UNIVERSITATEA “DANUBIUS” din GALAŢI

FACULTATEA DE COMUNICARE ŞI RELAŢII INTERNAŢIONALE

Specializare: COMUNICARE ŞI RELAŢII PUBLICE

LUCRARE DE LICENŢĂ

Conducător ştiinţific,
Conf. univ. dr. MIRELA ARSITH

Absolvent,
TOFĂLEANU (CRISTEA) LAURA MONICA

GALAŢI
 2013
UNIVERSITATEA “DANUBIUS” din GALAŢI
FACULTATEA DE COMUNICARE ŞI RELAŢII INTERNAŢIONALE
Specializare: COMUNICARE ŞI RELAŢII PUBLICE

COMUNICARE ŞI MANAGEMENT
ÎN ORGANIZAŢII
STUDIU DE CAZ – „LOTUS” SRL GALAŢI

Conducător ştiinţific,
Conf. univ. dr. MIRELA ARSITH

Absolvent,
TOFĂLEANU (CRISTEA) LAURA MONICA

2
 GALAŢI
2013

CUPRINS

ARGUMENT..................................................................................................................................4

CAPITOLUL I COMUNICAREA ORGANIZAŢIONALĂ.....................................................6

1.1 Organizaţia comunicantă........................................................................................................6
1.2 Comunicarea – atribut fundamental al lumii..........................................................................9
1.3 Modalităţi de comunicare în organizaţie..............................................................................10
1.4 Structura sistemului comunicaţional în organizaţie..............................................................19
1.4.1 Comunicarea formală....................................................................................................19
1.4.2 Comunicarea neformală.................................................................................................22

CAPITOLUL II COMUNICAREA DE MANAGEMENT.......................................................24

2.1 Managementul organizaţional şi de conducere....................................................................24
2.2 Stiluri de conducere şi de comunicare..................................................................................30
2.3 Caracterizarea şi clasificarea stilurilorde conducere............................................................32
2.4 Conflictele – tipuri, cauze şi strategii de gestionare.............................................................35

CAPITOLUL III STUDIU DE CAZ – „LOTUS” SRL GALAŢI............................................42

3.1 Prezentarea firmei.................................................................................................................42
3.2 Organigrama firmei..............................................................................................................44
3.3 Diagnoza resurselor comunicaţionale ale firmei..................................................................45
3.4 Procesul de comunicare în cadrul firmei..............................................................................48
3.5 Managementul comunicării adoptat de firma LOTUS SRL.................................................52

CAPITOLUL IV CONCLUZII ŞI PROPUNERI......................................................................64

BIBLIOGRAFIE..........................................................................................................................68

3
 ARGUMENT

Perioada actuală în care se află ţara noastră este deosebit de complexă şi, din multe
perspective, inedită. Ea se caracterizează prin numeroase schimbări în multe domenii, inclusiv
cel al comunicării. Orice organizaţie se confruntă în, fiecare moment al existenţei sale cu noi
provocări, trebuie să facă faţă unor probleme diverse şi trebuie să ia decizii care să-i asigure
menţinerea şi dezvoltarea.
Pentru a se impune în mediul lor, organizaţiile trebuie să se sprijine pe diverse strategii
elaborate de echipe de specialişti din interiorul sau exteriorul acesteia. Astfel, fiecare membru al
echipei încearcă să ofere soluţii pentru rezolvarea problemelor care apar. În acest context,
comunicarea se dovedeşte un instrument eficace pentru a răspunde noilor provocări ale
organizaţiilor. Deşi se fac eforturi pentru a asigura o gestionare corectă a proceselor de
comunicare nu se poate vorbi de existenţa în organizaţiile româneşti a unor structuri care să
folosească pe scară largă şi în deplină cunoştinţă de cauză toate mecanismele comunicării ca un
ansamblu închegat.
Acesta a fost de altfel şi motivul alegerii acestei teme. Consider că, comunicarea se
alătură şi întregeşte efortul organizaţiei de a depăşi problemele care apar în mod curent. A realiza
o planificare riguroasă a demersurilor comunicaţionale ale organizaţiei, înseamnă a utiliza
abordări diferite pentru gestionarea problemelor organizaţiei. Creşterea cifrei de afaceri,
refacerea imaginii publice, diseminarea unor idei, crearea unui climat favorabil în interiorul
organizaţiei, gestionarea comportamentului organizaţional, apărarea de concurenţă sau atacul
acesteia constituie preocupări cu caracter continuu pentru o organizaţie.
Fie că este vorba de o companie multinaţională sau de o organizaţie mică, folosirea unui
plan de comunicare generează beneficii, ajutându-le să-şi prezinte public punctul de vedere.
Astfel, planul de comunicare are ca funcţie esenţială investigarea situaţiei date şi asigurarea unei
intervenţii oportune.
În ultimii ani, s-a conturat şi a avut o ascensiune rapidă, în ţările dezvoltate din punct de
vedere economic (spre deosebire de ţara noastră care este abia la începuturi) managementul
comunicării. Numeroase organizaţii şi-au dezvoltat un puternic potenţial competitiv, lucru care
le-a permis să aibă evoluţii dinamice din punct de vedere comunicaţional. Astfel, acestea şi-au
adus aportul la iniţierea şi dezvoltarea unei metodologii şi practici a comunicării.

4
 De altfel, în România preocupările în domeniul comunicării sunt relativ recente. Chiar
dacă în organizaţiile româneşti nu putem vorbi de funcţia de comunicare, de un departament de
comunicare inclus în structura sa organizatorică, există o serie de specialişti, mai ales în
companiile multinaţionale care depun eforturi substanţiale pentru a asigura o gestionare corectă a
procesului de comunicare în vederea obţinerii de efecte benefice la nivelul organizaţiilor.
Lucrarea de faţă îşi propune să realizeze o incursiune în domeniul comunicării
organizaţiilor, cu scopul de a analiza şi clarifica diversitatea de aspecte, concepte, teorii, tehnici
care operează în acest domeniu precum identificarea coordonatelor strategice ce permit
organizaţiilor să-şi orienteze demersurile comunicaţionale.
Pornind de la aceste considerente privind locul comunicării ocupat în societăţile
româneşti, a luat naştere lucrarea de faţă. În tratarea acestui aspect, lucrarea a fost împărţită în
două părţi: una teoretică, primele două capitole, şi una practică, respectiv studiul de caz din
capitolul trei.
Prima parte, reprezintă scurte incursiuni teoretice în problematica tratată cu privire la
comunicarea organizaţională, structura sistemului comunicaţional dintr-o organizaţie, continuând
apoi cu aspecte privind partea de comunicare de management, ştiut fiind că în fiecare organizaţie
există mai multe stiluri de conducere şi prin consecinţă şi mai multe stiluri de comunicare
folosite în funcţie de fiecare stil în parte. Un aspect aparte al comunicării, îl reprezintă şi modul
de rezolvare al conflictelor într-o organizaţie, conflicte care de cele mai multe apar ca urmare a
unui comportament comunicaţional inadecvat.
Partea practică, constă în prezentarea procesului comunicaţional în cadrul firmei LOTUS
SRL din Galaţi, firmă ce se ocupă cu activităţi ale agenţiilor de publicitate. Deşi este o societate
de mici dimensiuni, respectiv 10 angajaţi inclusiv managerul general, firma analizată se
deosebeşte de celelalte prin modul în care tratează atât comunicarea internă cât şi pe cea externă,
aici existând acea funcţie de manager de comunicare despre care se menţiona în partea teoretică
ca fiind rar întâlnită în firmele româneşti. Acest mod de abordare al comunicării în cadrul firmei
se datorează managerului general, care are studii superioare în domeniul comunicării şi, mai ales,
care ştie să privească dincolo de partea teoretică a conceptului.
Lucrarea se încheie cu o serie de concluzii şi propuneri proprii privind modul de
implementare al comunicării în cadrul firmei LOTUS, precum şi o listă bibliografică a
materialelor de specialitate care au contribuit la elaborarea acestei lucrări.

5
 CAPITOLUL I COMUNICAREA ORGANIZAŢIONALĂ

1.1 Organizaţia comunicantă

Organizaţiile sunt structuri sociale în care indivizii interacţionează pentru a realiza scopuri
comune. Conceptul de organizaţie a primit în literatura de specialitate multiple definiţii1:
- organizaţiile sunt unităţi sociale construite şi reconstruite, în mod intenţionat, pentru a
urmări obiective specifice;
- organizaţiile sunt sisteme care se referă la roluri stabile şi explicite ce tind spre un mare
grad de predictibilitate şi de coordonmare în comportamentul organizaţional;
- organizaţiile implică o punere în ordine sistematică de status-uri şi îndatoriri, care
definesc o linie ierarhică;
- organizaţiile sunt activităţi social-umane care au un mare grad de organizare şi
instituţionalizare.
Analiza organizaţiilor presupune:
- identificarea modurilor lor de conducere, de participare şi control social;
- identificarea strategiilor subiective de acţiune şi de interacţiune ale oamenilor;
- identificarea surselor motivatorii ale acestora;
- generarea şi rezolvarea conflictelor ş.a.
Comunicarea între poziţiile şi unităţile constituite este considerată esenţială pentru
coordonarea activităţilor organizatorice. Există o comunicare verticală, asociată cu ierarhia
autorităţii şi există o comunicare laterală care, în măsura în care se permanentizează prin
repetiţie, devine un model alternativ de comunicare, ce poate fi recunoscut sub mai multe forme:
rolurile de legătură, echipele de proiect, echipele de management ş.a.
Studiul comunicării organizaţionale a intrat de mult în preocupările cercetătorilor sau ale
practicienilor interesaţi de bunul mers al organizaţiilor. Începând cu teoriile clasice, continuând
cu cele neoclasice şi terminând cu cele moderne, aproape că n-a existat cercetător în acest
domeniu care să nu se refere, într-o formă sau alta, la rolul comunicării organizaţionale.

1
Zlate, M. (1991), Psihosociologia muncii. Relaţii interumane, Bucureşti: Editura Didactică şi Pedagogică, p. 91-96
6
 În funcţie de elementele de la care au pornit şi pe care au pus accentul, s-au construit trei
teorii mai importante2:
- teoria tehnologică sau a sociologiei organizaţionale, care mută centru de greutate de pe
factori personali şi interpersonali pe factori impersonali şi structurali;
- teoria psihologică sau a resurselor umane - care reevaluează comportamentele
conducătorilor în funcţie de aşteptările manifestate de subordonaţi faţă de ei şi, mai ales, în
funcţie de satisfacerea nevoilor de recunoaştere şi împlinire socială a oamenilor;
- teoria psihotehnologică sau sociotehnică – formulată cu intenţia echilibrării celor două
dinainte.
Cel mai mare câştig al acestor teorii este abordarea organizaţiei ca sistem. Prin
suprapunerea peste sistemele organizaţionale a caracteristicilor oricărui sistem - deschis, dinamic,
autoreglabil - teoriile deschid organizaţiile spre mediul exterior, care intervine ca un factor
extrem de important, care participă la creşterea eficienţei organizaţiei.
Sintetizate într-un tabel, cele trei teorii ale organizaţiilor arată astfel:

Tabel 1
Teorii ale organizaţiilor

Clasice
Alocarea raţională a muncii
pentru specializare
eficientă şi structură de
autoritate, în scopul
menţinerii controlului şi
coordonării
Principii derivate din
experienţă
2
Cândea, Rodica M., Cândea, Dan (2006), Comunicarea managerială. Concepte. Deprinderi. Strategie, Bucureşti:
Expert, p. 39
Teorii
Neoclasice Moderne
Natura soluţiei
Aranjamente evocând Minimizarea încărcăturii
cooperarea comunicaţionale
Mijloace
Participarea grupului de Decizie, analiză.
lucru în luarea deciziilor Identificarea informaţiilor
care îl afectează direct şi a canalelor de
comunicare potrivite cu
deciziile care trebuie luate
7
 Factorii studiaţi
Natura muncii Dorinţele şi nevoile Luarea deciziei
realizate/asumate. individuale. Nevoi de comunicare
Specializare, autoritate, Comportamentul grupurilor Canale de comunicare
responsabilitate de muncă.
Comportamentul de
supervizare.
Comportament intergrup
Influenţe colaterale
Miliar, inginerie, fizilogie, Psihologie socială, Matematică, economie,
economie clasică sociologie cercetare operaţională,
ingineria sistemelor
Sursa: Lafaye, Claudette (2008), Sociologia organizaţiilor, Iaşi: Polirom, p. 62

Atunci când se vorbeşte despre organizaţii se aminteşte şi de identitatea organizaţională.

Atunci când indivizii se autodefinesc, ei manifestă două tendinţe: nevoia de a fi unici (identitate
personală) şi nevoia de a fi asemănători celorlalţi.
Aceste tendinţe generează următoarele atitudini:
- în grupurile mici, trebuinţa de a fi unic este satisfăcută; în schimb, oamenii simt nevoia
de a fi asemănători cu cei din jur;
- în grupurile mari, trebuinţa de asemănare fiind satisfăcută, oamenii resimt nevoia de a fi
unici.
Totodată, omul deţine şi o identitate socială, realizată prin construcţia socială a
personalităţii, el fiind capabil să acţioneze în calitate de membru al unui grup. Astfel, identitatea
socială este rezultatul procesului de identificare cu grupul.
O organizaţie, în calitatea ei de entitate unitară, alcătuită dintr-o mulţime de persone care
interacţionează, poate prelua principiul identităţii: fiecare organizaţie resimte nevoia de a-şi
delimita şi de a-şi defini propria identitate, încă din momentul înfiinţării. Identitatea
organizaţională este reprezentată de ceea ce se consideră a fi central, stabil şi distinctiv pentru
organizaţia respectivă, fiind şi ea o formă de identitate socială.
Din punct de vedere structural, orientarea identităţii există la nivelul mental al membrilor
organizaţiei.3 De exemplu, spunând despre o organizaţie că este „agresivă“, „grijulie“ sau
„orientată spre ceilalţi“, se transmit, în acelaşi timp, informaţii despre membrii ei.

3
Avram Eugen & Cooper, Cary L.(2008), Psihologie organizaţional-managerială, Iaşi: Editura Polirom, p. 312
8
 Identitarea relaţionează cu imaginea şi cultura organizaţională. Astfel identitatea
organizaţională se oglindeşte în imaginea celorlalţi, este încastrată în sensurile şi semnificaţiile
culturii organizaţionale, reuşind să creeze o anumită impresie în exterior.
Într-o echipă virtuală, angajaţii interacţionează electronic cu alţi colegi sau angajaţi ai
altor companii, bazându-se pe tehnologia informaţiei şi comunicării mai degrabă decât pe
comunicarea faţă în faţă. Ei pot lucre în mai multe echipe simultan, distribuite în locaţii
geografice diverse, pe fusuri orare diferite, în diverse culturi.
Echipele virtual pot avea dificultăţi de comunicare şi de coordonare de care echipele
tradiţionale nu se lovesc. O soluţie apparent simplă ar fi ca oamenii să fie mai deschişi în a-şi
împărtăşi experienţele personale cu restul echipei.

1.2 Comunicarea – atribut fundamental al lumii

Omul, în drumul său spre devenire, a construit între sine şi natură un mediu tehnologic din
ce în ce mai perfecţionat, care, în etapa actuală, poate fi considerat ca însăşi parte din structura
lumii.
Tehnologia actuală, acţionând asupra substratului informaţional al societăţii, pune în prim
plan omul în relaţie cu mediul înconjurător şi definitivează importanţa crucială a acestei relaţii,
care devine din ce în ce mai dinamică, determinând transformări esenţiale ale economiei şi
societăţii contemporane, cu implicaţii majore asupra ecosistemelor.
În acest context, evoluţia afacerilor este influenţată de o serie de factori dinamici interni
şi/sau externi sistemului considerat, care trebuie cunoscuţi, analizaţi şi planificaţi de către
manageri, în vederea creării unui climat adecvat promovării performanţei.
Crearea şi dezvoltarea unui model flexibil şi viabil al sistemului de afaceri trebuie să
reflecte conexiunile în continuă schimbare cu mediul extern în care acesta este integrat
(tehnologic, economic, social, politic, ecologic, cultural) şi unele schimbări de atitudine cu privire
la mediul intern, care se referă la o nouă viziune asupra muncii (integrată, ergonomică) şi la un
nou profil al managerului, care să stimuleze obţinerea de rezultate pozitive.
Problema principală a managerului adaptat transformărilor este aceea a învăţării
modalităţilor de a dobândi competenţele necesare muncii lui. Privind la scară istorică, rata
evoluţiei în sfera tehnologică şi socială depăşeşte rata evoluţiei competenţelor manageriale, deci
creşterea rapidă a ratei nivelului instruirii şi adaptării conducătorului la problemele schimbării
este o problemă de supravieţuire în orice sistem economic.
9
 După Boyatzis şi McBer, există două arii fundamentale de competenţe manageriale4:
- competenţe funcţionale (dobândite prin formaţia profesională) se referă la pregătirea
tehnică, economică, legislativă etc.;
- competenţe generice (abilităţi necesare lucrului cu oamenii) sunt legate de modul de a
comunica, abilitatea de a rezolva probleme, a lua decizii, a negocia etc..
În cadrul schimbărilor generale actuale, competenţele trebuie axate în special pe
comunicarea interumană ca legătură vitală, ca mijloc primar de transfer al informaţiei de la o
persoană la alta, pe stabilirea corectă a coordonatelor afective şi motivaţionale şi pe lucrul în
echipă ca mijloc de maximizare a rezultatelor prin integrare sinergică a aportului fiecărui individ.
Se poate remarca uşor că una din problemele esenţiale ale managementului în condiţiile
dinamice ale contextului actual este arta de a comunica. Fundamentarea deciziilor în toate fazele
şi la toate nivelele şi, în ultimă instanţă, eficienţa întregii activităţi depinde de modul cum se
transmit informaţiile, de modul cum oamenii se înţeleg între ei prin comunicare. În acelaşi timp,
nu trebuie pierdut din vedere că schimbările din mediul afacerilor, datorate schimbărilor
tehnologice şi ale mediului extern, impun adaptarea continuă a modului de comunicare la nevoile
structurale necesare supravieţuirii, deoarece prin comunicare se asigură unitatea grupurilor de
oameni şi a organizaţiilor.

1.3 Modalităţi de comunicare în organizaţie

Comunicarea interumană nu reprezintă un scop în sine, ci este un demers care dă sens

activităţii umane în general şi activităţii organizaţiilor în special, furnizând elementele necesare
derulării tuturor proceselor implicate5.
Prin comunicare managementul îşi îndeplineşte unul din obiectivele sale cheie:
transmiterea către toţi membrii organizaţiei a informaţiilor privind politicile, scopurile şi
obiectivele organizaţiei, a instrucţiunilor şi deciziilor etc. Comunicarea implică, de asemenea,
feed-back din partea angajaţilor, care asigura conducerii cunoaşterea naturii problemelor care
apar la nivel operaţional, în efortul de a transpune deciziilor în practică. Analizând aceste aspecte,
se poate observa imediat că, în organizaţii, fluxul informaţional trebuie să asigure transmiterea
cât mai adecvată a unor mesaje relevante şi adaptate nevoilor fiecărui receptor în parte.

