a mediului (care poa-
te fi tratată cel mai bine printr-o structură divizionară), dar necesită și pregătire și/sau eficiență funcți-
onală. De asemenea, mai este utilizată și în organizații puternice: acele organizații medii sau mari care
au resurse suficiente pentru a justifica atât diviziile, cât și departamentele funcționale.
Structura matriceală suprapune un set orizontal de relații de raportare divizionară peste o structură
funcțională (figura 1.3.4.). Fiecare angajat din această structură are doi superiori ierarhici, unul funcți-
onal și altul divizionar, fapt care încalcă principiul unității de comandă, care spune ca fiecare angajat
să aibă un singur șef direct.

23 
 
 Director
general

Manageri pe    C-D Producție Marketing Economic Personal

același nivel 

Manager  
Afacere A …  …  …  …  … 

Manager  
Afacere B …  …  …  …  … 

Manager
Afacere C …  …  …  …  … 

Compartimente subordonate la câte doi manageri 

Figura 1.3.4. Structură matriceală

Figura 1.3.4. ilustrează o structură matriceală ce are la bază o structură funcțională și una divizionară,
ținând cont de unitățile de afaceri strategice ale organizației. Astfel, putem observa cum angajații su-
bordonați managerului compartimentului de cercetare-dezvoltare, vor fi în același timp, direct subor-
donați și managerilor afacerilor A, B sau C. Acești angajați vor primi sarcini de la ambii manageri.
Scopul este ca ambele compartimente să beneficieze de experiența și abilitățile acestora.
Avantajele structurii matriceale sunt următoarele: utilizarea corespunzătoare a resurselor rare; flexibi-
litate în implicarea în noi proiecte; dezvoltarea unor competențe transversale de către angajați; descen-
tralizare prin implicarea activă a angajaților în luarea deciziilor; coordonare puternică a proiectelor
sau produselor; monitorizare mai bună a mediului; răspuns rapid la schimbare; folosire flexibilă a re-
surselor umane; folosire eficientă a sistemelor de asistență.
Dezavantajele structurii matriceale sunt următoarele: costuri administrative mari; confuzii posibile
privind autoritatea și responsabilitatea; probabilitate crescută a conflictelor interpersonale; concentrare
excesivă asupra relațiilor interne; folosire exagerată a deciziilor de grup. Din cauza dezavantajelor
prezentate, constatate în practică, puține companii utilizează acest tip de structură organizatorică.
Principalele probleme sunt legate de creșterea gradului de stres al angajaților și de posibilele confuzii
cu privire la lanțul de comandă. Ierarhizarea importanței sarcinilor primite de la cei doi superiori ie-
rarhici poate genera conflicte interpersonale grave. Acest lucru se poate soluționa prin acordarea unei
importanțe crescute unei părți, în detrimentul celeilalte (Hill & McShane, 2008). Se recomandă utili-
zarea structurii matriceale atunci când niciun alt tip de structură nu răspunde nevoilor organizației.
1.4. Leadershipul
1.4.1. Conceptele de lider şi leadership
Un lider este o persoană care se află, oficial sau neoficial, în fruntea unui grup și influențează
membrii acelui grup. Această influență poate îmbrăca forme diferite – liderul dirijează, ghidează,

24 
 
inspiră, chiar dictează. Altfel spus, liderul este un conducător (se mai numește: șef, cap, cârmuitor
etc.). Conceptul de lider are o acoperire foarte vastă; Peter Drucker i-a dat definiția cea mai cuprin-
zătoare – „singura definiție a unui lider este: cineva care este urmat de altcineva”. În engleză, cei
care îl urmează pe lider sunt numiți followers. În literatura românească nu este tradus acest termen
(este omis conceptul); o exprimare suficient de corectă și comodă este aceasta: (cei) conduși.
O persoană poate fi în fruntea grupului în mod oficial (formal) sau neoficial (informal). Corespun-
zător, există lideri formali și informali (emergenți). Diferența dintre liderul formal și cel informal
este majoră – ține de esența fiecărui concept, vizând relația de cauzalitate dintre calitatea de a fi li-
der și influența exercitată asupra celor conduși.
Liderul formal (lider oficial, lider desemnat, șef) este o persoană care ocupă oficial o poziție în frun-
tea unui grup formal (organizație sau compartiment). Se poate ajunge lider formal fie prin numirea
de către o autoritate superioară (de sus în jos), fie prin alegerea de către membrii grupului (de jos în
sus). Un manager care are subalterni este un lider formal. În cazul liderului formal, influența asupra
celor conduși este consecința poziției de lider.
Liderul informal (lider neoficial) este o persoană care se află neoficial în fruntea unui grup, de regu-
lă datorită calităților sale personale. Grupul în cauză poate fi unul formal, precum un compartiment,
sau unul informal, precum un grup de prieteni. Fiindcă acest lider „emerge”, iese la suprafață din
grup, este numit și lider emergent. În cazul liderului informal, influența liderului asupra celor con-
duși este cauza (nu consecința) poziției sale de lider.
Leadershipul constituie ceea ce liderul este sau face. În limbajul comun, prin leadership se înțelege
poziția sau conduita unui lider, ori abilitatea de a conduce membrii unui grup. În dicționarele lim-
bii române, sensul este mai restrâns: funcție, poziție de lider (Marcu, 2000). De fapt, cuvântul lea-
dership este folosit cu un număr mare de sensuri înrudite:
 activitatea (procesul) de a conduce un grup de oameni;
 funcția, poziția oficială ocupată de un lider;
 perioada în care cineva a condus un grup;
 statutul pe care liderul îl deține în cadrul organizației/grupului;
 calitățile unui bun lider;
 comportamentul liderului (leadership autoritar etc.);
 relația pe care liderul o are cu cei conduși;
 influența pe care liderul o are asupra celor conduși ș.a.m.d.
Într-o organizație, ca o componentă a managementului, leadershipul înseamnă influențarea subalterni-
lor pentru ca ei să aibă un comportament prin care să contribuie la realizarea obiectivelor organizațio-
nale.

25 
 
 1.4.2. Leadership şi management
Legătura dintre leadership și management
Uneori se face confuzie între leadership și management. În timp ce managementul are ca obiect o
activitate, leadershipul (formal sau informal) are ca obiect niște oameni. Activitatea este manage-
riată (gestionată, administrată) de manager, iar oamenii sunt conduși de lider. Dacă ne referim la
leadershipul formal (managerial), acesta are ca obiect oamenii care efectuează activitatea manageri-
ată, iar managerul este liderul formal, care conduce subalternii.
Leadershipul formal înseamnă influențarea subalternilor și este o componentă a managementului.
Mai precis, este o componentă a funcției manageriale de conducere (leading). După cum am văzut,
există și un leadership informal, nelegat de management. Legătura dintre aceste concepte – mana-
gement și leadership, este reprezentată grafic în figura 1.4.1.
Leadership formal (manage-
rial), corespunzând funcției
de conducere
Planificare Leadership
Organizare    
Control
Management Leadership

Figura 1.4.1. Legătura dintre management și leadership

Diferențierea între leadership și management

Pentru o înțelegere mai deplină a relației dintre management și leadership, am întocmit în tabelul
1.4.1 o listă a diferențelor importante dintre cele două concepte.
Tabelul 1.4.1. O sinteză a diferențelor dintre management și leadership
Management Leadership
Se realizează asupra unei activități (inclusiv Se realizează asupra unui grup de oameni.
asupra grupului care realizează acea activitate).
Operează în principal cu structuri și sisteme. Operează cu stări sufletești și relații interumane.
Necesită pricepere pe plan organizatoric. Necesită pricepere pe plan psiho-social.
Necesită atenție sporită la detalii. Necesită viziune, mai presus de orice.
Se bazează pe autoritate (dreptul de a influența Se bazează pe influențarea altor oameni. Este vorba de
alți oameni). Este vorba de (1) un drept (nu orice (1) o capacitate (nu neapărat un drept) și (2) o influență
capacitate de a influența) și (2) o influență posi- efectivă (nu doar potențială).
bilă (nu neapărat efectivă).
Vizează o poziție (funcție) oficială, stabilită for- Vizează o postură oficială (leadershipul formal), dar și
mal în cadrul unei structuri. una neoficială (leadershipul informal).
Vizează o poziție atribuită, încredințată de Vizează o poziție atribuită (leadershipul formal), dar și
alte persoane (chiar dacă acest lucru se face una câștigată prin comportamentul și personalitatea pro-

26 
 
 ca urmare a unor calități proprii).
Urmărește stabilitatea, are ca menire conservarea
(menținerea) unui sistem viabil.
Reușita sa este condiționată de reușita leader-
shipului.
prii (leadershipul informal).
Urmărește schimbarea, revoluționarea, ruperea de trecut
(așa se câștigă adepții).
Reușita sa nu este condiționată de reușita
managementului.

1.4.3. Puterea în organizaţii

Liderul este ascultat fiindcă are putere asupra celor conduși, adică îi poate influența astfel încât ei să
facă ceva anume – în speță, să acționeze pentru atingerea obiectivelor organizației. În mod cores-
punzător, cei conduși depind de lider. Așadar, puterea este temelia pe care este construit leadershi-
pul, iar înțelegerea leadershipului necesită cunoașterea unor aspecte legate de putere.
Puterea este capacitatea lui X de a-l determina pe Y să facă un anumit lucru (Luthans, 1992) – alt-
fel spus, capacitatea lui X de a-l influența pe Y. Atât X, cât și Y, pot fi persoane, dar și grupuri
(compartimente); din perspectiva leadershipului, puterea este importantă mai ales în forma sa indi-
viduală. X, adică persoana aflată în postura de a influența, este deținătorul puterii, iar Y, adică
persoana aflată în postura de a fi influențată, este ținta puterii. Pentru a evita o înțelegere greșită a
conceptului de putere, trebuie făcute câteva precizări:
 puterea nu este influența efectivă, ci doar capacitatea de a influența;
 puterea este posibilitatea, nu neapărat dreptul de a influența;
 dacă X are putere asupra lui Y nu înseamnă că relația dintre ei este una rea;
 într-o organizație puterea se poate exercita în orice sens: și asupra unui subaltern, dar și
asupra unui coleg, și chiar asupra unui șef;
 puterea nu vizează doar indivizii, ci și grupurile (formale sau informale).
Tipologia puterii individuale
Resursele creează dependență, deci și putere; ca urmare, sunt surse ale puterii. Corespunzător lor,
există mai multe tipuri de putere. Cel mai popular model de sistematizare a surselor puterii (și,
implicit, a tipurilor de putere) le aparține lui John French și Bertram Raven și identifică cinci surse
ale puterii, conform cărora există cinci tipuri de putere a unui individ: (1) puterea legitimă, (2)
puterea recompensării, (3) puterea coerciției, (4) puterea ca referință și (5) puterea ca expert (French
Jr. & Raven, 1960). Există însă și alte tipuri de putere, neidentificate de cei doi autori, dar care nu
pot fi neglijate: puterea resurselor, puterea informațiilor și puterea relațională (probabil și altele).
Toate aceste tipuri de putere individuală se împart în două categorii importante:
(A) puterea pozițională, care îi aparține postului ocupat de individ, nu lui ca persoană, și
(B) puterea personală, care îi aparține individului, născându-se din caracteristicile lui personale.
(A) Puterea pozițională

27 
 
Puterea pozițională este formală, oficială, și cuprinde următoarele patru tipuri de putere, dintre
care primele trei fac parte din modelul lui French și Raven: (1) puterea legitimă, (2) puterea
recompensării, (3) puterea coerciției și (4) puterea resurselor.
Puterea legitimă, sau autoritatea, este dreptul de a influența subalternii și provine din funcția sau
activitatea persoanei în cadrul organizației. Aceasta este puterea care definește oricare
funcție/poziție managerială – subalternii trebuie să asculte de manager fiindcă acesta are autoritate.
Evident, managerul nu le poate cere subalternilor orice, în virtutea acestei puteri, ci doar acele
comportamente reglementate și orientate înspre atingerea obiectivelor organizației. În mod
corespunzător, subalternii nu au obligația de a urma decât comenzile acoperite de această autoritate.
Pe de altă parte, nu toți oamenii ascultă de șefi atunci când ar trebui să o facă, și atunci este nevoie
ca managerii să exercite alte tipuri de putere.
Puterea recompensării provine din posibilitatea de a produce consecințe plăcute sau de a împiedi-
ca producerea unor consecințe neplăcute asupra altor persoane; practic, din posibilitatea de a distri-
bui recompense. Această putere este un fundament al puterii legitime – autoritatea este nefuncționa-
lă în lipsa posibilității de a recompensa comportamentul adecvat.
Puterea coerciției provine din posibilitatea de a produce consecințe negative sau de a împiedica
producerea celor pozitive asupra altora; practic, din posibilitatea de a pedepsi. Și ea este un suport al
autorității, aceasta nefiind funcțională fără posibilitatea de a pedepsi un comportament nedorit.
Puterea resurselor provine din dreptul de a aloca resurse și de a controla accesul altor persoane la
aceste resurse. Poziția unei persoane în organizație poate presupune operarea cu anumite resurse, de
care alții au nevoie profesional.
(B) Puterea personală
Puterea personală este informală, neoficială, emergentă, și cuprinde următoarele patru tipuri (prime-
le două făcând parte din modelul lui French și Raven): (1) puterea ca referință, (2) puterea ca ex-
pert, (3) puterea informațiilor și (4) puterea relațională.
Puterea ca referință provine din faptul că individul le place altora, din identificarea acestora din
urmă cu cel pe care-l admiră, avându-l astfel ca reper (referință). Această putere ține exclusiv de
personalitatea individului, fără legătură cu statutul în organizație. Personalitatea este maniera fun-
damentată intern de acțiune și gândire caracteristică unei persoane (Griggs, 2012) , fiind formată
dintr-un set relativ stabil de caracteristici psihologice care influențează modul în care individul inte-
racționează cu mediul său (Johns, 1998). Puterea ca referință stă la baza leadershipului carismatic,
care înseamnă ghidarea oamenilor de către un lider „eroic”, cu trăsături excepționale, care îi inspiră
și îi educă. Leadershipul carismatic este bazat pe carismă (har), adică pe abilitatea de a obține o
loialitate puternică și devotament de la cei conduși, astfel încât să se exercite o puternică influență
asupra lor (Johns, 1998). Puterea ca referință definește liderul informal.

28 
 
Puterea de expert provine din deținerea unor informații sau cunoștințe de specialitate care îi sunt
utile organizației, în situația în care acestea nu sunt deținute și de altcineva. Chiar dacă doi colegi
efectuează activități similare, pe posturi similare, deci au puteri poziționale egale, cel care este per-
ceput ca fiind mai priceput își poate câștiga o poziție informală dominantă.
Puterea informațiilor provine din deținerea accesului la unele informații non-profesionale. Nu este
vorba de informații de specialitate, ci de informații despre evenimentele (în special viitoare) și/sau
despre oameni. Cum se spune cu privire la lumea politică, „informația este putere” – este o resursă
pe care și-o doresc mulți, făcând ca aceia care nu o dețin să fie dependenți de cei care o dețin.
Puterea relațională provine din posibilitatea de a utiliza relațiile cu alte persoane influente, în
vederea măririi puterii proprii. Acest tip de putere nu se mai referă la cum este individul sau la ce
știe el, precum primele trei categorii, ci la pe cine cunoaște. Nepotismul este una dintre consecințele
faptului că în societatea respectivă se acordă o mare importanță acestor relații personale cu
deținătorii puterii oficiale.
Toate aceste forme de putere exprimă nu influența, ci posibilitatea de a influența. De asemenea, toa-
te pot fi exercitate abuziv (prea mult sau în direcții nejustificate).

1.5. Comunicarea
Comunicarea interumană poate fi definită ca fiind schimbul de mesaje între oameni în scopul
obţinerii unor semnificaţii comune pentru aceştia. Chiar dacă vorbim de mediul organizaţional este
foarte important a nu se confunda comunicarea cu informarea. Comunicarea este procesul pe care
managerii îl folosesc pentru a interacţiona cu subalternii, colegii, superiorii, clienţii, furnizorii,
acţionarii, publicul larg şi alţii (Lewis, Goodman, Fandt & Michlitsch, 2007). Funcţiile comunicării
în mediul organizaţional sunt corelate cu scopurile/obiectivele urmărite, de exemplu:
 inter-relaţionarea şi obţinerea consensului: prin intermediul comunicării sunt dezvoltate şi
menţinute relaţiile interpersonale, sunt rezolvate posibilele conflicte, sunt împărtăşite ideile şi
opiniile etc. Existenţa noastră nu ar fi posibilă fără relaţionarea cu ceilalţi;
 informarea, educarea, instruirea şi controlul: unul dintre scopurile majore ale comunicării se
referă la transmiterea şi receptarea de informaţii utile (de exemplu, transmiterea unor decizii) în
vederea derulării eficiente a activităţilor din cadrul organizaţiei, informaţii referitoare la misiune,
obiective, strategii, politici, proceduri, relaţii funcţionale, conţinutul postului, drepturi şi obligaţii,
instrucţiuni, progresele făcute în realizarea obiectivelor etc.;
 influenţarea, persuasiunea şi mobilizarea: prin procesul de comunicare sunt influenţate acţiunile,
comportamentele, opiniile etc. angajaţilor în vederea corelării şi integrării eficiente a funcţiilor
manageriale (de exemplu, delegarea sarcinilor, motivarea, implicarea şi susţinerea angajaţilor în

29 
 
 implementarea unor decizii, desfăşurarea unor acţiuni, îndeplinirea unor sarcini, schimbarea unor
comportamente, a unor percepţii şi opinii, a dezvoltării personale etc.);
 crearea de imagine şi promovarea culturii organizaţionale: transmiterea elementelor culturii
organizaţionale (sloganuri, norme, sisteme de valori etc.); lărgirea orizontului cultural al
angajaţilor; dezvoltarea imaginaţiei şi creativităţii; stimularea nevoilor etice şi estetice etc. (Ilieş, şi
alţii, 2009);
 satisfacerea nevoilor sociale, exprimarea opiniilor, sentimentelor etc.
Comunicarea interumană are întotdeauna un obiectiv/scop, conştientizat sau nu, fiind o formă
specifică de interacţiune ce confirmă existenţa unor relaţii interpersonale. După cum arată Prutianu,
relaţia interpersonală are în vedere interacţiunea dintre două persoane, adică mai curând ceea ce se
petrece între ele, decât în interiorul fiecăreia; relaţia apare ca o „conexiune” invizibilă, aflată dincolo
de cuvintele rostite şi de conţinutul informaţional al comunicării (Prutianu, 2008). Totuşi, prin co-
municare, relaţiile interumane sunt întreţinute atât prin semnale conştiente, cât şi inconştiente. De
aceea, în literatura de specialitate se vorbeşte atât de comunicarea intenţionată (voluntară), cât şi de
cea neintenţionată (involuntară). Comunicarea intenţionată presupune formularea unui mesaj,
transmiterea unei informaţii cu o intenţie prestabilită, cu un scop mai mult sau mai puţin precis, în
mod conştient. Comunicarea involuntară este generată de situaţiile în care oamenii, din diverse mo-
tive (supărare, jenă, necinste, timiditate, lipsa unei pregătiri corespunzătoare etc.), evită să formuleze
un mesaj sau nu sunt în stare să o facă (Câmpeanu-Sonea & Sonea, 2011).

1.5.1. Procesul de comunicare

Comunicăm de fiecare dată atunci când transmitem cuiva un mesaj şi obţinem feedback de la acesta.
În vederea descrierii procesului de comunicare trebuie să pornim de la identificarea componentelor de
bază: scop/obiectiv, emiţător, coduri, mesaj, media (canale, reţele, mijloace, instrumente, suporturi),
receptor, zgomot, feedback. Procesul de comunicare include următorii paşi: gândire, codare, trans-
mitere, receptare (primire), decodare, înţelegere şi feedback (figura 1.5.1.). Prin intermediul acestui
proces se realizează o legătură între ceea ce doreşte o persoană/un grup să transmită (emiţător) şi ceea
ce înţelege/acceptă o altă persoană/grup (receptor), care furnizează feedback.
 
 
canal
codare (media) decodare
 
emițător   
receptor 
mesaj 
persoana A  persoana B 
feedback 
receptor  emițător 
decodare canal codare
(media)
zgomot
context organizațional
Figura 1.5.1. Procesul de comunicare

30 
 
Sursa: Lewis, P. V. (1987). Organizational communication: The essence of effective management (3rd
ed.). Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, p. 35.

Pe scurt, emiţătorul, în urma procesului de gândire, identifică/decide şi codează ceea ce

doreşte/trebuie să ajungă la receptor, transmite (prin intermediul media) mesajul receptorului care, îl
decodează pentru a-l înţelege şi, în final, transmite feedback către emiţător.
Emiţătorul este persoana, în cazuri specifice, grupul de persoane/entitatea care iniţiază comunica-
rea şi formulează/codează/expediază//transmite diverse categorii de informaţii (idei, fapte, rezultate,
opinii, sentimente, emoţii etc.) sub formă de mesaje către receptor. Există situaţii în care emiţătorul
mesajului (iniţiatorul, sursa) apelează la o altă persoană/entitate pentru transferul şi transmiterea
mesajului către receptor. Emiţătorul, prin procesele de gândire şi decizie, este responsabil de identifi-
carea şi codarea în simboluri (verbale, nonverbale) a ceea ce trebuie transmis, precum şi de alegerea
celor mai eficiente media/canale de transmitere a mesajului şi de primirea feedbackului.
Codarea este procesul de traducere/transformare a semnificaţiei dorite în cuvinte, numere, simboluri
digitale, sunete şi gesturi (sau alte coduri verbale şi nonverbale). Alegerea felului în care va fi codat
ceea ce trebuie transmis se face în funcţie de scopul urmărit: simpla informare, incitarea la creativi-
tate, încurajare, susţinere şi inspirare, motivare, persuasiune etc.
Mesajul este rezultatul procesului de codare, constând în simboluri verbale şi nonverbale, care a fost
elaborat pentru a transmite o semnificaţie către receptor. Mesajul reprezintă expresia tangibilă a ceea
ce comunică emiţătorul. În comunicarea organizaţională mesajul poate fi fie formal (oficial), fie in-
formal (sub formă de bârfe, zvonuri).
Media comunicării include metodele şi mijloacele folosite pentru transmiterea mesajului către re-
ceptorul ţintit. Unii autori nu fac diferenţa între medium şi canal de comunicare. Acest lucru este de
înţeles dacă avem în vedere comunicarea interpersonală în general, fără a ţine cont de comunicarea în
cadrul grupurilor/reţelelor şi de comunicarea organizaţională, în care, canalele de comunicare sunt
considerate ca fiind căile/rutele pe care circulă mesajele, respectiv tiparele fluxurilor de comunicare
(formale/informale; descendente, ascendente şi orizontale. Alegerea corectă a mediei de comunicare
este foarte importantă pentru eficacitate, eficienţă şi persuasiune. Când se trimit mesaje complexe,
nerutiniere şi/sau dificile care necesită un feedback imediat, se recomandă utilizarea celor mai
valoroase (bogate) media care permit abordarea personală, inspiră şi susţin înţelegerea mesajelor, dar
şi a bunelor relaţii interpersonale între emiţător şi receptor. În continuare prezentăm câteva exemple de
media, în ordinea descrescătoare a valorii (bogăţiei) lor în procesul de comunicare: întâlniri faţă în
faţă, videoconferinţe, telefonul (convorbiri sau mesaje scrise), mijloacele electronice (e-mail, voice-
mail, reţele networking, web-site-urile, reţele de intranet, blog-uri etc.), hârtia (scrisori, înştiinţări,
rapoarte etc.). Media folosită pentru comunicarea în scris este mai puţin valoroasă (chiar săracă, une-
ori), deoarece are capacitate redusă de a facilita sensul comun al mesajului, abordarea este imperson-

31 
 
ală şi nu oferă feedback imediat şi sigur. Totuşi, pentru transmiterea unor informaţii simple, rutiniere
şi repetitive se poate apela la mesajele scrise.
Receptorul este persoana/grupul de persoane căreia/căruia i se transmite mesajul. Acesta primeşte/
recepţionează mesajul/semnalul, îl decodează, îl înţelege şi oferă feedback. Prin urmare, receptorul
este responsabil de decodarea şi înţelegerea mesajului, dar şi de oferirea de feedback, putând identifi-
ca un alt canal de comunicare decât cel ales de emiţător. În literatura de specialitate se operează şi cu
conceptul de destinatar al mesajului. Diferenţa dintre destinatar şi receptor este evidentă atunci când,
acesta din urmă nu este persoana căreia i-a fost destinat mesajul.
Decodarea este procesul de traducere (de către receptor) a simbolurilor transmise (văzute, auzite,
simţite, percepute etc.), în aşa fel încât mesajul să poată fi interpretat şi înţeles. Deci, decodarea este
acţiunea de interpretare a mesajului (Hitt, Black & Porter, 2012), adică procesul de convertire a
mesajului/semnalului în informaţii.
Zgomotul se referă la orice factor/element (bariere, filtre) care interferează şi afectează procesul de
comunicare (determină interpretări greşite ale mesajului). Zgomotul sau perturbaţiile pot fi foarte
diverse (Borza, şi alţii, 2005): (1) de natură fizică: o uşă trântită, un telefon defect, ochelari cu lentile
pătate etc.; (2) de natură psihologică: experienţă, prejudecăţi, lacune în cultură etc.; (3) de natură se-
mantică: diferenţe de limbaj tehnic, literar sau poetic, argou sau conotaţii diferite ale cuvintelor.
Feedbackul este răspunsul receptorului, ca urmare a interpretării mesajului primit. Feedbackul con-
firmă (prin mesaje verbale şi/sau nonverbale) dacă mesajul a fost înţeles corect şi a avut/va avea efec-
tul dorit. De exemplu, managerii aşteaptă din partea angajaţilor să confirme faptul că au înţeles sarci-
nile pe care trebuie să le îndeplinească, în timp ce angajaţii aşteptă să afle prin feedback dacă perfor-
manţele lor sunt apreciate de şefi şi vor fi corespunzător recompensaţi.
Orice proces de comunicare se desfăşoară într-un context concret care poate influenţa eficienţa şi efi-
cacitatea oricărei etape a procesului. Acest context general al comunicării poate fi analizat prin
prisma a cel puţin patru dimensiuni interconectate:
1. Contextul fizic vizează mediul fizic concret în care se desfăşoară comunicarea, adică locul,
încăperea, microclimatul, sunetele, lumina, coloritul etc.
2. Contextul cultural include mentalităţile, valorile, atitudinile, convingerile, credinţele, tradiţiile
şi obiceiurile, stilurile de viaţă etc. ale celor implicaţi în procesul de comunicare.
3. Contextul social se referă la statutele sociale ale emiţătorului şi receptorului, la tipul de relaţie
(oficială/informală) etc.
4. Contextul temporal priveşte momentul şi ordinea cronologică a transmiterii mesajelor.

32 
 
1.5.2. Comunicarea interpersonală
În funcţie de maniera de codare/decodare a mesajului/semnalului (cu sau fără cuvinte), se disting două
tipuri (modele) de comunicare, care nu se exclud reciproc: comunicarea verbală şi comunicarea non-
verbală. Comunicarea verbală este cea realizată prin cuvinte şi are două forme majore: (1) co-
municarea orală şi (2) comunicarea în scris. Comunicarea nonverbală se realizează fără cuvinte,
prin simboluri, gesturi, elemente, acţiuni, decizii şi comportamente care nu sunt codate în cuvinte, şi
include: (1) kinezica, (2) proxemica, (3) para-limbajul, (4) limbajul obiectelor etc.
A. Comunicarea verbală
Utilizarea cuvintelor (lat. verbum) în procesul de comunicare se poate realiza atât prin oralitate (lat.
oralis, însemnând gură), cât şi prin scriere. În limba română pentru exprimarea vocală a cuvintelor se
foloseşte cel mai des termenul de vorbire şi mai puţin cel de oralitate. De aceea, unii confundă co-
municarea verbală (care include şi scrierea) cu cea orală.
Comunicarea orală (sau vorbirea) include: conversaţiile faţă în faţă (întâlniri formale/informale, in-
terviuri, negocieri etc.); conversaţiile telefonice şi teleconferinţele, cazuri în care se pot face economii
de timp şi cheltuieli de deplasare; şedinţele, conferinţele, prezentările, rapoartele orale etc.
Avantajele comunicării orale sunt multiple, deoarece: este rapidă şi spontană; este personală, putân-
du-se furniza, de exemplu, sentimentul participării la luarea deciziilor, a importanţei sau consideraţiei
acordate receptorului, mai ales atunci când acesta se află pe o treaptă inferioară faţă de emiţător; este
vie, stimulativă, impune atenţie, este dificil de ignorat, flexibilă, adaptivă (Hitt, Black & Porter,
2012); se oferă posibilitatea de a exprima opinii şi păreri, de a pune întrebări şi de a se clarifica even-
tualele neînţelegeri; este însoţită de comunicarea nonverbală atât la transmiterea mesajului de către
emiţător, cât şi la observarea şi înţelegerea efectului pe care mesajul l-a produs asupra receptorului
(feedback); asigură reacţie şi feedback imediate. Dezavantajele comunicării orale sunt legate de fap-
tul că este consumatoare de timp, dificil de terminat, iar dacă mesajul trebuie păstrat, este necesar un
efort suplimentar pentru înregistrare.
Comunicarea în scris se realizează prin intermediul unor scrisori de afaceri, registre, referate,
rapoarte, CV-uri, cărţi de vizită, mesaje telefonice scrise, postere, înştiinţări (newsletters), buletine de
informare, invitaţii, ghiduri, circulare, somaţii, e-mailuri, mesaje non-imperative pentru înştiinţarea
angajaţilor, publicaţii ale organizaţiei, cataloage, pliante, site-ul organizaţiei etc. Comunicarea în
scris este potrivită pentru transmiterea informaţiilor de interes general, a mesajelor care solicită acţiuni
viitoare, a mesajelor oficiale, precum şi a mesajelor ce vizează un număr mare de oameni a căror ac-
tivitate este interdependentă. Mesajele scrise pot asigura comunicarea pe termen lung chiar şi în ab-
senţa managerului (Ursachi, 2007).
Principalele avantaje ale comunicării în scris sunt evidenţiate de faptul că: mesajul este gata înregis-
trat şi deci poate fi revăzut, refolosit şi/sau păstrat, ajutând la demersuri/justificări ulterioare, la întări-

33 
 
rea răspunderii şi responsabilităţii, dar şi la păstrarea legalităţii; se poate răspândi pe larg cu un minim
de efort: mesajul scris se poate transmite simultan mai multor persoane; ajută la economisirea tim-
pului şi a altor costuri pe care le ocazionează comunicarea orală (de exemplu, deplasări); mesajele
scrise promovează uniformitatea în politici şi proceduri pentru un mare număr de oameni şi în timp.
Învăţarea şi respectarea procedurilor de acţiune la parametrii precizaţi, în exercitarea sarcinilor pos-
turilor identice sau similare, într-o organizaţie, ar fi greu de imaginat fără existenţa unui suport scris
(Ursachi, 2007); îi permite emiţătorului să cugete cu grijă la mesajul intenţionat; în plus, se poate
apela la scheme, tabele, figuri, reprezentări grafice etc., pentru o mai bună înţelegere a mesajului.
Dezavantajele comunicării în scris includ: pregătirea costisitoare şi durata mai mare de timp; lipsa
limbajului corpului îl privează pe receptor de anumite mesaje nonverbale care pot fi percepute numai
prin comunicarea orală; natura impersonală (mesajele scrise se folosesc pentru a fi transmise unui
număr mare de receptori eterogeni care au niveluri diferite de educaţie, cultură, pregătire şi percepţie,
neputând fi personalizate); posibile înţelegeri greşite de către receptor; feedback întârziat (reacţiile
receptorilor la primirea mesajului scris nu sunt imediat observabile şi/sau uşor detectabile.
B. Comunicarea nonverbală
Comunicarea nonverbală, de cele mai multe ori involuntară, vizează atât emiţătorul, cât şi receptorul,
şi constă în transmiterea/decodarea/înţelegerea semnificaţiei unor simboluri/mesaje cu conţinut subtil
legate de gânduri, afecte, emoţii, sentimente, dispoziţii, personalitate, temperament, caracter etc.
Aceasta însoţeşte întotdeauna comunicarea verbală, fiind vizibilă în special în cazul comunicării faţă
în faţă. Comunicarea nonverbală este prezentă, însă, şi în cazul celorlalte forme de comunicare orală
(convorbiri telefonice, şedinţe, conferinţe etc.), chiar şi în comunicarea în scris, caz în care este mai
puţin amplă şi accesibilă. Totuşi, nu trebuie să neglijăm limbajul nonverbal (ascuns) al comunicării în
scris care se referă la: calitatea, culoarea, forma şi starea hârtiei (pătată, ruptă, mototolită); plasarea,
ordinea, structura şi lungimea textului; scrierea corectă şi inteligibilă; fontul, formatul, contrastul,
spaţierea dintre litere etc. Formele de bază ale comunicării nonverbale sunt: (1) kinezica, (2) proxe-
mica, (3) para-limbajul şi (4) limbajul obiectelor.
Kinezica (gestica) studiază mişcările corpului, precum gesturile, expresiile faciale (de exemplu,
zâmbetul, râsul, plânsul, oftatul), mişcările ochilor (de exemplu, dilatarea pupilei, unghiul intern al
globului ocular, diferite feluri în care privim, inclusiv durata contactului vizual, direcţia şi intensitatea
privirii) şi postura (poziţiile corpului). După cum arată Prutianu, registrul gesticii cuprinde mişcările
trupului întreg, ale mâinilor şi degetelor, ale picioarelor, umerilor, gâtului şi capului, ca şi felul cuiva
de a acţiona mai apăsat sau mai uşor, mai rapid sau mai lent, atunci când deschide o uşă, salută, stinge
ţigara, strânge mâna, culege o scamă şi aşa mai departe (Prutianu, 2008).
Proxemica este ramura ştiinţelor comunicării preocupată de influenţa distanţelor, orientării şi
relaţiilor spaţiale asupra comunicării interpersonale (Prutianu, 2008). În acest sens, procesul de co-

34 
 
municare este afectat atât de (1) nevoia de spaţiu privat a omului, cât şi de (2) orientarea (corpului sau
a părţilor sale) faţă de partener şi relaţiile spaţiale la locul de muncă. În primul caz se va ţine cont de
distanţa fizică dintre cei care comunică, respectiv zona/suprafaţa pe care o persoană o consideră ca
fiind a sa, în aşa fel încât să se simtă în largul ei. În literatura românească de specialitate sunt descrise
patru zone: zona intimă (0-45 cm), zona personală (46-122 cm), zona socială (123-350 cm) şi zona
publică (peste 350 cm). Desigur, limitele acestor distanţe sunt diferite de la o persoană la alta, de la o
ţară la alta, de la o cultură la alta. În cel de-al doilea caz se impune analiza mesajelor transmise de
orientare şi poziţie, de exemplu (Prutianu, 2008): în picioare sau aşezat, de aceeaşi parte a mesei (par-
teneri) sau faţă în faţă, cu masa între parteneri (adversari).
Para-limbajul se referă la aspectele vocale ale comunicării, mai exact, la cum se spune ceva (semna-
le acustice), nu la ce se spune. Prin urmare, para-limbajul include calităţile vocii, parametrii vocali,
capacitatea de a vorbi a emiţătorului şi o serie de manifestări vocale.
Limbajul obiectelor include comunicarea prin obiecte materiale, precum (1) cele purtate şi/sau
utilizate de emiţător (îmbrăcămintea, încălţămintea, cosmeticele, bijuteriile, ceasul, telefoanele
mobile, cărţile etc.), (2) cele care se află în posesia/proprietatea emiţătorului (diplomele, medaliile,
casa, maşina, mobilierul, arhitectura, tablourile, echipamentele etc.), (3) obiectele materiale/dotările
de la locul de muncă, care reprezintă simboluri de statut în cadrul organizaţiei (birou modern, maşină
cu şofer, alte dotări suplimentare de care se bucură doar cei situaţi în vârful piramidei) etc. Toate
acestea pot transmite o serie de mesaje nonverbale, precum: bogăţie, bun gust, armonie, confort,
ordine, profesionalism, seriozitate, estetică etc., sau dimpotrivă. Desigur, probabil puţin forţat, putem
include aici şi „limbajul” banilor (cunoaşteţi zicala „banii vorbesc”). Banii au formă materială şi sunt
simboluri prezente atât în viaţa personală, cât şi în mediul organizaţional.
În literatura de specialitate se vorbeşte, în general, de limbajul trupului, care include kinezica,
proxemica şi para-limbajul. După cum arată Prutianu (2008), practic, este imposibilă o decodare
exactă şi realistă a tuturor semnalelor emise în limbajul corpului. Şi totuşi, unele elemente ale
limbajului trupului pot fi învăţate şi stăpânite, mai ales dacă avem în vedere faptul că acest limbaj se
caracterizează prin permanenţă şi continuitate. Mai mult decât atât, el dezvăluie, de multe ori,
discrepanţele dintre ceea ce o persoană spune şi ceea ce crede/simte/gândeşte.
Pe lângă cele menţionate mai sus, în cadrul comunicării trebuie avute în vedere şi alte elemente care,
prin mesaje nonverbale, pot genera anumite impresii generale, de exemplu: limbajul timpului,
limbajul rangului/statutului/responsabilităţilor, atmosfera şi microclimatul în care trăim/muncim,
limbajul culorilor, diverse acţiuni, comportamente, evenimente, decizii şi chiar tăcerea (limbajul mut).

1.5.3. Comunicarea organizaţională

35 
 
Având în vedere canalele organizaţionale sau căile de comunicare care pot fi folosite, se disting două
tipuri fundamentale de comunicare organizaţională (formală şi informală), ambele fiind esenţiale
pentru buna funcţionare a organizaţiei (Hitt, Black & Porter, 2012).
A. Comunicarea formală
Canalul formal de comunicare este un traseu autorizat, planificat şi reglementat de organizaţie,
conectat direct la structura oficială a organizaţiei (Hitt, Black & Porter, 2012). Astfel, designul struc-
turii organizatorice indică mai multe aspecte ale comunicării formale: direcţia/sensul de transmitere a
informaţiilor (de jos în sus, de sus în jos sau lateral şi oblic), persoanele responsabile cu diseminarea
informaţiilor, receptorii (destinatarii) informaţiilor etc. Comunicarea organizaţională care se derulează
ţinând cont de liniile ierarhice şi vizează misiunea, obiectivele, strategiile, politicile etc., unei organi-
zaţii, poartă denumirea de comunicare formală. În funcţie de poziţia ierarhică a emiţătorului faţă de
receptor, există două tipuri de comunicare: (1) verticală şi (2) orizontală.
(1) Comunicarea verticală este comunicarea care implică un schimb de mesaje între două sau mai
multe persoane/grupuri situate pe niveluri ierarhice diferite (pentru fiecare linie ierarhică în parte).
În raport cu sensul circulaţiei mesajelor, comunicarea verticală poate fi:
 comunicare descendentă: comunicarea verticală în care mesajele sunt transmise dinspre un nivel
superior înspre unul sau mai multe niveluri inferioare din cadrul organizaţiei, cu scopul de a in-
forma, a influenţa, a coordona, a motiva, a antrena, a sprijini etc. Mesajele sunt transmise de şefi
subordonaţilor şi se referă, în general, la filozofia organizaţională, misiune şi obiective, descrierea
posturilor, deciziile luate etc., incluzând: înştiinţări, ordine, dispoziţii, directive, instrucţiuni, reguli,
proceduri, politici, standarde, sarcini, regulamente etc.
 comunicare ascendentă: comunicarea verticală în care mesajele sunt transmise dinspre un nivel
inferior înspre unul sau mai multe niveluri superioare din cadrul organizaţiei. Mesajele sunt
transmise de jos în sus (de la subordonaţi către şefi), incluzând fie feedback la mesajele transmise
de şefi, fie diverse informaţii necesare managerilor pentru a evalua situaţia existentă şi a lua măsuri
viitoare. Prin urmare, managerii pot primi diverse rapoarte, evidenţe şi informări privind real-
izările/rezultatele financiare, dar şi opinii, păreri, sugestii, nemulţumiri etc.
Comunicare verticală Comunicare verticală
(descendentă)  
(ascendentă)

     

                 

Comunicare orizontală

36 
 
 Figura 1.5.2. Tipurile de canale de comunicare

(2) Comunicarea orizontală include schimbul de mesaje (1) în lateral şi (2) pe diagonală. Co-
municarea în lateral include schimbul de mesaje fie într-un compartiment, între subalternii aceluiaşi
manager (comunicare intra-compartimentală), fie între compartimente de pe acelaşi nivel ierarhic,
între subalternii unor manageri diferiţi (comunicare inter-compartimentală). Comunicarea pe diago-
nală include schimbul de mesaje între compartimente de pe niveluri ierarhice şi linii diferite, între
subalterni ai unor manageri diferiţi (comunicare inter-compartimentală oblică). În comunicarea ori-
zontală este inclusă şi comunicarea pe diagonală deoarece aceasta nu urmează liniile ierarhice, chiar
dacă cei care comunică sunt pe niveluri diferite; din perspectiva actului de comunicare ei sunt egali.
B. Comunicarea informală
Canalul informal de comunicare este un traseu de comunicare care nu este specificat (configurat,
reglementat) de organizaţie, dar care se dezvoltă de către oameni, la locul de muncă, prin activităţi
interpersonale, cotidiene, având următoarele caracteristici principale (Hitt, Black & Porter, 2012):
(1) tinde să fie operaţional mai mult lateral decât vertical, deoarece nu sunt stabilite de managerii de
vârf; (2) informaţiile circulă adesea foarte repede, deoarece emiţătorii sunt foarte motivaţi să le trans-
mită; (3) prin intermediul lor sunt transmise atât informaţii legate de locul de muncă, cât şi alte cate-
gorii de informaţii. Dacă un model devine stabil, acesta poartă numele de "reţea" informală.
Comunicarea informală (zvonurile) este comunicarea care are loc fără a fi cerută de relaţiile ier-
arhice sau de cele profesionale. Acest tip de comunicare este întreţinută de existenţa unor relaţii şi
afinităţi personale între angajaţi, indiferent de nivel sau linie ierarhică. În organizaţii, comunicarea
informală are două scopuri (Robbins & Coulter, 2012): (1) permite angajaţilor să îşi satisfacă nevoia
de interacţiune socială şi (2) poate îmbunătăţi performanţa unei organizaţii prin crearea de canale de
comunicare alternative, adesea mai rapide şi mai eficiente.
C. Comunicarea în cadrul grupului
Procesele organizaţionale nu ar fi posibile fără existenţa, funcţionalitatea şi interconectarea mai mul-
tor grupuri formale (oficiale) de muncă, orientate spre realizarea unor sarcini concrete. Fiecare an-
gajat aparţine cel puţin unui grup formal, în baza organizării ierarhice şi funcţionale. În general, man-
agerii sunt cei care pot face parte din mai multe grupuri formale (comisii, comitete, echipe inter-
compartimentale), având atribuţii şi responsabilităţi formale suplimentare. Însă, şi ceilalţi angajaţi pot
aparţine mai multor grupuri formale (echipe de proiect, diverse comisii de supraveghere şi control, de
recrutare şi selecţie a resurselor umane, de îmbunătăţire a calităţii, de negociere etc.), înfiinţate în an-
umite situaţii specifice şi, de regulă, pe perioade limitate de timp, fără a renunţa la obligaţiile pe care
le au, ca membri ai grupului de bază din care fac parte. Pe lângă aceste grupuri formale de muncă, în

37 
 
orice organizaţie există şi grupuri informale, care apar şi funcţionează în baza interacţiunilor şi
relaţiilor sociale voluntare, a afinităţilor, convingerilor, opiniilor etc. convergente.
Fluxurile verticale şi orizontale ale comunicării organizaţionale se pot combina într-o varietate de
tipare, numite reţele de comunicare (Robbins & Coulter, 2012). Aceste reţele pot fi atât formale
(oficiale), cât şi informale (neoficiale). În cadrul grupurilor mici de angajaţi (de exemplu, o
formaţie/echipă de muncă, un serviciu, birou sau compartiment) care îşi desfăşoară activităţile printr-
un schimb relativ stabil de informaţii, pot fi identificate două tipuri majore de reţele de comunicare:
(1) centralizate şi (2) descentralizate.
Într-o reţea centralizată membrii grupului trebuie să comunice prin intermediul unei persoane
pentru a rezolva probleme sau a lua decizii. Într-o reţea descentralizată, persoanele pot comunica
liber cu ceilalţi membri ai grupului: membrii procesează informaţiile în mod egal (între ei) până când
toţi cad de acord în legătură cu o decizie (Daft & Marcic, 2009).
În cadrul reţelelor centralizate există mai multe tipare prin care membrii pot comunica, însă există o
persoană care ocupă poziţia centrală şi comunică direct cu unii membri şi indirect cu alţii. În reţelele
descentralizate nu există o astfel de persoană, membrii reţelei având oportunităţi egale de a comunica
cu doi sau mai mulţi/toţi membrii.

roată
Y (stea) lanț

Figura 1.5.3. Reţele de comunicare centralizate (cu persoană-pivot)

Sursa: Griffin, R. W. (1990). Management (3rd ed.). Houghton Mifflin Company, p. 556.

După cum se poate observa din figura 1.5.3. (în care există un grup format din cinci persoane, din care
una ocupă locul central), principalele tipuri de reţele centralizate de comunicare sunt:
 reţea în formă de Y: unul din membrii reţelei, situat în partea de jos, nu comunică direct cu
persoana-pivot, ci prin intermediul unui alt angajat, existând o anumită formă de descentralizare a
comunicării; totuşi, persoana din centru comunică şi centralizează informaţiile prin contactul direct
cu trei din membrii reţelei;
 reţea în formă de roată (stea): toate comunicările se fac prin intermediul persoanei situate în centru
care este responsabilă de centralizarea tuturor informaţiilor, de furnizarea de instrucţiuni, sarcini

38 
 
 etc.; fiecare din cei patru membri ai reţelei comunică direct numai cu persoana-pivot (şi deloc între
ei). În acest caz sistemul de comunicare este supercentralizat;
 reţea în formă de lanţ: doi din membrii reţelei primesc fiecare informaţii de la câte un coleg care, la
rândul lor, comunică direct cu persoana-pivot. În acest sens, se poate observa existenţa unei linii
ierarhice în ceea ce priveşte comunicarea. În cadrul reţelelor în formă de lanţ şi de `Y` se apelează
la tipare de comunicare care respectă liniile de comandă formale din cadrul unei structuri organiza-
torice.
Reţelele descentralizate, care nu asigură centralizarea de către o persoană-pivot a mesajelor trans-
mise în cadrul grupului, pot fi (figura 1.5.4.): (1) reţea în formă de cerc: fiecare membru din reţea co-
munică cu alte două persoane din cadrul grupului; (2) reţea completă de comunicare (numită şi reţea
în formă de cristal): fiecare membru din reţea comunică cu oricare din ceilalţi membri.

cerc completă

Figura 1.5.4. Reţele de comunicare descentralizate (fără persoană-pivot)

Sursa: Griffin, R. W. (1990). Management (3rd ed.). Houghton Mifflin Company, p. 556.

Aşa cum se observă din figurile anterioare, aceste structuri/reţele asigură grade diferite de
centralizare, respectiv descentralizare. Reţelele centralizate permit elaborarea mai rapidă a deciziilor,
fiind eficiente în rezolvarea problemelor simple, pe când în cazul problemelor şi proceselor complexe
sunt eficiente reţelele descentralizate (Mihuţ, şi alţii, 2003). Într-un mediu global extrem de
competitiv, organizaţiile se bazează, de obicei, pe grupuri/echipe care să se ocupe de problemele
complexe (Daft & Marcic, 2009) astfel: (1) când activităţile sunt complexe şi dificile, toţi membrii
grupului trebuie să facă schimb de informaţii într-o manieră descentralizată pentru a rezolva
problemele (angajaţii/grupurile au nevoie de un flux liber de comunicare în toate direcţiile); (2) când
grupurile/echipele efectuează activităţi de rutină şi au nevoie de mai puţin timp pentru prelucrarea
informaţiilor, se poate apela la comunicarea centralizată (datele pot fi orientate/dirijate spre un
supraveghetor pentru luarea deciziilor, lucrătorii având posibilitatea de a-şi petrece cea mai mare parte
a timpului în activităţile operative).
Reţeaua de comunicare organizaţională informală are trei caracteristici principale (Certo & Certo,
2012): (1) apare şi este folosită în mod neregulat (nereglementat, nesistematizat) în cadrul
organizaţiei; (2) nu este controlată de către managerii de vârf, care nu pot nici măcar să o influenţeze;

39 
 
(3) există, în special, pentru a servi propriile interese ale oamenilor care fac parte din ea. În cadrul
organizaţiilor se dezvoltă, de obicei, mai multe reţele de zvonuri, unele dintre acestea putând fi
necoordonate. Reţeaua de zvonuri nu se limitează la comunicarea orală; poate include note scrise, e-
mailuri, mesaje trimise prin fax. Prin reţeaua de zvonuri se pot transmite informaţii relevante/utile
pentru performanţa organizaţiei, dar şi bârfe. O mare atenţie trebuie acordată bârfelor şi zvonurilor,
care pot fi dăunătoare pentru moralul angajaţilor, afectând relaţiile dintre ei, loialitatea, ataşamentul şi
implicarea în realizarea sarcinilor zilnice şi, deci, obţinerea performanţelor. De asemenea, unele bârfe
şi zvonuri se pot extinde în afara organizaţiei, aducând prejudicii semnificative în relaţiile cu
stakeholderii.

1.6. Controlul în organizaţie

Controlul eficace este o funcție managerială care depinde foarte mult de celelalte funcții ale
managementului (Hitt, Black & Porter, 2012). Gradul în care au fost realizate planificarea,
organizarea și conducerea este dezvăluit prin intermediul controlului. Mai mult decât atât, planificarea
și controlul sunt denumite funcții gemene siameze ale managementului, deoarece, într-o abordare
simplistă, controlul presupune asigurarea că un eveniment are loc așa cum a fost planificat
(Certo&Certo, 2012).

1.6.1. Rolurile controlului

Controlul, în sens general, este procesul de reglare a activităților/comportamentelor/proceselor. Con-
trolul managerial este procesul de reglare a activităților, comportamentelor și proceselor organizațio-
nale, astfel încât performanțele (rezultatele) să fie în conformitate cu așteptările organizației (standar-
dele, obiectivele organizaționale).
Scopul controlului este să determine dacă oamenii și diferitele componente ale sistemului, care alcătu-
iesc firma sau organizația respectivă, fac CE trebuie și CUM trebuie; cu alte cuvinte, determină dacă
și cum se realizează un progres spre îndeplinirea obiectivelor și a sarcinilor stabilite (planificate) a se
realiza (Ursachi, 2007). Prin urmare, prin intermediul controlului, managerii au posibilitatea de (1) a
se asigura că performanțele obținute sunt în conformitate cu obiectivele și planurile prestabilite, și în
caz contrar, de (2) a acționa astfel încât să fie corectate la timp abaterile/deviațiile semnificative. În
organizație rolurile controlului sunt multiple:
 contracararea incertitudinii: pentru a face față schimbărilor/incertitudinii mediului, managerii uti-
lizează sistemele de control pentru a gestiona eficient toate resursele de care dispun, a monitori-
za/evalua nivelul real al performanțelor organizaționale și a regla activitățile, comportamentele și
procesele care se abat de la misiunea, obiectivele și planurile organizaționale. În fiecare etapă a

40 
 
 procesului de control sunt obținute o serie de informații care vin în sprijinul predictibilității, ordinii
și siguranței;
 identificarea neregulilor și erorilor: monitorizarea activităților, proceselor și comportamentelor,
dar și măsurarea performanțelor obținute și compararea lor cu standardele prestabilite, oferă infor-
mații prețioase privind greșelile, erorile și neregulile existente sau potențiale (care pot să apară).
După cum arată unii autori, micile probleme se pot transforma în probleme mari (Kinicki & Willi-
ams, 2010). De exemplu, depășirea costurilor, defectele de fabricație, scăderea cifrei de afaceri,
erorile contabile, precum și nemulțumirile clienților sunt aspecte care pot fi tolerate pe termen
scurt, dar pe termen lung pot duce chiar la prăbușirea organizației;
 identificarea oportunităților: în lipsa controlului se pot pierde oportunitățile de reglare/corecție și
eficientizare a activităților, proceselor și comportamentelor nedorite/deviante. Stabilirea standarde-
lor, compararea lor cu performanțele efectiv realizate, identificarea diferențelor/abaterilor (și a cau-
zelor acestora), respectiv corectarea lor imediată prin implementarea corespunzătoare a unor mă-
suri clare (etape esențiale ale procesului de control), ajută la identificarea și valorificarea în timp
util a tuturor oportunităților;
 gestionarea situațiilor complexe: atunci când o organizație devine tot mai mare sau atunci când
fuzionează cu o alta, se poate ajunge la apariția mai multor linii de produse, la necesitatea respectă-
rii unor politici de aprovizionare și desfacere diferite, chiar și la utilizarea lucrătorilor din culturi
diferite; controalele îi pot ajuta pe manageri să coordoneze eficient aceste situații complexe
(Kinicki & Williams, 2010);
 descentralizarea autorității: activitățile de control se bazează, de cele mai multe ori, pe implicarea
angajaților de pe toate nivelurile ierarhice și pe descentralizarea autorității în vederea luării decizii-
lor de reglare eficientă și eficace a abaterilor înregistrate. În secțiunea următoare descriem mana-
gementul prin excepție, o tehnică de control care se bazează pe descentralizarea autorității.

1.6.2. Procesul de control

Procesul de control în organizații constă într-o succesiune formală și sistematică de eforturi și activi-
tăți de precizare a zonelor de control, de stabilire a standardelor (performanțe așteptate, optime), de
măsurare a realizărilor și rezultatelor (performanțe obținute), de comparare a performanțelor cu stan-
dardele, de determinare a abaterilor și de identificare a semnificației și cauzelor acestora, și, în final,
fie de aplicare a unor măsuri de corectare a deviațiilor, fie de modificare a standardelor. Procesul de
control cuprinde șase etape/faze distincte (figura 1.6.1.):
1. Determinarea zonelor de control.
2. Stabilirea standardelor.
3. Măsurarea performanței.

41 
 
 4. Compararea performanței cu standardele.
5. Luarea măsurilor corective (în cazul neatingerii standardelor) sau recunoașterea performanței
(în cazul atingerii sau chiar depășirii standardelor).
6. Ajustarea corespunzătoare a standardelor și măsurătorilor.
1. Pentru determinarea zonelor de control este important ca managerii să înțeleagă și să
recunoască, de la început, care este scopul controlului (de ce) și către ce/cine trebuie
orientat cu prioritate. Există șase zone de control organizațional (Kinicki & Williams,
2010): fizică (clădiri, echipamente, bunuri), umană, informațională, financiară, struc-
turală și culturală (norme, valori, credințe). Pentru eficientizarea controlului este im-
portant ca în stabilirea zonelor de control să se aibă în vedere mai multe dimensi-
uni/perspective organizaționale.
2. În stabilirea standardelor trebuie să se aibă în vedere faptul că acestea vor fi folosite pentru com-
pararea cu rezultatele viitoare. Eficacitatea procesului de control este puternic influențată de rigurozi-
tatea, precizia și atenția cu care standardele sunt elaborate, oficializate, diseminate, înțelese și accepta-
te/asumate de angajați. În controlul managerial standardul reprezintă, de fapt, performanța așteptată
de organizație, adică nivelul optim al realizării sarcinilor, al desfășurării activităților/ proceselor, al
îndeplinirii obiectivelor, al respectării politicilor, procedurilor și regulilor etc. Stabilirea standardelor
este un proces extrem de complex și laborios, deoarece trebuie elaborate standarde, în mod distinct,
pentru toate elementele care influențează performanța organizației: (1) intrările (resurse); (2) procese-
le, activitățile, metodele, principiile, comportamentele și bunele practici etc. și (3) ieșirile (produse,
servicii). Pe de altă parte, standardele trebuie stabilite în așa fel încât să poată fi adresate fiecărui an-
gajat sau grup de angajați, compartiment și chiar organizației, în general.
Principalele probleme ale stabilirii standardelor se referă la (Hitt, Black & Porter, 2012): (1) cât de
specifice trebuie să fie, (2) cine ar trebui să le elaboreze și (3) cât de greu sunt de atins. De aceea, este
important a se stabili standarde cantitative precise, clare, măsurabile, concrete, fără a se pierde din ve-
dere calitatea (de multe ori, foarte greu de măsurat).

42 
 
 1 2 3 4
Determinarea Stabilirea Măsurarea Compararea
zonelor standardelor performanței performanței
de control  cu standardele

Standarde Standarde
neatinse atinse
sau depășite

5 (b) 5 (a)
Luarea Recunoașterea
măsurilor performanței
corective

6
Ajustarea corespunzătoare
a standardelor și măsurătorilor

Figura 1.6.1. Procesul de control

Sursa: Bartol, K. M., & Martin, D. C. (1994). Management (2nd ed.). McGraw-Hill, p. 507.

3. Măsurarea performanței este, de asemenea, o etapă dificilă și complexă, deoarece, pe baza multi-
dimensionalității standardelor de control elaborate, se cuantifică nivelul efectiv (real) al performanței
realizate. Dacă în etapa precedentă standardul a fost descris ca reprezentând, de fapt, o performanță
(nivel optim), în această etapă, performanța care trebuie măsurată este sinonimă cu realizările și rezul-
tatele obținute. Măsurarea performanței este o procedură formală și sistematică de cuantificare a re-
zultatului obținut în urma unei activități sau a unui proces.
În măsurarea performanțelor trebuie parcurși, în funcție de fiecare situație în parte, mai mulți pași:
 Recunoașterea standardului care urmează a fi folosit pentru comparare: ce se măsoară?
 Numirea persoanei responsabile, respectiv precizarea modalităților/tehnicilor de măsurare și a
instrumentelor/echipamentelor/aparatelor de măsurare: cine, cum și cu ce măsoară?
 Precizarea criteriilor de măsurare în funcție de factorii care determină obținerea performanței: în
baza căror criterii se va calcula performanța?
 Definirea regulilor și procedurilor de măsurare, precum și a altor aspecte metodologice legate de
momentul și locul în care se va face măsurarea, intervalul de timp avut în vedere, durata și frec-
vența măsurătorilor, felul în care sunt precizate și transmise managerilor informațiile colectate
(de exemplu, fișe de control, rapoarte statistice, rapoarte orale/scrise, sisteme informatice) etc.:
când, unde, pentru ce perioadă, cât timp, cât de des, ce se consemnează și cum sunt transmise
rapoartele de feedback managerilor?
 Măsurarea efectivă a realizărilor, cumularea rezultatelor și obținerea unui punctaj general care
să poată fi comparat cu standardul avut în vedere.

43 
 
O atenție deosebită trebuie acordată relevanței și obiectivității măsurătorilor efectuate, dar și obținerii
consensului în legătură cu criteriile/metodologia/instrumentele de măsurare. Măsurătorile trebuie
efectuate cu regularitate predeterminată pentru a descoperi orice deviații cât mai repede posibil, evi-
tând în același timp efectuarea de măsurători care nu sunt necesare (Ursachi, 2007).
4. Compararea performanței cu standardele este etapa în care se urmărește (1) evidențierea dife-
rențelor dintre „ceea ce este” (rezultate, performanța reală) și „ceea ce ar fi trebuit să fie” (obiective
și standarde), respectiv, (2) acordarea unui calificativ (dacă există un clasament prestabilit bazat pe
cuantificarea finală a performanței) și încadrarea performanței realizate în sau în afara zonei de tole-
ranță (limitele acceptabile sau inacceptabile). Uneori, managerii își dau seama prea târziu că anumi-
te comparații nu pot fi făcute. La fel cum măsurarea performanței este puternic influențată de stan-
darde, așa și comparațiile sunt afectate de tipurile de măsurători disponibile; dacă măsurătorile nu
au fost construite într-un sistem adecvat, de obicei, nu este posibilă revenirea și reconfigurarea lor
pentru comparație (Hitt, Black & Porter, 2012).
Zona de toleranță, adică limitele acceptabile ale anumitor variații/abateri, este adesea încorporată într-
un sistem informatic, pe baza unui principiu de control numit management prin excepție, care susține
că managerii ar trebui să fie informați despre o situație numai în cazul în care datele arată o abatere
semnificativă de la standarde (Kinicki & Williams, 2010).
Managementul prin excepție (MPE) este o tehnică de control bazată pe principiul excepției con-
form căruia managerul ierarhic superior este informat și implicat în reglarea activităților, compor-
tamentelor și proceselor numai în cazuri de excepție, atunci când abaterile se situează în afara zonei
de toleranță. Managementul prin excepție dă posibilitatea focalizării atenției cu prioritate asupra
situațiilor care necesită intervenție imediată (Schermerhorn, 2012). MPE presupune ca activitatea
curentă a fiecărui compartiment, atâta timp cât se încadrează între niște limite stabilite, să se desfă-
șoare fără intervenția managerului; managerul se poate concentra asupra activităților importante,
fundamentale, de nivel superior, urmând să intervină în activitatea curentă a compartimentului con-
dus doar în cazul apariției unor situații de excepție, atunci când sunt necesare cunoștințele, experi-
ența și/sau autoritatea sa (Ilieș, și alții, 2009). Principalul neajuns al MPE se referă la posibilitatea
ca într-o perioadă mai îndelungată să nu apară situații excepționale, dând naștere unui sentiment de
siguranță, de autoliniștire, ceea ce are drept urmare o slăbire a gradului de rezistență a organizației
față de apariția unor dificultăți neprevăzute (Lazăr, Mortan & Lazăr, 2000).
5. În urma comparării performanțelor cu standardele, managerii pot trasa principalele concluzii, pe
două direcții majore: (a) dacă performanța este mai mare sau egală cu așteptările, se impune recunoaș-
terea performanței (sau nu este necesar a se lua măsuri suplimentare), și (b) dacă performanța este mai
mică decât așteptările, se impune luarea măsurilor corective, dacă e cazul.

44 
 
Recunoașterea performanței pozitive are ca scop principal menținerea, consolidarea și încurajarea
persoanelor, comportamentelor, eforturilor și a acțiunilor/proceselor care au facilitat atingerea sau
chiar depășirea standardelor de control. Recunoașterea performanțelor pozitive se realizează prin in-
termediul pârghiilor specifice motivării și recompensării. Totuși, înaintea recompensării abaterilor
pozitive, se impune revizuirea standardelor, deoarece acestea ar putea fi prea simple și/sau ușoare.
Luarea măsurilor corective (dacă e cazul) este necesară în situațiile în care standardele nu au fost
atinse (s-au înregistrat abateri negative). În acest sens, managerii trebuie să fie preocupați de (1) iden-
tificarea surselor și cauzelor abaterilor de la standarde, (2) adoptarea și implementarea celor mai po-
trivite măsuri de reglare a activităților/comportamentelor/proceselor și (3) urmărirea eficacității im-
plementării acestor măsuri (dacă, după un anumit timp, ca urmare a măsurilor aplicate, deviațiile au
fost reduse semnificativ și chiar eliminate). Dacă performanțele sunt mai mici decât standardele, ma-
nagerii pot decide dacă se impun (1) măsuri corective imediate, care rezolvă problema odată apăru-
tă, pentru a reveni din nou pe drumul cel bun, sau (2) măsuri corective de bază, să investigheze situ-
ația și să afle cum și de ce performanțele nu sunt corespunzătoare, înainte de a corecta abaterea.
După cum arată unii specialiști, nu este neobișnuit ca managerii să-și dea seama că nu au timp pentru
a găsi sursa unei probleme (pentru a iniția acțiuni corective de bază) și să continue să "stingă incendii-
le", cu acțiuni corective imediate (Robbins & Coulter, 2012). Managerii eficace analizează abaterile
semnificative și își alocă timp pentru a identifica și corecta cauzele deviațiilor, dacă beneficiile acestor
demersuri se justifică.
Ajustarea corespunzătoare a standardelor și măsurătorilor este necesară atunci când managemen-
tul constată sau i se semnalează o abatere de la standard (fie pozitivă, fie negativă) și, în urma unei
analize riguroase, identifică următoarele două cauze (surse) majore generatoare de abateri:
 standardele: datorită unor erori de stabilire/planificare a standardelor (de exemplu, standarde prea
simple sau prea dificile; neclare; imposibil de cuantificat etc.) acestea trebuie reanalizate, revenin-
du-se la cea de-a doua etapă a procesului de control pentru a se stabili noi standarde;
 măsurătorile: datorită unor erori legate de măsurarea performanței (alegerea greșită a criteriilor
relevante pentru performanța măsurată, lipsa preciziei măsurătorilor datorată subiectivității și/sau
defecțiunilor aparatului/instrumentului de măsurare, precizări neclare legate de aspectele metodo-
logice etc.), se revine la cea de-a treia etapă a procesului de control (figura 1.6.1.).
Alți autori prezintă următoarele cauze principale ale abaterilor de la standarde (Ionescu & Cazan,
2007, pg. 206-207): (1) planificarea greșită, (2) standardele fuzzy (vagi, neclare), (3) controalele ne-
potrivite, (4) ratarea în identificarea abaterilor semnificative, (5) o frecvență insuficientă de măsurare,
(6) cauze de personal (nepricepere, neglijență etc.) și (7) forțele din mediul extern.

45 
 
1.6.3. Realizarea controlului
Cele mai multe organizații utilizează aspecte sau elemente specifice atât controlului birocratic, cât și
controlului descentralizat, dar managerii pun accentul, în general, pe un tip de control sau altul, în
funcție de cultura organizațională și de propriile convingeri despre control.
Controlul birocratic (mecanicist, administrativ) este o abordare managerială care se bazează pe re-
glarea prin reguli, politici, supervizare, bugete, grafice, sisteme de recompensare și alte mecanisme
administrative cu rol de a asigura că angajații au un comportament adecvat și ating standardele.
Trăsăturile specifice controlului birocratic includ următoarele (Daft & Marcic, 2009):
 implică monitorizarea și influențarea comportamentului angajaților prin definirea explicită și
utilizarea pe scară largă a regulilor, politicilor, autorității ierarhice, a documentației scrise, a
sistemelor de recompensare și a altor mecanisme formale;
 se bazează pe centralizarea autorității și supravegherea îndeaproape a personalului;
 responsabilitatea pentru controlul calității revine mai degrabă inspectorilor și supraveghetori-
lor, decât angajaților;
 descrierile posturilor sunt generale, iar managerii stabilesc standarde individuale minimale;
 pentru îndeplinirea standardelor, angajaților li se oferă recompense extrinseci (salarii, promovări);
 angajații participă rar la procesul de control;
 cultura organizațională este oarecum rigidă iar managerii nu o consideră un mijloc util în pro-
cesul de control;
 tehnologia este folosită adesea pentru a controla fluxul și ritmul de muncă sau pentru a moni-
toriza angajații.
Controlul organic (social, descentralizat) este o abordare managerială care se bazează pe descentralizarea
controlului și pe valori, convingeri, tradiții, cultură organizațională, norme împărtășite și relații infor-
male, pentru a regla comportamentul angajaților și a facilita atingerea obiectivelor organizaționale. Tră-
săturile specifice controlului organic (descentralizat) includ următoarele (Daft & Marcic, 2009):
 se bazează pe valori culturale, tradiții, credințe comune, încredere, încurajări în îndeplinirea
obiectivelor organizaționale;
 regulile și procedurile sunt utilizate numai atunci când sunt necesare;
 organizația pune mare accent pe selecția corespunzătoare a personalului și socializare, pe in-
fluențarea comportamentului pentru atingerea obiectivelor;
 împuternicirea angajaților, socializarea și trainingul eficiente/eficace pot contribui la atingerea
standardelor cu ajutorul auto-controlului;
 structura organizatorică este aplatizată și orizontală, cu autoritate flexibilă și echipe de munci-
tori care rezolvă problemele și fac îmbunătățiri;
 toată lumea este implicată în controlul de calitate;

46 
 
  descrierile posturilor sunt bazate, în general, pe rezultate; accentul este pus mai mult pe rezul-
tate decât pe sarcinile specifice care trebuie efectuate;
 managerii folosesc nu numai recompense extrinseci, ci și recompense intrinseci (semnificația
muncii, posibilități de învățare, creștere etc.);
 tehnologia este folosită pentru împuternicirea angajaților, oferindu-le sprijinul și informațiile
de care au nevoie pentru rezolvarea problemelor;
 oamenii sunt recompensați atât pentru succesul echipei și al organizației, cât și pentru perfor-
manțele lor individuale, iar accentul se pune pe echitate.
Deși controlul organic este mai puțin rigid decât controlul birocratic, ar fi o greșeală să presupunem că
ar fi mai bun; ambele abordări pot fi utile pentru controlul organizațional și cele mai multe organizații
folosesc în mecanismele lor de control atât aspecte ale controlului organic, cât și ale controlului biro-
cratic (Lewis, Goodman, Fandt & Michlitsch, 2007).
Managerii de vârf se confruntă adesea cu o dilemă referitoare la alegerea strategiei/filosofiei de con-
trol, potrivită pentru organizația lor. Această decizie se poate lua mult mai ușor dacă managerii evalu-
ează mai întâi următorii patru factori (Lewis, Goodman, Fandt & Michlitsch, 2007):
 stilul individual de leadership: dacă managerul este orientat spre sarcină, este mai adecvat contro-
lul birocratic, iar dacă este orientat spre relație, este mai adecvat controlul organic;
 cultura organizațională: dacă se încurajează participarea angajaților la luarea deciziilor și sunt re-
compensați pentru participare și loialitate, este mai adecvat controlul organic; dacă deciziile se iau
în vârful piramidei și nu este încurajată participarea, este mai adecvat controlul birocratic;
 profesionalismul angajaților: dacă în organizație există angajați foarte bine pregătiți și educați ca-
re, cel mai probabil, vor participa la luarea deciziilor și vor accepta standarde înalte, este mai adec-
vat controlul organic; dacă angajații sunt lipsiți de experiență și pregătire corespunzătoare și nu do-
resc să participe la luarea deciziilor, cel mai adecvat este controlul birocratic;
 indicatorii de performanță: dacă există posibilități de măsurare/cuantificare a performanței este
mai adecvat controlul birocratic; dacă performanța este dificil de măsurat/cuantificat, cel mai adec-
vat este controlul organic.

1.6.4. Tipurile de control

Având în vedere nivelul ierarhic și scopul major pentru care este derulat controlul în organizații, pot
fi identificate trei tipuri de control: strategic, tactic și operațional.
Controlul strategic include monitorizarea factorilor de mediu, precizarea standardelor în confor-
mitate cu obiectivele strategice și reglarea acțiunilor/proceselor la nivelul întregii organizații, cu
scopul implementării eficiente și eficace a planurilor strategice. Controlul strategic este realizat, în
principal, de managerii de vârf (președinte și vicepreședinți) care au o perspectivă organizațională

47 
 
de ansamblu; monitorizarea se realizează pe baza rapoartelor emise la fiecare 3, 6, 12 sau mai multe
luni, deși pot fi solicitate și rapoarte mai frecvent, în cazul în care organizația funcționează într-un
mediu incert (Kinicki & Williams, 2010). Principalele dificultăți ale controlului strategic sunt gene-
rate de următoarele aspecte: (1) strategiile organizației, stabilite, de regulă, pe termen lung, nu per-
mit precizarea unor standarde concrete, specifice; (2) performanțele strategice sunt expuse schimbă-
rilor în timp; (3) incertitudinea mediului.
Controlul tactic include precizarea standardelor în conformitate cu obiectivele tactice și reglarea
acțiunilor/proceselor/comportamentelor la nivelul compartimentelor, cu scopul implementării efici-
ente și eficace a planurilor tactice. Controlul tactic este derulat, în principal, de către managerii de
mijloc (manageri de divizii, fabrici, sucursale) care sunt preocupați de raportările săptămânale sau
lunare (Kinicki & Williams, 2010). Patru dintre cele mai importante tipuri de sisteme de control tac-
tic sunt (Hitt, Black, & Porter, 2012): (1) controlul financiar, (2) controlul bugetar, (3) controlul de
supraveghere a structurii și (4) controlul politicilor și procedurilor de resurse umane. Desigur, aces-
te controale tactice pot fi incluse și în categoria celor strategice (descrise anterior), dacă sunt extinse
la nivelul întregii organizații.
Controlul operațional include precizarea standardelor specifice în conformitate cu operațiile, sar-
cinile și obiectivele individuale și reglarea acțiunilor/proceselor/comportamentelor la nivelul fiecă-
rui angajat/grup de angajați, cu scopul implementării eficiente și eficace a planurilor operaționale.
Controlul operațional este în sarcina managerilor operaționali (șef de compartiment, șef de echipă),
preocupați de rezultatele zilnice. Controlul operațional poate fi analizat prin raportarea la cele trei
elemente de bază implicate în orice tip de producție (Hitt, Black, & Porter, 2012): (1) intrări – con-
trol a priori sau pre-control, (2) procesul de transformare – control simultan sau reglare prin alertă
și (3) ieșiri – control a posteriori, post-control sau post-reglare.
Controlul a priori, numit și pre-reglare sau control preliminar, asigură direcțiile clare și resursele
necesare, înainte de începerea activităților. Este un control preventiv, urmărind reglarea inputurilor
(cantitate, calitate, caracteristici etc.) pentru asigurarea faptului că respectă standardele necesare
pentru derularea corectă a procesului de transformare.
Controlul a priori este important pentru reglarea la timp a intrărilor, precum și a diverselor acțiuni,
comportamente și procese care nu respectă prevederile și standardele formale, care pot cauza sau
facilita apariția abaterilor în timpul procesului sau la finalizarea lui.
Controlul simultan, numit și reglare prin alertă, constă în supravegherea, monitorizarea și evalu-
area rezultatelor/performanțelor intermediare și reglarea imediată a abaterilor care apar în timpul
derulării activităților și proceselor, pentru asigurarea faptului că planurile sunt respectate și stan-
dardele finale vor fi atinse.

48 
 
Controlul a posteriori, numit și post-reglare sau post-control, este procesul de reglare efectuat
după ce produsul/serviciul a fost realizat, pentru verificarea faptului că outputul final este în con-
formitate cu standardele și obiectivele organizaționale. Controlul a posteriori poate fi apreciat, într-
o formă simplistă, ca o verificare a caracteristicilor și calității ieșirilor (produse, servicii).

1.6.5. Disfuncțiile posibile ale sistemelor de control

Probabil, partea cea mai critică pentru fiecare manager, dar și pentru organizații în general, este unde
să tragă linia între un control prea mare (care poate duce la resentimente și reduce motivația) și prea
puțin control (care poate expune organizația și managerii la riscuri foarte costisitoare) (Hitt, Black &
Porter, 2012). Supra-controlul înseamnă restrângerea autonomiei posturilor într-o asemenea măsură
încât se împiedică serios realizarea cu eficacitate a activității respective. Sub-controlul constă în spori-
rea autonomiei posturilor într-o asemenea măsură încât organizația își pierde capacitatea de a direcți-
ona eforturile individuale înspre atingerea obiectivelor organizaționale. Alte neajunsuri/bariere/ dis-
funcții posibile ale sistemelor de control sunt: neimplicarea sau implicarea insuficientă a angajaților în
procesul de control, lipsa auto-controlului, accent excesiv pe mijloace, procese și măsurători și nu pe
rezultate/finalități, focalizarea asupra unei singure dimensiuni a performanței (de regulă, cea financia-
ră) etc. Pe lângă acestea, amintim (Bartol & Martin, 1994):
 alterarea comportamentului: indivizii își formează comportamentele stimulate de către sis-
temele de control și sistemele de recompensare asociate, chiar dacă aceste comportamente
sunt incompatibile cu obiectivele organizaționale;
 trucarea datelor: managerii încearcă să îmbunătățească situația respectării standardelor prin
manipularea datelor și/sau a folosirii resurselor, și nu prin realizarea cu bună credință a unor
rezultate mai bune. Controlul poate avea ca efect tendința oamenilor de a furniza informații
incorecte, pentru a nu le fi puse în pericol șansele de satisfacere a propriilor nevoi/interese;
 întârzieri în operare;
 atitudini negative, rigiditate și birocrație excesive.

1.6.6. Trăsăturile sistemului eficace de control

La proiectarea unui sistem de control, trebuie să fie luați în considerare patru factori importanți (Le-
wis, Goodman, Fandt & Michlitsch, 2007):
1. Varietatea: numărul și diversitatea activităților, proceselor, comportamentelor și obiecte-
lor/articolelor care sunt măsurate și reglate. Sistemele devin tot mai complexe pe măsură ce
numărul de elemente și numărul de interacțiuni posibile dintre ele cresc. În cadrul sistemelor
complexe, incertitudinea sporește și tot mai multe elemente ajung să fie în neregulă și greu de
controlat.

