1.

Specificul comunicrii organizaionale

Organizaia ca spaiu al comunicrii
Comunicarea este fluxul vital care face posibile performanele unei organizaii. De
calitatea i funcionalitatea ei depinde modul n care sunt folosite resursele i sunt atinse
scopurile. Eficiena unei organizaii se bazeaz pe specializarea funciilor la nivel de
compartimente i de indivizi i pe complementaritatea acestor funcii. Din aceste caracteristici
de baz ale activitii organizaionale rezult necesitatea schimbului de informaii ntre
compartimente, ntre indivizi, ntre organizaie i mediul su socio-economic.
Orice organizaie const, dup cum arat Graham i Bennett 1, din premise (scopurile
activitii comune n.n.), angajai, conducere, echipamente, materiale, fonduri. n procesul
muncii comunicarea joac un rol esenial pentru c orice sistem sociotehnic presupune existena
unui flux informaional care face posibil funcionarea lui ca ntreg. Munca n cadru
organizaional necesit coordonarea eforturilor participanilor n realizarea unei performane.
Conducerea comunic angajailor deciziile sale, controleaz executarea lor, iar deciziile sunt
bazate la rndul lor pe fluxul de informaii.
Funciile organizaionale ale comunicrii sunt urmtoarele:
a) Control - s clarifice ndatoririle, s stabileasc autoritatea i responsabilitile.
b)

Informare - s furnizeze baza deciziilor.

c)

Coordonare - s fac posibil aciunea comun eficient.

d)

Motivare - s stimuleze cooperarea i implicarea n atingerea obiectivelor.

e)

Emoional - s permit exprimarea tririlor sentimentelor etc.

Comunicarea se realizeaz att interpersonal, ct i intraorganizaional (ntre subuniti

ale aceleiai organizaii) i extraorganizaional (cu persoane sau organizaii legate funcional de
activitatea organizaiei: furnizori, clieni, public, etc.). Fiecare dintre aceste niveluri are grade de
complexitate diferite i presupune restricii legate de rolurile organizaionale (superior
/subordonat, compartimente de decizie /execuie), norme specifice i structura organizaiei.
Informaia circul prin reele de comunicare, cuprinznd mai multe persoane, grupuri,
compartimente, care ndeplinesc att roluri de emitor ct i de receptor.
Reelele de comunicare n organizaie
Modul de organizare al activitii (natura sarcinilor) determin i organizarea
comunicrii ntre participanii la activitatea de grup. Reeaua de comunicare poate fi definit ca
1

Graham, H.T., Bennett, R. (1995), p. 121.

o structur prin care sunt stabilite modalitile de circulaie a informaiei i rolurile pe care le
joac fiecare participant. Tipul de reea de comunicare influeneaz eficiena comunicrii, prin
accesibilitatea canalelor pentru participani: exist reele restrictive care permit contactul unei
persoane numai cu o anumit parte a reelei i implicit accesul la un fragment i nu la ntreaga
informaie i reele flexibile, n care participanii au o mai mare libertate (acces practic
nelimitat) de a folosi canalele.
Experimentele de laborator ale lui Leavitt, Bavelas i Barett pe reele formate din 5
persoane au pus n eviden urmtoarele tipuri de reele de comunicare (vezi fig. 3.1.).
Structura reelelor de comunicare n organizaie este mult mai complicat dect cea reprezentat
n figura de mai jos. n funcie de natura lor (reele formale sau reele informale), structura lor
este mai mult sau mai puin bine definit, dar legitile pe baza crora funcioneaz comunicarea
sunt aceleai.

B
C

C
D
E

E
E
lan

"Y"

cerc

multicanal

Fig. 3.1. Reele de comunicare posibile ntre 5 persoane

n cazul reelelor restrictive (lan, y, x), care au grade de centralizare diferite (cel mai
ridicat pentru x, cel mai sczut pentru lan), accesul participanilor este inegal, persoana central
C avnd la dispoziie mai mult informaie dect persoanele de la periferia reelei; mai mult, ea
poate controla circulaia informaiei servind ca punte de legtur ntre participani. n timp, prin

controlul exercitat asupra circulaiei informaiei n reea, persoana central va acumula o putere
suplimentar va putea controla pe ceilali participani la reea prin acordarea / refuzul
accesului la informaie, adoptnd rolul unui lider (informal) n raport cu grupul. Ca atare
persoana central va avea un grad mai mare de satisfacie derivat din comunicare dect cele
periferice, a cror satisfacie este invers proporional cu distana fa de centru.
Reelele flexibile (cerc, multi-canal) sunt descentralizate, nici o persoan neavnd o
poziie favorizat, care s-i permit monopolizarea informaiei. Accesul la informaie este
egal, nici unul din participani nu are posibilitatea de a face din gestionarea informaiei o surs
de putere individual, ceea ce are ca efect o mai mare satisfacie a participanilor dect n cazul
reelelor restrictive. Moralul grupului este mai ridicat dect n cazul anterior.