4
Zorlenţan T., Burduş E., Căprărescu G. (2010), Managementul organizaţiei, Bucureşti: Editura Economică, p. 67
5
Berger, Rene (2007), Artă şi comunicare, Bucureşti: Editura Meridiane, p. 39
10
 Indiferent de gradul de sofisticare a infrastructurii comunicaţionale (de la computere,
videodiscuri sau sateliţi şi până la copiatoare de mare viteză) şi de particularităţile reclamate de
fiecare gen de activităţi sau context economic-socia, două aspecte sunt specifice tuturor
organizaţiilor: comunicarea formală (oficială) şi comunicarea informală (neoficială).
Pentru ca reţeaua comunicaţională, fie formală sau neformală, să fie eficientă, se vor
proiecta fluxuri informaţionale cât mai directe şi cu lungime cât mai redusă între emiţători şi
receptori, la toate nivelele organizaţiei şi în concordanţă cu tipul de structură organizatorică şi
stilul de management adoptat. Gradul de complexitate al reţelei comunicaţionale creşte
proporţional cu gradul de centralizare al structurii organizatorice şi funcţionează cu atât mai rigid
cu cât stilul de conducere este mai autoritar.
În structura foarte centralizată este foarte dificil de urmărit parcursul mesajelor de la
emiţător la receptor (când se transmite informaţia, unde, dacă a fost înţeleasă etc.), deoarece apar
diferite blocaje în cadrul unui flux informaţional prea lung şi prea complicat. Pentru depistarea
acestor blocaje, se va identifica şi vizualiza grafic reţeaua comunicaţională (formală şi neformală)
şi se va încerca eliminarea lor prin perfecţionarea climatului comunicaţional şi a tuturor
elementelor comunicării (care pot avea în final, impact şi asupra structurii organizatorice şi a
stilului de conducere).
Climatul organizaţional care asigură funcţionarea adecvată şi posibilitatea de
perfecţionare a reţelei de comunicaţie se poate realiza prin6:
- management puternic;
- stil de conducere deschis, comunicativ, bazat pe încredere şi onestitate;
- folosirea unui limbaj comun şi menţinerea unui contact strâns manager-subordonat prin
instruiri la nivel departamental în domeniul comunicării;
- urgenţă maximă în comunicarea deciziilor majore;
- îmbunătăţirea relaţiilor umane şi a tuturor căilor de comunicare în organizaţie.
Factorii de personalitate care efectuează calitatea de comunicare neapărat necesari
managerilor pentru a crea o ambianţă psihologică optime, sunt7:
- opinia despre sine (opinia pozitivă puternică este benefică în comunicare);
- stăpânirea emoţiilor (nervozitate şi furie ce deteriorează climatul comunicaţional, trebuie
evitate);
- modul individului de a se face cunoscut oamenilor cu care vine în contact.

6
Sălceanu, Constantin (2009), Comunicare şi relaţii interumane în management, Iaşi, Editura ANKAROM, p. 263
7
Ibiderm, op. cit., p. 264
11
 Pentru ca mediul în care se desfăşoară comunicarea interumană în organizare să asigure
eficienţa transmiterii informaţilor, în dezvoltarea unui sistem de comunicare se vor considera cel
puţin următoarele8:
- modul de comunicare şi tipul informaţiei (vizual, auditiv, tactil şi/sau combinaţii, mesaje
codificate, date digitale etc.)
- ambientul şi perturbaţiile aferente (zgomot, interferenţă, nevoia de securitate şi
intimitate);
- factorul timp (cantitatea de informaţie/unitatea de timp);
- cerinţe de fiabilitate (dacă sistemul îşi permite să repete o informaţie în cazul că nu a
fost înţeleasă sau să o piardă parţial, fără a degrada obiectivele de performanţă);
- cerinţe de utilizare simultană (numărul estimat de destinatari ai unor informaţii
generale);
- accesibilitatea imediată şi calitate (pentru ca mesajul să fie complet înţeles);
- valoarea întrevederii "faţă în faţă" şi a factorilor personali (limbajul nonverbal,
inflexiuni vocale etc.);
- limbajul (măsuri care se iau în considerare dacă cei care comunică au limbaje diferite);
- direcţionarea şi fluenţa (importanţa asocierii transmisiei cu o direcţie sau o sursă şi
permisiunea de a nu întrerupe comunicarea până la transmiterea completă a informaţiei);
- modul de prelucrare a mesajului şi condiţia destinatarului (ocupat, îşi foloseşte mâinile
sau ochii, este sub stres fizic sau psihic etc.);
- costul sistemului (iniţial şi de întreţinere).
Rezultă de aici necesitatea realizării unui nivel educaţional ridicat în domeniul
comunicării la nivelul tuturor angajaţilor, pentru ca aceştia să poată conştientiza importanţa
acurateţa comunicării şi a materializa în practică aceste principii.
Pentru a comunica corect şi adecvat, adică adaptată nevoilor practice, este extrem de util
să se cunoască şi să evite greşelile care apar frecvent în procesul comunicării9:
- adoptarea ideii (comode) ca orice mesaj trimis va fi şi receptat;
- utilizarea unor elemente de fond şi/sau formă în cadrul mesajului, care ar putea să
genereze rezistenţa psihologică din partea receptorului (iritare, furie, stânjeneală, inhibiţie etc.);
- renunţarea prea rapidă a emiţătorului de a transmite un anumit mesaj (de multe ori
important), mai ales când intervin bariere comunicaţionale;

8
Johns, Gary (2008), Comportament organizaţional, Bucureşti: Editura Economică, p. 158
9
Zamfir, C. (coord.) (1980), Dezvoltarea umană a întreprinderii, Bucureşti: Editura Ştiinţifică, p. 77
12
 - alegerea unui moment nepotrivit pentru caracterul unei anumite comunicări;
- inabilitatea de a planifica şi conduce o comunicare orală, având drept consecinţe un
impact insuficient asupra auditoriului);
- introducerea de elemente irelevante în mesaje şi utilizarea unui limbaj mai complex,
decât este necesar şi/sau cu un stil "stufos";
- utilizarea inadecvată a reprezentărilor vizuale auxiliare (mai ales în prelegerile/
prezentările orale);
- lipsa de pregătire a unor răspunsuri pertinente pentru contracararea unor obiecţiuni
privind scopul comunicării;
- lipsa abilităţii de a implica în comunicare partenerul de discuţie (lipsa feed-back-ului,
care transformă dialogul într-un monolog ineficient);
- lipsa calităţii de "a asculta" sau măcar de a lua în considerare punctul de vedere al
receptorului (eludarea feed-back-ului, cu consecinţe grave pentru dialog);
- lipsa de timp sau a răbdării de a discuta toate punctele ridicate de o anumită
problematică (mai ales în prezentările orale, când vorbitorul pierde încrederea în ceea ce are de
spus, datorită "viciilor" de conţinut şi/sau de formă ale subiectului, provenite mai ales din lipsa de
pregătire sau dintr-o pregătire superficială).
Reducerea ponderii greşelilor în cadrul procesului comunicaţional din organizaţii se poate
realiza în primul rând prin crearea unui sistem în care să se materializeze fluxul informaţional cu
dublu sens, "acesta fiind caracterul natural al procesului de comunicare"10.
În acest context, "când comunicarea este liberă în ambele direcţii, se realizează un schimb
mai mare de idei şi concepte, şi se crează condiţii pentru o mai bună înţelegere" 11. Dacă în cadrul
comunicării informale (neoficiale), dialogul are un caracter spontan, în cadrul comunicării
formale (oficiale) realizarea procesului informaţional cu dublu sens este o problemă managerială
de multe ori complexă şi delicată, ce trebuie rezolvată cu profesionalism pentru că afectează
întreaga activitate, deci eficienţa organizaţiei.
Una dintre cele mai utilizate metode de comunicare este cea orală. În cadrul acestei
comunicări orale se poate include atât limbajul paraverbal cât şi pe cel verbal. Limbajul
paraverbal este ceea ce oamenii comunică prin voce – volum, intonaţie, ritm, tonalitate, accent,
pauze şi prin manifestări vocale fără conţinut verbal – râsul, dresul vocii, geamătul, oftatul,

10
Chirică, Sofia (2009), Psihologie organizaţională. Modele de diagnoză şi intervenţie, Cluj-Napoca: Editura SO, p.
101
11
Berger, Rene (2007) Artă şi comunicare, Bucureşti: Editura Meridiane, p. 92
13
mormăieli, plescăituri, urlete, ţipete, fluierături iar limbajul verbal este ceea ce oamenii comunică
prin rostirea şi descifrarea înţelesului cuvintelor.
Comunicarea orală are numeroase avantaje faţă de comunicarea scrisă pentru că
vorbitorul îşi poate observa interlocutorul şi interveni pe loc cu modificări, atât la nivelul
limbajului paraverbal cât şi verbal, pentru a eficientiza comunicarea. Oralitatea arată că omul
dezvăluie o cantitate imensă de informaţii despre sine.
O formă de comunicare orală ar fi interviul care se bazează pe un sistem de chestionare
directă, scopul urmărit fiind obţinerea de aprecieri, opinii şi informaţii diverse. Se pot întâlni mai
multe forme de interviuri12, ca de exemplu:
- interviul de selecţie (interviul de angajare), interviu de informare (scopul este de
culegere de date în vederea rezolvării unei probleme),
- interviul de evaluare (obiectivul este de a constata realizări dar şi eventuale
neconcordanţe între cerinţe şi rezultate),
- interviul de admonestare (se organizează atunci când un angajat a încălcat politica firmei
atât de grav încât este necesară o întâlnire oficială bine documentată),
- interviu de consiliere (se practică pentru a veni în sprijinul unui angajat care se confruntă
cu anumite probleme),
- interviul de părăsire a instituţiei.
Ascultarea activă este o adevărată tehnică de perfecţionare a comunicării
organizaţionale. Tehnica ascultării active a plecat de la o serie de observaţii simple, cum ar fi :
oamenii gândesc mai rapid decât vorbesc şi, în consecinţă, nu ascultă întregul mesaj care li se
transmite, fiind preocupaţi de pregătirea propriului răspuns13. Tehnica ascultării active constă în
receptarea, decodificarea şi verificarea mesajului prin dialog imediat cu emitentul. Dincolo de
simpla receptare a cuvintelor, în ascultarea activă receptorul trebuie să se concentreze asupra
sentimentelor, atitudinilor, încărcăturii afective care însoţeşte mesajele. Ea devine astfel o
excelentă modalitate de a-i încuraja pe ceilalţi să vorbească. Bazată mai ales pe încurajarea laturii
afective, comunicarea activă ajută la diminuarea barierelor de statut, de percepţie, de cultură şi de
personalitate. Ca orice tehnică comunicarea activă presupune parcurgerea mai multor etape 14 şi
anume :

12
Anghel, Petre (2004), Strategii eficiente de comunicare, Bucureşti: Editura Cartea Universitară, p. 45
13
Păuş, AuraViorica (2006), Comunicare şi Resurse Umane, Bucureşti: Editura Polirom, p. 69
14
Ibidem, op. cit., p. 86
14
 - stabilirea unei relaţii directe, deschise cu partenerul de comunicare (interviul de selecţie,
evaluarea performanţelor)- ea trebuie marcată de cuvinte şi gesturi prin care se atestă bunăvoinţa,
disponibilitatea afectivă a ascultătorului
- încurajarea comunicării – folosirea unor expresii : te rog, spune-mi ; continuă, te rog ;
este interesant ceea ce spui sau non-verbal
- semnalizarea recepţiei mesajului se face prin aprobări din cap, zâmbete, folosirea unor
cuvinte pentru a-l ajuta de interlocutor să se exprime. Asemenea atitudine îi arată partenerului de
comunicare ca receptorul este pe fază şi nu este doar o prezenţă politicoasă.
- încheierea în care receptorul devine emitent. El transmite propria concluzie, oferindu-i
în acelaşi timp, prilejul verificării reciproce şi a corectării percepţiei şi interpretării.
Tehnica ascultării active aduce o serie de avantaje nu numai pentru creşterea capacităţii
faţă de comunicarea organizaţională, ci şi, în general, pentru procesul de management.
O altă metodă utilizată în desfăşurarea procesului de management este comunicarea
directă unilaterală şi bilaterală, promovată sub forma şedinţei.
Şedinţa se defineşte ca metodă de comunicare pentru rezolvarea unor sarcini cu caracter
informaţional sau decizional, prin reunirea pe timp scurt a unui grup coordonat de o persoană.
Şedinţa sincronizează acţiunile şi deciziile, comportamentale şi gândirea. Şedinţele sunt de mai
multe tipuri15 :
- şedinţe decizionale organizate în scopul adoptării unor decizii de ordin tactic şi strategic.
- şedinţe de informare prin care se urmăreşte transmiterea sau colectarea de informaţii
- şedinţe de exploatare destinate cercetării implicaţiilor unor decizii adoptate
- şedinţele de armonizare au ca obiectiv sincronizarea deciziilor şi acţiunilor membrilor
organizaţiei plasaţi în diferite compartimente şi niveluri ierarhice, participanţi la realizarea unor
obiective comune
- şedinţe eterogene combină obiectivele şi mijloacele de acţiune specifice tipurilor
anterioare.
În comunicarea umană putem face distincţie între comunicarea directă sau interactivă,
care presupune contacte personale nemijlocite şi interactive între fiinţele umane şi care se
bazează pe tehnici naturale: cuvântul, vocea, trupul, proxemica şi comunicarea indirectă sau
interpusă care este cea intermediată de mijloace şi tehnici secundare ca16:
- scrisă şi imprimată (presa scrisă, rapoartele, afişul, materiale publicitare),

15
Anghel, Petre, op.cit., p. 83
16
Ibidem, op. cit., p.90
15
 - înregistrată (bandă magnetică, discul, filmul, discheta, C.D-ul),
- prin fir (telefonul, telegraful, telexul, faxul, e-mail-ul, cablul),
- prin unde hertziene (radioul şi televiziunea).
În cadrul comunicării cu presa pot fi identificate mai multe tehnici de comunicare:
comunicatul de presă, dosarul de presă, conferinţa de presă, revista presei, călătorii de presă
interviul, comunicarea cu presa pe timpul crizei.
Un alt tip de comunicare mai poate fi comunicarea prin documente manageriale.
Raportul managerial nu transmite decizii dar reprezintă suportul pentru decizii sau acţiuni. Are
rolul de a informa sau de a informa şi a convinge. Se adresează doar managerilor de diferite
nivele sau putere de decizie. Indiferent de rolul pe care îl are, un raport managerial trebuie să
atingă mai multe obiective: prezentarea subiectului şi a situaţiei prezente, scurt istoric pentru a
arăta care au fost etapele parcurse pentru a se ajunge în situaţia prezentă şi posibile alternative de
evoluţie. Un raport managerial profesionist şi deci obiectiv nu va încerca să conducă receptorul
către concluziile şi recomandările dorite.
O altă formă de comunicare des întâlnită este comunicarea prin poşta electronică
(email-ul). Este una dintre cele mai eficiente metode de comunicare cu clienţii, potenţialii clienţi
şi partenerii de afaceri. Utilizarea email-ului poate fi urmărită pe două dimensiuni -
corespondenţa personală şi comunicare comercială.
Forumul de discuţii este un forum special care permite mai multor participanţi on-line să
se angajeze în acelaşi timp într-o conversaţie prin tastarea pe rând de întrebări şi răspunsuri.
UseNet-ul este cel mai mare sistem distribuit de aviziere electronice care oferă în jur de
50.000 de grupuri de discuţii şi este folosit zilnic de peste 15 milioane de oameni din peste 100 de
ţări.
Referitor la comunicarea scrisă se pot identifica câteva tehnici de comunicare:
- Curriculum vitae - este o schiţă biografică întocmită de un candidat care solicită un
post sau o poziţie. Informaţia conţinută de un CV trebuie atent selectată, ordonată şi inclusă în
secţiuni bine cântărite şi anunţate de titluri şi subtitluri adecvate.
- Scrisoarea de intenţie/ motivaţie – este un instrument de comunicare scrisă pe care orice
aspirant la un loc de muncă trebuie să înveţe să îl folosească. Acest tip de scrisoare oferă
posibilitatea de a prezenta în scris, de a face cunoscute punctele forte ale personalităţii fiecăruia
ceea ce poate să ducă la transformarea persoanei respective în candidatul ideal pentru postul
vizat.

16
 - Lucrări ştiinţifice – este o activitate laborioasă şi responsabilă pentru ca ideile sau
informaţiile din diferite surse (cărţi, interviuri, cursuri) trebuie combinate cu propriile observaţii
şi reflecţii.
- Raport tehnic - este o formă de comunicare scrisă cu caracter preponderent informativ
şi întindere variabilă, el adresându-se unui public sau grup restrâns.
- Cartea de vizită – este un excelent intermediar, susţinător şi relansator comunicaţional
pentru toate mediile profesionale. Condiţia majoră pe care aceasta trebuie să o îndeplinească este
ca imaginea personală sau instituţională pe care o promovează să fie sinceră, clară şi
convingătoare. Ea trebuie să conţină următoarele elemente : identitate, ocupaţie, funcţie, numele
instituţiei, informaţii de contact.
- Invitaţia – este o modalitate de comunicare în scris. Rolul unei scrisori de invitaţie,
înmânată de regulă direct persoanei invitate, expediată prin poştă, curier şi doar excepţional prin
fax sau postă electronică, trebuie să creeze persoanei vizate o impresie decisivă încă de la
deschiderea ei. De aceea, o astfel de scrisoare se tipăreşte pe o hârtie mai tare de bună calitate.
Numele persoanei invitate trebuie să apară neapărat pe plic, iar din conţinutul invitaţiei trebuie să
transpară “o apreciere a competenţelor [invitatului], o flatare a persoanei sale şi certitudinea că
este dorit şi important“17. Informaţiile prezente în invitaţie trebuie să răspundă celor cinci
întrebări generale: Cine? Ce? Când? Unde? Cum?
- Comunicatul de presă – instrument de bază al relaţiilor publice, reprezintă o informaţie,
un punct de vedere, o luare de poziţie sau un document oficial transmis spre publicare de către un
organism sau individ. El are caracterul unei ştiri destinată mediatizării, cu menţiunea ca la
redactarea lui participă oameni care nu sunt angajaţii redacţiilor de ziare şi nici a studiourilor
radio sau TV.
Presa, radioul şi televiziunea sunt doar canalele prin care comunicatul este dat publicităţii.
În funcţie de prezenţa sau absenţa unei luări de poziţie, comunicatele de presă pot fi:
informative (se fac anunţuri, se transmit invitaţii, se comunică date statistice simple, fără a se face
comentarii şi fără situări pe poziţii pro sau contra ); persuasive (se contestă, se fac comentarii, se
oferă lămuriri, se transmit opinii de pe poziţii pro sau contra, se fac dezminţiri).
De menţionat că, toate aceste metode de comunicare prezintă avantaje şi dezavantaje după
cum urmează:
Tabel. 2

17
Păuş, AuraViorica (2006), Comunicare şi Resurse Umane, Bucureşti: Editura Polirom, p. 106

17
 Avantajele şi dezavantajele metodelor de comunicare

Canal Avantaje Dezavantaje

Convorbirea rapiditate; se pot pune întrebări şi are un caracter mai puţin personal;
telefonică obţine răspunsuri imediate; mesajul poate fi înţeles greşit;
convenabilă; perioada aleasă poate fi nepotrivită;
comunicarea în ambele sensuri; nu există nici o înregistrare a conversaţiei;
feedback imediat; poate fi dificil de terminat;
Întâlnirea personală contact vizual şi personal; necesită spontaneitate în gândire;
permite un feedback rapid; perioada aleasă poate fi nepotrivită;
comunicarea se realizează în ambele autoritatea sau statutul unei persoane poate
sensuri; frustra cealaltă persoană;

Şedinţa caracter multilateral; consumă mult timp;

implică exprimarea mai multor perioada aleasă poate fi nepotrivită;
puncte de vedere; o persoană poate să domine întregul grup;
comunicarea se realizează în ambele conducerea ei necesită abilităţi psihologice
sensuri; şi tehnici de comunicare;
Circulara oferă o înregistrare; nu există control asupra receptorului;
este concisă; este mai puţin personală;
mesajul poate fi gândit înainte să fie comunicarea se realizează într-un singur
trimis; sens;
poate fi uşor răspândit în firmă; răspunsul este întârziat;
Raportul formal complet; este mai puţin personal;
poate fi uşor răspândit în întreaga poate necesita mult timp pentru a fi lecturat;
firmă. limbajul poate să nu fie înţeles;
costisitor;
comunicarea într-un singur sens.
Email-ul foarte ieftin; perioadă scurtă de viaţă;
poate fi trimis mai multor persoane nu este tangibil;
în acelaşi timp; lipsa de confidenţialitate;
este eliminata nevoia de sincronizare săracă ca mijloace de expresie;
între expeditor si destinatar; stilul telegrafic;
pot fi ataşate imagini ale produselor; timpul de răspuns ridicat;

18
 ajuta la organizarea activităţii destinatari inexistenţi;
(mesajele pot fi arhivate,imprimate) utilizarea abuzivă.
Sursa: Niculae, Tudorel (2006), Comunicarea organizaţională şi managementul situaţiilor de criză,
Bucureşti: Editura Ministerului Administraţiei şi Internelor, p. 94-97

Ca şi concluzie putem spune că relaţiile interpersonale, viaţa în grup ar fi de neimaginat

fără comunicare. Diferitele forme de organizare a vieţii sociale nu ar avea sens în afara
comunicării.

