UNIVERSITATEA "TITU MAIORESCU" DIN BUCURESTI

FACULTATEA DE PSIHOLOGIE
MASTERAT
SPECIALIZAREA: TEHNICI DE COMUNICARE SI INFLUENłĂ SOCIALĂ

PSIHOSOCIOLOGIA COMUNICĂRII
ORGANIZAŢIONALE

1
 PSIHOSOCIOLOGIA COMUNICĂRII ORGANIZAŢIONALE

INTRODUCERE

Organizaţia este un sistem deschis, adaptiv, ţinând seama de faptul că este o

componentă a unor sisteme mai mari cu care are legături armonizate prin procesul de conducere;
are un grad propriu de autonomie şi o funcţionare de sine stătătoare.
1 Organizaţia poate fi înţeleasă numai privind-o ca un sistem deschis ale cărui
procese interne se află în tnterrelaţie cu mediul – ca un sistem închis, organizaţia probabil nu va
funcţiona niciodată.
2 Organizaţia este un sistem social de activitate ce reuneşte oameni (resurse
umane) şi resurse materiale prin intermediul cărora se realizează scopul pentru care a fost creată:
produse, servicii, lucrări, corespunzător comenzii sociale.
3 Organizaţia este un sistem dinamic – evoluţia şi viabilitatea sa sunt determinate
de modificările care se produc în cadrul sistemului, în relaţiile acestuia cu mediul.
4 Organizaţia este un sistem ierarhizat în care funcţionează o diviziune a muncii
precisă, iar indivizii au status-uri şi roluri clar diferite. Una dintre caracteristicile de bază ale
organizaţiilor este existenţa unei structuri ierarhice a conducerii, respectiv a unui colectiv sau a unor
„echipe” care funcţionează având înfrunte conducători de diverse ranguri.
Termenul de „comunicare” reprezintă un schimb de mesaje între oameni, iar în acest
schimb de mesaje există emiţătorul mesajului şi receptorul mesajului.
Comunicarea se poate defini ca un proces raţional prin care o sursă de informaţii
(emiţător, transmiţător) tinde să acţioneze asupra unui receptor în aşa fel încât să provoace la acesta
acţiuni care să permită rezolvarea problemelor ce intră în sfera de cuprindere a emiţătorului şi a
receptorului, precum şi a grupului de care aceştia aparţin.
Comunicarea reprezintă simbolul de mesaje între oameni, în scopul de a ajunge la
acelaşi mod de a percepe lucrurile. Comunicarea este o componentă importantă a gestiunii firmei –
fără o comunicare eficientă, chiar şi cele mai elaborate strategii şi cele mai bune planuri de
conducere au puţine şanse de succes.
Scopul comunicării este să producă un efect asupra altor persoane, să le influenţeze, dar
şi să le controleze şi să regleze activitatea persoanelor aflate în contact.

COMUNICAREA ORGANIZAŢIONALĂ

2.1. COMUNICAREA ORGANIZATĂ, INFORMAREA ŞI COMUNICAREA

ORGANIZAŢIONALĂ

Pentru a pute a fi caracterizată drept organizată , comunicarea organizaţională trebuie să

prezinte următoarele caracteristici:
1 să fie orientată spre finalitate (scop), adică să reflecte un pan de ansamblu şi obiectivele
pe care şi le asumă organizaţia;
2 să fie multidirecţională , adică să se realizeze de sus în jos, pe orizontală, pe verticală,
etc;
3 să fie instrumentală, adică să se sprijine pe o varietate de suporturi în funcţie de obiectiv;
4 să fie adaptată, adică să folosească sistemele de informare specifice fiecărui sector de
activitate şi să concorde cu cultura organizaţională promovată;
5 să fie flexibilă, pentru a integra comunicarea informală şi pentru a crea structurile care o
favorizează.

2
 Drept urmare, comunicarea organizaţională nu este un proces spontan şi natural. Ea
trebuie proiectată în aşa fel încât să permită:
1 armonizarea : activitatea care are drept scop definirea unui obiectiv comun;
2 coordonarea : proces ce are în vedere atingerea unui obiectiv prestabilit,
necesar pentru realizarea scopului final al organizaţiei.
După cum se poate observa, trăsăturile proprii comunicării organizate merg în paralel cu
cele ale organizaţiei comunicante. Acest lucru este foarte firesc pentru că procesul de comunicare
trebuie să fie proiectat în aşa fel încât să contribuie la îndeplinirea obiectivelor organizaţiei.
Comunicarea trebuie gestionată în conformitatea cu un plan strategic de ansamblu al
activităţii specifice organizaţiei. Dacă acest plan nu există, comunicarea se desfăşoară aleatoriu ; în
cazul în care apar efecte pozitive în urma desfăşurării unui astfel de proces , atunci sunt cu totul şi
cu totul întâmplătoare. Greşeala cea mai frecventă care se face în acest context este aşa numitul
„mit tehnicist”. Se consideră că suporturile de comunicaţionale, mai ales dacă este vorba de
tehnologii internaţionale de ultimă oră, sunt suficiente pentru a asigura un proces de comunicare
permanent, fluent şi eficient. Acest lucru se întâmplă însă foarte rar.
Dacă tehnologiile comunicaţionale nu sunt puse în relaţie cu un plan strategic de
ansamblu, folosirea lor este irelevantă pentru atingerea scopurilor asumate de organizaţie. Mai mult
prezenţa lor nu garantează exploatarea în folosul organizaţiei.
Nu în ultimul rând, trebuie să se ţină seama de contextul social şi de cultura fiecărei
organizaţii.
În mod evident, co-existenţa comunicării organizate şi organizaţiei comunicant
reprezintă un caz ideal de eficienţă. Pentru ca el să devină realitate trebuie acţionat în două direcţii
principale:
1 favorizarea fluxurilor de comunicare la toate nivelurile
2 ameliorarea funcţionării organizaţiei.
În acest context, se impune distincţia dintre informare şi comunicare, termeni adesea
confundaţi.
Informarea – ţine exclusiv de transferul de conţinut (emisie, receptare), în timp ce se
referă la schimbările de structuri cognitive ce vizează schimbarea comportamentului celuilalt. De
foarte multe ori comunicarea este coborâtă la nivel de simplă informare, rezultatul fiind absenţa
unui feedbak adecvat din partea receptorilor
1 Termenul de informare se referă la situaţiile în care rolul activ îi revine
exclusiv receptorului, în timp ce comunicarea vizează un sistem de relaţii interactive.
2 Informarea constă în relaţionarea oamenilor cu faptele, iar comunicarea în
relaţionarea interpersonală
3 Informarea funcţionează într-un singur sens – de la emiţător către receptor
4 Comunicarea – se realizează în mai multe direcţii, fiecare emiţător devenind
la rândul lui receptor şi invers în cadrul aceleiaşi secvenţe de comunicare.
În acest context, organizaţia trebuie să îşi regleze atât fluxurile informaţionale cât şi pe
cel comunicaţionale.
Pentru o gestionare eficientă a comunicării organizaţionale, trebuie să avem în vedere:
1 în planul inovaţiilor tehnologice care afectează comunicarea, organizaţia se situează la
intersecţia noutăţilor apărute în informatică, în telecomunicaţii, etc;
2 în planul relaţiilor interpersonale organizaţia se confruntă zi de zi cu problemele de
comunicare care apar între diversele categorii de personal care lucrează în interiorul său: între
salariaţi şi persoanele aflate în funcţii de conducere, între directori şi sindicate, etc.;
3 în planul politicilor şi strategiilor manageriale organizaţia trebuie să îşi formuleze atât
obiectivele de receptare, cât şi pe cele care privesc emisia de mesaje pentru care atinge maximum
de eficienţă în domeniul respectiv – această dimensiune este de obicei cea mai ignorată, fie din
cauza lipse de fonduri necesare achiziţionării de tehnologii noi.
În spaţiul Europei de Vest comunicarea internă este o preocupare destul de recentă,
atunci când el există are trei caracteristici de bază, care sunt de obicei alternative:

3
 • se sprijină pe suporturi informative, canalele de comunicare fiind revistele, ziarele,
reuniunile, computerele, avizierele;
• afişează o dimensiune strategică, afirmând necesitatea de a comunica eficient, deşi
în multe nu există nici un plan strategic de comunicare;
• consideră informaţiile provenind din exterior drept una din resursele strategice ale
organizaţiei.
În organizaţiile în tranziţie, de cele mai multe ori lipsesc toate cele trei dimensiuni ale
comunicării interne, enumerate mai sus.
Comunicarea computerizată este încă un lucru considerat scump, drept urmare, numai
anumite sectoare de activitate sunt dotate cu astfel de tehnologii.
Se confundă foarte des noţiunile de sistem de informare şi plan de comunicare. Cel mai
adesea organizaţia construieşte sisteme de informare, crezând că astfel asigură o bună comunicare
internă, când de fapt nu face altceva decât să reglementeze rolurile de emiţător/respectiv receptor.
Aceste sisteme de informare la rândul lor suferă de anumite patologii, cauzate de o proiectare
defectuoasă.
Ele pot fi grupate în trei categorii, fiind de fapt probleme legate de:
1 volumul informaţiei;
2 calitatea informaţiei;
3 propagarea informaţiei.

Volumul informaţiei – sistemele de informare procesează de obicei o cantitate uriaşă de

informaţie, ceea ce are ca efect imposibilitatea exploatării tuturor datelor pe care le emite /
receptează organizaţia. Se pot produce blocaje sau intermitenţe în fluxurile comunicaţionale; sau
sistemele pot procesa o cantitate insuficientă de informaţii, sau privilegiază anumiţi actori din
spaţiul organizaţional (este cazul tipic al directorului care ia decizii de unul singur pornind de la
informaţii parţiale).
Calitatea foarte scăzută a informaţiei – de foarte multe ori datele sunt imprecise sau
irelevante pentru obiectivele sau aşteptările organizaţiei. Informaţiile sunt foarte greu accesibile,
acest lucru nedatorându-se neapărat precarităţii tehnologiei, ci lipsei de dinamism a rolurilor de
emiţător/receptor. O altă problemă foarte frecventă este lipsa de adecvare între momentul în care
este nevoie de anumite date şi momentul în care acestea sunt efectiv furnizate/primite - de cele mai
multe ori informaţiile ajung prea târziu la beneficiar, ceea ce are un impact negativ asupra
organizaţiei.
Propagarea defectuoasă a informaţiei – viteza de difuzare a informaţiilor este în general
prea lentă sau prea rapidă şi atunci anumite date care pot avea o importanţă considerabilă sunt
iremediabil pierdute. Nu se realizează propagarea informaţiilor pe orizontală, cu numai pe verticală.
În această situaţie, persoanele implicate direct în îndeplinirea scopurilor organizaţiei sunt private de
accesul la informaţie, ceea ce evident, afectează funcţionarea eficientă a întreprinderii. O altă
problemă este decodarea incorectă de către anumite persoane, care conduce la greşeli de
interpretare.
Comunicarea de orice tip, nu numai cea organizaţională, este în general afectată de
dificultăţile cu care se confruntă receptorul în înţelegerea mesajului transmis de emiţător. Aceste
dificultăţi nu ţin neapărat de terminologia utilizată, ci de resorturile psihologice ale individului care
influenţează decisiv relaţiile internaţionale.
Toate aceste vicii comunicaţionale afectează logica de ansamblu a sistemului. Ideea de
comunicare organizată presupune evitarea unor astfel de situaţii printr-o analiză prealabilă a
necesităţilor şi obiectivelor organizaţiei, care vor fi reflectate într-un plan strategic de ansamblu.

2.2. TIPOLOGIA COMUNICĂRII ORGANIZAŢIONALE

2.2.1. Comunicarea internă

4
 Comunicarea internă se referă la schimbul de mesaje ce se realizează în interiorul
organizaţiei, atât pe verticală cât şi pe orizontală. Comunicarea este formală atunci când mesajele
sunt transmise pe canale prestabilite. Atunci când informaţiile circulă prin canale ce nu se înscriu în
sfera relaţiilor de subordonare, este vorba de comunicare neformală.