2. Modaliti de comunicare organizaional

Comunicarea organizaional poate fi formal (realizat pe canale impuse de structura
organizaiei, de normele existente i de relaiile funcionale dintre persoane, grupuri,
compartimente, n conformitate cu reguli explicite i, uneori, implicite) i este preponderent
legat de activitatea comun; i informal (informaie fr legtur direct cu activitatea, cu o
puternic tent afectiv), canalele folosite sunt altele dect cele formale, regulile de comunicare
sunt mai puin stricte. Reelele de comunicare formale i informale sunt coexistente i uneori
interferente, n sensul c cele informale pot bloca circulaia informaiei n reeaua formal, o pot
distorsiona n funcie de relaiile i interesele celor implicai, sau, dimpotriv, pot flexibiliza i
mbunti comunicarea formal.
Comunicarea formal

Reelele formale de comunicare sunt prescrise prin

organigram, document care reprezint organizarea funcional a activitilor i natura relaiilor

de subordonare i coordonare dintre compartimente i persoane. Derularea comunicrii formale
scrise sau orale este guvernat de o serie de reguli implicite i explicite privind coninutul (ce
fel de informaie se transmite), responsabilitatea (cine emite i cine controleaz i semneaz n
cazul mesajelor scrise), forma (oral / scris, modul de structurarea a mesajului, coninutul
prii de identificare, formulele de adresare), momentul (ocazii, termene) i destinaia mesajelor
(cui sunt adresate).
Comunicarea poate fi unidirecional E

R, mai facil i mai rapid, sau bidirecional

E R, mai lent, necesitnd rbdare, timp alocat, abiliti comunicaionale, dar ducnd la decizii

mai bune i la acceptarea mai larg a acestora de ctre executani. Tehnicile de comunicare
difer dup sensul de circulaie al informaiei:

Comunicare descendent poate avea loc n sensul cererii de situaii, date, etc. sau al
emiterii de decizii, dispoziii, instruciuni, informaii. Formele concrete folosite de o
organizaie pot fi decizii, circulare de informare, brouri sau manuale cu norme i
instruciuni, ziare de ntreprindere, scrisori ctre fiecare angajat, mesaje la staia
radio, dri de seam, rapoarte n faa adunrii generale a salariailor sau acionarilor.

Comunicarea ascendent poate fi un rspuns la cererile de situaii i date ale

conducerii sau emiterea unor cereri, plngeri, opinii. Formele folosite pot fi note de
serviciu, rapoarte, dri de seam, reglementate prin normele de organizare i
funcionare. Pe lng acestea conducerea poate folosi la fundamentarea deciziilor
sale date furnizate de chestionare de opinie sau atitudini, forme de colectare a
propunerilor i sugestiilor salariailor. Tehnici recente de canalizare a insatisfaciilor
salariailor sunt aa-numitele hot-lines2 i ua deschis3. .

Comunicarea organizaional nu se limiteaz ns doar la aceste forme; exist modaliti

specifice de comunicare operativ, bidirecional, ntre niveluri ierarhice, compartimente
diferite ca edinele, comitetele, interviurile, grupurile de discuie.
n cazul reelelor formale sensul de circulaie poate fi (a) descendent (de la
compartimentele /persoanele de decizie spre cei care execut deciziile), (b) ascendent (de la
instanele de execuie spre cele de decizie) i (c) orizontal (ntre persoane aflate la acelai nivel
ierarhic). n figura de mai jos, comunicarea este realizat pe canale impuse de structurarea
ierarhic a activitii. Dac F vrea s comunice cu P, trebuie s urmeze canalele ascendente E D - C - B - A i apoi descendente L - M - N - O. n acest lan de emitori /receptori, mesajul su
ar putea fi supus unor distorsiuni repetate, situaie care ar putea fi evitat dac ei ar putea stabili
o comunicare orizontal, mai direct.

AA
BB
CC
2

LL
MM

DD
NN
(a)
(b)
Hot-lines - linii telefonice permanente
prin care salariaii
pot comunica
unor persoane special

desemnate nemulumirile, reclamaiile n legtur cu orice aspect legat de munca lor (condiii, relaii,
EE un rspuns sau o rezolvare ntr-un termen
OO dat.
salariu, etc.), la care primesc
3
(c)
Ua deschis - subalternii au acces oricnd / sau n anumite zile la efii lor pentru a-i comunica
reclamaiile, propunerile,
etc.
FF
PP

GG

QQ

Fig. 3.2. Conceptul punilor de legtur al lui Fayol 4

Exist organizaii cu structuri de comunicare rigide, care nu permit o comunicare

orizontal intra sau extragrupal, ceea ce poate fi un avantaj atunci cnd activitatea impune aanumita unitate de comand (cazul structurilor de tip militar) sau, dimpotriv, un dezavantaj,
dac activitatea cere flexibilitate i dinamism n comunicare (structuri de tip industrial,
comercial sau n domeniul serviciilor sau al relaiilor cu publicul). n acest din urm caz,
funcionarul sau muncitorul care trebuie s rezolve o problem cu ajutorul unui omolog al su
din alt serviciu sau atelier, ar irosi mult din timpul su i al superiorilor si parcurgnd ntregul
lan F - E - D - C - B - A - L - M - N - O - P. Este mult mai practic pentru activitate ca el s aib
posibilitatea comunicrii orizontale cu P. Este general admis c reelele ierarhice sunt mai rigide
i mai lente, dar permit controlul i ntresc autoritatea, n timp ce o organizare mai puin strict
permite o comunicare mai democratic i mai flexibil, furniznd participanilor mai mult
satisfacie.
Unele organizaii permit un acces mai democratic al angajailor la informaiile din
sistem. Bergman5 (1994) arat c ntr-o organizaie informrile predominante sunt descendente,
iar pentru informarea ascendent exist 3 reguli implicite:
1. Dac doreti s fii informat vei afla.
2. Dac nu ai iniiative, efii nu-i vor trimite informri.
3. Ignorarea a ceea ce ai fi putut s afli dac aveai iniiativ nu poate fi o scuz
invocabil.

4
5

Ap. Luthans, 1985, p. 421.

Bergman, A. (1994), p. 50.