1.4 Structura sistemului comunicaţional în organizaţie

1.4.1 Comunicarea formală

Comunicarea formală poate îmbrăca mai multe forme:

 Comunicarea "de sus în jos" (vertical-descendentă).

Acest tip de comunicare se utilizează pentru transmiterea de ordine, îndrumării şi
instrucţiunii de conducere la executanţi, prin intermediul nivelelor ierarhice ale structurii
organizaţiei.
Barierele care se manifestă în calea comunicării management - executanţi pot fi
următoarele18:
- informaţii care depăşesc înţelegerea salariatului destinatar;
- informaţii care contrazic acţiuni precedente;
- starea emoţională a receptorului, care deformează mesajul;
- ideile preconcepute şi rutina care influenţează receptivitatea;
- suspectarea temeiului argumentelor superiorilor,
- influenţa colectivităţii asupra opiniilor receptorului în sensul blocării comunicării;
- opacitatea reciprocă în pătrunderea sensului comunicării (bariera psihologică).
Se pot folosi diverse mijloace în scopul transmiterii informaţiilor "de sus în jos", de la
comunicarea directă prin limbaj verbal sau scris (aici trebuie să se procedeze cu profesionalism şi
eficienţă pentru a nu declanşa angrenajul "infernal" al circulaţiei unor hârtii inutile sau fără
adresă) şi până la mijloace radio sau televiziune cu circuit închis. Ţinta este realizarea unei
informări cât mai complete şi fidele (prin eliminarea perturbaţilor datorate impulsurilor datorate

18
Sălceanu, Constantin, op. cit., p. 266
19
impulsurilor parazite introduse în canalele de comunicare de mediul ambiant, independent de
voinţa omului, cum ar fi suporţi informaţionali necorespunzători sau/şi neglijent sau greşit
manipulaţi), dar în acelaşi timp economice.
De exemplu, este inutil să se recurgă la mijloace de comunicare ultrasofisticate, scumpe,
în cadrul unor organizaţii mici, care oferă sens dialogului verbal "faţă în faţă", considerat cel mai
eficient din punct de vedere al creării acelui "flux" între parteneri, prin care odată cu informaţia,
se transmit şi sentimente, emoţii, intenţii, atitudini ce contribuie determinant ca crearea
comuniunii de idei. În primul rând prin vorbire directă se poate manifesta "arta conversaţiei",
care în cadrul comunicării vertical-descendente reflectă puterea managementului de a-şi convinge
adepţii să acţioneze conform deciziilor luate. Chiar în organizaţiile mari, ori de câte ori este
posibil fară a se afecta operativitatea, este recomandabil să se utilizeze comunicarea verbală
directă, mai ales când sunt implicate decizii majore.

 Comunicarea de "jos în sus" (vertical-ascendentă)

Feed-back-ul comunicaţional sau comunicarea "de jos în sus" reprezintă răspunsul
nivelului operaţional la stimulii informaţionali primiţi de pe treptele superioare ale ierarhiei
manageriale. Răspunsul sau închiderea circuitului permite conducerii cunoaşterea reală şi
aprofundată a rezultatelor tuturor activităţilor la toate nivelele ierarhice şi, în consecinţă,
fundamentarea unor decizii pertinente, adecvate stării reale a organizaţiei.
Metodele modeme de conducere încurajează executanţii să se implice în politică şi
planurile organizaţiei din care fac parte şi realizează un canal pentru transmiterea informaţiilor,
opiniilor şi atitudinilor de la nivel operaţional spre conducere.
Ca bariere pentru acest tip de comunicare subordonat- conducător19, se pot menţiona:
- teama subordonaţilor de a vorbi pentru a nu avea dificultăţi cu şefii lor,
- credinţa că conducerea nu este interesată de problemele salariaţilor;
- inabilitate şi neobişnuinţa executanţilor de a comunica;
- sentimentul că o comunicare în sus nu este bine văzută de şeful direct;
- credinţa că propunerile salariaţilor nu sunt apreciate de conducere.
Dacă se reuşeşte trecerea acestor bariere, comunicarea în dublu sens este asigurată,
garantând eficienţa sistemului.

 Comunicarea "laterală" (orizontală) şi "diagonală"

19
Johns, Gary, op. cit., p. 194
20
 Comunicarea "laterală" se manifestă între persoane sau grupuri aflate pe această treaptă
ierarhică, în scopul de a schimba informaţii reciproc, sfaturi şi cunoştinţe de specialitate (de
exemplu, schimbul de opinii între compartimentul cercetare-proiectare constructivă şi
compartimentul proiectare tehnologică etc.). Şeful executiv trebuie să fie foarte circumspect în
ceea ce priveşte neînţelegerile invidiile, eschivările, lipsa de coordonare şi rivalităţile distructive
cauzate de comunicarea laterali deficientă.
Barierele care se manifestă la nivelul acestui tip de comunicare pot fi următoarele:
- lipsa limbajului comun (mai ales dintre oamenii de producţie şi cei de concepţie sau
între sectoarele de concepţie cu terminologie proprie);
- animozitatea persoanelor neliniştite în privinţa apărării propriilor prerogative.
O formă aparte de comunicare orizontală este relaţia conducere-sindicate, care poate fi
favorizată prin precizarea clară a fluxului autorităţii şi răspunderilor, atitudine respectivă şi
recunoaşterea interdependenţei dintre cele două părţi, din punct de vedere al intereselor comune
în cadrul organizaţiei.
Comunicarea diagonală se manifestă între posturi manageriale de pe nivele ierarhice
diferite (mai ales între managerii aparţinând departamentelor funcţionale şi managerii
operaţionali) şi are scop consultativ (ca şi comunicarea orizontală), permiţând scurtarea
legăturilor ce ar interveni pe cale ierarhică.
Stilul de comunicare lateral, diagonal şi de jos în sus constituie una din caracteristicile
structurilor organizatorice de tip reţea, care se dezvoltă cu mult succes în ţări ca Japonia sau
S.U.A. şi sunt considerate structuri ale viitorului sărac în energie şi bogat în informaţii. Reţelele
sunt de fapt legături între oameni care comunică în scopul de a schimba informaţii şi a găsi soluţii
la diverse probleme. Ele sunt sociologia potrivită, echivalentul uman al tehnologiei potrivite, ce
oferă o formă de comunicare în care informaţia este elementul egalizator într-un cadru
interdisciplinar şi lipsit de formalitate. Chiar în interiorul ierarhiilor oamenii îşi crează reţele
neoficiale bazate pe comuniune de interese, afinităţi şi comunicarea informală. Este cert că
viitorul va fi mai bun dacă aceste reţele neformale se vor localiza şi se va promova comunicarea
şi conlucrarea în această ambianţă.

1.4.2 Comunicarea neformală

Cercetări recente în domeniul managementului subliniază faptul că transmiterea
informaţiilor în cadrul formal al organizaţiei reprezintă doar o mică parte din sistemul său intern
de comunicare interumană. O mare parte din informaţii(importante sau nu) sunt vehiculate într-un
21
cadru informal, de exemplu pe hol, în litft, în secretariatul directorilor sau în sala de şedinţe, de
mese, definind ceea ce în limbaj vulgar se numeşte reţeaua de zvonuri.
Zvonurile sunt forme specifice de comunicare neoficială ce se manifestă la toate nivelele
ierarhice ale structurii oficiale, dar în cadrul oferit de structura organizatorică neformală. Ele
reflectă înclinaţia, naturală a omului de a se interesa de tot ceea ce se întâmplă în jurul lui, chiar
dacă nu recunoaşte acest lucru. Zvonul, bârfa, telefonul, fără fir are dublu scop de a explica şi de
a îndepărta tensiunile emoţionale resimţite de indivizii care deţin anumite informaţii20. Totodată,
prin acest tip de comunicare se manifestă tendinţa înnăscută a fiecăruia de a arăta că ştie ceva ce
alţii nu cunosc. Din acest motiv, acest fenomen nu poate fi înlăturat, oricâte eforturi s-ar face,
datorită caracterului său extrem de natural.
Zvonurile pot influenţa anumite atitudini şi pot favoriza manifestarea unor sentimente. Pot
fi folosite pentru a răspândi informaţiile utile, dar, de cele mai multe ori, sunt nocive prin
introducerea de distorsiuni ale conţinutului informaţiei, înainteca aceasta să parvină destinatarului
pe cale oficială. Reţeaua de zvonuri se amorsează mai ales când mesajele oficiale sunt prea lente,
incomplete, inexacte sau chiar tardive, nepermiţând luarea unor decizii corecte sau acţiuni rapide
şi eficiente. În acest mod se determină şi supraîncărcarea canalelor comunicaţionale cu informaţii
inutile şi/sau parazite, deoarece toţi vor să ştie pe orice cale ce se întâmplă apelând la reţeaua de
informaţii neoficială. Am văzut că mesajele neformale nu pot fi anihilate, singura modalitate
eficientă este să fie prevenite şi combătute prin crearea unui cadru comunicaţional oficial eficient
(rapid, care prezintă informaţii de natură să elimine sau măcar să reducă drastic riscul de
distorsiune).
Pentru că majoritatea zvonurilor sunt legate de temerile, neînţelegerea sau neîncrederea
provocată de necunoscut, pericolul major este de a lăsa informaţia la latitudinea interpretării
diferiţilor receptori. Ambiguitatea (alături de imobilitate) apărută prin occident, în stadiul de
concepere a mesajului sau prin simpla lipsă de claritate este într-adevăr ameninţarea cea mai mare
şi trebuie luptat prin toate mijloacele pentru combaterea ei.

20
Vlăsceanu, Mihaela (2002), Organizaţiile şi cultura organizării, Bucureşti: Editura Trei, ediţia a doua, p. 70
22
 CAPITOLUL II COMUNICAREA DE MANAGEMENT

2.1 Managementul organizaţional şi de conducere

Termenul de management este, probabil, unul din termenii cel mai frecvent invocaţi şi
folosiţi, în special în ultimul secol, atât în limbajul cotidian cât şi în cel ştiinţific. În acest sens,
mulţi analişti consideră că secolul XX ar putea fi într-un mod sintetic descris ca aflându-se sub
semnul managementului sau reprezentând chiar "epoca managementului"21
Totodată, managementul este legat de un alt semn distinctiv al epocii contemporane, şi
anume de cel de organizaţie: "Când ne gândim la organizaţii, ne gândim la management",
remarcă pe bună dreptate Sălceanu Constantin (2000, p. 7).
Etimologic, termenul de management derivă din latinescul manus agere (a lucra cu
mâna), care a fost apoi preluat în limba franceză, sub forma le manege (dresajul calului, călărie,
şcoală de echitaţie) şi în italiană, sub forma maneggiare (a dresa şi a ţine în frâu un cal). În limba
engleză, corespondentul cuvântului manus este reprezentat de verbul to manage care, la rândul
21
Zorlenţan T., Burduş E., Căprărescu G., op. cit., p.12
23
lui, are o multitudine de sensuri, printre care: a dirija, a manevra, a conduce, a administra, a se
descurca, a duce ceva la bun sfârşit etc. Din verbul to manage au fost derivate cuvintele de
manager şi management care, în limba română, sunt folosite cu semnificaţia de conducător,
respectiv conducere22.
Totuşi, există autori ce accentuează dificultatea traducerii termenului de management în
orice altă limbă. Nu numai că termenul de management nu ar avea corespondent în limbile
germană, franceză, spaniolă, italiană sau rusă, dar chiar şi în engleza americană semnificaţia
termenului este destul de ambiguă sau lipsită de claritate. Universităţile, agenţiile
guvernamentale sau spitalele foloseau mai degrabă termenul de administratori decât pe cel de
manageri, după cum alte organizaţii îl foloseau pe cel de conducere executivă, distanţându-se, în
felul acesta, de conducerea specifică lumii afacerilor23.
Totuşi, având în vedere dezvoltările sociale şi economice ulterioare, termenul de
management a început să fie din ce în ce mai mult acceptat şi utilizat pentru a desemna
conducerea nu numai în organizaţiile de afaceri, dar şi în organizaţiile din alte domenii sau
sectoare sociale. Şi aceasta întrucât toate organizaţiile au drept caracteristici comune "funcţia
managementului, sarcina managementului şi activitatea managementului"24. Toate necesită
management. O astfel de extensie s-a produs mai ales în anii 1980, când s-a consacrat o orientare
socială şi politică cunoscută sub numele de "managerialism", adică de aplicare în toate sectoarele
sociale a tehnicilor de conducere care se dezvoltaseră mai înainte doar în organizaţiile sau
corporaţiile private25.
Funcţia managementului, raportabilă la responsabilitatea asumată pentru producerea
rezultatelor, nu poate fi însă despărţită de organizaţia pe care o serveşte, respectiv de misiunea şi
obiectivele acesteia. Altfel spus, nu există o funcţie în sine a managementului, după cum nu
există management în sine. Întotdeauna funcţia managementului este determinată de sarcinile şi
activităţile pe care acesta trebuie să le îndeplinească într-un context organizaţional specific. Doar
în acest sens se poate vorbi de o funcţie generică a managementului (detectabilă în orice tip de
organizaţie, din orice ţară sau din orice societate), funcţie raportabilă la responsabilitatea
producerii unor rezultate în conformitate cu misiunea şi obiectivele organizaţionale specifice.
Aceasta reprezintă, de altfel, şi definiţia modernă a managementului, în contrast cu cea

22
Naneş, M. (2003), Management general – fundamente teoretice, Bucureşti: Editura Sylvi, p. 7
23
Ibidem, op.cit., p. 11
24
Sălceanu, Constantin, op. cit., p. 28
25
Ciocîrlan, D. (2005), Managementul firmei, Bucureşti: Editura Universitară, p. 37
24
tradiţională (specifică etapelor timpurii din istoria managementului), care accentua
"responsabilitatea" managerului pentru activitatea altor oameni.
O modalitate de definire a managementului este de a-l delimita de alţi termeni folosiţi în
mod uzual pentru a desemna activitatea de conducere. Dintre aceştia, cel mai des invocat în
relaţie cu managementul este cel de leadership. Întrucât în limba română atât termenul de
management, cât şi cel de leadership nu pot fi traduşi altfel decât prin "conducere", se va recurge
la diferenţierea lor prin folosirea ca atare a termenului de management şi ataşând semnificaţia de
management şi conducere sunt folosiţi cu aceeaşi semnificaţie, ceea ce implică o suprapunere a
conotaţiilor ataşate fiecăruia. Totuşi, distincţia dintre cei doi termeni devine vizibilă în momentul
în care se solicită răspuns următoarelor întrebări: sunt managementul şi conducerea unul şi
acelaşi lucru, sau sunt diferite? Este managerul şi lider (conducător)? Trebuie liderul
(conducătorul) să fie şi manager?26
Un alt concept frecvent invocat în relaţie cu cel de conducere, şi mai ales de conducere
eficientă, este cel de antreprenoriat sau spirit antreprenorial. Termenul de antreprenor a fost
folosit iniţial în cadrul teoriei economice clasice pentru a desemna fondatorul unei întreprinderi
de afaceri al cărui rol esenţial era acela de a decide ce cantităţi trebuie produse şi la ce preţuri în
scopul obţinerii de profit. Semnificaţia originală a termenului a fost însă schimbată prin
contribuţia economiştilor, dar şi a unor autori din afara domeniului economiei27.
Personalitatea cea mai importantă care a schimbat sensul termenului, din perspectiva
gândirii economice, a fost Joseph Schumpeter (1934). Întrebându-se ce fac în realitate
antreprenorii, autorul argumentează că antreprenorul nu este neapărat persoana care investeşte
capital sau care inventează un produs nou, ci mai degrabă persoana care are o idee sau o
concepţie despre afacerea respectivă. Cu toate că ideea poate fi greu sesizabilă pentru alţii, uneori
chiar derutantă, în mâinile antreprenorului aceasta devine nu numai puternică, dar şi profitabilă.
Antreprenorii sunt cei care „nu au acumulat nici un fel de bunuri, nu au creat mijloace originale
de producţie, ci au folosit mijloacele existente de producţie în mod diferit, mai potrivit, mai
avantajos [...]. Ei au «realizat noi combinaţii»[...]. Iar profitul lor, surplusul, care nu este legat de
nici un risc, este un profit antreprenorial" 28. Aşadar, în concepţia lui Schumpeter, spiritul
antreprenorial este raportabil la capacitatea de a descoperi "noi combinaţii", respectiv de a face
lucruri noi sau de a face, în moduri diferite, lucruri care au mai fost făcute. Este evident că o

26
Vlăsceanu, Mihaela (2005), Organizaţia proiectare şi schimbare, Bucureşti, comunicare.ro, p. 51
27
Naneş, M., op. cit., p. 62
28
Vlăsceanu, Mihaela., (2005),op. cit., p. 186
25
astfel de descriere a antreprenorului accentuează câteva caracteristici prin care acesta s-ar
distanta de alte persoane: "viziunea", creativitatea, spiritul inovativ.
Astfel, noţiunea de antreprenor are câteva semnificaţii, ataşate de-a lungul timpului fie
din perspectivă economică, fie din cea a managementului. Astfel, un antreprenor poate fi:
a) fondatorul unei organizaţii;
b) managerul-proprietar al unei firme de afaceri;
c) liderul inovator al unei organizaţii aflate în proprietatea altor persoane.
O altă modalitate de definire a managementului se centrează pe analiza conţinutului
activităţii manageriale, respectiv pe descrierea "rolurilor", adică a seturilor organizate de
comportamente care pot fi identificate la nivelul poziţiilor de conducere.
Din această perspectivă, se argumentează că ocuparea unei poziţii de conducere în cadrul
unei unităţi organizaţionale presupune investirea cu o anumită autoritate formală, respectiv un
status care, la rândul său, implică necesitatea stabilirii unor relaţii interpersonale. Aceste relaţii
facilitează, mai departe, accesul managerului la informaţii şi, prin aceasta, capacitatea acestuia de
a lua decizii şi de a formula strategii specifice unităţii pe care o conduce.
Apelând la această modalitate de definire a managementului (prin considerarea
conţinutului activităţii manageriale), se identifică trei mari categorii de roluri manageriale:
rolurile interpersonale, rolurile informaţionale şi rolurile decizionale29.
Rolurile interpersonale decurg în mod direct din autoritatea formală asociată unei poziţii
manageriale şi implică, în mod evident, necesitatea iniţierii şi cultivării unei întregi reţele de
relaţii interpersonale. Există trei tipuri de responsabilităţi asociate acestor roluri:
1. Rolul de reprezentare accentuează ceea ce s-ar putea numi "faţa externă a
organizaţiei", fiind îndeplinit în principal în cadrul activităţilor publice, rituale şi ceremoniale.
Prin natura poziţiei sale de conducător al unei unităţi organizaţionale, orice manager trebuie să-şi
asume şi să facă faţă unor îndatoriri "ceremoniale" (în special în relaţie cu grupuri externe sau
clienţi ai organizaţiei), de genul întâmpinării unor delegaţii sau persoane considerate importante
pentni activităţile sau relaţiile organizaţiei, a unei invitaţii la un prânz sau la o cină, atunci când
se doreşte o negociere într-un cadru mai puţin formal etc.
2. Rolul de lider, determinat de însăşi responsabilitatea unui manager pentru
activitatea persoanelor din subordine. Acestui rol îi este asociată viziunea despre organizaţie şi
modul în care conducătorul acţionează pentm a o aplica.