49 
 
 2. Capacitatea de a anticipa problemele: dacă performanța realizată nu este conformă cu stan-
dardele stabilite, abaterile sunt observate/constatate, apoi raportate unei persoane/unor persoa-
ne responsabile cu luarea deciziei privind măsurile corective necesare. După implementarea măsu-
rilor se așteaptă ca performanța să revină la o valoare acceptabilă. În mod inevitabil, pot exista
întârzieri între etapele de observare, raportare, decizie de corecție, implementare a măsurilor și
eliminarea abaterilor. Pe durata desfășurării acestor etape, performanța poate continua să fie
inacceptabilă, capacitatea de a anticipa problemele fiind absolut necesară.
3. Exactitatea aparatului de măsură afectează precizia cu care sunt făcute măsurătorile. În pro-
iectarea sistemului de control trebuie să se aibă în vedere alegerea dispozitivelor de măsurare
adecvate fiecărui element și fiecărui tip de control în parte.
4. Compoziția, consistența și destinația rapoartelor de feedback: sistemul de control generează
foarte multe date și informații, dar nu toate trebuie incluse în rapoartele formale destinate ma-
nagerilor. Conform managementului prin excepție, managerii de pe nivelul ierarhic superior
trebuie să fie informați numai în situațiile în care abaterile sunt în afara zonei de toleranță ad-
misă, situații în care se impune intervenția lor imediată.
Un sistem eficace de control are următoarele caracteristici esențiale:
 Orientat înspre viitor și bazat pe strategia organizațională: susține planurile organizaționale și
vizează, în special, activitățile care pot ajuta la atingerea obiectivelor; măsoară ceea ce este im-
portant acum și ceea ce va fi important în viitor (nu ceea ce a fost important în trecut); în plus,
sistemul eficace de control furnizează informații utile atât pentru prezent, cât și pentru viitor.
 Multidimensional și focalizat: se preocupă simultan de toate aspectele organizaționale (tehnice
și tehnologice, economice, manageriale, sociale, morale etc.); aplică eficient și eficace instru-
mentul numit balance scorecard; utilizează criterii de măsurare atât cantitative, cât și calitative;
permite utilizarea mai multor tipuri, forme și instrumente specifice de control etc.
 Economicos: înregistrează indici favorabili în analiza de tip costbeneficiu, adică cheltuielile
ocazionate prin procesul de control sunt mai mici decât beneficiile pe care le generează; în plus,
ceea ce se măsoară și reglează prin intermediul controlului, trebuie să fie important, util și rele-
vant pentru scopurile organizației. Monitorizarea și măsurarea rezultatelor costă, dar eșecul în
detectarea erorilor/abaterilor costă și el (Williams, 2006). Pentru a fi eficientă, frecvența moni-
torizărilor ar trebui să echilibreze costurile implicate cu costul neluării măsurilor corective nece-
sare în timp util.
 Cu precizie, acuratețe și obiectivitate: conține prevederi formale clare referitoare la fiecare ele-
ment și etapă a procesului de control (activități, mijloace, termene, persoane, relații, responsabi-
lități etc.). În etapa de măsurare a performanțelor, acuratețea controlului este influențată și de

50 
 
 maniera în care persoanele responsabile verifică gradul de precizie a aparatelor de măsură și
control (AMC) și supraveghează utilizarea lor corectă și obiectivă.
 Realist: colectează și se bazează numai pe informații reale/folositoare/corecte/clare, pe „definiții
operaționale” sau pe convenții care să conducă la aceleași concluzii, indiferent de persoana care
face evaluarea.
 Oportun (sub aspect temporal): controlul se derulează la momentul potrivit, asigură obținerea
informațiilor necesare în timp util, asigură canalele necesare pentru ca informațiile să ajungă la
timp în posesia celor care au nevoie de ele și le pot utiliza cu maximum de randament pentru
implementarea schimbărilor.
 Posibil de monitorizat: controlul trebuie să permită monitorizarea activităților în scopul reduce-
rii timpului dintre apariția unei dereglări și raportarea acesteia (Naghi & Stegerean, 2001).
 Acceptabil pentru membrii organizației: este perceput de membrii organizației ca fiind corect,
util și necesar pentru activitățile lor zilnice; managerii îi motivează și mobilizează pe toți anga-
jații să se implice în procesul de control, să accepte standardele și să se angajeze în respectarea
lor.
 Flexibil: corespunde diferitelor condiții și circumstanțe, în general, foarte schimbătoare. Rigidi-
tatea sistemelor de control nu este o caracteristică valoroasă a acestora.
În manifestarea controlului se recomandă următoarele reguli (Mihuț, și alții, 2003): plasarea controlului
cât mai aproape de fenomenul economic și social controlat; adoptarea unei atitudini civilizate; proiec-
tarea unui control pe bază de reguli și norme; evitarea controlului cu idei preconcepute, părerea for-
mându-se numai după exercitarea controlului; individualizarea controlului pe om și pe problemă.

51 
 
Referinţe bibliografice1
1. Bartol, K. M., & Martin, D. C. (1994). Management (2nd ed.). McGraw-Hill.
2. Bazerman, M. H. (1986). Judgment in managerial decision making. New York: Wiley.
3. Boddy, D. (2008). Management: An introduction (4th ed.). Prentice Hall.
4. Borza, A., Ilieş, L., Lazăr, I., Popa, M., Sonea-Câmpeanu, E., Mortan, M., Vereş, V. (2005).
Management. Cluj-Napoca: Risoprint.
5. Câmpeanu-Sonea, E., & Sonea, A. (2011). Evoluţia resursei umane în context organizaţional.
Cluj-Napoca: Risoprint.
6. Certo, S. C., & Certo, S. T. (2012). Modern management: Concepts and skills (12th ed.). Pren-
tice Hall.
7. Daft, R. L., & Marcic, D. (2009). Understanding management (6th ed.). South-Western, Cen-
gage Learning.
8. DuBrin, A. J. (2010). Essentials of management (9th ed.). South-Western.
9. French Jr., J. R., & Raven, B. (1960). The bases of social power. In D. Cartwright, & A. Zander,
Group dynamics: Research and theory (pp. 607-623). New York: Harper & Row.
10. Gomez-Mejia, L. R., & Balkin, D. B. (2012). Management: People/performance/change. Pren-
tice Hall.
11. Griffin, R. W. (1990). Management (3rd ed.). Houghton Mifflin Company.
12. Griggs, R. A. (2012). Psychology: A concise introduction (3rd ed.). New York: Worth Publish-
ers.
13. Hill, C. W., & McShane, S. L. (2008). Principles of management. McGraw-Hill.
14. Hitt, M., Black, J. S., & Porter, L. W. (2012). Management (3rd ed.). Prentice Hall.
15. Huber, G. P. (1980). Managerial decision making. Scott, Foresman.
16. Ionescu, Gh. Gh., & Cazan, E. (2007). Management. Timișoara: Editura Universității de Vest.
17. Ilieș, L., & Crișan, E. (2010). Transportul de mărfuri. Cluj-Napoca: Risoprint.
18. Ilieş, L., Lazăr, I., Mortan, M., Popa, M., Lungescu, D., & Vereș, V. (2009). Management. Cluj-
Napoca: Risoprint.
19. Johns, G. (1998). Comportament organizațional. București: Editura Economică.
20. Jones, G. R. (2003). Organizational theory, design, and change: Text and cases (4 ed.). Pear-
son.
21. Kinicki, A., & Williams, B. K. (2010). Management: A practical introduction (5th ed.).
McGraw-Hill.

                                                             
1
Acest capitol este o sinteză din lucrarea: Popa, M., Lungescu, D., Salanţă, I. (2013): Management. Concepte, tehnici,
abilităţi. Cluj-Napoca: Presa Universitară Clujeană.

52 
 
22. Lazăr, I., Mortan, M., & Lazăr, P. S. (2000). Bazele managementului. Alba Iulia: Star Soft.
23. Lewis, P. V. (1987). Organizational communication: The essence of effective management (3rd
ed.). Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall.
24. Lewis, P. S., Goodman, S. H., Fandt, P. M., & Michlitsch, J. F. (2007). Management: Challeng-
es for tomorrow's leaders (5th ed.). Thomson.
25. Luthans, F. (1992). Organizational behavior. McGraw-Hill International Editions.
26. Marcu, F. (2000). Marele dicționar de neologisme. București: Saeculum.
27. Mihuț, I., Pop, I. S., Lazăr, I., Popa, M., Mortan, M., & Lungescu, D. (2003). Management gen-
eral. Cluj-Napoca: Carpatica.
28. Mintzberg, H. (1973). The nature of managerial work. New York: Harper & Row.
29. Naghi, M., & Stegerean, R. (2003). Managementul producției industriale. Cluj-Napoca: Dacia.
30. Nicolescu, O., & Verboncu, I. (2007a). Metodologii manageriale. București: Tribuna
Economică.
31. Nicolescu, O., & Verboncu, I. (2007b). Fundamentele managementului organizației. București:
Editura Economică.
32. Petrișor, I. (1999). Progresul organizațional. Schimbare, transformare și inovare
organizațională. Timișoara: Mirton.
33. Popa, M., Lungescu, D., Salanţă, I. (2013): Management. Concepte, tehnici, abilităţi. Cluj-
Napoca: Presa Universitară Clujeană.
34. Prutianu. (2008). Tratat de comunicare și negociere în afaceri. Iași: Polirom.
35. Quinn, J. B., Mintzberg, H., & James, R. M. (1988). The strategy process: Concepts, contexts,
and cases. Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice Hall.
36. Robbins, S. P., & Coulter, M. (2012). Management (11th ed.). Prentice Hall.
37. Schermerhorn, J. R. (2012). Exploring management (3rd ed.). Wiley.
38. Ursachi, I. (2007). Management (ed. a III-a, revăzută şi adăugită). București: Editura ASE.
39. Williams, C. (2011). Management (6th ed.). South-Western, Cengage Learning.

53 
 
 54 
 
CAPITOLUL 2. MANAGEMENT STRATEGIC

2.1. Strategii la nivelul afacerilor

2.1.1. Formularea strategiei la nivelul afacerilor
În cadrul unei firme strategiile se formulează pe diferite niveluri ierarhice, astfel:
1) La nivelul firmei se elaborează strategia firmei care stabileşte domeniile de activitate ale
acesteia (afacerile) şi pieţele pe care va concura firma. Formularea strategiei firmei include
decizii privind investiţiile pentru diversificare, integrare verticală sau achiziţionarea altor firme,
alocarea resurselor între diferite afaceri, restrângerea activităţii firmei prin renunţarea la anu-
mite afaceri care au devenit neprofitabile. Formularea strategiei la nivelul firmei constituie re-
sponsabilitatea echipei manageriale de la nivelul de vârf.
2) La nivelul fiecărei afaceri se elaborează câte o strategie de afaceri care stabileşte cum va
concura firma în cadrul acelei afaceri. Formularea strategiei de afaceri constituie responsabili-
tatea echipei manageriale de la nivelul fiecărei afaceri.
3) La nivel funcţional se elaborează strategii funcţionale care se referă la formularea şi imple-
mentarea strategiei de afaceri prin funcţiunile firmei (producţie, cercetare-dezvoltare, market-
ing, resurse umane, financiar-contabilitate).
Dacă firmele doresc să dobândească competitivitate strategică şi să obţină profituri peste nivelul
mediu este necesar să procedeze astfel: să analizeze mediul exterior, să identifice perspectivele
oferite de mediul exterior, să determine cum ar putea să combine resursele şi competenţele de care
dispun pentru a genera competenţe esenţiale, respectiv să aleagă şi să implementeze o strategie
adecvată.
Esenţa unei strategii de afaceri este de a desfăşura activităţile diferit faţă de concurenţi sau de a des-
făşura activităţi diferite comparativ cu aceştia.
Managerii firmei trebuie să sesizeze momentul când strategia adoptată nu mai este adecvată datorită
schimbărilor din mediul în care acţionează şi să urmărească continuu asigurarea concordanţei dintre
strategie şi factorii care o determină.
Principalele strategii la nivelul afacerilor sunt:
 strategia leadershipului prin cost
 strategia de diferenţiere
 strategia orientată (focalizată)
 strategia integrată a costului redus şi a diferenţierii

55 
 
2.1.2. Strategia leadershipului prin cost
Această strategie se caracterizează prin următoarele: firmele oferă produse (sau servicii) standardi-
zate, produsele sunt realizate la costuri mai mici decât concurenţii, preţul la care sunt oferite este cel
mai mic de pe piaţă şi se adresează unor consumatori cu venituri medii şi mici.
Firmele care adoptă strategia leadershipului prin cost nu pot ignora complet sursele posibile de
diferenţiere a produselor cum ar fi: calitatea, un nivel minim al service-ului post vânzare, designul etc.
Datorită costurilor mici pe care le înregistrează o firmă care adoptă această strategie, ea poate să
obţină profit chiar şi în situaţia în care concurenţa este foarte mare. Prin faptul că o asemenea firmă
îşi va atrage mulţi consumatori şi va deţine o cotă mare de piaţă, ea va avea o putere de negociere
mai mare în relaţiile cu furnizorii (datorită cantităţilor mari de materii prime pe care le cumpără).
Preţurile foarte mici cu care firma îşi oferă produsele vor constitui bariere de intrare în industrie
pentru că numai puţine firme vor putea să obţină asemenea preţuri.
Exemple:
1. Firma americană Unifi care produce ţesături din fibre textile s-a confruntat cu o situaţie difi-
cilă în perioada 1975-1985, în sensul că la produsul său de bază ţesături din fibre de po-
liester s-a redus mult popularitatea în rândul consumatorilor ceea ce a determinat o reducere
dramatică a cererii. Dar managerul acestei firme a interpretat această reducere ca pe o opor-
tunitate (şi nu ca pe un pericol după cum l-au apreciat majoritatea concurenţilor care prin
urmare au părăsit piaţa) şi a adoptat strategia leadershipului prin cost. Firma s-a decis să-şi
consolideze poziţia pe piaţă prin investiţii masive în echiparea cu utilaje moderne şi de mare
randament, ceea ce a determinat creşterea productivităţii muncii, a calităţii produselor şi a
diminuat substanţial costurile de producţie şi implicit preţul produselor. Întrucât firma a
pierdut o mare parte din consumatorii tradiţionali s-a străduit să-şi creeze noi consumatori
(firme din ramura producătoare de automobile şi a mobilei), reuşind să ajungă la o cotă de
piaţă de 70%.
2. Firma Big Lots din SUA foloseşte o strategie a leadershipului prin cost. Viziunea strategică
a firmei este “de a constitui cel mai bun loc din lume pentru a vinde”. Firma a devenit cel
mai mare vânzător cu amănuntul din SUA a mărfurilor oferite la asemenea preţuri încât fir-
ma să-şi poată reduce rapid stocurile. Firma vinde în peste 1.300 magazine amplasate în pes-
te 46 ţări. Magazinele oferă produse de marcă la preţuri cu 15-35% mai mici decât acelea
din magazinele care practică reduceri şi cu 70% mai mici decât preţurile normale ale altor
magazine. Firma are un sistem de aprovizionare foarte bun: agenţii comerciali ai firmei
călătoresc prin toate zonele pentru a găsi producători care au stocuri de produse pentru că le-
au fabricat în cantităţi mai mari decât comenzile primite sau produse pe care alţii nu le dor-
esc. Faptul că firma oferă consumatorilor produse la “valoare extremă“ demonstrează

56 
 
 dorinţa de a fi leader prin cost. Vânzând produse de marcă pe mai multe amplasamente din
diferite state (în loc de a se concentra numai asupra oraşelor mari), firma oferă totodată con-
sumatorilor vizaţi (cei care sunt interesaţi de nivelul preţurilor) şi niveluri competitive de
diferenţiere, cum ar fi amplasarea şi convenienţa.
Concluzia care se desprinde din aceste exemple este că fiecare firmă trebuie să decidă cum îşi poate
folosi resursele şi competenţele de care dispune pentru a-şi fundamenta competenţe esenţiale care îi
vor permite să obţină un avantaj competitiv. Menţinerea succesului pe piaţă reclamă din partea
firmelor eforturi pentru a identifica noi oportunităţi, care apoi să fie valorificate folosind resursele şi
competenţele firmei.
Firmele care adoptă strategia leadershipului prin cost se concentrează asupra căilor de reducere a
costurilor faţă de concurenţi prin regândirea continuă a modului de realizare a activităţilor de pe
lanţul valorii (Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., 2007, p. 109).
Principalele activităţi primare care permit firmei să creeze valoare prin strategia leadershipului prin
cost sunt:
 Logistica în cadrul firmei: sisteme eficiente care să lege produsele furnizorilor cu procesele
de producţie
 Operaţiile: folosirea economiilor de scară pentru a reduce costurile de producţie
 Logistica în afara firmei: o programare a livrării care să reducă costurile, selectarea acelor
firme care asigură costuri de transport mici
 Marketing şi vânzări: o forţă de vânzare numeric redusă, dar înalt calificată, stabilirea
preţului de vânzare la un nivel care să asigure vânzări mari
 Service: instalarea şi punerea în funcţiune eficientă a produselor.
Principalele activităţi de susţinere care permit firmei să creeze valoare prin strategia leadershipului
prin cost sunt:
 Infrastructura firmei: sisteme informaţionale de management eficiente, un număr redus
de niveluri de management pentru a reduce costurile generale, practici de planificare
simplificate pentru a reduce costurile de planificare.
 Managementul resurselor umane: politici care să reducă costurile generate de fluctuaţia
forţei de muncă, programe eficiente de perfecţionare a angajaţilor.
 Dezvoltarea tehnologică: tehnologii de fabricaţie care pot fi uşor aplicate, investiţii în
tehnologii pentru a reduce costurile privind procesele de fabricaţie.
 Aprovizionarea: sisteme şi procedee pentru a găsi materii prime la preţuri foarte bune,
monitorizarea performanţelor furnizorilor.
Adoptarea de către firme a strategiei leadershipului prin cost prezintă anumite riscuri, cum ar fi:
inovaţiile tehnologice ale concurenţilor pot elimina avantajele în privinţa costului deţinute de firma

57 
 
leader; concentrarea exclusivă asupra reducerii costului poate face ca firma leader să nu sesizeze
schimbările semnificative în nevoile consumatorilor; concurenţii pot imita cu succes strategia
urmată de firma leader în privinţa costului, fapt pentru care această firmă trebuie să găsească noi căi
pentru a mări valoarea oferită de produsele sau serviciile sale.

2.1.3. Strategia de diferenţiere

Caracteristicile adoptării de către firme a strategiei de diferenţiere sunt următoarele: firmele oferă
valoare consumatorilor prin unicitatea caracteristicilor produselor (sau serviciilor), prin
diferenţierea produselor firmele reuşesc să satisfacă nevoi specifice ale consumatorilor, firmele
pretind consumatorilor preţuri mai mari, iar segmentul de consumatori vizat este cel cu venituri ma-
ri.
Cu cât o firmă îşi diferenţiază mai mult produsele sale faţă de cele ale concurenţilor, cu atât este
mai protejată de acţiunile acestora de imitare.
Folosind strategia de diferenţiere firmele fabrică produse nonstandardizate pentru consumatori care
apreciază caracteristicile de diferenţiere în măsură mai mare decât preţurile mici. În acest caz
firmele se concentrează asupra obţinerii unor caracteristici ale produselor care să le permită
diferenţierea faţă de concurenţi prin cât mai multe caracteristici ale produselor sau serviciilor
oferite.
Pentru ca o firmă să-şi poată întrece concurenţii şi să obţină profit peste nivelul mediu, preţul
pretins pentru produsele diferenţiate trebuie să depăşească costul de producţie unitar al acestora,
fiind astfel mai mare decât preţul produselor standardizate.
Firmele care adoptă strategia de diferenţiere acordă atenţie sporită inovării produselor şi funda-
mentării unor caracteristici ale produselor care să fie apreciate de consumatori.
Exemple:
1. Firma americană Robert Talbott fabrică cămăşi pentru bărbaţi care au o calitate înaltă şi le
oferă la preţuri mari. Firma acordă atenţie fiecărui detaliu al procesului de producţie: im-
portă materii prime de la cei mai renumiţi producători, foloseşte utilaje şi tehnologii perfor-
mante. Succesul acestei firme se bazează pe competenţele de a fabrica şi a vinde produse
diferenţiate la un preţ semnificativ mai mare decât costurile necesare importului materiilor
prime, respectiv pe caracterul unic al procesului de producţie pe care îl desfăşoară.
2. Firmele japoneze producătoare de automobile au reuşit să pătrundă şi să concureze pe piaţa
automobilelor de lux dominată mult timp de firme renumite ca Mercedes-Benz BMW prin
faptul că şi-au diferenţiat produsele faţă de concurenţi (prin anumite caracteristici) şi le-au
oferit la preţuri cu 40 mai mici.

58 
 
Căile prin care pot fi diferenţiate produsele sau serviciile sunt: calitate mai bună, caracteristici
unice, un service prompt post-vânzare, inovare rapidă a produselor, design, imaginea prestigiului
sau a exclusivităţii, disponibilitatea pieselor de schimb, uşurinţa în folosire.
Exemplu:
Firma Heinz a introdus culoarea ca sursă de diferenţiere a produsului său de succes Ketchup.
Astfel a lansat pe piaţă un Ketchup de culoare verde în locul tradiţionalei culori roşii, fără să
schimbe gustul produsului. Reacţia consumatorilor a fost favorabilă, dovedind că prin cu-
loare se percepe valoarea produsului, iar răspunsul firmei a fost introducerea produsului
Ketchup şi cu alte culori (mov, portocaliu, galben, roz).
Cele mai eficiente căi de diferenţiere a produselor sau serviciilor s-au dovedit a fi cele care sunt
greu de imitat de către concurenţi sau necesită costuri mari pentru imitare. De fapt eforturile con-
curenţilor de imitare şi depăşire a acelor firme care au obţinut rezultate bune se desfăşoară continuu.
Exemplu:
Când firma US Airways şi-a redus preţurile la bilete, firma Delta a aplicat şi ea rapid re-
duceri de preţuri.
Este necesară analiza lanţului valorii firmei pentru a regândi activităţile în sensul de a crea valoare
prin diferenţiere. Principalele activităţi primare care permit firmei să creeze valoare prin aplicarea
strategiei de diferenţiere sunt:
 Logistica în afara firmei: manipularea în condiţii superioare a materiilor prime pentru a
minimiza deteriorările şi a îmbunătăţi calitatea produselor finite.
 Operaţiile: adaptare rapidă la cerinţele consumatorilor în ceea ce priveşte caracteristicile
unice ale produselor.
 Logistica în afara firmei: existenţa unor proceduri clare de prelucrare a comenzilor
primite de la consumatori, livrarea la timp a produselor.
 Marketing şi vânzări: extinderea modalităţilor de creditare a consumatorilor, extinderea
relaţiilor personale cu furnizorii şi cumpărătorii.
 Service: pregătirea consumatorilor pentru a asigura instalarea produselor în condiţii de
calitate.
Principalele activităţi de susţinere care permit firmei să creeze valoare prin aplicarea strategiei de
diferenţiere sunt:
 Infrastructura firmei: sisteme informaţionale performante care să permită înţelegerea mai
bună a cerinţelor consumatorilor, acordarea la nivelul întregii firme a unei priorităţi abso-
lute calităţii produselor
 Managementul resurselor umane: programe de motivare a angajaţilor pentru a le stimula
creativitatea, un program superior de training a angajaţilor

59 
 
  Dezvoltarea tehnologică: competenţe de cercetare-dezvoltare puternice, investiţii în
tehnologii care să permită fabricarea unor produse diferenţiate
 Aprovizionarea: sisteme şi procedee pentru găsirea unor materii prime de calitate înaltă.
Adoptarea de către firme a strategiei de diferenţiere prezintă anumite riscuri, cum ar fi: consumato-
rii pot considera că diferenţa de preţ între produsele diferenţiate şi cele standardizate este prea mare,
ceea ce înseamnă că gradul de diferenţiere este mai mare decât ceea ce consumatorii sunt dispuşi să
plătească; modalităţile folosite de către firme pentru a-şi diferenţia produsele nu mai oferă valoare
consumatorilor, aspect care apare atunci când prin imitare concurenţii oferă aceleaşi produse dar la
preţuri mai mici; ca urmare a experienţei dobândite de consumatori se reduce perceperea de către ei
a valorii aduse de firmă prin diferenţierea produselor sau serviciilor sale, aspect care se datorează
ofertei concurenţilor.

2.1.4. Strategia orientată (focalizată)

Firmele care adoptă o strategie orientată încearcă să-şi folosească competenţele esenţiale de care
dispun pentru a satisface nevoile unui grup restrâns (specific) de consumatori, spre deosebire de
firmele care se adresează întregii pieţe.
Strategia orientată conţine un set de acţiuni prin care sunt fabricate produse sau servicii care se
adresează nevoilor unui segment specific de piaţă, cum ar fi: un grup specific de consumatori (tineri
sau persoane în vârstă), un segment diferit al unei linii de produse (produse pentru artişti plastici,
respectiv produse pentru amatori), o piaţă geografică diferită.
Firmele preferă să adopte o strategie orientată din următoarele considerente:
 Dispun de resursele şi competenţele necesare pentru a servi mult mai eficient un segment
îngust de consumatori decât o fac concurenţii.
 Nevoile unui grup restrâns de consumatori sunt atât de specifice, încât restul concurenţilor
au preferat să nici nu încerce să le satisfacă.
 Există segmente înguste de consumatori cărora nu li s-au adresat deloc alte firme sau au
făcut-o superficial.
 Firmele respective au competenţe unice pentru a identifica nevoile unor segmente înguste de
consumatori.
Strategia orientată poate fi aplicată în două variante: bazată pe cost, respectiv bazată pe diferenţiere.
Strategia orientată bazată pe cost constă în aceea că firmele care o adoptă se adresează unor grupuri
restrânse de consumatori, care au nevoi specifice şi cumpără în cantităţi mai mici, aşa încât firmele
concurente nu le pot satisface nevoile la acelaşi preţ scăzut.
Exemple:

60 
 
 1. Reţeaua de restaurante cu servire rapidă Rally's din SUA a adoptat strategia orientată bazată
pe cost şi concurează eficient cu firme mari renumite cum sunt: Burger King şi Mc Donald's.
Această strategie constă în oferirea unui meniu limitat (hamburgeri, cartofi pai, băuturi
răcoritoare) la un preţ mic timpul de servire fiind 45 secunde iar consumatorii sunt per-
soane grăbite care nu au timp suficient pentru consumul pe loc al produselor în cadrul res-
taurantului. De fapt servirea se face la ferestre (deci nu sunt amenajate săli interioare cu
mese) fiind posibil un dublu acces al maşinilor. Eforturile unui restaurant Rally's sunt orien-
tate spre un grup specific de consumatori şi anume persoane care urmăresc un preţ mic,
servire rapidă şi produse de calitate.
2. Firma suedeză Ikea este o firmă globală de comerţ cu amănuntul a mobilei care aplică o
strategie orientată bazată pe cost. Principalul segment de piaţă vizat îl constituie tinerii care
doresc să cumpere produse moderne la un preţ mic. Pentru aceştia firma oferă mobilier care
combină designul modern, funcţionalitatea şi calitatea acceptabilă la preţuri mici. Costurile
mici constituie o preocupare permanentă a managerilor firmei în fiecare fază a activităţii
acesteia, astfel:
a) În loc să se bazeze pe alte firme producătoare, proiectanţii firmei Ikea concep mo-
bilier modular la costuri mici, care poate fi asamblat chiar de către consumatori.
b) Concurenţii firmei expun în încăperi separate fiecare grupă de produse (adică
canapele într-o încăpere, mese în altă încăpere etc.), în timp ce firma Ikea expune în
aceeaşi încăpere diferite combinaţii de produse (canapele, mese, scaune). În acest fel
se elimină nevoia de a angaja designeri care să-i ajute pe consumatori să-şi creeze o
imagine asupra felului în care va arăta mobilierul în propria locuinţă. Această
abordare necesită mai puţin personal pentru vânzări, fapt ce permite firmei Ikea să
aibă costuri mici.
c) Firma nu oferă serviciul de transport a mobilei la domiciliul consumatorilor (deci se
elimină costurile de transport), această fază rămânând în sarcina cumpărătorilor.
d) În acelaşi timp firma oferă şi anumite caracteristici diferenţiate, apreciate de con-
sumatorii săi: spaţii de joacă pentru copii pe perioada cât părinţii fac cumpărături în
magazin, program de funcţionare prelungit, mici magazine suedeze (Sweden Shops)
care vând specialităţi suedeze (peşte, caviar, biscuiţi, pâine).
Strategia orientată bazată pe diferenţiere constă în aceea că firmele care o adoptă se adresează unui
segment îngust de consumatori cu produse diferenţiate, corespunzător cerinţelor variate pe care
aceştia le au. Firmele care folosesc această strategie pot avea succes în situaţiile în care cantităţile
cerute de consumatori sunt prea mici pentru a-i interesa pe concurenţi sau când gradul de diversifi-
care cerut depăşeşte posibilităţile acelor firme care se adresează întregii pieţe.

61 
 
 Exemplu:
Firma americană New Balance se concentrează asupra nevoii generaţiei născute în perioada
1946-1964 de a cumpăra încălţăminte sport. Produsele au calitate înaltă pentru care grupul
de consumatori vizat este dispus să plătească un preţ mai mare. Acest segment preferă
încălţăminte comodă şi nu neapărat modernă. Filozofia firmei este: “cu cât pantofii vi se po-
trivesc mai bine, cu atât vor fi mai comozi şi vă veţi simţi mai bine”. Pentru a proiecta şi
fabrica produse care să se potrivească cât mai bine cumpărătorilor firma investeşte în activi-
tatea de cercetare-dezvoltare tehnologică. Angajaţii au calificare înaltă şi lucrează la utilaje
şi instalaţii sofisticate pentru a putea fabrica produse diferenţiate.
Această firmă fabrică majoritatea produselor sale în SUA, spre deosebire de concurenţii săi,
firmele Nike şi Reebok International care şi-au orientat desfăşurarea procesului de producţie
spre ţări ca Indonezia, China, Vietnam unde costurile de producţie sunt mult mai mici. Fir-
ma New Balance are avantaje care îi permit eliminarea dezavantajelor privind costurile de
producţie, astfel: firma îşi pregăteşte angajaţii în mai multe domenii pentru a dobândi
calificări multiple care apoi sunt folosite în cadrul echipelor de lucru multidisciplinare; man-
agerii firmei sunt recunoscuţi pentru abilitatea lor de a adapta noile tehnologii la procesul de
producţie al încălţămintei sport; firma fabrică o pereche de pantofi sport în 24 minute com-
parativ cu 3 ore necesare concurenţilor în fabricile din China.
Riscurile adoptării strategiei orientate se referă la următoarele: la un moment dat s-ar putea să apară
o firmă concurentă care să se adreseze unui segment chiar mai îngust de consumatori decât firmele
care aveau deja orientarea respectivă; o firmă care până acum s-a adresat întregii pieţe poate vedea
o perspectivă în satisfacerea nevoilor unui segment restrâns de consumatori, astfel că îşi mobiliz-
ează resursele pentru a-l servi mai bine decât o fac alte firme, care deja s-au adresat acestui seg-
ment; nevoile unui segment îngust de consumatori pot deveni similare cu cele ale pieţei, ceea ce
reduce sau elimină avantajele orientării (adică a focalizării).

2.1.5. Strategia integrată a costului redus şi a diferenţierii

Aceasta este o strategie hibrid şi poate deveni chiar mai importantă şi mai populară pe măsură ce
concurenţa globală creşte (Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., 2007, p. 121).
Adoptarea unei strategii de integrare dă posibilitatea firmelor să beneficieze simultan de pe urma
avantajelor strategiei de diferenţiere (ceea ce le permite să obţină preţuri mai mari), precum şi a
strategiei leadershipului prin cost (care le ajută să aplice preţuri competitive, mai mici decât cele
practicate de concurenţi).
Comparativ cu firmele care se bazează numai pe un tip de strategie, firmele care adoptă o strategie
de integrare reuşesc să-şi îmbunătăţească competitivitatea privind adaptarea rapidă la schimbările

62 
 
din mediu, să dobândească noi cunoştinţe tehnologice mai rapid şi să-şi repartizeze mai bine com-
petenţele esenţiale între afacerile sale.
Produsele oferite de firmele care aplică o strategie de integrare sunt mai puţin diferenţiate decât
produsele oferite de firmele care au o strategie de diferenţiere şi nu au preţuri chiar aşa de mici ca şi
firmele leader prin cost (şi care fabrică produse standardizate).
Exemple:
1. Firma americană de transport aerian Southwest Airlines prestează serviciul de transport
aerian de călători la preţul cel mai mic pentru că s-a concentrat pe găsirea modalităţilor
de a reduce preţul, acestea fiind în principal următoarele:
→ foloseşte un singur tip de avion Boeing 737, aspect care generează cheltuieli reduse de
întreţinere şi de pregătire a personalului;
→ efectuează zboruri numai pe rute scurte;
→ nu serveşte masa pe parcursul zborului;
→ nu aplică sistemul de rezervare a locurilor, ci aplică principiul primul venit-primul ser-
vit;
→ nu efectuează transferul bagajelor spre alte rute aeriene.
În acelaşi timp această firmă şi-a diferenţiat serviciile astfel: acordă atenţie satisfacţiei con-
sumatorilor; oferă servicii noi, cum ar fi telefonia digitală în avion ceea ce dă posibilitatea
pasagerilor să transmită fişiere sau faxuri de la propriile laptop-uri (fiind prima firmă de
transport aerian care a oferit acest serviciu); pasagerii care apelează frecvent la serviciile
acestei firme primesc cu ocazia zilei de naştere felicitări din partea firmei; competenţa esen-
ţială a acestei firme este cultura organizaţională, care constă în ataşamentul angajaţilor şi
străduinţa lor pentru a oferi valoare consumatorilor prin preţuri mici şi prin caracteristici de
diferenţiere.
2. Firma McDonald's este o firmă globală, care oferă produse la un preţ mic, cu câteva
caracteristici de diferenţiere. Globalizarea activităţii sale, relaţiile stabilite cu cei care ope-
rează în franchising şi standardizarea riguroasă a proceselor permite firmei să-şi reducă
costurile, în timp ce recunoaşterea mărcii şi calitatea produselor constituie surse de
diferenţiere. Firma are deja peste 40.000 restaurante care operează în peste 120 ţări, servind
peste 15 milioane persoane/zi şi deschide un nou restaurant undeva în lume la fiecare 5 ore.
Firma oferă un meniu variat şi are standarde înalte de calitate, servire, curăţenie. Sub aspect
global firma urmăreşte să ofere produsele la preţuri mici, dar şi o anumită diferenţiere,
ţinând seama de specificul local.

63 
 
 Altfel în India, în locul produsului Big Mac preparat din carne de vită, firma oferă produsul
Maharaja Mac preparat din carne de miel. Firma oferă servicii şi pentru copii, cum ar fi
sărbătorirea zilei de naştere în spaţii special amenajate.
În anul 1999 firma a lansat sistemul “Preparat pentru tine”, înlocuind practica de a prepara
mâncarea şi a o păstra până va fi cumpărată. Noul sistem a fost proiectat pentru a mări cali-
tatea produselor, varietatea sortimentală şi viteza servirii (acestea constituind surse de
diferenţiere). Pentru aplicarea acestui sistem în fiecare restaurant au fost amplasate computere
şi instalaţii pentru prepararea produselor. Angajaţii au fost pregătiţi pentru a maximiza efi-
cienţa folosirii noului sistem. Totuşi după 2 ani de la aplicarea acestui sistem (a cărui in-
vestiţie a fost de 1 miliard $), firma l-a schimbat cu un nou sistem mai simplu, motivul princi-
pal fiind costurile aplicării acestuia.
Pentru ca o firmă să-şi poată desfăşura activităţile de pe lanţul valorii în aşa fel încât să obţină pro-
duse diferenţiate la preţuri mici este necesar să dispună de flexibilitate (este vorba în principal
despre flexibilitatea sistemelor de producţie, a sistemelor de management al calităţii, respectiv de
flexibilitatea reţelelor de informaţii) (Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., 2007, p. 122).
Riscurile ataşate strategiei integrate a costului redus şi a diferenţierii se referă la faptul că firmele
pot să ajungă în situaţia de a fabrica produse care nu oferă suficientă valoare consumatorilor (sub
aspectul costului redus sau al diferenţierii).
Cu toate că este o strategie de afaceri dificil de implementat cu succes, avantajele folosirii ei sunt
atractive: competitivitate strategică şi profit mai mare.

2.2. Strategii la nivelul firmei

2.2.1. Formularea strategiei la nivelul firmei
Formularea strategiei la nivelul firmei cuprinde acţiunile privind selectarea şi managementul unui
mix de afaceri cu care firma să concureze în mai multe industrii sau pe mai multe pieţe, cu scopul
dobândirii avantajului competitiv.
Dacă strategia la nivelul firmei este eficientă, atunci ea generează rezultate agregate care le
depăşesc pe cele ce ar putea fi obţinute fără aplicarea acelei strategii şi contribuie totodată la
dobândirea competitivităţii strategice. Strategia la nivelul firmei trebuie să dea răspuns la
următoarele întrebări:
 ce afaceri ar fi bine să întreprindă firma?
 cum ar trebui firma să conducă aceste afaceri?
Pentru a răspunde acestor întrebări managerii de la nivelul de vârf al firmei trebuie să abordeze
mixul de afaceri pe care le întreprinde firma ca pe un portofoliu de competenţe esenţiale.

64 
 
2.2.2. Strategia de diversificare
Pe măsură ce o industrie devine consolidată majoritatea firmelor au atins deja limita de creştere. În
acest caz dacă firmele doresc să crească soluţia este fie pătrunderea pe pieţe externe, fie diversifi-
carea cu afaceri care aparţin altor industrii.
Strategia de diversificare este o strategie caracterizată prin faptul că firma desfăşoară concomitent
activităţi corespunzătoare mai multor afaceri, care aparţin mai multor industrii sau domenii de activ-
itate. Dacă diversificarea are succes, atunci există şanse ca variaţiile în profitabilitatea firmei să se
reducă întrucât veniturile firmei provin din mai multe afaceri.
Exemplu:
Reducerea veniturilor firmei Boeing provenite din afacerea cu avioane pentru apărare a fost
compensată de creşterea veniturilor din afacerea cu avioane comerciale.
Firmele adoptă o strategie de diversificare atunci când dispun de un exces de resurse şi competenţe
care pot avea utilizări multiple. O firmă diversificată are două niveluri ale strategiei: câte o strategie
de afaceri pentru fiecare afacere pe care o are (concurând în acest fel în mai multe domenii), respec-
tiv o strategie la nivelul firmei. Strategia la nivelul firmei stabileşte acţiunile pe care le întreprinde
firma pentru a dobândi un avantaj competitiv selectând şi desfăşurând mai multe afaceri diferite,
aparţinând mai multor industrii.
Motivele pentru care managerii adoptă strategia de diversificare sunt următoarele:
 această strategie dacă are succes determină creşterea valorii firmei şi a competitivităţii
acesteia;
 managerii consideră că prin diversificare creşte poziţia pe piaţă a firmei;
 pentru a neutraliza poziţia pe piaţă a unui concurent.
Exemple:
Există în prezent firme diversificate puternice: General Electric, Textron,Emerson Electric,
Samsung. Firma Samsung este leader pe piaţa globală în domenii cum ar fi: telefoane mo-
bile, MP3 players, DVD players, cuptoare cu microunde.
Popularitatea strategiei de diversificare s-a redus pe măsură ce firmele au constatat că este mult mai
greu să conducă afaceri diferite. Până în anul 1980 tendinţa firmelor a fost să se diversifice pentru a
nu depinde de o singură industrie. După anul 1980 firmele au început să-şi reducă gradul de diversi-
ficare prin vinderea unor afaceri sau prin încetarea activităţii la unele afaceri în scopul concentrării
asupra afacerilor esenţiale.
Există anumiţi factori care au determinat reducerea gradului de diversificare al firmelor, cum ar fi:
a) accentul mai mare pus pe crearea valorii pentru acţionari (şi deci pe profit) şi mai
puţin pe creşterea firmei;

65 
 
 b) creşterea turbulenţei din mediul exterior a determinat reducerea eficienţei la firmele
diversificate comparativ cu firmele specializate;
c) noi idei (adică tendinţe noi în gândirea de management) privind strategia la nivelul
firmei şi natura firmei, în sensul că există mai puţină încredere privind aplicarea unor
principii şi tehnici de management la mai multe afaceri diferite, atenţia managerilor
fiind îndreptată spre rolul resurselor şi competenţelor ca bază pentru avantajul com-
petitiv.
Deşi multe firme au obţinut succes acţionând numai într-o industrie, totuşi în orice moment situaţia
financiară a firmei se poate înrăutăţi datorită apariţiei pe piaţă a unor tehnologii noi (pe care con-
curenţii le folosesc), a unor produse noi sau a schimbării preferinţelor consumatorilor. Exemple:
1. Apariţia camerelor digitale a afectat grav situaţia firmelor din industria filmelor şi a pro-
cesării filmelor.
2. Apariţia telefoanelor mobile continuă să influenţeze afacerile firmelor din industria co-
municaţiilor telefonice pe distanţă mare.
Diversificarea trebuie să însemne mai mult decât împărţirea riscului între afaceri aparţinând unor
ramuri diferite pentru că acţionarii ar putea realiza acest deziderat mai simplu prin cumpărare de
acţiuni la diferite firme sau prin investiţii la fondurile de investiţii.
Valoarea care este adusă prin strategia de diversificare trebuie să fie mai mare comparativ cu
valoarea pe care ar obţine-o acţionarii cumpărând acţiuni la diferite firme.
Nivelurile posibile ale diversificării firmei sunt diversificarea corelată şi diversificarea necorelată.
Cercetări efectuate au dus la următoarele concluzii privind legătura între diversificare şi perfor-
manţele firmei:
 Diversificarea corelată are avantaje sub aspect financiar în măsura în care permite firmei să
folosească aceleaşi resurse şi competenţe, adică pe cele utilizate şi în alte afaceri.
 Există limite privind gradul în care diversificarea este avantajoasă. Explicaţia este dată de
costurile mari şi de complexitatea de a conduce afaceri diversificate. Profitabilitatea firmei
creşte până se atinge o limită a complexităţii în firmă, după care începe să se reducă.
 Dacă diversificarea se produce şi pe amplasamente diferite (mai ales internaţional) tendinţa
este să se reducă potenţialul de inovare internă al firmei pentru că managerii sunt preocupaţi
mai ales de coordonarea portofoliului de afaceri şi de creşterea firmei.

1. Strategia de diversificare corelată

Diversificarea corelată este o strategie aplicată de către o firmă cu scopul de a profita de faptul că
apar economii la costuri prin posibilitatea începerii unei afaceri noi folosind resursele şi compe-

66 
 
tenţele esenţiale dezvoltate şi fructificate în celelalte afaceri ale firmei, ele putând fi transferate la
noua afacere fără costuri suplimentare semnificative.
Formele sub care se realizează strategia de diversificare corelată sunt integrarea în amonte, integrar-
ea în aval şi integrarea orizontală. Aceste forme constituie integrarea verticală, care înseamnă
dobândirea controlului asupra distribuitorilor, a furnizorilor sau a concurenţilor.
Integrarea verticală înseamnă de fapt o reconfigurare a lanţului valorii unei firme, pentru că anumite
activităţi care până atunci erau executate de alte firme vor fi înglobate în activitatea firmei.
Strategia de diversificare corelată s-a dovedit a fi eficientă în următoarele situaţii: când firma concu-
rează într-o industrie care nu este în creştere sau înregistrează o creştere mică; când prin adăugarea
unor produse noi, dar corelate vor creşte vânzările la produsele curente; când produsele noi, dar
corelate ar putea fi oferite la preţuri competitive; când produsele noi, dar corelate înregistrează
vânzări sezoniere care echilibrează situaţia vânzărilor la produsele actuale; când produsele actuale
ale firmei se află în faza de declin a ciclului de viaţă; când firma are o echipă de management puter-
nică.
Exemple de diversificare corelată:
1. Firma Amazon.com a început să vândă şi computere prin magazinul său virtual. În
loc să depoziteze computere în propriile depozite firma Amazon.com transmite comenzile
pentru computere la firma Ingram Micro (de comerţ cu ridicata). Această firmă trimite di-
rect computerele la clienţi, astfel că firma Amazon.com îşi minimizează riscul ataşat strate-
giei de diversificare.
2. Firma Dell Computer urmăreşte o strategie de diversificare corelată prin fabricarea
şi marketingul produselor electronice (televizoare, MP3 players). Managerii firmei apre-
ciază că afacerea fabricării computerelor are tot mai multe elemente comune cu afacerea de
divertisment datorită digitalizării. Firmele Dell şi Hewlett-Packard sunt firme care pe lângă
afacerea de bază (aparţinând industriei computerelor) concurează în industria produselor
electronice cu firmele Sony, Matsushita, Samsung.
3. Firma Procter  Gamble foloseşte o strategie de diversificare corelată, principalele
afaceri ale firmei fiind: fabricarea prosoapelor de hârtie, a şerveţelelor şi a pampers-urilor.
Aceste afaceri folosesc în comun resursele firmei datorită faptului că prezintă trăsături co-
mune şi anume:
 fiecare afacere foloseşte hârtia ca materie primă ceea ce înseamnă că activităţile de
aprovizionare şi fabricaţie sunt asemănătoare;
 toate aceste afaceri au ca rezultat produse, bunuri de consum care se vând în aceleaşi
magazine (în majoritatea cazurilor) astfel că apare posibilă folosirea în comun a
forţelor de vânzare şi a canalelor de distribuţie.

67 
 
 4. Firma Philip Morris producătoare de ţigări are o competenţă distinctivă în marketing
pe care a reuşit să şi-o dobândească datorită concurenţei foarte puternice din ramura fab-
ricării ţigărilor. Această firmă s-a lansat şi într-o afacere total diferită şi anume cea a fab-
ricării berii prin achiziţionarea firmei Miller Brewing. Nici o firmă din domeniul fabricării
berii nu a reuşit să-şi dezvolte competenţele de marketing ca o sursă a avantajului competi-
tiv. Dar firma Philip Morris şi-a folosit competenţele esenţiale în marketing şi pentru noua
afacere, transformându-le în surse ale avantajului competitiv.
Integrarea în amonte (backward integration) este o strategie prin care o firmă caută să-şi extindă
proprietatea sau controlul asupra furnizorilor de materii prime sau componente. Această strategie
este adecvată atunci când furnizorii cu care lucrează firma nu sunt serioşi, pretind preţuri mari sau
nu oferă calitatea cerută. Controlul asupra furnizorilor poate fi realizat prin Internet, datorită
codurilor de bară a produselor.
Exemplu:
Firma Wal-Mart care vinde şi produse aprovizionate de la firma Procter & Gamble comandă
prin Internet produsele la furnizori. Când cumpărătorii prezintă produsele la casele de mar-
cat, acestea sunt scanate şi instantaneu se transmite o nouă comandă furnizorului, fără a mai
completa formulare de comandă.
Integrarea în amonte poate fi o strategie eficientă în următoarele situaţii:
 când furnizorii actuali ai firmei sunt neserioşi, pretind preţuri mari şi nu pot satisface
cerinţele cumpărătorilor;
 când numărul furnizorilor este mic şi numărul concurenţilor este mare;
 când firma concurează într-o industrie care creşte rapid;
 când firma are resursele şi competenţele necesare;
 când este important pentru firmă ca preţurile materiilor prime să fie cât mai stabile.
Integrarea în aval (forward integration) este o strategie prin care o firmă caută să-şi extindă proprie-
tatea sau controlul asupra distribuitorilor sau a comercianţilor cu amănuntul.
Exemplu:
Firma Dell Computer şi-a deschis magazine în cadrul unor supermagazine (Sears, Roebuck),
dând posibilitatea consumatorilor să vadă şi să încerce produsele înainte de a le cumpăra.
Din aceste magazine nu se pot cumpăra produsele (ele nu au stocuri de produse), comenzile
putând fi făcute exclusiv prin telefon sau Internet.

68 
 
O modalitate de aplicare a integrării în aval este franchisingul.
Exemplu:
În SUA peste 2000 firme din 50 industrii folosesc franchisingul pentru a-şi distribui pro-
dusele sau serviciile. Afacerile pot creşte rapid întrucât costurile sunt suportate de mai multe
persoane (francizaţii).
Integrarea în aval poate fi o strategie eficientă în următoarele situaţii:
 când distribuitorii actuali ai firmei nu sunt serioşi, pretind preţuri mari şi nu pot satis-
face nevoile de distribuţie ale firmei;
 când firma concurează într-o industrie care este în creştere;
 când firma are resursele şi competenţele necesare;
 când distribuitorii şi comercianţii cu amănuntul actuali au profituri foarte mari, aspect
care sugerează faptul că o firmă poate să-şi distribuie profitabil propriile produse la
preţuri competitive.
Integrarea orizontală (horizontal integration) este o strategie prin care o firmă caută să-şi extindă
proprietatea sau controlul asupra concurenţilor săi. O tendinţă actuală în managementul strategic al
firmelor este de a folosi integrarea orizontală ca o strategie de creştere. În practică aceasta se realiz-
ează prin achiziţii, fuziuni şi preluări de firme.
Integrarea orizontală poate fi o strategie eficientă în următoarele situaţii:
 când firma concurează într-o industrie aflată în creştere;
 când o firmă poate dobândi un avantaj competitiv datorită creşterii dimensiunilor activi-
tăţii şi a economiilor de scară;
 când firma are resursele şi competenţele necesare pentru a conduce cu succes noua
firmă (mai extinsă);
 când firmele cumpărate, achiziţionate sau preluate au performanţe reduse.
Tendinţa ultimilor ani este creşterea diversităţii relaţiilor dintre firmele care încearcă să reconcilieze
flexibilitatea şi stimulentele tranzacţiilor de piaţă cu colaborarea strânsă, care este caracteristică
pentru integrarea verticală.
Creşterea externalizării activităţilor de pe lanţul valorii a dus la specializarea firmelor pe câteva ac-
tivităţi, astfel că problema fundamentală a integrării verticale este decizia privind activităţile în care
să se specializeze o anumită firmă. Această decizie necesită stabilirea gradului de atractivitate a dif-
eritelor activităţi de pe lanţul valorii şi a potenţialului pentru dobândirea avantajului competitiv la
fiecare activitate. Unele firme care în mod tradiţional erau integrate vertical, cum ar fi în industria
fabricării automobilelor, se îndreaptă tot mai mult spre dezintegrare.
Exemplu:

69 
 
 Firma Ford cumpără peste ½ din componentele de care are nevoie de la furnizori, firme cum
ar fi TRW, Eaton, General Electric, Johnson Controls.
Fenomenul de dezintegrare este întâlnit mai frecvent în industriile în care există surse de
aprovizionare la nivel global.
În mod tradiţional multe firme au căutat să lucreze cu mai mulţi furnizori pentru a asigura
aprovizionarea neîntreruptă cu materii prime şi componente, respectiv pentru obţinerea unor preţuri
mai bune. În prezent în lume firmele încearcă să imite strategia de aprovizionare a firmelor ja-
poneze şi anume de a stabili relaţii strânse, de lungă durată cu câţiva furnizori.
Avantajele diversificării corelate se referă la următoarele:
 controlul asupra furnizorilor sub aspectul cantităţii de materii prime, a calităţii şi a preţului;
 controlul asupra pieţelor de desfacere;
 accesul la informaţii;
 economii la costuri;
 reducerea riscurilor.

2. Strategia de diversificare necorelată

Diversificarea necorelată este o strategie de reunire în cadrul firmei a unor afaceri diferite care nu
au legături între ele şi poate fi creatoare de valoare datorită economiilor de natură financiară, adică a
unor economii la costuri datorate îmbunătăţirii alocării resurselor financiare ale firmei, care pot fi
realizate astfel:
a) Printr-o alocare eficientă a capitalului, ceea ce urmăreşte reducerea riscurilor între afacerile
firmei. Aceasta poate fi realizată prin stabilirea unui portofoliu de afaceri care prezintă difer-
ite niveluri de risc, aşa încât pe ansamblul firmei riscul se reduce.
b) Prin cumpărarea altor firme şi restructurarea lor, constând în vânzarea unor active ale acestora.
Acţiunile de restructurare ale firmelor cumpărate se referă la vânzarea unor active care se
dovedesc ineficiente (sedii, subunităţi de producţie) şi la concedierea angajaţilor.
S-a constatat că firmele care doresc să cumpere şi să restructureze alte firme este bine să aibă în ve-
dere următoarele aspecte:
 Orientarea trebuie să fie spre afaceri cu nivel tehnologic scăzut, aparţinând unor in-
dustrii mature (în caz contrar deciziile de alocare a resurselor devin prea complexe);
 Afacerile din industria serviciilor sunt dificil de cumpărat şi apoi de revândut datorită
orientării lor spre consumatori (astfel că dacă o parte a angajaţilor sunt concediaţi
aceştia îşi vor căuta un nou loc de muncă la firmele concurente, dar vor duce cu ei şi
o parte din consumatori).
Formele strategiei de diversificare necorelată sunt:

70 
 
  Pătrunderea pe pieţe noi, respectiv fabricarea unor produse noi prin exploatarea compe-
tenţelor esenţiale de care dispune firma.
 Diversificarea prin exploatarea competenţelor esenţiale care poate depăşi deplasarea pe
pieţele deja existente, în sensul de a crea pieţe noi, inexistente până atunci.
Exemplu:
Tehnologia microelectronică a pătruns treptat pe pieţe noi, inexistente cu 20 ani în
urmă, cum ar fi jocurile video interactive.
 Dezvoltarea unor competenţe noi pentru noi perspective apărute pe piaţă.
Firmele care urmăresc să se diversifice necorelat caută să cumpere firme care sunt subevaluate sau
care au perspective de creştere dar nu dispun de capital.
Exemple:
1. Firma engleză Hanson are o strategie de diversificare necorelată. Ea desfăşoară peste
150 afaceri cum ar fi: fabricarea vaselor şi tigăilor echipament pentru golf materiale de
construcţii ţigări produse chimice etc. Aplicarea acestei strategii s-a bazat pe cumpărarea
altor firme pe care apoi le-a restructurat, principalele direcţii de acţiune fiind: orientarea
spre afaceri care implică un nivel tehnologic redus, orientarea spre produse bunuri de con-
sum, reducerea cheltuielilor generale prin vinderea unor sedii şi active inutile, descentraliza-
rea activităţilor şi acordarea unor stimulente managerilor pentru îmbunătăţirea activităţii.
2. Un alt exemplu de diversificarea necorelată a activităţilor este cel al firmei italiene
Benetton care a recunoscut că diversificarea poate fi necesară pentru a asigura o creştere
continuă în cazul manifestării fenomenului de saturaţie pe pieţele existente. În anul 1995
firma s-a situat pe locul cinci între firmele italiene sub aspectul vânzărilor. Dar managerii
acesteia au realizat că s-a atins nivelul de saturaţie pe pieţele existente, astfel că au decis
adoptarea strategiei de diversificare prin pătrunderea pe noi pieţe, efectuând câteva
achiziţionări de firme. Astfel a reuşit să-şi extindă activitatea în domeniul supermarketurilor,
a curselor de formula 1, a restaurantelor amplasate pe autostrăzi, a fabricării articolelor sport
(cu mărcile Nordica, Prince şi Rollerblade).
3. Tot mai multe spitale din SUA încearcă să îmbunătăţească atmosfera pentru pacienţi
şi vizitatorii acestora prin înfiinţarea în incintele lor a unor mini mall-uri, care au farmacii,
cafenele, librării, restaurante, magazine, bănci.
4. Firma General Electric are un grad mare de diversificare realizat prin cumpărarea
unor firme din diferite industrii. Astfel această firmă fabrică locomotive, becuri, frigidere
etc. De asemenea are în proprietate avioane comerciale mai multe chiar decât firma Ameri-
can Airlines.
Strategia de diversificare necorelată s-a dovedit a fi eficientă în următoarele situaţii:

71 
 
  când veniturile obţinute de firmă prin fabricarea produselor sau serviciilor actuale ar
putea creşte semnificativ prin adăugarea în profilul de activitate a unor produse noi,
necorelate cu cele existente;
 când firma concurează într-o industrie puternic competitivă, în care vânzările şi
profitul anual sunt în scădere;
 când canalele de distribuţie existente ar putea fi folosite şi pentru noile produse;
 când firma are resursele şi competenţele necesare pentru a concura şi în alte industrii;
 când pieţele pe care acţionează firma sunt saturate.

2.2.3. Strategii de colaborare

În dorinţa firmelor de a realiza creştere şi de a se diferenţia de concurenţi prin dobândirea unui
avantaj competitiv, acestea colaborează în diferite moduri. Strategiile de colaborare constau în ac-
tivitatea comună a mai multor firme cu scopul de a realiza anumite obiective comune.
Motivele pentru care managerii folosesc aceste strategii sunt următoarele:
 pentru a mări valoarea oferită consumatorilor;
 pentru a crea o diferenţă între ele şi concurenţi;
 pentru a dobândi un avantaj competitiv.
Tipurile de strategii de colaborare sunt:
 Societăţile mixte
 Alianţele strategice
 Parteneriatele
 Reţelele strategice
Societăţile mixte constituie un parteneriat temporar sau un consorţiu cu scopul de a valorifica anu-
mite oportunităţi. Deseori această formă de colaborare are ca rezultat o firmă nouă în care acţiunile
sunt deţinute de parteneri. De obicei partenerii deţin procente egale în capitalul societăţii mixte şi
contribuie în mod egal la desfăşurarea operaţiunilor acesteia.
Societăţile mixte sunt foarte eficiente atunci când se doreşte stabilirea unui parteneriat pe termen
lung între firme şi un transfer tacit de cunoştinţe. Transferul de cunoştinţe se realizează prin faptul
că angajaţii firmelor participante lucrează împreună.
Alianţele strategice constituie înţelegeri de parteneriat între două firme care pot să cadă de acord în
privinţa cooperării în diverse moduri: transferul de abilităţi şi competenţe; inovarea în comun a pro-
duselor; folosirea în comun a tehnologiilor şi a facilităţilor de producţie; reunirea eforturilor pentru
fabricarea componentelor sau asamblarea produselor.

72 
 
În unele alianţe strategice două sau mai multe firme creează o firmă nouă contribuind cu procente
diferite la capitalul noii firme şi combinându-şi resursele, respectiv competenţele pe care le deţin
pentru a genera un avantaj competitiv.
În alte alianţe strategice firmele participante nu creează o firmă nouă, acestea urmărind numai folo-
sirea în comun a unora dintre resursele şi competenţele unice pe care le deţin cu scopul obţinerii
unui avantaj competitiv.
Parteneriatele se referă la o relaţie între două sau mai multe firme care nu se concretizează în
crearea unei firme noi, firmele participante folosind în comun unele resurse şi competenţe pe care le
deţin pentru a dobândi un avantaj competitiv. Datorită acestui fapt parteneriatele implică un
ataşament mai mic din partea firmelor participante, comparativ cu societăţile mixte şi alianţele stra-
tegice. De aceea ele nu sunt adecvate pentru realizarea unor proiecte complexe, situaţie în care este
necesar un transfer efectiv de cunoştinţe între parteneri.
În practică parteneriatele le întâlnim sub diferite forme: acordarea de licenţe, contracte de
aprovizionare, înţelegeri pentru distribuţia produselor, outsourcingul.
Exemplu:
Firma Burger King a încheiat un parteneriat în Australia cu un concurent puternic, firma
Hungry Jacks pentru a-şi uni eforturile împotriva leaderului de piaţă firma McDonald's. În
acest fel firma Burger King a dobândit în Australia cea de a patra mare piaţă pe care ea a
acţionat.
Reţelele strategice sunt strategii de colaborare în care mai multe firme cad de acord să formeze
parteneriate multiple pentru a realiza obiective comune.
1. Societăţile mixte
Exemple:
a) Anual în SUA se formează peste 10.000 societăţi mixte, depăşind numărul
achiziţiilor şi fuziunilor.
b) Firmele Nestle şi Colgate-Palmolive au format o societate mixtă pentru a produce şi
comercializa bomboane, respectiv gumă de mestecat care curăţă dinţii şi reduc
plăcile microbiene. Această industrie este puternic competitivă, iar vânzările anuale
au un ritm mare de creştere (comparativ cu bomboanele şi guma de mestecat clasice)
tocmai datorită avantajelor pe care le au aceste produse pentru menţinerea sănătăţii.
c) Firma americană Starbucks a încheiat o societate mixtă cu firma chineză President
Coffee pentru a deschide câteva sute de cafenele Starbucks în China. Cu toate că ma-
joritatea populaţiei chineze este consumatoare de ceai, firma Starbucks a reuşit să at-
ragă consumatori din China, orientându-i spre cafea.
Avantajele pe care le prezintă formarea societăţilor mixte sunt:

73 
 
  permit firmelor să-şi combine resursele şi competenţele pentru a crea un avantaj
competitiv care este diferit de orice avantaj competitiv al firmelor participante luate
individual;
 permit firmelor să-şi îmbunătăţească comunicarea;
 dau posibilitatea globalizării operaţiilor firmelor participante
Exemplu:
Societatea mixtă formată între firma Wal-Mart şi firma Cifra din Mexic dovedeşte felul
în care o firmă naţională poate beneficia substanţial de parteneriatul cu o firmă străină
pentru a dobândi accesul în ţara respectivă.
 duc la minimizarea riscurilor atunci când firmele doresc să valorifice noi opor-
tunităţi (dacă ar acţiona singure riscul ar fi mult mai mare).
Motivele care fac ca societăţile mixte să eşueze sunt următoarele: managerii care ar trebui să
colaboreze pentru buna desfăşurare a activităţii noii firme nu se implică suficient, consumatorii sunt
nemulţumiţi de calitatea produselor sau serviciilor oferite, contribuţia partenerilor la formarea capi-
talului este inegală.
Formarea societăţilor mixte s-a dovedit a fi o strategie eficientă în următoarele situaţii:
 Dacă o firmă formează o societate mixtă cu o firmă dintr-o altă ţară, atunci ea va
putea să funcţioneze mult mai uşor în această ţară şi cu riscuri mai mici.
 Dacă competenţele celor două firme se completează reciproc.
 Dacă un anumit proiect are un potenţial de profit mare, dar necesită un volum mare
de resurse şi prezintă riscuri mari.
 Când două sau mai multe firme mici sunt nevoite să concureze cu o firmă mare.
 Când există o nevoie pentru a introduce rapid o nouă tehnologie.

2. Alianţele strategice şi reţelele strategice

Un studiu efectuat asupra mai multor firme a pus în evidenţă faptul că alianţele strategice au o im-
portanţă hotărâtoare asupra succesului firmelor participante. Pentru că firmele nu-şi pot cumpăra
noile tehnologii suficient de rapid, este esenţial ca ele să colaboreze.
Motivele formării alianţelor strategice sunt următoarele:
 Pentru a reduce concurenţa, întrucât tot mai mult în majoritatea industriilor concurenţa se
manifestă între diferite alianţe strategice şi nu între firme luate izolat. Ceea ce înseamnă că
foşti concurenţi colaborează într-o alianţă strategică şi acţionează astfel împotriva altora care
s-au unit deja.

74 
 
  Pentru a dobândi economii dimensionale în producţie şi marketing, întrucât prin reunirea
eforturilor firmelor la fabricarea componentelor, asamblarea produselor şi marketingul pro-
duselor, acestea pot obţine economii de scară nerealizabile în condiţiile volumului de
producţie al fiecărei firme luate separat.
 Pentru a-şi reduce decalajele în privinţa competenţelor tehnice şi de producţie, întrucât
partenerii învaţă reciproc cu privire la desfăşurarea în comun a cercetării, folosirea în comun
a unor tehnologii.
 Pentru a dobândi acces pe alte pieţe firmele japoneze, respectiv firmele americane au înche-
iat alianţe strategice cu firme locale.
Exemplu:
Firma japoneză Sony este producătoare de produse electronice. Managerii acestei firme au
hotărât să formeze alianţe strategice cu mai multe firme mici pentru că au considerat că des-
făşurând în comun activităţile de cercetare-dezvoltare şi de producţie precum şi folosind în
comun resursele şi competenţele firma va putea pătrunde mult mai eficient cu produse noi
pe pieţe noi. Firma Sony a avut succes aplicând această strategie din următoarele motive: a
selectat acei parteneri de afaceri care aveau strategii şi competenţe complementare; prin
aceasta a găsit calea pătrunderii pe pieţe noi; firmele mici pot comercializa produse noi mult
mai eficient decât firmele mari.
În multe cazuri alianţele strategice eşuează principalele motive fiind:
 după o perioadă iniţială de avânt partenerii de alianţă ajung la concluzia că ei au puternice
diferenţe de opinii privind modalităţile de a acţiona, au obiective şi strategii diferite;
 apar dificultăţi în colaborarea partenerilor mai ales în domeniile pe care le consideră sensi-
bile sub aspectul concurenţei (experienţa şi schimbul de informaţii);
 se constată o incompatibilitate între culturile organizaţionale ale celor două firme, astfel că
angajaţii firmelor participante nu mai pot lucra împreună;
 uneori partenerii devin suspicioşi asupra motivelor reciproce de intrare în alianţă şi nu mai
doresc să împartă controlul şi să acţioneze pe o bază comună.
În multe cazuri alianţele strategice au eşuat sau au încetat în momentul în care unul dintre parteneri
a decis să achiziţioneze cealaltă firmă.
Exemplu:
De exemplu alianţa strategică dintre firma japoneză Fujitsu şi firma engleză International
Computer Ltd. (ICL) a încetat după nouă ani prin cumpărarea a 80% din acţiunile firmei
ICL de către firma Fujitsu, care s-a străduit să aducă firma ICL într-o asemenea situaţie încât
singura soluţie era să-şi vândă acţiunile. La început firma Fujitsu a fost un furnizor de com-

75 
 
 ponente pentru firme ICL, după care timp de nouă ani şi-a extins rolul devenind pentru
aceasta singura sursă de tehnologii noi.
Elementele esenţiale care pot influenţa rezultatele unei alianţe strategice sunt: selectarea unui
partener compatibil şi acordarea unei atenţii deosebite pentru crearea premiselor de comunicare ba-
zată pe încredere reciprocă; alegerea unui partener ale cărui resurse şi competenţe se completează
reciproc; străduinţa de a învăţa cât mai mult şi mai rapid despre tehnologia şi managementul folosit
de partener; grija deosebită pentru a nu fi divulgate partenerului informaţii critice pentru menţinerea
competitivităţii strategice.
Tot mai multe firme sunt implicate simultan în mai multe strategii de colaborare.
Exemplu: Firma Procter & Gamble a încheiat peste 120 alianţe strategice.
Dar pe lângă efortul unei firme de a încheia alianţe strategice cu firme individuale, tot mai multe
firme îşi unesc eforturile pentru a forma parteneriate multiple în scopul realizării obiectivelor pe
care şi le-au propus. Astfel se formează reţelele strategice. S-a dovedit că o asemenea strategie de
colaborare sub forma reţelelor strategice este eficientă în special când partenerii sunt firme apropi-
ate geografic (amplasate într-un cluster), cum este cazul firmelor din Silicon Valley, California şi
Silicon Island, Singapore.
De obicei una dintre firmele participante are rolul de centru strategic în cadrul reţelei. Firmele im-
plicate în reţea obţin informaţii din diferite surse şi astfel prin integrarea acestor informaţii firmele
devin mai inovative.
Exemplu:
Firma Toyota se află în centrul unei reţele strategice de furnizori, în sensul că ea lucrează cu
peste 150 firme subcontractante, care la rândul lor au peste 5.000 de subcontractanţi, iar
aceştia au peste 40.000 de firme subcontractante.
S-a constatat mai ales în Japonia, că firmele participante la o reţea strategică se ajută reciproc la ne-
voie, aspect care poate duce în timp la reducerea performanţelor firmei cu rol de centru strategic.

2.2.4.Strategii de fuziune şi achiziţie

Fuziunea este o strategie prin care două firme de mărimi aproximativ egale se unesc pentru a for-
ma o nouă firmă, motivul fiind că aceste firme au resurse şi competenţe care reunite pot genera
competenţe esenţiale mai puternice. Puţine fuziuni corespund sensului real al noţiunii pentru că în
majoritatea cazurilor una dintre părţi domină în privinţa cotei de piaţă sau a mărimii firmei.
Exemplu:
DaimlerChrysler AG a fost denumită ca fiind fuziunea unor egali, deşi Daimler-Benz a fost
partea dominantă în tranzacţie. Dar managerii firmei Chrysler nu au acceptat tranzacţia
decât în condiţiile denumirii ei ca fiind fuziune.

76 
 
Achiziţia este o strategie prin care o firmă mai mare cumpără o firmă mai mică sau invers, intenţia
fiind de a-şi lărgi portofoliul de afaceri cu afacerile firmei cumpărate. În acest caz firma care in-
iţiază achiziţia va controla în totalitate cealaltă firmă.
Preluarea este o strategie aplicată în cazul în care fuziunea sau achiziţia nu sunt dorite de ambele
părţi. Deseori preluarea este considerată ca fiind ostilă.
Motivele pentru care firmele urmăresc să fuzioneze sunt următoarele: nevoia de a realiza economii
de scară, creşterea poziţiei pe piaţă, reducerea barierelor de intrare pe alte pieţe, reducerea costurilor
de cercetare-dezvoltare, creşterea vitezei de intrare pe piaţă cu produse noi, creşterea gradului de
diversificare, evitarea concurenţei, oportunitatea de a dobândi şi dezvolta competenţe noi. S-a con-
statat ca nu toate fuziunile au succes.
Exemple:
1. Business Week şi Wall Street Journal au studiat fuziunile în SUA şi au ajuns la concluzia
că ½ dintre acestea au produs efecte negative pentru acţionari.
2. Studiile indică faptul că aproximativ 20% dintre numărul de fuziuni şi achiziţii sunt de
succes, aproximativ 60% produc rezultate necorespunzătoare, iar restul sunt eşecuri.
Motivele pentru care firmele adoptă strategia de achiziţie sunt următoarele:
a) Pentru a dobândi o competenţă esenţială prin creşterea puterii pe piaţă a firmei. Există
situaţii în care firmele consideră că nu au mărimea necesară pentru a profita de compe-
tenţele esenţiale de care dispun, fapt pentru care ele caută să-şi mărească dimensiunea
şi implicit poziţia pe piaţă prin cumpărarea unei alte afaceri concurente sau a unei
afaceri dintr-o industrie puternic corelată. O firmă are putere pe piaţă dacă reuşeşte să-
şi vândă produsele/serviciile sale în cantităţi mai mari decât concurenţii sau dacă
costurile activităţilor primare sau de susţinere sunt mai mici decât ale concurenţilor.
Puterea pe piaţă depinde de mărimea firmei şi de resursele, respectiv competenţele de a
concura pe piaţă. Firmele urmăresc creşterea puterii pe piaţă cu scopul de a deveni
leaderi ai pieţei.
Exemplu:
Achiziţia firmei Compaq de către firma Hewlett Packard a avut ca rezultat creşterea la 25%
a cotei de piaţă a celor două firme reunite pe piaţa computerelor personale, precum şi
încasări comparabile cu cele ale firmei IBM (un concurent puternic în domeniul serviciilor
bazate pe computere).
Pentru a-şi mări puterea pe piaţă firmele folosesc următoarele tipuri de achiziţii:
 Achiziţia orizontală care se referă la cumpărarea de către o firmă a unei firme care concu-
rează în aceeaşi industrie, cele două firme având caracteristici similare în privinţa strategie,
stilului managerial şi a alocării resurselor. Simpla achiziţie orizontală nu garantează succe-

77 
 
 sul, care uneori apare imediat, dar alteori obţinerea lui necesită un timp mai îndelungat.
Deseori achiziţiile sunt mai eficiente dacă firma care efectuează achiziţia integrează pro-
priile resurse cu cele ale firmei cumpărate, eliminând surplusul de capacitate.
 Achiziţia verticală constă în aceea că o firmă achiziţionează un furnizor sau un distribuitor
al unuia sau mai multor produse sau servicii ale sale. Prin acest tip de achiziţie firma
devine integrată vertical, în sensul că îşi extinde controlul asupra unor activităţi de pe
lanţul valorii.
Exemplu:
Achiziţia de către Walt Disney Company a firmei Fox Family Worldwide constituie o
achiziţie verticală prin care se extinde reţeaua de cabluri a firmei Walt Disney (deci o nouă
reţea de distribuţie pentru serviciile pe care ea le oferă), în timp ce firma continuă să se con-
centreze asupra afacerii sale de bază: generarea satisfacţiei şi a bunei dispoziţii.
 Achiziţia corelată se referă la cumpărarea unei firme care acţionează într-un domeniu
corelat. Întrucât este dificil de realizat sinergie apar dificultăţi în aprecierea acestui tip de
achiziţie.
b) Pentru a depăşi barierele de intrare pe o piaţă sau pentru a-şi mări viteza intrării pe o
piaţă. Existenţa barierelor de intrare pe o piaţă face mult mai dificilă şi costisitoare pătrun-
derea firmelor noi. De aceea cea mai bună cale pentru pătrunderea pe piaţa respectivă este
cumpărarea unei firme care acţionează deja acolo. Cu cât sunt mai mari barierele de intrare
pe o piaţă, cu atât este mai mare probabilitatea ca o firmă să achiziţioneze o altă firmă pentru
a putea pătrunde pe acea piaţă. Deşi costul cumpărării altei firme poate fi mare, totuşi firma
care adoptă această strategie dobândeşte un acces imediat pe piaţă şi la canalele de distribuţie
existente. Dacă firmele doresc să pătrundă pe pieţe externe, atunci ele achiziţionează firme
care acţionează deja pe acele pieţe. În acest caz achiziţiile se fac între firme cu sedii în difer-
ite ţări.
Exemple:
1. În industria cosmeticelor, firma japoneză Shiseido a înfiinţat o divizie care să se ocu-
pe de achiziţionarea unor firme situate în alte zone geografice, mai ales în Europa.
2. În industria fabricării produselor de consum, firma americană Kimberly-Clark în
dorinţa de a pătrunde mai uşor pe alte pieţe a adoptat strategia de achiziţie a unor
firme din afara SUA.
c) Pentru a evita costurile şi riscurile ataşate cercetării-dezvoltării produselor noi. Activitatea
de cercetare-dezvoltare a produselor noi este considerată de manageri ca fiind costisitoare şi
riscantă pentru că: produsele noi necesită o perioadă de timp mare până când ajung să gene-
reze profit; aproximativ 88% din inovaţii nu aduc efectele scontate; aproximativ 60% din

78 
 
 toate inovaţiile sunt imitate rapid de concurenţi. De aceea firmele încearcă să achiziţioneze
alte firme care au creat deja produse noi, performanţa cărora fiind dovedită înaintea
achiziţionării firmelor respective.
Exemple:
1. Firmele producătoare de medicamente îşi extind oferta de produse noi prin
achiziţionarea altor firme producătoare care au creat acele produse.
2. Unele firme producătoare de medicamente achiziţionează firme care deţin biotehnologii
atât pentru a obţine produse noi, cât şi pentru a dobândi competenţe tehnologice noi.
Firmele producătoare de medicamente au competenţe de fabricaţie şi de marketing
necesare pentru ca produsele noi create de firmele de biotehnologii să ajungă pe piaţă.
d) Pentru a se diversifica (corelat sau necorelat), firmele achiziţionează alte firme care des-
făşoară afaceri mai mult sau mai puţin corelate. Ca urmare a experienţei dobândite este mai
uşor pentru firme să introducă produse noi care se încadrează în profilul de activitate al lor.
Devine dificilă însă introducerea în fabricaţie a unor produse care diferă de produsele aflate
în profilul actual al firmelor respective. Folosind însă o strategie de achiziţie, o firmă poate
să-şi modifice rapid portofoliul său de afaceri.
e) Pentru a dobândi competenţe noi, pe care nu le deţine firma, cum ar fi competenţele
tehnice. Achiziţionând alte firme cu competenţe diferite de cele proprii, o firmă poate să în-
veţe întrucât îşi lărgeşte baza de cunoştinţe.
Exemple de strategii de achiziţie:
1. Firma americană Gillette a achiziţionat în anul 1992 cea mai mare firmă producătoare de
aparate de ras din China ceea ce i-a facilitat accesul pe o piaţă extinsă din ţara cu cea mai
mare populaţie. În acelaşi an a achiziţionat firma engleză Parker Pen Holdings Ltd. după
care firma Gillette a devenit cel mai mare producător de instrumente de scris din lume (până
atunci ea producea numai mărcile de stilouri Paper Mate şi Waterman). Firma nu a făcut
achiziţii în detrimentul eforturilor proprii de inovare. Dimpotrivă ea a introdus produse noi,
cum ar fi: aparatul de ras Sensor pentru femei 14 articole de parfumerie pentru bărbaţi.
Lamele şi aparatele de ras constituie afacerea esenţială a firmei. Firma este preocupată de
globalizare fapt pentru care a continuat să pătrundă pe pieţe externe (astfel a achiziţionat o
firmă renumită pentru producţia de aparate de ras în India şi a investit în construirea unei
fabrici noi în Rusia).Adoptarea de către firma Gillette a strategiei de achiziţie a avut con-
secinţe favorabile pentru aceasta între care menţionăm: i-a crescut puterea pe piaţă şi capac-
itatea de a concura, şi-a mărit competenţa într-una din afacerile ei principale (lame şi apa-
rate de ras), a folosit resursele şi competenţele firmelor achiziţionate pentru a-şi mări put-

79 
 
 erea pe piaţa globală, a continuat să introducă pe piaţă produse noi, şi-a creat o bază pentru
dobândirea competitivităţii strategice şi a obţinerii unui profit peste nivelul mediu.
2. Firma americană Whirlpool, producătoare de aparate de uz casnic, a pătruns pe piaţa Euro-
pei prin achiziţionarea altor firme cum ar fi Phillips Electronics. Motivul aplicării acestei
strategii a fost ca firma Whirlpool să se folosească de marca şi de reputaţia calităţii pro-
duselor sale dar totodată pentru a folosi renumele firmei Phillips Electronics privind
adaptarea produselor la cerinţele pieţei europeană.
Pentru ca strategia de achiziţie să aibă rezultate bune pe termen lung, managerii de la nivelul de vârf
al firmei trebuie să aibă în vedere aspectele care influenţează succesul, cum ar fi: acordarea unui
timp suficient selectării celor mai bune firme pe care să le achiziţioneze; pregătirea prealabilă a
firmelor care urmează a fi achiziţionate, în sensul de a stabili anumite relaţii cu acestea; orientarea
spre firme care au resurse şi competenţe complementare firmei în discuţie, ceea ce va da posibili-
tatea dezvoltării unor competenţe esenţiale noi şi a dobândirii competitivităţii strategice.
Adoptarea strategiilor de achiziţie şi fuziune nu este lipsită de riscuri, astfel că frecvent se constată
eşecul acestor strategii.
Principalele cauze ale eşecului fuziunilor şi achiziţiilor sunt:
 Dificultăţi de integrare a unor culturi organizaţionale diferite. Integrarea celor două firme
poate fi dificilă pentru că este necesară armonizarea a două culturi organizaţionale diferite,
compatibilizarea unor sisteme financiare şi de control diferite, crearea unor relaţii de muncă
adecvate (mai ales dacă stilurile de management ale celor două firme sunt diferite). Fără
efectuarea unei integrări corespunzătoare a firmelor este puţin probabil ca firma rezultată să
obţină rezultate financiare pozitive. Integrarea firmelor este un proces complex, care implică
un număr mare de activităţi. Astfel este important să se menţină angajaţii firmei cumpărate
pentru că aceştia deţin principalele cunoştinţe necesare funcţionării firmei în viitor. Dacă
anumiţi manageri pleacă din firmă, atunci competenţele firmei se diminuează şi în con-
secinţă se reduc performanţele. Dacă însă procesul de integrare este eficient, atunci efectul
asupra managerilor firmei cumpărate va fi pozitiv şi se reduce probabilitatea ca aceştia să
plece din firmă.
 Evaluarea nereală a firmei care va fi achiziţionată. Evaluarea eficientă a firmei care va fi
achiziţionată presupune examinarea mai multor aspecte ale firmei care este cumpărată: situ-
aţia financiară, cultura firmei, implicaţiile tranzacţiei asupra impozitelor. În situaţia unei
evaluări ineficiente a firmei care va fi cumpărată, rezultatul este plata unei sume prea mari la
cumpărare.
 Datorii mari, ca urmare a faptului că pentru a finanţa achiziţia altei firme, unele firme pot să
ajungă în situaţia de a avea datorii excesiv de mari, aspect care le influenţează negativ,

80 
 
 întrucât se măreşte riscul de faliment, se diminuează resursele financiare necesare finanţării
activităţilor care duc la succesul pe termen lung (cum ar fi cercetarea-dezvoltarea, mar-
ketingul, perfecţionarea angajaţilor).
 Imposibilitatea de a realiza sinergie. Sinergia există atunci când valoarea creată de firmă în
urma achiziţionării altei firme este mai mare decât valoarea creată de cele două firme luate
separat. Ea rezultă datorită eficienţei generate de economia de scară şi de economiile diver-
sificării prin folosirea în comun a resurselor celor două firme.
 Diversificarea excesivă, care apare uneori ca rezultat al strategiilor de achiziţie şi fuziune.
Nivelul de la care poate apărea această situaţie diferă de la o firmă la alta pentru că fiecare
firmă are competenţe diferite în managementul procesului de diversificare. Un nivel prea
mare al diversificării poate avea un impact negativ asupra performanţelor pe termen lung ale
firmei. Deseori diversificarea prin achiziţia altei firme diminuează efortul propriu pentru
inovare.
 Preocuparea excesivă a managerilor pentru fuziuni şi achiziţionări. Pentru aplicarea strate-
giei de achiziţie managerii unei firme trebuie să se implice într-o serie de activităţi, cum ar
fi: identificarea firmei care merită să fie cumpărată, evaluarea acesteia, pregătirea pentru ne-
gociere, managementul procesului de integrare a firmelor după ce s-a realizat achiziţia. Prac-
tica a dovedit că acordarea unei atenţii prea mari activităţilor implicate de strategia de
achiziţie poate genera neglijarea unor aspecte importante pentru succesul pe termen lung al
firmei, cum ar fi integrarea altor oportunităţi de afaceri.
Exemplu:
Firma Case Corporation a achiziţionat firma New Holland, rezultând firma CNH Global
care a ajuns pe locul al doilea sub aspectul cotei de piaţă în domeniul echipamentelor pentru
agricultură şi construcţii. Managerii au fost preocupaţi de integrarea celor două firme ig-
norând concurenţa. Pieţele pe care acţiona firma s-au schimbat rapid, concurenţii i-au luat o
parte însemnată din consumatori, iar cifra de afaceri a firmei s-a redus dramatic.
Concluzia care se desprinde din acest exemplu este că managerii nu trebuie să neglijeze compe-
tenţele pe termen lung ale firmei.
 Dimensiunea prea mare a firmei, în sensul că în majoritatea cazurilor aplicarea strategiei de
achiziţie duce la crearea unor firme mari, aspect care generează economii de scară. Aceste
economii pot duce la funcţionarea mai eficientă a firmei pentru că se poate de exemplu lucra
cu un număr mai mic de angajaţi la vânzări, o persoană putând vinde produsele ambelor
firme, mai ales dacă aceste produse sunt asemănătoare. Dar de la un anumit ordin de mărime
costurile necesare pentru a asigura managementul firmei vor depăşi avantajele economiilor

81 
 
 de scară şi ale creşterii cotei de piaţă. De asemenea uneori managerii folosesc metode biro-
cratice de control care în timp diminuează flexibilitatea firmei.
 Moralul scăzut al angajaţilor datorită schimbării locului de muncă şi al concedierilor.
S-a constatat că majoritatea fuziunilor, achiziţiilor şi preluărilor au loc între firme din aceeaşi indus-
trie. Ca rezultat s-au produs consolidări ale pieţei în multe industrii: farmaceutică, bancară, asig-
urări, produse alimentare, transport aerian, fabricarea computerelor, servicii financiare, comerţ cu
amănuntul.