Comunicarea informal

Paralel cu comunicarea formal sunt iniiate comunicri

informale ntre participani, pentru a schimba informaii care nu au o legtur direct cu

activitatea. Cu timpul se constituie reele informale de comunicare, bazate pe criterii afective
simpatie / antipatie, interese comune legate (sau nu) de organizaie; canalele folosite sunt altele
dect cele formale, regulile de comunicare sunt mai puin stricte.
Reelele de comunicare formale i informale sunt coexistente i uneori interferente, n
sensul c cele informale pot bloca circulaia informaiei n reeaua formal, o pot distorsiona n
funcie de relaiile i interesele celor implicai sau, dimpotriv, pot flexibiliza i mbunti
comunicarea formal. Structura reelelor de comunicare informale este aleatorie, orizontal i
vertical, contactele personale scurtcircuiteaz reeaua formal, funcionarea lor se bazeaz pe
comunicare nepermanent, bi- i multi-direcional. Formele mai frecvente de comunicare
organizaional informal sunt zvonurile, semnele secrete de avertizare, materialele satirice
scrise.
O metod modern de studiere a canalelor de comunicare informal n organizaii este
analiza ECCO (Episodic Comunication Channels in Organization) care are ca scop aflarea
momentului n care fiecare persoan recepioneaz o unitate de informaie i care este reeaua
de difuzare a ei. Se lanseaz un zvon i, dup un interval de timp, la o anumit or toi angajaii,
simultan, sunt rugai s rspund la un chestionar care are ntrebri de tipul: Cnd ai auzit ieri
informaia X sau o parte a ei? cu detalierea unor aspecte legate de ce au auzit, cnd, care parte
a informaiei, de la cine, prin ce mijloc (la telefon, direct, ntre patru ochi, n grup). Se pot
identifica astfel persoanele surs (emitori), structura reelei, orientarea ei orizontal i
vertical. Analizele astfel realizate au pus n eviden faptul c majoritatea participanilor la
reea sunt receptori (pasivi) i emitorii sunt relativ puini.

Comunicare scris i comunicare oral

n funcie de natura, scopul i coninutul mesajelor, forma de prezentare poate fi scris
sau oral. "Vorbele zboar, scrisul rmne" spune un proverb. Modalitile de comunicare
organizaional (fa n fa, scris, etc.) sunt alese n funcie de natura sarcinii, coninutul
mesajului, specificul receptorului. Comunicarea oral este mai rapid i produce o satisfacie
crescut, dar n cazul unor mesaje standard (instruciuni, reglementri, norme, rapoarte) este
mai potrivit cea scris, att pentru posibilitatea de difuzare mai rapid i mai uniform, ct i
pentru c poate fi mai util n stabilirea responsabilitilor n situaii de litigiu.

Comunicrile scrise sunt folosite n organizaie n cazul mesajelor care trebuie s dureze
n timp, ori de cte ori trebuie prevenit uitarea sau fixat responsabilitatea ntr-o manier lipsit
de echivoc. Comunicrile scrise pot constitui elemente ale unor nregistrri contabile, pot fi o
documente care vor fi pstrate un anumit timp n fonduri arhivistice, pot fi folosite ca probe n
justiie. Cu ct organizaia este mai mare i mai complex, cu att ponderea documentelor scrise
n ansamblul comunicrii crete.
ntr-o organizaie, comunicrile scrise pot fi standardizate (toate formularele care
sistematizeaz informaii despre diferite aspecte ale activitii) sau ocazionale. Traseul
comunicrilor scrise poate fi clar fixat (mai ales n cazul comunicrilor standardizate, existnd
persoane i chiar compartimente specializate care le ntocmesc, le dirijeaz circuitul lor sau care
le aprob, dar exist i comunicri scrise ocazionale, care au un traseu mai puin riguros.
Unele organizaii au o descriere clar a tuturor acestor aspecte, sau chiar o reglementare
strict (cele care au implementat deja sisteme de asigurarea calitii), n timp ce n altele
sistemul funcioneaz oarecum de la sine, n baza tradiiei sau doar a activitii n sine, fiind
caracterizat prin grade diferite de dezordine (sistem haotic de comunicare). n cazul celor din
urm, n momentul implementrii unui sistem de calitate pot aprea o mulime de dificulti
legate de structurarea i formalizarea sistemului i de obinerea unei funcionri de calitate.
Organizaiile care implementeaz Sistemul de Asigurare a Calitii (SAC) au reguli i
proceduri complete pentru organizarea fluxului informaional, pentru tipizarea i codificarea
tuturor documentelor scrise care circul n sistem. Sistemul SAC este un bun model de
organizare a comunicri scrise, fixnd responsabilitile i asigurnd trasabilitatea n domeniul
procesrii documentelor.
Roluri n comunicare
Rolurile n comunicare sunt manifestri comportamentale ale indivizilor n procesul de
comunicare. Aa cum am artat anterior, persoanele centrale sunt mai active n reea, mai
satisfcute i dein, prin nsi poziia lor, o putere potenial rezultat din monopolizarea
informaiei. Ele o pot transpune n fapt reglementnd circulaia informaiei ntre membrii i
intrarea informaiei noi n reea. Acest rol activ n comunicare se manifest i n influenarea
rezultatului cooperrii (performana n munc) i n luarea deciziilor.
Controlorul informaiei poate fi i o alt persoan dect persoana central a reelei.
Rolul de controlor poate fi jucat de oricine, n circulaia ascendent (subordonatul poate
influena decizia superiorilor selectnd informaia care le parvine) sau n cea descendent (eful
comunic subordonailor numai ceea ce trebuie s tie i n felul acesta le influeneaz

cooperarea i performana), numai c prerile participanilor la reea difer referitor la ceea ce

trebuie s tie fiecare). Controlul are aspecte pozitive i negative, ducnd la furnizarea unor
cantiti insuficiente sau excesive, n unele cazuri producndu-se baraje.
Omul de legtur este o persoan a crei activitate presupune contacte frecvente cu
dou sau mai multe grupuri. Ea faciliteaz coordonarea acelor grupuri informndu-le reciproc
despre activitile celorlalte, atunci cnd ele nu interacioneaz n procesul muncii. Legtura
este necesar mai ales n organizaiile cu difereniere mare a subunitilor sau cu activiti cu un
grad mare de autonomie.