29
Verboncu, Ion (2009), Cum conducem? : Ghid metodologic pentru manageri, Bucureşti: Editura Tehnică, p. 93-
105
26
 3. Rolul de legătură, prin care managerul stabileşte o reţea de contacte cu persoane
sau grupuri din cadrul sau din afara organizaţiei (alături de cele stabilite în cadrul propriului lanţ
vertical de autoritate). În ciuda aşteptării conform căreia managerii îşi petrec cea mai mare parte
a timpului apelând la sistemul formal de management al informaţiei, majoritatea cercetărilor
privind conţinutul activităţii manageriale au dovedit că managerii îşi petrec tot atât de mult timp
cu partenerii (colegi ce se află pe aceleaşi poziţii de autoritate) sau cu alte persoane din afara
unităţilor pe care le conduc, pe cât îşi petrec cu propriii subordonaţi.
Rolurile informaţionale. Prin însuşi procesul de exercitare a rolurilor interpersonale,
managerii ajung să aibă un acces privilegiat la o multitudine de informaţii, provenite atât din
interiorul cât şi din afara organizaţiei. Disponibilitatea cunoaşterii, respectiv capacitatea de
dezvoltare a unei adevărate baze de informaţii, determină o a doua responsabilitate majoră pentru
activitatea managerului, şi anume procesarea şi transmiterea informaţiei. Activitatea unui
manager este reprezentată în cea mai mare măsură de comunicare (în opoziţie cu aşteptarea că
activitatea managerilor este centrată pe acţiune). Există, ca atare, alte trei roluri care descriu
aspectele informaţionale ale activităţii manageriale.
1. Rolul de monitorizare, respectiv încercarea perpetuă a managerului de a explora şi
descoperi informaţiile relevante despre mediu, persoanele din subordine sau persoanele din alte
grupuri, de a căuta şi afla informaţii nesolicitate pe cale formală.
2. Rolul de diseminare a informaţiilor, prin care managerii transmit în rândul subordonaţilor
sau către alte persoane-cheie din cadrul organizaţiei o parte a informaţiilor obţinute în cadrul
contactelor lor personale.
3. Rolul de purtător de cuvânt, respectiv de transmitere a unor informaţii nu numai
persoanelor dinlăuntrul organizaţiei, dar şi celor din afara ei. Asumarea acestui rol este în mare
măsură determinată de cerinţa promovării în exterior a imaginii organizaţiei, dar şi a eventualelor
ei necesităţi.
Rolurile decizionale. Rolurile interpersonale şi informaţionale, deşi extrem de importante
în activitatea oricărui conducător, evidenţiază numai o parte din responsabilităţile tipic
manageriale. După cum menţionam mai devreme, mulţi analişti consideră că adevăratul semn al
actului de conducere este reprezentat de procesul decizional. Avantajul accesului la informaţie,
generat de poziţia de autoritate formală cu care este învestit un manager, reprezintă doar temelia
pe care urmează a fi construite strategiile şi luate deciziile specifice unităţii pe care acesta o
conduce. Au fost identificate patru roluri care descriu sarcinile şi responsabilităţile managerului
ca decident.
27
 1. Rolul de antreprenor semnifică preocuparea permanentă a managerului pentru
perfecţionare şi adaptare la condiţiile schimbătoare ale mediului. Exercitarea acestui rol implică
nu numai sesizarea oportunităţilor, dar şi dezvoltarea abilităţilor de iniţiere a schimbărilor, de
cele mai multe ori manifestate sub forma unor proiecte de dezvoltare.
2. Rolul de a soluţiona tensiuni, asociat cerinţei existente în activitatea oricărui manager,
dar şi abilităţii acestuia de a recepta şi răspunde presiunilor şi tulburărilor neanticipate (din
cadrul organizaţiei şi din afara ei) şi, ca atare, apărute în afara propriului sistem de control. Astfel
de presiuni şi tulburări neanticipate sunt aproape inerente în viaţa oricărei organizaţii şi nu sunt
legate neapărat de incapacitatea managerilor de a le prevedea.
3. Rolul distribuitorului de resurse, prin care managerul trebuie să decidă cine şi ce
anume primeşte la nivelul unităţii organizaţionale pe care o conduce. Prin exercitarea acestui rol,
managerul trebuie să-şi asume responsabilitatea distribuţiei acelor resurse care se află sub
propriul control, prin însăşi poziţia de autoritate formală cu care a fost învestit.
4. Rolul de negociator exprimă o îndatorire tipică, aproape rutinieră, pentru activitatea
oricărui manager, indiferent de poziţia deţinută, mai înaltă sau mai scăzută, în ierarhia organi
zaţională. Exercitarea acestui rol implică un permanent schimb de informaţii, de contacte, de
tratative sau acorduri cu persoane şi grupuri din cadrul organizaţiei şi din afara acesteia. Pentru
unii manageri, negocierile reprezintă chiar "un stil de viaţă".
Modul de combinare a rolurilor menţionate variază de la o poziţie managerială la alta,
în funcţie de cerinţele specifice fiecărei activităţi. Deşi este evident că în orice activitate
managerială aceste roluri nu pot fi despărţite unele de altele, la fel de adevărat este că echilibrul
lor se poate schimba în funcţie de mai multe variabile (nivelul de conducere, mărimea
organizaţiei, lipul de activitate, tipul de cultură organizaţională etc.).
Un alt factor ce poate influenţa mixul rolurilor manageriale este reprezentat de mărimea
organizaţiei. S-a constatat, de exemplu, că în organizaţiile mai mici responsabilităţile
corespunzătoare poziţiilor manageriale superioare implică, pe de o parte, un mix mai accentuat al
rolurilor şi, pe de altă parte, o preocupare mai intensă pentru activităţile informaţionale.
Combinaţia rolurilor asociate unei poziţii manageriale poate fi influenţată şi de cultura
specifică unei unităţi organizaţionale sau, eventual, de mixul cultural existent la nivelul unei
organizaţii.
Dinamica şi amploarea fără precedent a schimbărilor sociale, culturale, economice,
tehnologice etc. produse în special în ultimele două decenii au determinat un oarecare consens al
teoreticienilor managementului cu privire la necesitatea căutării unor paradigme coerente care să
28
explice sensurile schimbării şi mai ales implicaţiile manageriale ale intrării în societatea post
industrială.
O descriere sugestivă a contrastului dintre noile şi vechile pradigme ale managementului
este oferită de Grupul de cercetare asupra conducerii şi managementului de la University of
Western Sydney (1995)30:
Paradigme vechi:
- Disciplină organizaţională
- Cercuri vicioase
- Organizaţii inflexibile
- Management prin administratori
- Comunicare denaturată
- Ierarhii
- Unităţile strategice orientează dezvoltarea produselor
- Învăţarea strategică se realizează la vârful ierarhiei organizaţionale.
- Supoziţia că nu te poti baza pe cei mai mulţi membri ai organizaţiei
- Cei mai mulţi membri ai organizaţiei nu sunt împuterniciţi
- Cunoaşterea tacită şi locală a celor mai mai mulţi membri ai organizaţiei trebuie să fie
controlată de prerogativele managementului

Paradigme noi:
- Învăţare organizaţională
- Cercuri virtuoase
- Organizaţii flexibile
- Management prin lideri
- Comunicare deschisă pieţe
- Competentele de bază orientează dezvoltarea produselor
- Capacităţile de învăţare strategică sunt distribuite în întreaga organizaţie
- Supoziţia că te poţi baza pe cei mai mulţi membri ai organizaţiei
- Cei mai mulţi membri ai organizaţiei sunt împuterniciţi
- Cunoaşterea tacită şi locală a celor mai mulţi membri ai organizaţiei este factorul cel
mai important al succesului, iar creativitatea îşi creează propriile prerogative.

30
Vlăsceanu, Mihaela, (2005),op. cit., p.183
29
 Diferitele interpretări cu privire la sursele apariţiei noilor paradigme ale managementului
sugerează că organizaţiile secolului XXI vor impune conducerii cerinţe total diferite de cele cu
care s-au confiuntat managerii societăţii industriale. Structura formală şi ierarhia, autoritatea şi
puterea, experienţa şi senioritatea, controlul şi disciplina sunt doar câteva din aspectele critice ce
necesită o urgentă reconsiderare din perspectiva noilor paradigme ale managementului.
Este evident, de exemplu, că folosirea convergentă a noilor tehnologii sau flexibilizarea şi
estomparea graniţelor industriilor şi organizaţiilor diminuează importanţa experienţei şi
seniorităţii managerilor. Aceştia vor fi nevoiţi să recunoască că experienţa acumulată nu va mai
reprezenta un prerogativ decât în măsura în care va fi asociată cu înţelepciunea de a admite că pot
învăţa de la persoane mai tinere, care dispun de o formaţie profesională şi valori diferite.

2.2 Stiluri de conducere şi de comunicare

Societatea începutului de mileniu sunt marcate, pe de o parte, de universalizarea

educaţiei iar pe de altă parte de accelerarea în profunzime a proceselor schimbării. Schimbarea
este însemnată, întemeindu-se pe şi antrenând schimbări de domeniu. Conducerea schimbării ca
atare a devenit o dominantă a acţiunii manageriale şi a pregătirii conducătorilor de orice tip.
Tendinţa profesionalizării actelor productive şi totodată "profesionalizarea conducerii"
este, de asemenea, incontestabilă. Prin creşterea în complexitate şi diversitate a organizaţiilor,
conducerea acestora nu mai poate zăbovi pe terenul simplei intuiţii şi al empirismului. În
consecinţă, conducătorul modern se profesionalizează prin învăţarea ştiinţei conducerii.
Modelul prestaţiei manageriale tinde tot mai mult spre modelul cercetătorului.
Conducătorul, managerul, devine un analist şi îşi asumă drept atribuţii funcţionale: înţelegerea,
diagnosticarea, prevederea, controlul comportamentului organizaţional. În arsenalul acţiunii sale
sunt incluse în mod necesar spiritul ipotetic, spiritul critic, atitudinea experimentală.
Managementul modern realizează o deschidere tot mai pronunţată spre terapia
divergenţelor şi a conflictelor, spre preîntâmpinarea şi contracararea acestora ca surse de
inadaptabilitate, de rezistenţă la schimbare. Noul concept al sănătăţii organizaţionale include şi
dezvoltă tehnicile de conducere în condiţiile de incertitudine şi risc, acestea fiind valori
funcţionale inevitabile proceselor de schimbare.
Multitudinea rolurilor managerului modern înregistrează reordonări şi noi accente.
Desigur, rolurile relaţionale, informaţionale şi cele decizionale au fost şi sunt importante. În
cadrul acestora, ca reacţie la presiunile schimbării, tot mai mult în prim plan apare dimensiunea
inovatoare a acţiunii manageriale. Angajarea în inovare, în creaţie, solicită managerului
30
transformarea obişnuinţelor existente (propriile obişnuinţe şi obişnuinţele celor ce alcătuiesc
reţeaua umană a organizaţiei). Lucrând asupra cunoştinţelor, deprinderilor şi dorinţelor se pot
atinge nivele noi de eficienţă personală şi interpersonală, aceasta însă doar în măsura în care se
renunţă la perspectivele inactuale.
S-a sugerat, cu îndreptăţire, că "nucleul etic" al acţiunii manageriale are o importanţă
vitală. Construirea unui mediu organizaţional etic impune un "filtru axiologic" în raport cu toate
deciziile, practicile şi scopurile managerului şi ale organizaţiei.
Se pot da exemple de practici nocive pentru organizaţie, practici în cazul cărora se
impune terapia etică31:
- formele stridente sau perfide de relativism etic, prin care se încearcă surmontarea sau
minimalizarea distincţiei dintre "bine" şi "rău" (cu situaţia-limită în care se procedează cu
brutalitate la substituirea reciprocă a celor două valori morale polare);
- manifestarea distorsionată a "sindromului loialităţii", ataşamentul faţă de organizaţie
intrând în discordanţă cu datoria faţă de adevăr: este poate una din căile cele mai sigure de a
submina din interior o organizaţie, falsa "solidaritate de grup" generând direct şi ireversibil
"implozia" organizaţională;
- nu mai puţin nocivă este "obsesia imaginii"; adevărul este răstălmăcit, scopurile de
perspectivă ale organizaţiei fiind sacrificate pe altarul "percepţiei imediate", al prestigiului facil;
- aceleaşi resorturi determină şi fluctuaţia condiţiei etice a conducătorului, susţinerea
nevoii de realizare prin practici contrare "intereselor de fond" ale organizaţiei.
"Busola etică" a organizaţiei şi conducătorului trebuie dobândită şi menţinută prin
presiuni etice organizate, reductibile în esenţă "regula de aur" potrivit căreia "nimeni nu este
deasupra legii"32.

2.3 Caracterizarea şi clasificarea stilurilor de conducere

Dacă stilul de conducere se defineşte ca fiind mecanismul cognitiv şi social de luare a

deciziilor în cadrul unei organizaţii, este necesară în continuare conturarea unor dimensiuni ale
acestora33:

31
Sălceanu, Constantin (2008), op.cit. p. 101
32
Vlăsceanu, Mihaela, (2005),op. cit., p.204
33
Verboncu, Ion, op. cit., p. 253
31
  Practicile de decizie. După cum reiese din definiţia anterioară, aceasta este
dimensiunea cea mai elocventă şi totodată criteriul de încadrare a stilului de conducere în
majoritatea tipologiilor;
 Competenţa. Este o variabilă importantă, care poate fi abordată în acest caz mai
multe sensuri:
- Competenţa profesională - se referă strict la competenţa managerului (liderului) în
domeniul de specialitate pe care este profilată organizaţia;
- Competenţa organizatorică - se referă la calităţile (managerului) liderului în privinţa
formării de echipe adecvate, a elaborării unor strategii de selectare şi de motivare a angajaţilor, de
formare a unei structuri în care să fie plasat "omul potrivit la locul potrivit";
- Competenţa social-umană - sensul cel mai puţin dezvoltat dar în ultimă perioadă
considerat cel mai important; practic, acest sens se referă la modalitatea de a interacţiona cu
ceilalţi membri ai organizaţiei, la capacitatea liderului de a întreţine o atmosferă colegială, de a
preveni şi rezolva conflictele de muncă;
 Atitudinea faţă de obiectivele colective ale grupului de muncă.
Pe această dimensiune se pot înregistra mai multe poziţii posibile, de la liderul care se
identifică total cu scopurile organizaţiei până la cel care foloseşte organizaţia şi resursele sale ca
pe un vehicul pentru realizarea intereselor proprii;
 Tehnicile de motivare. După cum se ştie, strategiile de motivare pot fi
preponderent extrinseci, preponderent intriseci, sau se pot realiza diverse combinaţii între cele
două tipuri de motivatori.
 Atitudinea faţă de angajat se poate înscrie într-o gamă diversă de posibilităţi, de
la liderul intransigent (care cere angajaţilor să-şi "lase probleme personale la poarta întreprinderii")
până la liderul paternalist (care foloseşte interesul faţă de oameni ca pe o monedă de schimb,
instituind un pact între "şeful înţelegător" şi "angajatul conştiincios") - şi în fine, până la liderul
centrat necondiţionat pe om;
În timp, s-a înregistrat o tendinţă clară, netă, de democratizare a stilurilor de conducere. În
al doilea rând, locul mijloacelor formale ale autorităţii a fost luat de tehnici de motivare din ce în
ce mai complexe. În fine, în privinţa abordării manageriale, s-a înregistrat un balans de la
centrarea pe sarcină la centrarea pe relaţii şi, în mod corelativ, o creştere a complexităţii
interacţiunii atât între angajaţi, cât şi între lideri şi angajaţi.

32
 Cea mai simplă clasificare a stilurilor de conducere a fost realizată cu trei componente:
stilul de conducere autoritar, stilul de conducere democratic şi stilul de conducere permisiv (sau
laissez-faire)34.
Ca o consecinţă, un experiment a lui K.Lewin, W.Lippitt, R White a realizat o evaluare a
celor trei tipuri de stiluri. Rezultatul experimentului a fost reprezentat de câteva concluzii
distincte:
- pe termen scurt, productivitatea în cazul stilului de conducere autoritar şi democratic
este comparabilă şi se situează la un nivel ridicat, pe când în cazul stilului permisiv
productivitatea este scăzută;
- satisfacţia angajaţilor este mai ridicată în cazul stilului democratic, angajaţii fiind mai
prietenoşi şi mai orientaţi spre grup;
- în cazul stilului de conducere autoritar, se înregistrează un potenţial conflictual ridicat în
colectivul de lucru şi o agresivitate disimulată din cauza frustrării angajaţilor;
- eficienţa stilului autoritar se menţine numai dacă e corelată cu un control strict; atunci
când liderul autoritar părăseşte locul de muncă, lucrul încetează, ceea ce nu s-a întâmplat cu
grupurile experimentale conduse democratic sau laissez-faire.
O altă clasificare, cu patru componente, a fost realizată de Rensis Likert35:
- Stilul autoritar-opresiv este cel în care variabila dominantă este supunerea; liderul poate
avea o competenţă profesională scăzută în ce priveşte domeniul respectiv. Autoritatea nu se
deleagă, structura managerilor de linie e reprezentată de un cerc de şefi de departament obedienţi.
Foloseşte motivatorii extrinseci, este inflexibil în legătură cu programul şi cu alte detalii, şi aplică
sancţiuni dure (cum ar fi concedierea), în mod arbitrar.
- Stilul autoritar-obiectiv este cel în care variabila dominantă este competenţa. Liderul
care adoptă acest stil este excesiv de raţional, lipsindu-i disponibilitatea pentru contacte umane,
care evaluează rezultatele în mod obiectiv şi organizează cu o precizie ireproşabilă procesul de
producţie. Acest tip de lider se implică extrem de mult în producţie (şi implicit în organizaţie) şi
de aceea nu deleagă autoritatea. Din punct de vedere informal, se situează la o oarecare distanţă
de colectiv, deci se vor stabili relaţii diadice conducător - fiecare membru al echipei; această
caracteristică se corelează şi cu o viziune asupra angajaţilor ca fiind instrumente docile şi
neproblematice.