1 Comunicare formală
Canalele formale de comunicare sunt create în mod deliberat prin stabilirea unui sistem
formal de responsabilităţi care respectă structura ierarhică a organizaţiei. Ele sunt proiectate şi
gestionate pentru a permite transferul de informaţii între niveluri (pe verticală) şi departamente (pe
orizontală). După cum se poate observa, direcţiile formale de comunicare respectă cu fidelitate
relaţiile stabilite de organizaţie, comunicarea desfăşurându-se pe trei direcţii principale:
 de sus în jos;
 de jos în sus;
 pe orizontală.
Aceasta este situaţia ideală de comunicare.
Comunicarea de sus în jos este iniţiată de manageri (care de cele mai multe ori sunt de
formaţie tehnică şi nu se preocupă de aspectele legate de comunicare şi de modul în care circulă
informaţiile) şi este îndreptată către eşaloanele subordonate.
În organizaţiile eficiente comunicarea formală de sus în jos are ca scop şi motivarea
angajaţilor ca şi punerea lor periodică la curent cu privire la politica, scopurile şi strategia aleasă
de organizaţie. Ideea de periodicitate este de importanţă maximă pentru că asigură o anume
permanenţă şi fluiditate a comunicării.
În mod normal dacă avem de-a face cu o organizaţie în schimbare (lucru inevitabil având
în vedere contextul concurenţial), comunicarea formală de sus în jos ar trebui folosită în principal
pentru a influenţa opiniile, pentru a schimba atitudinile, în conformitate cu noua politică a
organizaţiei, pentru a diminua teama şi reticenţa generate de dezinformare sau de insuficienţa
informaţiei, pentru a pregăti schimbările din organizaţie.
Comunicarea de sus în jos trebuie folosită cu prudenţă pentru că prezintă pericolul
desprinderii managerilor de realităţile din organizaţie. Din acest motiv, comunicarea de sus în jos
trebuie să fie completată de comunicarea de jos în sus, care are ca emiţători salariaţii şi ca
destinatari pe manageri. Angajaţii îşi comunică în acest fel părerile şi măsura în care au înţeles
comunicarea de sus în jos, ceea ce duce la dezamorsarea tensiunilor emoţionale şi de a crea
sentimentul de valoare personală. În acest sens managerul (receptorul) trebuie să cântărească foarte
atent informaţiile primite pe această cale, pentru că tendinţa firească a subordonaţilor este de filtra
foarte puternic conţinutul mesajului pentru a apărea într-o lumină cât mai favorabilă în faţa şefilor.
Pentru a contracara toate aceste posibile efecte managerii trebuie să promoveze un flux
comunicaţional constant care să favorizeze crearea unei culturi organizaţionale flexibile, centrată pe
sentimentul valorii personale a salariaţilor şi pe cel al apartenenţei acestora la valorile şi normele
organizaţiei.
Un alt palier al comunicării formale îl constituie comunicarea pe orizontală, ce se
realizează între managerii aflaţi pe poziţii similare în interiorul organizaţiei, fie între alte persoane
din cadrul diverselor departamente. În general, acest tip de comunicare are rolul de a realiza
coordonarea activităţilor dintre departamente, mai ales dacă acestea sunt interdependente.

2 Comunicarea informală
Comunicarea informală se poate defini drept schimbul de informaţii care are loc în
afara canalelor de comunicare oficiale.
Comunicarea informală se desfăşoară în general prin canale create spontan. Acestea apar şi există
în mod necontrolat, se modifică permanent şi operează la toate nivelurile. Se poate spune că merg
în paralel cu canalele de comunicare formale, mai ales dacă acestea (canalele formale) sunt
ineficiente sau dacă informaţia care ajunge pe această cale este săracă.

5
 Este important de subliniat faptul că direcţiile formale trebuie să funcţioneze fără greş
pentru că informaţia circulă oricum. Dacă ea este mediată de canale neformale de comunicare,
există pericolul ca ea să se transforme în zvon sau bârfă, ceea ce nu este de dorit pentru mediul
intern de lucru, nici pentru funcţionarea de ansamblu a organizaţiei.
Trebuie avut în vedere în mod special că aceste canale nu pot fi nici interzise, nici
desfiinţate. Pentru buna funcţionare a organizaţiei ele trebuie pe de o parte contracarate de
informaţiile transmise prin intermediul canalelor oficiale, iar pe de altă parte trebuie încurajate
pentru că oferă un feet-back optim.
Comunicarea informală oferă un dublu avantaj: pe de o parte ea are o valoare utilitară
pentru organizaţie, contribuind la fluidizarea contactelor între salariaţi, iar pe de altă parte are un
rol terapeutic. Contactele de tip informal sunt cele care asigură în modul cel mai eficient legătura
dintre salariaţii aceluiaşi departament sau între departamente diferite.
În acest caz, comunicarea informală merge în paralel cu canalele transversale de
comunicare, îndepărtându-se însă de circuitele complexe şi lente ale comunicării formale.
Salariatul va căuta informaţia de care are nevoie acolo unde ştie că o poate găsi, fără a apela la
reţele formale pentru a ajunge la interlocutorul potrivit, care nu este întotdeauna acelaşi cu cel
stabilit de organigramă. Deci, comunicarea neformală permite în acelaşi timp exploatarea ocaziilor
de comunicare eficientă care se pot ivi şi evitarea unor anumite riscuri legate de incompatibilitatea
dintre organigramă şi situaţia de fapt din organizaţie.
Acest tip de comunicare se asociază cel mai bine cu o politică managerială care
încurajează iniţiativa şi autonomia, lăsând spaţiul de joc fiecărui actor al organizaţiei.
Promovarea comunicării informale reduce riscurile legate de conflictele de muncă, de
greve, de fenomene de tipul contraputerii, generate de obicei de excesul de formalism.
În concluzie, pentru a funcţiona eficient comunicarea organizaţională trebuie să acopere
atât registrul formal, cât şi pe cel informal. Dacă informalul este încurajat, el poate deveni sursă de
inovaţie pentru formal, lucru foarte profitabil mai ales în momente de restructurare a organizaţiei.
Invers promovarea exclusivă a comunicării formale va avea ca efect dezordinea , dezorganizarea,
imposibilitatea formulării de obiective pe termen lung. În aceste condiţii, trebuie în primul rând
create cadre formale de comunicare, suficient de suple însă, pentru a putea permite fluxurile
informale purtătoare de feedback şi de nouate.

2.2.2. Comunicarea externă

Managerul este considerat veriga de legătură între organizaţie şi mediul său extern în
general şi publicul specific în particular, este singurul purtător de imagine al organizaţiei. Cu toate
cestea, legăturile sale cu mediul extern sunt mai degrabă oficiale, el nu face altceva decât să se
conformeze unor prescripţii de rol şi cel mult de status.
Managerul are mai degrabă rolul de simbol al organizaţiei, mai ales în contextul pe
care-l avem în vedere – organizaţii care trec de la sistemul centralizat de conducere şi de laure a
deciziilor, la sistemul privat caracterizat de deplasarea importanţei managerilor către Adunarea
Generală a Acţionarilor.
În realitate, comunicarea externă îmbracă şi alte forme, diferite de comunicare de tip
managerial – Annie Bartoli menţionează trei tipuri de comunicare externă:
1 Comunicarea externă operaţională – realizată între membrii organizaţiei cu
interlocutori din exteriorul organizaţiei. Se referă la faptul că mare parte din salariaţi întreţin relaţii
profesionale cu persoane din mediul extern al organizaţiei. Fiecare din aceşti sunt obligaţi să
comunice, în calitate de reprezentanţi ai organizaţiei cu partenerii externi ai acesteia: clienţi,
contractanţi, autorităţi publice, eventuali concurenţi.
2 Comunicare externă strategică – constă în construirea sau extinderea unei reţele
de comunicare. Comunicarea externă strategică îmbracă două forme de bază : dezvoltarea de
relaţii de comunicare cu mediul extern şi previzionarea evoluţiei şi schimbărilor care se pot
produce în exteriorul organizaţiei şi care pot afecta activitatea acesteia. La momentul iniţierii