3. Variabile procesuale ale comunicrii

Transmiterea mesajului de la emitor la receptor este afectat de o serie de variabile
care in de cei doi ageni, de canal sau de structura mesajului.
Acurateea mesajului este meninerea unitii i semnificaiei prin codificare
/decodificare la nivelul emitorului, respectiv al receptorului i este influenat att de
credibilitatea sursei (E) ct i de structura mesajului. Majoritatea studiilor asupra acestui aspect
este realizat la nivelul receptorului. De exemplu superiorii considerai credibili erau
percepui ca furniznd informaie mai clar. Acurateea perceput (aa cum recepteaz
destinatarul mesajul) este diferit de cea real (aa cum a fost emis) i depinde de credibilitatea
sursei, de ncrederea pe care R o are n ea i de influena pe care acesta o exercit asupra lui R i
mai puin de structura obiectiv a mesajului.
n comunicarea oral, gradul de acuratee al transmiterii mesajului este mai mic dect n
comunicarea scris, datorit faptului c nelegerea de ansamblu a mesajului este dependent de
calitile mnezice ale receptorului: acesta va nelege n funcie de capacitatea de a evoca ct
mai multe uniti de informaie stocate n memoria de scurt durat. Cu ct mesajul a fost mai
lung, cu att el va uita mai multe uniti de informaie i va nelege n mai mic msur
mesajul.
Comunicarea scris previne acest neajuns prin faptul c forma i coninutul mesajului
sunt consemnate i pstrate intacte pe un suport exterior (hrtie sau format electronic), pot fi
recitite de mai multe ori, n ritmul optim de nelegere al receptorului, permind o mai mare
acuratee a transmiterii coninutului mesajului.

Un alt factor care influeneaz acurateea este diferena dintre repertoriile de semnificaii
ale emitorului i ale receptorului: cu ct aceast diferen este mai mare, cu att nelegerea
mesajului de ctre receptor este mai sczut, deci acurateea este mai mic.
Indexul Flesch 6este o metod de studiere a acurateei recepiei mesajelor n
comunicarea scris, prin care urmrete stabilirea proporiei dintre cantitatea de informaie citit
i cea neleas i reinut, prin calcularea unor aspecte (numrul de silabe reinute din 100 de
cuvinte, lungimea medie a unei propoziii reinute - n cuvinte, n funcie de dificultatea textului
i nivelul de instruire al receptorului). Rezultatele sunt folosite n analiza gradului de adecvare a
instruciunilor i reglementrilor la nivelul de nelegere al celor vizai i eventuala reformulare a
mesajelor n forme accesibile.

Deschiderea spre comunicare este o variabil individual legat de emitor: unii

participani sunt mai deschii, au mesaje mai directe i las s transpar mai mult informaie
despre ei nii, alii sunt mai nchii, mai prudeni. Diplomaii de exemplu, sunt foarte nchii,
mesajele lor trebuiesc traduse. Avem tendina de a fi mai prudeni

n comunicarea cu

persoanele necunoscute i cu cele cu statut social diferit, dar frecvena contactelor favorizeaz
deschiderea. n comunicarea interpersonal exist o tendin spre simetrie n atitudinea fa de
comunicare n sensul c avem tendine de a reduce schimburile de informaii cu persoane
percepute ca nchise i invers. Comunicarea nchis are rolul de a menine diferenele de
statut i este iniiat i meninut de regul de cel favorizat.
Distorsiunea este reproducerea incorect a unei informaii obiectiv corecte prin
exagerarea aspectelor favorabile sau defavorabile, filtrarea unor aspecte, blocarea sau omiterea
complet a unor date i poate fi contient sau nu. n comunicarea ascendent, subordonatul
poate s blocheze informaia negativ important pentru scop i s exagereze informaiile
pozitive despre sine, ceea ce duce la pierderea abilitii superiorului de a discerne informaia
relevant de cea irelevant i la adoptarea unor decizii greite. Fenomenul se produce mai ales
atunci cnd E nu are ncredere n R. Superiorul are tendina de a filtra sau bloca mai puin
informaia negativ i de a exagera mai puin pe cea pozitiv. Comunicarea descendent este
afectat mai mult de control dect de distorsiune n sensul c sunt omise informaiile
nerelevante pentru subordonai.
Excesul de informaie (redundana mesajului) se produce atunci cnd E transmite mai
mult informaie dect poate recepiona R i este mai frecvent n comunicarea organizaional
6

Apud Muchinsky, 1987, p. 557.

dect deficitul. Organizaiile ncearc s limiteze cantitatea de informaie care este accesibil
fiecrui participant la activitate la un nivel optim prin definirea reelelor de comunicare.
Organigrama reprezint nu numai raporturile funcionale generale ntre entitile componente
ale organizaiei, ci i reelele de comunicare formal care decurg din aceste raporturi. Dirijnd
fluxul informaional prin reele prestabilite, informaia este distribuit, n funcie de coninutul
ei, doar persoanelor care au nevoie de ea pentru activitate.
Problema este de a stabili, dup caz, limita de la care ncepe excesul, aceasta depinznd
de calitile persoanei. Excesul are influen pozitiv asupra satisfaciei (persoanele care
primesc mai mult informaie sunt mai mulumite) i negativ asupra performanei reale n
munc. Individul are tendina de a dori mai mult informaie dect are n mod real nevoie pentru
c aceasta i produce un sentiment de certitudine n luarea deciziilor, chiar dac acestea sunt de
slab calitate.
Aprri fa de excesul de informaie