2.2.5. Strategia de restructurare

Necesitatea restructurării apare atunci când vânzările şi profitul firmei se reduc. Restructurarea sau
reorganizarea firmei se referă la schimbările care se produc în cadrul ei cu privire la afacerile pe
care le desfăşoară sau la structura financiară a acesteia.
Formele de manifestare a strategiei de restructurare sunt reducerea dimensiunii activităţilor des-
făşurate şi reducerea gradului de diversificare a firmei.
Reducerea dimensiunii activităţilor desfăşurate este o strategie prin care se reduce numărul an-
gajaţilor şi uneori numărul de subunităţi, dar nu înseamnă obligatoriu şi o schimbare în structura
portofoliului de afaceri ale firmei.
Exemple:
1. Firma americană Ford a anunţat în anul 2002 o reducere majoră a dimensiunilor activităţilor
desfăşurate şi un plan de restructurare care să-i permită creşterea profitului cu $9 miliarde în
următorii ani. Pentru a atinge acest obiectiv firma a trebuit să concedieze 35.000 angajaţi din
întreaga lume prin închiderea a 5 fabrici (patru situate în SUA, iar una în Canada) şi reduc-
erea producţiei cu 16% la fabricile rămase în funcţiune. Aceste decizii au fost luate de către
managerii de la nivelul de vârf datorită situaţiei financiare care s-a înrăutăţit şi a intensi-
ficării concurenţei care a dus la reducerea cotei de piaţă.
2. Firma japoneză Sanyo Electric a redus în anul 2006 forţa de muncă cu 15%. Restructurarea
firmei s-a produs prin închiderea unor fabrici şi reducerea în consecinţă a datoriilor firmei.
Numărul total de locuri de muncă reduse a fost de 15.000, dintre care 8.000 în Japonia. Ne-
voia de restructurare a apărut datorită reducerii preţurilor la telefoanele mobile şi la
camerele foto.
Strategia de reducere a dimensiunilor activităţilor desfăşurate s-a dovedit a fi eficientă în
următoarele situaţii: firma are o competenţă distinctivă, dar nu a reuşit de-a lungul timpului să-şi
realizeze obiectivele propuse; firma este un concurent slab în industria respectivă; profitul este mic,
moralul angajaţilor este scăzut, iar acţionarii exercită presiuni pentru îmbunătăţirea performanţei;
firma a devenit foarte mare într-un timp scurt, încât este necesară o reorganizare internă majoră.

82 
 
Reducerea gradului de diversificare a firmei constituie o strategie prin care se renunţă la afacerile
care nu au o legătură directă cu afacerea dominantă, adică firma îşi reduce nivelul diversificării
necorelate. Deseori firmele care adoptă această strategie fac totodată şi o reducere de personal, dar
nu prin concedierea angajaţilor foarte buni pentru că în acest caz şi-ar pierde una dintre compe-
tenţele esenţiale.
Prin reducerea diversităţii afacerilor unei firme managerii reuşesc să conducă mai bine, întrucât se
concentrează asupra afacerilor care i-au mai rămas şi care de obicei sunt corelate.
S-a constatat că firmele din SUA folosesc reducerea gradului de diversificare ca strategie de restruc-
turare mai frecvent decât firmele europene. În general, în Europa, America Latină şi Asia tendinţa a
fost de a constitui firme conglomerate. Totuşi în ultimii ani multe firme din America Latină şi Asia
au adoptat strategia de restructurare prin reducerea gradului de diversificare, concentrându-se
asupra afacerii de bază.
Exemplu:
Firma americană AT&T a aplicat strategia de restructurare prin reducerea gradului de diver-
sificare de două ori în 10 ani. Performanţele slabe au fost motivul principal al ambelor re-
structurări. Cu ocazia primei acţiuni de restructurare firma a renunţat la afacerile desfăşurate
în cadrul unor subunităţi de producţie ale sale: Lucent Technology şi NCR. În momentul în
care afacerea de bază a firmei AT&T (telefonia pe distanţă lungă) a început să piardă din
piaţă, managerii au decis diversificarea prin achiziţia unor firme de cabluri la preţuri mari. În
urma acestor achiziţii oferta firmei s-a lărgit cu serviciul de acces rapid la Internet şi ser-
viciul local de telefonie prin reţeaua de televiziune prin cablu. Aceste servicii nu au com-
pensat însă performanţele mici ale afacerii de bază. De aceea a urmat anunţarea celei de a
doua restructurări prin reducerea gradului de diversificare a firmei.
Prin aplicarea strategiei de restructurare apar rezultate atât pe termen lung, cât şi pe termen scurt,
cum ar fi :
a) Reducerea dimensiunii activităţilor desfăşurate are consecinţe favorabile mai mult pe termen
scurt decât pe termen lung, astfel că pe termen scurt se reduc costurile cu forţa de muncă, iar
pe termen lung efectul este negativ, constând în pierderea angajaţilor calificaţi şi reducerea
performanţelor firmei.
b) Reducerea gradului de diversificare a firmei are rezultate pozitive atât pe termen scurt, cât şi
pe termen lung, astfel că pe termen scurt se reduc datoriile firmei şi creşte accentul pus pe
controlul strategic datorită concentrării pe competenţele esenţiale ale firmei, iar pe termen
lung se îmbunătăţesc performanţele firmei.

83 
 
2.2.6. Strategia internaţională
Firmele folosesc strategia internaţională din mai multe considerente, cum ar fi: pentru a extinde
ciclul de viaţă al produselor, pentru a-şi procura resursele de care au nevoie şi în special forţa de
muncă la un cost mic, pentru a profita de oportunităţile pe care le oferă pieţele globale, respectiv
oportunităţile oferite de Internet pentru încheierea tranzacţiilor globale.
Avantajele folosirii strategiei internaţionale constau în creşterea poziţiei pe piaţă, recuperarea mai
rapidă a investiţiilor pentru echipamente şi pentru cercetare-dezvoltare, obţinerea economiilor de
scară (aspect esenţial în industria de automobile), obţinerea unui avantaj competitiv prin amplasare
datorită accesului la forţă de muncă ieftină, la resurse critice şi la consumatori.
În adoptarea unei strategii internaţionale firmele trebuie să procedeze astfel: să identifice opor-
tunităţile oferite de pieţele externe; să se bazeze pe resursele şi competenţele de care dispun şi să
stabilească modul de intrare pe pieţele externe pentru a profita de competenţele esenţiale proprii; să
încerce dobândirea competitivităţii strategice bazat pe abilitatea managerilor de a conduce eficient
firme cu amplasarea subunităţilor în mai multe ţări, având în vedere riscul economic şi politic mărit.

1. Strategia internaţională la nivelul afacerilor

Dacă firmele îşi extind activitatea dincolo de piaţa naţională, ele preiau sursele avantajului competi-
tiv pe care le-au fundamentat pe piaţa internă, adică resurse şi competenţe. Există în fiecare ţară fac-
tori care contribuie la crearea unui avantaj competitiv pentru firme şi care au fost identificaţi de Mi-
chael Porter: factori de producţie, cererea, existenţa unor industrii care sprijină activitatea firmelor
dintr-o altă industrie, respectiv strategia firmelor şi intensitatea rivalităţii dintr-o anumită industrie.
Factorii de producţie se referă la inputurile necesare pentru a concura în orice domeniu de activitate
şi constau în factori de bază (resurse naturale şi forţă de muncă), factori avansaţi (forţă de muncă
înalt calificată, sisteme de comunicare digitale) şi factori specifici (forţă de muncă calificată într-o
industrie specifică). Factorii de bază sunt disponibili în majoritatea ţărilor dezvoltate. În absenţa lor
firmele sunt nevoite să-şi fundamenteze competenţe care să le permită să fie competitive sub aspect
strategic.
Exemplu:
În Asia datorită absenţei resurselor naturale firmele şi-au creat competenţe în domeniul
producţiei, profitând de existenţa forţei de muncă calificate şi de etica puternică a muncii.
Cererea se manifestă pentru produsele sau serviciile dintr-un anumit domeniu de activitate, carac-
terizând natura şi mărimea nevoilor consumatorilor de pe piaţa internă. O cerere specializată poate
genera perspective pentru firme dincolo de graniţa naţională.

Exemplu:

84 
 
 Firmele japoneze au cucerit un segment de piaţă în Japonia pentru instalaţiile de aer con-
diţionat mici şi silenţioase, pentru că locuinţele japonezilor sunt mici şi sunt situate aproape
unele de altele. Dar aceste firme sunt leaderi cu acest tip de instalaţii şi pe pieţele externe,
tocmai pentru că acţionând pe piaţa internă au dobândit experienţă în satisfacerea prefer-
inţelor consumatorilor.
Existenţa unor industrii care sprijină activitatea firmelor dintr-o altă industrie: astfel firmele dintr-
un anumit domeniu pot să-şi fundamenteze un avantaj competitiv dacă există firme în alte industrii
care să le ofere repere şi subansamble sau să le sprijine prin furnizarea unor utilaje perfecţionate,
respectiv prin reţele de distribuţie.
Exemplu:
Italia a devenit o ţară leader în industria producătoare de încălţăminte datorită faptului că ex-
istă firme care acţionează în industrii conexe şi corelate, astfel: furnizorii de piele sunt firme
din industria prelucrării pieilor, care este o industrie consolidată în această ţară; există o
reţea puternică de distribuitori, concretizată prin firme care comercializează încălţămintea;
există firme din alte industrii care le sprijină activitatea prin furnizarea unor utilaje şi in-
stalaţii moderne, respectiv prin prestarea unor servicii de design.
Strategia firmelor şi intensitatea rivalităţii dintr-o anumită industrie variază de la o ţară la alta. În
SUA concurenţa mare dintre firmele producătoare de computere a avut ca rezultat crearea unei in-
dustrii puternic competitive, formată din firme care au succes şi pe pieţe externe.
Chiar dacă sunt prezenţi factorii menţionaţi, totuşi pe piaţa externă firmele pot avea succes sau dim-
potrivă pot eşua. Explicaţia constă în aceea că factorii care contribuie la crearea unui avantaj
naţional vor genera un avantaj competitiv pe pieţe externe numai dacă firmele îşi fundamentează şi
implementează strategii care să le permită să profite de aceşti factori.
Formele strategiei internaţionale la nivelul afacerilor sunt strategia internaţională a costului redus,
strategia internaţională de diferenţiere, strategia internaţională orientată (focalizată), respectiv
strategia internaţională integrată a costului redus şi a diferenţierii.
Strategia internaţională a costului redus este foarte probabil să fie fundamentată de către firmele
din ţările cu cerere mare. Adică o piaţă internă extinsă va da posibilitatea firmelor să producă în ţara
de origine, profitând de economia de scară, după care produsele să fie exportate.
Exemplu:
Firmele producătoare de pantofi sport din SUA s-au orientat la un moment dat spre desfăşu-
rarea activităţii lor în Taiwan şi Korea, iar ulterior spre China şi Indonezia. Firmele
producătoare de pantofi din Korea au profitat de forţa de muncă calificată pe care o aveau şi
văzând deplasarea firmelor americane spre China şi Indonezia au renunţat la strategia inter-

85 
 
 naţională a costului redus şi s-au orientat spre fabricarea ghetelor, adoptând o strategie inter-
naţională de diferenţiere.
Strategia internaţională de diferenţiere
Firmele din ţările care dispun de factori de producţie avansaţi şi specifici (cum ar fi forţă de muncă
înalt calificată) este foarte probabil că îşi vor fundamenta o strategie internaţională de diferenţiere.
Exemple:
1. Competenţele firmelor japoneze în produse electronice au generat avantajul lor competitiv
în fabricarea memory chip-urilor şi a circuitelor integrate. Astfel firma Toshiba producătoare
de memory chip-uri şi-a diferenţiat produsele.
2. Firmele din SUA sunt leaderi la fabricarea logic chip-urilor care sunt componente de bază
ale computerelor şi a echipamentelor de telecomunicaţii. Firma Intel este leader în fabricarea
logic chip-urilor pentru computere, iar produsele sale sunt diferenţiate prin sloganul “Intel
inside”.
Strategia internaţională orientată (focalizată)
Exemplu:
În ramura producătoare de faianţă şi gresie din Italia acţionează un număr mare de firme mi-
ci şi mijlocii care produc 50% din producţia mondială de faianţă şi gresie. Aceste firme au
adoptat diferite strategii orientate astfel:
 Un grup de firme (Marazzi, Iris, Cisa-Cerdisa, Flor Gres) au adoptat o strategie orientată
bazată pe cost, dar menţinând un nivel calitativ înalt al produselor. Aceste firme au investit
în tehnologie pentru a îmbunătăţi calitatea şi designul produselor, dar şi productivitatea,
menţinând relaţii strânse cu furnizorii de utilaje.
 Un alt grup de firme (Piemme, Atlas, Concorde) şi-au ales o strategie orientată bazată pe
diferenţiere, încercând să concureze prin imagine şi design, satisfăcând nevoile unor con-
sumatori mai pretenţioşi. Ele au investit în reclamă şi în spaţii de expunere.
 Un alt grup de firme mai mici încearcă să concureze prin preţ, imitând rapid grupul de
firme care a adoptat strategia bazată pe cost, precum şi pe cel cu strategia bazată pe
diferenţiere.
Strategia internaţională integrată a costului redus şi a diferenţierii
Datorită faptului că pieţele internaţionale se caracterizează printr-o diversificare mult mai mare
decât pieţele naţionale şi prin existenţa unor concurenţi multipli şi diferiţi, practica a dovedit că
strategiile integrate sunt cele mai eficiente.
Exemplu:
Firma americană Caterpillar Tractor Company producătoare de utilaj agricol deţinea în anul
1980 peste 50% din piaţa mondială a utilajului agricol. În aceeaşi perioadă un alt concurent

86 
 
 firma japoneză Komatsu deţinea 14% din piaţă iar calitatea produselor sub aspectul durabil-
ităţii era sub standardele internaţionale. Firma americană Caterpillar a creat o societate mix-
tă cu firma japoneză Mitsubishi. Doi ani mai târziu firma concurentă Komatsu a încheiat
înţelegeri sub forma licenţei cu firmele americane Harvester Internaţional Bucyrus-Erie şi
Cummins Engine.
Firma Komatsu a lansat un program în scopul îmbunătăţirii capacităţii sale de a concura efi-
cient în domeniul producţiei de utilaj agricol, pe care l-a derulat în trei etape. Acest program
a avut următoarele obiective:
 în etapa întâia accentul s-a pus pe realizarea unui nivel calitativ înalt al produselor, in-
diferent de cost (succesul înregistrat în acest sens a răsplătit eforturile firmei cu decernarea
Premiului Deming pentru controlul calităţii în anul 1964)
 în etapa a doua firma s-a concentrat pe reducerea costului, începând din faza de proiectare
până la faza de montaj (aceasta a făcut ca poziţia firmei pe piaţa internă să crească de la
50% la 65%, cu toate că principalul concurent firma Caterpillar era prezent pe aceeaşi
piaţă)
 în etapa a treia firma s-a orientat spre cucerirea unor pieţe externe (China, Africa, Austral-
ia, Rusia, America Latină) prin exportul de produse şi orientarea în special spre pieţe aflate
în creştere.
Pe piaţa externă succesul firmei Komatsu s-a concretizat în creşterea poziţiei pe piaţă de la 14% la
25% (în anul 1994), în timp ce poziţia pe piaţă a firmei concurente Caterpillar s-a redus la 43%.
Strategia adoptată de către firma Komatsu i-a adus succes şi constă în următoarele: produsele au
fost adaptate cerinţelor pieţelor cărora li s-au adresat, s-a orientat spre pieţele pe care firma con-
curentă Caterpillar nu avea o reţea de distribuţie puternică, a acţionat pentru ca produsele sale să fie
mai accesibile prin îmbunătăţirea performanţelor şi prin preţuri mai mici.

2. Strategia internaţională la nivelul firmei

Strategia internaţională la nivelul firmei se deosebeşte de strategia internaţională la nivelul afaceri-
lor prin gradul de extindere al diversificării, atât sub aspectul produselor, cât şi al zonei geografice.
Necesitatea adoptării unei strategii internaţionale la nivelul firmei apare atunci când creşte nivelul
de complexitate al produselor sau serviciilor, în sensul de a îngloba produse aparţinând mai multor
industrii şi care se adresează unor pieţe multiple. În acest caz strategia firmei este dirijată de man-
agerii aflaţi la sediul acesteia şi nu de managerii zonali sau responsabili de anumite afaceri.
Formele strategiei internaţionale la nivelul firmei sunt strategia multinaţională, strategia globală şi
strategia transnaţională.

87 
 
Strategia multinaţională constă în aceea că deciziile strategice şi cele operaţionale sunt descentrali-
zate la nivelul unităţilor strategice de afaceri ale firmei din fiecare ţară, cu scopul de a adapta pro-
dusele şi serviciile la nevoile pieţelor locale. Caracteristicile acestei strategii sunt următoarele: afac-
erile din diferite ţări sunt considerate independente; pieţele sunt diferite, putând fi delimitate prin
graniţele naţionale; accentul se pune pe concurenţa din fiecare ţară; produsele sau serviciile pot fi
adaptate nevoilor fiecărei pieţe; datorită adaptării produselor la nevoi specifice nu e posibilă obţi-
nerea unor economii de scară.
Strategia globală constă în faptul că produsele oferite sunt standardizate indiferent de piaţa căreia i
se adresează, iar deciziile privind adoptarea unor strategii la nivelul afacerilor sunt centralizate la
sediul firmei. Această strategie are următoarele caracteristici: afacerile din fiecare ţară în care
acţionează firma sunt interdependente; sediul firmei încearcă să realizeze integrarea între diferitele
afaceri şi pieţele naţionale; dă posibilitatea obţinerii unor economii de scară; creează perspective
mai mari pentru ca inovaţiile dintr-o ţară să fie utilizate şi în alte ţări; apar dificultăţi de manage-
ment datorită necesităţii de a coordona funcţionarea firmei în mai multe ţări; necesită un grad înalt
de centralizare şi un control exercitat de la sediul firmei.
Strategia transnaţională urmăreşte să realizeze atât o eficienţă globală, cât şi o adaptare la cerinţele
pieţelor naţionale. Principalele caracteristici ale acestei strategii sunt: dificultăţi în implementare
datorate cerinţelor simultane pentru un control central puternic de la sediul firmei şi o coordonare
eficientă (aspecte specifice unei strategii globale), respectiv o flexibilitate şi o descentralizare care
să răspundă nevoilor pieţelor naţionale (aspecte specifice strategiei multinaţionale); mecanismele de
coordonare trebuie să fie flexibile pentru a putea implementa această strategie
Principalele modalităţi prin care firmele pot pătrunde pe pieţele externe sunt:
a) Exportul care este o formă comună de pătrundere pe pieţe externe şi constă în vânzarea pro-
duselor dintr-o ţară pe pieţele altor ţări. Principalele elemente care îl caracterizează sunt:
firmele care exportă nu trebuie să-şi creeze facilităţi de producţie în alte ţări; exportatorii
trebuie să aibă canale de distribuţie, ceea ce presupune stabilirea unor relaţii contractuale cu
firme din ţările unde exportă pentru ca acestea să le distribuie şi să le vândă produsele;
costurile de transport a produselor sunt mari, firmele care exportă au un control mai redus
asupra marketingului şi a distribuirii produselor; distribuitorilor trebuie să li se plătească o
taxă sau să aibă posibilitatea de a mări preţul produselor pentru a-şi acoperi costurile şi a
obţine profit; este dificilă satisfacerea cerinţelor pieţelor locale din diferite ţări.
b) Acordarea de licenţe constă în faptul că o firmă autorizează firme din alte ţări să-i producă
şi să-i vândă produsele pe pieţe externe. Principalele elemente caracteristice sunt: firma care
autorizează pretinde o sumă (taxă de fidelitate) pentru fiecare unitate de produs fabricat şi
vândut; firma care a primit autorizarea preia toate riscurile, face investiţii în domeniul

88 
 
 producţiei, suportă costurile de marketing şi de distribuţie; este cea mai ieftină formă de ex-
pansiune internaţională, pentru că firma care acordă licenţa nu trebuie să facă investiţii în
diferite ţări; firma care acordă licenţa are un control redus asupra producerii şi distribuţiei
produselor pe pieţe externe; prezintă cel mai mic potenţial de profit pentru că profitul trebuie
împărţit între cele două părţi implicate (firma care acordă licenţa şi firma care preia licenţa);
prezintă cel mai mare risc potenţial, în sensul că firma care primeşte licenţa îşi va însuşi
tehnologia de fabricaţie, astfel că după expirarea perioadei de acordare a licenţei aceasta
poate deveni un concurent puternic al firmei care i-a dat licenţa.
c) Alianţele strategice dau posibilitatea firmelor participante să împartă riscurile şi resursele
necesare pătrunderii pe pieţe externe. Majoritatea alianţelor strategice se formează între o
firmă străină care oferă acces la produse şi tehnologii noi pe de o parte, respectiv o firmă din
ţara pe a cărei piaţă urmează a fi vândute produsele (care cunoaşte cerinţele pieţei şi normele
socio-legale), pe de altă parte.
d) Achiziţiile internaţionale de firme constituie o modalitate care dă posibilitate firmelor să
pătrundă cel mai rapid pe pieţe externe. Comparativ cu achiziţiile de firme situate în aceeaşi
ţară, această formă are anumite dezavantaje, cum ar fi: negocierile sunt mai dificile şi mai
complexe datorită reglementărilor legale din diferite ţări şi a dificultăţilor de culegere a in-
formaţiilor; există diferenţe semnificative între culturile organizaţionale şi practicile firmelor
din diferite ţări.
e) Să-şi deschidă filiale în alte ţări prin efectuarea unor investiţii directe.
Adoptarea strategiei internaţionale este însoţită de anumite riscuri, cum ar fi: riscurile politice (in-
stabilitatea guvernelor naţionale, războaie); riscurile economice care sunt în interdependenţă cu
riscurile politice (diferenţe şi fluctuaţii în cursurile valutare); probleme de management generate de
creşterea costurilor de coordonare şi de distribuţie, de barierele comerciale şi de existenţa unei di-
versităţi culturale.

Bibliografie
1. Băcanu, B. (2006): Practici de management strategic. Iaşi: Editura Polirom.
2. Borza, A., 2012, Management strategic, Editura Risoprint, Cluj-Napoca
3. Ciobanu, I., Ciulu, R. (2005): Strategiile competitive ale firmei. Iaşi: Editura Polirom.
4. David, F. (2008): Strategic management. Concepts and cases. USA: Pearson/Prentice Hall.
5. Frynas, J., G., Mellahi, K., 2015, Global strategic management, Oxford University Press.
6. Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., 2013, Strategic management,. Competitiveness & Globalization,
Cengage Learning.
7. Lynch, R. (2002): Strategia corporativă. Chişinău: Editura Arc.

89 
 
 8. Petrișor, I., 2009, Management strategic, Editura Universității de Vest, Timișoara.
 

90 
 
CAPIT

OLUL 3. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

 

3.1. Proiectarea şi analiza posturilor

3.1.1. Proiectarea şi reproiectarea posturilor
Proiectarea postului este procesul prin care se stabilesc sarcinile, autoritatea şi responsabilităţile ce
vor fi alocate unui anumit post, precum şi metodele/procedurile ce vor fi folosite pentru îndeplinirea
acestora, relaţiile care trebuie să existe între ocupantul postului şi superiorii, subordonaţii sau cole-
gii săi şi recompensele ce i se cuvin titularului postului.
În procesul de proiectare al postului trebuie stabilite:
 conţinutul postului: acesta se concentrează asupra sarcinilor, a numărului şi varietăţii
acestora (anvergura postului) precum şi a libertăţii titularului de a-şi planifica şi organiza
munca, de a-şi stabili ritmul de muncă şi modul de comunicare cu colegii (autonomia pos-
tului);
 calităţile titularului postului: se referă la cunoştinţele (studiile), abilităţile, aptitudinile,
deprinderile şi experienţa necesare postului;
 recompensele postului: se referă la toate beneficiile şi avantajele pe care le oferă un post,
titularului acestuia: salariu, promovări, condiţii de lucru plăcute, sentimentul de realizare
profesională, autonomie în activitate, recunoaşterea performanţelor proprii, dezvoltare
profesională etc.
Indivizii sunt foarte diferiţi unii faţă de ceilalţi atât în ceea ce priveşte capacităţile şi abilităţile lor
cât şi în ceea ce priveşte nevoile şi aspiraţiile acestora.
Managementul resurselor umane trebuie să realizeze în cele mai bune condiţii concordanţa angajat-
post. Corespondenţa dintre cerinţele postului şi cunoştinţele (studiile), calificarea unei persoane de-
termină capacitatea acesteia de a realiza ceea ce firma stabileşte ca obiective pentru postul respec-
tiv. Corespondenţa dintre nevoile, aspiraţiile ce-l caracterizează pe angajat şi recompensele pe care
le oferă postul determină motivaţia individului de a se angaja în comportamentul cerut de post.
Principalele activităţi prin care se poate realiza concordanţa angajat-post, ar fi următoarele:
 recrutarea şi selecţia corespunzătoare, alegând candidaţii care se potrivesc cel mai bine
cerinţelor postului;
 promovarea şi transferul în cadrul organizaţiei;

91 
 
  programe de instruire şi perfecţionare a angajaţilor pentru îndeplinirea în condiţii mai bune
a sarcinilor postului;
 reproiectarea postului (modificarea cerinţelor şi recompenselor postului).
La prima vedere, alegerea potrivită a persoanelor pentru un post vacant pare o problemă simplă.
Aceasta pentru că în general se iau în considerare doar cerinţele postului în ceea ce priveşte cu-
noştinţele (studiile), calificarea şi aptitudinile persoanei respective.
Este însă foarte important a pune de acord caracteristicile oamenilor cu cele ale postului. Dacă o
persoană nu este pe un post potrivit aspiraţiilor şi nevoilor sale, ea poate fi înlocuită, sau postul poa-
te fi modificat.
Reproiectarea postului este procesul de modificare a conţinutului, recompenselor postului şi impli-
cit a calităţilor necesare titularului postului.
Decizia legată de proiectarea unui post (în faza iniţială) şi reproiectarea postului (ulterior) nu trebuie
să fie luată în grabă deoarece managerii trebuie să ţină cont de o serie de factori şi anume: factori de
mediu, organizaţionali şi comportamentali (Anthony, P.W., ş.a., 1999).
Dacă se constată necesitatea reproiectării unui post trebuie parcurse următoarele etape:
 Analiza postului.
 Evaluarea postului.
 Identificarea condiţiilor în care se desfăşoară munca şi sarcinile mai grele sau mai puţin satis-
făcătoare.
 Modificarea postului, folosind după caz, una din următoarele tehnici:
 Specializarea postului
Postul simplificat sau specializat va avea o anvergură redusă, sarcinile vor fi simple şi uşor
de rezolvat necesitând un minimum de abilităţi din partea angajatului.
 Rotaţia posturilor (extindere pe orizontală)
Rotaţia posturilor reprezintă o modificare periodică a sarcinilor şi responsabilităţilor anga-
jatului. De exemplu în cadrul unei bănci, titularul unui post de la serviciul de creditări lu-
crează pentru o lună la serviciul de contabilitate, familiarizându-se astfel cu diferite ope-
raţiuni din cadrul băncii.
 Lărgirea postului (extindere pe orizontală)
Lărgirea postului este exact opusul simplificării postului, constând în adăugarea unor noi
sarcini apropiate de sarcinile deja alocate postului (creşte anvergura postului)
 Îmbogăţirea postului (lărgire pe verticală)
Un post este îmbogăţit când i se dau angajatului o responsabilitate mai mare, autonomie şi
şansa de a lua decizii, utilizând cunoştinţe/calificări mai mari decât cele necesare anterior.

92 
 
3.1.2. Analiza posturilor
Analiza postului este procesul prin care se obţin şi se prelucrează informaţii esenţiale legate de un
anumit post. Prin analiza postului se studiază atât postul şi caracteristicile lui (denumirea, obiective-
le şi sarcinile, autoritatea şi responsabilităţile cerute de post) cât şi cunoştinţele, experienţa şi aptitu-
dinile necesare titularului acestuia.
Analiza postului este un proces foarte important, cel puţin din două motive:
 furnizează informaţii corecte despre posturi
 oferă transparenţă şi justifică activităţile şi deciziile de personal
Datele obţinute în urma analizei posturilor sunt foarte importante într-o serie de activităţi din dome-
niul MRU, cum ar fi:
 Proiectarea (reproiectarea ) postului
 Recrutarea şi selecţia resurselor umane
 Programele de instruire şi dezvoltarea carierei angajaţilor
 Evaluarea performanţelor profesionale
 Recompensarea angajaţilor
 Protecţia şi siguranţa în muncă a angajaţilor
Analiza postului poate fi realizată de mai multe persoane: titularul postului, superiorul acestuia,
specialişti din domeniul resurselor umane, managerul firmei, sau consultarea unor experţi externi
(analişti) în cazul unor analize speciale, dificile sau neuzuale.
Pentru efectuarea unei analize a postului este necesară parcurgerea mai multor etape (figura nr. 6).
1. Determinarea scopului unei analize a postului
Prima decizie care se ia în general este în legătură cu scopul analizei. Se va răspunde la întrebări de
genul:
 Organizaţia s-a extins sau s-a restrâns rapid?
 A adăugat / eliminat / schimbat posturile actuale în vreun fel?
 Există fluctuaţie mare în cadrul organizaţiei?
 Salariile angajaţilor sunt echitabile? etc.
Scopul unei analize a posturilor trebuie să fie clar şi în strânsă legătură cu strategia generală a firmei
pentru a creşte succesul analizei.
2. Identificarea posturilor ce vor fi analizate şi a documentaţiei existente
A doua sarcină a managerului este de a identifica ce posturi trebuie analizate şi numărul diferitelor
categorii de posturi. De asemenea trebuie revăzută documentaţia existentă: descrierile şi specifi-
caţiile existente ale posturilor, eventuale legi, normative şi metodologii existente, alte informaţii
necesare.

93 
 
 Determinarea scopului analizei
posturilor

Identificarea posturilor ce vor fi 
analizate şi a documentaţiei ex‐
istente 

Explicarea procesului de Determinarea metodelor de

analiză angajaţilor selectare a informaţiilor

Efectuarea propriu-zisă a
analizei posturilor

Prelucrarea informaţiilor ana-

lizei posturilor

Figura nr. 1. Etapele procesului de analiză a posturilor

3. Explicarea procesului de analiză angajaţilor

Angajaţii trebuie să fie informaţi în legătură cu scopul analizei, persoanele care fac analiza, etapele
acesteia, timpul afectat, persoana pe care o pot contacta dacă au întrebări, etc. Adesea angajaţii de-
vin anxioşi, opun rezistenţă, crezând că slujbele lor sunt în pericol. Pentru a reduce neliniştea anga-
jaţilor, comunicarea este foarte importantă. Dacă între angajaţi există temeri sau incertitudini, va fi
greu să se obţină informaţii exacte.
4. Determinarea metodelor de selectare a informaţiilor şi efectuarea propriu-zisă a analizei
postului
Managerii trebuie să se hotărască ce metodă sau ce combinaţie de metode vor fi utilizate şi cum vor
fi culese informaţiile. Alegerea unei metode sau a alteia se face în funcţie de tipurile de posturi ce
trebuiesc analizate, de amploarea acestui proces (numărul posturilor), de timpul avut la dispoziţie şi
,,instrumentele” necesare aplicării metodei respective.
De îndată ce acest fapt a fost determinat se trece efectiv la efectuarea analizei propriu-zise a postu-
lui. Managerii ar trebui să utilizeze o combinaţie de metode de analiză deoarece pe de o parte e
puţin probabil ca o metodă să ofere toate informaţiile necesare, iar pe de altă parte se oferă astfel
posibilitatea unei verificări a corectitudinii informaţiilor.
Trei dintre cele mai răspândite metode de culegere a informaţiilor sunt:

94 
 
  Observarea;
 Interviul;
 Chestionarul.
 Observarea
Pentru a culege informaţii prin această metodă angajaţii trebuie să fie urmăriţi când îşi desfăşoară
munca, de către superiorul direct sau de un analist. Observarea se poate realiza în mod continuu sau
intermitent (doar la anumite intervale de timp).
Această metodă este limitată deoarece foarte multe posturi nu au cicluri de muncă ce pot fi descrise
uşor. De aceea, este util ca, această metodă să se folosească în paralel cu alte metode de analiză.
 Interviul
Pentru a culege informaţii prin metoda interviului, angajaţii sunt intervievaţi în legătură cu activi-
tăţile specifice postului lor.
Această metodă necesită un consum mare de timp, de aceea se recomandă folosirea ei fie atunci
când numărul de posturi analizate este mic, fie pentru a clarifica anumite probleme rămase nelămu-
rite în urma prelucrării chestionarelor.
 Chestionarul
Chestionarul reprezintă o modalitate relativ rapidă şi ieftină de culegere de informaţii.
Dificultatea constă în realizarea corectă a chestionarului. Acesta trebuie să conţină întrebări clare,
potrivite postului, să fie detaliat şi complet pentru a nu se pierde informaţii preţioase. Aceste chesti-
onare sunt completate de către titularii posturilor respective şi sunt aprobate de superiorii direcţi sau
sunt completate de către persoanele care vor superviza direct posturile respective dacă acestea sunt
complet noi.
Chestionarele sunt utile când este necesară analiza unui număr mare de posturi.
În unele cazuri, managerii apelează la chestionare specializate, existente deja, care se bazează pe
liste de control (check list), dintre care, cele mai importante sunt:
 Metoda elementului muncii – JEM (Job Element Method)
 Chestionarul de analiză al posturilor - PAQ (Position Analyses Questionnaire)
 Analiza funcţională a postului FJA (Functional Job Analyses) etc.
5. Prelucrarea informaţiilor analizei postului
Informaţiile procesului de analiză a postului trebuie să fie sortate, examinate, prelucrate şi aşezate
într-o formă care va fi utilă managerilor şi departamentelor de resurse umane.
Informaţiile referitoare la post (denumirea acestuia, care sunt obiectivele, sarcinile, autoritatea şi
responsabilităţile cerute de post) formează descrierea postului.

95 
 
Informaţiile referitoare la caracteristicile necesare unei persoane pentru a ocupa postul respectiv
formează specificaţia postului. Aceasta descrie cunoştinţele, experienţa, calităţile şi aptitudinile pe
care o persoană trebuie să le posede pentru a fi potrivită pentru postul respectiv.
Pentru a deveni utile activităţilor de resurse umane, informaţiile obţinute în urma analizei postului
sunt prezentate într-o formă standard denumită fişa postului care cuprinde atât descrierea postului
cât şi specificaţia postului.

3.2. Recrutarea şi selecţia resurselor umane

3.2.1. Recrutarea resurselor umane
Recrutarea resurselor umane este activitatea de căutare şi atragere în organizaţie a unui grup de
persoane care au acele caracteristici şi aptitudini solicitate de posturile vacante, grup din cadrul că-
ruia urmează să fie aleşi candidaţii care corespund cel mai bine cerinţelor acestor posturi.
Principalul scop al activităţii de recrutare este de a atrage un număr suficient de mare de candidaţi
(posibili angajaţi) astfel încât să poată fi selectaţi cei care îndeplinesc condiţiile posturilor vacante.
Recrutarea resurselor umane trebuie să aibă un caracter continuu şi sistematic chiar dacă nu există
în mod curent posturi vacante sau dacă organizaţia se află într-o perioadă de reducere a activităţii.
Numai aşa se va putea menţine un contact permanent cu piaţa forţei de muncă ceea ce va avea ca
rezultat menţinerea unei reţele de candidaţi potenţiali necesari în viitor.
Recrutarea accidentală, intensivă (declanşată în momentul apariţiei unui post vacant) este în general
rezultatul lipsei unui sistem eficient de planificare a resurselor umane care ar permite identificarea
anticipată a nevoilor de forţă de muncă în organizaţie.
În momentul declanşării activităţii de recrutare, fiecare organizaţie concurează pe piaţa forţei de
muncă cu alte organizaţii pentru a obţine candidaţi corespunzători. În plus, aşa cum subliniau G.T.
Milkovich şi J.W. Boudreau, recrutarea personalului constituie în general primul contact între cei
care angajează şi cei care solicită angajarea, fiind totodată o activitate publică (Milkovich, Bou-
dreau, 1991, p. 218, 241). În aceste condiţii, activităţile de recrutare trebuie să se desfăşoare în aşa
fel încât să favorizeze imaginea publică a organizaţiei, să îi aducă un avantaj competitiv. Aceasta cu
atât mai mult cu cât avem în vedere că recrutarea personalului este un proces de comunicare în du-
blu sens între diferite organizaţii. Organizaţiile au o serie de cerinţe specifice pentru candidaţi iar
aceştia, la rândul lor, pot manifesta preferinţe diverse în ceea ce priveşte organizaţia sau posturile pe
care vor să le ocupe.
Având în vedere că în România piaţa forţei de muncă se caracterizează printr-un şomaj ridicat, cu
un număr din ce în ce mai mare de persoane care caută de lucru, dificultatea activităţii de recrutare
nu constă în găsirea anumitor persoane pentru ocuparea posturilor vacante în organizaţie; problema

96 
 
care se pune este cum şi unde pot fi găsiţi candidaţii cei mai potriviţi, care prin calităţile lor să ofere
garanţia performanţei.
O serie de specialişti în domeniul resurselor umane apreciază că în România, recrutarea angajaţilor
se face adesea în mod empiric, folosindu-se numai într-o mică măsură practica existentă pe plan
mondial. Multe organizaţii se confruntă cu dificultăţi specifice perioadei de recesiune economică şi
nu au locuri de muncă disponibile, iar cele care au nu aplică o metodologie adecvată de recrutare.
Recrutarea resurselor umane este o activitate complexă fiind înglobată în procesul de asigurare a
organizaţiei cu resursele umane necesare; recrutarea are ca punct de pornire planificarea resurselor
umane şi este indisolubil legată de selecţia acestora în organizaţie (figura nr. 2).
În consecinţă, o selecţie corespunzătoare este condiţionată de o recrutare corespunzătoare.
Oricât efort ar fi investit în activitatea de selecţie, aceasta nu poate duce la rezultate satisfăcătoare
dacă recrutarea resurselor umane a fost defectuoasă.

Planificarea resurselor umane

Analiza
(descrierea şi specificaţia posturilor)

Determinarea nr. de candidaţi necesari pe

calificări, aptitudini, experienţă

Recrutarea resurselor umane 

Selecţia resurselor umane 

Figura nr. 2. Legătura între planificarea resurselor umane, recrutarea şi selecţia angajaţilor

În organizaţiile mari, responsabilitatea pentru activitatea de recrutare aparţine compartimentului de

resurse umane, iar în unităţile mici şi chiar mijlocii, de această activitate se ocupă managerii de la
diferite niveluri ierarhice.
Aşa cum se observă în figura 2, recrutarea personalului urmează în mod logic planificării resurselor
umane deoarece are ca scop atragerea unui număr suficient de candidaţi competitivi dintre care se
vor alege prin procesul de selecţie cei mai potriviţi pentru acoperirea deficitului de resurse umane.
Cunoaşterea din timp a necesarului de personal ca urmare a procesului de planificare a resurselor
umane este o premisă pentru succesul activităţii de recrutare.

97 
 
Efortul de recrutare al unei organizaţii şi metodele care trebuie folosite sunt dependente de procesul
de planificare a resurselor umane şi de cerinţele specifice posturilor ce urmează să fie ocupate (Ma-
nolescu, 2001, p. 269).
Persoanele responsabile cu recrutarea personalului trebuie să cunoască foarte bine descrierile şi
specificaţiile posturilor vacante; acest lucru este posibil prin analiza posturilor, proces care permite
identificarea atât a sarcinilor, autorităţii şi responsabilităţilor posturilor în cauză (descrierea postu-
lui) cât şi a profilului candidatului ideal, adică calităţile, aptitudinile, cunoştinţele şi experienţa ne-
cesare titularului postului (specificaţia postului).
După ce au fost stabilite clar toate elementele ce ţin de descrierea şi specificaţia posturilor vacante,
fiecare organizaţie (prin intermediul persoanelor desemnate să realizeze recrutarea) trebuie să hotă-
rască modalitatea în care se va desfăşura activitatea de recrutare. Ne referim aici la sursele de re-
crutare şi metodele de recrutare, care se vor alege în funcţie de bugetul alocat acestei activităţi, de
specificul postului vacant şi de politica firmei în ceea ce priveşte recrutarea şi selecţia.
O etapă foarte importantă a procesului de recrutare a resurselor umane o reprezintă identificarea
surselor de recrutare care pot fi interne (din cadrul organizaţiei) sau externe (de pe piaţa forţei de
muncă).
Nu se poate aprecia cea mai bună sursă de recrutare în general. Fiecare organizaţie trebuie să aleagă
cea mai potrivită sursă de recrutare în funcţie de natura posturilor vacante, de mărimea, imaginea şi
situaţia economico-financiară a firmei, de situaţia de pe piaţa forţei de muncă şi, nu în ultimul rând,
de bugetul alocat activităţii de recrutare.
Majoritatea organizaţiilor au în vedere ambele alternative posibile cu atât mai mult cu cât ambele
surse, conform teoriei şi practicii manageriale, prezintă atât avantaje cât şi dezavantaje.
Specialiştii în domeniu recomandă să se înceapă cu recrutarea din sursele interne ale organizaţiei –
fiind o modalitate de stimulare şi motivare a propriilor angajaţi. Recrutarea din interior presupune o
schimbare de post a unor angajaţi, fie pe plan orizontal, de acelaşi rang (prin intermediul transferu-
lui), fie pe plan vertical, pe un post de rang superior (prin intermediul promovării).
Când firma are la dispoziţie angajaţi capabili, o sursă utilă şi necostisitoare de recrutare este consti-
tuită din proprii angajaţi. Pentru succesul recrutării interne trebuie să existe în cadrul organizaţiei
un sistem de evaluare a performanţelor corect şi obiectiv precum şi “un inventar”, o bază de date
privind calităţile, aptitudinile, experienţa şi capacitatea fiecărui angajat; astfel vor fi mult diminua-
te şansele de a lua decizii greşite de promovare.
În general se apelează la surse externe de personal când se înregistrează o dezvoltare rapidă a orga-
nizaţiei, când aceasta nu abordează o politică de promovare din interior sau când nu dispune în ca-
drul organizaţiei de un candidat potrivit pentru un anumit post. Recrutarea din surse externe are în

98 
 
vedere şi definirea nivelului la care se va desfăşura aceasta: local, regional sau naţional; atât cât
permite bugetul alocat recrutării, nivelul ales trebuie să fie cel mai înalt posibil.
În funcţie de sursele de recrutare la care apelează, organizaţiile pot folosi diverse metode de recruta-
re, de la cele mai simple până la cele mai complexe şi costisitoare.
În toate situaţiile, activitatea de recrutare trebuie privită ca un efort concentrat atât din partea com-
partimentului de resurse umane cât şi a managerilor organizaţiei. Trebuie aleasă cea mai adecvată
metodă de recrutare (în funcţie de bugetul şi situaţia concretă la un moment dat în organizaţie) care
să aibă ca rezultat atragerea candidaţilor cei mai potriviţi posturilor vacante existente.
Astfel, în cazul recrutării resurselor umane din interiorul organizaţiei (surse interne) metodele
de recrutare la care pot apela managerii se referă la: inventarul aptitudinilor angajaţilor, anunţ intern
privind postul vacant, recomandările şefilor ierarhici.
În opinia noastră, succesul activităţii de recrutare din interiorul organizaţiei depinde într-o foarte
mare măsură de politica organizaţiei în ceea ce priveşte dezvoltarea resurselor umane. Preocuparea
managerilor pentru realizarea în mod continuu a unor programe de pregătire şi perfecţionare profe-
sională va avea ca rezultat flexibilitatea forţei de muncă, va facilita asumarea de către angajaţi a
unor sarcini noi şi responsabilităţi mai mari.
În cazul recrutării resurselor umane din exteriorul organizaţiei (surse externe) teoria şi practica
managerială evidenţiază o mare varietate de metode, dintre care menţionăm: publicitatea, agenţii
specializate de recrutare şi selecţie, reţeaua de cunoştinţe, oficiul forţelor de muncă, folosirea consi-
lierilor pentru recrutare, instituţii de învăţământ, candidaturi directe, foştii angajaţi, bursa locurilor
de muncă (Târguri de locuri de muncă), agenţii de „head hunters” (vânători de capete), internetul.
Având în vedere varietatea metodelor de recrutare, specialiştii din cadrul departamentului de resurse
umane trebuie să analizeze cu atenţie acest aspect al procesului de asigurare a resurselor umane şi să
gândească strategic la modul cum pot cel mai bine să-şi atingă obiectivele pe care le-au stabilit.

3.2.2. Selecţia resurselor umane

Odată ce a fost recrutat un număr suficient de candidaţi, trebuie luate o serie de decizii cu privire la
selecţia acestora pentru postul vacant.
Selecţia resurselor umane reprezintă una din activităţile de bază ale managementului resurselor
umane care, de regulă, se efectuează în cadrul compartimentului de resurse umane dar ea constituie
responsabilitatea tuturor managerilor de pe diferite niveluri ierarhice. Deciziile luate în cadrul pro-
cesului de selecţie a resurselor umane au consecinţe economice şi strategice semnificative şi în con-
secinţă trebuie luate cu mare grijă.
Selecţia resurselor umane reprezintă procesul de alegere dintr-un număr mai mare sau mai mic de
candidaţi recrutaţi pe cei mai potriviţi pentru posturile vacante existente în organizaţie.

99 
 
Principalul obiectiv al selecţiei personalului este acela de a angaja acel individ care se află cel mai
aproape de standardele de performanţă dorite şi care are cele mai mari şanse de a-şi realiza atât pro-
priile obiective individuale cât şi pe cele organizaţionale.
În vederea atingerii acestui obiectiv, selecţia trebuie să se bazeze pe o serie de criterii prestabilite,
în concordanţă cu cerinţele postului (rezultate din specificaţia postului) şi ale organizaţiei în gene-
ral. În plus, tratamentul candidaţilor în timpul procesului de selecţie trebuie să fie acelaşi, ceea ce
impune stabilirea clară şi obiectivă a unor criterii de alegere.
Selecţia resurselor umane (având la bază totuşi o serie de aprecieri subiective), trebuie să evite orice
formă de discriminare. Evident că fiecare organizaţie îşi va stabili în urma procesului de analiză a
postului criteriile specifice de selecţie a personalului şi ponderea fiecărei caracteristici în funcţie de
importanţa acordată.
Considerăm că selecţia resurselor umane trebuie privită ca o perspectivă de asociere pe termen
lung cu organizaţia, ca un punct de plecare pentru dezvoltarea unei cariere, şi nu doar ca ocuparea
unui post.
În contextul actual al economiei de piaţă, al ritmului progresului tehnic şi tehnologic (care poate
duce la schimbări radicale ale structurii posturilor) polivalenţa, mobilitatea şi adaptabilitatea la
schimbări sunt criterii care ar trebui în mod obligatoriu luate în considerare în selecţia resurselor
umane; altfel există un risc major ca noii angajaţi să devină în viitor şomeri.
Având în vedere că unul dintre cele mai importante principii ale dezvoltării organizaţionale constă
în armonizarea nevoilor indivizilor cu cele ale organizaţiei, în procesul de selecţie a personalului
trebuie să se pună accent şi pe compatibilitatea aspiraţiilor, valorilor şi nevoilor indivizilor cu cul-
tura organizaţională existentă sau dorită. În acest context, selecţia resurselor umane trebuie să fie
un proces dinamic şi foarte flexibil.
Etapele şi conţinutul procesului de selecţie a personalului este în funcţie de mărimea şi profilul or-
ganizaţiei, natura posturilor ce trebuie ocupate şi numărul persoanelor care candidează pe postul
respectiv. În aprecierea majorităţii specialiştilor un proces de selecţie presupune parcurgerea urmă-
toarelor etape:
• Evaluarea şi selectarea C.V.-urilor şi a scrisorilor de intenţie (de prezentare)
• Completarea unei cereri (formular) de angajare
• Interviul
• Testarea
• Verificarea referinţelor
• Examenul medical
• Oferta de angajare

100 
 
Fiecare etapă trebuie astfel concepută încât să permită obţinerea unor informaţii specifice, utile şi
relevante pentru a alege candidatul considerat cel mai corespunzător. Trecerea într-o etapă este con-
diţionată de acceptarea în etapa precedentă. Totuşi, în practică nu se parcurg de fiecare dată toate
aceste etape, mai ales la posturile de nivel elementar sau la cele de nivel mediu. Când este însă vor-
ba de posturi de nivel superior şi în multe cazuri de nivel mediu, este indicat să se parcurgă toate
etapele în mod minuţios.
O organizaţie poate să aibă succes şi să-şi atingă obiectivele prin angajarea acelor indivizi care au
capacitatea şi dorinţa de a contribui la îndeplinirea misiunii organizaţiei. Funcţiunea de resurse
umane joacă un rol important în obţinerea succesului într-o organizaţie.

3.3. Dezvoltarea resurselor umane

3.3.1. Instruirea resurselor umane
Pentru a avea angajaţi capabili să-şi realizeze munca eficient, organizaţiile trebuie să angajeze oa-
meni cu aptitudini, cunoştinţe, calităţi şi abilităţi necesare pentru realizarea muncii respective şi/sau
să ofere programe de pregătire care vor ajuta la dezvoltarea abilităţilor existente.
Pregătirea resurselor umane este o problemă extrem de importantă în orice organizaţie deoarece
contribuie la dezvoltarea cunoştinţelor, aptitudinilor, deprinderilor angajaţilor, conducând la per-
formanţă în muncă şi implicit la eficienţă organizaţională.
Din păcate, în România, pregătirea profesională (formarea şi perfecţionarea profesională) sunt per-
cepute ca fiind absolut necesare mai mult la nivel individual (de către cei care îşi doresc o carieră de
succes) decât organizaţional. Chiar şi aceşti indivizi ,,aleargă” după cât mai multe diplome şi atesta-
te, fără a-şi stabili concret nevoile de instruire şi implicit satisfacerea lor în funcţie de planul pro-
priilor cariere. Ce este important de reţinut este faptul că deşi diplomele şi atestatele au importanţa
lor, evaluarea resurselor umane se va face după eficienţa dovedită la locul de muncă, după bagajul
de cunoştinţe şi competenţe pe care îl deţin.
Cantitatea şi calitatea pregătirii profesionale variază de la o organizaţie la alta; factorii care influ-
enţează cantitatea şi calitatea activităţilor de instruire şi perfecţionare sunt (Cole, 2000, p. 361):
 amploarea schimbărilor din mediul exterior (schimbări tehnologice, noile prevederi legis-
lative, etc.);
 schimbările pe plan intern (noi procese de activitate, noi pieţe, etc.);
 existenţa aptitudinilor şi calificărilor corespunzătoare în rândul forţei de muncă disponibi-
le;
 gradul de adaptabilitate al forţei de muncă;
 măsura în care organizaţia sprijină ideea dezvoltării carierei pe plan intern;

101 
 
  gradul de angajament al conducerii faţă de ideea că instruirea reprezintă un element
esenţial în care conducerea consideră instruirea ca factor motivator în muncă;
 cunoştinţele şi aptitudinile celor care răspund de efectuarea instruirii.
Multe organizaţii îşi realizează programele de pregătire mai mult sau mai puţin neplanificat şi nesis-
tematic, în termeni de „obligativitate” conform legii în vigoare. În general companiile care se ocupă
în mod sistematic şi continuu de pregătirea resurselor umane sunt cele cu capital străin sau în cel
mai bun caz mixt, acestea având personal cu atribuţii speciale privind formarea şi perfecţionarea
profesională a angajaţilor.
Pregătirea profesională este un proces amplu şi complex, cuprinzând cel puţin două etape principa-
le:
 Un proces educaţional care începe din primii ani de viaţă şi durează până la dobândirea unei
calificări, fiind un proces de creare a forţei de muncă, numit pregătirea iniţială sau formare
profesională;
 Pregătirea formată în şcoli sau în diferite alte sisteme instituită în scopul perfecţionării, re-
calificării sau a policalificării celor care trebuie să răspundă unor nevoi specifice concrete.
În timp ce primul proces se desfăşoară în institute de învăţământ cu un grad de specializare mai
larg, şcoli care se adresează unui grup mai mare de elevi şi care dau certificate de absolvire utile
pentru angajarea într-un domeniu mai larg, cel de-al doilea presupune o pregătire continuă, adaptată
la nevoile de moment ale firmei sau individului şi completată mereu, actualizată pe măsură ce nevo-
ile individuale şi organizaţionale se modifică.
Obiectivul primului proces este acela de a dobândi cunoştinţe, aptitudini şi deprinderi necesare pen-
tru exercitarea unei meserii sau profesii specifice, dar procesul poate continua cu perfecţionare pro-
fesională, policalificare sau chiar recalificare (dacă este cazul). Cel de-al doilea proces mai poartă
denumirea de training (termen preluat din literatura de specialitate din Marea Britanie şi SUA) –
sau instruire.
Scopul tuturor programelor de instruire şi dezvoltare instituite de către organizaţii este acela de a
menţine şi/sau îmbunătăţi performanţele indivizilor şi, în consecinţă, ale organizaţiei. Ambele pro-
cese se realizează prin programe de pregătire/perfecţionare profesională având scopul de a înzestra
angajaţii cu abilităţi, capacităţi şi cunoştinţe; diferenţa constă în faptul că prin instruire se urmăreşte
folosirea acestora imediat în prestarea muncii, iar dezvoltarea resurselor umane urmăreşte folosirea
lor atât astăzi cât mai ales în viitor. Este posibil ca dezvoltarea să nu se concentreze neapărat pe
specificul actual şi/sau viitor al posturilor respective ci, mai degrabă, pe satisfacerea pe termen lung
a nevoilor organizaţiei.
Instruirea ajută indivizii să îşi îmbunătăţească/perfecţioneze abilităţile şi cunoştinţele astfel încât să
îşi poată desfăşura eficient activităţile de muncă. Dezvoltarea resurselor umane este un proces mai

102 
 
amplu şi mai complex care are drept obiectiv sporirea capacităţilor profesionale ale angajaţilor pen-
tru continua lor avansare în organizaţie, proces care presupune pregătire continuă, în funcţie de re-
zultatele evaluărilor profesionale şi de planul carierei lor; acest proces este mult mai strâns legat de
abilităţile şi aptitudinile angajaţilor.
Instruirea (training-ul) este procesul de schimbare a comportamentului şi atitudinii angajaţilor,
aducerea lor la standardele de performanţă adecvate cerinţelor posturilor ocupate sau posturilor vii-
toare, cu scopul de a creşte eficienţa lor în cadrul organizaţiei. Instruirea poate avea două obiective
şi anume:
 Însuşirea de noi cunoştinţe, aptitudini, deprinderi şi comportamente necesare exercitării unei
noi ocupaţii (recalificare);
 Dezvoltarea de noi cunoştinţe, abilităţi, deprinderi şi competenţe ale personalului deja califi-
cat într-un anumit domeniu, pentru atingerea standardelor de performanţă dorite sau progre-
sul în carieră (perfecţionare şi policalificare).
Principalul inconvenient al programelor de instruire îl constituie costul destul de ridicat al acestora,
concretizat în: plata instructorilor, finanţarea cursurilor externe urmate de angajaţi, pregătirea mate-
rialelor şi a locului de desfăşurare a cursurilor, cheltuieli administrative (cazare, masă, transport),
costuri legate de o eventuală întrerupere a activităţii participanţilor la cursuri.
Având în vedere costurile ridicate, trebuie verificat dacă programul de instruire ales corespunde
unei nevoi reale a personalului, dacă abilităţile şi cunoştinţele dobândite în urma instruirii sunt într-
adevăr utile şi posibil de aplicat în organizaţie.
Pentru a fi eficient şi util, implementarea de către organizaţie a unui program de instruire necesită
parcurgerea mai multor etape (figura nr. 3):
1. Stabilirea nevoilor de instruire
Această etapă presupune investigarea diferitelor surse de date înainte ca decizia de iniţiere a instrui-
rii să fie luată şi anume:
 Analiza organizaţiei pentru obţinerea unor date cu caracter general:
 examinarea obiectivelor organizaţiei şi factorii care pot influenţa aceste obiective în perioada
următoare;
 evaluarea ofertei interne de angajaţi din punctul de vedere al cunoştinţelor, aptitudinilor şi abili-
tăţilor pe care le deţin, corelate cu cele necesare angajaţilor în viitor, ca urmare a eventualelor
schimbări ce vor interveni în cadrul organizaţiei;
 identificarea unor semnale ale unei instruiri insuficiente a personalului organizaţiei, cum ar fi:
circulaţia şi fluctuaţia mare a personalului, absenteism, eficienţa redusă a activităţii angajaţilor,
plângeri, accidente de muncă;

103 
 
 nevoia de instruire rezultată din: introducerea unor noi proceduri de lucru sau a unei noi tehnolo-
gii; pregătirea promovării unor angajaţi; înlocuirea angajaţilor care părăsesc organizaţia din dife-
rite motive; integrarea noilor angajaţi.

1. Stabilirea  2. Identificarea obiec‐ 5. Evaluarea  in‐

nevoilor de  tivelor instruirii  struirii 
instruire 

3. Stabilirea conţinutului  4. Derularea       
programului de instruire  instruirii 

Figura nr. 3. Etapele programului de instruire

 Analiza postului
Acest proces permite identificarea nevoilor de instruire evaluând diferenţa între ceea ce se face şi
ceea ce ar trebui să se facă pe fiecare post. În acest sens trebuie analizate şi specificate:
- sarcinile şi responsabilităţile fiecărui post;
- calităţile necesare titularului postului respectiv pentru a putea realiza cu succes sarcinile
respective.
 Analiza performanţelor angajaţilor
În acest sens se evaluează performanţele profesionale ale angajaţilor, abilităţile, cunoştinţele, atitu-
dinile şi interesele angajaţilor în comparaţie cu cerinţele postului; aceste informaţii rezultă din
fişele de evaluare a performanţelor.
2. Identificarea obiectivelor instruirii
Obiectivele instruirii pot lua mai multe forme, în funcţie de postul de lucru în discuţie şi de persoa-
na care va fi instruită. Obiectivele instruirii rezultă din analiza nevoilor de instruire şi se referă la
acele aspecte ale muncii pe care angajaţii vor ajunge să le cunoască şi să le poată realiza la sfârşitul
programului de instruire.
Obiectivele instruirii trebuie stabilite cât mai exact posibil, pe domenii, ca de exemplu: cunoştinţe
dobândite (măsurate în urma unui test de evaluare), abilităţi, deprinderi, atitudini şi în final rezultate
organizaţionale deoarece servesc în final drept criterii în raport cu care este evaluat succesul unui
program de instruire.
3. Stabilirea conţinutului programului de instruire
Pe baza obiectivelor fixate, trebuie determinat conţinutul programului de instruire, menţionând :
- locul, durata, perioada de instruire;

104 
 
 - tematica ce va fi abordată;
- metodele de instruire;
- resursele ce vor fi alocate (materiale şi umane);
- alegerea instructorilor (din interiorul sau exteriorul organizaţiei).
Dintre toate aspectele conţinutului unui program de instruire cea mai dificilă este decizia în alegerea
celei mai potrivite metode de instruire. Aceasta este condiţionată de numărul participanţilor, temati-
ca abordată, constrângerile bugetare, resursele de timp şi materiale disponibile, experienţa instructo-
rilor.
Atunci când vorbim despre metode de instruire ne referim în primul rând la cele două posibilităţi
generale şi anume: instruirea la locul de muncă sau în afara locului de muncă.
Instruirea la locul de muncă constă în explicaţii verbale, demonstraţii practice sau simpla observare
de către cel instruit a efectuării unor sarcini. Acest tip de instruire se poate realiza prin: instruirea în
cadrul postului (funcţiei), rotaţia pe posturi, mentorat/consiliere, delegarea sarcinilor, încredinţarea
unor proiecte speciale.
Instruirea poate fi iniţiată şi în afara locului de muncă, în general în cadrul unui centru/instituţii de
instruire sau chiar în incinta organizaţiei dar într-un cadru special amenajat. În funcţie de instructori
şi tematica abordată, acest tip de instruire se poate realiza prin: expuneri teoretice, discuţii individu-
ale şi în grup, analiza studiilor de caz, joc de roluri, exerciţii de simulare.
4. Derularea instruirii
În perioada stabilită va avea loc derularea efectivă a activităţii de instruire. În cazul în care se ape-
lează la instruirea în afara locului de muncă este necesară o monitorizare din partea organizaţiei a
modului de derulare a programului, urmărind: prezenţa angajaţilor la cursuri (mulţi dintre aceştia nu
iau în serios activitatea de instruire şi nu frecventează orele rezervate acesteia) feed-back-ul din par-
tea angajaţilor şi a instructorilor în ceea ce priveşte modul de derulare şi eventualele probleme apă-
rute.
5. Evaluarea instruirii
Ultima etapă a instruirii constă în evaluarea rezultatelor acesteia. Evaluarea instruirii presupune
compararea rezultatelor după instruire cu obiectivele şi standardele stabilite şi include o apreciere a
relevanţei şi conţinutului materialului prezentat, a metodei de instruire şi a efectului asupra partici-
panţilor.
Se constată că, foarte des, în practică, se evaluează cu ajutorul unui test doar cunoştinţele şi abili-
tăţile cursanţilor la ieşirea din stagiu. Acest lucru este doar un prim nivel al evaluării instruirii la
care, din păcate majoritatea organizaţiilor se opresc. Evaluarea instruirii trebuie continuată şi la ce-
lelalte nivele. Ne referim aici la faptul că un program de instruire trebuie să conducă (pe lângă acu-

105 
 
mularea de cunoştinţe şi deprinderi) la o modificare de comportament şi atitudine, la o evoluţie po-
zitivă a randamentului în muncă şi în final la performanţe superioare.
Pentru evaluarea unui program de instruire se pot folosi diverse metode sau combinaţii de metode
de evaluare: testarea (test oral, scris, simularea unei situaţii de muncă), chestionarul, interviuri cu
participanţii la programul de instruire, observarea directă, evaluarea rezultatelor muncii.
Specialiştii în domeniu evidenţiază principalele cauze ale nereuşitei unui program de pregătire pro-
fesională şi anume (Mathis, R.L., Nica, P. C., Rusu, C., 1997, p. 128):
- cursanţii nu au nevoie de pregătirea respectivă;
- cursanţii au nevoie de pregătire însă nu ştiu acest lucru sau nu vor să-l admită;
- nu există condiţii materiale şi didactice pentru a realiza programe specifice de pregătire;
- instructorul nu are cunoştinţele necesare sau nu poate să şi le exprime;
- materialul predat este foarte general sau prea abstract pentru a putea fi aplicat la locul de
muncă al cursantului;
- cursantul, reîntors la locul de muncă, nu este lăsat de superiori să aplice cunoştinţele do-
bândite;
- cursanţii au nevoie de pregătire, ştiu că au nevoie de ea, însă ei se opun din diferite moti-
ve.
Deşi dificil de realizat, este foarte necesară o comparaţie şi o analiză a costurilor şi beneficiilor pro-
gramului de instruire. Informaţiile rezultate sunt extrem de utile în deciziile viitoare privind pro-
gramele de instruire.
Pregătirea profesională a angajaţilor este un proces dificil şi costisitor. Indiferent de modalitatea de
realizare, instruirea nu va da rezultatele dorite decât dacă se va stabili cu exactitate „de ce” trebuie
realizată, „pentru cine” şi „în ce mod”.

3.3.2. Managementul carierei profesionale

Cariera profesională:concept şi etape (stadii) ale carierei profesionale
Deşi în limbajul curent noţiunea de carieră este bine înţeleasă, nu dispunem de o definiţie unanim
acceptată. După unii autori, noţiunea de carieră este sinonimă celei de profesie sau ocupaţie; după
alţi autori, aceasta are şi alte înţelesuri cum ar fi: timpul cât o anumită persoană îşi desfăşoară acti-
vitatea într-un anumit domeniu; poziţia în societate, dar mai ales etapă, treaptă în ierarhia socială
sau profesională.
Cariera este deci cadrul dinamic în care o persoană îşi trăieşte viaţa profesională, o mişcare de-a
lungul unui drum în timp. Pentru că parcurgerea acestui drum necesită anumite cunoştinţe şi compe-
tenţe, putem concluziona că prin carieră profesională se înţelege o succesiune evolutivă de activi-

106 
 
tăţi profesionale şi poziţii ocupate într-o organizaţie, pe care le atinge o persoană, ca şi aptitudinile,
cunoştinţele, abilităţile şi competenţele dezvoltate de-a lungul timpului.
Pe măsură ce un angajat acumulează experienţă în muncă, dezvoltarea lui poate fi văzută ca o suc-
cesiune de etape ce marchează ascensiunea şi declinul său:
 Explorarea. Această etapă începe de fapt din copilărie, de la acel ,,vreau să devin medic”
sau „vreau să devin economist”, etc., mai târziu, în adolescenţă opţiunile devenind mai realiste, fi-
ind marcate de întrebări de genul „Ce doresc eu cu adevărat de la viaţă?”, „Care este profesia ce mi
se potriveşte?”
Activităţile exploratorii constau în clarificarea şi identificarea intereselor şi capacităţilor proprii în
scopul reuşitei în domeniul profesional ales; această etapă are loc până în jurul vârstei de 25 ani.
 Încercarea. Prima slujbă, după terminarea liceului sau a facultăţii, are o influenţă persis-
tentă asupra carierei. Dacă prima slujbă oferă individului satisfacţie profesională şi materială, şansa
îndeplinirii cu succes a sarcinilor şi eventuale promovări, aceasta are un impact pozitiv asupra carie-
rei, determinându-l să treacă rapid la etapa de stabilizare şi menţinere. De cele mai multe ori însă,
tinerii au parte de „start greşit”, fie din cauza necunoaşterii persoanei proprii, a aşteptărilor nerealis-
te pe care le au de la un post oarecare, fie din cauza organizaţiei care nu oferă tânărului recompense
corespunzătoare, şansa adaptării şi integrării în organizaţie. Aceste situaţii impun de obicei „încer-
carea” mai multor posturi, individul caută un loc de muncă permanent, care să fie potrivit abili-
tăţilor şi nevoilor ce-l caracterizează şi încearcă să se stabilizeze în organizaţia care îl atrage cel mai
mult.
 Stabilizarea. În această etapă individul se stabilizează pe o anumită ocupaţie şi într-o
anumită organizaţie, gândind pe termen mai lung viitorul său. Acesta vrea să aibă succes, îşi de-
semnează priorităţile, se focalizează pe activităţile esenţiale pentru a-şi îndeplini obiectivele, preo-
cuparea principală devenind promovarea rapidă şi sporirea statutului profesional.
 Avansarea şi menţinerea. În această etapă individul se concentrează pe atingerea urgentă a
obiectivelor profesionale şi pe menţinerea progresului în organizaţie. De multe ori etapa de
menţinere coincide cu o aşa numită „criză a mijlocului de carieră “ (în jurul vârstei de 40 de ani),
amplificată şi de evenimente cum ar fi o anumită securitate financiară (care poate determina decizii
de renunţare la carieră), divorţ, boală, întrebări despre sine şi despre valori, etc.
Unii indivizi decid în această etapă să se întoarcă în etapa exploratorie, căutând noi domenii în care
să se afirme, începând de fapt o nouă carieră; alţii îşi păstrează postul, dar entuziasmul lor este mai
scăzut, performanţa putându-se menţine ridicată dar fără a înregistra foarte mari succese.
 Finalul carierei (în jurul vârstei de 55 ani). În această etapă, se desprind trei traiectorii dis-
tinctive: creşterea, menţinerea şi declinul. Pentru unii indivizi această etapă corespunde unei perioa-
de de creşteri continue în statut şi influenţă în cadrul organizaţiei (creştere). Pentru alţii este mo-

107 
 
mentul în care au atins cel mai înalt nivel de responsabilitate şi statut, de care sunt capabili sau pe
care şi-l doresc (menţinere).
Pentru cei mai mulţi însă, ultimii ani ai carierei pot fi caracterizaţi ca şi ani de declin. Semnele îm-
bătrânirii sunt evidente, unii se confruntă cu serioase probleme de sănătate, gândul la pensionare
poate produce anxietate; adesea indivizii se întreabă despre semnificaţia vieţii, au preocupări extra-
profesionale, atenţia lor fiind îndreptată spre familie şi propria lor persoană.
Este evident că nu toţi indivizii urmează acelaşi tipar al carierei; schimbarea domeniului profesional
(la diferite vârste) impune reluarea ciclului prezentat anterior şi deci, schimbarea succesiunii etape-
lor prezentate. Pe de altă parte, unii indivizi debutează cu foarte mare succes în viaţa profesională la
vârste tinere, alţii nu ating niciodată punctul de declin al carierei sau îl amână foarte mult (până du-
pă 65-70 ani). Schimbarea rapidă a carierelor face cu atât mai dificilă relaţia stadiilor cu vârstele.

