COALA NAIONAL DE STUDII POLITICE SI ADMINISTRATIVE BUCURETI

Lucrare de dizertaie

ROLUL COMUNICRII MANAGERIALE IN MOTIVAREA ANGAJAILOR

BUCURETI, e!ruarie "##$

CUPRINS% INTRODUCERE &&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& ' CAPITOLUL I ( C)*u+icarea *a+a,eria-. /i r)-u- c)*u+ic.rii i+ acti0itatea
*a+a,eru-ui 1111111111111111&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& 2 3&3 C)*u+icarea *a+a,eria-.111111111111111111&&&1&& 2 3&" De ce c)*u+ic. *a+a,eru-4&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& 5 3&' R)-uri-e *a+a,eru-ui11111111111111111111&&1&&&& 3" 3&6 7erea/tra -ui J)8ari11111111111111111111&&11&&& 32

CAPITOLUL

II

R)-u-

c)*u+ic.rii

*a+a,eria-e

i+

*)ti0area

a+,a9ai-)r1111111111111111&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& 3: "&3 M)ti0area a+,a9ai-)r111111111111111111111&& 3: "&" Uti-izarea rec)*;e+/ei ;e+tru a *)ti0a a+,a9aii11111111&&&1& ""

CAPITOLUL III ( STUDIU DE CA<

=a;-icat ;e c)*;a+ia CBRE>EURIS?O @ 111111111111&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& "6

CONCLU<II SI RECOMANDRI11111111111&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& '$ BIBLIOGRA7IE111111111111111111111&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& 63

I+tr)ducere
n procesul amplu de transformare i restructurare pe care l traverseaz economia naional, un rol fundamental i revine activitii manageriale, care se impune a fi modernizat i eficientizat, innd cont de condiiile concrete i de realizrile din acest domeniu. Astzi, mai mult ca oricnd, managerii necesit o pregtire de performan multilateral, pentru a face fa problemelor ce in de reuita de ansamblu a unei organizaii. Motivul pentru care mi am ales tema de mai sus, este dorina mea de a demonstra importana comunicrii manageriale n evoluia plin de succes a unei companii prin motivarea anga!ailor. "oi folosi instrumentul de investigare, c#estionarul, pe care l voi aplica pe un numr de $% de persoane din compania unde activez, iar mai apoi cu a!utorul programului &'&&, voi interpreta rezultatele acestuia. (ot pe baza c#estionarului, voi reda rolul managerului in compania )*+,-,uris.o. /poteza lucrrii este c, ) c)*u+icare *a+a,eria-. e icie+t., duce -a *)ti0area a+,a9ai-)r /i i*;-icit -a e0)-uia )r,a+izaiei& E/te !i+e cu+)/cut c. pentru orice organizaie este de dorit s e0iste o bun comunicare ntre manager i subordonat ns pot e0ista i factori disturbatori ce provoac probleme. )azul ideal de funcionare a unei organizaii este acela unde orice manager reuete in orice moment s ndeprteze orice fel de probleme e0istente in companie. Lucrarea a* /tructurat() ;e ca;it)-e a/t e-% Ca;it)-u- 3 ( )1M23/)A+,A MA3A4,+/A56 &/ +1525 )1M23/)6+// 3 A)(/"/(A(,A MA3A4,+252/, managerial si sunt fundamentate abordrile privind comunicarea nelegerea rolului comunicrii organizaionale, relaia ntre manageri i +1525 )1M23/)6+// MA3A4,+/A5, /3 M1(/"A+,A

subordonat, precum i rolurile managerului ntr o companie. Ca;it)-u- II A34A7A(/51+, sunt tratate abordri privind motivarea anga!ailor, strategiile de motivare, precum i detalii despre utilizarea recompenselor pentru acetia. Ca;it)-u- III Studiu- de caz conine o investigaie empirica, legata de rolurile managerului n compania )*+,-,uris.o, precum si comportamentul i calitile de bun comunicator ale unor persoane aflate n funciile de conducere n compania )*+,-,uris.o i felul n care acetia i motiveaz pe anga!aii companiei.

n condiiile comple0e ale economiei i n general ale societii contemporane, sunt necesari manageri profesioniti care s aplice metode tiinifice de conducere i s tie n orice moment cum s se adapteze sc#imbrilor. nsa cea mai important, este comunicarea managerial, calea prin care subordonaii pot fi motivai i li se poate influenta comportamentul si atitudinea.

CAPITOLUL I
COMUNICAREA MANAGERIAL SI ROLUL COMUNICRII IN ACTIVITATEA MANAGERULUI

3&3 C)*u+icarea *a+a,eria-.

'articularitile comunicrii manageriale relativ la alte feluri de comunicare sunt generate de scopul, obiectivele i rolurile acestei comunicri, de cadrul i structura organizaiei i de conte0tul culturii organizaionale. )omunicarea face parte din 8infrastructura9 organizaiei. 1rice efort de dezvoltare a unei organizaii trebuie s aib n vedere cu prioritate latura uman a dezvoltrii ei, iar comunicarea eficace i eficient este singura cale prin care oamenii i pot corela n mod sinergetic eforturile. )omunicarea raional poate convinge minile oamenilor s se sc#imbe, dar pentru a sc#imba i 8inimile9 oamenilor trebuie folosit limba!ul emoiilor. 1rice sc#imbare structural presupune o sc#imbare radical de atitudine i aceasta este cel mai dificil de realizat. :r o comunicare desc#is, permanent, precis i suportiv, rezultat dintr o gndire strategic, respectiva sc#imbare de atitudine este imposibil de realizat. )omunicarea managerial ;apud +odica )ndea, )omunicarea managerial<= reprezint o form a comunicrii interumane, un instrument de conducere cu a!utorul cruia managerul i poate e0ercita atribuiile specifice> previziune, antrenare, organizare, coordonare, control, evaluare. )omunicarea managerial este un proces fundamental de interaciune reciproc bazat pe feed bac., n care managerii de la orice nivel transmit idei, sentimente, decizii subordonailor cu posibilitatea verificrii manierei de receptare a mesa!ului de ctre acetia. ,ste un sistem comple0 de raporturi mutuale ce apar intre membrii organizaiei, presupune cunoaterea reciproc a acestora, confruntarea, concilierea si armonizarea opiniilor lor. ,ste un important instrument de implementare a sc#imbrilor, a strategiilor, avnd implicaii ma!ore asupra calitii si eficienei managementului.
1

+odica M )andea si ?an )andea, )omunicare manageriala>concept, desprinderi, strategie, ,ditura ,0pert, *ucuresti, =@@A

,a influeneaz si modifica percepii, atitudini, comportamente, sentimente, opinii ale indivizilor i ale grupurilor i de aceea constituie o cale prin care oamenii i coreleaz n mod sinergic eforturile. )omunicarea manageriala este o forma de comunicare interuman definit i caracterizat a fi>
1. partea din procesul de conducere prin care managerul i nelege pe subordonai,

fcndu se neles de acetiaB

2. un au0iliar al conducerii care pune n circulaie informaii despre rezultatele deciziilor

care se rentorc la centrul de decizie, fcnd astfel posibil punerea de acord a e0ecuiei cu obiectivele si a rezultatelor cu planificareaB
3. orientat nu numai spre transmiterea mesa!elor, ci i spre sc#imbarea mentalitilor i

adaptarea psi#ologica a acestora la obiectivele alese. Pri+ci;a-e-e /e*+i icaAii a-e c)*u+ic.rii *a+a,eria-e se reflect n faptul c ea> a creeaz o coeziune de comportare i interese care faciliteaz nelegerea obiectivelor organizaiei i impulsioneaz integrarea anga!ailorB confer managerului contribuie participativB constituie un dinamizator al activitii managerialeB devine element integrator i un mecanism de coordonare i control ce asigur un climat generator de eficien economic i social. C)+diAii-e pentru ca o comunicare managerial sa fie eficient sunt> formularea concis i precis a mesa!ului pentru a fi neles uor i integralB transmiterea rapid i nedeformat a mesa!uluiB asigurarea fluenei i a reversibilitii comunicriiB utilizarea unui limba! comun de ctre emitor i receptorB simplificarea i decongestionarea canalelor de comunicaieB asigurarea fle0ibilitii i a adaptabilitii sistemului de comunicare pentru a putea fi utilizat n orice situaie. 8)omunicarea este pentru oameni ca apa pentru peti9 ;&tep#en )oveC<. )omunicarea managerial a aprut ca disciplin a managementului din necesitatea de a pune la dispoziia managerului mi!loacele optime de interaciune n vederea ndeplinirii funciunilor i rolurilor sale. ,a s a dezvoltat apoi ca o disciplin de acord fin care nzestreaz

managerul i organizaia cu mai mult dect cu instrumente de lucru. +olul acesteia este> asigurarea functionalitatii i eficacitii activitilor ntr o organizaieB &copurile comunicrii manageriale sunt strns legate de obiectivele generale ale organizaiei> informare, comand i instruire, influenare i convingere, ndrumare i sftuire, integrare i meninere. Managerul face s circule informaia util atingerii acestor obiective, coordoneaz sursele intermediare de comunicare, face s a!ung informaiile utile la timpul potrivit i la persoana potrivit, folosete informaia pentru a face clare scopurile organizaiei pentru anga!ai, pentru a i cointeresa i a le crea satisfacia atingerii scopurilor. anga!ailor la scopurile organizaiei, 8concertarea9 i concentrarea eforturilor lor se pot realiza folosind toate formele i resursele comunicrii manageriale. Adeziunea