Atunci cnd capacitatea de recepie a

individului este depit el se apr prin omisiune (refuz s prelucreze, s decodifice o parte
din informaie), filtrare (separarea informaiei relevante de cea irelevant), aproximare
(categorizarea informaiei dup o schem simplificatoare) sau pur i simplu prin evitarea
informaiei. Excesul de informaie poate depinde i de coninutul sarcinii i de feedback-ul
rezultatului, dar atunci cnd el devine cronic poate fi un factor de stres.
Deficitul de informaie poate s afecteze n sens negativ performana, mai ales cnd este
legat direct de procesul muncii (persoana nu primete suficient informaie util); dar
comunicarea nu se refer numai la acest aspect, ci ea privete o serie de alte domenii:
comunicare interpersonal, cunoaterea activitii colegilor de munc, a celorlalte grupuri, a
conducerii, a obiectivelor organizaiei. Deficitul de informaie este compensat de apariia
zvonurilor: ele iau natere prin emiterea i rspndirea unor opinii de ctre un lan sau o reea de
comunicare. Distorsiunea interpretrilor este accentuat de suprapunerea i amplificarea unor
opinii ale emitorilor succesivi i de creditarea unor lideri de opinie.

4. Efectele comunicrii la nivel individual i organizaional

Climatul de comunicare este atmosfera general n care are loc comunicarea
organizaional. Climatul influeneaz att procesul comunicrii, ct i efectele sale asupra
performanei individuale i de grup i a satisfaciei. Climatul de cooperare este caracterizat prin
flexibilitate, spontaneitate, respect, empatie, ncredere reciproc, centrare pe sarcin.

Participanii sunt preocupai de rezolvarea problemelor de serviciu, se apreciaz i se respect

reciproc, nu acioneaz pe baza unor agende ascunse. Climatul defensiv este generat de lipsa
de ncredere reciproc ntre angajai, suspiciune, tendin de a-i domina i controla pe ceilali,
tendin de securizare prin recurgere la agenda ascuns (una spun i alta gndesc i fac).
Participanii sunt preocupai mai mult de conflicte i tensiuni dect de activitatea propriu-zis,
sunt manipulativi, blocheaz i filtreaz informaia i ncearc s dobndeasc prin aceasta mai
mult putere personal. Climatul de comunicare depinde nu numai de natura organizaiei, ci i
de valorile i tradiiile sale, de grupurile de putere existente i de relaiile dintre ele, de politicile
manageriale, de gradul de rigiditate al reelelor de comunicare.
Performana n munc poate fi abordat la mai multe niveluri: individual, grupal,
organizaional. Pe lng variabilele individuale care influeneaz performana (aptitudini,
competene, motivaie, trsturi de personalitate, stare de sntate) i alte variabile
organizaionale, de natur tehnic, tehnologic i de organizare a activitii (echipamente, spaiu
i orar de munc, tehnologii, management, sisteme de stimulare etc.), comunicarea
interpersonal i organizaional este considerat ca un factor important. Cercetrile au artat c
feedback-ul - cunoaterea rezultatelor imediate i finale ale activitii proprii - are o influen
pozitiv indiferent de sursa de la care provine (organizaie, efi, colegi, sarcina n sine).
Comunicarea rezultatelor are un rol informaional i totodat motivaional: centreaz atenia pe
aspectele relevante ale sarcinii, orienteaz spre comportamente dezirabile i adecvate
performanei; excesul de feedback poate deteriora performana n timp ce deficitul poate duce la
un comportament aleator i ineficient.
Pentru a evita deteriorarea performanei la nivel organizaional prin integrarea lent a
noilor angajai, unele firme au conceput programe speciale de familiarizare rapid prin
furnizarea informaiilor eseniale despre norme, reglementri, canale de comunicare, etc.
Un experiment de laborator realizat de Zand 7 a demonstrat c grupurile cu niveluri
ridicate de ncredere interpersonal i cu o mai mare deschidere sunt mai eficiente n rezolvarea
problemelor i n soluionarea conflictelor. Rezultatele au fost confirmate i de un alt studiu al
lui OReilly i Roberts realizat pe 43 de echipe ale Marinei SUA i pe trupele speciale de asalt
ale poliiei, au artat c cele mai eficiente aveau i comunicarea cea mai deschis i mai fidel
(nedistorsionat).

Apud Muchinsky (1987), pp. 569-570.

Nu toate aspectele comunicrii contribuie egal la performan, aceleiai frecvene a

comunicrii ascendente a doi angajai fiindu-le asociate coninuturi diferite: unul furnizeaz
informaii utile deciziei, cellalt cere permanent ndrumri.
Satisfacia n munc

este influenat i ea de comunicare, aa cum am artat n

paragrafele precedente: cei care au acces la mai mult informaie sunt mai mulumii, dei au
performane mai slabe, deficitul de informaie i distorsiunea creeaz insatisfacie, mai ales
atunci cnd este vorba de informaie util pentru munc. Excluderea de la comunicare creeaz
nu numai insatisfacie ci i nesiguran i tensiune emoional.
Eficiena activitii la nivel grupal depinde de natura reelei (formal / informal) i de
structura ei (restrictiv / flexibil). Reelele formale sunt destinate circuitului informaiilor
necesare bunei desfurri a activitii i, din acest motiv sunt i restrictive: participanii au
acces numai la acele informaii care le sunt indispensabile activitii proprii i colaborrilor
implicate. Cu ct organizaia este mai ierarhizat, cu att controlul fuxului informaional crete.
Reele restrictive, prin faptul c au circuite informaionale i reguli de comunicare bine definite,
au avantajul c permit o execuie rapid (principala raiune a unitii de comand) i nu las loc
pentru deliberri, interpretri individuale. Dezavantajul lor este legat de faptul c nu permit
dect n mic msur realizarea funciei expresive a comunicrii, au tendina de a genera stri
de insatisfacie, tensiuni, opoziie, filtrri i blocaje.
Funcionalitatea reelelor nerestrictive, fie ele formale sau informale este afectat de
lentoarea difuzrii mesajelor, de dependena transmiterii de caracteristicile individuale ale
participanilor (motivaie, interese etc) i de tendina spre exces de informaie. Avantajul lor
const n faptul c satisfacia generat de accesul la informaie mrete coeziunea grupurilor i
loialitatea fa de organizaie.
Existena reelelor de comunicare informal nu are numai efecte negative asupra
eficienei activitii. Rezistena la schimbare poate fi contracarat promovnd elemente ale
schimbrii prin aceste reele: credibilitatea informaiilor va fi crescut de asocierea lor cu
sursele informale, iar angajaii vor accepta mai uor persuasiunea i vor adera la schimbrile
propuse.
5. Strategii de comunicare organizaional
Sisteme de comunicare
Sistemele de comunicare organizaional iau natere, odat cu organizaia, att la nivel
formal, ct i la nivel informal. Un sistem de comunicare organizaional presupune existena