Planificarea carierei profesionale

Managementul carierei în organizaţii este procesul de proiectare şi implementare a obiectivelor,
strategiilor şi planurilor care să asigure organizaţiei satisfacerea nevoilor de resurse umane, iar indi-
vizilor atingerea obiectivelor propuse în carieră (Klatt, Murdich, Schuster, 1985, p. 380). Practic,
managementul carierei reprezintă un model care implică multiple interdependenţe funcţionale între
planificarea carierei individuale, planificarea carierei organizaţionale şi dezvoltarea carierei.
Planificarea carierei constituie un proces deosebit de complex şi sistematic de armonizare a nevoi-
lor şi aspiraţiilor individuale cu nevoile şi oportunităţile organizaţionale.
În timp ce planificarea carierei organizaţionale se concentrează asupra posturilor şi necesităţilor pe
termen scurt şi mai ales lung ale organizaţiei, planificarea carierei individuale se concentrează asu-
pra capacităţilor, abilităţilor şi competenţelor angajatului, precum şi asupra nevoilor sau aspiraţiilor
acestuia. Individul trebuie să-şi evaluaze punctele forte şi punctele slabe, să întrevadă oportunităţile
de dezvoltare în cadrul organizaţiei şi să îşi stabilească obiectivele şi planurile prin care să îşi orien-
teze propria carieră în direcţia dorită.
Dezvoltarea carierei presupune stabilirea obiectivului şi acordului de pregătire profesională, pregă-
tirea şi dezvoltarea abilităţilor/competenţelor personale şi feed-back-ul, evaluarea periodică în
funcţie de obiectivul şi de acordul de pregătire.
Deşi angajaţii sunt cei care poartă principala responsabilitate a felului în care îşi conduc cariera
proprie, organizaţiei îi revine un rol esenţial în acest sens şi anume, acela de facilitator.
Responsabilităţile organizaţiei în planificarea carierei profesionale
Conducerea organizaţiei trebuie să decidă nivelul de implicare şi rolul pe care să şi-l asume în dez-
voltarea carierei angajaţilor săi. Fiecare organizaţie are unele nevoi specifice privind dezvoltarea

108 
 
carierei. Aceste nevoi vor influenţa atât proiectarea cât şi implementarea unui plan de dezvoltare a
carierei la nivelul organizaţiei.
Direcţiile principale prin care organizaţiile pot să conducă şi să dezvolte carierele angajaţilor astfel
încât să contribuie la eficienţa şi eficacitatea organizaţională sunt:
 Identificarea şi evaluarea cât mai realistă a obiectivelor organizaţionale;
 Identificarea nevoilor organizaţionale viitoare de personal;
 Elaborarea şi implementarea unor programe formale privind managementul carierei;
 Implementarea unor planuri de carieră; aceste planuri trebuie să integreze preferinţele şi
punctele forte ale individului cu alternative viabile în carieră;
 Facilitarea calificării, lărgirii şi îmbogăţirii cunoştinţelor angajaţilor (prin cursuri de in-
struire, rotaţie, lărgire şi îmbogăţirea posturilor);
 Evaluarea periodică a performanţelor angajaţilor;
 Identificarea la fiecare angajat a cunoştinţelor, abilităţilor şi intereselor personale;
 Oferirea de informaţii legate de posturile libere ce apar în organizaţie şi perspectivele de
avansare;
 Consilierea în carieră- crearea unui climat organizaţional care să faciliteze comunicarea
deschisă dintre manageri şi angajaţi.
Dacă programele de resurse umane se concentrează pe dezvoltarea capitalului uman pe termen lung,
anticipând viitoarele tranzacţii profesionale prin care va trece angajatul atunci aceste eforturi vor
duce la succesul individual şi organizaţional deopotrivă.
Responsabilităţile angajatului în planificarea şi dezvoltarea propriei cariere
Planificarea carierei nu este un lucru pe care un individ să-l facă în numele altei persoane. Iniţiativa,
eforturile trebuie să vină chiar de la angajatul respectiv, deoarece numai acesta îşi cunoaşte limitele
şi ştie ce doreşte să obţină în cariera sa. De aceea, principala responsabilitate pentru planificarea
carierei revine chiar angajatului.
Planificarea carierei presupune parcurgerea din partea fiecărui individ a unor paşi necesari şi im-
portanţi pentru succesul acesteia, cum ar fi:
 Autocunoaşterea/autoevaluarea. Adoptarea unei decizii privind cariera presupune cu-
noaşterea abilităţilor şi competenţelor personale, a intereselor, preocupărilor şi valorilor
proprii, a activităţilor ocupaţionale preferate. Fiecare individ trebuie să se cunoască cu
exactitate şi obiectivitate atunci când se orientează în carieră.
 Cercetarea pieţei forţei de muncă şi analiza opţiunilor privind cariera. Dacă în unele ţări
această cercetare este favorizată de existenţa unei structuri foarte coerente de informare, în
România abia de acum încolo se pun bazele unor centre de consiliere în carieră sau de me-

109 
 
 diere în domeniul muncii. Bazele de date puse la dispoziţie sunt încă departe de ceea ce ar
fi nevoie pentru o documentare cu adevărat utilă în alegerea şi planificarea carierei. Cei in-
teresaţi de viitorul lor profesional ar trebui să găsească în aceste centre şi în presa de spe-
cialitate date despre ocupaţiile existente pe piaţa forţei de muncă, despre cerinţele de in-
struire, nevoia de calificare şi specializare pentru fiecare dintre ele, condiţiile de muncă,
tendinţele de dezvoltare a carierei în domeniul ales, beneficiile, etc.
 Adoptarea deciziilor (iniţiativa). Cu sau fără aceste posibilităţi de informare, fiecare indi-
vid trebuie să caute să afle singur răspuns la aceste întrebări folosind mai multe surse (ma-
nageri, colegi, cunoştinţe, etc.) şi pe această bază să ia o hotărâre. Ştiind ce se întâmplă în
propria organizaţie, rolul şi locul acesteia în ramura din care face parte, se vor putea anti-
cipa mult mai uşor oportunităţile şi evita catastrofele. În acest sens individul trebuie să
identifice şi să evalueze alternativele, să selecteze cea mai bună alternativă şi să treacă la
acţiune (elaborarea unui C.V. şi a unei scrisori de intenţie în vederea participării la proce-
sul de selecţie pentru postul respectiv).
 Stabilirea unui plan de carieră şi comunicarea preferinţelor sale conducerii organizaţiei.
Stabilirea scopurilor individuale ale carierei (destinaţia unde vrea să ajungă fiecare) este
un prim pas important, după care urmează să se planifice modalităţile de atingere a obiec-
tivelor respective. Această planificare constă într-o serie de acţiuni care vor conduce în fi-
nal la scopurile stabilite:
 alegerea itinerarului de parcurs până la destinaţia respectivă, selectând din mai multe
„rute” posibile;
 instruirea permanentă, menţinerea abilităţilor curente şi dezvoltarea unora noi, nece-
sare pentru atingerea obiectivelor individuale specifice;
 dezvoltarea unor competenţe solide în domeniu, pentru a putea fi considerat expert,
însă şi dezvoltarea unor competenţe într-o arie mai largă pentru a căpăta flexibilitate;
 participarea la diferite proiecte importante sau prezentări publice.
O planificare reuşită a carierei rezultă din conjugarea eforturilor angajatului, superiorului său direct
şi ale conducerii organizaţiei: angajatul se autoevaluează şi îşi planifică propria carieră, superiorul
direct oferă sprijin şi încurajări iar organizaţia asigură resursele şi cadrul de dezvoltare.

3.4. Evaluarea performanţelor resurselor umane

3.4.1. Criterii şi standarde de evaluare
Performanţa în muncă se traduce în gradul de îndeplinire a sarcinilor, atribuţiilor şi responsabili-
tăţilor care definesc postul ocupat de un angajat, contribuţia pe care o aduce acesta la îndeplinirea
obiectivelor organizaţiei.

110 
 
Performanţa individuală a fiecărui angajat depinde de efortul depus de acesta, de capacitatea lui de a
executa ceea ce i se cere (aptitudinile, abilităţile, instruirea şi perfecţionarea profesională) precum şi
de percepţia pe care o are despre locul şi rolul lui în cadrul organizaţiei.
Evaluarea performanţelor resurselor umane reprezintă procesul de apreciere şi analiză a rezultate-
lor obţinute de un angajat pe un anumit post, respectiv modul şi gradul în care acesta îşi îndeplineşte
sarcinile, atribuţiile şi responsabilităţile raportate la standardele determinate.
Evaluarea performanţelor este o practică managerială răspândită în numeroase ţări, fiind întâlnită,
de fapt, în fiecare tip de organizaţie. Astfel, majoritatea anchetelor realizate indică faptul că peste
90% din marile şi micile organizaţii au programe formale de evaluare a performanţelor, iar aproxi-
mativ 50% din aceste organizaţii au programe specifice pentru evaluarea diferitelor categorii de
personal (Manolescu, A., 2001, p. 387).
Este important de subliniat totuşi că nu toate evaluările au un efect pozitiv şi din această cauză, eva-
luarea performanţelor este una dintre cele mai detestate activităţi din domeniul MRU. Adesea, ideea
evaluării este corelată cu reducerea, transferul sau concedierea personalului.
Specialiştii în domeniu consideră că un sistem corect de evaluare trebuie să îndeplinească următoa-
rele condiţii (Mathis, R.L., Nica, P., Rusu C., 1997, p. 200):
 atenta pregătire şi mediatizare a sistemului de valori şi a procedurilor de evaluare a
performanţelor în scopul prevenirii reacţiilor de adversitate sau de contestare a rezul-
tatelor;
 existenţa unui sistem formal de evaluare
 folosirea unor criterii care limitează puterile absolute ale managerului;
 cunoaşterea personală şi contactul permanent cu persoana evaluată;
 existenţa unui sistem de revizuire, de către şefii ierarhici, a evaluărilor incorecte;
 consilierea şi sprijinirea celor care obţin performanţe slabe pentru a le da posibilita-
tea să-şi îmbunătăţească rezultatele.
Deoarece este practic imposibilă evaluarea globală a ansamblului contribuţiei unui angajat în înde-
plinirea obiectivelor organizaţiei, se stabilesc o serie de criterii de evaluare în concordanţă cu obi-
ectivele urmărite.
Criteriile de evaluare a performanţelor reprezintă aşteptări ale organizaţiei vizând fie rezultate şi
comportamente din perioada anterioară (din trecut) fie potenţialul de viitor al angajatului respectiv.
Aceste criterii trebuie să reflecte ceea ce persoana are de făcut şi ceea ce are sub control, nu alte va-
riabile care-i sunt străine (Chişu, V.A., 2002).
În funcţie de obiectivele procesului de evaluare şi de obiectivele ce trebuie îndeplinite, se aleg o se-
rie de criterii de evaluare ca de exemplu:

111 
 
  Caracteristici personale (aptitudini, comportament, trăsături de personalitate);
 Competenţa pentru exercitarea atribuţiilor postului;
 Flexibilitate şi adaptabilitate pe post şi în cadrul organizaţiei;
 Cunoştinţe profesionale;
 Productivitatea muncii;
 Spiritul de echipă;
 Creativitate şi inovare etc.
Dintre toate acestea, cele mai frecvente criterii sunt cele referitoare la caracterizările personale care
asigură posibilitatea îndeplinirii cu succes a sarcinilor de serviciu.
Este de la sine înţeles faptul că criteriile trebuie ,,cântărite” şi analizate cât mai precis pentru a se
determina importanţa lor relativă în îndeplinirea sarcinilor şi responsabilităţilor postului ocupat de
persoana respectivă.
Aşa cum am amintit mai devreme, în stabilirea acestora se ţine cont şi de obiectivele procesului de
evaluare. Atunci când se urmăreşte de exemplu, remunerarea după merit se stabilesc o serie de cri-
terii care să reflecte rezultatele muncii angajaţilor; în schimb, pentru promovarea unei persoane sau
stabilirea planului de carieră, pe lângă rezultatele muncii trebuie identificat şi potenţialul viitor al
angajatului respectiv pe baza a o serie de criterii bazate pe comportament.
Pe baza informaţiilor obţinute din analiza postului şi a criteriilor de performanţă (care trebuie puse
întotdeauna în relaţie cu standardele de performanţă) sunt dezvoltate nivele de performanţă cotate
ca acceptabile versus inacceptabile. Un standard de performanţă trebuie să descrie ceea ce un anga-
jat ar trebui să producă sau să realizeze prin desfăşurarea unei activităţi specifice, respectiv să vize-
ze fie obţinerea unui rezultat concret (cantitate de produse, calitatea acestora) fie un anumit compor-
tament al angajatului pe acel post (de ex. relaţiile cu colegii, disciplina, abilităţile de comunicare, de
organizare, etc.).
Prin intermediul standardelor de performanţă se stabileşte ce anume trebuie să facă un angajat, cât
de bine sau cât de mult şi până când. Aceste caracteristici sunt definite de următorii indicatori (Mat-
his, R.L., Nica, P., Rusu, C., 1997):
 cantitate (cât de mult);
 calitate (cât de bine sau cât de complet);
 cost (care va fi cheltuiala implicată);
 timp (când va fi realizat obiectivul);
 utilizarea resurselor (ce echipamente/materiale vor fi utilizate);
 mod de realizare (cum vor fi realizate activităţile).

112 
 
Reuşita evaluării depinde mai ales de modul în care au fost formulate standardele de performanţă.
Acestea trebuie să întrunească câteva cerinţe importante deoarece în caz contrar evaluarea perfor-
manţelor nu va fi decât o simplă estimare subiectivă a realizărilor unui angajat:
 să fie clare astfel încât oricine le citeşte să recunoască diferenţa între un comporta-
ment acceptabil şi unul inacceptabil;
 să fie o provocare pentru angajat dar în acelaşi timp să fie realist; stabilirea unui
standard extrem de ridicat pentru a motiva angajaţii să lucreze la nivelul lor maxim,
ar putea eşua. În loc să motiveze individul să lucreze pentru a atinge obiectivele, ar
putea să-l determine să renunţe considerând imposibilă atingerea aşteptărilor prea
înalte;
 să fie măsurabil;
 să fie observabil şi să fie stabilit un cadru temporal.
Standardele de performanţă trebuie stabilite înainte de începerea activităţii, deoarece fiecare angajat
trebuie să ştie clar ce se aşteaptă de la el şi ce presupune fiecare calificativ folosit în evaluare.

În general, sunt folosite cinci calificative:

 foarte bun sau excepţional:…..în comparaţie cu standardele de
performanţă uzuale şi cu restul personalului,
acest salariat se situează la un nivel
superior, în fruntea listei angajaţilor evaluaţi;
 Bun :……………………………performanţele acestui angajat se situează în
limitele superioare ale standardelor şi ale
performanţelor realizate de ceilalţi angajaţi;
 Satisfăcător:…………………..performanţele angajatului sunt la nivelul
minim al standardelor sau puţin deasupra
lor;
 Slab:………………………….. performanţele angajatului sunt sub limita
minimă a standardelor;
 Foarte slab:………………….. performanţele angajatului sunt cu mult sub
standardele stabilite.
Stabilirea standardelor de performanţă şi în funcţie de acestea a nivelului de competenţă al angajatu-
lui se poate realiza iniţial prin elaborarea fişei postului într-o manieră cât mai corectă şi completă.

113 
 
3.4.2. Categorii de evaluatori şi feedback-ul evaluării performanţelor
O problemă deosebit de importantă tratată pe larg în literatura de specialitate este aceea a categorii-
lor de evaluatori care pot efectua evaluarea performanţelor şi anume:
 Evaluarea de către manageri sau şeful ierarhic direct al celui evaluat;
 Evaluarea de către subordonaţii direcţi ai celui evaluat;
 Evaluarea de către cei egali respectiv colegii celui evaluat;
 Evaluarea de către comisiile de evaluare;
 Autoevaluarea ( evaluarea de către însuşi angajatul respectiv);
 Evaluarea de către evaluatori externi;
 Evaluarea de către clienţii organizaţiei;
 Evaluarea de către computer;
 Feed-back-ul de 360 grade.

 Evaluarea de către manageri sau şeful ierarhic direct al celui evaluat

Modalitatea de evaluare cea mai răspândită în cadrul organizaţiilor este evaluarea performanţelor de
către manageri sau şefii ierarhici direcţi. Avantajul major al acestui tip de evaluare constă în faptul
că managerii sau şefii direcţi sunt în cea mai bună poziţie pentru a observa şi aprecia performanţa
subordonaţilor direcţi.
Pentru a fi capabili să evalueze subordonaţii în mod eficient, managerul/şeful ierarhic direct trebuie
să aibă contacte frecvente cu angajatul şi să reuşească să obţină informaţia specifică privind perfor-
manţa acestuia.
Evaluarea performanţelor de către manageri sau şefii direcţi prezintă însă şi unele dezavantaje şi
anume:
 Unii manageri sau şefi ierarhici nu au capacitatea sau/şi pregătirea necesară pentru a
fi evaluatori;
 Nu pot sau nu doresc să-şi asume această responsabilitate de a influenţa într-un sens
sau altul cariera viitoare a angajatului respectiv;
 Mulţi manageri/şefi ierarhici direcţi nu au posibilitatea concretă de a observa com-
portamentul angajaţilor lor (în general din cauza răspândirii geografice a subordo-
naţilor) şi în consecinţă nu mai sunt persoanele cele mai potrivite pentru a realiza
acest proces. De exemplu, un angajat care conduce o filială a firmei în alt oraş poate
avea puţin contact direct cu managerul său. În acest caz managerul poate obţine in-
formaţii relevante de la unele din sursele descrise în continuare.
 Evaluarea de către subordonaţii direcţi ai celui evaluat

114 
 
Subordonaţii reprezintă importante surse de informaţii atunci când este examinată performanţa şefi-
lor ierarhici direcţi sau a managerilor. Informaţia din partea subordonaţilor este utilă nu doar în de-
terminarea modului în care un manager conduce, comunică, planifică, aplică delegarea sarcinilor şi
organizează, ci şi în identificarea ariilor cu probleme din cadrul departamentului.
Acest tip de evaluare capătă o tot mai mare aplicabilitate în cadrul organizaţiilor, datorită avantaje-
lor pe care le oferă şi anume:
 Permite evidenţierea situaţiilor conflictuale dintre manageri şi subordonaţi şi a managerilor
mai puţin competenţi;
 Determină managerii să acorde mai mare atenţie relaţiilor cu subordonaţii;
 Permite îmbunătăţirea performanţelor în muncă şi a potenţialului managerial;
 Atribuie subordonaţilor o anumită autoritate şi reprezintă o modalitate formală de a-şi ex-
prima opinia în legătură cu activitatea managerului său.
În acelaşi timp însă, evaluarea de către subordonaţii direcţi are şi anumite dezavantaje, cum ar fi:
 Subordonaţii pot manifesta teamă faţă de „represalii” în eventualitatea în care şefii ar intui
cine le-a atribuit un calificativ mai puţin favorabil (păstrarea anonimatului este esenţială),
caz în care evită să fie sinceri şi obiectivi în evaluare;
 Excesul de bunăvoinţă din partea managerilor pentru a nu-şi atrage prea multe critici din
partea subordonaţilor;
 Unii manageri pot manifesta reacţii negative faţă de evaluarea de către subordonaţi, invo-
când în general slăbirea autorităţii;
 Datorită subiectivismului ce poate apărea şi dezavantajelor menţionate mai sus, această me-
todă rămâne totuşi o activitate ocazională, care nu se potriveşte oricărui tip de organizaţie
sau scop, respectiv obiectiv al evaluării.
 Evaluarea de către cei egali respectiv colegii celui evaluat
În anumite situaţii, angajaţii „egali” aflaţi pe posturi echivalente pot evalua performanţa colegilor
lor. Deşi colegii, respectiv cei egali ar putea simţi un disconfort şi o rezistenţă în a-şi evalua proprii
colegi, acest tip de evaluare s-a dovedit eficace cel puţin din două motive (avantaje):
 Colegii sau cei egali sunt mai aproape de locul evenimentelor, iar interacţiunile zilnice
furnizează o imagine mai completă şi obiectivă asupra performanţelor;
 Folosind colegii în evaluarea performanţelor unui angajat se obţin mai multe evaluări in-
dependente faţă de evaluarea şefului direct, iar media acestora oferă o apreciere mai
exactă şi obiectivă decât o singură evaluare.
Acest tip de evaluare este totuşi destul de rar utilizat în cadrul organizaţiilor din cauza dezavantaje-
lor pe care le are şi anume:

115 
 
  Implicarea colegilor în evaluarea performanţelor poate determina neînţelegeri, poate
dezbina colectivul, aceasta în special în cazul utilizării formulei de evaluare în cadrul
grupului deschis - în care angajaţii se adună pentru a se evalua între ei;
 Timpul necesar colectării aprecierilor de la colegi poate fi destul de lung.
Specialiştii apreciază că evaluarea de către colegi este apreciată ca fiind utilă, îndeosebi pentru dez-
voltarea resurselor umane în general şi a individului în special, fiind mai puţin recomandată pentru
deciziile administrative de personal (Manolescu, A., 2001, p. 446).
 Evaluarea de către comisiile de evaluare
Folosirea comisiilor de evaluare (compuse în general din şeful direct şi trei sau patru manageri) se
justifică în situaţiile în care este necesar să se obţină un grad mai înalt de diferenţiere a perfor-
manţelor profesionale.
În condiţiile creşterii numărului de evaluatori creşte posibilitatea de a obţine informaţii cât mai co-
recte şi şansa ca evaluarea să fie cât mai completă şi corectă.
În acelaşi timp însă, trebuie menţionat faptul că evaluarea de către comisiile de evaluare nu presu-
pune, în mod automat, şi o apreciere mai bună, deoarece poate să apară ceea ce teoria şi practica
managerială în domeniul resurselor umane denumeşte „ignoranţa colectivă” care duce, în cele din
urmă, la nivelarea aprecierilor sau la ceea ce literatura de specialitate denumeşte „evaluare nivela-
toare” (Manolescu, A., 2001, p. 446).
 Autoevaluarea ( evaluarea de către însuşi angajatul respectiv)
Evaluarea poate fi la fel de utilă unui angajat şi conduce la eficienţă sporită pe termen lung dacă es-
te făcută chiar de acel angajat (autoevaluare) deoarece angajaţii cunosc cel mai bine acele aspecte
ale activităţii care sunt mai puţin accesibile altor evaluatori. Prin intermediul acestei metode, anga-
jaţii sunt puşi să-şi identifice punctele tari şi slabe, găsind singuri metode de îmbunătăţire a perfor-
manţelor lor; în plus angajaţii pot evalua eficienţa instruirii de care au beneficiat, efectele modifică-
rii conţinutului postului sau perceperea obiectivelor pe care le au de îndeplinit.
Deşi unii angajaţi sunt refractari în a se implica în autoevaluări, informaţiile obţinute pot fi extrem
de valoroase şefului ierarhic/managerului. De exemplu, discrepanţele mari între evaluarea şefului
ierarhic şi cea a angajatului ar trebui să reprezinte motive de îngrijorare deoarece poate să fie un
semn al lipsei de comunicare şi a feed-back-ului legat de performanţă din partea şefului ierarhic.
Mulţi angajaţi sunt însă incapabili să se autoanalizeze obiectiv, având tendinţa de a se supraevalua,
ignorând erorile. Tranziţia de la a fi evaluat la a te evalua necesită uneori chiar pregătire şi instruire
în domeniu, aceasta cu atât mai mult cu cât angajaţii folosesc propriul sistem de valori. Astfel, în
cadrul unei cercetări privind evaluarea propriilor performanţe, s-a constatat că 40% din angajaţii de
pe toate tipurile de posturi avute în vedere s-au plasat, ei înşişi, în partea de sus a ierarhiei (în primii
10%), în timp ce toţi ceilalţi angajaţi s-au autoevaluat fie mult peste medie, fie deasupra mediei

116 
 
(Manolescu, A., 2001, p. 447). Poate să apară însă şi situaţia (mai rar, este adevărat) când, din mo-
destie, angajaţii se subevaluează.
 Evaluarea de către evaluatori externi
Evaluarea performanţelor poate fi efectuată şi de persoane din afara organizaţiei, aşa-numiţii evalu-
atori externi. În unele cazuri experţi în evaluarea performanţelor sunt solicitaţi să analizeze munca,
performanţele sau potenţialul unei persoane din organizaţie. Avantajul major al acestui tip de evalu-
are constă în faptul că aprecierile evaluatorilor externi sunt corecte şi obiective; în plus, lipsa legătu-
rilor ierarhice conduce la soluţii deosebit de eficiente. Dezavantajul unei astfel de proceduri constă
în faptul că cei din exterior pot să nu identifice o serie de aspecte importante şi relevante ale activi-
tăţii din organizaţia respectivă şi nu în ultimul rând, sunt destul de costisitoare.
 Evaluarea de către clienţii organizaţiei
În organizaţiile de servicii, clientul este într-o poziţie perfectă pentru a da un feed-back legat de per-
formanţă. De exemplu Corporaţia XEROX foloseşte opiniile clienţilor şi consideră gradul lor de
satisfacţie ca indicator de acordare a gratificaţiilor pentru personalul compartimentului de marketing
(Mathis, R.L., Nica, P., Rusu, C., 1997, p. 180).
În cadrul Hotelului Hampton Inn, orice angajat care este evidenţiat de către un client mulţumit pen-
tru serviciile aduse primeşte un cupon Hampton Inn, pe care angajatul îl poate purta cu mândrie,
alături de ecusonul cu numele său. Acest tip de evaluare constantă funcţionează ca un mecanism
care întăreşte moto-ul Hotelului Hampthon Inn: „100% satisfacţie garantată” (Anthony, P.W., ş.a.,
1999, p. 376).
În cadrul Universităţii „Babeş-Bolyai”, studenţii evaluează cursurile şi profesorii titulari de curs din
cadrul programului de învăţământ.
 Evaluarea de către computer
Managementul asistat de către computer implică utilizarea calculatoarelor pentru monitorizarea,
supervizarea şi evaluarea performanţelor utilizatorilor acestora. Monitorizarea computerizată trebu-
ie să includă atât beneficii pentru angajaţi cât şi pentru angajatori dacă este eficientă.
Specialiştii subliniază beneficiile monitorizării computerizate a performanţei (Anthony, P.W., ş.a.,
1999, p. 376):
1. Dependenţa răspuns-rezultat. Monitorizarea computerizată indică angajatului care din-
tre răspunsuri sunt corecte. Acest lucru poate duce la o creştere în etalarea unui com-
portament de dorit. De asemenea, evidenţiază comportamentele nedorite.
2. Mecanism eficient de feed-back. Rapoarte rezumat din partea computerului pot pune la
dispoziţia angajaţilor un feed-back imediat, încât aceştia pot să-şi modifice comporta-
mentul.

117 
 
 3. Aşteptări constructive. Monitorizarea electronică a performanţei stabileşte standarde
specifice însoţite de aşteptări care sunt încorporate în rutinele de muncă zilnice. Anga-
jaţii au idee clară în legătură cu ceea ce se aşteaptă de la ei.
4. O impredictibilitate redusă. Monitorizarea computerizată permite angajatului să aibă
acces la informaţii referitoare la performanţele lui pe tot parcursul anului, în consecinţă
evaluarea anuală a performanţei nu mai este o surpriză.
5. Asumarea răspunderii. Monitorizarea performanţei cu ajutorul computerului constă
într-o ,,măsurare” directă a muncii, ceea ce îngreunează încercarea unui angajat de a-şi
acoperi greşelile sau de a da vina pe alţii.
6. Programe de instruire/training adecvate. Adunarea informaţiilor legate de tipurile de
greşeli cele mai frecvente poate duce la programe de pregătire care ţintesc precis pro-
blemele sau dificultăţile cu care se confruntă angajaţii.
7. Documentare obiectivă. Monitorizarea electronică poate identifica performerii buni în
mod obiectiv, deoarece computerul generează o apreciere cantitativă.
8. Flexibilitatea crescută. Explicaţia acestui beneficiu constă în faptul că angajaţii „ra-
pizi” vor avea mai mult control asupra planificării muncii proprii. Angajaţii mai „în-
ceţi” pot beneficia de un timp suplimentar pentru a-şi îndeplini sarcinile dacă infor-
maţia computerului arată o contribuţie adecvată a angajatului.
Computerele pot să aibă o utilizare adiţională, de completare în procesul de evaluare a perfor-
manţelor, acesta devenind mai valid şi mai sigur. De exemplu calculatorul poate evalua cotările
atribuite diferiţilor angajaţi evaluaţi şi determina dacă acestea sunt de încredere. De asemenea,
computerul poate semnala o serie de probleme în evaluare, ca de exemplu o întrebare greşit înţelea-
să sau un evaluator care este în discordanţă cu ceilalţi evaluatori. Problemele sesizate pot fi transmi-
se înapoi evaluatorului sau responsabililor cu evaluarea performanţelor pentru a dezvolta un sistem
de corecţii.

 Feed-back-ul de 360 grade

Această metodă de evaluare a fost definită de Ward (1995) ca fiind: „Culegerea sistematică şi co-
municarea datelor despre performanţa unui individ sau a unui grup, din partea unor persoane intere-
sate în performanţa individului sau a grupului respectiv” (Armstrong, M., 1999, p.446).
Feed-back-ul de 360 de grade cunoscut şi sub denumirea de „evaluare prin surse multiple” presupu-
ne obţinerea de informaţii şi comentarii despre angajat de la şeful ierarhic superior, de la colegi, de
la subordonaţi, de la angajatul însuşi şi, dacă este cazul, de la clienţii organizaţiei (figura nr. 4).

118 
 
 Manager 

Colegi  Individ  Clienţii organ‐

izaţiei 

Subalterni 

Figura nr. 4. Model feed-back 360 grade

Sursa: Armstrong, M., A Handbook of Human Resourse Management Practice, 7th edition, Kogan
Page Ltd, London, 1999, p. 466.

Un studiu efectuat în SUA demonstrează percepţia pozitivă, favorabilă a utilizatorilor feed-back-

ului de 360 grade ca metodă de evaluare: 75% dintre utilizatori consideră feed-back-ul de 360 grade
ca fiind de succes; mai mult, 92% dintre managerii care au experimentat procesul cred că acesta es-
te util (Anthony, P.W., ş.a., 1999, p. 377).
Turnow (1993) a avansat două argumente în favoarea utilizării metodei feed-back 360 grade (Ar-
mstrong, M., 1999, p. 467):
1. sesizarea discrepanţelor între cum ne vedem pe noi înşine şi cum ne văd ceilalţi sporeşte
cunoaşterea de sine;
2. cunoaşterea de sine sporită este o condiţie esenţială a performanţei maxime în calitate de
lider, devenind astfel o piatră de temelie pentru capacitatea de conducere (management)
şi programele de dezvoltare managerială.
Măsurile generate de feed-back depind de scopul pentru care a fost realizată evaluarea perfor-
manţelor (dezvoltare, promovare, remunerare, etc.) .
Ca şi celelalte metode de evaluare, Feed-back-ul de 360 grade are o serie de avantaje şi dezavanta-
je. Multitudinea avantajelor acestei metode de evaluare este pusă în evidenţă de ( Armstrong, M.,
1999, p. 471):
 angajaţii îşi formează o perspectivă mai clară asupra modului cum sunt percepuţi de cei-
lalţi;
 se permite un grad sporit de conştientizare a competenţelor proprii şi relevanţei acestora;
 managerii superiori conştientizează că şi ei înşişi au nevoie de dezvoltare continuă;
 li se oferă managerilor superiori un feed-back mai fidel realităţii în legătură cu propria per-
formanţă;

119 
 
  se încurajează un feed-back mai deschis; sunt acceptate idei şi perspective noi;
 conduce la întărirea competenţelor dorite de organizaţie;
 managerii superiori obţin o imagine mai clară asupra valorilor reale a angajatului respectiv
(chiar dacă se poate manifesta într-o oarecare măsură „efectul de halo” – ca eroare în eva-
luare);
 li se clarifică angajaţilor aspectele critice referitoare la performanţa lor;
 sunt identificate direcţiile esenţiale de dezvoltare pentru individ, departament şi organi-
zaţie ca întreg;
 sunt identificate anumite aptitudini/competenţe (atuuri) care pot fi fructificate în cadrul or-
ganizaţiei;
 oferă o imagine de ansamblu referitoare la performanţele individului/a echipei/ a organi-
zaţiei şi identifică punctele tari şi punctele slabe ale acestora;
 sporeşte gradul în care managerii conştientizează impactul direct, pozitiv sau negativ, pe
care îl au asupra celorlalţi;
 contribuie la îmbunătăţirea climatului şi moralului angajaţilor, oferindu-le posibilitatea de
a-şi exprima opiniile;
 se focalizează pe dezvoltarea angajaţilor, ceea ce „obligă” managerii să se concentreze pe
aspectele referitoare la dezvoltare;
 feed-back-ul este perceput ca instrument de comunicare mai valid şi mai obiectiv, condu-
când la acceptarea rezultatelor şi măsurilor necesare.
Cu toate acestea, Feed-back-ul de 360 grade prezintă şi o serie de dezavantaje, ca de exemplu:
 fiind implicate mai multe persoane în evaluare, mesajele lor ar putea fi contradictorii şi neclare;
 angajaţii (în special subalternii celui evaluat) ar putea să nu ofere un feed-back sincer şi onest;
 angajaţii pot manifesta rezistenţă în a primi sau oferi feed-back;
 presupune utilizarea excesivă a tehnologiei şi destul de multă birocraţie.
Deşi metoda Feed-back de 360 grade prezintă unele probleme, interesul generat de acest tip de eva-
luare indică faptul că avantajele depăşesc problemele care pot să apară.
O componentă importantă în managementul performanţelor este un proces eficient de acordare a
feedbackului, care să contribuie la dezvoltarea resurselor umane. O fişă de evaluare, care conţine
rezultatele cuantificate sub forma unor note şi medii, nu furnizează angajaţilor suficiente informaţii
cu privire la activitatea prestată. De aici importanţa existenţei unor discuţii între angajaţi şi manager
(interviul de evaluare), în care aceştia să primească informaţii mai detaliate cu privire la punctele
forte şi aspectele care necesită îmbunătăţiri. Cele mai frecvente erori constau în tendinţa de a acorda
feedback doar atunci când angajaţii fac greşeli (feedback negativ), ceea ce, în timp, poate duce la

120 
 
scăderea satisfacţiei în muncă. Scopul feedback-ului este de a furniza input din exterior, care să
conducă la identificarea de soluţii pentru îmbunătăţirea performanţelor. Necesită a fi menţionat că,
feedback-ul, pentru a fi util, trebuie să respecte o serie de cerinţe:
 să fie specific, centrat pe comportamente sau rezultate punctuale şi nu general, sau orientat
spre persoana celui care a realizat activitatea;
 să fie constructiv, încurajând identificarea unor soluţii de îmbunătăţire;
 să fie orientat spre viitor şi posibilităţi ulterioare (feedforward) şi nu blocat pe trecut;
 să fie bine intenţionat şi realist, orientat spre aspecte pe care persoana să le poată îmbunătăţi;
 să fie acordat cât mai apropiat în timp de momentul producerii rezultatului analizat;
 să vizeze aspecte relevante pentru persoana căreia i se acordă.
Este important pentru o organizaţie să urmărească dezvoltarea unei culturi deschise feedback-ului,
care să încurajeze angajaţii să înveţe să ofere, dar şi să primească feedbackul din partea celorlalţi.

3.5. Recompensarea resurselor umane

3.5.1. Sistemul de recompense: elemente componente şi valenţe în recompensarea financiară
Recompensarea angajaţilor este un domeniu de activitate deosebit de important prin care se influ-
enţează atât comportamentul şi atitudinea angajaţilor cât şi eficienţa şi eficacitatea organizaţională.
Fiecare organizaţie trebuie să adopte, să implementeze şi să-şi adapteze sistemul de recompense as-
tfel încât acesta să producă motivarea angajaţilor.
Sistemul de recompense cuprinde atât recompensele financiare (sau materiale) care la rândul lor se
împart în recompense financiare directe (salariu de bază, sporuri, indexări, bonusuri şi alte stimulente)
şi recompense financiare indirecte/beneficii (asigurări, concedii, pensii) cât şi recompense nonfinan-
ciare (nemateriale) concretizate în recunoaşterea, dezvoltarea profesională, promovarea, îmbunătăţi-
rea condiţiilor de muncă etc.
În concluzie, recompensele financiare au două componente majore şi anume recompensele directe
(legate de performanţa, calitatea şi cantitatea muncii) şi recompense indirecte (acordându-se în
anumite condiţii doar pentru calitatea de angajat, purtând denumirea de beneficii); ponderea cea
mai mare în cadrul recompenselor financiare o are salariul.
Termenul de salariu este de origine latină „salarium” – şi reprezenta suma de bani care era dată fie-
cărui soldat român pentru cumpărarea sării. Termenul a păstrat ulterior, în timp, semnificaţia de ve-
nit al unei persoane care este dependentă de o alta din punct de vedere economic sau juridic. Semni-
ficaţia actuală de bază este însă cea de venit al unui factor de producţie – munca. Din această per-
spectivă, salariul se caracterizează prin faptul că se obţine de o persoană care este dependentă de un
anumit agent economic, în favoarea căruia îşi pune la dispoziţie forţa de muncă (Chişu, V., A.,
2005, P. 185).

121 
 
Interesul faţă de problematica salarizării este la fel de vechi precum teoria şi practica economică.
Emblematică rămâne remarca lui Adam Smith, care în lucrarea sa de căpătâi „Avuţia naţiunilor” arăta
că „un om trebuie să poată trăi din munca sa, iar salariul trebuie să fie cel puţin suficient pentru a-l
întreţine. Salariul trebuie să fie în cele mai multe împrejurări, chiar ceva mai mare decât atât, altfel ar
fi imposibil pentru un muncitor să întemeieze şi să ţină o familie, iar cursul vieţii unor asemenea
muncitori n-ar putea dura mai mult de o generaţie”. Pe aceeaşi idee se înscriu şi alte afirmaţii întâlnite
în literatura de specialitate, potrivit cărora salariaţii care nu au suficiente fonduri pentru a-şi rezolva
satisfăcător trebuinţele familiei sunt distraşi de la munca lor. În acest sens, organizaţia ar trebui să
acorde atenţie măsurării salariale a muncii şi să asigure suficiente fonduri pentru a acoperi în mod re-
zonabil costurile unei vieţi decente (Byars, L., L., Rue, W., L., 1987, p. 211).
Remunerarea reprezintă un concept complex, ceea ce generează dificultăţi în adoptarea deciziilor opti-
me referitoare la conţinutul şi limitele pachetului salarial pentru ambele părţi aflate în relaţie de lucru:
angajat şi angajator. Datorită nenumăraţilor factori care influenţează importanţa modului în care oamenii
sunt recompensaţi financiar pentru munca depusă, abordările contemporane ale remuneraţiei nu mai pri-
vesc salarizarea ca o tranzacţie pur economică în care angajatul primeşte preţul forţei de muncă ci şi ca o
tranzacţie cu valenţe diferite : psihologice, sociologice, politice şi etice.
Din punct de vedere economic, administrarea (managementul) salarizării îmbracă două forme: pe de
o parte veniturile pe care le primeşte angajatul şi pe de altă parte costurile pe care le suportă angaja-
torul.
Managementul organizaţiei este interesat să obţină rezultate cât mai multe şi de cât mai bună calita-
te în schimbul banilor oferiţi. Pe de altă parte, angajaţii sunt interesaţi să obţină cel mai bun preţ po-
sibil pentru forţă de muncă pe care o pun la dispoziţia angajatorului.
Dificultatea constă în faptul că atât pentru cei care „îşi vând” forţa de muncă cât şi pentru cei care
„o cumpără”, cuantificarea în bani este extrem de dificilă pentru că nu există un preţ etalon al mun-
cii. Teoretic, acelaşi tip de muncă trebuie să se plătească la fel. În practică însă, există diferenţe,
uneori semnificative, datorită disfuncţionalităţilor care apar pe piaţa forţei de muncă, intervenţiei
statului, puterii sindicatelor dar şi factorilor ce ţin de competenţele individuale (Chişu, V., A., 2005,
p. 176).
Din punct de vedere psihologic salariul este acordat pe baza unui contract între individ şi organi-
zaţie în baza căruia individul îşi asumă rolul pe care îl are de îndeplinit în schimbul retribuţiei, obli-
gându-se să aibă comportamentul şi atitudinile adecvate. Practica demonstrează că există o mulţime
de factori care influenţează performanţa în muncă a angajaţilor (atractivitatea muncii, condiţiile de
muncă, siguranţa muncii, salariul, colectivul de muncă, etc.); modul şi proporţia în care aceştia
acţionează asupra comportamentului indivizilor şi implicit asupra performanţelor în muncă depind
de percepţiile, atitudinile, valorile şi aşteptările personale, salariul reprezentând în majoritatea cazu-

122 
 
rilor un factor extrem de important.
Din punct de vedere sociologic din ce în ce mai mult se poate spune că salariul poate fi expresia sau
aprecierea statutului individului în organizaţie (care este structurată în aşa fel încât fiecare post semnifi-
că o poziţie în cadrul organizaţiei şi un anumit statut) şi în societate (dovadă fiind topul celor mai bogaţi
oameni care se realizează acum în tot mai multe ţări).
În funcţie de factorii socio-culturali, unii indivizi îşi percep munca mai mult ca un mijloc de atinge-
re a unor scopuri (şi aici un rol important îl are salariul) şi mai puţin ca o modalitate de realizare
profesională (Chişu, V., A., 2005, p. 179).
Din punct de vedere politic, se sugerează raporturile de putere care se stabilesc odată cu salarizarea
personalului, sistemele şi nivelurile salariale fiind rezultanta presiunilor exercitate de părţile exis-
tente în interiorul organizaţiei (managementul pe de o parte şi sindicatele, experţii, grupurile profe-
sionale, etc., pe de alta) şi în exteriorul organizaţiei (statul prin fixarea salariului minim pe econo-
mie, adoptarea legii privind pensiile private ocupaţionale – angajaţii fiind din ce în ce mai interesaţi
de un astfel de beneficiu salarial, alte presiuni economice, legale şi politice).
Din punct de vedere etic salarizarea priveşte echitatea remuneraţiei. În elaborarea politicilor de sala-
rizare, managerii organizaţiilor trebuie să ţină seama de situaţia salarizării în ramura de activitate a
organizaţiei şi, în general, de nivelul salarizării în regiune sau ţară (echitatea externă), de raportul
dintre salariile oferite diferitelor posturi din organizaţie (echitatea internă) şi de capacităţile şi con-
tribuţia fiecărei persoane care ocupă acelaşi tip de post (echitatea individuală) (Chişu, V., A., 2005,
pp.239-243).
Realizarea echităţii externe trebuie să se bazeze pe asigurarea unui sistem de remunerare competitiv
în raport cu salariile şi beneficiile acordate de alte organizaţii din aceeaşi industrie, acelaşi domeniu
de activitate sau situate în aceeaşi arie geografică.
Pentru a menţine o remunerare competitivă, organizaţia trebuie să stabilească mai întâi reperul faţă
de care se raportează. De obicei sunt mai multe pieţe de referinţă, în funcţie de categoriile de perso-
nal pe care le înglobează în structura sa.
Pentru funcţionari, de exemplu, piaţa salarială poate fi cea locală. Pentru specialişti, piaţa este regi-
onală, în timp ce pentru top management referinţa se face la nivel naţional sau chiar internaţional.
Cu toate acestea, nu se poate face o delimitare precisă pentru fiecare tip de post şi de aceea, este
imposibil de determinat un salariu unic pentru fiecare dintre ele. Pentru acelaşi tip de activitate, sa-
lariile diferă mult în funcţie de sectorul de producţie sau de servicii. Diferenţele de salarii între do-
meniile de activitate sunt influenţate de ponderea pe care o are costul mâinii de lucru în costurile
totale. Cu cât este nevoie de mai multă mână de lucru într-un sector, cu atât salariile au tendinţa să
fie mai mici, fiindcă este în joc profitabilitatea organizaţiilor.
Informaţiile despre salariile existente pe piaţa forţei de muncă pentru diferite categorii de posturi

123 
 
din domenii diferite de activitate se pot obţine (în funcţie de informaţiile dorite) prin apelarea la sur-
se diferite: ministerele de profil, agenţiile naţionale, regionale sau oficiile forţei de muncă locale
care deţin baze de date oficiale, statistici şi informaţii cu caracter general, baze de date deţinute de
structurile patronale, sindicale sau asociaţiile profesionale, anchetele salariale.
Firmele de consultanţă sunt cele mai în măsură să efectueze anchete salariale (studii asupra anumi-
tor posturi, familii de posturi sau la nivelul pieţei forţei de muncă) şi să asigure şi interpretarea
adecvată a rezultatelor pentru a răspunde nevoilor clientului. Amplitudinea anchetei este dată de
familia de posturi asupra căreia se doreşte obţinerea informaţiilor şi de complexitatea informaţiilor
dorite (nivelurile salariale, creşterile salariale, regimul primelor, avantajele sociale şi avantajele su-
plimentare).
Echitatea internă presupune definirea în cadrul ierarhiei organizaţionale a statutului şi raporturilor
corecte între posturi, în funcţie de: importanţă, complexitate, responsabilitate, contribuţia la îndepli-
nirea obiectivelor generale ale organizaţiei.
Metoda tradiţională de stabilire a locului fiecărui post în ierarhia organizaţională este cea a analizei
şi evaluării posturilor.
Analiza postului este procesul prin care se obţin (cu ajutorul metodelor specifice– observarea, intervi-
ul sau chestionarul) şi se prelucrează informaţii esenţiale legate de un anumit post. Prin analiza postului
se studiază atât postul şi caracteristicile lui (denumirea, obiectivele şi sarcinile, autoritatea şi responsabili-
tăţile cerute de post) cât şi cunoştinţele, experienţa şi aptitudinile necesare titularului acestuia.
Evaluarea posturilor înseamnă aprecierea valorii relative a acestora în cadrul unei organizaţii având
ca rezultat determinarea ierarhiei posturilor în scopul stabilirii salariilor proporţional cu exigenţele.
Echitatea individuală permite realizarea unei remunerări diferite a mai multor ocupanţi ai aceluiaşi
tip de post în condiţiile în care se determină prin mijloace obiective, performanţe diferite a titulari-
lor posturilor respective. Adesea, în practică se întâlnesc şi cazuri în care diferenţele salariale dintre
persoanele care ocupă acelaşi tip de post se bazează pe o combinaţie între performanţă şi vechime.
Dincolo de aceste aspecte, deciziile semnificative ale managementului organizaţiei în privinţa sala-
rizării au în vedere cu prioritate: construirea sistemului de salarizare, elaborarea criteriilor care stau
la baza diferenţierii salariilor, relaţia care va fi stabilită între performanţe şi salariile acordate, stan-
dardele care vor fi utilizate pentru aprecierea performanţelor, metodele de stabilire a normelor şi
stabilirea cadrului de desfăşurare a negocierilor salariale. De asemenea, principala provocare cu ca-
re se confruntă politica de salarizare este necesitatea de a favoriza utilizarea cât mai raţională a re-
surselor organizaţiei şi de a asigura, în acelaşi timp, echilibrul între aspiraţiile umane şi cerinţele de
competitivitate impuse de „actorii” de pe piaţă (Ilieş, L., Osoian, C., Petelean, A., 2002, p. 217).

124 
 
3.5.2. Sistemul de salarizare, structura şi nivelul salarial
Aflaţi permanent în competiţie pentru a obţine câştiguri din ce în ce mai mari şi cât mai repede,
mulţi patroni şi manageri ai organizaţiilor neglijează, adesea, elementul de fond al succesului aface-
rii şi anume faptul că la creşterea profitului contribuie, în primul rând, angajaţii. Excesiv de grijulii în
menţinerea în anumite limite a cheltuielilor salariale, nenumăraţi întreprinzători şi manageri plătesc
de fapt înmiit insatisfacţia angajaţilor provocată de salarii mici. Atitudinea defensivă, conflictele,
absenteismul, fluctuaţia de personal, performanţele reduse care intervin în urma unor astfel de poli-
tici ieftine de gestionare a resurselor umane se dovedesc, în timp, mult mai costisitoare decât adop-
tarea unui sistem coerent şi corespunzător de salarizare (Chişu, V., A., 2005, pp. 183-184).
Sistemul de salarizare este o concentrare a politicii salariale şi reprezintă un ansamblu de norme şi
reguli prin care sunt stabilite principiile, obiectivele, elementele şi formele salarizării muncii, con-
diţiile de stabilire şi acordare a salariilor. Orice sistem de salarizare trebuie să aibă ca menire stabili-
rea unei legături între performanţele organizaţiei şi veniturile angajaţilor, între echilibrul financiar al
unităţii şi nevoile de satisfacere a unor trebuinţe din partea indivizilor.
Obiectivul urmărit este de a stabili echitatea şi eficienţa sistemului de salarizare adoptat. Prin efici-
enţa sistemului de salarizare se înţelege asigurarea unei administrări şi a unui control judicios al
costurilor cu personalul. Prin echitatea salarizării (şi aici ne referim atât la echitatea internă cât şi la
echitatea externă şi echitatea individuală – prezentate mai devreme) se asigură un tratament corect
tuturor angajaţilor, în sensul corelării salariilor cu munca depusă la un loc de muncă.
Crearea unui sistem de salarizare echitabil nu este deloc o sarcină uşoară. Percepţiile subiective în sfera
relaţiilor umane pot afecta corectitudinea unui sistem de salarizare. Chiar dacă sistemul de salarizare
este întocmit echitabil, important este ca angajaţii să perceapă ei înşişi acest lucru. Acest aspect a fost
subliniat şi de C. Hamner care menţionează că proiectarea sistemelor de salarizare după performanţele
obţinute este dificilă atunci când (Milkovich, T., G., Boudreau, W., J.L, 1988, p. 318):
 plata nu este percepută ca rezultat al performanţei;
 evaluările performanţelor sunt privite ca fiind subiective;
 recompensele nu sunt privite ca recompense;
 organizaţiile nu reuşesc să ia în considerare alte surse de motivaţie decât banii.
Se poate afirma cu certitudine că nu există o reţetă unică de succes în domeniul salarizării. Sistemul
de salarizare poate fi foarte diferit de la o firmă la alta, de la un sector de activitate la altul.
În prezent, unităţile din ţara noastră au libertatea de a-şi putea concepe propriile sisteme de salariza-
re pe baza unor variabile de ordin economic şi social care trebuie să se înscrie în prevederile Cartei
Sociale Europene, document semnat de Guvernele membre ale Consiliului Europei şi ratificat de
România în 1999. În articolul 4 dedicat dreptului la o remuneraţie echitabilă, se arată că părţile con-
tractante se angajează (Carta Socială Europeană, art. 4):

125 
 
  să recunoască dreptul lucrătorilor la o remuneraţie suficientă pentru a le asigura lor, ca şi fa-
miliilor lor, un nivel de viaţă decent;
 să recunoască dreptul lucrătorilor la un nivel majorat pentru orele de muncă suplimentare, ex-
cepţie făcută de anumite cazuri particulare;
 să recunoască dreptul lucrătorilor la un termen de preaviz rezonabil în caz de încetare a anga-
jării;
 să nu autorizeze reţinerile din salarii decât în condiţiile şi limitele prescrise de legislaţia sau
reglementarea naţională sau fixate prin convenţii colective sau sentinţe arbitrare.
În spiritul acestor norme, fundamentarea sistemelor de salarizare în organizaţiile din ţara noastră
trebuie să se facă pe baza unor reguli fundamentale cu caracter principial şi anume:
 La muncă egală salariu egal.
 Salarizare diferenţiată după nivelul studiilor (nivelul de calificare profesională).
 Salarizarea diferenţiată în raport cu funcţia (ocupată) îndeplinită.
 Salarizare diferenţiată după cantitatea şi calitatea muncii.
 Salarizarea diferenţiată în funcţie de condiţiile de muncă.
 Formarea salariilor după mecanismele pieţei muncii şi implicării agenţilor econo-
mico-sociali.
 Diferenţierea salariilor în raport cu forma de salarizare aplicată.
 Existenţa sau fixarea salariului minim.
 Principiul liberalizării salariilor.
 Principiul negocierii salariilor.
 Caracterul confidenţial al salariului.
Sistemul de salarizare se stabileşte în raport cu forma de organizare a unităţii, modul de finanţare şi
caracterul activităţii.
Dacă luăm în considerare primul criteriu, forma de organizare a unităţii, salariul de bază se stabi-
leşte în două modalităţi:
- prin negocieri colective sau, după caz individuale, între angajator şi salariaţi sau
reprezentanţii acestora (la societăţi comerciale şi regii autonome);
- prin lege (cu consultarea sindicatelor) pentru personalul unităţilor bugetare şi a
organelor puterii legislative, executive şi judecătoreşti.
Deci negocierea salariului este, în practică, posibilă numai în sistemul privat pentru că în sistemul
bugetar salariul se stabileşte prin Legea unică a salarizării nr. 284/2010.
În cazul salariaţilor instituţiilor bugetare, salariile se diferenţiază pe funcţii în raport cu nivelul pre-
gătirii profesionale, experienţa şi răspunderea în muncă, precum şi cu nivelul de complexitate a ac-

126 
 
tivităţii specifice fiecărui post.
În sistemul privat, angajatorul este cel care hotărăşte care sunt atribuţiile postului ocupat şi implicit
şi salariul aferent muncii depuse. Negocierea salariului presupune nu numai stabilirea cuantumului
acestuia, dar şi a tuturor elementelor care fac parte din ceea ce se numeşte pachet salarial (salariu de
bază, avantaje în natură de genul maşină de serviciu, telefon, plata unor asigurări medicale, prime
pentru diverse ocazii cum ar fi de Crăciun, de Paşti, 8 Martie, etc.).
După modul de finanţare, salarizarea personalului se face din sursele proprii ale unităţii, din surse
bugetare (total sau parţial) şi din subvenţii.
În raport cu caracteristicile activităţii, vorbim de salarizare în regie, în acord sau pe bază de cote
procentuale. De asemenea, natura activităţii conduce la salarizarea diferită în cadrul aceleiaşi uni-
tăţi, după cum munca personalului TESA e diferită de cea a muncitorilor, cea de execuţie-faţă de
cea de conducere.
Potrivit Legii 284/2010 şi a Codului muncii, salariul cuprinde:
 salariul de bază;
 adaosuri la salariul de bază (adaosul de acord, premii, alte adaosuri);
 sporuri la salariul de bază (spor de vechime, spor de noapte, sporuri pentru con-
diţii nocive, grele, periculoase, etc);
 indemnizaţii (pentru funcţii de conducere).
Spre deosebire de salariul de bază care reprezintă partea fixă în cadrul drepturilor salariale, adaosu-
rile reprezintă partea variabilă a acestora, fiind sume plătite unui salariat peste salariul de bază, fie
în legătură cu munca depusă, fie sub forma premiilor pentru realizări deosebite. În consecinţă, adao-
surile la salariul de bază se concretizează în: adaosuri de acord, premii, cotă parte participare la pro-
fit, etc.
Sporurile reprezintă şi ele o parte variabilă din câştigul salariatului, dar în raport cu condiţiile în ca-
re acesta îşi desfăşoară activitatea, cu vechimea în muncă sau în raport cu alte elemente.
Este recunoscută accepţiunea conform căreia salariul îmbracă două forme:
 salariul nominal;
 salariul real.
Salariul nominal constă în suma de bani pe care salariatul o primeşte efectiv pentru munca prestată.
Pe piaţa forţei de muncă oferta de forţă de muncă este mai mare decât cererea, astfel încât, asistăm
la o diminuare a salariului nominal sub valoarea forţei de muncă.
Pentru a contracara scăderea nelimitată a salariului nominal sub nivelul considerat obligatoriu, sta-
tul intervine prin fixarea unui salariu minim garantat (salariu minim brut pe ţară).
Salariul de bază minim brut pe ţară se stabileşte prin hotărâre de Guvern, după consultarea sindica-
telor şi a patronatelor. Ca urmare, nici un angajator nu are dreptul să acorde unui angajat, încadrat

127 
 
cu contract individual de muncă, un salariu mai mic decât cel stabilit la nivel de economie pentru un
program complet de lucru.
Salariul real reprezintă cantitatea de bunuri şi servicii pe care le pot dobândi persoanele fizice, cu
salariul nominal. În foarte multe situaţii, puterea de cumpărare a salariului nominal se deteriorează,
sau se diminuează constant afectând nivelul de viaţă al salariaţilor şi familiilor lor.
Tocmai de aceea, câştigul salarial trebuie să acopere minimul necesar pentru ca angajatul să satis-
facă nevoile lui şi ale familiei lui; în caz contrar, acesta va fi permanent distras de la munca lui, în
căutarea de noi soluţii pentru a obţine venituri suplimentare din afara organizaţiei.
Pe lângă principiile enunţate mai devreme (care constituie criterii de eficienţă şi echitate) există şi o
multitudine de alţi factori care determină un anumit sistem de salarizare ca de exemplu:
- dimensiunea şi obiectul de activitate al organizaţiei;
- obiectivele, strategiile şi politicile organizaţiei;
- resursele disponibile.
La stabilirea salariilor angajaţilor trebuie avute în vedere o serie de aspecte:
- ierarhia salarială conform reglementărilor legislative şi evaluării posturilor în organi-
zaţie;
- sarcinile şi responsabilităţile postului;
- condiţiile de muncă;
- normele de muncă;
- modul de realizare a sarcinilor şi de asumare a responsabilităţilor (performanţa obţinută);
- competenţa profesională (capacitatea individului de a realiza activităţile specifice pos-
tului pe care îl ocupă la nivelul calitativ cerut).
În mod frecvent însă, la stabilirea salariilor, angajatorii iau în considerare aspecte ce privesc sarci-
nile şi responsabilităţile postului, condiţiile de muncă şi normele de muncă, acordând o importanţă
mai redusă sau chiar neglijând modul în care sunt realizate sarcinile, respectiv performanţa an-
gajaţilor; această abordare este dăunătoare organizaţiei deoarece în timp duce la demotivarea an-
gajaţilor performanţi şi la rezultate din ce în ce mai slabe ale personalului organizaţiei.
Structura salariilor constituie un aspect deosebit de important în adoptarea deciziilor privind salar-
izarea.
Structura de salarizare reprezintă raportul dintre diferite niveluri de salarizare ale posturilor organ-
izaţiei, vizând poziţionarea posturilor şi statutul pe care îl ocupă acesta în ierarhia organizaţiei
pentru a reflecta prin salariu conţinutul, responsabilitatea şi importanţa fiecăruia.
Astfel, un şef de departament va fi plătit mai mult decât unul dintre conducătorii echipelor de lucru
din subordine, rezultând astfel o echitate internă între posturi.
Chişu V. A. subliniază faptul că atunci când organizaţia se află la începutul activităţii şi este de di-

128 
 
mensiuni mici, configurarea structurilor salariale se bazează pe elemente generale ce ţin de im-
portanţa acordată de management anumitor activităţi sau persoane cotate ca fiind foarte importante
pentru dezvoltarea afacerii pe termen mediu sau lung. De abia după ce organizaţia capătă stabilitate
economică şi începe să se dezvolte ca activitate, să îşi diversifice operaţiunile, produsele sau ser-
viciile, aspecte care generează creşterea numărului de angajaţi şi diversificarea specializărilor, apare
necesitatea analizei şi evaluării posturilor în vederea alegerii uneia sau mai multor structuri salariale
şi asigurarea echităţii salariilor angajaţilor. Acest demers înseamnă, în fapt, compararea posturilor
între ele şi stabilirea unei ierarhii (Chişu, V., A., 2005, p. 236).
Procesul de ierarhizare a posturilor este destul de dificil de realizat şi necesită parcurgerea unor
etape obligatorii şi anume:
1. Analiza posturilor – etapă în funcţie de care se vor stabili criteriile de ierarhizare a acestora:
 dificultatea muncii (complexă, de rutină)
 responsabilităţile pe care le implică postul
 volumul de muncă
 calificările şi aptitudinile necesare titularului postului
2. Evaluarea posturilor – etapă care presupune aprecierea valorii relative a posturilor în cadrul or-
ganizaţiei (cu ajutorul punctajelor aferente fiecărui post)
3. Ierarhizarea posturilor, de la cele mai puţin importante (cu cel mai mic număr de puncte) până la
cele mai importante
4. Încadrarea posturilor comparabile ca responsabilităţi şi importanţă, adică cele care sunt apropi-
ate în ierarhia întocmită (familie de posturi) în aceeaşi grupă (clasă) de salarizare.Toate aceste
grupe de salarizare alcătuiesc structura de salarizare a firmei.
5. Pentru fiecare grupă de salarizare se va stabili intervalul de salarizare (cuprinzând un nivel
minim, mediu şi maxim al salariului) corespunzător tuturor posturilor din cadrul aceleiaşi grupe.
Aceste intervale de salarizare permit diferenţierea dintre angajaţii ce ocupă aceleaşi posturi (sau
posturi din cadrul aceleiaşi grupe de salarizare).
În cazul salariului minim trebuie respectat principiul salariului minim pe economie – în sensul că
cel mai mic salariu al organizaţiei nu trebuie să fie mai mic decât salariul minim reglementat pe ţară.
Salariul maxim se va stabili în funcţie de importanţa postului şi, evident, de puterea economică a
organizaţiei.
6. Studierea pieţei forţei de muncă (cererea şi oferta pentru anumite tipuri de posturi, salariile
oferite de firme din acelaşi domeniu pentru posturile similare) şi, în funcţie de informaţiile obţinute
se vor opera modificările corespunzătoare în propria structură de salarizare pentru adaptarea aces-
teia la realităţile pieţei forţei de muncă.
7. Determinarea nivelului exact al salariului fiecărui angajat în funcţie de calificările, vechimea şi

129 
 
performanţele în muncă.
Astfel un angajat care îndeplineşte cerinţele de bază pentru a ocupa postul respectiv şi are rezultate
modeste va primi salariul minim al grupei (clasei) de salarizare respective. Pe măsură ce dobândeşte
experienţă şi obţine performanţe superioare, salariul său va creşte până la limita superioară. Această
limită va putea fi depăşită doar prin promovarea pe un post aflat într-o grupă de salarizare superioară.
8. Elaborarea (sau revizuirea) unui sistem formal şi obiectiv de evaluare a performanţelor an-
gajaţilor. Calificativele primite vor fi luate în considerare la acordarea unor creşteri salariale şi la
deciziile de promovare.
9. Comunicarea cu sindicatele şi/sau reprezentanţii salariaţilor şi negocierea structurii de salar-
izare.
Pentru a preveni nemulţumirile ulterioare, sindicatul şi reprezentanţii salariaţilor trebuie să înţeleagă
raţiunile pe baza cărora s-a elaborat structura respectivă de salarizare şi efectele acesteia asupra an-
gajaţilor.
Nivelul salarial reprezintă suma pe care o primeşte fiecare dintre angajaţi pentru postul ocupat în
cadrul organizaţiei.
Nivelul salariilor determină, în cea mai mare măsură, percepţia angajaţilor despre echitatea recom-
pensării şi trebuie calculat în aşa fel încât să atragă şi să menţină forţa de muncă în organizaţie dar
şi să asigure productivitatea, calitatea şi performanţele dorite.
Considerentele majore avute în vedere în cadrul deciziei referitoare la nivelul salarial sunt:
 Conjunctura existentă pe piaţa forţei de muncă
Legea cererii şi ofertei este cea care reglează nivelul salariilor pe piaţa forţei de muncă; dacă
oferta de forţă de muncă dintr-o anumită categorie este redusă, nivelul salarial are tendinţa de
creştere, deoarece creşte de fapt preţul forţei de muncă, chiar dacă valoarea postului rămâne
constantă. În caz contrar, când există ofertă de forţă de muncă din categoria respectivă sau se
remarcă tendinţa de creştere a şomajului, salariile se menţin la niveluri scăzute.
 Legislaţia
Fiscalitatea din România (contribuţii şi impozite la salariu datorate atât de angajator cât şi
de angajat) este una dintre cele mai împovărătoare sarcini care grevează salariile (Chişu,
V., A., 2005, p.233). Trebuie avute în vedere atât salariul minim pe economie precum şi
salariile din sectorul bugetar care au influenţă asupra nivelurilor salariale din organizaţiile
private.
 Domeniul sau sectorul de activitate
Trebuie studiate cu atenţie nivelurile salariale din domeniul sau sectorul de activitate al
organizaţiei deoarece pot exista diferenţe semnificative de la un sector la altul. Cu cât într-
un sector de activitate este nevoie de mai multă mână de lucru, cu atât salariile au tendinţa

130 
 
 să fie mai mici, şi invers.
 Diferenţele regionale
Nivelul salarial diferă serios în raport cu zona geografică, chiar de la un oraş la altul, re-
flectând de fapt practicile locale, nivelul de trai în anumite zone, cererea şi oferta de locuri
de muncă.
În general, salariile sunt mai mari în centrele urbane intens populate şi cu o economie dez-
voltată. În ultimii ani au continuat să se înregistreze diferenţe apreciabile la salariile acor-
date, spre ex. directorilor financiari cu 45% mai mari în Bucureşti faţă de cele plătite pen-
tru aceeaşi poziţie în firmele străine cu sediul în provincie sau în cazul managerilor de re-
surse umane şi a celor de vânzări – 33%, respectiv 30% (Chişu, V., A., 2005, p. 235).
 Mărimea şi prestigiul organizaţiei, tipul de capital (străin sau autohton)
influenţează de asemenea nivelul salariilor. În întreprinderile româneşti nivelul salarial se
situează, de regulă, la jumătatea celui din companiile străine din România (Chişu, V., A.,
2005, p. 235).
Este important de subliniat faptul că nivelul salarial pentru fiecare post trebuie să îndeplinească atât
obiectivul echităţii interne cât şi pe cel al echităţii externe şi individuale.
Organizaţiile dispun de trei opţiuni în ceea ce priveşte politica de salarizare care influenţează nive-
lurile salariale din organizaţie (Rentrop & Straton, 2005, p. S17 023):
1. Să-i „copieze” pe competitori, oferind salarii asemănătoare.
În acest caz, costurile salariale vor fi aproximativ egale cu ale acestora. Dacă organizaţia are la dispo-
ziţie alte atuuri în atragerea de angajaţi (prestigiul firmei, cursuri de instruire, recompense nonfinanciare
şi alte beneficii), va putea concura cu succes pentru candidaţii cei mai buni de pe piaţă.
2. Să „conducă piaţa”, oferind salariile cele mai atractive.
Pot spera în acest fel să atragă cei mai competenţi candidaţi, singura problemă rămânând să ştie să-i
identifice.
3. Să ofere salarii mai mici, compensând totuşi lipsa acestora cu un pachet atractiv de bene-
ficii şi siguranţa păstrării locului de muncă.

Bibliografie

1. Anthony, W., P. –Perrewé, p., L. – Kacmar, M., K. (1999): Human Resource Management A
Strateegic Approach. USA: The Dryden Press.
2. Armstrong, M., (1999): A Handbook of Human Resource Management. London: Kogan Page
Ltd.
3. Byars, L., Rue, W.L. (1987): Human Resource Management. Homewood, Irwin.

131 
 
4. Câmpeanu-Sonea, E., Osoian, C., Sonea, A. (2003): Managementul resursei umane. Sinteze.
Cazuri. Probleme. Cluj-Napoca: Presa Universitară Clujeană.
5. Chişu, V.A. (2002): Manualul specialistului în resurse umane. Bucureşti: Casa de Editură Irec-
son.
6. Chişu, V.A. (2005): Posturi, salarii şi ….beneficii. Bucureşti: Casa de Editură Irecson.
7. Cole, G.A. (2000): Managementul personalului. Bucureşti: Editura CODECS.
8. Fisher, C., Shaw, J., B. (1999): Human Resource Management. Boston: Houghton, Mifflin, Co..
9. Ilieş, L., Osoian, C., Petelean, A. (2002): Managementul resurselor umane. Cluj-Napoca: Editu-
ra Dacia.
10. Klatt, L.A., Murdich, R.G., Schuster, F.E. (1985): Human Resource Management. Colum-
bus: Charles E. Merrill Publishing.
11. Manolescu, A. (2001): Managementul resurselor umane. Bucureşti: Editura Economică.
12. Martin, D., M. (1992): One – Stop Personnel Management. London: ICSA Publishing Ltd..
13. Mathis, R., L., Nica, P.C., Rusu, C. (1997): Managementul resurselor umane. Bucureşti:
Editura Economică.
14. Milkovich, G. T., Boudreau, J.W. (1991): Human Resource Management. Sixth Edition.
Boston: Irvin.
15. Purdea, D., Osoian, C., Fleşeriu, A., Pocol, A. (1999): Managementul resurselor umane.
Cluj-Napoca: Editura George Bariţiu.
16. Rotaru, A., Prodan, A. (1998): Managementul resurselor umane. Iaşi: Editura Sedcom Li-
bris.
17. Ulrich, D., Brockbank, W. (2005): The HR Value Proposition. 1st Edition. Boston: Harvard
Business School Press.
18. xxx Codul muncii (2015).
19. xxx Legea 284/2010 privind salarizarea unitară a personalului plătit din fonduri publice.

132 
 
CAPITOLUL 4. LOGISTICĂ

Introducere
Logistica a provenit în limba română, ca şi cuvânt, din limba franceză.
Dicţionarul explicativ al limbii române (DEX)2 oferă două accepţiuni termenului logistică:
1) Ansamblu de operaţii de deplasare, de organizare, de aprovizionare care permit funcţionarea unei
armate;
2) Metodele şi mijloacele care se ocupă de organizarea funcţionării unui serviciu, a unei
întreprinderi etc. /<fr. Logistique.
Utilizarea în cadrul firmelor a termenului logistică este relativ recentă. Doar în anii 1960 se apre-
ciază că acest termen a fost preluat şi utilizat în firme cu sensul de activităţi şi mijloace de organi-
zare a materialelor necesare într-o firmă (Langevin & Riopel, 2005).
În 1986 apare prima definiţie dată de către Council of Logistics Management (CLM) logisticii:
“Logistica este procesul de planificare, implementare şi control al fluxurilor şi depozitării eficiente
şi eficace a materiilor prime, stocurilor în curs de producţie, produselor finite, şi a informaţiilor
referitoare la acestea, de la punctul de origine la punctul de consum al acestora, cu scopul con-
formării cerinţelor consumatorilor.”
În anul 1998 apare o nouă definiţie pentru logistică din partea CLM, sub influenţa acestei noi
abordări strategice – SCM:
“Logistica este acea parte a procesului supply chain-ului care planifică, implementează şi contro-
lează fluxul şi depozitarea eficientă şi eficace a bunurilor, serviciilor şi informaţiilor referitoare la
acestea, de la punctul de origine la punctul de consum, în sensul
Cel mai răspândit înţeles al logisticii este cel conform căruia logistica are ca scop realizarea celor
şapte potriviri: produsul potrivit, în cantitatea potrivită, în condiţii potrivite, la locul potrivit, la
timpul potrivit, clientului potrivit, cu costul potrivit.
Inconsistenţele privind perceperea conceptului de logistică s-au perpetuat de-a lungul timpului şi în
ceea ce priveşte perceperea altor concepte legate de acesta: managementul logisticii, supply chain
managementul. Inclusiv definiţiile date de către CLM par destul de inconsistente. Definiţia dată în
anul 1986 corespunde logisticii, deşi Lambert, Stock şi Ellram folosesc aceeaşi definiţie pentru
managementul logisticii (Pretorius, 20023). Se poate vorbi fără îndoială de o inconsistenţă a ter-
minologiei din domeniu.

                                                             
2
 Noul dicţionar explicativ al limbii române, Editura Litera Internaţional, Bucureşti, 2001, varianta electronică. 

3
 Conform Blanchard, B.S., Logistics Engineering and Management, Editura John Wiley and Sons, New‐York, 1998: 3. 

133 
 
Întrebarea care rămâne în urma celor expuse mai sus este următoarea: logistica include sau nu activ-
ităţi de management? Este logistica doar fluxul fizic de bunuri legat de activitatea firmei, sau in-
cludem în conceptul de logistică şi managementul acestor activităţi? Părerile diferă după cum se
poate observa – există autori care consideră logistica un domeniu al managementului, alţii care o
consideră o disciplină a managementului. Credem că cel mai simplu pentru a putea înţelege aceste
concepte, pentru a putea ulterior să fie asimilate alte concepte legate de logistică, cât şi a unor
metode de management, este să folosim abordarea similară altor domenii ale managementului.
Resursele umane ale firmei au managementul resurselor umane, contabilitatea are managementul
contabilităţii, logistica va avea managementul logisticii. Logistica să o percepem ca flux de bunuri
efectiv, iar managementul să fie cel care utilizează instrumente, metode, tehnici pentru a stabili obi-
ective, misiuni, strategii să le implementeze, să coordoneze, respectiv să controleze realizarea aces-
tora legat de logistica firmei.

4.1. Logistica – parte a sistemului firmei

Dacă la nivel de firmă ceea ce determină stabilirea misiunii firmei sunt expectanţele clienţilor,
adaptarea firmei la noile cerinţe de piaţă – sau într-un cuvânt cererea, la nivel de departament lo-
gistic, ceea ce guvernează activitatea este tocmai misiunea firmei – strategia acesteia (Waters,
2003).
Dacă o firmă are o strategie “cel mai mic preţ de pe piaţă”, atunci departamentul logistic va trebui
să realizeze pe lângă reducerea costurilor logistice şi investiţii reduse, iar dacă firma va avea o strat-
egie bazată pe serviciul ridicat către clienţi, atunci logistica va funcţiona în acelaşi context. Trebuie
să înţelegem faptul că misiunea la nivel de firmă este stabilită împreună de toţi managerii de vârf şi
cei de nivel mediu – deci implicit participă la realizarea ei şi managerii din cadrul departamentului
logistic.
Lucrurile concrete pe care managementul departamentului logistic trebuie să le ia de la nivel de
management de vârf al firmei – cadrul desfăşurării activităţilor logistice la nivel de firmă sunt datele
referitoare la nivelul cererii – implicit cantitatea de transferat prin intermediul sistemului logistic,
costurile estimate pentru activităţile logistice, respectiv nivelul serviciului pe care logistica trebuie
să-l realizeze. De ce? Fiindcă acestea trei sunt rezultatul esenţial şi în acelaşi timp aportul esenţial
pe care îl aduce logistica firmei.

134 
 
 Cantitate 

transferată 

Nivel 
serviciu 

Nivel 
costuri 

Figura nr. 5. Direcţii principale de realizare a activităţilor logistice la nivel de firmă

Rolul logisticii la nivel de firmă este de a transfera bunurile, în anumite condiţii ale nivelului ser-
viciului, respectiv de cost.

4.1.1. Serviciul către clienţi

Serviciul către clienţi reprezintă elementul plasare din mixul de marketing, respectiv rezultatul ac-
tivităţilor logistice realizate în cadrul firmei. Pe scurt, putem măsura serviciul către clienţi prin nive-
lul utilităţii de timp şi a celei de spaţiu create de către firmă – este produsul la timpul potrivit clien-
tului? Este produsul la locul potrivit clientului? (Lambert, James, 1998).
O vizualizare mai clară a serviciului către clienţi poate fi realizată prin intermediul conceptului de
utilitate. Utilitatea este capacitatea unui produs de a satisface o nevoie. În momentul în care
achiziţionăm un produs îl cumpărăm fiindcă ne poate ajuta – ne va folosi la o anumită activitate sau
în satisfacerea directă a unui scop – deci este util în sine – are o utilitate formală. Cumpărăm de fapt
mult mai mult pe lângă acest produs: este util faptul că este prezent – deci are o utilitate de spaţiu,
este util faptul că e prezent în acest moment – deci are încorporată o utilitate de timp, este util faptul
că ne satisface cerinţele noastre de imagine – are deci o utilitate de posesie încorporată. Logistica
este acea activitate a firmei care contribuie decisiv la realizarea utilităţii de posesie şi a celei de
timp, contribuind şi la realizarea utilităţii formale prin faptul că aprovizionează şi pune la dispoziţia
producţiei materialele şi materiile prime necesare.

135 
 
 Figura nr. 6. Utilităţile cuprinse într-un produs

Managementul firmei trebuie să ţină seamă de valoarea adăugată prin intermediul utilităţii de timp
şi spaţiu, deoarece orice raţionalizare a activităţilor din domeniul logisticii se reflectă în profitul
întreprinderii. Desigur că importanţa logisticii este mai mare la firmele la care costurile logistice au
o pondere mare în valoarea adăugată. Astfel, costurile logistice au următoarele ponderi în valoarea
adăugată: produse petroliere 43%, produse chimice 38%, produse alimentare 35%, hârtie 30%, pro-
duse lemn 28%, metale neferoase 22%, echipament electric 14%, textile 12%, tutun 9% etc.
Serviciul către clienţi este o percepţie a clientului indiferent de măsurile stabilite de către firmă.
Dacă firma stabileşte ca indicator disponibilitatea stocului, clientului poate i se pare important să
măsoare livrările la timp. Este foarte important ca firma să definească serviciul către clienţi prin
prisma clientului.
În multe firme, serviciul către clienţi poate fi definit în una din următoarele modalităţi:
1. Serviciul către clienţi este o activitate care trebuie condusă şi organizată la fel ca şi procesul de
comandă şi livrare, cuprinzând facturarea şi rezolvarea reclamaţiilor clienţilor (livrarea la timp a
produselor solicitate de către clienţi, inclusiv livrarea la timp a facturilor).
2. Serviciul către clienţi este o măsură a performanţelor sistemului logistic. De exemplu, abilitatea
de a asigura transportul produselor într-un timp foarte scurt.
3. Serviciul către clienţi este asociat cu încrederea şi oportunitatea de a furniza materialele către cli-
enţi în concordanţă cu aşteptările acestora.
4. Serviciul către clienţi reprezintă satisfacerea totală a cererii, comunicaţiile cu clienţii, transpor-
turile şi reparaţiile necesare.
5. Serviciul către clienţi – este un element al „filosofiei” calităţii totale mai mult decât o activitate
sau un set de măsuri care vizează: performanţa L. M. Douglas şi J. M. Stock (1993) definesc ser-
viciul către clienţi ca „procesul care ocupă locul dintre client (cumpărător), vânzător şi o terţă parte,
având drept scop, rezultat, valoarea adăugată produsului sau serviciului care face obiectul tran-
zacţiei. Valoarea adăugată se împarte între terţi participanţii la tranzacţiile de vânzare cumpărare, în

136 
 
funcţie de abilitatea acestora şi de efortul depus. Serviciul către clienţi este un proces care adaugă
un profit semnificativ la valoarea produsului şi serviciilor, în lanţul ofertanţilor, ţinând seama de
costurile efective”.
Un număr de elemente sunt asociate cu serviciul către clienţi, dar gradul lor de importanţă, variază
de la firmă la firmă, în funcţie de nevoile consumatorilor.
P.Gilmour arată că serviciul către clienţi se caracterizează prin următoarele elemente:
1. Disponibilitatea produsului, reprezintă abilitatea producătorului de a satisface comenzile con-
sumatorului în decursul unei perioade de timp determinate şi acceptate de către acesta (exemplu,
livrarea unei piese de schimb pentru un utilaj complex în 3 săptămâni).
2. Serviciul post-vânzare şi asigurarea acestuia, trebuie realizat cu o anumită viteză pentru înlocui-
rea produselor defecte, deteriorate, asigurarea asistenţei tehnice pentru produse complexe dacă cli-
entul nu este experimentat. Urmărirea ulterioară a produselor pentru a obţine informaţii, referitoare
la măsura în care clienţii sunt mulţumiţi de produsele cumpărate.
3. Utilizarea eficientă a telefonului, faxului, internetului pentru comenzi şi alte informaţii privind
produsul se bazează pe disponibilitatea personalului din organizaţie pentru rezolvarea problemelor
mai delicate ridicate de clienţi, de natură tehnică sau privind accesibilitatea preţului sau referitoare
la comenzile timpurii.
4. Oportunitatea comenzii, eficienţa, acurateţea şi simplificarea documentelor necesare pentru a
confirma legalitatea şi integrarea lor în sistemele logistice ale firmei producătoare şi a clienţilor.
5. Reprezentanţi tehnici competenţi, implică instruirea, cunoştinţe de specialitate şi abilitate în con-
tractul cu clienţii.
6. Termenul de livrare, este termenul afectat unei proceduri necesare pentru realizarea comenzii şi
primirea produselor de către client.
7. Siguranţa, înseamnă angajamentul producătorului (furnizorului) de a menţine programul de livra-
re promis şi informarea clienţilor din timp, despre eventualele întârzieri ce pot să apară în comenzile
ulterioare.
8. Încercarea produselor, a echipamentelor, se referă la faptul că producătorul oferă posibilitatea
clienţilor potenţiali să examineze produsele sau piesele de schimb, ce vor face obiectul contractului
de vânzare-cumpărare. Aceasta include, de asemenea, bunăvoinţa şi competenţa personalului de a
face demonstraţii pentru prezentarea produselor fără o comandă fermă de cumpărare.
9. Accesibilitatea materialelor publicitare.

