COMUNICAREA IN ORGANIZAII

CAPITOLUL I: Comunicarea managerial a organizaiei Calitatea comunicrii. Zone de interes pentru oamenii de a aceri.... !.! Comunicarea "ntr#o organizaie. Aspecte speci ice $i reele de comunicare.. !.% &i erene de cultur managerial. 'tica "n cultura managerial. !.( Cum s#i ascultm pe alii. )m*untirea comunicrii manageriale.. CAPITOLUL II: In ormaie $i comunicare. Credi*ilitate $i manipulare.. %.! Tipologia in ormaiei "n a aceri... %.% +odaliti de comunicare la ni,elul irmelor.. %.( -uncia decizional a in ormaiei %.. Personalitatea omului de a aceri: de la asumarea propriilor a irmaii la rezistenta "mpotri,a manipulrilor.. CAPITOLUL III: Comunicarea "n procesul de negociere (.! Construcia argumentrii. (.% Comunicarea in grup. /edintele de *rainstorming. /piritul de ec0ipa. (.( Comunicarea in grupurile de munca. 1egocierea. (.. /peci icitatea procesului de negociere "n cercurile de a aceri.... (.2 3elaia cu mass#media.... CAPITOLUL I4: Lim*a5 $i metalim*a5 ca modaliti de comunicare.. ..! 67ndire8 lim*a5 $i personalitate... ..% +etalim*a5 "n a aceri. +anipulare prin metalim*a5 CAPITOLUL 4. /tudiu de caz: Comunicarea "n presa economic: 9Tri*una economic:8 9+anager Clu*:8 9Idei de a aceri:8 9Capital:... CAPITOLUL 4I :CO1-LICT'L' O36A1IZATIO1AL' CO1CLUZII. ;I;LIO63A-I' Argument pentru necesitatea unei perspective manageriale asupra comunicrii n organiza ii Am tot pri,it cum a$teapt ziari$tii8 cum n,lesc spre o u$ care se desc0ide8 cum pun "ntre*ri la care capt sau nu rspuns. Am ,zut cum se ormeaz $i se olosesc sursele. Am citit despre 5urnalismul de in,estigaie8 Cod &eontologic si Cod Penal. Am ,zut cum de,in oamenii de orice pro esie <ziari$ti: sau ziari$ti. -aima primilor se rs r7nge asupra celorlali. Cu aima de <plea,8 ziaristul tre*uie s#$i ac nume. /au a$a "nseamn c#l are= Ca s a5ung s#$i ac nume $i semntura s#i ie respectat8 s#l caute cititorul "n paginile unei pu*licaii pentru c l#a descoperit integru $i ,rea s a le ce mai <zice:8 ziaristul tre*uie s desc0id u$i> tre*uie s gseasc <c0eia: potri,it r ca aceasta8 <c0eia:8 s se "ntoarc "mpotri,a sa. /i8 mai ales8 nu tre*uie s#$i "nc0id u$a singur cu gre$eli de "nceptor. 1u tre*uie s *75*7ie. +odul de a se prezenta8 modul de a citi "n ceea ce cite$te8 ,ede $i i se spune ar i una dintre c0ei. -aptul c $tie c poate i <citit < la r7ndul su ar i o alt c0eie. Pe acela$i lan de c0ei ar i pregtirea sa8 sursele pe care $tie s $i le ormeze8 s le oloseasc8 s le respecte. Ziaristul este el "nsu$i manager: conduce un ziar8 un post de radio sau de tele,iziune8 dar se conduce "nt7i dup principii $i norme deontologice. Conduce "nt7i discuia $i gestioneaz timp> conduce in,estigaia $i gestioneaz timp $i spaiu tipogra ic sau de emisie. Ziaristul este intermediar "ntre interlocutorul su $i cititori8 radioasculttori8 telespectatori. In aa lor "$i gestioneaz in ormaia.

Ziaristul se prezint "n aa unei persoane care deine in ormaie8 care gestioneaz imaginea proprie8 imaginea unei personaliti sau pe cea a instituiei pe care o reprezint> se a l8 "n acela$i timp8 pe poziia de a#i rspunde la "ntre*ri. / numim aceast persoan manager. Un manager are principii si norme speci ice poziiei sale. /tie despre ziarist c este curios $i c pune "ntre*ri <periculoase:8 $i <ce $tie el despre organizare8 plani icare8 producie8 ,7nzare=:. Ziaristul "$i poate pune aceea$i "ntre*are: ce $tie un manager despre comunicare= Un punct comun "ntre ziarist $i manager este in ormaia. Unul ,rea s#o o*in de la cellalt8 iar acest <cellalt: ,rea sau nu s#o o ere. Am*ii au reguli de comunicare si conduit. Am*ii au un anumit interes. In numrul din luna e*ruarie %??? al re,istei <+anager clu*:8 la pagina @8 cit7nd sursa <Aorld Learning:Bsunt pu*licate <3eguli de lucru cu presa "n cadrul unui inter,iu:. /e spune c presa este a patra putere "n stat8 iar managerul modern tre*uie s $tie s lucreze cu presa. <Alt el8 tot presa "l ,a sanciona drastic8 rezultatul iind pierderi inanciare $i de imagine greu de calculat $i8 mai ales8 greu de recuperat:. +anagerii sunt s tuii: / spun ceea ce au de spus de la *un "nceput8 mai ales "n cazul presei audio#,izuale cunoscut pentru <super icialitatea: sa8 datorat "n parte costului unui minut de emisie8 "n parte permanentei crize de timp cu care se con runt posturile de radio si de tele,iziune. <O declaraie scurt nu poate i preluat dec7t integral $i corect:> / se eCprime pe "nelesul tuturor. -iecare declaraie tre*uie s ie conceput ast el "nc7t s ie "neleas de cei crora li se adreseaz: training8 P.R. sau sustenabilitate nu sunt termeni comuni> / spun $i moti,ul pentru care nu pot o eri o in ormatie Dnu o cunosc8 nu sunt siguri de ea8 este con idenialE. -ormule de genul <1u am nici un comentariu de cut: sunt mai mult acuzatoare dec7t diplomatice. / aleag cele mai precise $i re,elante ci re8 de eCemplu: <( din 2 consumatori olosesc produsul nostru:> / cear clari icri "n cazul "n care nu au "neles8 dar r a in,ersa rolurile. / "$i controleze discursul pentru c tot ce spui poate fi folosit mpotriva ta > In cazul unor "ntre*ri delicate $i de nee,itat8 s oloseasc 5umtile de ade,ruri8 dar s rm7n c7t mai aproape de ade,r. Presa este o lume mic8 "n care eCist legturi deose*it de str7nse $i nenumrai corespondeni locali care de#a*ia a$teapt s arunce o <*om*: cit7nd o alt surs. <C7nd supliciul s#a "nc0eiat:8 inter,iul adic8 managerii mai primesc dou#trei s aturi: / nu#l "ntre*e pe reporter ce se ,a "nt7mpla cu materialul. <'ste inutil. Orice reporter *un nu "i ,a spune:. / nu cear s ,ad materialul "nainte de pu*licareFdi uzare8 ci s#$i eCprime disponi*ilitatea de a con irma anumite date pe care le ,a olosi reporterul "n prezentare. / nu ac o dram $i s nu cear eCplicaii dac materialul nu apare. +oti,ul in,ocat ,a i spaiul tipogra icFde emisie redus8 selecia8 reprogramarea materialelor $i alte asemenea eCplicaii8 <"n ond8 logice:. Pentru muli, un interviu este un supliciu. Mai mult de jumtate din intervievai nu-i aduc aminte, la final, ce au rspuns. Majoritatea reporterilor sunt agresivi, unii c!iar nepoliticoi. "a unii, acest comportament face parte din arsenalul propriu de a descoase interlocutorul. "a alii# $n ca%ul n care eti ntrerupt, ascult i apoi continu, calm, ideea . &e ce poate fi un interviu un supliciu ' (e tie un manager despre comunicare' (um l poate influena n profesia sa' (e rol i atribuie n activitatea sa i a celor pe care-i conduce' )sist.univ.dr. *limpia +tate n (omunicarea si managementul ,revista Mar-eting i Management nr..-/000, p.1/23, e4plic5 societatea de ast%i se cldete pe producia, managementul i utili%area informaiei. Managerii sunt asediai continuu de date. +uccesul lor este condiionat de felul n care reuesc s comunice, s gestione%e i s utili%e%e informaiile pentru a lua deci%ii efective i la timp .

6estionarea imensului volum de informaii este una dintre funciile de ba% ale comunicrii. $ntreprinderile constituie sisteme, componentele invididuale fiind intercorelate prin scopuri i obiective. &e modul cum managerii utili%ea% informaia pentru a comunica unii cu alii i cu personalul depinde reuita activitii ntreprinderii . (omunicarea leag de%voltarea individual de de%voltarea ntreprinderii, urmrete s suscite o relaie osmotic ntre salariat i ntreprindere. 7e!nicile de motivare vi%ea% acelai obiectiv5 s motive%e, s familiari%e%e cu riscul, s favori%e%e spiritul de iniiativ. 8le pun accent pe plaja consensual dintre dorinele individului i interesul ntreprinderii i creea% o imagine familial a ntreprinderii5 la locul de munc ntreprinderea devine o familie. 8ste un indiciu c ntreprinderea se interesea% de omul complet, care nu-i las personalitatea la vestiar. (omunicarea neag ideea de interese opuse5 i transform pe protagonitii unei lupte n interlocutorii unei de%bateri. (omunicarea este un instrument al managementului5 contribuie la consensul oamenilor ntr-o ntreprindere9 pre%int interesul ntreprinderii ca direct suprapus intereselor salariailor9 contribuie pentru a face din ntreprindere o entitate omogen prin obiective comune i apelea% la o real participare, de a ntreprinde mpreun n jurul unei idei de asociere. "imbajul nu presupune numai adoptarea unei limbi comune, ci cuprinde obiceiuri, ritualuri, proceduri de lucru, norme care in de specificitatea ntreprinderii i constituie puncte de reper mprite pe salariai. :n suport domin ar!itectura de limbaj5 devi%a ntreprinderii. 7ema comun trebuie s fie un concept mobili%ator, atractiv i anticipativ. ;aloarea sa provine mai nt<i din faptul c a presupus o discuie i un consens asupra aspiraiilor grupului. Managementul poate s utili%e%e comunicarea pentru a sensibili%a, e4plica i contribui la adoptarea deci%iilor. (omunicarea este un levier al sc!imbrii5 nu se mulumete s e4prime identitatea pre%ent a ntreprinderii, ci i pe cea proiectat n viitor. $ntr-o lume n care comunicarea repre%int sistemul nervos al planetei, ea este considerat reeaua de vitalitate a ntreprinderii. (omunicarea nu este un scop, ci mijlocul de adaptare, supleea i fle4ibilitatea ntreprinderilor la scopurile lor. $ntreprindere/ s. . u%in, fabric, unitate9 ntreprinde ,*. a se apuca de, a e4ecuta, a face, a presta, a ndeplini. =iaristul ntreprinde>face legtura ntre ntreprindere i beneficiarul produsului mediatic, nlesnete comunicarea dintre un organism format din oameni i oamenii pentru care muncesc acetiabeneficiarii produselor ntreprinderii9 el pune repre%entanilor ntreprinderii problemele pe care le ridic beneficiarii. =iaristul intr astfel ntr-un circuit al informaiei9 este o verig din lanul comunicrii. $i este util i c!iar necesar %iaristului s cunoasc despre comunicare mai mult dec<t cei crora se adresea% n e4ercitarea funciei sale. )d<ncirea acestor cunotine despre comunicare nseamn voina de a lucra bine, caracter, profesionism. ?i nu numai. "a un curs de nuvelistic la :niversitatea din @eA Bor-, un editor al unei reviste de succes a spus c el poate s ia, la nt<mplare, oricare din %ecile de articole care se adun pe biroul su %ilnic i s-i dea seama, doar dup citirea c<torva paragrafe, dac autorul i iubete semenii sau nu. &ac autorul urte oamenii, acetia nu-i vor savura articolele1 . &ac autorul urte oamenii cum ,s3 scrie despre oameni' /puneam c ziaristul gestioneaz timp8 spaiu tipogra ic sau de emisie8 in ormaie. &e modul "n care parcurge etapele ela*orrii produsului mediatic8 de rezultatulFprodusul o*inut depinde imaginea pe care *ene iciarulFpu*licul $i#o ormeaz despre e,enimente $i despre cei implicai. Iat c ziaristul gestioneaz relaii interumane. 'ste managerul care ace posi*il oricui participarea la ',eniment. Citim "n paginile <magazin: ru*ricue din care a lm 8 spre eCemplu8 c pentru un z7m*et sincer tre*uie s z7m*easc $i oc0ii. /au c8 a$a cum a spus 1icole Iorga8 atunci <c7nd un om i se pare aspru8
! %

;ulgr8 60.8 !ic ionar "e sinonime# PalmGra8 ;ucure$ti8!@@.8 p.!2H Carnegie8 &ale8 $ecretele succesului#CU3T'A 4'CI'8 ;ucuresti8 !@@H8 p.H!

g7nde$te#te c o cetate "ntrit nu este o cetate du$man:. 1u $tim8 poate8 pe moment c este comunicare non,er*al sau metalim*a58 lim*a5 para,er*al. 1e plac r7ndurile respecti,e pentru "nelesul pe care#l desprindem din ele8 "neles care se "nscrie "n cunoa$terea de care dispunem iecare. Cutm "n con,ersaie eCpresia interlocutorului 8 potri,irea ei cu ceea ce spune. /unt pa$i spre comunicarea sinergic8 despre care $tim sau nu c se nume$te a$a. /unt pa$i necesari iecruia dintre noi8 dar o*ligatorii pentru ziari$ti $i manageri. 6.C +!aA a spus @imeni nu va nva vreodat din ceea ce i se pred . +!aA avea dreptate. $nvm pe msur ce acionm. Punei# n practic D. (ci marele scop al educaiei, spunea Eerbert +pencer, nu este tiina, ci aciunea . CA%I&O'U' I Comunicarea managerial a organiza iei (omunicm informaii, atitudini, sentimente, emoii, idei9 comunicm pentru a informa, a convinge, a impresiona, a determina aciunea cuiva sau doar pentru amu%ament. (omunicarea este un proces e4trem de comple45 se reali%ea% prin intermediul mai multor feluri de limbaje, poate fi perturbat de diferii factori, depinde de conte4tul n care are loc i este specific fiecrui individ9 poate avea loc la diferite niveluri. )numite procese mentale i atitudinile noastre fac ca atunci c<nd comunicm s nu avem minile desc!ise, ci s ne uitm unii la alii prin nite filtre perceptuale. 1.1 Calitatea comunicrii. Zone de interes pentru oameni de afaceri. 'lemente ale procesului de comunicare 84ist numeroase diferene ntre a spune i a comunica , sau ntre a au%i i a asculta . ) spune este un proces ntr-un singur sens9 a comunica presupune transfer de informaie n ambele sensuri. ;orbind despre comunicare, avem n vedere trei componente5 comunicarea e4teriori%at, care cuprinde aciunile verbale i neverbale observabile de ctre interlocutori9 metacomunicarea i intracomunicarea, componente neobservabile direct ale comunicrii. (omponenta observabil a procesului de comunicare se poate manifesta n mediul de comunicare oral, prin vorbire i ascultare, iar n cel scris, prin scriere i citire9 procesele de input de informaie sunt ascultarea i citirea, cele de output sunt vorbirea i scrierea. Metacomunicarea ,gr. meta- dincolo de , n plus fa de 3 se refer la sensul perceput al mesajului, la mesajul despre mesaj 9 este ceea ce nelegem despre cuvinte. $ntracomunicarea este procesul de comunicare la nivelul sinelui, prin care comentm un mesaj primit, ne argumentm nou nine, ne rspundem la ntrebri, ne admonestm, vorbim cu noi nine. Mesajul este un element comple4 al procesului de comunicare i are cel puin dou dimensiuni5 - coninutul, care se refer la informaii despre lumea lui 8 i R - relaia, care se refer la informaii despre corelarea dintre acetia. @u rspundem direct la stimulii pe care-i recepionm cu ajutorul organelor de sim ,imagini, sunete, sen%aii3, ci le atam nt<i sensuri i simboluri pe ba%a crora rspundem. &e aici pot aprea diferene majore ntre mesajul trimis i mesajul receptat. Feedbac-ul este o form specific de mesaj cu funciuni aparte9 poate fi o reacie la mesajul iniial, poate fi solicitat, acordat sau utili%at. Mesajele se pot transmite prin intermediul limbajului5 - verbal , cu ajutorul cuvintelor9 - neverbal, limbajul corpului, al spaiului, al timpului, al lucrurilor9
( .

id.8 p.%? i*id.8 p.!H

paraverbal, form oral de limbaj neverbal5 tonalitatea i infle4iunile vocii, ritmul de vorbire, modul de accentuare a cuvintelor, pau%ele dintre cuvinte, ticurile verbale. Mesajele n sine nu sunt complete5 semnificaia mesajului se afl n emitentul acestuia, n tot ce putem observa sau nu putem observa n comunicarea lui. (ile urmate de mesaje se numesc canale de comunicare i pot forma, printr-o anumit ordonare, reele de diferite tipuri i forme. (analele pot fi5 - formale, prestabilite pentru a sprijini ndeplinirea unor anumite obiective9 presupun o anumit rutin ,de e4emplu, sistemul canalelor de raportare ntr-o organi%aie39 - neformale, se stabilesc pe alte ba%e dec<t regula impus5 prietenia, preferinele, interesul personal ,de e4emplu, canalele de diseminare a b<rfei, %vonurilor3. Mediul de comunicare poate fi oral sau scris, dup modalitatea de comunicare utili%at. +uportul te!nic cuprinde toate mijloacele te!nice5 telefon, calculator, fa4, tele4, mijloace audio-video. =gomote, bariere, filtre mpiedic transmiterea i receptarea mesajului. Perturbaiile sunt de natur5 - e4tern- stimuli vi%uali, telefonul care sun n permanen9 - intern- factori de natur fi%iologic, perceptual, semantic, interpersonal ,de relaie cu interlocutorul3 sau intrapersonal ,care in, de e4emplu, de imaginea de sine3. (omunicarea este un proces ire,ersi*il, nu putem terge mesajul din mintea receptorului, nici sentimentele, tririle acestuia generate de mesaj ,c!iar dac revenim asupra lui3. (omunicarea are loc ntr-un conte4t. $ntre comunicare i conte4t are loc o interaciune permanent. Niveluri la care are loc comunicarea Pentru anali% am ales modelul ferestrei lui Go!ari . (onform acestui model, din punctul de vedere al informaiei pe care o stocm, orice persoan poate fi privit ca av<nd mai multe %one n care adun informaia despre sine i despre lumea din jur5 %ona desc!is H de al crei coninut suntem contieni i pe care suntem dispui s-l de%vluim altora9 conine informaii comune cu interlocutorul 5 discuii amintiri, cunotine comune9 %ona ascuns H de al crei coninut suntem contieni, dar pe care, n mod deliberat, nu dorim s-l de%vluim i altora5 sentimente, reacii, impulsuri pe care le considerm antisociale, evenimente n care am acionat altfel dec<t conform cu propriile standarde sau cu cele ale grupului9 %ona oarb H de al crei coninut noi nu suntem contieni, dar care este parte din noi i ceilali pot s l vad , doar noi suntem orbi 5 sentimente i trsturi pe care nu le recunoatem ca fiind ale noastre9 %ona necunoscut H conine date despre care nici noi, nici ceilali nu suntem contieni5 sentimente, tendine i impulsuri puternic reprimate, talente i poteniale complet necunoscute, reacii caracteristice care apar doar n situaii critice, deosebite9 ieiri de care ne autouimim sau talente pe care nu le bnuiam.

(omunicarea are loc n mod optim ntre %onele desc!ise ale interlocutorilor. (omunicarea este eficace si eficient ,)39 $. (omunicarea neintenionat ,C3 H mesajul pe care-l recepionm despre o persoan, fr ca aceasta s doreasc s-l comunice sau s-si dea seama c o face. $nformaia relev o parte din personalitatea interlocutorului9 pe de alt parte, informaia poate fi folosit prin intermediul feedbac-ului furni%at, de e4emplu5 pentru sc!imbarea de comportamente, ndrumare i sftuire. $$. (omunicarea intenionat ,(3 - atunci c<nd n mod intenionat de%vluim despre noi ceva ce n mod obinuit ascundem. "a acest nivel se desfoar procesul de autoe4punere i de solicitare i furni%are de feedbac-, procese foarte importante pentru formarea i de%voltarea unor relaii de comunicare sntoase i productive. $$$. (omunicare prin molipsire ,&3 H molipsire prin comunicare la nivel emoional. * persoan influenea% sentimentele sau comportamentul celeilalte persoane, fr ca vreuna dintre ele s fie contient de aceasta sau s o fac intenionat. &e e4emplu, o tensiune nervoas, o nelinite profund sau o preocupare intens, probabil necunoscute nici c!iar de emitent, se pot transmite prin molipsire interlocutorului care este influenat fr s-i dea seama. (unosc<nd multitudinea de niveluri de comunicare putem beneficia de numeroase ci de comunicare pe care, n mod obinuit nu le folosim5 autoe4punere sau furni%are, primire, solicitare de feedbac-, deprinderi importante ale unui bun comunicator. (omunicarea repre%int procesul de transmitere a unui mesaj, printr-un canal, unui primitor de informaii . (omunicarea este un dialog, o discuie ntre partenerii interesai s ajung la o convenie sau la un acord asupra unei probleme, care are loc p<n c<nd partenerii consider c i-au atins scopul comunicrii, sau p<n c<nd intervine un blocaj de netrecut. (omunicarea repre%int un sistem de transmitere a unor mesaje fr a se recepta imediat feedbac--ul lor, ca n ca%ul activitilor de promovare i publicitate. *amenii de afaceri intr n procesul de comunicare cu diveri parteneri n scopul cunoaterii lor, al descifrrii inteniilor i considerentelor n ba%a crora ei acionea%. @ici o afacere reuit nu este posibil fr o bun comunicare. (apacitatea de comunicare depinde de pregtirea, e4periena, abilitatea, mobilitatea celui care comunic, dar i de e4istena unor caliti similare la partenerii de dialog. Etapele procesului "e comunicare( (onceptuali%area ideilor9 *rgani%area mesajelor n vederea comunicrii9 )legerea modalitilor de comunicare n funcie de obiective, receptori, conte4tul comunicrii9 7ransmiterea mesajelor eseniale prin intermediul canalelor adecvate9 Receptarea mesajelor de ctre destinatar9 :rmrirea efectelor mesajului i stabilirea condiiilor n care poate fi reluat comunicarea. Relaiile directe sunt cele mai favorabile comunicrii eficiente. )vantajele comunicrii directe sunt5 +e pot percepe o serie de intenii nedeclarate, stratageme, temeri, obsesii, slbiciuni ale partenerilor, care i pot ajuta pe manageri s descifre%e necunoscute legate de concurenii lor i s se comporte n consecin9 (reea% posibilitatea de a se clarifica pe loc toate problemele, de a se obine e4plicaii suplimentare, de a se debloca procesul de comunicare n cadrul unui impas, de a se face concesii care s favori%e%e acordul final. (omunicarea direct trebuie pregtit minuios5 informarea asupra problemelor care constituie prete4tul ntrevederii i asupra partenerilor de dialog, argumentarea, sc!ema demonstraiei cu sinte%e tip tabele, fie te!nice, statistici, cataloage, 4erocopii dup materiale ilustrative etc. &emonstraia va insista asupra elementelor po%itive ale ofertei5 noutatea, eficacitatea, rentabilitatea, fiabilitatea, alte caliti ale produselor sau serviciilor.

Partenerii folosesc un limbaj adecvat, nsoit de alte modaliti de e4primare5 mimic, gestic, tonalitate ,etc. Fiecare partener este bine s cunoasc de la nceput ce anume se ateapt din partea lui, cu ce intenii a fost solicitat la masa tratativelor . $ntrebrile care i se adresea% trebuie s fie clare i s suscite ma4imum de informaii. $ntrebrile nc!ise trebuie s alterne%e ingenios cu intrebrile desc!ise, prin care se obin detalii, e4plicaii, motivaii ale propriei stratageme, consideraii de ordin te!nic, financiar, moral etc. 7e!nica formulrii ntrebrilor i abilitatea de a le adresa n momentele decisive ale comunicrii ine de e4perient i mai ales de tiina, de pregtirea n domeniile psi!osociologiei, al teoriei comunicrii, al retoricii. Zone "e interes pentru oamenii "e a)aceri (omunicarea se reali%ea% n cinci %one de interes pentru oamenii de afaceri5 "a nivelul firmei>afacerii personale9 "a nivelul partenerilor e4terni ,furni%ori, finanatori, distribuitori, consumatori39 "a nivelul concurenei9 In %ona promoional ,mar-eting, publicitate39 "a nivel instituional ,instituii i organisme de stat, pres3. $n fiecare dintre aceste %one, comunicarea urmrete obiective distincte i se reali%ea% prin strategii individuali%ate. (alitile procesului de comunicare depind n primul r<nd de capacitile ec!ipei manageriale de a promova la nivelul firmei un stil coerent i eficient. (omunicarea trebuie s facilite%e circulaia optim a informaiei, s motive%e angajaii, s le stimule%e simul rspunderii, s-i recompense%e. Managerul trebuie s comunice desc!is i stimulativ pentru a reali%a o comunicare biunivoc i pentru a obine, pe ba%a canalelor de comunicare eficiente, un climat de colaborare la toate nivelurile. &isfunciile de comunicare la nivelul ec!ipei manageriale se resimt i la nivelul celorlalte paliere ale sistemului de comunicare. &ac ntre manageri i subordonai comunicarea nu este clar i sistematic, atunci personalul este lipsit de repere eseniale care s-l motive%e i s-i mobili%e%e energiile. &ac informaiile de la subordonai la conducere sunt lacunare, atunci este afectat edificiul deci%iei manageriale. (<nd comunicarea ntre angajaii firmei nu se reali%ea% pe deplin, productivitatea muncii este sc%ut i climatul psi!osocial nestimulativ. /. 1. D. .. J. (omunicrile pot fi ntre indivi%i>interpersonale i comunicri n cadrul structurilor organi%atorice. $ntre aceste dou forme sunt relaii de interdependen, deoarece relaiile interpersonale sunt de cele mai multe ori parte din comunicarea organi%aional. Mesajul poate fi un ordin, o idee, un g<nd9 poate fi transmis direct>oral sau printr-un canal adecvat5 raport scris, telefon, ec!ipamente teleinformatice. Fiecare asemenea canal are avantaje i de%avantaje. )legerea celui mai adecvat mijloc este condiia esenial pentru reali%area obiectivului urmrit prin transmiterea mesajului. Receptorul trebuie s fie pregtit pentru primirea mesajului. &ac acesta are alte preocupri, aciunea n sine are cele mai mari anse s fie un eec. &up recepie, urmtoarea etap este transformarea mesajului n g<ndire. (omunicarea este reuit c<nd mesajul primit este neles e4act aa cum a fost el conceput de cel care l-a trimis. )ceast reuit depinde de canalul utili%at pentru transmitere i de percepia primitorului. Poate interveni i afecta calitatea comunicrii %gomotul mediului n care are loc transmiterea i>sau recepia mesajului. )li factori care afectea% calitatea primirii mesajului5 educaia primitorului, factorii psi!ologici, mediul politic ,care poate stimula sau in!iba comunicarea3, factorul geografic ,care impune comunicarea fa n fa, sau prin telefon, fa4, tele4, scrisori etc.39 timpul afectat comunicrii5 transmiterea rapid a informaiilor de ctre manageri afectea% calitatea coninutului mesajului, care nu va fi neles sau va fi neles greit de ctre receptori. &e calitatea comunicrii depinde modul de aciune al celor crora li se adresea% mesajul.

8mitentul informatiei5 g<ndul codificarea (analul ales 7ransmiterea mesajului receptionat catre emitent pentru verificarea calitii recepiei

$nfluena factorilor situaionali

Primitor5 primirea decodificarea nelegerea mesajului

Principalii factori defavorizani ai calitii comunicrii Comunicare neplani icat B este realizat "nt7mpltor8 oamenii ,or*esc sau scriu r s aleag in ormaia> Am*iguitatea de sens a cu,intelor B utilizarea de cu,inte sau eCpresii con uze8 de eCemplu: :inter,enie gu,ernamental: pentru unii "nseamn a*uz8 pentru alii coordonare sau centralizare8 pentru alii a5utor etc.> Comunicare impersonal B de eCemplu: documentul scris> comunicarea reu$it este o comunicare de la om la om8 "ntr#un cadru a,ora*il do*7ndirii "ncrederii $i "nelegerii corecte a coninutului mesa5ului. Pentru reu$ita comunicrii nu sunt necesare instrumente sau te0nologie so isticat8 ci mai degra* dorina $i posi*ilitatea managerilor de a se anga5a "n discuii de la om la om> 'Cistena presupunerilor # de eCemplu8 un client trimite partenerului de a aceri un mesa5 prin care#l "n$tiineaz pe acesta c dore$te s#i ,iziteze a*rica. Clientul consider c partenerul su "i asigur transport la 0otel8 camer8 transport la a*ric pentru ,izit. Partenerul "ns "nelege c solicitantulFclientul ,a ,eni pentru o ceremonie8 iar la a*ric ,a i doar o ,izit de rutin. 3ezultatul ,a i ratarea "nt7lnirii. +esa5e eCprimate cu st7ngcie de ctre emitent B ideea poate i clar pentru emitent8 dar ormulat imprecis8 incoerent> Lipsa de atenie "n urmrirea mesa5ului B oamenilor le place mai mult s ,or*easc dec7t s#i asculte pe alii8 iar acest comportament nu a,orizeaz comunicarea care cere ascultare atent8 e,itarea aprecierii premature a sensului pe care#l d "n discuie una dintre persoane> Teama8 ne"ncrederea sau rica B "ntr#un mediu dominat de asemenea stri psi0ice8 orice mesa5 comunicat poate i pri,it cu ne"ncredere. 1e"ncrederea este rezultatul unui comportament anterior al superiorului. &ac un su*altern i#a raportat superiorului in ormaii ne a,ora*ile dar ade,rate8 apt pentru care a ost sancionat8 atunci aceast atitudine a superiorului ,a crea un climat de ne"ncredere cu e ecte ne a,ora*ile "n procesul comunicrii. &eprecierea calitii in ormaiei prin trecerea de la un receptor la altul. Printr#un studiu s#a constatat c supra,eg0etorii rein doar J?K din in ormaiile pe care le primesc de la manageri8 iar lucrtorii doar 2?K din in ormaiile pe care le primesc de la supra,eg0etori. &e aceea se impune #$i se realizeaz# repetarea mesa5ului $i prezentarea lui prin mai multe canale. Perioada scurt de adaptare la sc0im*are. Uneori comunicarea are rolul de a produce o sc0im*are "n acti,itatea anga5ailor. /c0im*area tre*uie s ie *ine g7ndit din timp8 pentru a "ntre,edea toate consecinele posi*ile8 care apoi s ie cunoscute de ctre cei implicai8 pentru o adaptare mai rapid a acestora la noile sc0im*ri.

Consecine. Conflictul. Tipuri de conflicte Certurile noastre $i di erenele indi,iduale ac parte din ,ia. 'ste o gre$eal s e,ii con lictul. 2 Con lictul poate i poziti, sau negati,8 constructi, sau destructi,8 dar rareori static: el se poate sc0im*a oric7nd. Tipuri de con licte Criza Tensiunea 1e"nelegerea /imptom eCtrem de e,ident. C7nd cine,a "ntrerupe o relaie sau demisioneaz8 este clar c acolo eCist un con lict care pro*a*il nu a ost rezol,at. /imptom e,ident. Propria tensiune distorsioneaz percepia asupra altei persoane $i aproape toate aciunile aceleia. 3elaia este a ectat de atitudini negati,e $i opinii iCe. Adeseori oamenii se "neleg gre$it unul pe altul8 trg7nd concluzii eronate "n legtur cu o situaie8 de o*icei datorit comunicrii neclare sau lipsei de legturi "ntre preopineni. Uneori ne"nelegerea sur,ine pentru c situaia pro,oac irasci*ilitate cui,a. 67ndul re,ine o*sedant la acela$i lucru. Percepiile asupra pro*lemei sunt alterate. Indiciul c te a li "ntr#un con lict se rele, de o*icei prin apte minore. /e petrec unele lucruri mrunte care "ntristeaz8 irit un timp $i care se uit "n c7te,a zile. Poate i o pro*lem simpl8 dar dac este prost perceput8 con lictul poate i escaladat. 'ste sentimentul intuiti, c ce,a nu e "n ordine8 c0iar dac nu poi spune ce anume. 'ste un moment "n care tre*uie s acorzi atenie intuiiei8 de apt8 s te *ucuri c l#ai sesizat. Intre*area este: <Pot ace ce,a8 acum8 "n aceast c0estiune=: Uneori "i dai seama ce ai de cut8 alteori nu#i rm7ne dec7t s a$tepi "n stare de alert.

Incidentele

&iscon ortul

<Uciga$ii: comunicrii A+'1I1TA3I Produc team8 supunere8 resentiment8 ostilitate A &A O3&I1' -olosirea puterii asupra altuia C3ITICA I1/ULTA <In ierarea: &I3IMA3'A <tre*uie s: <nu tre*uie s: TAI1UI3'A I1-O3+ATIILO3 CI'I' I1T'3O6A3'A
2

Dac nu eti n stare s ajungi la timp la serviciu am putea s te concediem. F aa, dac nu# + te pre%ini imediat n biroul meuK #pentru c aa spun euK @u munceti destul. 7e lamente%i tot timpul. @umai un idiot ar putea spune asta. (e poi atepta de la un birocrat' )r trebui s fii mai contient. 7rebuie s te descurci. @-ar trebuie s fii aa de furios. $i va plcea planul sta D r a#i spune c7t de mult ,a i el implicatE. &e ce ai nt<r%iat' (e faci, la ce lucre%i'

Cornelius8 -aire8 $tiinta rezolvarii con)lictelor# /TII1TA /I T'I1ICA8 ;ucuresti8 !@@J8 p. %%

LAU&A )1 /COPUL +A1IPULN3II &IA61O/TICA3'A +OTI4'LO3 /AU CAUZ'LO3 /-AT 1'C'3UT Persoana nu ,rea dec7t s ie ascultat P'3/UA/IU1' P3I1 AP'L LA LO6ICA /CII+;A3'A /U;I'CTULUI PU1'3'A I1 P3I+ PLA1 A P3OP3I'I P'3/OA1' 3'-UZUL &' A ACC'PTA P3O;L'+A I1CU3AMA3'A P3I1 1'6A3'A 'OI/T'1P'I P3O;L'+'I

8ti at<t de talentat n redactarea rapoartelor, nu l faci i pe al meu' 8ti foarte posesiv. $ntotdeauna ai avut probleme cu gestiunea timpului &ac i-ai fi consolidat po%iia, n-ai fi ajuns n situaia asta. @u e4ist nici un motiv de ngrijorare, totul este foarte normal. 8 interesant ceea ce spui#am v%ut asear un film nostim L-)m avut un accident# -+ m fi v%ut pe mine, rspunde interlocutorul. @u avem ce discuta. 8u nu vd nici o problem aici. @u fi nervos @u te teme, va merge. ;ei fi bine. )ri splendid.

Cu,intele "n sine alctuiesc doar un ni,el. &in cu,inte $i tonul ,ocii oamenii interpreteaz permanent D$i deseori gre$itE termenii relaiei pe care o au cu d,. +esa5ul pe care#l recepteaz ceilali depinde de mesa5ul pe care#l emitei $i de tonul olosit "n comunicare. O mai *un alegere a cu,intelor ar i mai "neleapt8 dar r prea mare olos dac "n spatele cu,intelor plasai o atitudine *locant. Comunicarea cu altul tre*uie s#l con,ing de aptul c: )l respectai ca pe egalul d,. $i nu#l ,ei domina> )i respectai dreptul la opinie $i nu#l ,ei manipula ca s ,ad lucrurile "n acela$i el cu d,.> )i respectai $i "i preuii deciziile $i nu i le ,ei su*mina sau sa*ota.> )i respectai ,alorile $i eCperiena. +ai *loc0eaz comunicarea: indi erena $i lipsa de simpatie pe care le "nt7mpinm din partea celuilalt. *+, Comunicarea ntr-o organiza ie+ Aspecte speci)ice .i re ele "e comunicare+ In literatura de specialitateJ eCist un oarecare consens "n de inirea organizaiei: <cadrul instituionalizat "n care mai muli indi,izi conlucreaz pentru a atinge un anumit scop:. /au: <sisteme sociale "n interiorul crora dominante sunt raporturile scop#mi5loace:8 sau: <un ansam*lu dinamic de relaii dintre oameni8 instrumente $i mediul am*iant8 cu inalitate determinat:. !u"sistemele unei organizatii Organizaiile comerciale sau non#pro it B reprezint tot at7tea sisteme de prelucrare a in ormaiei. <organizaiile pot i de inite ca mari reele "n care in ormaia este primit8 sortat $i direcionat ctre numero$i centri ierar0ici $i uncionali:. Acti,itile unei organizaii pot i "mprite "n trei categorii: !. Acti,itatea de producieFtrans ormarea B "i corespunde un Dsu*Esistem: sistemul de trans ormare a unui input oarecare D*unuri sau ser,iciiE destinat "n general pieei D<mediului social:E.
J

Cuilen*urg8 /c0olten81oomen8 $tiinta comunicarii# IU+A1ITA/8 ;ucuresti8 %???

!?

%. Acti,itatea de conducere#management B sistemului de management i se supune "ntregul proces de producie. (. /istemul de management# sistemul prin care managerul este alimentat cu date din interiorul $i eCteriorul organizaiei. /unt trei tipuri de acti,iti manageriale: plani icarea8 organizarea $i administrarea. Plani icarea "nseamn sta*ilirea scopurilor organizaiei $i a etapelor lor de realizare. -azele etapei de plani icare sunt: IntelligenceFculegerea de in ormaii &esignFconceperea modelului de aciune C0oiceFopiunea de ordin strategic. OrganizareaFcoordonarea acti,itii de eCecuie este o az costisitoare ca timp $i presupune: acti,area personalului8 asigurarea ondurilor inanciare $i a mi5loacelor de producie8 di,iziunea e icient a orei de munc. ' ectuarea controlului B interdependena acti,itilor manageriale este per ect circular Ddescrie un cerc "nc0isE. Acti,itatea managerial este considerat un eed*acQ. Un eed*acQ are trei laturi eseniale: !. directie8 inalitate8 norm> %. comportament orat care poate i considerat ca a*atere de la norm> (. acti,itatea de corecie sau contra#aciune corecti,. Principiul legat de eed*acQ se re er la supra,eg0erea continu a acti,itii unui sistem oarecare8 ast el "nc7t in ormaiile despre a*aterile de la parcursul dorit s permit respecti,ului s cori5eze de,ierile sau s le contracareze. /e ,or*e$te despre trei ni,eluri de decizie: strategic8 tactic8 operaional. /trategic: # deciziile pri,ind scopurile ,izate de o instituie> # decizii pe termen lung 8 de eCemplu lansarea de noi produse8 de noi piee de des acere sau utilizarea de noi strategii comerciale. Tactic: # se re er la mi5loacele care urmeaz a i olosite> - decizii pe termen mi5lociu8 de aproCimati, un an8 de eCemplu *ugetul alocat campaniilor de pu*licitate Operaional B deciziile imediateFpe termen scurt pri,ind programul de lucru8 ritm de acumulare sau des acere stocuri.

Comunicarea ntr#o organizaie. $specte specifice In ormaia este o condiie sine Rua non pentru management8 pentru procesul de comunicare din interiorul unei organizaii8 dat iind c in ormaia tre*uie s a5ung la instana Dpersoan8 secieE potri,it $i la momentul necesar. Altminteri8 in ormaia "$i pierde ,aloarea. Comunicarea "ntr#o organizaie implic trei aspecte undamentale: ,iteza de realizare a comunicrii8 sensul $i consistena mesa5ului. aE/iteza "e transmitere a mesa0ului B permite managerului s ia decizii rapide "ntr#o pro*lem de producie8 iar eCecutantului "i d timpul optim de aciune pentru "ndeplinirea unui o*iecti,. In a,alan$a de in ormaii8 managerii tre*uie s#$i aleag in ormaia necesar. &iscernm7ntul are un rol decisi,. b3 !ensul comunicrii H de sus n jos, de jos n sus i comunicare ncruciat. (omunicarea de sus n jos este tradiional. Peter &ruc-er consider c aceast form nu acionea% cu eficacitate, deoarece face abstracie de cel care primete mesajul. (omunicarea trebuie s nceap cu primitorul>subordonatul, ceea ce nseamn comunicare de jos n sus. (omunicarea de sus "n 5os se realizeaz: pe cale oral8 incluz"nd instruciuni8 discursuri8 "nt7lniri8 con,or*iri tele onice8 z,onuri> "n scris8 incluz7nd scrisori8 manuale8 ziare ale "ntreprinderii8 periodice8 *uletine in ormati,e8 ormulri de politici8 proceduri. In ormaia parcurge de sus "n 5os mai multe trepte $i eCist $ansa de ormrii ei p7n la utilizatorul inal.

!!

 (omunicarea de jos n sus 8 de la ni,elul eCecutanilor spre ,7r ul piramidei8 oprindu#se la ni,elul cruia i se adreseaz. +esa5ul poate i denaturat la anumite ni,ele dac purttorii in ormaiilor doresc ca ele s a5ung la ni,elul managerial superior cu alt sens dec7t cel care a ost recepionat. 84ist mai multe forme de comunicare de jos n sus5 informarea pe linie ierar!ic, sugestii, cereri, reclamaii etc. 'ste necesar o atmos er adec,at8 "n care su*ordonaii s#$i poat eCprima li*er opiniile. (omunicarea ncruciat are loc "ntre oameni care sunt la acela$i ni,el organizatoric# pe orizontal $i pe diagonal# cu oameni de la di erite ni,ele organizatorice. /e realizeaz o transmitere mai rapid a mesa5ului8 in ormaia parcurg7nd drumul emitent B receptorFprimitor. Forme de comunicare: scris8 oral8 ne,er*al B iecare a,7nd a,anta5e $i deza,anta5e. +anagerulF emitentul poate realiza mai u$or o orm de comunicare "n raport cu alta. 3eceptorulFdestinatarul poate s "neleag mai *ine un mesa5 oral dec7t un mesa5 scris> sau receptorul poate pre era mesa5ul scris din considerente de risc de aciune. Comunicarea scris creeaz posi*ilitatea pregtirii atente a mesa5ului $i asigur uni ormitatea procedurilor de aciune. &eza,anta5: tre*uie s treac mult timp p7n se a l dac mesa5ul a ost primit $i "neles a$a cum a ost el g7ndit. Condiii pentru ca acest tip de comunicare s ai* e ect: cu,intele olosite s ie scurte $i o*i$nuite8 s ie olosite pronumele personale atunci c7nd este posi*il8 s dea eCemple8 c7t mai putine ad5ecti,e8 s eCprime g7ndurile logic $i corect8 s e,ite cu,intele de prisos. Comunicarea oral reprezint H2K din comunicarea managerilor. /e realizeaz prin "nt7lnire direct "ntre doi oameni8 sau printr#un discurs. Condiia esenial pentru reu$ita acestui tip de comunicare este priceperea oratorului "n transmiterea mesa5ului. +arele a,anta5 : posi*ilitatea de a sc0im*a rapid in ormaii8 iar "nt7lnirea cu managerul poate da su*ordonailor sentimentul c acesta apreciaz munca $i personalitatea lor. &eza,anta5: nu se soldeaz totdeauna cu economie de timp8 "nt7lnirile nu se termin mereu cu acordul prilor. Comunicarea never"al B mimic sau mi$cri ale corpului8 reprezent7nd mesa5e pariale sau adiionale care completeaz coninutul mesa5elor ,er*ale. 'Cist mai multe orme de comportament $i mi$cri ale corpului care sunt purttoare de mesa5e> unele dintre ele au "neles clar8 iar altele au "neles am*iguu Dde eCemplu "ncreirea runiiE> unele acioneaz direct8 pentru eCprimarea unui mesa5 integral8 altele realizeaz doar accentuarea unui mesa5 oral. -orme de realizare: ilustrri8 mani estri a ecti,e etc. Comunicrile scrise8 ,er*ale $i ne,er*ale reprezint mi5loace prin care se ace "neles un mesa5. 4aloarea comunicrii depinde de a*ilitatea de a eCprima cu claritate sensul mesa5ului transmis. +anagerii tre*uie s acorde atenie $i comunicrii ne,er*ale pentru a putea completa c7t mai *ine comunicarea oral $i pentru a putea o*ser,a $i reaciile primitorilor de mesa5e. Alturi de acest tra ic de in ormaii utile8 "n interiorul iecrei organizaii are loc un tra ic de in ormaii r ,reo utilitate direct sau imediat. Pentru comunicarea organizaional este important de $tiut cum uncioneaz procesul de comunicare: cine comunic cu cine8 care instane ocup un loc central $i care sunt marginale. %eele de comunicare 3eeaua de comunicare este o situaie structurat "n care oamenii transmit in ormaii "ntr#un anumit el. +odele: a. componenii grupului comunic B iecare# cu o persoan de la centruFmanagerul> este o situaie caracterizat printr#un grad "nalt de centralizare> *. mem*rii grupului comunic doi c7te doi "ntre ei> situaie "n relaiile de autoritate ierar0ice8 raportarea "ndeplinirii $i comunicarea dispozitiilor se realizeaz pe ,ertical8 c. iecare persoan comunic cu alte dou persoane8 situaie care duce la o anumit descentralizare a in ormaiei> d. sc0im* li*er de in ormaii: situaie care prezint cel mai accentuat grad de descentralizare DAneCa !E. +odelele centralizate Da8*E sunt utile "n colectarea in ormaiilor pentru rezol,area pro*lemelor de rutin> modelele descentralizate Dc8dE sunt recomandate pentru situaii am*igue8 care nu pot i soluionate pe *aza de rutin. Oamenii comunic li*er "ntre ei8 "$i pot stimula creati,itatea pentru a gsi soluii. +odelul <d: reprezint situaii ideale. 3areori apare "n practic egalitatea participrii la sistemul de

!%

in ormare8 "ntruc7t in ormaia "nseamn putere8 cel ce are puterea pstreaz in ormaia $i pre er modelul <a:. In cadrul grupurilor mari8 ,olumul de in ormaii este mai mare8 iar legturile de comunicare sunt mult mai compleCe $i mai greu de e,ideniat8 mani est7ndu#se ca reele in ormale. Pentru retelele ormale tre*uie s se precizeze rolurile atri*uite de autoritatea delegat8 pentru ca mem*rii grupului s $tie cu cine tre*uie s comunice $i "n ce pro*lem. Pentru reelele in ormale8 z,onul este cea mai reprezentati, orm de comunicare. Oamenii care lucreaz "mpreun "$i alctuiesc o reea de in ormare prin care a5ung la in ormaii care nu le sunt accesi*ile prin intermediul structurilor ormale. +anagerul ter*uie s acorde importana cu,enit z,onurilor din reelele in ormale. +ulte studii au artat c z,onurile din cadrul grupurilor in ormale sunt cele mai rapide in ormaii8 iar adesea sunt $i de calitate. In cadrul grupurilor ormale8 pe msur ce mrimea grupului cre$te8 comunicarea de,ine tot mai di icil8 datorit sporirii reelei $i ,olumului de in ormaii. &ac oamenii au prea multe in ormaii pot s ac gre$eli de coninut "n prelucrarea lor. In ormaiile tre*uie analizate8 ierar0izate $i selectate "n uncie de importana lor. Procedee de comunicare -iecare organizaie "$i poate alege procedeele de comunicare "n uncie de <capacitatea lor in ormati,:. Capacitatea in ormati, de care dispune un sistem de comunicare se re er la <msura "n care acel sistem determin personalul unei organizaii8 "ntr#un inter,al oarecare8 s accepte o sc0im*are de concepie:. Cons tuirile pro esionale sau $edinele de lucru: percepiile si 5udecile participanilor ac o*iectul unei in ormri reciproce care creeaz cadrul re erenial al unei ,iziuni colecti,e. /istemele de comunicare pot i olosite oarte *ine $i "n rezol,area pro*lemelor di icile: atunci c7nd situaia nu se supune unei singure interpretri8 c7nd nu este oarte clar despre ce pro*lem este ,or*a $i care este in ormaia necesar pentru a preconiza o rezol,are parial corect. (limatul comunicrii IaneG8 "n studiul clasic (ommunication and organi%ational be!aviour D!@J?E arta c: <O organizaie "n ziua de azi necesit performan de ordin comunicativ la un ni,el de realizare r precedent. Principala solicitare la care este supus organizaia noastr este de a asigura "ntr#o msur din ce "n ce mai mare un climat organi%atoric corespunztor necesitilor crora le ac a mem*rii organizaiei:. Intr#o organizaie uncioneaz indi,izi de pro,enien $i actur di erit: origine social8 *iogra ie8 opinii8 idealuri8 idei. Acestea "ngreuneaz procesul de comunicare $i Bmai mult# are loc o pseudo#comunicare: <DE principalul o*stacol al oricrei orme de comunicare DE este pur $i simplu de ordinul di erenei:. In general8 comunicarea dintre indi,izi pleac de la aCioma c <lumea este a$a cum o ,d eu:8 atitudine de ensi, care se trans orm "ntr#o *arier de netrecut $i care poate a,ea rol unest "n organizaie. In anii S2?8 6i**s cea distincia "ntre <climat de ensi,:# "n care <ceilali: sunt considerai pericol pentru societate8 o*lig7nd#o la autoaprare $i <climat desc0is:# care asigur comunicarea desc0is cu <ceilali:8 cu posi*ilitatea de a "n,a din eCperiena $i opiniile celuilalt. &in cercetrile e ectuate a rezultat c8 "n relati, multe organizaii8 domne$te un climat de ensi,8 care reprezint un o*stacol pentru procesul de dez,oltare. +isiunea managerului DIaneGE impune cola*oratorilor si un stil de comunicare. /tilul depinde de modul "n care managerul reacioneaz la dou condiii: aE#recunoa$terea propriei su*iecti,iti B imaginea sa despre realitate este "n proprii si oc0i o imagine su*iecti,8 incomplet8 de ormant sau singular8 de acela$i ordin $i prin urmare compara*il cu orice imagine a realitii> *E#asumarea poziiei sale acti,e B acceptarea aptului c su*alternii si uncioneaz "ntr#un cadru diri5at de manager8 "n ,reme ce el "nsu$i8 ca manager8 acioneaz < r $e :.D AneCa %E *+1+ !i)eren e "e cultur managerial+ Etica n cultura managerial+

!(

+e supune unor norme de etic specifice, care se regsesc n cultura organi%aional, politica organi%aiei, etica individual a managerilor. +anagerul competent nu comunic la "nt7mplare $i dup *unul plac8 ci con orm unei strategii. La ni,el de organizaie adopt anumite strategii de comunicare care s spri5ine implementarea strategiei organizaiei. Toate aceste comportamente de comunicare genereaz climatul de comunicare speci ic organizaiei8 climat de care depinde producti,itatea $i capacitatea de sc0im*are a organizaiei8 deci succesul acesteia. Comunicarea managerial a aprut ca disciplin a managementului pentru a pune la dispoziia managerului mi5loacele optime de interaciune "n ,ederea "ndeplinirii unciunilor $i rolurilor sale> este actor de competiti,itate8 a,anta5 strategic al organizaiei. Primele cursuri de comunicare managerial au a,ut loc la uni,ersitile Iar,ard8 4irginia &arden /c0ool $i &artmout0 TucQ /c0ool din /UA "n anul !@%?. Treptat8 ele au de,enit o*ligatorii pentru educaia oricrui manager american $i s#au impus ce,a mai t7rziu $i "n 'uropa. 'ra <capitalului uman: B spre deose*ire de era <capitalului te0nic: $i a <capitalului inanciar:# se caracterizeaz prin constituirea capitalului organizaiei din cuno$tinele8 deprinderile $i eCperiena anga5ailor ei. 3esursele strategice de,in in ormaia8 cunoa$terea $i creati,itatea8 toate de neconceput "n a ara comunicrii e icace $i e iciente8 instrument de competiti,itate al organizaiei. %olurile managerului Intepersonale In ormaionale - -igur de reprezentare8 - +onitor de in ormaie lider - &iseminator de - Persoan de legtur in ormaie - Purttor de cu,7nt &ecizionale - "ntreprinztor - rezol,ator de dis uncionaliti - responsa*il cu alocarea de resurse - negociator managerial TorQ:8 IarperU3oT Pu*lis0ers8 1eT

Dadaptat dup I. +intz*erg8 <T0e nature o VorQ81V8!@HHE Diferene de cultur managerial In luenele managementului american $i european $i#au lsat amprenta asupra managementului rom7nesc 8 pentru care sunt necesare studii re eritoare la sc0im*rile din anii S@?. $elec ia 2ran a managerilor We ii sunt Creier ale$i pentru: /e ii Germania Anglia Competena "n resurse umane Capacitatea de a ace a e$ecului e do,ada ro*usteei competenei manageriale America Rom3nia

Cuno$tine $i eCperien -ormali $i so*ri> comunicarea pentru ei este un instrument rigid 1u are dreptul la e$ec Consider management ul ca pe ce,a intelectual8 se descurc mai *ine "n scris

!.

Tolerana a de nesiguran $i risc

pre er s ,ad <captul tunelului: "nainte de a intra "n el

Plani icare

a$teapt $i nu posed o pretind cultur a punctualitat "ncrederii e8 pomptitudin e8 corectitudin e a*stract8 Creati,itate8 precis Promo,area sc0im*rilor

condiie esenial de a munci "n condiii de incertitudine

Moduri de comunicare Comunicarea managerial este: A+ -intern( aE# formal# are loc: de sus "n 5os8 de 5os "n sus Dsistemul de sugestiiE8 pe orizontal> sunt incluse aici : canalele de comunicare de tip audio#,izual: casete audio8 ,ideo8 telecon erine etc pu*licaii interne: ziar8 gazet de perete etc ser,icii de reclam $i coresponden cu clienii> b3- neformal orice comunicare ce are loc "n a ara canalelor ormale> are dou componente: !. comunicare prin canale ne ormale create spontan> %. comunicarea pe care o are managerul "n a ara conteCtului de su*ordonare impus de structura organizatoric Aici se "ncadreaz $i z,onul> z,onurile apar "n situaii am*igue "n care oamenii au un interes direct mare sau sunt implicai emoional. +anagerul poate e,ita rsp7ndirea lor prin crearea imediat a unui canal de in ormare credi*il. Canalele de comunicare ne ormale constituie <pulsul: organizaiei $i pot i utilizate de manager pentru testarea unor msuri $i decizii. 4+ -e5tern8 cu clieni8 urnizori8 concureni8 acionari8 asociai8 comunitatea local8 pu*licul8 mass#media8 gu,ern8 partide. +anagerul este reprezentantul organizaiei "n eCterior. +anagerul este eCpus $i comunicrii cu interlocutorii ce aparin unor culturi naionale di erite. 8tica n comunicarea managerial 'tica este un concept situaional compleC8 deci imposi*il de cuprins "n norme. Poate secretele condiiei umane se a l tocmai "n spatele compleCitii de ordin etic. Oamenii au ne,oie8 pentru a i producti,i8 de un anumit standard de etic8 de moral. Oamenii au dreptul Xs $tieX:$i Xs nu $tieX: Comunicarea inoportun este o orm de poluare psi0o#social. Atri*utele "n care se concentreaz etica "n procesul de comunicare managerial sunt: claritatea8 precizia $i corectitudinea8 integritatea8 loialitatea8 discreia $i oportunitatea comunicrii. 'le se circumscriu onestitii. Pentru manager comunicarea onest nu este doar cea mai *un politic8 ci singura capa*il de a pstra canalele de comunicare desc0ise. 'tica managerului genereaz o anumit oimagine personal "n aa anga5ailor $i o imagine a organizaiei "n aa comunitii $i societii. #O a irmaie eronat aprut accidental nu poate i catalogat neetic8 ci nepro esional. #O a irmaie care este "n mod deli*erat eronat $i a,7nd ca intenie derutarea8 manipularea8 "n$elarea sau con uzia8 este neetic. #Cea mai per ect o ert cut unui client este neetic dac nu se intenioneaz respectarea promisiunilor.

!2

#+esa5ele "n sine nu sunt etice sau neetice. Ceea ce emitentul intenioneaz s realizeze prin mesa5 este etic sau neetic. Impactul poate i8 de asemenea8 negati, Dc0iar dac intenia este poziti,E. Pro*lemele de etic ale comunicrii tre*uie analizate cu $i mai mare pruden "n cazul mesa5elor negati,e cu implicaii emoionale8 de in luenare#con,ingere8 al mesa5elor legate de con licte. +anagerul ,a tre*ui s aleag corect organizarea $i ormatul mesa5ului8 stilul de comunicare8 lim*a5ul $i multe alte aspecte. #+inciuna este una din dilemele de etic ce nu ar tre*ui s eCiste. A mini "nseamn a ace o a irmaie cu intenia de a induce "n eroare. In a aceri se spun multe neade,ruri8 5usti icarea iind <intenia *un: cu care au ost spuse. /tatisticile spun c doar aproCimati, %?K din acest gen de minciuni sunt spuse spre *ene iciul celui minit8 "n timp ce H2K sunt "n a,oarea celui care minte8 2K "n a,oarea altei persoane. #Actul de a cere scuze "n nume personal sau ca reprezentant al organizaiei $i autocritica ridic pro*leme de comunicare di icile8 deoarece pune "n discuie reputaia sau moti,ele managerului8 deci credi*ilitatea acestuia $i a organizaiei. 'Cist cel puin trei moduri de a aprecia conceptul de etic: utilitarist8 indi,idualist8 5ustiiar. Modul utilitarist B aciunile managerului tre*uie 5udecate prin rezultatul lor. Un rezultat *un "nseamn c aciunea este *un. 3ezultatul <*un: corespunde <*inelui ma5oritii:. &repturile indi,idului nu au importan "n aa interesului ma5oritii. Modul individualist B are "n centru li*ertatea con$tiinei8 li*ertatea cu,7ntului $i aprarea ,ieii indi,iduale a indi,idului8 neglizeaz prin comparaie o*ligaiile acestuia a de comunitate $i societate. Modul justiiar B accentueaz ec0itatea8 o*iecti,itatea8 cinstea $i imparialitatea> preocuparea pentru *inele celuilalt. Intre*area nu este dac o aciune este util sau pro ita*il8 ci dac este cinstit8 5ust. Insist7nd asupra eticii se elimin stimulentul pentru per ormana indi,idual. (omunicarea managerial etic a organi%aiei In societatea in ormatizat de astzi pro*lemele ma5ore de etic sunt concentrate "n 5urul relaiei omului cu in ormaia. Cultura organizaional include ,alorile legate de modul "n care este tratat in ormaia. Trei sunt elementele ce tre*uie a,ute "n ,edere pentru a asigura o organizaie etic: primul pri,e$te in ormaia necesar uncionrii organizaiei8 al doilea mi5loacele de str7ngere a in ormaiei $i al treilea modul de lucru cu in ormaia. In ormaia necesar organizaiei se a l la con luena a trei surse: in ormaia pri,ind indi,idul8 in ormaia pri,ind organizaia8 in ormaia pri,ind mediul "n care uncioneaz organizaia. Legat de anga5ai8 managerii au ne,oie doar de acele in ormaii legate de indi,id ce au rele,an pentru decizia pe care tre*uie s o ia. A a,ea la dispoziie mai mult in ormaie dec7t este ne,oie poate pertur*a procesul de decizie $i poate i inoportun pentru indi,id. Un alt aspect: organizaiile tre*uie s respecte li*ertatea anga5ailor de a transmite in ormaii din organizaie ctre comunitate "n spiritul responsa*ilitii lor sociale8 dar "n acela$i timp ele tre*uie s ai* o politic de prote5are a in ormaiilor cu care lucreaz. O alt pro*lem care se pune este "n ce msur anga5aii tre*uie s ai* acces la in ormaiile str7nse de ctre organizaie despre ei. 'Cist anumite in ormaii despre organizaie de care societatea are ne,oie8 de eCemplu cele despre produsele acesteia 8 sau in ormaii pri,ind acti,itatea ei inanciar8 drepturile $i o*ligaiile ei. Apare aici $i pro*lema genului de in ormaii pe care organizaia are dreptul s le comunice despre anga5ai "n eCterior8 r permisiunea acestora. Organizaiile au ne,oie pentru *una lor uncionare de anumite in ormaii legate de comunitate8 de pu*licul larg8 de concuren. Pro*lemele care apar aici se re er mai ales la modul "n care se culege in ormaia. Conducerea unei organizaii tre*uie s ie preocupat $i de etica scopului str7ngerii in ormaiei8 $i de etica modului "n care aceasta se ace. In ormaia poate i pierdut r ca cel urat s#$i dea seama $i8 "n acest sens8 securitatea in ormaiei este mult mai di icil de asigurat. Organizaiile tre*uie s#$i sta*ileasc o politic clar "n legtur cu modul de lucru cu in ormaia: cine are acces la in ormaie8 c7nd s se de*loc0eze o anumit in ormaie $i c7nd s se distrug in ormaia.