unor principii i norme formale (reglementri legale, regulamente interne, proceduri), tradiii,
principii, proceduri etc., de natur informal, care guverneaz procesul i rezultatele
comunicrii. La cestea se adaug reele de comunicare, mijloace i tehnici de comunicare, roluri
comunicaionale ndeplinite de actorii procesului (indivizii i compartimentele), responsabiliti.
Un bun sistem de comunicare organizaional scris trebuie s se bazeze pe urmtoarele
principii:

Eficien: documentele trebuie s rspund nevoilor de comunicare rezultate din

activitatea practic a organizaiei; ele trebuie concepute ntr-o form simpl i clar
(acuratee), trebuie sa fie complete i ntocmite / procesate la timp. Reelele de
comunicare trebuie, la rndul lor, s fie explicit stabilite ca structur i direcie de
circulaie a informaiei. Procedurile de procesare trebuie s cuprind termene i
responsabiliti de procesare.

Transparen: toi participanii la sistemul de comunicare scris trebuie s cunoasc

coninutul i forma documentelor standardizate, coninutul i forma orientative ale celor
nestandardizate, reelele (circuitul) i procedurile de procesare pentru fiecare document
cu care lucreaz.

Responsabilitate: fiecare participant la sistemul de comunicare organizaional trebuie

s fie contient de importana asumrii responsabilitii pentru emiterea, recepia i
procesarea documentelor legate de sarcinile sale de serviciu. Stabilirea unor proceduri
standard de participare la sistemul de comunicare organizaional fixeaz n mod clar
responsabilitile i previne orice ambiguitate i pasare a responsabilitii.

Programe de comunicare
Comunicarea organizaional eficient presupune existena unor principii clare,
utilizarea unor mijloace i asigurarea bunei funcionri a reelelor de comunicare existente.
Principii

un bun program de comunicare trebuie s aib dou sensuri (asigurarea feedbackului);

subiectele comunicrilor trebuie s aparin sferei de interes a lucrtorilor;

comunicrile sunt eficiente cnd au ca obiect fapte i ineficiente cnd constau n

discursuri sau teorii;

stilul comunicrilor trebuie s fie obiectiv (nici condescendent, nici paternalist,

nici cald, emoional sau dimpotriv, vexatoriu).

Mijloace

vizite neoficiale ale conducerii la locurile de munc au un efect de calm,

satisfacie i stimulare, conducerea invizibil are efecte proaste;

discuii directe ef / subaltern;

edine scurte, n grupuri mici;

anihilarea zvonurilor prin discutarea deschis n grup.

Simptome patologice de evitat

refuzul efului de a comunica clar obiectivul de atins;

teama efului c subalternul s cunoasc obiectivele superioare;

refuzul efului de a comunica subalternilor informaiile necesare pentru a-i

ndeplini munca.

6. Influenele parametrilor organizaiei asupra comunicrii

Comunicarea organizaional difer n funcie de mrimea organizaiei, de gradul de
centralizare, de gradul de incertitudine n activitate:

n organizaiile mici comunicarea este predominant oral, realizat prin contacte directe,
orizontal i pe vertical, toi participanii au acces egal la informaie, comunicarea
scris fiind folosit mai mult n relaiile cu exteriorul;

n organizaiile mari predomin comunicarea scris, informaia circul mai lent, este
difereniat pe compartimente (nu toi participanii au nevoie n procesul muncii de
aceeai informaie, de aceea este mai practic pentru toat lumea ca ea s fie selectat n
funcie de activitate); cu ct numrul compartimentelor coordonate crete, cu att
reeaua de comunicare este mai complicat i mai ncrcat de informaie; datorit
lungimii mari a canalelor de comunicare, probabilitatea distorsiunilor este mai mare
dect n cazul organizaiilor mici, comunicarea oral este limitat la persoanele care
interacioneaz direct n procesul muncii;

n reelele centralizate de comunicare accentul cade pe comunicarea vertical

(ascendent /descendent) i distana dintre vrful i baza ierarhiei se mrete;
informaia circul prin lanuri ierarhice stabilite, dar nevoia de control difer dup tipul
muncii i gradul ei de organizare. De exemplu, la un atelier de reparaii auto (munc
autonom) nevoia de comunicare este mai mare dect la o secie de montaj

semiautomatizat dintr-o fabric de automobile, unde tactul benzii controleaz ritmul

muncii i ndeplinirea sarcinilor, simplificnd comunicarea, dar, dincolo de un grad de
automatizare, defeciunile frecvente ale utilajelor cresc nevoia de comunicare ntre
participani.

reele descentralizate au o organizare predominant orizontal, cu mai puine niveluri

ierarhice; pentru integrarea prilor (unitile de munc) se folosete mai mult
comunicarea orizontal direct, n cazul cooperrii pentru rezolvarea sarcinilor de
munc, iar comunicarea vertical are ca scop predominant controlul;

gradul de incertitudine n activitate este variabil de la un domeniu la altul, de la o

organizaie la alta, dar este puternic dependent de condiiile externe organizaiei. De
exemplu o firm trebuie s fac fa schimbrilor de pe piaa produselor i a muncii, din
domeniul financiar, al tehnologiei, al resurselor de materii prime; n aceast ipostaz,
deciziile strategice devin importante pentru nsi existena organizaiei. Datorit marii
variabiliti a factorilor care sunt implicai n decizie, a imposibilitii de a-i controla,
crete incertitudinea deciziei, ceea ce atrage dup sine o nevoie crescut de comunicare
intraorganizaional i mai ales extraorganizaional. Comunicarea aduce informaie
suplimentar i astfel este posibil reducerea incertitudinii.