3&" De ce c)*u+ic. *a+a,eru-4

Managerul, ca persoan care gestioneaz resursele materiale, financiare i umane ale unei organizaii i asum funcii specifice> planificare, organizare, comand, coordonare i control. ,0ercitarea fiecreia din aceste funcii presupune comunicarea cu ceilali membrii ai organizaiei i cu persoane, grupuri sociale i instituii e0terioare organizaiei. *unul mers al ntregii organizaii, supravieuirea ei n mediul social, depind de modul n care managerul gestioneaz o a patra resurs, de natur subtil informaia. & a spus> informaie D putere. ?e fapt, circulaia informaiei comunicarea este cea care leag ntre ele celelalte resurse. n i prin activitatea sa, managerul stabilete structurile i imprim stilul de comunicare, i consolideaz puterea. :ormula de mai sus ar putea fi e0primat> comunicare D putere. Managerul competent nu comunic la ntmplare i dup bunul lui plac, ci conform unei strategii n ceea ce privete actul de comunicare n sine i la nivel de organizaie, el adopta anumite strategii de comunicare care s spri!ine implementarea strategiei organizaiei. )omple0itatea procesului de comunicare impune o cerin special fa de manageri> competena de a fi buni comunicatori, ce se dezvolt, nti de toate, prin nelegerea rolului comunicrii organizaionale. ?e acest climat depinde productivitatea i capacitatea de sc#imbare a organizaiei, deci succesul acesteia. Managementul are o serie de funcii care, fiecare n parte i luate mpreun, contribuie la asigurarea unor performane ct mai ridicate n procesul de conducere.9:unciile

managementului> stabilirea obiectivelor unitii conduse, organizarea, resursele umane, comunicarea, prognoza i planificarea, decizia i controlul sunt pri inseparabile ale unui sistem.9 $ C)*u+icarea e/te i*;)rta+t. ;e+tru *a+a,eri di+ ur*.t)are-e cauze%

managerii aloc cea mai mare parte a timpului lor pentru comunicare. comunicrile sunt necesare pentru eficiena conduceriiB arta comunicrii este necesar i pentru faptul ca s e0prime eficiena autoritii i voinei manageruluiB comunicrile bine stabilite asigur realizarea eficienei organizaionale. ?ac organizaia este eficient n domeniul comunicrii, ea este eficient i n toate

celelalte tipuri de activiti. &uccesul procesului comunicaional organizaional este condiionat, ndeosebi, de urmtorii factori> cultura organizaional- managerial care definete i determin atitudinile i comportamentele anga!ailorB de0teritile de comunicare i persuasiune ale managerului, a cror oportunitate este evident. 1 comunicare managerial precar, ineficient provoac nenelegeri i c#iar conflicte, ntr un cuvnt ,,bariere9. ?epirea sau eliminarea acestor deficiene se poate realiza prin eficientizarea comunicrii manageriale, care trebuie s fie logic, corect, concisB activ, interactiv, dinamicB strategic, constructivB direct, desc#is, empaticB individualizat, difereniatB motivant, pozitivB convingtoare, persuasiv pentru a genera mai mult eficien. 4eneraliznd cele menionate mai sus, accentum c, pe plan funcional, comunicarea ntr o organizaie este o necesitate stringent, cu numeroase dimensiuni, care merit a fi valorificate. Din punctul meu de vedere, comunicarea este una din aciunile cele mai pretenioase ale unui manager i care i ocup o parte apreciabil din timpul su de lucru. )omunicarea managerial eficace i eficient constituie un factor de completivitate, un avanta! strategic al organizaiei. )omunicarea devine instrumentul de armonizare n managementul resurselor umane, instrumentul de baz al managerului n ndeplinirea funciilor sale i n realizarea obiectivelor organizaiei prin motivarea anga!ailor. )omunicarea devine o filosofie a managementului i nu doar o sum de aciuni mecanice.E Managerii trebuie s menin viu sistemul de comunicare pentru c numai astfel ei
2

Al. Puiu Management.Analize i studii comparative ! "ditura #ndependen$a "conomic%! Piteti! 2&&3!
3

'.M. ()ndea! *. ()ndea (omunicarea managerial% ! "ditura "+pert! 1,,6! pag. 37

pot adapta organizaia pe care o conduc la sc#imbrile permanente datorate mediului ncon!urtor. )omunicarea managerial implic doi parteneri> managerul i subordonatul sau colaboratorul acestuia. Ambii parteneri pot fi emitori sau receptori i urmresc n egal msur ca prin comunicare s se faciliteze atingerea obiectivelor stabilite. 'ersonalitatea managerului in#ib n multe cazuri comunicarea dintre cei doi parteneri. ,ste important s se determine ce rol !oac fiecare n procesul de comunicare, care sunt obligaiile ce le revin. Managerul, prin poziia pe care o are, e0ercit o putere i o influen considerabil asupra interlocutorului. 'entru unii dintre anga!ai conductorul este primul reprezentant al autoritii, o persoan neleapt care ndrum, prote!eaz, susine, d sfaturi. Acest 8transfer de sentimente9, de obicei incontient, e0plic de ce conductorul constituie un 8model9 cruia i se atribuie imaginea de 8tat9. Managerul, n calitate de emitor , trebuie s i dea seama c influena pe care o e0ercit asupra receptorilor poate fi foarte puternic i c e0ersnd aceast influen ia asupra sa o responsabilitate moral considerabil. 2n specific aparte l prezint relaia emitor receptor n cadrul comunicrii dintre conductori. ?ificultatea transmiterii mesa!elor i informaiilor este cunoscut n practic de ctre cadrele de conducere, de pe nivel mediu i inferior, care constituie veriga de legtur dintre cei care rspund de activitatea organizaiei i e0ecutani. 'oziia managerilor de mi!loc care ar trebui considerai ca un fel de bra prelungit al managerului de top, nu este comod. ,i se confrunt cu numeroase greuti care, de multe ori, nu sunt bine cunoscute nici de subordonai, nici de efii direci. ?up concepia conducerii de vrf, managerii de mi!loc fac parte din rndul subordonailor iar dup opinia e0ecutanilor ei sunt deintorii puterii de comand. Managerii de mi!loc ar trebui s fie n msur s transmit ascendent, descendent sau orizontal, datele importante deoarece au sarcina s consilieze pe unii i s conduc pe ceilali. nelegerea corect a mesa!elor reprezint pentru un manager o problem esenial, cci munca lui se bazeaz pe comunicarea cu persoane de care nu l leag neaprat prietenia, simpatia, rudenia. ,0plicaia nenelegerilor, dezacordurilor i c#iar conflictelor se gsesc n comunicare, n barierele pe care oamenii le ridic, mai mult sau mai puin intenionat n calea comunicrii. Aceste bariere pot fi generale indiferente la statutul de manager sau e0ecutant i specifice procesului de management. n aceast treapt ierar#ic, nevoia de informare i comunicare este deosebit de puternic. 'entru a satisface aceast nevoie, conducerea de vrf trebuie s includ n procesul
,