!J

Prin modul "n care comunic8 managerul este o <reclam: pentru el "nsu$i $i pentru organizaia pe care o reprezint. 'tica nu tre*uie con runtat cu legalitatea8 de$i eCist tendina ca la multe din organizaii codul de comportament etic s ie de apt concentrat strict pe pro*leme de legalitate.

*+6+ Cum s-i ascultm pe al ii+ 7m8unt irea comunicrii manageriale . $mbuntirea comunicrii manageriale +anagerii tre*uie s urmreasc permanent per ecionarea comunicrii manageriale datorit importanei ei cresc7nde "n "ntreprinderile moderne. &ireciile de aciune "n acest sens includ: ameliorarea stilului de comunicare oral D,or*it $i ascultatE $i scris Dcitit $i scrisE> cre$terea a*ilitii "n alegerea celor mai potri,ite mi5loace de comunicare> luarea "n consideraie a particularitilor psi0ice ale partenerilor de comunicare "n uncie de seC8 ni,el cultural8 deose*iri de lim* etc. Perfectionarea abilitii de a vorbi i asculta Orice manager tre*uie s ai* "ndem7narea de a transmite cu competen mesa5e orale8 $i de a $ti s asculte pentru a citi in ormaiile. Indem7narea de a ,or*i "n pu*lic $i de a asculta cere studiu8 eCerciiu8 ,ocaie. In general8 managerii dau mai puin importan deprinderii de a asculta. Pentru o *un comunicare8 ei tre*uie s $tie s#l "ncura5eze pe ,or*itor8 ast el "nc7t acesta s ating limita maCim a potenialului su comunicati,. Autoarele crii </tiinta rezol,arii con lictelor:H adaug: o *un ascultare este o a*ilitate undamental de rezol,are a con lictului. Puini oameni au caliti de *un asculttor. Ascultarea acti, "nseamn acordarea temporar a propriului punct de ,edere la punctul de ,edere al partenerului. C7te,a sugestii: nu ,or*ii despre d,> nu sc0im*ai su*iectulFsu*iectele> nu dai s aturi8 nu diagnosticai8 nu "ncura5ai8 nu criticai sau 0ruii> nu , g7ndii la ceea ce ,ei spune> nu ignorai sentimentele celuilalt. Apreciai ceea ce simte el din ceea ce nu spune8 precum $i din ceea ce spune> urmrii comunicarea non,er*al. Lista s aturilor mai cuprinde: nu pretindei c ai "neles ce ,rea s spun dac8 de apt8 nu l#ai "neles> "ntre*ai#l despre ne,oile8 preocuprile8 anCietile $i di icultile lui> con irmai c l#ai "neles. Para razai ideea principal: </pui c ,rei s=:8 </pui c nu crezi c ,ei suporta o tensiune at7t de mare=:8 <Te simi cu ade,rat re,oltat=: &eprinderile de a scrie 8 a citi $i a asculta condiioneaz per ormanele. (um s-i ascultm pe alii. Lini$tea e de aur "n con,ersaie8 pentru c cellalt este mult mai interesat de propria persoan. -iecare om are o dorin pro und de a i ascultat8 pentru c aceasta "l ace s se simt *ine $i mai important. A+ - Ascultarea activ Comunicarea interpersonal "ncepe intrapersonal. C7nd cine,a are de transmis un mesa58 tre*uie "nt7i s#l transpun "n coduri ,er*ale $i ne,er*ale pe care s le poat decodi ica receptorul. Codurile
H

Cornelius8 -aire8 $tiinta rezolvarii con)lictelor# /TII1TA /I T'I1ICA8 ;ucuresti8 !@@J8 p. H(

!H

selectate B cu,inte8 gesturi8 tonalitatea ,ocii # ,or i determinate de scopul pe care#l urmre$te ,or*itorul8 de situaia dat8 de relaia cu receptorul> ali actori: ,7rst8 statut social8 educaie8 mediul cultural $i starea sa emoional. Procesul de transpunere a ideilor $i sentimentelor "n mesa5e se nume$te codi icare. +esa5ul parcurge un canal "n care este *ruiat de alte sunete. Alte distorsiuni "n codi icare apar c7nd receptorul con er "neles semnelor ,er*ale $i non#,er*ale pe care le#a primit. &in .???? de impulsuri primite pe secund de oc0i8 urec0i8 m7ini8 corpul "ntreg8 captm c7te,a asupra crora ocalizm atenia. Ceea ce este captat depinde de anumii actori: a$teptrile noastre8 ne,oi8 credine8 interese8 atitudini8 eCperiene8 cuno$tine. -./at0re8 3.Olson $i C.A0itnez 8 "n cartea </ con,ersm:8 arat: </e zice c auzim 5umtate din ceea ce se spune8 ascultm cu atenie 5umtate din ce am auzit $i ne amintim 5umtate din ce am ascultat:. A,em tendina s auzim ceea ce ,rem s auzim $i s ,edem ceea ce ,rem s ,edem. -.Perls scria c <imaginile nu intr "n noi "n mod automat8 ci selecti,. 1oi nu ,edem8 ci cutm8 cercetm8 scrutm ce,a. 1oi nu auzim toate sunetele din lume8 ci ascultm:. +esa5ul transmis nou este adesea di erit de cel pe care#l crem noi din semnele care ne stau la dispoziie. Adesea8 mesa5ele sunt decodi icate incorect r ca ,reuna dintre pri s $tie ,reodat c a eCistat ,reo ne"nelegere. &e aceea este at7t de important ascultarea acti,. A asculta acti, "nseamn a comunica emitentului ce "nseamn pentru noi mesa5ul su. Ceea ce "i permite s#$i dea seama c#l ascultm 8 iar nou s ne con irmm sau s ne clari icm impresia. Ascultarea acti, este oarte olositoare:!.#c7nd nu suntem siguri c am "neles mesa5ul> %.#c7nd mesa5ul este important sau cu un coninut emoional. Ascult7nd acti, ne concentrm asupra sentimentelor eCprimate de ceilali8 asupra coninutului mesa5ului8 sau asupra am7ndurora8 "n uncie de ceea ce credem c nu am "neles *ine $i ceea ce considerm c este cel mai important. &ou "ntre*ri sunt importante: <Ce simte interlocutorul=:8 <Ce "ncearc s transmit=:. 1e adresm 8 pentru a ne eCprima concluzia8 direct cu <d,.Ftu:8 determin7nd ast el un rspuns la el de direct. Adug7nd <Am dreptate=: a lm imediat dac concluzia e corect> dac nu este8 emitentul ,a lmuri ceea ce a ,rut s spun. Ascultarea acti, este un mod eCcelent de a#i ace pe ceilali s ,or*easc. Interesul pe care#l artm "i ,a ace pe oameni s ie mai ,or*rei. Ascultarea acti, ne a5ut s prsim dialogul interior $i s participm la ceea ce po,estesc alii8 s trim sentimentele lor. 4or*im cu aproCimati, !%2 cu,inteFminut> a,em capacitatea de a asculta .?? de cu,inteFminut8 deci ascultm de trei ori mai reepede. &in aceast cauz g7ndurile se "ndreapt spre altce,a. 4+ -Ascultarea non-ver8al a mesa0elor n a)aceri &e eCemplu8 "n timpul unei negocieri8 interlocutorul se reazem de scaun $i "$i "ncruci$eaz *raele8 semnaliz7nd prin aceasta c8 potenial8 respinge propunerea noastr. &in cercetri cute asupra lim*a5ului trupului rezult c atunci c7nd o persoan "$i "ncruci$eaz *raele recepteaz $i reine cu .?K mai puin din ceea ce "i spunem $i c ma5oritatea g7ndurilor "i de,in negati,e. Interpretarea mesa5elor non#,er*ale tre*uie urmat de o aciuneFa*ordare non#,er*al> de eCemplu8 s#i o erim persoanei un o*iect oarecare. O*ligat s ia cu m7na acel o*iect8 persoana "$i ,a des ace *raele. &in cercetri a rezultat c elimin7nd o poziie negati, a trupului se elimin $i atitudinea negati, pe care ea o implic8 ceea ce o er o $ans "n plus de a a5unge la o soluie poziti,. In concluzie8 "n relaiile de iecare zi8 semnalele nonF,er*ale pot i a*ordate cel mai *ine olosind te0nici ,er*ale> "n sc0im*8 "n situaii de a aceri8 cea mai *un strategie este s acionm non#,er*al. C+ -Alte reguli "e ascultare n situa ii "e a)aceri In a aceri8 o*iecti,ul este <s ne ,indem pe noi: mai "nt7i8 apoi produsul8 ser,iciile sau propunerile noastre. In comer8 spre eCemplu8 prima treapt a ,7nzrii este <treapta ascultrii:. Punem

!L

"ntre*ri clientului8 ascultm rspunsurile lui8 "ncercm s o*inem in ormaii care ne ,or a5uta s per ectm a acerea. Cei mai *uni comerciani din lume sunt cei care $tiu s asculte cel mai *ine. Uneori c0iar tre*uie s renunm la anumite deprinderi pe care le#am i olosit "n con,ersaii o*i$nuite: 1u ascultm cu denot impolitee: cellalt poate s cread c notm ce,a piCul "n m7n personal> "nsemnrile se ac dup "nt7lnirea de a aceri8 c7nd cealalt persoan nu mai este de a. /imularea ascultrii )n lumea a acerilor8 suprin$i prima oar c simulm ascultarea8 partenerul poate nu ,a crede nimic ru8 a doua oar "ns "$i ,a pierde "ncrederea> /e pierd in ormaii importante.
L

!. %. (. .. 2. J. H. L. @

Y.&a,is are c7te,a s aturi pentru receptor: s nu ,or*e$ti "n acela$i timp cu emitentul s#i creezi relaCare acestuia s#i ari c dore$ti s#l asculi s nu te distrezi "n timp ce ,or*e$te s comunici ne,er*al cu el pentru a#l "ncura5a s ii lini$tit s#i pstrezi calmul s nu critici s pui "ntre*ri

$mportana0 atitudinii i percepiei n comunicare +odul "n care percepem lucrurile8 "nt7mplrile8 aciunile $i persoanele din 5urul nostru $i le intepretm poart o amprent personal puternic. Percepiile ne sunt cunoscute numai nou $i nu le comunicm celor din 5ur. Pentru a le comunica le <traducem: "n mesa5e8 ,er*ale $i ne,er*ale8 sau "n aciuni pe care ceilali 8 la r7ndul lor8 s le poat o*ser,a $i percepe. Percepiile sunt determinate de atitudinile noastre. A,em atitudini practic despre orice> eCprimarea atitudinii "n cu,inte de,ine opinie. Atitudinile integreaz trei componente: Cogniti, Cum g7ndim Legat de cunoa$tere $i con,ingeri 'moional8 a ecti, Cum simim Ce simim "n legtur cu cine,a Comportamental Cum tindem s acionm Implic interiorizri a de persoane8 o*iecte8 situaii. Componentele atitudinii se pot contrazice "ntre ele: de$i g7ndim "ntr#un anume mod8 aciunile ,or oglindi modul "n care simim8 mod total di erit de cel "n care g7ndim. +odul "n care percepem lumea "ncon5urtoare se re lect "n modul "n care selectm8 organizm $i interpretm in ormaia $i este adeseori cauza principal a distorsionrii mesa5elor. Originea percepiilor se a l "n atitudini $i eCperiene anterioare> interaciunea pe care o a,em azi depinde de interaciunile din trecut8 iar eCperienele din timpul acestor aciuni ,or constitui <*anca de date: pentru ,iitor. Acela$i!? ordin poate i dat de un cadru autoritar8 distras8 nelini$tit sau re5ectant. 'l poate i primit cu indi eren8 re uz8 ostilitate sau interes. Un ordin dat "ntr#o manier adec,at nu are acela$i e ect asupra unui om care se poate simi puternic8 "n siguran sau nelini$tit8 in erior8 superior sau interesat8 atent sau recepti,. Un $e sensi*il nu ,a emite de mai multe ori acela$i ordin dac el nu este ascultat sau primit corespunztor8 ci ,a detecta la timp semnalele unei receptri de icitare $i "l ,a re ormula. 'l nu ,a a*orda la nes 7r$it aceea$i strategie
L @

Y.&a,is #Euman Ce!aviour al Aor-, *rgani%ational Ce!aviour, +c6raT#Iill ;ooQ CompanG8 1eT VorQ8 !@L!

!?

+odrea8 +argareta8 %si9ologia n sinteze# ALIT'38 -oc$ani8 !@@H %si9ologia8 an OI8 nr.!F%??! D2@E ianuarie# e*ruarie %??!8 p.!@

!@

care nu uncioneaz8 ceea ce numim soluie tentant: "ntotdeauna puin mai mult din acela$i lucru8 e orturile se re"nnoiesc. &ac o strategie nu merge8 tre*uie aplicat alt soluie8 tre*uie "ncercat altce,a. C7nd re"ncepem la nes 7r$it cu o soluie tentant este sigur c nu ,om a5unge la capt. /oluia de,ine pro*lema. &ac ce,a nu merge cu anga5aii8 sc0im*ai#, comportamentul. &ac suntei prea iCat asupra o*iceiurilor ne ructuoase8 trecutul poate a,ea prioritate asupra ,iitorului. Un pro,er* Tao spune: <&ac rm7nei iCat asupra trecutului ,ostru8 ,iitorul ,e de,eni trecut:. Yrisnamurti spune: <;tr7neea apare c7nd dm prioritate cunoscutului asupra necunoscutului. Cunoscutul este partea conser,atoare8 iar necunoscutul partea creatoare:. $maginea despre sine n comunicare Orice persoan are cel puin cinci imagini despre sine8 care se in lueneaz reciproc8 se sc0im* permanent8 armonia dintre ele ace comunicarea simpl8 direct $i nedistorsionat. Percepiile legate de mesa5e8 interpretarea lor8 ormularea lor8 acceptarea8 urnizarea eed*acQului etc. sunt distorsionate dac aceste imagini di er sau sunt antagoniste. Comunicarea are loc "n acest caz "n zona de discon ort. ;ersiunile imaginii despre sine 'U8 C'L CA3' C3'& 'U CN /U1T 'U8 C'L CA3' C3'& CA TU C3'ZI CA /U1T 'U8 C'L P' CA3' 1ICI 'U8 1ICI TU 1U# L /TI+ 'U8 C'L CA3' TU C3'ZI CN /U1T 'U8 C'L CA3' TU C3'ZI CA 'U C3'& CA /U1T 4ersiunea mea despre mine 4ersiunea mea despre ,ersiunea ta despre mine 4ersiunea ascuns 4ersiunea ta despre mine 4ersiunea ta despre ,ersiunea mea despre mine!!

$ntrebri care s ncuraje%e conversaia /uccesul "n a aceri $i "n ,iaa social este legat nemi5locit de priceperea de a pune "ntre*ri e iciente $i de a o*ine rspunsurile potri,ite. < Pun7nd noi "ntre*rile8 controlm "n mare msur su*iectele despre care se discut $i niciodat nu ne ,om "mpotmoli "n con,ersaii plicticoase:. !% 3ecomandri: ! s punem "ntre*ri numai atunci c7nd ,rem "ntr#ade,r s auzim ceea ce are de spus cealalt persoan> % s meninem o du*l perspecti,: ce dorim s spunem $i s a lm8 $i ce anume "l intereseaz pe cellalt. Persoanele cele mai plicticoase sunt cele care nu iau act de dorinele $i ne,oile celorlali. Pregtirea preliminar a "ntre*rilor este c0eia succesului. C7nd tratm nemi5locit cu o alt persoan8 $ansele de a a,ea succes sunt direct proporionale cu aptul dac suntem sau nu agreai ca persoane izice. -aptul c cei din 5ur ne plac sau nu depinde direct de priceperea noastr de a pune "ntre*ri dinainte pregtite pentru su*iectul lor numrul unu: propria persoan. )legerea mijlocului de transmitere a mesajului Comunicarea de la om la om este cel mai *un mi5loc8 permite con irmarea imediat8 inclusi, comunicare ne,er*al. Comunicarea scris este mai lent8 mi5locul de comunicare este strict ,izual8 ormal $i impersonal.

(omunicarea ntre brbai i femei

!!

!%

C7ndea8 C7ndea8 Comunicare manageriala# 'OP'3T8 ;ucuresti8 !@@J8 p.@J Pease8 6arner8 'im8a0ul vor8irii# POLI+A3Y8 ;ucuresti8 !@@.

%?

/tudiile de specialitate au remarcat aptul di erene "ntre stilurile de comunicare eminine $i masculine. &omin "n prezent stilul masculin deoarece s#a impus "n timp D unciile de conducere au ost ocupate de *r*aiE. Un *r*at o*i$nuie$te s spun <A$a am 0otr7t pentru c a$a e *ine:8 "n timp ce o emeie ,a ormula aceea$i idee ast el: <1e#am g7ndit c ar i mai *ine s procedm a$a. &umnea,oastr ce credei=: Unele cercetri au a5uns la concluzia c discursurile *r*ailor sunt mai ,ulgare $i mai puin corecte gramatical. &eosebirile de limb /unt tot aspecte ale comunicrii. Inter,ine si gradul di erit de cunoa$tere a lim*ii. &e eCemplu8 "n cazul "nt7lnirilor de grup8 lucrtorii strini nu ,or comunica desc0is8 de team s nu#$i do,edeasc limitele de cunoa$tere a lim*ii. Comunicarea este procesul de transmitere a in ormaiei "ntre persoane $i grupuri de persoane. ' icacitatea comunicrii depinde de claritatea $i integritatea in ormaiei8 de ormele de comunicare utilizate. O comunicare este clar dac se realizeaz "ntr#o orm $i lim* accesi*il asculttorului. &e aici8 responsa*ilitatea emitorului a de ormularea mesa5ului $i alegerea celui mai potri,it mi5loc de transmitere. CA%I&O'U' II In)orma ie .i comunicare+ Cre"i8ilitate .i manipulare+ ,+*+ &ipologia in)orma iei n a)aceri+ /uccesul "n a aceri depinde $i de capacitatea managerului de a selecta in ormaii eseniale. 'Cplozia de in ormaii compleCe impune receptorului accesul la coninutul esenial al mesa5elor. Capacitatea de a selecta in ormaiile eseniale $i de a reaciona adec,at la mesa5ul lor se modeleaz "n procesul ormrii continue a indi,izilor8 a ameliorrii competenelor lor. In ormaia este <acel ce,a care produce o modi icare de stare8 acel ce,a care produce sens sau este c0iar sensul8 acel ce,a intrinsec eCistenei8 cauz $i e ect8 stare $i relaie8 tezaur $i risip8 acel ce,a care apropie $i desparte8 acel ce,a care spore$te prin utilizare: DIon /toicaE. In ormaiile reprezint re lectarea "n con$tiina noastr a legturilor o*iecti,e cauz e ect8 din lumea real8 "ncon5urtoare. 'le constau "n $tiri8 "n$tiinri8 mesa5e pri,ind starea sau condiiile unor procese $i enomene8 constituind o noutate $i prezent7nd interes pentru primitor. In sens managerial8 in ormaiile sunt "n$tiinri cu scopul de a determina recii care declan$eaz aciuni. In esen8 in ormaia este un mesa5 care8 "n urma pu*licrii $i interpretrii8 suscit reacii adec,ate din partea receptorului. In ormaia este considerat Balturi de materia prim $i energie# una dintre resursele undamentale ale societii. In ormaia este constituti, societii8 comunicarea "n plan social iind8 "n esen8 un trans er de in ormaii. 1e,oia de comunicare a indi,izilor sociali se mani est "n iecare din aciunile lor8 iar uni,ersul in ormaiei8 spaial $i temporal8 retrospecti, $i prospecti, le condiioneaz "ntreaga eCperien. In *aza acestei eCperiene8 oamenii de a aceri sunt "n msur s disting "ntre esenial $i inutil8 actual $i anacronic8 ade,r $i eroare. In ormaia este constituti, naturii umane. Oamenii de a aceri tre*uie s stp7neasc te0nicile $tiini ice de in ormare $i documentare8 de utilizare e icient a tuturor purttorilor de in ormaii8 s#$i dez,olte capacitatea de analiz $i sintez8 de analogie $i pre,iziune. +anagerii trateaz in ormaia nu ca pe elemente disparate8 ci ca pri componente ale sistemului in ormaional care st la *aza adoptrii deciziilor. /istemul in ormaional reprezint totalitatea metodelor8 procedurilor $i mi5loacelor utilizate "n procesul in ormaional8 care este ansam*lul integrat al operaiei de culegere8 transmitere $i prelucrare a datelor8 sistematizare8 analiz8 pstrare $i ,alori icare a in ormaiilor !(. &up utilitatea in ormaiilor8 mesa5ele sunt:

!(

Corneliu 3usu 8 +anagement8 ;ucure$ti8 'Cpert8 !@@(8p.!%H

%!

&e cunoa$tere $i relaionare> &e plani icare $i prognoz> &e conducere> &e promo,are $i pu*licitate.

La ni,elul irmei se culeg8 selecteaz8 analizeaz8 grupeaz8 interpreteaz8 ela*oreaz modelele de rspuns adec,at "n raport cu o*iecti,ele a acerii. /istemul in ormaional tre*uie s integreze orice in ormaie util pro,enit din mediul am*iant $i care s ser,easc la "nelegerea $i interpretarea aptelor semni icati,e. (ategorii de informaii i te!nici de obinere In ormaii !. O erite prospecte8 cataloage comunicate de pres $tiri pri,ind relaiile de a aceri legi $i reglementri pu*licate reclame8 prospecte pu*licitate parteneri poteniali date statistice pu*licate %. 4oalate I. pu*licaii $i alte surse cri de tele on8 enciclopedii8 studii date pu*licate8 ta*ele de preuri8 date pu*licate "n ziare8 re,iste $i presa de specialitate8 $tiri $i reporta5e radio $i t,8 preuri8 cotaii la *urse II. date pri,ind: ci ra de a aceri8 procese de a*ricaie utilizate8 intenii ,iitoare de eCport8 import8 in,estiii etc (. /ecrete metode de penetrare pe pia reele de distri*uie utilizate sc0eme de organizare contracte8 *oni icaii8 politici comerciale strategii de marQeting Cum se pot o*ine documentare si cercetare de *irou solicitare la surs de prospecte $i cataloage c0estionarea partenerilor de pia cumprarea pu*licaiilor respecti,e sc0im*uri de in ormaii: mese rotunde clu*uri asociaii ale eCportatorilor t7rguri $i eCpoziii

'la*orri de com*inaii ale in ormaiilor o erite8 eCaminarea produselor#ser,iciilor concurenei

relatri ale o$tilor anga5ai ameninarea cu crearea unor pro*leme de pia contraser,icii sau cadouri o erite

Cel mai di icil demers in ormaional se re er la competitorii direci $i indireci al cror comportament tre*uie prognozat. In ormaiile o*iecti,e legate de capitalul lor economico# inanciar8 patrimoniu8 preuri practicate8 tipuri de pu*licitate utilizate sunt mai u$or de o*inut> celelalte aspecte care pri,esc moti,aia8 aspiraiile8 pro ilul moral $i temperamentul8 alte caracteristici ale personalitii lor se o*in cu di icultate $i au8 "n mare msur8 un caracter con idenial. Cele mai multe dintre aceste ultime in ormaii se o*in prin in ormare direct "ntre oamenii de a aceri. 7ipologia informaiei de afaceri. )lte categorii de informaie/.5
!.

Cuilen*urg8 /c0olten81oomen8 $tiinta comunicarii# IU+A1ITA/8 ;ucuresti8 %???8 p.@2#@J

%%

'ste ,or*a despre in ormaia practic sau cea pro esional8 in ormaia organizaional sau *ncile de date. A*ordarea modern a proceselor de comunicare reprezint un studiu detaliat al o ertelor in ormaionale pentru di,ersele categorii de pu*lic. In ormaia pentru <marele pu*lic: sau in ormaie pentru un pu*lic restr7ns de speciali$ti sau de pro esioni$ti. /c0im*area au produs#o mai ales in ormaia $i te0nologia calculatoarelor. /u* in luena lor au aprut "n multe alte discipline Bnu numai "n $tiina comunicrii# noi <su*discipline:8 cum ar i in ormatica medical8 in ormatica managerial8 cea 5uridic etc. &r. C.3otaru 8 "n re,ista Mar-eting Management nr!#%F!@@@8 propune urmtoarea tipologie a in ormaiei de a aceri: - in ormaii macroeconomice B de regul cele statistice8 urnizate de instituii pui*lice> - in ormaii $tiini ice $i te0nice8 utilizate pentru ino,aia te0nic a "ntreprinderii $i studiate de speciali$ti $i te0nicieni> - in ormaii inanciare pro,enite8 "n proporie de H2#L?K8 de la *ursele de ,alori> - reglementri comerciale B categorie important de in ormaii8 dar greu de stp7nit8 iind un ,olum mare $i necesit7nd unele cuno$tine 5uridice pentru interpretare $i utilizare> - in ormaia despre pia B caracteristicile pieei unui produs8 e,oluia consumului8 canalele de distri*uie8 concurena. 'ste o categorie de in ormaii cu o e,oluie oarte lent8 materializat "n general su* orm de studii ela*orate de instituii specializate> - in ormaii comerciale la ni,el microeconomic8 incluz7nd liste si cataloage de irme8 *aze de date8 de tip <companG pro ile:8 cereri $i o erte de produse8 cooperri8 licitaii8 proiecte de in,estiii8 t7rguri $i eCpoziii> - in ormaii de credit8 oarte importante pentru diminuarea riscului asumat "ntr#o a acere. 1ucleul minim de in ormaii ce tre*uie cunoscute despre o irm cuprinde: date de identi icare : denumire8 adres8 capital8 o*iect de acti,itate8 data constituirii8 orma 5uridic> in ormaii inanciare din *ilanul conta*il8 at7t din ultimul an de acti,itate8 c7t $i "n dinamic pe (#2 ani> istoricul irmei : uziuni8 di,izri8 ma5orri sau diminuri de capital8 cesiuni etc> administratori: directorul general $i8 mai ales8 limitele puterii acestuia8 dreptul de semntur8 de anga5are a "ntreprinderii> starea legal actual B proteste8 procese "n derulare la tri*unal8 litigii la ar*itra58 "n incapacitate de pli8 "n supra,eg0ere inanciar etc.> in ormaii de credit B pro*leme de pli $i ce ni,el de credit poate suporta. In cazul unor asocieri sau "nc0eieri de contracte de ,alori oarte mari se recomand solicitarea unor in ormaii cu un grad mai mare de prelucrare realizate de irme specializate. In aceast categorie se include rapoartele numite <analize de risc:8 care prin e,aluarea $i prelucrarea unor indicatori apreciaz riscul asumat prin cooperarea cu o anumit irm. ,+,+ Mo"alit i "e comunicare la nivelul )irmelor+ $nformaia oportun. Modaliti de comunicare la nivelul firmelor In stadiul actual de dez,oltare a irmelor $i de pregtire a personalului lor se practic "n msur mai diminuat $i nesistematic8 culegerea unor in ormaii eC0austi,e $i actuale despre conteCtul socio# economic $i pu*licul consumator. /c0im*rile continue $i rapide ale mediului nu sunt du*lateF"nsoite de luCuri de in ormaii care s caracterizeze "n iecare moment ta*loul economic8 conteCtul a acerilor. /peciali$tii care s poat realiza anc0ete de pia $i de consum sunt rari. Oamenii de a aceri recunosc c ei tre*uie s dispun de cuno$tine legate de $tiina in ormrii $i documentrii. /e simte ne,oia educrii anga5ailor "n ,ederea utilizrii e iciente a purttorilor de in ormaii8 "nsu$irii te0nicilor de in ormare $i documentare8 modelrii capacitilor de analiz $i pre,iziune.

%(

&e calitatea sistemului in ormaional depinde e iciena comunicrii la ni,elul irmelor8 "ntre irme8 "n general "n lumea a acerilor. 'ste mai greu de comunicat cu parteneri dinspre $i "nspre care circuitul in ormaiei este a ectat de practicile *irocratice. &ac practicile de comunicare interinstituional sunt dependente de calitatea $i uncionalitatea sistemului in ormaional8 iar *loca5ele ce se produc "n economie sunt $i de natur in ormaional8 comunicarea interpersonal ine8 "n mare msur8 de actori atitudinali $i educaionali. Unele dis uncii ce apar "n comunicarea uman la ni,elul irmelor sunt generate de incapacitatea oamenilor de a se raporta desc0is8 sincer8 o*iecti, $i ci,ilizat unii la ceilali8 ceea ce impune educarea comportamentului anga5ailor pentru o comunicare e icient. Comunicarea "ntre irmele din aceea$i ramur economic este de icitar. O manier su*iecti, de a "nelege concurena "$i pune amprenta $i asupra stilului "n care managerii unor a aceri comunic de o*icei cu omologii lor. Pe msur ce "n programele de pregtire $i in ormare pentru personalul din domeniul a acerilor ,or i incluse discipline ca in ormaia8 sociologia8 psi0ologia8 stiina in ormrii $i documentrii8 atunci la ni,elul lumii a acerilor se ,a "nregistra un progres "n relaiile de comunicare $i "n e icientizarea in ormaiei. $nformaia necerut In timpul unei con,ersaii8 ceilali o er "ntotdeauna o serie de in ormaii $i date pe care nu le#am cerut sau a$teptat. Pot i in ormaii de plecare "n con,ersaie. Uneori8 in ormaia necerut poate i doar o impresie general. Ascultarea in ormaiilor necerute este o deprindere ,aloroas8 care ace con,ersaia luent8 interesant. II+1+ 2unc ia "ecizional a in)orma iei &eciziile se *azeaz pe in ormaiile disponi*ile $i pe modul lor de prelucrare> relatie in ormaie B decizie instituional8 indi,idual. Teoria in ormaiei B ansam*lu de cuno$tine re eritoare la acumularea8 pstrarea8 prelucrarea8 prezentarea si distri*uirea datelor care8 printre altele8 ser,esc la luarea deciziilor. ',aluarea in ormaiilor din ung0iul deciziilor ine seama de in luena modalitilor de interpretare8 ar0i,are sau prezentare a datelor. Preocuparea e de ordin normati,: cum tre*uie acumulat8 sortat8 pstrat $i prezentat in ormaia pentru a i de maCim utilitate "n luarea deciziei= II+6+ %ersonalitatea omului "e a)aceri( "e la asumarea propriilor a)irma ii la rezisten a mpotriva manipulrilor+

Per ormanele unei a aceri depind "n msur considera*il de personalitatea indi,izilor anga5ai "n realizarea ei. Personalitatea uman # de init de 4asile Pa,elcu !2 drept <totalitate a calitilor $i "nsu$irilor DE aprute pe o *az *iologic "n relaiile omului cu mediul social $i "n corelaiile interne ale tre*uinelor $i intereselor "ntre ele: B "$i pune amprenta pe orice apt8 e,eniment8 aciune "n care sunt implicai indi,izi. <Ade,ratului antreprenor: i#au ost asociate aptitudini8 atitudini $i trsturi caracteriale poziti,e. Pro esorul american &a,id +cClelland se re er la trsturi eseniale ca: "ncrederea "n sine8 am*iia8 adapta*ilitatea8 ordinea8 0rnicia8 acti,ismul8 ec0ili*rul8 inteligena8 responsa*ilitatea. Ali autori pun "n e,iden calitile <unui *un conductor: "n care includ "ns totalitatea "nsu$irilor ce tre*uie s caracterizeze orice om implicat "n a aceri8 c0iar dac responsa*ilitile lui la ni,elul irmei sunt minime. Letitia ;aldrige "nscrie printre calitile managerilor: punctualitatea8 0rnicia8 stp7nirea de sine8 *un gust8 desc0iderea spre alte opinii8 aptitudinile pentru con,ersaie B caliti generale ale omului de a aceri.
!2

+oldo,eanu8 &o*rescu8 $tiinta a)acerilor# 'OP'3T8 ;ucuresti8 !@@H8 p.@@

%.

In <Codul manierelor "n a aceri:8 L. ;alridge ace o distincie a personalitilor "n uncie de ,7rsta oamenilor de a aceri. Personalitatea oamenilor de a aceri presupune atitudini $i aptitudini care8 c7nd sunt: poziti,e B reprezint ,aria*ile optime ale acti,itii> negati,e B determin e$ecul "ntreprinztorului. Aptitudinile omului de a aceri sunt preponderent intelectuale $i includ inteligena8 intuiia8 spiritul analitic8 capacitatea de selecie $i de sintez8 pre,iziunea 8 luciditatea8 clar,iziunea etc. Unele "nsu$iri enumerate sunt indispensa*ile "n conceperea $i plani icarea a acerii8 altele "n organizarea $i e,aluarea ei. Anumii indi,izi sunt mai e icieni "n anumite etape ale derulrii a acerii: iniiatorii B oameni cu idei8 capa*ili s#i stimuleze pe alii8 tre*uie antrenai "n aza de sta*ilire a o*iecti,elor $i strategiilor $i de identi icare a soluiilor optime> erudiii B au memorie deose*it $i sim al detaliului B este *ine s primeasc responsa*iliti de documentare asupra pieei8 partenerilor8 concurenilor unei a aceri> diagnosticienii B la el de *uni "n aceast pri,in8 analizeaz $i e,alueaz cu eCactitate parametrii a acerii> esteii B gsesc soluii elegante pentru pro*leme contro,ersate > sunt preocupai de imaginea poziti,8 de prestigiul irmei "ntr#un spaiu social determinat> anaticii B indi,izi dinamici8 neo*osii8 de,otai8 unii moti,ai de pro it8 alii de aprecierea semenilor. -anatismul poziti, 8 stimulati, $i msurat este generat $i potenat de moti,aiile indi,izilor implicai: pro it8 aprecierea semenilor8 $ansa a irmrii8 satis acia muncii "n sine. -iecare manager este interesat ca printre anga5aii si s predomine indi,izi cu atitudine poziti, a de sine : demnitate8 modestie8 respectul propriei persoane etc. /unt pre erai indi,izii cu atitudine poziti,e a de coec0ipieri8 care mani est prietenie8 comunica*ilitate8 sinceritate8 "ncredere etc. Atitudinile negati,e ale unor "ntreprinztori se mani est a de sine prin nesiguran8 supraapreciere8 pesimism etc. $i a de ceilali prin indi,idualism8 nesinceritate8 mesc0inrie8 egoism8 dispre etc. Un rol important "l au aptitudinile pentru con,ersaie8 pentru comunicare e icient. <Arta de a comunica: presupune "nsu$iri "nnscute $i o serie de ac0iziii intelectuale $i comportamentale8 modelate "n decursul timpului. Letitia ;alridge e,ideniaz: adapta*ilitatea la interlocutor8 r*darea de a asculta8 simul umorului8 autocontrolul8 responsa*ilitatea pentru cu,7ntul rostit8 calmul8 claritatea8 cultura care aciliteaz a*ordarea di,erselor su*iecte $i *unele maniere a cror cunoa$tere <propulseaz automat iinele umane "n aceea$i direcie:. +anierele oamenilor de a aceri sunt eCpresia "ntregii lor personaliti. Partenerii $i pu*licul consumator "$i dau seama de ade,rata iin care eCist "n spatele aparenelor. 'ste important prima impresie generat de: inuta8 eCprimarea8 decena8 politeea8 gestica $i mimica lui. Conduita permite desci rarea trsturilor eseniale de personalitate. Caracterul are un rol pregnant. Trsturi!J poziti,e de caracter: tenacitate8 ermitate8 cura58 perse,eren8 "ncredere8 onestitate> trsturi negati,e8 de ecte intolera*ile: ezitare8 ne0otr7re8 descura5are8 necinste8 team. Caracteristici speci ice omului de a aceri sunt perse,erena8 spiritul "ntreprinztor8 capacitatea de decizie8 pre,ederea riscurilor8 disponi*ilitatea la comunicare8 credi*ilitatea8 responsa*ilitatea8 creati,itatea8 rigoarea8 pasiunea8 stp7nirea de sine etc. /ocrate spunea < iecare om seamn cu toi8 seamn cu unii $i nu seamn cu nimeni:. Oamenii se aseamn $i se deose*esc "ntre ei $i prin caracter. Un *un specialist "n a aceri este acela care do*7nde$te un "nalt ni,el de instrucie8 care este interesat s a le tot ce e nou "n domeniul su de acti,itate8 s propun soluii originale pentru pro*lemele cu care se con runt irma sa8 care comunic e icient in ormaii $i comunic e icient cu semenii lui8 care re uz rutina $i compromisurile8 care are demnitate pro esional $i con$tiina ,alorii sale8 care se *ucur de recunoa$tere pu*lic8 de autoritate. Ingeniozitatea omului de a aceri se mani est cu prioritate "n: !J

undamentarea strategiilor de dez,oltare> politica de cooperare cu partenerii>

id.8 p.!?%

%2

managementul ino,rii $i stimularea in,enti,itii colecti,ului> acti,itatea de marQeting $i pu*licitate> managementul resurselor umane> managementul crizelor8 ela*orarea metodologiei de aciune speci ice perioadelor de di icultate

Autoritatea nu se recomand prin puterea pe care le#o con er *anii8 dimensiunea a acerii8 ,aloarea pro itului $i ali indicatori economici8 ci este susinut de calitile pro esionale $i morale: competena B cuno$tine temeinice $i per ormane sistematice> principialitatea B aptitudinea de a recunoa$te calitile celorlali $i ne"mplinirile personale> iniiati,a B modalitate de a re uza spiritul rutinier $i pasi,itatea> de,otamentul a de colecti,itate B ne,oia de a se dedica semenilor. /unt indispensa*ile trsturi precum: corectitudine8 cinste8 spirit colegial8 modestie. Colecti,itatea amendeaz sl*iciunea8 nesigurana8 impostura8 comportamentul am*iguu8 a,enturismul. -iecare om de a aceri este interesat s#$i demonstreze ,ocaia8 pro esionismul8 moralitatea. (omportamentul Potri,it teoriei *e0a,ioriste cu pri,ire la "n,are8 comportamentul altora a de noi este determinat "n principal de reaciile noastre la comportamentul lor. Aciunile pe care le recompensm au tendina s de,in mai rec,ente8 cele pe care le ignorm8 de regul8 ,or scdea "n rec,en. Cercettorii "n domeniul comportamentelor numesc aceasta teoria celor DR5 reaciile ,re3ntrite revin. /c0ematic8 (omportament H recompens H frecven mai mare (omportament- ignorare- frecven mai mic Ailliam Mames8 renumit psi0olog8 a spus: <Cel mai pro und principiu al omului este dorina de a i apreciat:. 'Cperiena arat c dac acem complimente altora este mult mai pro*a*il s im considerai simpatici8 plini de "nelegere8 c0iar mai atracti,i. Ast el8 cu puin e ort8 se pot anga5a sc0im*uri poziti,e de idei. Aprecierile poziti,e a5ut la crearea unui climat desc0is $i generator de "ncredere. <Incura5ri: de genul <' loc de mai *ine: ac parte din strategia <negati,:8 rar "ncununat de succes $i Badesea# duntoare. Cei care primesc numai eed*acQ#uri negati,e tind8 "n general8 s de,in eCtrem de precaui $i in0i*ai $i "ncep s se considere necorespunztori. Puini sunt cei impulsionai de acest tip de strategie s o*in mari realizri $i c0iar mai puini cei care s se i *ucurat de succesele lor. (ele patru nivele prin care trece comunicarea 'Cist patru ni,ele prin care trece8 "n general8 comunicarea: ni,elul cli$eelor8 ni,elul aptelor8 ni,elul opiniilor8 ni,elul sentimentelor. Cli$eele ,er*ale &esc0ideri de con,ersaie. 3itualul arat c am luat act de prezena celuilalt $i uneori scoate "n e,iden c iecare dintre pri este dispus s#$i desc0id canalele de comunicare "n ,ederea unor sc0im*uri mai su*staniale. Cun.9 ce mai facei'9 salut # raze rituale 8 nu sunt destinate sc0im*urilor de in ormaii. 3spunsul a$teptat este: Cun8 sau +i eu m bucur c te>v vd. -apte Pot urma alte cli$ee B ,reme8 ser,iciu8 meci# sau un sc0im* de in ormaii pri,ind situaii de apt. In relaii noi8 acestea ,or i de o*icei apte de zi cu zi> "n relaii mai ,ec0i8 ,or i e,enimente de dat recent. Opiniile O er o imagine mai pro und despre personalitatea omului dec7t aptele sau cli$eele ,er*ale. 'Cprimm desc0is prerile B o erim celorlali temei pentru a construi o con,ersaie interesant. Aill 3ogers arta c dac ne eCprimm opiniile ca pe ni$te apte

%J

/entimentele

categorice8 nu lsm <nici o "ndoial de care s se poat lega o posi*il con,ersaie:. -iecare trateaz realitatea din perspecti,e u$or di erite8 iar eCploararea acestor di erene poate i lmuritoare $i incitant. 'Cprim reaciile emoionale. &ez,luirea aptelor $i prerilor este important8 dar r dez,luirea setimentelor noastre oamenii ,or "ncepe s cread c suntem reci $i super iciali8 neinteresai s#i cunoa$tem. In plus8 rein7ndu#ne sentimentele8 suntem eCpu$i "n mai mare msur unor *oli izice $i psi0ice. Prin autodez,luire e,itm strategia rustrant $i capitulard8 care const "n a spera c alii ,or aprecia sentimentele nooastre8 de$i nu le#am spus ,reodat care ar i ele.

Proiectarea unei false imagini Wansele de succes "n societate8 creeaz di iculti. Are dou rezultate: !. cealalt persoan ne respinge pentru c simte di erena dintre persoana <per ect: $i persoana real> %. cealalt persoan e atras de pre ctoria ama*il: nu ,om simi cldura $i acceptarea o erite pentru c ele nu ne sunt adresate nou8 cu rolului 5ucat. 1ici nu putem i relaCai de tem c se ,a descoperi pre ctoria8 minciuna 8 pe care8 p7n la urm8 ,a tre*ui s#o retractm. 'ste "nelept s im coreci $i preci$i. (redibilitatea /unt trei ci e icace pentru a spori $ansele de a i crezui: Precizia In loc de termeni generali B obosit, fericit, trist# s olosim cu,inte#imagini. &e eCemplu: M lsau genunc!ii. )m desc!is gura s ip, dar n-am reuit s scot nici un sunet 8 sunt mult mai credi*ile $i mai interesante dec7t: Mi-e fric. /i aspecte negati,e &ac o erim o imagine ec0ili*rat despre noi este mult mai mare posi*ilitatea de a i crezui dec7t dac ne "n i$m doar "ntr#o lumin a,ora*il. / ne lsm 1u ne eCprimm opinia imediat8 ci discutm argumentele pro $i con,in$i contra cu cealalt persoan. )sumarea propriilor afirmaii /e ace prin utilizarea pronumelui personal $i a ormelor ,er*ale la persoana "nt7i. (ritica <Oric7t de *une ar i relaiile noastre cu alii8 ,om i din c7nd "n c7nd criticai:. Critica este periculoas pentru c rne$te orgoliul personal8 lezeaz sentimentul de importan $i st7rne$te ranc0iuna!H. ;.-. /Qimmer8 ,estit psi0olog8 a do,edit prin eCperimentele sale c un animal recompensat pentru *un purtare ,a "n,a mai rapid $i ,a reine cu mai mult u$urin ceea ce "n,a8 dec7t un animal pedepsit pentru gre$eli. /tudii ulterioare au demonstrat c acelea$i concluzii se pot aplica $i "n cazul oamenilor. Critica nu aduce cu sine sc0im*ri de durat $i pro,oac adeseori resentimente. Ians /elGe8 psi0olog8 spunea : <1e temem de incriminri cu aceea$i intensitate cu care suntem "nsetai de a ni se apro*a ceea ce acem:.
!H

Carnegie8 &ale8 $ecretele succesului# CU3T'A 4'CI'8 ;ucuresti8 !@@H8 p.%H

%H

C7nd a,em de#a ace cu oamenii8 tre*uie s reinem c nu ne a lm "n aa unor pturi logice. 1e a lm "n aa unor pturi emoionale8 cldite din pre5udeci $i conduse de m7nie $i ,anitate. Critica "n,er$unat l#a determinat pe T0omas IardG s renune pentru totdeauna la scris. Critica l#a "mpins pe poetul englez T0omas C0atterton la sinucidere. Lipsit de tact "n tineree8 ;en5amin -ranQlin a de,enit at7t de diplomat $i "ndem7natic "n a#$i m7nui semenii8 "nc7t a ost numit am*asadorul Americii "n -rana. /ecretul succesului su= <1u ,oi ,or*i de ru pe nimeni $i ,oi ,or*i c7t pot de *ine despre toat lumea:. <Un om mare "$i demontreaz mreia "n elul de a#i trata pe oamenii mici:8 spunea CarlGle. Prinii sunt deseori ispitii s#$i critice copiii. <Inainte s#i criticai8 citii una din piesele clasice ale 5urnalismului american8 7ata uit . 7ata uit a aprut iniial "n PeopleMs Eome Gournal. &e la prima apariie8 7ata uit a ost reprodus8 scrie autorul8 A. Li,ingston Larned8 "n sute de re,iste 8 "n pu*licaii locale8 precum $i "n ziare din toat ara. Uneori8 "n mod misterios8 un articola$ pare s declan$eze un <declic:. Acesta a cut#oZ DAneCa (E. Cel care ace critica dore$te ca o*ieciile $i simmintele sale s ie luate "n serios8 ceea ce "nseamn: &ac nu#l ascultm: Iz*ucniri tot mai ,iolente ale tensunii acumulate $i "ndeprtare> - lsm pro*lema nerezol,at - complicm prin ne*gare de seam 3spundem "n manier de ensi,8 patru modaliti: e,itarea criticii: ignorarea8 sc0im*area su*iectului8 plecarea> negarea: poate i la el de rustrant $i duntoare ca $i e,itarea> a ne scuza comportarea eCplic7nd#o "n detaliu $i diminu7ndu#i ast el importana. Cutarea unor scuze ne pune pe poziie de in erioritate. Aceast te0nic ace ca ne"nelegeri mrunte s ia amploarea unor ade,rate certuri. Criticul nu prime$te do,ada c sentimentele sau o*ser,aiile sale au ost luate "n seam8 se "n urie adesea tot mai mult "n timp ce se strduie$te s contracareze scuzele noastre. replica dur: :tot prin o*ser,aii critice8 dup principiul <cea mai *un aprare e atacul:. In loc s#i condamnm pe ceilali8 0aidei s#i "nelegem. / gsim moti,ele pentru care ac ceea ce ac. 'ste mult mai pro ita*il $i mai "nno*ilant dec7t critica> ne atragem ast el simpatie8 toleran $i *untate. <A $ti totul "nseamn a ierta totul:!L. Alternati,a constructi, este s cerem detalii ca mi5loc de a a5unge la "nelegere. <' u$or s cerem detalii. Asemeni unui reporter8 tot ce a,em de cut este s punem "ntre*ri menite s ne a5ute s a lm cine8 ce8 c7nd8 unde8 de ce $i cum:. Putem "ntre*a persoana respecti, $i dac mai are alte o*ser,aii de cut. Important aici este tonul. In ,oce nu tre*uie s apar nici o urm de sarcasm. +a5oritatea oamenilor care critic se a$teapt la un rspuns de ensi,. (ritica n domeniul afacerilor C7nd un partener de a aceri sau potenial client ne critic sau ormuleaz critici la adresa societii la care lucrm8 s#l "ntre*m ce ar i cut el dac ar i ost "n locul nostru $i ar i primit aceea$i critic. &ac cel care solicit s atulFagentul comercial rspunde "n cele din urm cu: - A,ei dreptate8 asta am $i cutZ demonstreaz c a acceptat ade,rul $i c irma lui a $i aplicat s atul clientului. <Asta am $i cut: tre*uie s ai* acoperire. &ac "n realitate compania nu a "ntreprins msura respecti,8 atunci nu merit s se ac a aceri cu ea. (um s re%istm manipulrilor
!L

Carnegie8 &ale8 $ecretele succesului# CU3T'A 4'CI'8 ;ucuresti8 !@@H8p.(H

%L

Te0nica <discului stricat: permite s st,ilim p7n $i cea mai insistent "ncercare de manipulare. Parcurgem cele trei etape pe care ple parcurgem "n cazul o*ser,aiilor critice: cerem detalii> acceptm ade,rul $i dreptul al opinie al celui care critic> mrturisim c nu ,rem s acem ceea ce ni se cere> aplicm te0nica <discului stricat: B continu7nd s im de acord cu ceea ce spune cellalt8 dar repet7nd mereu8 cu acelea$i cu,inte8 aptul c nu ,rem s acem ceea ce ni se cere. 1imeni nu se poate certa cu <un disc stricat:8 a$a c cel care ,rea s ne manipuleze8 de o*icei8 renun. CA%I&O'U' III Comunicarea n procesul "e negociere+ In procesul de negociere se pro*eaz "ntreaga eCperien $i capacitate de comunicare a oamenilor de a aceri8 ast el "nc7t negocierea este <"n runtare de competene indi,iduale:. Cu parteneri de dialog: Competeni8 desc0i$i8 loiali 'c0ili*rai8 "nclinai spre cooperare Proces de negociere minuios pregtit Procesul de negociere are $ansa de a se inaliza printr#un consens asupra pro*lemelor negociate. /e dep$esc r di icultate momentele critice aprute "n timpul comunicrii. /uccesiune logic de mesa5e cu adresa*ilitate maCim8 emise "n spri5inul argumentelor proprii.

1+*+ Construc ia argumentrii Intr#un proces e icient de negociere8 construcia argumentrii are ca repere "ntre*ri pe care $i le ormuleaz partenerii: Ce doresc s o*in de pe urma negocierii= Ce dore$te partenerul s o*in= Ce tre*uie s recunosc pentru a reu$i= Ce urmre$te s a le interlocutorul= Ce "ntre*ri "i ,oi adresa= La ce "ntre*ri m pot a$tepta= Cum pot ,eri ica ade,rul in ormaiilor primite= Ce pro*e suplimentare "mi ,a solicita= Cum ,oi reaciona la propunerile partenerului= Cum ,a reaciona partenerul la propunerile mele= Cum pot gr*i o*inerea consensului= Ce tactici ,a olosi partenerul pentru a#mi o*ine acordul= Ce ,oi propune "n lipsa consensului= Cu ce propuneri ,a ,eni partenerul= +ai mult ca "n oricare proces de comunicare8 oamenii de a aceri particip la negociere cu "ntreaga lor capacitate8 cu ac0iziiile pro esionale $i culturale8 cu personalitatea lor incon unda*il $i8 "n acela$i timp8 aparintoare unei comuniti umane determinate. +etodele8 te0nicile8 procedeele indi,idualizeaz maniere de negociere "n anumite spaii socio# umane8 "n uncie de mentalitile colecti,itilor respecti,e. 1+,+ Comunicarea in grup+$e"intelele "e 8rainstorming+ $piritul "e ec9ipa+ &ecizia indi,iduala este inimagina*ila in procesul managerial actual.1imic nu poate eCista in a ara comunicarii dupa cum nimic nu poate eCista in a ara spiritului de ec0ipa. Aptitudinile coec0iperului sunt considerate a i principalele ,irtuti ale omului modern.&in pacate 8 conditiile cumulati,e imperati, necesare pentru ca un grup sa de,ina o ec0ipa sunt atat de restricti,e 8 incat aceasta Xec0ipa X este decalarata inca de specialistii americani doar o speranta greu de atins8 c0iar o notiune utopica. Pentru a

%@

eCista spiritul de ec0ipa este a*solut necesar ca respecti,ii componenti si mai ales liderul sa respecte undamental indi,idualitatile componente. 'c0ipa Xtoti pentru unul si unul pentru toti8 e,entual XtotiX identiciX nu eCistaZ -iecare coec0ipier este di erit genetic si datorita modului de ormare 8 di erente materializate in modul de a gandi. 1u incercati Din calitatea de lider sau de simplu coec0ipierE sa ,a sc0im*ati mam*rii ec0ipei in orice mod s#ar produce aceasta sc0im*areZ 3espectati di erentialitatea 8 aptul ca suntem di eriti si actionam di erit. /peculati di erentele si contradictorialitateaZ Aceasta sinergie a comunicarii nu poate i decat *ene ica procesului comunicational. 1imic nu poate in luenta mai maladi, impacturile noastre interelationale asa cum o ace unanimitatea Dsi daca este unul ideologic 8 atunci maladia este gra,aZE. &in ideile contradictorii se nasc rezultatele importante8 *ene ice.&e aceea deciziiile manageriale actuale sunt inimagina*ile in a ara sedintelor de *rainstorming 8 care nu reprezinta altce,a decat ,alori icarea ideilor di erite8 contradictorii8 coec0ipierii iind X ortatiX sa se contrazica ideologic in derularea respecti,ei sedinte de Xstoarcere a creati,itatii indi,idualeX.1u incercati niciodata sa ,a con,ingeti interlocutorul sa gandeasca si sa actioneze con orm &umnea,ostraZ 3espectati di erentele 8 modurile de gandire di erite ale iecaruia dintre noiZ 1umai persoanele nesigure pe sine 8 lipsite de certitudinea propriei ,alori 8 ,or i in permanenta preocupate de Xa#si con,inge interlocutorulX8 de a#l aduce la acelasi numitor comun 8 de a#l determina sa se con ormeze propriilor &umnea,oastra paradigmeZ 3enuntati la aceasta teama de contradictorialitate si de di erenteZ Actiunea8 comportamentele 8 ideile unanime sunt mai mult decat periculoaseZ 1u in ultimul rand ec0ipa mai inseamna si crearea unui sistem de o*ligatii comun pentru toti coec0ipierii. &aca gandul este lasat a*solut neingradit8 asupra sistemului de o*ligatii nu sunt permise li*ertina5e. 'l tre*uie sa se con ormeze culturii organizationale8 pentru iecare indi,id in parte.+enirea de a induce8 c0iar impune ec0ipei un sistem o*ligational comun ii apartine liderului. 1+1 Comunicarea in grupurile "e munca+ Negocierea+ CONCE%&U' !E GRU% !E MUNC: 6rupul de munc reprezint un numr de persoane Dminimum douE care realizeaz o acti,itate sau o aciune comun su* conducerea unui manager. -iecare mem*ru "$i concentreaz e orturile asupra o*iecti,ului comun8 dar contri*uia lor di er su* aspect cantitati,8 calitati,8 ca intensitate $i natur. +em*rii grupului sunt reciproc dependeni. /copul grupului de munc este lucrati, Dcon ecionarea unui produs8 repararea unui utila5 etc.E sau creati, Ddescoperirea unui nou produs8 proiectarea unui utila58 reorganizarea unui loc de munc etc.E. O*iecti,ele iecrui grup de munc decurg din o*iecti,ele generale ale organizaiei din care ace parte. Acestea sunt leCi*ile $i se modi ic "n uncie de des $urarea acti,itii. 3e eritor la ormarea grupului de munc eCist mai multe teorii: !. teoria sociometric a lui +oreno care susine c rolul principal "n ormarea grupului de munc tre*uie s#l ai* relaiile de atracie $i simpatie dintre componeni. )ntre mem*rii grupului eCist "n acest caz un grad ridicat de cooperare $i "nelegere> acestea pot duce "n inal la rutin8 dezinteres8 per ormane sczute> %. teoria dinamicii de grup a lui LeTin care recomand ormarea grupului de munc "n 5urul unor oameni dinamici8 competeni $i per ormani care prin pro,ocarea unor dezacorduri $i stri con lictuale conduc la progres. CARAC&ERI$&ICI'E GRU%U'UI !E MUNC: 6rupul de munc se caracterizeaz prin: unul sau mai multe o*iecti,e comune care tre*uie realizate prin participarea tuturor> norme de comportament $i de conduit acceptate $i respectate de iecare mem*ru> un anumit statut D"ndatoririle8 drepturile $i o*ligaiile persoaneiE pentru iecare mem*ru $i un anumit rol Dmaniera indi,idului de a#$i asuma unciile care decurg din statutE> "ntre mem*rii grupului eCist relaii socio#a ecti,e care pot a,oriza sau r7na realizarea o*iecti,elor. &es $urarea acti,itii "n cadrul grupului de munc prezint: A,anta5e:

(?

 un potenial mai mare de in ormaii> eCperien mai mare> deciziile pot i undamentate $tiini ic. &eza,anta5e: presiuni sociale> apariia unei iguri dominante> constr7ngeri de timp> dezacorduri rec,ente. CON!UCEREA GRU%U'UI !E MUNC: )n cadrul grupului de munc managerul are rolul: # de a conduce> # de a "ndruma. +em*rii grupului pot i din punct de ,edere pro esional $i comportamental: eCcepionali8 oarte *uni8 sla*i. 'ste necesar s se asigure condiii ca cei eCcepionali s#$i aduc contri*uia maCim8 iar cei *uni s ie a5utai s se dez,olte. Pentru a "ndruma oamenii sunt necesare "nsu$iri ca: su*tilitate> a*ilitate. +anagerul tre*uie s ie con$tient de aspectele pe care le implic "ndrumarea su*ordonailor8 deoarece "n acest proces eCist riscul de a se sc0im*a el "nsu$i. Pentru a orma un grup managerul tre*uie: s acorde "ncredere su*ordonailor> s le o ere toate in ormaiile necesare des $urrii acti,itii "n *une condiii> s rezol,e con lictele de munc ast el "nc7t s nu in lueneze negati, cola*orarea> s ie sincer $i transparent a de grup> s acioneze ca un Xdiri5or de orc0estrX> s organizeze eed*acQ $i s in cont de el. +anagerul poate adresa mem*rilor grupului "ntre*ri ca: !. ce pot ace pentru a , a5uta mai *ine= %. ce ar tre*ui s $tiu pentru a de,eni mai sensi*il la pro*lemele grupului= )n domeniul relaiilor interumane8 managerul tre*uie s cunoasc c mem*rii unui grup: "ndeplinesc di erite roluri care le marc0eaz ne,oile8 comportamentul8 acti,itile> 5oac rol de actor de producie8 mem*ri de amilie8 de participani la comuniti etnice8 religioase $i politice8 consumatori de *unuri $i ser,icii8 ceteni> au indi,idualitate proprie> au o anumit pregtire pro esional8 cultural do*7ndit p7n "n momentul "ncadrrii. 3elaiile interpersonale "n cadrul grupului pot i: o iciale D ormaleE $i ne ormale Dsta*ilite pe *aza unor a initi personaleE. &up e ectul pe care "l produc8 relaiile interpersonale pot i de interes # dezinteres8 satis acie # insatis acie8 *un dispoziie # indispoziie. 3elaiile corecte manager#su*ordonat eCclud ameninarea $i pedeapsa. Principiul de *az al muncii cu oamenii este de a#i trata ca oameni8 deci iine raionale8 responsa*ile de sarcinile ce $i le#au asumat. 'Cist "nc manageri care olosesc procedee de manipulare a su*ordonailor "mpotri,a intereselor proprii $I ale grupului. Oamenii nu pot i "n$elai la nes 7r$it $i "$i pierd "ncrederea "n conductorul care procedeaz ast el. 3elaiile umane din cadrul grupurilor de munc tre*uie s ie etice. Acolo unde stimularea moral $i material este olosit corect8 unde sanciunile sunt date cu o*iecti,itate8 unde nu se procedeaz nici cu toleran8 nici cu intolerant8 ci cu dreptate8 eCist un climat de munc a,ora*il.