34
Ibidem, op.cit., p.352
35
Rensis Likert (1961), New Patterns of Management, New York, McGraw Hill
33
 - Stilul democrat-consultativ are ca variabilă dominantă relaţiile umane. În acest caz,
funcţia de conducere se îmbină cu funcţia de execuţie; consultările cu membrii grupului de
muncă sunt periodice şi sistematice (deşi sunt numai consultări oficiale, tip şedinţă). Sunt folosiţi
motivatorii de ambele categorii (extrinseci şi intriseci), iar autoritatea se leagă într-un mod bine
reglementat. Este un lider preponderent raţional, care însă nu pune accentul pe coeziunea
grupului de muncă.
- Stilul democrat-participativ are ca variabilă dominantă ataşamentul faţă de organizaţie.
Liderul e mai curând un mediator-organizator al grupului de muncă şi al procesului de
discuţie/decizie; de fapt, echipa de lucru este cea care ia decizia, în problemele care o privesc.
Între cele două tipuri de structuri (formală şi informală), predomină structura informală; liderul
intervine când apar conflicte, pentru aplanarea lor. Se folosesc motivatorii intrinseci, iar cei care
greşesc sunt ajutaţi de membrii grupului de muncă să se corecteze. Autoritatea se deleagă adesea,
nu într-un mod riguros stabilit.
Clasificarea lui Likert ar putea fi completată şi cu:
Stilul permisiv (laissez-faire), ce are ca variabilă dominantă structura prestabilită. Liderul
e un element simbolic, are rol de reprezentare în exterior a organizaţiei şi de simbol al
organizaţiei pe plan intern. Ele se mărgineşte în a furniza materialele informative angajaţilor şi a
marca momentul de început şi de sfârşit al unei sarcini (ciclu productiv). Acest stil de conducere
poate funcţiona pe o structură stabilită anterior, cu poziţii, modalităţi de realizare a sarcinilor,
sistem de sancţiuni şi recompense foarte clar.

2.4 Conflictele – tipuri, cauze şi strategii de gestionare

Termenul conflict provine din termenul latin "conflictus", cu sensul de "interferare

violentă", dezacord şi tensiuni între membrii unui grup 36. Aşadar, conflictul presupune o
atmosferă tensionată şi neînţelegeri în privinţa unuia sau mai multor aspecte ale activităţii în
organizaţie. Cu scopul de a transfera problema din sfera psihosocială în sfera organizaţională, se
pot cita două definiţii:
(a) (Coser) : lupta simbolică între valori, statusuri, putere, resurse în care scopurile
oponenţilor sunt de a netutraliza, leza sau elimina pe adversar;

36
Neculau, Adrian (1998), Dinamica grupurilor- texte de bază, Iaşi: Polirom, p. 194
34
 (b) (Donohue) : o situaţie în care oameni interdependenţi prezintă diferenţe (manifeste sau
latente) în ceea ce priveşte satisfacerea nevoilor şi intereselor individuale şi interferează în
procesul de atingere a scopurilor.
Clasificarea conflictelor37:
a. După localizare, în funcţie de extensia ariei acoperite:
- intraorganizaţionale:
- intrapersonale (adesea conflictele interioare ale angajaţilor generează celelalte conflicte,
pentru ca indivizii fie se exprimă greşit, percep greşit);
- interpersonale (angajat-angajat);
- intragrupal: într-un departament, o secţiune a organizaţiei;
- intergrupal: între departamente, filiale, ale organizaţiei;
- interorganizaţionale;
b. După vizibilitate: conflicte - manifeste sau latente: (respectiv, „simptomul" şi „cauza")
c. După nivel:
- disconfortul: indivizii implicaţi au o stare de disconfort trecătoare, care nu afectează
fundamental relaţia, starea care poate sa nu fie conştientizată;
- incidentul: o întâmplare neplăcută, neprevăzută, dar trecătoare, al cărei ecou durează de
la câteva minute la câteva zile;
- neînţelegerea: înţelegerea greşită sau confuză a mesajului şi faptelor celuilalt (prin
deplasarea accentului, atribuirea altui sens, umplerea arbitrară a unei lacune, eliminarea
contextului);
- tensiunea: similar cu disconfortul dar mai intensă: schimbarea constantă a atitudinii
persoanelor grupurilor implicate, însoţită de opinii persistente: relaţia devine sursă de stres, există
momente în care izbucneşte ;
- criza: manifestarea cea mai evidentă: cei implicaţi se manifestă agresiv verbal sau fizic;
d. După sisteme/părţi: :
-simetrice: tabere şi resurse egale;
- asimetrice: indivizi sau resurse inegale;
Modalităţile de angajare în conflict
Pentru explicarea modalităţilor de angajare în conflict se poate propune grila lui Blake şi
Mouton38. Cei doi autori au conceput o teorie asemănătoare cu grila managerială, cu scopul însă

37
Stoica Constantin Ana, (2004), Conflictul interpersonal, Iaşi: Polirom, p .23-39
38
Ibidem, p. 229-231
35
de a descrie modele de implicare în conflictul interpersonal; autorii au caracterizat la fel ca în
modelul grilei manageriale poziţiile extreme, însă orice conflict poate fi integrat pe modelul
propus (axa verticala- centrarea pe obiectivele celorlalti;axa orizontala- centrarea pe obiectivele
proprii).

Figura 1. Grila lui Blake şi Mouton

1-1: Abandonul, retragerea, renunţarea, evitarea: individul evită conflictul prin retragere,
supărare, părăsirea locului, ruperea relaţiei fără explicaţie; se recomandă atunci când informaţiile
sunt insuficiente, este nevoie de timp, sau daunele posibile depăşesc beneficiile;
1-9: Adaptare, reprimare, acomodare: refuzul conflictului a recunoaşterii lui, se caută
menţinerea status-quo-ului, persoana implicată neagă nevoile proprii şi acceptă să le satisfacă pe
ale celorlalţi; se recomandă când persoana respectivă realizează ca nu are dreptate, sau
menţinerea relaţiei este mai importantă decât distanţarea;
9-1: Lupta, stilul victorie-înfrângere (cel mai combativ stil) persoana implicată este
dominantă, se focalizează pe ceea ce doreşte, cer concesii din partea adversarilor, folosesc toate
tipurile de influenţă; se recomandă atunci când e nevoie de un răspuns urgent şi decisiv, sau la
adoptarea deciziilor nepopulare;
Există două tipuri de luptă: lupta indirectă, lupta mascată: se evită contactele directe,
fiecare manevrează regulile în propriul avantaj, se obstrucţionează planul celuilalt, se formează
alianţe cu alţii; sau lupta directă: lupta vizibilă, însoţită de sabotarea adversarului, ton agresiv,
jigniri, injurii, intimidare, violenţa fizică;
5-5: Compromis: persoana face concesii pentru a păstra relaţia,cooperarea e mai
importantă decât atingerea obiectivelor proprii; se recomandă când scopurile au o importanţă
moderată şi se oferă o înţelegere temporară (se adoptă o soluţie care satisface parţial);
9-9: Rezolvarea problemei: conglomerat de secvenţe la care participă cei implicaţi , care
duce la rezolvarea conflictului.

36
 Cauze ale conflictelor în organizaţii
Realizarea unei enumerări a tuturor factorilor care generează conflicte în organizaţii este
greu de realizat, întrucât, pe de o parte, lista este întotdeauna incompletă, iar pe de altă parte, nu
există o cauză anume, cu un complex de cauze.
Unele dintre cele mai des întâlnite cauze ale conflictelor la nivel interpersonal sunt39:
- Competiţia (cu varianta luptei pentru resurse limitate): experimentele psihosociologice
au demonstrat că atunci când succesul oricărui membru al grupului sporeşte şansele de succes ale
celorlalţi membri (deci situaţia presupune cooperare) este mult mai puţin probabil să apară
conflictul. Dimpotrivă, conflictul devine mai probabil când situaţia presupune competiţie, când
succesul oricărui membru înseamnă eşecul altuia. În grupurile cooperative s-au constatat mai
multă toleranţă şi afinitate reciprocă pe parcursul activităţilor comune, mai multă încurajare şi
evaluare reciprocă pozitivă, în timp ce în grupurile competitive s-a întregistrat o mai mare
independenţă individuală,o mai mică dorinţă de a câştiga respectul celorlalţi, şi o mai scăzută
coeziune a grupului, deci o mai mare probabilitate de a se declanşa un conflict.
- Strategii de influenţă incorecte - se referă la tendinţa de a-i influenţa pe ceilalţi angajaţi
prin modalităţi frustrante pentru cei din urmă: ameninţarea, sancţionarea, hărţuirea, sunt strategii
neraţionale, incorecte şi unilaterale. Indiferent dacă cei care le folosesc ăşi ating scopurile,
agresivitatea latentă în grup creşte şi tensiunile acumulate izbucnesc mai devreme sau mai târziu
sub formă de conflicte.
- Orientarea interpersonală: „competitivii", angajaţii ambiţioşi, întreprinzători, orgolioşi,
independenţi ca stil de lucru vor căuta în orice împrejurare să-şi crească la maxim beneficiul
personal, chiar cu preţul unor neînţelegeri, în timp ce „cooperanţii", empatici, flexibili, egalitari
în concepţii, vor fi atenţi la păstrarea echităţii în interiorul grupului de lucru. În afară de
observaţia că cei care fac parte din categoria „competitivi" pot fi surse ale conflictelor, şi
întâlnirea unor angajaţi cu stiluri diferite în organizaţie poate să determine conflicte: interacţiunea
„competitivilor" cu ceilalţi angajaţi va fi întotdeauna dură, întrucât nu există interes pentru
interacţiune şi compromis.
- Diferenţe de personalitate (personalităţi accentuate, persoane cu probleme sau conflicte
interne): conflictul intern este de obicei cauza tuturor celorlalte conflicte la nivel mai dezvoltat
(conflicte interpersonale, intragrupale etc.) întrucât persoanele respective fie percep greşit
conduita şi obiectivele celor din jur, fie se exprimă greşit şi de aici conflictul se transferă la nivel
interpersonal;
39
Neculau, Adrian, op. cit., p. 194-202
37
 - Probleme de comunicare: blocaje sau perturbări care fac ca mesajele să fie greşit emise
sau receptate, şi de aici influenţa asupra relaţiilor între angajaţi (care îşi percep ca ameninţate
scopurile şi obiectivele personale);
- Factorii exteriori (intervenţia conştientă sau nu a altor persoane într-o relaţie
interpersonală): unii angajaţi se folosesc de influenţa pe care o au în plan informal sau
interpersonal pentru a declanşa conflicte între alţi angajaţi, cu scopul de a câştiga diverse avantaje
(de exemplu de a lucra mai eficient det cei implicaţi, sau de a câştiga o funcţie managerială la
diverse nivele, sau de a fi mai bine văzuţi de şefi);
Când şi mai ales, cum trebuie să intervină managerii în cazul conflictelor interpersonale -
este o întrebare care trebuie pusă, pentru că aceste conflicte se pot declanşa destul de des, iar
intervenţia managerială trebuie să fie selectivă. Selecţia se face în funcţie de două variabile care
caracterizează conflictul interpersonal: amplitudinea conflictului (atunci când un conflict
interpersonal tinde să ia proporţii, să se formeze tabere, să fie afectată eficienţa organizaţională)
şi intensitatea conflcitului (dacă e vorba de un conflict-criză, care prin exteriorizări violente
afectează climatul organizaţional).
Strategiile de gestionare a acestui tip de conflicte pot să presupună: sublinierea şi
încurajarea cooperării în defavoarea competiţiei, modificări în structura formală (separarea
persoanelor implicate în conflict), crearea unui sistem clar de recompensare şi promovare care să
descurajeze strategiile incorecte de câştig al influenţei, sistem de comunicare formală şi
informare a angajaţilor care să prevină zvonurile ş.a.
Una din metodele care pot fi aplicate la nivel interpersonal este harta conflictului40, care
presupune implicarea unui psiholog-specialist în resurse umane ca mediator în conflict, şi
rezolvarea prin câteva etape:
- formularea problemei în termeni simpli;
- identificarea părţilor (a taberelor);
- identificarea nevoilor şi scopurilor pentru fiecare parte;
Tabel 3
Harta conflictului
Parte 1 Parte 2

40
Stoica Constantin Ana, op. cit., p. 238-244
38
 Cum se defineşte problema
Ce nevoi sunt implicate
Ce valori sunt acceptate
Obiective şi priorităţi
Individuale
Temeri
Limitări
Trecutul relaţiei Posibilităţi
de revizuire a atitudinii

- Citirea hărţii: se identifică viziunea comuna, obiectivele şi valorile comune, nevoile

ascunse (participanţii pot să declare că au anumite nevoi, dar realitatea să fie de fapt alta, nevoile
nedeclarate şi care stau la baza conflictului să fie altele) precum şi temerile specifice care
împiedică rezolvarea conflictului, şi posibilităţile de evoluţie pozitivă a relaţiei.
- Generarea de soluţii prin brainstorming (în aceaste etapă pot participa şi coordonatorii
direcţi ai angajaţilor sau alţi psihologi/sociologi de la departamentul resurse umane);
- Evaluarea soluţiilor şi aplicarea soluţiei alese (soluţie câştig-câştig, care să conducă spre
rezolvarea problemei şi nu numai la o situaţie de compromis).
Cauze la nivel intergrupal: Între cauzele conflictelor la nivel intergrupal:
(a) lipsa cunoaşterii şi contactului reciproc (lipsa de informaţii duce la formarea de
stereotipuri);
b) folosirea in comun de resurse (competiţia pentru resurse)
c) diferenţe de scopuri, valori, atitudini, stil de viaţă;
d) mecanismul identităţii sociale (asocierea de valori pozitive pentru "in-group" şi de
valori negative pentru "out-group").

Evoluţia conflictelor
Dezvoltarea şi evoluţia conflictelor a reprezentat un obiect de studiu predilect pentru
dinamica grupurilor41. De aemenea, un rol important în amplificarea conflictelor îl au incitarea şi
agresiunea: frustrările acumulate în decursul timpului produc disponibilitatea de a răspunde într-
o manieră agresivă care se transformă în ostilitate şi violenţă dacă există factori declanşatori.Un
alt element caracteristic este spirala conflictuală: fiecare dispută generează un nou conflict, care

41
Neculau, Adrian, op. cit., p. 202-210
39
la rândul său determină o şi mai mare animozitate, şi aşa mai departe. Odată declanşat, conflictul
este susţinut de regula reciprocităţii: „ochi pentru ochi şi dinte pentru dinte": la fiecare critică sau
disensiune, adversarul se simte obligat să riposteze.
O altă caracteristică este aceea a atribuirilor şi percepţiilor eronate: angajaţii au tendinţa
de a atribui vina pentru conflict trăsăturilor de personalitate ale adversarilor; există o
predispoziţie de a interpreta părtinitor comportamentul celorlalţi membri ai grupului. Adesea,
cauzele pentru nereuşitele care stau la baza conflictului sunt situate în exteriorul grupului de
lucru, deci fiecare dintre adversari evită să-şi asume responsabilitatea. În fine, deşi neînţelegerea
iniţială poate implica doar doi membri, aceştia, prin formarea de coaliţii, pot atrage membrii
grupului fie de o parte. fie de alta, şi angrena întreg colectivul în conflict.
Strategiile de gestionare a conflictelor la nivel intergrupal pentru o cât mai rapidă
diminuare a lor pot include:
- mitul "duşmanului comun"/ ameninţarea externă - se centrează ambele grupuri pe lupta
împotriva unui pericol din afara organizaţiei astfel încât să lupte împreună şi să coopereze (în faţa
unei presiuni din afara organizaţiei creşte coeziunea din interior);
- problema comună (de exemplu insuficienţa resurselor sau necesitatea cooperării pentru
conservarea resurselor);
- iniţierea de proiecte commune (sarcini rezolvate de echipe mixte);
- team-buildingul: cu membri ai grupurilor implicate (comunicare informală - evenimente
organizate în comun astfel încât să se cunoască mult mai bine) şi crearea ocaziilor de a comunica;
- transformarea conflictului în competiţie deschisă, sportivă, eventual cu recompense.