de comunicare i informare i managerii de mi!loc. 1 asemenea comunicare asigur un sentiment de siguran i autoncredere, iar managerii de mi!loc vd n aceasta o dovad a recunoaterii realizrilor lor. Indiferent de sistem social, ntr-o organizaie comunicarea ndeplinete urmtoarele funcii: informare, socializare, motivaie, dialog, educaie, promovarea culturii, integrare. 2n vec#i proverb c#inezesc spune> ,,Acela care crede c este la conducere, dar nu l urmeaz nimeni, face doar o plimbare.9 Abilitatea cea mai important a unui manager ar trebui s fie atragerea adepilor. ,l trebuie s fie deopotriv tiina i arta de a conduce, trebuie s cunoasc principiile, nivelurile i funciile conducerii, n strns legtur cu folosirea unui instrument metodologic i practic modern, bazat pe informatic i pe o modern baz logistic. 'ersuasiunea este un demers contient al unui emitor de a sc#imba cu a!utorul unui sau mai multor mesa!e atitudini, convingeri, opinii i comportamente ale receptorului. Astzi, persuasiunea fenomen omniprezent ntr un fel sau altul, mai mult ca oricnd ptrunde i n viaa organizaional. &intetiznd mai multe puncte de vedere, am a!uns la concluzia c comunicarea managerial persuasiv poate fi definit drept un proces comple0, de durat, de influenare a atitudinilor unor persoane ;anga!ai- subalterni< n vederea producerii anumitor sc#imbri comportamentale specifice, care deriv din scopurile sau interesele agentului care persuadeaz ;managerul<. /nvestigaiile teoretice referitoare la persuasiunea managerial au mai relevat c persuasiunea reprezint pentru orice manager cel mai puternic instrument n atingerea scopurilor personale i colective. 2neori competena de a persuada a!ut managerului s obin comportamentul dorit n asociere cu influena. )onsiderm c obiectivele ma!ore ale comunicrii manageriale interne> funcional, informativ, formativ, creativ pot fi realizate cu concursul obiectivului persuasiv. 5a rndul lor, acestea pot determina realizarea obiectivelor comunicrii e0terne> la nivel cognitiv, afectiv, conativ- comportamental. 'entru a i realiza rolurile i activitile atribuite n vederea obinerii efectelor scontate, managerul apeleaz att la funciile generale ale comunicrii> ,,/nformare9, ,,)omand i instruire9, ,,)omportamental- argumentativ sau de influenare, convingere, ndrumare i sftuire9 i ,,/ntegrare ;funcia valorilor< i meninere9, ct i la cele specifice> ,,/magine9, ,,&emn sau marc9, ,,&c#imbare9, ,,:eedbac.9. "aloarea pe care o atribuie managerii comunicrii deriv din condiiile oferite acesteia spre realizare> tipurile de comunicare ;intern- e0ternB formal- informalB vertical> ascendent- descendentB orizontal> lateral- oblic- ncruciat<B formele de comunicare ;verbal, nonverbal, scris,
1&

grafic, electronic, audio vizual<, stilurile de comunicare ;dinamic - rezolvare de problemeB structurativ- de informare diri!areB egalitarist- de convingereB directiv- de manipulareB autoritar- de blamare<.

'ersuasiunea managerial etic ine, pe de o parte, de buna cuviin i de stilul de comunicare adecvat al managerului, de responsabilitatea fa de el nsui i fa de societate, de un sistem etic individual ;cod etic<, a0at pe principii etice relevante, de cultura organizaional i de deontologia profesional, iar pe de alt parte de eforturile suplimentare n vederea asimilrii i promovrii metodelor etice de persuasiune. &copul argumentrii i demonstrrii manageriale este ca, comunicarea s fie persuasiv ;s demonstreze i s conving<, seductiv ;s plac subalternilor< i incitativ ;s trezeasc emoii i s ndemne la aciuni<. ?at fiind c oamenii rein =%F din ceea ce aud, %GF din ceea ce vd i HGF din ceea ce aud, vd i ating, argumentarea devine mai convingtoare atunci cnd este nsoit de demonstrare. /nvestigaiile teoretice ale argumentrii i demonstrrii manageriale au relevat c argumentarea reprezint o subdiviziune raional a persuasiuniiB capacitatea de a argumenta i a demonstra constituie o component deosebit de important pentru manageri, o manier de a evolua la nivel individualB a argumenta eficient nseamn pentru un manager competent a face apel simultan la pat#os, logos i et#os i a respecta reguli, legi, principii, rigori etc., caracteristice acestui proces. Aadar, prin comunicare managerii pot menine subordonaii contieni i interesai de strategia organizaiei, progresele i problemele ei> se pot asigura ca toi membrii organizaiei
11

s contribuie la atingerea de rezultate ct mai bune. (ot prin comunicare managerul poate asigura curgerea informaiilor, informaia corecta i util trebuie s a!ung la locul potrivit n momentul potrivit astfel ca eforturile tuturor s se coordoneze ntre ele. /n concluzie, putem afirma c, indiferent de specialitatea managerului i indiferent de ct de bun este din punct de vedere profesional n aceast specialitate, succesul lui este condiionat de abilitatea de a comunica, abilitate care este cu att mai critica cu ct managerii se afla mai sus n ierar#ia organizaiei.

3&' R)-uri-e *a+a,eru-ui

&pecialitii apreciaz c, n activitatea sa concret, managerul are diferite roluri, n funcie de modul n care comunic, i anume> R)-uri i+ter;er/)+a-e% ce se e0prim n relaiile lui cu anga!aii. Managerul poate !uca rolul de > figura de reprezentare, lider, persoan de legtur. R)-uri i+ )r*ai)+a-e% ce se concretizeaz n aciunile de creare i dezvoltare a reelei informaionale. Managerul poate ndeplini rolul de> monitor de informaie, diseminator de informaie , purttor de cuvnt. R)-uri decizi)+a-e% resurse, negociator. R)-uri-e i+ter;er/)+a-e sunt cele de reprezentare, lider i persoan de legtur. ?e e0emplu, se realizeaz prin reprezentarea organizaiei att n interiorul ct i n afara organizaiei, motivarea i influenarea anga!ailor etc. R)-uri-e i+ )r*aAi)+a-e sunt cele de monitor i diseminator al informaiei i de purttor de cuvnt. Acestea se realizeaz, de e0emplu> primirea, stocarea i interpretarea diferitelor informaii astfel nct s se realizeze o nelegere corect a proceselor interne a organizaiei i a mediului n care aceasta funcioneaz. Managerul este totodat purttorul de cuvnt al politicii, aciunilor i rezultatelor organizaiei. R)-uri-e decizi)+a-e de B+tre;ri+z.t)r se refer la cele de rezolvator de disfuncionaliti, de alocare de resurse i negociator. Aceste roluri se realizeaz prin iniierea de activiti, de strategii i tactici care s conduc la sc#imbare, se identific perturbaiile ce se manifest n momentele alegerii variantei optime. Managerul va fi > ntreprinztor, rezolvator de disfuncionaliti responsabil cu alocarea de

12

importante ale activitii organizaiei i se iau msurile necesare n vederea atingerii obiectivelor propuse.I ,0ercitarea acestor roluri manageriale presupune folosirea funciilor organizaionale ale comunicrii ;informare, coordonare, control, motivare, e0primare emoional< pentru ndeplinirea funciei de gestiune a tuturor resurselor organizaiei. funciunea de informare de monitorizare a informaiilor interne i e0terne obinute prin toate mi!loacele posibileB funciunea de comand i instruire aceste funciuni ale comunicrii se refer la modalitile prin care managerii asigur ca oamenii i compartimentele s acioneze continuu in direcia obiectivelor organizaiei. ?eciziile i instruciunile asigur alinierea la politica organizaiei, uniformitatea n practici i proceduri, corectitudinea realizrii sarcinilor de munc. ,le sunt importante si in procesul de formare i dezvoltare a noilor anga!ai i n pstrarea intercorelrii dintre activitatiie individuale. funciunea de influenare i convingere, ndrumare i sftuire de control asupra informaiei i comportamentului anga!ailorB funciunea de integrare i meninere a informaiilor asigur eficiena activitii organizaiei .% Aceste funciuni trebuie privite sub urmtoarele aspecte> pstrarea organizaiei n stare operaionala prin cursivitatea informaional, folosirea corecta a canalelor de comunicare pentru a evita ncrcarea cu informaie inutil, subminarea autoritarii i deci reducerea eficacitii muncii managerului. )aracteristicile comunicrii manageriale desfurate la nivelul unei organizaii sunt influenate, dincolo de funciile de comunicare ndeplinite de fiecare din anga!ai, de e0istenta unor funcii specifice ale comunicrii manageriale. C)*u+icarea *a+a,eria-a ndeplinete funcii specifice, acestea fiind> funcia de informareB functia de transmitere a deciziilorB functia de influenare a receptoruluiB funcia de instruire funcia de creare de imagineB