(!

&I%URI !E GRU%URI !E MUNC: )n cadrul oricrei organizaii se constituie unul sau mai multe grupuri de munc8 care coeCist $i se mani est "n di erite domenii de acti,itate $i la di erite ni,ele ierar0ice. Acestea se deose*esc printr#o serie de caracteristici de ordin calitati,8 ast el: !. 6rupuri ormale: # se constituie pe *az de acte $i norme o iciale> # au scop lucrati,> # aparin structurii ormale> # sunt o iciale $i o*ligatorii> # se modi ic odat cu restructurarea organizatoric> # sunt conduse de un $e ierar0ic in,estit o icial cu autoritate. %. 6rupuri in ormale: # se constituie spontan pe *aza intereselor $i preocuprilor comune> # urmresc spri5inirea propriului interes> # se conduc dup regulamente proprii> # ram7n acelea$i $i dup modi icarea structurii o iciale> # sunt conduse de un leader ales pe *az de competen. (. 6rupuri operati,e: # sunt grupuri temporare de munc constituite pentru consultan "ntr#un anumit domeniu> # sunt alctuite din speciali$ti di erii "n uncie de pro*lema ce tre*uie rezol,at> # se mai numesc $i comisii Xad#0ocX. .. 'c0ipa DteamE: # grup de munc temporar sau permanent care tre*uie s rezol,e anumite pro*leme> # sunt create pentru scopuri di erite Dec0ipe antreprenoriale8 ec0ipe autonomeE. COMUNICAREA 7N CA!RU' GRU%U'UI !E MUNC: Caracteristici ale comunicrii "n grup Un grup de munc8 pentru a eCista8 este necesar ca mem*rii acestuia s comunice "ntre ei. Comunicarea "n cadrul grupului are urmtoarele o*iecti,e: in ormarea corect $i la timp a mem*rilor grupului> ormarea de opinii "n legatur cu di erite e,enimente8 discutarea acestora $i transmiterea ctre cei interesai> ,e0icularea direct8 imediat $i nealterat a ideilor8 propunerilor $i nemulumirilor "ntre mem*rii grupului> luarea deciziilor $i transmiterea acestora> e,aluarea per ormanelor o*inute. )n procesul de comunicare "n cadrul grupului8 "ntre emitor $i receptor eCist mediul prin care se ace transmiterea mesa5ului. Acesta poate de orma mesa5ul $i c0iar procesul de "nelegere datorit unor pertur*aii care pot s apar Dzgomot8 posi*ilitile de percepere ale receptorului8 personalitatea emitorului etc.E. Comunicarea "n cadrul grupului de munc este de mai multe tipuri: ,er*al8 scris8 non,er*al> ormal sau ne ormal> interpersonal> de grup Dintragrup $i intergrupE. Comunicrile din cadrul grupului sunt in luenate de: calitatea mesa5ului> ,iteza $i ritmul de comunicare> sensul comunicrii Dascendent8 descendent8 orizontal8 o*licE> mrimea grupului D"n grupurile mai mari se realizeaz mai greuE> poziia spaial a mem*rilor grupului "n procesul comunicrii DeC. a$ezarea X a "n aXE.

(%

)n cadrul grupului de munc relaia dintre manager $i su*ordonat nu tre*uie s se *azeze pe comenzi $i supunere ci pe dialog8 care uneori poate "nsemna sc0im*area reciproc a poziiilor. Acest gen de dialog se nume$te relaie de solicitare $i rspuns. Prin solicitare managerul ,a repartiza sarcini su*ordonailor pe msura cali icrii lor $i c0iar mai di icile8 $i ,a controla modul de "ndeplinire. )n cazul "n care constat anumite di iculti8 ,a spri5ini eCecutantul "n "nlturarea lor. Prin rspuns8 managerul ,a rspunde repede $i sincer la pro*lemele ridicate de su*ordonai. &ac se practic acest sistem de solicitare $i rspuns8 comunicarea prin dialog "n cadrul grupului de munc "si poate dez,olta uncia sa de moti,are. Tipologia comunicrilor n cadrul grupului de munc. )n cadrul grupului de munc au loc comunicri ,erticale8 orizontale $i o*lice. Tipurile de comunicare $i caracteristicile acestora: &erticale descendente' #transmit decizii8 "ndrumri8 instruciuni etc. su* orm ,er*al sau scris> #sunt cele mai rsp7ndite> #au loc continuu> #anumite comunicri se ac direct manager#su*ordonat8 altele prin intermediari. &erticale ascendente' #transmit in ormaii8 opinii etc. de la su*ordonat la manager> #permit cunoa$terea elului "n care se realizeaz sarcinile> #asigur eed*acQul. (rizontale' #asigur comunicarea "ntre mem*rii grupului de munc situai pe acela$i ni,el ierar0ic> #se realizeaz prin dialog sau sedine de lucru. ("lice' #permit pentru un timp scurt s se e,ite calea ierar0ic> #conduc la con licte de competen> # olosite pentru rezol,area unor pro*leme urgente> #uneori au caracter ne ormal. %eele de comunicare 3eelele de comunicare reprezint ansam*lul canalelor de comunicare dispuse "ntr#o anumit con iguraie. Tipurile reelelor de comunicare $i caracteristicile lor: l. 3eea "n cerc: # iecare participant are $anse egale de a comunica cu ceilali> #participanii sunt marcai de un grad de satis acie mai mare8 "ntruc7t nici un mem*ru nu se situeaza pe poziia de lider> #se adapteaz cel mai u$or noilor sarcini ale grupului> #caracteristica grupurilor creati,e $i ne ormale> #practicat de managerii cu stil democrat de conducere. %. 3eea "n O: #apare un lider8 ceilali mem*ri au unele restricii "n comunicare> #speci ic grupurilor ne ormale> #practicat de managerii cu stil de conducere Xlaissez airX. (. 3eea "n V: #practicat "n conducerea centralizat> #speci ic acti,itilor operati,e. .. 3eea "n lan: #apare un leader> #speci ic grupurilor ne ormale. )iecare reea de comunicare se caracterizeaza prin' #tip Dcerc8 lan8 stea8 "n VE>

((

#numr de ,erigi> #grad de leCi*ilitate8 adic posi*ilitatea de a se trans orma "ntr#o alt reea> #suma ,ecinilor8 adic numrul total de persoane cu care iecare mem*ru al grupului poate intra "n relaii directe> #indicele de coneCiune8 adic cel mai mic numr de canale "nc0ise sau desc0ise care antreneaz dup sine izolarea unui post8 deconectarea lui. 3e lect ni,elul de siguran al organizrii reelei de comunicare> #suma distanelor dintre participani8 respecti, suma numerelor ,erigilor pe care tre*uie s le parcurg mesa5ele "n cadrul grupului "ntre iecare dintre mem*rii acestuia> #indicele de centralitate al iecrei poziii din reea. /e calculeaz ca un raport dintre suma total a distanelor din reea $i suma distanelor iecrei poziii. Permite sta*ilirea locului unde tre*uie luat decizia "n reea> #indicele de centralitate al reelei8 care reprezint suma indicilor indi,iduali8 re lect gradul de compactitate al reelei> #indicele de peri erie determinat ca di erena "ntre indicele de centralitate al iecarei poziii $i indicele de centralitate al poziiei centrale. Toate aceste mrimi ce caracterizeaz o reea de comunicare permit e,idenierea modului de organizare a unui grup din punct de ,edere al concentrarii autoritii $i a modului "n care mem*rii comunic "ntre ei. CORE'AIA COMUNICARE MANAGERIA':- RECE%&OR Comunicarea managerial este in luenat $i de personalitatea partenerilor de dialog a cror ,arietate $i compleCitate este oarte mare. Receptor *+ %ersonalul )eminin( Caracteristicile receptorului: #capacitate de adaptare> #capacitate de a se de,ota> #capacitate de a ace ser,icii> #necesitatea de a se ace remarcat> #necesitatea de a lucra "ntr#o atmos er agrea*il> #necesitatea dialogului> #tendina de a orma XgrupuleeX. Cerinele comunicrii manageriale' #cunoa$terea preala*il a interlocutorului> #respectarea regulilor de politee $i etic0et> #gri5a pentru alegerea locului $i momentului> #ponderea mare a lim*a5ului non,er*al> #climat de comunicare poziti,8 relaCat> #apelare la z7m*et> #ascultarea atent a opiniilor interlocutorului> #o erire de rspunsuri *azate pe argumente solide> #"nc0eierea dialogului cu o eCpresie de mulumire. Receptor ,+ &ineri #Caracteristicile receptorului: #sunt recepti,i $i malea*ili> #sunt u$or in luena*ili> #sunt spontani "n g7ndire $i aciune> #sunt neierttori a de cei ce#i dezamgesc> #au o puternic dorin de independen> #au sentimentul de onoare oarte dez,oltat> #sunt dinamici $i operati,i. Cerinele comunicrii manageriale' #"ncura5area opiniilor personale> #solicitare de idei>

(.

#trasare de sarcini care s le pun "n ,aloare calitile> #aprecierea per ormanelor> #stimulare pentru a#i determina s coopereze> #respectarea personalitii iecruia> #sinceritate $i transparen pe tot parcursul dialogului cu o eCpresie de mulumire. CORE'AIA $&I' !E COMUNICARE - $&I' MANAGERIA' Oamenii8 implicit managerii au moduri di erite de a comunica8 cu atitudini $i eCperiene di erite8 cu puncte orte $i sl*iciuni di erite. +anagerul tre*uie s#$i dez,olte stilul de comunicare potri,it propriilor aptitudini $i puncte orte8 inclusi, cele ale propriei culturi. )n cazul "n care ,a "nt7lni persoane care comunic "n alte moduri este oarte important s le respecte opiniile $i cultura organizaional. Literatura de specialitate e,ideniaz un numar mare de stiluri de comunicare managerial. Pe *aza eCperienei8 au ost identi icate "n acti,itatea managerial urmatoarele stiluri de comunicare: #de inter,enie> #de control> #de in,estigare> #de in luenare. +odul "n care comunic managerul este in luenat $i de stilul managerial pe care "l practic: #democratic> #autoritar> #permisi, Dlaissez# airE. /tilul de comunicare managerial este in luenat "n cea mai mare msur de stilul de munc al conductorilor cu su*ordonaii. P7n "n prezent8 nu se poate preciza care stil de comunicare poate i considerat cel mai *un. Adoptarea unui anumit stil de comunicare depinde de mai muli actori cum sunt: #competena $i personalitatea conductorilor> #competena $i personalitatea su*ordonailor> #stilul de conducere practicat de managerii de ,7r > #cultura organizaional. $&I'URI !E COMUNICARE MANAGERIA':( !. &e inter,enie: #sta*ilirea a ce se dore$te s se o*in "n urma comunicrii> #cunoa$terea anticipat a interlocutorului> # olosirea de cu,inte care s transmit mesa5e clare> #acordarea de spri5in $i atenie interlocutorului> #renunarea la acuzaii ne ondate> #,eri icarea "nelegerii mesa5ului prin "ntre*ri *ine puse. %. &e control: # urnizarea "n timp util a in ormaiilor necesare des $urrii unei acti,iti per ormante> #trasarea de sarcini care s pun "n e,iden calitile su*ordonailor> #renunarea la acuzaii $i la tendina de a pune "n in erioritate interlocutorul> #asigurarea c su*ordonatul "nelege consecinele ne"ndeplinirii sarcinii ce#i re,ine la standardele sta*ilite> #comunicarea a ceea ce se a$teapt concret de la su*ordonai> #ascultarea nemulumirilor su*ordonailor $i o erirea de soluii concrete> #s se rspund la "ntre*rile puse sincer $i la o*iect. (. &e in,estigare: # urnizareFcerere de in ormaii> #e,aluarea punctelor sla*eFcritice> #identi icarea resurselor> #analizarea pro*lemelor. .. &e in luenare:

(2

#s cear su*ordonailor s spun cum "neleg acti,itatea pe care o des oar $i e,entual s aduc corecii> #s o ere soluii de "m*untire a per ormanei> #s pun accent pe calitate> #s con,ing su*ordonaii s g7ndeasc alt el dec7t $e ul $i c0iar s#l contrazic pe acesta> #s se asigure c interlocutorul este pregtit pentru comunicare> #s susin opiniile cu argumente solide> #s rm7n desc0is pro*lemelor $i "ntre*rilor su*ordonailor> #s "nc0eie discuia prin trecerea "n re,ist "n mod clar $i eCplicit a pro*lemelor discutate. CORE'AIA $&I' !E CON!UCERE - $&I' !E COMUNICARE !./til de conducere democrat # stil de comunicare de inter,enie presupune: Conducere democratic' #are ca de,iz Xsuntem alturi "n aceast aciuneX> #su*ordonaii particip la luarea deciziilor> #comportament managerial desc0is8 prietenos8 agrea*il> #interes a de opiniile su*ordonailor> #orientare spre pro*leme> #comunicare poziti, responsa*il. Comunicare de intervenie' #solicitarea de in ormaii $i argumente de la su*ordonai> #acceptarea opiniilor di,ergente $i analizarea lor> #adoptarea de ctre manager a unei poziii de egalitate8 minimiz7nd di erenele de statut $i putere. %. /til de conducere democrat # stil de comunicare de control presupune: Conducere democratic. Comunicare de control' #ascultarea opiniilor su*ordonailor> #aprecierea per ormanelor $i critica de icienelor> #se analizeaz cile de progres. (. /til de conducere democrat # stil de comunicare de in,estigare presupune: Conducere democratic. Comunicare de investigare' #analiza opiniilor su*ordonailor> #identi icarea *arierelor de comunicare $i "nlturarea lor. .. /til de conducere democrat # stil de comunicare de in luenare presupune: Conducere democratic. Comunicare de influenare' #captarea ateniei interlocutorului apel7nd la umor8 citate8 replici> #mani estare de consideraie pentru interlocutor> #discutarea opiniilor di,ergente> #"ncura5area su*ordonailor "n emiterea ideilor> # leCi*ilitate concretizat "n acceptarea de ctre manager a posi*ilitii de a#$i sc0im*a opinia8 dac argumentarea interlocutorului este solid> #comunicarea este orientat spre acti,itile concrete. 2. /til de conducere autoritar # stil de comunicare de inter,enie presupune: Conducere autoritar' #are ca de,iz X"ntotdeauna am dreptateX> #rigiditate "n aciune> #opiniile su*ordonailor nu sunt luate "n considerare> #orientare spre rezultate. Comunicare de intervenie' #decizia este comunicat8 iar su*ordonatul tre*uie s o "ndeplineasc "ntocmai> #lim*a5ul este concis8 orientat spre sarcina de "ndeplinit> #managerul domin comunicarea.

(J

J. /til de conducere autoritar # stil de comunicare de control presupune: Conducere autoritar. Comunicare de control' #etalarea de ctre manager a unei atitudini de superioritate> #cutarea gre$elilor $i sancionarea ,ino,ailor> #nu se accept eCplicaiile su*ordonailor. H. /til de conducere autoritar # stil de comunicare de in,estigare presupune: Conducere autoritar. Comunicare de investigare' #managerul domin comunicarea> #lips de eed*acQ. L. /til de conducere autoritar # stil de comunicare de in luenare presupune: Conducere autoritar. Comunicare de influenare' #impunerea soluiilor> #lipsa oricror eCplicaii> #constr7ngere $i diri5are> #"ncercri de manipulare $i impuneri de idei> #rigiditatea managerilor "n pri,ina opiniilor proprii. @./til de conducere permisi, Xlaissez# airX# stil de comunicare de inter,enie presupune: Conducere permisiv' #e,itarea oricror inter,enii "n organizarea $i conducerea grupului > #organizarea $i conducerea spontan. Comunicare de intervenie' #acceptarea cu usurin a opiniilor su*ordonailor> #lips de eed*acQ. !?. /til de conducere permisi, Xlaissez# airX# stil de comunicare de control presupune: Conducere permisiva. Comunicare de control' # lipsa de claritate "n ormularea cerintelor> # lipsa de eed*acQ> # criticarea de ectelor. !!. /til de conducere permisi, Xlaissez# airX# stil de comunicare de in,estigare presupune: Conducere permisiva. Comunicare de investigare: # lipsa unor preocupri organizate pentru in ormare> # su*ordonatul o erFcere in ormaii. !%. /til de conducere permisi, Xlaissez# airX# stil de comunicare de in luenare presupune: Conducere permisiv. Comunicare de influenare' # "ncercarea de a sc0im*a comportamentul su*ordonailor pentru a se potri,i cu al su> # manipularea su*ordonailor pentru a se o*ine ceea ce se dore$te. Prin natura unciei lor8 atenia managerilor este "ndreptat ctre o*inerea de pro it. Un manager per ormant ine seama $i de interesele su*ordonailor si8 despre care a l prin intermediul comunicrii manageriale. 1u tre*uie s se uite c un conducator este apreciat $i spri5init de su*ordonai nu numai dup modul cum se comport a de ei8 ci $i prin modul cum le sunt aprate interesele. &I%URI $%ECIA'E !E COMUNICARE 7N CA!RU' GRU%U'UI !E MUNC: Comunicarea "n cadrul $edinei. Wedinele sunt speci ice Xmuncii "n ec0ipX. Acestea ocup o mare parte din timpul managerilor8 dar $i al anga5ailor. Wedina poate i de init ca o acti,itate "n grup8 "n cadrul creia are loc un sc0im* oral de in ormaii sau de opinii. 1u orice sc0im* de in ormaii "ntre manager $i anga5ai "n cadrul unei discuii este o $edin. Wedinta este 9o orm institutionalizat a dialogului din organizaie8 des $urat dup reguli precise "n

(H

,ederea realizrii unui scop *ine sta*ilit8 care nu poate i atins prin nici o alt orm de comunicare oral sau scris:. )n cadrul unei organizaii $edinele au ca scop: # transmiterea unor in ormaii8 opinii $iFsau decizii> # culegerea unor in ormaii de la participani> # analiza unor pro*leme> # luarea unor decizii de ctre participani. +anagerul8 prin modul de organizare $i conducere a unei $edine8 comunic respectul a de participani $i modul "n care "$i asum responsa*ilitatea pentru acti,itatea des $urat. Acest lucru este e,ident dac managerul: # organizeaz $edinele numai c7nd eCist un scop> # cere participanilor s ,in pregtii $i s#$i prezinte opiniile c7t mai concis> # aloc timpul necesar iecrui punct de pe ordinea de zi> # "ncura5eaz eCprimarea opiniilor> # e,it discuiile "n a ara ordinei de zi sta*ilit> # nu permite monopolizarea discuiei de ctre o persoan> # asigur un climat de comunicare adec,at> # rezol, cu tact e,entualele dezacorduri $i con licte> #asigur tragerea unor concluzii $i precizarea unor msuri pentru implementarea deciziilor luate. Tipuri de edine. &up inalitatea ormelor de acti,itate "n ec0ip sunt identi icate cinci tipuri undamentale de $edine: decizionale8 de in ormare8 de armonizare8 de eCplorare8 de incursiune8 caracterizate dup cum urmeaz: Decizional' conductorii sta*ilesc dez,oltarea organizaiei "n perspecti,8 modul de "ndeplinire a sarcinilor8 repartizarea resurselor etc. De informare' # se transmit decizii adoptate de organe ierar0ice de pe di erite ni,ele> # se transmit in ormaii necesare des $urrii per ormante a acti,itii> # se culegFse transmit in ormaii de ctre $e ul direct. De armonizare' # sunt speci ice pentru managerii unor compartimente de munc "ntre care nu eCist nici un raport de su*ordonare ierar0ic> # au drept scop asigurarea cooperrii "ntre di eritele compartimente at7t "n procesul pregtirii unor decizii c7t $i "n implementarea lor. De e*plorare' # au drept scop promo,area unor idei noi> # apeleaz la anumite te0nici ca de eC. *rainstorming8 &elp0i etc.> # accentul se pune pe imaginaia participanilor. De incursiune' # participanii pornesc de la o idee *ine de init pe care au sarcina s#o trans orme "ntr#un proiect operaional> # accentul se pune pe precizia te0nic a programului. Reguli "e "es).urare a unei .e"in e+ ' iciena unei $edine depinde mult de elul "n care este condus. /peciali$tii recomand o serie de reguli a cror respectare in lueneaz reu$ita unei $edine8 ast el: Desc+iderea edinei' # respectarea cu strictee a orei iCate> # ormularea clar a scopului $edinei> # ormularea poziti, a ideilor> # olosirea cu,intelor care s ac ideile interesante> # limitarea comentariului introducti, la !#% minute. Dez"aterea propriu#zis'

(L

# dez*aterea s se a$eze din primele minute pe ondul pro*lemei> # "ncura5area participanilor de a 5udeca independent8 prin adresare de "ntre*ri de genul: care sunt alternati,ele= care pare cea mai *un soluie $i de ce= care actori nu au ost luai "n considerare= # calmarea momentelor de tensiune> # e,itarea digresiunilor care pot s apar> # asigurarea continuitii $edinei pe pro*lemele pentru care a ost con,ocat> # respectarea timpului programat pentru $edin. Concluzii' # eCpunerea concluziilor la s 7r$it de ctre conductorul $edinei> # comunicarea unui plan de msuri $i a unor termene pentru aciune $i raportare> # su*linierea contri*uiilor ,aloroase aduse "n timpul discuiei> # relie area "n ce msur au ost atinse o*iecti,ele propuse $i ce aciuni re,in participanilor "n ,iitor. 1'6OCI'3'A )n ,ia "n general8 dac stp7ne$ti arta negocierii8 ai o $ans "n plus s c7$tigi mai mult $i s mai $i pstrezi o relaie *un cu partenerul. C7nd negociezi *ine poi s orientezi8 s in luenezi $i s manipulezi partenerul pentru a#l ace s coopereze. /ecretul const "n a reu$i s#l antrenezi "ntr#un 5oc de#a NEai s c<tigm mpreunK Oamenii rezona*ili "neleg repede c nu#$i pot impune ,oina "n mod unilateral $i caut soluii "n comun8 adic soluii negociate. Indi erent unde $i "ntre cine sunt purtate8 negocierile apeleaz la retoric8 la logic $i la elemente de teoria argumentrii. Uneori8 olosesc te0nici de comunicare $i manipulare per ormante8 precum Analiza Tranzacional8 Programarea 1euro#Ling,istic etc. 1oiuni precum o erta8 cererea8 poziia8 pretenia8 o*iecia8 compromisul8 concesia8 argumentul8 tranzacia8 argumentaia8 pro*a etc8 pot inter,eni rec,ent "n procesul de negociere. Totodat elementele de comunicare non#,er*al8 precum izionomia8 mimica8 gestica8 postura8 "m*rcmintea8 aspectul general $.a. pot a,ea o importan care nu tre*uie negli5at. Cultura partenerilor $i puterea de negociere a prilor negociatoare sunt alte elemente de care tre*uie s in seama. 'lementele de tactic $i strategie8 capcanele $i trucurile retorice ca $i cuno$tinele de psi0ologie a percepiei pot 5uca un rol decisi, "n o*inerea de a,anta5e mari "n sc0im*ul unor concesii mici. )n lumea a acerilor contemporane8 negocierea $i negociatorul do*7ndesc o importan considera*il. 1iciodat "n istorie8 tranzaciile comerciale nu au ost mai multe $i nu s#au purtat la ,alori mai mari. Pentru productor8 importator sau distri*uitor en#gross8 un negociator *un poate ace "n trei ceasuri tot at7t c7t ac zece sau o sut de eCecutani "n c7te,a sptm7ni sau luni. Un negociator sla* poate pierde la el de mult. O mar5 de c7te,a procente la pre8 la termenul de garanie8 la condiiile de li,rare $i transport8 la termenul de plat sau o mar5 de c7te,a procente8 la comision sau do*7nd8 rm7n oric7nd negocia*ile. )n marile tranzacii8 pe piaa industrial8 unde se negociaz contracte cu ,alori de miliarde de lei8 aceast mar5 negocia*il poate "nsemna sume de zeci sau sute de milioane. &e pe poziia iecreia dintre pri acestea pot i pierdute sau c7$tigate. 1egocierea este un talent8 un 0ar "nnscut8 dar $i o a*ilitate do*7ndit prin eCperien8 ormare $i "n,are. +eseria de negociator este una de elit8 "n a aceri8 "n diplomaie8 "n politic.. )n sens larg8 negocierea apare ca orm concentrat $i interacti, de comunicare interuman "n care dou sau mai multe pri a late "n dezacord urmresc s a5ung la o "n "nelegere care rezol, o pro*lem comun sau atinge un scop comun. )nelegerea prilor poate i un simplu acord ,er*al. Consolidat printr# o str7ngere de m7n8 poate i un consens tacit sau o scrisoare de intenie sau un protocol8 o con,enie sau un contract8 redactate cu respectarea unor proceduri $i uzane comune> mai poate "nsemna un armistiiu8 un pact sau un tratat internaional8 redactate cu respectarea unor proceduri $i uzane speciale. )n raport cu zona de interes "n care se poart negocieri8 putem ace distincie "ntre mai multe orme speci ice de negociere. Prin negociere "nelegem orice orm de con runtare nearmat8 prin care dou sau mai multe pri cu interese $i poziii contradictorii8 dar complementare urmresc s a5ung la un anga5ament8 reciproc a,anta5os ai crui termeni nu sunt cunoscui de la "nceput.

(@

)n aceast con runtare8 "n mod principal $i loial8 sunt aduse argumente $i pro*e8 sunt ormulate pretenii $i o*iecii8 sunt cute concesii $i compromisuri pentru a e,ita at7t ruperea relaiilor c7t $i con lictul desc0is. 1egocierea permite crearea8 meninerea sau dez,oltarea unei relaii interumane sau sociale8 "n general8 ca $i a unei relaii de a aceri8 de munc sau diplomatice8 "n particular. +ai tre*uie menionat aptul c negocierile nu urmresc totdeauna cu necesitate rezultate mani estate "n direcia unei "nelegeri. Adesea ele sunt purtate pentru e ectele lor colaterale cum ar i: meninerea contractului8 c7$tigarea de timp8 "mpiedicarea deteriorrii situaiei "n con lict. )n a ar de acestea8 "nt7lnirile negociatorilor pot i pri,ite ca un canal potenial de comunicri urgente "n situaii de criz. A*sena comunicrii poate i considerat ca un semn alarmant al imposi*ilitii de des $urare a negocierii> prezena ei este un indiciu al $anselor ca negocierea s se produc. )n acela$i timp8 tre*uie s acordm su icient gri5 climatului de discreie $i de construcie gradual temeinic. %RINCI%II !E 4AZ: A'E NEGOCIERII At7ta timp c7t negocierea este purtat cu participarea con$tient $i deli*erat a prilor care caut "mpreun o soluie la o pro*lem comun8 a*ordarea implic o anumit etic $i principialitate. Avanta0ul reciproc )n principiu8 "n cadrul negocierilor8 iecare dintre pri "$i a5usteaz preteniile $i re,izuie$te o*iecti,ele iniiale. Ast el8 "n una sau mai multe runde succesi,e8 se construie$te acordul inal8 care reprezint un compromis satis ctor pentru toate prile: negocierea uncioneaz8 deci8 dup principiul a,anta5ului reciproc. Con orm acestui principiu8 acordul este *un atunci c7nd toate prile negociatoare au ce,a de c7$tigat $i nici una ce,a de pierdut. -iecare poate o*ine ,ictoria8 r ca nimeni s ie "n r7nt. Important este aptul c8 atunci8 c7nd toate prile c7$tig8 toate susin soluia aleas $i respect acordul "nc0eiat. Principiul a,anta5ul reciproc DAI1#AI1E nu eCclude8 "ns8 aptul c a,anta5ele o*inute de una dintre pri s ie mai mari sau mai mici dec7t a,anta5ele o*inute de cealalt sau celelalte pri a late "n negocieri. !o ut "es )n psi0ologia comunicrii8 se ,or*e$te de o a$a#numit "ege psi!ologic a reciprocitii, lege con orm creia8 dac cine,a d sau ia ce,a8 partenerul ,a resimi automat dorina de a#i da sau8 respecti,8 de a#i lua altce,a "n sc0im*. C0iar dac nu dm ce,a "n sc0im*8 "n mod e ecti,8 rm7nem oricum cu sentimentul c suntem datori8 c ar tre*ui s dm. Urmare a aciunii su*tile a acestei legi psi0ologice8 orice orm de negociere este gu,ernat de principiul aciunilor compensatorii. Consecina este reciprocitatea concesiilor8 a o*ieciilor8 a ameninrilor8 a represaliilor etc. 'Cpresiile latine$ti ale acestui principiu sunt: 9&o ut des: $i 9-acio ut acio:. )n rom7ne$te principiul poate i regsi "n eCpresii de genul: 9&au dac dai:8 9-ac dac aci:8 9&au ca s dai:8 9-ac ca s aci:8 9&ac mai dai tu mai las $i eu: sau 9&ac aci concesii8 ,oi ace $i eu:8 9&ac ridici pretenii8 ,oi ridica $i eu: etc. Moralitatea .i legalitatea Legea este lege $i cei mai muli o respect $i dincolo de principii. Pentru a e,ita neplcerile8 moralitatea "nelegerilor comerciale8 acolo unde legea nu o apr8 rm7ne adesea o c0estiune de principiu8 de deontologie. 3espectarea riguroas a acestui principiu nu este cu ade,rat posi*il. Controlul eticii comunicrii este relati,. Aspectele 5uridice ale tranzaciilor ac eCcepie8 dar $i din acest punct de ,edere8 "n negocierile internaionale8 prile tre*uie s con,in din start asupra normelor de drept comercial pe care le ,or respecta. Atunci c7nd acestea di er de la o ar la alta8 iecare dintre pri "ncearc s rm7n su* incidena normelor 5uridice din ara sa. Acest apt poate genera situaii con lictuale8 ce pot i dep$ite prin adoptarea normelor de drept comercial $i a uzanelor internaionale.

.?

&I%URI 2UN!AMEN&A'E !E NEGOCIERE Analiza tipului de negociere "n care ne anga5m este "ntotdeauna important. A#l cunoa$te $i a#l e,alua "nseamn8 de5a8 a pre,edea "n linii mari comportamentul pe care "l ,a adopta partenerul $i a pregti propriul comportament8 "n "nt7mpinare. )n acest el8 riscul unei rupturi de a "nc0eia un acord deza,anta5os scade. &up cum sunt tratate "n literatura de specialitate8 se poate ace distincie "ntre trei tipuri undamentale de negociere: a3 negociere distributiv Dc7$tigtorFperdant sau ,ictorieF"n r7ngereE b3 negociere integrativ Dc7$tigtorFc7$tigtor sau ,ictorieF,ictorieE c3 negociere raional Dun tip de negociere care nu pune "n cauz opoziia prilor sau intereselor su*iecti,e ale acestoraE. @egocierea distributiv este cea de tip oriFori8 care opteaz "ntre ,ictorieF"n r7ngere. 'ste cea care corespunde unui 5oc cu sum nul $i ia orma unei tranzacii "n care nu este posi*il ca o parte s c7$tige r ca cealalt parte s piard. -iecare concesie cut partenerului ,ine "m dauna concedentului $i reciproc. )n aceast optic8 negocierea pune a "n a doi ad,ersari cu interese opuse $i de,ine o con runtare de ore8 "n care una din pri tre*uie s c7$tige. Orice concesie apare ca un semn de sl*iciune. Orice atac reu$it apare ca un semn de putere. O*iectul negocierii ,a i un acord care nu ,a ine seama de interesele partenerului $i care ,a i cu at7t mai *un cu c7t ,a lo,i mai dur partea ad,ers. Tacticile $i te0nicile de negociere olosite "n negocierea distri*uti, sunt tipice pentru rezol,area strilor con lictuale. /unt dure $i tensionate. )ntre tacticile uzuale8 pot i amintite: = polemica purtat prin contre permanente $i prin de,iere sistematic de la su*iect> = atacul "n or $i intimidarea> = mane,rele retorice *azate pe disimulare8 pe mascarea inteniilor8 ascunderea inteniilor8 ascunderea ade,rului $i pe culpa*ilizarea ad,ersarului> = descali icarea prin rea#credin8 prin atac la persoan $i prin cderea "n derizoriu. Acest tip de negociere este posi*il atunci c7nd opoziia de interese este puternic8 iar dezec0ili*rul de ore este semni icati,. @egocirea integrativ D,ictorieF,ictorieE este aceea "n care sunt respectate aspiraiile $i interesele partenerului8 c0iar dac ,in "mpotri,a celor proprii. /e *azeaz pe respectul reciproc $i pe tolerarea di erenelor de aspiraii $i de opinii. A,anta5ele acestui tip de negociere sunt acelea c a5unge la soluii mai *une8 mai dura*ile8 prile se simt mai *ine8 iar relaiile dintre pri se consolideaz. Am*ele c7$tig $i am*ele susin soluia $i acordul "nc0eiat. 1egocierea interacti, creeaz8 sal,eaz $i consolideaz relaiile interumane $i de a aceri pe termen lung. 'a determin pe iecare dintre prile negociatoare s#$i modi ice o*iecti,ele $i s#$i a5usteze preteniile "n sensul rezol,rii intereselor comune. Aceast optic de negociere ocole$te $i e,it strile con lictuale. Climatul negocierilor este caracterizat de "ncredere $i optimism8 iar acordul8 o dat o*inut8 are toate $ansele s ie respectate. Tacticile speci ice se *azeaz pe reciprocitatea concesiilor Dtermene de li,rare mai scurte contra unor pri imediate8 spre eCempluE. @egocierea raional este aceea "n care prile nu#$i propun doar s ac sau s o*in concesii8 consimminte de pe poziii de negociere su*iecti,e8 ci "ncearc s rezol,e litigii de ond de pe o poziie o*iecti,8 alta dec7t poziia uneia sau alteia dintre ele. Pentru aceasta8 tre*uie de inite clar interesele mutuale "n cadrul unei transparene $i sinceriti totale8 r apelul la cea mai mic disimulare sau suspiciune. /e "ncepe cu ormularea pro*lemelor care tre*uie rezol,ate8 cu rspunsuri la "ntre*ri de genul: Ce nu merge= Unde se a l rul= Cum se mani est acesta= Care sunt aptele care contra,in situaiei dorite. /e continu cu un diagnostic al situaiei eCistente insist7ndu#se asupra cauzelor care "mpiedic rezol,area pro*lemelor. Apoi8 se caut soluiile teoretice $i se sta*ilesc de comun acord msurile prin care8 cel puin unele din acestea8 pot i puse "n practic. Algoritmul raionalitii "nseamn deci: = de inirea pro*lemelor> = diagnosticarea cauzelor>

.!

= cutarea soluiilor. 1egociatorul caut s "neleag miza pus "n 5oc de partener8 s cunoasc sentimentele acestuia8 moti,aiile $i preocuprile sale. &i,ergenele care rm7n nerezol,ate sunt reglate prin recursul la criterii o*iecti,e8 precum $i re erinele $tiini ice8 normele legale8 normele morale sau prin recursul la o iciile unui ar*itru neutru. ',aluarea comparati, a acestor tipuri de negocieri este prezentat "n AneCa nr.!. MAR;A !E NEGOCIERE )n ,iaa de zi cu zi8 acas8 la ser,iciu8 dar mai ales "n a aceri8 "n diplomaie8 negocierea $i negociatorul au do*7ndit o importan greu de e,aluat. 'ste oarte *ine cunoscut c un negociator *un duce la atingerea scopurilor propuse8 pe c7nd unul sla* duce la "ndeprtarea de acele scopuri. O mar5 de negociere tre*uie a,ut "n ,edere oric7nd. Orice "nceput de negociere presupune de inirea o*iecti,elor. Acestea ne o er simul direciei8 o de iniie a ceea ce plnuim s realizm $i o senzaie de "mplinire8 odat ce au ost atinse. )n principiu8 negociatorul se prezint la masa tratati,elor atunci c7nd are de5a "n minte trei po%iii de negociere, con$tientizate mai mult sau mai puin precis. Po%iia declarat desc!is ,P&3, numit $i poziie de plecare. Aceast poziie este ast el ormulat "nc7t s#i asigure o mar5 de mane,r "n raport cu preteniile partenerului. Ca regul general8 de eCemplu "ntr#o negociere comercial8 ,7nztorul ,a declara mai mult8 iar cumprtorul mai puin dec7t spera s o*in8 iecare "n parte. / atul negociatorilor eCperimentai este acela ca8 atunci c7nd cumperi8 s "ncepi de 5os8 iar atunci c7nd ,inzi8 s "ncepi de sus. Aproape "ntotdeauna are importan ordinea "n care se ac declaraiile. &e regul8 cel care declar primul este deza,anta5at "n raport cu cel care declar ulterior. Po%iia de ruptur ,PR38 numit $i poziie limit minimalFmaCimal. /u*8 sau dup caz8 peste ni,elul acesteia negociatorul nu mai este dispus s anga5eze nici o discuie. Poziia de ruptur nu este desconspirat de parteneri Dad,ersarE8 dar iecare dintre ei tre*uie s intuiasc $i s e,alueze cu gri5 $i delicatee poziia secret a celuilalt. &incolo de interesele strict te0nice $i inanciare8 orice declaraie cut "n a ara poziiei de ruptur a partenerului antreneaz8 de regul8 $i o anumit doz de orgoliu $i rustrare. Po%iia obiectiv ,P*38 numit $i poziie a$teptat. 'ste poziia realist la care se pot "nt7lni $i ec0ili*ra preteniile contradictorii ale partenerilor Dad,ersarilorE. Aceasta reprezint ceea ce negociatorul sper c ,a putea o*ine sau smulge de la partener8 r a leza inaccepta*il interesele acestuia. Prin suprapunerea celor trei poziii de negociere ale am*ilor parteneri8 ,a rezult a o zon "n care ei se pot "nelege. Aceast zon de acord posi*il poart numele de mar5 de negociere $i este delimitat de poziia de ruptur ale prilor negociatoare. C0eia succesului o constituie estimarea corect a poziiei de ruptur. 2UN!AMEN&E &EORE&ICE A'E NEGOCIERII+ ANA'IZA &RANZACIONA': )n cadrul undamentelor teoretice ale negociatorilor menionm c8 "n stadiul empiric8 totul era *azat pe calitile personale ale negociatorului. Ulterior s#a ocupat de studiul acestora istoria8 dreptul $i politologia. Ast el8 la ,ec0ii greci primele scrieri ac re eriri la acest su*iect "n secolul 4 ".e.n. &reptul prezint negocierea ca unul din mi5loacele de soluionare pa$nic a di erendelor8 care se poate realiza prin mi5loace pa$nice cu sau r caracter 5urisdicional. )n acest caz8 negocierea se inalizeaz prin tratate *ilaterale8 multilaterale sau internaionale. Politologia prezint undamente multidisciplinare ale studiului negocierii. 'ste o $tiin care sugereaz ad7ncirea studiului prin olosirea metodelor la care sociologia apeleaz astzi. 'ste interesat de uncionarea mecanismelor $i de ela*orarea unui model olosind mai ales instrumentul matematic. Un undament interesant "l reprezint analiza tranzac ional+ Oamenii au ne,oie s ac tranzacii8 adic s comunice unii cu alii. Cu,7ntul tranzacie presupune un sc0im* de stimul#rspuns8 "n sens 9dus#"ntors: $i8 totodat8 un sc0im* "n sens contractual: 9eu dau dac $i tu dai: $i 9 ac pentru ca $i tu s aci:. Tranzacia este unitatea de *az a relaiilor umane. &up cele artate8 "nelegem c8 atunci c7nd dou persoane se a l "mpreun8 a,em de#a ace cu J stri ale eului8 c7te ( de iecare interlocutor. Cum strile eului D'ric ;erne: Printe8 Adult $i CopilE di er at7t "ntre ele8 c7t $i de la o persoan la alta8 ar i

.%

important s $tim care stri ale eului sunt acionate8 la iecare dintre parteneri8 atunci c7nd ei "$i spun ce,a anume. Orice tranzacie tre*uie pri,it ca o relaie "ntre cele dou stri ale eului la care sunt *ran$ai8 "n respecti,ul moment8 cei doi interlocutori. O relaie interuman reprezint un lan de tranzacii8 "n care strile eului interlocutorilor se succed $i se resping ca $i polii unui magnet. Practic se poate ace distincie "ntre c7te,a tipuri de tranzacii uzuale: simpl8 paralel8 "ncruci$at8 ung0iular $i du*l. -r a "ncerca o analiz a iecrui tip "n parte8 ,om concluziona c7te,a reguli ale comunicrii8 ast el: # at7ta timp c7t tranzaciile rm7n paralele DcomplementareE8 comunicarea poate continua nesting0erit8 inde init de mult> # c7nd o tranzacie este "ncruci$at8 rezult o ruptur a comunicrii care impune8 cu necesitate8 ca unul dintre parteneri # sau am7ndoi partenerii # s#$i sc0im*e starea eului8 pentru restaurarea comunicrii luente8 complementare> # comportamentul care rezult dintr#o tranzacie du*l este determinat la ni,elul psi0ologic al comunicrii $i nu la ni,elul social al acesteia. )n concluzie8 analiza distinct a iecrei tranzacii8 dintr#un $ir oric7t de lung8 se nume$te analiza tranzacional. &AC&ICI# &E<NICI# $C<EME =I &RUCURI !E NEGOCIERE )n literatura de specialitate se prezint adeseori aptul c8 "n orice orm de interaciune uman8 este pus "n 5oc o anumit strategie $i tactic. Orice orm de negociere implic o con runtare de ,oine8 sentimente $i interese. Considerm c principiul undamental "n negociere este olosirea de tactici8 te0nici "n msur de a stp7ni interaciunea ,oinelor care se "n runt la masa tratati,elor $i nu le las s treac la con lict desc0is. )n acela$i timp8 a stp7ni interaciunea ,oinelor implicate "n negociere "nseamn a nu cdea prad unor reacii spontane8 r o determinare logic $i raional. &eseori se "nt7mpl ca o aciune spontan8 o reacie impulsi, a ad,ersarului s duc la 9alegerea: tacticii de negociere. Asta "nseamn cu totul altce,a dec7t o linie de aciune raional. Tactica premeditat poate i o te0nic de comunicare e icace8 o capcan retoric sau un truc psi0ologic. 'a ne a5ut s pstrm controlul8 s prelum iniiati,a. 4om prezenta c7te,a tactici8 te0nici8 trucuri $i sc0eme de negociere DAneCa nr.%E. Acestea8 dac sunt "n,ate $i eCersate din timp8 ne asigur succesul. &intre acestea prezentm c7te,a tactici de negociere. &actica lui !A>!AR 'ste genul de tactic care ne ace mai agrea*ili pentru partenerul de negociere. 1u cost nimic. &iplomaii nu spun niciodat 1U. Ca $i negociatorii *uni din toat lumea8 ei au "n,at acest lucru de la asiatici. )ntors din lungul su drum asiatic8 +arco Polo8 unul dintre cei mai *uni negociatori8 scria c a "nt7lnit ade,rate $coli "n care erau ormai solii $i purttorii de cu,7nt ai cpeteniilor mongole $i ti*etane. Ace$tia primeau8 seara8 at7tea ,ergi la tlpi c7i de 1U le scpau peste zi de pe *uze. Oamenii ursc aptul de a i negai8 contestai8 contrazi$i. 91U: este o negaie direct $i categoric ce taie8 rupe $i lo,e$te. Prezint riscul de a o ensa partenerul $i de a *loca discuia. 91U: irit $i "n,er$uneaz. 'ste lipsit de delicatee. Oamenii cu tact "l e,it cu mult gri5. 'Cprimat simplu8 clar $i r ec0i,oc 8 negaia 91U: rm7ne r ,ariante de opiune ulterioar. 1u las loc de "ntors. 3upe negocierea. )n sc0im*8 o ormulare de genul 9&A&A3: poate i olosit cu sensul de negaie8 pstr7nd $i alte dou ,ariante de opiune. 'a are trei nuane posi*ile: una care "nseamn 9&A:8 una care "nseamn 9poate: $i "nc una care "nseamn c0iar 91U:. Oric7nd se poate continua pe ,arianta dorit. /ecretul lui 9dadar: este acela c permite ormularea opiniei proprii ca pe o continuare a ceea ce a spus partenerul $i nu ca pe o contrazicere direct a opiniei acestuia.

.(

&actica )alsei o)erte Pe scurt8 se poate caracteriza ca 9un truc de negociere cu puin teatru:. 1egocierea preului este mai "ntotdeauna un 5oc cu sum nul8 "n care unul nu poate c7$tiga r ca cellalt s piard. Pe c7t posi*il8 ad,ersarii se manipuleaz "ntre ei8 mcar p7n la limita loialitii $i moralitii. Una dintre tacticile oarecum neloiale8 "nt7lnit rar "n manuale $i des "n practic8 este acela "n care cumprtorul ace ,7nztorului o o ert de pre atrgtoare pentru a elimina concurena $i a#l moti,a "n derularea tranzaciei . Odat ce a o*inut acest lucru8 el gse$te un moti, pentru a#$i modi ica o erta iniial. Apoi "ncepe 9t7rguiala: prin care con,inge ,7nztorul s accepte noua o ert8 de regul mult mai moderat. Pe c7t posi*il8 ,7nztorul este pus "n situaia s nu prea mai ai* de ales. &actica stresrii .i tracasrii )ntr#un cu,7nt sl*e$te rezistena izic $i psi0ic a ad,ersarului. Ca eCcepie $i c7t mai rar posi*il8 atunci c7nd negociem cu un ad,ersar di icil8 neprincipial $i dezagrea*il8 dispus s se anga5eze inutil "n tratati,e dure $i prelungite8 se recomand olosirea unor tertipuri $i tactici de stresare $i tracasare. )n cadrul acestora se recomand o contraaglomeraie insistent $i ,icioas. Pot i olosite el de el de mane,re laterale8 care8 de$i nu sunt8 "n mod direct8 o ensatoare $i umilitoare8 au rolul de a s7c7i $i deran5a ad,ersarul8 pun7ndu#l "n situaia de a gr*i inalul negocierilor. Ad,ersarul poate i purtat insistent prin 0alele de a*ricaie $i depozitele irmei. Poate i cazat "ntr#o "ncpere eCpus unor zgomote in ernale care s#l "mpiedice s doarm. La masa tratati,elor8 poate i a$ezat cu oc0ii "n soare sau o alt surs de lumin iritant. Poate i a$ezat cu spatele la o u$ care sc7r7ie $i pe care cine,a o "nc0ide $i o desc0ide insistent8 ca din "nt7mplare. Poate i a$ezat pe un otoliu aparent luCos8 dar incomod8 care sc7r7ie8 singurul disponi*il8 din pcate. 4a sta eapn $i ,a o*osi repede. Poate i a$ezat "n apropierea unei surse puternice de cldur Dse olosesc $i surse direcionale de cldur radiantE sau "ntr#un curent de aer umed $i rece. Poate i in,itat la o mas la care i se o er8 cu mult generozitate8 eCact ceea ce nu#i place sau nu poate m7nca. /e pot o eri *uturi tari peste limita rezistenei sale psi0ice. C7nd relaia pe termen lung nu ne intereseaz $i ne propunem olosirea unor ast el de mi5loace de presiune8 tre*uie s acem acest lucru su* masca celei mai des,7r$ite ne,ino,ii $i ama*iliti8 cer7ndu# ne scuze $i pre c7ndu#ne ,ictime alturi de ad,ersar. &actica mituiri Apreciem c este o tactic total neloial care se *azeaz pe sl*irea rezistenei psi0ologice a ad,ersarului pus "n situaia s accepte daruri mai mici sau mai mari. &e$i rar "nt7lnit "n manuale8 ie c cerem8 ie c nu $i oric7t am condamna#o de DneEsincer8 aceast tactic este posi*il8 "n practica negocierilor8 oriunde "n lume. La capitolul corupie8 la ni,elul anului !@@H8 3om7nia se a la pe locul (H "n lume(. +ita se poart8 ie $i numai pentru simplul moti, c negocierile sunt purtate de oameni crora nimic din ce#i omene$te nu le este strin. Tactica mituirii este a,orizat atunci c7nd negocierile sunt purtate prin intermediari insu icient moti,ai de pe partea pe care o reprezint. &esigur8 eCist o di eren ma5or "ntre protocol $i cadou8 pe de o parte8 $i mit8 pe de alt parte. 'Cist "ns $i asemnri ma5ore. 3olul protocolului $i cadoului o erit clientului sau partenerului de negocieri este acela de a amorsa o atitudine psi0ologic $i un comportament a,ora*il celui care o er. )n a aceri8 uncia cadoului $i protocolului este una pragmatic $i nu una ilantropic. +icile atenii plasate pe masa tratati,elor DpiCuri8 calendare8 *relocuri8 agende8 ca ele8 *uturi etc.E sunt8 p7n la un anumit ni,el8 a*solut ire$ti $i au rolul de a crea o am*ian a,ora*il negocierilor. Uzanele diplomatice ale unor state limiteaz protocolul $i atenia la cel mult un pr7nz Dsau dineuE acceptat pe c0eltuiala gazdei. Ade,rata mituire "ncepe de la pragul ,aloric peste care 9atenia: re"ncepe s ie acceptat. Pragul depinde de demnitatea8 onestitatea8 a,erea8 lcomia8 $i gradul de risc la care se preteaz negociatorul. &in acest punct de ,edere8 prudena poate lua "n considerare $i aptul c orice negociator are preul lui. 1u se ,a compromite pentru mai puin dec7t acest pre.

..

3elaiile de a aceri sta*ile pe termen lung pot i compromise prin mit8 dar a,orizate prin cadouri mari. &i erena dintre cadou $i mit rm7ne una psi0ologic $i strategic. Legea rm7ne neputincioas at7ta timp c7t dai sau prime$ti "ntr#un cadru con idenial. &actica presiunii timpului Aceast tactic se *azeaz pe ideea simpl dup care8 mai "ntotdeauna8 eCist un program de negocieri $i o agend de lucru a negociatorilor. Aceste elemente pot i organizate $i manipulate ast el "nc7t pro*lema delicat s rm7n la limita eCpirrii timpului alocat procesului de negociere. )n acest scop8 se pot olosi orice tertipuri $i mane,re de tergi,ersare8 ocolire am7nare. /pre s 7r$itul negocierilor8 de o*icei8 lucrurile "ncep s se precipite. Unul dintre partenerii de discuie tre*uie s prind a,ionul sau trenul8 o gre, este pe cale s iz*ucneasc etc. )n atare condiii8 ritmul negocierilor tre*uie gr*it $i ad,ersarul poate comite u$or erori. Una din mane,rele simple8 dar e icace pentru "nt7rzierea inalului8 este recapitularea $i desprinderea de concluzii intermediare. Alte mane,re de tergi,ersare pot i *azate pe in,ocarea lipsei unor documente8 pe starea sntii cui,a8 plecarea "n concediu8 pe ne,oia de deplasri urgente etc. &actica ?)eliei "e salam@ 1umit $i te0nica 9pa$ilor mici: sau tactica 9salami:8 aceasta se *azeaz pe ideea simpl c este mai u$or a o*ine salamul eliu cu eliu dec7t tot deodat. C7nd cerem prea mult8 prea repede8 ad,ersarul poate i cople$it pentru moment $i are tendina de a se "mpotri,i. I se pare mult mai u$or s rspund printr#un re uz. Pentru el de,ine tot mai di icil s continue 5ocul8 su* stare de presiune. )n sc0im*8 prin o*inerea de a,anta5e pariale repetate8 cu un consum mai mare de timp $i r*dare8 se poate a5unge mai u$or la o ,ictorie total8 "n inal. /uccesele mrunte pot trece neo*ser,ate8 dar se pot cumula mai multe succese mici $i r rsunet8 pentru consolidarea poziiei $i o*inerea marilor realizri. 1u tre*uie s ne a lm "n posesia "ntregului salam ca s ne "n ruptm din el. Tactica 9pas cu pas: este tocmai opusul "nelegerilor cute 9cu *anii 5os:. &actica alternrii negociatorilor Ideea de *az este c8 atunci c7nd partenerul sc0im* negociatorul8 e$ti ne,oit s iei totul de la capt. O prim ,ersiune a acestei tactici ace ca $e ul ec0ipei de negociere s par cu ade,rat *l7nd $i rezona*il8 dar cu totul neputincios "n aa presiunilor cute de speciali$tii din ec0ipa sa. )n mod deli*erat $i "ndelung premeditat $i simulat8 restul oamenilor de ec0ip sunt duri8 "ncp7nai $i8 aparent8 iresponsa*ili. Pe parcursul procesului de negociere sunt introdu$i8 pe r7nd8 ingineri8 merceologi8 5uri$ti8 conta*ili etc. care a i$eaz o poziie dur $i intransigent . )n acest el8 ei creeaz o presiune psi0ologic a de care partenerul pre er s lucreze doar cu $e ul ec0ipei $i s accepte propunerile mai rezona*ile ale acestuia. 'l8 c0ipurile8 nu este de acord "ntru totul cu coec0ipierii si8 dar nici nu poate trece prea mult peste ei. O a doua ,ersiune const "n sc0im*area e ecti, a negociatorului. Asta "nseamn c8 pe parcursul negocierilor8 tocmai atunci c7nd te a$tepi mai puin 8 partea ad,ers "nlocuie$te negociatorul. Poate i o lo,itur dur8 creia i se ace a cu di icultate8 pentru c este mai puin plcut s iei totul de la capt. 1oul negociator are posi*ilitatea s in,oce noi argumente8 s re,oce unele din "nelegerile cute de5a sau c0iar s retrag unele din "nelegerile cute de5a sau c0iar s retrag unele din concesiile acordate de predecesorul su. 1oul negociator este8 de regul8 omul de ,7r 8 care te ia de odi0nit c7nd predecesorul su te#a eCtenuat de5a. Totu$i8 nu tre*uie s te pierzi cu irea. 'ste *ine s nu te o*ose$ti repet7nd ,ec0ile argumente $i s#i modi ici atitudinea dac partenerul o ace. )n diplomaie8 tactica d rezultate eCcelente.

.2

1+6+ $peci)icitatea procesului "e negociere n cercurile "e a)aceri+ Toma 6eorgescu!@ a e,ideniat speci icitatea procesului de negociere "n cercurile de a aceri din Maponia $i din unele ri ale 'uropei Occidentale8 realiz7nd implicit $i o tipologie a negocierilor. C7te,a caracteristici ale negocierii indeti icate de autorul citat: Maponia 1egocierea cere mult eCperien $i r*dare "neleas ca stp7nire de sine $i "n r7ngere a sentimentelor de ur8 adoraie8 *ucurie8 nelini$te8 m7nie8 tristee8 team> 1egociatorii sunt inteligeni $i gsesc uneori soluii care surprind prin originalitatea lor> Argumentele prezentate se *azeaz pe apte8 pe tradiie> sentimentele tre*uie s ie corecte8 logica rece> Utilizeaz de regul un translator $i nu discut direct8 c7$tig7nd ast el timp pentru analiz> Adopt uneori o poziie pasi, "n mod deli*erat8 urmrind ca partenerul s#$i epuizeze argumentele> &atorit educaiei primite8 5aponezul nu ,a spune niciodat un <nu: categoric8 ci ,a da rspunsuri e,azi,e> Au un sistem oarte *ine pus la punct de stocare $i olosire a in ormaiilor 8 precum $i de plani icrii a derulrii negocierii. -rana 1egocierea e considerat dez*atere ampl care#$i propune s gseasc soluii *ine undamentate> Acord importan punctualitii "n a aceri $i aciuni ca caracter protocolar. 3ecurg rec,ent la critici a de instituiile $i condiiile "n care muncesc $i triesc> Agreeaz momentele de destindere "n negocieri8 prin glume $i atmos era creat> )n negocieri mani est umor8 dar sunt $i sardonici. Anglia 1egociatorii sunt pregtii "n mod special8 "n $coli> /unt politico$i8 punctuali8 protocolari> 1egociaz pe *aza unor date concrete8 semneaz dup o matur c0i*zuin $i se in de cu,7nt asupra celor con,enite> Au i$e de caracterizare a partenerilor *ine puse la punct> dein in ormaii la zi $i au sc0eme de negociere pregtite "n preala*il8 ast el "nc7t inspiraia de moment 5oac un rol minor> 6ermania 1egociatorii cei mai perse,ereni8 se transpun "n mentalitatea partenerilor > /e strduiesc s o*in cele mai *une condiii8 dar las $i pe partener s c7$tige> /erio$i8 calculai8 siguri pe ei8 *uni pro esioni$ti8 punctuali8 eCaci "n tot ceea ce "ntreprind> Au o educaie aleas8 sunt protocolari8 politico$i8 meticulo$i> Italia ;un cunoa$tere a pieei internaionale $i a irmelor concurente> A*ordeaz negocierile cu un optimism nedisimulat> Comunicarea ,er*al conine o mare "ncrctur emoional care completeaz argumentaia logic> Ospitalieri8 apreciaz complimentele $i partenerii care cunosc cultura italian>

!@

Negocierea a)acerilor# 6alai8 Porto -ranco8 !@@%8 Dp.!!.#!%.E

.J

Partenerii strini care $tiu s glumeasc au $anse sporite de succes a de cei rezer,ai sau morocno$i> Apreciaz protocolul *ine cut8 mesele copioase8 *uturile ine8 muzica8 emeile rumoase.

Intreprinztorii rom7ni tre*uie s se in ormeze "n detaliu asupra mentalitilor $i stilului lor de mani estare "n tranzacii8 ca $i asupra trsturilor de initorii ale indi,izilor aparin7nd di,erselor comuniti umane. Tipologia negociatorilor8 a$a cum se structureaz ea pe *aza "nsu$irilor dominante8 ne permite s reconstituim concepia de a aceri $i ilozo ia economic proprie iecrei comuniti. Cum arta &an &. 4oiculescu8 atunci c7nd se implic "ntr#o competiie pentru a#$i realiza interesele personale8 indi,izii acioneaz $i ca reprezentani ai unor colecti,iti mai mici sau mai mari. /tudiind "nsu$irile partenerilor $i mediul lor de pro,enien8 se poate pre,iziona conduita lor "n procesul de comunicare $i se poate eCplica moti,aia demersului lor. Pentru a#$i cunoa$te partenerii8 omul de a aceri tre*uie s determine sistemul de re erin socio# cultural al iecruia dintre ei8 s culeag in ormaii despre persoana empatizat. In procesul de negociere8 identi icarea cogniti, $i emoional cu interlocutorul genereaz8 de regul8 enomene de empatie. 1+A+ Rela ia cu mass-me"ia Relaiile de comunicare ale managerului cu mass-media pot mbrca mai multe forme, cum sunt5 interviurile e4clusive i spontane, comunicatele de pres, conferinele de pres. *rgani%aia poate beneficia de pe urma comunicrii eficace cu mass-media , prin proiectarea unei imagini po%itive si evitarea cri%elor in interaciunea celor care au interese corelate cu cele ale organi%aiei. 7cerea sau evitarea acestei comunicri poate conduce la pierderea credibilitii n faa clienilor, furni%orilor, acionarilor i comunitii. 3elaiile cu mass#media tre*uie s decurg dup un plan care ace parte din strategia organizaiei. Planul tre*uie s sta*ileasc scopul $i o*iecti,ele comunicrii cu mass#media8modul de realizare8 ce s#a cut $i ce rm7ne de cut "n aceast direcie. C7te,a sugestii %?: A,ei din timp rspunsuri pentru urmtoarele "ntre*ri: Cine ,a i purttor de cu,7nt al organizaiei pentru situaii critice Bde o*icei este directorul general sau orice persoan cu credi*ilitate mare> Care sunt procedurile de urmat "n cazul unui potenial dezastru> Cine ,a i implicat "n luarea deciziilor "n legtur cu coninutul mesa5elor communicate mass#media> Cine B "n a ara purttorului de cu,7nt# poate i autorizat s ,or*easc. )nseamn c ascundei ce,a. 3eporterii ,or cere cu siguran in ormaii din alte surse care sunt8 adesea8 interesate "n interpretri negati,e. Cu c7t oamenii $tiu mai puin despre ce,a8 mai ales dac acel ce,a "i a ecteaz "n mod direct8 cu at7t ,or i mai recepti,i la z,onuri $i *7r e. Comunicarea in ormaiilor "n etape

',itai poziia < r comentarii:

4or*ii imediat ce s#a "nt7mplat ce,a care tre*uie comunicat. Incercai s transmitei un mesa5 c7t mai complet.
%?