6
acestor reţele de comunicare, acestea nu sunt cu adevărat indispensabile. Cu toate acestea, ele sunt
proiecte în ideea că se pot dovedi utile în cazul unei crize sau a altui eveniment neaşteptat. O
atenţie deosebită este acordată activităţilor concurenţei, evoluţiei suporturilor tehnice, noilor norme
şi reglementări legislative care pot afecta organizaţia şi transforma mediul său extern, evoluţiei
locurilor de muncă, eventualelor mişcări sociale – toate acestea sunt foarte utile în luarea de decizii,
în alegerea strategiilor şi în opţiunea pentru o anumită politică.
3 Comunicare externă de promovare – publicitate, relaţii cu publicul. Reprezintă în
realitate un caz aparte, pentru că, deşi literatura de specialitate o consideră fără excepţie ea se
desfăşoară unilateral, dinspre organizaţie către mediul exterior al acesteia. În această situaţie cea
care întreţin legătura cu exteriorul este organizaţia ca instituţie. Ea dă informaţiile despre produsele
sau serviciile pe care le oferă, încearcă să-şi amelioreze imaginea de ansamblu sau pur şi simplu
vrea să se facă cunoscută şi să-şi promoveze valorile.
Formele principale prin care se concretizează acest tip particular de comunicare sunt:
 Publicitatea - prin mass media sau prin propriile materiale publicitare;
 Promovarea vânzărilor;
 Sponsorizărilor – finanţarea activităţilor culturale sau sportive;
 Mecenatul – ajutor financiar sau logistic acordat artiştilor, organizaţiilor umanitare
sau non-profit;
 Articole care prezintă organizaţia în publicaţii de specialitate;
 Organizarea de standuri la târguri şi forumuri;
 Organizarea de zile „ale porţilor deschise”;
 Acţiuni de consiliere şi ajutoare a altor instituţii similare - prin detaşarea temporară
de personal.
Există o multitudine de forme de promovare a imaginii, valorilor, produselor sau
serviciilor specifice organizaţiei - cea mai importantă şi mai ieftină formă fiind ignorată, deşi se
află la îndemâna tuturor salariaţilor şi constă în reliefarea permanentă a aspectelor pozitive ale
organizaţiei din care fac parte, cu ocazia tuturor contactelor cu mediul extern. Acest lucru
presupune ca salariatul să ştie (ceea ce ţine de eficienţa comunicării interne), să creadă (este vorba
de coerenţa dintre discursul pe care îl afişează şi acţiunile sale concrete ) şi să vrea ( adică să simtă
nevoia să vorbească despre organizaţie, ceea ce trimite la ideea de motivaţie).

2.3. FACTORII CARE INFLUENŢEAZĂ COMUNICAREA ORGANIZAŢIONALĂ

Factorii individuali care pot împiedica sau favoriza procesul de comunicare în cadrul
firmei sunt:
3 Percepţia – este procesul prin care indivizii îşi însuşesc şi înţeleg informaţia primită
din mediu. Implică trei etape:
4 Selectarea – filtrarea stimulilor pe care îi primim, astfel încât atenţia să poată
fi îndreptată doar asupra anumitor informaţii;
5 Organizarea – modelarea informaţiei selectate sub forma unor tipare;
6 Interpretarea – atribuirea unui înţeles informaţiei selectate şi organizate. În
icomunicarea practică există câteva tendinţe comune de a denatura percepţiile
: setreotipia (tendinţa de a atribui caracteristici unui individ pe baza evaluării
grupului din care face parte – creează probleme atunci când se încearcă
realizarea anumitor caracteristici specifice, moment în care apare perceperea
greşită a realităţii); efectul de hal (tendinţa de formare a unei impresii
generale asupra unei persoane, bazându-ne pe una sau mai multe trăsături de
7
 caracter pe care le cunoaştem la persoana respectivă); proiectarea (tendinţa
unui individ de a presupune că alţii împărtăşesc aceleaşi gânduri şi
sentimente că au aceleaşi trăsături de caracter); apărarea perceptuală
(tendinţa unor persoane de a stoca sau deforma informaţiile pe care le
consideră periculoase pentru propria persoană sau care nu corespund cu
convingerile personale); părtinirea ( tendinţa unui individ de a se considera
personal responsabil pentru succesul în activitate, iar pe alţii responsabili
pentru eşecuri)
 Semantice – reprezintă procesul de alegere a cuvintelor şi studiul sensurilor acestora.
O reţea semantică reprezintă totalitatea cuvintelor şi înţelesurilor acestora pe care un anumit individ
la foloseşte în comunicare.
Corelaţia dintre comunicarea verbală şi nonverbală:
 Evidenţiază faptul că la interpretarea unui mesaj primit, trebuie să luăm în
considerare atât elementele comunicării verbale cât şi elementele de comunicare nonverbală;
 Aceste elemente se corelează prin intermediul a şase moduri, în cazul
primelor patru comunicarea nonverbală întăreşte mesajul verbal astfel - întărirea mesajului verbal
prin gesturi, accentuarea prin gesturi a mesajului verbal, atenţionarea; mesajul nonverbal îl
înlocuieşte pe cel verbal, iar în cazul ultimei etape, comunicarea verbală se combina cu cea
nonverbală şi astfel rezultă un mesaj inconsistent (contrazicerea mesajului).
 Pentru a fi eficienţi în procesul de comunicare, participanţii trebuie să aibă
calităţile de comunicare.