Margareta (opita, +olul comunicarii in operationalizarea functiilor managementului organizatiei, ,ditura

*ibliot#eca, $GGI.
5

)ndea. +., )ndea.?., )omunicarea organizaional aplicat, *ucureti, ,ditura ,0pert, =@@H, pp. IA %E

13

funcia de motivareB funcia de promovare a culturii organizaionale. Managerul comunic n scris si oral, n cea mai mare parte a timpului su, aceasta fiind calea prin care i ndeplinete rolurile sale interpersonale, informaionale si decizionale. ,ste deci, clar influenta competenei de comunicator a managerului asupra succesului n activittaile sale. 2n manager, pentru a fi un bun comunicator, trebuie> s ntrebe, s rspund, s i spun punctul de vedere, s se informeze i s informeze la rndul lui, s asculte, s consulte, s se documenteze, s neleag i s asigure cele mai eficiente relaii cu subordonaii, superiorii i egalii ;colegii aflai pe acelai nivel ierar#ic<. ,l dispune de o serie de sisteme de transmisie i de procedee de comunicare pe care le poate pune n aciune, le poate diri!a, fructifica i controla n vederea atingerii obiectivelor asumate. n opinia mea, aa cum decizia este funcia cea mai important a managementului, aa funcia de baz a comunicrii manageriale o constituie informarea. /at cteva e0emple de situaii de comunicare fr de care munca managerial ar fi de neconceput> participarea la edine ;operative, de comitet de direcie etc.<, discuii telefonice cu personalul din subordine, discuii cu alte persoane din conducere, discuii cu diferii clieni, furnizori, alte organizaii, audiene, activiti de protocol ;primirea unor delegaii din ar i din strintate<. &pecialitii 7&Lut8a+/, R&C)d,ett/ Di S&R)/e+Era+tz ;J+eal managers9, *allinger, )ambridge, MA< au a!uns la concluzia c activitile manageriale sunt:

Comunicarea ;sc#imb de informaii de naturi diferite pe cale oral i scris<, care ocup apro0imativ o treime din timpul de lucruB anagementul tradiional ;planificare, luare de decizii i control<, care ocup apro0imativ o treime din timpul de lucruB Corelarea ;interaciunea, tot prin comunicare, cu cei din !ur, din interiorul i e0teriorul organizaiei< care ocup apro0imativ o cincime din timpB anagementul resurselor umane ;motivare, ncura!are, sftuire, disciplinare, managementul conflictului, anga!area de personal i instruirea anga!ailor<, care ocup restul din timpul de lucru.

Aceste activiti constituie munca real, concret, a managerilor de succes din zilele noastre. /n practica de management e0ista doua tipologii de manageri i implicit doua stiluri de a conduce ec#ipe. ?in prima categorie fac parte acei manageri care pstreaz ua desc#is la
14

birou, sunt disponibili pentru urgene, se consulta desc#is cu membrii ec#ipei, implic anga!atul in procesul lurii deciziilor, e transparent in luarea deciziilor, comunic i ndeamn la comunicare. " am prezentat cartea de vizita a unui manager 8desc#is9. Managerii 8inc#isi9, prefer, in mod evident, stilul opus. 5a baza comportamentului managerilor inc#isi un psi#olog va gsi temeri de e0punere, de eec, vulnerabilitate, reineri i nencrederi mascate in bariere de comunicare intre ei i anga!ai.

3&6 7erea/tra -ui J)8ari

&tilul interpersonal al unei persoane const n preferinele acesteia de a stabili raporturi cu alte persoane. n cadrul comunicrii interpersonale se transmit mesa!e coninnd informaii de la persoanele care le dein la cele care nu le posed. :iecare persoan deine o parte mai mare sau mai mic din informaiile de care are nevoie pentru rezolvarea unei probleme care constituie obiectul unei comunicri interpersonale. n funcie de mrimea prii respective, persoanele care comunic adopt o poziie mai mult sau mai puin transparent sau se spri!in n mai mare sau mai mic msur pe cone0iunea invers. &ituaiile de cunoatere sau necunoatere a informaiilor sunt evideniate n situaia urmtoare, care cuprinde patru zone de combinaii ale informaiilor cunoscute i necunoscute de manager i subordonaii si.A :ereastra 7o#ari trebuie privit ca o fereastr de comunicare prin intermediul creia oferim i primim informaii legate att despre noi, ct i despre ceilali. ZONA DESCHIS (ARENA@ ZONA ASCUNS ZONA OARB ZONA NECUNOSCUT (FAAD)

&emnificaiile celor patru cadrane sunt urmtoarele> K

7.M. /vancevic#, 7.L. ?onnellC, 7.5. 4ibson JManagement. 'rinciples and :unctions9, :ourt# ,dition,

*'/-+M/3 LomeNood, /5, *oston, MA, =@H@, p.EI$ EII

15

FAre+aG este zona cu cele mai eficace relaii interpersonale deoarece att emitorul ;managerul sau subordonaii< ct i receptorul ;managerul sau subordonaii< cunosc toate informaiile necesare i sursele acestora. Aceasta semnific faptul c prile care comunic au percepii, simminte, presupuneri, ateptri i abiliti de comunicare identice.

FPata )ar!.G este zona corespunztoare relaiilor interpersonale i comunicrii deficitare datorit asimetriei gradului de informare> ceea ce nu este cunoscut unei persoane este cunoscut de celelalte, ceea ce nseamn c persoana n cauz este dezavanta!at de faptul c nu cunoate percepiile i reaciile celorlali indivizi.

F7aAadaG corespunde unei asimetrii inverse celei specifice Jpetei oarbe9> o persoan cunoate ceea ce este necunoscut altor persoane, fapt ce o determin s efectueze o comunicare inconsistent, de faad. ,ste duntoare pentru relaiile interpersonale atunci cnd un subordonat cunoate ceea ce este necunoscut superiorului su.

FNecu+)aDtereaG este cadranul n care se nscriu comunicrile interpersonale complet deficitare, n care fiecare parte nu este capabil s o neleag pe cealalt, situaie corespunztoare unui Jdialog al surzilor9.

Asemenea cazuri sunt frecvente i se produc atunci cnd persoanele care comunic au percepii total diferite ale mesa!elor pe care i le transmit reciproc sau sunt specializate n domenii diverse i trebuie s i coordoneze aciunile. n funcie de modul n care, managerii folosesc aceste ci n cadrul comunicrii interpersonale, se pot identifica patru stiluri de c !ducere c respu!"#t are cadra!el r pre"e!tate$ =. stilul ce ine de cadranul Jnecunoatere9, n care managerul practic la scar redus transparena informaional i cone0iunea invers, nu este preocupat de mbuntirea informrii sale i a subalternilor i ad pt# atitudi!i aut craticeB $. stilul ce se nscrie n cadranul Jfaad9, specific %a!a&erului i!tr 'ertit, incapabil s i e0teriorizeze sentimentele, cu personalitate tears care folosete mult cone0iunea invers pentru a afla simmintele i percepiile subalternilor. ?ei este propriu managerilor nclinai s practice un leaders#ip democratic, stilul nu este agreat de subalternii care i vd creativitatea e0ploatat de managerB
7

.t. Prutianu Manual de comunicare i negociere /n a0aceri ! "ditura Polirom!

2&&&!pag.44

16

E. stilul corespunztor Jpetei oarbe9, n care managerul adopt o atitudi!e tra!spare!t# puter!ic# (i practic#, n msur redus, cone0iunea invers. &tilul genereaz resentimente i stri de frustrare a subordonailor, contieni de faptul c managerul este interesat nu s comunice, ci s i menin poziia i statutul de Jbine informat9B I. stilul corespunztor cadranului Jarena9, n care managerul pune pre n egal msur pe transparena informaional avansat i pe folosirea intens a cone0iunii inverse, ceea ce este de !atur# s# )%*u!#t#+easc# se%!i,icati' rela+iile %a!a&eri-su* rd !a+i i, pe aceast baz, capacitatea primului de influenare a celor din urm.