7. Comunicarea managerial
Managerul, ca persoan care gestioneaz resursele materiale, financiare i umane ale
unei organizaii i asum funcii specifice: planificare, organizare, comand, coordonare i
control. Exercitarea fiecreia din aceste funcii presupune comunicarea cu ceilali membrii ai
organizaiei i cu persoane, grupuri sociale i instituii exterioare organizaiei. Bunul mers al
ntregii organizaii, supravieuirea ei n mediul social, depind de modul n care managerul
gestioneaz o a patra resurs, de natur subtil - informaia. S-a spus: informaie = putere. De
fapt circulaia informaiei - comunicarea - este cea care leag ntre ele celelalte resurse. n i
prin activitatea sa, managerul stabilete

structurile i imprim stilul de comunicare, i

consolideaz puterea. Formula de mai sus ar putea fi exprimat: comunicare = putere.

Managerul exist ca putere real n organizaie i i ndeplinete funciile comunicnd:

Planificarea activitii se bazeaz pe o ampl informare intern asupra resurselor

materiale, financiare, umane, asupra disfunciilor i problemelor interne ct i pe

informare extern asupra situaiei de pe pia, a diferitelor evenimente care afecteaz

organizaia, informare vital mai ales n condiiile unei situaii dinamice, cum este cea
din societatea romneasc n tranziie. Calitatea deciziilor luate depinde de calitatea i
cantitatea de informaie de care dispune managerul la un moment dat. Deciziile
manageriale, concretizate n obiective i planuri de realizare sunt apoi comunicate
tuturor celor implicai n realizarea lor.

Organizarea - funcie subsecvent planificrii, presupune stabilirea i atribuirea de

sarcini, determinarea structurilor funcionale, stabilirea termenelor i a parametrilor de
executare a sarcinilor (cine, ce, cum, cnd are de fcut). Alocarea resurselor organizaiei
este mediat de comunicarea intern, deci eficiena organizrii depinde, alturi de
competena managerului, de felul n care se informeaz i i informeaz pe ceilali.

Comanda - funcia cea mai sensibil determinat de comunicare - const n direcionarea

subordonailor pentru atingerea obiectivelor prin dispoziii, ordine, instruciuni. Modul
n care managerul i conduce oamenii spre obiective, delegarea responsabilitilor,
motivarea pentru munc depind de stilul de comunicare.

Coordonarea resurselor i compartimentelor funcionale pe parcursul realizrii

obiectivelor, climatul de colaborare, atenuarea tensiunilor, rezolvarea conflictelor i
depind i ele de stilul de comunicare i de tactul managerului.

Controlul const din verificarea ndeplinirii obiectivelor de ctre fiecare persoan i

compartiment funcional n condiiile prescrise (termene, calitate etc.), evaluarea
performanelor i comportamentului organizaional al angajailor. Stilul de comunicare,
relaionare i conducere se manifest plenar n interviurile de comunicare a evalurii,
discuiile de disciplinare, analiza rapoartelor subordonailor i ntocmirea propriului
raport de activitate.
Analize ale ponderii comunicrii n activitatea managerial au artat c timpul alocat

acesteia este foarte mare i crete odat cu nivelul ierarhic. Aceast situaie pune nc o dat n
eviden importana abilitilor sociale i comunicaionale pentru munca managerului. Munca
real a managerului se concretizeaz prin roluri interpersonale, informaionale, decizionale.
Rolurile interpersonale sunt jucate de manager ca persoan de legtur ntre
organizaie i exterior, ntre membrii organizaiei, ntre diferite compartimente, ntre
persoane i compartimente / instane ierarhice. Personalitatea managerului se
manifest n fiecare dintre aceste relaii i se modeleaz prin exercitarea rolurilor.

Rolurile informaionale, manifestate prin gestionarea resursei informaie, contribuie

la cutarea i primirea de informaii (interne i din mediu) necesare deciziilor,
transmitere de informaii utile pentru ndeplinirea sarcinilor de ctre subordonai,
reprezentarea organizaiei n exterior.
Rolurile decizionale, implicite actului de conducere, se bazeaz pe primele dou
categorii i constau n adoptarea de strategii de dezvoltare, schimbare, rezolvarea
disfuncionalitilor pentru atingerea obiectivelor.
Exercitarea acestor roluri manageriale presupune folosirea funciilor organizaionale
ale comunicrii (informare, coordonare, control, motivare, exprimare emoional) pentru
ndeplinirea funciei de gestiune a tuturor resurselor organizaiei. Iat cteva exemple de situaii
de comunicare fr de care munca managerial ar fi de neconceput: participarea la edine
(operative, de comitet de direcie etc.), discuii telefonice cu personalul din subordine, discuii
cu alte persoane din conducere, discuii cu diferii clieni, furnizori, alte organizaii, audiene,
activiti de protocol (primirea unor delegaii din ar i din strintate), rezolvarea
corespondenei i semnarea mapei, discuii cu liderii sindicali din firm, consultarea unor
materiale de specialitate.
Scopurile comunicrii manageriale sunt strns legate de obiectivele generale ale
organizaiei: informare, comand i instruire, influenare i convingere, ndrumare i sftuire,
integrare i meninere. Managerul face s circule informaia util atingerii acestor obiective,
coordoneaz sursele intermediare de comunicare, face s ajung informaiile utile la timpul
potrivit i la persoana potrivit, folosete informaia pentru a face clare scopurile organizaiei
pentru angajai, pentru a-i cointeresa i a le crea satisfacia atingerii scopurilor. Adeziunea
angajailor la scopurile organizaiei, concertarea i concentrarea eforturilor lor se pot realiza
folosind toate formele i resursele comunicrii manageriale.