40
 CAPITOLUL III STUDIU DE CAZ – „LOTUS” SRL GALAŢI

3.1 Prezentarea firmei

Firma LOTUS SRL este o firmă ce are drept obiect principal de activitate – Activităţi ale
agenţiilor de publicitate, cod CAEN 7311 conform Rev. 2. Înfiinţată în anul 2002, firma doreşte a
fi pe piaţa din domeniu o agenţie de creaţie, precum şi o agenţie de independenţă media.
Prin mixul mijloacelor de comunicare enunţate în propunerile lor de colaborare,
managementul firmei combină cel mai optim număr de mijloace publicitare pentru a câştiga
maxim de impact şi reacţie. În acest sens, angajaţii firmei participă alături de clienţii şi potenţialii
lor clienţi, cu orice aspect creativ al oricărei ocazii speciale - lansări produse noi - reîntinerire
produse - idei de ambalare, programe de identitate ale firmei, conferinţe de vânzări, seminarii,
târguri, expoziţii şi standuri expoziţionale.
Toate acestea fac din firma LOTUS un aliat important în promovarea imaginii fiecărui
client în parte pentru că acordă aceeaşi atenţie atât raportului excepţional calitate/preţ cât şi
urmăririi aspectelor creative. Şi toate acestea prin aplicarea unor tehnici deja verificate şi o
perspectivă de excepţie asupra noutăţilor din publicitate prin produse obţinute pe baza celor mai
noi tehnologii. Din acest motiv, motto-ul firmei este: „Imaginea perfecţiunii”
Firma oferă o gamă largă de servicii complete şi speciale în publicitate. Cum reclama şi
modalităţile de reclamă sunt în continuă schimbare, permanent sunt create noi mijloace pentru
realizarea imaginii. Deoarece marile succese se pregătesc din timp, managementul firmei se
implică în planificarea, crearea şi execuţia oricărei campanii publicitare în domeniile:
- Reclamă pentru: Prestigiu - Pledoarie - Situaţii de Criză
41
 - Reclamă Conjuncturală - Financiară - Comercială - On Line
- Agenţie de Sponsorizare: identificarea şi alăturarea imaginii produsului sau mărcii de
produs cu imaginea unui eveniment sau unei personalităţi amplu mediatizate
- Relaţii Publice - pentru simpatie - acceptare - interes - cunoaştere în etapele pre-
Reclamă, concomitent Reclamă, post-Reclamă - servicii de consultanţă.
Prin intermediul activităţii sale, clienţii îşi declanşează acţiunile dorite, îşi întăresc
convingerea, dar mai ales îşi accentuează atenţia şi interesul asupra produselor sau serviciilor pe
care le oferă într-un mediu din ce în ce mai competitiv.
Tipărirea digitală, este un alt serviciu oferit de firma LOTUS, sistemul digital fiind
principalul procedeu pentru tipărirea de înaltă calitate, cu tiraje mici şi la comandă, deosebit de
economic. Această facilitate permite firmelor şi specialiştilor în marketing care îşi fac reclamă să
creeze materiale promoţionale personalizate ce vizează chiar şi mici grupuri de oameni.
Evident e un procedeu ideal pentru reclame personalizate şi deschide o gamă largă de
posibilităţi noi pentru comercianţi, diverse compartimente sau domenii de activitate.
Tipăriturile de uz zilnic trebuie să reprezinte imaginea clienţilor prin nuanţe naturale,
crearea unei impresii de eleganţă, imprimări monocromatice superioare şi color. Astfel e posibil
ca două materiale - de exemplu comunicate de presă, scrisori publicitare, broşuri, afişe - să nu
arate la fel. Datele variabile sunt extrase dintr-o bază de date şi combinate cu acele elemente din
pagină care rămân neschimbate.
Retipărirea instantanee este o altă variabilă a procesării digitale. Ea permite ca lucrările
tipărite anterior să fie extrase din arhiva computerizată şi retipărite la cerere. Astfel se elimină
tipărirea şi stocarea unei cantităţi mari de materiale pentru distribuire.
Pe scurt, avantajele tipăririi digitale sunt:
 acurateţe şi obţinere de culori excelente
 procedeul oferă produsului un aspect satinat elegant
 calitate fermecătoare pe plan estetic şi tactil
 imprimările sunt cu efect unic de strălucire
 protecţie îndelungată împotriva decolorării/ rezistenţă mare la lumină
 calitatea perfectă a imprimării şi reproducerea deosebită a culorilor fac din prezentări sau
corespondenţă un adevărat succes
 îmbunătăţirea impresiei generale asupra rapoartelor lunare, broşurilor, pliantelor şi a
tuturor mijloacelor prezente în domeniul - literatură publicitară.
Ca agenţie de creaţie, firma oferă servicii de:
42
 - Fotografie - de produs - în domeniul industrial - de arhitectură - fashion - de
eveniment - artistic/ cultural/ sportiv - lansare produs - portret - de studio
- CD/DVD - interactiv de prezentare - cărţi de vizită electronice
- producţie fotografică, film, video, materiale artistice - servicii de sonorizare
profesionale - servicii auxiliare
- literatură publicitară/ imprimate publicitare/ literatură explicativă: mape de prezentare,
file volante, pliante, flyere, broşuri, cataloage, diplome, atestate, brevete, legitimaţii, certificate –
personalizate, agende, felicitări, prospecte, invitaţii, cărţi poştale ilustrate – personalizate, cărţi de
vizită, articole de papetărie din sectorul HORECA, hârtii pentru notiţe telefonice, foi
antet, etichete, certificate de garanţie, instrucţiuni de utilizare, liste de preţuri şi formulare de
comandă, formulare de înscriere la concurs.
- materiale de expunere la punctele de vânzare:afişe, reclamă în magazin, autocolante,
abţibilduri, panouri de prezentare, modele dinamice, vitrine iluminate, firme luminoase, ambalaje
speciale pentru mostre, suporturi pentru pahare şi sticle, meniuri cu numele, emblema şi sloganul
firmei pentru catering şi localuri (pot conţine suplimentar informaţii care să ofere servicii comune
deopotrivă furnizorului/ consumatorului), ceasuri, etc
- „CORPUL UMAN” ca şi mijloc de publicitate - personalizare orice suprafaţă textilă sau
orice material: genţi de voiaj şi pungi pentru cumpărături/ cadouri/ promoţii, articole de
vestimentaţie, cadouri promoţionale - pixuri, brelocuri, rigle, coupe papier, ascuţitoare,
deschizătoare de sticle, portofele, port carduri, mini calculatoare, căni, CD, etc.
- autocolante/abţipilduri – vitrine – parbrize - articole de papetărie - diverse
- website - reclamă - reclamă online - culoare, mişcare, grafică, animaţie referitoare
comenzi şi plată: magazin virtual, site de prezentare, site-uri administrabile (oferă posibilitatea
celui ce-l achiziţionează să fie stăpân pe site-ul său fără să mai solicite administrare din partea
firmei), portaluri web, publicitate pe net, bannere publicitare în site.
Ca agenţie independentă media, mijloacele de publicitate specifice pe care firma le pune
la dispoziţie pentru planificare şi achiziţie MEDIA:
- PRESA - ziare/reviste naţionale, regionale, locale, gratuite - publicaţii comerciale/
tehnice/ profesionale/ de interes special - cărţi de adrese şi anuare
- RADIOUL - posturi naţionale şi regionale
- TELEVIZIUNEA - posturi naţionale şi regionale

43
 - SPAŢIILE EXTERIOARE, ULTRAVISION ŞI SISTEMUL DE TRANSPORT -
Publicitate Exterioară - mijloc de comunicare mobil - campanii bazate pe selectivitate cu varietate
de amplasamente şi formate.
Misiunea firmei este astfel de a uşura munca clienţilor săi prin economisirea de timp şi
bani cu scopul ca prin servicii deosebite la cel mai mic preţ de pe piaţă, dar calitativ -
superioare, să aducă satisfacţii fiecărui client în parte.

3.2 Organigrama firmei

Privind paleta mare de servicii oferite de firma LOTUS, la prima vedere dă impresia unei
firme de mari dimensiuni. În realitate, în cadrul firmei sunt 10 angajaţi, inclusiv managerul
general, care nu face notă discordantă faţă de ceilalţi angajaţi, participând şi el în mod activ la
activităţile firmei.
Fiecare salariat al firmei are bine delimitată activitatea care trebuie să o desfăşoare,
precum şi responsabilităţile ce-i revin, cunoscând structura ierarhică a firmei, aşa cum este
prezentată în organigrama de mai jos:

MANAGER
GENERAL

MANAGER DE
COMUNICARE

44
 DEPARTAMENT
DEPARTAMENT DEPARTAMENT DEPARTAMENT SERVICII DE
ECONOMIC TIPĂRITURI MEDIA PUBLICITATE

DEPARTAMENT DEPARTAMENT
TIPĂRITURI TIPĂRITURI
DE MICI DE MARI
DIMENSIUNI DIMENSIUNI

Figura 2. Organigrama firmei SC LOTUS SRL

3.3 Diagnoza resurselor comunicaţionale ale firmei

În vederea realizării unei planificări eficiente a resurselor comunicaţionale, firma LOTUS

a realizat o analiză S.W.O.T. ce permite identificarea punctelor forte, a punctelor slabe, a
oportunităţilor şi ameninţărilor specifice mediului comunicaţional.
PUNCTELE FORTE:
• agenţia îşi adaptează în permanenţă serviciile şi creează servicii noi pentru a
corespunde tendinţelor comunicării pe o piaţă aflată în continuă transformare;
• servicii mai creative şi mai sofisticate;
• dezvoltarea reclamei online;
• creşterea numărului clienţilor agenţiilor de publicitate;
• tot mai multe firme româneşti au înţeles rolul comunicării în creşterea
performanţelor economico-financiare;
• audienţa a devenit mult mai segmentată şi mult mai pretenţioasă;
• dezvoltarea reclamelor prin newsletter,
• trecerea de la cantitate la calitate într-o perioadă de doar câţiva ani;
• percepţia pentru e-business la nivelul firmelor româneşti este una pozitivă;
• aplică, în general, principiul de satisfacere a clientului;

45
 PUNCTE SLABE:
• numărul redus al specialiştilor în comunicare şi crearea de imagine;
• fluxul de informaţii care circulă în interiorul organizaţiei este redus;
• fluxul de informaţii care circulă spre exterior despre firmă este redus;
• efort redus de comunicare corelat cu puterea de cumpărare a populaţiei;
• firmele nu au un sistem particular de evaluare a acţiunilor lor de comunicare;
• sprijinul pe care îl acordă guvernul iniţiativelor e-business este inexistent;
• inexistenţa unei reglementări privind folosirea spaţiului public pentru publicitatea exterioară
lucru care generează pierderi la bugetele locale;
• Legea nu este foarte permisivă în ceea ce priveşte practicarea marketingului direct de către
firme;

AMENINŢĂRI:
• Neînţelegerea de către multe firme româneşti că o afacere nu înseamnă numai
cifre şi rezultate contabile ci mai ales un nume, o reputaţie;
• Investirea într-un singur suport media, colaborarea cu o singură agenţie de
publicitate;
• Există reticenţă în a apela la serviciile unei firme de consultantă în management,
marketing, comunicare;
• Volumul scăzut al investiţiilor în publicitate generat de situaţia economică precară;
• Deficienţe înregistrate la nivelul administraţiilor locale (primării, consilii locale)
în gestionarea spaţiului public pentru acţiuni de publicitate exterioară;
• Tendinţa de a scădea cheltuielile alocate comunicării atunci când rezultatele
financiare nu sunt foarte bune;

OPORTUNITĂŢI:
• Implicarea tot mai mult a firmelor româneşti în domenii diverse, dincolo de
propria lor industrie, angajarea în proiecte caritabile, parteneriate publice;
• Acompanierea investiţiilor în publicitate de proiecte complexe de PR, strategii de
comunicare corporativă;
• Pătrunderea pe piaţa românească a unor producători de tehnologie IT cu tradiţie în
lume;
46
 • Există la nivelul firmelor româneşti preocupare, dorinţă de promovare pe Internet;
• Organizarea unor evenimente specifice: festivaluri, expoziţii;
• Apariţia unor noi cotidiane, reviste de specialitate, reviste săptămânale, noi posturi
de televiziune
• Dezvoltarea sectorului serviciilor lucru care va aduce noi clienţi în lumea
comunicării;
• Creşterea numărului de universităţi care au inclus programe de pregătire a
studenţilor şi masteranzilor în specializarea comunicare;
• Percepţie favorabilă la nivelul publicului român cu privire la demersurile de natură
comunicaţională a firmelor prezente pe piaţă;
• Intensificarea eforturilor firmelor de IT pentru găsirea unor metode mai eficiente
de securizare a reţelei Internet;
• Mărirea portofoliului de produse în sectorul serviciilor fapt ce duce la
intensificarea activităţii de comunicare la nivelul acestor firme;
• Agenţiile româneşti sunt solicitate să lucreze pentru piaţa americană;
• Percepţia favorabilă generală a publicului român despre acţiunile comunicaţionale
ale firmelor;

3.4 Procesul de comunicare în cadrul firmei

Comunicarea în interiorul firmei LOTUS vine în întâmpinarea nevoilor angajaţilor de a

cunoaşte organizaţia, care-i sunt obiectivele, de a le fi recunoscute meritele, de a fi ascultaţi.
Personalul organizaţiei analizate constituie o ţintă comunicaţională privilegiată din cel puţin două
motive: în calitate de resursă, condiţionează desfăşurarea în condiţii bune a activităţii
întreprinderii, iar în calitate de vector de imagine contribuie la transmiterea unor mesaje în
exterior.
Pe de o parte, în funcţie de eficienţa sa şi gradul său de motivare, această categorie de
public asigură continuitatea demersurilor strategice şi realizarea obiectivelor stabilite de
conducerea organizaţiei. Pe de altă parte, angajaţii se află în contact direct cu diferite categorii de
public ce fac parte din mediul extern, transmiţând acestora satisfacţiile sau nemulţumirile lor.
Evoluţia socio-culturală, provocată de schimbările profunde care au avut loc pe plan
mondial în mediul economic, a condus la recunoaşterea deplină a individului, a locului pe care

47
acesta îl ocupă în societate. Realizarea unor produse de calitate care să corespundă exigenţelor
clienţilor, integrarea inovaţiilor şi a tehnologiilor modeme în procesul de producţie, depind, în
mare măsură de angajaţii organizaţiei. De acest lucru este conştientă şi conducerea firmei
LOTUS. Din acest motiv, pentru ca reacţia angajaţilor să fie cât mai aproape de cea dorită, prin
mesajele care le sunt adresate, aceştia sunt convinşi de sinceritatea şi de bunele intenţii ale
cadrelor de conducere.
Astfel, angajaţii doresc în plus mai multă consideraţie, o muncă care să le pună în valoare
aptitudinile, doresc să cunoască şi să înţeleagă obiectivele organizaţiei, şi de asemenea doresc
să-şi poată exprima opiniile şi să fie ascultaţi.
Pentru ca efortul comunicaţional al organizaţiei să aibă efectele scontate, mesajele
adresate publicului intern sunt coerente cu mesajele difuzate în exterior. Din acest motiv orice
operaţiune de comunicare cu exteriorul este precedată de o campanie de informare internă.
De asemenea, comunicarea internă este vitală pentru contracararea rezistenţei la
schimbare şi pentru influenţarea constructivă a comportamentelor publicului. Astfel, carenţele în
comunicarea internă, se răsfrâng direct asupra climatului organizaţional, iar simptomul cel mai
acut al deficitului de comunicare internă este vizibil atunci când publicul intern primeşte
informaţii din exterior, prin mass-media. Din aceste considerente, salariaţii firmei LOTUS
reprezintă audienţa căreia organizaţia se adresează. De aceea, firma are în vedere un obiectiv de
comunicare care are drept ţintă salariaţii şi un program do comunicare astfel proiectat pentru a
păstra interesul şi entuziasmul pentru organizaţie. Construind o imagine puternică a organizaţiei
pentru angajaţi se pot încuraja loialitatea şi buna credinţă a acestora, lucru care poate servi la
atragerea de noi lucrători şi la dezvoltarea unui climat de cooperare şi încredere.
Comunicarea internă a firmei LOTUS este continuă, iar intensitatea acesteia este
influenţată de mai multe elemente, între care cultura organizaţională, climatul organizaţional,
stilul de conducere şi motivaţia angajaţilor.
Stilul de conducere este un element intrinsec al culturii organizaţiei LOTUS care
influenţează puternic procesul comunicării interne. Astfel managerul firmei adoptă un stil de
conducere participativ care exercită o influenţă puternică asupra angajaţilor generând fenomenul
comunicării simetrice cu efecte benefice asupra performanţelor organizaţiei.
Astfel, prin modul său de a comunica cu angajaţii, prin gradul de receptivitate la ideile,
problemele şi interesele acestora, prin capacitatea lor de a fi buni lideri, managerul firmei
LOTUS creează premisele unui climat organizaţional favorabil eficienţei economice.

48
 Gradul de motivare este un element deosebit de important care influenţează participarea
angajaţilor la realizarea obiectivelor organizaţiei şi implicit la un bun şi eficient demers
comunicaţional.
Salariaţii firmei cunosc care sunt ţelurile companiei, şi sunt implicaţi în planurile
acesteia. Cu cât primesc mai multe informaţii despre companie, cu atât ei se implică mai mult
devenind parte a echipei. Fiind bine informaţi, ei produc o imagine pozitivă pentru organizaţie în
cadrul comunităţii având în vedere greutatea cu care un străin poate accepta adevărul pe care nici
măcar angajaţii companiei nu-l înţeleg sau nu-l cred.
Morala desăvârşită a angajaţilor este văzută de public ca un semn şi anume că firma
LOTUS excelează într-un management organizaţional de calitate, ca şi în ceea ce priveşte
serviciile prestate. Personalul firmei devine astfel un adevărat partener căruia i se recunoaşte
rolul deosebit pe care îl joacă în dezvoltarea organizaţiei.
Obiectivele comunicării interne a firmei LOTUS sunt formulate ţinând cont de cete trei
niveluri de intervenţie - conativ, afectiv şi cognitiv - care pot genera forme diferite de răspuns.
Răspunsul conativ constă în obţinerea, în rândul angajaţilor a unui comportament adecvat
care să favorizeze realizarea obiectivelor globale ale organizaţiei. Aceasta depinde de măsura în
care:
- mobilizarea personalului organizaţiei pentru a deveni mai dinamic şi mal eficient;
- încurajarea iniţiativei şi a autonomiei;
- stimularea participării angajaţilor în luarea deciziilor;
- prevenirea conflictelor sociale;
- prevenirea şi pregătirea personalului să facă faţă unor schimbări de natură
organizatorică.
Răspunsul de tip afectiv este concretizat într-o atitudine favorabilă a angajaţilor şi o
imagine pozitivă cu privire la organizaţie. Acesta este obţinut prin:
- construirea şi consolidarea culturii organizaţiei;
- stimularea spiritului de echipă şi întărirea coeziunii interne;
- crearea unui climat intern bazat pe încredere;
- consolidarea relaţiilor dintre angajaţi prin promovarea respectului reciproc.
Răspunsul de tip cognitiv este obţinut prin refacerea următoarelor obiective:
- explicarea modului cum funcţionează întreprinderea;
- informarea personalului despre activităţile curente ale organizaţiei;
- clarificarea rolului pe care îl joacă fiecare în viaţa organizaţiei;
49
 - evitarea propagării unor zvonuri;
- informarea personalului înainte de a emite mesaje în exterior.
În funcţie de obiectivele fixate, abordarea publicului ţintă se poate face fie într-o manieră
globală, fie pe segmente. Fiind vizaţi angajaţii, segmentarea se face după nivelul organizatoric
(compartiment, serviciu).
Realizarea obiectivelor comunicării şi obţinerea răspunsului dorit în rândul publicului
ţintă depind de utilizarea celor mai potrivite mijloace de transmitere a mesajelor. În cazul
comunicării interne a firmei LOTUS, se întâlnesc mai multe categorii de mijloace de
comunicare, specifice unei firme de mici dimensiuni, de respectiv 10 angajaţi:

Mijloace de comunicare orală:

- Întâlniri faţă în faţă - canalul preferat de primire a informaţiilor. Procesul de management al
a firmei se bazează astfel pe atributele de:
 Planificare - identificarea obiectivelor organizatorice şi alegerea metodelor care să
conducă la realizarea acestor obiective.
 Organizare - determinarea activităţilor ce se efectuează şi responsabilităţile funcţiilor de
conducere de la diferitele nivele.
 Comandă(dispoziţie)- această funcţie comportă ansamblul de măsuri prin care managerul
firmei influenţează acţiunile personalului.
 Coordonare - a activităţii tuturor compartimentelor de muncă, unul dintre atributele care
influenţează în mare măsură succesul în rezolvarea problemelor ce pot apărea pe parcurs.
 Control-atribuţia de control asigură ca rezultatele obţinute să fie la nivelurile obiectivelor
stabilite în planurile unităţii sanitare.
Comunicarea faţă în faţă reprezintă cel mai bun canal de comunicare pentru atingerea
acestor atribute, deoarece permite obţinerea şi furnizarea de informaţii cu un consum redus de
energie printr-un contact direct care poate fi eficientizat printr-o multitudine de tehnici şi metode.
- Şedinţa - cele mai folosite tipuri de şedinţe sunt: şedinţele de informare şi şedinţele
decizionale. Una din obligaţiile cele mai importante ale unui manager este de a coordona,
supraveghea şi controla modul cum se desfăşoară activitatea firmei pe care o conduce. Din acest
motiv, în fiecare dimineaţă, înaintea programului, managerul firmei face o şedinţă scurtă de 15
min. cu toţi angajaţii în care se discută activităţile care trebuie desfăşurate în ziua respectivă, şi
eventualele probleme ivite.

50
 - Linia telefonică alocată personalului – cel mai rapid şi ieftin mijloc de comunicare între
toate nivelurile ierarhice ale firmei. Astfel informaţia este transmisă rapid şi fără a fi
distorsionată.

Mijloace de comunicare scrisă:

- Afişul/avizierul – de obicei plasat în holul mare al firmei, la intrare şi cuprinde
informaţii legate de activitatea generală a firmei, eventualele modificări legislative în domeniul
publicităţii. De asemenea, aviziere se găsesc şi în fiecare birou – departament, unde sunt notate
aspectele cele mai importante legate de activitatea departamentului, modificările ivite pe parcurs
(termen de livrare, modificări de conţinut, etc.)