CAPITOLUL II

17

ROLUL COMUNICARII MANAGERIALE IN MOTIVAREA ANGAJATILOR "&3 M)ti0area a+,a9ai-)r

Motivaia vzuta ca un proces intern, individual, introspectiv, care energizeaza, direcioneaz si susine un anume comportament. Motivaia este o OforaO personal care determin un anume comportament si problema numrul unu cu care se confrunt azi mediul economic. Anga!aii pot fi motivai innd cont de>

3evoile fiziologice ;piramida lui MasloN< 3evoile de sigurana 3evoile sociale 3evoile de recunoatere 3evoile de perfecionare. /ntr o organizaie, ns, calitatea motivaional revine liderului i este premis oricrei

reuite profesionale colective i - sau individuale. &a ii arai anga!atului ca ii pasa de ceea ce este i face el in cadrul grupului, sa i lauzi iniiativele sau reuitele, sa i recunoti meritele profesionale i umane prin prime sau promovri, sa gndeti ntlniri de socializare interec#ipa , sunt elementele de baza ale oricrei inteprinderi manageriale motivatoare. &trategiile motivaionale sunt mprite n dou categorii> influenarea direct i a!ustrile situaionale. (eoria motivaional a lui Lerzberg este util n nelegerea acestor din urm strategiiB el afirm c salariul i beneficiile au drept efect inducerea satisfaciei, iar nu a motivrii. Motivarea este legat de sentimente mai adnci de cretere i dezvoltare. )reterea participrii poate a!uta la creterea nivelului de motivare al anga!ailor. (eoriile nevoilor umane furnizeaz o privire de detaliu asupra a ceea ce nseamn motivarea. ?up prerea lui Ma/-)H ;psi#ologul Abra#am MasloN ;=@GH =@KG<, anumite nevoi interne sunt situate mai aproape de baza unei ierar#ii personale dect altele, iar oamenii urmresc satisfacerea unor nevoi de pe nivele mai ridicate doar n momentul satisfacerii nevoilor de baz. 'rin urmare, managerii trebuie s ofere ci ctre mplinirea de sine, sau n caz contrar anga!aii lor vor rmne nemotivai. &trategiile motivaionale sunt mprite n dou categorii> influenarea direct si a!ustrile situaionale.
1-

(eoria motivaional a lui Cerz!er, este util n nelegerea acestor din urma strategiiB el afirm c salariul si beneficiile au drept efect inducerea satisfaciei, iar nu a motivrii. Motivarea este legata de sentimente mai adnci de cretere si dezvoltare. )reterea participrii poate a!uta la creterea nivelului de motivare al anga!ailor. Te)ria aDte;t.rii subliniaz factorii care motiveaz la nivelul indivizilor. Managerii pot folosi teoria ateptrii pentru a nelege comportamentul anga!ailor. )onform acestei teorii> Motivarea D Ateptarea c activitatea va conduce la performan 0 Ateptarea c performana va conduce la recompens 0 "aloarea recompensei. ?e asemenea , McC-e--a+d, consider comportamentul ca fiind motivat de dorina de satisfacere a nevoilor i cerinelor. n sfrit, ?avid Mc)lelland afirm c oamenii au trei feluri de nevoi fundamentale> nevoia de realizare, nevoia de putere i nevoia de afiliere. )ele mai cunoscute te#nici de motivare sunt> ( *ateria-e> salarii, prime i alte bonusuri bnetiB discounturi la ac#iziia de bunuri i serviciiB mese gratuiteB transport gratuitB credite cu dobnzi mai miciB faciliti de recreere i vacanB plata unor cursuriB asisten medical gratuitB etc. c)+/)-idarea ;)/tu-ui> lrgirea postului ;!ob enlargement< lrgirea varietii de sarcini i mbogirea postului ;!ob enric#ment< ncura!area anga!ailor s se comporte ca managerii n conducerea postului lor, s aib control asupra resurselor pe care le utilizeaz i al felului n care i organizeaz munca, responsabilitate mai mare, s fie mai importani. ;artici;area% se refer la alocarea dreptului de a participa la actul decizional. Misiunea comunicrii n organizaie este aceea de a o poziiona, de a i conferi o personalitate recunoscut i o identitate distinct fa de concuren. 1 organizaie nu va putea s i creeze o imagine favorabil pe pia sau n faa partenerilor si de afaceri atta timp ct personalul su este insuficient informat, ascultat. 1 cerin special fa de manager este aceea de a fi un bun comunicator, cci problema real a comunicrii organizaionale nu este aceea a implicrii sau nu a managerului, ci dac el comunic bine sau nu. ?e el depinde n mare msur succesul organizaiei, de modul n care acesta transmite informaiile i de felul n care i ascult pe cei din !urul su . Anga!aii unei organizaii trebuie s neleag ncotro se ndreapt aceasta, ei au nevoie s le fie recunoscute competenele, au nevoie s fie ascultai. 1 bun comunicare are un efect pozitiv asupra climatului intern i, implicit, asupra imaginii globale a organizaiei. )omunicarea a!ut ntregul personal din organizaie s se descopere, s converseze, s se contrazic i s cad de acord, s ia decizii mpreun, sa munceasaca in ec#ipa etc.
1,

(otodat, o comunicare eficient i va a!uta pe oameni s tie ce urmrete organizaia, ce se ateapt de la ei, care le sunt sarcinile de ndeplinit. /maginea organizaiei depinde de imaginea difuzat de oamenii ce o alctuiesc. ,0periena a artat c cele mai bine vzute organizaii sunt cele n care personalul este motivat, informat, poate s rspund la critici i s e0plice dificultile, s difuzeze succesul i s i vnd meritele H. Managerul, prin poziia pe care o are, e0ercit o putere i o influent considerabil asupra interlocutorului. 'entru unii dintre anga!ai conductorul este primul reprezentant al autoritarii, o persoan neleapt care ndrum, prote!eaz, susine, d sfaturi. Acest 8transfer de sentimente9, de obicei incontient, e0plica de ce conductorul constituie un 8model9 cruia i se atribuie imaginea de 8tata9 pe care nu le are ntotdeauna cu adevrat. )omunicarea managerial este puternic influenat de relaia manager subordonat si genereaz adesea la cel din urm o atitudine 8ambivalenta9 att pozitiv ct i negativ. Managerul, n calitate de emitor , trebuie sa i dea seama c influena pe care o e0ercit asupra receptorilor poate fi foarte puternic i c e0ersnd aceast influent ia asupra sa o responsabilitate moral considerabil. Motivaia este procesul n care oamenii aleg diferite forme de comportament pentru atingerea scopurilor personale. 2n manager nu le poate cere anga!ailor s fie motivai dar poate s creeze n firm un climat care s motiveze. Managerii trebuie s se asigure c fiecare anga!at n parte este motivat, pentru c, n felul acesta, anga!atul respectiv este i productiv. )u alte cuvinte s se accepte de la nceput c anga!aii au nevoi-motivaii diferite care trebuie satisfacute. :aptul c cineva este motivat de bani nu este mai putin onorabil decat acela ca cineva este onorat de posibilitatea de a se califica mai bine> ceea ce conteaz este productivitatea lor. Anga!aii de astzi, nu mai sunt interesai s lucreze ore suplimentare, s fie punctuali, sunt lipsii de personalitate. "ec#ea credina era c, dac plteti oamenii n mod corespunztor, ei vor fi motivai. (otui, astzi s a dovedit c oamenii nu lucreaz doar pentru bani ci pentru a fi satisfcui de ceea ce fac. Motivarea este o parte important a procesului de management. +elaia dintre performana n munc si motivaia anga!atului este urmtoarea> PI =Me, A, M@ 2nde > ' este performana Me mediu-climat de munc
-

,milian +, )onducerea resurselor umane, ,ditura ,0pert, *ucuresti, =@@@

2&

abilitate

M motivaie. Astfel, performana depinde de mediu de munc ;condiii bune sau slabe<, de abilitaile personalului ;talent, calificare, e0perien< si de motivaia lui pentru a realiza un anumit lucru ;pentru a avea o anumit performan<. ?emersul comunicaional al managerului parcurge cteva etape care includ> cercetarea ;identificarea scopului, obiectivelor, mi!loacelor, efectelor comunicrii<B planificarea ;aciunilor, mi!loacelor de comunicare eficiente, curente i de perspectiv, programarea lor temporal i spaial<B comunicarea propriu-zisB evaluarea impactului comunicrii i a eficienei acesteia asupra anga!ailor- clienilor etc. ntr o companie e0ist o singur resurs> oamenii i conducerea acestor oameni ... diferena dintre mediocritate i e0celen este rezultat al motivaiei ;acestor oameni<. Motivaia este liantul ce leag la olalt obiectivele i strategiile organizaiei ...8 @Managerii dispun de numeroase strategii de motivare a anga!ailor, de implicare a acestora n activitatea profesional, rezultatul fiind att creterea satisfaciilor personale, ct i creterea productivitii.