2.4. ORGANIZAŢIA COMUNICANTĂ

Organizaţia care se doreşte comunicantă trebuie să prezinte anumite caracteristici:

1 să fie deschisă – pentru a putea comunica cu exteriorul, respectiv receptarea
de mesaje, constituindu-se într-un proces interactiv
2 să fie evolutivă – adică să nu valorizeze rutina, ci inovaţia
3 să fie suplă – pentru a permite un dozaj oportun al comunicării formale şi
informale
4 să fie orientată explicit spre finalitate – pentru a crea cel cadrul cel mai
potrivit pentru desfăşurarea comunicării formale
5 să responsabilizeze - pentru a evita acumulările artificiale de putere prin
stocarea de informaţii
6 si fie dinamică – pentru a putea crea prin intermediul informării,
specializării şi comunicării potenţialităţii interne şi mijloacele de a le transforma în realitate.
Organizaţia comunicantă nu poate fi una birocratică – ea presupune o organizare a
muncii care favorizează implicarea, spiritul de echipă şi un management de tip participativ.
Ameliorarea funcţionării organizaţiei trebuie să fie o preocupare constată a structurilor
de conducerea acesteia – cel mai adesea aceasta este confundată cu modificarea organigramei. În
realitate, pentru a avea ca rezultat eficientizarea organizaţiei, schimbarea trebuie să acopere două
paliere complementare:
1 fondul schimbării - care poate afecta diverse niveluri şi departamente ale
organizaţiei, cum ar fi organigrama, organizarea muncii, procedurile şi mecanismele de coordonare
ale activităţilor
2 forma schimbării – se referă la elementele care ţin de modalităţile şi
metodele de introducere a acesteia (participarea actorilor, efectuarea de analize prealabile
reorganizării structurilor, derularea de experimente la scară redusă înainte de a generaliza
schimbarea la nivelul întregii organizaţii, alegerea strategiilor care să pregătească, să însoţească şi
să succeadă schimbării).

8
 Aceste două procese sunt inseparabile pentru că forma este lipsită de sens dacă nu este
permanent raportată la fond, la obiectivele pe care acesta şi le propune, iar fondul nu are coerenţă şi
şanse de realizare, decât dacă forma este pertinentă şi adaptată la obiectivele de ansamblu şi la
mediul şi cultura organizaţională.
După Bartoli, există trei categorii de factori de risc, ce însoţesc frecvent procesele de
restructurare organizaţională:
4 riscul de precipitare - orice schimbare ar trebui să ţină cont de aşa numita „cronologie ”a
organizaţiei, adică de ritmul de viaţă al organizaţiei. Un din greşelile frecvente este modificarea
bruscă a unor structuri considerate în mod eronat statice (organigrama). Presupunerea că aceste
elemente lipsite de dinamism şi ca atare pot fi modificate, are la bază „mitul tehnicist”, care
exclude elementul uman din ecuaţia organizaţională.
În realitate, modificarea tuturor acestor structuri trebuie să se desfăşoare procesual, în
timp, adaptarea fiind cuvântul cheie pentru obţinerea rezultatelor scontat. Organigrama nu este
doar un document care prevede distribuţia personalului – în posturile respective lucrează oameni
care au nevoie de timp pentru a se adapta noilor cerinţe ale organizaţiei. La fel proceduriel şi
tehnologiile nu pot fi internalizate şi aplicate în urma unei simple decizii- personalul trebuie să
înveţe să le folosească şi să le exploateze la capacitate maximă pentru a putea într-adevăr să
eficientizeze activitatae desfăşurată de organizaţie. Dacă impactul schimbării asupra organizaţiei nu
este nici studiat sau măcar intuit, atunci există toate şansele să se producă disfuncţionalităţi sau
chiar blocaje.

5 riscul inadaptării - cea mai frecventă eroare este legată de ideea că orice criză prin care
trece organizaţia poate fi rezolvată prin restructurare sau prin comunicare. În situaţia în care
organizaţia se confruntă cu un vid strategic, reorganizarea nu este soluţia cea mai indicată pentru că
este cert că nu va aborda lacunele de fond ale organizaţiei, ci doar pe cele de suprafaţă.
În aceste condiţii, este evident că restructurarea este departe de a fi soluţia universală,
dacă este practicată însă în exces poate duce la sincope în activitate organizaţiei, cum de asemenea
o comunicare exagerată poate avea ca efect apariţia de obiective imposibil de realizat.
6 riscul importării modelelor – soluţiile şi instrumentele adoptate cu succes de structuri
şi organizaţii similare, care au căpătat deja nimbul universalităţii, exercită întotdeauna o atracţie
irezistibilă asupra factorilor de decizie. Din nefericire , în cele mai multe cazuri nu se ţine cont de
specialitatea fiecărei organizaţii, ignorându-se faptul că, deşi structurile organizaţionale sunt
asemănătoare sau uneori identice, ele aparţin unor culturi şi medii diferite. În această situaţie, este
posibil ca schimbările să fie respinse de la bun început sau să fie acceptate cu condiţia să nu
modifice structurile de adâncime ale organizaţiei.
Reorganizarea nu trebuie privită ca un fenomen generator de panică şi d e
disfuncţionalităţi, ci ca un proces normal de adaptare a organizaţiei la un ca schimbare, pentru că
acesra este numai unul dintre elementele procesului mediu puternic concurenţial - aceasta se poate
întâmpla numai dacă modificările sunt corelate cu o comunicare eficientă care să pună accent pe
inevitabilitatea, pe explicarea şi pe beneficiile schimbării.
Restructurarea nu trebuie privită numai, care cuprinde şi alte aspecte cum ar fi, istoricul
organizaţiei şi culturii sale, posibilităţile sale de creştere, eficientizarea activităţilor desfăşurate.
În concluzie trebuie avute în vedere următoarele elemente fundamentale ale
restructurării organizaţionale:
1 restructurarea este o activitate organizată care trebuie să includă diagnosticarea
problemelor organizaţiei, formularea unui plan strategic şi mobilizarea resurselor care să pună acest
plan în aplicare
2 restructurarea trebuie să aibă loc la nivelul întregii organizaţii
3 obiectivele restructurării trebuie promovate de factorii de decizie. Tot aceştia trebuie să
gestioneze efectele
4 programele de restructurare trebuie să vizeze însănătoşirea şi eficientizarea
organizaţiei

9
 5 modificările organizaţionale trebuie să fie rezultatul unor intervenţii manageriale
deliberate. Procedurile pot acoperi o gamă foarte largă, începând de la modificări de ordin tehnic,
până la programe de recalificare sau specializare a unor membri ai organizaţiei.