C7ndea8 C7ndea8 Comunicare manageriala# 'OP'3T8 ;ucuresti8 !@@J8 p.!LJ

.H

1u eludai ade,rul. 1u inducei "n eroare. In ormai mass#media "n mod regulat "n legtur cu e,oluia pro*lemelor8 mai ales dac este ,or*a de controlul asupra unor e,enimente sau rezultate negati,e. In ormai anga5aii8 anterior sau simultan cu mass#media.

prelunge$te criza credi*ilitatea. Pierdei credi*ilitatea.

$i

amenin

Credi*ilitatea poate i re cut dac pu*licul este con,ins c organizaia "ntreprinde un program corecti, e icace. Anga5aii nu tre*uie s le din ziar sau de la tele,izor despre ceea ce se "nt7mpl "n organizaia lor.

&ou dintre ormele cele mai rec,ente de comunicare managerial oral cu mass#media sunt con erina de pres $i inter,iul. Con erina de pres este organizat atunci c7nd dorim s transmitem mass#media o anumit in ormaie. Acordai atenie: Plani icrii cu gri5 $i din timp. ',itai8 dac e posi*il8 zilele <pline: sau dup# amiaz care nu ar lsa reporterilor timp de preluacrare $i transmitere a materialului. Alegei pentru des $urarea Asigurai spaiu pentru reporteri8 aparatur $i con erinei un loc plcut $i ,izi*ilitate direct. Tinei cont de condiiile con orta*il. necesare de lumin $i ni,el de zgomot. &istri*uii teCtul scris. 3educei ast el interpretarea eronat sau reinerea incomplet. 3edactai teCtul cu spaii mari "ntre r7nduri8 pentru a permite reporterilor s#$i ac notaii personale. Comunicai disponi*ilitatea: &e a aduce completri. &e a clari ica in ormaii con lictuale. +eninei controlul asupra anun7nd de la "nceput c7nd dorii s acceptai con erinei "ntre*ri. Inter,iurile solicitate de reporteri pot i: /pontane B reporterul cere rspunsuri imediate la "ntre*ri pentru care inter,ie,atul nu are timp s se pregteasc> 'Cclusi,e B purttorul de cu,7nd este de acord s discute o anumit pro*lem cu reporterii de la o singur agenie8 "ntre*rile pot i cunoscute dinainte.

&e9nici "e evitare a rspunsurilor "irecte# r a genera impresia c nu ,rei s rspundei: 'Cplicai de ce nu putei s discutai o anumit pro*lem "n detaliu. O erii rspunsuri constructi,e la pro*lemele negati,e: @u dorim s divulgm concurenei aceast informaie. @e aflm n mijlocul unor discuii de negociere cu sindicatele. Momentul este nc prea apropiat de eveniment ca s ne putem da seama e4act de ceea ce s-a nt<mplat. *rgani%aia va comunica presei cifrele e4acte ale pierderilor. ;or fi publicate re%ultatele anc!etei. )t<t conducerea c<t i sindicatul doresc s evite greva (onducerea are n vedere mai multe alternative, dar nc nu s-a luat nici o deci%ie.

.L

-olosii umorul c7nd este cazul.

8ste apreciat po%itiv mai ales dac se refr la propria persoan. Poate contribui la depirea unui moment critic al interviului.

A+ -Comunicarea "e tip empatic Oamenii de a aceri "ncearc s a le inteniile8 strategiile partenerilor $i reu$esc B prin a*ilitatea de a se pune pe sine "n situaia lor. &e a prelua atitudinea lor8 de a se su*stitui rolului lor. -r aceast a*ilitate de a empatiza nici nu poate i cunoscut personalitatea concret. /e empatizeaz Bsusin M. -. Iels $i M. +ancorps# din mai multe raiuni: In interes pro esional> Pentru a o*ine ce,a de la parteneri> Pentru a cuceri pe cine,a> Pentru a aciona asupra interlocutorilor> In scop de cunoa$tere $i pre,iziune a comportamentului celorlali. Pentru domeniul a acerilor8 toate aceste o*iecti,e sunt plauzi*ile. 'mpatia este aptitudine a personalitii umane care permite a ,edea ce se "nt7mpl "n orul su*iecti, al celuilalt. 'ste indispensa*il unor pro esii $i acti,iti ce presupun cunoa$terea partenerilor $i predicia asupra reaciilor lor "n situaii date: "n,m7nt8 a aceri8 politic8 medicin8 con runtri militare etc. Inter,ine "n orice el de relaii interumane care presupun transpunerea ideatic8 a ecti, $i moti,aional "n psi0ologia partenerului8 pentru a#i anticipa conduita $i a comunica e icient "n a,oarea unui consens. -rancis Ield $i Manine +ancorps artau c8 pentru un indi,id *ine adaptat toat ,iaa este un eCerciiu empatic destinat s ac din clar,iziune $i pre,iziune te0nici instincti,e. Tadeusz Yotar*insQi relua recomandri transmise de secole <persoanelor crora le este dat s#$i petreac ,iaa "n comunitatea altora: orice ai ace8 ii capa*il s te pui cu mintea "n locul partenerului8 al interlocutorului8 ii capa*il s eCaminezi c0estiunea $i din punctul lui de ,edere "nainte de a ace un gest $i "ndeose*i "nainte de a desc0ide gura:. Psi0ologii rom7ni $i strini care au studiat enomenul empatic BP.Popescu#1e,eanu8 A.'. Aeinstein8 Y. ;ullmer8 +ead 6eorge s.a. B au e,ideniat e ectele empatiei asupra omului $i relaiilor interumane: dez,oltarea capacitii de cunoa$tere ameliorarea relaiilor interpersonale "m*untirea comunicrii potenarea unor atitudini psi0o#sociale cum sunt atitudinile altruiste8 tolerante8 de a5utorare.

'Cist anumite "nsu$iri care a,orizeaz enomenul empatic. Acestea sunt: In concepia psi0ologilor8 cea mai importanta "nsu$ire este inteligena. A.'. Aeinstein : empatia cere unei persoane a*ilitatea de a surprinde semni icati,8 :a*ilitate care este considerat ca apana5 al inteligenei:. Yennet0 ;ullmer : inteligena sczut este una din sursele de eroare "n percepia interpersonal8 persoanele mai inteligente percep mai eCact partenerii cu care comunic. /ensi*ilitatea a de parametrii rele,ani permite a discerne di erenele indi,iduale "n raport cu modul de interpretare $i de utilizare a semni icaiilor de ctre acelea$i persoane "n situaii di,erse. Ade,tata cunoa$tere a unui partener de comunicare presupune "m*inarea a dou optici: a celui care comunic despre partenerul care recepteaz mesa5ul $i cea a receptorului despre sine "nsu$i. Capacitatea de autoanaliz B permite partenerilor de dialog s#$i con$tientizeze interesele proprii $i resorturile competenei lor $i modul "n care in lueneaz percepia interlocutorilor

.@

contri*uie la dep$irea unor erori Dstereotipii8 pre5udeci8 rigiditateE "n acurateea perceperii semenilor8 dar $i la "nelegerea mecanismului de apreciere a celorlali. &ez,oltarea capacitii de comunicare stimuleaz acele caliti care poteneaz e iciena comunicrii: inteligena8 sensi*ilitatea8 imaginaia8 spiritul analitic8 atitudinea cooperant. Ascultarea empatic este modul de a asculta cu intenia de a "nelege. <4reau s spun: mai "nt7i a asculta8 pentru a "nelege cu ade,rat:%!. +uli ascult nu cu intenia de a "nelege8 ci cu intenia de a replica. Ascultarea empatic ptrunde "nuntrul cadrului de re erin al interlocutorului. Pri,ii "ntr#"nsul8 pri,ii lumea a$a cum o ,ede el> "i "nelegei paradigma8 "nelegei ce simte. 'mpatia nu este acela$i lucru cu simpatia. /impatia poate i pri,it ca un el de "n,oial8 de 5udecat. Ascultarea empatic nu implic o atitudine apro*atoare: "nseamn o "nelegere c7t mai deplin8 c7t mai pro und la ni,el intelectual $i a ecti, a interlocutorului. Cu c7t este mai intens8 cu at7t o er date mai corecte. &up supra,ieuirea izic8 ne,oia cea mai imperioas a iinei umane este supra,ieuirea psi0ologic# a i "neles8 a se putea a irma8 a i con irmat8 a i apreciat. Ascultarea empatic "nseamn aer psi0ologic8 element 0otr7tor "n comunicare8 indi erent de domeniul ,ieii. Ascultarea empatic comport $i riscuri. Cel care ascult empatic se supune unor eCperiene8 de,ine ,ulnera*il. 'ste un paradoC: pentru a in luena de,ine in luena*il. Asta "nseamn a "nelege cu ade,rat. <&ai importan elementului uman "n aceea$i msur cu cea acordat elementului inanciar sau te0nic . DE C7nd apelai la resursele umane "ntr#o a acere 8 acei uria$e economii de timp8 energie $i *ani la toate ni,elele. Ascultai8 "n,ai $i o erii aer psi0ologic celor care lucreaz cu d,. Creai un climat de loialitate8 care ,a dep$i cu mult cerinele unei simple prezene izice la slu5*:%%. 4+ -Comunicarea sinergic /inergia este esena conducerii centrate pe principii8 esena educaiei *azate pe principii. Are e ect catalizator $i uni icator. Pe scurt8 "nseamn c "ntregul este mai mare dec7t suma prilor care "l alctuiesc. 3elaia dintre pri este $i ea o parte integrant a "ntregului8 partea catalizatoare8 mai uni icatoare8 un ade,rat generator de or. Intregul este mai mult dec7t suma prilor lui. ![ !\ ( Dsau mai multE. 'sena sinergiei const "n ,alori icarea di erenelor8 "n a le respecta8 a compensa sl*iciunile8 a spri5ini capacitile. Oare concepia unei acti,iti sinergice n#ar reprezenta un nou scenariu pentru generaiile ,iitoare8 aCat mai mult pe ser,iciu $i pe contri*uia personal $i mai puin pe dominaie8 otilitate $i egoism= Intr#o comunicare sinergic nu suntei siguri cum ,or decurge lucrurile8 "ns suntei animai de un elan8 o siguran $i un spirit de a,entur care , dau certitudinea c totul ,a lua o "ntorstur a,ora*il. 'ste inalitatea pe care o a,ei "n minte. Pornii cu con,ingerea c prile implicate se ,or arta "nelegtoare $i c atmos era entuziast pe care o creai ,a da na$tere unui sc0im* desc0is de preri8 unui spirit de sincer $i cald reciprocitate8 "n dorina de a "n,a unii de la alii. /unt oarte muli cei care n#au trit8 nici mcar "n mic msur8 o con,ieuire sinergic "n ,iaa de amilie8 sau "n ,iaa social. Au ost crescui si <programai: "n concepia unei comunicri de tip dominator sau de ensi,8 sau "n credina c nu te poi "ncrede nici "n ,ia8 nici "n oameni. +inergia n afaceri este un sc0im* spontan de idei prin asociaii li*ere8 marcat de "ndrzneal $i de o empatie colecti,. &e la "nelegerea $i de erena mutual# caracteristice de*utului unei discuii# la comunicarea sinergic stimulent $i creati,. +inergie i comunicare Increderea este legat de di erite ni,ele ale comunicrii. )nalt /inergie DC7$tigFC7$tigE

%!
%%

/.Co,eG8 E)icienta in B trepte# ALL8 ;ucuresti8 !@@28p.%%2 /.Co,eG8 E)icienta in B trepte#ALL8 ;ucuresti8 !@@28 p.%.2

2?

3espectuos DCompromisE &e ensi, DC7$tigFPierdere sau PierdereFC7$tigE Puin Cooperare )nalt

1i,elul cel mai sczut al comunicrii8 i,it din situaii dominante de ne"ncredere8 e caracterizat prin atitudini de ensi,e $i dominatoare8 ser,ite de lim*a5 legalist8 elimin speciali$ti8 sc0ematizeaz cali icati,ele $i clauzele pentru cazul "n care situaia de,ine spinoas. Acest tip de comunicare genereaz soluii de tip C]WTI6FPI'3&'3' sau PI'3&'3'FPI'3&'3'. ' lipsit de e icien $i produce noi moti,e de aprare $i dominare. Poziia de mi5loc e comunicarea respectuoas. La acest ni,el se "nt7lnesc personalitile mature. Au consideraie unele a de altele $i dorina de a e,ita con runtri dezagrea*ile> comunicarea e politicoas8 "ns nu empatic. /e pot "nelege "n plan intelectual8 "ns nu sondeaz mai ad7nc paradigmele $i presupoziiile care le undamenteaz propria lor poziie8 nu se desc0id a de noi e,entualiti. Comunicarea caracterizat prin respectul mutual e operati, "n situaiile de independen $i c0iar "n cele de interdependen8 r a da "ns posi*ilitilor creati,e ocazia de a se mani esta. In situaiile de interdependen se recurge de o*icei la compromisuri. A ace compromisuri "nseamn c ![!\!^. /i o parte8 $i cealalt8 primesc. Comunicarea nu se ace de pe poziii de ensi,e8 nici dominatoare8 nici agresi,e8 nici de manipulare> e cinstit8 autentic $i respectuoas8 dar nu e nici creati,8 nici sinergic. 3ezultatul e o orm de C]WTI6F C]WTI6 de calitate in erioar. /inergia "nseamn c ![!pot ace L8 !J sau c0iar !J??. Poziia sinergic de "nalt "ncredere reciproc o er soluii in init mai *une dec7t cele propuse iniial# lucru $tiut de toat lumea. ' un e,eniment gustat de toi cei care#l triesc. /e creeaz o am*ian de lucru de natur s o ere satis acie8 "n ea $i prin ea "ns$i. /unt situaii "n care sinergia nu poate i realizat. O "ncercare cut su* semnul totalei sinceriti ,a rezulta "ntr#un compromis mai e icient. Aceasta este sinergia: iecare ,ine cu c7te o propunere8 apoi cu alta8 p7n c7nd se opresc la o soluie care s#i mulumeasc pe am7ndoi.In loc de a i tranzacie8 se contureaz ca un prile5 de trans ormare: am7ndoi o*in ceea ce urmresc $i8 concomitent8 "$i consolideaz relaia. +inergia negativ Oamenii nesiguri doresc ca realitatea s se con ormeze paradigmelor lor. /imt ne,oia imperioas de a#i aduce pe ceilali la acela$i numitor cu ei8 de a le impune tiparul propriului lor mod de g7ndire. 1u "neleg c soliditatea unei relaii const tocmai "n di eren# "n deose*irea punctelor lor de ,edere. Asemnarea nu este identitate8 nici uni ormitate. Unitatea sau identitatea se na$te din complementaritate8 nu din similaritate8 care este necreatoare $i plictisitoare. 'sena sinergiei const "n ,alori icarea di erenelor. Accesul la sinergia interpersonal se ace pe calea sinergiei intrapersonale8 adic a sinergiei realizate "nuntrul nostru.A i aCat pe principii "nseamn a do*7ndi integritatea 8 a i $i a aciona cu toat iina. Cei cu o g7ndire predominant logic8 ,er*al8 tipic pentru emis era st7ng8 ,or descoperi inadec,area acestui tip de g7ndire "n rezol,area pro*lemelor care necesit un aport creati,. &ac con$tientizeaz acest apt8 ,or recurge $i la capacitile de cunoa$tere ale emis erei drepte# ele eCist8 "n stare de laten. <+u$c0ii: acestei emis ere nu s#au dez,oltat dup prima copilrie8 din cauza accentului pus de educaia o icial sau de normele sociale pe predominana emis erei st7ngi. Accesul concomitent la emis era dreapt B intuiti,8 creati, $i ,izual# $i la cea st7ng B analitic8 logic $i ,er*al B asigur uncionarea creierului "n "ntregimea lui. Cu alte cu,inte8 "n acest caz8 nu se produce o sinergie psi0ic. Acesta este instrumentul cel mai adec,at realitii ,ieii B ,iaa trit logic $i a ecti,. &iferenele i importana lor

2!

A preui di erenele Biat esena sinergiei # di erenele de ordin intelectual8 a ecti, $i psi0ologic care eCist "ntre oameni. C0eia pentru a ,alori ica aceste deose*iri const "n "nelegerea aptului c oamenii vd lumea nu aa cum este, ci aa cum sunt ei. O persoan cu ade,rat e icient e "ndea5uns de modest $i de de erent pentru a recunoa$te limitele percepiilor sale $i de a aprecia *ogia resurselor i,ite "n cola*orare8 pe plan intelectual $i a ecti,. Wtie s preuiasc di erenele8 deoarece contri*uie la ampli icarea cuno$tinelor ei8 la o mai pro und "nelegere a realitii. &ac ne lsm numai "n seama propriilor eCperiene8 ,om duce mereu lips de in ormaie. ' logic ca doi oameni s ai* preri di erite $i totu$i s ai* dreptate= 1u ine de logic: e o realitate psi0ologic. 4edem acelea$i linii negre8 spaii al*e8 "ns le interpretm di erit8 deoarece am ost condiionai s le interpretm "n mod di erit. 1u ,om reu$i niciodat s dep$im limitele impuse de aceste condiionri dac nu acordm ,aloare di erenelor8 dac nu ne preuim reciproc8 admit7nd c putem a,ea am7ndoi dreptate8 c ,iaa nu e totdeauna de natur di0otomic: oriFori. Wi c eCist aproape totdeauna a treia alternati,.&ac dou persoane au una $i aceea$i prere8 una dintre ele este inutil. 1u#mi ,a i de nici un olos s comunic cu cine,a care este de aceea$i prere cu mine> ,reau s comunic cu d,.8 pentru c ,edei lucrurile alt el $i apreciez aceast di eren. In situaiile de interdependen8 sinergia opereaz cu succes "mpotri,a orelor negati,e care se opun cre$terii8 e,oluiei8 sc0im*rii. /ociologul Yurt LeTin a ela*orat un model de <Analiz a c7mpului de ort:8 "n care ni,elul normal al unei acti,iti sau al unei stri este de init ca un ec0ili*ru "ntre ore motrice care produc o mi$care accesional $i orele in0i*itoare care o r7neaz. -orele dinamizante sunt de o*icei poziti,e8 raionale8 logice8 con$tiente $i de ordin economic. -orele in0i*itoare sunt "n genere negati,e8 sentimentale8 ilogice8 incon$tiente $i de natur social $i psi0ologic. Am*ele ore sunt reale $i tre*uie luate "n consideraie c7nd ,rem s operm o sc0im*are.Intensi icarea orelor dinamizante poate da rezultate pentru o ,reme8 dar e ca $i cum s#ar comprima un resort B prin comprimare cre$te rezistena p7n c7nd z,7cne$te eCplozi,8 re,enind la poziia iniial. Alternanele8 oscilaiile , ac s simii #dup un numr de "ncercri# c oamenii <sunt a$a cum sunt: $i c e <prea greu s#i sc0im*i:. Creai o atmos er "n care se poate discuta li*er despre aceste ore: le destindei8 le dezg0eai8 le aruncai "n alt lumin $i le trans ormai e ecti, din restricti,e "n dinamizante. In acest el implicai toi participanii8 <"i cu undai "n ea8 p7n c7nd o a*sor*8 se las ptrun$i de ea8 de,enind ei "n$i$i o parte important a soluiei:D/. Co,eGE. 3elaiile "ntre pri8 iat actorul care poate crea o am*ian sinergic. Cu c7t implicarea e mai autentic8 cu c7t participarea "n analiza $i rezol,area pro*lemelor e mai sincer $i mai susinut8 cu at7t o eCplozie general de creati,itate e mai pro*a*il8 ca $i o anga5are real a de ceea ce este creat. 'ste secretul puterii 5aponezilor "n a aceri8 $i el a sc0im*at aa pieii mondiale. /inergia este un principiu $i operati,8 $i uncional8 "nseamn munca "n ec0ip8 edi icarea ec0ipei8 crearea unei uniuni "ntre iine umane8 simularea creati,itii. <C7nd nu ,edei dec7t dou alternati,e B a d,. $i cea greit- cutai o a treia8 sinergic. Aproape "ntotdeauna eCist o a treia alternati, $i dac procedai "n spiritul ilozo iei de tip C]WTI6FC]WTI68 dac , dai cu ade,rat silina s "nelegei8 ,ei s 7r$i prin a gsi o soluie mai a,anta5oas pentru toi cei interesai. CA%I&O'U' I/ 'im8a0 .i metalim8a0 ca mo"alit i "e comunicare+ 6+*+ G3n"ire# lim8a0 .i personalitate,1
%(

+odrea8 +argareta8 %si9ologia n sinteze# ALIT'38 -oc$ani8 !@@H8 p.@%#@2

2%

-iina uman este singura iin dotat cu g7ndire $i lim*a5 D0omo cogitans8 0omo loRuensE. Aceste dou enomene psi0ice ac parte din em*lema omului: "l deose*esc pe om de celelalte ,ieuitoare. 67ndirea $i lim*a5ul se a l "ntr#o str7ns legtur8 aparin intelectului. 1oiunea este elementul de *az al g7ndirii8 este semni icaia cu7ntului ca element constituti, al lim*a5ului. /emni icaiile8 "nelesurile sunt de natur ideal $i nu pot eCista independent de un purttor material Dcu,7ntul rostit8 scris8 cititE8 apare ca e,ident legtura indisolu*il dintre g7ndire $i lim*a5. Lim*a5ul este acti,itatea indi,idual de comunicare prin intermediul lim*ii. Comunicarea Dtransmiterea de in ormaiiE presupune ,e0icularea unor semni icaii "ntre un emitent $i un receptor8 ceea ce se realizeaz prin coduri care permit materializarea mesa5elor. Codurile sunt semneleFcu,intele di eritelor lim*i naturale sau lim*a5ul mimico#gesticular speci ic surdo#muilor8 sau al a*etul +orse etc. ConeCiunea in,ers este component esenial a unui sistem de comunicare $i are rolul de a regla emisia de mesa5e "n uncie de e ectele produse. Lim*a5ul este <lim*a "n aciune: sau lim*a preluat DinteriorizatE $i utilizat de iecare su*iect uman Dcare o gse$te la na$tere gata constituitE8 "nseamn c lim*a5ul preia $i latura semantic a lim*ii. Latura semantic a lim*a5ului nu se suprapune integral pe cea a lim*ii deoarece: - indi,idul nu#$i poate "nsu$i toate semni icaiile tuturor cu,intelor eCistente "n leCicul unei lim*i> iecare indi,id adaug semni icaiei principale a unui cu,7nt alte sensuri secundare8 str7ns legate de eCperiena sa personal. &e eCemplu8 <matematica: semni ic <$tiina eCact a numerelor $i a relaiilor dintre ele:. /e asociaz de iniiei tririle su*iecti,e di erite pentru un premiant la olimpiad a de cele ale unui corigent. /unt tocmai sensurile personale ale cu,7ntului respecti,8 rezultate din eCperienele speci ice8 unice ale iecruia dintrecei doi ele,i. &e cele mai multe ori8 sensurile personale ale cu,7ntului <comunicare: sunt di erite "ntre $e # su*alten8 su*alterni: - $e ul emite mesa5ul> - su*alternul recepteaz8 decodi ic. &ac a "n,at de la colegi <disciplina: mo$tenit de generaii8 nu are loc eed*acQul. Ast el8 prin <comunicare: $e ul "nelege c el ,or*e$te8 cellalt ascult $i eCecut8 consider7nd <dispoziia:F:ordinul: comunicare unilateral drept comunicare D*ilateralE. 67ndirea8 ca proces logic8 realizeaz legturile dintre di erite noiuni8 "ntruc7t acestea nu pot eCista separat8 ci "n sisteme de noiuni de orm piramidal8 "n care noiunile a late pe o treapt mai "nalt au un grad mai mare de generalizare $i a*stractizare. &e aceea8 g7ndirea lucreaz cu construcii mai compleCe# 5udecile8 raionamentele8 care se materializeaz "n construcii ling,istice mai compleCe dec7t cu,7ntul# propoziiile8 razele. Utilizarea ,oca*ularului unei lim*i nu se poate ace "n a*sena unor reguli gramaticale. Utilizarea noiunilor nu se poate ace "n a ara legilor logice care ,izeaz corectitudinea g7ndirii8 adec,area ei la realitate. In,area este "n esen do*7ndirea capacitii oratorii "n plan mental8 operaiile lu"nd na$tere prin interiorizare datorit lim*a5ului8 a aciunilor eCterne Ddup cum a demonstrat Mean PiagetE. A ectarea accidental a mecanismului compleC al lim*a5ului atrage tul*urri "n s era g7ndirii8 iar dereglrile g7ndirii D"nt7lnite "n *olile psi0iceE se mani est prin di iculti ale comunicrii. 67ndirea se ormeaz $i se dez,olt prin intermediul lim*a5ului> "n a*sena acestuia rm7ne la un stadiu primiti, Dde eCemplu8 copiii sl*atici8 copiii surzi din na$tereE. Lim*a5ul ar i un simplui am*ala58 orm r coninut8 dac nu ar dispune $i de "ncrctura semantic. -unciileFrolurile eseniale ale lim*a5ului la ni,el sistem psi0ic uman sunt insepara*ile: uncia de comunicare se realizeaz "n unitate cu cea cogniti, $i am*ele sunt dependente de cea reglatorie> uncia persuasi,Fde con,ingere ar i imposi*il "n a*sena raionamentelor> uncia dialectic este implicat "n soluionarea con lictelor pro*lematice aparin7nd g7ndirii etc. La ni,elul personalitii8 lim*a5ul8 "n toate ormele sale8 este un indicator net al capacitii intelectuale: *ogia ,oca*ularului8 corectitudinea gramatical8 cursi,itatea eCpunerii sunt o re lectare a *ogiei de idei8 a corectitudinii logice8 a leCi*ilitii $i a luenei g7ndirii.

2(

&o,ada "nelegerii Ddeci a uncionalitii g7ndiriiE nu se poate ace dec7t prin intermediul ,er*alizrii8 eCteriorizrii prin lim*a5 a ideilor. Unitatea "n interaciune reciproc a g7ndirii $i lim*a5ului poate i considerat un punct de pornire cu rol central "n "nelegerea interdependenei tuturor enomenelor "n cadrul compleCului sistem psi0ic uman8 ca $i a integrrii acestuia "n mediul socio#cultural care "l condiioneaz. /c0im*ul de in ormaii cu semenii permite omului s preia normele con,ieuirii "n colecti,8 s des $oare acti,iti din ce "n ce mai compleCe $i deci s se adapteze la ,iaa social. Lim*a5ul iecrui indi,id se dez,olt $i se mani est "n cadrul sistemului de comunicare8 alctuit din: emitent8 receptor8 cale de comunicare8 mesa5 transpus "ntr#un cod Fsistem de semne cu semni icaie8 coneCiune in,ers D eed*acQE8 ce contri*uie la reglarea mesa5elor "n uncie de e ectele produse la ni,elul receptorului: - este prezent la om "n orice moment al ,ieii sale> - mi5locitor al tuturor unciilor psi0ice: memorie8 imaginaie8 ,oin etc> ace ast el posi*il enomenul compleC al con$tiinei. Pentru aceasta8 lim*a5ul a ost considerat un ade,rat aC al angrena5ului psi0ic. Lim*a5ul se des $oar "n mai multe orme: oral# dialog8 monolog8 coloc,iu> scris aspectele gra ic8 ortogra ic8 estetice sunt speci ice iecrui indi,id. Funcii ale limbajului5 2unc ia Rol &e comunicare 'Cpresi, Cogniti, &ialectic /im*olic# reprezentati, &e reglare Persuasi, Ludic Un"e se nt3lne.teCmani)est Transmitere $i receptare a in ormaiei. La cadre didactice $i &e eCprimare a unor idei prin intonaie actori. mimic8 gestic etc. &e ela*orare a g7ndirii8 a noiunilor $i operaiilor ei. La cei care des $oar acti,iti $tiini ice. &e ormulare $i rezol,are a pro*lemelor &e "nlocuire a unor o*iecte sau enomene prin orme ,er*ale. A comportamentului propriu $i al altora. La cei cu atri*uiuni &e in luenare a conduitei altora. organizatorice8 manageriale. &e 5oc8 prin asociaii ,er*ale ritmice8 rimate Copii8 c7ntrei8 poei. etc.

Organizarea unic a sistemului psi0ic uman Dceea ce reprezint personalitateaE se datoreaz $i indi,idualizrii lim*a5ului "n e,oluia ontogenetic a su*iectului uman8 ast el c iecare om a5unge s dein un lim*a5 mai mult sau mai puin dez,oltat din punct de ,edere al ,oca*ularului8 corectitudinii gramaticale etc. /e poate spune c ni,elul dez,oltrii lim*a5ului la om in lueneaz "ntreaga sa acti,itate psi0ic. )ntreaga acti,itate uman este per ecti*il $i8 cu ea8 personalitatea. "imbaj i personalitate Lim*a5ul%. antreneaz toate celelalte enomene psi0ice $i ace posi*il enomenul de con$tiin. Lim*a5ul este acti,itatea indi,idual de comunicare prin intermediul lim*ii $i al tuturor resurselor ei8 este condiie esenial a socializrii indi,idului8 a integrrii sale "n mediul social prin asimilarea
%.

+odrea8 +argareta8 %si9ologia n sinteze# ALIT'38 -oc$ani8 !@@H8p.!2L

2.

mormelor $i a ,alorilor promo,ate de aceasta $i prin acomodarea propriilor structuri psi0ice la cerinele mereu sc0im*toare ale mediului. Lim*a5ul este lim*a interiorizat8 adic lim*a ca enomen social preeCistent indi,idului8 este preluat de acesta cu toate componentele ei DleCic8 gramatic8 semanticE de,enind enomenul psi0ic ce se mani est "n mod unic> lim*a5ul contri*uie la realizarea personalitii $i re lect "n acela$i timp trsturile caracteristice ale acesteia. Personalitatea este organizarea unic8 irepeta*il a "nsu$irilor psi0ice8 organizare ce ace posi*il adaptarea original la mediu $i permite realizarea de pre,iziuni asupra comportamentului. - "ntrune$te toate elementele sistemului psi0ic uman> - nu se con und cu sistemului psi0ic uman8 deoarece psi0icul se mani est "n multiple comportamente ,ariate $i ,aria*ile> pesonalitatea este de init de comportamente constante8 in,aria*ile8 ce sunt "nt7lnite "n general "n di,ersele situaii pe care le tra,erseaz omul $i#i dau ast el o not de unicitate. Omul se na$te cu lim*a58 dar dispune 8 prin programul su genetic8 de predispoziii pentru do*7ndirea acestuia "n condiiile ,ieii sociale8 "n uncie de calitatea relaiilor cu semenii8 dar $i de speci icul anatomo# iziologic al aparatului su ono#articulator8 iecare indi,id a5unge treptat la urirea unui lim*a5 cu caracteristici proprii. &e aceea se poate constata c lim*a5ul8 "n orma sa undamental B,or*irea# este oarte di erit de la o persoan la alta prin: intensitate8 ritmicitate8 tim*ru ,ocal8 corectitudinea articulrii cu,intelor etc. Pe parcursul supunerii la di erite in luene educaionale D amilie $i $coal mai alesE8 iecare indi,id do*7nde$te un ,oca*ular mai mult sau mai puin *ogat8 "$i "nsu$e$te mai mult sau mai puin normele gramaticale8 se eCprim mai ele,at sau mai ,ulgar8 mai nuanat sau mai uni orm8 mai clar sau mai am*iguu etc. Lim*a5ul re lect istoria indi,idului8 conteCtele e,oluiei sale8 dar $i gradul su de dez,oltare *iologic8 psi0ologic $i social la care a a5uns la un moment dat. Lim*a5ul re lect ast el personalitatea la construcia creia particip "n mod 0otr7tor. Iniial se ormeaz prin imitarea ,or*irii celor din 5ur8 apoi poate i autoeducat con orm normelor $i modelelor preluate $i autoimpuse ,oluntar. /e a5unge la mani estri personale ale tuturor ormelor de lim*a5 oral Ddialog8 monolog8 coloc,iuE8 scris B "n care aspectele gra ic8 ortogra ic $i estetic sunt speci ice iecrui indi,id. /e poate ,or*i c0iar de pre erina pentru una sau alta dintre aceste orme8 ceea ce poate duce la o dez,oltare deose*it8 la a irmarea unor oameni ca *uni oratori8 interlocutori8 scriitori etc. Wi lim*a5ul intern poart amprenta personalitii8 iind in luenat de caracteristici ale sistemului ner,os $i de gradul de dez,oltare prin eCersarea lui "n cele mai di,erse acti,iti ale omului. -unciile $i ormele lim*a5ului olosit "n mod special contri*uie la conturarea unor trsturi de personalitate8 dar sunt $i in luenate de acestea8 cpt7nd nuane di erite la iecare indi,id "n parte. /tudiile de gra ologie arat c "n lim*a5ul scris se re lect temperamentul cu caracteristicile sale de ner,ozitate8 impulsi,itate sau ec0ili*ru8 sl*iciune a tonusului psi0ic. Lim*a5ul este prezent $i "n inteligen8 aceasta incluz7nd "nelegerea cu,intelor $i luena ,er*al. C7nd indi,idul g7nde$te una $i spune alta Ddiscordan "ntre lim*a5ele intern $i eCternE este ipocrit> c7nd spune ce,a $i ace altce,a este inconsec,ent8 neserios8 mincinos etc. /pun7nd c cine,a este intrigant sau conciliant a,em "n ,edere mai ales calea ne,er*al de medierea relaiilor dintre oameni> intransigena sau indulgena a de sine se mani est mai ales prin coninut $i eCpresi,itatea lim*a5ului> "nelepciunea $i neg0io*ia sunt sesiza*ile prin coninutul $i oportunitatea eCprimrilor ,er*ale etc. Wi ormarea atitudinilor se a l su* semnul lim*a5ului. Comportamentele indi,idului Dinclusi, cele ,er*aleE se permanentizeaz sau sunt eliminate prin sanciune ,er*al sau ne,er*al Dapro*are# dezapro*areE din partea societii. 4oina regleaz celelalte laturi ale personalitii Dtemperamente $i aptitudinileE. Temperamentul coleric "$i ,a atenua impulsi,itatea prin autostp7nire> sang,inul poate de,eni mai consec,ent prin dez,oltarea perse,erenei. Lim*a5# personalitate8 relaie deose*it de compleC8 uneori su*til8 alteori oarte e,ident. Lim*a5ul poate i considerat instrumentul de construcie a personalitii8 mi5locul esenial de prelucrare $i interiorizare a normelor $i modelelor culturale care conduc la des,7r$irea "n unicitate a iinei umane.

22

Personalitatea se re lect "n lim*a58 a,7nd totodat puterea de a#l regla8 permi7nd autoeducarea lui. Adic8 para raz7nd8 <&ac $tiu ce $i cum ,or*e$ti8 pot s#i spun cine e$tiZ: Lim*a5ele ne,er*ale apeleaz la simurile noastre. +esa5ele ne,er*ale pot i nu numai auzite8 ci $i ,zute8 mirosite8 simite sau gustate. Aceste lim*a5e se *azeaz pe seturi de sim*oluri care pot s nu ie identice pentru interlocutori8 c0iar dac ace$tia ,or*esc aceea$i lim*. Omul se eCprim prin: HK Lim*a5 ,er*al (LK Lim*a5 para,er*al 22K Lim*a5e ne,er*ale &e aceea se spune c <Omul este o iin multisenzorial care comunic "n permanen $i care8 uneori8 ,or*e$te:. Impresia pe care o producem asupra unei persoane "nt7lnite pentru prima oar se *azeaz pe interpretarea lim*a5ului ,er*al $i para,er*al8 nu pe cu,inte. &ac mesa5ul ,er*al "l contrazice pe cel ne,er*al8 instincti, "l lum "n considerare pe cel ne,er*al. Comunicarea ne,er*al este compleC $i su*til. Poate s <traduc: $i s transmit in ormaii din domeniul meta# $i intracomunicrii $i s#l determine pe interlocutor s XsimtX:sensurile nemrturisite ale mesa5ului. 6radul de con$tientizare al comunicrii ne,er*ale este redus. 1u ne dm seama c sc0im un gest de plictiseal8 un z7m*et de satis acie sau un semn de neplcere. Comunicm neintenionat8 c0iar $i prin simpla prezen. In re,ista <Psi0ologia:%2 "ntr#o traducere stilizat dup Andre +oreau "a communication verbale et non-verbale8 asist.drd Alina C0i$e,escu d alte procente pentru cele patru canale de comunicare: !?K Cu,inte eCprimate (?K Tonul ,ocii (?K Pri,irea $i mimica (?K Tot corpul Pro it de di erena "ntre aceste procenta5e nu pentru a le analiza8 ci pentru trece la acord# dezacord. Cel care "ncearc s ie de acord cu cellalt caut punctele comune cu partenerul pentru a le ,aloriza. 4ede "n mod prioritar partea plin a pa0arului. Cel care este "n dezacord caut punctele care nu sunt comune cu partenerul8 "l de,alorizeaz8 "l plaseaz "n poziie in erioar pentru a#l pri,i de sus8 interpreteaz comportamentul celuilalt ca $i cum ar i "mpotri,a sa8 "i aduce 5udeci critice de,alorizante8 de ormante. -ace la el cu persoanele a*sente8 cu societatea8 statul8 religia. 4ede8 de o*icei partea goal a pa0arului. 'ste aproape imposi*il s realizezi ce,a cu o persoan care este "n dezacord. Unii au tendina s ,ad incon,enientele8 nerespectarea contractelor8 pe c7nd alii ,d a,anta5ele8 ceea ce duce la reu$it. +esa5ul 5ust8 la momentul oportun8 la locul potri,it8 persoanei potri,ite: de la cine8 pentru cine8 unde8 c7nd8 cum= 7ipuri de limbaje Comunicm ne,er*al c0iar prin simpla prezen Dcum artmE sau prin lucrurile din 5ur Dcum alegem sau aran5mE. Comunicm r s ,rem $i r s ne dm seama. ' imposi*il s *locm comunicarea ne,er*al a$a cum *locm comunicarea ,er*al. Literatura de specialitate recunoa$te mai multe tipuri de comunicare ne,er*al: Comunicarea ne,er*al denumit senzorial ceea ce receptm prin cele cinci simuri: auz8 ,z8 miros8 tactil $i gustati,> Comunicarea ne,er*al estetic B pictur8 muzic8 dans8 imagine etc# are loc prin di erite orme de eCprimare artistic $i comunic di erite emoii artistice> Comunicarea ne,er*al *azat pe olosirea "nsemnelor #steaguri8 insigne8 uni orme etc# $i a sim*olurilor speci ice# cele legate de religie Dcruce8 altar8 icoane etcE sau statut social Dgradele la o ieri8 decoraiile8 titulatura etcE.
%2

Psi0ologia8 an OI8 nr.!F%??! D2@E ianuarie# e*ruarie %??!8 p.!@

2J

Lim*a5ele ne,er*ale care "nsoesc comunicarea scris sunt legate de aspectul gra ic al oii Dspaiul al*8 orma literelor8 identitatea8 distana "ntre r7nduri etcE8 structura $i ormatul scrierii. A.+e0ra*ian $i +. Aeiner%J au ost printre primii care au studiat mesa5ele ,er*ale $i au gsit c proporia "n care olosim lim*a5ul ,er*al $i lim*a5ele ne,er*ale este : HK cu,inte8 (LK paralim*a5 D"n principal intonaia $i in leCiunile ,ociiE8 22K alte elemente de lim*a5 ne,er*al D"n principal eCpresia eei8 gesturile $i postura corpuluiE. &oar HK din comunicare are loc prin cu,inte8 restul este comunicare ne,er*al. Comunicarea ne,er*al poate spri5ini8 contrazice sau su*stitui comunicarea ,er*al8 a,7nd "n acela$i timp $i rol regulator $i de control al acesteia Dde eCemplu gesturile care sim*olizeaz dorina de a prelua con,ersaia8 apro*area8 dezapro*area8 "ncura5area interlocutorului s ,or*easc etcE. +esa5ul ne,er*al este cel mai apropiat de realitatea emitentului $i este cel cruia i se acord de ctre interlocutor atenia cea mai mare. Constatm deseori c8 de$i interlocutorul susine c spune ade,rul8 noi <simim: c minte. /e ,or*e$te despre <cel de#al $aselea sim< Dintuiie emininE mai *ine dez,oltat la emei. Posi*ile eCplicaii ar i: -emeile sunt mult mai a*ile "n eCplicarea lim*a5elor ne,er*ale8 a,7nd "n genetica lor eCperiena cre$terii copiilor care8 "n primii ani de ,ia8 comunic predominant prin lim*a5e ne,er*ale> A*ilitate dez,oltat pentru compensarea lipsei lor e or izic. A azicii8 care comunic eCclusi, prin lim*a5e ne,er*ale8 sunt practic imposi*il de minit. Aspecte de care tre*uie inut cont "n interpretarea lim*a5elor ne,er*ale: 'lementul de lim*a5 ne,er*al tre*uie interpretat "n conteCt cu celelalte elemente ,er*ale $i ne,er*ale> /e iau "n considerare caracteristicile de personalitate indi,iduale8 de educaie8 eCperien de ,ia etc> +odul de interpretare a lim*a5elor ne,er*ale di er8 su* multe aspecte8 de la indi,id la indi,id8 de la pro esie la pro esie8 de la colecti,itate la colecti,itate8 de la cultur la cultur. Pentru a ne im*unti a*ilitatea de a comunica prin lim*a5e ne,er*ale tre*uie s de,enim con$tieni de modul "n care le olosimFinterpretm $i de impactul lor asupra celor din 5ur. A+ -'im8a0ul corpului -contri*uie la comunicare prin eCpresia eei8 mi$carea corpului DgesturiE8 orma $i poziia corpului8 aspectul general $i comunicarea tactil. 3aG ;irdT0istell $i +arc Ynapp au pus *azele Qinesiologiei8 $tiina care se ocup cu studiul acestui lim*a5. Faa este cea mai eCpresi, parte a corpului $i eCpresia acesteia include: +imica B "ncruntarea8 ridicarea spr7ncenelor8 "ncreirea nasului> Z7m*etul B prin caracteristici $i momentul olosirii> Pri,irea B contactul sau e,itarea pri,irii8 eCpresia pri,irii8 direcia .constituie un mi5loc de comunicare inestima*il. In timpul comunicrii8 oc0ii $i partea de 5os a eei sunt pri,ite cel mai intens. Intr#o con,ersaie cu o emeie8 de eCemplu8 ceea ce eCprim oc0ii este mult mai important dec7t ceea ce eCprim cu,intele. aE#+imica -runtea "ncruntat #preocupare8 m7nie8 rustrare /pr7ncene ridicate $i oc0ii larg desc0i$i #mirare8 surpriz 1as "ncreit #neplcere 1ri lrgite #m7nie ;uze str7nse #nesiguran8 ezitare8 ascunderea unor in ormaii *E Z7m*etul 6est oarte compleC8 capa*il s eCprime o gam larg de stri: plcere8 *ucurie8 satis acie8 promisiune8 cinism8 5en8 am*iguitate. Intepretarea ,ariaz de la cultur la cultur Dsu*culturE8 este str7ns corelat cu presupunerile speci ice care se ac "n legtur cu relaiile interumane "n acea cultur. Privirea5<oc0ii sunt oglinda su letului:.+odul "n care pri,im $i suntem pri,ii are legtur cu ne,oile noastre de apro*are8 acceptare8 "ncredere $i prietenie.A pri,i sau nu pe cine,a# are "neles. Pri,ind pe cine,a "i recunoa$tem prezena8 recunoa$tem c eCist pentru noi. Interceptarea pri,irii cui,a "nseamn dorina de a comunica.
%J

<&ecoding o Inconsistent Communication8 Mournal o Personalitz and /ocial Psi0ologG:8 ,ol.J8 p.!?@8!@JH

2H

Pri,ire direct "nseamn onestitate $i intimitate> ameninare "n anumite situaii. Pri,ire insistent $i continu deran5eaz. Un contact al pri,irilor scurt $i intermitent "nseamn lips de prietenie. +i$carea oc0ilor "n sus eCprim "ncercarea de a ne aminti ce,a> "n 5os B tristee8 modestie8 timiditate8 ascunderea unor emoii. Pri,irea "ntr#o parte "nseamn lips de interes8 rceal. ',itarea pri,irilor Bascunderea sentimentelor8 lips de con ort8 ,ino,ie. 4+-Mi.carea corpului Comunic prin gesturi8poziia corpului $i modul de mi$care al acestuia. Autorii%H s tuiesc: Pentru a con$tientiza rec,ena cu care utilizai lim*a5ul gesturilor8 "ncercai s purtai o con,ersaie cu m7inile la spate. 'lemente de lim*a5 al gesturilor8 rec,ent utilizate "n cultura noastr: 6estul /tr7ngerea pumnilor ;raele desc0ise +7na la gur Acoperirea gurii cu m7na Capul spri5init "n pam PalmaFdegetele pe o*raz +7inile inute la spate &i erene culturale +i$carea capului Artatul cu degetul ' sus "n 5os &e la st7nga la dreapta 1epoliticos Insult 1eutru8 de indicare &a &a "n /ri LanQa La noi T0ailanda /UA &enot Ostilitate8 m7nie sau8 "n conteCt8 determinare8 solidaritate8 stres. /inceritate8 acceptare. /urpriza Ascunderea a ce,a8 ner,ozitate Plictiseal Interes eCtrem /uperioritate8 "ncercare de autocontrol

Utilizarea gesticulaiei eCcesi,e este considerat nepoliticoas la noi $i "n alte ri8 dar gesturile m7inilor au creat italienilor aima de popor pasionat. +odul de "ncruci$are a picioarelor: Americanii 3elaCat8 mi$cri largi8 r nici o reinere 'uropenii Controlat8 atenti la poziia inal Un american pune picioarele pe mas dac ,rea s arate c e stp7n pe situaie. La noi acest gest este asimilat cu ormalitatea8 competiia8 tensiunea. ;7t7itul picioarelor "nseamn plictiseal8 ner*dare8 stres. Postura corpului comunic statutul social pe care#l au indi,izii8 sau ,or s "l ai*> constituie un mod "n care oamenii se coreleaz unii a de alii c7nd sunt "mpreun8 d in ormaii $i despre atitudine8 emoii8 grad de curtoazie8 cldur su leteasc. O persoan dominant ine capul "n sus> o persoan supus ine capul "n 5os. Aplecarea corpului "n a arat interes a de interlocutor $i B uneori# nelini$te8 preocupare. Poziia relaCat8 "nclinat pe scaun pe spate8 arat deta$are8 plictiseal sau auto"ncredere eCcesi, $i apare la cei care consider c au statut superior interlocutorului. Posturile pe care le adopt oamenii "n legtur cu relaia dintre ei c7nd sunt "mpreun se pot clasi ica "n trei categorii: Posturi de Postur prin care se de ine$te spaiul disponi*il

%H

C7ndea8 C7ndea8 Comunicare manageriala# 'OP'3T8 ;ucuresti8 !@@J

2L

includereFne"ncredere

acti,itii de comunicare $i se limiteaz accesul "n cadrul grupului> &e eCemplu8 mem*rii grupului pot orma un cerc8 se pot "ntoarce8 se pot apleca spre centru8 pot "ntinde un *ra sau un picior peste inter,alul rmas li*er indic7nd prin toate acestea c accesul la grup este limitat.

Posturi de orientare corporal

&oi oameni pot alege s se a$eze a "n a DneutralitateE sau paralelFalturi Dpredispoziia pentru con,ersaieE. Orientarea general a corpului "n am*ele cazuri poate i cu corpul rsucit sau cu "ntreg corpul antrenat "n acea poziie. Acest detaliu comunic despre modul "n care cei doi comunicatori percep relaia dintre ei> tot corpul "ndreptat spre interlocutor poate semni ica o relaie mai str7ns dec7t "n cazul "n care doar trunc0iul este "ndreptat spre acesta. Postur care comunic intensitatea cu care o persoan este implicat "n ceea ce spune sau ace interlocutorulFgrupul> Postura de congruenFsimilar cu a interlocutorului denit participare intens> sc0im*area posturii interlocutorului declan$eaz sc0im*area posturii celui puternic implicat "n comunicare> Posturile necongruente apar c7nd eCist di erena de statut8 puncte de ,edere8 opinii "ntre comunicatori.

Posturi de congruenFnecongru en

'Cist trei categorii de mi$cri de *az ale indi,idului care dau in ormaii despre stilul su managerial%L: +i$cri laterale B ,izi*ile mai ales c7nd d m7na: dac managerul "$i mi$c m7na "n lturi8 "n mi$care circular8 cu tendina de a ace mi$cri "n lateral. +i$cri a# spate B managerul "$i "ntinde m7inile direct "n a c7nd d m7na> c7nd ,or*e$te se "nclin "n a. Cun comunicator. Poate s ie oarte *un "n uncii care presupun un anume sim al direcionrii "n aciune.

*m de aciune. +anageri *uni pentru organizaiile care au ne,oie de sc0im*ri. Putere de convingere. Util "n organizaiile cu moral sczut.

+i$cri ,erticale B "n timp ce d m7na8 managerul se des $oar pe ,ertical> la a$ezarea pe scaun managerul se ,a aduna $i ,a ine m7inile "n 5os.

%L

Moanne Zates8A"vance" Managerial Communication Class notes#spring !@@!8 /loan /c0ool o +anagement8+assac0usetts Institute o Tec0nologG8 Cam*rige8+A

2@

Pentru interpretare este ne,oie de mult eCperien "nainte de a ace 5udeci pe *aza lim*a5ului ne,er*al al corpului. Consultanii specializai pe pro*lema gsirii de oameni potri,ii pentru o anumit uncie managerial. <47ntorii de capeteF0ead0unters: olosesc intensi, aceste indicii. Comunicarea tactil este tip de lim*a5 ne,er*al> se mani est prin rec,ena atingerii8 modul de a da m7na8 modul de "m*ri$are8 modul de luare de *ra8 *tutul pe umr. In di erite culturi8 aceste atingeri pot semni ica lucruri di erite. &e eCemplu8 la 5aponezi8 "nclinarea capului "nlocuie$te datul m7inii ca salut> la esc0imo$i acest salut este o lo,itur u$oar pe umr.Unii oameni e,it orice atingere. -ora $i tipul de atingere depind "n mare msur de ,7rst8 statut8 relaie8 cultur. Prezena personal comunic8 de eCemplu8 prin orma corpului8 "m*rcminte8 miros Dpar um8 miros speci icE8 *i5uterii8 alte accesorii ,estimentare. /e cunosc trei tipuri de izicuri. 'ctomor -ragil8 su*ire8 "nalt Tineri8 am*iio$i +ai puin masculini /uspicio$i8 tensionai8 ner,o$i 'ndomor 6ras8 rotund8 scurt ;tr7nicioa$i8 demodai +ai puin rezisteni izic 4or*rei8 *uni la su let8 agrea*ili8 de "ncredere8 prieteno$i8 dependeni de alii Posi*ile anga5are di iculti la +ezomor +usculos8 atletic8 "nalt )ncp7nai Puternici8 a,enturo$i +aturi "n comportare8 plini de "ncredere "n sine8 ,e$nic "n,ingtori O*in salarii mai mari8 iind apreciai ca ,aloro$i

O persoan care <arat *ine: este asociat automat cu o persoan care are succes social. -orma corpului constituie un element important "n e,alurile din cadrul inter,iurilor. Im*rcmintea B c7nd este alegere personal# este un el de eCtensie a eului8 despre care comunic in ormaii> poate a ecta comportamentul nostru sau pe al celor din 5ur> poate olosi pentru a crea un rol> "mpreun cu accesoriile8 poate marca statutul social real sau pretins. &e eCemplu8 emeile cu uncie de conducere managerial "nalt tind s poarte costum so*ru din dou piese $i accesorii similare cu *r*aii Dser,ieta diplomatE. Im*rcmintea nonco ormist denot aptul c purttorul este un original8 posi*il creator de pro*leme sau artist. Im*rcmintea negli5ent este asociat cu lenea8 apatia8 lispa de respect $i mai rar cu ,aloarea intrinsec a*solut a indi,idului. 'ste de apreciat pentru situaiile de a aceri "m*rcmintea simpl8 elegant8 de calitate. +anagerii tre*uie s atrag atenia prin persoan8 nu prin "m*rcminte. Par umul puternic8 c0iar de calitate8 este inadec,at8 sugereaz prost gust sau anumite intenii. "imbajul spaiului 'dTard Iall este cel care a pus *azele proCemicii. ProCemica se ocup cu studiul modului "n care oamenii tind s#$i structureze spaiul din 5ur $i distana "ntre ei "ntre interaciunile zilnice8 s aran5eze spaiul "n "ncperi8 cldiri8 ora$e. 'lementele principale ale lim*a5ului spaiului sunt orientarea relati,8 distana a de interlocutor8 spaiul personal $i locul ales "ntr#o "ncpere. Lim*a5ul spaiului tre*uie interpretat simultan "n uncie de 2 dimensiuni: mrime8 grad de intimitate8 "nlime8 apropiere# deprtare8 "nuntru8 "na ar. Prea mult sau prea puin spaiu poate in0i*a curgerea li*er a in ormaiei. &istana a de interlocutor: /paiul intim In ma5oritatea culturilor europene nu se agreaz apropierea cu mai mult de .2#2? cm DeCcepie: cei din amilie8 persoanele iu*iteE> <in,adarea: acestui spaiu produce senzaie de discon ort.

J?

/paiul intim /paiul social /paiul pu*lic

&istana de !#%m8 comunicm con orta*il. Intr#un spaiu mai mic interlocutorii nu se pot concentra asupra comunicrii $i ac un pas "nainte sau "napoi pentru a regla spaiul la spaiul personal. .#2 m8se adopt "n situaii impersonale> asigur e icien maCim $i implicarea emoional minim. Peste J m8 presupune8 de o*icei8 comunicare "ntr#o singur direcie $i neimplicarea interlocutoruluiFauditoriului.

Apropierea eCagerat poate comunica ameninare sau relaii de natur strict personal. &eprtarea eCagerat denot arogan8 importan8 statut social superior. Mudectorii # de pe podium8 pro esorii B de la catedr8 preoii au superioritate prin distanare $i "nlime. +anagerul care st "n spatele *iroului indic: Lipsa dorinei de interaciune> Pro*a*il8 ia deciziile singur> /til de conducere mai degra* autocrati, dec7t democratic. /paiile mici sunt mai prietenoase8 mai calde8 mai intime. /paiile mari denot putere8 statut8 importan. Lucrurile Dmo*ilier8 accesooriiE8 culoarea8 iluminarea sunt alte elemente de lim*a5 ne,er*al care contri*uie la crearea unei atmos ere adec,ate. "imbajul lucrurilor i al culorilor Comunicm prin modul de aran5a lucrurile "n 5ur. Aran5area *irourilor spune multe despre a*ordarea a acerilor $i despre managerii care le conduc. Coleciile8 o*iectele de uz curent B ma$ina8 casa8 mo*ila8 etc. B sunt sim*oluri pentru statut8 preocupri $i stil de ,ia. +odul de iluminare este un alt element esenial. Iluminarea sczut nu "ndeamn la munc $i comunicare8 poate i c0iar element de stres. Iluminarea puternic poate genera agitaie. Culoarea este $i o oglind a personalitii noastre $i in lueneaz comunicarea. &up psi0ologul rom7n -l. Wte nescu#6oang8 culorile regleaz din eCterior meta*olismul:Al*astrul "nc0is al cerului noaptea este culoarea lini$tii8 a pasi,itii> 6al*enul strlucitor al luminii zilei este culoarea speranei $i a acti,itii. 67ndirea creatoare are loc "ntr#o camer cu mult ro$u> 67ndirea de per ectare a ideilor B "ntr#o camer cu mult ,erde. Culorile strlucitoare sunt alese de oamenii de aciune8 comunicati,i8 eCtro,ertii. Culorile pale sunt alese de timizi8 intro,ertii. /ermni icaia culorilor este di erit "n alte culturi: 3o$ul C0ina Maponia )n cultura indienilor americani /UA $i 'uropa )n rile cu populaie a rican Pentru europeni Maponia 'uropeni Asiatici 'uropeni Americani Asiatici ;ucurie8 esti,itate Lupt $i m7nie +asculinitate &ragoste ;inele 3ul Tristee In,idie ;ucurie La$itate8 gelozie Culoarea intelectualitii Puritate

1egrul Al*ul 1egrul 4erdele 6al*enul

J!