"&" Uti-izarea rec)*;e+/ei ;e+tru a *)ti0a a+,a9aAii

)onform celor spuse de doi e0peri de marc ai Managementului +esurselor 2mane, 7red Lut8a+/ Di R)!ert ?reit+er, de modul n care anga!aii percep consecinele muncii lor depinde meninerea ratei nalte a productivitii. ?ac ei cred c o cretere a productivitii va fi rspltit, mai mult ca sigur c ei vor munci ca s o realizeze. ?in acest motiv, organizaiile ar trebui s pun accent pe acele recompense care sunt percepute ca fiind de dorit pentru anga!ai.
,

&#erman, A., *o#lander, 4., Managing Luman +esources, &out# Mestern 'ublis#ing )o,

=@@$ ,dition
21

2tilizarea recompenselor bneti 2tilizarea altor recompense vizite la locul de munc al celor mai performani anga!ai, realizate de ctre top manageri<B conferirea unor responsabiliti speciale sau onorificeB ntreinerea unor delegaiiB complimente verbale, scrisori personale de felicitareB anga!atul s prezinte el nsui realizrile n faa colegilor, direciunii, n cadrul unor colocvii, reuniuni sau conferineB publicarea rezultatelor n !urnalul ntreprinderii. ?ei climatul organizaional este dificil de msurat, observarea simptomelor lui ;fluctuaie de personal, prezena la lucru, relaiile de munca< indic apariia unor probleme care sunt deopotriv semnalele motivri reusite a personalului. 'roiectarea si aplicarea unui sistem de recompensare constituie una dintre cele mai comple0e activitati pentru care managerii de resurse umane sunt responsabili. 2rmtorii factori determin aceast comple0itate> n timp ce alte aspecte ale sistemului resurselor umane ;trainingul, managementul carierei, sistemele de evaluare< sunt importante pentru anumii anga!ati, sistemul de recompensare este considerat cel mai important de ctre oricineB un obiectiv al sistemului de recompensare este de a motiva anga!aii, recompensele fiind foarte variate, de la caz la cazB sistemele de recompensare conin o multitudine de alte elemente n plus, fa de plata pentru munca efectuat. Aceste componente trebuie coordonateB recompensarea anga!atilor reprezint un cost ma!or al oricarei afaceri firmele de service recompensareB anga!aii doresc s participe la stabilirea componentelor sistemului de recompensare, att prin negocieri individuale ct si colectiveB costul vietii variaz semnificativ n funcie de zona geografica, iar acest aspect trebuie luat n calcul de organizaii la recompensarea anga!ailor de la reprezentane sau de la subunitai situate n zone diferite. n ceea ce priveste strategiile managementului recompenselor, acestea definesc
22

pna la HGF pentru

si poate determina competitivitatea produselor sau serviciilor firmeiB

un mare numar de legi si reglementari legale au ca subiect sistemele de

inteniile organizaiei n legatur cu politicile si sistemele de recompense ce urmeaz a fi elaborate pentru a asigura si motiva personalul necesar n vederea ndeplinirii obiectivelor organizaionale. Managerii pot influena comportamentul anga!ailor nu doar prin utilizarea interaciunii directe, ci i prin modificarea naturii mediului de lucru, pe baza presupunerii c factorii situaiei sc#imbate vor intra n contact cu forele motivaionale ale anga!ailor, determinnd creterea performanelor. n concluzie, se poate afirma c n viitor o for de munc educat, motivat i beneficiind de un management modern va constitui un avanta! strategic n orice domeniu. )a urmare, numai acele companii care se vor dovedi capabile s asigure o conducere adecvat i inspirat i care vor oferi o imagine atrgtoare vor putea prezenta interes pentru o for de munc bine pregtit. 1 dat dotat cu anga!ai la un nivel corespunztor de pregtire, responsabilitatea pentru mbuntirea i meninerea unei fore de atracie corespunztoare a organizaiei respective va reveni managerilor de la toate nivelurile.

CAPITOLUL III
STUDIU DE CA<
'entru a nelege motivarea, managerii trebuie nti s neleag motivele pentru care indivizii se comport ntr un anume fel i pentru care au anumite reacii n situaii amenintoare sau prin care se ncearc influenarea. Motivarea este un proces intern, nu unul imperativ care poate fi impus din e0terior.
23

Managerii sunt n permanen preocupai de modul n care i pot motiva ;influena< oamenii s lucreze mai bine, plecndu se de la ideea c un manager poate lua msuri care vor avea un efect asupra cantitii i calitii performanelor anga!ailor. ?e e0emplu, un manager poate fi preocupat de cum s i determine anga!aii s produc mai mult, poate fi interesat s determine o cretere a calitii muncii lor, sau s i conving s petreac mai puin timp recrendu se i mai mult timp gndindu se la munca i la carierele lor. 'entru a funciona i a fi viabile ntr o lume competitiv, organizaiile trebuie s i motiveze oamenii s fac urmtoarele lucruri> =. $. E. & se alture organizaiei i s rmn n ea. & ndeplineasc sarcinile pentru care au fost anga!ai. & adopte un comportament creativ, spontan i inovativ.

?ac toate organizaiile dintr un domeniu au te#nologii similare, beneficiaz de un avanta! organizaia care rezolv cel mai bine problema motivrii. ?ac anga!aii de pe toate nivelele sunt motivai s rmn n cadrul organizaiei, s i fac treaba la cel mai nalt nivel de eficacitate posibil i s ncerce s fac lucrurile mai bine, organizaia respectiv este eficace ntr o mai mare msur dect cele n care performanele sunt sub standard i n care nimeni nu ncearc s inoveze sau s gseasc modaliti de cretere a nivelului de performane. /n cele ce urmeaz, am ales un set de $% de ntrebri, pentru a afla care sunt abilitaile unor manageri din compania unde activez in prezent, i mai e0act cum acetia reusesc s mentin un climat bun de munc i prin ce metode reusesc sa i motiveze pe anga!ai.

Te/tu- ;i-)t +r&3

.a ru&a% sa i!dicati i! dreptul ,iecarei pr p "itii/ pe scara de la 0 la 1 )! ,u!c+ie de

&radul )! care a,ir%a+ia c respu!de cu realitatea (u!de 0 2 de"ac rd t tal/ 3 2 de"ac rd/ 4 2 i!di,ere!t/ 5 2 ac rd/ 1 2 ac rd t tal) ce pi!ie a'e+i despre ur%at arele a,ir%a+ii/ &a!di!du-'a la situa+ia i! care d-' astra su!te+i %a!a&er de u!itate6 3& &unt adeptul politicii 8uilor desc#ise9.
24

"& &unt de obicei primul venit la munc i plec ultimul din organizaie.
3. /mi este greu s refuz atunci cnd mi se cere s fac ceva.

6. ,vit confruntarea c#iar i atunci cnd consider c am dreptate. 2. 'ractic asa numitul 8management prin plimbare9 ; vizite de lucru < J. &unt un ascultator activ, ofer constant un feedbac. constructivB deleg sarcinileB i ncura!ez iniiativa individual. 5& ?e regul, m supun cu usurint regulilor i regulamentelor, neleg perspectiva fiecrei arii funcionale din interiorul organizaiei B am o nelegere limpede a fenomenelor e0terne care afecteaz compania. :. &e intampla deseori s fiu n situaia de a mi cere scuze pentru a i determina i pe anga!ai s fac acelasi lucru. $. Am o atitudine de tip 8eu sunt 1P, tu esti 1P9 n relaiile cu subordonaii, e0prim clar i concis fiecare ideeB ofer sistematic informaii despre decizii, planuri i activiti. 3#. Am tendinta de a ridica tonul atunci cnd nu mi convine ceva. 33. 'ot s le vorbesc oamenilor astfel nct s m fac ascultat i s i motivez, s le comunic ncredere i stabilitate n perioadele dificileB m adaptez cu uurin situaiilor noi. 3" .&unt mereu prezent n mi!locul celor pe care i conduc, fara a le da totusi impresia c i controlez, menin relaii de munc eficienteB promovez eficacitatea n munca de ec#ip. 3'& Mi se ntampl relativ frecvent s apostrofez n public o persoan. 36& M framant o opinie negativ la adresa mea. 32. /mi cunosc personalul, numele mic al tuturor anga!ailor. 3J. ?eleg subordonailor sarcini importante i le confer autoritatea de care au nevoie pentru a le ndeplini, acionez n conformitate cu valorile pe care le am declaratB mi ndeplinesc morale. 35. :olosesc din cnd n cnd un limba! mai colorat. 3:. Mi e teama s mi fac publice parerile, ceea ce i determina i pe anga!ai s nu se e0teriorizeze. 3$. &unt o persoan perseverent. "#. &unt o persoan care gndeste pozitiv. "3& 'ot vorbi n fata unui public - persoane straine, far s am emoii. "". /mi impun punctul de vedere ntr o dezbatere, argumentndu l. "'. 'rotestez cnd simt c sunt nedreptait, ns ncercnd s le argumentez.
25