4.1.2. Elementele serviciului către clienţi

Deşi majoritatea autorilor susţin că serviciul către clienţi nu poate fi definit decât particular pentru
fiecare produs, există autori care au încercat să evidenţieze ce ar cuprinde acest concept greu tangi-

137 
 
bil. Vor fi expuse în continuare: modelul tranzacţional, modelul serviciului de bază, nivelul li-
vrărilor perfecte:
Modelul tranzacţional – este cel mai utilizat model, a fost propus de către La Londe şi Zinszer,
preluat ulterior de către Ilieş (Ilieş, 2003), (Christopher, 2005), (Lambert şi colaboratorii, 1998),
(Rushton şi colaboratorii, 2006). Modelul evidenţiază elementele serviciului către clienţi în funcţie
de momentul realizării tranzacţiei între vânzător şi cumpărător – de aceea se mai numesc elemente
tranzacţionale ale serviciului către clienţi. Etapele tranzacţiei sunt: pretranzacţie, tranzacţie propriu-
zisă, posttranzacţie. Expunem în cele ce urmează modelul lui La Londe şi Zinszer:
 Elementele pretranzacţiei serviciului către clienţi se referă la stabilirea unei politici a firmei
referitoare la serviciul către clienţi înainte de încheierea unei tranzacţii. Aceste elemente trebuie
concepute – stabilite înainte de realizarea serviciului către clienţi – înainte de desfăşurarea activ-
ităţii:
1. Politica serviciului către clienţi – trebuie să conţină detalii legate de nivelul serviciului către
clienţi – inclusiv indicatori de performanţă referitoare la realizarea acestuia, frecvenţa de
măsurare. Sunt stabiliţi şi responsabilii pentru implementarea acestei politici.
2. Angajamentul scris faţă de client – firma trebuie că comunice nivelul serviciului clienţilor.
Acest lucru reduce neplăcerile dacă clientul se aşteaptă la performanţe nerealiste. De ase-
menea, stabileşte modul în care clientul va comunica cu firma, în cazul schimbului reciproc
de informaţii sau dacă nivelele de performanţă specificate nu sunt atinse.
3. Structura organizaţională va trebui stabilită în aşa fel încât să asigure două scopuri: să fa-
vorizeze implementarea cu succes a politicii serviciului către clienţi şi să faciliteze o co-
municare şi cooperare între şi de-a lungul funcţiilor implicate în realizarea acestei politici,
respectiv să asigure comunicarea cu clienţii – primirea feedbackului referitor la realizarea
serviciului.
4. Politica de flexibilitate a sistemului – trebuie stabilit ce se întâmplă în cazuri extreme, de ur-
genţă, cum reacţionează sistemul, cum se asigură serviciul către clienţi (exemple de cazuri
extreme: calamităţi naturale, lipsă de materie primă sau energie, greve etc.)
5. Serviciile de management asociate – respectiv consultanţa asigurată individual şi organizat
în sensul ajutării clientului să-şi îmbunătăţească modelele de gestiune şi de comandă, oferite
gratuit, sunt aspecte care trebuie clar precizate.
 Elementele tranzacţiei includ elementele percepute cel mai des şi de către client ca serviciu –
ar trebui să reflecte necesităţile acestuia:
1. Nivelul lipsei stocurilor – reprezintă o măsură a accesibilităţii produsului. Nivelul lipsei sto-
curilor trebuie măsurat pe produse şi pe clienţi, pentru a urmări eventualele probleme ce pot
să apară. În astfel de cazuri firma trebuie să ofere alternative potrivite pentru client –

138 
 
 aprovizionarea din alte surse sau livrarea cu titlu de urgenţă în momentul în care stocurile
sunt completate;
2. Informaţiile referitoare la comenzi, se referă la abilitatea de a informa clienţii, rapid şi exact
despre probleme legate de caracteristicile comenzii, data de livrare. Un element dorit de toţi
clienţii este să poată vizualiza comenzile întârziate la livrare din diferite cauze – de care fir-
ma ţine cont.
3. Acurateţea sistemului – pe lângă cantitatea şi disponibilitatea informaţiilor, un lucru im-
portant este corectitudinea – acurateţea informaţiilor. Ele trebuiesc notate, înregistrate, re-
zolvate, măsurate. Erorile înregistrate în cadrul sistemului referitoare la cantităţi comandate,
produse comandate, facturare etc., reprezintă costuri suplimentare atât pentru producători,
cât şi pentru clienţi. Se pot calcula ca procent în numărul total de comenzi.
4. Consistenţa ciclului comenzii, unde ciclul comenzii se referă la timpul total necesar de a
onora comanda, respectiv timpul scurs dintre momentul intrării comenzii formulate de client
până la livrarea acesteia. Componentele individuale ale circuitului comenzii includ: co-
municarea comenzii, procesul de comandă, înregistrarea şi livrarea. Clienţii sunt mai in-
teresaţi de consistenţa ciclului comenzii decât de durata efectivă a acestuia. Este importantă
monitorizarea şi sincronizarea componentelor circuitului, pentru a putea determina cauzele
eventualelor abateri. Ciclul comenzii reprezintă şi el în sine un indicator al serviciului către
clienţi.
5. Livrarea încărcăturilor speciale se referă la acele încărcături care nu sunt livrate prin sis-
temul de livrare normal. Cu toate că expedierile speciale provoacă costuri mari, costul
pierderii unui client poate fi mai mare. Este important pentru firmă să selecţioneze clienţii
pentru care este oportun să se promoveze această politică. Se vor avea în vedere clienţii care
contribuie semnificativ la profitabilitatea firmei.
6. Transferarea încărcăturilor se referă la transferarea încărcăturilor între mai multe locaţii ale
firmei pentru a evita lipsa stocurilor. Firma trebuie să-şi stabilească politici de transfer astfel
încât să se evite apariţia comenzilor întârziate la livrare sau comenzilor livrate cu titlu ur-
gent.
7. Comoditatea punerii comenzii, se referă la comoditatea pe care clienţii le pot întâlni când
pun o comandă. Clienţii sunt nesatisfăcuţi atunci când utilizează formulare de comandă nes-
tandardizate, când trebuie să aştepte mult la telefon, cu efecte asupra înrăutăţirii relaţiilor cu
clienţii. Problemele legate de comenzi trebuie eliminate prin comunicarea directă cu clienţii.
8. Produs substituibil. Substituţia apare atunci când produsul comandat este înlocuit cu unul
asemănător în mărime diferită sau cu un alt produs care are aceleaşi caracteristici sau mai
bune. Pentru a dezvolta o politică corespunzătoare de substituire a produselor, producătorul

139 
 
 trebuie să coopereze cu clienţii pentru a-i informa şi pentru a le obţine acordul. Un program
eficient de substituire necesită o bună comunicare între producător şi clienţi.
 Elementele posttranzacţiei au rolul de a asigura folosirea produselor după vânzare. Ele sunt:
1. Instalarea, asigurarea garanţiei, repararea, modificarea, disponibilitatea pieselor de
schimb. Aceste elemente pot constitui factori importanţi în decizia de cumpărare, ele trebuie
măsurate, evaluate în mod similar ca şi elementele tranzacţiei. Pentru realizarea acestor
funcţii sunt necesare următoarele: asistenţă tehnică pentru a stabili dacă produsul
funcţionează corespunzător în folosinţă, accesibilitate pentru înlocuiri şi / sau reparaţii, asig-
urarea documentaţiei pentru măsurarea şi pentru furnizarea pieselor de schimb
corespunzătoare, stabilirea modului de validare a garanţiilor.
2. Trasabilitatea – se referă la urmărirea produselor din stadii anterioare producţiei, producţiei,
distribuţiei, utilizării de către client cu scopul de a elimina produsele cu defecte sau necores-
punzătoare, pentru a evita litigiile cu clienţii.
3. Reclamaţiile clienţilor, cererile clienţilor, returnările. În principiu, sistemele logistice sunt
proiectate pentru deplasarea produselor într-o direcţie şi anume către client. Aproape fiecare
producător are returnări de produse, ceea ce afectează cheltuielile totale de distribuţie. O
politică corespunzătoare a serviciilor către clienţi, trebuie să cuprindă modul în care vor fi
rezolvate cererile, reclamaţiile sau returnările. Firma trebuie să aibă evidenţe clare privind
aceste probleme, pentru a furniza informaţii departamentelor (compartimentelor) de dezvol-
tare, marketing, logistică şi altele care sunt implicate.
4. Înlocuirea temporară a produsului se referă la oferirea unui alt produs pentru utilizare tem-
porară în timp ce produsul achiziţionat de către client este în service. Acest element al ser-
viciului către clienţi are ca scop creşterea loialităţii clienţilor.
Serviciul de bază către clienţi – este un model stabilit de către Bowersox şi colaboratorii (Bowersox
şi colaboratorii, 2002), realizat prin prisma percepţiei clienţilor. Un client poate percepe
următoarele elemente:
1. Disponibilitatea stocului – se referă la existenţa stocului când îl cere clientul. Oricât de curios
pare, există firme care înregistrează cerere de la clienţi dar nu pot să livreze deoarece nu au uti-
lizat fie bani (pentru a avea stocuri), fie informaţii pentru a putea pune la dispoziţia clienţilor
stocurile necesare. Disponibilitatea nu se bazează pe măsurarea mediei nivelului stocurilor, ci pe
indicatori precum: frecvenţa lipsei stocurilor (măsurată în funcţie de numărul de zile în care sto-
cul unui anumit produs este 0), nivelul livrării (măsoară impactul lipsei stocurilor asupra livrării
către clienţi şi se măsoară ca raport între cantităţile livrate şi cantităţile ce trebuiau livrate – pe
produse, pe clienţi), nivel comenzi livrate complete (raport între numărul comenzilor livrate
complete şi numărul comenzilor primite de către firmă);

140 
 
2. Performanţa operaţională – se referă la performanţele livrării, precum timpul livrării – măsurat
prin intermediul ciclului comenzii (timpul scurs de la lansarea comenzii la livrarea ei), con-
sistenţa ciclului comenzii (procent livrări în termenul prevăzut al ciclului comenzii), flexibili-
tatea – capacitatea de a se adapta unor cerinţe specifice ale clienţilor (mai greu de măsurat),
remedierea erorilor – capacitatea de a remedia problemele legate de servirea clientului;
3. Exactitatea serviciului – capacitatea firmei de a livra comanda completă, fără erori, la timp, la
locaţia convenită, sau chiar de a anunţa din timp întârzierile pentru a permite remedierea situ-
aţiei de către client la nivel intern;
Măsurarea la nivel de firmă per ansamblu se poate realiza şi prin intermediul nivelului livrărilor
perfecte – rezultat de ansamblu al serviciului către clienţi – care încorporează atât disponibilitatea,
cât şi performanţa operaţională şi exactitatea serviciului.

4.1.3. Metode de stabilire a nivelului serviciului către clienţi

Există mai multe metode de stabilire a nivelului serviciului către clienţi:
Segmentarea pe nivele ale serviciului prin consultarea clienţilor – Christopher – datorită faptului
că firma oferă o mulţime de produse mai multor clienţi este foarte important ca firma să perceapă
faptul că clienţii au nevoi diferite referitoare legate de nivelul serviciului către clienţi. Împărţirea
clienţilor pe categorii de serviciu către clienţi se realizează în mai multe etape (Christopher, 2005):
1. Identificarea componentelor cheie ale serviciului către clienţi aşa cum sunt percepute de către
clienţi. Acest lucru este realizat în primul rând prin identificarea decidentului achiziţiilor din ca-
drul firmei client. Ulterior se realizează interviuri cu aceştia şi se încearcă aflarea importanţei
serviciului către clienţi, alături de celelalte elemente ale mixului de marketing. Astfel sunt defi-
nite aspectele cheie ale serviciului către clienţi şi se poate observa care aspect este mai im-
portant decât altul – la care este dispus clientul să renunţe cel mai uşor?;
2. Stabilirea importanţei relative a elementelor serviciului către clienţi – se poate realiza prin
chestionarea responsabililor cu achiziţiile din cadrul firmelor-clienţi. Chestionarele pot cuprinde
scenarii referitoare la ce ar alege dintre un element sau altul al serviciului către clienţi. Inter-
pretarea chestionarelor se poate realiza cu ajutorul calculatorului;
3. Identificarea segmentelor de clienţi cu preferinţe similare legate de serviciul către clienţi – pe
baza informaţiilor rezultate din interpretarea chestionarelor, dar şi cu ajutorul softurilor infor-
matice se vor identifica grupurile de clienţi cu preferinţe comune.
Stabilirea nivelului de bază a serviciului – Bowersox şi colaboratorii – acest model se bazează pe
elementele serviciului către clienţi identificate de către Bowersox şi colaboratorii (Bowersox şi
colaboratorii, 2002) şi vizează stabilirea unor nivele ale serviciului în cele trei direcţii: disponibili-
tate stoc, performanţă operaţională, exactitate serviciu prin două metode: utilizarea benchmarkurilor

141 
 
din industrie sau generarea nivelului acestor variabile din strategia de marketing a firmei. O
abordare similară o are Christopher:
Stabilirea nivelului livrărilor perfecte – Christopher – (Christopher, 2005) se bazează pe direcţia
principală pe care o are de realizat logistica – livrări complete, la timp, fără eroare (referitor la doc-
umentaţia aferentă livrării, daunelor la transport). Livrările perfecte sunt cele care îndeplinesc toate
cele trei condiţii. Managerul departamentului logistic ar trebui să stabilească nivelele pentru fiecare
element: 90%  70%  80%  50,4% . Se poate observa că dacă livrările sunt complete în 90% din
cazuri, la timp în 70% din cazuri şi fără eroare în 80% din cazuri, atunci nivelul livrărilor perfecte
este de doar 50,4%.
Stabilirea nivelului serviciului pe grupe de clienţi şi produse utilizând analiza ABC – Ilieş (Ilieş,
2003), Christopher (Christopher, 2005), Lambert şi colaboratorii (Lambert şi colaboratorii, 1998) se
bazează pe împărţirea clienţilor şi produselor pe categorii în funcţie de profitabilitatea acestora. Se
pot stabili ulterior strategii ale serviciului către clienţi pentru mai multe grupe de clienţi – în tabelul
de mai sus grupele fiind 1-5, 6-10, 11-15 respectiv 16-20, fiecare grupă având cupluri produse-
clienţi de importanţă apropiată pentru firma care stabileşte nivelul serviciului către clienţi.
Tabelul nr. 1. Grupe de clienţi şi produse în funcţie de profitabilitate
Categorii produse A B C D
Categorii clienţi
I 1 2 6 10
II 3 4 7 12
III 5 8 13 16
IV 9 14 15 19
V 11 17 18 20

Se pot utiliza pentru stabilirea nivelului serviciului către clienţi pentru fiecare grupă oricare dintre
cele trei metodologii expuse mai sus.
În concluzie, se poate afirma că stabilirea unui cadru cuprinzător la nivel de firmă referitor la ser-
viciul către clienţi este o activitate destul de complexă, alegerea metodei de utilizat depinzând foarte
mult de caracteristicile serviciului către clienţi pe care firma îl furnizează clientelei.
Serviciul către clienţi, reprezintă ieşirea din sistemul logistic, constituind în acelaşi timp o compo-
nentă importantă a mixului de marketing al firmei. Este o măsură a eficienţei sistemului logistic în
crearea utilităţii de timp şi spaţiu a produselor. Nivelul acceptabil al serviciului către clienţi asigură
păstrarea clienţilor efectivi ai firmei şi determină şi aria clienţilor potenţiali, care vor deveni pe
viitor clienţii firmei, pe segmente de piaţă distincte, prin intermediul costurilor logistice totale, in-

142 
 
fluenţând direct profitabilitatea firmei. Toate acestea demonstrează faptul că serviciul către clienţi
constituie o parte integrantă a oricărui sistem logistic.

4.1.4. Costul activităţilor logistice

Poirier afirmă că o firmă de producţie pune de obicei logistica pe al doilea loc în ceea ce priveşte
costurile operaţionale pe care le generează în cadrul firmei, după bunurile materiale şi serviciile
achiziţionate (Poirier, 2004). Din cifra de afaceri, Poirier afirmă că logistica poate consuma în mod
normal între 5 şi 15 procente. Zentes şi colaboratorii (Zentes şi colaboratorii, 2007) dovedesc cum
logistica poate crea valoare prin reducerea costurilor. Orice produs final vândut unui client are cel
puţin două costuri încorporate: Pvz  C p  C l , unde Pvz este preţul de vânzare, C p este costul real-

izării produsului, iar Cl este costul realizării activităţilor logistice legate de produs. Dacă firma
reuşeşte să reducă din costul activităţilor logistice, firma câştigă un avantaj competitiv, iar valoarea
câştigată devine valoare adăugată pentru firmă. Acesta este şi motivul pentru care credem că una
dintre cele trei dimensiuni pe care managementul de vârf al logisticii trebuie să o definească este
costul activităţilor logistice.
Peter F. Drucker, cu mai mult de trei decenii în urmă a susţinut că „îmbunătăţirile în activităţile de
marketing şi logistică, reprezintă pentru viitor, o cale importantă pentru obţinerea produselor la
costuri economice. O cale importantă pentru îmbunătăţiri substanţiale o reprezintă sporirea perfor-
manţelor în realizarea funcţiilor de distribuţie fizică, ale căror costuri reprezintă o pondere im-
portantă în costurile totale de marketing”. Druker, arată că aproape 50 de cenţi din fiecare dolar al
Americii este cheltuit pentru activităţile ce apar după ce bunurile au fost fabricate, după asamblarea
şi finisarea produselor. Distribuţia fizică are rolul de a atrage clientul către produs.
Dacă unii nu sunt de acord cu cei 50 de cenţi, estimaţi de Druker, costul datorat adăugării utilităţii
de timp şi spaţiu, este substanţial. După unele estimări, aceasta poate fi reprezentată în figura de mai
jos:
Preţul de vânzare 100%
Costuri logistice Costuri de marketing Costuri de fabricaţie Profit
20% 25% 51% 4%
Utilitate de timp şi spaţiu Utilitate de posesie Utilitate formală
Figura nr. 7. Structura costurilor majore, în derularea unei afaceri tipice

Potrivit figurii de mai sus, logistica deţine al treilea loc ca mărime a costului, în derularea afacerilor
pentru o firmă tipică. Drept urmare, controlul costurilor, în cadrul cărora costurile logistice ocupă o
pondere importantă, constituie o preocupare majoră a managementului de vârf, cu consecinţe im-
portante asupra rezultatelor economico-financiare. Spre exemplu, îmbunătăţirea funcţiei logistice la

143 
 
o întreprindere industrială prin analiza şi raţionalizarea activităţilor logistice are ca efect: reducerea
numărului total de depozite; reducerea numărului de personal ocupat direct în activităţile logistice,
creşterea capacităţii de depozitare, reducerea cheltuielilor cu vânzarea; reducerea timpului de
aprovizionare etc.
Rezultatele obţinute demonstrează importanţa logisticii în activităţile de aprovizionare, transport,
depozitare, manipulare, serviciu către clienţi etc., cu efecte importante asupra reducerii costurilor de
distribuţie, atu important în creşterea competitivităţii firmelor.
Sistemul logistic al unei firme, datorită particularităţilor sale, nu poate fi copiat, imitat de către
competitorii săi. Realizarea activităţilor logistice, cu scopul de a oferi consumatorilor firmei pro-
duse la termene cât mai scurte şi la costuri scăzute, creează o serie de avantaje în aria pieţei, faţă de
competitori. Firma va căuta deci, să vândă produse la preţuri cât mai reduse, ca rezultat al eficienţei
logisticii, ori să îmbunătăţească nivelul serviciului către consumatori, ceea ce îi măreşte competi-
tivitatea pe piaţă.
Ne putem da seama din aceste afirmaţii de faptul că logistica este prezentă la nivel de firmă şi prin
intermediul costurilor, nu doar prin serviciul pe care îl generează. Cu siguranţă contabilii şi oamenii
de finanţe ai firmei percep mai uşor această parte a logisticii, uneori ignorând serviciul realizat către
clienţi şi cantităţile transferate.
O analiză strategică asupra costurilor activităţilor logistice se poate efectua dacă managementul de-
partamentului logistic are suportul contabilităţii firmei în urmărirea acestor costuri. Există mai mul-
te aspecte referitoare la costurile logistice care trebuie menţionate înainte de a prezenta modelele
concrete de evaluare a costurilor logisticii firmei:
Costul poate fi perceput ca valoarea consumată pentru a realiza o activitate, un produs (costul
monetar sau cel financiar), în cazul nostru valoarea consumată de către firmă pentru a realiza activi-
tăţile logistice.
Principiile urmăririi costurilor activităţilor logistice – sunt principii de care trebuie ţinut cont în
momentul realizării analizei costurilor logistice:
Costurile activităţilor logistice trebuie privite prin prisma costului logistic total – conceptul de cost
logistic total a apărut în domeniul logisticii datorită interdependenţei dintre activităţile logisticii.
Costul logistic total cuprinde costul tuturor activităţilor logistice din cadrul firmei. Orice decizie
luată la nivel de sistem logistic trebuie privită din punctul de vedere al costurilor prin prisma
costurilor tuturor activităţilor logistice (Rushton şi colaboratorii, 2006).
De exemplu, creşterea frecvenţei de servire a clienţilor va duce la nivel de firmă la o diminuare a
costurilor cu depozitarea – firma îşi va putea permite să stocheze cantităţi reduse în vederea efec-
tuării transportului, dar în acelaşi timp va duce la o creştere a costurilor cu transportul. Întrebarea
care trebuie pusă din punctul de vedere al costurilor este: cum influenţează decizia situaţia

144 
 
costurilor activităţilor logistice în ansamblu? Alte exemple ne sunt date de către Christopher (Chris-
topher, 2005): modificarea politicii firmei referitoare la cantitatea minimă acceptată pentru o co-
mandă, sau modificarea programului producţiei.
Rushton (Rushton şi colaboratorii, 2006) exemplifică modul în care conceptul de cost logistic total
trebuie utilizat în luarea deciziilor logistice – practic fiecare decizie este un compromis de creştere a
costurilor în una sau mai multe arii şi descreştere a costurilor în una sau mai multe arii (el defineşte
ariile în care costul logistic total trebuie calculat: în cadrul aceleaşi funcţiuni logistice (un depozit
sau mai multe depozite), între funcţiunile logistice (depozitare sau transport), între funcţiunile
firmei (logistică sau producţie), între firme (furnizorii sau producătorii).
Costurile activităţilor logistice trebuie să reflecte fluxul materialelor în sistem, şi mai ales să re-
flecte serviciul prestat către clienţi (Christopher, 2005).
Urmărirea costurilor logisticii trebuie efectuată corelat cu analiza veniturilor din urma realizării
acestor costuri (Christopher, 2005), - pe tipuri de clienţi, pe canale de distribuţie – acelaşi Christo-
pher spune că trebuie evitată utilizarea mediilor de cost şi venit care nu reflectă de cele mai multe
ori realitatea – alte analize – explicate mai jos – dovedind acest lucru.
Metoda ABC de urmărire a costurilor – este o metodă generică de urmărire a costurilor. Această
metodă a apărut ca alternativa la metoda clasică – contabilă – de urmărire a costurilor, şi este mai
apropiată de nevoile managementului departamentului logistic decât de necesităţile contabile ale
firmei (Pohlen şi LaLonde, 1994). ABC, faţă de urmărirea tradiţională a costurilor aduce în plus mai
multă siguranţă şi mai multă precizie la nivel de organizaţie. Costurile legate de realizarea unui pro-
dus sau serviciu sunt alocate în funcţie de consum pe activităţile executate pentru realizarea pro-
dusului. Activităţile realizate în cadrul firmei pentru un produs sunt cumulate sub denumirea de
procese – de aceea metoda ABC se mai numeşte calculaţia costurilor de proces. Se poate obţine
astfel un cost al produsului sau al serviciului mult mai relevant decât prin repartizarea globală
clasică. Orientarea spre activităţi duce la nivel de organizaţii la diminuarea costurilor cu acele activ-
ităţi care nu aduc un plus de valoare. În figura de mai jos se pot observa diferenţele între metodele
tradiţionale de calculaţie a costurilor şi cele bazate pe ABC:

145 
 
 Calculaţia tradiţională  Calculaţia tip ABC 
Costuri pe 
centre de 
$  $  $  $  $  $  $  $  $  $  $  $ 
cost 

Alocare în funcţie de consum 

Colectare generală  Activitate Activitate Activitate

Alocare în funcţie de consum 
Repartizare globală 

Produse, servicii  Produse, servicii 

Figura nr. 8. ABC versus metodele tradiţionale de calculaţie costuri

Aplicarea metodei se bazează pe identificarea purtătorilor de cost pentru fiecare activitate (inducto-
rii de cost sunt cei care determină costurile). Ca exemple de inductori de cost – în domeniul logis-
ticii avem la nivel de costuri legate de culegerea comenzii costul mediu de culegere al unei comen-
zi, la transport costul mediu pe kilometru sau pe comandă, la nivel de depozitare costul mediu pe
unitate standard de stocare. Avantajul la nivel de sistem logistic este faptul că se pot vizualiza mult
mai relevant costurile pe fiecare client în parte ţinând cont de mult mai multe detalii legate de
comenzile acestuia decât în cazul metodei tradiţionale. Această metodă permite atât la vizualizarea
costurilor pe produse, cât şi pe clienţi, asigurând o flexibilitate crescută a modalităţii de urmărire a
costurilor activităţilor logistice – fiind practica din domeniu la nivel internaţional care permite
aplicarea mai multor metode pentru urmărirea nivelului costurilor logisticii. Aceste metode sunt
prezentate în paragraful următor.
Conceptul de cost logistic total
Analiza costului total constituie elementul cel mai important al conducerii funcţiei logistice. Man-
agementul firmei trebuie să urmărească mai mult minimizarea costului total al activităţilor logistice
decât reducerea costului fiecărei activităţi în parte. Încercările de a reduce costul activităţilor indi-
viduale pot avea ca efect creşterea costului total. De exemplu, concentrarea desfacerii produselor
finite într-un număr mic de centre de distribuţie va avea ca efect reducerea costurilor cu controlul şi
inventarierea stocurilor şi a costurilor de depozitare, dar poate conduce la creşterea semnificativă a
costurilor de transport sau realizarea unui volum mic de vânzări ca urmare a reducerii nivelului ser-
viciului către clienţi. Economiile rezultate din creşterea volumului de bunuri achiziţionate pot fi mai
mici decât cheltuielile suplimentare de stocare şi depozitare. Economii reale de costuri pot fi reali-
zate numai prin abordarea logisticii ca un sistem integrat şi prin minimizarea costului total. Costul

146 
 
total va cuprinde: nivelul serviciului către consumatori (costul vânzărilor nerealizate); costul de
transport; costul de depozitare; costul procesului de comandă şi al informatizării; costuri de stocare,
costuri cantitative legate de volumul producţiei:
1. Nivelul serviciului către clienţi
Costul asociat nivelelor alternative ale serviciului către clienţi este costul vânzărilor nerealizate, fie
datorită neîntâlnirii cererii de pe piaţă sau al serviciilor inadecvate. Mulţi oameni de afaceri consid-
eră că acest cost este foarte dificil de a fi măsurat. Din această cauză managementul firmei trebuie
să urmărească minimizarea celorlalte componente ale costului total.
Pe termen scurt managementul firmei poate îmbunătăţi profitabilitatea pentru un volum dat al
vânzărilor, prin reducerea cheltuielilor alocate componentelor programului de marketing mix sau
prin reducerea nivelului serviciilor către consumatori.
Deşi „costul vânzărilor nerealizate”, asociate unui nivel determinat al serviciului către clienţi este
foarte aproximativ, deciziile cele mai eficiente pot fi luate numai dacă se ia în considerare legătura
dintre nivelul serviciului către clienţi şi celelalte componente ale programului de marketing.
Scopul managementului firmei este de a determina costul total logistic prin intermediul celorlalte
componente ce pot fi măsurate mai uşor prin luarea în considerare a unui anumit nivel al serviciului
către clienţi.
2. Costurile de transport
Costurile asociate activităţilor de transport pot fi identificate la nivelul firmei, fie pe total, fie pe
segmente de piaţă şi categorii de servicii (aprovizionare cu materii prime, desfacere, tipuri de teh-
nologii, categorii de produse, tipuri de canale de distribuţie).
Detalierea costurilor de transport pe categorii de servicii şi pe relaţii distincte de transport, este
necesară pentru a pune în evidenţă modificarea acestora în funcţie de schimbările în sistemul lo-
gistic.
3. Costurile de depozitare
Costurile de depozitare reprezintă toate cheltuielile care apar în procesul logistic ca urmare a folosi-
rii depozitelor, respectiv a facilităţilor de depozitare. În legătură cu această categorie de costuri ex-
istă o mare confuzie în literatura de specialitate, mulţi consideră că cheltuielile cu depozitarea se
includ în cheltuielile cu stocarea. Este o concepţie greşită, aceste cheltuieli nu depind de nivelul sto-
curilor, ele influenţează costurile specifice de stocare. În cazul depozitelor închiriate sau proprii,
costurile cu depozitarea sunt în general fixe, dar o anumită categorie a acestora, cum ar fi salariile,
sunt o parte variabile şi o parte fixe. De exemplu: o întreprindere are nevoie de un şef, un funcţionar
şi patru muncitori pentru a folosi un depozit. Dacă însă rotaţia mărfurilor în depozit creşte, cu efect
asupra măririi cantităţii de produse care trece prin depozit, într-o perioadă determinată de timp, vor
fi angajaţi noi muncitori, salariile muncitorilor fiind cheltuieli variabile depind de cantitatea de măr-

147 
 
furi care intră şi ies din depozit. Deci volumul vânzărilor va afecta aceste costuri variabile, dar nive-
lul stocurilor va afecta mai puţin această categorie de cheltuieli.
Costurile de depozitare se pot separa în două categorii distincte: costuri de depozitare asociate cu
volumul (cantitatea) produselor care vor fi vândute pe o piaţă dată, ca urmare a mişcării acestora
prin depozitele proprii şi costuri datorate controlului stocurilor care pot fi neglijabile într-un depozit
propriu. În cazul unor nivele semnificative ale acestora, vor fi tratate distinct.
4. Costul proceselor de comandă şi de informatizare.
Costurile procesului de comandă şi de informatizare includ. costul de transmitere al comenzii, in-
trarea, procesul de comandă, costuri cu prelucrarea informaţiilor şi cu comunicaţiile interne şi ex-
terne ale firmei. Când se determină aceste costuri, managementul firmei trebuie să includă în an-
alize numai acele costuri care au legătură directă cu deciziile logistice adoptate.
5. Costurile cantitative legate de fabricaţie
Costurile cantitative legate de fabricaţie se referă la costurile de achiziţionare (cumpărare) precum
şi la alte categorii de cheltuieli care se modifică ca urmare a schimbărilor în sistemul logistic al
firmei. Mulţi specialişti consideră că în această grupă se pot include:
a) costuri de pregătire, a fabricaţiei: programarea calendaristică, inspecţia (controlul), costuri supli-
mentare datorate neexecutării la timp a reparaţiilor, valorificarea rebuturilor etc.;
b) costuri suplimentare datorate capacităţii „pierdute” prin executarea reparaţiilor;
c) costuri cu planificarea şi expedierea materialelor.
Primele două categorii de costuri sunt accesibile în majoritatea firmelor prelucrătoare. O firmă
poate estima aceste costuri prin împărţirea lor pe grupe de activităţi. Prin folosirea analizei re-
gresionale se pot delimita componentele fixe şi variabile ale acestor costuri.
6. Costurile de stocare
Costurile cu variaţia stocurilor sunt cel mai dificil de determinat, după costul vânzărilor nerealizate.
Costurile cu variaţia stocurilor cuprind acele categorii de cheltuieli care sunt în funcţie de nivelul
stocurilor. Ele se pot grupa astfel:
 costul de capital, care cuprinde investiţiile materializate în stocuri;
 costuri cu serviciile necesare (exemplu: asigurarea şi taxe de control a stocurilor);
 costul spaţiului de depozitare;
 costurile de risc ale stocurilor, care includ costurile de învechire, pagube, furt etc.
Metode pentru stabilirea nivelului costurilor logisticii
Există în teorie şi practică mai multe metode de urmărire şi de stabilire a costurilor activităţilor
logistice:
Urmărirea financiară a costurilor logistice – vizează identificarea costurilor logistice la nivel de
firmă prin intermediul mai multor indicatori financiari:

148 
 
Tabelul nr. 2. Indicatori financiari pentru costurile logisticii
Indicator financiar lo- Notaţie Formulă de Notaţii utilizate în formulă:
gistic calcul
Cheltuieli logistice CL CL=CS+Te+S+ CS- cheltuieli salariale, Te – teleco-
Co+T+Ch+A municaţii, S- servicii terţi, Co- com-
bustibili, T- taxe, Ch – chirii, A- amor-
tizări
Valoarea activelor logis- VAL - -
ticii
Rotaţia activelor logisticii RCL RCL=CA/VAL CA- cifra de afaceri
Costul capitalului logis- CCL CCL=VAL*CC CC- costul capitalului firmei
ticii
Cheltuieli logistice totale CLT CLT=CL+CCL -
Rata costurilor logistice RCL RCL=CLT/CA -
din CA

Evident, la nivel de firmă se pot calcula mulţi alţi indicatori financiari legaţi de activităţile logistice
- şi implicit costurile logistice. Aceştia vizează stabilirea unor obiective de cost generale, la nivel de
departament logistic. Dezavantajul acestor indicatori este faptul că este foarte greu să fie legaţi de
activitatea zilnică astfel încât să permită o urmărire operaţională a atingerii acestor obiective. De
altfel, nu urmăresc nici rezultatul realizat de către costuri – serviciul către clienţi. Pentru acest as-
pect sunt utilizate şi alte metode amintite mai jos.
Urmărirea costului pe activităţi logistice – deşi costul logistic total oferă un punct de control la
nivel de sistem logistic, costul detaliat pe activităţi logistice oferă siguranţa la nivel operaţional.
Majoritatea autorilor insistă pe detalierea costurilor pe activităţi logistice: transport, depozitare, ma-
nipulare, stocuri, cu scopul de a putea realiza o utilizare eficientă a resurselor pentru fiecare funcţi-
une logistică în parte.
Urmărirea costului pe misiuni logistice şi a profitabilităţii asociate (Christopher) – este o metodă
de urmărire şi stabilire a costurilor activităţilor logistice care se bazează pe conceptul de misiune
logistică pe care Christopher (Christopher, 2005) îl defineşte ca un set de obiective legate de ser-
viciul către clienţi realizat de către firmă pentru o piaţă, produs. Această metodă presupune ca prim
pas identificarea activităţilor pe care firma le parcurge pentru realizarea misiunii respective. Al doi-
lea pas ar consta în identificarea costurilor incrementale (adiţionale) implicate de fiecare activitate
pentru realizarea respectivei misiuni – este foarte important să se identifice costurile incrementale şi
nu costurile efective – căci există costuri care sunt realizate de către firmă chiar dacă se renunţă la
misiunea respectivă. Ar trebui să se caute răspunsul la întrebarea: dacă nu am mai realiza această
misiune, ce costuri am evita – costuri legate de transport (cu cât ne-ar scădea costurile de transport
dacă nu l-am mai servi pe acest client?), de depozitare etc. De obicei aceste costuri incrementale vor

149 
 
fi sub valoarea costurilor medii de realizare a servirii unui client deoarece în logistică există multe
costuri fixe şi multe costuri împărţite de mai mulţi clienţi sau mai multe produse (mulţi clienţi mici
se consideră adesea neprofitabili dacă se ţine cont de costul mediu al servirii unui client, dar dacă
ţinem cont de faptul că mijlocul de transport care realizează serviciul deserveşte şi alţi clienţi mari
în zonă, ne putem da seama că avem de a face cu clienţi mici profitabili pentru firmă). Astfel, în
unele cazuri, urmărirea costurilor incrementale ale servirii unui grup de clienţi poate să dovedească
profitabilitatea unor clienţi.
Analiza profitabilităţii clienţilor (Christopher, 2005) – deşi avem ca scop stabilirea costurilor, prac-
tic costurile sunt realizate de către firmă în sensul obţinerii unui profit. Pentru calcularea profitabil-
ităţii ar trebui să se ţină cont de preţul plătit de către client (inclusiv reducerile acordate), respectiv
de toate costurile implicate în servirea lui (costul bunurilor, costul logisticii, costul marketingului).
Pentru a evita problema alocării costurilor fixe, se pot utiliza veniturile incrementale (ce venituri voi
pierde dacă nu mai vând acestui client), respectiv costurile evitabile (ce costuri voi evita să realizez
dacă renunţ la acest client). Oricare din abordări ar trebui să ajungă la stabilirea mai multor catego-
rii de clienţi. Se poate construi o matrice profitabilitate – cost serviciu care să releve ce clienţi are
firma şi cum realizează serviciul către aceştia:

Ridicat 
Protejează  Atenție 
la 
costuri 

Profit 
net pe 
client 

Construiește 
Zonă peri‐
culoasă 
Scăzut 

Scăzut  Cost serviciu client  Ridicat 

Figura nr. 9. Matricea profitabilitate – cost serviciu

O astfel de matrice este foarte utilă pentru analiza efort – efect a serviciului realizat de către depar-
tamentul logistic, respectiv la stabilirea unor limite acceptabile a nivelului costurilor logistice pe
anumite categorii de clienţi.

150 
 
Analiza directă a profitabilităţii produselor (Christopher, 2005, Rushton şi colaboratorii, 2006) este
similară analizei profitabilităţii clienţilor şi ar avea un scop similar: stabilirea unor limite accepta-
bile a nivelului costurilor logistice pe anumite categorii de produse (se mai numeşte Direct Product
Profitability – DPP).

4.1.5. Necesitatea integrării activităţilor logistice

O economie incertă, marcată de dezechilibre determinate de globalizarea industriei, de costuri mari
energetice şi pentru materii prime, de ratele înalte ale dobânzilor, de raţionalizarea capitalului, de
nivelul scăzut al productivităţii şi de fenomenul inflaţionist, determină multe firme să studieze posi-
bilităţile de menţinere a creşterii profitului şi de recuperare a investiţiilor ce se realizează în condiţii
dificile. Managementul firmei va trebuie să investigheze metodele alternative de obţinere a
profitului şi de reducere a costurilor. Între domeniile potenţiale pentru creşterea profitului se re-
marcă domeniul logisticii, costurile logistice depăşind la ora actuală 25% din preţul de vânzare al
multor produse.
Managementul logistic integrat se bazează pe analiza costului total. Aceasta înseamnă că la un an-
umit nivel determinat al serviciului către clienţi trebuie să se minimizeze costurile logistice totale
mai mult decât să se încerce minimizarea costurilor activităţilor individuale, componente ale logisticii.
Din experienţa firmelor cu sisteme logistice avansate se pot identifica domeniile cele mai semnifi-
cative pentru reducerea costurilor şi/sau creşterea productivităţii muncii. Acestea sunt:
 serviciile către consumatori;
 programarea producţiei şi livrărilor;
 cercetarea şi dezvoltarea produselor;
 controlul canalelor de distribuţie;
 structura organizatorică a funcţiei de marketing;
 cercetări de piaţă;
 promovarea vânzărilor;
 distribuţia fizică;
 managementul personalului în activitatea de vânzări;
 relaţiile cu publicul;
 controlul bugetar al activităţilor de marketing;
 extinderea creditului către clienţi.
Multe firme găsesc dificilă reducerea costurilor de fabricaţie şi marketing, motiv pentru care îşi
îndreaptă atenţia asupra logisticii ca sursă de realizare a unor reduceri semnificative de costuri cu
impact asupra profitabilităţii, comparativ cu strategia de sporire a volumului de vânzări.

151 
 
Firmele care nu au integrat activităţile logistice sub tutela unui consiliu executiv, acestea fiind dis-
persate în întreaga organizaţie, au constatat că au cheltuit aproape dublu comparativ cu firmele
similare care şi-au integrat aceste activităţi la un nivel executiv logistic subordonat managementului
de vârf. La aceasta se adaugă. eliminarea activităţilor care se repetă, controlul mai bun, creşterea
importanţei activităţilor logistice pentru managementul de vârf.
Datorită faptului că în majoritatea firmelor creşteri semnificative a volumului de vânzări nu sunt
posibile, managementul de vârf îşi revizuieşte oportunităţile de reducere a costurilor prin integrarea
managementului logisticii în activitatea firmei.
În ultimii ani logistica a fost tratată ca o disciplină dinamică şi distinctă. Cei care au recunoscut im-
portanţa logisticii au plasat responsabilitatea pentru aceasta la nivelul managementului de vârf
(vicepreşedinte, director).
Conceptul de „management integrat al logisticii”, se referă la administrarea variatelor activităţi
logistice ca un sistem integrat. În cadrul firmelor în care nu s-a adoptat o modalitate de sistem inte-
grat, logistica reprezintă o mulţime de activităţi fragmentate şi adesea necoordonate, răspândite
(împrăştiate) în cadrul variatelor funcţiuni ale organizaţiei, fiecare funcţiune individuală având un
buget propriu, programe şi priorităţi specifice.
Un număr mare de firme de succes, au constatat faptul că, costurile totale de distribuţie pot fi reduse
prin integrarea activităţilor care compun „serviciul către clienţi”, respectiv a activităţilor: de
transport, depozitare, gestiunea stocurilor, procesul de comandă şi livrare, programarea producţiei,
aprovizionare şi sisteme informaţionale.
Fără abordarea sub forma unui sistem integrat a activităţilor logistice apar o serie de dificultăţi în
procesul de afaceri la interfaţa dintre:
 furnizori – aprovizionare;
 aprovizionare – producţie;
 producţie – marketing;
 marketing – distribuţie;
 distribuţie – intermediere (angrosist şi/sau detailist);
 intermediere – consumatori (utilizator sau beneficiar).
În cadrul firmelor producătoare de bunuri aceste dificultăţi apar din următoarele motive:
 managementul aprovizionării este interesat de aprovizionarea cu materii prime la preţuri cât mai
mici şi de calitate cât mai bună;
 managementul producţiei îşi propune realizarea unor costuri reduse de fabricaţie;
 vânzătorilor le place să aibă o prezenţă bună pe piaţă prin prezentarea unei varietăţi de produse,
pe cât posibil cât mai aproape de cumpărători; reducând timpul aferent servirii acestora;
 în multe firme transportul este singurul cost logistic evidenţiat.

152 
 
Datorită costurilor ridicate ale energiei, forţei de muncă şi taxelor ridicate, managerii ce se ocupă de
transport urmăresc să folosească acele tehnologii de transport care le asigură cele mai mici costuri
ţinând seama de relaţiile de trafic şi a canalelor de distribuţie (de exemplu: dintre producător şi an-
grosist (detailist).
 atât consumatorii cât şi intermediarii încearcă să reducă stocurile prin cumpărări frecvente, ceea
ce determină producătorii să suporte costurile de stocare (atunci când intermedierii doresc decontări
cash).
În multe cazuri când se doreşte reducerea costurilor de transport şi stocare se urmăreşte eliminarea
eforturilor organizaţionale suplimentare determinate de fragmentarea unor activităţi. De exemplu.
departamentul de aprovizionare negociază transportul materiilor prime, iar departamentul de dis-
tribuţie (vânzări) negociază transportul produselor finite, paralelism ce poate fi eliminat prin ex-
istenţa unui singur departament care va negocia toate transporturile, mai ales în aceiaşi zonă geo-
grafică.
4.1.6. Relaţia logistică – marketing
Progresele înregistrate în domeniul tehnologiilor şi organizării producţiei nu mai permit găsirea un-
or posibilităţi semnificative de reducere a costurilor, în condiţiile în care specialiştii în marketing au
tendinţa să pună accentul pe promovarea şi dezvoltarea produselor, neglijând operaţiile de dis-
tribuţie fizică (transport, depozitare, stocuri etc.), respectiv activităţile logistice.
Necesitatea rezolvării problemelor de distribuţie fizică, respectiv a reducerii costurilor de distribuţie
în condiţiile asigurării unui înalt nivel a serviciilor către clienţi determină creşterea responsabilităţii
firmei pentru managementul întregului canal de distribuţie, cooperarea acestora pentru a asigura
succesul firmei.
Marea provocare pentru managerii din domeniul logisticii şi marketingului nu este de a elimina con-
flictul, ci de a scădea nivelul conflictual printr-o gestionare eficientă a interdependentelor dintre
acestea. Pe lângă cooperarea eficace dintre cele două departamente, o soluţie ar putea fi proiectarea
sistemului informaţional. P.B. Schary (1984) arată în acest sens „ca sistem logistica transcende lim-
itele firmei, şi de aceea nu se supune proiectului organizaţional convenţional, structurile ierarhice de
autoritate şi responsabilitate nu pot fi extinse la fiecare funcţiune inclusă în sistem. Soluţia pare să
fie nu la nivelurile ierarhice, ci în sistemele de informaţie. Dacă deciziile sunt adoptate acolo unde
sunt disponibile suficiente informaţii, atunci dezvoltarea şi controlul fluxului de informaţii devine
nu numai un substitut al organizaţiei ci şi o modalitate de a gestiona mai eficient un set de activităţi
şi de factori de decizie”. Astăzi firmele de succes folosesc tehnologii informaţionale de comunicaţie
sofisticate, în domeniul logisticii şi marketingului, pentru a gestiona împreună activităţi care în
trecut erau surse de conflict permanent.

153 
 
Firmele care conştientizează faptul că funcţiile de marketing şi logistică reprezintă resurse strategice
vor obţine un avantaj strategic competitiv, fără a fi neapărat necesară schimbarea structurilor organ-
izaţionale sau ale responsabilităţilor.
Logistica influenţează efortul de marketing al firmei prin asigurarea celor mai eficiente modalităţi
de distribuţie a produselor către consumatori. Ca şi componentă a efortului de marketing, în cadrul
firmelor, logistica joacă un rol important în satisfacerea cerinţelor clienţilor, în asigurarea profitabil-
ităţii şi mărirea cotei de piaţă.
Legătura dintre logistică şi marketing poate fi evidenţiată prin:
 satisfacerea cerinţelor clienţilor;
 efortul integrat;
 maximizarea profitului şi a cotei de piaţă
Satisfacerea cerinţelor clienţilor, la ora actuală, nu se poate realiza fără îmbunătăţirea utilităţii de
timp, spaţiu şi posesie, care depinde de clienţii firmei, de intermediari şi de furnizori. Rolul logis-
ticii este de a asigura servicii către clienţi ţinând seama de oportunităţile de marketing, care vizează
între altele maximizarea vânzărilor pe diferite segmente de piaţă cu costuri reduse de distribuţie.
Efortul integrat, înseamnă coordonarea tuturor activităţilor de marketing într-un program coerent
(mixul de marketing) care să ducă la maximizarea profitului şi a cotei de piaţă la un cost cât mai
redus, în condiţiile asigurării unui anumit nivel calitativ al serviciilor către client. Cheia adevăratei
integrări o constituie conceptul de „cost total de distribuţie” care cuprinde atât costurile logistice cât
şi pe cele de marketing aferente distribuţiei. Se cunoaşte că abilitatea logistică de a asigura un nivel
acceptat al serviciilor către clienţi asociată cu abilitatea de marketing în generarea şi realizarea
vânzărilor creează avantaj competitiv pe piaţă.
Maximizarea profitului şi a cotei de piaţă presupune realizarea unui nivel acceptat al serviciilor
către clienţi. Dintr-o perspectivă financiară maximizarea profitului nu se poate realiza fără o dimin-
uare a costurilor, în care oportunităţile de reducere a costurilor logistice joacă un rol important. În
acelaşi timp trebuie să subliniem faptul că maximizarea profitului atât la firmele transnaţionale cât
şi la cele care acţionează pe pieţele interne, la ora actuală, se realizează în proporţie sporită şi prin
mărirea cotei de piaţă.
D. M. Lambert şi J. R. Stock (1993) constată că logistica nu este altceva decât un marketing orien-
tat, care derivă din conceptul fundamental de marketing şi definită ca „o filosofie de management
care constă în stăpânirea realizărilor organizaţionale ce depind de dimensiunea nevoilor, nece-
sităţilor de pe piaţă şi de satisfacerea efectivă a acestora cu eficienţă sporită faţă de competitori”. În
acest context rolul logisticii în cadrul firmei este de a adăuga valoare bunurilor şi serviciilor prin
intermediul utilităţii de timp şi spaţiu şi realizarea unui nivel cât mai înalt al serviciilor către clienţi.

154 
 
Analiza mediului de afaceri demonstrează că nu este recomandabil pentru firme să pună în aplicare
strategiile care urmăresc realizarea programului de marketing cu cele mai mici costuri posibile. Lo-
gistica deţine un rol tot mai important în activitatea firmelor, ea se află într-o conexiune permanentă
cu producţia, vânzarea, marketingul şi servirea clienţilor. Firmele trebuie să-şi propună obţinerea
unui avantaj din utilizarea logisticii ca armă competitivă. O organizare eficientă a logisticii poate
aduce o contribuţie reală la sporirea profitabilităţii firmei şi a cotei de piaţă.
Nu se pot obţine rezultate bune doar prin minimizarea costurilor de distribuţie fizică fără a ţine
seama de cerinţele clienţilor.
Domeniile cele mai importante de interacţiune între logistică şi marketing sunt:
 proiectarea produsului;
 stabilirea preţurilor;
 prognoza vânărilor;
 strategiile de servire a clienţilor;
 numărul şi amplasarea depozitelor;
 gestionarea stocurilor;
 procesarea comenzilor;
 suportul de servicii post-vânzare;
 alegerea canalelor de distribuţie etc.
Clienţii sunt întotdeauna interesaţi de nivelul serviciilor furnizate, fapt ce impune departamentului
de logistică să coopereze eficient cu cel de marketing, şi cu celelalte departamente din cadrul firmei
pentru satisfacerea cerinţelor acestora şi realizarea unor performanţe de costuri şi acoperire a pieţei,
superioare.
Managementul firmei trebuie să ţină seama de faptul că valoarea adăugată prin intermediul utilităţii
de timp şi spaţiu influenţează în mare măsură profitabilitatea. Orice raţionalizare a activităţilor din
domeniul logisticii se reflectă în profitul firmei, iar calitatea activităţilor logistice poate determina şi
creşterea cotei de piaţă. Desigur că importanţa logisticii este mai mare la firmele la care costurile
logistice au o pondere mai mare în costurile totale sau în valoarea adăugată.
Relaţia dintre logistică şi marketing este influenţată şi de ciclul de viaţă al produselor, ca şi concept
esenţial de marketing. Sprijinul logistic necesar marketingului variază în diferite etape ale ciclului
de viaţă al produselor. În etapele de început satisfacerea promptă şi cu costuri convenabile a comen-
zilor este o condiţie majoră a acceptării produsului în faza iniţială. Pe măsură ce vânzările se reduc,
iar produsul trece în etapele de maturitate şi saturaţie, atenţia se va îndrepta către ajustarea
costurilor pentru ca produsul să facă faţă concurenţei puternice de preţ şi presiunilor ulterioare
asupra profitului. Dacă managerii logistici nu cooperează cu departamentul de marketing, ei nu vor
putea să ofere nivele acceptabile de sprijin logistic pentru efortul de marketing.

155 
 
Mediul tot mai dinamic determină firmele să dezvolte o interfaţă eficientă între logistică şi market-
ing, care va permite implementarea unor politici JIT care:
 se axează pe eliminarea pierderilor în procesul de producţie;
 produc articolele cerute la timpul şi în cantitatea cerută de clienţi;
 asigură o mărime optimă a stocurilor de materiale pentru a fabrica produsele cerute de clienţi la
locul potrivit şi la timpul potrivit;
 elimină activităţile care nu adaugă valoare pentru orice operaţiune care are ca obiectiv producerea
unor bunuri de calitate ridicată („zero defecte”), nivele înalte de productivitate, nivele scăzute de
stocuri, spaţii reduse de depozitare, şi dezvoltă relaţii pe termen lung cu membrii canalului de dis-
tribuţie.
Experienţa firmelor care au implementat sistemul JIT pune în evidenţă următoarele avantaje:
 reducerea stocurilor;
 spaţii de depozitare reduse;
 servicii mai bune către clienţi;
 reducerea numărului centrelor de distribuţie;
 timp de producţie redus.
Alte avantaje au fost:
 reducerea costurilor de distribuţie;
 reducerea costurilor de transport;
 calitatea mai bună a produselor;
 reducerea numărului transportatorilor;
 reducerea numărului de furnizori;
 reducerea numărului de vânzători, etc.
Scurtarea ciclurilor de viaţă ale produselor, ritmul inovaţiilor tehnologice şi costul capitalului de-
termină firmele să găsească alte moduri de satisfacere a cererii consumatorilor decât cele care pre-
supun stocuri mari de produse. Firmele trebuie să răspundă exigenţelor unor categorii tot mai so-
fisticate de cumpărători care comandă frecvent cantităţi mai mici şi care cer o promptitudine în li-
vrare, în caz contrar, ele vor înregistra o reducere a profitabilităţii şi a cotei de piaţă.

4.1.7. Logistica – subsistem al firmei

Se pot identifica două direcţii de studiu ale logisticii în acest sens: identificarea logisticii ca şi parte
a sistemului superior – firma, respectiv identificarea subcomponentelor acestui sistem – sistemul în
cauză – cel logistic.

156 
 
Logistica, ca şi parte a sistemului firmei, a evoluat de la nivel de activităţi logistice dispersate la
nivel de funcţiune logistică şi ulterior se poate constata o tendinţă de descentralizarea a activităţilor
logistice în noul cadru al proceselor firmei.
Referitor la identificarea logisticii ca şi funcţiune a firmei, literatura de specialitate evită să in-
cludă logistica printre funcţiunile de bază ale firmei. În literatura românească de specialitate se pot
observa câteva contradicţii în acest sens. Contradicţiile în acest sens sunt legate fără îndoială de
perceperea logisticii în cadrul firmei Se poate observa faptul că logistica nu este tratată individual
ca funcţiune. Ea este cuprinsă în cadrul funcţiunii comerciale sub diferite forme.
Managementul logistic integrat evidenţiat de Moeller anterior în această carte, în teza sa, este evi-
denţiat şi de Bowersox şi colaboratorii în cadrul cărţii lor (Bowersox şi colaboratorii, 2002):

Evoluţia logisticii în cadrul firmei 

Structură  Primul pas  Al doilea  Al treilea  Al patrulea pas:  Al cincilea pas: 

funcţională  spre gru‐ pas spre  pas spre  integrarea  integrarea 
fragmen‐ parea  gruparea  gruparea  procesuală a  informaţio‐
tată  funcţiona‐lă  funcţiona‐ funcţiona‐ funcţiunilor  nală 
lă  lă 

  Activităţi frag‐              Integrarea funcţională  Integrarea procesuală 

mentate

Figura nr. 10. Evoluţia logisticii în cadrul firmei de la activităţi fragmentate la procese integrate
Sursa: adaptat după Bowersox şi colaboratorii, 2002, p.522.

Bowersox şi colaboratorii susţin că activităţile logistice au evoluat de la activităţi dispersate în

funcţiune logistică, şi ulterior tendinţa este ca aceste părţi ale logisticii să fie integrate în cadrul dif-
eritelor procese ale firmei. Evoluţia este detaliată în cadrul aceleiaşi surse:
Structura funcţională fragmentată a logisticii este caracteristică perioadei anilor 1950 şi începu-
tului anilor 1960. Autorii dau exemple cum activităţile logistice erau dispersate fie în cadrul funcţi-
unii financiare, a celei de producţie, sau a celei de marketing (Bowersox şi colaboratorii, 2002).
Primul pas înspre gruparea funcţională a activităţilor logistice poate fi observată la începutul
anilor 1960. Această schimbare ar însemna de fapt gruparea unor activităţi logistice sub forma unor
grupuri de activităţi, anume aprovizionarea cu materii şi materiale, respectiv desfacerea produselor.
Unele activităţi logistice rămân la fel – dispersate în cadrul altor funcţiuni, cum ar fi cea de
producţie.

157 
 
Al doilea pas înspre gruparea funcţională ar putea fi identificat în perioada de sfârşit a anilor
1960, respectiv începutul anilor 1970. Este de remarcat faptul că Bowersox şi colaboratorii con-
struiesc o figură cu noile funcţiuni generice ale firmei – corespunzătoare anilor 1970, în care apare
o nouă funcţiune: distribuţia fizică a produselor. Aceasta este forma sub care activităţi logistice apar
pentru prima dată ca funcţiune a firmei. Grupul de activităţi referitor la aprovizionarea cu materii
prime şi materiale rămâne tot sub umbrela funcţiunii de producţie.
Bowersox şi colaboratorii vorbesc ulterior de organizaţia logistică, ca şi ultim pas care încheie
evoluţia logisticii înspre funcţiune a firmei la începutul anilor 1980 (Bowersox şi colaboratorii,
2002). Tendinţa era de integrare a tuturor activităţilor de planificare şi a celor operaţionale din do-
meniul logisticii sub o singură autoritate, un singur departament, deci funcţiunea logistică. Această
etapă ar corespunde abordării logisticii ca sistem.
Trecerea de la această formă de organizare la o nouă orientare, anume organizarea procesuală este
motivată de competiţie, de informatizare şi de dezvoltarea cerinţelor clienţilor. Încercarea evidenţie-
rii activităţilor care creează valoare pentru consumator nu mai poate fi efectuată decât sub forma
proceselor din cadrul firmei. O activitate există dacă aduce valoare consumatorului. În plus, necesi-
tatea realizării procesului de creare şi livrare a bunurilor nu depinde de apartenenţa departamentală
a activităţilor, activitatea trebuind să fie desfăşurată indiferent de funcţiunea firmei căreia îi este
alocată. Ultima sugestie a autorilor este că sinergia nu putea fi realizat decât prin procese. Cum alt-
fel se poate urmări realizarea valorii către consumator de către firmă? Integrarea procesuală a activi-
tăţilor din cadrul firmei duc de fapt la un nou mozaic organizaţional.
Integrarea informaţională a proceselor este posibilă prin intermediul tehnologiei (Bramel şi Sim-
chi-Levi, 1997). Nu mai este necesar să existe structuri departamentale complexe pentru a realiza un
anumit proces, deoarece legătura între mai multe activităţi se poate realiza virtual. Avem de a face
astfel cu performanţă integrată între diferite structuri de diferite dimensiuni, şi nu structuri organiza-
torice complexe.

4.1.8. Lanţul valoric şi logistica

Pentru a analiza sursele de avantaj concurenţial este necesară o modalitate sistematică de examinare
a tuturor activităţilor pe care firma le execută şi a modului în care interacţionează unele cu altele. Ca
instrument fundamental de analiză Michael E. Porter (2001) introduce noţiunea de lanţ valoric.
Lanţul valoric se compune din totalitatea activităţilor întreprinse de firmă pentru proiectarea, pro-
ducerea, vânzarea, livrarea şi susţinerea produselor şi serviciilor realizate. Fiecare activitate utili-
zează şi creează informaţii şi adaugă valoare, fapt ce constituie baza avantajului competitiv.

158 
 
Fiecare firmă reprezintă o sumă de activităţi care se execută pentru a proiecta, a produce, a promova
pe piaţă, a livra şi a sprijini cu servicii de asistenţă produsul firmei. Toate aceste activităţi pot fi re-
prezentate cu ajutorul unui lanţ valoric.
Abordarea avantajului concurenţial prin prisma lanţului valoric este mai potrivită decât prin inter-
mediul conceptului de sistem al activităţii economice, potrivit căreia firma este un şir de funcţiuni:
cercetare-dezvoltare, producţie, marketing, logistică, personal, financiar-contabilă, iar analiza mod-
ului în care este îndeplinită fiecare, comparativ cu concurenţii, poate furniza concluzii utile, dar ba-
zate mai mult pe funcţii generale decât pe procese sau activităţi, fără a face distincţie între tipurile
de activităţi sau să evidenţieze raporturile dintre ele. Drept urmare conceptul nu face o legătură
specifică, nici cu avantajul concurenţial, nici cu domeniul concurenţial.
Lanţul valoric se compune din activităţi primare şi activităţi de sprijin – Activităţile primare sunt
acele activităţi care înseamnă crearea fizică a produselor / serviciilor, vânzarea şi transferul fizic la
cumpărători, precum şi asistenţa post-vânzare. Activităţile de sprijin ajută activităţile primare şi se
ajută reciproc, prin furnizarea materiilor prime, a tehnologiei, a resurselor umane şi asigurarea a di-
verse funcţii la nivel de firmă (managementul resurselor umane, dezvoltarea tehnologiei,
aprovizionarea).
Activităţile primare sunt: logistica intrărilor, operaţiuni de exploatare, logistica ieşirilor, marketing
şi vânzări, service.
 Logistica intrărilor. Activităţi asociate cu recepţionarea, depozitarea şi distribuirea elementelor
care intră în crearea produsului, cum ar fi manipularea materialelor, depozitarea, gestiunea inventa-
rului, programarea în timp a vehiculelor şi returnările către furnizori.
 Operaţiuni de exploatare. Activităţi asociate cu transformarea elementelor de intrare în forma
finală de produs, cum ar fi prelucrarea, ambalarea, asamblarea, întreţinerea instalaţiilor, supunerea
la probe şi încercări, tipărirea şi operaţiunile de exploatare a dotărilor.
 Logistica ieşirilor. Activităţi asociate cu preluarea, depozitarea şi distribuirea fizică a produsului
către cumpărători, cum ar fi depozitarea produselor finite, manipularea materialelor, exploatarea
vehiculelor de livrare, prelucrarea comenzilor şi programarea operaţiunilor.
 Marketing şi vânzări. Activităţi asociate cu distribuţia produsului şi atragerea cumpărătorului,
cum ar fi publicitatea, promovarea, personalul de vânzări, ofertarea, alegerea canalelor, relaţiile cu
distribuitorii şi stabilirea preţurilor.
 Service. Activităţi asociate cu asigurarea de servicii pentru sporirea sau menţinerea valorii pro-
dusului, cum ar fi servicii de instalare, reparaţii, instruire, aprovizionarea cu piese de schimb şi re-
glare a produsului.
Fiecare din acest activităţi poate fi esenţială pentru avantajul concurenţial, în funcţie de sectorul de
activitate şi de domeniu în care se manifestă. Pentru un distribuitor, logistica intrărilor şi cea a ie-

159 
 
şirilor sunt cele mai importante, pe când pentru o bancă, activităţile de marketing şi vânzări re-
prezintă elementul esenţial pentru a obţine avantaj concurenţial.
Importanţa logisticii este diferită de la firmă la firmă. Astfel pentru un angrosist logistica intrărilor
şi cea a ieşirilor sunt cele mai importante în timp ce pentru un detailist importanţa acestor activităţi
este redusă. În acelaşi timp se constată că influenţa logisticii diferă, atât de la firmă la firmă, cât şi
de la produs la produs, analizând ponderea costurilor logistice în volumul vânzărilor. De exemplu
cele mai mari ponderi le întâlnim la materiile prime neprelucrate, (ţiţei, cărbuni, produse de carieră
şi balastieră etc.) comparativ cu produsele industriale cu grad înalt de prelucrare, fapt ce determină
ca logistica să fie privită diferit ca importanţă în cele două categorii de firme.

4.2. Transportul ca activitate logistică

Transportul este un rău necesar al vremurilor noastre. Aceasta ar fi concluzia pe care am putea-o
desprinde observând toate beneficiile şi toate problemele pe care le cauzează activitatea de
transport. Expunem în cele ce urmează importanţa transportului asupra omenirii din cinci puncte de
vedere: istoric, economic, social, ecologic şi politic.
La nivel de firmă transportul are mai multe influenţe: influenţează competitivitatea, contribuie la
costuri şi preţuri, este o pârghie asupra profitului, are impact asupra altor activităţi logistice (prin-
cipiul costului logistic total), influenţează alte activităţi ale organizaţiei (proiectare, producţie, lo-
calizare unităţi ale firmei) (Bălan: 2006, p.126-128).
Deciziile majore de business, afectate de activităţile de transport, se pot clasifica astfel: decizii de
produs, decizii privind acoperirea pieţei (localizarea); decizii de cumpărare; decizii de amplasare;
decizii de preţ.
1. Deciziile de produs, se referă la lansarea unor produse în fabricaţie, ele vor ţine seama şi de
costul, accesibilitatea şi acceptabilitatea acestora la transport;
2. Decizii privind acoperirea (localizarea) pieţei. După luarea deciziei de fabricare a unui
produs, managementul firmei va trebui să ia decizia referitoare la locul unde produsul va fi
vândut, decizie afectată de asemenea, de accesibilitatea, acceptabilitatea şi costul transpor-
tului, precum şi de caracteristicile fizice ale produsului;
3. Decizii de cumpărare. Orice firmă, indiferent de producător, angrosist, detailist, sau firmă
de servicii, trebuie să ia decizii referitoare la: „ce, unde şi când”, să cumpere, decizii care
vor fi influenţate de accesibilitatea, acceptabilitatea şi costul transportului, pentru bunurile
materiale: materii prime, piese de schimb, produse finite pentru revânzare;
4. Decizii de amplasare a întreprinderilor, depozitelor, magazinelor şi altor unităţi. Acestea
vor fi influenţate de un complex de factori economici, sociali şi politici, dintre care realiza-

160 
 
 rea activităţilor de transport ocupă un rol important. Accesibilitatea unităţilor firmei este de-
cisivă în alegerea amplasării acestora;
5. Decizii de preţ. Transportul influenţează direct costul produselor, în operaţiile de business,
el poate influenţa deciziile de preţ adoptate de firmele de afaceri, în special de firmele care
au o politică orientată pe preţ. Modificarea tarifelor de transport, influenţează în mod direct
preţurile produselor dintr-o serie de ramuri ale economiei, în special la produsele unde
costul transportului are o pondere semnificativă în costul total al produsului.
Problema transporturilor, raţionalizarea acestora este mai importantă la firmele la care ponderea
costului transporturilor este mai mare în costul total al produselor. Managementul firmei este afectat
de activităţile de transport atât prin costurile de intrare (achiziţionarea de materii prime, materiale,
piese de schimb), cât şi prin costurile de ieşire (transportul produselor finite la clienţi).

4.2.1. Alegerea tehnologiei de transport

Tehnologia de transport se referă la operaţiile fizice care au loc în timpul deplasării bunurilor între
furnizori şi clienţi (ambalarea pentru transport, depozitare, manipulare, deplasare sau transport pro-
priu-zis), cât şi la mijloacele de transport folosite fie în cadrul unui singur mod de transport
(transport modal) fie în combinaţie cu alte tipuri de mijloace de transport, în combinaţii modale
(transporturi combinate). Se referă, de asemenea, şi la metodele şi mijloacele tehnice folosite pentru
realizarea operaţiilor care se asociază transportului propriu-zis (deplasarea) cum ar fi: utilaje şi
tehnici de manipulare, utilaje şi tehnici de depozitare, utilaje şi tehnici de ambalare, unităţile de
încărcătură şi manipulare, mijloace de grupaj etc.
Ţinând seama de cerinţele activităţii de transport, de tendinţele de organizare generală a transpor-
turilor ca şi de concluziile studiilor şi cercetărilor efectuate în domeniu, putem defini principiile
care stau la baza alegerii tehnologiei de transport. Acestea sunt următoarele:
 tratarea unitară a întregului proces de ambalare – transport – manipulare şi depozitare;
 strânsa cooperare tehnico – organizatorică a diferitelor sisteme (moduri de transport) în funcţie de
sfera economică de utilizare a lor;
 mecanizarea şi automatizarea proceselor de manipulare şi a sistemelor de depozitare;
 concentrarea operaţiilor de încărcare – descărcare într-un număr redus de puncte cu volume mari
de încărcări şi descărcări;
 continuitate şi sincronizare a diferitelor operaţii pe toată durata procesului de transport;
 reducerea consumului de muncă fizică la operaţiile de ambalare, transport, manipulare şi
depozitare;
 consolidarea încărcăturilor;

161 
 
 utilizarea unităţilor de ambalare cu dimensiuni modulate cu cele a mijloacelor de transport şi a
mijloacelor de grupaj (palete, containere);
 asigurarea unor standarde de calitate înalte în realizarea procesului de transport;
 costuri reduse;
 eliminarea pierderilor şi degradărilor etc.
Respectarea acestor principii ca premisă a proiectării unor tehnologii de transport competitive nu
este deloc simplă întrucât în afara operaţiilor fizice de manipulare, transport şi depozitare din interi-
orul şi exteriorul firmelor în procesul de transport mai operează şi alte elemente independente cu
care să intercondiţionează cum ar fi: contractele de livrare şi transport, documentele de evidenţă şi
transport, tarife, protecţia muncii, norme de circulaţie pentru mijloacele de transport, concepţia
depozitelor, modul de ambalare, organizarea distribuţiei, sistemul informaţional, parteneriatele
transportator – firme de producţie sau intermediari, standardizarea şi tipizarea etc.
Complexitatea acestui proces determină schimbarea concepţiei obişnuite a firmelor producătoare cu
aşa numita „concepţie logistică”, care înseamnă realizarea tuturor activităţilor de distribuţie fizică,
deci şi a procesului de transport, la nivelul de calitate aşteptat de clienţi şi cu costuri cât mai reduse.
Alegerea tehnologiei de transport cele mai adecvate reprezintă o problemă complexă, având în ve-
dere multitudinea de soluţii posibile considerate din punct de vedere tehnic, organizatoric şi eco-
nomic (durată de transport, integritatea produselor, costuri etc.).
În teorie, metoda cea mai bună de alegere a tehnologiei de transport este de a examina fiecare alter-
nativă în parte de a calcula costurile totale a operaţiilor fizice pe care le presupune, a compara re-
zultatele şi a alege soluţia cea mai bună, care să corespundă concepţiei logistice de creare a unor
sisteme şi tehnologii integrate de transport, manipulare şi depozitare care presupun:
 mecanizarea şi automatizarea proceselor de manipulare şi depozitare;
 folosirea unităţilor de încărcătură şi a mijloacelor de grupaj standardizate;
 un cadru normativ şi organizatoric corespunzător etc.
Pentru a alege tehnologia de transport cea mai eficientă va trebui să ţinem seama de o serie de as-
pecte economice cuantificabile ale procesului de transport. Acestea sunt următoarele:
 eliminarea totală sau parţială a ambalajelor obişnuite de transport, care sunt grele, scumpe şi con-
sumatoare de material lemnos;
 reducerea numărului de manipulări, mecanizarea şi automatizarea celor care rămân;
 reducerea costurilor totale de transport;
 reducerea duratei de transport între expeditorul de mărfuri şi destinatar cu efecte asupra reducerii
costurilor de imobilizare a mărfurilor în timpul procesului de transport;
 reducerea numărului de depozitări şi a costurilor de depozitare;
 reducerea volumului pierderilor şi degradărilor de produse.

162 
 
Pornind de la aceste constatări, se poate construi un indicator global, care să evalueze corect toate
costurile pe întregul „lanţ de transport” de la expeditor la destinatar. Indicatorul „Costurile globale
de transport (CT) include costul tuturor operaţiilor fizice care au loc pe toată durata procesului de
transport: ambalare, manipulare, transport depozitare. Se determină astfel:

CTI = Cai + Cmi + Cti + Cdi + Cii + Cpi (lei/tonă)

în care:
Cai – costurile cu ambalajele de transport (lei/tonă);
Cmi – costurile de manipulare (lei/tonă);
Cti – costurile de transport propriu-zise (deplasare /, (lei/tonă);
Cdi – costurile de depozitare (lei/tonă);
Cii – costurile datorate imobilizării produselor în timpul procesului de transport (lei/tonă);
Cpi – costuri datorate pierderilor, degradărilor, furturilor (lei/tonă).
Desigur acest indicator se calculează pe tipuri de tehnologii de transport, pe grupe şi subgrupe de
mărfuri şi pe relaţii de transport. Cunoaşterea lui de către toţi participanţii la procesul de transport
permite evidenţierea tuturor avantajelor datorate folosirii diferitelor tehnologii de transport şi care
se regăsesc în proporţii diferite la aceştia.
Metodologia de calcul a acestui indicator este compatibilă cu concepţia de optimizare a fluxurilor
de aprovizionare – distribuţie, de informatizare şi cu recomandările U.I.C. (Uniunea Internaţională a
Căilor Ferate) privind modul de calcul a costurilor diferitelor tehnologii de transport (exemplu: con-
tainerizarea).

Costurile cu ambalajele de transport

Se calculează în felul următor:

100 pa
Ca    k (lei/tonă) pa ꞏ k (lei/tonă)
Q n ne

în care:
Qn – cantitatea de produse pe unitate de ambalaj (kg);
pa – preţul mediu al unei unităţi de ambalaj (lei/bucată);
ne – numărul ciclurilor de refolosire a ambalajelor;
k – coeficient care exprimă costurile suplimentare datorate pierderilor şi degradărilor unităţilor de
ambalaj (k  1)

163 
 
Firmele care expediază bunuri materiale folosesc o gamă diversificată de ambalaje de tipul: cutii,
lăzi, saci, butoaie etc., la care se adaugă mijloacele de grupaj cu dimensiuni standardizate. Palete şi
containere de diferite tipuri şi mărimi.
Folosirea eficientă a capacităţii mijloacelor de transport ca o condiţie esenţială a reducerii costurilor
de transport impune creşterea preocupării firmelor expeditoare pentru modularea dimensiunii amba-
lajelor de transport, ţinând seama de dimensiunile mijloacelor de transport (dimensiunile interioare
a spaţiilor destinate încărcăturii / şi a mijloacelor de grupaj (palete, containere). În Europa modula-
rea dimensiunilor ambalajelor de transport a avut drept bază dimensiunile paletelor de 800 x 1200
mm şi 1000 x 1200 mm. România a luat drept bază paleta de 800 x 1200 mm.
Pornind de la dimensiunile celor două tipuri de palete pentru proiectarea diferitelor tipuri de amba-
laje multe firme au ales modulul cu dimensiunile 400 x 600 mm, recomandat de Centrul de Stand-
ardizare a Federaţiei Europene privind problemele ambalajelor. Dimensiunile ambalajelor vor fi
multipli sau submultipli ai acestor dimensiuni (tabelul nr. 5)
Tabelul nr. 3. Dimensiuni paleţi
Modulul Dimensiuni mărite Dimensiuni detaliate
(mm) (mm) (mm)
600 x 400 1200 x 1000 600 x 400
1200 x 800 300 x 400
1200 x 600 200 x 400
800 x 600 150 x 400
120 x 400
600 x 200
300 x 200
200 x 200
150 x 200
120 x 200
600 x 133
300 x 133
200 x 133
150 x 133
120 x 133
600 x 100
300 x 100
200 x 100
150 x 100
120 x 100

Aceste dimensiuni permit folosirea eficientă a paletelor şi a containerelor de mare capacitate.