8. Documente de baz n comunicarea organizaional

Nota de serviciu este o comunicare intern scurt, referitoare la un fapt particular, prin
care se solicit ceva sau se informeaz persoane sau compartimente asupra unor evenimente,
msuri etc. Ea d esenialul, simplific secundarul i sacrific restul. Fiind o comunicare
oficial care stabilete responsabiliti, nota de serviciu se ntocmete de obicei n dou
exemplare, destinatarul semnnd de primire pe copie (pentru unele tipuri de note exist

formulare cu rubrici pentru menionarea datei i orei de primire). Ca orice alt form de
comunicare scris, nota va meniona emitentul i destinatarul (nume, funcie, compartiment) i
va fi semnat de primul.
Procesul verbal consemneaz o relaie precis, scris de o persoan calificat i
autorizat n acest sens, pentru a fi citit n public (de unde i numele ei). Procesul verbal
conine:
constatarea unui fapt, incident, eveniment;
consemnarea unei mrturii, a unei declaraii;
acordul la care au ajuns dou pri;
rezoluiile luate cu o anumit ocazie.
Autorul comunicrii relateaz cu fidelitate evenimentul, declaraia, rezoluia, acordul, dar nu
comenteaz n nici un fel coninutul. Procesul verbal este datat i semnat de autor i de
declarani sau martori pentru a confirma autenticitatea.
Darea de seam are, de obicei, o ntindere mai mare dect procesul verbal i comunic
detaliat modul de ndeplinire a unei nsrcinri. Faptele sunt descrise ct mai fidel pentru a pune
la curent cu realitatea un superior sau un for, ntr-o manier obiectiv, fr a analiza sau
comenta. Ca i la celelalte forme de comunicare scris, se va meniona data ntocmirii,
emitentul i destinatarul.
Raportul este o comunicare mai complex, care cuprinde analiza unor fapte sau a unei
situaii, cu scopul de a orienta un for superior spre o anumit decizie sau aciune. El are o form
riguroas i trebuie s respecte cteva reguli:
s dea date precise despre subiect;
nlnuirea ideilor s fie logic i s cuprind argumentri i aprecieri personale;
s tind n final spre prezentarea unor propuneri practice.
Structura unui raport simplu
Structura unui raport simplu presupune dou pri distincte:
A. Prezentarea (partea introductiv)

1. Datele de identificare (n antet)

- numele emitentului i calitatea

- data emiterii
- destinatarul

2. Obiectul raportului

- titlul i / sau
- expunerea condensat a faptelor.

B. Textul raportului
1. Corpul raportului:

a) fapte (descriere)
b) analiz

- apreciere asupra faptelor i

concluzia aprecierii
- explicaie i concluzia
explicaiei
2. Concluzii: propuneri rezultate din analiza i explicaia faptelor

Structura raportului complex

Raportul complex are o ntindere de mai multe pagini, de aceea organizarea sa, dei
respect, n linii mari, structura raportului simplu, este ceva mai sofisticat.
A. Partea introductiv
1. Pagina de titlu:

- datele de identificare a emitentului i destinatarului

- data emiterii
- titlul raportului
2. Pagina de cuprins: - cuprinsul raportului cu indicarea numrului paginii pentru
fiecare subdiviziune, astfel nct s permit o orientare rapid a
cititorului asupra coninutului raportului (dac este vorba de un
mai lung de 4-5 pagini) sau
- un rezumat dac este un raport mai scurt.
B. Textul propriu-zis al raportului
1. Expunerea:

- prezentarea subiectului
- punerea problemei, la care, se poate aduga, dup caz,
- seciunea preliminar, care conine explicaii complementare
despre:

- conjunctura sau istoricul situaiei

raport

- metoda de informare
- rezumatul seciunii preliminare
2. Corpul raportului cuprinde o analiz detaliat a faptelor, organizat pe probleme; pentru
fiecare problem se va urmri o tratare logic n succesiunea: fapte - analiz - concluzie
parial; dup fiecare seciune parial problema tratat va fi legat de cea urmtoare printr-o
fraz de tranziie. Structura corpului raportului se prezint astfel:
Dezvoltarea 1 (prima problem)
a) constatri (fapte)
b) analiz (tez / antitez, avantaje / dezavantaje)
c) concluzie parial
Tranziie
Dezvoltarea 2 (a doua problem)
d) constatri
e) analiz
f) concluzie parial
Tranziie
Dezvoltarea 3 (a treia problem)
g) constatri
h) analiz
i) concluzie parial
C. Concluziile:

- se reiau concluziile pariale c, f, i

- se prezint concluzia general
- se fac propuneri

D. Anexele

Multe rapoarte necesit prezentarea unor date statistice care, dac ar fi incluse n corpul

raportului l-ar lungi peste msur i ar ngreuia parcurgerea i nelegerea adecvat a problemelor. Este
de preferat ca n corpul raportului s includem doar prezentri sugestive ale faptelor (cum ar fi graficele,
diagramele), iar pentru detalii s facem trimitere la anexe (tabele, situaii statistice complexe). Tot n
anexe pot fi incluse i alte documente care dovedesc temeinicia celor afirmate n corpul raportului:
declaraii, procese verbale de constatare, fotografii, studii de caz, altele.