2.5. COMUNICAREA ÎN CONTEXTUL SCHIMBĂRII ORGANIZAŢIONALE

Schimbarea mediului în care funcţionează organizaţia atrage după sine reproiectarea

activităţii interne, introducerea de noi strategii, împreună cu setul corespunzător de relaţii de
comunicare şi cu construirea unei noi culturi organizaţionale. Nevoia de restructurare a organizaţiei
este percepută de salariaţi ca un factor de stress şi de frustrare – în aceste condiţii, pe canalele de
comunicare neformale încep să circule informaţii declanşatoare de panică (de cele mai multe ori sub
forma de zvonuri), care afectează în mod necesar funcţionarea de ansamblu a organizaţiei. Este o
iluzie de flux informaţional, care poate fi contracarată şi limitată într-o oarecare măsură de
transmiterea de informaţii pertinente şi exacte despre schimbările ce au loc în organizaţie.
Restructurarea nu este nicidecum sinonimă cu penalizarea sau cu concedierea, ci un
proces normal de adaptare la mediu, necesar supravieţuirii organizaţiei.
Atât comunicarea formală, cât şi cea neformală trebuie să scoată în evidenţă faptul că
schimbarea este benefică nu numai pentru organizaţie în ansamblul ei, ci şi pentru angajaţi. Dacă
acest mesaj este transmis şi receptat în această formă, rezultatul va fi reducerea tensiunilor,
fidelizarea membrilor faţă de strategiile alese de companie, adoptarea mai relaxată a noilor
modificări de climat şi de cultură organizaţională şi nu în ultimul rând, transmiterea de mesaje
favorabile către exterior. Acest lucru este foarte important pentru că, venind pe o cale neoficială, dar
confirmând poziţia publică a organizaţiei, informaţia despre schimbările pozitive din interior
devine mult mai credibilă.
Misiunea comunicării interne constă în (Cândea):
1 asigurarea ca angajaţii să înţeleagă şi să sprijine schimbările ce au loc în organizaţie;
2 formarea şi influenţarea culturii organizaţionale în procesul de adaptare la
schimbările ce au loc în mediu;
3 influenţarea atitudinii şi comportamentului angajaţilor privind calitatea şi clientul.
Astfel de strategie de comunicare poate fi realizată numai prin intermediul unui proces
managerial de tip participativ.
Un management autoritar, care nu încurajează feetback-ul şi participarea, care
promovează relaţii relativ rigide între palierele şi departamentele organizaţiei nu are suficiente
resurse pentru schimbarea mentalităţii salariaţilor, schimbări absolut esenţiale pentru construirea
unei culturi organizaţionale calitative. În acest context, comunicarea devine instrumentul de bază
al reproiectării. Pentru aceasta, ea trebuie să îndeplinească următoarele condiţii:
1 să aibă loc fără încetare folosind toate suporturile care există în organizaţie.
Când se pune problema reproiectării, nu poate fi vorba de prea multă comunicare. Reproiectarea
trebuie anunţată, explicată şi introdusă prin comunicare.
2 să fie simplă şi clară. Conceptele de bază şi motivarea legate de reproiectare
trebuie exprimate pe înţelesul tuturor;
3 Să acţioneze mai degrabă la nivel emoţional decât la nivel raţional;
4 să fie dramatică;
5 să sugereze importanţa şi urgenţa procesului de reproiecatare.
În paralel, comunicarea externă trebuie să transmită publicului ţintă aceeaşi imagine
pozitivă a schimbării organizaţiei, accentuând aspectul pozitiv al schimbării pentru beneficiari –
clienţi, furnizori, investitori – ca şi importanţa ei pentru comunitate, mass media, publicul larg.
Comunicarea organizată – presupune punerea de acord cu obiectivele organizaţiei prin
realizarea unui dozaj optim între formal şi informal, între comunicarea internă şi comunicarea
externă. În acelaşi timp trebuie aut în vedere faptul că problemele de comunicare ce apar inevitabil
într-o organizaţie nu pot fi rezolvate printr-o reţetă unică sau printr-un anumit tip de reacţie.

10
 Identificarea clară a obiectivelor şi trebuinţelor organizaţiei ţine, oricât ar părea de
ciudat, de domeniul comunicării şi nu de departamentele de marketing.
Tot comunicarea facilitează înţelegerea aspectelor socio-psihologice ale funcţionării
organizaţiei, reconsiderarea tehnicilor utilizate, realizarea concertării şi coerenţei care sunt de fapt,
aşa cum am arătat la început, obiectivele majore ale procesului de comunicare.
Comunicarea nu reprezintă un scop în sine. Existenţa ei nu poate fi concepută în afara
sprijinirii unei politici generale, orientată spre atingerea scopurilor asumate de organizaţie. În
această situaţie, organizaţia şi comunicarea trebuie privite ca instrumente complementare şi nu ca
tehnici independente. Acesta este motivul pentru care organizaţia trebuie să fie comunicată iar
comunicarea organizată.

STUDIU DE CAZ

S.C. SILVAROM S.A. a luat fiinţă conform Legii 15/1990 şi Legii 31/1990 şi în baza
Hotărârii Guvernului din august 1995.
Obiectul de activitate la înfiinţare a fost exploatarea şi prelucrarea lemnului în mai multe
secţii şi puncte de exploatare a lemnului din împrejurimile Bucureştiului. Secţiile care au
funcţionat încă de la înfiinţare sunt:
1 secţia de asamblare scaune;
2 secţia de tapiţerie şi mobilă tapiţată;
3 secţia de mobilă corp.
Pe parcurs au mai fost înfiinţate şi alte secţii – ferestre, înnobilarea stratificatelor, fabrica
de bucătării, etc.
Obiectul de activitate:
1 producerea şi comercializarea mobilierului din lemn;
2 executarea lucrărilor de întreţinere şi reparare a utilajelor;
3 prestări servicii;
4 operaţiuni de import – export, proiectare – cercetare, informatică, consulting,
transport internaţional şi intern.
S.C SILVAROM S.A este parteneră în şase societăţi mixte din care două cu sediul în
Bucureşti şi patru în străinătate. Producţia este de masă, de srie mare şi uneori de unicate.
Produsele sunt bunuri de folosinţă îndelungată.
Aprovizionarea se face din ţară cu furnizori de cherestea , furnir, PALL, accesorii,
materiale de finisare, dar şi din import: Austria, Ungaria, Germania, Italia, Canada, Belgia.
Tehnologiile şi utilajele sunt în proporţie de 80 % din ţară, anul de dotare fiind 1995, cu
un procent ridicat de uzură. Singura tehnologie modernă – şlefuirea panourilor, datează din 1999,
odată cu importul maşinilor de şlefuit cu autoreglare din Anglia.
Produsele sunt destinate pieţei interne în proporţie de 50%, restul fiind destinat unor
parteneri tradiţionali în Europa de Vest.
Perspectivele de creştere a exportului pentru produsele cu prelucrare manuală sunt foarte
bune.
Dispersia teritorială a subunităţilor este redusă, secţiile de fabricaţie şi birourile fiind
amplasate pe aceeaşi platformă industrială.
În ultimii ani societatea s-a confruntat cu o serie de dificultăţi în ceea ce priveşte
evoluţia sa de ansamblu:
- utilizarea capacităţii a fost între 47 – 63%;
- imposibilitatea continuării investiţiilor de retehnologizare din cauza sistării
împrumutului de către B.C.R.;
- lipsa acută a posibilităţilor de furnizare a mijloacelor circulante, ceea se reflectă în
imposibilitatea asigurării stocurilor normate şi în limitarea capacităţii de producţie;
- lichiditate extrem de scăzută;
- fluctuaţia ridicată a forţei de muncă;

11
 - credite bancare pe termen lung şi scurt influenţează costurile şi respectiv preţurile
de vânzare;
- desfacerea lentă şi competitivitatea scăzută a produselor în comparaţie cu
produsele organizaţiilor (firmelor) concurente.