Ţinând seama de complexitatea problemelor pe care le ridică utilizarea diferitelor tipuri de ambalaje
de transport, constituirea mărfurilor în unităţi de încărcătură, influenţa lor asupra gradului de utiliz-

164 
 
are a capacităţii containerelor de mare capacitate, considerăm utilă folosirea unei metode de eval-
uare a eficienţei utilizării diferitelor tipuri de încărcături.
Această metodă de evaluare va trebui să ţină seama de următoarele criterii:
 asigurarea utilizării cât mai complete a suprafeţei podelei containerelor;
 utilizarea la maximum posibil a capacităţii volumetrice a containerelor;
Pornind de la aceste criterii se poate determina un coeficient global de utilizare a capacităţii con-
tainerelor (k), folosind relaţia:
K = ksꞏkvꞏkg
în care:
ks – coeficientul de utilizare a suprafeţei podelei containerului. Se calculează ca raport între supra-
faţa de bază a încărcăturii şi suprafaţa podelei containerului;
kv – coeficientul de utilizare a volumului. Se calculează ca raport între volumul încărcăturii şi
volumul interior al containerului;
kg – coeficientul de utilizare a tonajului. Se calculează cu un raport între greutatea încărcăturii şi
greutatea netă maximă admisă (greutatea maximă minus tara).
Câmpul de variaţie normală a coeficientului global de utilizare a capacităţii containerelor este cu-
prins între 0 şi 1. Un container gol, fără marfă, va avea acest coeficient egal cu 0, iar în cazul uti-
lizării la maximum a capacităţii volumetrice şi tonajului, coeficientul va avea valoarea 1.
Având în vedere caracteristicile mărfurilor ce fac obiectul containerizării, trebuie să arătăm că situ-
aţii favorabile se obţin când acest coeficient se apropie de 1. El nu va fi egal cu 1 aproape niciodată
întrucât mărfurile ce se pretează la containerizare sunt mărfuri voluminoase cu greutate specifică
mică, (pot avea kv = 1 iar kg  1, iar mărfurile grele pot avea kg = 1, iar kv  1).
Desigur că interesul către cei trei factori care condiţionează coeficientul global de utilizare a capaci-
tăţii containerelor este diferit, el depinde de modul de transport al containerului şi în special de
metoda cu care este calculat tariful de transport. De exemplu, în cazul transporturilor maritime când
navlul (preţul transportului) este calculat la volum, este foarte importantă obţinerea unui coeficient
de utilizare a volumului cât mai mare.
Calcularea acestui coeficient de către firmele producătoare, va permite alegerea de către acestea a
ambalajelor de transport şi constituirea unităţilor de încărcătură, de dimensiuni care să permită o
utilizare cât mai eficientă a capacităţii volumetrice şi tonajului containerelor de mare capacitate.
Un alt avantaj al folosirii acestui coeficient este faptul că prin calculul său se cunosc încă de la în-
ceput spaţiile neocupate de marfă (spaţii goale), ceea ce permite elaborarea unui plan de încărcare
optim şi alegerea celor mai potrivite metode de arimare şi fixare a încărcăturii.
Având în vedere acţiunea de modulare a ambalajelor obişnuite de transport şi de constituire a
unităţilor de încărcătură, faptul că datele necesare calculării coeficientului global de utilizare a ca-

165 
 
pacităţii containerelor se obţin relativ uşor, considerăm ca oportună acţiunea de elaborare a unor
nivele (limite) minime ale valorii acestui coeficient, care să ţină seama de felul mărfurilor, unitatea
de încărcătură şi tipul containerelor, cu efecte importante asupra reducerii cheltuielilor globale de
transport.
Costurile cu manipularea
Produsele în timpul procesului de transport sunt supuse operaţiilor de manipulare şi / sau trans-
bordare pentru încărcare şi descărcare la beneficiarii de transport, şi pentru transferul produselor de
pe un mijloc de transport pe altul, în cazul transportului combinat.
Operaţiile de manipulare se referă la produsele constituite în diferite unităţi de încărcătură sau la
produsele în vrac. Se pot realiza manual, mecanizat şi automatizat. Operaţiile de transbordare re-
prezintă operaţii de manipulare a produselor constituite sub forma mijloacelor de grupaj, în special
containere de mare capacitate.
Costurile manipulării de-a lungul întregului lanţ de transport cuprind atât costurile operaţiilor de
manipulare, cât şi pe cele ale operaţiilor de transbordare. Nivelul lor depinde de numărul total al
operaţiilor de manipulare şi de transbordare care au loc pe întregul lanţ de transport de la expeditor
la destinatar şi de costurile medii ale operaţiilor de manipulare şi / sau transbordare pe unitate de
produs, care depind la rândul lor de tehnologiile de manipulare şi transbordare, respectiv de
costurile de exploatare a utilajelor de manipulare şi transbordare şi de randamentul acestora.
Costurile de manipulare pe întregul lanţ de transport între expeditor şi destinatar se pot determina cu
relaţia generală:
ntr  ptr
Cm  nn  pm  (lei/tonă)
Is
în care:
nm – numărul total al operaţiilor de manipulare; de la expeditor la destinatar;
ntr – numărul total de transbordări ale mijlocului de grupaj;
pm – tariful mediu al unei operaţii de manipulare (lei / tonă);
ptr – tariful mediu al unei operaţii de transbordare (lei / tonă);
Is – încărcătura medie a mijlocului de grupaj (tone / mijloc de grupaj).
Desigur această relaţie va fi adaptată diferitelor moduri şi tipuri de tehnologii de transport. În cele
ce urmează vom exemplifica calculul costurilor de manipulare pentru diferite situaţii:
 Transport auto direct de la expeditor la destinatar:
Cm = Nm ꞏ Pm (lei / tonă), iar Nm = 2 (1 operaţie de încărcare la + expeditor + 1 operaţie de
descărcare la destinatar).
 Transportul feroviar în vagoane complete:
Cm = Nm. Pm (lei / tonă).

166 
 
Numărul de manipulări în vagoane complete varianta „linie publică – linie publică”, este cuprins
între 4 şi 6, în varianta „linie publică – linie industrială de cale ferată” între 3 şi 4, iar în varianta
„linie industrială de cale ferată – linie industrială de cale ferată” este egal cu 2.
 În cazul transporturilor în containere de mare capacitate:
Ntr  Ptr
Cm  Nm  Pm  (lei/tonă)
Is
în care:
Nm=2, la încărcarea şi descărcarea produselor în şi din container;
Ntr – este cuprins în 2 şi 4 operaţii de transbordare în funcţie de tehnologia de transbordare. (auto
– vagon; vagon – auto sau auto – sol – vagon; vagon – sol – auto).
Obţinerea unor costuri acceptabile de manipulare presupune eforturi pentru mecanizarea complexă şi
automatizare alături de folosirea mijloacelor de grupaj. Acest lucru presupune un efort investiţional
pentru dotarea cu echipamente adecvate şi de mare randament atât pentru efectuarea operaţiilor de
încărcare şi descărcare a mijloacelor de transport şi a mijloacelor de grupaj de tipul containerelor de
mare capacitate, cât şi pentru preluarea în vederea operării lor sau pentru folosirea ca spaţii temporare
de depozitare.
Costurile de transport
Costurile de deplasare a produselor pe întregul lanţ de transport se pot determina cu relaţia:
n
Ct   Ctuj  Dmj (lei/t)
j1

în care: Ctuj – tariful mediu de transport, în lei / tonă şi pe kilometru parcurs;

Dmj – distanţa medie de transport; (km);
j – tipul sau modul de transport; este cuprins. 1  j  n, în care n – reprezintă numărul
mijloacelor de transport folosite. De exemplu în cazul traficului auto direct j = 1.
Costurile de transport sunt influenţate în mod direct de performanţele tehnico – constructive ale
mijloacelor de transport, de costurile de exploatare şi de modul de organizare.
Pentru exemplificare vom considera:
 Transportul auto direct. Costurile de transport vor fi:
Ct = Ctua x Dma (lei / tonă)
în care:
Ctua – tariful de transport auto (lei / tonă x kilometru)
Dma – distanţa de transport auto (km)
 Transport combinat auto – cale ferată (km).
Ct = Ctua x Dma + Ctucf ꞏ Dmcf (lei / tonă)
în care: Ctucf – tariful de transport pe cale ferată (lei / tonă / km).

167 
 
 Dmcf – distanţa de transport pe cale ferată.
Costurile de depozitare
Se determină în funcţie de costul mediu de depozitare, de numărul de depozite şi de durata
depozitării, folosind relaţia:
n
Q
Cd   xtdj  Cdz j
j1 Is j

în care:
Q – cantitatea de produse depozitate (tone).
Isj – încărcătura specifică pe metru pătrat suprafaţă de depozitare;
Cdz – costul zilnic de depozitare sau chiria zilnică plătită în cazul depozitelor închiriate (lei / m2)
td – timpul mediu de staţionare a produselor în depozit.
n – numărul de depozite folosite.
j – tipul de depozit (j = 1 – n).
Costurile datorate imobilizării produselor în timpul procesului de transport
Produsele care fac obiectul procesului de transport, în funcţie de condiţia de livrare, reprezintă, fie
pentru expeditor fie pentru destinatar, capital imobilizat. Multe firme care expediază mărfuri în
condiţiile în care încasarea valorii produselor expediate se face după o anumită perioadă, care
depinde direct de durata livrării respectiv de durata totală a procesului de transport, sunt obligate să
apeleze deseori la împrumuturi bancare pe durată scurtă, care generează costuri financiare. În acest
caz costurile de imobilizare a produselor în timpul procesului de transport se calculează cu relaţia:
Y  d'
Cim   Tt
365
V – valoarea produselor expediate (lei / tonă);
d – dobânda anuală încasată de bănci pentru împrumut pe termen scurt (%);
Tt – durata totală de transport de la expeditor la destinatar, care include şi staţionările pe parcurs
(aşteptare pentru încărcare, depozitare pentru transfer de pe un mijloc de transport pe altul în
cazul transporturilor combinate). Se exprimă în zile.
În cazul în care firma care expediază mărfuri nu apelează la împrumuturi bancare, reducerea duratei
de transport va avea ca efect obţinerea unor venituri financiare mai mari prin încasarea la un inter-
val mai scurt a contravalorii produselor livrate.
Costurile datorate pierderilor şi degradărilor de produse în timpul transportului
Această categorie de costuri se determină pe categorii de produse, pe tipuri de mijloace de transport
şi pe relaţii distincte de transport. Pentru calculul acestor categorii de costuri se folosesc evidenţe
statistice existente la transportatori şi la beneficiarii acestora. Se calculează aplicând un procent
asupra valorii mărfurilor expediate. De multe ori se renunţă la determinarea acestei categorii de

168 
 
costuri întrucât evidenţele existente fie sunt inexacte fie există reţineri în a le folosi, datorită faptului
că litigiile comerciale fac de multe ori obiectul unor procese îndelungate.

4.2.2. Alegerea transportatorului

Transporturile ca activitate logistică, ocupă aşa cum s-a mai arătat o pondere importantă în costul
total al distribuţiei, influenţând în mod direct atât competitivitatea cât şi profitabilitatea firmei, fapt
ce le obligă să aleagă cele mai eficiente decizii de alegere a tehnologiilor de transport şi a transpor-
tatorilor.
Impactul transporturilor asupra nivelului serviciilor către clienţi, prin livrarea la timp, caracteris-
ticile ambalajelor de transport, depozitarea, consumul de energie, poluarea şi alţi factori determină
firmele să elaboreze, să dezvolte şi să implementeze cele mai bune strategii de transport.
Selectarea transportatorilor presupune rezolvarea următoarelor aspecte:
 identificarea factorilor care determină alegerea transportatorului, factorii geografici, accesibili-
tatea şi acceptabilitatea cererile clienţilor, satisfacţia sau insatisfacţia faţă de un posibil mod de
transport, schimbări în modalităţile de distribuţie a firmei;
 procesul de căutare a firmei de transport;
 procesul de selectare propriu zis;
 evaluarea finală.
Variabilele care determină performanţele transportatorilor, sunt următoarele:
 servicii de „consolidare” a încărcăturilor mici în încărcături mari;
 folosirea tehnologiilor computerizate în procesarea comenzilor;
 posibilitatea de a transporta o gamă variată de bunuri;
 siguranţă în respectarea standardelor privind timpul de transport;
 tarife competitive;
 grad de acoperire geografică;
 calitatea personalului: dispeceri, conducători auto;
 participarea activă la realizarea programului de marketing al firmei expeditoare;
 existenţa capacităţii de transport;
 flexibilitatea tarifelor;
 cunoaşterea cerinţelor clienţilor;
 siguranţa serviciului de încărcare-descărcare etc.
Căutarea firmei de transport presupune existenţa unor surse de informaţii care includ: experienţa
trecută, vocaţie pentru transport, evidenţa transportului, clienţii existenţi şi potenţiali ai firmei etc.
Selectarea transportatorului, înseamnă alegerea unei alternative din mai multe modalităţi şi trans-
portatori disponibili pe baza unor criterii relevante.

169 
 
Criteriile cele mai importante, pe care le regăsim la toate modurile de transport includ:
 criterii economice: cost, acoperirea pieţei, grad de competiţie, trafic predominant, distanţa medie
de transport, capacitatea de transport etc.;
 caracteristici de serviciu: viteza de transport, durata transportului, accesibilitate, consistenţă (var-
iabilitatea timpului de livrare), pierderi şi deteriorări de produse, flexibilitate la nevoile expedito-
rilor de mărfuri etc.
La acestea se mai pot adăuga şi altele cum ar fi:
 reputaţia transportatorului;
 livrări la timp;
 modul de tratare şi rezolvare a reclamaţiilor;
 calificarea;
 disponibilitate în negocierea tarifelor;
 securitatea încărcăturii;
 structura şi modul de acordare a discount-urilor;
 puterea financiară;
 abilitatea cărăuşului de a face livrări din „poartă în poartă”;
 consultanţă în probleme de transport;
 răspuns prompt la cererile clienţilor etc.
Dacă luăm spre exemplificare transportul rutier, criteriile de performanţă ale transportatorilor, ce se
referă la cele mai bine cotate servicii către clienţi în managementul logistic sunt prezentate în tabe-
lul nr. 6.
Tabelul nr. 4. Cele mai importante criterii pentru evaluarea transportatorilor rutieri.
 Calitatea (onestitatea) personalului de expediţie  Timp de transport redus.
(dispeceri)  Calitatea vânzătorilor (onestitate).
 Preluarea încărcăturilor la timp.  Asigurare satisfăcătoare.
 Livrări la timp.  Disponibilitate în ceea ce priveşte in-
 Tarife competitive. formarea asupra urmăririi transpor-
 Facturare corectă tului.
 Calitatea (onestitatea) personalului de bord  Abilitatea de a oferi livrare directă fără
(şoferi). intermediari.
 Răspuns prompt la reclamaţii.  Calitatea managementului operaţional.
 Asistenţă din partea transportatorului în tratarea  Respectarea duratei de transport prom-
pierderilor, deteriorărilor şi reclamaţiilor etc. ise etc.

Transportatorii rutieri trebuie să fie capabili să asigure un personal calificat, echipamente şi servicii
la tarife competitive.
Comparând transportul maritim, putem observa câteva diferenţe în modul de selectare şi evaluare a
cărăuşilor. Aceste diferenţe sunt inerente, date fiind caracteristicile celor două moduri de transport

170 
 
şi a naturii produselor transportate de fiecare în parte. Totuşi, chiar dacă problema tarifului este im-
portantă se constată că cea a calităţii personalului din transporturi şi a serviciilor oferite, sunt criterii
semnificative în selectarea şi evaluarea expeditorilor internaţionali.
Tabelul 8 prezintă criteriile cele mai importante referitoare la serviciile în domeniul transportului
aerian. Date fiind caracteristicile acestui tip de transport, cum sunt: viteza, timpului de tranzit,
transportatorii aerieni pun un mare accent pe modul de prestare al serviciilor.
De obicei tariful nu este atât de important, deoarece produsele transportate pe cale aeriană au o
valoare ridicată, sau sunt deseori perisabile, cerând un timp cât mai scurt de transport.
Istoric privind situaţia, clienţii au fost dispuşi mereu să plătească tarife mai mari pentru transportul
aerian în schimbul unei serviri superioare calitativ asigurată prin această modalitate de transport.
Tabelul nr. 5. Cele mai importante criterii pentru evaluarea transportatorilor maritimi.
Media timpului total de transport.
Frecvenţa navigărilor.
Atribute ale timpului serviciului prestat
Încrederea în programare.
Facilităţi de acces în port
Echipamente / servicii
specializate.
Standardizarea containerelor /
Unităţi şi echipamente
Echipamentului
Echipament de manevrare
Facilităţi de depozitare
Servicii complete
Porturi externe / interne
Servicii tarife Lipsa pierderilor / deteriorărilor
Viteza de aranjare
Urmărire, găsire, expediţie.
Tarife „din poartă în poartă”.
Flexibilitatea tarifelor.
Preţuri şi tarife
Cele mai mici tarife complete.
Cele mai mici tarife „port-la-port”.
Materiale promoţionale de vânzări.
Asistenţă tehnică.
Informaţii despre schimbarea programării
Servicii de marketing Procesarea tarifelor documentelor.
Înţelegerea cerinţelor transportului maritim.
Receptivitatea managerilor la nevoile transportatorilor.
Conformarea la instrucţiuni specifice.

După analiza criteriilor de evaluare urmează selectarea modalităţii sau a cărăuşului care satisface
cel mai bine criteriile decizionale, încărcătura urmând respectiva cale de transport.

171 
 
În cazul în care o decizie similară poate să apară şi în viitor, cum ar fi o comandă repetată de către
un client, departamentul de management logisticii poate stabili o modalitate de satisfacere a comen-
zii, pentru a evita reluarea aceluiaşi proces de alegere. Rutina realizării comenzii, elimină inefi-
cienţele asociate creării repetate a aceleaşi decizii.
Tabelul nr. 6. Criterii pentru evaluarea transportatorilor aerieni.
Timp de livrare util
Timp total tranzit
Abilitatea transportatorului de a nu pierde încărcătura
Abilitatea transportatorului în a minimiza distrugerile încărcăturii.
Capacitatea de urmărire, control.
Servicii de ridicare / livrare.
Capacitatea de a găsi spaţiu de zbor când este nevoie
Satisfacerea promptă a cerinţelor
Informaţii corecte privind tarifele.
Asumarea responsabilităţilor.
Tarife scăzute.
Reputaţia cărăuşilor în rândul transportatorilor
Convenabilitatea folosirii unui cărăuş folosit anterior

Diferenţele care se constată între modalităţile de transport, sub raportul criteriilor de evaluare
prezentate, se datorează caracteristicilor acestora, precum şi a naturii produselor transportate de
fiecare. Aşa cum se observă, tariful de transport ocupă un loc mult mai important pentru transporta-
torii rutieri decât pentru cei aerieni, unde valoarea produselor transportate este mai mare, aceştia
punând accent mai mare pe viteza şi durata transportului şi pe modul de prestare al serviciilor.
Evaluarea finală este făcută de către departamentul de transport al firmei expeditoare sau de către
intermediari sau terţi nonoperatori (expeditor, broker) pentru firmele mici, care nu au departament
de transport şi competenţa necesară, prin instituirea de proceduri de evaluare pentru determinarea
nivelului de performanţă al transportatorului ales.
Acest proces de evaluare după alegerea transportatorului poate fi detaliat sau poate să nu fie făcut
deloc. Multe firme folosesc şi alte tehnici cum ar fi: analize de cost, audituri, verificarea perfor-
manţelor de a realiza ridicarea şi livrarea potrivit standardelor acceptate, analize statistice privind
calitatea serviciilor etc.
În alegerea transportatorului un rol important îl joacă mecanismul de feedback, care oferă informaţii
ce pot proveni din alte surse decât cele legate de măsurarea performanţei.
Selectarea modului de transport şi a transportatorului este foarte importantă pe măsură ce firmele
expeditoare reduc numărul de transportatori cu care au contracte de afaceri şi cu care îşi dezvoltă
relaţii de parteneriat, care le permite să valorifice mai bine oportunităţile de piaţă.

172 
 
Prin mărirea volumului încărcăturii transportate se pot obţine discount-uri mai mari, nivele mai
bune ale serviciilor şi tarife mai reduse. Transportatorii beneficiază de pe urma faptului că lucrează
cu mai puţini clienţi, asigurându-şi volume mai mari de transport pe perioade lungi.
Astăzi multe firme cer transportatorilor să se implementeze Sistemul de Managementul Total al
Calităţii şi să se supună procesului de certificare a calităţii.
Rezultatele unui studiu a Departamentului de Management, Marketing şi Logistică a Universităţii
North Florida, Jacksonville, referitor la modul în care expeditorii selectează şi evaluează transportatorii
rutieri de mărfuri, materializat în elaborarea unui chestionar privind calitatea serviciilor de transport
cuprinde:
 Partea A: factorii luaţi în considerare la evaluarea şi selectarea transportatorilor auto.
 Partea B: măsurarea performanţelor de ansamblu.
 Partea C: performanţele aşteptate de la cărăuşi.
 Partea D: date de identificare a principalelor segmente de piaţă, respectiv a firmei care apelează
la transport.

4.2.3. Managementul transporturilor

Una dintre sarcinile majore ale managementului transportatorilor este definirea, elaborarea şi im-
plementarea strategiei de transport, ţinând seama de aşteptările clienţilor şi de mediul concurenţial.
Transporturile reprezintă o componentă esenţială a sistemului logistic care influenţează în mod di-
rect nivelul serviciului către clienţi. În acest context putem spune că definirea unei strategii de
transport trebuie să ţină seama atât de mediul extern al afacerilor şi transporturilor cât şi de strate-
giile transportatorilor şi a clienţilor acestora (figura nr. 16). Strategiile privind transportul trebuie să
exprime atât legătura dintre producătorii – transportatori şi distribuitori pentru a contribui la o cât
mai bună satisfacere a clienţilor.
Rezultatele obţinute de firmele de succes pun în evidenţă necesitatea reanalizării rolului tradiţional
al transportului şi punerea accentului pe modul în care deciziile logistice privind transportul pot
contribui la crearea unui avantaj competitiv. Firmele care au obţinut performanţe superioare în ac-
tivitatea de transport au fost preocupate de simplificarea evidenţei şi a documentelor de transport;
livrări „just în time”, aprovizionarea şi selectarea furnizorilor, selectarea tehnologiei de transport şi
a transportatorilor, marketing – vânzări (standarde în servirea clienţilor), procesarea comenzilor şi
livrare, depozitare etc. Aceasta înseamnă că managementul transporturilor trebuie să includă mult
mai multe aspecte decât administrarea deplasării produselor.

173 
 
 PRESIUNI EXTERNE STRATEGIIL STRATEGII INTERNE
CĂRĂUŞILOR
GENERALE
 Linie de afaceri – ansamblu de
Mediul afacerilor produs;
 Scop geografic;
Obiective de dezvoltare;
 Economic  Cale ferată  Obiective financiare;
 Strategie de marketing;
- producţie la comandă sau
 Concurenţi  Auto aprovizionare din stoc
- cerinţele serviciilor cu clienţii;
- termeni de negociere;
 Organizare şi personal.
 Clienţi  Apă
LOGISTICE
 Produsul „A face sau a cumpăra”;
 Vânzători/furnizori  Conducte  Fabrici: locaţie şi capacitate;
 Puncte vânzare: locaţie, număr,
capacitate;
 Aer  Stocul produselor finite: locaţie şi
Mediul nivel;
 Strategii pentru depozite;
transporturilor
 Comanda sistemului de
 Intermediari procesare,
 Sistemul managementului
 Legislativ internaţional;
 Transport;
 Organizare şi personal.
 Normativ
 Intemodal TRANSPORT
 Serviciu de transport;
- alegere opţională;
 Legal
- selecţie cărăuşi;
- operaţiuni specifice;
Multimodal - sursele de echipament.
 Tehnologic  Achiziţie servicii de transport;
- contracte şi tarife;
- folosirea de intermediari;
 Economic - termeni de negociere.
 Resurse
- sisteme şi management
internaţional;
- organizare şi personal;
- utilităţi şi personal;
- utilităţi şi echipamente
financiare

Figura nr. 11. Definirea strategiei transporturilor

Sursă: D.M. Lambert, J.R. Stock, Strategic Logistics Management, 1993, p. 729

Managementul transporturilor într-o firmă producătoare de bunuri şi servicii are o serie de funcţiuni
specifice, printre care cele mai importante sunt:
 Urmărirea tarifelor de transport a clasificării mărfurilor şi menţinerea acurateţei documentaţiei.
 Alegerea celor mai eficiente tehnologii de transport modale (auto, cale ferată, naval, aerian,
conducte) şi intermodale.
 Selecţionarea transportatorilor ţinând seama de nivelul serviciilor oferite, de performanţele lor
şi de alte criterii specifice fiecărui mod de transport.
 Alegerea itinerarului de transport şi urmărirea respectării lui.
 Procesarea comenzilor şi „consolidarea” încărcăturilor.
 Verificarea documentelor şi efectuarea plăţii către transportatori.
 Auditarea activităţii de transport.

174 
 
  Elaborarea documentaţiei pentru constatarea distrugerii bunurilor în timpul procesului de
transport.
 Programarea transporturilor.
 Negocieri cu transportatorii pentru aplicarea şi modificarea tarifelor şi acţiuni pentru creşterea
calităţii serviciilor oferite de transportatori etc.
Relaţia transportator / expeditor de mărfuri este importantă, întrucât ea afectează în mod direct ac-
tivitatea managerilor de transport în alegerea modalităţilor de transport şi de selecţionare a transpor-
tatorilor, de încheiere a contractelor de transport, de folosire a brokerilor şi de participare la partene-
riate strategice.
O problemă importantă, cu care se confruntă managementul transporturilor este programarea.
Luând în considerare investiţia semnificativă de capital în echipamente şi utilităţi şi cheltuielile de
operare (încărcare – descărcare), transportatorii au avut multe preocupări pentru o bună programare
a transporturilor şi alegere a rutelor în condiţiile obţinerii unor nivele acceptabile de profitabilitate şi
de satisfacere a clienţilor.
În ultimii ani acest domeniu a devenit mult mai important datorită creşterii concurenţei, a crizei
economice care a determinat creşterea preţurilor la combustibili, munca şi echipamente.
Multe firme împreună cu transportatorii au implementat sisteme de alegere a rutelor şi de programare
a transporturilor, atât pentru activităţile de aprovizionare cât şi pentru cele de distribuţie. Aplicarea
programelor JIT a determinat includerea transportatorilor în programele de aprovizionare şi dis-
tribuţie. Toate acestea au efecte importante asupra reducerii costurilor de transport, ca urmare a
creşterii gradului de utilizare a mijloacelor de transport, chiar şi în condiţiile creşterii volumului de
vânzări.
O firmă care beneficiază semnificativ de pe urma programării transporturilor şi a alegerii rutelor
obţine o serie de avantaje rezultate din:
 integrarea transporturilor interne cu cele externe;
 identificarea oportunităţii de consolidare a încărcăturilor;
 alegerea modalităţilor de transport şi a rutelor cu costurile cele mai mici;
 determinarea unor standarde acceptabile pentru operaţiile de încărcare – descărcare a mijloacelor
de transport, ambalare şi manevrare.
Avantaje obţin de pe urma programării şi firmele de transport. Acestea sunt:
 o utilizare mai bună a capacităţii mijloacelor de transport;
 creşterea calităţii prestaţiilor (mai multă responsabilitate);
 reducerea costurilor de transport;
 creşterea randamentului mijloacelor de transport;
 reducerea investiţiilor de capital în echipamente;

175 
 
 posibilitatea folosirii sistemelor computerizate.
Aşa cum rezultă din cele prezentate, un management eficient al transporturilor se poate materializa
în economii importante, respectiv în creşterea profitului.

4.2.4. Oferta de servicii de transport

Una din schimbările fundamentale, care s-au produs odată cu liberalizarea transporturilor a fost
colaborarea tot mai strânsă dintre transportatori şi terţii non-operatori sau intermediari pentru dez-
voltarea unei game largi de servicii suplimentare, care să corespundă presiunilor concurenţiale ce se
manifestă pe pieţele de vânzare pentru îmbunătăţirea nivelului serviciilor. Transportatorii au fost
determinaţi să dezvolte pachete de servicii către clienţi, care să răspundă cerinţelor în continuă
creştere. Astfel de îmbunătăţiri au fost oferite de intermediarii de transport intern, de brokerii şi de
expeditorii internaţionali, determinând transportatorii să îşi îmbunătăţească performanţele şi profit-
abilitatea. Transportatorii şi, în special, intermediarii de transport, au început să-şi extindă aria ser-
viciilor în domenii netradiţionale cum ar fi: depozitare, consultanţă logistică, operaţiuni de import –
export. Transportatorii devin firme de servicii logistice oferind: servicii de leasing, asigurare,
operaţiuni de brokeraj intern şi internaţional, contracte de transport, întocmirea şi verificarea docu-
mentelor de transport.
Pentru a valorifica mai bine oportunităţile de pe piaţă s-au creat parteneriate între transportatori şi
firmele care expediază mărfuri, cu efecte în îmbunătăţirea nivelului serviciilor către clienţi (livrare
directă, servicii intermodale, depozite de distribuţie etc.)
Numai printr-o înţelegere completă a rolului transporturilor se pot lua decizii de succes în domeniul
logisticii.
Managementul transporturilor devine tot mai important în condiţiile în care relaţia transportator –
expeditor îşi pune amprenta pe eficienţa procesului de distribuţie cu implicaţii directe asupra satis-
facţiei clienţilor. Aceştia trebuie să se asigure că expeditorul de mărfuri foloseşte cele mai potrivite
modalităţi de transport acceptând astfel costurile aferente care sunt incluse în preţul de vânzare al
produselor.
În acelaşi timp şi transportatorii trebuie să-şi îmbunătăţească competenţele într-o serie de domenii
care contribuie la satisfacerea cât mai bună a clienţilor şi la sporirea profitabilităţii. Ei trebuie să
înţeleagă afacerile clienţilor lor şi să devină conştienţi de oportunităţile şi ameninţările de pe piaţă,
să devină experţi în arta negocierilor şi în programarea rutelor, să cunoască criteriile de alegere a
tehnologiilor de transport şi de apelare la intermediari.

176 
 
4.2.5. Metode de stabilire a tarifului de transport
În general, există două mari categorii de tarife determinate de transportator (cărăuş) şi anume: tarife
pe distanţe de transport, tarife accesorii.
1.Tarifele pe distanţe de transport sunt practicate pentru deplasarea încărcăturii între două puncte,
în funcţie de distanţă, respectiv de dispersia geografică a celor doi parteneri (expeditorul sau
încărcătorul şi destinatarul sau beneficiarul).
2. Tarifele accesorii au rolul de a acoperi toate celelalte cheltuieli pe care le suportă cărăuşii în tim-
pul procesului de transport, exemplu: manipulare, refacerea încărcăturii, depozitare, mijloace de
grupaj etc.
Tarifele pe distanţe de transport pot fi grupate astfel: tarife de clasă, tarife de excepţie, tarife
curente, tarife mixte.
Tarifele de clasă grupează mărfurile (produsele) în clase, în funcţie de obiectivele de preţ. Tipurile
de clasă variază între limite maxime şi minime, aferente grupelor de produse şi care iau în consid-
erare gradul de ocupare a capacităţii mijloacelor de transport folosite în acest scop şi de tipul mijlo-
acelor de transport folosite. Astfel, pe grupe de încărcătură şi clase distincte se poate determina tari-
ful între două puncte între care se derulează transportul. Acest tip de tarife se foloseşte în transpor-
tul feroviar, iar cu anumite modificări şi în transportul naval.
Tarifele de excepţie, se referă la mărfurile exceptate de la clasificare, permite expeditorului să bene-
ficieze de tarife mai mici decât tarifele de clasă publicate. Se stabilesc pentru a realiza un tarif spe-
cial pentru o arie specifică distinctă de piaţă, unde competiţia sau volumul de transport justifică tari-
ful redus. În general, toate serviciile asociate cu încărcătura sunt aceleaşi ca şi în cazul tarifelor de
clasă, atunci când folosim tarifele de excepţie.
Tarifele curente se aplică atunci când o cantitate mare de produse este transportată între două punc-
te, în mod regulat. Aceste tarife sunt publicate, ele ţin seama de distanţa de transport şi de clasifi-
carea produselor. Odată cu creşterea competiţiei pe piaţa transporturilor şi cu dereglările în sistemul
de transport, transportatorii determină multe tipuri de tarife, care se deosebesc în funcţie de serviciul
prestat clienţilor. La ora actuală, creşterea utilizării tarifelor negociate permise, a făcut ca această
categorie de tarife să devină foarte importantă.
Tarifele mixte se aplică în cazuri speciale, de exemplu, tarifele contractate sunt acelea care se nego-
ciază între un cărăuş şi un expeditor de mărfuri. Ele sunt acceptate de cei doi parteneri, prin cuprin-
derea lor în înţelegerile contractuale. Creşterea numărului de contracte de transport, în ultimii ani,
pe piaţa mondială, determină folosirea acestei categorii de tarife din ce în ce mai mult. Tarifele ne-
gociate se aplică încărcătorilor, ţinând seama de greutatea acestora. Aceste tarife au devenit foarte
frecvente pentru firmele producătoare şi angrosişti, care transportă o varietate mare de produse către
detailişti sau consumatori în mod regulat.

177 
 
Referitor la tarifele pe care transportatorii le percep, trebuie să arătăm că nu există nici un sistem
tarifar care să satisfacă toate cerinţele transportatorilor şi ale clienţilor lor.
Indiferent de modul de transport, respectiv de tehnologiile intermodale sau intramodale folosite, un
sistem tarifar pe deplin acceptat şi eficient trebuie să satisfacă următoarele cerinţe:
 un sistem de taxare simplu de înţeles şi de aplicat;
 tarife stabilite pentru o perioadă determinată de timp, cu posibilitatea renegocierii;
 flexibilitate în aplicarea şi negocierea tarifelor;
 o facturare simplificată a transporturilor;
 asigurarea unui volum de lucru stabil pentru transportatori pe o perioadă determinată de timp;
 abilitate în integrarea sistemului tarifar cu sistemele computerizate.

4.2.6. Contractarea transporturilor

Folosirea contractelor între expeditorii de mărfuri şi transportatori este o practică larg răspândită.
Avantajele contractelor sunt numeroase. Contractele permit firmelor care expediază mărfuri la
transport să exercite un control mai mare asupra procesului de transport, respectiv asupra respectării
standardelor convenite cu transportatorii. În acelaşi timp ei vor beneficia de posibilitatea renegoci-
erii tarifelor ori de câte ori se impune aceasta, iar în cazul contractelor pe termen lung vor fi apăraţi
împotriva fluctuaţiei tarifelor. Contractele de transport asigură expeditorul, prin nivele garantate ale
serviciilor prestate, ceea ce reprezintă un avantaj competitiv.
Contractele expeditor – transportatori sunt avantajoase pentru ambele părţi, ele includ toate elemen-
tele relevante ale satisfacerii expeditorilor. Contractele de transport au la bază legislaţia comercială în
domeniu. Formatul impus acestor contracte variază de la un mod de transport la altul, el este impus la
ora actuală pentru principalele moduri de transport, mai ales în transportul internaţional. De exemplu,
regulile uniforme pentru întocmirea contractelor de transport sunt materializate în convenţii tip. CIM,
pentru transportul feroviar, CMR pentru transportul auto, cunosamente în cazul transportului naval
etc.
În toate cazurile contractele de transport trebuie să acopere elementele esenţiale ce reglementează
executarea transporturilor. Acesta sunt:
 descrierea mărfurilor şi ambalajelor ce vor fi folosite;
 date privind transportatorii, echipamente folosite etc.;
 date privind expeditorii şi destinatarii de mărfuri;
 documentele ce vor însoţi transportul;
 obligaţiile transportatorului pentru bunurile deteriorate, furate;
 compensaţii acordate de transportator expeditorului în cazul în care o terţă parte dă în judecată
expeditorul pentru pagubele produse de către transportator;

178 
 
 clauza de forţă majoră (calamităţi naturale, război);
 volum minim de marfă garantat;
 clauze privind plata taxelor de transport şi a taxelor accesorii;
 planificarea plăţilor către transportator;
 garantarea caracterului confidenţial al contractului;
 clauze de asigurare a echipamentelor de transport şi a bunurilor;
 specificaţii privind modul de determinare a mărimii pierderilor, respectiv a valorii de recuperare
a bunurilor distruse;
 specificarea legilor care guvernează înţelegerea contractuală;
 timpul de transport, obiecţiile şi facilităţile acordate transportatorului etc.

Bibliografie
1. Gattorna, Y. (1999): Managementul logisticii şi distribuţiei. Bucureşti: Editura Teora.
2. Ilieş, L., Crişan, E. (2009): Managementul logisticii. Cluj-Napoca: Editura Risoprint.
3. Ilieş, L., Stegerean, R., Osoian, C., Lungescu, D. (2005): Managementul firmei. Cluj-
Napoca: Editura Dacia.
4. Ilieş, L. (2000): Managementul transporturilor. Cluj-Napoca: Editura Risoprint.

179 
 
 180 
 
CAPITOLUL 5. MANAGEMENTUL OPERAŢIUNILOR
 

5.1. Concepte de bază

5.1.1. Noţiuni introductive
Managementul operaţiunilor se referă la procesul de transformare a unor elemente numite generic
Intrări, în alte elemente denumite Ieşiri, care are loc în cadrul oricărei firme. Acest proces are drept
obiectiv principal obţinerea de bunuri şi servicii care odată cu vânzarea lor asigură reluarea ciclului
de producţie/ciclului de prestare.
Pentru ca sistemul să fie eficient din punct de vedere economic este necesar ca Ieşirile să
depăşească Intrările, respectiv nivelul veniturilor obţinute din vânzarea bunurilor şi a serviciilor să
îl depăşească pe cel al cheltuielilor generate de realizarea acestor venituri. Pentru ca sistemul să fie
performant, ceea ce presupune atingerea unor indicatori financiari şi nonfinanciari, este nevoie de
planificarea şi programarea operaţiunilor firmei în condiţii care să urmărească îndeplinirea şi a altor
obiective pentru firmă, cum ar fi cele legate de satisfacerea nevoilor clienţilor prin oferirea unor
produse/servicii care să susţină avantajul competitiv pe piaţă. Intrările în sistem se concretizează în
funcţie de particularităţile procesului de producţie sau de prestare.
a. Pentru producţia de bunuri elementele de intrare se referă la resurse materiale, echipamente,
resurse umane, financiare şi informaţionale. Principala diferenţiere este determinată de re-
sursele materiale care sunt materii prime, materiale, alte componente care suferă un proces
fizic de transformare prin materializarea lor în bunul obţinut. Celelalte resurse contribuie şi
ele la realizarea procesului de producţie. Este important ca aceste Intrări să fie corelate între
ele şi împreună cu procesul de producţie să determine cele mai bune rezultate.
b. Pentru prestarea de servicii elementele de intrare se referă la bunuri şi echipamente care
susţin procesul de prestare, în timp ce celelalte tipuri de resurse- umane, financiare sau in-
formaţionale au acelaşi rol ca şi pentru producţia de bunuri. Cel mai important aspect care
diferenţiază intrările din prestarea de servicii faţă de producţia de bunuri este legat de faptul
că în prestarea de servicii clientul este de multe ori un participant direct, activ în proces. În
acelaşi timp, procesul de transformare nu este unul fizic ci el poate fi de loc- servicii de tran-
sport, de schimb- servicii comerciale, de stocare- servicii de distribuţie sau în cadrul co-
merţului en gross, educaţional- servicii de educaţie, sau informaţional-servicii de telecomu-
nicaţii. În unele din aceste exemple clientul este element determinant în prestarea serviciului
şi poate influenţa decisive rezultatele finale, cu contribuţia şi a celorlalte elemente.
Ca şi oricare altă funcţiune din cadrul unei firme Funcţiunea operaţiunilor poate fi definită din mai
multe perspective (Davis şi Heineke, 2005: 4). Dintr-un unghi larg, ea trebuie abordată în contextul

181 
 
locului şi rolului pe care îl deţine la nivelul firmei şi prin prisma contribuţiei pe care o are la
îndeplinirea obiectivelor de ansamblu ale acesteia- perspectiva organizaţională. În al doilea rând, nu
trebuie neglijată importanţa activităţilor concrete, zilnice care cad sub aria ei de responsabilitate-
perspectiva operaţională.
Din perspectivă organizaţională funcţiunea operaţiunilor se defineşte ca totalitatea activităţilor care
vizează utilizarea resurselor directe- materiale, umane sau echipamente cu scopul de a obţine bu-
nuri/servicii. Managementul acestor resurse se realizează simultan cu alte activităţi ale altor
funcţiuni în cadrul firmei cum ar fi cea de marketing sau financiară. Este important ca toate să aibă
obiective specifice care să derive din obiectivele de ansamblu ale firmei şi care susţin strategia ge-
nerală a ei. Aceste decizii se împart în trei tipuri, respectiv:
 Decizii strategice ale operaţiunilor, de obicei generale în conţinut şi corespunzătoare
unui orizont mare de timp, care răspund la întrebări de tipul: cum vom produce bunul
sau presta serviciul, unde amplasăm facilităţile, de câtă capacitate avem nevoie sau
când mai avem nevoie de capacitate suplimentară. Prin aceste decizii se definesc
condiţiile şi eventual, constrângerile pe baza cărora firma trebuie să acţioneze la ni-
vel tactic şi operaţional: de exemplu, o decizie legată de amplasarea unei noi facili-
tăţi impune restricţii legate de anumite decizii tactice sau operaţionale, care vor fi
exemplificate ulterior.
 Decizii tactice ale operaţiunilor, care vizează un orizont mediu de timp şi se referă la
cât de eficiente pot fi activităţile de bază din proces legate de planificarea resurselor
materiale, a echipamentelor sau a resurselor umane în condiţiile constrângerilor deja
impuse de deciziile strategice: planificarea aprovizionării din diferite surse pentru
noua facilitate dezvoltată. Întrebările corespunzătoare se referă la cele de tipul: care
este necesarul de muncitori pentru a realiza un anumit program de fabricaţie, când
avem nevoie de ei şi pentru care faze din proces, când şi cum ne aprovizionăm cu ce-
le necesare sau la ce nivel de stocuri dorim să derulăm activitatea. Aceste decizii im-
pun condiţii şi constrângeri asupra nivelului următor.
 Decizii operaţionale în cadrul operaţiunilor, pe orizont scurt de timp şi la nivelul
unor activităţi concrete, restrânse în conţinut, cum ar fi cele legate de: ce fel de sar-
cini atribuim azi/în această săptămână muncitorilor, care sarcină are prioritate sau ce
fel de echipamente utilizăm acum şi la ce nivel.
Tendinţele actuale în managementul operaţiunilor delimitează tot mai clar aceste trei tipuri de deci-
zii comparativ cu abordarea clasică în care se identificau doar decizii strategice (planificarea) şi
operaţionale (programarea) iar pe de altă parte le aduce pe un nivel tot mai echilibrat din punct de
vedere al importanţei lor în managementul firmei. De asemenea, putem aprecia că orizontul de timp

182 
 
devine pentru fiecare grupă de decizii din ce în ce mai scurt ceea ce determină necesitatea unui ma-
nagement al operaţiunilor tot mai flexibil şi dinamic care să răspundă unor cerinţe variate ale pieţei.
Din perspectivă operaţională trebuie să subliniem faptul că focusul funcţiunii operaţionale cade pe
derularea zilnică a activităţilor astfel încât să se creeze valoare adăugată pentru firmă de pe urma
fiecărei activităţi. Mai concret, obiectivele funcţiunii trebuie să includă aspecte legate de eliminarea
oricăror consumuri inutile şi care nu contribuie la realizarea bunurilor/serviciilor la parametrii
aşteptaţi: calitate necorespunzătoare a procesului, nivel nejustificat al stocurilor, resurse umane
neadecvate, etc. Pentru ca acest deziderat să se poată realiza funcţiunea operaţiunilor trebuie să răs-
pundă de măsurarea, controlul şi monitorizarea procesului de transformare şi astfel să ia toate măsu-
rile de ajustare a diferitelor abateri în cel mai scurt timp posibil.
Managementul operaţiunilor a câştigat în ultimii ani o recunoaştere mai bună în cadrul firmelor,
respectiv ca poziţie în structura organizatorică (Davis şi Heineke, 2005: 4), datorită unor elemente
legate de:
 Aplicarea cu succes a unor concepte dezvoltate iniţial în producţia de bunuri şi în prestarea de
servicii, cum ar fi linia în flux, automatizarea, standardizarea, principii ale sistemelor de tip
Just In Time, Enterprise Resource Planning.
 Abordarea mai largă a calităţii produselor/serviciilor şi prin prisma proceselor implicate- de
exemplu, calitatea trebuie abordată asemenea procesului de bază în toate celelalte departamen-
te funcţionale iar la nivelul procesului de bază accentul trebuie pus pe toate fazele procesului
şi nu doar pe produsul final.
 Dezvoltarea unor legături complexe între managementul activităţilor de bază, specific funcţiu-
nii operaţiunilor şi cel al altor activităţi din alte departamente şi creşterea dependenţei acestor
legături de performanţele finale ale firmei- cu departamentele de aprovizionare, vânzări sau ce
cel de distribuţie.
 Introducerea unor concepte specific funcţiunii operaţiunilor în alte departamente funcţionale
ale firmei- de exemplu, analiza procesului cu scopul îmbunătăţirii parametrilor lui este astăzi
realizată în orice departament care funcţionează după principiul îmbunătăţirii continue.
 Conştientizarea faptului că această funcţiune poate adăuga valoare bunului/serviciului dar şi
firmei, în ultimă instanţă- prin dezvoltarea de către Skinner în anii 1970 şi a altor posibile di-
mensiuni competitive, în afara costului de producţie redus care să aducă un avantaj competitiv
firmei (calitate, viteză de livrare, flexibilitate, etc.)

5.1.2. Procesele de transformare

Procesele de transformare reprezintă motorul activităţii unei firme care doreşte să obţină bunuri şi
servicii. Un astfel de proces trebuie să se desfăşoare astfel încât să se obţină rezultatele aşteptate

183 
 
care să ducă la îndeplinirea obiectivelor firmei. Conţinutul procesului de transformare diferă sem-
nificativ de la o firmă la alta. În producţia de bunuri conceptul reprezentativ este procesul de
producţie şi ne vom referi în continuare la conţinutul lui şi posibilele forme de manifestare.
Procesul de producţie (PP) reprezintă totalitatea activităţilor desfăşurate cu ajutorul mijloacelor de
muncă şi a proceselor naturale care au loc în legătură cu transformarea materiilor prime, materiale-
lor sau a diferitelor componente în vederea obţinerii de bunuri materiale (Naghi şi Stegerean, 2004:
72). Producţia de bunuri este inclusă în sectorul secundar al unei economii în timp ce mare parte din
intrări aparţin sectorului primar.
PP se pot clasifica după mai multe criterii, astfel:
a. După natura lor deosebim:
 procese chimice (obţinerea benzinei);
 procese de schimbare a configuraţiei sau formei (producţia de pâine);
 procese de asamblare (industria auto).
b. După gradul de participare la obţinerea bunurilor deosebim:
 procese de bază (producţia de încălţăminte);
 procese auxiliare ( prelucrarea pieii pentru realizarea bunului de bază);
 procese de servire (asigurarea cu utilităţi).
c. După intervenţia executantului deosebim:
 procese manuale (covoare manual);
 procese mecanizate (o linie de croire-cusătorie);
 procese automatizate (linie automatizată de îmbuteliere bere).
d. După desfăşurarea în timp deosebim:
 procese continue (producţia de energie electrică);
 procese repetitive (producţia de sucuri);
 procese nerepetitive (construirea de navete spaţiale).
e. După raportul între materii prime, materiale şi bunul rezultat deosebim:
 procese sintetice în care din mai multe materiale se poate obţine un singur bun
(producţia de confecţii);
 procese analitice (industria chimică) în care dintr-o singură materie primă pot re-
zulta diferite bunuri;
 procese mixte în care din una sau mai multe materii prime se obţin unul sau mai
multe bunuri (producţia de cosmetice).
Tendinţa actuală care se conturează se referă la creşterea complexităţii proceselor de producţie de-
terminată în ultimă instanţă de creşterea complexităţii cererii/bunurilor pe piaţă, ceea ce duce la o

184 
 
creştere a complexităţii managementului operaţiunilor corespunzător acestora. Dezvoltarea
tehnologiilor moderne şi a informatizării activităţilor vin să sprijine managementul oferindu-i in-
strumente tot mai eficiente, transparente şi funcţionale pentru a face faţă acestei complexităţi.
Procesul de prestare a serviciilor (PPs)- prestarea efectivă pune în legătură activitatea prestatorului,
mijloacele materiale ale prestaţiei şi obiectul serviciului, respectiv realitatea materială sau socială de
transformat sau modificat (Ioncică, 2006: 11). El reprezintă totalitatea activităţilor desfăşurate cu
ajutorul clădirilor, echipamentelor şi a bunurilor necesare care duc la prestarea unor servicii, în con-
diţiile participării directe sau indirecte a clientului.
În mod tradiţional serviciile aparţin sectorului terţiar al unei economii. Datorită diversităţii şi com-
plexităţii serviciilor considerăm oportună abordarea lui Foote şi Hatt, care la jumătatea secolului
trecut delimitau serviciile în trei sectoare, astfel:
 Sectorul terţiar (3) include serviciile tradiţionale, caracterizate prin simplitatea procesului
de prestare – cum ar fi cele specifice alimentaţiei publice, din spălătorii, uscătorii, ateliere
de reparaţii, servicii de coafură-frizerie. Toate aceste tipuri de servicii derivă din activităţi
care se desfăşurau în mod tradiţional în gospodăria omului şi care au evoluat datorită des-
prinderii lor din cadrul familial, dar care sunt în continuare caracterizate de un grad ridicat
de personalizare şi diferenţiere de la un client la altul. Au un caracter restrictiv de multe ori
cu privire la utilizarea tehnologiei şi nu se caracterizează printr-o standardizare a rezultatelor
obţinute.
 Sectorul cuaternar (4) include serviciile care se diferenţiază de altele printr-un anumit grad
de standardizare şi intensitate a capitalului, cum ar fi servicii comerciale, de transport, co-
municaţii, finanţe-asigurări, afaceri imobiliare, servicii guvernamentale. Pentru această gru-
pă elementele caracteristice sunt apropiate de industrie- tehnologizare, productivitate sau
dezvoltare pe scară largă.
 Sectorul quinar (5) include serviciile legate de afirmarea şi dezvoltarea omului, cum ar fi
servicii educaţionale, de sănătate, de cercetare, de cultură. Pentru această categorie rolul ho-
tărâtor revine resursei umane care are o contribuţie chiar covârşitoare la rezultatul final şi la
satisfacţia clientului dar nici rolul clientului ca şi coparticipant nu poate fi neglijat. În acest
sector tehnologia are un rol secundar în evaluarea prestaţiei de către client iar standardizarea
se manifestă doar în anumite situaţii.
Dacă ar fi să caracterizăm procesele de prestare am putea spune că particularităţile lor decurg din
natura serviciilor obţinute, motiv pentru care considerăm important să prezentăm principalele criterii de
clasificare a serviciilor. Totuşi, unele delimitări din prisma procesului le considerăm importante, as-
tfel:
a) După gradul de intensitate a capitalului (investiţii) deosebim:

185 
 
  Procese de prestare mari consumatoare de capital - o companie prestatoare de servicii de
transport aeriene;
 Procese de prestare cu un consum mediu de capital - o companie hotelieră;
 Procese de prestare cu consum redus de capital - o companie de consultanţă juridică.
b) După gradul de personalizare a serviciilor deosebim:
 Procese de prestare standardizate - o spălătorie auto automatizată;
 Procese de prestare personalizate - o companie de consiliere psihologică;
 Procese de prestare de tip personalizare în masă (mass customization)- Internet Banking.
c) După clientul la care se adresează deosebim :
 Procese de prestare de interes privat/individual - servicii de întreţinere corporală şi înfru-
museţare;
 Procese de prestare de interes public- furnizarea unor utilităţi.
d) După sursa de finanţare deosebim:
 Procese de prestare finanţate din sistem privat - un cabinet veterinar privat;
 Procese de prestare finanţate din sistemul public, local sau guvernamental - servicii presta-
te în cadrul primăriilor.
În continuare prezentăm câteva criterii de clasificare a serviciilor care pot determina particularităţi
ale proceselor de prestare:
a. După natura prestatorilor serviciile pot fi:
 Furnizate de firme/organizaţii private;
 Furnizate de instituţii/organisme sau organizaţii publice.
b. După utilizator, serviciile pot fi:
 Intermediare: depozitarea, transporturile, finanţele, telecomunicaţiile, juridice;
 Finale (de consum, destinate populaţiei): turism, alimentaţie publică, serviciile armatei,
poliţiei, pompieri. Serviciile finale pot fi la rândul lor individuale sau publice. Cele pu-
blice pot fi colective – armata, poliţia sau personalizate într-un anumit grad, cum este si-
tuaţia învăţământului, sănătăţii sau culturii.
c. După funcţiile economice îndeplinite serviciile se pot clasifica în:
 Servicii de distribuţie, transport, comunicaţii, comerţ;
 Servicii de producţie, bănci, asigurări, contabilitate, publicitate;
 Servicii sociale, sănătate, educaţie, poştă, servicii publice nonprofit;
 Servicii personale, casnice, hotelărie, restaurante, reparaţii, îngrijire personală şi întreţinere.
d. După beneficiarul direct al serviciului ele pot fi:
 Servicii care afectează bunurile: transport de marfă, curăţătorie, reparaţii;

186 
 
  Servicii care afectează persoanele: învăţământ, sănătate, servicii de întreţinere-înfrumuseţare;
 Servicii care afectează şi bunurile, şi persoanele: serviciile financiare sau de asigurări.
e. Dupǎ natura actului de servire:
 Servicii tangibile, orientate asupra fizicului uman : sǎnǎtate, transport de pasageri, salon
de înfrumuseţare;
 Servicii intangibile, orientate asupra psihicului uman: învǎţǎmânt, massmedia, cinema-
tografie, teatru.
f. Dupǎ natura livrǎrii serviciului:
 Servicii cu livrǎri continue: telefonie, furnizarea de utilitǎţi, transport public;
 Servicii cu livrǎri discontinue: alimentaţie publicǎ, turism, servicii de reparaţii şi service.
g. Dupǎ gradul de personalizare a serviciului:
 Ridicat: chirurgie, consultanţǎ, servicii de taximetrie, hotelǎrie;
 Redus: transport public, catering, educaţie, programe de prevenire a bolilor din domeniul
medical.
h. Dupǎ gradul de implicare al personalului de contact pentru întâmpinarea cerinţelor clientului:
 Ridicat: chirurgie, educaţie, consultanţǎ;
 Redus: servicii de telefonie, comerţ, fast food, servicii poştale.
Koetler, în cartea sa Managementul Marketingului (Kotler, 2005 : 83) împarte produsele în cinci
categorii şi aduce indirect o clasificare a serviciilor oferite odată cu bunurile, astfel:
 Un bun pur tangibil, de exemplu săpunul;
 Un bun tangibil însoţit de servicii, de exemplu un autoturism care trebuie însoţit de ser-
vicii legate de transport sau garanţie;
 Un hibrid, bunuri şi servicii în proporţii relative egale, de exemplu alimentaţia publică
care prestează serviciul de bază- servirea clientului prin intermediul unui pachet de bu-
nuri (preparate alimentare, de cofetărie, patiserie şi băuturi alcoolice sau nealcoolice);
 Un serviciu de bază însoţit de bunuri şi servicii secundare, cum ar fi transportul aerian
sau serviciul turistic care au nevoie de anumite bunuri pentru a fi prestate la nivelul de
exigenţă a clienţilor;
 Un serviciu pur, cum ar fi psihoterapia sau consultanţa juridică.
În concluzie, sistemul de clasificare al serviciilor trebuie să fie suficient de detaliat, pentru a acoperi
varietatea şi diversitatea acestora, trebuie să fie flexibil astfel ca să poată integra un serviciu nou, să
fie compatibil cu alte ţări şi, nu în ultimul rând să fie operaţional pentru a permite aplicarea unor
metode şi tehnici de organizare şi conducere cu caracter general.

187 
 
La baza organizării raţionale a oricărui proces de transformare a intrărilor în ieşiri stă îmbinarea op-
timă, în timp şi spaţiu a tuturor proceselor de transformare, de servire sau complementare. Scopul
este de a avea o viteză de reacţie cât se poate de bună la cererea pieţei care să determine o consoli-
dare a poziţiei firmei pe piaţă. Pentru atingerea acestui obiectiv, trebuie luate în considerare princi-
piile de bază ale organizării proceselor, respectiv (Naghi şi Stegerean, 2006: 76):
a. Principiul proporţionalităţii care trebuie să asigure corelaţii atât în interiorul unui proces dar
şi între ele. De exemplu, în interiorul bucătăriei unui restaurant trebuie ca resursele să fie utili-
zate proporţional cu ceea ce solicită clienţii (meniul comandat) dar şi cu capacitatea sălii de
servire, respectiv să nu existe discrepanţe între ceea ce realizează bucătăria şi ceea ce poate
absorbi prin cererea clienţilor sala de servire.
b. Principiul paralelismului se referă la executarea simultană a sarcinilor cu scopul de a reduce
în final durata totală de realizare a bunului/serviciului. De exemplu, utilizarea mai multor sala-
riaţi pentru a realiza o anumită activitate sau executarea în paralel a unor activităţi diferite da-
că acest lucru este permis de procesul în cauză.
c. Principiul ritmicităţii constă în repetarea periodică a procesului in aceleaşi condiţii şi cu ace-
leaşi rezultate raportate la un anumit interval de timp. Acest principiu este o necesitate în ca-
drul producţiei organizate pe linii în flux unde există prin proiectare o ritmicitate impusă (linia
poate scoate 25 de maşini/oră) dar poate fi un obiectiv esenţial şi pentru reducerea liniilor de
aşteptare în cadrul prestărilor de servicii- de exemplu, la utilizarea automatelor bancare există
intervale de timp maxime pentru a realiza o anumită operaţie.
d. Principiul continuităţii se referă la preocuparea pentru reducerea timpilor de întrerupere sau
aşteptare şi care nu adaugă valoare bunului sau, în cazul serviciilor la programarea sarcinilor
salariaţilor sau a echipamentelor astfel încât gradul lor de utilizare să se apropie de 100%.
e. Principiul liniei drepte impune alegerea celui mai scurt traseu pentru bunuri în cazul procese-
lor de producţie sau pentru clienţi, în cazul prestărilor de servicii astfel ca obiectivul de redu-
cere a duratei de fabricaţie/servire să fie cea mai scurtă posibilă.

5.1.3. Integrarea bunurilor cu serviciile

Globalizarea este o caracteristică ce a determinat schimbări importante în crearea şi susţinerea avan-
tajului competitiv pe diferite pieţe, aşa cum şi Internetul oferă azi o nouă dimensiune a disponibili-
tăţii diferitelor bunuri şi servicii în diferite colţuri ale lumii. În aceste condiţii nu mai este suficient
ca un bun să fie situat la cerinţele ridicate de calitate sau tehnologie ci, în multe situaţii el trebuie să
fie însoţit de servicii care să aducă elementul de diferenţiere care creează avantajul competitiv. La
fel, gradul de satisfacţie al clientului ca element generator de avantaj competitiv se determină astăzi

188 
 
prin evaluarea nu doar a procesului de prestare, ci şi prin cea a bunurilor care contribuie la prestarea
serviciului respectiv.
Creşterea rolului serviciilor în producţia de bunuri poate fi demonstrată prin câteva exemple (ga-
ranţii, servicii post-vânzare, servicii de transport, servicii de consultanţă, etc.) sau chiar prin invoca-
rea înlocuirii unui bun prin intermediul unui serviciu care să îl substituie integral (leasing de echi-
pamente sau centre de închirieri media, tradiţionale sau online). Putem aminti şi exemple când bu-
nurile pot substitui un serviciu (un aparat de întreţinere corporală/înfrumuseţare poate înlocui servi-
ciul corespunzător realizat de un centru specializat). Astfel de situaţii sunt de tipul win-win deter-
minând avantaje ambelor părţi. Pentru client serviciile care completează bunul adaugă valoare, ma-
terială sau sub alte forme, în timp ce pentru firmă el poate determina un profit marginal mai bun
decât vânzarea bunului în sine ( Davis&Heineke, 2005: 127).
Putem identifica două niveluri de integrare a serviciilor în producţia de bunuri, respectiv cel ope-
raţional (1) şi cel strategic (2).
(1) Serviciile operaţionale sunt simple şi sunt furnizate prioritar în cadrul activităţii
operaţionale de bază si nu necesită alocarea de resurse importante. Responsabilitatea
pentru furnizarea lor corespunzătoare revine compartimentelor operaţionale şi nu se aso-
ciază componentei strategice.
Disponibilitatea bunului este un astfel de serviciu asociat şi este evident că datorită vite-
zei de livrare multe firme pot avea avantaj competitiv faţă de altele în diferite industrii.
Disponibilitatea prin intermediul Internetului sau constituirea de call centers este o so-
luţie practică şi care se poate gestiona uşor odată ce este implementată. Personalizarea
bunului poate determina un plus de valoare firmei şi ea se poate realiza dacă procesul de
producţie este flexibil şi poate fi adaptat pieţei.
(2) Serviciile strategice sunt cele care impun coordonare la nivelul mai multor depar-
tamente sau chiar între diferite organizaţii. De exemplu, extinderea unui sistem de pro-
ducţie la nivelul distribuţiei bunurilor realizate impune colaborarea intre departamentul
operaţional de producţie şi cel de distribuţie – de exemplu, preluarea de Coca Cola a sis-
temului de distribuţie aferent băuturilor produse sau implementarea unui sistem informa-
tic care să poată stoca informaţii cu privire la bun/utilizarea lui şi care să poată fi o sursă
de informaţie pentru activitatea viitoare de producţie/ proiectare/ vânzare.
Datorită acestei integrări reciproce între bunuri şi servicii putem spune că în producţia de bunuri şi
prestarea de servicii a secolului XXI vorbim de produse ca fiind un ansamblu de bunuri şi servicii în
diferite proporţii şi care prin complexitatea lor determină gradul de satisfacţie a clienţilor şi implicit,
performanţa sistemului în ansamblul său. În continuare ne vom referi la produse şi vom include aici
cele două componente primare, bunurile şi serviciile.

189 
 
În aceste condiţii managementul operaţiunilor devine la rândul său mai complex, interdependenţele
create în sistemul organizaţional mai multe şi mai intens legate între ele iar diferenţele tradiţionale
între bunuri şi servicii influenţează tot mai puţin elementele concrete legate de organizarea şi mana-
gementul proceselor de producţie/prestare.

5.1.4. Tendinţe în managementul operaţiunilor

Există la nivelul managementului operaţiunilor mai multe elemente care conturează un cadru aparte
secolului XXI şi care poziţionează această funcţiune pe un loc important în cadrul organizaţiei.
Acestea se referă la:
 Globalizarea economiei, determinată de necesitatea firmelor de a găsi noi surse de
avantaj competitiv, noi pieţe de aprovizionare şi de desfacere care să aducă marje
mai bune de profit. Astăzi avem exemple în cadrul industriei de automobile care ne
arată că în stadiul de asamblare a autovehiculelor se reunesc componente din diferite
părţi ale lumii provenind uneori din mai mult de 20 de ţări.
 Dezvoltarea sistemelor informatice pentru componentele principale ale firmei, in-
clusiv operaţiunile, ceea ce a determinat o transparenţă, acurateţe şi comunicare su-
perioară şi a dus la creşterea performanţelor realizate. Vorbim deja de extinderea
acestor sisteme informatice în afara firmei prin implementarea unor softuri comune
la cât mai multe din componentele unui lanţ logistic.
 Progresele majore din cadrul tehnologiei care se manifestă nu doar în conţinutul
produselor dar şi în susţinerea proceselor de producţie/prestare. Internetul a constituit
şi constituie o dovadă perpetuă a acestei tendinţe prin oferirea unui cadru de dezvol-
tare a noi şi noi afaceri: comerţul electronic, pieţe electronice sau posibilitatea de a-ţi
promova produsele global şi mai ieftin.
 Reducerea impresionantă a ciclului de viaţă a produselor şi de aici necesitatea
continuă de a dezvolta noi produse care să menţină firma la nivelul exigenţelor cli-
enţilor. Inovările prin paşi mărunţi sunt tot mai accesibile în diferite domenii şi pen-
tru un număr în creştere de firme pentru că eforturile financiare sunt mici comparativ
cu cele consumate în perioadele anterioare. Dacă dăm exemplu industria computere-
lor putem aminti faptul că generaţii întregi de calculatoare (286-486 sau Pentium) au
fost realizate pe aceleaşi platforme iar modificările de la o generaţie la alta nu au re-
prezentat un procent semnificativ în totalul componentelor şi al funcţiilor bunului ci
doar modificări de la un model la altul.
 Reunirea într-un acelaşi spaţiu a mai multe sisteme de organizare, pentru a răs-
punde mai bine cerinţelor crescute de flexibilitate a pieţei. Acest lucru este posibil

190 
 
 datorită creşterii gradului de tehnologizare a proceselor de producţie/prestare care
aduc împreună elemente ce în mod tradiţional nu puteau face parte din acelaşi pro-
ces: linii automatizate, cu un grad ridicat de flexibilitate ce utilizează componente
standardizate dar care, asamblate diferit, pot oferi diversitatea cerută pe piaţă – în in-
dustria de computere firma Dell este un exemplu în acest sens.
 Dezvoltarea conceptului de mass customization- personalizarea producţiei de masă
este o dovadă şi a suprapunerii tipurilor tradiţionale de producţie care răspund azi
unor cerinţe variate ale clienţilor, dar care la bază au produse cu un înalt grad de
standardizare, specific producţiilor în cantităţi mari. Internetul a contribuit din plin la
dezvoltarea acestui concept pentru că în acest cadru producţia standardizată se per-
sonalizează doar la cererea concretă a clientului, fără costuri suplimentare.
 Implementarea tehnologiei în servicii, ceea ce face ca anumite contradicţii consa-
crate între calitate-productivitate sau standardizare-personalizare să fie mult dimi-
nuate în procesele de prestare. Se ştie că tradiţional se consideră că în domeniul ser-
viciilor nivelul de calitate al serviciului este în contradicţie cu impunerea unui anu-
mit standard al productivităţii muncii- un funcţionar bancar poate servi un anumit
număr de clienţi în unitate de timp de multe ori făcând compromisuri legate de furni-
zarea unor informaţii cu impact asupra evaluării calităţii serviciului în final. Prin In-
ternet banking aceste elemente contradictorii pot fi mult diminuate sau chiar anulate
iar în final durata de prestare ar putea fi diminuată pentru că clientul ştie exact ce do-
reşte şi caută direct.
 Externalizarea evidentă in cadrul producţiei de bunuri dar în ultimii ani şi în pres-
tarea de servicii. Beneficiile externalizării sunt recunoscute sub aspectul reducerii
costurilor de producţie pentru firmele producătoare dar aceste avantaje sunt evidente
şi în domeniul prestărilor de servicii. Dacă iniţial cel mai bun exemplu l-a constituit
organizarea de call centers în domeniul serviciilor, astăzi vorbim de externalizarea
unor activităţi mult mai specifice, cu conţinut profesional, cum ar fi specialişti IT,
jurişti sau medici specialişti.

5.2. Sisteme de organizare a activităţilor în producţia de bunuri/prestarea de servicii

5.2.1. Tipuri de producţie în producţia de bunuri
Tipul de producţie poate fi abordat la nivelul de ansamblu al firmei şi se referă la o stare organiza-
torică şi funcţională ce se caracterizează prin stabilitatea nomenclaturii de fabricaţie într-o anumită
perioadă de timp, volumul de fabricaţie şi gradul de specializare. La nivelul de bază al producţiei
tipul de producţie se caracterizează prin aspecte concrete legate de sincronizarea fazelor procesului

191 
 
de producţie, de amplasarea echipamentelor, de modul de circulaţie a obiectelor muncii (Naghi şi
Stegerean, 2006: 80).
Gradul de încărcare a locurilor de muncă cu aceeaşi operaţie pentru o componentă anume este cel
mai adecvat parametru care ne oferă tipul de producţie. Cu cât acest indicator se apropie de 100%
cu atât tipul de producţie potrivit tinde spre producţia de masă. Când valoarea este redusă sub 20-
30% tipul de producţie tinde spre producţia individuală.
În literatura de specialitate există trei tipuri de producţie industriale, astfel:
1. Producţia de masă care se referă la producţia stabilă pe o perioadă mare de timp a
unui bun industrial în cantităţi mari. Elementul organizatoric central este linia în flux
care poate fi complet automatizată sau chiar robotizată. Pornind de aici putem apre-
cia că pentru o asemenea producţie putem folosi muncitori specializaţi pe un număr
mic de operaţii, utilaje performante specializate şi de un randament superior, putem
monitoriza întregul proces relativ uşor din cauza repetitivităţii lui, putem organiza un
proces ordonat fără întoarceri sau intersectări. Aceste avantaje sunt contrabalansate
de reducerea pieţelor care să ceară continuu acelaşi produs. Ca exemplu, putem
aminti producţia de energie electrică sau unele produse specifice industriei chimice.
2. Producţia de serie se referă la producţia în cantităţi relativ mari a mai multor tipuri
de bunuri relativ omogene care aparţin unei grupe de bunuri, dar care alternează între
ele în procesul de producţie. Unitatea de evidenţă este lotul de fabricaţie care are o
tendinţă de scădere din perspectiva numărului de unităţi care îl compun. Acest aspect
asigură acestui tip de producţie un grad sporit de flexibilitate şi adaptare la piaţă, ca-
re în mod tradiţional nu se caracteriza aşa. Putem delimita în cadrul acestui tip trei
subtipuri, respectiv serie mare, mijlocie şi mică determinate de cantităţile corespun-
zătoare mai mici şi de numărul mai mare de bunuri care se produc. Pe măsură ce ne
orientăm spre seria mică scade gradul de specializare al muncitorilor şi echipamente-
lor odată cu creşterea flexibilităţii lor. Monitorizarea producţiei devine tot mai difici-
lă iar evitarea intersectărilor sau a întoarcerilor tot mai greu de evitat. În ciuda aces-
tor aspecte tot mai multe producţii preferă alternanţele între producţii pentru că le
oferă o reacţie mai bună la piaţă.
3. Producţia individuală se caracterizează prin producţia unui număr mare de bunuri, în
cantităţi reduse, care pot deveni unicat. Unitatea de evidenţă este comanda care tre-
buie respectată cantitativ, calitativ şi sortimental în condiţiile încadrării în termenul
de livrare prestabilit. În cadrul acestui tip de producţie muncitorii trebuie să fie pre-
gătiţi să facă faţă unor sarcini variate iar munca în echipă devine un atu important.
Echipamentele sunt flexibile ca să poată răspunde varietăţii de sarcini determinate de

192 
 
 varietatea bunurilor. Monitorizarea trebuie realizată continuu şi este dificilă iar am-
plasarea utilajelor trebuie gândită cu scopul minimizării cheltuielilor inutile care ar
putea să apară din diferite motive: transport, manipulări, etc.

5.2.2. Tipuri de servicii

Conceptele managementului serviciilor trebuie aplicate oricărei firme prestatoare de servicii. Pentru
a demonstra că problemele în sfera serviciilor sunt comune în cadrul industriei serviciilor Roger
Schmenner (Schmenner, 1986 : 25) propune matricea procesului de servire conform figurii.
Grad de interacţiune şi personalizare a serviciului
Redus Ridicat
Servicii tip fabrică, repetitive : Servicii tip atelier, nerepetitive :
 Companii aeriene  Spitale
 Companii de transport auto  Reparaţii auto
Grad de Redus  Hotelărie  Alte servicii de reparaţii
intensitate Servicii de masă : Servicii profesionale :
a muncii  Comerţul  Consultaţii medicale
 Educaţia  Avocatura
Ridicat  Arhitectura
 Consultanţa
Figura nr. 12. Matricea procesului de servicii
Sursa: adaptare după Roger Schmenner, în How can service businesses survive and prosper, în
Sloan Management Review, vol.27, nr.3, 1986, p. 5.

În funcţie de apartenenţa la una din cele patru categorii de servicii managerii sunt puşi în faţa unor
provocări diferite referitoare la luarea celor mai bune decizii de dezvoltare a firmei pe care o con-
duc.
Astfel, pentru cei care conduc un serviciu caracterizat printr-un grad redus de intensitate a capitalu-
lui (serviciile tip fabrică sau atelier), caracterizate printr-o calificare redusă a salariaţilor, deciziile
cele mai importante sunt legate de:
 Decizii legate de capital;
 Tehnologia avansată;
 Managementul cererii pentru evitarea neonorării cererii maxime;
 Promovarea acesteia în perioadele mai slabe;
 Planificarea livrării serviciilor.
În opoziţie, cele caracterizate printr-un grad ridicat al intensităţii capitalului (serviciile de masă şi
cele profesionale), aduc managerului provocări legate de:
 Selecţia şi recrutarea resurselor umane;
 Pregătirea continuă a resurselor umane;
 Aspectele sociale ale dezvoltării legate de resursa umană ;

193 
 
  Planificarea resurselor umane;
 Dezvoltarea unor unităţi de prestare noi ;
 Dezvoltarea managementului.
Pentru serviciile care se caracterizează prin grad redus de intensitate dar şi ridicat de personaliza-
re, managerii trebuie să acorde atenţie următoarelor probleme:
 Politica de marketing;
 Să crească gradul de dezirabilitate al serviciului ;
 Analiza fizică a vecinătăţilor firmei de prestare;
 O structură organizatorică rigidă, cu nivele de ierarhizare multe, relaţii prioritar dezvol-
tate pe verticală-subordonare;
 Dezvoltarea unor proceduri standard de prestare a serviciului.
Pentru serviciile care se caracterizează prin grad ridicat de intensitate dar şi ridicat de personaliza-
re, managerii trebuie să acorde atenţie unor criterii legate de:
 Costuri şi menţinerea lor în limite de competitivitate;
 Asigurarea unui nivel constant şi ridicat de calitate ;
 Reacţie promptă la implicarea clientului în procesul de prestare ;
 Livrarea unor servicii în corelaţie cu specificul clientului;
 Dezvoltarea unor relaţii de colaborare prioritar orizontale- colaborare, cu puţine nivele
ierarhice;
 Câştigarea încrederii angajaţilor.
5.2.3 Amplasarea echipamentelor
Un aspect important al managementului operaţiunilor şi al organizării proceselor de transformare se
referă la amplasarea echipamentelor astfel încât să se realizeze programele de producţie cu eforturi
minime.
O bună amplasare a echipamentelor în producţia de bunuri vizează aspecte legate de:
a. Un flux al operaţiilor cât se poate de liniar;
b. Predictabilitatea duratei de realizare a bunurilor;
c. Minimizarea stocurilor de producţie neterminată;
d. Vizibilitatea spaţiilor de producţie;
e. Controlul locurilor înguste;
f. Apropierea între punctele de lucru;
g. Manipulări reduse;
h. Adaptarea uşoară la anumite schimbări.

194 
 
Menţionăm că aspectele enumerate caracterizează şi activitatea de back office din prestarea de ser-
vicii.
Pentru amplasarea echipamentelor în activitatea de front office în prestarea de servicii trebuie luate
în considerare cerinţe legate de:
a. O bună înţelegere a fluxului procesului de prestare de către client;
b. Facilităţi dimensionate şi dotate corespunzător pentru aşteptare;
c. O comunicare bună cu clienţii;
d. Monitorizarea uşoară, dar discretă a clienţilor;
e. Controlul liniilor de aşteptare;
f. Vizibilitatea asupra procesului în limitele dorite de prestator;
g. Echilibru între spaţiile de aşteptare şi cele de prestare propriu-zisă;
h. Evitarea dezordinii/haosului.
i. Deplasări minimale.
Plecând de la aceste cerinţe putem identifica trei forme de bază pentru amplasarea echipamentelor,
valabile atât în producţia de bunuri cât şi în prestarea de servicii. Cea de a patra este o combinaţie
intre cele de bază care are multe avantaje şi este recomandată în situaţii diverse dacă se poate utili-
za.
(1) Amplasarea de tip proces sau pe echipamente se referă la gruparea echipamentelor simi-
lare şi deplasarea bunurilor pe la diferitele grupe în funcţie de necesităţile de prelucrare.
Această formă este recomandată producţiei de serie mică şi celei individuale, în unele si-
tuaţii. Criteriul care poate optimiza amplasarea în acest caz este legat de minimizarea
mişcărilor între diferitele grupe de echipamente ceea ce va determina o minimizare a
cheltuielilor, în ultimă instanţă.
(2) Amplasarea de tip produs se caracterizează prin amplasarea echipamentelor în concor-
danţă cu fluxul tehnologic al bunului, respectiv cu paşii pe care acesta îi parcurge din
stadiul iniţial în cel final. Acest tip de amplasare este compatibil cu organizarea pe linii
în flux şi se pretează producţiei de serie mare spre producţia de masă. Criteriul de opti-
mizare în acest caz se identifică cu cel de optimizare a utilizării liniei în flux, respectiv
balanţa între utilizare/disponibilitate, viteza de lucru sau producţia realizată/ritmul pro-
ducţiei.
(3) Amplasarea de tip poziţie fixă presupune ca bunul să rămână nemişcat în timp ce echi-
pamentele să se deplaseze în funcţie de necesităţi pe parcursul procesului de producţie.
Exemple de astfel de amplasări sunt în construcţia de imobile sau nave. O problemă im-
portantă este aceea a manipulării echipamentelor şi a optimizării utilizării lor, aspecte
destul de critice în unele situaţii.

195 
 
 (4) Amplasarea de tip tehnologie de grup sau tip celule de producţie este considerată un hi-
brid între amplasarea de tip proces şi cea de tip produs. Obiectivul central al acesteia este
de a beneficia de avantajele indubitabile ale liniilor în flux în condiţiile unor producţii
care tind tot mai mult spre producţii de serie mică şi individuale prin migrarea dinspre
amplasarea tip proces spre cea de tip produs. Practic, astfel de celule includ tipuri diferi-
te de echipamente care se folosesc împreună la realizarea unui anumit grup de bunuri,
asemănătoare ca şi formă, greutate sau cerinţe de prelucrare.