Culorile calde#gal*en8 portocaliu8 ro$u# stimuleaz comunicarea. Culorile reci# al*astru8 cerde8 gri# in0i* comunicarea. +onotonia $i ,arietatea eCcesi, de culoare i0i* $i distrag pe comunicatori. "imbajul timpului Cronemica este $tiina care se ocup cu studiul timpului. +odul "n care putem comunica prin lim*a5ul timpului este corelat cu precizia timpului8 lipsa timpului8 timpul ca sim*ol. Preci%ia timpului Timpul este considerat ca ce,a preios $i personal. In general8 c7nd cine,a "$i permite s ni#l structureze8 aceasta semni ic di eren de statut. Punctualitatea comunic atitudinea a de interlocutor sau de acti,itatea respecti,8 percepia statutului $i a puterii8 respectul $i importana acordat. )nt7rzierea poate irita $i insulta. Cu c7t oamenii a$teapt mai mult8 cu at7t se simt mai umilii8 desconsiderai $i in eriori ca statut social. Ast el8 lim*a5ul poate i olosit pentru a manipula8 supune8 controla sau pentru a comunica respect $i interes. "ipsa timpului Percepem timpul ca pe o surs personal limitat. A alege olosirea timpului cu cine,a este 8 "n acest conteCt8 un <cadou: din partea noastr. &ac nu alocm timp pentru o anumit comunicare se ,a percepe ca o neacordare de importan. /ociologii au constatat c relaia de comunicare poziti, se dez,olt proporional cu rec,ena interaciunii Ddeci timp petrecut "mpreunE. 7impul ca simbol pentru repetarea activitilor #este un aspect ce ine de o*i$nuin. Anotimpurile impun anumite acti,iti si un anumit el de ,ia clar situate "n timp. /r*torile $i ritualurile sunt marcate de timp. Oamenii de a aceri $tiu c "n prea5ma sr*torilor de iarn se cumpr mai mult $i se lucreaz mai puin. "imbajul paraverbal 'ste instrumentul actorilor8 a$a cum lim*a5ul ne,er*al al corpului este instrumentul mimilor. Pentru manageri8 deprinderea de a olosi "n mod adec,at lim*a5ul para,er*al este oarte important "n comunicarea de in luenaare8 con,ingere $i suporti,. Poate aduga *ogie sau con uzie comunicrii. Paraling,istica B $tiina ,ocii umane# are "n ,edere8 "n conteCtul comunicrii8 urmtoarele aspecte: Calitile ,ocii &omeniu de rec,ene8 controlul mi$crii *uzelor8 articularea cu,intelor8 ritm8 rezonana ,ocii8 ,iteza de ,or*ire> Caracteristicile ,ocale 37s8 pl7ns8 $optit8 o tat> Parametrii ,ocali Intensitatea8 "nlimea $i eCtensia ,ocii> /eparatorii ,ocali )"88mm8aa> pauzele etc. &ac o atitudine comunicat ,er*al este contrazis prin lim*a5ul para,er*al olosit8 tindem s dm mai mult atenie <tonului: dec7t coninutului mesa5ului8 mai ales "n discuia cu o persoan necunoscut. 3itmul prea rapid poate duce la ne"nelegerea mesa5ului8 cel prea lent la plictiseal. Pauzele "ntre propoziii sau cu,inte pot i olosite pentru a accentua anumite pri8 pentru a da timp de g7ndire8 a genera anticipaia8 a#l ora pe interlocutor s spun mai mult. Ticurile8 ezitrile8 repetarea necontrolat a unor cu,inte sunt erori de paralim*a5 ce tre*uie eliminate. Tcerea are uncii comunicati,e: "ntre$te sau tensioneaz relaia8 poate 5igni sau "mpca8 ascunde sau scoate "n e,iden in ormaii8 eCprim acordul sau dezacordul8 comunic o atitudine de precauie> ne permite $i organizarea g7ndurilor. "imbajul grafic. (uloarea n mesajul grafic. Lim*a5ul gra ic este modul de prezentare a unei multitudini de in ormaii cantitati,e ast el "nc7t mesa5ul s ie interpretat corect de ctre destinatar. 'Cist dou modaliti uzuale de prezentare a datelor cantitati,e: prin ta*ele $i prin gra ice. 6ra icul este un desen "n care reprezentruile se ac cu linii8 cur*e8 puncte sau iguri geometrice. Unele lucrri utilizeaz noiunea de <diagram: pentru anumite reprezentri

J%

gra ice. Pe gra ic8 citirea este mai di icil dec7t "ntr#un ta*el. Prin intermediul unui gra ic se scot "n e,iden tendine $i proporii8 se demonstreaz relaii $i idei8 se sugereaz soluii. Impactul mesa5ului care utilizeaz lim*a5ul gra ic $i ni,elul de memorare pe care "l permite sunt superioare mesa5elor care utilizeaz doar lim*a5ele ,er*ale $i ne,er*ale. &in acest moti,8 lim*a5ul gra ic se olose$te nu numai "n prezentarea cantitilor mari de date8 ci ori de c7te ori se dore$te accentuarea mesa5ului sau c7nd se impun un impact $i un ni,el de reinere mai mari. C7nd nu este olosit "n mod adec,at lim*a5ul gra ic8 se pot produce con uzii8 manipulri "n interpretarea mesa5ului. Ca regul general8 lim*a5ul gra ic tre*uie olosit doar atunci c7nd are rele,an $i utilitate "n conteCtul general al mesa5ului. Lim*a5ul gra ic: Tre*uie corelat cu alte lim*a5e8 ,er*ale sau ne,er*ale8 ast el "nc7t s se spri5ine reciproc> -olosirea prea multor gra ice le reduce impactul> 3ealizarea gra icelor implic at7t costuri materiale8 c7t si de timp> de aceea se impune utilizarea lor cu e icien> 1u este recomandat utilizarea acestui tip de lim*a5 "n aa unui auditoriu neo*i$nuit8 sceptic sau c7nd credi*ilitatea prezentatorului este redus. Lim*a5ul gra ic are un o*iecti, Dceea ce comunicm destinataruluiE8 un su*iect ormulat su* orma titlului. Titlul tre*uie s cuprind8 pe scurt8 o idee. Omul se eCprim prin HK ,er*al8 (LK para,er*al si 22K ne,er*al D,.%..E se poate reprezenta:

Ponderea lim bajelor n com unicare

60% 40% 20% 0%

paraverbal neverbal verbal

limbaje
Culoarea "n mesa5ul gra ic : Tre*uie s ie uncional8 nu decorati, Dar sugera ri,olitate8risipE> Tre*uie s "ntreasc mesa5ul $i s#l ac mai u$or de "neles> A5ut la concentrarea ateniei $i la eCplicarea corelaiilor. 3eguli de utilizare a culorii: Aciune: /e olose$te pentru: / at: Atrage $i ocalizeaz Accentuare "n titluri consec,enZ Aceea$i atenia. 3edare tendine8 culoare pentru acela$i in ormaii importante lucru. etc. Pentru identi icarea unei 3o$u este olosit la 3o$u 8 "n a aceri inseamn: teme recurente. <pericol:8 <atenie:8 <nu sema or. continua:. /e pot olosi: ro$u # pentru pierderi> gal*en # a,artizareFatenie> ,erde B lipsa de pericole8 pro*leme8 pentru distingerea unor categorii Drealizat B plani icatE. &ac se utilizeaz mai mult de ( culori8 acestea de,in decorati,e8 nu uncionale> Pentru supra a mic B culori strlucitoare> pentru supra a mare B culori pastel>

J(

Culorile calde B ro$u8 portocaliu Bdau senzaia de apropiere si de aceea se utiliezeaz pentru in ormaii de prin plan> -ormele redate "n culori desc0ise par mai mari dec7t cele prezentate "n culori "nc0ise.

6+,+ Metalim8a0 n a)aceri+ Manipulare prin metalim8a0+ In cartea sa <Lim*a5ul ,or*irii:8 Allan Pease arat ccercettorii sunt8 "n general8 de acord asupra aptului c J?#L?K din comunicarea direct se realizeaz prin canale non#,er*ale $i numai restul prin cele ,er*ale $i ,ocale. +etalim*a5ul constituie o zon neclar%@ a comunicrii interpersonale. &icionarul <+aRuarie: de ine$te metalim*a5ul ca pe < un lim*a5 care codi ic alt el ideile dec7t lim*a5ul natural:. +etalim*a5ul este un lim*a5 ascuns "n interiorul lim*a5ului> este prezent pretutindeni8 cu rol important "n dez,oltarea unei relaii> este8 ca $i lim*a5ul trupului8 o unealt ce poate i olosit pentru a a la ade,rata atitudine a unei persoane. &ialogul dintre doi necunoscui "ncepe cu un sc0im* de eCpresii8 "ntre*ri8 cli$ee $i a irmaii care le permit s c7$tige timpul necesar pentru a#$i da seama dac pot dez,olta o relaie. &e o*icei se "ncepe cu <Ce mai acei=:8 care atrage cli$eul <;ine:8 la care cel "ntre*at rspunde <+ *ucur: sau ce,a similar. 3itualul atinge un asemenea grad de automatism "nc7t pentru un alt rspuns "n a ar de <;ine: s#ar putea primi acela$i <+ *ucur:. In urm cu o sut de ani8 un patron "l putea concedia pe unul dintre anga5aii si8 spun7ndu#i: <A ar8 netre*nic tr7nda, ce e$tiZ: sau ce,a asemntor. Presiunile aduse de sindicate $i alte organizaii au adus "n prim plan metalim*a5ul. Astzi uncionarul lene$ ar primi o circular: <&in cauza reorganizrii ample a seciei de eCporturi a companiei am ost ne,oii s comasm unciile de. "n olosul tuturor anga5ailor $i pentru *unul mers al companiei "n general 8 a 0otr7t s renune la aceast titulatur $i s#$i caute de lucru pe piaa li*er8 acolo unde priceperea $i eCperiena lui "l poate ace util:. +etalim*a5ul este mai u$or de acceptat de ctre ceilali $i ine sindicatele "n r7u.: Cu,intele luate separat transmit puine mesa5e emoionale8 dac transmit ,reunul. Cu,intele transmit apte $i in ormaii. In con,ersaiile directe8 e ectul maCim al cu,intelor nu dep$e$te HK. A$ternute pe 07rtie8 cu,intele "$i pierd coninutul emoional> e u$or de "neles de ce procesul ,er*al al unei $edine de tri*unal poate trimite o persoan inocent la "nc0isoare. Ade,rul ade,rat st "n "nelegerea conteCtului8 a "mpre5urrilor $i a modului "n care sunt utilizate cu,intele. Asupra unei c0estiuni relatate prin intermediul unui ziar iz*ucne$te o dez*atere mult mai ampl dec7t "n cazul oricrui mi5loc de in ormare "n mas8 cci cititorul interpreteaz "n mod indi,idual $i personal cu,intele olosite. Ceea ce cite$te o anumit persoan nu este "n mod necesar interpretat la el de ctre o alt persoan. Proasta olosire $i interpretarea gre$it a cu,intelor pot duce la relaii "ncordate. +etalim*a5 <&orii ce,a=: din partea ,7nztoarei <Cumprai8 ocazie unic: <Interesant: <-olosire optim a spaiului: <;ine poziionat: <Transport la u$: Cu,inte care irit <Wtii dumnea,oastr: <Cum s zic: <un el de: Traducere <'8 oare8 cu ade,rat ne,oie s m deran5ai acum=: <A,em pro*leme cu ,7nzarea: <Ur7t: <-oarte mic: </ituat unde,a: <+i5loacele de transport opresc la % metri de u$a de intrare: <'Cpresii rec,ente la mem*rii mai puin culti,ai ai societii8 dar pot i auzite $i la multe emisiuni radio "n direct cu pu*licul sunt o scuz pentru aptul c interlocutorul nu gse$te cu,7ntul potri,it:.

%@

!@L28 anul apariiei crii

J.

Termenul <al meu: arat implicarea emoional a ,or*itorului a de o*iectul comunicrii. <We ul meu: arat o legtur emoional8 <$e ul: indic o anumit distan. <Para mea se a l "ntr#o criz inanciar: arat o preocupare serioas pentru pro*leme respecti,. <Australia se a l "ntr#o criz inanciar: sugereaz <' pro*lema lor8 nu a mea:. Intr#o negociere8 <drumurile noastre se despart:8 eCpresia olosit de doi "ndrgostii care se ceart8 rostit de unul dintre parteneri l#a atenionat pe cellalt c acel om se simea legat personal sau a ecti, de el. Aceasta l#a cut s#$i modi ice poziia de pe care negocia: dintr#una inanciar8 impersonal8 "ntr#una nemi5locit personal. 3ezultatul a ost o relaie c7$tig#c7$tig. Manipularea prin accentuarea cuvintelor . Trecerea accentului de pe un cu,7nt pe alt cu,7nt poate trans orma complet "nelesul propoziiei. Eu tre*uie s accept aceast slu5*. Tre*uie s#o accept eu8 mai degra* dec7t d,. 'u tre8uie s accept aceast slu5*. 1u am alt alegere. 'u tre*uie s accept aceast slu5*. 1u tre*uie nici s o critic8 nici s o reping8 ci s o accept. 'u tre*uie s accept aceast slu5*. Aceasta $i nu alta. 'u tre*uie s accept aceast slu08+ O dispreuiesc. Prin accentuarea di eritelor cu,inte este posi*il manipularea a ceea ce oamenii aud8 tot a$a cum pot i rstlmcite $i cele citite "n ziare. <C7nd8 "n instorie Australia a "nceput cu A $i s#a s 7r$it cu /=: 3spunsul este <)ntotdeauna:: cu,7ntul <Australia: a "nceput totdeauna cu A8 iar cu,7ntul </ 7r$it: totdeauna cu /. C7nd accentul cade pe <Australia: interlocutorul este pclit $i d un rspuns gre$it. A$a cum interlocutorul este manipulat s dea un rspuns anume unei "ntre*ri8 multe dintre con,ersaiile zilnice au drept o*iecti, dinainte sta*ilit manipularea partenerului. Adesea este ,or*a de o manipulare incon$tient. Moduri de reali%are5 Cli$ee /unt eCpresii "n,ec0ite8 tocite8 care pun capt unei con,ersaii sau "l "ncura5eaz pe interlocutor s oloseasc un cli$eu propriu> /unt cu,inte sau eCpresii pream*alate8 olosite de oameni lipsii de imaginaie sau de cei care sunt prea lene$i ca s descrie o situaie prin prisma propriilor percepii> Alte tipuri de cli$ee: platitudinile $i truismele> Pot i utile la desci rarea g7ndurilor ,or*itorului> Pentru o con,ersaie desc0is8 este necesar e ortul de a le elimina. <Oarecum: Au scopul de a atenua ceea ce <-iindc ,eni ,or*a: ,or*itorul ,rea s spun. <Ca s nu uit: <&ac m g7ndesc *ine: <Tocmai m "ntre*am dac: <Ca s nu uit: 'ste olosit pentru a masca aptul c "ntre*area care urmeaz este8 de apt8 cea mai important. +etacu,inte </incer: 4or*itorul intenioneaz s ie mult mai <Pe cinstea mea: puin sincer sau onest pe c7t pretinde. <Pe $leau: <Pe cinstea mea8 e cea mai *un o ert pe care ,#o pot ace: se traduce cu <nu e cea mai *un o ert8 dar poate m ,ei crede:. <1e"ndoielnic: "ndeamn la "ndoial. <-r "ndoial: te ace8 "n mod cert8 s te "ndoie$ti.

J2

+uli olosesc cu,inte de acest tip pentru a "ncepe o declaraie sincer8 ceea ce poate a,ea urmri "n detrimentul lor8 cci declaraia poate suna als. Cu,intele <OY: $i <da: oreaz interlocutorul s ie de acord cu punctul de ,edere al ,or*itorului. <4ei i de acord cu a$a ce,a8 da=:. Interlocutorul este orat s rspund cu un <da: c0iar dac nu este de acord. Acest <da: treze$te "ndoiala cu pri,ire la capacitatea interlocutorului de a recepiona $i "nelege clar despre ce este ,or*a. <&oar: $i <1umai: /unt olosite pentru a minimaliza semni icaia a ceea ce urmeaz a i spus: - <, ,oi rpi numai cinci minute din timpul d,.: B ormula celor care#$i pierd u$or timpul> - <, ,oi rpi cinci minute din timpul d,.: B este mai 0otr7t $i mult mai credi*il. <1umai: 'ste olosit pentru a atenua ,ina unei persoane sau pentru a de,ia culpa*ilitatea pentru anumite urmri nedorite. <1u sunt dec7t un 'ste eCpresia uzual a cui,a care nu ,rea s#$i asume ga ele om: cute. <)ncerc: 'ste eCpresia utilizat rec,ent de persoane care nu duc lucrurile p7n la capt sau care nu reu$esc "n ceea ce "ntreprind. <4oi "ncerca: Inseamn nereu$it iminent. &up ratare8 persoana ,a spune: <O s ac tot ce#mi st <ei *ine8 am "ncercat:. "n puteri: +ai *ine cine,a s <nu ,rea: s se apuce de rezol,area unei pro*leme8 dec7t s "ncerce. <O s ne ocupm: /unt eCpesii a,orite ale conductorilor de "ntreprinderi $i <1u ,om precupei o iciali gu,ernamentali care ,or s se spele pe m7ini. nici un e ort: <&a8 dar: /imuleaz un acord. Poate i eCprimat $i prin <totu$i: sau <cu toate acestea:. <Cu respect: Inseamn clar c ,or*itorul are puin preuire8 sau deloc8 <Cu tot respectul pentru interlocutor8 *a c0iar "l dispreuie$te. cu,enit: 'Cpresia Traducerea <Credei#m8 aceasta este o erta cea mai &ac reu$esc s , ac s m credei8 ,ei *un care ,i se poate ace: cumpra acum $i nu ,ei pleca la alt magazin. <Credei#m8 ,or*esc serios. 4#a$ mini Acordai#mi numai prile5ul. eu pe d,=: Cu c7t <credei#m: sun mai con,ingtor8 cu at7t minciuna este mai mare. </igur c n#o s , o*ligm s respectai Tocmai asta ,om ace. aceste clauze: Metalimbajul manipulativ 'Cpresia <1u credei c: <1u ,i se pare c: <1u e oare ade,rat c: <&in toat inima: <1#o s credei8 dar: <1#ar tre*ui s spun toate

Traducerea Cer ca rspuns <da: $i#i permit ,or*itorului s manipuleze. 'ste o ,erita*il curs. Posi*ile intenii ru,oitoare ale ,or*itorului.

JJ

astea8 dar: <1u su lai o ,or* despre )nseamn8 de o*icei8 <ador s st7rnesc z,onuri:. ce ,#am spus: <A$ ,rea s pot spera c: </ nu m "nelegei gre$it: 3eprezint un mod "nelept de a nu urniza nici o opinie. 1#o s , prea plac ce o s , spun8 dar nu#mi prea pas. <1u#i ,or*a de *ani8 ci de &e o*icei "nseamn <e ,or*a de *ani:. principiu:. 8golatria 'ducaia primit "n copilrie "i "mpiedic pe cei mai muli oameni s spun <sunt talentat:8 <sunt ,aloros: sau s ac alte a irmaii ludroase. Pentru unii8 dorina de a spune <sunt ,aloros: de,ine e,ident "n metalim*a5. 'golatrii *tr7ni spun: <dup umila mea prere:. 'golatrii tineri spun: <dac ,rei s a lai prerea mea:. 4ariante: <&eparte de mine g7ndul de a nu i de acord8 dar: sau <Poate nu eu sunt cel c0emat s# o spun8 dar: <+i#a trecut ce,a prin minte: creeaz posi*ilitatea ca o propunere alt el r $anse s ie acceptat r nici o o*ser,aie8 iar o idee *un s ie pus "n lumin r arti iciu. 'ul in atuat: ,or*itorul olose$te pentru sine persoana a treia8 ceea ce "nseamn: <+ a lu aici pentru a i respectat8 adulat $i idolatrizat:. /uperin atuaii au un aer important atunci c7nd nu ac nimic. Tot superin atuat este cel care spune ce,a gen: <Am ,or*it prea mult despre mine. / ,or*im despre d,. Ce prere a,ei despre noul meu +ercedes=: Metalimbajul n afaceri 'Cpesia <1u spun c ar tre*ui s acei asta: <A acerile sunt a aceri: 7raducere Facei ce v spun. Incercare de a e4plica de ce o persoan a nelat-o pe alta sau propriile lacune morale n afaceri. <&ac atunci: Poate permite unui cumprtor s scape de un comerciant5 &ac putei livra p<n la sf<ritul lunii, atunci cumpr . <Uite ce e: Pregtesc un nu ca rspuns pentru o <&e ce n#am proceda a$a: propunere. </per c nu , deran5ez: +tiu c v deranje%, dar o voi face, fie c v place, fie c nu. <Am ,7ndut de dou ori mai mult )nul trecut am v<ndut numai jumtate. anul acesta: <&a8 con erina s#a des $urat *ine8 au ost a*ordate multe aspecte $i au a,ut loc ample $i sincere sc0im*uri ) fost o pierdere de vreme. de preri: <A$a cum ,#ai dat seama: 8ste meritul dv. 'golatrii spun: 84presia permite unei persoane s dea <+i#a trecut prin minte: impresia c emite idei geniale tot at<t de repede cum se fac floricelele de porumb. <Ar putea i interesant pentru d,. s +unt mai detept, mai inteligent i mai informat $tii: dec<t dv. <Iai s pri,im lucrurile $i a$a: $at o versiune distorsionat a faptelor. <Cu tot respectul cu,enit: @-am nici un fel de respect pentru dv.

JH

CA%I&O'U' / $tu"iu "e caz( Comunicare n presa economic+ DT3I;U1A 'CO1O+ICA8 +A1A6'3 CLU;8 I&'I &' A-AC'3I8 CAPITALE )rta conducerii ncepe cu idei se afirm n numrul din septembrie 1OOO al revistei Manager (lub ,p./D3. P(-ul ,calculatorul personal3 nu este de fapt un instrument de calculat. 8l este efectiv un instrument pentru comunicaii H afirmaie fcut n /002 de Cob +tearn, eful departamentului +trategii de la (ompaP (omputer, c<nd impactul $nternet-ului devenise evident. )cest singur idee a sc!imbat direcia (ompaPului i aproape i-a dublat mrimea n doi ani. $mportana comunicrii este e4primat n continuarea articolului astfel5 &ac o companie va trebuie s nving lupt<ndu-se cu concurena, fiecare angajat trebuie s tie ce obiective are de atins. (ele mai multe firme ncep av<nd un bun concept de afaceri. Pentru ca ideea central s devin o reuit, e necesar s e4iste la toate nivelurile manageri de%volt<nd idei despre aplicarea conceptului. :nii lideri e4celea% n a da idei. @u trebuie s fii neaprat un generator de idei pentru a fi un bun lider. "eon Plate, director la EeAlettPac-ard, se definete ca nefiind persoan cu idei . &ar se pricepe s recunoasc ideile de succes. +i se nconjoar de oameni plini de asemenea idei. )poi le alege pe cele mai bune. &e reinut5 important nu este ca un lider s aduc idei gro%ave, ci ca el>ea s asigure e4istena i cunoaterea lor n cadrul firmei. +fat5 (oncentrea% forele firmei tale pe concepte inteligente de afaceri. (a lider, f asta pe dou ci5 &e%volt idei (omunic-le celorlali. &in rubrica de comunicare a aceleiai reviste, din numrul pe luna noiembrie 1OOO, am sinteti%at i redau n acelai ton H adresare direct- urmtoarele5 Cu,7ntul de 3egul general: ,or*e$te celor de a despre ei "n$i$i $i desc0idere despre acti,itatea lor8 c0iar dac este ziua ta de na$tere. )n,a din gre$elile altora: Poziii de ectuoase "n aa micro onului> Alegerea unui tempo sau ritm inadec,at momentului> Prsirea discursului Ddac este scris pe oiE $i "ncercarea de a mai aduga ce,a> /oluii e iciente "mpotri,a con uziilor $i ga elor regreta*ile: In ormeaz#te $i cite$te discursul "n aa oglinzii> Pri,e$te auditoriul8 dar e,it s pri,e$ti pe cine,a anume> &ac e$ti emoti,8 poi pigmenta discursul cu o glum pe seama propriei emoii> 1u ii eCcesi, de cordial8 atitudinea pare ser,il $i produce mult suspiciune> Ar i neelegant B$i in antil# s rsu li u$urat la inc0eiere Comunicatul de pres Murnali$tii a l oricum ce se "nt7mpl "n irm8 ii primul care "i anun $i singurul care decide ce tre*uie s $tie ei la un moment dat. In ormez presa despre: /c0im*ri "n politica organizaiei> 1oi produse sau ser,icii> 3ezultate inanciare>

JL

 1umiri de personal> /ponsorizri. - pu*lice numai acele in ormaii care nu sunt con ideniale. ',enimentele pentru 5urnali$ti pot i generate: o eCpoziie neo*i$nuit8 un sonda5 cu rezultate unice8 o competiie al crei sponsor este societatea pe care o conduci. Con erina de pres nu "nlocuie$te comunicatul de pres. Comunicatul de pres este suportul con erinei. La con erin se dez,olt in ormaii din comunicat. Uneori comunicatul poate i completat cu otogra ii care s ilustreze coninutul. )n comunicatul de pres o in ormaie de interes tre*uie s rspund prin redactare la "ntre*rile: cine# c3n"# un"e# ce# "e ce #cum. 3edactarea presupune respectarea c7tor,a reguli: Primul paragra este ie mai scurt $i cuprinztor> Conine rspunsuri la toate "ntre*rile de mai sus> -iecare in ormaie ,a i dez,oltat "n paragra ele urmtoare "n uncie de importan. Pentru e iciena comunicatului de Articolul o er <eCtraponturi garantate:: pres 3spunde "n primul paragra la "ntre*rile pe care orice 5urnalist $i le pune> &ez,olt in ormaiile "n paragra ele urmtoare8 "n uncie de importan> /crie clar8 concis8 precis8 cu termeni accesi*ili8 care nu las loc interpretrilor> La inal8 d detaliile semni icati,e ale persoanelor de contact: nume8 numr de tele on $i aC8 coordonatele eCacte ale irmei Dnume "ntreg8 adres 8 numr de tele on $i aCE> Urmarea e,enimentului: cum s#a des $urat8 cine a participat8 consecine asupra politicii manageriale a irmei8 dac e cazul. Comunicatul de pres /e radacteaz "ntotdeauna pe 07rtie cu antet. /e sta*ile$te modalitatea cea mai e icient de transmitere : po$ta a ost "nlocuit cu po$ta electronic. &estinaia 3edaciile pu*licaiilor8 posturile de radio $i tele,iziune. 'ste important selecia "n uncie de e,eniment8 domeniu de acti,itate8 caracteristici8 mediu de in ormare Dpres scris8 audio,izual8 pu*lic int8 periodicitate8 teme tratate8 mass media generalist8 specializatE. In acela$i numr B noiem*rie# al re,istei +anager Clu*8 cit7nd sursa </impli ic#i ,iaa:8%???8;onn8 sunt pu*licate punctele de reper pentru pregtirea con erinelor: &ata Locul Partcipani Tematica In,itaii /e ine cont de perioadele de ,acan8 de zilele de sr*toare> /e e,it suprapunerile B t7rguri specializate8 "nt7lniri interne "n "ntreprinderi> +i5loace de transport8 descrierea rutei pentru autoturisme $i autocare8 locuri de parcare8 posi*iliti pentru programul cadru> Cine ia parte8 oaspei de onoare8 presa8 re ereni8 otogra i> /e sta*ile$te tematica> /e alctuie$te agenda> /e eCpediaz in,itaiile. &au in ormaii despre

J@

&urata Cazarea Primirea participanilor &ocumentaia

Cine= C7nd= Unde= /cop= 3uta B0ri pentru autoturisme $i autocare. O*ligatoriu: con irmarea din partea participanilor B dac particip8 cum $i "n ce termen= Pauze8 agende8 mape cu in ormaii pri,ind programul> 3ezer,ri8 costuri# cine le suport8 pli ctre urnizori8 gara5e> La aeroport8 la gar> modaliti de identi icare

Prelucrarea $i compilaia> -inalizarea materialului pe panouri. &ocumentaia Agenda> pentru participani Instrumente de scris8 mape etc. /ala de con erin Panoul cu con erina plasat pe cldirea#gazd sau la intrare8 "n mod ,izi*il> Aran5area meselor> Plcue cu numele participanilor> Copierea documentaiei pentru participani> &ecoraiuni> 6ardero*a> Instalaii sanitare. Aspecte te0nice ale Pupitrul celor care iau cu,7ntul> slii de con erine Testarea micro oanelor8 instalarea retroproiectorului8 olii8 indicator pentru ecran8 ecran8 diaproiector8 ,ideorecorder $i tele,izor8 ca*lu prelungitor Drezer,E8 mape cu 07rtie Drezer,E8 creioane de di erite culori. Telecomunicaie Tele on8 aC. Protocol 1umire responsa*il> /ta*ilirea tipurilor de protocol> Apro,izionare ;uturi8 pa0are8 osptari8 platouri cu ursecuri> /crumiere> Aperiti,e pentru *u et 8 masa. Programul#cadru Cadouri pentru oaspei> 4izita "ntreprinderiiF irmei> 4izitarea ora$ului> Iarta ora$ului> /eara culturalFdistracti,. 1umrul pe luna ianuarie(? %??! precizeaz <pentru a o eri in ormaii 5urnali$tilor despre e,enimentele din organizaie8 tentaia este con erina de pres:. 4edeta con erinei de pres este in ormaia. In ormaia despre un e,eniment poate ace o*iectul unei $tiri *une. Con erina de pres de,ine modul cel mai e icient de a o transmite. C0eltuielile pot a5unge la sume considera*ile8 dar *anii prost c0eltuii pot o eri mass media impresia c timpul lor a ost irosit. Con erina de pres este a*solut necesar c7nd in ormaia nu poate i o erit 5urnali$tilor alt el. &e se organizeaz con erina de pres= Cel care organizeaz e icient tre*uie s#$i pun urmtoarele "ntre*ri: !. In ormaia e at7t de ,aloroas "nc7t ,iteza cu care o o eri o ace mai ,aloroas= %. Actualitatea in ormaiei :proiect care creeaz locuri de munc "ntr#o zon de icitar8 contract cu un pro it deose*it "n di,erse domenii# economice8 sociale8 culturale= (. ' ne,oie ca di,er$i speciali$ti s prezinte datele 5urnali$tilor= .. In ormaia tre*uie prezentat "ntr#un mod mai accesi*il pu*licului larg= 2. Prezentarea presupune un eCperiment pentru a "nelege mai *ine despre ce este ,or*a= J. Prezentarea impune cu necesitate ca ea s ie <,zut: Ddiapoziti,8 retroproiector8 al*ume8 otogra iiE=
(?

+anager Clu*

H?

&ac la nici o "ntre*are rspunsul nu este poziti,8 soluia este comunicatul de pres: teCt scurt8 cu in ormaii eseniale8 trimis prin aC8 e#mail8 po$ta rapid. O con erin de pres cu o in ormaie de interes8 dar r o implicaie de actualitate B lansarea unui produs8 de eCemplu# este o ocazie ce tre*uie eCploatat. Concluzia articolului. 2irma ta poate s-.i cultive rela iile cu 0urnali.tii+ &espre ei8 5urnali$ti8 "n numrul din e*ruarie %??? al aceleia$i re,iste8 "n pagina <Comunicare: a lm c <3ecepiile au succes la 5urnali$ti:. 3ecepia pentru pres este la el de direct ca $i con erina de pres. Ideea recepiei i#a ,enit cui,a dintr#o companie de produse alimentare pentru a#$i comunica rezultatele "ntr#un el mai sa,uros. Trei prezentatori B un moderator $i doi mem*ri ai companiei8 directorul de marQeting $i cine,a de la compartimentul de imagine# iecare cu micro on8 au asigurat o con,ersaie la care <audiena a urmrit relaCat8 timp de 5umtate de or8 ce se "nt7mpl:. <'i8 ce zici8 e mai e icient=: B adresarea direct despre care am menionat mai sus# introduce punctul de plecare: <materialul pe care#l pui la dispoziia audienei:. / atul8 tot cu adresare direct: tre*uie s ai "n ,edere doi actori <cruciali:: ;anii pentru *ugetul recepiei> Timpul a,ut la dispoziie. +ai eCist recepii pentru pres8 cu un grad mai mare de <neo icial:. &iscuiile in ormale la care particip 5urnali$tii $i mem*ri ai companiei sunt destul de populare. Au un mare a,anta5: sunt cele mai relaCante "nt7lniri. Articolul reia succint lista punctelor de reper pentru organizare prezentat mai sus $i8 "n cele din urm8 <,eri ic mapa pe care o ,or primi in,itaii:8 mape care tre*uie s conin toate materialele pe care le#ai plani icat. O nedumerire: &a,id 3andall "n <Murnalistul Uni,ersal: spune c#de$i o*i$nuit# $i <tutuirea colegilor ar tre*ui s_ ie un ta*u: Z +anager Clu* din ianuarie %??! continu lista de s aturi: <Nu lsa ca o e5primare vag s- i "istrug cre"i8ilitatea: sc0im*#l pe <nu $tiu: cu <ceea ce $tiu: un lucru tiu sigur5 acest program poate reduce costurile olose$te <pot: pentru a descrie ceea ce @u pot asta p<n vineri. &ar i pot da termen# e$ti capa*il s aci s aci <Ce se "nt7mpl dac=: B unii - (e se nt<mpl dac nu putem olosesc acest tip de "ntre*ri ca scut sau utili%a calculatorul' scuz pentru a nu aciona - ;om lua notie de m<n. 'limin du*itati,ele. ',it <poate:8 <e posi*il:8 <un el de:. 4ei i perceput ca iind mai autoritar $i "ncreztor "n orele proprii spun7nd cum ,ei proceda. In loc de - M voi ocupa eu de asta. <poate m ocup eu de asta: spune: Cum s m8unt e.ti per)orman ele ec9ipei 1u delega sarcini numai celor doi#trei oameni care <rezol, totul: /e simt ?i te prive%i i pe tine de oca%ia de a-i nedreptii s duc greul doar ei8 c0iar dac evalua corect personalul. le plac pro,ocrile8 noul. Ceilali nu#$i pot dez,olta a*ilitile.

H!

 DUmple ecranul@ Bs aturile cu adresare direct continu $i "n numrul din aprilie %??! &ac e$ti in,itat la o emisiune de tele,iziune $i e$ti luat prin surprindere8 "ncearc s te a5ui singur> &ac mo*ilierul din studio nu este adec,at $i te deza,anta5eaz8 nu sta "nepenit pe parcursul emisiunii> 1u te eri s gesticulezi> )ncearc s umpli ecranul8 nu te lsa tratat ca un o*iect din recuzita tele,iziunii respecti,e> 7elespectatorul poate interpreta gestul 1u te rezema la "ntre*rile incomode: ca micare de retragere. "umea ar putea interpreta drept 1u#i "ncle$ta degetele: crispare 1u#l lsa pe moderator s te *um*ceasc -ii gata s#l eclipsezi. +uli moderatori "ncearc s se de uleze sau s se pun "ntr#o lumin a,ora*il pe seama in,itailor lor. Umorul E comunicare e)icient Umorul e sntos8 "n doze potri,ite# &ac "l poi stp7ni> medicament. &ac sonda5ele sau 'ste $i o msur a inteligenei> 1u toi au simul umorului la el de ,7nzrile indic descre$teri ,ertiginoase <poziia ta de manager nu#i permite s dez,oltat> <&ac te a li la ,7r : glumele olosesc aci 0az de necaz: s descoperi cine "i este sau nu loial8 care mai este potenialul ec0ipei8 c7t de o*osii sunt8 c7t de moti,ai. Tot despre umor ca orm de comunicare8 con .dr. 'lena +aca,ei la Uni,ersitatea ` Lucian ;laga a din /i*iu8 scrie "n re,ista <Psi0ologia:(!: )n concepia lui -reud8 plcerea r7sului are la *az <principiul economisirii e ortului psi0ic:> Ironia $i gluma ac posi*il eli*erarea eului de reprimri $i re ulri. &ispoziia pentru umor creeaz o *un impresie "n relaiile cu semenii8 "ntrege$te imaginea poziti, a celor ce8 prin pro esie $i ocupaie8 doresc s in lueneze pe alii8 s reduc distana prin actul de comunicare8 "n relaiile de parteneriat economic8 politic8 educaional8 s detensioneze atmos era "ncordat8 s dezamorseze re,endicri ne"ndreptite8 s rezol,e con licte. &ispoziia pentru umor este un scut a de e ectele negati,e ale stresului8 un remediu al sntii izice8 mentale8 spirituale8 un mod de a aduce *ucurie $i speran celor a ectai de suprare sau necaz. Contri*uie la reducerea distanelor "ntre parteneri8 r detronarea autoritii. 'ste situat# a$a cum reiese din sonda5ele de opinie ale ele,ilor $i studenilor B "n primele !2 caliti apreciate la pro esori. 3e,enind la numrul din aprilie %??! al re,istei +anager Clu*8 Eul .i numele tu Cine "$i aude numele rostit8 e "nelept s nu se "ntoarc s ,ad $i s rspund> mai *ine "$i educ auzul s aud mai *ine8 s recunoasc ,ocile. 2ormule salvatoare
P/IIOLO6IA8 A1 OI8 nr.!F%??! D2@E8 p.%.

A,anta5e: plus de putere8 ascendent preios. 'Cerciiu *un pentru educarea simurilor $i capacitilor intuiti,e. $nva s comunci non-verbal celor din jurul tu c eti mai presus de mesc!inriile lor.

(!

H%

&ac trebuie s ii un discurs n public, e bine s tii c n asisten sunt i unii care nu te iubesc, dispui s fac orice pentru a te pune ntr-o situaie jenant. 1u ridica ,ocea8 ce,a nea$teptat: &ac e rumoare arunc oile demonstrati,8 co*oar printre oameni adres7ndu#te cui,a8 apoi "ntoarce# te la micro on. C3n" e.ti privit n oc9i Partenerul de negocieri ,rea s a le mai mult despre tine sau "ncearc s#i induc o anumit stare. Il poi dezec0ili*ra $i irita printr#o remarc surprinztoare8 pri,irea iCat pe un punct de pe 0ainele lui ca i cum te-ar interesa ceva ce se petrece n spatele lui. &in numrul din luna ianuarie %??! al re,istei +anager Clu*8 am reinut: Cele .apte reguli ntr-o criz "e comunicare !. Pine#i pe toi la curent Transmii toate in ormaiile importante oamenilor ti> Ignorana $i in ormarea gre$it duc la gre$eli. %. Adun ec0ipa pentru a da /ingura cale pentru a i sigur c toi au aceea$i in ormaii sau instruciuni in ormaie este s le#o comunici tuturor "n acela$i importante loc. Aceasta "nseamn: 'conomie de timp ',itarea unor pro*leme ,iitoare (. Incura5eaz#i s#i pun Oamenii pot a,ea nelmuriri8 nu "neleg prioritile "ntre*ri sau "neleg gre$it> unii pot intra "n panic. .. Implic#i oamenii "n +od ideal de a*ordare8 decizii importante /e simt responsa*ili> 1u poi implica zeci de anga5ai. 2. -ii disponi*il &ac situaia de criz cu care te con runi are "ncrctur emoional8 oamenii ,or dori s#i ,or*easc> &ac ,d c nu pot s te a*ordeze pentru c e$ti prea ocupat pentru ei8 se ,or "ndeprta $i ,or i descura5ai> -#i timp s le dai un s at8 sau las#i mcar s se pl7ng de ce,a: ei au ne,oie de tine. J. Arat#le c e$ti de partea Asigur#te c cei lucreaz pentru tine $tiu c lor *unstarea lor este o prioritate> &ac ,d c lucrezi pentru ei8 ,or i interesai s lucreze $i ei pentru tine. H. 1u#i pierde niciodat 37sul este cea mai *un metod de a com*ate simul umorului stresul. Aten ie la tonalitatea ,ociiZ 8ste de datoria ta s nu-i lai s intre n panic. &in acela$i numr: Folosete simboluri puternice +uli dintre liderii din lumea a acerilor pierd simpatia anga5ailor din cauza unui discurs plat $i con uz. O o*ser,are atent a anga5ailor "i poate o eri in ormaii utile despre orizontul lor de a$teptare $i despre ceea ce "i impresioneaz. +uli anga5ai lucreaz din con,ingere. 'Cist lideri care nu $tiu s aprecieze $i pierd oameni de ,aloare. Liderul anului %??! ,a tre*ui s#$i ac sim*oluri puternice pentru a#$i trans orma discursul "ntr#o arm e icient.

H(

(<tig din greeli

' normal s ceri oamenilor s ie c7t mai *uni. &ar e pgu*os s ,7nezi gre$eli imaginare8 sau s le gon lezi pe cele reale.

Ca manager ai dou arme im*ata*ile: s pri,e$ti gre$eala "n mod poziti, $i s "ncura5ezi responsa*ilitatea. O gre$eal corectat inspirat poate aduce de partea ta elementul#surpriz "n,ingtor. Cum s ac ionezi n situa ii con)lictuale E articol din aceea$i re,ist8 aprut la ru*rica <3esurse umane: Intr#o companie8 ma5oritatea con lictelor se nasc din cauza nemulumirilor legate de ni,elul de salarizare $i de calitatea sau cantitatea muncii prestate de ctre anga5ai. Con lictele pot aprea "ntre manageri $i su*ordonai8 c7t $i "ntre colegii aceluia$i departament. +oluii &iscut cu toi cei implicai "n con lict. eficiente5 1egociai salariile. Wi atri*uiile iecrui anga5at. +anagerul este cel mai putenic interesat ca anga5aii lui s ie moti,ai pro esional8 iar munca lor s ie apreciat c7t mai corect. 1umai a$a poate o*ine de la oamenii cu care lucreaz randament maCim. Anga5aii ,or s ,ad c $e ul este interesat de pro*lemele lor de ser,iciu8 c le "nelege $i "ncearc s le rezol,e. C0iar dac aceasta "nseamn risip de energie sau o c0eltuial "n plus pentru *ugetul companiei. Pe termen lung este o in,estiie sigur. Cum s nu a*ordezi un con lict )bu%ul de In anumite cazuri8 managerii cunosc pro*lema8 dar o percep ca iind r birocraie consecine gra,e asupra organizaiei.> <situaie "n studiu:8 <am ne,oie de mai multe in ormaii:. Comportament de ascundere "n spatele regulilor generat de team sau incapacitate de rezol,are. Politica Uneori managerii se a$teapt s reduc intensitatea con lictului prin secretului tcere. Pri,area anga5ailor de in ormaii corecte $i complete este tentati, de manipulare. ' ectul: erodarea managementului. Qapul )ntr#o situaie con lictual8 persoana care a declan$at criza este <persoan# ispitor pro*lem:> izolat $i stigmatizat <I se poate "nc0ide gura prin presiunile eCercitate de grup. Iar dac protesteaz8 ,a i eCclus:. Un articol re eritor la <Managementul con)lictelor: apare 8 cu mici modi icri8 "n dou numere ale re,istei T3I;U1A 'CO1O+ICN: "n nr.(?F%J iulie %???8 cu titlul <+anagementul con lictelor:8 semnat de Ioraiu Woim $i "n numrul (F!H ianuarie %??!8 cu titlul <Aplanarea con lictelor: semnat de Woim Ioraiu $i Teodoru Ioan. Articolul se re er la surse ale con lictului $i strategii manageriale pentru aplanare. Pentru de iniia con lictului Dnr.(?#%???E este citat Y.A.T0omas: <con lictul este un proces care "ncepe atunci c7nd una din pri percepe c celalt a rustrat sau e pe cale s rustreze unele din interesele sale: con lictul este o stare psi0ologic> pentru a eCista este necesar ca prile a late "n con lict s ie con$tiente de acest lucru. &ac un con lict nu este perceput el nu eCist. Con lictul poate s eCiste "ntre: Indi,izi8 grupuri8 departamente> Lucrtori $i conducere> &i erite ni,eluri ale conducerii> &i erite secii ale aceleia$i companii. &i erite companii 'Cist dou perspecti,e asupra con lictelor:

H.

!. +anagerial8 care ,ede con lictul ca pe o pro*lem ce tre*uie rezol,at> %. /tiini ic8 ,ede con lictul ca o stare normal de lucruri ce tre*uie studiat. /ursele con lictului8 rezultate din structura organizaiei: !. 3elaiile de munc B eCist interese opuse "n sta*ilirea salariului "ntre salariat $i conducere> relaiile de munc implic su*ordonarea anga5atului autoritii anga5atorului> %. Competiia pentru resurse limitate B *ani8 personal8 spaiu> ceea ce o parte c7$tig pierde cealalt. (. Am*iguitate B pri,ind responsa*ilitatea $i autoritatea: uneori nu se $tie cine are responsa*ilitatea unei sarcini $i cine are autoritatea de a coordona acti,itatea. .. Interdependena Bindi,izii8 grupurile sau departamentele depind unele de altele> dac unii nu#$i respect termenele sau standardele de calitate "i "mpiedic $i pe ceilali "n realizarea propriilor sarcini. 2. &i erenierea B perceperea distorsionat a di erenelor "ntre grupuri sau departamente> atitudine de tipul <noi $i ei:8 munca celorlali e mai puin important. Con lictele sunt: Colecti,e B mai cunoscute $i mai ,izi*ile> particip mai muli indi,izi "ntre care se mani est o coeziune de grup. 'Cemple: limitarea produciei8 gre,e8 "ncetinirea acti,itii8 eCcesul de zel> Indi,iduale Bla el de importante8 dar mai puin ,izi*ile> apar aleator8 din moti,e di,erse8 sunt adesea rspunsuri spontane la rustrri. 'Cemple: a*senteism8 sa*ota58 urt8 c0iul8 dispute ,er*ale8 represalii. T0omas D!@HJE a descris cinci moduri de soluionare a con lictelor8 in7nd seama de dou dimensiuni: gradul de aserti,itate $i perse,eren "n urmrirea scopurilor si gradul de cooperare "n satis acerea cerinelor celeilalte pri. /trategii de rezol,are a con lictelor $i situaii "n care sunt recomandate: /til olosit /ituaia corespunztoare Competiie C7nd e necesar o aciune rapid8 decisi,> Pentru pro*lemele importante care necesit implementarea unor aciuni nepopulare Dreducere de costuri8 disciplin etcE> )n c0estiuni ,itale pentru situaia organizaiei8 c7nd $tii c a,ei dreptate> )mpotri,a oamenilor care pro it de un comportament necompetiti,. Cola*orare Pentru a a la o soluie integratoare atunci c7nd interesele prilor sunt prea importante pentru a i compromise> C7nd o*iecti,ul unei pri este de a "n,a> Pentru a o*ine preri de la oameni cu perspecti,e di erite. 3enunare C7nd o pro*lem este tri,ial8 sau altele mai importante preseaz> C7nd realizai c nu eCist nici o $ans de a , atinge o*iecti,ul. C7nd e ortul dep$e$te *ene iciul o*inut> Pentru a lsa oponenii s se rcoreasc $i s#$i re,ad poziia> C7nd str7ngerea de in ormaii este mai important dec7t o decizie imediat> C7nd alii pot rezol,a con lictul mai e icient. Acomodare C7nd armonia $i sta*ilitatea sunt oarte importante> Pentru a permite su*ordonailor s "n,ee din propriile gre$eli> C7nd , dai seama c gre$ii8 acceptai o poziie mai *un8 , artai rezona*il> Pentru a construi credit social pentru alte pro*leme ce ,or ,eni.

H2

Compromis

C7nd o*iecti,ele sunt importante dar nu merit e ortul unui stil mai puternic> C7nd oponeni de o putere egal urmresc o*iecti,e eCclusi,e> Pentru a o*ine o "nelegere temporar "n pro*leme compleCe> Pentru a a5unge la o soluie su* presiunea timpului> Ca o rezer, c7nd cola*orarea sau competiia nu merg.

Concluziile sunt cuprinse "n articolul <%entru un management necon)lictual: aprut "n aceea$i re,ist8 T3I;U1A 'CO1O+ICN8 nr.!@F@ mai %??!8 la ru*rica <&e reinut:: Con lictul reprezint un incident pro,ocat de di,ergenele eCistente "ntre atitudini8 scopuri8 modaliti de aciune a de o situaie sau un enomen managerial care ace o*iectul analizei.. Con lictul "n plan psi0osocial apare ca o orm a interaciunii umane prin care doi sau mai muli mem*ri intr "n dezacord parial sau total asupra uneia sau alteia din pro*lemele economice sau sociale ale managementului societii comerciale8 "ncerc7nd ree,aluarea lui8 de regul8 prin concesia uneia din pri a de cealalt. Prezena $i aciunea raporturilor interpersonale con lictuale "n pro esiunea de manager demonstreaz necesitatea cunoa$terii lor pentru per ecionarea continu a managementului societii comerciale. /tarea con lictual este "nsoit de o atmos er de "ncrcare. +eninerea strii con lictuale "n anumite limite poate conduce la e ecte poziti,e8 "n sensul c alturi de manager8 mem*rii ec0ipei manageriale se stimuleaz $i cola*oreaz mai acti, la managementul participati,. In situaia "n care aceste limite se dep$esc8 apar consecine negati,e8 de genul ani0ilrilor reciproce a aran5amentelor8 0ruielilor. Con lictele sunt mani estri desc0ise "ntre dou entiti8 indi,iduale sau colecti,e8 cu interese incompati*ile pe moment Dindi,iduale sau colecti,eE8 "n pri,ina deinerii sau gestiunii unor *unuri. 9Ca s ii un manager per ect8 ine minte:(%: 1u tre*uie s permii anga5ailor ti s instaureze o atmos er ostil8 tensionat8 "n compania ta. C0iar dac8 aparent8 con lictul se mani est "ntre dou persoane8 "i poate a ecta $i pe ceilali colegi. 1u i prea dur cu anga5aii implicai "n con lict. 1u#i umili prin criticile tale. 3i$ti s te considere $i pe tine ad,ersar. C0iar dac inteniile tale iniiale erau dintre cele mai *une. 1u#i pierde cumptul $i nu eCagera proporiile pro*lemei. 1u ace presupuneri. &escoperZ 1u presupune c $tii punctul de ,edere al iecrei persoane. 1u cataloga oamenii.

CA%I&O'U' /I CON2'IC&E'E ORGANIZA&IONA'E CU4]1T )1AI1T' Pro*lematica con lictelor organizationale in special si pro*lematica comunicarii si a comportamentului organizational8 in general8 starnesc un ,ast interes in orice sistem managerial. Acest demers stiinti ic si#a propus o dureroasa pri,ire comparati,a intre managementul anglo#saCon8 tipologia8 cauzele si modalitatile de solutionare a con lictelor pentru acestia8 si inca rudimentarul management auto0tonDcu re erire aproape eCclusi, la managementul pu*licE 8 unde unctia manageriala a comunicarii nu este inca recunoscuta la ni,el doctrinar8 iar aplica*ilitatea este restransa. In managementul pu*lic
(%

+anager Clu*8F-e*ruarie %??!8 p.H

HJ

auto0ton8 acolo unde moti,atia materiala nu este acordata in unctie de ne,oile resurselor umane8 recunoscute de catre doctrinari atat in stiintele mangeriale cat si in psi0ologie8 acolo unde ne,oile eCistentiale8 undamentale nu sunt satis acute8 anga5atii ,or trai intr#o stare permanent con lictuala intrapersonala8 ce ,a genera con licte interpersoanle siFsau con licte de grup. O organizatie in care comunicarea in ormala este supradez,oltata tocmai datorita comunicarii ormale de ectuoase ,a trece prin con licte dis unctionale si ,a a,ea di icultati de gestionare a acestora. Antidotul mangementului prin:z,onistica:D o alta anomalie a managementului auto0ton E il constituie liders0ip#ul participati, 8 consultarea si in ormarea resurselor umane cu pri,ire la sistemul decizional iind o alta modalitate de a pre,eni si Fsau gestiona starile con lictuale in si dintre anga5ati. Acest demers stiinti ic si#a propus si o analiza atenta a surselor de con licte organizationale: insu icienta resurselorD mai ales in societatea de consum pe care o parcurgem.in care ne,oile sunt supradez,oltateE si sentimentul apartenentei la grup8 *ene ic pentru dez,oltarea spiritului de ec0ipa8 dar generator de con licte in momentul in care iecare anga5at8 mem*ru al grupului considera ca este superior8 impreuna cu intregul grup8 cu cel putin 2?K ni,elului e icacitatii mediei pe pro esie si celorlalte grupuri de apartenenta din organizatie. ',ident ca interrelationarea dintre aceste grupuri organizationale ,a genera con licte.&e asemenea 8 a ost analizata in luenta male ica a di erentelor de statusFputereFcultura asupra comportamentului organizational.3ecrutarea de resurse umane ale caror competente personale depasesc competentele pro esionale enuntate de isa postuluiDsupracali icate pentru postul respecti, E nu ace altce,a decat sa genereze con licte de status intre respecti,ele resurse umane si cele a late pe pozitii ierar0ice superioare. &i erentele de cultura organizationala sunt de asemenea surse con lictuale pentrru orice organizatie. In managementul pu*lic auto0ton8 lucrurile sunt mult mai gra,e8 deoarece cultura organizationala este inca o necunoscuta 0aotica Dorganizatiile iind mult prea putin preocupate sa#si creeze o imagine si sa se identi ice prin acea imagine in ata pu*licurilor tintaE. Ast el elementele de cultura organizationala ar tre*ui sa <su ere: de transparenta8 sa ie cunoscute8 in orma scrisa8 de catre resursele umane inca de la momeentul recrutariiFselectionarii acestora. /c0im*arile organizationale sunt considerate surse de con licte unctionaleF*ene ice pentru organizatia de apartenenta. Lucrarea de ata demonstreaza ca sc0im*arile organizationale se pot trans orma si in con licte dis unctionale atunci cand sunt actori generatori de stres Dmaladia resurselor umane astaziE. Acest demers stiinti ic8 si#a propus8 in ine8 sa se constituie intr#o <pro,ocare: pe marginea pro*lematicii con lictelor organizationale si a comunicariiFcomportamentului institutionalizat in mileniul trei.

&eorii con)lictualiste+ &ipuri ma0ore "e con)lict+ $tiluri "e management al con)lictelor (onflictul a e4istat si va e4ista intotdeauna intre oameni, fie separat , fie in grupuri de un fel sau altul. *riunde sunt oameni , e4ista idei, valori, conjuncturi, stiluri si standarde care pot intra in conflict , ceea ce inseamna ca orice poate fi cau%a unui conflict5 obiective, scopuri, aspiratii, asteptari neconfirmate, obiceiuri, prejudecati, competitia, sensibilitatea si mai ales agresivitatea cea mai importanta dintre pre%umtiile conflictualiste. &upa +am &eep si "Rle +ussman, +ecretul oricarui succes5 +a actionam inteligent , 8d. Polimar-, Cucuresti,/002, p./1O3 pot fi identificate trei cau%e ale perpetuarii conflictelor5 /. 7raim intr-o lume din ce in ce mai comple4a si mai diversa9 persoane diferite doresc lucruri diferite si sunt foarte putine lucruri care multumesc pe toata lumea. 8ste binecunoscut faptul ca fiinta umana se teme de situatiile diferite, ca si de cele noi. 1. ) lucra cu oamenii, a manageria in domeniul resurselor umane nu poate fi decat o permanenta sursa de conflict.$ncompatibilitatile , vanitatea , ego-urile si egocentrismul nu pot fi decat situatii pre%umat conflictuale.

HH

D. 7raim si muncim intr-o lume care impune limite asupra resurselor noastre. (onflictele organi%ationale se datorea%a restrictiilor organi%atorice si in egala masura, resurselor invariabil limitate. &inamica organi%atiilor, ca si dinamica grupurilor, presupun pe langa consens si dialog si conflicte, deoarece, dupa cum sublinia%a Ric!ard Eall ,*rgani%ations. +tructures, Processes and *utcomes , Prentice-Eall $nternational.$nc.,/0023 Con)lictul este un proces organizational inerent .(onflictul este o parte importanta a vietii organi%ationale iar motivatiile pentru care resursele umane intra in conflict sunt infinite. 7otusi acest demers stiintific si-a propus sa evidentie%e cateva dintre motivatiile declansarii conflictelor in grupurile de munca ,a se vedea Re%olvarea conflictelor si negocierea , Cucuresti, RentropS+tranton, /000, p./J-/23. /. e*istenta unui dualism in relatiile oamenilor cu semenii lor5 oamenii au nevoie sa se implice in ceva, dar sa si stea deoparte9 sa se comforme%e, dar sa se si revolte9 sa faca parte din ceva important si totusi sa fie indivi%i in afara colectivitatii9 acest dualism atitudinal va genera conflicte intrapersonale, interpersonale si de grup 1. responsa"ilitatea enorma a managementului care tre"uie sa ,impinga ,organizatia dinspre +aos inspre performanta 9 conducerea intregului ,obiectivele si valorile organi%ationale3 prin forta partilor este fundamentala. $nteresele individuale primea%a intr-o organi%atie in fata intereselor generale.Resursele umane ale organi%atiei vor fi coordonate in activitatea pe care o interprind de interesele personale.Rolul mannagementului este de a minimi%a ruptura intre interesele individuale si cele organi%ationale. )tunci cand nu reuseste sa o faca , conflictul organi%ational este inerent. $ndiferent de cat de multi oameni pot fi de acord cu obiectivele stabilite , ei vor avea pareri diferite asupra modului de reali%are a acestora, cu atat mai mult cu cat oamenii au pareri diferite prin insasi caracteristica fundamentala a fiintei umane5 individualitatea> diferentialitatea9 daca adaugam la aceasta si faptul ca oamenii au sisteme de valori diferite sau au diferite convingeri, standarde de comportament , maniere , prioritati, personalitati si niveluri de simt al umorului, e4plicatiile conflictelor interpersonale si de grup sunt facil deductibile. &at fiind caracterul inevitabil al conflictelor re%ulta ca gestionarea este una dintre cele mai importante activitati, iar managementul conflictelor este considerat de catre tot mai multi specialisti in domeniu ca fiind la fel de important ca celelalte functii ale managementului resurselor umane.