În ultimii doi ani au izbucnit două greve spontane generate de nemulţumiri de salariul
de bază. Prima grevă a durat o săptămână, iar cea de-a doua zece zile şi au costat organizaţia câteva
miliarde, daune şi penalizări din neonorarea unor contracte.
Discuţiile purtate, între management şi sindicate, s-au aflat sub presiunea manifestanţilor
aflaţi în curtea societăţii, agitaţi, zgomotoşi, scandând lozinci.
În compartimentele aparţinând structurii funcţionale s-a instalat un climat apăsător.
Frecvent apar discuţii între angajaţii din diferitele compartimente, între angajaţii şi şefii de
compartimente.
Predomină tonul ridicat, agresivitatea în discuţii. Informaţiile circulă lent, deciziile se iau
sub presiunea unor evenimente.
Oamenii sunt dezinteresaţi, circulă tot felul de zvonuri privind cumpărarea pe nimic a
societăţii de către doi oameni de afaceri izraelieni de origine română.
Managerii de nivel superior sunt conştienţi de necesitatea unor schimbări în ceea ce
priveşte organizaţia pe care o conduc.
Societatea are un număr de 1818 angajaţi, dispuşi într-o structură organizatorică de tip
ierarhic funcţional.

TESA MUNCITORI
TOT
CONDU- EXECU CERCET. DIRECT INDIR DESER- MAI-
AL TOTAL TOTAL
CERE ŢIE PROECT PROD. PROD VIRE ŞTRI
1.818 51 242 65 358 980 271 165 44 1460

Unul dintre compartimentele în care problemele de climat de muncă apar foarte frecvent
este Serviciul de Aprovizionare aflat în subordinea Directorului Comercial, serviciul este încadrat
cu 18 persoane, astfel:

Cursuri
Post Preg.
Vechime de formare –
Nr. ocupat prof.
perfecţionare
crt
În Pe Den.
Cond. Exec. Domeniu Nivelul Organiz.
org. post curs
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Ionescu
1 x - 50 Econ. Super. 26 16 manag Silvarom
Dumitru
2 Stanca Ion - x 52 Econ. Super. 20 10 manag Silvarom
3 Sabău Mihai - x 25 tehnic Super. 2 2 - -
4 Popa Adriana - x 29 tehnic Super. 2 2 - -
5 Stoian Emil - x 53 Econ. Super. 20 12 manag Silvarom
6 Vâlsan Ana - x 50 tehnic super 22 22 manag Silvarom
Toma
7 - x 27 tehnic super 3 1 manag Silvarom
Teodora
Trifu
8 Trifu Ion - x 48 tehnic Mediu 18 5 manag Silvarom
9 Stoica - x 42 tehnic mediu 3 3 - -
12
 Valentin
Răduţă
10 - x 49 Econ. Mediu 24 4 - -
Mariana
Dumitru
11 - x 50 tehnic Mediu 20 20 - -
Alexandru
12 Hornea Maria - x 32 tehnic Mediu 5 1 - -
Stănescu
13 - x 52 Econ. Mediu 25 12 - -
Constantin
Ursu
14 - x 50 Econ. Mediu 23 22 - -
Gabriela
Stanciu
15 - x 48 Econ. Mediu 18 15 - -
Iuliana
16 Stoian Alex - x 40 - general 5 5 - -
Tudoroiu
17 - x 45 - general 7 7 - -
Maria
18 Tătaru Mihai - x 30 - general 2 2 - -

Stilul de management practicat managementul de nivel superior şi mediu poate fi

caracterizat cu ajutorul următoarelor date:

Nr Nume, Funcţia/ Vârst Preg Tempe- Apt. Aspiraţii Stil

. prenum Post ocup. a . rament Mng. Mng. Manageria
crt e Prof. l
Tomescu democrat
1 Dir.general 48 ing sangvin puternice nu are
Ghe. autoritar
Grigore
2 Dir.teh.prod 50 ing coleric modeste mari autoritar
Cristi
Iordache sangvino-
3 Dir.comerc. 52 ing reduse exagerate autoritar
Ion coleric
Ionescu democratic
4 Şef.sv.aprov. 50 ec flegmatic medii -
D. permisiv

În ceea ce priveşte canalele de comunicare, urmând traseele comunicării folosite pentru

unele documente importante, se constată următoarele:

Tip de comunicare după: Blocaje în vehicularea

Nr informaţiei
Crt Mod.
Direcţie Transm. Ofic. Punct Cauza
Desf.
Şef Lipsa
Serv.PP Neces.
Orizon- Unilat. . timpului
1 UP-serv. de Scris Form. lunar 72 h
tal Indir. sv.PPU necesar
aprov aprov.
P verificării
Sit.sto Alte
Secţ.prod
cului priorităţi
. Ascen- Unilat. Şef
2 de Scris Form Săpt. 48 h legate de
sv.desfac dent Indir secţie
mat. organiz.
ere
primă Producţiei
3 Şef Sit. Ascen- Scris Unilat. Form Săpt. 48 h Şef Datele

13
 aprov. – aprov. necesare sunt
director cu servi- furnizate de
dent Indir
comercia mat. ciu secţiile de
l primă producţie

Foarte importantă este însă în cadrul serviciului comunicarea informală. Funcţionează

trei grupuri informale constituite pe criterii de vârstă, meserie şi vechime în cadrul serviciului
Aprovizionare. Coerenţa dintre membrii grupurilor este mare, dar între grupuri se constată o
rivalitate care de multe ori se manifestă prin conflicte.
Liderii informali ai celor trei grupuri au constituit un sistem de relaţii informale de tip
„viţă de vie” care se întind şi în alte servicii.
Se vehiculează multe date, zvonuri, bârfe. Totuşi, şeful serviciului apelează uneori la
liderii grupului atunci când vrea să verifice o situaţie care i se pare incertă.
Dotarea serviciului aprovizionare cu mijloace de comunicare este medie. În general,
aparatura este la nivelul anilor 1992.