ntotdeauna promisiunileB mi conduc deciziile i aciunile dup criterii

"6. )onsider c sunt o persoana cu o voint puternic, neleg ce mpact am asupra oamenilor n diferite situaiiB &imt clar cnd trebuie s ofer ceva i cnd s rezist pe parcursul unei negocieri. "2. &tiu cum s fac fat intimidarilor. "J& &pun cu cura! ceea ce cred sau gndesc, astfel anga!atii mei au ncredere n mine, motivndu i astfel s dea tot ce au mai bun pe parcursul activitii pe care o desfoar. "5. Am gri!a ca nsuccesele s nu ma demobilizeze i s le insuflu si celorlalti puterea de a merge mai departe. ":. +eusesc s trec cu usurint peste prerile celor care ncearc s ma in#ibe i s m impun cu autoritate atunci cnd este nevoie. N)ta% /n programul &'&& ;am nlocuit 2 acord total cu 3, iar restul de la = la I cu #@K )a si instrument de colectare a datelor am folosit c8e/ti)+aru- de );i+ie, cu ntrebari desc#ise, ncercand sa evit efectul de QR#aloR. C8e/ti)+aru- este o te#nic, respectiv un instrument de investigare constnd dintr un ansamblu de ntrebri scrise i, eventual, imagini grafice, ordonate logic i psi#ologic care, prin administrarea de ctre operatori de anc#et sau autoadministrare determin din partea persoanelor anc#etate rspunsuri ce urmeaz a fi nregistrate n scris ;)#elcea, =@@H> =HG<. )#estionarele de opinie> colecteaz date despre opinii, motivaii, nevoi, aspiraii, atitudini, comportamente. /ar ca surse de eroare putem avea > efectul de SR#aloRR care const n contagiunea rspunsurilor, fie prin iradierea

sentimentelor, fie prin organizarea lor logic. efectul de poziie produs de modul n care se succed ntrebrile lungimea c#estionarului design ul c#estionarelor. Pri*u- c8e/ti)+ar = te/tu- ;i-)t +r&3@ este aplicat pe colegii din compania unde activez ca 'ro!ect *ro.er i a avut n vedere comportamentul i calitile de bun comunicator ale unor persoane aflate n funciile de conducere in compania )*+,-,uris.o i felul in care acestia i motiveaza pe anga!aii companiei.
26

Ce- de a- d)i-ea te/t )*+,-,uris.o. De/;re te/tu- SPSS%

a avut n vedere rolurile managerului n compania

Am folosit testul SPSS ;&tatistical 'ac.age for t#e &ocial &ciences<, care este unul dintre cele mai puternice i utilizate programe de prelucrare a datelor statistice ;asa numitul data minig<, precum i a alcatuirii de prognoze. Ma!oritatea testelor statistice i a procedeelor de modelare statistica cer ndeplinirea conditiilor de normalitate pentru a putea fi interpretate. 2n sistem de gestiune a unor volume foarte mari de date, transpuse ntr un cadru grafic deosebit de sugestiv i prietenos. 'rodusul realizeaz, practic, prin intermediul numeroaselor meniuri descriptive i ferestre de dialog, ntr o manier prietenoas, operaiile statistice dorite de utilizator. :iind un studiu empiric, acesta trebuie sistematizat i interpretat. 'rodusul &'&& ofer urmtoarele soluii> instrumentarul statistic, module pentru realizarea clasificrilor, regresiei, altor tipuri de analiz, instrumente pentru vizualizarea rezultatelor, abiliti grafice B instrumentul data mining, ce abiliteaz utilizatorul s analizeze seturi largi de date, n mod facil i eficient, s descopere dependenele dintre acestea, prin intermediul unei interfee vizuale intuitive B te#nologia te0t mining permite utilizarea patrimoniului vocabular lingvistic, completarea cercetrii cu concepte i referine din diverse publicaii, pagini Meb i alte documente care se refer la domeniul studiat de cercettor Rezu-tate-e te/tu-ui ;i-)t +r&3% C) icie+tu- A-;8a Re-ia!i-itL Stati/tic/ )ronbac#Ts Alp#a .KGK 3 of /tems $%

27

/n urma analizei facut cu a!utorul programului SPSS, am obtinut coeficientul Alp#a de #&5#5= u+de A-;8a tre!uie a;r)M& #&:@. 'entru ca acest test s fie valid ; trebuie mrit coeficientul Alp#a<, am constatat c trebuie s elimin urmatorii itemi> Ite*' , Ite*2, Ite*3: /i Ite*"# ;care au valoare negativ<.

Ite*(T)ta- Stati/tic/ &cale &cale Mean if "ariance /tem ?eleted /tem ?eleted Re-ia!i-itL Stati/tic/ =G.A$@ /tem= I.A@ /tem$ I.HH ==.%HE )ronbac#Ts itemE I.HH 3 of /tems ==.H%G /temI ==.@$@ Alp#a %.GA /tem% %.GG $= =$.=EE .KA% /temA I.H= =G.A@A /temK I.HH ==.G%G /temH %.GA ==.@$@ /tem@ I.H= ==.G@A /tem=G %.GG ==.$GG /tem== I.HH =G.%=K /tem=$ %.GG ==.GAK /tem=E %.GG ==.HAK /tem=I I.@I ==.E@A /tem=% I.A@ =G.KAE /tem=A I.HH =G.EHE /tem=K I.HH ==.G%G /tem=H %.GG =$.=EE /tem=@ I.A$ ==.=HE /tem$G I.%A ==.K$@ /tem$= I.@I =G.K$@ /tem$$ I.H= =G.I$@ /tem$E I.H= =G.%A$ /tem$I I.K% =G.AGG /tem$% I.A@ @.A@A )orrected if /tem (otal )orrelation .E$$ .GAK .GEG .GGG .=%E .E%E .$AK .GGG .$=E .E@H .IKH .IH= .GGG .=H= .$K@ .%E$ .$AK .=%E .=I= .G=@ .IHI .I%G .IG= .E%E .AEK )ronbac#Ts Alp#a if /tem ?eleted .A@$ .K=E .K$= .KG@ .K$G .AH@ .A@K .KG@ .KG$ .A@E .AHG .AHH .K=$ .KGI .A@A .AK% .A@K .K$G .K== .K$K .AH$ .AHG .AH% .AH@ .A%H

Am eliminat cei I /temi cu astfel valori am negative, mrit

c)e icie+tu-

A-;8a =#&5J2@ 'entru o mai mare validitate, trebuie s elimin Ite*3', Ite*3$& i urmatorii Ite*36 /i itemi > Ite*" /i Ite*6,

2-

Ite*(T)ta- Stati/tic/ &cale &cale Mean if "ariance /tem= /tem$ /temI /temA /temK /temH /tem@ /tem=G /tem== /tem=$ /tem=E /tem=I /tem=% /tem=A /tem=K /tem=@ /tem$= /tem$$ /tem$E /tem$I /tem$% /tem ?eleted E.HH I.GA I.$% I.GG I.GA I.$% I.GG I.=@ I.GA I.=@ I.=@ I.=$ E.HH I.GA I.GA E.H= I.=$ I.GG I.GG E.@I E.HH /tem ?eleted =G.EHE ==.@$@ =$.GAK =G.HGG =G.HA$ =$.GAK =G.@EE ==.EA$ =G.IA$ ==.G@A ==.H@A ==.%HE ==.=HE =G.%@A =G.@@A ==.I@A =G.@=K =G.AAK =G.HGG =G.K$@ @.K=K )orrected if /tem (otal )orrelation .II% .GG@ .GGG .EAE .E@$ .GGG .E=A .EH= .%%E .%I% .GAE .=%H .=H@ .I@@ .EIG .GH@ .I%H .I== .EAE .E%E .AKI )ronbac#Ts Alp#a if /tem ?eleted .KIA .KKH .KAK .K%E .K%= .KAK .K%K .K%% .KE@ .KIH .KAH .KAA .KAH .KIE .K%% .KKK .KIH .KI@ .K%E .K%I .K$%