Mijloace de comunicare audiovizuală:

- Poşta electronică, întâlnită şi sub denumirea de email sau newsletter. Acest mijloc de
comunicare nu este costisitor şi are avantajul că oferă în scris mesajele pe care angajaţii să le
poată citi. Ele trebuie să apară frecvent pentru a oferi permanent informaţii actuale. De obicei se
transmit informaţii care necesită revenirea asupra lor. De altfel, e-mail-ul a devenit principala
metodă de comunicare între angajaţi, considerând a fi cea mai eficientă metodă oficială de
comunicare între conducerea organizaţiei şi subordonaţi.
- Evenimentele speciale pentru angajaţi însemnând picnicuri ale companiei, seri petrecute
la evenimente sportive sau tactici mai complexe precum training-uri sau sesiuni de specializare.
De fapt, acest mijloc de comunicare şi socializare în acelaşi timp, sudează cel mai bine echipa de
angajaţi a firmei LOTUS. Acest lucru se datorează şi faptului că angajaţii sunt persoane tinere,
cu vârste cuprinse între 28 şi 42 ani, şi dinamice.
Alegerea acestor mijloace de comunicare se face în funcţie de natura mesajului ce trebuie
transmis, personalitatea emiţătorului şi caracteristicile receptorilor. Opţiunea pentru un anumit
mijloc de comunicare se face ţinând cont de următoarele criterii:
- capacitatea de a asigura păstrarea mesajului o perioadă mai mare de timp;
- costul transmiterii mesajului;
- perisabilitatea mesajului
- capacitatea de a face înţeles mesajul;
- existenţa riscului deformării mesajului ca urmare a intervenţiei unor factori
perturbatori;
- posibilitatea de a favoriza memorarea mesajului.
51
 Indiferent de canalul de comunicare pentru care se optează, managerul are permanent
vedere unul dintre cele mai importante aspecte ale procesului de comunicare: FEEDBACK-ul.
Feedback-ul încheie procesul de comunicare, prin el emitentul verificând în ce măsură
mesajul a fost recepţionat, dacă a fost perceput corect sau a suferit filtrări. Dacă solicită şi
primeşte informaţii, dacă furnizează informaţii importante managerul trebuie să aibă în vedere că
procesul nu este complet dacă nu oferă sau primeşte feedback.
Lipsa feedback-ului face comunicarea ineficientă, iar efectele acestui tip de perturbaţie se
traduc direct în scăderea eficienţei actului de conducere. Managerul firmei trebuie să ofere
feedback continuu în raport cu aspectele negative sau pozitive ale unei informaţii, acţiune sau
performanţă. FEEDBACK-ul, pozitiv sau negativ, trebuie să fie oferit constant şi prompt.

3.5 Managementul comunicării adoptat de firma LOTUS SRL

Implementarea unui management al comunicării de către firma LOTUS se constituie

într-un proces complex ale cărui principalele elemente avute în vedere sunt:
- Nevoia de comunicare;
- Dorinţa de comunicare;
- Voinţa de comunicare;
- Tendinţa de comunicare.
Aceste elemente au o înlănţuire logică atunci când nevoii de comunicare i se
subordonează toate celelalte. Procesul comunicării firmei se desfăşoară pe fondul unui puternic
impact psiho-social între acestea, iar acţiunile de comunicare ale fiecăreia se realizează pe
considerente generale ce integrează atât nevoia şi tendinţa de comunicare care se manifestă la
nivel global cât şi dorinţa şi voinţa de comunicare.
Nevoia de comunicare este elementul dinamizator general, care reflectă necesitatea reală
de a comunica şi care justifică adoptarea unor decizii şi derularea unui întreg demers
comunicaţional În cadrul demersului de natură comunicaţională trebuiesc exprimate rezultatele
colaborării managerilor cu subordonaţii astfel încât nevoia de comunicare să apară ca un factor
real şi necesar.
Dorinţa de comunicare se justifică în primul rând prin necesitatea de afirmare şi
recunoaştere a firmei. Este foarte important ca această dorinţă să existe la toate nivelurile
ierarhice ale firmei. Problema care poate apare este cea a concordanţei dintre dorinţele şi
aspiraţiile salariaţilor pe de o parte şi ele firmei în ansamblu pe de altă parte. Dacă între ele există
52
o contradicţie apar conflicte, dezinteres, pasivitate, acţiuni ineficiente şi risipă de resurse. Din
fericire, nu este cazul firmei LOTUS.
Voinţa de comunicare este considerată principala trăsătură a membrilor unei firme, în
primul rând a managerului general şi implicit a firmei. Voinţa de comunicare are caracter pozitiv
atunci când aceasta se subordonează necesităţii, nevoii reale de comunicare fiind în acelaşi timp
strâns corelată cu dorinţa de comunicare, condiţionându-se reciproc.
Tendinţa de comunicare este exprimată de sistemul de obiective ale comunicării firmei.
Astfel, sistemul de obiective realist al firmei şi concis oferă o imagine clară a orientării
permanente spre acesta şi spre realizarea lui.
Prin urmare, managementul comunicării firmei LOTUS poate fi definit ca un ansamblu
integrat al acţiunilor de comunicare derulate în cadrul organizaţiei în sprijinul organizării,
coordonării, antrenării şi controlului personalului precum şi al monitorizării şi gestionării
relaţiilor organizaţiei cu mediul său extern în vederea stabilirii şi realizării obiectivelor de natură
comunicaţională.
Foarte important, managementul comunicării trebuie văzut ca o componentă a procesului
de management a firmei.. La baza tuturor funcţiilor managementului şi a deciziei manageriale se
află informarea şi comunicarea. Calitatea procesului de comunicare depinde de calitatea
procesului de management, iar la rândul său, procesul de management este influenţat de
comunicarea existentă la nivelul organizaţiei.
Din necesitatea de a fundamenta cât mai bine procesul de management al comunicării,
managerul de comunicare a firmei LOTUS propune un set de legi care se constituie într-un cadru
de analiză strategică, astfel:
Legea unităţii - potrivit căreia toate demersurile comunicaţionale ale firmei trebuie să
formeze un întreg. Firma poate fi perturbată de un serviciu prestat greşit, un ambalaj
necorespunzător, o reclamă necorespunzătoare, preţuri prea mari, salariaţi nemulţumiţi, clienţi
nemulţumiţi, etc.;
Legea varietăţii - potrivit căreia se încercă evitarea monotoniei şi crearea unei varietăţi la
nivelul acţiunilor de comunicare, alternând acţiunile de publicitate cu cele de promovare a
vânzărilor, sponsorizări, acţiuni de relaţii publice, marketing direct, etc.
Legea echilibrului - se încearcă o echilibrare a eforturilor şi efectelor în plan
comunicaţional ţinând cont de pragul de comunicare ce marchează gradul de saturaţie al
publicului la anumite mesaje transmise de firmă;

53
 Legea ritmului - presupune repetarea la anumite intervale de timp a unor mesaje, pentru
publicul intern sau extern a firmei, a anumitor mesaje în vederea îmbunătăţirii imaginii firmei
LOTUS;
Legea armoniei - presupune păstrarea unui stil de comunicare, evitând tactici şocante,
elementele contrastante;
Legea proporţiei - urmăreşte respectarea unor proporţii în ceea ce priveşte alocarea
bugetului pentru diverse acţiuni de comunicare, repartizarea personalului pentru diverse
programe de comunicare, etc.;
Legea accentuării - are la bază regula: dacă se accentuează totul, nu iese în evidenţă
nimic. Potrivit acestei legi se poate încerca accentuarea anumitor aspecte ale organizaţiei,
respectiv punctele forte din punct de vedere comunicaţional, în scopul realizării informării
publicului ţintă şi formării unei imagini pozitive puternice a organizaţiei.
Legea controlului sistematic - dat fiind natura şi specificitatea procesului de comunicare
se impune în permanenţă asigurarea unei verificări permanente a modului de derulare a acţiunilor
de comunicare, a modului în care îşi îndeplinesc atribuţiile persoanele în sarcina cărora sunt şi
responsabilităţi de natură comunicaţională.
Toate aceste legi ale firmei LOTUS, pot fi schematizate grafic astfel:

Legea unităţii Legea armoniei

Legea varietăţii Legea proporţiei

MANAGEMENTU
L COMUNICĂRII

Legea echilibrului
Legea accentuării

Legea ritmului Legea controlului sistematic

54
 Figura 3. Legile ce guvernează procesul comunicării firmei LOTUS SRL

După cum se observă, managementul comunicării presupune un proces complex, dinamic

confruntat în permanenţă cu probleme diverse care determină căutarea şi găsirea unor soluţii
optime.
Astfel, funcţia de comunicare se înscrie alături de celelalte funcţii ale firmei LOTUS
implicând toate funcţiile de management: previziune, organizare, coordonare, antrenare, control.
Importanţa acestei funcţii rezidă din necesitatea adaptării permanente a firmei la dinamica
mediului extern dar şi intern. Comunicarea există dintotdeauna, se manifestă de la apariţia
organizaţiei, însă negestionarea corespunzătoare a acesteia, chiar în ipoteza în care celelalte
funcţii acţionează ideal va genera efecte negative la nivelul întregii organizaţii. Principalele
trăsături ale funcţiei de comunicare aplice în cadrul firmei sunt:
- activităţile ce fac parte din conţinutul funcţiei de comunicare sunt proprii fiecărui individ
din cadrul firmei, diferenţiind gradul de implicare al acestora funcţie de locul pe care îl ocupă;
- funcţia de comunicare se exercită în toate organizaţiile indiferent de dimensiune, profil
şi la toate nivelurile ierarhice;
- conţinutul şi formele de manifestare ale funcţiei de comunicare sunt diferite în raport cu
nivelul la care se exercită efectiv;
- funcţia de comunicare are importanţă şi pondere diferite în cadrul piramidei ierarhice a
organizaţiei, în sensul că, gradul de implicare şi responsabilităţile sunt mai mari la nivelul
superior.
Altfel spus, funcţia de comunicare se referă la stabilirea cadrului obiectiv al desfăşurării
activităţilor de comunicare, fixarea obiectivelor acestora, a mijloacelor necesare a căilor de urmat
pentru realizarea obiectivelor stabilite. De asemenea, este important în cadrul acestei funcţii să se
înţeleagă şi să se valorifice potenţialul de comunicare ai organizaţiei.
Înţelegerea conţinutului funcţiei de comunicare impune existenţa unei mentalităţi şi stări
de spirit adecvate la nivelul managerului firmei concretizate prin preocupări permanente de a
stabili condiţiile optime desfăşurării acestei funcţii.
În continuare, sunt prezentate o serie de argumente pentru realizarea corespunzătoare a
funcţiei de comunicare la nivelul firmei LOTUS:

Dinamism continuu al managerului general şi mai ales ai managerului de

comunicare în scopul asigurării flexibilităţii firmei, a adaptării permanente la
55
 schimbările care apar atât în interior cât şi în exterior;

Structuri organizatorice mai puţin rigide;

Existenţa unui sistem informaţional care să permită vehicularea rapidă a tuturor
informaţiilor;
Filtrarea şi analiza minuţioasă a informaţiilor şi clasificarea lor pe grade de
relevanţă;
Existenţa unui sistem de relaţii exterioare ale firmei bine conturat şi coordonat;
Selectarea şi pregătirea corespunzătoare a personalului aferent structurilor
implicate în exercitarea efectivă a funcţiei de comunicare;
Crearea condiţiilor pentru existenţa unei comunicări simetrice în cadrul
organizaţiilor;
Monitorizarea şi controlul permanent al tuturor acţiunilor de comunicare.

În vederea realizării corespunzătoare a funcţiei de comunicare se propune parcurgerea mai

multor etape:
- analiza obiectivelor ce vizează comunicarea organizaţiei atât în interior cât şi spre
exterior;
- culegerea datelor privind sistemul de comunicare existent al organizaţiei;
- realizarea unui audit comunicaţional, respectiv analiza sistemului existent cu
evidenţierea punctelor forte, punctelor slabe, a oportunităţilor şi a ameninţărilor din punct de
vedere comunicaţional ale firmei;
- fixarea politicilor de comunicare, respectiv ansamblul intenţiilor managerului general şi
a managerului de comunicare privind dezvoltarea viitoare a organizaţiei din punct de vedere
comunicaţional;
- programarea acţiunilor specifice de comunicare, a resurselor disponibile;
- controlul derulării acţiunilor de comunicare;
- interpretarea rezultatelor, a nivelului de atingere a obiectivelor propuse şi propunerea de
soluţii pentru îmbunătăţirea permanentă a imaginii organizaţiei.
Se poate aprecia astfel, că funcţia de comunicare acţionează în strânsă interdependenţă cu
celelalte funcţii ale organizaţiei, condiţionându-se reciproc şi integrându-se organic în ansamblul
procesului de management.

56
 De asemenea, funcţia de comunicare cuprinde activităţi menite să concureze la realizarea
obiectivelor comunicaţionale ale firmei. Astfel, în categoria activităţilor de comunicare ale firmei
se pot specifica:
- acţiunile de publicitate;
- acţiunile de relaţii publice;
- acţiuni de promovare a vânzărilor pentru diferitele servicii ale firmei;
- acţiunile de sponsorizare a unor evenimente culturale, sportive;
- acţiunile de marketing direct, crearea şi gestionarea bazelor de date cu clienţi;
- acţiunile de gestionare a forţelor de vânzare.
Pentru fiecare activitate specifică demersului funcţiei de comunicare, se includ seturi de
atribuţii de comunicare, respectiv un ansamblu de sarcini ce pot fi executate periodic de personal
specializat, cu cunoştinţe specifice unui domeniu restrâns ( publicitate, relaţii publice, marketing
direct, etc.) în vederea realizării unor obiective specifice: creşterea notorietăţii firmei, crearea
imaginii firmei, îmbunătăţirea imaginii firmei, etc.
Sarcinile de comunicare sunt componente ale procesului muncii în comunicare, proces
derulat în vederea realizării unui obiectiv individual şi care se atribuie unei persoane. În cadrul
fiecărei sarcini se disting operaţii de comunicare, respectiv: operaţii de promovare a vânzărilor în
cadrul anumitor suprafeţe comerciale, operaţii de reclamă pe diverse mijloace media: ziare,
reviste, panouri, Internet, etc., operaţii de PR, operaţii de marketing direct, sponsorizarea unui
spectacol, etc.
Astfel, problematica comunicării firmei este concentrată în cadrul unui compartiment
separat, cel de comunicare, cu buget distinct, iar sarcinile şi responsabilităţile managerului de
comunicare sunt separate, acesta fiind subordonat managerului general – aşa cum se poate
observa şi din organigrama firma LOTUS prezentată anterior. Managerul de comunicare este un
bun profesionist şi are abilităţi în rezolvarea tuturor aspectelor de natură comunicaţională. De
asemenea, el are şi spiritul vizionar pentru elaborarea strategiilor de comunicare pe termen mediu
şi lung. De menţionat că, pentru moment, compartimentul de comunicare al firmei LOTUS,
conţine în prezent doar un angajat, respectiv managerul de comunicare, urmând ca acest
departament să de dezvolte odată cu dezvoltarea firmei.
Structura internă a compartimentului de comunicare ia în considerare principalele
instrumente de comunicare cu care poate opera firma şi care permit diferenţierea activităţilor. În
acest sens, firma LOTUS optează pentru organizarea mixtă: serviciu/piaţă.

57
 În acest caz, se încearcă rezolvarea aspectelor de comunicare a serviciilor firmei pe
diverse pieţe. Problematica devine mai complexă dar oferă managerului de comunicare o imagine
unitară a comunicării comerciale. Se înregistrează avantaje la nivelul costurilor şi o coordonare
mai bună a activităţilor de comunicare, programe coerente de comunicare.
Practic poate contribui la creşterea performantelor de ordin comunicaţional ale
organizaţiei. Aceste aspecte pot fi uşor combinate cu aspecte ale comunicării financiare, sociale,
publice ale organizaţiei, insă această formă de organizare reclamă personal bine pregătit din
punct de vedere profesional şi care să fie motivat şi stimulat pentru lucru de calitate în echipă.
Este evident că managerul de comunicare nu poate lucra singur. El îşi va face treaba
influenţându-i pe alţii; practic va trebui să-i motiveze pe angajaţi dar şi pe cei din exterior:
clienţi, furnizori, colaboratori, distribuitori, parteneri de afaceri, instituţii, organizaţii, etc.
Managerul de comunicare deţine o poziţie importantă în cadrul organizaţiei. În esenţă,
rolul său este acela de pilot al imaginii organizaţiei iar pentru a-şi îndeplini rolul, el trebuie să-şi
asume anumite responsabilităţi:
- Coordonarea tuturor activităţilor care contribuie la formarea imaginii globale a
organizaţiei: concepe strategia şi stabileşte planul derulării fiecărei activităţi de
comunicare, stabilirea axelor de comunicare;
- Are statutul de ambasador al organizaţiei şi reprezintă în mod unitar organizaţia atât
în interior cât mai ales în exterior;
- Monitorizează evoluţia imaginii organizaţiei sesizând toate modificările care apar în
percepţia publicului şi luând rapid deciziile potrivite pentru rezolvarea situaţiei;
- Negociază şi gestionează bugetul global de comunicare;
- Alege şi colaborează cu furnizorii externi de servicii ce înlesnesc comunicarea
organizaţiei (agenţii de publicitate, agenţii de PR, agenţii media, tipografii, etc.);
- Transmite în plan intern, cu diferite ocazii valorile şi obiectivele organizaţiei.
Pentru o bună desfăşurare a activităţii managerului de comunicare, s-a considerat că este
necesară existenţa unei grile de evaluare care să permită conturarea unui profil de competenţe.
Această grilă conţine toate activităţile ce pot fi cuprinse în aria de acţiune a managerului de
comunicare al unei organizaţii. Gruparea acestor activităţi în cadrul grilei de evaluare se face
funcţie de gradul de importanţă al acestora pentru profilul de competenţă al managerului.
În tabelul 4 este evidenţiat gradul de relevanţă a diverselor activităţi şi legături specifice
procesului de comunicare a firmei LOTUS.