Performanţe
Număr
Nr. tehnice
Crt Exist Nec Vit.de Calit.
. . vehic mesaj
Telefon, Starea tehnică a
1 2 5 1995 Franţa Mare Mediocră
fax aparatelor
Telefon Uzura fizică şi
2 1 2 1997 Franţa Mare Bună
mobil morală
Încărcarea
3 Telefax 1 2 1996 Germania Medie Bună
liniilor telefonice
Robot
4 - 1 - - - - -
telefonic
Calculat Uzura fizică şi
5 2 10 1995 Anglia Mare Bună
or morală
6 e-mail 1 2 2000 - Mare Bună -

În vederea sondării climatului de comunicare a fost utilizat „Chestionarul privind

climatul de comunicare ” (adresat executanţilor şi managerilor de nivel mediu) pentru întreg
personalul (inclusiv şeful serviciului).
Răspunsurile întrebărilor sunt:
1. discută cu şeful probleme legate de activitatea generală a întreprinderii :
a. câteodată 75 %
b. nu 25 %
2. consideră că şeful este o persoană interesată de părerile şi sugestiile lor:
c. da 12 %
d. doar aparent 21 %
e. uneori 30%
f. nu ascultă niciodată 37 %
3. relaţiile de muncă cu superiorii ierarhici sunt:
g. limitate la probleme de serviciu 42 %
14
 h. normale 34 %
i. reci 24 %
4. consideră că şeful este o persoană cu un comportament:
j. calm 30 %
k. flegmatic 52 %
l. echilibrat 18 %
5. deciziile, instrucţiunile, ordinele primite din partea şefului sunt clare:
m. uneori nu înţeleg pe deplin 24 %
n. adeseori 49 %
o. de cele mai multe ori „nu” 27 %
6. se simt respectaţi de şef:
p. da 25 %
q. nu ştiu 43 %
r. nu, el nu respectă pe nimeni în afara lui 20 %
s. nu 12 %
7. în cazul în care cred că nu au înţeles corect mesajul cer să li se repete sau solicită explicaţii
suplimentare:
t. nu prea des 35 %
u. nu, niciodată 10 %
v. nu, asta ar însemna că nu sunt capabil 27 %
w. da, fără probleme 28 %
8. i-ar prezenta şefului o soluţie pe care o consideră foarte bună, dar contrar opiniei lui:
x. nu, nu suportă să fie contrazis 24 %
y. în nici un caz, asta m-ar costa avansarea 28 %
z. da, chiar dacă aş avea neplăceri 14%
aa. da, dar cu multe precauţii 38 %
9. sunt de părere că şeful este interesat de problemele celor din colectivul său, indiferent dacă
ele sunt de serviciu sau personale:
bb. da, cu siguranţă 17 %
cc. este interesat doar de problemele de serviciu 15 %
dd. nu, consideră că fiecare trebuie să se descurce singur 17 %
ee. nu, pentru că nu are timp 20 %
ff. uneori este accesibil, alte ori cu toane rele 31 %
10. cred că pentru a comunica cu alte persoane în general şi cu superiorii ierarhici în special
trebuie să cunoşti anumite reguli, să ai o anumită obişnuinţă:
gg. da 35 %
hh. nu neapărat 24 %
ii. nu, trebuie doar să fiu sincer 25 %
jj. depinde de situaţie 26 %
11. se întâmplă să nu poată comunica lucruri importante celor din jur din cauza lipsei de
obişnuinţă:
kk. da 19 %
ll. destul de frecvent 25 %
mm. nu, obişnuinţa se formează 60 %
12. consideră că solicitările exprimate destul de des cu privire la diverse lucruri, documente,
informaţii, activităţi ţin cont de timpul şi posibilităţile oferite de locul de muncă:
nn. da 10 %
oo. în general, da 25 %
pp. şeful nu cunoaşte realitatea 40 %
qq. nu, întotdeauna cere mai mult decât posibilul

În urma analizei modalităţii de comunicare la nivel organizaţional se constată faptul că

15
se impune o schimbare în comunicarea organizaţională la SC SILVAROM SA.
Privitor la conflictele legate de nemulţumirile personalului din cadrul organizaţiei nu şi-
au găsit soluţii optime pe de o parte datorită presiunilor exercitate de aceştia şi pe de altă parte
datorită lipsei de comunicare la nivelul managerial - subordonaţi.
Zvonurile privitoare la preluarea firmei au dus de asemenea la apariţia unor probleme
inexistente în realitate, dar din lipsă de comunicare, angajaţii au arătat dezinteres faţă de
problemele de producţie, astfel organizaţia având de pierdut.
Deşi personalul din cadrul serviciului aprovizionare are o vechime considerabilă la locul
de muncă, aceştia nu au ştiut cum să comunice la nivel managerial probleme existente, astfel încât
pe fondul unor neînţelegeri (datorate bârfelor şi zvonurilor) fapt ce a condus la crearea unui climat
de muncă tensionat şi nefavorabil pentru organizaţie.
Datorită mediei ridicate de vârstă în funcţiile de conducere s-ar recomanda promovarea
tinerei generaţii şi motivarea acestora de a rămâne în cadrul organizaţiei, rezolvânndu-se astfel şi
problema fluctuaţiei de personal.
Deficitul în plan comunicaţional constatat este agravat de atitudinile autoritare la nivel
managerial precum şi de aspiraţiile de management mari sau uneori exagerate care nu se bazează pe
existenţa unor aptitudini manageriale corespunzătoare. Recomandăm managerilor să urmeze cursuri
de formare şi dezvoltare a aptitudinilor de manager cu precădere cele privitoare la abilităţile de
comunicare la nivel organizaţional.
Se impune de asemenea îmbunătăţirea dotărilor la nivelul organizaţiei pentru
îmbunătăţirea comunicării dintre managerii şi salariaţii organizaţiei şi eliminarea blocajelor în
vehicularea informaţiei, prin dotarea cu calculatoare legate în reţea internă la nivelul organizaţiei
cel puţin pentru fiecare serviciu.
Riscul accentuării problemelor de comunicare la nivel organizaţional a fost evidenţiat şi
prin răspunsurile primite la chestionarul aplicat.
În concluzie punctele slabe în comunicarea organizaţională de la SC SILVAROM SA
pot fi eliminate în măsura în care sunt respectate recomandările făcute anterior.

BIBLIOGRAF I E

16
1. BOBOC ION – Comportament organizaţional şi managerial – Editura Economică, Bucureşti

2003

2. BURDUŞ EUGEN, CĂPRĂRESCU GHEORGHIŢA, ANDRONICEANU ARMENIA,

MILES MICHAEL - Managementul schimbării organizaţionale, Editura Economică,

Bucureşti 2003

3. MATHIS ROBERT, NICA PANAITE, RUSU COSTACHE – Managementul

resurselor umane - Editura Economică Bucureşti 1997

4. DOBRIN MARINICĂ – Note de curs

17