Comunicarea organizationala# o provocare a mileniului --P7n in urm cu (? de ani8 managementul resurselor umane era *azat pe administrarea orei de munc. Acti,itatea de personal din organizaie era su*ordonat unor norme rigide $i criterii presta*ilite8 conducerea iind preocupat8 "n principal8 de modalitile te0nice de o*inere a pro itului $i mai puin de rolul actorului uman "n atingerea o*iecti,elor propuse. &ez,oltarea economic $i social8 datorate e,oluiei r precedent a $tiinei8 te0nologiilor de lucru $i in ormatizrii8 au o*ligat organizaiile preocupate de per orman s a*andoneze metodele tradiionale8 dez,olt7nd sisteme apte s rspund cu rapiditate at7t cerinelor mediului eCtern8 c7t $i ale celui intern. )n ultimii ani8 managerii s#au ,zut ne,oii s#$i adapteze planurile de a aceri $i sc0im*rile organizatoare la speci icul resurselor umane. )n toate rile dez,oltate8 media de ,7rst a celor integrati pe piata ortei de munca a de,enit tot mai sczut $i8 "n mod e,ident8ni,elul de instructie8 tot mai ridicat. Oamenii sunt acum mult mai interesai de calitatea ,ieii $i mai puin recepti,i la prioritile economice ale organizaiilor "n care lucreaz sau la strategiile tradiionale ale managementului. Pentru a institui un climat de lucru per ormant8 "n organizaiile moderne au "nceput s ie olosite noi metode de management8 cu accent asupra dez,oltrii8 comunicrii8 rezol,rii con lictelor8 moti,aiei8 implicrii anga5ailor "n luarea deciziilor8 soluionrii pro*lemelor "n grup. Ast el8 au aprut practici tot mai so isticate in managementul resurselor umane8 aCate pe ,alori icarea relaiilor dintre oameni care "$i

HL

des $oar acti,itatea in aceea$i organizaie8 promo,area lucrului "n ec0ip8 dez,oltarea carierei "ntr#un conteCt internaional. )n noile condiii8 managementul resurselor umane a de,enit un ansam*lu de norme8 ,alori $i credine care eCprim "ns$i ilozo ia pe care organizaia "$i undamenteaz relaia cu mem*ri si. &e la managementul de personal# centrat pe selectarea, pregtirea i remunerarea personalului# "n ultimii ani s#a a5uns la un concept nou de gestiune a resurselor umane8 ocalizat pe dez,oltarea oamenilor pentru satis acerea ne,oilor organizaiei8 dar $i a a$teptrilor indi,iduale. Trim "ntr#o societate "n care sc0im*rile se succed cu o mare rapiditate $i "n care8 pentru lumea a acerilor8 pro,ocrile $i o*ligati,itatea sc0im*rii aparin de domeniul normalitii. Ori8 r resurse umane capa*ile de sc0im*are $i adaptare8 de creati,itate $i competene pro esionale multiple8 organizaiile de orice el sunt sortite e$ecului. Tocmai de aceea8 pe plan mondial8 se duce o ade,rat :*tlie: pentru atragerea :creierelor:8 in,estiiile "n acest domeniu iind oarte rapid amortizate. 1u "nt7mpltor8 ;ill 6atesD6arG Mo0ns8 <Comportament organizational:8'd. 'conomica8;ucuresti8%??(8p.%@2E8 pre$edintele ondator al irmei +icroso t8 declara "n !@@%: : Dac ./ dintre cei mai "uni oameni cu care lucrez m prsesc n c0teva luni nu vei mai auzi de 1icrosoft.: A irmaia reprezint o recunoa$tere r ec0i,oc a aptului ca actorul uman reprezint8 "n prezent8 elementul strategic de care depinde *una des $urare a acti,itilor de a aceri8 la ni,el planetar. )ntreaga literatura de specialitate recunoa$te aptul c8 astzi8 *aza o*iecti, a dez,oltrii managementului o constituie acti,itatea uman8 acesta iind un proces de diri5are $i orientare a acti,itii resurselor umane "n scopul realizrii unor o*iecti,e D-lorin Pa$a8 <+anagementul strategic:8 "n Tri*una economica8 numrul !%F!@@H8 p. L#@E. Pornind de la considerarea resurselor umane ca element strategic "n managementul modern8 economi$tii de pretutindeni sunt de acord cu aptul c in anii urmtori concurena nu se ,a mai concentra asupra produselor8 ci asupra orei de munc. /e estimeaz c "n ,iitorul apropiat selectarea $i meninerea unor anga5ai competeni ,a de,eni principala preocupare a managerilor DIulian Ceau$u8 Agenda managerului8 ,ol. III8 ;ucure$ti8 !@@(8p.H? E. /ituaia se ,a sc0im*a in mod undamental: indi,izii care ,or cuta un loc de munc ,or i "ntr#o poziie a,anta5oas pentru c ei ,or i aceia care ,or alege $i nu "ntreprinderile. )n ,iitor8 o erta de munc ,a constitui un a,anta5 strategic "n orice domeniu $i pe orice pia. )n plus8 concurena pentru atragerea unui personal cali icat se ,a accentua "n "ntreaga lume. Ca urmare8 numai companiile capa*ile s asigure o conducere adec,at "n care ,or o eri o imagine atrgtoare ,or putea prezenta interes pentru o or de munca *ine pregtit. Pentru 3om7nia perioadei de tranziie8 pro*lema resurselor umane de,ine una esenial pentru capacitatea "ntreprinderilor de a ace a sc0im*rilor interne $i presiunilor eCterne la care sunt supuse. Punem spune c dac eCist cu ade,rat un domeniu "n care tre*uie s ia na$tere un management rom7nesc8 acesta e cel al managementului resurselor umane. )ntr#ade,r8 lucrurile nu sunt deloc poziti,e8 iar premizele sc0im*rii nu sunt a,ora*ile. /c0im*rile au ost dramatice $i de esen $i8 pe ondul acestora8 a aprut o destructurate a compleCului moti,aional indi,idual8 consecin a sc0im*rii statutului de anga5at care este ne,oit8 acum8 s acioneze "ntr#o structur politic $i social nou. &in acest punct de ,edere tre*uie s recunoa$tem c ora de munc rom7neasc nu este pregtit s acti,eze "ntr#o economie de pia DconcurenialE8 acest lucru iind ,ala*il $i pentru managerii rom7ni. &e asemenea8 tre*uie su*liniat necesitatea o*ligatorie de sc0im*are a culturii organizaionale8 a mentalitilor8 a modului "n care este pri,it ata$amentul a de "ntreprindere. &in pcate8 anga5atul rom7n nu are la ora actual cultura economic necesar8 un comportament economic care s duc la premisele unei psi0ologii de "n,ingtor8 de c7$tigtor. &e aceea8 ni se pare de ne"neles dezinteresul care se constat din partea "ntreprinderilor D$i managerilorE pri,ind pro*lematica orei de munc $i a resurselor umane "n general. )n prezent8 cultura organizaional tinde s de,in un parametru esenial pentru conceperea $i stp7nirea procesului managerial. Con lictul# o realitate a oricrei organizaii /tudierea managementului con lictelor este tot mai mult a*ordat "n managementul resurselor umane deoarece contri*uie la o mai *un cunoa$tere a comportamentelor indi,iduale $i de grup "n cadrul

H@

unei organizaii. )n general8 con lictul apare ca o orm a interaciunii umane prin care doi sau mai muli mem*ri ai unei colecti,iti intr "n dezacord total sau parial asupra unor pro*leme. Cu alte cu,inte8 conflictul este amestecul intenionat al unui individ sau al unui grup n eforturile de realizare a scopurilor unui alt grup . &eoarece scopurile celor dou pri sunt de cele mai multe ori incompati*ile8 realizarea scopului de ctre una din pri ace imposi*il realizarea acestuia de ctre cealalt parte. Ce este con)lictul organizational Con lictul cuprinde o serie de stri a ecti,e ale indi,izilor cum ar i: nelini$tea8 ostilitatea8 rezistena8 agresiunea desc0is8 precum $i toate tipurile de opoziie $i interaciune antagonist8 inclusi, competiia+ )n literatura sociologic de specialitate8 con lictul este de init ca 88 un blocaj al mecanismelor normale de luare a deci%iei, de felul celui n care un individ sau un grup ncearc dificulti n alegerea cilor sale de aciune:. Practica organizaional arat c situaiile con lictuale sunt utilizate ca strategii importante de o*inere a unui rezultat c7t mai *un "n detrimentul progresului celorlali. )n consecin8 con lictul tre*uie pri,it ca un element al ,ieii organizaionale8 tocmai datorit di,ergenelor eCistente "ntre atitudini8 scopuri8 modaliti de aciune sau a de o situaie din procesul de conducere. Practicarea managementului de succes impune de la *un "nceput identi icarea surselor con lictuale precum $i actorii care a,orizeaz orientarea acestora "n sensul diminurii per ormanelor manageriale. )n ceea ce pri,e$te rolul pe care "l au con lictele "n ,iaa organizaional8 eCist mai multe puncte de ,edere. Pe de o parte8 con lictele sunt stri anormale "n acti,itate8 a,7nd un pro und caracter dis uncional. Pe de alt parte8 con lictele sunt aspecte ire$ti de eCisten $i e,oluie a a acerilor8 uncional a,7nd un rezultat poziti,. Perspecti,a clasicilor $tiinei manageriale prezint con lictul ca un lucru :ru: determinat de lipsa "nelegerii dintre oameni $i de relaiile interpersonale de icitare. Caracteristicile mediului organizaional8 principalul modelator al comportamentului uman8 sunt considerate 9,ino,ate: de apariia con lictelor. Pentru e,itarea coordonatelor con lictuale organizaiile se ,or centra pe culti,area unei cooperri armonioase "ntre management $i anga5ai. Organizaiile care practic aceast politic promo,eaz armonia cu orice pre8 spiritul de amilie $i "ntr#a5utorarea8 iind considerate organizaii paternaliste. 'c0ipa unit nu ,a accepta imiCtiunile nedorite care s tul*ure ,iaa organizaiei. O alt concepie "n opoziie cu cea tradiional8 numit comportamental8 accept eCistena con lictului ca pe un apt ine,ita*il8 c0iar dezira*il. Apariia con lictului nu este cauzat de mediul organizaional8 ci de interese8 scopuri $i o*iecti,e personale di erite. Acceptarea con lictului atunci c7nd se urmre$te realizarea propriilor interese "n scopuri neproducti,e nu este *ene ic. Lipsa con lictelor "ns8 poate cauza apatia8 imo*ilismul $i inadaptarea organizaiei la pro,ocrile sc0im*rii. )n mod a*stract8 managementul con lictelor descoper cauzele con lictului $i soluiile concrete pentru o negociere8 "ncura5eaz situaiile Fin-Fin+ /ituaiile care pot cauza stres sunt discuta*ile $i metodele de a rezol,a con lictele identi icate. Con lictele sunt ine,ita*ile. Un studiu al Asociaiei Americane de +anagement Da se ,edea Aurel +anolescu8 +anagementul resurselor umane8 'd. 'conomica8 ;ucuresti8 %??!8 p.2!LE arata c: Managerii petrec cam 1OT din timp av<nd de-a face cu conflicte Managerii cred ca abilitatea de a negocia a devenit important n ultimii /O ani )n managementul con lictului8 capacitatea de a rezol,a con lictele este pus la acela$i ni,el8 uneori considerat mai important dec7t a plani ica8 a comunica8 a moti,a8a lua decizii. &intre sursele de con lict putem enumera: ne"nelegeri8 proast comunicare8 ,alori di erite8 nepotri,iri de personalitate. +anagerii se con runt zilnic at7t cu con licte interne8 c7t $i eCterne. (e cau%ea% aceste conflicte' Cercettorii au descoperit $ase domenii cauzatoare de con licte: Comportament de,iat8 s idtor8 stres8 spaiu8 autoritate8 credin8 ,alori $i scopuri. +ai pot i incluse prea puin responsa*ilitate8 neparticiparea la luarea deciziilor8 a*sena suportului managerial8 cre$terea standardelor $i a per ormanelor $i sc0im*rile te0nologice rapide.

L?

/paiul personal este adesea in,adat de alte persoane8 lucru care conduce de cele mai multe ori spre stri de ner,ozitate8 care mi5locesc apariia con lictelor. Lipsa respectului pro esional reciproc duce la m7nie $i sentimente interioare distructi,e. 4alorile $i o*iecti,ele celorlali pot intra "n con lict cu o*iecti,ele organizaiei. Alte cauze ale con lictului implic stiluri de conducere di erite8 climatul organizaional8 di erena de ,7rst $i pre5udecile personale. Cauzele con)lictelor organizationale Concepiile di erite asupra con lictului sugereaz puncte de ,edere di erite asupra surselor con lictului. Cauzele care genereaz strile con lictuale pot i cutate at7t "n elementele de ordin psi0o# sociologic8 c7t $i "n elementele structurale ce caracterizeaz organizaiile. Ast el8 strile con lictuale pot i determinate de: nepriceperea unui membru al grupului de a-i ndeplini sarcinile ce i-au fost atribuite nemulumirea fa de modul de reparti%are a sarcinilor percepii i interpretri greite lipsa unei comunicri desc!ise i oneste relaiile interpersonale dificile e4istena unui climat de nencredere ntre oameni agresivitatea teama de a lsa pe alii s se afirme competiia Aceste cauze in mai mult de psi0osociologia grupului. Un prim eCemplu pe care "l putem o eri este legat de percepiile di erite pe care le "mprt$esc mem*rii unui grup a de alt grup. Imaginea grupului din oglind este o orm de mani estare a percepiilor gre$ite prin care prile a late "ntr#o situaie con lictual tind s "mprt$easc acelea$i percepii eronate una despre cealalt. )n msura "n care un grup de munc tinde s cread despre un alt grup c este <ru:8 acesta din urm ,a mani esta la r7ndul lui acelea$i percepii8 comportamentul iind singurul indiciu asupra sistemului de ,alori "mprt$it de mem*rii grupului. )n consecin8 reacia prii ad,erse ,a i pe msura comportamentului mani estat. )ntr#o organizaie ce des $oar o acti,itate economic8 cel mai adesea se "nt7lne$te con)lictul structural. /ursele unui asemenea con lict tre*uie cutate "n: delimitarea departamentelor dup obiective diferite dependena departamental reciproc nemulumirea fa de statutul profesional delimitarea ine4act a atribuiilor caracterul limitat al resurselor i comunicarea n organi%aie. 1e ,om oprim doar asupra ,aria*ilelor mai des "nt7lnite "n organizaii: "i)eren ierea# inter"epen"en a .i )olosirea n comun a resurselor . 1ici unul din ace$ti actori nu produce singur un con lict su*stanial. )ns c7nd opereaz "mpreun se poate a5unge la o presiune oarte puternic ce poate eCploda "ntr#o serie de con licte distructi,e care pot i greu controlate sau8 "ntr#un caz ericit8 "n con licte producti,e u$or de gestionat . !i)eren ele "ntre departamente rezult "n mod natural c7nd sarcina general a unei organizaii este "mprit pe specialiti. Aceast di,iziune a muncii permite indi,izilor s realizeze o parte din sarcina total8 ast el c lucrtorii din departamente di erite a5ung s realizeze sarcini total di erite. 'i olosesc alte mi5loace de munc8 au legturi cu ali oameni8 primesc alt instruire8 g7ndesc $i acioneaz di erit. Aceste di erene sunt normale8 intenionate $i necesare pentru succesul organizaiei. Totu$i di erenele creeaz di iculti ca intoleran $i antipatie "ntre departamente. !i)eren ierea "ngreuneaz comunicarea prin indi,idualizarea unui grup a de altul8 cel mai simplu eCemplu iind dat de numeroasele con licte dintre ingineri $i economi$ti "n acti,itatea producti,. &i erenierea include at7t aspecte ale structurii c7t $i ale caracteristicilor personale ale oamenilor. Cele dou sunt8 pro*a*il8 "ntr#o str7ns legtur pentru c orientarea psi0ologic a personalului departamentului este in luenat de structura $i sarcinile din interiorul departamentului.

L!

Inter"epen"en a este o cauz important a con lictelor deoarece o era posi*ilitatile de amestec $i o*strucionare care alt el nu ar eCista. Aceast interdependen poate aprea su* mai multe orme: un contact minim8 c7nd iecare departament "$i aduce o mic contri*uie la "ntreg $i iecare este spri5init de "ntreg> o interdependen sec,enial care acioneaz ca o linie de asam*lare "n care eCist o dependen reciproc de la un capt al liniei la cellalt> o interdependen reciproc "n care unitile organizaiei "$i dau una alteia sarcini. ',ident8 cu c7t interdependena este mai mare cu at7t potenialul unui con lict este mai ridicat. 2olosirea resurselor n comun este o alt cauz structural ce poate conduce la con lict. 3esurse ca *ani8 timp8 spaiu8 personal8 ec0ipament produc deseori con licte legate de cine le ,a olosi8 unde8 c7t $i c7nd. Iz*ucnesc con licte distructi,e mai ales atunci c7nd resursele sunt oarte limitate iar ne,oile mari. )n cazul unor resurse limitate la ni,elul organizaiei8 dez,oltarea unor elemente structurale a ecteaz posi*ilitile celorlalte departamente. 3elaiile dintre departamentele unei organizaii sunt determinate de reaciile unora la necesitile celorlalte8 de corectitudinea sc0im*ului de in ormaii sau atitudinea mem*rilor unui departament a de celelalte departamente $i mem*rii acestora . )n mod normal8 repartizarea resurselor ,a constitui su*iect al negocierilor8 atenia managementului iind centrat pe controlul $i gestionarea con lictului "ntr#o manier ordonat $i constructi,. A$adar8 o di ereniere mare8 interdependenele8 olosirea "n comun a resurselor constituie actori de presiune "n organizaie. O ,iziune de ansam*lu asupra con lictului e,ideniaz mai "nt7i aceste cauze structurale $i a*ia apoi caracteristicile indi,izilor antrenai "n con lict. +anagementul con lictelor ,a a,ea "n atenie at7t cauzele structurale c7t $i diagnosticarea relaiilor interpersonale8 o tratare complet a con lictului necesit7nd ela*orarea unor strategii de modelare structural $i a unor tactici de a*ordare a relaiilor interpersonale "n cadrul organizaiei. Un model mai simplu de eCplicare a con lictelor surprinde "ntr#o ,ariant instrumental contradiciile, atitudinile i comportamentul prilor implicate. Cauzele con lictelor tre*uie pri,ite pe toate cele trei laturi8 deoarece con lictul este un proces dinamic "n care contradiciile8 atitudinile $i comportamentele se sc0im* continuu $i se in lueneaz reciproc. Contra"ic ia se re er la incompati*ilitatea8 perceput sau real8 de scopuri "ntre prile care intr "n con lict8 generat de interese8 norme8 ,alori8 structuri di erite. Atitu"inile includ elemente emoionale8 cogniti,e $i de ,oin8 "n timp ce comportamentele sunt rezultatele unor dezec0ili*re8 tensiuni8 ne,oi8 lipsuri8 dorine $i a$teptri nesatis cute. Orice aciune "ntreprins este 5usti icat de un ansam*lu de actori care energizeaz8 acti,eaz $i susin comportamentul+ Insistm asupra rolului pe care "l "ndeplinesc ne,oile pentru c starea de necesitate nu numai c stimuleaz dar $i orienteaz organismul uman spre anumite moduri de satis acere adec,at a dorinelor. &eci comportamentul moti,at nu este o simpl cauz8 ci $i un mijloc prin care se poate ajunge la reali%area scopului, intensitatea acestuia fiind determinat de trebuinele specifice dar i de particularitile stimulilor. O ast el de a*ordare are a,anta5ul c propune soluionarea con lictelor prin dezamorsarea comportamentului con lictual8 o sc0im*are "n atitudini $i o trans ormare a relaiilor $i intereselor care se a l "n centrul structurii con lictuale. 'ipsa comunicrii este deseori o surs de con lict. )n ast el de situaii8 singura cale de soluionare a con lictului o reprezint cooperarea8 care permite iecrei pri s a le poziia $i argumentele celeilalte pri dac cei antrenai "n con lict doresc s coopereze "n scopul gsirii celei mai accepta*ile soluii. /c0im*ul de in ormaii permite iecrei pri s ai* acces la raionamentele $i cuno$tinele celeilalte8 ne"ncrederea8 con uzia $i ne"nelegerea put7nd i ast el diminuate "n mod sensi*il. !ezacor"ul ,izeaz "ndeose*i aspectele etice8 modalitile "n care ar tre*ui s ie eCercitat puterea8 lu7ndu#se "n considerare pro*itatea moral $i corectitudinea. Ast el de di erende a ecteaz at7t alegerea o*iecti,elor c7t $i a metodelor. Unii manageri au tendina de a alimenta $i escalada con lictele interpersonale tocmai pentru a#$i consolida poziiile lor "n cadrul organizaiei. Am*iguitatea in ormaiilor8 prezentarea de ormat a realitii8 denaturarea raionamentelor celorlali sunt principalele mi5loace ale managerilor incompeteni.

L%

Wansele mai mari pe care le au unele grupuri de a a,ea un statut social considerat de alii mai onora*il8 constituie o alt surs de con lict structural8 Drelaiile dintre compartimentele de producie $i administraie ale multor irme "ntre care eCist interaciuni $i sentimente ce de inesc o stare con lictualE. )ceasta a fost o pre%entare general a cau%elor posibile ale conflictelor. Lucrarea ,a trata ulterior8 in mod detaliat8 pro*lema con lictelor organizationale dis unctionale. &ac lum "n considerare tipurile speci ice de con licte "ns8 putem spune c "n ceea ce pri,e$te:
conflictele interpersonale B principalele moti,e sunt: di erena de pregtire pro esional> rezistena la stres8 capacitatea de e ort> neconcordana de caracter $i comportament> 0ruirea seCual> seCismul>

conflictele intergrupuri B au ca moti,e principale: comunicarea de ectuoas> sisteme de ,alori di erite> scopuri di erite> am*iguiti organizaionale> dependena de resurse limitate> in luena departamental reciproc8 nemulumirea a de statutul pro esional

&in punct de ,edere sociologic cercetrile de teren au adus argumente con,ingtoare pentru demonstrarea ideii con orm creia8 "n declan$area con lictului 0otr7toare rm7ne eCistena mai multor alternati,e8 receptate di erit de ctre cei ce tre*uie s opereze o alegere "n timp util. Ast el: aE incertitudinea su*iecti, asupra ,aliditi alternati,elor de a ie$i din situaia pro*lematic eCistent conduce la cercetarea consecinelor posi*ile ale alegerii. &ac acestea nu corespund a$teptrilor se ,a trece la cutarea de noi alternati,e8 care pot intra "n 9coliziuni: cu cele eCistente "n limitele satis acerii cerinelor uncionale. *E Incompati*ilitatea: de ine$te incapacitatea indi,idual de a discerne o alegere posi*il "n situaia cunoa$terii repartiiei pro*a*ile a consecinelor cE Inaccepta*ilitatea: ,izeaz situaia "n care se cunosc8 "ns ele nu prezint un ni,el su icient8 satis ctor pentru a de,eni o*iect al aciunii Toate aceste ipostaze8 de$i relati, di erite8 au "n comun aptul c declan$eaz moti,aii de a pre"nt7mpina sau de a reduce aria de mani estare a con lictului. D A se ,edea 4lasceanu +i0aela8 /ociologia organizatiilor si conducerii8 'ditura Paideia8 ;ucuresti8!@@(8p.!??E Clasi)icarea con)lictelor organizationale +odelul procesual8 ela*orat de PondG DAurel +anolescu8op.cit.pp.2%H#2((E8 porne$te de la premisa c singura modalitate de "nelegere a con lictului este perceperea sa ca un proces mai degra* dinamic dec7t sta*il sau static. AG Con)lictul latent este determinat de consecinele unor episoade con lictuale anterioare. Printre acestea pot i menionate: insu iciena resurselor8 dorina de a a,ea mai mult autonomie8 deose*irile dintre scopurile personale $i cele ale organizaiei. +ediul eCtern in lueneaz $i el con lictul latent 4G Con)lictul n eles apare odat cu con$tientizarea eCistenei unor condiii latente. /copurile sau o*iecti,ele di,ergente nu creeaz con lictul at7ta timp c7t acest lucru nu este e,ident. Con lictul se menine "ntr#o stare latent8 cei implicai neacord7ndu#i o importan semni icati,. 'l se trans orm "n con lict resimit numai atunci c7nd ne orientm atenia asupra lui. A$adar8 pot eCista mai multe con licte dec7t putem stp7ni $i de aceea con lictul "neles nu de,ine neaprat con lict resimit CG Con)lictul mani)est se eCprim prin comportament8 reaciile cele mai rec,ente iind apatia8 atitudinea dramatic8 ostilitatea desc0is sau agresi,itatea. +anagerii8 prin mecanismele pe care le au la "ndem7n8 pot s pre"nt7mpine mani estarea desc0is a con lictelor. 'Cist mai multe modele teoretice de con lict. T0omas DI*idemE considera c modelele de con lict descriu ie procesul8 ie structura unei situaii con lictuale. &ac un con lict a ost soluionat8 prile implicate se pot "ndrepta spre o cooperare> "n caz contrar8 con lictul cre$te "n intensitate8 cuprinz7nd pri sau pro*leme ce nu au ost implicate iniial.

L(

Pentru a caracteriza situaiile con lictuale8 putem ormula c7te,a criterii de *az ca punct de plecare "n iCarea unei tipologii a con lictelor: esena con lictelor8 su*iecii a lai "n con licte8 poziia ocupat de actorii implicai8 gradul de intensitate8 orma8 durata $i e,oluia8 respecti,8 e ectele pe care le genereaz con lictele. *+ !in punct "e ve"ere al esen ei lor 8 putem e,idenia conflictele de manipulare pseudo# conflicte conflicte de su"stan Desenial generate de eCistena unor o*iecti,e di eriteE $i conflicte afectiveDgenerate de stri emoionale care ,izeaz relaiile interpersonaleE. Conflictele de su"stan se mani est cu o mai mare intensitate atunci c7nd indi,izii urmresc atingerea propriilor scopuri prin intermediul unor grupuri. Con lictele de su*stan sunt puternice "n sistemele de conducere autoritare8 "n care cei care dein posturile de decizie c0eie "$i impun propriile raionamente8 a,7nd drept argument eCperiena "ndelungat. 3educerea strilor con lictuale se realizeaz prin orientarea spre acele o*iecti,e care permit realizarea unui consens. &e cealalt parte se a l conflictele afective care se re er la relaiile interpersonale8 iind generate de stri emoionale. /tarea de suspiciune8 ostilitatea8 tensiunea social8 eCplozia emoional sunt modaliti de mani estare a unor asemenea con licte. )n timp ce con lictele de su*stan sunt speci ice structurilor $i raporturilor ierar0ice8 con lictele a ecti,e ac parte din s era ,alorilor8 a relaiilor sau a intereselor. Con lictele a ecti,e sunt "nsoite de puternice emoii negati,e8 de receptarea stereotip a celor a lai de cealalt parte a *aricadei $i de un comportament adesea re,an$ard. ,+ O alt clasi icare a situaiilor con lictuale poate i realizat n )unc ie "e nivelul la care se mani)est su8iec ii care sunt antrenai "n con lictDIdem8pp2%!#2%2E. Ast el8 pot eCista' conflicte intra# personale conflicte inter#personale conflicte intra#grup conflicte inter#grup conflicte ntre indivizi i grupuri i conflicte ntre organizaii. La ni,elul intra#personal sau intra#psi0ic apare con lictul la ni,elul personalitii unui indi,id.Acestea au mari $anse de apariie "ntruc7t decizia la ni,elul organizaiei implic8 de o*icei8 un numar insu icient de alternati,e accepta*ile pentru toi mem*ri. /ursele de con lict pot include idei8 g"nduri8 emoii8 ,alori8 predispoziii sau o*iecti,e personale care intr "n con lict unele cu altele. )n uncie de sursa $i originea con lictului intra#psi0ic acest domeniu este studiat "n mod tradiional de di erite domenii ale psi0ologiei: de la psi0ologia cogniti,8 psi0analiz8 teoria personalitii8 la psi0ologia clinic $i psi0iatrie. Un al doilea ni,el ma5or apare "n relaiile dintre persoane8 deci con lictul inter#personal. Con lictul "ntre $e i $i su*ordonai8 soi8 colegi de munc8 etc8 sunt con licte "n care o persoan o rustreaz pe alta de atingerea o*iecti,ului propus. )n cadrul con lictelor interpersonale putem delimita alte dou tipuri ma5ore: cel consensual Dc"nd opiniile8 ideile8 credinele prilor a late "n con lict sunt incompati*ileE $i competiia pentru resurse limitate Dc"nd actorii percep c doresc acelea$i resurse limitateE. Con lictul intra#grup apare "n interiorul unui grup pe ondul presiunii pe care acesta o eCercit asupra mem*rilor si. ' ectele unor per ormane reduse ale grupului se pot rs r"nge "n mod direct asupra indi,idului8 prin prisma recompenselor sau aprecierilor generale pe care le prime$te. Cu un caracter mai compleC se mani est con lictele inter#grupuri8 care apar adesea "ntre su*di,iziunile uncionale ale organizaiei. Aceste con licte duc "n general la cre$terea coeziunii grupului $i a loialitii dintre mem*rii acestuia. Importana care este acordat muncii "n ec0ip propune anga5atului o identi icare puternic cu ec0ipa din care ace parte8 iar identi icarea cu un anume grup8 a$a cum s#a mai artat8 pregte$te terenul pentru con lictele organizaionale. Con lictul "ntre grupuri la ni,elul organizaiei are ca *az de declan$are trei categorii de ,aria*ile : aE *E o ne,oie de decizii comune8 resimit imperati, $i nemi5locit "n realitate eCistena unor o*iecti,e di erite8 care declan$aza alegeri concurente

L.

cE

di erena de percepie "n e,aluarea situaiei pro*lematice "n care se a l organizaia.

1+ %ozi ia ocupat "e actorii implica i "n con lict ne a5ut s acem o distincie "ntre conflicte simetrice $i conflicte asimetrice. Con lictele apar rec,ent "ntre pri care au pondere di erit8 cum ar i o ma5oritate $i o minoritate8 un gu,ern legitim $i un grup de re*eli8 un patron $i anga5aii si. Aceste con licte sunt asimetrice iar rdcina lor se gse$te nu at"t "n pro*leme sau aspecte ire$ti care pot di,iza prile8 ci c0iar "n structura a ceea ce sunt prile. -r iz*ucnirea unui con lict8 se pare c o structur dat de roluri $i relaii nu poate i sc0im*at. )n con lictele asimetrice structura este ast el constituit "nc7t 9pe$tele mare "l "ng0ite "ntotdeauna pe cel mic:. /ingura soluie este sc0im*area structurii8 dar aceasta nu este niciodat "n interesul 9pe$telui mare:. Prin urmare8 nu eCist rezultate de tip c7$tig#c7$tig8 iar partea a treia nu poate dec7t s#$i uneasc orele cu 9pe$tele mic: pentru a se a5unge la o soluie. )n caz contrar8 9pe$tii mari: ac e orturi s se menin la putere $i s#i menin su* control pe cei mici. 6+ !up gra"ul "e intensitate8 se menioneaz disconfortul incidentele nenelegerea tensiunea i criza. Disconfortul este un sentiment intuiti, c lucrurile nu sunt normale8 c0iar dac nu poate i de init precis starea con lictual. -ncidentul irit "n timp $i st la *aza unor con licte mai intense dac nu sunt uitate. Un incident poate i8 "n sine8 o pro*lem simpl8 dar dac este gre$it "neleas poate escalada "n tensiune. 2enelegerea este o orm de con lict cauzat de percepii gre$ite8 lipsa de legturi "ntre pri $i o comunicare de ectuoas. )n ine8 tensiunea i criza sunt orme eCtreme ale con lictelor B oamenii "ntrec msura $i se las dominai de sentimente A+ )n ceea ce pri,e$te )orma con)lictului8 putem deose*i conflicte latente $i conflicte manifeste Dconcretizate "n con licte de muncE. Con lictele de munc rezult din des $urarea raporturilor de munc dintre organizatie8 pe de o parte8 $i anga5aii acesteia8 pe de alt parte $i pri,esc numai interesele cu caracter pro esional8 social sau economic. Cadrul legislati, din ara noastr precizeaz dou categorii de con licte de munc: con licte de interese8 ce au ca o*iect sta*ilirea condiiilor de munc cu ocazia negocierii contractelor colecti,e de munc8 $i con licte de drepturi8 care apar "n situaiile de eCercitare a drepturilor de munc. Aceast precizare este important deoarece gre,a8 ca orm de protest a anga5ailor8 concretizat prin "ncetarea colecti, $i ,oluntar a lucrului8 poate i declan$at doar pe parcursul des $urrii con lictelor de intereseDA se ,edea Iulia C0i,u8 &imensiunea europeana a managementului resurselor umane8 'd. Lucea arul8%??(E. Pe aceela$i criteriu8 eCist conflicte de termen scurt $i conflicte de termen lung. Con lictele de termen scurt pot i soluionate relati, u$or cci implic interese negocia*ile. Aceasta "nseamn c este posi*il s se gseasc o soluie care s satis ac interesele iecrei pri8 cel puin parial. Con lictele de termen lung rezist soluionrii $i implic de o*icei pro*leme intangi*ile8 care nu pot i negociate Dca de eCemplu di erene ,alorice undamentaleE. 1e,oile undamentale de securitate8 identitate $i recunoa$tere declan$eaz deseori ast el de con licte pentru c nici unul din aceste aspecte nu este negocia*il. B+ Ideea dezira*ilitii unor con licte poziti,e conduce la clasi icarea con lictelor n )unc ie "e e)ectele sau rezultatele pe care le au "n organizaii. &istingem ast el8 conflicte funcionale $i conflicte disfuncionale. Perspecti,a interacionist nu apro* c toate con lictele sunt *une.Unele con licte "ns8 susin o*iecti,ele $i "m*untesc per ormanele B aceste con licte sunt uncionale8 e iciente B iar altele *loc0eaz acti,itile B con lictele dis uncionale8 distructi,e. Adesea8 participanii la o disput se a l imo*ilizai de anumite dezec0ili*re de ore8 ideologii di erite8 a,7nd tendina de a eCtinde ariile de dezacord8 "ndrept7ndu#se8 "n mod ine,ita*il spre escaladarea con lictului. Teama pri,ind ora pe care ar putea#o determina#o partea ad,ers8 ne"ncrederea8 precum $i imposi*ilitatea de a circumscrie punctele de disput ac tot mai di icile e orturile de realizare a unui acord. )n acela$i timp8 tendina de a recurge la aciuni de constr7ngere duce la diminuarea $anselor de cooperare8 c7nd di icil a5ungerea la o "nelegere mutual a,anta5oas. Acestea sunt conflictele distructive, scpate de su* control8 care nu au putut i soluionate la momentul oportun8 ie pentru c prile nu au mani estat un interes real8 ie c pro*lemele au ost at7t de gra,e "nc7t nu s#a putut a5unge la o soluie acceptat de cei implicai. Indi,izii $i grupurile care sunt mulumii cu o anumit stare de lucruri pot i cui s recunoasc pro*lemele $i s le rezol,e doar atunci c7nd simt o opoziie8 con lictul "n acest caz a,7nd un caracter "enefic.

L2

Conflictul functional calea spre eficacitate Pluralitatea $i di,ergena intereselor poate a,ea e ecte poziti,e c7t $i negati,e8 iind ,zute ca o modalitate de re,italizare a organizaiei +anagementul ,a a,ea ca sarcin identi icarea eCact a ni,elului con lictului care a ecteaz o*inerea per ormanelor8 respecti, momentul "n care stimularea con lictului poate a,ea e ecte *ene ice asupra organizaiei. &e alt el8 adepii acestui curent insist asupra aspectului poziti, al con runtrii $i dezacordului8 mai ales "n ceea ce pri,e$te posi*ilitatea introducerii pe aceast cale a ino,aiei $i a sc0im*rii. /usintorii acestui punct de ,edere arat c "ntre per ormanele manageriale $i con lict eCist o legtur direct # p7n la un anumit ni,el 9optim: al con lictului per ormana managerial "nregistreaz o cre$tere continu> dup ce starea con lictual dep$e$te punctul optim8 per ormanele scad o dat cu ampli icarea strii con lictuale. )n concluzie8 aceast concepie su*liniaz caracterul poziti, care poate i atri*uit situaiei con lictuale "n perspecti,a o*inerii unor per ormane ridicate. Con lictul este ine,ita*il "n relaiile de a aceri8 la el ca $i "n relaiile sociale. -r con lict8 dez,oltarea este limitat. +ultor manageri le este teama de con lict $i "ncearc s e,ite apariia acestuia pentru c nu $tiu cum s#l rezol,e. Un con lict nerezol,at poate produce scderi drastice ale producti,itii8 la el ca un ,irus care in,adeaz un computer. A "nelege cum s te compori cu persoanele care se a l "n con lict reprezint pentru manageri instrumentul adiional care conduce spre e icien. 'Cist di erite stiluri de a*ordare a con lictului :e,itare8 competiia8 ama*ilitatea8 compromisul8 cola*orarea. +oti,ul pentru care le olosim di er. &e multe ori evitm con lictul atunci c7nd considerm c nu merit. 'ste oarte important s $tim c7nd s ne implicm8 at7ta timp c7t suntem con$tieni c nu "ntotdeauna ,om c7$tiga. Alegem competi ia atunci c7nd suntem oarte siguri pe noi8 c7nd suntem oarte "ncreztori pe ideile noastre. Acionm amia8il atunci c7nd ,rem ca ceilali s ne plac8 sau c7nd ,rem ca lucrurile s mearg mai "ncet8 "ntr#un ritm mai calm8 sau c7nd simim c a,em dreptul s le amintim celorlali ce responsa*iliti $i#au asumat. -acem compromisuri atunci c7nd nu a,em r*dare $i cola8orm atunci c7nd ,rem ca toi cei implicai s simt c rezultatul le aparine. C7nd ,om constientiza cum s rezol,am un con lict8 ce stil tre*uie sa aplicam8 8 atunci e icacitatea manageriala ,a cre$te ,izi*il. A te con runta cu un con lict8 a "ncerca s#l rezol,i8 conduce la o comunicare desc0is8 cooperare $i producti,itate ridicat.

Cum s trans)ormi con)lictul ntr-un instrument pentru a )orma o ec9ip e)icient 9Iulia8 director de marQeting la o irm armaceutic8 a de,enit eCasperat pentru c8 iind liderul acestui proiect se a$tepta ca urmtorul medicament s se lanseze "n cel mult $ase luni. &ar ea nu a,ea control direct asupra mem*rilor ec0ipei8 care de alt el tre*uiau s#$i respecte dead#line#urile8 ast el "nc7t s termine la timp. Pentru c lucrase cu iecare din ei separat8 Iulia "i considera ca iind ni$te oameni responsa*ili. &e$i sunt o ec0ip dinamic8 iecare are un program propriu. Pro,enind din departamente di erite8 cu idei proprii8 ec0ipa se "ndrepta u$or ctre con lict. Iulia "ncepuse s cread c a*ordarea ec0ipei "ntr#o ast el de manier nu ,a unciona niciodat8 cu toate c la "nceput propunerea campaniei i s# a prut oarte *un $i munca nu at7t de costisitoare. 'a nu crezuse8 de alt el8 "n ec0ipa ei c ar putea lansa noul produs. Totul i se prea nerealiza*il.: )n organizaiile din ziua de azi8 acti,itatea tinde s ie cut de ec0ipe ormate special pentru acest lucru> ast el8 pornind de la managementul de top $i p7n la grupurile de 5os dintr#o companie8 totul este "mprit pe ec0ipe cu scopul de a cre$te producti,itatea8 creati,itatea8 energia $i per ormana. Oricum ar i8 imaginea pe care noi o a,em despre ce "nseamn o ec0ip $i cum ar tre*ui s uncioneze8 este un pic nerealist. &eseori spunem c ec0ipele pro,oac mult mai multe pro*leme dec7t *ene icii8 lu7nd "n considerare moti,ele pentru care au ost create. /pre eCemplu8 o ec0ip ormat din mem*ri din mai multe domenii de acti,itate8 la el ca ec0ipa lui MudG8 au o mulime de in ormaii8 idei $i percepii di erite despre modul "n care ar tre*ui s acioneze ca ec0ip8 care sunt pro*lemele cele mai importante8 cum s le rezol,e $i ce rol are iecare "n ec0ip. Con lictul pare $i este ine,ita*il. &ar oare acest lucru este gra,= 3spunsul este 1U. &e alt el8 cercetrile demonstreaz c unele con licte sunt *ene ice pentru ec0ip. &eseori8 primul im*old "n cazul

LJ

unui con lict este s de,ii ner,os sau suprat $i s "ncerci s elimini pro*lema. &ar o a*ordare mult mai *un a con lictului este aceea de a "ncerca s "nelegem ce anume l#a pro,ocat8 cauza apariiei dezacordurilor8 s minimizm suscepti*ilitatea pe care m7nia o pro,oac de o*icei $i s "ntoarcem con lictul "n a,anta5ul ec0ipelor. Cum poate i cut acest lucru. /c0im*7ndu#ne prerile despre con lict "n trei moduri. !. )n primul r7nd tre*uie s recunoa$tem c "n orice ec0ip apare con lictul $i c acesta nu este ce,a anormal. 'ste $tiut aptul c atunci c7nd ec0ipa se ormeaz8 iecare mem*ru are propriile perspecti,e8 crezuri $i cuno$tine. Aceste di erene sunt moti,ele pentru care ec0ipele s#au ormat "n prim az. &ac toat lumea ar cunoa$te acelea$i lucruri8 ec0ipele ar i de prisos. Cu toate acestea8 tocmai aceste di erene duc la con lict. %. Tre*uie s "nelegem c aceste con licte nu sunt ce,a izolat. Con lictele reies din interaciunile dintre mem*rii ec0ipei care pornesc de la simple dezacorduri "ntre mem*rii $i se termin c7nd ec0ipa8 ie rezol, pro*lema8 ie sc0im* su*iectul. Con lictele apar su* dou orme: a3 conflicte din cau%a sarcinilor si responsabilitilor- +e refer la substana activitilor, la ideile i procedurile folosite9 b3 conflictele dintre oameni- +e refer de asemenea la substana activitilor, la ideile i procedurile folosite9 Am*ele tipuri de con lict pot aprea "n acela$i timp. )n timp ce am*ele tipuri pot a,ea in luene poziti,e "n cre$terea ec0ipei8 cele orientate pe su*stana acti,itii o er cea mai mare 9recompens:. Per ormana este ceea ce noi g7ndim $i considerm a i e icien> este produsul ec0ipei "n termen de soluii $i decizii. Con lictul "ndeamn "n general oamenii s#$i spun presupunerile $i s#$i nesocoteasc lupta pentru o unanimitate prematur8 "n loc s tind ctre per orman. 'c0ipele implicate "n acest tip de con lict "$i direcioneaz aciunile spre munca lor> con lictul "i oreaz s ie preocupai de su*stana acti,itii $i pro*lemele care apar din acest punct de ,edere. &in contr8 con lictele dintre oameni8 cu toate c a ecteaz dez,oltarea ec0ipei8 sunt prin de iniie o "nc0idere "n interior a ec0ipei8 iar acest lucru duce direct la scderea per ormanelor. )n timpul con lictului de acest gen8 aciunile sunt "ndreptate ctre relaiile dintre oamenii din ec0ip mai mult dec7t spre ceea ce are de cut ec0ipa. %. Tre*uie s ne "ntre*m dac presupunerea c emoiile negati,e $i con lictul merg 9 m<n n m<n:8 sau emoia negati, este un alt tip de con lict. 'moiile $i con lictul interacioneaz "ntr#un mod care poate a ecta per ormanele ec0ipei. 'moiile ec0ipei pot a,ea dou componente: teama $i spirit. Cercetrile recente au demonstrat c cele mai multe con licte duc la team8 ceea ce are ca urmare8 "n uncie de tipul de con lict aprut8 un ton al ,ocii poziti, sau negati,. Prea mult sau prea puin team este "n detrimentul e icienei ec0ipei8 "n timp ce 9 o cantitate medie: este *ene ic. Con lictele orientate spre oameni conduc spre un spirit negati,8 "n timp ce con lictele orientate spre rezultate conduc spre un spirit neutru sau c0iar poziti,. 'c0ipele care au un tonus poziti, "n timpul con lictului orientat spre rezultate pot sugera mai multe alternati,e de rezol,are a pro*lemelor cu care se con runt8 "n timp ce ec0ipele cu spirit negati, tind s re ac alternati,a original8 r a se a5unge la o concluzie. &eoarece con lictele $i emoiile corespunztoare sunt ine,ita*ile $i susin e iciena ec0ipelor8 tre*uie s tindem nu spre reducerea con lictului8 ci spre sigurana c emoiile corespunztoare con lictului $i con lictul sunt *ene ice. &e eCemplu8 discuiile din ec0ip pot i oarte compleCe8 de aceea corecta "nelegere este crucial. O modalitate prin care mem*ri ec0ipei pot asigura aceast "nelegere este ceea ce se nume$te 9 pri,ire "n perspecti,:8 adic anga5area "ntr#un dialog ce duce spre "nelegerea modului in care mem*rii altor ec0ipe g7ndesc $i sunt "n situaii similare $i elul "n care ace$tia se comport. Cu toate acestea8 ei pot "nelege am*ele ,ariante: at7t in ormaiile prezentate de cei care nu sunt de acord cu ei8 c7t $i perspecti,a din care s#a produs ne"nelegerea. 'Cist multe te0nici pe care le putem olosi pentru a determina perspecti,a altor persoane: &ivulgarea proprie H a oferi propriul criteriu pentru msurarea diferenelor de opinie.

LH

 $nversarea rolului H a trece n locul celuilalt i a nelege de unde vine totul i motivul pentru care respectiva persoan se aft n acea stare,in stiintele comunicationale fenomenul se numeste empatie3. )scultarea activ H a asculta atent ceea ce este spus, a pune ntrebri despre orice i a spune ce nelegi pentru a te asigura c mesajul transmis de interlocutor este acelai cu cel neles de tine. +anagerii pot trece ec0ipa prin di erite eCerciii cu scopul de a determina modul de a*ordare al pro*lemelor iecruia8 c7t $i importana mem*rilor din ec0ip. Un eCerciiu de acest el a ost dez,oltat de 4alerie I. /essa numit 9 6rila importanei in ormaiilor:DApud 6arG Mo0ns8 Comportament organizational8 'd. 'conomica8!@@J8pp.%%!#%22E. Acest eCerciiu const "n a$ezarea tuturor pro*lemelor care au determinat con lictul8 sau care pot determina con lictul8 pe o oaie de 07rtie r a discuta despre ele. Cu siguran nu toi ,or i de acord cu toate8 dar iecare dintre ele este oarte important8 din moment ce se a l pe 07rtie. Apoi se "nltur pro*lemele cel mai u$or de rezol,at8 mic$or7ndu#se ast el lista. Pro*lemele rmase pot i puse "n discuie la prezenta "nt7lnire8 iar "n cazul "n care sunt multe8 se ace o agend pentru urmtoarea $edin. +em*ri ec0ipei dez,luie mai multe in ormaii c7nd ceilali olosesc 9 g7ndirea "n perspecti,:. Aceast a*ordare "i a5ut s#$i structureze mesa5ele "n a$a el "nc7t s ie oarte u$or de "neles pentru ceilali. )n inal8 "i "ncura5eaz s ia "n consideraie $i alte perspecti,e "n cursul discuiilor8 iar acest lucru duce ctre succes. -olosind g7ndirea "n perspecti,8 mem*rii ec0ipei ,or "nelege ce "nseamn ca alii s ai* puncte de ,edere di erite de ale lor $i ,or anticipa pro*lemele care pot aprea. 'i ,or rspunde con lictului mai mult "ncerc7nd s#l "neleag pe cellalt. Cei care nu#l ,or "nelege ,or i mai puin tolerani $i ,or "ncerca s atace persoana $i nu pro*lema. b &e$i pare ,izi*il8 cercetrile sugereaz c mem*ri unei ec0ipe discut despre in ormaii comune $i tind s nu "mprt$easc in ormaii pe care le dein numai ei8 iar atunci c7nd se solicit in ormaiile necesare prin g7ndire "n perspecti,8 mem*ri ec0ipei sunt mult mai orientai ctre rezultate dec7t ctre oameni. Organizaiile creeaz "n mod intenionat situaii contradictorii unde di erenele de opinie duc ctre cre$terea e icienei ec0ipei. Oricum8 p7n c7nd ec0ipele ,or "n,a s#$i eCploateze potenialul spre sinergie total ,a i di icil s controlm suscepti*ilitatea inerent din modul lor de lucru. Pe scurt8 mem*ri unei ec0ipe ,or tre*ui s se o*i$nuiasc cu con lictul $i s "n,ee cum s#l creeze r teama c ,a distruge ec0ipa. Con)lictul este o alta orm de consumare a energiei. 'nergia este esenial si *un pentru ,ia8 de unde reiese: con lictul este *un. Corect= &ac e a$a8 ar tre*ui s mulumim oamenilor c se ceart. Corect= Wi s#i pedepsim c sunt a$a de u$or de con,ins. Corect= &estul de aproape de ade,r. Con lictul nu este nici mai mult nici mai puin dec7t rezultatul unui mare de,otament "ntr#o direcie sau alta. Pro*lema nu este intensitatea de,otamentului8 ci orma "n care este eCprimat acesta> iar un leader matur ,a lucra la a direciona acest de,otament spre orma sa cea mai *ene ic. /pre eCemplu8 "ndreptarea ctre atingerea o*iecti,elor organizaionale. Acestea sunt aptitudini cruciale de leader care se pot "n,a mult mai u$or dec7t gsirea cura5ului de a "ncerca acest lucru $i c0eia cuno$tinelor care tre*uie urmat. Odat ce descoperi ace$ti pa$i8 teama de a rezol,a un con lict dispare> de apt8 ,ei i at7t de "nc7ntat de rezultate8 "nc7t din c7nd "n c7nd i#ai dori s pro,oci un con lict. Wi de ce nu8 dac aceasta te conduce spre ce ,rei tu. Teama ,ine din a nu pierde "ncrederea oamenilor din 5ur datorit manipulrii. )ncura5eaz ceea ce permite con lictului s se mani este "ntr#o manier constructi,. &atorit temerilor de a ace o di eren clar "ntre un con lict distructi, si unul *ene ic8 mai 5os este prezentat o paralel "ntre acestea8 o paralel din care ne putem da seama oarte u$or de la "nceput ce traiectorie ,a a,ea respecti,a ne"nelegere.

Con)lict "istructiv Con lictul este generat de erori

Con)lict 8ene)ic Con lictul este generat de cauze

LL

multiple 'ste scpat de su* control8 Poate ne iind soluionat la momentul oportun onora*il. i meninut la un ni,el

Pro*lemele au ost at7t de /e poate a5unge la o soluie gra,e "nc7t nu s#a putut a5unge acceptat de catre cei implicai. la o soluie acceptat. Comunicarea dintre competitori Comunicarea dintre competitori de,ine ane,oioasa $i nedemna dede,ine intensa $i demna de "ncredere "ncredere. Capacitatea iecrei pri de a -iecare parte o*ser, $i rspunde o*ser,a $i de a rspunde la inteniilela inteniile celeilalte. celeilalte este serios a ectat. 1ijloace pentru o"inerea unor avantaje Aciuni "n or8 denaturarea realitii8 in ormaie trunc0iat. 3voluie Cu c7t con lictul a,anseaz iar Cu c7t con lictul a,anseaz iar mizele de,in mai importante cu at7tmizele de,in mai importante8 cresc $ansele a5ungerii la o soluionare de,ine orturile $i in,estiiile cresc eCist7nd tot mai reduse $anse de a5ungere la o soluionare. )actori de influen Importana punctelor de disput 1umrul participanilor $i $i numrul Importana $i numrul punctelor de competiie 1umrul participanilor $i importana Competiie desc0is

importana

C0eltuielile pe care C0eltuielile pe care participanii participanii sunt dispu$i s le suporte. sunt dispu$i s le suporte. 1umrul constr7ngerilor 1umrul constr7ngerilor morale morale a*andonate "n timpulpe care cei implicai se simt datori s le con runtrii. respecte 3fecte ' ecte negati,e realizrii o*iecti,elor asupra Indi,izii $i organizaiile de,in mai creati,e $i mai producti,e

L@

3esursele personale $i Permite distri*uirea mai e icienta organizaionale se consum "n condiiia resurselor8 elimin tensiunile $i de ostilitate8 dispre8 eCist7nd o aciliteaz e ectuarea sc0im*rilor. permanent stare de nemulumire )nc0iderea a*ricilor Asigura moti,aia personalului duc7nd la un comportament creator. Cre$te coeziunea8 gradul de organizare $i loialitatea personalului. /am &eep $i LGle /ussmanDIdem8op.citE recomand managerilor s stimuleze con lictele *ene ice "n cadrul organizaiilor prin urmtoarele msuri: o ncurajai angajaii s aib preri diferite i s-i pun ntrebri referitoare la situaia de fapt9 recompensai-i c<nd procedea% aa9 o angajai persoane care nu g<ndesc n acelai fel ca i &umneavoastr, dar asigurai-v c v vor respecta autoritatea9 o atunci c<nd bnuii c subordonaii dumneavoastr se tem s recunoasc faptul c au alt prere, spunei-le c dorii s ascultai acea prere9 o nu reacionai negativ la veti proaste, din contr, ludai-i pe angajaii care v in la curent9 o ajutai ec!ipa s vad proiecte care vin din afar, pentru a mri coe%iunea dintre membrii ei9 o ridicai nivelul obiectivelor i ateptrilor dumneavoastr fa de angajai9 o punei-i pe subordonai n po%iie de competiie unul fa de cellalt, dar nu le permitei s se sabote%e ntre ei. Etapele con)lictului organizational /tep0en 3o**ins DA se ,edea <Organizational ;e0a,iour8 Concepts8 Contro,ersies8 Applications8 Prentice BIall8Inc.!@@LE e,ideniaz urmtoarele etape ale con lictelor: opo%iia potenial sau incompatibilitile ntre indivi%i, grupuri, organi%aii9 recunoaterea i personali%area9 inteniile sau scopurile9 comportamentul9 consecinele sau efectele.

+odelul lui 3o**ins este centrat mai mult pe relaiile interumane $i e,ideniaz c adoptarea unui anumit comportament declan$eaz reacii similare la ceilali. A$adar8 pentru a pstra situaia con lictual "n limite constructi,e este *ine s reinem c relaiile *une se pstreaz cu un control asupra comportamentului8 iind pe deplin con$tieni de puterea pe care o are comportamentul adoptat asupra relaiilor interumane. Un aspect important al modelului "l reprezint interdependena dintre stadiile di erite pe care le parcurge $i aptul c prile implicate sunt dependente una de cealalt pentru consecine. 3o**ins a realizat un model care ia "n considerare concepia nou asupra con lictelor8 ca msur "n care interaciunea prilor "m*unte$te rezultatele sau le diminueaz. &upa alte pareri8 etapele unui con lict sunt urmatoarele :

apariia sursei generatoare a con lictului B stare de laten> perceperea "n mod di erit a con lictului B con lict perceput> apariia eCplicit a caracteristicilor strii de con lict B con lict resimit>

@?

aciunea desc0is menit s soluioneze con lictul B stare mani estat> i,irea consecinelor con lictului.

Prima etap presupune o component emoional8 cei implicai "n con lict "ncep7nd s simt unii a de alii ostilitate $i tensiune Dn ca%ul conflictului distructivE sau entuziasm ori am*iie Dn ca%ul conflictului beneficE. Con lictul resimit are de5a un caracter personalizat8 iecrui indi,id reacion7nd "n elul su. La acest moment acti,itatea scade "n producti,itate $i mult timp este consumat cu z,onuri $i aciuni neproducti,e. Literatura de specialitate recomand $edinele ca modalitate de diminuare a presiunii. $trategii "e prevenire si "e re"ucere a con)lictelor organizationale+ &ac ai pro*leme siFsau raporturi comunicationaleFrelationale cu alte persoane8 cu siguran mai de,reme sau mai t7rziu ,ei a,ea de#a ace cu un con lict. Con lictul nu este o*ligatoriu ce,a ru. &e apt8 con lictul este pro,ocat de di eritele puncte de ,edere. &in moment ce nu eCist dou persoane care s ,ad lumea la el8 ne"nelegerile sunt ce,a normal. &e apt8 oricine "n timp ce ,or*ii este de acord cu ceea ce spunei8 pro*a*il c spune ceea ce dorii s auzii8 $i nu ceea ce crede cu ade,rat. +oti,ul pentru care con lictul este cunoscut pentru rezultatele negati,e8 este din cauza aspectelor emoionale care apar odat cu el. Con lictul are de o*icei legtur cu interesele sau ideile care "nseamn oarte mult pentru una din prile implicate. Con lictele necontrolate conduc spre ,iolen $i insu*ordonare. C0eia pentru controlul con lictelor este aceea de a a,ea $i a dez,olta a*ilitile necesare pentru a de,eni un manager al con lictelor. 4om eCamina trei arii unde con lictul este cel mai pronunat: aG rela ii interpersonale ? unu-la-unu@H 8G rela iile interpersonale n nt3lniri H cG rela iile interpersonale n negocieri H Cu toate c eCist similitudini "ntre aceste arii8 iecare se di ereniaz de celelalte8 depinz7nd de ceea ce le pro,oac. aE Uneori8 "n relaiile interpersonale8 asemenea celor "ntre dintre manager $i unul dintre anga5aii ti8 poate eCista un con lict r ca partile implicate sa realizeze acest lucru Dcon lict Fcriza asimptomaticaE. &ac cine,a8 care "n mod normal este prietenos cu interlocutorul8 dintr#o dat "ncepe s#l e,ite8 sau s ie nepoliticos8 eCist8 de o*icei8 un moti,. &ac acea persoan se comport rumos cu toat lumea mai puin cu interlocutorul respecti,8 $ansele de con runtare cu un con lict sunt destul de mari.

)n acest caz ar i *ine ca respecti,ul con lict sa se rezol,e urm7nd pa$ii de mai 5os : Incercati s ,edeti dac "ntre &umnea,oastra $i cealalt persoan eCist o pro*lem dac credeti c eCist o pro*lem8 sta*iliti o "nt7lnire ` a#"n# a a cu cealalt persoana pentru a discuta. @u ,a prezentati asemeni unui acuzator8 "ntrea*ati dac este ,reo pro*lem. &ac rspunsul este negati,8 eCplicati interlocutorului ca &umnea,oastra considerrati ca eCista cel putin o stare prezumat con lictuala> In timp ce comunicati cu interlocutorul &umnea,oastra8 cereti eed#*acQ. 1u acuzati interlocutorulZ Incercai s , ascultai acti, interlocutorul si propria comunicare pu*licaZ Fii siguri c ,a respectai unul altuia opiniile. In c7te,a minute "ncearcati s ,a ormati "n minte opiniile celuilalt. Incearcati s descoperiti ce a determinat comportamentul respecti, la interlocutorul &umnea,oastra Dde o*icei agresi,itatea esteinsu lataE. )ncercai s mediati respecti,a stare con lictualaZ

La *aza acestor con licte se a l o serie de 9du$mani: care ne conduc pe aceast cale:

@!