5.2.4 Performanţa sistemelor de producţie

Un sistem de producţie este constituit dintr-un ansamblu de elemente denumite intrări care în urma
interacţiunilor şi a interconexiunilor ce se realizează în cadrul unui proces de conversie se trans-
formă în bunuri sau servicii, numite generic ieşiri. Acest proces se desfăşoară într-un cadru organi-
zatoric bine determinat şi, sub acţiunea a diferiţi stimuli, poate genera rezultate diferite. Este im-
portant să determinăm ce fel de rezultate se obţin, respectiv care este performanţa acestui proces de
transformare pentru că ea determină, în final, performanţa la nivelul firmei.
Astăzi aceste preocupări sunt considerate importante pentru mulţi manageri şi ele se pot concretiza
prin indicatori diverşi. Ceea ce este esenţial este ca managementul să ştie care sunt indicatorii con-
sideraţi cei mai potriviţi să caracterizeze un anumit proces si care să ofere un feedback adecvat
pentru creşterea performanţei în ansamblu. Pe de altă parte datorită creşterii complexităţii dimensi-
unilor competitive se impune ca performanţa să fie analizată cât de analitic şi din mai multe per-
spective. Dacă ne gândim la performanţa unui restaurant fast food comparativ cu un restaurant so-
fisticat putem identifica ca şi criterii iniţiale de apreciere viteza de servire vs. varietatea meniului
dar dacă ne gândim la situaţia ultimilor ani putem aprecia că cele două criterii sunt importante
pentru ambele situaţii, dar cu ponderi diferite.
În continuare vom prezenta câţiva indicatori care pot caracteriza în general performanţa oricărui
proces de producţie/prestare şi care în situaţii concrete trebuie consideraţi ca un important element
de feedback pentru managementul operaţiunilor.
 Productivitatea este eficienţa cu care intrările sunt transformate în ieşiri. Ea se poate măsura
parţial sau la nivelul întregului sistem al operaţiunilor. Scopul determinării acestui indicator
este de a compara fie nivelul actual cu cele înregistrate în trecut în cadrul aceluiaşi proces fie
de a compara cu nivelurile realizate de alte firme pentru procese similare. Exemple de astfel
de indicatori pot fi număr de clienţi/ore lucrate, număr de bunuri produse/ore lucrate, canti-
tate de carne animale obţinută/cantitate de hrană animale consumată sau tone de hârtie
obţinută/cantitate de lemn consumată.

196 
 
  Capacitatea procesului este dată de cantitatea maximă de bunuri sau servicii care se poate
realiza în condiţiile utilizării maxime a resurselor disponibile într-o perioadă determinată de
timp. Este de fapt un nivel ideal care se poate obţine în condiţii normale, nu forţate, dar care
este relativ greu de atins continuu pe acea perioadă determinată. Astfel, cel mai important
indicator care se poate determina pornind de la dimensiunea ideală a activităţii este gradul
de utilizare a capacităţii care împarte rezultatul efectiv realizat în proces la capacitatea pro-
iectată/ideală. Obiectivul managementului operaţiunilor este de a avea un grad de utilizare
cât de ridicat pe perioada determinată anterior.
 Calitatea se măsoară prin numărul de defecte la o anumită cantitate realizată. În fapt, mana-
gementul calităţii include mai multe aspecte atât la nivelul de bază cât şi în cadrul firmei în
ansamblu. Dacă ar fi să apreciem nivelul acestui indicator trebuie să amintim de metoda Six
Sigma care promovează un management al calităţii care ajunge la 3,4 defecte la 1.000.000
de oportunităţi ceea ce este mult sub 1%. Alţi indicatori relevanţi la nivelul procesului de
bază se pot referi la valoarea deşeurilor sau a cantităţii de muncă suplimentare determinate
de apariţia calităţii necorespunzătoare.
 Viteza de lucru/livrare se poate analiza sub două aspecte, primul reprezentat de durata de
realizare a unui produs, respectiv între momentul în care acesta este solicitat şi cel în care
este realizat iar al doilea se referă la timpul de livrare, respectiv din momentul în care produ-
sul este realizat şi până când ajunge la clientul său. Prima componentă este dependentă di-
rect de activitatea de bază, în timp ce a doua depinde de alte departamente din cadrul firmei.
Pentru prestarea de servicii a doua componentă nu există pentru că clientul trebuie să fie
prezent într-un fel în actul de prestare, uneori chiar şi un coparticipant activ şi în plus servi-
ciile nu se pot stoca aşa că o dată realizat serviciul este şi consumat. Ca şi obiectiv, ambele
durate trebuie reduse cât de mult pentru a creşte viteza de livrare în ansamblu.
 Flexibilitatea se referă la capabilitatea firmei de a răspunde cât se poate de prompt la cererea
pieţei. În cadrul procesului de transformare putem identifica două aspecte ale flexibilităţii,
unul cantitativ şi celălalt sortimental. Primul se traduce prin capabilitatea procesului de a va-
ria cantitatea, cu legătură directă cu capacitatea dintr-un anumit produs în timp ce al doilea
are legătură cu posibilitatea de a realiza diferite sortimente dintr-un acelaşi produs conform
cu cererea pieţei. Această a doua abordare ridică mai multe probleme legate de capacitate,
prioritatea sarcinilor, programarea utilizării în timp a echipamentelor şi salariaţilor, etc.

5.3. Tehnologia şi influenţa ei asupra managementului operaţiunilor

Tehnologia constituie in ultimii ani o sursă importantă şi aparent inepuizabilă de avantaj competitiv.
Despre progres tehnic vorbim de decenii dar astăzi dinamica lui este de neanticipat. În acelaşi timp,

197 
 
influenţa exercitată asupra firmelor era restrânsă doar la nivelul celor industriale prin intermediul
utilizării unor echipamente de un nivel tehnic ridicat dar stadiul de astăzi permite implementarea şi
fructificarea avantajelor tehnologiei şi în domeniul firmelor prestatoare de servicii.
Mai mult, vorbim astăzi de diferite sisteme informatice utilizate pentru fabricaţie, multe din ele ba-
zate pe Web, sau folosite pentru a susţine fabricaţia integrată asistată de computer- CIM (Computer
integrated manufacturing) (Militaru, 2008: 306). Scopul implementării unor sisteme informatizate la
acest nivel este de a simplifica, ordona şi face mai transparentă activitatea cu toate problemele ei
precum şi de a integra toate procesele din cadrul firmei pentru satisfacerea obiectivelor globale. La
nivelul firmei aceste sisteme nu se referă doar la fabricaţie ci la toate activităţile care susţin
producţia. Sistemele Enterprise Resource Planninng (ERP) sunt unanim recunoscute de producătorii
de bunuri dar şi de prestatorii de servicii ca fiind indispensabile mai ales firmelor mari care
acţionează la nivel global.
5.3.1. Rolul tehnologiei în managementul operaţiunilor. Sisteme informatizate
Pentru ca obiectivele generale să fie îndeplinite managementul trebuie să se concentreze asupra tu-
turor stadiilor pe care le parcurge produsul, din cel de generare a ideii/proiectare şi până când acesta
ajunge la clientul său. Detaliat, aceste faze se referă la:
 proiectarea produsului.
 planificarea fabricaţiei.
 lansarea fabricaţiei.
 asigurarea cu resursele necesare - echipamente, resurse umane sau materiale.
 fabricaţia propriu - zisă, care cuprinde şi alte activităţi care concură la realizarea celei de
bază, dar şi controlul fabricaţiei sau asigurarea cu resursele necesare.
 distribuţia produselor până la clientul final.
Aceste faze pot fi informatizate total sau parţial. În funcţie de acest aspect distingem mai multe ni-
veluri de implementare a sistemelor informatizate în cadrul unei firme, respectiv (Stegerean, 2002:
177):
1. Computer Aided Design (CAD) - Proiectare asistată de calculator.
2. Computer Aided Manufacturing (CAM) - Producţie asistată de calculator.
3. Computer Integrated Manufacturing (CIM) - Producţie integrată pe calculator.
4. Computer Integrated Business (CIB) - Afacere integrată pe calculator.
1. CAD - Proiectarea asistată de calculator
Prin proiectarea asistată pe calculator se asigură la fiecare loc de muncă - începând din proiectare şi
până la vânzarea finală (inclusiv ambalajul) a produsului, computere care pot realiza prezentarea
grafică a proiectului, pe diferite stadii, astfel încât un inginer specialist, designer sau proiectant, să
poată obţine orice informaţie legată de proiect. CAD oferă acestuia posibilitatea de a vizualiza pe

198 
 
monitorul computerului diferitele părţi (componente) ale unui produs şi de a avea eventuale variante
de realizare ale acestuia în mod practic. Cu alte cuvinte, aceste modele grafice pot să furnizeze in-
formaţii precise legate de noul produs înainte ca acesta să fie efectiv realizat; aceste posibilităţi pot
să constituie avantaje în anumite situaţii - când unele măsuri corective pot fi luate înainte de a con-
stata pe un produs, deja realizat, că trebuie efectuate anumite modificări sau pot furniza informaţii
clienţilor despre modul concret de funcţionare al unui produs/ parte componentă prin simularea
computerizată. De asemenea, CAD poate contribui la realizarea rapidă a unui produs prin reducerea
unor faze cum ar fi testarea sau retestarea produselor, care pot fi chiar eliminate în anumite situaţii (
Computer Testing of Prototypes = Testarea Computerizată a Prototipurilor). Astfel de sisteme se
pot folosi sub diferite denumiri inclusive în prestarea de servicii- de exemplu, softuri care amena-
jează diferite spaţii sau care simulează diferite rute de transport.
2. CAM - Producţia asistată de calculator
Acest sistem presupune utilizarea calculatoarelor direct în procesul de producţie- producţia de bază
sau în transportul - manipularea pieselor, ansamblelor, produselor sau indirect, în cadrul sistemelor
care contribuie la buna desfăşurare a procesului de fabricaţie: planificarea capacităţilor, aprovizio-
narea, evidenţa calităţii, expedierea sau distribuţia produselor finite.
CAPP (Computer Aided Process Planning) - Planificarea procesului asistată de calculator presupu-
ne realizarea unei rute care trebuie parcurse de un anumit produs, pe baza elementelor preluate de la
CAD. După aceea, se poate genera un plan detaliat pe tipuri de maşini necesare prelucrării produsu-
lui pe ruta stabilită, gradele de încărcare ale acestora precum şi termenele intermediare şi finale pen-
tru diferite stadii ale produsului.
În plus, se poate instala un calculator central (CC) care este legat la un atelier sau la o secţie în ca-
drul firmei şi care permite evidenţierea stadiului de execuţie pentru toate activităţile acelei secţii/
atelier la oricare din terminalele conectate la CC. Astfel, apare posibilitatea de a transmite centrali-
zat anumite modificări în cadrul procesului de producţie respectiv, care se transmit şi se procesează
rapid la toate locurile de muncă din cadrul secţiei/ atelierului.
3. CIM - Producţia integrată pe calculator
Acest sistem este un ansamblu de elemente componente care reuneşte în interiorul său o arie deose-
bit de largă a activităţilor, care se desfăşoară în cadrul unei firme într-un sistem computerizat inte-
grat. Scopul generic al unui astfel de sistem trebuie să fie acela de a realiza un produs de cea mai
înaltă calitate posibilă, cu costuri minime şi în termene cât mai scurte. Acest CIM este mai mult de-
cât un sistem flexibil de fabricaţie sau decât un CAD / CAM, deoarece în cadrul lui sunt incluse in-
formaţii preluate de la compartimente ca Marketing, Aprovizionare, sau chiar legate de distribuţia/
expediţia produselor finite.
4. CIB - Afacerea integrată pe calculator

199 
 
CIB este cea mai evoluată formă de manifestare a sistemelor de conducere a producţiei în care sunt
integrate pe calculator toate activităţile unei firme. ERPurile constituie cea mai cunoscută formă de
manifestare şi au o aplicabilitate largă. Ceea ce este de remarcat este că un astfel de sistem oferă
posibilitatea ca fiecare salariat să dispună de un terminal care integrat în cadrul reţelei să îi poată
oferi acestuia orice informaţie legată de activităţile care se desfăşoară în cadrul întreprinderii şi care
constituie sfera lui de interes, mai puţin acele informaţii cu caracter secret sau restrictiv.
Obiectivul unui astfel de sistem este acela de a integra intr-un singur soft toate componentele care
contribuie la desfăşurarea activităţii de bază pentru o comunicare, transparenţă şi acurateţe optime
care să ducă la realizarea obiectivelor cu performanţe maxime.
Aspectul critic al acestor sisteme este tocmai integrarea şi asigurarea limbajului comun care să per-
mit atingerea obiectivelor, precum şi necesitatea înţelegerii utilităţii sistemului la toate nivelurile
firmei.
Pe lângă sistemele ERP în managementul operaţiunilor mai pot fi utilizate şi alte sisteme informati-
zate care să ajute la atingerea obiectivelor. În multe situaţii ele pot fi incluse chiar în module ale sis-
temului ERP. Ca o legătură cu furnizorii se pot folosi softuri de tip Supply Chain Management,
pentru proiectare o extindere a celor de tip CAD, New Product Development iar pentru manage-
mentul cu clienţii cele de tip Customer Relationship Management. Tendinţa este de a reduce
numărul de softuri şi de a le face compatibile între ele prin integrarea într-un soft unitar.

5.3.2 Rolul tehnologiei în producţia de bunuri şi prestarea de servicii

Tradiţional procesele se împart în manuale, mecanizate şi automatizate. Indiferent de ce categorie
vorbim ele incorporează o anumită tehnologie. Evident este că rezultatele şi performanţele pro-
ceselor depind de tehnologia încorporată şi de investiţia în diferite echipamente. În plus asistăm azi
la reducerea contradicţiilor tradiţionale între productivitate, calitate, personalizare şi viteza de livra-
re iar acest aspect se datorează tehnologiei avansate care poate susţine simultan mai multe din ele-
mentele enumerate.
Automatizarea este o etapă superioară ce caracterizează în prezent multe industrii si care cunoaşte
mai multe niveluri de abordare (Davis&Heineke, 2005: 81):
a. centre de maşini sunt echipamentele care pe lângă că asigură controlul automat asupra
funcţionării furnizează în acelaşi mod şi schimbarea diferitelor componente in concordanţă
cu cerinţele producţiei. De regulă au un grad ridicat de specializare şi schimbarea compo-
nentelor are un caracter relativ limitat.
b. maşinile controlate numeric sunt echipamente care sunt controlate de un computer şi care
pot ajusta astfel diferitele abateri de la programul de producţie. Ele pot fi utilizate in cadrul
producţiilor de diferite feluri, repetitive sau nu.

200 
 
 c. roboţii industriali sunt echipamente programabile să realizeze diferite sarcini şi substituie
inclusiv manipulările umane necesare la echipamentele anterioare. Ei au un caracter flexibil
care îi face adaptabili în situaţii diverse de la simple operaţii până la faze complexe de
asamblare.
d. Sistemul flexibil de fabricaţie se referă la mai multe sisteme puse împreună care au grade di-
ferite de mecanizare, control computerizat sau transfer automat dar care pot realiza împreu-
nă o varietate mare de bunuri. Fiecare din aceste sisteme sunt constituie din elemente enu-
merate anterior până ajung la nivelul sistemului flexibil: modul flexibil, celulă flexibilă,
grup flexibil.
e. Insule automatizate se referă la tranziţia dinspre producţia tradiţională spre cea automatizată.
Existenţa şi dezvoltarea tehnologiei în domeniul serviciilor dă posibilitatea clienţilor să realizeze ei
înşişi serviciul - autoserviciu. De exemplu, clienţii îşi pot face singuri rezervarea unui bilet de avion
prin intermediul Internetului, fără a mai contacta o agenţie de turism. Acest aspect este important
pentru prestatorul de serviciu care poate transfera o parte din activitate pe seama clientului şi care
poate realiza economii de cost.
În funcţie de gradul de utilizare al tehnologiei, serviciile se pot clasifica astfel (Fitzmmons& Fitz-
mmons, 2005: 106):
a. Servicii fără tehnologie. În această situaţie clientul interacţionează in mod direct cu fur-
nizorul de servicii, fără implicarea tehnologiei. Această categorie este tot mai restrânsă.
b. Servicii asistate de tehnologie. În această situaţie numai furnizorul de servicii are acces
la tehnologie pentru îmbunătăţirea calităţii serviciilor oferite clienţilor (de exemplu o
ecografie realizată de medicul internist-radiolog).
c. Servicii facilitate de tehnologie. În această situaţie atât clientul cât şi prestatorul de ser-
vicii au acces la aceeaşi tehnologie (de exemplu, un program pe calculator de gestionare
a cheltuielilor recomandat de un consultant financiar clientului).
d. Servicii intermediate de tehnologie. Aceste servicii nu presupun contactul direct între
client şi prestatorul de servicii. Comunicarea în această situaţie se realizează, în general,
prin intermediul telefonului- o rezervare la restaurant sau o consultanţă printr-un apel la
call center.
e. Servicii generate de tehnologie. În această situaţie furnizorul de servicii este înlocuit în
totalitate de tehnologie (de exemplu automatele bancare).

5.3.3 Avantaje şi dezavantaje ale tehnologiei şi a sistemelor informatizate pentru firme

Beneficiile utilizării tehnologiilor avansate şi a sistemelor informatizate se concretizează în:
a. Pentru tehnologii avansate:

201 
 
 - Rezultate mai bune obţinute în proces prin sporirea volumului de produse realizate, prin
oportunităţi de reducere a nonconformităţilor, prin costuri mai mici.
- O mai bună flexibilitate a procesului determinată de flexibilitatea echipamentelor.
- Premise favorabile pentru îndeplinirea obiectivelor legate de satisfacţia clienţilor.
- O reducere a contradicţiilor intre diferitele dimensiuni competitive care tradiţional nu
puteau fi realizate simultan
- O calitate mai bună a produselor obţinute ca urmare a utilizării tehnologiilor avansate
b. Pentru sistemele informatizate:
- O mai bună cunoaştere a afacerii prin transpunerea ei în softuri
- O capacitate mai bună de reacţie la anumite abateri şi corectarea lor într-un timp scurt
- O transparenţă bună care determină o comunicare corespunzătoare prin intermediul softului
- Acurateţea în sistem şi evitarea greşelilor.
- O mai bună comunicare cu anumiţi stakeholderi- clienţi, furnizori, etc.
Dezavantajele utilizării tehnologiei avansate si a sistemelor informatizate sunt legate de:
- Costuri mari la achiziţie, completate deseori de costurile de întreţinere.
- Tehnologia reduce necesarul de salariaţi, ceea ce poate duce la tensiuni sociale.
- Pentru salariaţii care rămân apare necesitatea trainingurilor pentru a şti să o utilizeze la
nivelul aşteptat.
- În unele situaţii utilizarea tehnologiei avansate poate pune probleme chiar şi clienţilor
care trebuie să aibă anumite cunoştinţe în domeniu.
- Posibilităţi reduse de substituire a tehnologiei în situaţii excepţionale.
- Greutate în stabilirea graniţei între aspecte etice sau cele legate de confidenţialitatea unor
date, mai ales pentru prestările de servicii unde clientul este o componentă a procesului
de prestare.
În concluzie putem aprecia că tehnologia are un rol important în activitatea unei firme şi că evident
avantajele utilizării ei sunt mai importante decât dezavantajele. Firmele care acordă importanţă im-
plementării tehnologiei avansate sunt cele care au şanse mai mari să îşi susţină avantajul competitiv
pe piaţă. Pe de altă parte caracterul dinamic şi susţinut al tehnologiei dovedeşte că o firmă trebuie să
aibă permanent în vedere obiective de investiţie în tehnologie pentru a nu risca să rămână în urmă
comparativ cu competitorii ei.

5.4. Dezvoltarea de noi bunuri şi servicii

Firmele sunt supuse astăzi unor presiuni tot mai mari de a face faţă competiţiei şi, dacă ar fi să folo-
sim tehnologia ca premisă, putem afirma că o consecinţă a dezvoltării şi dinamicii acesteia este şi
frecvenţa tot mai sporită de apariţie pe pieţe a noi bunuri şi servicii. Acestea sunt necesare şi datori-

202 
 
tă cererilor tot mai variate şi fundamentate ale clienţilor care au pretenţii tot mai mari şi sunt din ce
în ce mai bine informaţi. În plus, datorită dezvoltării inovărilor incrementale au fost înlăturate multe
din barierele tradiţionale ale procesului de dezvoltare a noilor produse respective consumurile mari
de resurse financiare, materiale sau de timp absorbite de aceste procese şi care restrângeau semnifi-
cativ cercul de firme cu potenţial în astfel de procese.

5.4.1 Conţinutul şi avantajele inovării

Indiferent că vorbim de producţia de bunuri sau prestarea de servicii inovarea produselor cunoaşte
două forma de bază ale inovării, respectiv:
1. inovarea radicală care presupune dezvoltarea unui bun sau serviciu care să satisfacă o valoare de
întrebuinţare complet nouă printr-un produs absolut nou- de exemplu walkmanul firmei Sony sau
în cadrul serviciilor Internet bankingul.
2. inovarea incrementală sau cu paşi mărunţi, care este oarecum sinonimă cu filosofia îmbunătăţirii
continue şi presupune dezvoltarea unui produs nou care satisface o aceeaşi valoare de întrebu-
inţare dar la un alt nivel, prin intermediul unor parametri îmbunătăţiţi sau noi- de exemplu, o ge-
neraţie nouă de autoturism sau o sală de înfrumuseţare modernizată/renovată.
Avantajele pe care le au firmele care dezvoltă produse noi sau absolut noi sunt legate de sporirea
şanselor lor de a-şi susţine avantajul competitiv. În acest sens putem aminti:
 Oportunităţi mai bune de a dobândi poziţii mai bune pe piaţă pentru că este cunoscut faptul
că noile produse se vând în general mai bine (de exemplu, un model nou de autoturism) şi de
asemenea că în unele domenii întârzierile lansării produsului nou ca reacţie la concurenţă
poate aduce mari probleme firmei în cauză- exemplul companiei Nokia pe piaţa telefoanelor
inteligente (smart phone) care a pierdut semnificativ datorită reacţiei întârziate la apariţia lor
din partea altor companii- Apple sau Samsung.
 Oportunităţi mai bune de avea o politică de preţ avantajoasă, în sensul practicării de preţuri
premium (Davis, Heineke, 2005: 144) atâta timp cât urmăritorii nu au încă un produs com-
petitiv. De aici toate avantajele care decurg pe partea performanţelor financiare pentru noul
produs.
 O reacţie mai bună la competiţie din partea firmei care se confruntă cu apariţia pe piaţă a
unui produs nou din partea unei firme concurente ceea ce duce la limitarea efectelor negati-
ve produse de dezavantajul ei competitiv. În consecinţă, piaţa respectivă se dezvoltă şi în ul-
timă instanţă avantajele se transferă asupra clienţilor prin preţuri avantajoase, calitate su-
perioară şi o utilitate mai bună a produsului.
 Ridicarea standardelor pe piaţă prin apariţia noilor produse şi concentrarea obiectivelor ju-
cătorilor de pe piaţă spre realizarea, dacă nu chiar depăşirea acestor niveluri. Acestea se re-

203 
 
 feră inclusiv la aspecte legate de protecţia mediului sau a consumatorilor nu doar la cerinţe
tehnologice strict legate de conţinutul produsului.
 Creşterea calităţii vieţii prin promovarea bunurilor şi serviciilor care corespund acelor cli-
enţi educaţi şi informaţi dar care ulterior pot fi promovate şi pe alte segmente de piaţă, con-
tribuind astfel la creşterea nivelului de educaţie a societăţii. Prin calitatea şi nivelul de teh-
nologie încorporat majoritatea noilor produse determină economii de bani sau de timp pen-
tru beneficiarii lor ceea ce contribuie la o mai bună calitate a vieţii, de asemenea.

5.4.2. Procesul de dezvoltare a noilor bunuri

Dacă analizăm activitatea de dezvoltare a noilor produse în general, putem aprecia că ea poate varia
de la una extrem de elaborată, structurată şi planificată la una care cu greu poate fi descrisă într-o
succesiune de etape logice şi concrete. În mod cert putem însă vorbi despre o politică de cercetare
dezvoltare care vrea să răspundă cerinţelor de competitivitate pe care orice firmă trebuie să le
îndeplinească.
Prezentăm în continuare etapele generale ale unui proces de cercetare dezvoltare a noilor produse,
precizând că ele se manifestă diferit de la o firmă la alta şi de la o industrie la alta.
Tabelul nr. 7. Procesul de dezvoltare a noilor produse
1. Planifi- 2. Dezvoltarea 3. Proiectarea 4. Proiec- 5. Testarea şi 6.Lansarea
carea conceptului de ansamblu tarea de de- micile ajustări în
taliu producţie
a. Marketing
Identificarea Studiu asupra Plan pentru Dezvoltarea Dezvoltarea de Lansarea
oportunităţii nevoilor cli- opţiuni ale planului de campanii de primelor
de piaţă şi enţilor (cele mai producţiei, cu marketing. lansare şi produse
identificarea importante) şi target pe promovare, către cli-
segmentelor identificarea volum de eventual testări enţii cheie.
ei. produselor con- vânzări şi de către client.
curente. preţuri.
b. Proiectare
Evaluarea Studiul fezabil- Generarea de Definirea Testarea pentru Evaluarea
tehnologiilor ităţii conceptului produse al- parţilor com- funcţionare, primelor
noi şi a şi dezvoltarea ternativă, ponente, ma- siguranţă, re- producţii şi
arhitecturii conceptelor de definirea teriale, toler- zistenţă, per- feedback
produsului. proiectare indus- componen- anţe şi realiza- formanţe. fazelor an-
trială. telor de pro- rea documen- Feed back terioare,
iectare priori- taţiei pentru pentru faza an- dacă mai
tare şi ajus- controlul pro- terioară şi este cazul.
tări la nivelul iectării. crearea unor
proiectării niveluri admise
industriale. pentru anumite

204 
 
 situaţii.
c. Producţie
Identificarea Estimarea Identificarea Definirea pro- Susţinerea în- Începerea
constrângeri- costurilor de surselor de ceselor pe ceperii activi- operaţiilor
lor de producţie şi aprovizionare componente, a tăţii la furnizor, din cadrul
producţie şi evaluarea feza- pentru com- resurselor pregătirea procesului
strategii bilităţii sis- ponente necesare resurselor de bază.
asupra temului de cheie, defini- prelucrării- umane, ajustări
lanţului lo- producţie. tivarea SDV, defini- în politica de
gistic. schemei de rea politicii de calitate sau în
asamblare şi calitate, în- procesul de ba-
fixarea lim- ceperea ză.
itelor de cost.aprovizionării
cu SDVurile
importante.
Sursa: adaptare după Chase, Jacobs, Aquilano, Operations Management for Competitive Advantage,
11th edition, 2005, p. 113.

Pe lângă aceste activităţi care au loc în cele trei departamente marketing, proiectare şi producţie mai
trebuie realizate alte activităţi cu caracter general cum ar fi cele legate de:
 aspectele financiare - stabilirea obiectivelor noului produs, realizarea unei analize economi-
ce care să ofere informaţiile necesare pentru producţie sau proiectare;
 alte aspecte care sunt importante pentru succesul proiectului - disponibilitatea tehnologiei,
alocarea resurselor necesare procesului de dezvoltare, fixarea unor termene finale şi inter-
mediare, studierea problemelor legale legate de patente, brevete, etc. sau în ultimele stadii
dezvoltarea unui plan de vânzări care să răspundă unor obiective deja stabilite.
Menţionăm că aceste etape se regăsesc şi în activităţile de dezvoltare a noilor servicii dar că mani-
festarea lor este incomparabil mai puţin sistematizată şi structurată.
O abordare specific a acestor etape o vom prezenta la subparagraful aferent specificităţii serviciilor.
În majoritatea situaţiilor din servicii necesitatea procesului de dezvoltare a noilor servicii pleacă de
la cerinţele clienţilor iar celelalte activităţi se încadrează acestor obiective ale pieţei.
În cadrul diferitelor domenii de activitate aceste etape sunt diferite ca importanţă şi impact asupra
rezultatelor finale. Mai putem aprecia că există o tendinţă care se manifestă în tot mai multe dome-
nii şi care se referă la diminuarea ca şi durată a unui ciclu de dezvoltare a noului produs - etapele 1-
6 prin suprapunerea unor activităţi care tradiţional se desfăşurau în etape diferite.
Pornind de la cele două forme de manifestare ale inovării - inovarea radicală şi inovarea incremen-
tală putem justifica o dată în plus această tendinţă pentru că inovările incrementale sunt cele care
domină pieţele iar ele nu presupun un efort la fel de susţinut în resurse ca şi cele radicale.
Variante de dezvoltare a bunurilor

205 
 
Chase, Jacobs şi Aquilano identifică mai multe variante de dezvoltare de noi bunuri. Astfel un pro-
ces de dezvoltare ce corespunde unui bun poate avea următoarele forme (Chase, Jacobs şi Aquilano,
2005: 114):
 Procese de dezvoltare generice sunt cele care sunt determinate de piaţă atunci când pe
aceasta se identifică o oportunitate nouă şi care se poate fructifica cu resursele existente, în
mare măsură- de exemplu noi sortimente de bunuri pentru o firmă de panificaţie.
 Bunuri care se dezvoltă ca urmare a dezvoltării tehnologiei. În acest caz după identificarea
noii tehnologii se caută diferite pieţe pe care aceasta să poată fi materializată- de exemplu
dezvoltarea unui nou material care să fie folosit în diferite industrii (teflonul).
 Bunuri platformă care se dezvoltă utilizând o platformă tehnologică deja disponibilă. Efortul
iniţial de dezvoltare al platformei este recunoscut ca semnificativ dar apoi mai multe grupe
de bunuri vor fi dezvoltate pe aceasta. Utilizarea lor se manifestă în industrii ca electronicele
sau automobilele unde se cunosc astăzi diferiţi producători care îşi dezvoltă propriile modele
utilizând platforme comune. Pe de cealaltă parte aceste modele au multe caracteristici co-
mune şi au corespunzător mai puţine elemente care să le diferenţieze.
 Bunuri dependente intensiv de proces sunt acele categorii de procese pentru care dezvoltarea
unui bun nou este strâns legată de procesul de producţie corespunzător lui. În aceste situaţii
cele două elemente, bunul şi procesul, fie se dezvoltă simultan fie constrângerile procesului
deja existent impune limite în dezvoltarea bunului. Cele mai potrivite industrii ca exemplu
sunt cele de bunuri alimentare sau chimice în care impactul procesului asupra proprietăţilor
bunului obţinut este evident.
 Bunuri personalizate sunt cele care aduc mici modificări prin customizarea unor bunuri
standardizate şi prin urmare procesul de dezvoltare al lor poate fi structurat şi uniformizat în
mare parte. Cel mai important aspect este stabilirea dimensiunilor care pot fi personalizate,
cum ar fi mărimea, culoarea sau materialul. De exemplu, personalizarea unor bunuri cum ar
fi cărţile sau altele folosite pentru cadouri.
 Bunuri care implică riscuri mari, tehnice sau de piaţă. În procesul de dezvoltare este impor-
tant ca aceste riscuri să fie identificate, monitorizate şi controlate pe tot parcursul procesului,
atât cât este posibil pentru a fi evitate cheltuielile suplimentare care ar apărea în faze ulteri-
oare. Este cazul bunurilor din industria farmaceutică (riscuri de piaţă, mai ales) sau în indus-
tria spaţială (riscuri tehnice). Mai ales in a doua situaţie sunt recomandate testări a diferitelor
componente care să elimine riscurile apărute.
 Bunuri care se dezvoltă rapid se întâlnesc în industriile cele mai dinamice cum ar fi cea de
softuri sau harduri. În cadrul producţiei de softuri avem de multe ori de a face cu o suprapu-

206 
 
 nere a etapelor tradiţionale şi cu o reducere impresionantă a ciclului de dezvoltare a noului
produs. Noul produs se dezvoltă gradual şi divizat pe diferitele componente, în funcţie de
prioritatea lor. De multe ori în aceste situaţii este implicat şi clientul care poate participa la
faze de testare şi care oferă feedbackuri importante. Dacă se apropie termenul de lansare se
poate chiar întâmpla ca noul produs să nu fie complet dezvoltat urmând ca noua generaţie,
deja proiectată parţial să includă şi acele elemente considerate de prioritate redusă şi neglija-
te de ciclul anterior. Cel mai potrivit exemplu este situaţia amânării lansării de compania
Apple a noului iphone 5, dar au ieşit ca alternativă cu un model îmbunătăţit al celui prece-
dent iphone 4 pentru a contracara efectele negative determinate de moartea lui Steve Jobs şi
de atacul pe piaţa telefoanelor inteligente dat de compania Samsung.
 Bunuri complexe care au un proces de dezvoltare corespunzător şi care trebuie defalcat pe
elemente componente atunci când inovările se doresc a fi profunde, eventual radicale. În
acest caz procesul de dezvoltare este cel mai detaliat iar etapele prezentate trebuie planifica-
te să se desfăşoare cât se poate de analitic. Aici putem da ca exemplu lansarea pe piaţă a
unui nou model de avion, care să aducă elemente inovatoare în mai multe component ale sa-
le nu doar în ansamblul final. Astfel de cicluri pot dura ani de zile şi pot absorbi resurse fi-
nanciare, umane sau tehnologice importante.
Indiferent de varianta în care se încadrează un anumit proces de dezvoltare aceasta poate fi incre-
mental sau radical. Frecvenţa inovărilor radicale este mai redusă pe orice piaţă şi eforturile an-
trenate mai mari comparativ cu inovările incrementale. Acestea din urmă reprezintă o sursă im-
portant de creare şi susţinere a avantajului competitiv, chiar şi pentru firmele mijlocii şi mici.

5.4.3. Procesul de dezvoltare a serviciilor noi

Proiectarea unui sistem de prestare a serviciilor este un proces creativ şi continuu care nu se încheie
niciodată. Odată ce serviciul devine operaţional modificarea şi adaptarea permanentă a prestării lui
la cerinţele clienţilor este ca un fel de garanţie pentru păstrarea clienţilor. Fiind conceput cu scopul
de a-l diferenţia de concurenţă, dezvoltarea unui sistem de prestare a serviciilor include aspecte pre-
cum locaţia, proiectarea şi alegerea echipamentelor, amplasarea lor într-un spaţiu delimitat, stabili-
rea relaţiilor cu furnizorii, asigurarea calităţii, determinarea gradului de implicare a clientului sau a
capacităţii necesare.
Inovarea în servicii are anumite asemănări dar şi particularităţi comparativ cu producţia de bunuri.
Astfel, în servicii inovările incrementale se manifestă de multe ori cu frecvenţe mai mari decât în
producţia de bunuri.
De aici, ideile de inovare a serviciilor îşi au originea într-o multitudine de surse: clienţi care oferă
sugestii, angajaţi din front office antrenaţi să asculte ceea ce transmite clientul, baze de date ce oferă

207 
 
informaţii adiţionale serviciului de bază, tendinţe demografice care pot influenţa anumite sectoare
sau progresul tehnologiei în domeniu.
Prezentăm în continuare cele două forme principale de inovare, detaliate pe subcomponente:
Tabelul nr. 8. Forme de inovare în servicii
Categoria de ser- Descriere Exemple
viciu nou
INOVAŢII RADICALE
Inovaţii majore noi servicii pentru pieţe încă nedefinite, Internet banking, lansat în 1995,
de obicei rezultând din tehnologii mo- Wells Fargo, USA.
derne bazate pe informaţie sau informat-
ică
Afaceri noi noi servicii pe o piaţă care este deja Noi servicii de telefonie mobilă odată
dezvoltată. cu apariţia telefoanelor inteligente
Noi servicii pentru noi servicii oferite clienţilor deja ex- agenţii bancare în supermarket sau
pieţe actuale istenţi (deşi aceste servicii pot fi oferite alte servicii complementare celui de
de firme concurente) bază
INOVAŢII INCREMENTALE (BAZATE PE ADAOSURI)
Extinderea ser- sporirea serviciilor existente prin adăug- restaurante, companii de transport
viciului actual area de noi poziţii în meniu, rute noi de aerian, rutier, feroviar
transport sau noi curse pe o aceeaşi rută
Îmbunătăţiri ale modificarea caracteristicilor unor ser- vânzarea biletelor de călătorie auto-
serviciului vicii care se oferă deja clienţilor mat prin ATM
Modificări de stil modificări vizibile care au impact parkinguri tematice, servicii funerare
asupra clienţilor - percepţii, emoţii, ati- care celebrează viaţa în faţa morţii
tudini (caracterul implicit)
Sursa: adaptare după: Fitzsimmons şi Fitzsimmons, Service Management. Operations, Strategy and
Information Technology, McGraw Hill, 5th edition, 2006, p. 79.

Etapele de dezvoltare a serviciilor noi

Datorită caracterului continuu al procesului de dezvoltare a serviciilor putem aprecia că acesta are şi
un caracter ciclic. In acest ciclu intră patru stadii, respectiv:
1. Stadiul de dezvoltare include aspecte legate de identificarea şi formularea noului serviciu,
generarea ideilor şi a conceptului de dezvoltare/testare.
2. Stadiul de analiză cuprinde analiza noii afaceri din diferite perspective financiare, de
piaţă precum şi autorizarea proiectului de dezvoltare a serviciului în cadrul firmei.
Cele două stadii formează faza de planificare în care se evaluează viabilitatea proiectului pe piaţă.
3. Stadiul de proiectare este format din proiectarea si testarea serviciului, proiectarea şi
testarea sistemului de prestare, pregătirea personalului, testarea şi derularea unui serviciu pi-
lot şi testarea acestuia pe piaţă.
4. Stadiul de lansare include lansarea pe scară largă a serviciului şi feedbackul post lansare.

208 
 
Stadiile trei şi patru alcătuiesc faza de execuţie, în care proiectarea procesului şi analizele interde-
partamentale devin esenţiale pentru reuşita lui.
Elementele proiectării serviciului
Aşa cum o clădire ce iniţial este doar în mintea unui arhitect trebuie transpusă pentru a fi realizată
practic în teritoriu într-o multitudine de schiţe, proiecte – structural, instalaţii de apă sau instalaţii
electrice, etc. la fel şi în proiectarea de noi servicii avem nevoie de un complex de activităţi con-
cretizate sub diferite schiţe, planuri ca să ne asigurăm că în final, acest serviciu va îndeplini cer-
inţele care au determinat dezvoltarea lui.
Elementele care trebuie luate in considerare la proiectarea serviciilor se referă la:
 elemente structurale: sistemul de prestare, proiectarea clădirilor, amplasarea lor în teritoriu
şi planificarea capacităţii de prestare.
 elemente manageriale: triada din servicii organizaţie-salariaţi-clienţi, asigurarea calităţii,
managementul cererii şi al ofertei şi sistemul informaţional.
Blueprintul (Schiţa) noului serviciu
Încă din 1984 Lynn Shostack a propus pentru servicii şi proiectarea lor utilizarea unor diagrame vi-
zuale care, asemeni celor din industrie sau construcţii, să ofere o imagine clară şi precisă asupra a
ceea ce va reprezenta noul serviciu şi procesul său de prestare.
Această diagramă trebuie să includă cinci nivele:
 infrastructura fizică, alcătuită din clădiri, echipamente şi bunuri care contribuie la prestarea
serviciului; aceste componente sunt văzute de către client şi îl pot influenţa în aprecierea fina-
lă a serviciului în diferite grade.
 activităţile clientului sunt iniţiate de către acesta şi în funcţie de modul în care ele sunt “per-
formate” din ambele părţi-firmă prestatoare şi client se va aprecia în final acel serviciu.
 activităţile Front Office, prestate în faţa clientului de către personalul de contact si cu impact
direct în evaluarea finală a serviciului de către client.
 activităţile Back Office, care nu sunt vizibile dar care pot influenţa indirect aprecierea finală
din partea clientului.
 procesele de susţinere/auxiliare care determină buna funcţionare a celor de pe nivelurile de mai sus.
Blueprintul oferă informaţii care determină gradul de complexitate a procesului de prestare a ser-
viciului, exprimat prin numărul elementelor de pe fiecare nivel şi prin interacţiunile care se stabilesc
între acestea. De asemenea, gradul în care prestatorul trebuie să personalizeze serviciul reprezintă
gradul de divergenţă a procesului de prestare a serviciului.
Cele două dimensiuni -complexitatea şi divergenţa oferă informaţii prestatorului şi trebuie să îi in-
fluenţeze în continuare deciziile, în scopul unei cât mai bune poziţionări pe piaţă a acestuia în viitor.

209 
 
Clasificarea proceselor de proiectare ale serviciilor
Procesele de prestare a serviciilor se pot clasifica în funcţie de divergenţa lor, în funcţie de cine este
beneficiarul şi în funcţie de gradul de contact cu clientul.
a. Gradul de divergenţă este dat de caracterul standardizat sau personalizat al serviciului.
Un serviciu standardizat se proiectează pentru un număr mare de servicii prestate, de obicei
nedefinite clar din perspectiva focalizării asupra unui grup de clienţi. Sarcinile care se cer în cazul
unui astfel de proces sunt de rutină, repetitive şi nu cer un nivel mediu-ridicat de calificare din par-
tea salariaţilor. În aceste situaţii munca manuală se poate înlocui relativ uşor cu automatizarea -
spălătorii automate sau automate bancare şi se pot crea premise pentru un nivel calitativ constant al
procesului de prestare. Din punct de vedere organizatoric astfel de procese se suprapun cu
abordarea tip linie de producţie, din managementul producţiei aplicat firmelor industriale.
Pentru serviciile care au grad mare de divergenţă se impune o flexibilitate şi nivel superior de im-
plicare din partea personalului pentru ca procesul de prestare să se realizeze la parametrii aşteptaţi.
În plus, gradul de interacţiune între client şi personalul implicat este mai mare ceea ce determină
cerinţe mai mari referitor la calificarea necesară. Astfel,pentru creşterea gradului de satisfacţie a
clienţilor personalul implicat în contactul direct cu clientul trebuie să aibă un grad ridicat de auton-
omie şi cunoştinţe variate, care să aducă serviciul aşteptat de către client.
b. Beneficiarul procesului de prestare
Conform clasificărilor şi tipologiei serviciilor acesta poate fi reprezentat de bunuri, informaţie sau oameni.
Când prestarea se realizează asupra unor bunuri ele pot aparţine clientului- situaţie în care trebuie
garantată proprietatea prin asigurarea ei împotriva deteriorării sau pierderii sau ele sunt iniţial ale
firmei prestatoare dar trec prin intermediul pachetului de servicii asupra clientului– situaţie în care
managementul stocurilor are un rol important în asigurarea serviciului către client.
Prestarea serviciului prin procesarea informaţiei se regăseşte, mai mult sau mai puţin, în majorita-
tea serviciilor sub diferite forme. Uneori în cadrul activităţilor de tip Back Office – verificarea unor
informaţii în bancă, alteori prin contact direct cu clientul – consiliere juridică, psihologică în ambele
situaţii angajaţii trebuie antrenaţi şi motivaţi corespunzător pentru ca performanţele procesului să fie
cele aşteptate.
Serviciile care au ca şi destinatar în procesul de prestare omul implică modificări fizice, geografice
sau de altă natură asupra acestuia. Datorită gradului ridicat de “atingere” a acestora în raport cu
omul calificarea personalului trebuie să îmbine trăsăturile tehnice cerute cu cele interpersonale, de
comunicare, empatie,etc. de asemenea datorită gradului mare de implicare a clientului în astfel de
situaţii un factor important devine şi proiectarea clădirii precum şi locaţia acesteia.
c. Contactul cu clientul se poate manifesta în două modalităţi de bază:

210 
 
  prezenţa directă/fizică atunci când clientul interacţionează cu elemente concrete ale procesu-
lui de prestare, acestea devenind astfel esenţiale în proiectarea noului serviciu. În această si-
tuaţie ca elemente importante se pot considera angajaţii (accentul unui sistem de prestare a
serviciului care să aducă satisfacţie clientului cade pe aceştia) sau alte elemente fizice care
permit prestarea serviciului fără intervenţia personalului, dar care presupun că clientul are
un anumit nivel de cunoştinţe care îi permite autoprestarea serviciului
 prezenţa indirectă sau deloc, fără să conteze ceea ce există în spatele contactului indirect. In
această situaţie nu există constrângeri impuse de elementele fizice datorită absenţei fizice a
clientului în cadrul procesului de prestare şi întreaga activitatea tinde spre principii de orga-
nizare specifice producţiei de bunuri.
Aceste trei criterii de clasificare au ca scop delimitarea şi înţelegerea diferitelor tipuri de procese de
prestare pentru :
- organizare a lor cât mai eficace şi eficientă;
- a înţelege proiectarea şi managementul proceselor de prestare;
- bună poziţionare pe piaţă;
- un ajutor în proiectarea continuă a serviciilor.

5.5. Managementul proiectelor

Ocupaţia de „manager de proiect” nu este strict necesară pentru a putea beneficia de lecţiile de
management de proiect. În cazul general ne putem gândi la toţi oamenii care îşi gestionează activi-
tăţile sub forma unor „proiecte”, bazat pe faptul că, în accepţiunea modernă, aceasta constituie cea
mai bună cale pentru atingerea obiectivelor (fie la nivel personal, fie la nivel de organizaţie). În The
circle of innovation, Tom Peters prezintă managementul proiectelor ca fiind cel mai bun mod de a
organiza activitatea în interiorul organizaţiilor moderne. Astfel, organizaţiile sunt create pentru re-
alizarea unui anumit scop şi apoi dizolvate după atingerea acestuia, reorganizându-se sub o nouă
formă. Managementul proiectelor este ştiinţa managementului resurselor. Resursele unui proiect
constituie tot ceea ce se utilizează în cadrul proiectului: resurse umane, financiare, materiale, in-
formaţionale.
5.5.1. Conceperea şi demararea proiectului
Climatul operaţional pentru succes se bazează pe o sumă de activităţi cheie:
 alinierea la strategia afacerii – proiectele sunt selectate numai dacă susţin realizarea strate-
giei afacerii şi contribuie la creşterea acesteia. O justificare economică a proiectului con-
struită cu grijă este un document esenţial care vine în sprijinul deciziei;
 managementul resurselor – resursele necesare angajamentelor existente trebuie să fie vi-
zibile şi cunoscute, iar capacitatea de a prelua una sau mai multe activităţi în proiectele noi

211 
 
 trebuie să fie clară pentru toţi. Atenţie mărită trebuie acordată planificării resurselor astfel
încât să se asigure finalizarea proiectelor începute, dar şi iniţierea proiectelor noi;
 managementul financiar – trebuie să existe finanţare adecvată pentru a se asigura bugetul
tuturor proiectelor active. Dacă nu ştii cât va costa, firma nu poate să-şi planifice
corespunzător fluxul de numerar şi să-şi facă rezerve pentru necesităţile viitoare ale proiec-
tului, ceea ce poate avea drept consecinţă suspendarea sau anularea proiectelor;
 managementul de portofoliu – păstrarea unei liste vizibile a proiectelor active şi a celor
care aşteaptă să fie iniţiate este esenţială pentru informarea tuturor în legătură cu priori-
tăţile şi importanţa celor din listă. Trebuie convenite obiective referitoare la durata de fina-
lizare pentru a satisface nevoile afacerii şi-sau ale clientului şi a planifica utilizarea efi-
cientă a resurselor;
 planificarea de perspectivă – pentru a selecta proiecte, organizaţia trebuie să facă planif-
icări în perspectivă utilizând informaţiile adecvate strânse din piaţă şi de la clienţi. Astfel,
se evită deciziile distorsionate, lipsa de concentrare asupra zonelor critice ale dezvoltării
potenţiale a afacerii şi pierderea unor oportunităţi.
Conceperea proiectului
Majoritatea proiectelor pornesc de la o idee iniţială, provenită din interiorul organizaţiei sau de la un
potenţial client. De obicei aceste idei sunt numeroase, depăşind resursele şi fondurile existente
necesare pentru ca toate acestea să aibă şanse reale de a deveni proiecte active. Care este me-
canismul cel mai utilizat pentru generarea de idei de proiecte? Proiectul este o problemă aleasă
pentru a fi rezolvată, din multitudinea de probleme cronice cu care se confruntă o organizaţie.
Prin “problemă” se înţelege o abatere de la situaţia normală prevăzută. Alte sinonime parţiale pentru
problemă sunt: disfuncţionalitate, anomalie, impas, incident, conflict, dilemă, etc.
Rezolvarea unei probleme este procesul de găsire a cauzelor şi a acţiunilor corective sau preventive
necesare pentru înlăturarea acestor cauze, prin parcurgerea a 3 etape esenţiale:
1. identificarea problemelor cronice;
2. identificarea problemelor cronice;

212 
 
 3. etapa de diagnostic: selecţia problemei ce trebuie rezolvată, identificarea cauzei/cauzelor
care determină persistenţa problemei selectate;
4. etapa de înlăturare a cauzelor: găsirea soluţiilor posibile, selecţia soluţiei celei mai probabile
pentru problema în cauză (identificarea acţiunilor corective care au ca scop eliminarea cau-
zelor), aplicarea acţiunilor corective identificate, pentru testarea soluţiei alese (verificarea
eliminării cauzei/cauzelor care determină persistenţa problemei). Ce implică rezolvarea unei
probleme? În primul rând o serie de resurse necesare (timp, resurse umane, financiare şi ma-
teriale, metode şi instrumente specifice pentru îmbunătăţirea continuă a performanţelor or-
ganizaţiei.
Faza de iniţiere a unui proiect reprezintă, practic, faza de început în ciclul de viaţă al unui proiect,
fază în urma căreia se fundamentează decizia cu privire la demararea sau nu a proiectului şi se sta-
bilesc principalele cerinţe în care acesta trebuie să se încadreze. În majoritatea situaţiilor, faza de
iniţiere presupune documentarea referitoare la problema în cauză, identificarea „părţilor interesate”
şi a rolului pe care fiecare dintre acestea îl poate juca în derularea proiectului respectiv, precum şi a
rezultatelor care sunt aşteptate de la proiect. Rolul acestei faze este de a determina viabilitatea sau
fezabilitatea unei idei de proiect.
Obiectivul primar constă în realizarea proiectului la standardele de calitate prevăzute în contract, în
cadrul bugetului şi termenelor stabilite, elemente cunoscute sub denumirea de tripla constrângere.
Cei trei factori calitate, cost şi timp,trebuie controlaţi continuu de managerul de proiect şi uneori
compensaţi unul cu celălalt. Succesul presupune o planificare atentă. Desigur, pot fi identificate şi
alte obiective – cel mai important fiind satisfacerea exigenţelor clientului.
Clientul managerului de proiect este sponsorul proiectului respectiv, cel care a iniţiat proiectul şi
care a investit banii în el. Managerul de proiect trebuie să satisfacă nu numai sponsorul, ci şi princi-
palele grupuri sau persoanele interesate de proiect. Exigenţele şi aşteptările sponsorului nu coincid
întotdeauna cu îndeplinirea contractului în termenii prevăzuţi. Dacă termenii contractului au fost
incorect stabiliţi, astfel încât sponsorul primeşte un produs nesatisfăcător, chiar dacă în conformitate
cu specificaţiile convenite, atunci sponsorul va fi nemulţumit, iar viitoarele relaţii de afaceri dintre
sponsor şi contractori vor avea de suferit. Prin urmare, o parte din responsabilităţile managerului se
referă la asigurarea satisfacerii exigenţelor clientului, respectând în măsura posibilului constrânger-
ile determinate de obiectivul primar. Acest lucru înseamnă că, de obicei, termenii conveniţi iniţial
pot fi schimbaţi.
Un alt obiectiv al oricărui manager de proiect îl constituie şi sănătatea propriei organizaţii. În mo-
mentul închiderii proiectului resursa umană implicată urmează să fie transferată către alte proiecte.
În aceste condiţii, un bun manager de proiect are ca obiectiv şi perfecţionarea profesională a per-
sonalului, astfel încât, după finalizarea proiectului, organizaţia să poată beneficia de o competenţă

213 
 
îmbunătăţită a acestora. În final organizaţia în care lucrează managerul de proiect (adică organizaţia
care plăteşte salariile – care este alta decât organizaţia sponsor, care achită proiectul) se aşteaptă ca
proiectul să-i aducă profit. Prin urmare, managerul de proiect va trebui să urmărească şi acest as-
pect, fiind conştient de realitatea conform căreia un proiect nu îşi atinge toate obiectivele dacă satis-
face doar clientul, fără să-şi satisfacă şi superiorii.
5.5.2. Analiza capacităţii organizaţiei de a duce la bun sfârşit proiectul previzionat
Condiţiile esenţiale pentru a aproba un proiect sunt fezabilitatea proiectului şi capacitatea organi-
zaţională. Această etapă de analiză are ca subiect capacitatea organizaţiei de a duce la bun sfârşit
proiectul. Se poate utiliza un instrument, un set de instrumente sau formulare/chestionare tipizate
pentru a determina capacitatea organizaţională.
Punctele de analiză privesc în principal:resursele materiale; experienţa probată prin gestionarea un-
or proiecte similare; structura organizaţiei şi resursele umane; criterii de eligibilitate economico-
financiară.
Pentru a determina dacă organizaţia care propune un proiect este capabilă să-l ducă la bun sfârşit, se
pot utiliza ca şi instrumente: chestionare sau formulare de evaluare care evaluează aspectele princi-
pale ale organizaţiei sau analiza SWOT.
Analiza SWOT surprinde elementele esenţiale interne şi externe organizaţiei. Astfel, pe plan intern,
se identifică punctele tari şi cele slabe, iar pe plan extern oportunităţile şi ameninţările existente.
Aspectele interne sunt direct controlabile de către echipa de proiect, pe când cele externe nu pot fi
influenţate. Aspectele externe au în general un caracter potenţial (nu sunt împlinite la momentul an-
alizei). Punctele forte/slabe privesc următoarele aspecte: existenţa resurselor necesare (materiale,
umane, financiare, informaţionale);aspecte legate de cultura organizaţională (rezistenţa la schim-
bare, orientarea spre client, orientarea spre rezultate, adaptablitatea, inovarea, modalităţi de co-
municare în organizaţie), experienţa în managementul proiectelor, competenţele, expertiza şi abil-
ităţile managerului de proiect.

5.5.3. Clarificarea reciprocă a conţinutului proiectului

Pentru ca proiectul să se poată finaliza cu succes o condiţie necesară este ca atât contractorul cât şi
sponsorul să înţeleagă foarte clar ceea ce trebuie îndeplinit. Experienţa dovedeşte că numeroase
probleme care apar pe parcursul unui proiect sau în momentul finalizării acestuia ar fi putut fi evi-
tate, dacă ambele părţi ar avea aceeaşi imagine despre ceea ce trebuie făcut şi dacă ar fi fost stabilit
de la început cine este responsabil de clarificarea imaginii respective.
Într-un contract ideal nu există ambiguităţi, dar managerii îşi desfăşoară activitatea într-o lume mai
puţin ideală. Adesea chiar în momentul semnării contractului se ştie că există chestiuni ce nu pot fi

214 
 
specificate în detaliu în etapa respectivă, pur şi simplu pentru că activităţile necesare definirii aces-
tor detalii tocmai urmează a fi desfăşurate.

5.5.4. Testele de acceptabilitate

În general, clientul este cel care răspunde de realizarea testelor de acceptabilitate (sau de recepţie) a
livrabilelor generate în cadrul proiectului. În acest cadru, prin livrabile se înţelege totalitatea re-
zultatelor unui proiect: documente, proceduri, planşe, desene, echipamente, surse de program, cur-
suri de pregătire, manuale de exploatare ş.a.m.d.
Ca efect, testele de acceptabilitate nu trebuie să se rezume doar la faza finală a unui proiect. O mon-
itorizare progresivă şi permanentă a rezultatelor generate, pe măsură creării lor, poate asigura o co-
municare eficientă între diferiţii factori interesaţi şi o rezolvare eficace a problemelor identificate.
5.5.5. Planul de proiect
Rezumatul analizelor şi concluziile formulate trebuie sistematizate într-un document de iniţiere,
care poate îmbrăca diferite forme: carta proiectului, schiţa proiectului, scrisoarea de intenţie etc. Es-
te un document destinat în principal managementului executiv care reprezintă baza pentru dezbateri
şi care are ca finalitate decizia de demarare sau nu a proiectului analizat. În conţinutul acestuia
trebuie să se regăsească ideea de proiect:
 problemă-soluţii-strategie, să demonstreze fezabilitatea proiectului;
 să demonstreze capacitatea organizaţiei de a gestiona corect proiectul;
 să dovedească existenţa suport şi a interesului pentru acest proiect;
 să demonstreze că livrabile generate vor asigura impactul dorit.
Documentul de iniţiere este rezultatul principal al fazei de iniţiere, iar decizia de demarare a proiec-
tului este principalul jalon de parcurs. Dacă decizia este negativă, ideea poate fi reluată şi reanaliza-
tă sau poate fi abandonată.
Pregătirea planului de proiect
Pentru orice tip de proiect, indiferent de talia lui, managerul de proiect trebuie să întocmească un set
de documente formale care alcătuiesc planul de proiect. Scopul acestui set de documente este de a
comunica intenţiile managerului de proiect către diferiţii factori interesaţi: managementul de vârf al
organizaţiei contractoare, clientul, dar şi membrii echipei de proiect.
Deoarece planul de proiect se adresează acestor grupuri diferite, este evident că include anumite
elemente specifice, confidenţiale, destinate doar unora dintre părţi. Totuşi, în continuare nu vom lua
în calcul deosebirile posibile între diferitele versiuni.
Planul de proiect este realizat de obicei în cel puţin doi paşi succesivi şi cunoaşte mai multe variante
intermediare până să fie finalizat. Înainte ca proiectul să fie trimis spre aprobare clientului, planului
i se dă mai întâi o formă generală, menită să obţină susţinerea conducerii şi încrederea clientului. În

215 
 
cazul în care clientul organizează o licitaţie, calitatea planurilor prezentate de ofertanţi reprezintă,
adesea, un factor important pentru decizia referitoare la câştigătorul licitaţiei. După ce proiectul este
aprobat, pe măsură ce sunt luate decizii şi sunt rezolvate neclarităţile, planului i se pot adăuga noi detalii.
Pe parcursul implementării proiectului, planul trebuie analizat cu regularitate, astfel încât să reflecte
modificările care nu au putut fi prevăzute la lansare, pentru care nu există suficiente informaţii sau
care erau, pur şi simplu, neidentificate.
Conţinutul planului de proiect
Nu există nicio prevedere unanim acceptată referitoare la conţinutul planului unui proiect. Totuşi,
există anumite teme esenţiale pe care le includ în plan majoritatea managerilor de proiect:
1. Imaginea de ansamblu sau rezumatul proiectului.
2. Sfera de acoperire a proiectului şi contractului.
3. Planul tehnic.
4. Calitatea şi managementul.
5. Organizarea şi personalul.
6. Programul (sau calendarul) de activităţi al proiectului.
7. Resursele şi facilităţile (incluzând structura defalcată a bugetului).
8. Evaluarea riscului şi managementul riscului.
Imaginea de ansamblu sau rezumatul proiectului
Imaginea de ansamblu sau rezumatul proiectului trebuie să prezinte pe scurt toate aspectele esen-
ţiale ale acestuia. Este o introducere utilă, care oferă posibilitatea celor care o citesc să înţeleagă
structura principală a planului, înainte de a trece la examinarea diferitelor detalii. Anumiţi autori
numesc această parte rezumatul pentru conducere, pornind de la ideea că un director din ierarhia
organizaţie, doreşte să citească materialul doar câteva minute, ca să înţeleagă despre ce este vorba,
nu să studieze toate detaliile. Principalele puncte care trebuie incluse în rezumat sunt:
 obiectivele proiectului, incluzând nivelul superior al structurii de defalcare al activităţilor;
 organizarea echipei de proiect;
 programarea lucrărilor şi în special a evenimentelor de referinţă;
 resursele necesare, incluzând şi bugetul;
 o evaluare a riscurilor semnificative.
Toate aceste puncte trebuie dezvoltate în detaliu în conţinutul planului.
Sfera de acoperire a proiectului şi contractului
În această secţiune se prezintă în detaliu obiectivele proiectului, împreună cu justificarea acestora.
Secţiunea trebuie să includă:
 motivele pentru care proiectul se întreprinde în momentul respectiv;

216 
 
 ce anume trebuie realizat (cerinţele şi principalele produse/servicii de realizat);
 structura de alocare a activităţilor (nivelurile superioare);
 limitele referitoare la timp şi costuri;
 premisele de la care s-a pornit în întocmirea planului;
 criteriile de calitate pe baza cărora vor fi evaluate rezultatele proiectului.
În descrierea lucrurilor care trebuie realizate în proiect, este bine să se prezinte explicit ceea ce nu
se va realiza, pentru a se evita ca unii dintre cei implicaţi să-şi închipuie că proiectul le cuprinde în
mod implicit. Pe parcursul discuţiilor de formulare a planului este posibil să fie propuse mai multe
alternative. Nu toţi cei interesaţi vor fi lămuriţi despre situaţia acestor alternative: dacă sunt accep-
tate, abandonate sau amânate. Expunerea clară a limitelor proiectului este de natură să evite eventu-
alele confuzii şi reproşuri.
Pot exista şi alte aspecte ale contractului care trebuie subliniate. De exemplu, se poate impune re-
alizarea lucrărilor cu un anumit echipament sau prin angajarea anumitor subcontractori, indicându-
se standardele de calitate care trebuie aplicate. Aceste aspecte contractuale trebuie să fie abordate în
planul de proiect.
Planul tehnic
Planul tehnic se referă la principalele caracteristici tehnice ale proiectului, cuprinzând, de regulă:
cerinţe, specificaţii, diagrame de sistem, planuri de amplasare, instrumente, tehnici, funcţii auxil-
iare, standarde şi alte documente privind natura proiectului. Trebuie specificat, de asemenea, nivelul
de detaliere a proiectului tehnic de execuţie; se prezintă, de exemplu, achiziţionarea sau subcontrac-
tarea unor componente sau realizarea unei proiectări detaliate prin forţe proprii.
Calitatea şi managementul
Această parte a planului abordează problema modului în care va fi gestionat proiectul, astfel încât să
se realizeze nivelul de calitate aşteptat de client şi contractor. Aici sunt descrise, de exemplu, sis-
temele de contabilitate de autorizare a lucrărilor de control al modificărilor, managementul configu-
raţiei, menţinerea legăturilor cu clientul, procedurile de raportare şi revizuire precum şi condiţiile de
securitate.
Anumite organizaţii întocmesc şi un plan separat, numit planul calităţii, un document în care sunt
prezentate toate activităţile care pot influenţa calitatea proiectului. Aceste activităţi legate de asig-
urarea calităţii sunt concentrate, în special, în direcţia respectării standardelor şi a atestării rezultate-
lor pe baza acestor standarde. Forma pe care o vor lua modalităţile de planificare a calităţii depinde
în mare măsură de mediul existent în organizaţia contractorului.
Într-o organizaţie în care există deja proceduri de asigurare a calităţii în desfăşurarea proiectelor,
există un manual al calităţii în care este prevăzut modul de gestionare a proiectului. În astfel de situ-

217 
 
aţii, documentul referitor la calitate trebuie să analizeze, prin urmare, dacă există vreo procedură
care nu se poate aplica proiectului respectiv sau care necesită modificări.
Într-o organizaţie în care nu există un manual al calităţii sau în care acesta nu se referă la proiecte,
secţiunea dedicată calităţii în planul de proiect trebuie să fie mult mai amplă, deoarece trebuie să
prezinte felul în care va fi asigurată calitatea. Această secţiune trebuie să abordeze probleme cum ar
fi:
 modul de stabilire al criteriilor necesare pentru evaluarea calităţii fiecărei lucrări;
 măsurile care vor fi luate pentru a se preveni apariţia defectelor;
 acţiunile necesare detectării şi corectării defectelor care totuşi apar;
 testele prevăzute pentru demonstrarea respectării criteriilor de calitate;
 procedurile de revizie care vor fi aplicate;
 persoanele însărcinate cu controlul calităţii.
Organizarea şi personalul
Planul de organizare descrie structura echipei de proiect şi responsabilităţile persoanelor implicate
în proiect. Aici nu este vorba doar de personalul contractorului, ci şi de cel al eventualilor subcon-
tractori sau al organizaţiei clientului, adică persoanele care au legătură cu proiectul respectiv. Planul
trebuie să includă şi o organigramă. Dacă persoanele cheie au fost deja alese, atunci trebuie să apară
şi numele lor. Dacă nu se dau nume atunci poziţiile trebuie identificate prin calificările necesare (de
exemplu: proiectul necesită 3 ingineri, dintre care cel puţin 1 cu experienţă în proiectarea turbinelor
eoliene). Dacă nu se dau nume, este indicat să se specifice locul de provenienţă al oamenilor, cum
vor fi aceştia recrutaţi, ce pregătire vor primi şi când anume este nevoie de ei.
Programul proiectului
Această secţiune trebuie să descrie principalele faze ale proiectului şi să se sublinieze reperele cheie
sau fazele de referinţă. De obicei, în prezentarea planurilor se folosesc diagrame Gantt, care pot fi
înţelese cu uşurinţă de persoanele neavizate; se pot însă include şi diagrame de reţea, dacă cititorii
documentului le pot înţelege.
Resursele şi facilităţile (incluzând structura defalcată a bugetului)
Această secţiune trebuie să cuprindă descrierea pe scurt a resurselor şi facilităţilor necesare proiec-
tului, cum ar fi banii, oamenii şi serviciile. Această descriere a resurselor necesare trebuie să indice
nu numai cantitatea totală de resurse de care va fi nevoie ci şi distribuţia consumului respectiv pe
parcursul timpului. De exemplu, bugetul total al proiectului poate fi de 1 milion de euro, dar nu
toată suma este necesară de la începutul proiectului. Persoanele care se ocupă de planificarea as-
pectelor financiare doresc să cunoască necesităţile de numerar la intervale de o lună sau de un tri-
mestru, astfel încât numerarul să fie disponibil la momentul potrivit.

218 
 
Un alt subiect care trebuie abordat în această secţiune a planului se referă la fluxul de numerar pla-
nificat. Date fiind programarea activităţilor şi estimările de cost pentru fiecare element, este posibil
să se calculeze ieşirea cumulată de numerar, rezultată ca urmare a desfăşurării activităţilor. Este
normal ca, în cazul unui proiect mai mare, clientul să plătească contractorul în mai multe faze.
Aceste plăţi intermediare sunt convenite a fi făcute, de obicei, în momentul atingerii unui anumit
reper, moment în care se finalizează o anumită parte de sine stătătoare a proiectului. Prin urmare,
intrările de numerar pot fi calculate, ţinând seama de programarea datelor la care trebuie făcute
plăţile intermediare şi de sumele convenite a fi plătite la fiecare din aceste faze. Prin combinarea
estimărilor intrărilor de numerar şi a ieşirilor de numerar, se obţine fluxul de numerar planificat al
contractorului respectiv.
În mod similar, cerinţele referitoare la oameni şi servicii trebuie să fie însoţite de datele la care aces-
tea sunt necesare. Deşi este foarte normal ca managerul de proiect să dorească să se asigure că per-
sonalul este disponibil cu destul de multă vreme înainte, recrutarea de personal pentru echipa de
proiect încă de la începutul activităţilor se poate dovedi foarte costisitoare, deoarece pot exista per-
soane care nu-şi încep activitate decât mult mai târziu. De exemplu, nu are rost să se angajeze spe-
cialişti pentru lucrările de instalare dacă echipamentul nici nu a fost încă procurat. (acesta este un
exemplu de compromis între costul păstrării unui personal care stă degeaba cu costul riscului de a
nu-i găsi pe oamenii potriviţi la momentul potrivit.)
Evaluarea riscului şi managementul riscului
În această parte a planului de proiect se prezintă modul în care intenţionează managerul de proiect
să gestioneze riscurile care se pot ivi. În ziua de azi această activitate este considerată de o im-
portanţă crucială. De multe ori secţiunea respectivă lipseşte din planurile de proiect, poate pentru că
implică o notă de pesimism: mulţi cred că ar atrage prea mult atenţia asupra aspectelor negative ale
proiectului. Totuşi atât din punctul de vedere al contractorului, cât şi din cel al clientului, este vital
să se cunoască riscurile aferente şi să se asigure faptul că aceste riscuri se vor afla sub o suprave-
ghere sistematică, astfel încât măsurile de corecţie să fie luate cât mai devreme posibil. Pregătirea
planului de management al riscului poate stimula managerul de proiect să-şi ia toate măsurile de
precauţie împotriva eventualelor pericole. (În această privinţă mulţi manageri de proiect recomandă
alcătuirea unui registru de supraveghere a riscurilor; totuşi documentul respectiv nu face parte dintr-
un plan de proiect.)

Alte componente ale planului

Elementele amintite sunt componentele esenţiale, necesare în cazul majorităţii planurilor de proiect.
Totuşi pot exista anumite aspecte, care, chiar dacă nu-şi găsesc locul într-o astfel de structură clară,
este bine să li se întocmească secţiuni speciale. De pildă, în cazul unor medii de lucru periculoase,

219 
 
este indicat ca o întreagă secţiune să fie dedicată aspectelor de securitate a muncii; în cazul unui sis-
tem informatic, se întocmeşte adesea un plan de măsuri privind siguranţa.
5.5.6. Managementul implementării şi evoluţiei proiectului
Un adevăr absolut este cel conform căruia evoluţia oricărui proiect trebuie gestionată. Un proiect nu
poate fi cosiderat încheiat cu succes decât dacă şi-a atins obiectivele, si-a respectat angajamentele
de predare, s-a încadrat în bugetul prevăzut. Un proiect finalizat cu întârziere are toate premisele
necesare pentru generarea unor efecte în lanţ, cauzând prejudicii asupra altor proiecte care urmează
să fie lansate. Cheltuielile suplimentare sau pierderile generate de întârziere pot fi direct identifica-
bile pe proiect sau se pot constitui în efecte indirecte, cum ar fi costul resurselor băneşti, umane sau
materiale. De asemenea, timpul constituie o resursă vitală, extrem de costisitoare şi imposibil de
înlocuit pentru orice proiect.
Managementul evoluţiei
Pentru a se îndeplini cerinţele beneficiarului, un proiect trebuie să fie realizat apelându-se la o struc-
tură de management şi la metode adecvate. Structura standard al paşilor necesari a fi urmaţi pentru a
se crea condiţii favorabile finalizării cu succes a unui proiect, indiferent de amploarea sa, presupune
respectarea unor condiţii care, chiar dacă par evidente, nu sunt întotdeauna respectate în activitatea
practică.
Definirea proiectului. Scopul şi obiectivele proiectului trebuie să fie clar definite şi să fie la fel
înţelese de către toate părţile interesate. Managerul de proiect trebuie să fie perfect conştient de ceea
ce i se cere să realizeze, iar realizările trebuie să fie posibile cu restricţiile existente, referitoare la
timp şi toate categoriile de resurse disponibile.
Managementul configuraţiei şi controlul schimbărilor. Există numeroase exemple de proiecte în
care echipe de proiect calificate, lucrând izolat de alte categorii de factori interesaţi pe întreaga per-
ioadă de derulare a proiectului, au generat un livrabil catalogat în final ca necorespunzător de către
beneficiar. Managementul configuraţiei are ca principal scop evitarea unei astfel de situaţii, prin
acordul şi implicarea nemijlocită a tuturor celor interesaţi pe parcursul întregii perioade de desfăşu-
rare a proiectului până la final şi nu numai în perioada de lansare a proiectului. Scopul principal este
obţinerea acordului permanent al tuturor celor implicaţi asupra aspectelor vizând livrabilul proiec-
tului. Schimbarea constituie o parte esenţială a procesului de management a configuraţiei.
Schimbările fără discernământ pot constitui cauze fundamentale ale reducerii şanselor de succes ale
unui proiect. Dacă se doreşte încadrarea în buget şi în termenele stabilite schimbările trebuie tratate
cu maximă seriozitate. O metodă simplă şi eficientă de temperare a schimbărilor o constituie intro-
ducerea unui formular tipizat de justificare a propunerilor de schimbare. Practica a demonstrat că
dacă se impune un astfel de element birocratic, multe dintre propuneri dispar subit, ceea ce conduce

220 
 
la o concluzie simplă că schimbarea respectivă nu merita nici măcar efortul de completare a formu-
larului.
Organizarea. Nu există o modalitate unică de organizare a proiectului, aplicabilă în mod universal,
indiferent de durata şi anvergura proiectului sau tipul sarcinii ce urmează să se realizeze. Când se
iau decizii cu privire la structura organizatorică a unui proiect trebuie avute în vedere aspectele
vizând structura internă, respectiv relaţiile dintre managerul de proiect şi cei implicaţi în implemen-
tarea sa, relaţiile reciproce dintre participanţi, dar şi aspectele vizând structura externă, respectiv
relaţia dintre proiect şi structura patronatoare. Organizaţia de proiect trebuie condusă de un manager
competent, cu expertiză în domeniu, care să asigure o comunicare adecvată în cadrul echipei de pro-
iect şi în afara acesteia. Structura organizatorică trebuie să fie obligatoriu adaptată la natura şi
mărimea proiectului.
Susţinerea managerială. Orice manager de proiect pentru a reuşi în demersul său trebuie să fie
susţinut moral şi material de către nivelul managerial superior, deoarece el nu se constituie într-un
element independent şi autonom, caracterizat printr-un număr mare de grade de libertate. Susţiner-
ea morală este marcată prin delegarea autorităţii şi responsabilităţii către managerul de proiect, re-
zolvarea corectă a conflictelor de prioritate, susţinerea dezvoltării individuale bazată pe instruire,
susţinere în exteriorul organizaţiei, la nivel similar de management atunci când situaţia o impune
sau prezenţa nemijlocită a managerului superior în cadrul echipei de proiect sau la locul de imple-
mentare al proiectului. Susţinerea materială se bazează, în principal, pe deblocarea finanţării
necesare pentru implementarea proiectului. Nici un proiect nu ar trebui să eşueze datorită absenţei
unor resurse sau dotări esenţiale.
Relaţia cu beneficiarul. Beneficiarul (clientul, sponsorul, titularul) proiectului trebuie să coopereze
permanent cu executantul proiectului. Cooperarea se materializează prin achitarea situaţiilor de
plată în cuantumul şi la termenele stabilite, corespunzător lucrărilor efectuate, evitarea modificărilor
inutile, aprobarea la timp a detaliilor de execuţie, respectiv, în sens larg, existenţa unei relaţii de
parteneriat între cele două părţi. Atitudinea convergentă este situaţia optimă, permiţând elaborarea
unei strategii reciproc avantajoase de derulare a proiectului.
Competenţa oamenilor din organizaţii. Succesul oricărui proiect depinde de competenţa a numer-
oşi oameni din organizaţiile subcontractorilor, furnizorilor de echipamente şi materiale, prestatorilor
de servicii, organismelor guvernamentale, beneficiarului şi contractorului care execută proiectul. În
general, trebuie luate măsuri pentru a ne asigura că toţi cei interesaţi îşi vor face datoria la nivelul
aşteptărilor, pentru a se asigura derularea proiectului conform planificării. Managerul de proiect în
mod clar nu are atribuţii directe de control asupra oamenilor din organizaţiile externe, dar poate in-
terveni indirect în activitatea acestora, prin intermediul unei selecţii atente a organizaţiilor respec-
tive.