58
 Tabelul 4

Gradul de relevanţă a diverselor activităţi şi legături specifice procesului de comunicare a

firmei LOTUS
Activităţi şi legături specifice comunicării Grad de relevanţă
Conceperea şi gestiunea planului de comunicare *****
Recomandări strategice cu caracter global *****
Strategia de comunicare externă *****
Legături cu directorul de marketing *****
Legături cu agenţiile de comunicare *****
Negocieri *****
Mediatizări externe *****
Comunicare de criză externă ****
Comunicare financiară externă ****
Legături cu grupurile de presiune ****
Comunicare comercială ****
Comunicare instituţională ****
Relaţii publice ****
Rapoarte externe ****
Evenimente externe ***
Formare personal ***
Legături cu mediile externe ***
Analiza strategiei globale ***
Sponsorizări/Mecenat ***
Documentare **
Comunicare financiară internă *
Comunicare de criză internă *
Comunicare socială internă *
Legături cu managerul de personal *
Evenimente interne *
Legături cu mediile interne *
Strategia de comunicare internă *

Astfel, gradul de relevanţă al fiecărei activităţi a fost marcat cu puncte de la 5 la 1, după

cum acestea contribuie mai mult sau mai puţin la funcţia managerului de comunicare şi în acelaşi
timp ţinând cont şi de nivelul la care operează acesta.
Prezintă importanţă foarte mare strategia de comunicare externă a organizaţiei, gestiunea
planurilor de comunicare, legăturile cu departamentul de marketing şi agenţiile de comunicare;
mai puţin cotate în profilul managerului de comunicare sunt activităţile legate de comunicarea
internă care pot fi orientate spre directorul de resurse umane

59
 În continuare este prezentată, într-o manieră mai detaliată şi într-un cadru organizat Fişa
postului pentru managerul de comunicare a firmei LOTUS:

Denumire post: MANAGER DE COMUNICARE

Compartiment: Comunicare
Denumirea superiorului direct: Manager general
Relaţii permanente de subordonare cu:
- departamentul media
- departamentul servicii de publicitate
Obiectivul general al postului: să asigure un cadru definitoriu pentru menţinerea unor
relaţii bune între conducere şi angajaţi, între organizaţie şi mediul extern în care acţionează.
Responsabilităţi:
- să promoveze imaginea firmei;
- să sprijine activitatea celor aflaţi în subordine directă;
- să asigure o bună activitate şi disciplină în cadrul echipelor constituie pentru acţiunile
de comunicare ale firmei;
- să promoveze toate mărcile şi produsele comercializate de firmă;
- recrutarea eficientă şi în număr suficient a personalului aferent compartimentului de
comunicare;
- elaborarea, împreună cu conducerea, a strategiei de comunicare, ca parte integrantă a
strategiei generale a firmei;
- conceperea şi derularea de programe de comunicare în vederea realizării obiectivelor
comunicării organizaţiei;
- elaborarea şi structurarea bugetului aferent derulării diverselor programe de
comunicare ale organizaţiei;
- realizarea în permanenţă a unui audit comunicaţional în vederea identificării atuurilor,
slăbiciunilor, oportunităţilor şi ameninţărilor din punct de vedere comunicaţional ale firmei;
- realizarea unui calendar al participărilor firmei la diverse manifestări cu caracter
profesional;
- să asigure o bună comunicare internă, organizarea unor manifestări pentru angajaţi;
- centralizarea şi analiza informaţiilor privind vânzările, acţiunile de marketing;
- gestionarea corectă a crizelor de imagine;
- monitorizarea implementării politicii de comunicare a firmei.
60
 Pentru a duce la îndeplinire cu succes sarcinile care îi revin, managerul de comunicare
trebuie să îndeplinească mai multe calităţi: uşurinţa de a se exprima, atât verbal cât şi în scris,
uşurinţa de a stabili şi de a menţine contacte, creativitate şi rigoare, să dispună de cultură
economico-financiară solidă, cunoştinţe privind realizarea şi editarea materialelor tipărite, audio-
vizuale.
De asemenea, managerul de comunicare trebuie să fie o persoană:
- competentă, respectiv să aibă studii superioare însoţite de cursuri postuniversitare de
perfecţionare în management, marketing, comunicare;
- să beneficieze de credibilitate în rândul oricărui tip de public, respectiv publicul extern
dar şi publicul intern;
- să dea dovadă de profesionalism, fiecare activitate să fie făcută cu perseverenţă, să dea
dovadă de creativitate, receptivitate la nou;
- responsabilitatea trebuie să-i caracterizeze toate demersurile;
- rigoare în tot ceea ce face;
- să fie imparţial în ceea ce priveşte relaţiile cu personalul organizaţiei;
- să dea dovadă de integritate şi să fie solidar cu interesele organizaţiei;
- să fie dispus la lucru în echipă, să aprecieze performanţele celor cu care lucrează.
În urma celor prezentate mai sus, se poate face conturarea grafică a profilului
psihosocioprofesional al managerului de comunicare, ca în tabelul de mai jos:

Tabelul 5
Profilul psihosocioprofesional al managerului de comunicare
în raport cu cerinţele postului său
Grade de necesitate
Necesare Absolut necesare
Caracteristici profesionale:
- studii superioare
specializarea:comunicare, *
marketing, jurnalism,
management;
- curs de perfecţionare în
management; *
- curs de perfecţionare în

61
comunicare; *
- curs de perfecţionare în
marketing; *
- cunoştinţe în domeniile: *
- economie de piaţă; *
- profilul de activitate al firmei; *
- juridic-legisiativ; *
- psihologie, sociologie; *
- limbi străine; *
- negociere şi protocol; *
- etică în afaceri;
- tehnici de comunicaţii.
Experienţa:
- în activitatea managerială; *
- în activitatea de marketing; *
- în activitatea de comunicare. *
Calităţi psihologice:
- inteligenţă generală; *
- flexibilitate a gândirii; *
- cutezanţă şi asumare de riscuri; *
- perseverenţă; *
- receptivitate faţă de nou; *
- creativitate; *
- aptitudini de conducere *
(decizionale, organizatorice, de
previziune, de coordonare şi
control);
- abilitaţi de comunicare; *
- trăsături de caracter: *
- exigenţă; *
- subiectivitate redusă; *
- spirit critic; *
- modestie; *
- consecvenţă; *
- cinste *
Calităţi psihosociale:
- sociabilitate; *
- spirit de echipă; *
- comportament adecvat *
Nivel cultural:
- cultură generală *
- cultură profesională. *
Starea sănătăţii:
- somatic bună; *
- psihic:
62
 - stabilitate comportamentală; *
- echilibru emotiv; *
- fără tendinţe impulsive. *

Concluzionând, se observă o preocupare deosebiă din partea managerului general al

firmei pentru activitatea de comunicare, deşi dimensiunile firmei sale nu sunt foarte mari.
CAPITOLUL IV CONCLUZII ŞI PROPUNERI

Comunicarea în interiorul organizaţiilor nu trebuie să constituie monologul conducerii în

faţa unui public format din subordonaţi, ci un dialog real între toţi participanţii implicaţi în
procesul de rezolvare a problemelor sistemului pentru atingerea obiectivelor propuse.
Din prezentarea făcută pe parcursul acestei lucrări, se poate spune că acest lucru este
perfect valabil pentru firma LOTUS, procesul de comunicare fiind în acest caz unul bazat pe
dialog şi nu pe monologul managerului general în faţa salariaţilor săi.
Dificultăţile pot fi depăşite numai prin iniţiativă şi acţiune. Succesul în comunicarea
interumană şi în conducerea oamenilor nu este niciodată complet, ci perfectibil, imensităţii
factorilor implicaţi în aceste procese, dar, fără cunoaştere, încredere şi efort susţinuta muncă va fi
inevitabil mai grea, iar rezultatele nu vor satisface aşteptările.
În efortul de a optimiza contextul ambiental şi motivaţional al firmei, se propun a fi
dezvoltate programe de perfecţionare a comunicării interumane, bazate pe ideea că fiecare
angajat vrea şi are nevoia naturală să afle "ce se întâmplă" în firmă direct de la cei responsabili
(şefi direcţi) şi nu prin intermediul reţelei neoficiale de zvonuri. În sprijinul acestei idei, se
alcătuiesc check-lists cuprinzând probleme cheie legate de îmbunătăţirea mecanismului
comunicării oficiale "de sus în jos", ca, de exemplu lista prezentată în continuare:
- deoarece oamenii sunt motivaţi de propriile dorinţe şi necesităţi şi nu de necesităţile
altora, orice mesaj economic care le este transmis de conducerea firmei este făcut astfel încât să
fie relevant, credibil, "la timp" şi în concordanţă cu punctele de vedere personale, căci orice este
nesemnificativ şi irelevant în raport cu sistemul de valori propriu, nu va penetra în conştiinţa
individului;
- angajaţii vor da mai multă atenţie informaţiilor structurate simplu şi folosind termeni
concreţi, decât celor complexe şi abstracte şi de aceea sunt evitate teoriile economice şi/sau
ştiinţifice complicate sau rezumate în termeni simpli, adaptaţi receptorilor;

63
 - programele implementate sunt mult mai credibile dacă sunt prezentate gradat şi nu
brusc, sub formă de "campanii", deoarece "bombardarea" prea bruscă cu informaţii a angajaţilor
are efect negativ asupra credibilităţii, semănând cu o "propagandă" lipsită de conţinut;
- cum "repetiţia este mama învăţăturii", ea are acelaşi succes în cadrul comunicării ca şi
simplitatea - dacă mesajele importante, spuse sau scrise, sunt repetate de mai multe ori în mod
variat şi interesat, atunci creşte probabilitatea de a fi auzite, citite, înţelese şi actualizate atunci
când este nevoie;
- continuitatea este, de asemenea, vitală pentru a da substanţă, semnificaţie şi valoare
prelungită unui program (odată începută, o activitate este continuată, chiar dacă condiţiile
economice devin nesatisfacătoare, deoarece altfel se pierde credibilitatea;
- în condiţii economice nefavorabile, angajaţii devin extrem de receptivi la informaţiile
semnificative din partea firmei, căci greutăţile sunt profesorul cel mai bun;
- în vremuri grele pentru firmă, nevoia angajaţilor de a fi informaţi creşte proporţional cu
frica, confuzia şi anxietatea, deci tăcerea conducerii când subordonaţii au mai multă nevoie de
informaţii reale şi de susţinere are efecte negative, accentuând dezechilibrul general;
- în general, a ţine secret faţă de angajaţi o informaţie importantă negativă este mult mai
periculos decât să fie comunicată: lăsând informaţiile la voia hazardului, singura alternativă
posibilă este promovarea zvonurilor, interpretărilor, exagerărilor şi speculaţiilor bazate pe
jumătăţi de adevăr şi erori, căci oamenii oricum vor să ştie care va fi soarta lor şi vor face eforturi
pe orice cale ca să afle ceea ce îi interesează.
Pe baza informaţiilor obţinute prin aplicarea unor astfel de check-lists, se creează şi aplică
metodologii coerente pentru perfecţionarea comunicării oficiale vertical-descendentă, în
concordanţă cu necesităţile reale ale subordonaţilor. O astfel de metodologie, propusă a fi pusă în
aplicare de firma LOTUS şi a cărei eficacitate s-a dovedit ştiinţific a fi spectaculoasă, este Team
briefing.
Team briefing reprezintă un sistem oficial de comunicare de sus in jos în care informaţia
trece prin toate nivelele ierarhice în mod corect (nedistorsionat) şi cât mai rapid. Scopul ei este
de a se crea o reţea informaţională prin care angajaţii să fie permanent informaţi cu tot ce se
întâmplă şi mai ales cu tot ce se decide la etajele superioare. În acelaşi timp, Team briefing
contracarează cu eficienţă reţeaua neoficială de zvonuri, eliminând cauzele existenţei acestei
reţele, adică lipsa de transparenţă a managementului. Informaţiile se referă la domenii relevante
pentru întregul personal precum:
- salarii;
64
 - beneficii;
- noutăţi privind relaţiile cu pieţele de desfacere, concurenţa şi partenerii de afaceri ai
firmei;
- noutăţi privind activităţile sindicale ;
- rezultatele negocierilor care ar putea afecta activitatea sau chiar existenţa firmei;
- securitatea muncii şi a postului ocupat;
- standardele de performanţă pe domenii de activitate utilizate în şi în afara firmei, legate
de munca efectivă a angajaţilor;
- planurile viitoare ale firmei;
- bazele ştiinţifice şi raţionale şi/sau motivele deciziilor luate la nivel managerial;
- schimbările cu care se confruntă firma şi, implicit, fiecare activitate şi loc de muncă;
- performanţe şi noutăţi la nivel departamental;
- schimbări ale condiţiilor de muncă.
Rezumând, aceste informaţii furnizează dale cheie cu privire la politicile adoptate de
conducere, strategiile de progres şi dezvoltare, problematica factorului uman şi alte probleme
importante ale activităţii firmei. Furnizând date cheie, aceste informaţii sunt esenţiale (briefing).
Ele se adresează unor grupuri de oameni (team-echipe, departamente etc.) şi sunt puse în cascadă
de la vârful spre baza piramidei ierarhice.
Pentru ca metoda să devină funcţională, trebuie ca structurarea organizatorică a firmei şi
managementul aplicat să răspundă anumitor cerinţe:
- organigrama clară şi detaliată a întregii ierarhii, care va ajuta structura Team briefing;
- formarea de echipe (la nivel funcţional şi /sau de execuţie) care să cuprindă un număr de
membri adecvat din punct de vedere al coordonării (din experienţă a rezultat că echipele formate
din 4-5 membri, în funcţie de complexitatea activităţii, pot fi stăpânite din punct de vedere al
relaţiilor care intervin);
- păstrarea unui raport centralizare /descentralizare care să ducă la eliminarea nivelelor
ierarhice inutile, care încarcă structura, introducând distorsiuni şi scurtcircuitări în cadrul
circuitului comunicaţional;
- baze de date privind standardele de performanţă ale întreprinderii: nivelul bugetar,
obiective şi rezultate, pierderi estimate, calitate şi eficienţă;
- breviarul şedinţelor şi reuniunilor uzuale, cuprinzând scopul, lungimea, frecvenţa,
regularitatea şi mijloacele de acţiune (examinarea lor poate duce la concluzii favorabile utilizării
unor reuniuni deja existente, cu care personalul este obişnuit, pentru promovarea Team briefing.);
65
 - gradul de pregătire al managerului general să fie centrat pe acţiune (dacă pregătirea şi
activităţile în acest domeniu nu sunt corespunzătoare, se vor face cursuri de perfecţionare şi se va
oferi o perioadă de acomodare înaintea aplicării metodei);
- crearea unei imagini globale clare pentru toţi angajaţii asupra legăturilor din sistem (cu
cine se conectează fiecare, cum este afectat de aceste legături şi cine este responsabil pentru
cine);
- stilul de management aplicat (închis sau democratic) şi tipul de cultură a firmei
(autocritic, patemalist, birocratic, etc.);
- registrele cu date oficiale ale organizaţiei (procese verbale, situaţii etc.) - se va controla
dacă informaţiile sunt notate ordonat; clasificate corect; care este scopul lor; dacă sunt poziţionate
corect; câte trebuie să fie, raportat la mărimea şi numărul de angajaţi ai firmei; dacă sunt datate şi,
semnate etc.
- comunicarea scrisă - buletin informativ, ziar propriu, sistem de afişare a anunţurilor
importante, telex / fax şi sistem de circulaţie a informaţiei de tip memo, bine conceput şi
întreţinut;
- alte facilităţi de comunicare: poştă electronică, interfon, sistem teleconferinţă etc.;
- opina angajaţilor asupra comunicării în organizaţie, dacă simt nevoia să se aducă
îmbunătăţiri şi dacă sunt dispuşi să facă eforturi pentru susţinerea şi edificarea unui nou sistem de
comunicare - Team briefing.;
- elementele cheie care au cauzat confuzii, frustraţii, pierderi de timp etc. pentru că nu au
fost comunicate bine şi/sau la timp şi/sau bine coordonate;
- sugestii şi demersuri din partea angajaţilor pentru îmbunătăţirea comunicării, precum şi
alte recomandări care ar putea ajuta organizaţia (a nu se uita că pentru a fi stimulate, acestea, dacă
sunt utile, trebuiesc recompensate).
Înainte de iniţierea Team briefing se vor identifica echipele, leaderii, locurile unde vor
avea loc şedinţele de informare (Briefing) pentru a avea o schemă clară asupra persoanelor care
transmit şi a celor care primesc informaţii, unde şi când va avea loc comunicarea (pentru a se
întocmi un plan corect, se va lua în considerare numărul de schimburi, durata lor şi numărul de
zile lucrătoare pe săptămână, elemente care ar putea crea dificultăţi pentru Team briefing.
În cadrul Team briefing, este esenţial ca informaţiile primite pe fiecare nivel ierarhic să fie
verificabile, pentru a se sigura claritatea şi fidelitatea comunicării prin toate nivelele ierarhice. Va
participa tot personalul firmei (caracter obligatoriu) pentru a se preveni distorsiunile provocatc de
lipsă. Informaţiile clare ajută la luarea deciziilor, deci timpul nu este irosit degeaba, iar o reţea de
66
comunicare interumană bine pusă la punct este benefică pentru organizaţie, pentru că toţi vor să
ştie ce se întâmplă în mod real.
Concluzionând, firma LOTUS se află pe un nivel superior în ceea ce priveşte locul alocat
în cadrul firmei procesului comunicaţional şi care poate fi perfecţionat în continuare pe parcursul
creşterii notorietăţii firmei şi implicit a dezvoltării sale.

BIBLIOGRAFIE

Anghel, Petre (2004), Strategii eficiente de comunicare, Bucureşti: Editura Cartea Universitară
Arsith, Mirela (2012), Comunicare organizaţională, Galaţi: Universitatea „Danubius”
Arsith, Mirela (2012), Psihologia comunicării, Galaţi: Universitatea „Danubius”
Avram Eugen & Cooper, Cary L.(2008), Psihologie organizaţional-managerială, Iaşi: Editura
Polirom
Barus-Michel, Jaqueline, Giust-Desprairies, Florence, Ridel Luc (2008), Crize - abordare
psihosocială clinică, Iaşi: Polirom
Berger, Rene (2007) Artă şi comunicare, Bucureşti: Editura Meridiane
Cândea, Rodica M., Cândea, Dan (2006), Comunicarea managerială aplicată, Bucureşti: Expert
Cândea, Rodica M., Cândea, Dan (2006), Comunicarea managerială. Concepte. Deprinderi.
Strategie, Bucureşti: Expert
Chirică, Sofia (2009), Psihologie organizaţională. Modele de diagnoză şi intervenţie, Cluj-
Napoca: Editura SO
Ciocîrlan, D. (2005), Managementul firmei, Bucureşti: Editura Universitară
Coman, Cristina (2009), Comunicarea de criză. Tehnici şi strategii, Iaşi: Editura Polirom
Johns, Gary (2008), Comportament organizaţional, Bucureşti: Editura Economică
Lafaye, Claudette (2008), Sociologia organizaţiilor, Iaşi: Polirom
Naneş, M. (2003), Management general – fundamente teoretice, Bucureşti: Editura Sylvi
Neculau, Adrian (1998), Dinamica grupurilor- texte de bază, Iaşi: Polirom
Neculau, Adrian, de Visscher, Pierre (2004), Dinamica grupurilor, Bucureşti: Polirom
Neculau, Adrian, de Visscher, Pierre, coord. (2009), Dinamica grupurilor, Bucureşti: Polirom
Niculae, Tudorel (2006), Comunicarea organizaţională şi managementul situaţiilor de criză,
Bucureşti: Editura Ministerului Administraţiei şi Internelor
Păuş, AuraViorica(2006), Comunicare şi Resurse Umane, Bucureşti: Editura Polirom
Rensis Likert (1961), New Patterns of Management, New York, McGraw Hill
67
Roco, M. (2001), Creativitate şi inteligenţă emoţională, Iaşi: Polirom
Sălceanu ,Constantin (2000), Elemente de Managemnet, Iaşi
Sălceanu, Constantin (2008), Stiluri de management funcţie de mediul înconjurător, Iaşi
Sălceanu, Constantin (2009), Comunicare şi relaţii interumane în management, Iaşi, Editura
ANKAROM
Stoica Constantin Ana, (2004), Conflictul interpersonal, Iaşi: Polirom
Verboncu, Ion (2009), Cum conducem? : Ghid metodologic pentru manageri, Bucureşti: Editura
Tehnică
Vlăsceanu, Mihaela (1993), Psihosociologia organizaţiilor şi conducerii, Bucureşti: Editura
Paideia
Vlăsceanu, Mihaela (2002), Organizaţiile şi cultura organizării, Bucureşti: Editura Trei, ediţia a
doua
Vlăsceanu, Mihaela (2005), Organizaţia proiectare şi schimbare, Bucureşti, comunicare.ro
Zamfir, C. (coord.) (1980), Dezvoltarea umană a întreprinderii, Bucureşti: Editura Ştiinţifică
Zlate, M. (1991), Psihosociologia muncii. Relaţii interumane, Bucureşti: Editura Didactică şi
Pedagogică
Zorlenţan, T., Burduş E., Căprărescu G. (2010), Managementul organizaţiei, Bucureşti: Editura
Economică

68