Primul nostru du$man este dorina "nnscut prin care dorim s eCplicm primii lucrurile din punctul nostru de ,edere. Credem c ast el ei ,or "nelege ceea ce ,rem $i c "n inal ,or a5unge la aceea$i concluzie. *+ )l doilea duman este ineficiena cu care ascultm . A asculta nu "nseamn s nu ,or*e$ti $i s a$tepi s#i ,in r7ndul s iei cu,7ntul. A asculta implic un e ort real "n a "ncerca s "nelegem punctele de ,edere ale celuilalt. ,+ )l treilea duman al nostru este frica. Teama c lucrurile nu ,or ie$i a$a cum ne dorim8 teama de a nu pierde ce,a la care inem oarte mult8 teama de a nu arta peni*il $i nu "n ultimul r7nd8 teama de ade,r8 teama de a gre$i.&e aici si pana la lipsa de autenticitate si la denaturarea constienta a imaginii de sine ramane doar un pas 1+ )l patrulea duman este s presupunem c numai unul poate c<tiga : aceast atitudine poate i com*tut prin competiti,itate. 4estea *un este c eCist instrumente simple $i e iciente pentru a sc0im*a ne"nelegerile "n soluii. 4iaa ne o er multe oportuniti de a pune "n practic soluiile simple de rezol,are a con lictelor $i mai ales8 de a le "m*unti. Oricum8 9 du$manii: amintii mai sus ,or "ncerca mereu s re,in. Pentru a rezol,a un con lict8tre*uie sa pri,im "nainte nu "n trecut. C7te,a a*ordri comune in rezol,area con lictului includ: e,itarea8 "nelegerea8 cola*orarea8 compromisul $i competiia. Toi utilizm stiluri di erite "n rezol,area con lictelor. C7nd ne g7ndim la trans ormrile aduse de un con lict8 importana pro*lemei care a pro,ocat con lictul8 starea emoional $i rezultatele de,in 0otr7toare. 3ezol,area con lictelor implic at7t dorina de cooperare a unei pri D a5ut7ndu#i pe ceilali s o*in ce ,or E8 c7t $i insistena celuilalt de a o*ine ce dore$te. E/I&AREA C7nd anga5aii e,it con lictul8 de o*icei renun sau se deta$eaz de pro*lema care l#a pro,ocat. 'i nu insist s o*in ceea ce ,or $i nici nu ,or s#i a5ute p ceilali s#$i ating scopul. &e eCemplu8 tind 9s#$i ,ad de trea*a lor: $i 9s se uite "n alt parte: c7nd colegii lor discut despre pro*leme la ni,el de *irou. C0iar c7nd constientizam c a,em de#a ace cu un con lict8 de multe ori este di icil s#l gestionam. Aceasta se poate "nt7mpla din mai multe moti,e: &ac pro*lema implic o pierdere a respectului a de propria ta persoan sau d na$tere la sentimente de ,ino,ie sau de ru$ine8 un mod de a aciona este negarea eCistenei pro*lemei8 pur $i simplu pentru c realitatea este prea neplcut. &ac ni se pare mai important gsirea unui 9ap isp$itor: dec7t rezol,area pro*lemei8 lucrurile ,or scpa rapid de su* control. &ac rezol,area unei pro*leme presupune discutarea unor aspecte negati,e ale comportamentului cui,a D de eCemplu8 un o*icei prost8 sau lipsa unei caliti importanteE8 s#ar putea s ni se par mai simplu s e,itam discuia8 de teama unei reacii negati,e sau agresi,e a persoanei "n cauz. Tentaia este8 "n general8 de a e,ita a*ordarea pro*lemei8 in sperana c ea se ,a rezol,a de la sine. &in ne ericire8 se "nt7mpl mult prea rar ca pro*lemele s dispar r ca cine,a s acioneze "n acest sens. &e cele mai multe ori8 situaia se "nrute$te. Con es7ndu#ne celor din 5ur $i mrturisindu#le c eCista o mare pro*lem8 nu ,om reusi decat escaladarea con lictului. 1u ,ei rezol,a nimic nici am7n7nd rezol,area pro*lemei la nes 7r$it8 nici d7nd ,ina pe cine,a. )n acest moment conteaz mai puin a cui este ,ina> tre*uie s localizam $i s identi icam pro*lema8 apoi s trecem la aciune pentru a o rezol,a. A e,ita "nseamn a nu rezol,a acest con lict# aceasta duce la o situaie lose#lose. Aceast a*ordare e potri,it atunci c7nd partea cealalt este mult mai puternic8 o parte nea,7nd $ansa de a#$i atinge o*iecti,ele8 iar implicaiile rspunsului la con lict sunt mai mari dec7t *ene iciile unei e,itri8 pro*lema Fcon lictulFcriza ne iind acute. ',itarea nu rezol, pro*lema8 ci doar am7n ine,ita*ilul con lict. Analiz7nd structura organizaiilor8 pot i identi icate alte ci de e,itare a con lictelor. Prima const "n reducerea di erenierilor "ntre departamente sau sectoare a$adar8 crearea unor departamente c7t mai similare unul a de cellalt prin pregtirea c7t mai apropiat a resurselor umane ce lucreaz "n compartimente di erite. 3educerea gradului de interdependen8 a doua soluie8 poate a,ea e ecte *ene ice atunci c7nd iecare unitate de munc are un grad de autonomie care "i permite uncionarea optim. )n

@%

ine8 o alt cale de e,itare a con lictului structural o constituie cre$terea resurselor alocate iecrui departament "n parte8 lucru di icil de realizat "n condiiile "n care resursele sunt tot mai limitate. 7NE'EGEREA )nelegerea de a cunoa$te o*iecti,ele celeilalte pri este indicat atunci c7nd pro*lema este mult mai important pentru cealalt parte8 c7nd cealalt persoan este mai puternic8 sau c7nd acea persoan nu are dreptate. Aceast situaie lose#Tin8 aduce armonie $i ast el se c7$tig in ormaii care pot i olosite la o dat ulterioar CO'A4ORAREA ICOO%ERAREAG Cola*orarea promo,eaz rezol,area pro*lemelor e icientFe icace8 deoarece am*ele pri "ncearc s gseasc soluii a,anta5oase. Aceasta este situaia Tin#Tin8 deoarece pro*leme sunt identi icate8 se analizeaz alternati,ele $i se alege soluia care con,ine am*elor pri. Atunci c7nd anga5aii aleg cola*orarea8 interesul principal este acela ca toat lumea s o*in ceea ce#$i dore$te. &e aceea ace$tia sunt ,zui ca o ec0ip8 de cele mai multe ori creati, i orientat spre rezultate. Adesea8 rezultatul cola*orrii este o "m*inare a ceea ce prile "$i doresc. Cunoscuii teoreticieni ai stilurilor de conducere *azate pe oameni $i sarcini8 3. ;laQe $i M. +outonDApud 6arG Mo0ns8op.cit.pp..%(#.((E propun o te0nic de a*ordare a con lictului *azat pe dez,oltarea unor relaii de cooperare "ntre prile a late "n con lict. Cooperarea este necesar datorit dependenei care eCist "ntre di erite grupuri sau indi,izi. &esigur8 simpla eCisten a dependenei nu genereaz implicit cooperarea> realizarea acesteia ine de inter,enia ierar0iei manageriale "n sensul coordonrii aciunilor sectoarelor su*ordonate. +omentele declan$rii con lictului nu pot i marcate cu eCactitate "n toate situaiile. Oricum8 atunci c7nd indi,izii sau grupurile renun la cola*orare ire$te c starea con lictual domin. Aceast te0nic a cooperrii este desemnat s reduc percepiile gre$ite8 s stimuleze comunicarea corect $i s dez,olte sentimente de "ncredere "ntre mem*rii organizaiei respecti,e. COM%E&IIA ICON2RUN&AREAG Competiia este motorul puterii. Persoana poate i agresi, $i poate sa nu accepte compromisuri8 "$i atinge o*iecti,ele 9pe socoteala: celuilalt. &e$i aceast situaie este Tin#lose8 este potri,it atunci c7nd tre*uie luat o decizie imediat $i cu care nu toat lumea ,a i de acord. Atunci c7nd anga5aii concureaz cu g7ndul 9 s ie totul corect:8 "ntotdeauna8 principalul interes al lor este ca acest con lict s se rezol,e a$a cum "$i doresc ei. 1iciodat nu urmresc s#i a5ute pe ceilali s o*in ce ,or. &e,in oarte de ensi,i pe poziia lor $i nu "neleg moti,ul pentru care cei din 5ur nu ,d lucrurile a$a cum ,d ei. Anga5aii ,or insista pe aptul c ei ac ceea ce alii re uz s ac8 a$a c ei pretind un statut special. Cei care sunt o*i$nuii cu competiia ,or pro ita destul de des de cei care ,or s rezol,e con lictul pe cale amia*il. Con runtarea este o a*ordare a con lictului care ia "n considerare at7t ne,oia de rezultate8 c7t $i relaiile cu su*ordonaii. Aceasta constituie8 pro*a*il8 singura cale de rezol,are de initi, a con lictului $i este utilizat "n cazul "n care se accept di erenele legitime dintre pri8 c0eia soluionrii con lictului iind recunoa$terea onest a di erenelor. /tudiile arat c cei mai e icace manageri a*ordeaz con lictul prin con runtare8 pentru "nceput8 iar apoi "ncearc aplanarea8 compromisul8 orarea $i8 a*ia la urm8 retragerea. COM%ROMI$ Compromisul com*in agresi,itatea cu cooperarea. Aceast situaie lose#lose este e icient c7nd e ne,oie de rspunsuri a,anta5oase iar prile au aceea$i putere. C7nd anga5aii aleg compromisul pentru rezol,area con lictului8 ei urmresc 9s dea $i s primeasc: ast el "nc7t am*ele pri s ie sau mulumite sau nemulumite de ceea ce ,a rezulta. Compromisul este olosit rec,ent pentru c este destul de e icient $i pentru c am*ele pri ac e orturi de a a5unge la un rezultat. &e eCemplu8 "n departamentul de

@(

marQeting anga5aii s#au decis asupra logo#ului8 dar nu $i asupra culorii. Alegerea culorii se ,a ace "n uncie de dorina iecruia8 a5ung7ndu#se in inal la culoarea unanim acceptat. Compromisul presupune concesii reciproce8 am*ele pri o*in7nd o oarecare satis acie. Aceast posi*ilitate de soluionare a con lictelor porne$te de la supoziia c eCist "ntotdeauna o cale de <mi5loc: pentru soluionarea di erendelor8 dezacordurile iind rezol,ate prin negocierea unei soluii de compromis. Compromisul este de apt o soluie super icial de "mpcare a tuturor prilor care presupune sacri icarea con,ingerilor $i uneori a raionalitii. Adoptarea acestei metode se ace mai ales atunci c7nd prile au puteri egale $i sunt erm 0otr7te s#$i ating scopurile "n mod eCclusi,. %E CA'E AMIA4I': Atunci c7nd anga5aii doresc rezol,area con lictelor pe cale amia*il8 putem i siguri c ace$tia ,or ace tot posi*ilul pentru a a5uta cealalt parte s o*in ce dore$te8 de multe ori "n detrimentul lor. /unt de acord cu orice8 c0iar dac "n mod normal nu ar i8 asta numai din dorina de a e,ita con lictul. &e eCemplu8 anga5atul ,a alege s ac tre*a altuia "n loc s sugereze c este responsa*ilitatea celuilalt. A%'ANAREA Aplanarea se rezum la "ncercrile managerului de a mulumi toate prile implicate "n con lict. )n aceast situaie sunt suprae,aluate relaiile cu su*ordonaii $i sunt negli5ate pro*lemele 9te0nice: ale organizaiei. Pentru c managerul dore$te apro*area celor din 5ur8 ,a considera orice situaie con lictual ca iind o gra, dis uncie8 "n consecin ,a ceda "n aa celorlali doar de 9dragul: calmrii situaiei. Alt el spus8 aplanarea con lictului se "nt7lne$te atunci c"nd una dintre pri este dispus s satis ac interesele celeilalte pri8 "n dauna propriilor sale interese8 ie pentru a o*ine un credit din partea celorlali8 ie pentru c armonia $i sta*ilitatea este ,ital "n organizaie. Aplanarea8 "n sc0im* poate genera "n ,iitor o*stacole pentru o*inerea de per ormane ridicate8 mai ales "n cazul organizaiilor cu rezultate mediocre. 2ORAREA -orarea este utilizat "ndeose*i "n cazul "n care managerul dore$te8 cu orice pre8 o*inerea rezultatelor8 r a a,ea consideraie a de a$teptrile8 ne,oile $i sentimentele celorlali. &e o*icei8 aceast modalitate de rezol,are a con lictului se *azeaz pe ora de constr7ngere a managerului8 care utilizeaz a*uzi, sursele de putere pe care le deine asupra su*ordonailor si. Pe termen scurt8 ora poate reduce con lictul8 dar e ectele nu sunt dintre cele a,ora*ile pe termen lung. Practica a con irmat c "ntr# un climat de constr7ngere producti,itatea ,a scdea. )n realitate8 se poate a5unge la moti,aia negati, a su*ordonailor8 lucru ce atrage rustrri8 "n consecin con licte mai gra,e +anagementul con lictelor ar tre*ui s conduc la "nelegerea pro*lemelor care apar8 la implementarea de noi metode pentru com*aterea con lictelor $i la dez,oltarea unui mediu de lucru propice cre$terii e icienei . O a*ordare o*i$nuit a con lictului o reprezint 9 &OCMEA'A: D "n,oiala E8 a da $i a primi8 caz "n care se ormuleaz propuneri $i se negociaz. &in aceasta orm de negociere rezult mai ales o situaie Tin#lose8 sau lose#Tin. O alternati,a la 9tocmeal:8 *azat pe pro unzimea pro*lemei8 este NEGOCIEREA. Aceasta are patru componente de *az: separarea problemei de persoan9 concentrarea pe profit i nu pe po%iie9 generarea mai multor soluii nainte de a lua o deci%ie9 re%ultate ba%ate pe obiective standard. /tp7nirea negocierii are de cele mai multe ori rezultatul Tin#Tin.

@.

Con orm lucrarii lui Yurt LeTin B Teoria sc0im*riiDApud i*idemE B eCista un stadiu de sta*ilizare "n care apare situaia con lictual. )n urmtoarea etap apar pro*lemele8 se analizeaz alternati,ele8 se de inesc o*iecti,ele $i se implementeaz planul de sc0im*are aprute "n urma con lictului D c0eia con lictului E. 'tapa urmtoare de 9re#sta*ilizare: integreaz sc0im*area pe care o aduce con lictul "n sistem $i o iCeaz. Aptitudinile de negociere duc la rezol,area con lictului $i "ncura5eaz cola*orarea8 cre7nd un mediu de lucru poziti,. &e#a lungul timpului8 au ost determinai anumii pa$i care respectai8 a5ut la rezol,area con lictelor: !. clari icrea pro*lemeiFcrizeiFcon lictului> %. identi icarea scopurilor comune8 ,alorilor8 "nsu$irilor> (. cautarea permanenta p7n la gsirea unei a*ordari e iciente care s duc la e icacitate> .. pstrarea con,ersaiei concentrate asupra pro*lemei8 nu asupra persoanei. 2. olosirea cu,intelor simple pentru a eCplica pro*lemaFcrizaFcon lictul. J. ai gri5 ca ,ec0ile atitudini s nu ai* nici un e ect asupra e orturilor pe care le aci pentru rezol,area pro*lemelor> H. corelarea lim*a5ului trupului $i a lim*a5ului ,er*al . Pe l7ng aceste modaliti mai putem identi ica o alt te0nic de soluionare a con lictelor care se re er la )i5area unor scopuri supra-or"onate. Pentru prile a late "n con lict se sta*ilesc o*iecti,e comune care nu pot i realizate dec7t prin unirea e orturilor $i resurselor iecrui grup "n parte. Con orm acestei te0nici8 scopurile supra#ordonate ar ora prile s uite dezacordurile dintre ele $i s#$i concentreze atenia pe dep$irea surselor de con lict. &e$i este o te0nic ce nu presupune e orturi deose*ite pentru aplicarea "n practic8 utilizarea scopurilor supra#ordonate prezint deza,anta5ul c odat ce acest scop a ost "ndeplinit8 con lictul poate s reapar. )n practic se apeleaz rec,ent la utilizarea mediatorului sau prii a treia. +etoda este deose*it de e icient atunci c"nd cele dou pri a late "n con lict nu mai sunt dispuse la o con runtare onest8 iind prinse "ntre presiunea organizaiei $i ne"ncrederea reciproc. O a treia persoan cu rol de mediator8 ,a "ncerca s pro,oace o "nt7lnire "ntre pri8 a,oriz7nd comunicarea desc0is. )n acest el se reduce emoti,itatea $i se creeaz oportuniti egale pentru am*ele pri de a#$i eCprima sentimentele. Pentru a reu$i "n demersul su8 mediatorul tre*uie s inspire "ncredere8 armonie $i sta*ilitate. 1umai ast el mediatorul o er o $ans de "mpcare a prilor ad,erse $i apoi crearea unor aciliti pentru comunicarea constructi,. Uneori8 di erenele la ni,el organizaional al personalitilor printre participanii la ne"nelegeri implic necesitatea unei a treia pri. A spune anga5ailor s#$i rezol,e singuri pro*lemele8 a crede c un simplu str7ns de m7n poate rezola totul8 poate unciona ocazional8 dar de cele mai multe ori con lictul se ,a ad7nci $i ,a de,eni mai distructi,. O a*ordare mai *un este aceea de a permite "nt7lnirea anga5ailor cu o a treia parte8 sau un mediator Dcare8 "n anumite cazuri8 poate i un manager sau patronulE8 $i a asista la cum decurge rezol,area con lictului. Un mediator eCtern pro*lemei poate a,eam mai multe $anse de reu$it dec7t o persoana direct implicat care poate i acuzat de su*iecti,ism. &ac cel implicat este superior ierar0ic celorlali8 rolul mediatorului de,ine mai di icil deoarece superiorul tine s de,in oarte direct $i "$i poate asuma rolul de ar*itru or7nd prile s a5ung mai repede la o soluie. C"t ,reme prile reu$esc s#$i rezol,e "n mod direct8 "ntr#o manier constructi,8 di erendele nu este necesar inter,enia altor actori. C"nd disputa a5unge "ntr#un impas ma5or Deste de pild eCtrem de pasional8 "ncins8 iar comunicarea este *locatE8 inter,enia celei de#a treia pri rm"ne deseori singura soluie. Terii pot contri*ui la soluionarea disputelor prin te0nici cum ar i: reducerea tensiunii8 controlarea numrului de pro*leme8 "m*untirea comunicrii8 sta*ilirea unor teme comune sau su*linierea anumitor opiuni de decizie pentru a le ace mai atracti,e pentru pri. &in punctul nostru de ,edere8 o ast el de inter,enie ar tre*ui e,itat p"n c"nd prile reu$esc s se descurce $i r a5utor "n limite rezona*ile de timp $i resurse. Pentru a ace a di,erselor situaii cu care sunt con runtai8 terii au ne,oie de patru tipuri de a*iliti :

@2

 sta*ilirea de ctre teri a unei relaii e iciente de lucru cu iecare din prile a late "n con lict8 ast el "nc"t acestea s ai* "ncredere "n tera parte8 s comunice li*er cu mediatorul $i s reacioneze cu simpatie la sugestiile mediatorului> crearea unei atitudini de cooperare la prile a late "n con lict> dez,oltarea unui proces creati, de grup $i a adoptrii deciziilor "n grup8 proces care clari ic natura pro*lemelor cu care sunt con runtate prile a late "n con lict8 a5ut la eCtinderea gamei de alternati,e percepute ca iind disponi*ile $i aciliteaz implementarea soluiilor con,enite> este deose*it de important pentru teri s ai* multe in ormaii independente despre c0estiunile "n 5urul crora se centreaz con lictul. Inter,enia terilor poate i dorit de pri sau poate i impus din a ar prin reguli8 legi8 o*iceiuri sta*ilite "ntr#o organizaie8 etc. Un ter impus poate s aduc perspecti,a cui,a care nu este parte a disputei8 dar care este interesat "n soluionarea con lictului. Practica demonstreaz c eCist o regul de aur: inter,eniile care nu sunt acceptate de ctre una sau am*ele pri8 sau care nu sunt "ntrite de eCpertiza8 prietenia sau autoritatea terului Dsurse de putere ale acestuiaE8 pot i primite cu ostilitate sau c0iar cu du$mnie8 indi erent de moti,aiile sau inteniile terului. /u*liniem acest aspect deoarece de multe ori se "nt"mpl ca "ntr#o disput s apar surpriza ca prile "ntre care eCist un con lict s se coalizeze "mpotri,a terului Dcare este perceput acum ca o ameninareE. )ntre *ene iciile ma5ore pe care le aduce inter,enia terilor poate i menionat readucerea sta*ilitii8 a normalitii $i "nscrierea prilor "ntr#un discurs ci,ilizat "n care se pot re"ncepe negocierile de soluionare a con lictului. &e asemenea8 pot i menionate $i alte a,anta5e: crearea unui spaiu de respiraie sau a unei perioade de temperare a strilor pasionale> resta*ilirea sau "m*untirea comunicrii> concentrarea asupra pro*lemelor importante> remedierea relaiilor *locate> resta*ilirea anga5amentelor pri,ind termenele limit> cre$terea ni,elului de satis acie $i de anga5ament a prilor a de procesul de soluionare a con lictului $i rezultatele acestuia. C0iar dac ni,elul de ostilitate eCistent "ntre pri este at"t de ridicat "nc"t sc0im*rile ulterioare sunt eCtrem de pro*lematice8 inter,enia terilor poate reduce ni,elul de ostilitate $i o eri unele soluii pentru pro*leme. Pe de alt parte8 inter,enia terilor poate semnala e$ecul procesului de negociere $i de soluionare a con lictelor8 c0iar dac numai temporar. O ast el de inter,enie arat c prile au e$uat "n crearea de relaii sau "n managementul propriilor relaii de interdependen B situaie real mai ales atunci c"nd prile apeleaz la ar*itra58 ceea ce "nseamn c renun la controlul sta*ilirii propriilor rezultate. Procesul de management al con lictului are succes atunci c7nd prile implicate au "ncredere "n integritatea mediatorului8 imparialitatea $i a*ilitile acestuia. 3espectul pentru mediator este oarte important8 determin7nd un comportament al prilor care s reprezinte *aza penaru cea mai *un negociere. Un mediator eCtern tre*uie s pstreze con idenialitatea pro*lemei "n discuie. 'Ccepiile apar atunci c7nd este ,or*a de pro*leme ilegale. Toate prile tre*uie "n$tiinate cu pri,ire la aceste eCcepii. Orice "mprt$ire de in ormaii reprezent7nd eCcepiile de con idenialitate poate i cut doar asigur7ndu#ne c minimul de in ormaii pe care "l dm nu a ecteaz niciuna din pri. Anga5aii ,or i mai puin tentai s ,or*easc despre pro*lemele respecti,e "n cazul asigurrii con idenialitii. Uneori8 con lictele implic pro*leme personale. O situaie aparte o reprezint implicarea mediatorului atunci c7nd prile implicate nu pot a5unge la o "nelegere. Cercetrile au descoperit c "n unele situaii mediatorul lucreaz cel mai *ine atunci c7nd "$i poate sc0im*a rolul> "n situaia "n care acesta d gre$8 poate de,eni ar*itru. )n plus8 prile implicate ,or "ncerca s gseasc soluia cea mai *un "n rezol,area con lictului. &in pcate8 "n timp ce unii mediatori sunt potri,ii pentru am*ele roluri r a cdea "n patima

@J

manipulrii8 eCist posi*ilitatea unui a*uz de putere. Wi mai mult8 indi,izii pot i ignorai $i poate scdea "ncrederea "ntr#un mediator atunci c7nd discuiile con ideniale se "ntorc "mpotri,a lor mai t7rziu. +edierea a5ut prile implicate s#$i discute pro*lemele8 repar rnile trecute $i dez,olt instrumentele necesare pentru a "n runta ne"nelegerile e icient. +ediatorii pot a5uta participanii s ai* gri5 de propria lor persoan8 s#$i eCtind orizonturile $i c0iar "i pot "ncurca "n procesul de rezol,are a pro*lemelor. Totu$i mediatorii de succes amintesc "ntotdeauna aptul c pro,ocrile care apar sunt ale celor implicai $i nu tind s scurteze drumul "ncerc7nd s le rezol,e "n locul celor implicai. +ediatorii aciliteaz olosindu#se de: # nelegerea perspectivelor fiecrui participant9 # creterea i evaluarea intereselor participanilor prin re%olvarea problemei prin intermediul medierii9 # stabilirea unor reguli de ba% pentru mbuntirea comunicrii9 # coac!-uirea n edin comun9 # ec!ilibrarea puterii , atunci c<nd participanii aparin nivelelor ierar!ice diferite ntr-o companie 39 # sporirea capacitatii de interaciune viitoare ntre participani9 9Pre#"nt7lnirea: este o "ntre,edere separat cu iecare dintre participani "nainte de a i pu$i a "n a. )n timpul "nt7lnirii8 mediatorul ,a eCplica pro*lema con idenialitii $i elul "n care medierea ,a decurge8 ast el "nc7t cei implicai s nu ie luai prin surprindere. +ediatorul ar tre*ui s o ere posi*ilitatea prilor de a in,oca oric7nd "nt7lniri 9unu la unu:. Controlul pe care "l au prile implicate este *ine s ie accentuat pe tot parcursul procesului de mediere. Participanii nu ar tre*ui s ie de acord cu ce,a doar de dragul acordului. &ac "nc eCist ne,oi nesatis cute8 acestea ar tre*ui scoase la i,eal. Uneori8 c7te,a sc0im*ri "n poteniala soluie pot ace di erena "ntre un acord care ,a a,ea succes $i unul care ,a e$ua. )n timp ce eCist sute de actori care in lueneaz rezol,area cu succes a unui con lict8 9pre#"nt7lnirea: reprezint unul dintre pilonii managementului con lictelorDA se ,edea Ion#O,idiu Panisoara8 <Comunicarea e icienta#+etode de interactiune educationala8 'd.Polirom8%??(8pp.HH#@2E. &e$i aceast discuie dintre mediator $i c7te unul dintre participani poate i perceput suspect $i poate in luena neutralitatea mediatorului8 acesta din urm a*ordeaz situaia ca o a treia parte care deine puterea maCim $i deseori se comport ca un c,asi# ar*itru. C7nd procesul de mediere este "neles de la "nceput8 iar prile implicate dein controlul asupra rezultatelor8 rolul mediatorului neutru este din ce "n ce mai lipsit de importan. 9Pre#"nt7lnirea: o er oportunitatea prilor implicate de a i ascultate $i "nelese. Unul dintre moti,ele pentru care con lictul se con runt cu at7t de multe pro,ocri este aptul c tendina general a oamenilor este s#$i eCprime neplcerile $i prerile r a#i asculta pe ceilali. Tocmai de aceea aceast 9pre#"nt7lnire: preia o parte din aceast dorin de dez,luire a pro*lemelor $i nemulumirilor. Cu c7t con lictul este mai ad7nc din punct de ,edere emoional8 cu at7t mai mult este ne,oie de asemenea "nt7lniri. C7nd prile se simt "nelese8 *ariera emoional dispare $i stresul este redus. Aceasta ace oamenii mai "ncreztori $i mai desc0i$i spre a#i asculta pe ceilali. /epar7nd oamenii de con lict8 Ainslade $i +onQDapud i*idemE ,or*esc despre aptul c oamenii sunt teoretic li*eri s se eCprime "ntr#o con,ersaie8 dar atunci c7nd de,in pri implicate "n discuie8 rspunsurile lor sunt in luenate de remarcile celorlali. &eseori se simt prin$i "n ciclul con lictului. Ainslade $i +onQ se "ntre* cum indi,izii au ost orai de "mpre5urrile con lictului sa spun lucruri pe care mai apoi sa le regrete8 sau cum con lictul i#a a ectat "n mod negati,. Plas7nd ,ina "n cadrul con lictului8 mediatorul permite prilor s se distaneze de con lict. Aceast situaie o er posi*ilitatea celor implicai de a o*ser,a cele dou posi*iliti: ie s continue s agra,eze acel con lict8 ie s caute ci de rezol,are ale acestuia. Cei doi autori sugereaz c dac mediatorul ascult acti, ceea ce au ceilali de spus8 de,enind un eCemplu pentru ceilali8 pot aprea *ene icii nea$teptate. )n timpul 9 pre#"nt7lnirii:8 mediatorul noteaz c7t mai multe posi*ile surse de con lict de la am*ele pri8 urm7nd ca mai apoi "n sesiunea comun8 s le introduc pe r7nd "n discuie. Cu c7t mai multe su*iecte cu at7t mai mare oportunitatea de a discuta despre pro*lemele importante care puteau i lsate nediscutate $i care puteau pro,oca noi con licte.

@H

Ar*itra5ul8 ca orm de inter,enie a terilor8 poate demonstra c prile au czut de acord c nu se "neleg $i "$i eCprim dorina de a ceda controlul asupra rezultatelor. )n opoziie8 scopul dominant al altor tipuri de inter,enii ale terilor D"n mod special mediereaE este de a "m*unti a*ilitile prilor de soluionare a con lictelor. O*iecti,ul lor este de a permite prilor s dein controlul asupra rezultatelor8 prin reglementarea proceselor de interaciune. )n general8 putem sta*ili urmtoarele situaii "n care este necesar inter,enia unei a treia persoane: emoiile intense par s bloc!e%e reali%area unui acord9 comunicarea proast dincolo de abilitatea prilor de a o mbunti9 percepii greite sau stereotipuri care bloc!ea% relaiile productive9 comportamente negative repetate ,furie, acu%aii aduse celorlali, c!iar insulte3 care creea% bariere ntre pri9 nenelegeri asupra numrului i tipurilor problemelor aflate n disput9 incompatibilitatea real sau doar perceput de interes ntre pri, pe care acestea nu pot s le reconcilie%e9 absena unor proceduri sau protocoale clare de negociere9 dificulti majore n declanarea negocierilor sau n continuarea negocierilor dup apariia unui impas. +edierea8 alturi de alte orme de controlare a procesului Dcum ar i acilitarea sau consultareaE este cea mai "nt"lnit orm de inter,enie a terilor $i are un caracter preponderent procedural. )n cursul medierii Dcare inter,ine mult mai puin "ntre pri "n comparaie cu ar*itra5ulE prile "$i pstreaz controlul asupra rezultatelor8 de$i ,or ceda controlul asupra modului de soluionare a disputei. +edierea a5ut ast el s se pstreze un *ene iciu important al negocierii: prile menin controlul asupra soluiilor8 apt care le ,a a5uta semni icati, "n dorina lor de implementare a rezultatelor. O asemenea inter,enie Dcare insist asupra procedurilorE spri5in ne,oile negociatorilor care solicit g0idare sau asisten procedural dar doresc s pstreze controlul asupra deciziilor sau implementrii rezultatelor. 1u tre*uie trecut cu ,ederea c e$ecul olosirii inter,eniei terilor Dc"nd este cu ade,rat necesarE8 poate i la el de periculos ca $i alegerea unei inter,enii gre$ite Dde eCemplu ar*itra5 "n loc de mediere sau olosirea unei metode adec,ate dar la un moment nepotri,itE. &e asemenea8 sunt eCtrem de riscante inter,eniile nedorite8 sau situaiile "n care un superior inter,ine "n disputele dintre su*ordonai. Terul are a,anta5ul de a i potenial mai o*iecti, dec"t persoanele a late "n con lict8 asupra metodelor care tre*uie aplicate sau a stilului care tre*uie olosit. ',ident8 terii nu ar tre*ui s ie in luena*ili de una dintre pri sau de am*ele pri $i nici prtinitori. Cel care inter,ine tre*uie s realizeze oarte clar care este e ectul posi*il al inter,eniei asupra prilor B "n mod speci ic asupra dorinei $iFsau a*ilitii lor de a soluiona alte con licte "n ,iitor. 1u tre*uie negli5at aptul c inter,eniile terilor D"n cazul ar*itra5ului mai alesE8 pot s ai* consecine negati,e eCtrem de puternice cum ar i diminuarea capacitii prilor de a negocia e ecti,8 respecti, cre$terea dependenei a de ter. Inter,eniile terilor pot i descrise ca iind ormale sau in ormale. Inter,eniile ormale sunt recunoscute ca tradiionale $i sunt proiectate pentru a 5uca acest rol ormal> ele sunt olosite de 5udectori8 mediatori ai relaiilor de munc8 ar*itri8 etc.8 "n timp ce inter,eniile in ormale apar incidental "n rezol,area unei stri con lictuale. &e reinut c inter,enia terilor tre*uie cut doar atunci c"nd este necesar8 iar prile tre*uie controlate doar at"t c"t tre*uie pentru a le a5uta s a5ung singure la o soluie. Con orm unei eCplicaii mai u$or de "neles8 nu ar tre*ui s lsm 9inter,enia medical: s ac mai mult ru pacientului. C0irurgia tre*uie olosit doar c"nd este necesar pacientului8 nu $i atunci c"nd este su icient doar un pansament sau un medicament pentru durerile de cap. Odat ce am acceptat c interaciunea dintre persoane8 grupuri8 $i organizaii genereaz "n mod natural con licte8 de,ine e,ident ca $i negocierea B metoda cea mai important de soluionare a con lictelor dintre pri8 s ie prezent "n toate domeniile ,ieii organizaionale. Totul se poate negociaZ8 ne a,ertizeaz muli autori care s#au dedicat acestui su*iect $i care au trans ormat te0nicile de negociere "ntr#un element esenial pentru succesul personal prin ,"nzarea de reete uni,ersale ale succesului "n ,ia. &up cum remarc autorii unui cele*ru proiect de cercetare pri,ind pro*lemele negocieri D 3. -is0er8 A.

@L

UrG8 ; Patton8 a /uccesul "n negocieri a8 'ditura &acia8 Clu5# 1apoca8 !@@2E8 cu toii negociem c"te ce,a "n iecare zi. /ituaiile "n care este necesar negocierea sunt din ce "n ce mai multe8 cci con lictul este o industrie "n plin dez,oltare. Oamenii sunt di erii $i pentru a a*orda aceste di erene olosesc negocierea. +a5oritatea oamenilor iau deciziile prin negociere at"t "n a aceri8 c"t $i "n amilie. Ast el8 putem deduce c eCist "ntotdeauna dou sau mai multe pri care particip la negociere8 eCist mereu un con lict de interese "ntre prile sau scopurile urmrite de cine,a8 iar prile doresc8 cel puin pe moment8 s caute o "nelegere dec"t s lupte desc0is sau s oreze o parte s capituleze. &esigur8 atunci c"nd negociem ne a$teptm la o situaie de tip o er#prime$te. 1e a$teptm ca am*ele pri s#$i modi ice "ntr#un el cererile sau solicitrile $i s cedeze din punctele $i argumentele lor de plecare. )n sc0im*8 negocierile cu ade,rat creati,e pot s nu se *azeze doar pe compromis pentru c prile pot s in,enteze o soluie care s satis ac o*iecti,ele tuturor. negocierea apare cel puin din dou moti,e: !E %E s creeze ce,a ce nici o parte nu poate realiza indi,idual prin mi5loace proprii8 s se rezol,e disputa "ntre pri.

O asemenea eCplicaie8 rezult $i din de iniia pe care o propune academicianul +ircea +alia DApud IdemE pentru acest proces: 9negocierile sunt procese competitive desfurate n cadrul unor convorbiri panice de ctre dou sau mai multe pri, ce accept s urmreasc mpreun reali%area n mod optim i sigur a unor obiective, fi4ate n cuprinsul unei soluii e4plicite, agreat n comun.: Literatura de specialitate menioneaz c succesul "n negociere nu st neaprat "n modul "n care se duce 5ocul disputei8 "n dramatismul prezentrii argumentelor8 c"t mai ales "n procesul de plani icare care are loc "nainte de "nceperea dialogului. &in pcate8 oarte muli negociatori nu sesizeaz ne,oia unei plani icri riguroase $i atente $i nu pot realiza ade,rata miz a negocierii8 nu#$i de inesc propriile poziii $i rm"n descoperii "n aa prii ad,erse. /trategiile olosite "n cadrul procesului de negociere sunt similare stilurilor de a*ordare a con lictelor $i includ: cola*orarea Dnegocierea integrati,E8 competiia Dnegocierea distri*uti,E8 $i acomodarea Dnegocierea "ndatoritoareE cu interesele prii opuse. Pe l"ng aceste strategii ale negocierii mai eCist o a treia cale8 a negocierii principiale8 ela*orat "n cadrul Proiectului de 1egocieri de la Iar,ardDI*idemE8 care const "n clari icarea pro*lemelor pe *aza caracteristicilor lor $i nu prin ni$te tratati,e care seamn mai degra* cu o t"rguial "ntre pri. Aceasta "nseamn c se caut8 pe c"t posi*il8 pro itul am*elor pri8 $i c8 acolo unde interesele sunt di,ergente8 tre*uie ca rezultatul s se *azeze pe ni$te criterii ec0ita*ile8 independente de ,oina oricrei dintre pri. Prinii acestei metode8 3. -is0er8 A. UrG8 ; PattonDIdemE8 spun c negocierea principial este intransigent a de criterii $i malea*il cu oamenii> nu olose$te trucuri sau imagini alse> ne arat cum s o*inem ceea ce ni se cu,ine8 menin"ndu#ne8 "n acela$i timp8 pe poziii decente> ne d posi*ilitatea s im coreci8 dar s ne $i prote5m "mpotri,a celor care ar pro ita de corectitudinea noastr. )n esen8 aceast metod se *azeaz pe principii cum ar i: o nu v disputai poziiile4 o nu confundai oamenii cu pro"lema n discuie4 o concentrai#v asupra intereselor nu asupra poziiilor4 o cutai soluii reciproc avantajoase4 o insistai pentru folosirea de criterii o"iective. &e asemenea8 a*ordarea con lictelor poate i cut $i prin prisma urmtoarelor principii : CONCEN&REAZ:-&E A$U%RA IN&ERE$E'OR# NU A$U%RA %OZIIEI IERAR<ICEJ 4iaa pare mai simpl atunci c7nd lucrurile sunt ,zute "n acela$i el de ceilali ca $i noi. )n realitate8 totu$i8 plani icarea capitalului8 a *ugetului anual $i iCarea prioritilor8 tind s duc la concluzia c oamenii8 c0iar $i din organizaii di erite8 sunt mulumii c7nd a5ung la o concluzie D consens E.

@@

Pentru muli manageri8 o*ligaiile anuale8 precum re,izuirea planului anual $i apro*area *ugetelor presupun cre$terea ni,elului de stres $i a anCietii. /untem pregtii pentru luarea deciziilor8 dar procesul nu ne permite8 este insta*il. Pot aprea di iculti c7nd pro*lemele pe termen scurt8 care tind s minimalizeze con lictul8 au tendina de a ne "ndeprta de o*iecti,ele principale. Interesele *azate pe te0nici de negociere ne pot a5uta s ne concentrm asupra procesului $i asupra rezultatelor satis ctoare. Cele mai multe negocieri "nseamn repetarea per ormanelor. &e cele mai multe8 a,em de#a ace cu acelea$i *nci8 clieni8 urnizori8 directori8 manageri8 pentru un timp "ndelungat. 'ste important s recunoa$tem $i s acordm importana cu,enit conteCtului "n care au loc negocierile> c0iar dac este o relaie "n des $urare8 importana nu tre*uie diminuat. Tre*uie s g7ndim poziti, "n procesul de luare a deciziilor $i putem monitoriza comportamentul propriu $i pe al celorlali participani "n timp ce procesul se des $oar. 3espect7nd regulile ce urmeaz8 putem reduce con lictul $i#l putem trans orma "n cooperare a5ung7nd la cea mai *un soluie pentru noi $i pentru ceilali participani: !. $epara i pro8lema "e oameni+

Religia ne nva s ur<m pcatele, dar nu pe pctoi. &ac vedem mai degrab problema care trebuie re%olvat dec<t persoana care are un punct de vedere contrar, ansele ca problema s fie re%olvat cresc. %. 2 "i)eren e ntre interese .i pozi ia ierar9icJ O po,este clasic ilustreaz acest lucru. 'ste ,or*a despre dou surori care se certau pentru o portocal. -iecare "$i dorea portocala "n "ntregime8 ,arianta de a o "mpri cu cealalt ie$ind din discuie. Unul dintre prini a "ntre*at pe iecare "n particular moti,ul pentru care "$i doresc portocala. Una dintre surori a spus c o ,rea pentru sucul acesteia8 iar cealalt spunea c ,rea s#i oloseasc coa5a pentru o pr5itur. -iecare ,roia s#$i menin poziia> de ce doreau acest lucru eCprim interesul. /oluia era simpl: una din surori s oloseasc coa5a8 iar cealalt s oloseasc sucul8 interesele am7ndurora iind ast el satis cute. C7nd pregte$ti o negociere8 sau dup ce a "nceput8 nu te "ntre*a doar 9 ce ,or:8 ci $i 9 de ce ,or:. 'ste la el de important B $i adesea cel mai di icil B s#i pui acelea$i "ntre*ri $i pentru tine "nsui8 pentru propriile tale interese. +uli negociatori de succes de,in $i mai de succes dac se concentreaz s# $i "neleag mai *ine interesele pe msur ce discuiile a,anseaz. &ac nu pornesc la drum numai cu ideile lor $i accept $i ideile celorlali8 ideea de *az s#ar putea "m*unti p7n la inalul negocierilor. ',entualele modi icri ale propriilor idei ar putea i considerate ca un atac personal8 unii iind mai "ncp7nai $i ast el8 la rezultatul inal se poate a5unge mai greu. (. ine i cont "e 4A&NA I8est alternative to a negotiate" agreement E cea mai 8un alternativ la o negociere G &ac nu a5ungi la o "nelegere cu ceilali "n cursul unei negocieri8 asta "nrute$te lucrurile= Atunci c7nd ,rei s ,inzi un 3olls 3oGce $i ai primit o o ert de .(.%2? c8 $tii c eCist alt cumprtor care poate rspunde mai *ine intereselor tale. Ast el8 unul dintre cumprtori poate plnui s oloseasc ma$ina pentru nuni $i petreceri D"nc0iriereE8 "n timp ce alt cumprtor colecioneaz $i restaureaz ma$inile ,ec0i $i le pstreaz. Pentru a#i i mai u$or s#i determini ;AT1A8 este crucial s#i aci o imagine clar asupra intereselor pe care le urmre$ti. )n ,ia tre*uie s $tii c7nd s ai o atitudine erm $i c7nd s ii leCi*il. &ac accepi ;AT1A8 ,ei $ti c7nd s "ntrerupi o negociere8 s#i pui capt dac nu#i con,ine. &ar e important s ii cont de tot ceea ce "nseamn acest concept8 pentru c iecare alternati, o erit prin intermediul ;AT1A asigur un ec0ili*ru "n dez,oltarea aptitudinilor de negociere. .. &cerea e "e AUR

Acest lucru e ade,rat din dou puncte de ,edere: dac una dintre pri are con,ingeri oarte puternice8 sau dac a*ordarea lor este destul de agresi, sau cer oarte mult8 pstrarea tcerii dup dialogul dintre ele poate duce la o stare de nelini$te. 'ste oarte asemntor cu o te0nic de Yarate# 5u5itsu# "i "n,ingi cu propriile lor arme. Cei mai muli oameni nu se simt "n largul lor atunci c7nd se las

!??

tcerea "n mi5locul unei discuii contradictorii. C7teodat tcerea nu este acceptat B dar din moment ce nu a eCistat nici o dezapro*are8 nu se poate interpreta ca un atac. /#a "nt7mplat uneori ca atunci c7nd s#a instalat lini$tea "n mi5locul unei discuii8 acest lucru s duc la sc0im*area comportamentului $i a unor a irmaii8 trans orm7ndu#le "n accepta*il. Tcerea este un element important al 9ascultrii acti,e:. /arcina unui *un negociator este s asculte $i s "neleag oarte *ine ceea ce spun ceilali. Ascultarea acti,: presupune s te concentrezi asupra ea ceea ce#i spune cealalt persoan> nu dai rspunsuri agresi,e. Ascultarea acti, are consecine interesante. Asculttorul "$i poate ace o imagine clar asupra ideilor celeilalte pri8 iar c7nd rspunsul celui care ascult acti, demonstreaz c acesta c0iar a ascultat ceea ce s#a spus8 cealalt parte poate rm7ne surprins8 eCclam7nd 9nu se poate8 cine,a c0iar m#a ascultat:. Un alt rezultat al ascultrii acti,e este c atunci c7nd te concentrezi asupra prerilor celuilalt "i poate da ocazia s re lectezi mai *ine asupra "ntregului proces $i a strategiei de urmat. 4z7nd lucrurile "n mod o*iecti,8 poi de,eni un negociator mult mai *un. 2. 2ii a"eptul corectitu"iniiJ

&ac toi urmresc corectitudinea8 este mult mai pro*a*il ca lucrurile s ie luate "n serios $i rezultatul s ie cel a$teptat. +ai mult8 corectitudinea poate a,ea un impact important asupra rezultatului urmrit. &ac prile care particip la o negociere cad de acord asupra unor standarde msura*ile8 prin care "nelegerea poate i msurat8 acesta poate i un moti, "n plus pentru a a5unge la o "nelegere. Pentru a i considerat un succes8 o "nelegere tre*uie s ie de durat. Prile care sunt nemulumite de "nelegerea "nc0eiat pot regreta acest lucru $i nu ac dec7t sa duc la inal "nelegerea r con,ingere. &ac s 7r$esc prin a cuta scuze pentru a ie$i dintr#o negociere r rezultatul urmrit de am*ele pri8 c7$tigurile atinse de partea cealalt sunt pe termen scurt $i de cele mai multe ori r continuitate. J. Evita i enervarea pr ilor n acela.i timpJ Acesta este "nc un pas "n a a5uta pe iecare s rm7n atent la ceea ce se discut asupra procesului8 strategiilor8 c7t $i asupra su*stanialitii negocierii. &ac nu e r7ndul tu 9s te ener,ezi:8 acest eCerciiu de stp7nire de sine poate i trans ormat "ntr#o posi*ilitate de a o*ser,a ceea ce se "nt7mpl atunci c7nd e$ti 9cu mintea clar:. 3idicarea ,ocii "n timpul unei negocieri nu este o soluie> este o con runtare. )n aceste situaii eCist posi*ilitatea s ii un c7$tigtor8 dar este mai pro*a*il s ii un "n,ins. )n trecut8 c7nd dou persoane importante nu a5ungeau la o "nelegere8 anga5au ca,aleri $i porneau "n rz*oi pentru a clari ica situaia. +ai t7rziu au aprut a,ocaii $i procesul de rezol,are a pro*lemei a ost preluat de legi. /ocietatea noastr a a5uns la un anumit ni,el de ci,ilizaie c7nd costurile pro,ocate de un rz*oi sau un proces sunt prea mari. Aplic7nd "ns regulile negocierii8 ,om a,ea capacitatea de a a5unge la o concluzie pe cale pa$nic prin modaliti mai *une. 9 4A&E 2IERU' CK& E CA'!@ +oti,ele principale pentru care oamenii sunt concediai "n /UA sunt m7nia8 nestp7nirea emoiilor8 iar pro*lema principal a oamenilor este c nu sunt ascultai sau respectai. Cum "n acem pe oameni s se simt ascultai c7nd sunt mai di icili8 mai greu de suportat $i totu$i ,or s se simt apreciai. &ac singura unealt pe care o ai este un ciocan8 atunci ,ei trata totul ca pe un cui. Iat c7te,a metode pe care putem s le olosim atunci c7nd cine,a este suprat $i st de ,or* cu noi. 1imeni nu poate lucra tot timpul8 unii se potri,esc mai *ine cu stilul tu de lucru dec7t alii. Iat c7te,a sugestii: 2ii calm C7nd cine,a are un comportament agresi, D ner,os E8 tendina noastr este ie de a#i imita comportamentul B ,or*im mai tare8 atitudine ostil8 alte reacii ale eei B ie8 din contr8 de a tcea. 1ici una din reacii nu este potri,itZ Am7ndou constituie instincte de autoaprare8 dar "n acela$i timp de sa*otare pentru c eCprim: 9nu#mi place comportarea ta B de aceea "i rspund la el:. O alt atitudine ar i s rm7i atent $i s#l aci con$tient pe cellalt c l#ai auzit8 printr#o pauz sau o "nclinare a capului8 r s *lamezi sau s#i ii partea. &eci8 "n loc s te ener,ezi $i tu prin a ,or*i sau a te mi$ca ner,os8 rm7i calm $i respir8 dar pstreaz contactul ,izual cu cealalt persoanDeste cel putin inutil sa imprumutam

!?!

elementele mecanicii eCprimarii de la persoanele agresi,e din ata noastraE. Acest lucru "i ,a da timp s te g7nde$ti la ce ,ei ace8 $i#i ,ei demontra celuilalt c l#ai ascultat. Poi a irma: 9"neleg preocuparea8 gri5a taZ: "n loc de a spune 9"neleg de ce e$ti suprat: care are o "ncrctur emoional mai mare. /copul tu este de a dezamorsa con lictul. )ncearc s ii cont de ceea ce respeci la cealalt persoan. Concentreaz#te mintal8 iar ceea ce ai putea sune ar i: 9e$ti prea implicat:8 sau ce,a care ar putea s#l ac s#$i dea seama de comportament al persoanei "n cauz. Apoi spune ce,a de genul:: pot sa#i spun punctul meu de ,edere=:8 9 s#i prezint perspecti,a mea=:. Acest lucru "i ,a permite s#ti eCpui punctul de ,edere. %rezum ia "e nevinov ie Nimnui nu#i place s i se spun c nu are dreptate. Atunci c7nd ai moti,e s crezi c cellalt te minte sau ceea ce spune nu are sens8 nu i *rutal. Las#i s se mani este $i s pun "ntre*ri p7n c7nd simi c pierzi controlul. /pune8 de eCemplu8 9ce legtur are cu.:D re erindu#te la in ormaiile "n contradictoriu E. Poi s descoperi c te#ai "n$elat. Continu7nd s adresezi "ntre*ri neamenintoare8 "i ,ei prote5a relaia cu aceast persoan $i pe ,iitor. Pri,e$te partea *un a lucrurilor8 mai ales atunci c7nd ei par s nu "neleag argumentele tale $i c7nd tot ceea ce ac las impresia unei atitudini necorespunztoare. Aceas tendin ne conduce spre o atitudine superioar $i ne poate ace s ascultm mai puin. Oric7t de di icil ar prea8 "ncearc s#i stp7ne$ti impulsurile $i s#i "ncura5ezi s scoat la i,eal partea cea mai *un a lor8 lucru care ,a dez,olta "n tine generozitatea $i r*darea necesare cre$terii $anselor de rezol,are a ne"nelegerilor. !etermin-i s-.i gseasc singuri solu iile C7nd cine,a se pierde "n amnunte8 nu "l "ntrerupe8 sau contraataca. C7nd au terminat de ,or*it8 "ntrea*: mai ,rei s adaugi ce,a= Apoi spune: cum ai rezol,a situaia asta8 sau cum am putea "m*unti situaia "ntr#un mod accepta*il care s ne mulumeasc pe am7ndoi. /pune#le s propun o soluie la pro*lema ridicat. &ac continu s se pl7ng8 sau s atace8 #i con$tieni de aptul c ai auzitF "neles ceea ce au a,ut de spus $i "ncearc s aduci con,ersaiaF discuia acolo unde ,rei de apt: ce ar putea "m*unti situaia. 1u "ncerca s rezol,i tu pro*lema ridicat de cealalt persoan> ar "nruti lucrurile. Indi erent de metoda concret de soluionare a con lictelor8 trei aciuni preliminare ar putea s duc la cre$terea $anselor de reu$it:

definirea precis a su"iectului disputei4 ngustarea terenului de disput4 lrgirea spectrului posi"ilitilor de rezolvare.

)n anumite situaii con lictuale este recomanda*il strategia rela*rii limitateH aceasta const "n realizarea unor "nelegeri asupra unui numr de pro*leme indi,iduale ce pot i separate de aspectele mai largi $i mai importante ale disputei8 ale cror soluionri sunt mai di icil de realizat. /e trece ast el de la o situaie de con lict total8 "n care singurele alternati,e de rezol,are sunt ,ictoria sau "n r7ngerea8 la o disput cu o gam mai larg de posi*iliti de rezol,are8 de pe urma creia pot *ene icia am*ele pri. Alegerea strategiei optime de management al con lictului tre*uie s ai* "n ,edere urmtorii actori: serio%itatea conflictului9 c!estiunea timpului ,dac trebuie re%olvat urgent sau nu39 re%ultatul considerat adecvat9

!?%

puterea de care beneficia% managerul9 preferinele personale9 atuurile i slbiciunile pe care le manifest n abordarea conflictului

)n continuare8 ,or i prezentate pe scurt modalitile de a*ordare a con lictelor. Lu7nd "n considerare gradul de satis acere8 at7t a propriilor interese c7t $i ale grupului ad,ers8 T0omasD a se ,edea Aurel +anolesscu8op.cit.pp.2%@#2(?E identi ic cinci metode de soluionare a con lictelor: Mo"alit i ',itare $itua ii conte5tuale # Pro*lema este neimportant sau alte pro*leme mai importante au de,enit mai presante # 1u eCist nici o $ans de a#i satis ace interesele>

# &eclan$area unui con lict este mai plauzi*il dec7t rezol,area pro*lemei> # Pentru a lsa oamenii s se calmeze $i a a,ea o perspecti, asupra des $urrii e,enimentelor. # # e icient. /unt necesare in ormaii suplimentare. Alii pot rezol,a con lictul "ntr#o manier mai

Cola*orare

# Pro*lemele par a i eseniale sau simptomatice. # 6sirea unor soluii integratoare pentru interese de importan ma5or. # # C7nd o*iecti,ul propriu este de a "n,a. Com*inarea opiniilor contradictorii.

Competiie

# C7$tigarea adeziunii tuturor prin luarea "n considerare a mai multor interese $i realizarea unui consens general. # C7nd rapiditatea decizional este de o importan ,ital. # )n pro*leme importante8 implementate aciuni nepopulare. "n care tre*uie

# )n pro*lemele ,itale pentru irm8 c7nd managerii sunt con,in$i c punctul lor de ,edere este corect. # )mpotri,a "ngduitoare. celor care pro it de atitudinea

!?(

Compromis

# O*iecti,ele sunt importante dar riscul declan$rii unui con lict este prea mare. # Oponenii cu putere egal sunt 0otr7i s pun "n aplicare idei care se eCclud reciproc. # pentru realizarea temporar a unui ec0ili*ru.

Acomodare

# pentru asigurarea unei retrageri <onora*ile:8 atunci c7nd cola*orarea sau competiia nu poate duce la un rezultat poziti, din punct de ,edere al satis acerii propriilor interese. # C7nd se a5unge la concluzia c propriile raionamente nu sunt corecte. # aplicat. Pentru a permite ca o alt ,ariant mai *un s ie

# Pentru a o*ine credit social "n perspecti,a i,irii unor pro*leme ,iitoare mai importante. # # # Pentru a minimiza pierderile. C7nd situaia este scpat de su* control. C7nd armonia $i sta*ilitatea sunt eseniale.

Ali autori susin c "n managementul con lictelor pot i utilizate urmtoarele strategii: Ignorarea con)lictului E dac eCist pericolul unui con lict distructi,8 incapacitatea managerului de a#l a*orda poate i interpretat drept o esc0i,are de la responsa*ilitile manageriale. &olerarea con)lictului E dac con lictul nu este oarte puternic $i se consider c ,a duce la cre$terea per ormanelor organizaionale el poate i tolerat> responsa*ilitatea managerului este de a ine "n permanen su* o*ser,aie con lictul pentru ca acesta s nu de,in distructi,. )n literatura de specialitate mai pot i "nt7lnite urmtoarele a*ordri "n ,ederea soluionrii con lictelor8 din perspecti,a aciunii managerului: %etragerea B managerul nu mani est interes pentru soluionarea con lictului $i pre er s nu se implice> aceast strategie este periculoas pentru c poate da na$tere unor *loca5e de comunicare at7t pe orizontal c7t $i pe ,ertical "n organizaie. $planarea B reprezint strategia olosit de acei manageri care caut apro*area celor din 5ur8 "n loc s caute ca o*iecti,ele organizaionale s ie atinse> el ,a "ncerca s "mpace pe toat lumea. )orarea B este a*ordarea managerului care8 spre deose*ire de cel de mai "nainte8 dore$te cu orice pre s realizeze o*iecti,ele de producti,itate $i ,a apela la constr7ngere8 uz7nd eCagerat de puterea cu care a ost in,estit. Compromisul B se a l ca atitudine a managerului "ntre cea de a doua $i cea de a treia orm de strategie8 adeseori iind atins prin negocieri.

!?.

Confruntarea B este singura a*ordare care poate duce la rezol,area de initi, a con lictului8 lu7nd "n considerare at7t ne,oia de producti,itate c7t $i pe aceea de cooperare interuman. )orarea B este a*ordarea managerului care8 spre deose*ire de cel de mai "nainte8 dore$te cu orice pre s realizeze o*iecti,ele de producti,itate $i ,a apela la constr7ngere8 uz7nd eCagerat de puterea cu care a ost in,estit. Compromisul B se a l ca atitudine a managerului "ntre cea de a doua $i cea de a treia orm de strategie8 adeseori iind atins prin negocieri. Confruntarea B este singura a*ordare care poate duce la rezol,area de initi, a con lictului8 lu7nd "n considerare at7t ne,oia de producti,itate c7t $i pe aceea de cooperare interuman Aciunea pentru calmarea con lictelor organizaionale poate i pre,enti, sau poate sur,eni dup ce con lictul s#a declan$at. Ast el: A G Re"ucerea sau limitarea con)lictului /trategii pe termen scurt: ar"itrarea de ctre o comisie de ar*itra5 a crei 0otr7re este de initi,. )n cazul con lictelor de munc8 comisia de ar*itra5 se compune din trei mem*ri8 lista persoanelor care pot i desemnate ca ar*itri sta*ilindu#se o dat pe an de ctre +inisterul +uncii $i Proteciei /ociale8 dintre speciali$tii "n domeniul economic8 te0nic8 5uridic etc.8 cu consultarea sindicatelor $i a Camerei de Comer $i Industrie>

persuasiune "ncercarea de con,ingere a unei pri s renune la poziia sa> constr0ngereaH Dcumprarea .

/trategii pe termen lung:

separarea4 medierea4 apelul H confruntarea.

O alt "mprire a ormelor de inter,enie a con lictelor propune trei tipuri principale de strategii: 2egocierea B proces de comunicare "n scopul a5ungerii la o "nelegere "ntre cele dou pri "n con lict8 prin reducerea di erenelor dintre punctele de ,edere. 1edierea B promo,eaz comunicarea ctre atingerea unui compromis prin eCplicarea $i interpretarea punctelor de ,edere ale celor dou pri> ea presupune eCistena unei a treia pri care intermediaz comunicarea $r"itrajul B presupune eCistena unei a treia persoane de specialitate $i care este in,estit cu autoritate de decizie. 4 G $olu ionarea con)lictului /e poate realiza prin:

!?2

iCarea de o*iecti,e comune B "n condiiile "n care o surs ma5or de con licte este reprezentat de urmrirea unor o*iecti,e di erite8 managerul tre*uie s "ncerce s propun o*iecti,e acceptate "n egal msur de grupurile a late "n con lict B restructurare>
"m*untirea proceselor de comunicare B *arierele de comunicare eCistente "ntre manager $i ceilali mem*ri ai organizaiei sau "ntre ace$tia din urm8 tre*uie reduse8 comunicarea dintre mem*rii organizaiei tre*uie stimulat prin intensi icarea sc0im*urilor in ormaionale dintre departamente>

negocierea integrati, B esena acestui proces este c nici una din pri nu tre*uie o*ligat s renune la aspectele pe care le consider ,itale> oamenii tre*uie "ncura5ai s gseasc o soluie creati, "n locul compromisului.

CG %revenirea con)lictelor Pre,enirea con lictelor se poate realiza prin dialog social de calitate "n cadrul organizaiei. Aceasta necesit o participare acti, a anga5ailor "ntr#o comunicare at7t pe orizontal c7t $i pe ,ertical8 care presupune mai multe ni,eluri:

participarea la locul de munc> participarea "n relaiile umane propriu#zise cointeresarea lor inanciar

)n ,ederea pre,enirii unui con lict distructi,8 managerul tre*uie:

# # # # # #

s cear prerile oamenilor $i s#i asculte cu atenie> s adreseze criticile "ntr#o manier constructi, >

s nu porneasc de la premisa c $tie ce g7ndesc sau ce simt ceilali cu pri,ire la anumite su*iecte importante> "nainte de a adopta decizii care ar putea a ecta acti,itatea celorlali s#l consulte sau s#l stimuleze s participe la ela*orarea lor> s "ncura5eze persoanele $i grupurile care se anga5eaz "n dispute constructi,e> s "ncerce s gseasc ci care s le permit am*elor pri dintr#un con lict s prseasc terenul cu o oarecare demnitate. )n rezol,area ne"nelegerilor au contri*uit dou principii: Primul principiu: 9)ncearc "nt7i s "nelegi $i apoi s te aci "neles: a ost introdus de /te,en Co,eG D 9' icienta in sapte trepte:8 'd.Leader8 ;ucuresti8%??%E. &ac#i "ncura5m pe ceilali s ne eCplice mai "nt7i punctul lor de ,edere8 cu siguran ,om i mai ateni c7nd ,a ,eni r7ndul nostru. &e eCemplu8 c7nd c0estionare8 la un moment dat am "nt7lnit o persoan care nu ,roia s#mi rspund la nici o "ntre*are pentru c era ocupat cu tre*urile personale. 4r7nd#ne,r7nd8 a "nceput s#mi po,esteasc8 am stat $i am ascultat#o8 am ,or*it pe temele respecti,e. La plecare8 respecti,a doamn mi#a spus c#mi poate rspunde la "ntre*ri. Principiul lui Co,eG uncionase. $l doilea principiu a ost introdus de 3oger -is0er $i Ailliam UrGDIdem8op.cit.E: 9&rumul spre &A:8 reprezint aptul c ne"nelegerile ar tre*ui s ie concentrate spre ne,oi mai mult dec7t spre statutul ierar0ic. Concentr7ndu#ne pe poziiile ierar0ice tindem s ad7ncim $i mai mult ne"nelegerile. C7nd ne concentrm asupra ne,oilor descoperim c a,em mai multe "n comun dec7t ne#am "nc0ipuit. UrG $i -is0erDI*idemE au sugerat c tindem s satis acem at7t ne,oile noastre c7t $i pe ale celorlali. La s 7r$it8 de multe ori *alana "nclin "ntr#o parte sau alta D cazul "n care o persoan pierde $i alta c7$tig E .)ns eCist ci de soluionare "n urma crora am*ele pri ,or a,ea de c7$tigat. Putem "n,a cum s meninem cile comunicrii desc0ise pentru a rezol,a pro,ocrile pe care le a,em atunci

!?J

c7nd lucrurile nu merg a$a cum ne dorim. A "n,a s a*ordezi ne"nelegerile cu o atitudine amia*il $i s lupi "mpotri,a pro*lemelor este poate una dintre cele mai importante caliti inerpersonale pe care ni le putem dez,olta. 2actorii generatori "e stres in organizatii# teorii con)lictualiste si mo"alitati "e gestionare a stresului in aceste organizatii L+* Cauze ale con)lictelor organizationale "is)unctionale +otorola8 cu sediul in /c0aum*urg8 Illinois8 produce semiconductori8 microprocesoare si ec0ipamente pentru comunicatii. Compania este mare8 ,ec0e si cunoscuta. &upa cum pro*a*il stiti8 multe companii ,ec0i si cunoscute au trecut prin ,remuri grele incercand sa se trans orme pentru a ace ata competitiei intensi icate din climatul a acerilor internationale din ziua de astazi. 1u si +otorola: irma a in,atat cum sa cupleze cercetarea indrazneata cu o preocupare anatica pentru calitatea productiei. Ca rezultat8 +otorola este lider pe piata pagerelor8 tele oanelor celulare si a radiorilor interacti,e. 'ste laureata premiului national pentru calitate +alcom ;aldrige si isi declara pu*lic stradaniile pentru calitatea <J sigma:8 numai (8. de ecte la un milion de piese produse. Un aspect eCtrem de neo*isnuit al succesului companiei +otorola este ca acesta a ost atins printr# o cultura care incura0eaza con)lictul+ 'ste do,ada clara8 palpa*ila a atului ca teoria con lictualista traditionalista8 con orm careia con lictul este un enomen organizational noci, 8 este depasita.&isensiunile desc0ise si dez*aterile ,er*ale eroce sunt o*isnuite in irma8 inginerii iind o*ligati sa#si contrazica superiorii si colegii8 acand si rapoarte <ale optiunii minoritare: atunci cand considera ca au idei *une8 dar nu si spri5in.+em*rii organizatiei considera ca ar i o idee ne ericita sa penalizeze dizidentii. Un eCemplu cele*ru de dizidenta s#a produs cand 8 in timpul unui e,eniment social menit sa omagieze colecti,ul departamentului de a*ricatie a radiourilor 8 se ul acestuia s#a ridicat si a luat in deradere calitatea produselor sale. Ast el de incidente au electrizat e orturile de crestere a calitatii. /#au speculat ast el *ene iciile discordiei si ale contradictorialitatii ideologice. -enomenul este intitulat in managementul american *rainstorming Bsingura modalitate ,ia*ila in procesul decizional8 iar rancezii intituleaza acest proces comunicare sinergica. Prezumtia unei decizii e icace este mult mai mare in cazul eCsitentei a <n: idei di erite decat in cazul unanimitatii sau al acordului.&incolo de aceste *ene icii ale discordiei8 managementul american considera generarea de con licte ca iind cea mai e icace metoda de a genera sc0im*ari8 mult mai e icace decat orice orma de coercitie sau sanctiune. O*ser,atorii crediteaza <cultul con lictului: de la +otorola cu identi icarea erorilor8 su ocarea ideilor ilogice8 pre,enirea gandirii de grup si *una in ormare a managerilor. Compania se *azeaza pe con lict ca pe un mod de a moti,a oamenii sa accepte competitia si sc0im*area. D A se ,edea 6arG8 Mo0ns8 <Comportament organizational:8 'd.'conomica8 ;ucuresti8%??.8 p..!LE. Con orm lui 6arG Mo0nsDidem8 op.cit.E con lictul interpersonal care se ras range la ni,el organizational poate i de init ca iind procesul care are loc 8 atunci cand o persoana8 un grup sau un departament dintr#o organizatie rustreaza pe un altul de atingerea o*iecti,ului propus.In orma sa clasica8 con orm aceluiasi autor8 un con lict implica atitudini si comportamente antagonice. In ceea ce pri,este atitudinile8 partile in con lict isi culti,a antipatia reciproca8 se considera reciproc nerezona*ile si dez,olta stereotipuri negati,e despre oponenti. Lipsa e,identei con lictului Dprin ascunderea acestuia si mentinerea in orma latentaE nu inseamna in nici un caz gestionarea acestuia ci doar o ,iitoare re ulare si prezumtia de escaladare con lictuala. /e pot izola cati,a actori care contri*uie la con lictele organizationale. Unele sunt cauze de con licte intrapersonaleDale resurselor umane cu sineleE ce ,or re ula in con licte interpersonale si in ,erita*ile con licte organizationale.!ualismul comportamental al )iintei umane Dpe care l#am enuntat in capitolul I al lucrariiE constituie o cauza permanenta de con licte intrapersonale: tentatia de a actiona8 du*lata de tendinta de a ramane pasi,i genereaza con licte intre resursa umana si sinele acesteia. Aceste con licte materializate in procesul decizional ,or re ula in con licte organizationale.&e asemenea eCista o contradictorialitate cu sinele si un dualism comportamental si intre modalitatile de a gandi ale iintei umane Dcogniti,ulE transpus in comportamentul ,er*al al acesteia 8 si non,er*alul8 care contrazice de oarte multe ori 8 prin atitudini si comportamente8 declaratiile materializate in cu,inte.