221 
 
Repartizarea responsabilităţilor. Oamenii trebuie să cunoască foarte bine ceea ce au de făcut în ca-
drul unui proiect. De aceea este necesar ca la stabilirea jaloanelor, a elementelor de referinţă precum
şi la elaborarea graficelor de atribuţii să participe toţi factorii interesaţi de aceste probleme, în ca-
drul unei şedinţe comune în momentul demarării proiectului. Pentru definirea responsabilităţilor
fiecărui membru al echipei de proiect se poate recurge la un instrument care să arate ce anume se
aşteaptă de la fiecare persoană, care îi sunt obligaţiile, stabilindu-se principiile de organizare ce ur-
mează a fi aplicate în materializarea relaţiilor şi raporturilor dintre toţi participanţii la proiect. De-
oarece fiecare proiect este unicat şi acest instrument ia o formă specifică pentru fiecare proiect în
parte. Efectul unui astfel de demers este eficient în condiţiile în care se corelează cu defalcarea
sarcinilor pe categorii, nelimitându-se la tratarea fiecărei sarcini considerată unitar.
Programul de execuţie. Programul de execuţie este principalul document folosit pentru gestionarea
evoluţiei proiectului. În cazul proiectelor mari, de obicei execuţia este defalcată pe ansambluri de
lucrări, cu ajutorul unei structuri codificate de ierarhizare. Un plan ideal de execuţie al unui proiect
trebuie să fie caracterizat prin:
 sunt cuprinse toate sarcinile reprezentative;
 sarcinile sunt planificate în succesiune logică, de preferinţă sub forma unei reţele de
drum critic;
 estimările duratelor sunt cât mai realiste posibil;
 programarea consumurilor de resurse este făcută cu norme fezabile;
 planul este suficient de flexibil încât să permită modificări, dar şi înregistrarea evo-
luţiei, pentru a putea fi actualizată în permanenţă;
 planul este împărţit în liste separate de lucrări, pe departamente sau colective de
muncă.
Autorizarea proiectului. Primul document oficial pe care îl utilizează multe organizaţii pentru a
demara un proiect nou este o comandă de lucrări sau o autorizaţie de proiect. Acest document pre-
zintă informaţii esenţiale despre proiect, într-o formă sintetică şi conţine, în mod obligatoriu, au-
torizarea demarării activităţii şi efectuarea de cheltuieli în legătură cu noul proiect. Alte elemente
care pot fi incluse în acest document: denumirea şi adresa clientului sau beneficiarului; am-
plasamentul proiectului sau adresa la care urmează să fie predat beneficiarului, în caz că diferă;
numărul proiectului;numele managerului de proiect sau al principalei persoane de contact; descri-
erea proiectului şi a livrabilului rezultat;detalii referitoare la preţuri şi condiţii de plată;date de timp
importante din ciclul de viaţă al proiectului.
Şedinţa de lansare. După ce contractul a fost obţinut şi s-a autorizat executarea lucrărilor, un mod
judicios de a demara lucrurile este printr-o şedinţă de lansare. Managerul de proiect trebuie să-i
convoace pe toţi participanţii principali şi să le facă informarea necesară. Se vor explica cerinţele

222 
 
generale ale proiectului din punct de vedere tehnic şi procedural, vor fi emise avertismente privi-
toare la riscuri, se vor cuantifica produsele intermediare şi se vor încuraja toţi participanţii spre a-şi
mobiliza forţele de care dispun. Unul dintre cele mai mari pericole este incapacitatea de a demara la
timp un proiect. Un proiect care începe cu întârziere este foarte probabil să se termine cu întârziere.
Semnarea cu întârziere a contractului de realizare a proiectului poate fi un motiv de amânare a de-
marării, lucru ce apare destul de frecvent. Nu trebuie permisă începerea niciunei activităţi până ce
nu există un contract ferm între executant şi beneficiar.
Urmărirea evoluţiei. Într-un sistem modern, toate informaţiile sunt introduse într-un sistem infor-
matic integrat la nivelul organizaţiei care gestionează proiectul. Managerii de proiect, fiind re-
sponsabili în ultimă instanţă, s-ar putea să nu se bazeze exclusiv pe alţi manageri pentru monitor-
izarea şi controlul evoluţiei. Parţial din acest motiv, dar şi pentru a-i degreva pe toţi managerii de
sarcinile pur administrative, monitorizarea de rutină a evoluţiei poate fi delegată unor persoane spe-
cial angajate în acest scop (responsabil cu urmărirea evoluţiei).
Evaluarea gradului de realizare a sarcinii. Pe lângă controlul execuţiei, fiecare manager are dato-
ria să înregistreze progresele înregistrate în realizarea sarcinilor şi să raporteze aceste rezultate în
faţa managerului de proiect pentru a putea actualiza programul de execuţie şi a i se menţine valabili-
tatea. De regulă, estimările duratelor de activitate tind să fie mai degrabă optimiste, decât realiste.
Managerul de proiect constată că, atunci când are loc execuţia efectivă, unele activităţi durează mai
mult decât s-a preconizat în planul de proiect. În practica uzuală, evoluţia lucrărilor de proiectare şi
execuţie tehnică se măsoară prin evaluarea procentajului în care au fost realizate. Este recunoscut
faptul că majoritatea oamenilor tind să-şi supraevalueze propriile realizări. Prin urmare, un manager
de proiect nu trebuie să se arte surprins, atunci când o anumită lucrare se finalizează nu doar cu o
săptămână mai târziu, ci cu trei, ba vor mai rămâne de lămurit şi unele probleme tehnice de detaliu.
Activităţile de aprovizionare. Materialele şi echipamentele achiziţionate au adesea nevoie de mult
timp pentru a fi obţinute şi este probabil să fie de o importanţă critică pentru evoluţia proiectului.
Prin urmare, trebuie să se acorde o atenţie deosebită ritmului în care evoluează activitatea funcţiunii
de aprovizionare. Ipoteza implicită va fi aceea că există o structură organizatorică eficientă pentru deru-
larea activităţii de achiziţii şi aprovizionare şi că se respectă proceduri adecvate de alegere a furni-
zorilor.
Activităţile de producţie. Programul de execuţie al proiectului trebuie să indice termenele necesare
de începere şi finalizare pentru fabricarea fiecărui ansamblu de lucrări, iar managerilor de producţie
trebuie să li se ceară să respecte întocmai aceste limite de timp. Întregul proces de producţie poate fi
accelerat prin utilizarea metodelor de producţie exact la timp, chiar dacă, pentru anumite lucrări
speciale de proiect, aceste metode s-ar putea să nu fie tocmai adecvate. Pentru un manager de pro-
iect care are acces la atelierele de producţie utilizate în cadrul proiectului, vizitarea regulată a

223 
 
spaţiilor de producţie (de exemplu, o dată pe zi) va reprezenta un consum de timp cu rezultate prof-
itabile. Adeseori, zece minute sunt total suficiente pentru ca managerul de proiect să-şi dea seama
dacă există vreo lucrare ţinută pe loc.
Măsurarea stadiului de evoluţie în care se află proiectul. Această evaluare este necesară deoarece:
 asigură o bază echitabilă şi justă pentru situaţiile intermediare de plată a lucrărilor efectu-
ate. Activitatea subcontractorilor trebuie evaluată pentru a se putea stabili când pot aceştia să so-
licite contractorului general plata activităţii depuse şi la ce valoare. Activitatea proprie a con-
tractorului principal trebuie şi ea evaluată, din motive similare. Prin includerea în planul proiectului
a jaloanelor sau fazelor esenţiale, se pot identifica mai uşor datele şi sumele pentru plăţi inter-
mediare;
 este necesar să se evalueze, în orice etapă din majoritatea proiectelor, valoarea efectivă a
lucrărilor finalizate sau în curs de execuţie. Aceste informaţii pot fi utilizate în rapoartele mana-
geriale, precum şi pentru a compara tendinţele de consum cu estimările de cost şi bugetele.
Analiza valorii realizate. Este o metodologie prin care se compară valoarea realizată a lucrărilor în
curs de execuţie cu valoarea corespunzătoare din programul şi bugetul proiectului. Analiza poate fi
făcută la nivel de activitate individuală, dar avantajul maxim se obţine prin studierea tuturor activi-
tăţilor şi rularea ascendentă a rezultatelor în structura de defalcare pe activităţi. Analiza valorii real-
izate depinde de existenţa unui cadru judicios de planificare şi control alcătuit din:
 o structură detaliată de defalcare a proiectului pe activităţi;
 un sistem de codificare a costurilor detaliat în mod corespunzător cu structura de defalcare pe
activităţi;
 un deviz complet al tuturor sarcinilor proiectului, cu bugetele aferente aprobate;
 includerea tuturor modificărilor aprobate, în momentele adecvate;
 culegerea şi raportarea corectă şi la timp a datelor de cost;
 analize ale evoluţiei efectuate la intervale regulate;
 o metodă pentru cuantificarea volumului de activitate realizat până la fiecare dată de analiză;
 includerea lucrărilor în curs de execuţie, în analiza evoluţiei;
 un administrator competent.
Schimbările. Orice schimbare adusă unui proiect activ poate să ameninţe evoluţia acestuia şi să-i
majoreze costurile. Există organizaţii care se bucură când clienţii lor le cer modificarea proiectului
fiindcă în acest fel pot găsi motive să introducă unele costuri suplimentare şi să extindă durata de
execuţie pe cheltuiala clientului. Odată proiectul activat, orice modificare poate constitui o activitate
sau o lucrare suplimentară, pe care contractorul o poate vinde clientului la un preţ nerestricţionat de
concurenţa externă. Schimbările pot apare în orice fază de derulare a proiectului. Unele sunt relativ

224 
 
nesemnificative, nu provoacă decât o mică pierdere de efort consumat inutil şi nu afectează proiec-
tul, aşa cum a fost definit iniţial prin specificaţia ofertată şi contractul de execuţie. Există un mod de
a decide dacă o acţiune trebuie sau nu să fie considerată schimbare ce necesită o aprobare manage-
rială formală. Acesta constă în a pune întrebarea dacă schimbarea propusă va modifica sau nu in-
formaţiile de pe un document care a fost deja emis în vederea autorizării lucrărilor.
Şedinţele de analiză a evoluţiei. Asigură un cadru de dezbatere colectivă, atât pentru discutarea
dificultăţilor întâmpinate şi a riscurilor ce ameninţă evoluţia proiectului, cât şi pentru convenirea
măsurilor de rigoare. Fiecare şedinţă trebuie gestionată în mod eficient de cel care o conduce, cu
ajutorul unei ordini de zi judicioase, astfel încât să se discute toate problemele pe care le ridică re-
spectarea graficului de execuţie a proiectului. Şedinţele de analiză a evoluţiei trebuie să fie cât mai
scurte posibil. Frecvenţa şedinţelor de analiză a evoluţiei depinde de durata şi complexitatea proiec-
tului. Pentru un proiect cu un consum intensiv de resurse şi derulat în mare viteză, pe parcursul a
doar câteva săptămâni sau luni, s-ar putea considera necesar să se organizeze şedinţe scurte de ana-
liză a evoluţiei în fiecare săptămână. Pentru majoritatea proiectelor, însă, frecvenţa lunară este in-
tervalul de periodicitate uzual.
Raportarea evoluţiei. Se face la mai multe niveluri, formal sau informal, pentru orice proiect de
mărime semnificativă. Dacă proiectul este de mare anvergură, din punctul de vedere al duratei şi
costurilor, beneficiarul va dori să ştie în permanenţă cum evoluează execuţie lui. Informaţiile vor fi
prezentate sub forma unui raport de execuţie a proiectului, care poate include şi diferite documen-
te:o situaţie cifrică a realizărilor de până la data curentă, fotografii care să ateste evoluţia fizică a
lucrărilor realizate, o situaţie a echipamentelor tehnologice achiziţionate, eventual sub forma unui
plan de comenzi şi aprovizionare, un raport de cost care să prezinte suma cheltuielilor efectuate pâ-
nă la data curentă în domeniile principale de activitate ale proiectului, un rezumat sintetic al lu-
crărilor planificate pentru perioada următoare de raportare, un rezumat al modificărilor aduse pro-
iectului, împărţite în două categorii: modificări care au fost aprobate şi modificări aflate în curs de
evaluare.
Managerii de proiect trebuie să redacteze cu multă atenţie rapoartele destinate beneficiarului unui
proiect, pentru a se asigura că reprezintă o imagine corectă a modului în care evoluează proiectul.
Beneficiarul nu trebuie sub nicio formă indus în eroare sau să i se comunice în mod deliberat in-
formaţii false. Dacă se prevede apariţia unei probleme care reprezintă o ameninţare reală la adresa
termenului de execuţie, a bugetului sau a performanţei tehnice pe care trebuie s-o aibă proiectul fi-
nalizat, atunci beneficiarului trebuie să i se comunice acest lucru. Un beneficiar care este lăsat să
descopere singur aceste probleme, trezindu-se în faţa faptului împlinit, nu va avea deloc impresia că
managerul de proiect a încercat să-i protejeze interesele şi îi va putea pune serios la îndoială capaci-
tatea şi competenţa de a gestiona corect proiectul.

225 
 
Bibliografie
1. Chase-Jacobs-Aquilano (2005): Operations Management for Competitive Advantage. 11th Editi-
on, McGraw Hill Publishing.
2. Davis-Heineke (2005): Operations Management. Integrating Manufacturing and Services. 5th
Edition. McGraw Hill Publishing.
3. Fitzsimmons- Fitzsimmons (2005): Service Management. Operations, Strategy, Information
Technology. 5th Edition. McGraw Hill Publishing.
4. Gareis Roland (2010): Happy Projects! Bucureşti: Editura ASE.
5. Ioncică, M. (2006): Economia serviciilor. Abordări teoretice şi implicaţii practice. Bucureşti:
Editura Economică.
6. Kotler (2005): Managementul Marketingului. Bucureşti: Editura Teora.
7. Militaru, Gh. (2008): Managementul producţiei şi al operaţiunilor. Bucureşti: Editura ALL,.
8. Naghi, M., Stegerean, R. (2004): Managementul producţiei industriale. Cluj-Napoca: Editura
Dacia.
9. Rodney Turner J., Stephen J. Simister (2004): Manual Gower de management de proiect. Bucu-
reşti: Editura Codecs.
10. Stegerean, R. (2001): Sisteme moderne de conducere a producţiei. Cluj-Napoca: Editura Dacia.

226 
 
CAPITOLUL 6. MANAGEMEMT COMPARAT
 

Managementul comparat se ocupă cu studiul similitudinilor şi diferenţelor care există în practica

managerială din diferite ţări. Scopul managementului comparat este de a identifica raţiunea pentru
care organizaţiile obţin rezultate diferite în ţări diferite. Astfel, scopul esenţial al studierii manage-
mentului comparat este transferul internaţional de know-how. După cum afirmă Richard Farmer,
managementul este unul dintre factorii de bază care explică de ce o ţară este bogată sau săracă, iar
importul de cunoştinţe de management poate fi mult mai productiv decât cel de tehnologii – este
adesea mai uşor să gestionezi bine resursele şi să conduci bine oamenii decât să îmbunătăţeşti
tehnologii.
Obiectul comparaţiilor îl fac diverse aspecte manageriale, precum:
 metodele şi tehnicile folosite în management;
 subsistemele manageriale;
 pregătirea şi comportamentul managerilor;
 comportamentul indivizilor şi grupurilor;
 funcţia managerială de planificare: strategia, luarea deciziilor, creativitatea etc.;
 funcţia managerială de organizare: structurile organizatorice, conceperea locurilor de mun-
că, MRU etc.;
 funcţia managerială de conducere: motivarea, leadershipul, comunicarea, managementul
conflictelor etc.;
 funcţia managerială de control: managementul producţiei, sistemele informaţionale, mana-
gementul calităţii etc.;
 managementul la nivel macroeconomic;
 mediul de afaceri, inclusiv elementele juridice, politice etc.;
 elemente culturale.
Disciplina de management comparat nu trebuie confundată cu alte discipline, precum managemen-
tul internaţional, managementul companiilor multinaţionale, sau managementul intercultural, care
studiază precum urmează:
 managementul internaţional studiază managementul activităţilor desfăşurate la nivelul mai
multor ţări (care depăşesc frontierele naţionale); aşadar, acesta include şi transferul inter-
naţional de resurse, aspect care nu face obiectul managementului comparat;
 managementul companiilor multinaţionale studiază managementul firmelor – de regulă mari
– care le aparţin unor proprietari din ţări diferite;

227 
 
  managementul intercultural studiază managementul (şi mai ales leadershipul) unor grupuri
formate din indivizi aparţinători unor culturi diferite (de regulă naţiuni diferite).

6.1. Fundamentele culturale ale managementului

6.1.1. Cultura şi componentele sale
Ce este cultura?
Prin cultură, în sens antropologic, se înţelege modul de viaţă al membrilor unei comunităţi. Altfel
spus, modul în care membrii acelei comunităţi obişnuiesc să-şi rezolve problemele. De asemenea,
cultura poate fi definită şi pe coordonatele următoare:
 un set de moduri de gândire şi maniere de existenţă care sunt larg împărtăşite;
 tiparele de gândire, simţire şi acţiune ale unui grup;
 soluţiile de grup pentru problemele de adaptare externă şi integrare internă;
 totalitatea cunoştinţelor, aptitudinilor şi modelelor obişnuite de comportament pe care le au
în comun şi pe care le transmit membrii unei societăţi;
 un sistem de cunoştinţe şi norme pentru a observa, crede, evalua şi acţiona;
 maniera structurată de a gândi, simţi şi reacţiona a unui grup uman, manieră care reprezintă
identitatea specifică acelui grup;
 un sistem de valori, comportamente şi simboluri care disting membrii unui grup de cei ai al-
tui grup.
O definire extrem de sugestivă şi de adecvată a culturii, care înglobează toate aspectele menţionate
mai sus, îi aparţine lui Geert Hofstede, care consideră cultura ca fiind „programarea colectivă a gâ-
ndirii, care distinge membrii unui grup de membrii altuia”, cultura fiind astfel „software-ul gâ-
ndirii”.
Dezvoltarea unei culturi izvorăşte din faptul că, atunci când membrii unui grup de oameni trăiesc
împreună o perioadă mai lungă de timp, ei tind să împărtăşească aceleaşi valori şi opinii cu privire
la ceea ce este bine sau rău, adevărat sau fals, adecvat sau impropriu. Cultura influenţează decisiv
întreaga viaţă socială, punându-şi amprenta în mod hotărâtor şi asuprea managementului şi econo-
miei.
O cultură poate caracteriza colectivităţi de mărime foarte diferită, precum:
 o naţiune: cultura naţională (cea mai vizibilă/cunoscută);
 un grup de ţări (continent, ţări învecinate, zone izolate);
 o religie sau o confesiune religioasă;
 o regiune din cadrul unei ţări (istorică, administrativă etc.);
 un mediu de viaţă (urban/rural);
 un tip de localităţi (oraşe mari, oraşe mici, sate);

228 
 
  o localitate (sau chiar un cartier);
 un nivel de educaţie;
 o profesie/meserie/industrie/funcţiune;
 o organizaţie: cultura organizaţională ş.a.m.d.
Relevanţa răspândirii culturii la nivelul mai multor tipuri de comunităţi este faptul că culturile se
întrepătrund: acelaşi grup poartă trăsăturile culturii naţionale, culturii religioase, culturii acelui tip
de localitate ş.a.m.d.
Dintre aceste niveluri de răspândirea culturii, două sunt mult mai importante decât celelalte, atât pe
plan teoretic, cât şi ca determinare a comportamentului individului: cultura naţională şi cultura or-
ganizaţională.
Cultura naţională, caracteristică locuitorilor unei ţări, este cea mai „puternică” (în caz de conflict
între aceasta şi o cultură de alt nivel , are câştig de cauză cultura naţională).
Cultura organizaţională este specifică unei organizaţii anume.
La modul general, în studierea managementului la nivel de organizaţie, cultura organizaţională este
cea importantă. În managementul comparat, însă, cea focalizată este cultura naţională.
Straturile culturii
Cultura cuprinde, de regulă, mai multe straturi (niveluri), unele vizibile mai uşor, altele mai greu,
unele fiind mai de suprafaţă, uşor de identificat şi de schimbat, altele mai de adâncime, greu de per-
ceput şi de modificat. Există foarte multe abordări ale acestor straturi ale culturii, unul simplu şi util
cuprinzând stratul convingerilor, cel al valorilor şi cel al practicilor culturale (figura nr. 18).
1. Convingerile (încredinţările) sunt presupuneri fundamentale cu privire la lume şi viaţă, sub
forma unor judecăţi de valoare prin care oamenii sunt învăţaţi că ceva este adevărat sau fals.
Acesta este stratul cel mai profund al unei culturi, fiind extrem de greu de modificat.
2. Valorile culturale sunt judecăţi de valoare prin care oamenii învaţă că ceva este bun sau rău
(bine sau rău). Valorile sunt consecinţe ale convingerilor. Probabil că sunt cele mai impor-
tante elemente ale culturii; de altfel, uneori, conceptul de cultură este definit ca un set de va-
lori.
3. Practicile culturale (manifestările culturale) sunt norme şi comportamente formate pe baza
convingerilor şi valorilor împărtăşite de membrii grupului. Acestea constituie zona vizibilă
şi accesibilă a culturii. Cele mai importante astfel de manifestări sunt simbolurile, istorisiri-
le, ritualurile şi ceremoniile; toate acestea sunt destinate să poarte cu ele valorile culturale,
transmiţând membrilor grupului ce se aşteaptă de la ei.
 un simbol este un obiect, act, eveniment sau calitate, care serveşte ca vehicul pentru
transmiterea unei semnificaţii;

229 
 
  o istorisire este o povestire bazată pe evenimente reale, adesea înfrumuseţată, pentru a
accentua o valoare dorită;
 un ritual este un set de activităţi relativ elaborat, planificat, cu intenţia de a transmite va-
lori culturale participanţilor şi, de obicei, unei audienţe;
 o ceremonie este un sistem de ritualuri desfăşurate în anumite împrejurări sau la anumite
evenimente.

Practici

Valori

Convingeri

Figura nr. 13. Straturile culturii

O categorie aparte de elemente culturale sunt atitudinile – tendinţe stabile de evaluare a unor obiec-
te, persoane, situaţii sau categorii specifice, şi de a reacţiona faţă de acestea. Atitudine fac legătura
între valori (care au un caracter mult mai general) şi comportament .
Trăsăturile culturii
Principalele caracteristici ale culturii sunt:
 cultura este un fenomen colectiv: include tipare (de gândire, simţire şi acţiune) comune unei
colectivităţi (deci nu are niciun sens a se vorbi de cultură la nivel individual); trăsăturile
concrete ale unei culturi îi sunt caracteristice societăţii respective, nu şi fiecărui individ în
parte – există indivizi care, ocazional sau regulat, gândesc şi acţionează altfel decât majori-
tatea membrilor societăţii;
 cultura este împărtăşită: derivă din aderenţa la valorile şi comportamentul celorlalţi membri;
 cultura este învăţată, nu înnăscută: tiparele respective sunt nu sunt fundamentate biologic, ci
sunt deprinse de fiecare individ ca urmare a influenţei restului membrilor colectivităţii;
 cultura are un caracter simbolic: există în mintea oamenilor, este reflectarea spirituală a re-
laţiilor sociale şi a atitudinii faţă de mediu;
 cultura este moştenită (persistentă): are continuitate în timp: elementele sale se transmit de
la o generaţie la alta, formându-se în timp modele stabile de gândire şi comportament;
 cultura este structurată: are mai multe niveluri, iar între elementele ei există anumite relaţii;

230 
 
  cultura este dinamică (adaptivă): se dezvoltă, evoluează în timp. Elementele sale se modifică
mai uşor sau mai greu, mai puţin sau mai mult; principalul factor generator de schimbare
sunt influenţele culturale ale altor grupuri, dar şi dezvoltarea tehnico-tehnologică, dezvolta-
rea civică etc.;
 cultura este complexă: cuprinde mai multe sub-culturi, specifice anumitor componente soci-
ale (zone geografice, medii de trai, vârste, etnii, profesii, niveluri de educaţie etc.);
 între cultură şi membrii societăţii există o legătură biunivocă: în primul rând, individul este
influenţat de cultură, însă şi cultura este influenţată de anumiţi indivizi.
Efectele culturii
Cultura unei comunităţi (grup/societate) are următoarele funcţii principale:
 delimitează comunitatea de alte comunităţi;
 îi dă comunităţii o identitate (un specific);
 le dezvoltă membrilor comunităţii sentimentul de apartenenţă la acea comunitate;
 întăreşte stabilitatea sistemului social al comunităţii (serveşte la controlul membrilor comu-
nităţii);
 mută atenţia individului de la interesul propriu la cel al comunităţii;
 le dă un sens/înţeles tuturor lucrurilor ş.a.m.d.
Existenţa culturii are o serie de consecinţe negative, fiindcă cultura este:
 o barieră împotriva schimbării;
 o barieră împotriva diversităţii;
 o barieră împotriva achiziţiilor şi fuziunilor (la nivel de organizaţii) sau un motor al separa-
tismului (la nivelul etniilor, religiilor etc.).
Geert Hofstede, unul dintre cei mai importanţi cercetători ai culturilor naţionale, consideră că „cul-
tura produce mai degrabă conflict decât sinergie; în cel mai bun caz, diferenţele culturale sunt un
necaz; cel mai adesea însă, ele sunt o calamitate”.

6.1.2. Modelul Hofstede

Profesorul olandez Geert Hofstede a cercetat caracteristicile culturale a peste 70 de ţări, prin an-
chetarea a peste 116000 de angajaţi ai filialelor IBM locale şi a conchis că diferenţele culturale ma-
jore dintre societăţi pot fi descrise prin prisma a cinci mărimi; cu alte cuvinte, în abordarea lui Hof-
stede, o cultură are următoarele cinci dimensiuni:
1. ecartul puterii (diferenţierea puterii): modul în care sunt gestionate relaţiile dintre oameni cu
statut diferit;
2. individualismul: măsura în care relaţiile dintre oameni sunt puţine şi firave;
3. masculinitatea: măsura în care diferă în societate rolurile femeii şi bărbatului;

231 
 
 4. evitarea incertitudinii: măsura în care individul se teme de ceea ce este diferit şi acţionează
pentru evitarea oricăror situaţii neclare;
5. orientarea pe termen lung: modul în care este înţeles şi gestionat timpul.
Ecartul puterii
Din perspectivă managerială, cea mai importantă caracteristică culturală vizează relaţiile in-
terumane pe verticală, adică între indivizi cu statute diferite. Aceste relaţii se fundamentează pe
modul în care este înţeleasă puterea şi sunt tratate diferenţele de putere (de statut). În acest sens, es-
te important modul în care membrii societăţii tratează distribuirea inegală a puterii (diferenţierea
statutului), acest mod fiind cuantificat în modelul Hofstede prin indicatorul numit ecartul puterii
(EP)4.
Definirea iniţială a acestei dimensiuni a fost făcută astfel: ecartul puterii este măsura în care salar-
iaţii cu putere mai mică din instituţiile şi organizaţiile dintr-o ţară aşteaptă şi acceptă ca puterea să
fie inegal distribuită. Altfel spus, ecartul puterii, sau diferenţierea puterii, exprimă gradul de inegali-
tate dintre membrii societăţii, în ceea ce priveşte puterea şi averea. Figura următoare încearcă o re-
prezentare plastică şi sugestivă a acestui ecart.

ecart ecart
mare mic

Figura nr. 14. Ecartul puterii

Ulterior, Hofstede a formulat o definiţie mai completă a ecartului puterii, reliefând explicit rolul so-
cial al averii şi claselor sociale: „Ecartul puterii exprimă gradul de egalitate sau inegalitate dintre
membrii unei societăţi. O valoare mare a EP arată că în cadrul societăţii au fost lăsate să se dezvolte
inegalităţi în ceea ce priveşte puterea şi averea. În societăţile de acest fel există un sistem de caste
care nu permite urcarea cetăţenilor pe scara socială. O valoare mică a EP arată că societatea înlătură
diferenţele de putere şi avere dintre cetăţeni. În aceste societăţi se urmăresc egalitatea şi opor-
tunităţile pentru toată lumea.”

                                                             
4
În literatura românească de specialitate se folosește exprimarea distanță față de putere pentru traducerea expresiei 
power distance din limba engleză. Această traducere este greșită: power distanceeste intervalul în care se află valorile 
caracteristicii numiteputere, adică distanța (ecartul) dintre valoarea maximă și cea minimă a puterii din cadrul unei 
societăți. Nu este vorba de un element exterior acelei caracteristici (distanța față de ea), ci de unul interior (distanța 
internă, ecartul valorilor) – nu este o distanță față de putere, ci o distanță a puterii, distanța parcursă de putere, un 
element care descrie distribuția puterii. Așadar, denumirea corectă a conceptului este ecartul puterii. 

232 
 
Pentru a înţelege corect conceptul de EP, trebuie făcute câteva precizări:
 EP descrie relaţiile sociale pe verticală (statute diferite);
 EP vizează importanţa diferenţelor de statut, şi nu diferenţele în sine (diferenţe de statut
există în cadrul oricărei comunităţi, dar numai în toate relaţiile sociale sunt subordonate
acestor diferenţe);
 EP vizează atitudinea oamenilor, nu poziţiile oficiale într-o ierarhie; confundarea EP cu
înălţimea ierarhiei într-o organizaţie este o greşeală imensă;
 EP există în orice comunitate;
 EP e definit de jos în sus: este generat/întreţinut de către persoanele cu putere puţină (expri-
mă conformismul acestora faţă de cele cu putere); după cum arată Hofstede, autoritarismul
supravieţuieşte numai acolo unde întâlneşte dorinţa de supunere.
Într-o societate cu diferenţiere mare a puterii, relaţiile dintre şef şi subaltern sunt construite pe tipa-
rul relaţiilor de putere de tip feudal, dintre senior şi vasal, adică loialitate contra protecţie. Poziţia
managerială este percepută ca un rang social superior, generator de privilegii, şi nu ca un element
funcţional într-o structură, definit prin responsabilităţi şi competenţe. Abuzul de putere este princi-
pala caracteristică a acestui management; cu cât cineva are un statut mai ridicat, cu atât se consideră
ca fiind mai presus de lege. Relaţiile de putere sunt adesea paternaliste (ca între tată şi fiu în familia
tradiţională). Subalternii încearcă să intre în graţiile
Într-o astfel de societate, cu un EP ridicat, un statut superior într-o privinţă (avere mare, funcţie în
administraţie etc.) atrage statute superioare şi în alte privinţe (de exemplu, oamenii cu averi mari
devin politicieni importanţi, politicienii devin foarte avuţi ş.a.m.d.). Administraţia politică a unei
asemenea ţări este oligarhică (un grup restrâns de persoană exercită întreaga putere economică şi
politică). Societatea este polarizată puternic, clasa de mijloc fiind ca şi inexistentă. Bogăţia, celebri-
tatea, deţinerea unei demnităţi şi alte asemenea însuşiri sunt o sursă de privilegii.
Hofstede a măsurat această dimensiune culturală în mai multe societăţi, acordând punctaje între 0 şi
100. Ulterior a identificat culturi cu un EP superior, de peste 100.
ţările cu un EP mic sunt Israel şi ţările germanice (creştine protestante): Austria (11), Israel (13),
Danemarca (18), Noua Zeelandă (22), Irlanda (28), Islanda (30), Suedia şi Norvegia (31), Finlanda
(33), Elveţia (34), Regatul Unit, Germania şi Costa Rica (35), Australia (36), Ţările de Jos (38),
Canada (39), SUA şi Luxemburg (40).
Ţările cu un EP mare sunt cele creştine tradiţionale (ortodoxe şi catolice), cele musulmane şi cele
orientale: Slovacia (105), Malaiezia (104), Irak (96), Guatemala, Panama, Arabia Saudită şi Bhutan
(95), Filipine (94), Rusia (93), România, Albania şi Emiratele Arabe Unite (90), Serbia (86), Suri-
nam (85), Mexic şi Venezuela (81), China, Honduras, Siria, Angola, Bangladesh şi Ghana (80).
Individualismul

233 
 
Un alt element foarte important care diferă între culturi sunt relaţiile interumane pe orizontală, adică
acelea care nu se leagă de puterea fiecărui individ. Aceste relaţii diferă de la o societate la alta prin
prisma a trei elemente:
 intensitatea: măsura în care membrii societăţii depind unul de altul;
 anvergura: numărul de indivizi cu care cineva întreţine relaţii cât de cât intense;
 fundamentarea (predeterminarea): criteriile după care se dezvoltă relaţiile dintre persoane –
există culturi în care relaţiile interpersonale sunt predeterminate, au la bază elemente de sta-
tut atribuit (clasa socială, etnia, apartenenţa religioasă, în general apartenenţa la un grup so-
cial sau altul) şi există culturi în care relaţiile dintre oameni se stabilesc întâmplător (chiar
haotic), în funcţie de preferinţele fiecăruia.
Aceste trei elemente nu formează nişte dimensiuni diferite ale relaţiilor interumane, ci sunt conver-
gente: în anumite culturi relaţiile dintre oameni sunt intense, multiple şi predeterminate, în altele
sunt slabe, puţine şi pe baza preferinţelor individuale. Caracterul acestor relaţii se formează iniţial în
familie, se întăreşte în afara acesteia şi îşi pune amprenta foarte puternic asupra comportamentului
în cadrul organizaţiilor.
Aceste elemente fundamentează conceptul de individualism şi opusul acestuia, cel de colectivism.
Hofstede a definit iniţial individualismul pe baza relaţiilor interumane menţionate mai sus, în modul
următor: individualismul le aparţine societăţilor în care legăturile dintre indivizi sunt haotice: se
aşteaptă ca fiecare să-şi poarte singur de grijă sau să se îngrijească de familia sa. Colectivismul,
dimpotrivă, le aparţine societăţilor în care oamenii sunt integraţi încă de la naştere în subgrupuri
puternice, strânse, care pe toată durata de viaţă a omului continuă să-l protejeze în schimbul unei
loialităţi mutuale.
Definirea acestei caracteristici culturale doar prin referirea la relaţiile interumane nu este suficientă:
nişte relaţii interumane intense, ample şi predeterminate antrenează o raportare socială la grupuri
(individul este perceput şi tratat prin prisma grupurilor din care face parte, trebuie să conserve com-
portamentul specific acelor grupuri, să le fie fidel şi să aibă grijă de ceilalţi membri), în timp ce
nişte relaţii interumane slabe, puţine şi după voinţa fiecăruia generează o raportare socială la indi-
vizi (individul este privit prin prisma caracteristicilor personale, este încurajat să se dezvolte liber şi
independent de alţi membri ai grupurilor). În culturile cu relaţii interumane puternice se pune accent
pe dezvoltarea grupului, iar în cele cu relaţii interumane slabe accentul cade pe realizarea şi afirma-
rea persoanei. Ţinând seama de aceste aspecte, Hofstede a dezvoltat definiţia individualismului
astfel: „Individualismul exprimă măsura în care societatea încurajează relaţiile interpersonale şi re-
alizarea individuală/colectivă. Un grad înalt de individualism arată că accentul e pus pe individuali-
tate şi drepturi individuale. Între membrii acestor societăţi există relaţii interpersonale foarte slabe.
Un grad scăzut al individualismului au societăţile cu o natură colectivistă, cu legături foarte strânse

234 
 
între membri. În aceste culturi se consolidează familii extinse şi colectivităţi în care fiecare membru
este responsabil pentru ceilalţi.”
Câteva caracteristici importante ale societăţilor/organizaţiilor cu un individualism ridicat:
 relaţiile dintre oameni sunt firave, chiar haotice;
 individul învaţă de mic să îşi poarte singur de grijă;
 individul este preocupat de sine şi de familia sa;
 copilul îşi părăseşte devreme părinţii; familia predominantă este cea nucleară (părinţi şi co-
pii, fără alte rude);
 individul e încurajat să se dezvolte liber şi independent;
 individul e perceput prin prisma trăsăturilor personale, nu pe baza apartenenţei la diferite
grupuri;
 accentul e pus pe individualitate şi drepturi individuale.
Cu cât o ţară este mai individualistă, cu atât ea tinde să fie mai bogată. Individualismul şi dezvol-
tarea economică se susţin mutual: bogăţia întăreşte simţul proprietăţii şi independenţa faţă de alte
persoane, adică impulsionează individualismul; la rândul său, individualismul dezvoltă dorinţa de
înavuţire şi de fructificare mai eficientă a valorilor materiale, ducând la dezvoltarea activităţilor
economice şi la îmbogăţirea societăţii.
Hofstede a măsurat gradul de individualism al mai multor culturi, pe o scară de la 1 la 100.
Cele mai individualiste ţări sunt: SUA (91), Australia (90), Regatul Unit (89), Canada şi Olanda
(80), Noua Zeelandă (79), Italia (76), Belgia (75), Danemarca (74), Suedia şi Franţa (71), Irlanda
(70), Norvegia (69), Elveţia (68), Germania (67), Africa de S (65), Finlanda (63).
Cele mai colectiviste (cele mai puţin individualiste) culturi sunt: Guatemala (6), Ecuador (8), Pan-
ama (11), Venezuela (12), Columbia (13), Indonezia şi Pakistan (14), Costa Rica, Fiji, Ghana şi
Burkina Faso (15), Peru (16), Taiwan şi Trinidad Tobago (17), Coreea de S (18), El Salvador (19),
Honduras, Albania, China, Vietnam, culturile caucaziene, Thailanda, Bangladesh, Singapore, Capul
Verde, Sierra Leone, Etiopia şi alte ţări din vestul Africii (20).
Deşi individualismul şi diferenţierea puterii caracterizează elemente culturale total diferite, statistic
există o oarecare legătură între ele, în sensul că ţările individualiste tind să aibă un ecart al puterii
mic, iar ţările colectiviste tind să aibă un ecart al puterii mare, după cum se poate vedea în Figura
nr. 15. Poziţionarea câtorva ţări în funcţie de ecartul puterii şi individualism.

235 
 
 individualism

SUA
Regatul Unit
Canada
Spania Germania
ecart mare al puterii

ecart mic al puterii
Africa de S Norvegia
Franţa Finlanda
Austria
India
Brazilia
Japonia

Coreea de S
Mexic Costa Rica

colectivism

Figura nr. 15. Poziţionarea câtorva ţări în funcţie de ecartul puterii şi individualism
Sursa: Hofstede, 1983, p. 82, (adaptat).

Masculinitatea
Hofstede a definit masculinitatea în două moduri aparent foarte diferite: (1) pe baza
aroganţei/modestiei care caracterizează comportamentul obişnuit al membrilor societăţii, şi (2) pe
baza diferenţelor comportamentale dintre cele femei şi bărbaţi.
Iniţial, Hofstede a numit „masculin” un comportament mândru, de reliefare a calităţilor proprii, şi
„feminin” un comportament modest, cumpătat. Comportamentul de dominare şi încercările de a ex-
cela sunt apreciate în societăţile cu indice de masculinitate mare, şi ridiculizate în societăţile cu in-
dice de masculinitate mic.
Într-o cultură masculină, oamenii învaţă să admire ceea ce este puternic; într-una feminină, este cul-
tivată simpatia pentru anti-eroi. Lucrurile realizate de bărbaţi întăresc competiţia şi hotărârea; grijile
femeilor întăresc caracterul feminin, preocuparea pentru rude şi pentru modul de viaţă.
Această variabilă comportamentală, mândrie în antiteză cu modestia, are la bază valorile pe care se
pune mai mult preţ. Dacă societatea este orientată înspre acumularea puterii sau unor valori mate-
riale, individul trebuie să fie foarte ambiţios şi să-şi evidenţieze valoarea; dacă preţuieşte mai mult
elemente morale, de armonie socială, comportamentul cerut este unul de modestie. În virtutea aces-
tor considerente, s-a impus în literatură definirea următoare a celor două caracteristici culturale:
masculinitatea este măsura în care valorile dominante ale unei societăţi sunt afirmarea şi sporirea
averii, feminitatea exprimând faptul că valorile dominante ale societăţii sunt legate de relaţiile in-
terpersonale, grija faţă de alţii, interesul pentru calitatea climatului de muncă.
De fapt, ceea ce diferă între societăţi este comportamentul bărbaţilor – asertiv în culturile mascu-
line, mai blând în cele feminine; comportamentul femeilor este aproximativ acelaşi peste tot, unul

236 
 
blând, sensibil, modest (figura nr. 21). Pe această bază se poate defini masculinitatea ca
diferenţierea comportamentului celor două sexe.

asertiv
comportament

sensibil

țări feminine țări masculine
mapamond

Figura nr. 16. Relaţia dintre masculinitate şi comportamentul celor două sexe
Sursa: adaptare după - Hofstede, Managementul structurilor multiculturale, 1996, p. 103.

Masculinitatea le este proprie societăţilor în care rolurile sociale ale sexelor sunt bine definite (se
presupune că bărbaţii sunt puternici, tenace şi concentraţi spre succes material, în timp ce femeile se
presupune a fi mai modeste, sensibile şi preocupate de calitatea vieţii); feminitatea le este proprie
societăţilor în care rolurile sociale ale sexelor se suprapun (atât bărbaţii, cât şi femeile, se presupune
a fi modeşti, sensibili şi preocupaţie de calitatea vieţii).
Mai explicit, aceste roluri sociale ale celor două sexe includ comportamentul general, rolul în cadrul
gospodăriei, valorile, interesele, educaţia (ca nivel şi ca domeniu de specializare), meseriile şi ocu-
paţiile, şansele de a ocupa poziţii ierarhice/sociale importante ş.a.m.d. Aceste elemente diferă mult
de la bărbaţi la femei în societăţile cu un indice de masculinitate mare şi sunt aceleaşi, atât pentru
bărbaţi cât şi pentru femei, în societăţile cu un indice de masculinitate mic (în societăţile feminine).
În mod tradiţional, rolurile sociale ale celor două sexe erau diferite, de unde şi un comportament
diferit inclusiv sub aspectul aroganţei / modestiei. Femeia se ocupa exclusiv cu treburile casnice, în
timp ce bărbatul realiza activităţile grele şi/sau aducătoare de venituri şi era implicat în conducerea
societăţii. Nu doar managerii firmelor erau exclusiv bărbaţi, ci aproape întregul personal, femeia
nelucrând într-un cadru organizat. În raporturile familiale, bărbatul avea o poziţie net superioară (de
cap al familiei). Cea mai completă definiţie a masculinităţii, formulată de Hofstede, vizează măsura
în care s-a conservat această stare de lucruri într-o societate:masculinitatea măsoară gradul în care o
societate păstrează rolul tradiţional al bărbatului de a munci, de a se realiza, de a deţine control şi putere.
Masculinitatea nu trebuie înţeleasă ca discriminare a femeilor, şi nici feminitatea ca o ipotetică su-
perioritate a statutului femeii în societate. Masculinitatea înseamnă inegalitate, indiferent de sensul

237 
 
acesteia; o cultură ar fi de tip masculin şi dacă bărbaţii ar fi cei defavorizaţi, căci s-ar produce o
diferenţiere netă a rolurilor sociale ale celor două sexe.
Masculinitatea este singura dimensiune a modelului Hofstede care nu influenţează dezvoltarea eco-
nomică a unei ţări.
Și pentru masculinitate s-au alocat valori între 1 şi 100, unele valori adăugate ulterior depăşind 100.
Cele mai masculine culturi sunt: Slovacia (110), Japonia (95), Ungaria (88), Albania (80), Austria
(79), Venezuela (73) – acestea pot fi considerate ca extrem de masculine, urmate de: Italia, Elveţia
şi Irak (70), Mexic (69), Irlanda şi Jamaica (68), Regatul Unit, Germania şi China (66), Etiopia şi
Republica Dominicană (65), Polonia, Columbia, Liban şi Filipine (64), Ecuador şi Africa de S (63),
SUA (62), Australia (61).
Culturile cu adevărat feminine sunt: Suedia (5), Norvegia (8), Islanda (10), Ţările de Jos (14),
Danemarca (16), Slovenia (19), Costa Rica (21), Finlanda (26), Chile (28), Estonia (30).
Evitarea incertitudinii
Un alt element care diferenţiază culturile este modul în care gestionează situaţiile imprevizibile,
ambigue sau de nesiguranţă – pe scurt, situaţiile de incertitudine. Caracterul negativ al acestora este
dat de anxietatea (disconfortul) produsă. Cu cât anxietatea este mai intensă, cu atât omul are mai
mult tendinţa de a evita incertitudinea. Acest fenomen a fost cuantificat cu ajutorul unei variabile
numite evitarea incertitudinii (EI), definite astfel: „Evitarea incertitudinii exprimă măsura în care
oamenii se simt ameninţaţi de către situaţiile ambigue şi gradul în care încearcă să înlăture aceste
situaţii, prin mijloace de genul următoarelor: căutarea unui loc de muncă mai sigur, stabilirea mai
multor reguli, eliminarea comportamentului şi ideilor diferite, „stabilirea” unor adevăruri absolute etc.”
Această definiţie evidenţiază într-o anumită măsură şi instrumentarul prin care se încearcă reduc-
erea sentimentului de anxietate. O sistematizare a acestuia a fost făcută de Hofstede, care a identifi-
cat trei categorii de măsuri folosite în scopul reducerii gradului de nedeterminare a realităţii: drep-
tul, religia şi tehnologia.
 dreptul: prin regulile juridice se încearcă obţinerea ordinii în cadrul societăţii, aducând un
plus de determinism în ceea ce priveşte viitorul;
 religia: are ca menire înlăturarea neliniştii provocate de necunoaşterea viitorului, instaurarea
unui sentiment de stabilitate. Utilizarea religiei are două faţete: la nivel ideologic, religia în-
cearcă să explice realitatea şi să liniştească omul, asigurându-l că nimic nu este întâmplător.
Practic, însă, religia îndeplineşte aceeaşi funcţie pe care o are dreptul, cu diferenţa că regulile
sale nu sunt întotdeauna obligatoriu de urmat de către cetăţeni; există însă şi astăzi state cle-
rice, de regulă musulmane, în care legea religioasă are un caracter juridic;
 tehnologia: are un rol mai puţin important – nu diferenţiază culturile cu un indice mare de
cele cu un indice mic al EI , ci le izolează pe cele cu un indice foarte mic. În general, oricare

238 
 
 societate încearcă să folosească tehnologii cât mai performante pentru a modela natura, pen-
tru a o face mai puţin periculoasă şi mai adecvată traiului modern, adesea distrugând-o.
Există însă câteva societăţi asiatice care, pe baza dorinţei de integrare cât mai armonioasă în
natură, se lasă dominate de întâmplare şi de factorii naturali; e vorba de culturile „guverna-
te” de filozofii precum budismul sau religii precum cea hindusă (Singapore, Bhutan, Hong
Kong, Vietnam ş.a.m.d.).
Cu cât o cultură e caracterizată printr-o tendinţă mai accentuată de evitare a incertitudinii, cu atât se
vor impune în organizaţiile sale mai multe reguli formale de comportament. Aparent paradoxal,
aceste reguli sunt respectate cu precădere tocmai în culturile care acceptă ambiguitatea (prin aceasta
membrii culturilor respective reduc nivelul de incertitudine). Rolul regulii în încercările de evitare a
incertitudinii este reliefat de către Hofstede într-o definiţie recentă pe care a preferat-o pentru
această dimensiune culturală: „Evitarea incertitudinii vizează măsura în care societatea tolerează
incertitudinea şi ambiguitatea (situaţiile nestructurate). Un indice mare de evitare a incertitudinii
arată că ţara nu tolerează uşor aceste situaţii. De aceea, această societate este orientată înspre reguli:
instituie legi, reguli şi măsuri de control pentru a reduce gradul de incertitudine. Un indice scăzut al
evitării incertitudinii arată că ţara nu este prea înfricoşată de ambiguitate şi incertitudine, şi are un
grad înalt de toleranţă a varietăţii de opinii. Această societate nu este atât de orientată înspre reguli,
acceptă mult mai uşor schimbarea, acceptă riscul mai uşor şi mai frecvent.”
Incertitudinea nu trebuie confundată cu riscul. Riscul semnifică şansa de a se produce un fenomen
(de regulă negativ). În situaţiile de risc, fenomenele în cauză au un număr de evoluţii posibile, aces-
tora cunoscându-li-se probabilităţile; în situaţiile de incertitudine nu se ştie mai nimic despre ceea
ce se poate întâmpla (se poate întâmpla orice). Riscul produce teamă de ceva anume, luându-se
măsuri pentru prevenirea producerii acelui „ceva”; în schimb, incertitudinea provoacă anxietate, o
frică de necunoscut, fără un obiect anume, deci un sentiment absolut diferit. Hofstede arată că evi-
tarea cu orice preţ a incertitudinii conduce tocmai la acceptarea riscurilor , deoarece această măsură
va antrena producerea unor evenimente anume, implicit reducându-se gradul de ambiguitate.
Unul dintre fenomenele negative produse de incapacitatea de a opera în situaţii de incertitudine este
xenofobia, care se bazează pe considerentul că „ceea ce este diferit este periculos”.
Culturile cu cei mai mari indici ai EI sunt: Grecia (112), Portugalia (104), Guatemala (101), Uru-
guay (100), Rusia (96), Belgia şi El Salvador (94), Polonia (93), Japonia, Serbia şi Surinam (92),
România şi Albania (90).
Culturile cu o tendinţă pronunţată de acceptare a incertitudinii sunt: Singapore (8), Jamaica (13),
Danemarca (23), Bhutan (28), Suedia şi Hong Kong (29), Vietnam (30), Malaezia (36), Regatul
Unit şi Irlanda (35), China, India şi Nepal (40).

239 
 
Prezentăm în figura următoare poziţia unor ţări atât din perspectiva evitării incertitudinii, cât şi din
cea a ecartului puterii.

evitare redusă a incertitudinii

Regatul Unit

India

ecart mare al puterii

ecart mic al puterii
SUA
Norvegia
Canada
Africa de S

Austria
Germania
Mexic Finlanda
Brazilia
Franţa Japonia Costa Rica
Coreea de S
Spania
evitare puternică a incertitudinii

Figura nr. 17. Poziţionarea câtorva ţări în funcţie de evitarea incertitudinii şi ecartul puterii
Sursa: Hofstede, The cultural relativity of organizational practices and theories, 1983, p. 84
(adaptat).

De asemenea, prezentăm în figura nr. 23 poziţia unor ţări atât din perspectiva evitării incertitudinii,
cât şi din cea a masculinităţii.

evitare redusă a incertitudinii

Africa de S
Norvegia Regatul Unit
Finlanda
masculinitate

India SUA
feminitate

Canada

Austria
Germania
Franţa Brazilia
Costa Rica Mexic
Spania
Coreea de S

Japonia
evitare puternică a incertitudinii
.
Figura nr. 18. Poziţionarea câtorva ţări în funcţie de evitarea incertitudinii şi masculinitate
Sursa: Hofstede, The cultural relativity of organizational practices and theories, 1983, p. 86,
(adaptat).

Orientarea pe termen lung

240 
 
Această dimensiune a fost preluată şi dezvoltată dintr-un studiu al lui Michael Bond, care a cercetat
diferenţele de gândire dintre Occident şi Orient. S-au identificat în modelele culturale două tendinţe
culturale fundamentale: orientarea pe termen lung şi orientarea pe termen scurt.
1. Orientarea pe termen lung (în sensul folosit de Bond) este caracterizată prin:
 persistenţă (perseverenţă);
 organizarea relaţiilor prin statut şi supravegherea funcţionării acestora;
 cumpătare;
 deţinerea sentimentului de ruşine.
2. Orientarea pe termen scurt (în sensul folosit de Bond) este caracterizată prin:
 siguranţă personală şi stabilitate;
 protejarea „obrazului”;
 respect pentru tradiţie;
 reciprocitate în saluturi, favoruri şi cadouri.
Iniţial, Hofstede a denumit „dinamism confucianist” variabila culturală care are ca extreme catego-
riile amintite. Această titulatură provine din faptul că trăsăturile menţionate anterior, în cazul am-
belor extreme, sunt valorile promovate de Confucius; cele din primul set îi conferă culturii un carac-
ter dinamic pe termen lung, în timp ce celelalte favorizează schimbarea rapidă, dar superficială.
Ulterior, această variabilă culturală a fost denumită, simplu, orientare pe termen lung (OTL). Hof-
stede a definit-o în modul următor: „Orientarea pe termen lung exprimă măsura în care societatea
respectă sau nu valorile tradiţionale legate de gândirea în perspectivă. Un grad mare de orientare pe
termen lung arată că ţara promovează valorile legate de angajamentele pe termen lung şi de respec-
tul pentru tradiţie. Aceasta antrenează un cult al muncii, fiind aşteptate recompense pe termen lung
ca rezultat al străduinţei din prezent. În aceste societăţi afacerile se dezvoltă greu, mai ales cele ale
noilor veniţi. Un grad mic de orientare pe termen lung arată că ţara nu pune mare preţ pe conceptele
de termen lung şi orientare tradiţională. În aceste culturi schimbările se petrec mai rapid decât în
celelalte, iar angajamentele nu sunt o piedică în calea schimbării.”
Majoritatea culturilor au un indice al OTL relativ scăzut, în intervalul 0-40. Orientarea pe termen
lung le este caracteristică societăţilor orientale, adepte ale unor filozofii şi religii precum budismul,
confucianismul şi daoismul. Accentul se pune în aceste culturi pe comportament, valoarea funda-
mentală fiind Virtutea. Culturile cu cele mai ridicate valori ale OTL sunt: China (118), Hong Kong
(96), Taiwan (87), Japonia şi Vietnam (80), Coreea de S (75), Brazilia (65), India (61), Thailanda
(56).
Orientarea pe termen scurt le este proprie culturilor monoteiste. Acestea sunt focalizate pe căutarea
unui Adevăr unic, accentul căzând nu pe comportament, ci pe credinţă. Culturile cu cele mai scăzute
valori înregistrate pentru OTL sunt: Pakistan (0), Nigeria şi restul Africii de V (16), Filipine (19),

241 
 
Norvegia şi Burkina Faso (20), Canada (23), Regatul Unit, Zimbabwe, Senegal şi alte ţări din Afri-
ca de E (25), SUA (29), Noua Zeelandă, Tanzania, Siria şi Irak (30).
Grupele de ţări
Pe baza dimensiunilor modelului Hofstede, ţările lumii pot fi grupate în anumite categorii, precum
în figura nr. 24.

Orientul
extrem anglo

arabi germani
modele
unicat
Orientul scandinavi
apropiat (nordici)

latini latini
americani europeni

Figura nr. 19. Grupele de ţări, pe baza atitudinilor angajaţilor

Sursa: Ronen & Shenkar, 1985, p. 449.

Grupele de ţări din figura nr. 24 includ, printre altele, ţările următoare:
1. Tiparul „anglo”: Regatul Unit, Irlanda, SUA, Canada, Noua Zeelandă, Australia, Africa de S
(ţările de limbă engleză, plus Irlanda şi Africa de S).
2. Tiparul german: Germania, Austria, Elveţia (ţările de limbă germană).
3. Tiparul scandinav (nordic): Danemarca, Norvegia, Suedia, Finlanda, Ţările de Jos (ţările
scandinave, plus Ţările de Jos).
4. Tiparul latino-european: Franţa, Italia, Spania, Portugalia, Belgia (ţările europene de limbi
romanice, cu excepţia României şi Republicii Moldova).
5. Tiparul latino-american: Argentina, Venezuela, Chile, Mexic, Peru, Columbia etc. (ţările
americane de limbă spaniolă).
6. Tiparul corespunzător Orientului apropiat: Iran, Turcia, Grecia, Rusia, România, Serbia etc.
(ţările din Orientul apropiat şi cele din Europa de E, creştin-ortodoxe).
7. Tiparul arab: Arabia Saudită, Emiratele Arabe Unite, Kuweit, Irak, Oman, Siria, Egipt (ţările
de limbă arabă).
8. Tiparul corespunzător Orientului îndepărtat: Indonezia, Malaiezia, Filipine, Thailanda, Chi-
na, Hong Kong, Singapore, Taiwan, Vietnam etc. (ţările din orientul îndepărtat, cu excepţia
Japoniei şi Indiei).

242 
 
 9. Modele unicat, ţări care nu se pot încadra în categoriile de mai sus: Israel, India, Japonia,
Brazilia.

6.2. Managementul în SUA

6.2.1. SUA: baza culturală
SUA este o confederaţia formată din 50 de state şi un district federal. Populaţia sa este de 309 mil-
ioane de locuitori (estimare pentru 2010), ocupând locul 3 în lume. Este una dintre ţările cu cea mai
mare diversitate etnică şi culturală, adunând încă imigranţi de pe întregul glob. Este ţara cu cea mai
puternică economie. După Războiul Rece a rămas singura superputere militară. Are o suprafaţă de
9.826.630 km², şi din această perspectivă ocupând locul 3 în lume. Relieful este format din două
lanţuri muntoase, dealuri, câmpii şi deşert. Clima este extrem de variată, incluzând tipurile: deşer-
tică, aridă, semi-aridă, tropicală, temperată, polară. Condiţiile naturale includ tornade şi uragane
devastatoare.
La nivel federal nu există nicio limbă oficială. De asemenea, 15 dintre cele 50 de state nu au o
limbă oficială. 28 de state au engleza ca limbă oficială, iar alte 8 state au mai multe limbi oficiale;
de regulă o limbă oficială este engleza, cealaltă fiind uneori franceza, alteori spaniola, alteori unele
limbi locale (precum hawaiana). Ca limbi uzuale, principala este engleza (vorbită de 82% dintre lo-
cuitori), urmată de spaniolă şi de altele.
Ca formă de guvernământ, SUA este o republică prezidenţială, federală (50 de state), con-
stituţională.
Motoul oficial al SUA este: „In God we trust”.
Istoria acestei ţări a cunoscut câteva momente istorice remarcabile, printre care menţionăm:
 iniţial, teritoriul actual al SUA (sud-estul, mai precis) era format din câteva colonii engleze,
spaniole şi franceze;
 1776 (4 iulie): declararea independenţei faţă de Marea Britanie (13 colonii);
 1777: crearea unei confederaţii;
 1789: adoptarea Constituţiei SUA;
 1861: războiul civil;
 1865: emanciparea completă a sclavilor;
 sec. XIX: expansiune + industrializare, inovare, dezvoltare tehnologică;
 sec. XX a fost supranumit „secolul american”;
 războaiele mondiale: de partea Aliaţilor.
 1929-1939: „marea depresie”, însoţită de o secetă cumplită;
 1950: SUA realizează peste 50% din PNB mondial;

243 
 
  după 1945: SUA este o parte esenţială a Războiului Rece; realizează o mare expansiune
economică; poartă războaiele din Coreea şi Vietnam;
 1990-2000: acţiuni de poliţie şi menţinere a păcii (Kosovo, Haiti, Somalia, Liberia, Golful
Persic);
 după 2000: SUA conduce la nivel mondial războiul contra terorismului, în special prin in-
tervenţiile militare din Afganistan şi Irak.
După cum o arată figura 25, cultura SUA poate fi caracterizată pe baza modelului Hofstede astfel:
 individualism puternic (locul întâi în lume, cu un indice de 91). Această ţară este cel mai
bun argument pentru concluzia lui Hofstede că ţările individualiste tind să fie bogate, iar ce-
le colectiviste să fie sărace;
 masculinitate relativă (indice 62, maximul fiind de 110) – interesele americanilor sunt legate
de putere, apreciere şi bunăstare materială;
 ecart al puterii redus (40/105) – resursele sunt utilizate în interesul organizaţiei, nu al per-
soanelor cu statut ridicat, iar regulile sunt respectate de toată lumea;
 evitare a incertitudinii de nivel mediu (46/112) –americanii sunt supuşi unui stres redus, dar
în acelaşi timp preferă exactitatea şi claritatea;
 orientarea pe termen lung redusă (29) – atitudinea faţă de schimbare este una foarte favora-
bilă; afacerile se pot iniţia şi sfârşi foarte uşor.

nr. 1 în lume.

29 62 46 91 40

OTL
masculinitate

EI

individualism

EP

Figura nr. 20. Caracterizarea SUA pe baza dimensiunilor modelului Hofstede

Această mixtură de valori culturale este una aproape perfectă pentru impulsionarea dezvoltării eco-
nomice a unei ţări, lucru demonstrat prin faptul că SUA este principala putere economică.
Printre valorile culturale de bază ale societăţii americane se numără:
 libertatea individuală;
 afirmarea personală nelimitată (realizarea personală şi succesul propriu);
 orientarea înspre câştiguri (confortul material);

244 
 
  activitatea şi munca;
 liberalismul (în primul rând economic, dar nu numai);
 eficienţa şi pragmatismul;
 orientarea către finalitate, nu către mijloace;
 moralitatea, înţeleasă mai ales ca un amestec de onestitate, francheţe şi abordare directă a
problemelor;
 egalitatea drepturilor şi a şanselor;
 mândria de a fi cetăţean american (ca expresie a relaţiei „sănătoase” dintre stat şi cetăţean).
O valoare culturală importantă a societăţii americane vizează multiculturalismul, aspect reflectat şi
prin motoul tradiţional al acestei ţări: „E pluribus unum” („din mai mulţi, unul”), care exprimă
ideea de unitate în diversitate.
Caracteristicile managementului din SUA pot fi sintetizate în următoarele 4 principii fundamentale:
1. dezvoltarea neîngrădită a companiilor, cu garantarea concurenţei de către stat;
2. garantarea independenţei individului şi încurajarea micilor afaceri;
3. fructificarea diversităţii, prin tolerarea conflictului şi încurajarea multiculturalităţii;
4. recompensarea meritului individual.
Aceste principii sunt expresia aspectelor culturale prezentate în secţiunea anterioară. Ele se regăsesc
atât la nivel de organizaţie, cât şi la nivel de stat sau de economie naţională, după cum se va vedea
în secţiunile următoare.
6.2.2. SUA: aspecte macroeconomice
Economia SUA este cea mai puternică din lume. Totodată, este una dintre cele mai stabile. Are cel
mai ridicat nivel tehnologic, iar SUA este principalul „exportator” de metode şi tehnici manageriale.
Această ţară este lider în industriile cu tehnologii avansate: petrol, oţel, autovehicule, aeronautică,
telecomunicaţii, chimie, electronice, echipament militar, alimentaţie, bunuri de larg consum, prelu-
crarea lemnului, minerit etc.
Câţiva indicatori care descriu mărimea şi puterea economiei SUA sunt:
 PIB (miliarde $, 2007-2009): 14,56; 14,61; 14,26.
 PIB/locuitor (mii $, 2007-2009): 48,3; 48,1; 46,4.
 Creştere PIB (%, 2007-2009): 2,1; 0,4; -2,4.
 Rata inflaţiei (%, 2007-2009): 2,7; 3,8; -0,7.
 Rata investirii (% din PIB, 2007, 2009): 15,6; 12,5.
 Rata şomajului (%, 2007-2009): 4,6; 5,8; 9,4.
 Populaţie sub limita sărăciei (2004): 12%.
Economia SUA este strict orientată către piaţă şi este definitorie pentru liberalismul economic.
Statul intervine doar pentru a proteja concurenţa liberă şi dezvoltarea afacerilor; pentru aceasta,

245 
 
statul cumpără adesea de pe piaţa privată, încurajând-o. Firmele mici sunt predominante. 60% dintre
firme activează în sfera serviciilor şi a comerţului cu amănuntul. În general, flexibilitatea firmelor
este mai mare decât cea a firmelor din Japonia sau Europa.
Structura economiei americane este reflectată şi în structura pe ocupaţii a populaţiei active (2009):
 Management, specialişti, tehnic: 35,5%.
 Vânzători şi funcţionari: 24,8%.
 Manufacturi, extracţie, transport, meşteşuguri: 22,6%.
 Alte servicii: 16,5%.
 Agricultură, silvicultură, pescuit: 0,6%.

6.2.3. SUA: managementul în organizaţii

În general, structurile firmelor americane sunt înalte (număr mare de niveluri ierarhice) şi puternic
formalizate, cu o anvergură redusă a controlului (număr mic de elemente pe acelaşi nivel). Organi-
zarea este foarte riguroasă, bazată pe o specializare îngustă a forţei de muncă şi a posturilor. Se face
o delimitare clară între managerii din producţie şi muncitori. Structura tipică este cea pe funcţiuni,
dar se folosesc şi alte tipuri (pe clienţi, arii, produse; mai nou: matriciale).
Prezentăm în figura nr. 26 structura tipică a unei companii industriale americane:

Directori
Asistent al 
Personal
președintelui

Marketing Engineering Producție Financiar

Cercetări de  Planificare 
Control Aprovizionare
marketing financiară

Planificare în  Planificarea  Contabilitate 

Contabilitate
marketing producției generală

Managementul 
Promovare Organizare Statistică
operațiilor

Vânzări Uzine Prelucrări Bugete

Figura nr. 21. Structura organizatorică tipică a unei companii industriale americane

În organizaţiile americane salariile sunt diferenţiate puternic. În general, aceste salarii sunt cele mai
mari din lume. Managerii de vârf din companiile mari pot câştiga zeci de milioane de dolari anual.
De asemenea, salariile sunt diferenţiate pe acelaşi nivel ierarhic. Plata se face pe baza rezultatelor
individuale concrete. Este urmărită cu precădere productivitatea, uneori în dauna calităţii. Între co-
legi există o concurenţă puternică, stimulată şi de salariile mari pe care le obţin angajaţii cu succes.
Promovarea este foarte accesibilă în cazul unor rezultate excelente. Certificatele şi diplomele au o

246 
 
importanţă redusă, ceea ce contează sunt abilităţile şi cunoştinţele demonstrate. Sunt preferaţi tin-
erii, datorită creativităţii şi pregătirii teoretice actualizate.
În general, managerii de vârf din companiile mari au studii de business sau tehnice, urmate de un
MBA sau de un doctorat în management.
Managerii americani îşi asumă riscuri înalte, contracarându-le cu o planificare foarte detaliată (ei
consideră că „cea mai bună cale de a prezice viitorul este de a-l scrie”). Ei sunt modelul de oameni
de afaceri la nivel mondial: practici, inovatori, incisivi. Managerii americani iau decizii rapid şi op-
erativ, de regulă individual; de asemenea, responsabilitatea este asumată individual.
Leadershipul din companiile americane este în general orientat înspre sarcină (înspre rezultate), mai
puţin înspre latura socială; totuşi, în prezent este „umanizat” prin diferite tehnici de socializare. Lid-
erii americani sunt deschişi la dialog şi accesibili. Ei preferă să conducă echipe eterogene, pentru o
fructificare mai bună a diferenţelor inter-individuale.
Comunicarea în organizaţiile americane este low-context (foarte explicită, mai săracă în conţinut
decât cea high-context). Angajaţii sunt caracterizaţi prin extravertire, individualism, spirit con-
curenţial şi fair-play. Ei îşi păstrează o independenţă accentuată faţă de organizaţie. De regulă au o
auto-determinare foarte puternică. Motivaţia lor are la bază nevoia de statut, satisfăcută în special
prin promovarea ierarhică şi bani. Acesta este, de altfel, un important generator de fluctuaţie a forţei
de muncă.

6.2.4. Slăbiciunile managementului din SUA

În ciuda poziţiei fruntaşe în economia mondială contemporană, managementul american are şi câ-
teva aspecte mai slabe, precum:
 USA este o ţară de avocaţi, în dauna inginerilor.
 Pregătirea profesională este problema angajatului, firma nu este preocupată cu aşa ceva.
 GDP este orientat într-o mare măsură înspre domeniul militar.
 Industriile poluante sunt mutate în alte ţări (în general din America Latină).
 Există o mare instabilitate a firmelor mici.
 Managerii americani nu cunosc îndeajuns culturile străine.

6.3. Managementul în Japonia

6.3.1. Japonia: baza culturală
Japonia e formată din patru insule principale (95% din teritoriu) şi circa 3000 de insuliţe. Suprafaţa
totală este de 377.835 km² (locul 60 în lume;mai puţin decât suprafaţa Californiei). Japonia se află
pe o placă tectonică care se scufundă sub alte două, motiv pentru care cutremurele sunt foarte
frecvente (4-5 pe zi) şi s-au format mulţi vulcani; mulţi vulcani sunt activi, iar solul japonez este

247 
 
format din lavă, nefavorabil agriculturii. De asemenea, condiţiile naturale includ o multitudine de
tsunami şi uragane. Clima este predominant temperată, însă variază mult între regiune nordice
(rece) şi cele sudice (subtropicală).
Populaţia este de 127 de milioane de locuitori (2009; locul 10 în lume). 98.5% dintre locuitori sunt
etnici japonezi; minorităţile etnice sunt foarte restrânse numeric: coreenii formează 0,5% din popu-
laţie,chinezii 0,4% şi restul 0,6%.
Ca formă de guvernământ, Japonia este o democraţie parlamentară, în cadrul unei monarhii con-
stituţionale. Japonia nu are vreo limbă oficială; unele dialecte sunt recunoscute ca limbi regionale.
În timp, Japonia a primit influenţe din China, via Coreea. După o perioadă lungă de izolare, în ulti-
mii 150 de ani a avut şi influenţe importante din partea societăţii americane.
Religia japoneză tradiţională, şintoismul, convieţuieşte cu religiile şi filosofiile venite din China şi
din restul Orientului îndepărtat, precum budismul şi confucianismul. Importanţa budismului este
dată şi de faptul că odată cu el s-au importat în Japonia a multitudine de elemente sociale din India,
China etc. (de exemplu, sistemul de caste sociale).
După cum o arată figura nr. 27, cultura Japoniei poate fi caracterizată pe baza modelului Hofstede
în modul următor:
 Individualismul este unul mediu (46) – se manifestă şi prin orientarea către grup specifică
organizaţiilor japoneze.
 Masculinitatea este foarte mare (95) – femeile sunt defavorizate; pe de altă parte, japonezii
sunt interesaţi de calitatea vieţii, nu de câştigurile materiale.
 Ecartul puterii este, de asemenea, unul mediu (54).
 Evitarea incertitudinii este foarte puternică (92).
 Orientarea pe termen lung este foarte mare (80), bazându-se pe filosofiile şi religiile specifi-
ce Asiei.

80 95 92 46 54

OTL
Masculinitate
EI
Individualism

EP

Figura nr. 22. Caracterizarea Japoniei pe baza dimensiunilor modelului Hofstede

248 
 
Printre valorile culturale de bază ale societăţii japoneze se numără:
 Corectitudine.
 Loialitate.
 Preţuirea strămoşilor şi trecutului.
 Înţelepciune.
Un loc important în cultura japoneză este ocupat de Bushido (“Calea războinicului”), un cod de
conduită a samurailor (analog codului cavaleresc din Occident), care promovează valori ca loiali-
tatea, onoarea, obedienţa, datoria, pietatea, sacrificiul de sine.
Toate aceste aspecte culturale se regăsesc în cadrul principiilor managementului japonez:
1. Loialitate faţă de şef şi organizaţie.
2. Armonie de grup cu orice preţ.
3. Oamenii nu trebuie lăsaţi nefolosiţi.
4. Admiraţie şi interes pentru succesul altora.

6.3.2. Japonia: aspecte macroeconomice

Economia japoneză a fost privită mult timp ca un miracol economic, fiind supranumită “marele
tigru”. În circa 150 de ani s-a transformat dintr-o agricultură feudală într-o industrie de vârf la nivel
mondial. După 1973, Japonia a devenit o adevărată Mecca a managementului. Japonia este a doua
putere economică a lumii şi a treia ca mărime (după SUA şi China).Ratele de creştere au fost spec-
taculoase: 10% în anii ’60, 5% în anii ’70, 4% în anii ’80 şi 1,7% ulterior. O resursă importantă a
acestei creşteri a fost orientarea înspre dezvoltare – doar 1% din PNB a fost orientat înspre domeni-
ul militar. Totuşi, de la începutul anilor’90 managementul japonez este într-o criză pronunţată.
Economia japoneză este orientată către tehnologiile de vârf. Industriile principale sunt: vehicule
motorizate, echipament electronic, maşini industriale, oţel şi metale neferoase, vapoare, produse
chimice, textile, alimente prelucrate. Din cauza condiţiilor naturale, economia japoneză este puter-
nic dependentă de materialele importate, scumpe, pe care le poate plăti doar dacă exportă produse
de calitate foarte bună. Sectorul agricol este foarte restrâns; pentru a fi funcţional, el este sub-
venţionat şi protejat. Japonia importă 55% din hrana consumată. Pe de altă parte, Japonia fructifică
excelent singurul element natural favorabil – realizează 15% din producţia mondială de peşte.
Rata şomajului a fost, de regulă, foarte mică, de 2-3%; în 2008 a fost de 4%, iar în 2009 de 5,6%.
O altă caracteristică importantă a culturii japoneze este etica muncii.
Economia japoneză se confruntă în ultimii ani cu două probleme importante, cu acţiune pe termen lung:
 Datoria imensă a statului (182% din PIB).
 Îmbătrânirea populaţiei.

249 
 
Managementul japonez a fost admirat în toată lumea şi datorită a două elemente care acum sunt pe
cale de dispariţie:
 Keiretsu: grup de firme sau alte organizaţii foarte variate, care acţionează împreună; de re-
gulă sunt constituite în jurul unei bănci.
 Angajarea pe viaţă (dar astăzi este mai degrabă un mit).
Există o cooperare foarte bună între statul japonez şi companiile private.
De asemenea, există o cooperare aparte între firmele mari şi furnizorii lor (firme mai mici), numită
„cooperare organologică” (figura nr. 28).

Firmă mare Produse Piață

Firme mici
Componente
(furnizori)

Figura nr. 23. Cooperarea organologică

Cooperarea organologică are câteva avantaje precum:

 Colaborare foarte bună: firma mare e ferită de riscul unei crize de materiale/componente.
 Firma mare le finanţează pe cele mici.
 Firma mare le susţine pe cele mici la nevoie (le angajează muncitorii în caz de faliment etc.).
 Angajaţii firmelor mici acceptă salarii mici (cu până la 40%), rezultând costuri mici pentru
firma mare.
O alt element distinctiv al managementului japonez este strategia inovaţională. Spre deosebire de
Occident, unde dezvoltarea tehnologică are loc discontinuu, în trepte (generaţii de produse), în Ja-
ponia ea este una continuă (figura nr. 29).

Japonia: Occident:
dezvoltare continuă. dezvoltare în salturi.

Figura nr. 24. Strategia inovaţională în Japonia şi în Occident

250 
 
6.3.3. Japonia: managementul în organizaţii
Structurile organizatorice din Japonia sunt aplatizate (au un număr mic de niveluri ierarhice) şi au o
anvergură largă a controlului (sunt multe elemente pe acelaşi nivel ierarhic). Managementul
operaţional nu este foarte clar delimitat de muncitori (accentul cade pe grupul de muncă). Specializ-
area şi diviziunea muncii sunt mai reduse decât în SUA, fiind predominante compartimentele cu o
activitate foarte diversă; sunt căutaţi generaliştii, nu specialiştii. O consecinţă a acestui lucru este
rotirea pe posturi, practicată foarte des în firmele japoneze.
Cultura japoneză, axată pe apartenenţa la grup, este reflectată în mai multe elemente organizatorice.
De exemplu, angajaţii lucrează în birouri comune. Nu există concurenţă între colegi. Angajatul este
judecat prin prisma loialităţii şi integrării în grup, nu pe baza competenţei tehnice. Se spune că indi-
vidul “are două familii”: una acasă, cealaltă la locul de muncă. Plata se bazează pe vechime, nu pe
rezultate. Angajatul acceptă un salariu mai mic în cazul unor situaţii nefavorabile pentru firmă. În
caz de greşeală, angajatul este mutat pe alt post (şi nu concediat).
Angajatul trebuie să demonstreze mult auto-control şi să respecte cu stricteţe etica muncii şi afaceri-
lor.
Există încă o doză importantă de discriminare a femeilor; chiar dacă astăzi, oficial, femeile sunt
plătite la fel ca bărbaţii pentru aceeaşi muncă prestată, în realitate femeile primesc posturi plătite mai prost.
Leadershipul japonez este unul paternalist, precum relaţiile din cadrul unei familii tradiţionale.
Relaţia dintre şef şi subaltern se numeşte „oyabun-kobun” şi le este similară unor relaţii precum:
tată-copil, frate mai mare-frate mai mic, soţ-soţie, prieten mai bătrân-prieten mai tânăr. Devotamen-
tul faţă de şef este mai presus decât cel faţă de părinţi („Părinţii m-au născut, însă învăţătorul este
cel care m-a făcut om”).
Japonezii acordă o importanţă mare statutului social. Promovarea ierarhică este lentă şi se bazează
pe vârstă. Motivaţia are la bază îmbogăţirea muncii.
Companiile sunt preocupate de pregătirea profesională a angajaţilor. Recrutarea începe încă din
şcoală (multe şcoli le aparţin unor companii).La angajare, diplomele au un rol important. Se acordă
atenţie integrării nou-veniţilor: înainte de a fi angajaţi, sunt în probă timp de 6 luni. Există o prefer-
inţă pentru angajarea rudelor patronilor sau angajaţilor. Uneori angajaţii pot fi „împrumutaţi”
(pentru îmbogăţirea muncii).
În organizaţie se formează foarte multe clici, o consecinţă serioasă fiind dezvoltarea unui group-
think accentuat. Predomină relaţiile personale. Comunicarea este high-context (plină de înţeles, fără
prea multe cuvinte).
Se practică mult managementul prin obiective. O altă trăsătură importantă a managementului ja-
ponez este preocuparea pentru calitate, regăsită şi prin programe precum „zero defecte” sau cercu-
rile de calitate. Managementul producţiei se bazează pe tehnica just-in-time.

251 
 
O altă particularitate a managementului nipon ţine de luarea deciziilor (figura nr. 30). Spre deose-
bire de Occident, în organizaţiile japoneze deciziile se iau în grup, de jos în sus. Etapa principală a
acestui proces este fundamentarea deciziei, nu implementarea ei (ca în SUA).

Legendă:
Fundamentarea deciziei
Implementarea deciziei

SUA Japonia
SUA
Japonia

Figura nr. 25. Procesul decizional în SUA şi Japonia

6.3.4. Slăbiciunile managementului din Japonia

Principalele reproşuri aduse managementului japonez de către Occident sunt:
 Politica de dumping: lansează produsele la preţuri foarte mici, sub costul de producţie,
scumpindu-le după câştigarea consumatorilor.
 Protecţionismul mascat: condiţii ecologice pentru produsele importate, pe care chiar japone-
zii nu le respectă.
 Furtul ideilor: cumpără produse occidentale şi le descompun, apoi le îmbunătăţesc şi le vând
în Occident.
 Etica afacerilor (cadouri, importanţa statutului).
Bibliografie
1. Bibu, N. A. (2000): Management comparat. Abordarea interculturală, o abordare modernă.
Timișoara: Mirton.
2. Burduş, E. (1998): Management comparat. Ediţia a doua, adăugită şi îmbunătăţită. Bucureşti:
Editura Economică.
3. Hofstede, G. (1996): Managementul structurilor multiculturale. Bucureşti: Editura Economică.
4. Ionescu, Gh. (1996): Dimensiunile culturale ale managementului. București: Editura
Economică.
5. Mihuț, I. (2002): Euromanagement. București: Editura Economică.
6. Nicolescu, O. (1997): Management comparat. București: Editura Economică.
7. Popa, M., & Petelean, A. (2001): Management comparat. Târgu-Mureş: Dimitrie Cantemir.

252