!?H

/e creeaza in raporturile interpersonale situatii cel putin prezumat con lictuale ori de cate ori canstatam ca pentru persoana din ata noastra caracterul declarati, al lucrurilor di era de actiuni8 atitudini8 comportamente. -iresc ca orice persoana educata din punct de ,edere al stiintelor comunicationale ,a da crezare non,er*alului. O alta cauza generatoare de con licte interpersonale 8 perpetuate in raporturile organizationale ale resurselor umane8 enuntata de asemenea in capitolul introducti, al acestei lucrari este lipsaCinsu)icienta resurselor+ &i erentele de putere Dcare creeaza ostilitate in raporturile de muncaE se maresc atunci cand resursele de,in de icitare. Insu icienta resurselor are capacitatea de a trans orma con lictele mascate sau lente in con licte desc0ise sau acute. &oi cercetatori intre care eCista raporturi de ostilitate suporta un armistitiu pana apare o reducere de spatiu in la*orator care pro,oaca pe iecare la apararea domeniului propriu. I"enti)icarea cu grupul si partialitatea intergrupuri este considerata de catre 6arG Mo0nsDi*idemE a i o alta sursa permanenta de con licte organizationale. /ingurul remediu8 singura modalitate de e,itare si gestionare a con lictelor este ormarea si perpetuarea in organizatii a ec0ipelor ca nucleuri de actiune: coec0ipierii nu ,or i interesati de dez,oltarea de raporturi competitionale8 ceea ce nu se intampla cu mem*rii unui grup. Conceptul enuntat de 6arG Mo0ns a ost descris si de +aC Ae*er su* titulatura <Teoria grupurilor primare:D apud +i0aela 4lasceanu8 </ociologia organizatiilor si conducerii<8 'd.Paideia8 ;ucuresti8!@@(8p.@.E sociologii eCplicand eCistenta organizatiilor *irocratice prin crearea unui puternic ni,el de solidaritate intre mem*rii grupurilor primare. Aceasta coeziune8 creatoare de stari con lictuale8 poate duce la controlul de initi, al organizatiei.: Un studiu important a ost realizat de P0ilip /elznicQD!@2%E 8 care a incercat sa analizeze cauzele care I#au acut pe *olse,ici atat de e icienti incat sa castige competitia dura pentru dominatia politica din 3usia inceputului de secol. &atele culese de /elznicQ au demonstrat ca piatra de temelie a organizarii grupurilor *olse,ice a ost data de grupurile primare cu undament ideologic. Comunistii au organizat <celule mici8 secrete8 care unctionau in cartiere8 a*rici8 unitati din armata 8 erme si uni,ersitati. &e#a lungul anilor de tensiune si deseori de acti,itate politica periculoasa 8 mem*rii acestor grupuri au de,enit eCtrem de de,otati unul altuia8 ca si cauzei lor re,olutionare. /elzniQ a a5uns la concluzia ca ceea ce I#a determinat pe *olse,ici sa de,ina o <arma organizationala: s#a datorat tocmai solidaritatii grupului primar 8 du*lata de coeziunea ideologica:. DIdem8p.@2E. Pe o linie de cercetare antastica8 specialistii americani au aratat ca identi icarea cu un anumit grup sau clasa de oameni pregateste terenul pentru con lictul organizational Dspeculand aceeasi teorie8 sociologii au aratat ca partialitatea intergrupuri este cauza undamentala a con lictelor etniceE.Oamenii traiesc nu cu impresia 8 ci c0iar certitudinea ca rezultatele grupului de apartenenta sunt superioare mediei pe pro esie. 'ste iresc8 pentru ca iinta umana este o iu*itoare a unui sentiment iluzoriu#importanta de sine si atri*uirea comportamentului poziti, propriului grup de lucru contri*uie in mod normal la *una parere despre sine.Con orm unei cercetari initiate de 6arG Mo0nsDIdem8p..%?E oamenii au ost grupati din intamplare8 pe *aza unor caracteristici ara su*stantaDde eC.8 culoarea oc0ilorE. C0iar ara interactiune sau coeziune ei au prezentat tendinta de a dez,olta pareri mai *une despre mem*rii grupului lor si pareri mult mai proaste despre grupurile ai caror mem*ri nu erau.&in ne ericire 8 organizatia este ormata din <n: ast el de grupuri8 iar in momentul interrelationarii con lictele sunt inerente. &eparte de a i nesemni icati,e8 di erentele dintre grupuri se pot accentua prin reale di erente de putere8 sanse8 clienti /olutia: promo,area ec0ipelor la ni,el organizational in care undamentala sa ie atingerea o*iecti,ului propus8 competitia anga5atuluiFresursei umane cu ea insasi si nu cu ceilaltiDcompetitie ce poate de,eni distructi,aE O alta sursa de con lict8 con orm lui 6arG Mo0ns este am8iguitatea mani estata la ni,elul o*iecti,elor8 o*ligatiilor8 criteriilor de e,aluare si 5risdictiilorDnorme8 regulamente de ordine interioara8 cultura organizationalaE. Am*iguitatea este cel mai mare dusman al organizatiilor intrucat oricum interesele indi,iduale care conduc actiunile resurselor umane primeaza 8 daca sunt du*late si de am*iguitatea manageriala8 drumul organizatiei spre 0aos este inlesnit. Am*iguitatea o*iecti,elor DeCista management in a ara o*iecti,elor=cu siguranta8 nuZE este determinanta pentru am*iguitatea o*ligatiilor. Atunci cand resursele umane nu#si cunosc o*ligatiile8 clar nu eCista prezumtia indeplinirii acestora> si daca se ii ierar0ici8 e,aluatorii8 managerii reproseaza su*alternilor neindeplinirea o*ligatiilor sau o*iecti,elor8 con lcitul este inerent: initial in orma latenta8 ,a re ula intr#un con lict mani est.

!?L

Am*iguitatea o*ligatiilor si a o*iecti,elor atrage dupa sine am*iguitate grilelor de e,aluarea a resurselor umane si lipsa de o*iecti,itate in sta*ilirea moti,atiilor. 1imic nu poate i mai demoti,ant pentru o resursa umana decat o moti,atie su*iecti,a8 precara din punct de ,edere stiinti ic. Aceasta demoti,are este pro und generatoare de con licte intrapersonale care ,or re ula in con licte intergrupuri si respecti, con licte organizationale.Criteriile de per ormanta am*igue sunt o cauza rec,enta a con lictelor dintre se i si su*ordonati. C0imistul de la*orator caruia o companie de produse c0imice ii cere <sa descopere noi in ormatii:,a reactiona negati, cand se ul ii ,a spune ca munca sa este necorespunzatoare. Acest gen de insarcinari <cu inal desc0is: este suscepti*il de interpretari oarte di,erse. -iinta umana mani esta reticenta cu precadere in ata a doua situatii : noul si "i)eritul+ &i erentele8 di erentialitatile8 contradictorialitatile sunt generatoare de situatii prezumat con lcituale.Con lictele erup indeose*i acolo unde partile di era semni icati, in putere8 statut8 cultura.In ceea ce pri,este puterea # daca dependenta nu este reciproca8 ci unidirectionala8 creste potentialul de con lict.&aca unul dintre mem*rii grupului de munca are ne,oie in atingerea o*iecti,elor de un alt mem*ru al grupului de munca8 dar acesta din urma poate sa actioneze independent in orice situatie8 ara spri5inul primului 8 intre cei doi se creeaza raporturi antagonice.&ependenta care nu este reciproca8 ci unidirectionata creeaza situatii prezumat con lictuale./olutia pentru e,itarea acestor situatii prezumat con lictuale este delegarea de putere. &incolo de aptul ca delegarea de putere se constituie intr#o ormida*ila moti,atie psi0o#spirituala pentru resursele umane Do erindu#le sentimentul de importanta 8 de respectE 8 poate i si o modalitate e icace de pre,enire si Fsau gestionare a con lictelor organizationale.&in ne ericire8 eCista manageri care se tem sa delege puterea su*alternilorDdelegandu#le8 asa cum precizeaza managementul auto0ton8 <responsa*ilitatea:E ceea ce ce constituie o demoti,atie pentru resursele umane a late pe pozitii ierar0ic in erioare si o demoti,are pentru e icacitatea manageriala in genere. !i)erentele "e statut nu prea impulsioneaza con lictul cand cei cu statut in erior depind de cei cu statut superior 8 acesta iind modelul de organizare si de unctionare al oricarei organizatii iar resursele umane care le populeaza sunt e,ident su icient de *ine educate pentru a accepta aceasta situatie ara a genera rustrari si ara a re ula.Ce se intampla atunci cand oameni care8 te0nic ,or*ind 8 se a la pe un statut ierar0ic in erior 8 insa coordoneaza si in luenteaza comportamentele acelora care se a la pe pozitii ierar0ic superioare= ',ident 8 se ,or genera con licte desc0ise8 mani este. Aceste situatii sunt prezente con orm Principiului teoretic al lui Peter Iall8 atunci cand intr#o organizatie isi ace simtita prezenta printre resursele umane supracompetenta.D a se ,edea Ion 4er*oncu8 +naangement si manageri8 'd. 'conomica8 ;uucresti8%??!E.Principiul lui Peter Iall pre,ede ca intr#o organizatie8 oricat de e icace ar i ea8 resursele umane au tendinta de a#si atinge propriul ni,el de incompetenta> in a ara incompetentilor ast el declarati8 organizatia prezinta si supracompetenta in randul resurselor umane8 la el de periculaosa ca si incompetenta. /upracompetenta reprezinta iluzia resurselor umane ca orice isa a postuluiDorice competenta pro esionala le este atri*uitaE este in erioara competentei personale.-enomenul se apropie de realitate aatunci cand recrutam8 selectionam persoane supracali icate carora le cerem sa se adapteze cerintelor iselor postului ine ioare ca si competente pro esionale. /e ,a produce o inadaptare8 cel putin la ni,el psi0ologic8 generatoare de rustrari8 care ,or perpetua in stari con lictuale.Deste cazul personalului auCiliar din institutiile de in,atamant 8 supracali icate Bla ni,elul studiilor uni,ersitare si postuni,ersitare B pentru isa postului ale carei o*ligatii le indeplinescE.Procesul de selectie si de recrutare a resurselor umane ar tre*ui sa cuprinda in grilele de e,aluare ca si moti, de respingere a resurselor umane supracali icarea. In ceea ce pri,este cultura organizationala8 atunci cand doua sau mai multe culturi se dez,olta intr#o organizatie8 ciocnirea dintre con,ingeri si ,alori poate genera con licte desc0ise.Transpare ast el necesitatea culturii organizationale8 din ne ericire inca o necunoscuta in organizatiile auto0tone 8 cu precadere in managementul pu*lic. Prin cultura organizationala tre*uie sa intelegem toate elementele care identi ica o organizatie in ata unui pu*lic tinta Dmotto#uri8 loggo#uri8 em*lemeE ca si elementele care sta*illesc sistemul o*ligational#5urisdoictional al organizatiei Dde eC. 3egulamentele de ordine interioara ce ar tre*ui sa prezinta o orma scrisa8 cat se poate de transparentaE. +omentul recrutarii si selectionarii resurselor umane este deose*it de important8 putandu#se constitui intr#un element c0eie pentru generarea8 sau dimpotri,a gestionarea unor con licte ,iitoare.Ast el8 atunci cand organizatia are ea insasi pro*leme de identi icare sau elementele de identi icare eCista 8 dar nu sunt transparente8 risca sa recrutezeFsa selectioneze persoane care pro,in dintr# o cultura organizationala di erita.Cand doua sau mai multe culturi oarte di erite se dez,olta intr#o

!?@

organizatie 8 ciocnirea dintre concepte si ,alori poate genera con licte desc0ise8 mani este. Con orm lui 6arG Mo0nsDIdem8 op.cit.8p..%!E8 in managementul sanitar ,or eCista in permanenta ast el de stari con lictuale intrucat administratorii spitalelor care dez,olta o cultura puternica centrata pe e icientizarea costurilor 8 a5ung uneori in con lict desc0is cu medicii8 care sunt oarte de,otati asigurarii celei mai *une ingri5iri pacientilor8 indi erent de costuri. Un caz de con lict cultural care a intrat in istoria orala a companiei s#a petrecut la Apple Computer8 cand aceasta s#a eCtins si a anga5at personal din alte cate,a companii8 cu culturi organizationale proprii si deose*it de puternice. <In primii ani 8 Apple a recrutat puternic de la IeTlett B PacQard8 1ational /emiconductor si Intel 8 iar di erenta de stiluri si o*iceiuri a acestora s#a re lectat in rezultate. 'ra un recus total intre durii de la semiconductoare si cei de la IeTlett PacQard care aceau computere8 calculatoare si instrumente de masuraUnii dintre cei de la IeTlett se ,edeau ca pionieri ai ci,ilizatiei si erau oripilati de stilul primiti, ale *rutelor de la semiconductori. +ulti dintre cei de la 1ational /emiconductors si din alte irme cu un stil aspru pri,eau cu dispret pe recrutii de la IeTlett# PacQard 8ca la niste mimoze a ectate.<Da se ,edea +oritz +.8 <T0e little Qingdom: t0e pri,ate storG o Apple Computer8 1eT VorQ:+orroT8 !@L.8 pp.%.J#%.HE. O alta sursa permanenta de con licte organizationaleDmai ales acolo unde se dez,olta grupurile de munca si nu ec0ipeleE este inter"epen"enta organizationala+Cand indi,izii sau departamentele sunt reciproc dependente pentru indeplinirea propriilor o*iecti,e8 eCista potential pentru con licte. 'Cceptie ac ec0ipele organizationale8 care neasezandu#se in raporturi competitionale in,ingator#in,ins unele cu altele si aplicand interdependenta8 o era o *una *aza de cola*orare undamentata pe spri5in reciproc.Interdependenta pregateste terenul pentru con licte din doua moti,e. +ai intai ea necesita ineteractiunea partilor ast el incat acestea sa#si poata coordona interesele. Coordonarile8 interrelationarile resurselor umane sunt generatoare de con licte inerente acolo unde nu se promo,eaza spiritul de ec0ipa. Interdependenta dintre departamente creeaza raporturi antagonice si datorita aptului ca prin ea se pot genera a*uzurile de putere ale treptelor ierar0ice superioare asupra celor in erioare. L+, %ersonalitatea resurselor umane si stresul organizational Pentru ca organizatiile sa supra,ietuiasca ele tre*uie sa se adapteze la mediul am*iental8 ceea ce cere sc0im*ari de strategie8 care pot i stimulate prin con lict.Aceasta ar i principala pledoarie in a,oarea con lictelor unctionale.+ulte cazuri de con licte organizationale unctionale genereaza raporturi de stres pentru resursele umane implicate.-actorii de stres sunt e,enimente sau conditii de mediu care au potentialul de a induce stres. -iecare personalitate determina insa masura in care agentii potentiali de stres de,in reali si induc de apt stresul. Iata de ce ar tre*ui ca iecare iinta umana sa#si asume mai multa responsa*ilitate cu pri,ire la <generarea: actorului stres. &e o*icei el este interpretat ca o sursa de con licte dis unctionale si ca un element negati, pentru procesul managerial. &in acest punct de ,edere ar tre*ui enuntate si teoriile recunoscute in leaders0ip#ul actual con orm carora cele mai e icace resurse umane sunt acelea care reusesc sa depaseasca cu usurinta actorii stres si anCietate 8 do,edindu#si e icacitatea tocmai raportat la aceste e,nimente.Con orm lui 6arG Mo0nsDApud +c6rat08M.'.8:A conceptual ormulation or researc0 on stress in M.'. +C 6rat0 <#'d.8 </ocial and psGc0ological actors in stress8 1eT VorQ:Iolt8 3ein0art8 AinstonE stresul este o reactie psi0ologica la solicitarile inerente ale actorilor de stres care au potentialul de a ace o persoana sa se simta tensionata si anCioasa pentru ca nu se simte in stare sa aca ata acestor solicitari./tresul nu este instrinsec rau.&oar starile de anCietate si de tensiune superioare capacitatii de gestionare de,in negati,e8 celelalte orme poziti,and c0iar demersul catre reusita. J.( -actorii de stres la ni,el eCecuti, si managerial $upraincarcarea rolului# reprezentand solicitarea ca prea multe indatoriri sa ie duse la *un s arsit intr#un termen prea scurt. Alt el spus8 preocuparea aparatului managerial pentru e icienta si nu pentru e icacitate.1atura muncii de management8 o acti,itate cu inal desc0is8 este responsa*ila in mare parte pentru incarcarea timpului acti, de munca. Con orm lui 6arG Mo0nsDapud +intz*erg8 ID!@H(E8:T0e natural o managerial TorQ:81eT VorQ:IarperU3oTE 3aG ;rant8 ,icepresedinte pentru resurse umane la <1ational semiconductor: a contactat o *oala rara a sangelui 8 care tre*uia tratata cu o medicatie

!!?

intra,enoasa %. de ore pe zi. ;oala cerea spitalizare 8 dar ;rant a re uzat datorita supraincarcarii la ser,iciu.Acest director isi purta cu el laconul cu medicament si o pompa in timpul intalnirilor de lucru si si#a amena5at masina ast el incat laconul sa#I poata i pompat cat timp se a la la ,olan.:&aca as i intors spatele ser,iciului sase saptamani 8 as i ost lasat mult in a ara e,enimentelor: a declarat el.'Cemplul se poate constitui intr#un ,erita*il studiu de caz pentru organizatiile auto0tone in ,ederea reorganizarii sistemului educational organizational in sensul asumarii a in init de multe o*ligatii si al in,estitiei in munca intotdeauna net superioara sumei cu care suntem recompensati./olutia in ,ederea controlului si al gestionarii actorilor de stres care determina supraincarcarea rolului o constituie delegarea de putereDputernic moti,atoare si pentru e icientizarea relatiilor se ierar0ic# su*ordonatE. Un alt actor generator de stres la ni,el managerial il constituie responsa8ilitatea "eose8it "e mare a anumitor )unctii manageriale+ Un manager care tre*uie sa depaseasca situatiile limita prin care trece organizatia ,a a,ea de in runtat actorii stres si anCietate atunci cand ,a trre*ui sa#si reconsolideze imaginea depopulara in ata resurseleor umane care raman in organizatie. Legat de pro*lema luctuatiilor de personal se ridica urmatoarea interogatie : sunt restrangerile de personal moti,ante pentru resursele umane care raman= 3aspunsul categoric ridica pro*leme de o*iecti,itatea enuntarii. /unt in situatiile in care actorul stres este poziti,at si acti,itatea anga5atilor atinge maCimum de e icacitate atunci cand acestea unctioneaza su* presiunea psi0ologica a pierederii locului de munca si a acordarii de catre manageri a celei de#a doua sanse numai in situatii eCceptionale. /e pot do,edi insa demoti,ante atunci cand politica de restrangere de personal nu este oarte *ine argumentata de o strategie manageriala si mai ales atunci cand are un caracter reacti,. /tresul inter,ine si in managerierea con lictelor8 domeniu in care managerul tre*uie sa se arate a i e icaceDeCista teorii in liders0ip care recomanda generarea si stapanirea de sitautii con lictuale8 tocmai pentru a arata eCsitenta unui conducator al organizatiei in demersul spre per ormantaE./ituatii con lictuale generatoare de stres apar in raporturile se ierar0ic#su*ordonat cat si in negocierea si medierea con lcitelo de munca. L+6 2actorii "e stres la nivel operational Con"itiile improprii "e munca#au ost si ,or i considerate intotdeauna genratoare de con licte intrapersonale pentru resursele umane si ulterior de ccon licte interpersonale si de grup. Con orm Teoriei ierar0iei ne,oilor a lui A*ra0am +asloT8 ne,oile au o structura piramidala8 cele mai rec,ente8 in sensul resimtirii si al mani estarii sunt ne,oile iziologice. +asloT enumera in categoria ne,oilor iziologice ne,oile de 0rana si de im*racaminte.Ulterior8 setul de cinci ne,oi resimtite de iinta umana ,a i dez,oltat Dasa cum ,om ,edea in capitolul inal al lucrarii dedicat pro*lematicii moti,atiei in munca ca si actor generator de con licteE intr#unul de trei ne,oi#con orm unui alt autor american8 Alder er. /pre deose*ire de +asloT8 Alder er speci ica conditiile de munca ca iind unul dintre cele mai importante aspecte de satis acere a ne,oilor eCistentiale. In mod inoportun anumite organizatii considera *una moti,atie materiala ca iind necesara si su icienta pentru satis acerea necesitatilor iziologice ale resurselor umane. -enomenul nu este real8 conditiile de munca impropii genereaza stres 8 demoti,atie si c0iar stari con lictuale8 c0iar daca recompensele pecuniare sunt mari. L+A $c9im8arile organizationale # )actori generatori "e stresM

Inca din de*utul lucrarii au ost eCprimate concepte con orm carora sc0im*arile organizationale creeaza in general con licte unctionale. 'Cista si curente in psi0ologia organizationala care a irma ca aceste concepte constituie <mitizari:8 si ca realitatea este una mult mai dura.Con orm lui PatricQ Legeron8 Da se ,edea <Cum sa te aperi de stres:8 'd.:Trei:8 %??(8pp.(%#2JE sc0im*arile perpetue in organizatiile mileniului trei sunt actori in permanenta generatori de stres si anCietate8 ceea ce ridica pentru resursele umane incapacitati de gestionare8 c0iar stari con lictuale. 'ste ,or*a despre con lictele intrapersonale care genereaza con licte de grup. In intreprinderi8 dinamica sc0im*arii inter,ine in general la ni,el macroscopic : este ,or*a initial despre alsul uziunilor8 al restructurarilor organizationale. +o*ilitatea pro esionala s#a accentuat in mileniul trei8 capatand dimensiuni eCtraordinare.Acest enomen atinge in special personalul de conducere 8 care ramane din ce in ce mai putin timp incadrat pe aceeasi isa a postului. O anc0eta initiata in -ranta in anul %???D PatricQ Legeron8 op.cit. 8apud .Anc0eta <Asociatia pentru utilizarea personalului de conducereDAP'CE:8 iunie %??!8 p.((E indica aptul ca aproCimati, o

!!!

persoana de conducere din trei a unoscut o orma de mo*ilitate 8 de alt el c0iar in cadrul aceleiasi intreprinderi. Proportia mo*ilitatii eCterne D luctuatiile de personalE 8 desi mai putin importanta pentru raporturile con lictuale organizationale8 este in continua progresieD.K in !@@H si !%K in %???E. 'ste derularea carierei pro esionale un actor generator de con licte intarpersonale care ,or re ula in con licte interpersonale siFsau de grup= 3aspunsul o erit de PatricQ LegeronDi*idem8 apud 1icole 3ascle <-acteurs psGc0osociauC du stress pro essionnel et de lSepuisement pro essionnel: si +. ;ruc0on#/cTeitzer si ;. duintard 8 <Personnalites et maladies:8 Paris8 &unod8%??!E este categoric a irmati,. Orice cariera pro esionala este 5alonata de etape8 iecare putand genera un stres speci ic si di erite raporturi con lictuale. De"utul carierei este marcat de decala5ul dintre asteptarile pro esionale ale resurselor umane 8 si realitatea mediului pro esional8 care de cele mai multe ori se do,edeste a i o sursa de anCietate siFsau insatis actii. 1ijlocul carierei : oportunitatile carierei se reduc cel putin din punct de ,edere pro esional creendu#se sentimentul de pla onare8 ceea ce genereaza rustrari. In aceasta perioada con lictele intrapersonale si cele interpersonale se ampli ica8 putand aparea con licte intre ,iata pro esionala si cea amiliala !farsitul carierei este unul marcat de stres si con licte inatrapersonale pentru ca se produce o conser,are a compettentelor si o incapacitate de adaptare la noile te0nologii. /entimentul de a nu mai i util genereaza rustrari si re ulari ale acestora. / arsitul carierei este cu atat mai generator de con licte organizatioanle intrucat institutia ,a pretui calitatile resursei umane legate de eCperienta si de idelitatea organizationala. Acestea intra insa in contarpondere cu incapacitatea decalrata sau nu de a rezista la stresul sc0im*arilor. 'ste o alta interpretare a momentului de atingere a propriului ni,el de incompetenta 8 con orm Principiului lui Peter Iall enuntat anterior. /istemul se sc0im*a continuu8 ceea ce este eCtrem de desta*ilizator.-aptul ca nu mai eCista rutina nu reprezinta neaparat o ,este proasta. 'ste doar o pro*lema de ec0ili*ru.&ar8 nea,and incotro8 tre*uie sa constatam ca nimeni nu mai poate spune8 asemenea parintilor nostri <Ceea ce ac astazi este eCact acelasi lucru pe care il aceam ieri si pe care il ,oi ace maine:./c0im*area a ecteaza si indi,idul 8 intr#o maniera mult mai microscopica si intr#o proCimitate a ,ietii sale cotidiene mult mai mari.'ste ,or*a despre toate sc0im*arile care in luenteaza realizarea muncii: o modi icare de procedura8 o noua modalitate de eCaminare a acturilor8 im*ogatirea sistemului in ormational. -iinta umana nu este programata sa traiasca intr#un uni,ers mo*il8 care se sc0im*a in permanenta. Una dintrre primele sale preocupari este aceea de a#si structura ast el mediul incat acesta sa ie sta*il. Or 8 sc0im*arile se intensi ica8 c0iar si in a ara cercului pro esional:sc0im*ari ale statutului amilial8 mutari8indi,izii care tre*uie sa genereze mereu sc0im*ari. Impre,izi*ilitatea reprezinta un actor de stres deose*it de important8 mai ales in cadrul directorilor: sa nu ii capa*il sa anticipezi8 sa nu ai nici o pre,iziune constituie situatii oarte incom orta*ile8 de multe ori con lictuale. <1u ,a pot spune ce se ,a intampla peste sase luni 8 nu ,a pot spune nici macar ce sa ,a intampla peste trei luni:. Consecinta imediata a impre,izi*ilitatii o reprezinta imposi*ilitatea de plani icare8 de programare8 sursa enorma de stres. O alta di icultate o constituie aptul ca sc0im*area creeaza multa incertitudine in ceea ce pri,este per ormantele :: stiam sa fac lucrul astfel, voi sti sa-l fac in acest mod diferit' . In cadrul sc0im*arii eCista tot ceea ce tine de ordinul noutatii : in,atarea unor moduri de utilizare8 a unor a*ilitati pe care inca nu le a,em. Pro*lemele consecuti,e noutatii pot i dureroase Da se ,edea PatricQ Legeron8 idem8 .2(E. <Intreprinderea mea este in plina urtuna: reorganizare8 uziune8 instalarea unor noi proceduri. -acand parte din personalul de conducere8 tre*uie sa ac ata unor elemente care ies din modul meu o*isnuit de gandire8 deoarece este ,or*a despre ce,a nou8 dar mai ales deoarece sunt constient de di icultatile mele de a manui anumite instrumente procedurale. Pe scurt8 ma simt putin pierdut si uneori8 c0iar ma indoiesc de competenta mea 8 de cali icarile mele pentru acest post. /i in acelasi timp nu#mi pot permite sa recunosc ca ma simt depasit.: Prin urmare8 sc0im*area actioneaza aici ca o oglinda care de ormeaza: ea arata o imagine de,alorizata si ii zdruncina indi,idului stima de sine. Intreprinderile negli5eaza mult prea mult acest gen de <criza interioara: care ,a genera con licte interpersonale.

!!%

&incolo de impactul intrapersonal8 stresul actioneaza si intr#un mod colecti, asupra organizatiilor. Acesti actori umani au mai multa importanta decat ne imaginam . 'nuntand cate,a dintre principiile comunicarii acestea ar i : !. /c0im*area este cu atat mai interesanta pentru un indi,id cu cat nu este pre,izi*ila .&aca suntem anuntati cu o perioada de timp data inainte ca ,om sc0im*a postul8 sc0im*area este cu mult mai acil de acceptat. &aca acest lucru ni se impune in mod neanuntat 8 cu siguranta stresul ,a i cu mult mai mare. %. O sc0im*are care nu poate i controlata este traita cu mai mult stres : daca simtiti ca nu a,eti nici o mar5a de mane,ra 8 oricand ,a sunt impuse anumite lucruri8 in a ara o*ligatiilor8 ni,elul de stres creste. (. O sc0im*are nedorita este intotdeauna mai stresanta si cu mult mai generatoare de con licte Ddaca nu sunteti de acord cu aceasta sc0im*are8 sunteti supus unui stres suplimentarE. Pro*lema concedierilorFreducerilor de personal este 8 asa cum am sta*ilit anterior 8 uneori un actor de moti,atie pentru resursele umane care raman in organizatie8 alteori un actor de stres. 1imeni nu indrazneste sa ,or*easca despre "egresare8 toti pre era sa ,or*easca despre reducerile de personalDdoTn sizing la anglo#saConiE. In ultimii ani8in toate tarile industrializate au inter,enit concedieri masi,e. Consecintele nu sunt doar socialeDgenerarea unor stari con lictuale organizatioanle si in a ara acestoraE8 ci c0iar medicale.Un studiu DPatricQ Legeron8op.cit.8p.2.E interesant a ost intreprins asupra a @L! de salariati dintr#un oras din sud#,estul -inlandei8 tara care a cunoscut o importanta criza economica8 cu un procent de soma5 a5ungand de la (8. K in !@@? la !L8@K in !@@(. Cercetatorii au comparat trei perioade : !@@!8 c0iar inainte de reducerea de personal8 !@@(8 anul cel mai greu8 si c0iar !@@28 cand situatia a inceput sa se redreseze. 3ezultatele sunt edi icatoare: eCista o relatie esmni icati,a intre reducerile de personal si pensionarile medicale . Procenta5ul de a*senteism a ost de doua ori mai mare Fc0iar de trei ori cand reducerile de personal au ost masi,e.3iscul anumitor *oli8 in special musculare8 a crescut de zece ori. &aca se tine cont strict de punctul de ,edere al renta*ilitatii 8 costul inanciar al acestui a*senteism si al acestor im*olna,iri nu a redus decat cu L#!(K economiile realizate datorita concedierilor. ',ident ca actorii de decizie nu au nici un moti, sa renunte la aceste concedieri 8 asumandu#si riscurilor situatiilor stresante sau con lictuale pe care le genereaza. L+L $entimente iluzorii generate "e procesul "e sc9im8are organizationala Con orm studiilor atestate de psi0ologi sc0im*area se supune unui numar de mecansimee oarte simple. Totusi8 in legatura ce cele mai multe dintre ele a,em o ,iziune eronata8 iluzorie8 asa cum am numit#o aici8 atat cei care pri,im din eCterior 8 si*iecti,8 comportamentul organizational8 cat si persoanele care conduc acest comportament#managerii. ,( sc+im"are se poate realiza in afara surselor de durere si conflict5 Bnu poate constitui aceasta a irmatie decat un <mit: al procesului de sc0im*are. Orice sc0im*are necesita o adaptare8 iind imposi*il sa se e ectueze o sc0im*are ara a se suporta un stres. Ceea ce este de luat in considerare 8 este de a e ectua sc0im*ari8 generand sresul indus. O sc0im*are8 are in mod ine,ita*il un impact8 daca nu con lictual8 cel putin socant asupra indi,idului./c0im*area sistemului in ormatic intr#o organizatie8 este asa cum aratat anterior8 o sursa de stres si de con licte intrapersonale8 ce ,or genera con licte interpersonale. ,!c+im"area se poate efectua instantaneu5 este o alta <precizare mitologica:8 intalnita in comportamentul organizational. 1e imaginam8 ca intr#o perioada limitata8 orice resursa umana poate gasi resursele sa se adapteze unei sc0im*ari. Intre momentul in care are loc sc0im*area8 si cel in care aceasta este asimilata8 digerata8 eCista etape importante pe care tre*uie sa in,atam sa le identi icam si sa le gestionam. -iinta umana nu actioneaza in ormatizat8 iind capa*ila sa inlocuiasca un program ,ec0i cu unul nou> nu dispune nici de un *uton on#o care sa permita modi icarea unui indii,id si trecerea lui magica dintr#o stare in alta intr#o clipita. Ignorarea acestui principiu undamental al dimensiunii psi0ologice a sc0im*arii inseamna eCpunerea la un esec. Iata cum eCplica PatricQ LegeronDI*idem8p.(LE con lictele se #ierar0ic#su*ordonat in comunicarea organizationala.:In cadrul intreprinderii noastre 8 unctiile si responsa*ilitatile mele au ost rede inite. +i s#au retras anumite atri*utii si mi s#au incredintat

!!(

altele. Tre*uia sa de,in operational de pe azi pe maine 8 dar mi#au tre*uit mai multe saptamani pentru a ma adapta. Am a,ut impresia ca se ul meu nu intelege prea *ine aceasta perioada de ezitare:. ,Doar marile sc+im"ari suscita conflicte majore5 Hun alt mit al sc0im*arii care ignora aptul ca pro*lemele 8 c0iar con lictele organizationale pot i generate in momentul unor sc0im*ari minore8 cum ar i mutarea intr#un sediu nou al organizatiei. /c0im*area este o notiune eminamente su*iecti,a: ceea ce poate parea minor pentru o intreprindere8 poate i resimtit ca insuporta*il de catre salariat. <In ser,iciul meu s#au petrecut destule sc0im*ari in ultimii ani. Initial a tre*uit sa ne mutam 8 deoarece sediile de,enisera prea mici. Apoi8 acum doi ani 8 intreprinderea a ost preluata de un mare concern international . Pentru mine8 toate aceste sc0im*ari nu au constituit o pro*lema ma5ora. In sc0im*8 tocmai ne#am reorganizat munca interna si nu mai sunt impreuna cu aceeasi colegi. Acest lucru reprezinta pentru mine ce,a mult mai di icil de gestionat:. Acest mecanism psi0ologic este deseori necunoscut de directori. In timpul unei restructurari sau al unei uziuni care nu antreneaza planul social 8 ei sunt mirati de aptul ca unele persoane pot i nemultumite sau au di icultati de adaptare. 3esursele umane care8 de zece8 douazeci sau treizeci de ani au capatat anumite o*iceiuri de unctionare8 anumite modalitati de a proceda si care sunt con runtati cu o sc0im*are 8 c0iar ara amenintarea de concediere8 nu pot scapa de stres8 de con lictele intrapersonale si de cele interpersonale. ,Doar cei mai putin competenti au dificultati de adaptare la sc+im"are5 #di icultatea de adaptare este interpretata ca o do,ada de sla*iciune in aceasta consideratie8 de asemenea nerealista cu pri,ire la sc0im*arile organizationale./#a descoperit insa8 in mod paradoCal8 ca cei care au in,estit cel mai mult in intreprindere8 au resimtit cele mai mari di icultati la sc0im*are. Intreprinderile au impresia ca salariatii cei mai putin per ormanti le ,or pune pro*leme si ca ,or tre*ui sa se ocupe de cei sla*i8 ragili. Ideea con orm careia conducerea nu este procupata de pro*lema stresului 8 ca aceasta este pentru <micii salariati: si deci pentru cei sla*i8 este nu numai alsa 8 ci si periculoasa . acest personal de conducere ,a i in mod ine,ita*il eCpus stresului si ii ,a resimti e ectele negati,e. In acelasi timp se ,or dez,olta con lictele intrapersonale8 personalul riscand sa dez,olte un sentiment de culpa*ilitate 8 ca si cum sentimentul de a a,ea di icultati de adaptare ar reprezenta un lagrant delict de sla*iciune8 do,ada ca nu sunt <superiori: cola*oratorilor lor. La primul mit8 potri,it caruia sc0im*area se poate e ectua ara durere8 se aduga un altul8 la el de daunator::Oamenii cei mai putin competenti 8 cei care nu ac corp comun cu organizatia8 sunt cei ce pun intotdeauna pro*leme:. ,Pentru ca sc+im"area sa reuseasca trecutul tre"uie uitat5# atunci cand introduc o sc0im*are8 organizatiile eCceleaza in a ,a eCplica cat de luminos ,a i de#acum ,iitorul. <1e#am modi icat de curand strategia comerciala. 1u mi#a ost deloc usor sa in,at noile te0nici si sa deprind noille o*iceiuri. &ra cel mai greu mi#a ost sa ma aud spunand ca ceea ce aceam inainte nu era groza,. Am a,ut sentimentul ca nu a,eam dreptul sa pri,im inapoi ca ne pierdeam istoria. /i ca in plus 8 nu a,eam de ce sa im mandri. /#au generat multe stari con lictuale cu noi insine si cu ceilalti.:DPatricQ Legeron8 op.cit.8p..(E.+emoria Dcolecti,a sau indi,idualaE prezinta o importanta ma5ora pentru oameni. In ,iata personala8 a,em cu totii eCperienta unor sc0im*ari reusite 8 din care nu lipsesc regretele8 ie ele sentimentale sau de alta natura. Acceptarea trecutului8 ara a#l renega 8 este adesea mai e icienta decat re ularea pentru a ne permite sa progresam. In mod aparent paradoCal8 la el de stresante se pot do,edi atat sc0im*arile poziti,eDcum ar i promo,arile in unctieE cat si sc0im*arile negati,eD luctuatiile de personalE. Oricat de ciudat ar putea parea8 o promo,are poate sa ie o sursa de con licte intrapersonale8 interpersonale si c0iar organizationale. La prima ,edere8 multi nu ,ad in acest e,eniment decat un moti, de satis actie8 pro esional si inanciar8 garantia unei recunoasteri supreme.Totusi 8 aceasta sc0im*are il pune pe indi,id intr#o situatie pe care o controleaza mai putin decat pe precendenta si il poate ace sa se indoiasca de competentele sale. Pe de alta parte aceasta promo,are il poate o*liga sa organizeze mai multe persoane si sa se a le su* pri,irea altora. Prin urmare eCpunerea la stres si la con lictele interpersonale este mult mai mare. &e asemenea la inc0eierea unui plan de concediere 8 poate aparea 8 la cei care au ost crutati8 un proces pe care psi0ologii il numesc <stresul supra,ietuitorului: 8 care este per ect analog celui produs la persoanele care au scapat dintr#o catastro a naturala sau de la o luare de ostatici. A priori8 cei care au scapat de acest plan social au totul pentru a se *ucura si pentru a se considera ericiti de soarta lor . totusi8

!!.

deseori8 ei isi dau seama retroacti, de la ce au scapat. In plin pericol8 indi,idul nu este constient de riscurile care eCista : a*ia dupa ce cade cutitul g0ilotinei8 el isi spune ::/i eu as i putut:Atunci apare anCietatea8 atunci se dez,olta stresul. Acestui stres a posteriori I se adauga un sentiment de culpa*ilitate ::Cutare a ost concediat8 dar nu o merita. 'u insumi 8 poate8 as i putut i8 mai mult decat el8 concediat:./a adaugam8 in s arsit8 durerea si regretele aduse de pierderea unui coleg siFsau prieten si ,om intelege cum statutul de supra,ietuitor poate i8 in ciuda aparentelor8 di icil de trait. 6.7 Te+nostresul si conflictele organizationale Calculatoarele 8 Internetul8 posta electronica au ost concepute si puse in practica pentru a ne acilita munca. Aceste noi mi5loace de comunicare 8 impreuna cu te0nologia lor8 care e,olueaza neincetat8 cer utilizatorilor lor o permanenta adaptare. /i8 eCact ca ,irusurile care intra insiduos in discurile dure si in programele calculatoarelor noastre8 te0nostresul poate ataca iinta umana si poate genera stari con lictuale. 1oua te0nologie8 cea care in,adeaza progresi, toate sectoarele acti,itatii umane 8 poate ace realmente indi,izii sa su ere. 'Cista in organizatii <te0no ilii:Dacele resurse umane pasionate de in ormatica si de *ene iciile mileniului trei E si <te0no o*ii:Dacele resurse umane care au instincti, o reticenta8 o teama c0iar de a utiliza aceste instrumente prost stapanite E. La toti8 cantitatea crescuta de munca8 unctionarea in regim de urgenta8 un mod de comunicare indreptat spre aparate si din ce in ce mai putin spre semenii nostri 8 toate acestea altereaza unctionarea psi0ica si pot genera ner,ozitate8 tensiune8 anCietate 8 insomnie si c0iar stari con lictuale. 1e punem totusi intre*ari legate8 in mod legitim8 de e ectele negati,e ale noilor te0nologii utilizate in eCces si ridicam pe acesta cale o pro,ocare pentru a le atenua printr#o mai *una comunicare si printr#o organizare adaptata mediului celor care le utilizeaza. L+N Motivatia in munca in organizatiile auto9tone# cauza generatoare "e con)licte Comportamentele umane sunt gu,ernate de doua mari sisteme : un sistem al recompensei si unul al pedepsei.Comportamentele noastre urmate de rezultate poziti,e au tendinta de a se dez,olta. In,ers8 comportamentele urmate de rezultate negati,e tind sa se diminueze. Cercetarile in domeniul neurostiintelor si al psi0ologiei au permis sta*ilirea *azelor *iologice ale sistemului recompenselor si identi icarea in creier a unor structuri ner,oase in 5urul 0ipotalamusului8 denumita <centrul placerii:.Con orm lui PatricQ LegeronDidem8op.cit.8p2J8 apud 3outten*erg8A8:T0e reTard sGstem o t0e *rain:8 /cienti ic American8!@HL8%(@8pp.!2.#!J.E in cadrul eCperientei animale se cunoaste oarte *ine ca un so*olan ,a in,ata nu numai sa apese pe o maneta 8ci sa continue sa o aca cu regularitate daca o*tine ceea ce psi0ologii numesc <o intarire:. Aceasta intarire poate lua aspectul unei recompense materiale Dsu* orma 0raneiE 8 dar poate sa ie o*tinuta si prin stimularea centrului electric al placerii so*olanului.Tot la animale se poate o*tine si o diminuare8 sau c0iar suprimare a anumitor comportamente prin utilizarea unor <proceduri de pedeapsa <:so*olanul primeste un soc electric de iecare data cand se deplaseaza de partea cealalta a custii. 'l ,a e,ita rapid sa mearga in acea directie. Ceea ce este de regula negli5at este aptul ca recompensele acti,eaza eCtrem de intens emotiile8 cum ar i placerea Dcu recompensaE si rica8 agresi,itatea8 starile con)lictualeDcu pedeapsa E si determina moti,atia. In domeniul muncii se constata o crestere oarte mare a consecintelor neplacute8 a ceea ce in general putem numi rustrari. -rustrari care sunt din ce in ce mai putin compensate de recompense si care constituie surse permanente de con licte organizationale. /e pot distinge rustrarile de ordin material si rustrarile de ordin psi0ologic8 deoarece8 daca so*olanul se 0raneste cu intariri esentialmente materiale8 cu *ucatele de carne8 iinta umana areDcon orm teoriilor raportate la ne,oile umaneE ne,oie8 in egala masura8 de recunostinta8 atentie siFsau a ectiune. Cele doua aspecte Bmaterial si psi0ologic# sunt esentiale pentru *una sa unctionare si pentru ec0ili*rul emotional.

!!2

Organizatiile auto0tone8 acolo unde moti,atiile materiale8 in special in sistemul pu*lic sunt precare 8 nu numai ca nu asigura resurselor umane acest ec0ili*ru emotional 8 ci sunt <generatoare: de con licte. +oti,atiile materiale pot i intrinseci siFsau eCtrinseci. +oti,atia intrinseca este cea care pro,ine din relatia directa dintre lucrator si sarcina si este8 de o*icei8 autoaplicataD a se ,edea Mo0ns8 6arG8op.cit.8p.!2%E. +oti,atia eCtrinseca este cea care pro,ine din mediul de munca eCterior sarcinii8 si este aproape in,aria*il aplicata de catre sistemul managerial. ',ident ca undamentale pentru ne,oile umane sunt moti,atiile materialeDeCtrinseciE./alariile mileniului trei apreciaza specialistii ca in cele mai ericite cazuri pot satis ace escalada ne,oilor noastre. &e ce muncesc oamenii= In mare parte8 pentru a castiga *ani. Or8 acest apt8 c0iar daca are aerul unei *analitati 8con irma aptul ca ne,oile materiale astazi sunt din ce in ce mai mari: presiunea pu*licitatii8 societatea de consum8 ideologia de a a,ea si nu aceea de a i8 totul este orc0estrat in asa el incat nu mai este posi*il sa nu ai ultimul tip de tele on mo*il si cel mai recent program de calculator.:1u eCista o crestere salariala 8 iar asta scade entuziasmul .1e cer din ce in ce mai multte cali icari8 sa in,atam in ormatica8 engleza&ar salaariul nu se sc0im*a. Ar tre*ui ca relatiile sa ie altele8 de tipul <imi dau8 imi dai:.3ecunostinta a ecti,a este un aspect8 insa incompara*il cu aspectul economic:D a se ,edea PatricQ Legeron8 op.cit.8p.2LE. ',ident ca o resursa umana care gandeste asa ,a genera con licte in raporturile cu ceilalti anga5ati8 in special cu se ii ierar0ici8 responsa*ili de e,aluarea per ormantelor pro esionale si de sta*ilirea moti,atiei in munca. Pentru mangementul pu*lic auto0ton8 grilele de e,aluare lipsite de o*iecti,itate8 moti,atia egalitara8 egalitarista8 realizata nu in unctie de per ormantele anga5atilor 8ci in unctie de conditiile de ,ec0ime8nu ac altce,a decat sa perpetueze starile con lictuale. &upa ce li s#a cerut oamenilor sa#si aca *ine munca#ceea ce sete normal8 insa si e,aluarea in,aria*il a e icacitatii genereaza rustrari siFsau stari con lictuale# dupa ce li s#a cerut sa se autodepaseasca si a5ung sa aca si mai mult8 asistam in prezent la aparitia unei noi tendinte8 initiata de management8 tocmai cu scopul de a gestiona con lictele.Astazi8 indi,idului I se cere sa se implice a ecti, in munca sa: se doreste ca el sa#si iu*easca munca8 sa o*tina placere si sa I se dedice trup si su let. Aceasta cerere emotionala creeaza o ade,arata pro*lema in sensul su erintei si al stresului8 putand genera con licte intrapersonale si c0iar organizationale.Caci8 ceea ce ,i se cere acum este sa aratati ca munca &umnea,oastra este locul in care in,estiti masi,8 ca acolo ,reti sa ,a traiti ,iata: in esenta8 tre*uie sa dati do,ezi deiu*ire. &ar ce inseamna <a iu*i: munca= A zam*i8 a i *ine dispus8 dar si a sacri ica totul . Aceasta cerere emotionala se mani esta inca din momentul recrutariiFselectionarii. +icile anunturi de anga5are olosesc din ce in ce mai mult registrul a ecti,: <&ati un sens ,ietii &umnea,oastra8 alaturandu#,a ec0ipei noastre:8 <O sa ,a placa sa lucrati cu noi:. Ceea ce li se cere resurselor umane care sunt recrutate nu este numai sa contri*uie la e icacitatea organizationala8 aducandu#si competentele te0nice sau intelectuale8 aceasta tinand oarecum de preistoria lumii muncii. Ceea ce se asteapta la ni,el organizational de la ei este sa dea un pic din su letul lor8 sau cel putin din emotiile lor. Propriu Bzis a#ti iu*i munca si a te implica emotional in comportamentul organizational nu este un lucru rau. Totul tine de doza5. Totul depinde deriscurile de deceptie ulterioara pe care ni le asumam. Con lictele intrapersonale in organizatii inter,in atunci cand anga5area a ecti,a este eCcesi,a. 'Cista manageri care c0estionati iind <(e contea%a in e4istenta &umneavoastra ' raspund <Munca:. ',ident ca aceasta suprain,estire emotionala reprezinta un actor de ragilitate 8 in masura in care creste riscurile epuizarii si reprezinta si un actor de con lict8 in momentul in care resurse umane care dau do,ada de un asemenea de,otament8 sunt moti,ate egalitar8 egalitarist8 in raport cucelelalteD enomen resimtit astazi in managementul pu*lic auto0tonE. Patologia medicala oloseste termenul de TorQa0olicsDdependenta de muncaE. 1otiunea a aparut in /tatele Unite in urma cu douazeci de ani 8 cu ocazia unor anc0ete pu*licate in Aall /treet Mournal din 1eT VorQ .Con orm cu PatricQ Legeron aceasta anc0eta8 realizata asupra a teri sute de directori ai celor mai mari intreprinderi americane8 arata ca cei mai multi dintre ei lucrau intre saizeci si saptezeci si doua de ore pe saptamana 8 ca aceau deseori deplasari in interese de ser,iciu Dintre sase si zece pe luna E si ca8 din punctul lor de ,edere 8 ,iata pro esionala si cariera contau mai mult decat ,iata amiliala sau sanatatea.DI*idemE.

!!J

Acesti <cramponati de slu5*a: nu reprezinta o specie proprie se erelor inalte ale organizatiei 8 c0iar daca in general se estimeaza ca au posturi de raspundere. In /tatele Unite se estimeaza ca reprezinta aproCimati, 2K din poopulatia acti,a. Principala pro*lema o constituie nu munca propriu#zisaDin care de cele mai multe ori eCceleazaE 8 ci incapacitatea totala de a gasi o placere dincolo de aceasta. Atunci cand nu lucreaza in TeeQ#end#uri sau ,acante se simt rau8 nesatisa cuti8 sunt implicati in stari con lictuale intrapersonale si interpersonale 8 si in consecinta8 se implica si mai mult in munca. In a ara de punerea in pericol a ,ietii amiliale si relationale8 aceste resurse umane isi pericliteaza insasi ,iata pro esionala: atunci cand organizatia tra,erseaza o criza 8 au de cele mai multe ori oarte putine resurse personale pentr a#I ace ata si8 literalmente 8se pra*usesc. ',ident ca <TorQa0olic:#smul reprezinta mult mai rar o pro*elma in organizatiile auto0tone decat in cele americane. &aca pentru managementul american dilatarea zilei de munca 8 pentru a crea imaginea e icacitatii este o pro*lema 8 pentru managementul auto0ton pro*lema undamentala o constituie inca comprimarea zilei de munca. &e ce aceasta lipsa de educatie organizationalaDcare poate genera stari con lictualeE= &atorita lipsei de moti,atie materiala8 cu precadere pentru sistemul pu*lic. 1esatis acerea ne,oilor undamentale8 iziologiceDcu atat mai mult intr#o societate de .consumEF eCistentiale nu poate decat sa ie o permanenta sursa de con licte organizationale. &upa A*ra0am +asloT8 s#a constituit o alta teorie cu pri,ire la moti,atiile in munca si anume Toeria '3& a lui Alder er 8 o teorie a moti,atiei *azata pe ne,oi si constituita din trei ni,eluri ierar0ice : ne,oile de eCistenta8 ne,oile de relatii si ne,oile de dez,oltare. Cele mai pregnante sunt ne,oile eCistentiale. Insatis acerea lor prin moti,atii materiale su iciente ,a genera in permanenta stari con lictuale pentru resursele umane organizationale si insatis acerea ne,oilor de relationale si a celor de dez,oltare.Con lictele organizationale ,or putea i gestionate si prin e,aluarea o*iecti,a a resurselor umane si prin moti,area acestora ast el incat ne,oile sa ie satis acute8 tinandu#se cont de structura acestora pe care psi0ologii o recunosc a i ierar0izata. 4I4'IOGRA2IE $E'EC&I/A ;arus#+ic0el MacRueline8 6iust#&espaires -lorence8 3idel Luc8 (ri%e, )bordarea psi!osociologica clinica. 'ditura Polirom8 Iasi8 !@@L. ;oorstin &aniel I.8 7!e image. ) guide to Pseudo-8vents in )merica. 1eT VorQ8 /UA8 At0eneum8 !@L2. ;rodi '.A.8 Managing (ommunication Processes> -rom Planning to Crisis 3esponse. Praeger8 1eT VorQ8!@@!. Ceau$u Iulian8 Agenda managerului8 ,ol. III8 ;ucure$ti8 !@@( C0i,u Iulia8 &imensiunea europeana a managementului resurselor umane, 'd. Lucea arul8%??(. Cornelius Ielena8 -aire8 /0os0ana8 +tiinta re%olvarii conflictelor8 'ditura /tiinta si Te0nica8 ;ucuresti8 !@@J. Co,eG /te,en8 8ficienta in sapte trepte8 'ditura Leader8%??%. Culda Lucian8 *rgani%atiile8 'd. Licorna 8 ;ucuresti8!@@@. -is0er 3.8 A. UrG8 ; Patton8 a /uccesul "n negocieri a8 'ditura &acia8 Clu5# 1apoca8 !@@2. 6rant AendG8 Re%olvarea conflictelor8 'd. Teora8 ;ucuresti8 !@@H. Iall 3ic0ard , *rgani%ations. +tructures, Processes and *utcomes , Prentice#Iall International.Inc.8!@@JE Iuntington P./amuel8 *rdinea politica a societatilor in sc!imbare8 'd.Polirom8 Iasi8 !@@@. Mean#1oel Yap erer8 =vonurile, 'ditura Iumanitas 8 ;ucuresti8!@L(. Mo0ns 6arG8 (omportament organi%ational8 'd. 'conomica8;ucuresti8%??%. Legeron PatricQ8 (um sa te aperi de stres 8 'ditura Trei8%??!. Le,inson IarrG, *rganisational &iagnosis8 Cam*ridge8 +assac0usetts8 Iar,ard U.P.8 !@H%. +anolescu Aurel8 Managementul resurselor umane8 'd. 'conomica8 ;ucuresti8 %??!.

!!H

+cLonglin ;arrG8 Ris- and (rissis (ommunication8 +c.Longlin +ultimedia Pu*lis0ing Ltd.8 OttaTa8 !@@J. 1udell +aGer8 7!e Eandboo- for 8ffective 8mergencR and (risis Management 8 LeCington8 +assac0usetts8 LeCington ;ooQs8 !@@L. Panisoara Ion#O,idiu8 (omunicarea eficienta-Metode de interactiune educationala, 'd.Polirom8%??(. Panzaru Petru8 Mass-media in tran%itie8 -undatia 3ompres8 ;ucuresti8!@@J. Pa$a -lorin8 Managementul strategic8 "n Tri*una economica8 numrul !%F!@@H. PatriQ MacQson8 Public Relations Practices 8 Prentice Iall8 1eT MerseG8 !@@2. Pauc0ant T0ierrG C.8 7ransforming t!e (risis-Prone *rgani%ations. /an -rancisco8 Cali ornia8 MosseG#;oss8 !@@%. Pinsdor +arion Y.8 (ommunicating A!en Bour (ompanR is under +iege9 +urviving Public (risis8 LeCington8 +assac0usetts8 !@LH. Popescu &an8 8ficienta comunicarii in afaceri, 'ditura Lucea arul8 %??(. /am &eep si LGle /ussman8+ecretul oricarui succes5 +a actionam inteligent8 'd. PolimarQ8 ;ucuresti8!@@J. /tanton 1icQ8 (omunicarea, 'd. /ocietatea /tiinta si Te0nica /.A.8 ;ucuresti8 !@@2. /tep0en 3o**ins8 *rgani%ational Ce!aviour, (oncepts, (ontroversies, )pplications 8 Prentice B Iall8Inc.!@@L. 4er*oncu Ion8 Management si manageri8 'd.'conomica8 ;ucuresti8%??!. 4lasceanu +i0aela8 *rgani%atii si comportament organi%ational8'd.Polirom8 %??(. ;lasceanu Mi!aela, +ociologia organi%atiilor si conducerii, 8ditura Paideia, Cucuresti,/00D. AilcoC L. &enis8 Ault I.P0illip8 Agee Y. Aarren8 Public Relations, +trategies and 7actics. 1eT VorQ8 /UA8 Iarper Collins Pu*lis0ers8 !@@%. 4i8liogra)ie COMUNICARE ORGANIZA&IONA'A Crize organizationale+ Managementul con)lictelor !. ;arus#+ic0el8 MacRueline8 6IU/T#&'/PAI3'/8 -lorence8 3I&'L8 Luc 8 (ri%e, )bordarea psi!osociologica clinica. 'ditura Polirom8 Iasi8 !@@L. %. ;3O&I '.A.8 +anaging Communication Processes> -rom Planning to Crisis 3esponse8 Praeger8 1eT VorQ8 !@@!. (. Cornelius Ielena8 -aire8 /0os0ana8 +tiinta re%olvarii conflictelor8 'ditura /tiinta si Te0nica8 ;ucuresti8 !@@J. .. Culda Lucian8 *rgani%atiile8 'd. Licorna 8 ;ucuresti8!@@@. 2. 6rant AendG8 Re%olvarea conflictelor8 'd. Teora8 ;ucuresti8 !@@H. J. Iuntington P./amuel8 *rdinea politica a societatilor in sc!imbare8 'd.Polirom8 Iasi8 !@@@. H. Panzaru Petru8 Mass-media in tran%itie8 -undatia 3ompres8 ;ucuresti8!@@J. L. ;rodi '.A.8 Managing (ommunication Processes> -rom Planning to Crisis 3esponse. Praeger8 1eT VorQ8!@@!. @. +cLonglin ;arrG8 Ris- and (rissis (ommunication8 +c.Longlin +ultimedia Pu*lis0ing Ltd.8 OttaTa8 !@@J. !?. 1udell +aGer8 7!e Eandboo- for 8ffective 8mergencR and (risis Management 8 LeCington8 +assac0usetts8 LeCington ;ooQs8 !@@L. !!. Pauc0ant T0ierrGC.8 7ransforming t!e (risis-Prone *rgani%ations. /an -rancisco8 Cali ornia8 MosseG#;oss8 !@@%. !%. Pinsdor +arion Y.8 (ommunicating A!en Bour (ompanR is under +iege9 +urviving Public (risis8 LeCington8 +assac0usetts8 !@LH. !(. Mean#1oel Yap erer8 =vonurile, 'ditura Iumanitas 8 ;ucuresti8!@L(. !.. 1icQi /tanton8 (omunicarea, 'd. /ocietatea /tiinta si Te0nica /.A.8 ;ucuresti8 !@@2. !2. AilcoCL. &enis8 Ault I.P0illip8 Agee Y. Aarren8 Public Relations, +trategies and 7actics. 1eT VorQ8 /UA8 Iarper Collins Pu*lis0ers8 !@@%.

!!L

!J. ;oorstin &aniel I.8 7!e image. ) guide to Pseudo-8vents in )merica. 1eT VorQ8 /UA8 At0eneum8 !@L2. !H. PatriQ MacQson8 Pu*lic 3elations Practices. Prentice Iall8 1eT MerseG8 !@@2. !L. IarrG Le,inson8 Organisational &iagnosis8 Cam*ridge8 +assac0usetts8 Iar,ard U.P.8 !@H%. !@. Aurel +anolescu8 +anagementul resurselor umane8 'ditura 'conomica8 ;ucuresti8 %??!. %?. Iulia C0i,u8 &imensiunea europeana a managementului resurselor umane8 'ditura Lucea arul8 ;ucuresti8%??(

!!@