/n urma eliminrilor, am obtinut c)e icie+tu- A-;8a de #&:#'&

Re-ia!i-itL Stati/tic/ )ronbac#Ts Alp#a .HGE 3 of /tems =%

2,

Ite*(T)ta- Stati/tic/ &cale &cale Mean if "ariance /tem= /temA /temK /tem@ /tem=G /tem== /tem=$ /tem=% /tem=A /tem=K /tem$= /tem$$ /tem$E /tem$I /tem$% /tem ?eleted E.GA E.=@ E.$% E.=@ E.EH E.$% E.EH E.GA E.$% E.$% E.E= E.=@ E.=@ E.=$ E.GA /tem ?eleted @.$A$ @.$$@ @.IGG @.I@A @.@HE @.$AK @.%HE =G.=@A @.=EE @.%EE @.H$@ @.$$@ @.EA$ @.=HE H.%@A )orrected if /tem (otal )orrelation .EKH .I%I .II% .E%= .E@G .%GE .A%K .GAH .%A= .EHH .EE% .I%I .IG$ .IE= .A$G )ronbac#Ts Alp#a if /tem ?eleted .K@% .KH@ .K@G .K@K .K@A .KH% .KHI .H$= .KH= .K@I .K@K .KH@ .K@E .K@= .KKI

/n urma inlturrii itemilor necorespunztori, am a!uns la urmatoarea concluzie > n compania )*+,-,uris.o e0ista o bun nelegere intern sincer, atent i bilateral. )omunicarea manageriala i atinge scopul, acela al unei informari corecte, eficiente si eficace, atat pe vertical ct i pe orizontal. &copul este acela de a realiza n conditii optime, solicitarile interne i e0terne n concordanta cu obiectivele manageriale i organizationale stabilite. )onducerea raspunde nevoilor salariailor i managerul este la curent cu orice nemulumire a subalternilor si. /ns ei trebuie s nvee s se adapteze la orice situaie cu care se confrunt i de asemenea, trebuie s nregistreze performane ridicate n condiiile unor sc#imbri multidimensionale. Managerii din compania )*+,-,uris.o , fac parte din aceea categorie de manageri care ;./treaz. ua de/c8i/. -a !ir)u, sunt disponibili pentru urgene, se consult desc#is cu membrii ec#ipei, implic anga!atul n procesul lurii deciziilor, sunt transparenti n luarea deciziilor, comunic si ndeamn la comunicare, deci se pune accentul pe folosirea intens a cone0iunii inverse.

3&

Managerii desc#ii, pe de alt parte, /e c)+ ru+ta cu ;r)0)c.ri /;eci ice. Am ntrebat unul dintre acesti manageri, care sunt problemele cu care se confrunt n ec#ipa sa, i am observat o imposibilitate a listrii, pentru c managerul desc#is i iubete ec#ipa. /i este dificil s vorbeasc de problemele pe care le are cu ec#ipa sa pentru simplul motiv c nu le a identificat ca fiind probleme soluionabile. 5 am intrebat atunci altfel > cte ore pierde datorit ntreruperilor, ct l consuma spri!inul i gri!a pentru anga!aii si si ce sentimente are atunci cnd volumul su de munca crete, pentru a ntlni ateptrile de performana pe care le are managementul de top, la rndul su, de la dnsul. )te telefoane d la birou atunci cnd este n concediu, cte probleme rezolv 8de la distan9 i nu n ultimul rnd, cte fire de pr alb noi are. +spunsurile pe care eu le am primit in mini cercetarea asupra managerilor desc#ii ;din cadrul companiei )*+,-,uris.o< m au direcionat n a scrie despre primul pas al demersului de soluionare> c)+tie+tizarea& 'rimul pas este s recunoasca c au anumite provocri, ca *a+a,er de/c8i/& Pri*a ;r)0)care e/te /e;ararea ;r) e/i)+a-u-ui de ;er/)+a-. Muli manageri romani care practic stilul desc#is ;conform statisticii in special cei tineri<, nu rezist tentaiei de a deveni 8prietenii, amicii sau confidenii9 anga!ailor. 'ostura n care intra este una parental, de tipul printe copil, n care el, managerul este printele. Anga!atul i confeseaz problemele, n special atunci cnd este ntrebat de greeli, ntrzieri, absene, etc. 1 asemenea postur este seductoare pentru manager, nsa la fel de damnatoare pe termen lung. &olutia ar ar fi s discutai cu anga!atul i s l responsabilizai pentru propriile probleme. 1 alta posibilitate este s menineti n timpul discuiilor o atitudine specifica ,ului adult, n care s cerceteze soluii potrivite pentru anga!at, cu efect temporar, care s l a!ute s depaseasc momentul su dificil. ncura!ai anga!atul s gseasc propriile soluii, evitai s l comptimii, eventual povestii o situaie dificil similar a dvs. sau a unei cunotine i modalitile de rezolvare pe care acesta le a gsit. "or e0ista obiecii despre ct de 8unic9 este situaia anga!atului, pe care este recomandat s l ascultai far implicare i s direcionai discuia ctre soluionarea situaiei. :olosii verbe i substantive de aciune ;a face, a soluiona<, alternative, propunerii ntrebri desc#ise, cu rol de a muta accentul pe zona cerebral a anga!atului> cum ai soluiona tu, dac ai fi cineva din afar U cum vezi situaia ta imbunattindu se U, cum crezi c i va afecta munc aceast problemU 2n instrument bun pe care l as implementa n realizarea acestei distane profesional amical meninnd totui o buna relaie intre manager anga!at este e0a-uarea ;er )r*a+e-)r& /ntr un asemenea proces, comunicarea profesional este nlesnit de obiective si c#estionare

31

cu arii specifice de urmrit, care permit foarte clar delimitarea ateptrilor profesionale pe care managerul le are de la anga!atul su. A d)ua ;r)0)care a *a+a,eri-)r de/c8ii e/te *a+a,e*e+tu- ;r);riu-ui ti*;& 'rioritizarea se dovedete o provocare real atunci cnd 8ua desc#is9 ncura!eaz ptrunderea problemelor de 8ultima or9, a aprobrilor, revizuirilor sau discuiilor ad #oc cu anga!aii. ?e asemenea, la un manager desc#is, vor veni de multe ori n 8vizit9 fie profesional, fie amical sau pur i simplu pentru a saluta, ali manageri. /n acelai timp, n inbo0 se strng zeci sau sute de mesa!e, telefonul sun sau apar edine neprogramate. 1 soluie posibil poate fi delegarea de sarcini. 1 putei aplica fie ca instrument al nvatrii i evoluiei profesionale atunci cnd este o sarcina nou pentru anga!at, fie ca recunoatere a abilitailor unui anga!at. ?elegarea e un comple0 relaional care va avea succes dac l vei 8vinde9 ctre anga!at. 1 sarcina e delegata cu succes cnd anga!atul o 8cumpra9 i nu i este impus. 1ricum ai alege s delegai, asigurai v c respectai E reguli simple> persoana ctre care delegai va vrea, va putea intelectual i va putea fizic, va avea timpul necesar s o ndeplineasc. 2n alt instrument puternic n gestionarea relaiilor de ec#ip este aa zisul 8empoNerment9 sau investirea cu putere decizional restrnsa a anumitor anga!ai api s ia decizii minore, pe care apoi doar sa vi le raporteze. "ei descura!a astfel ntreruperile pentru problemele minore pe care le ar fi putut rezolva i un anga!at al dvs. 'entru a implementa o asemenea de atitudine este important ca stilul dvs. de management s fie unul 8participativ9, n care s v consultai cu anga!aii dumneavoastra, s i provocai s gndeasc decizional i nu s le oferii soluia direct. 1 a treia provocare e/te *)ti0area a+,a9ai-)r. "ei spune e0traordinar, dar aceast provocare o au toi managerii, indiferent de stilul n care i conduc ec#ipa. Adevrat, gradul de presiune ns difer. ?e la un manager desc#is ec#ipa sa are anumite ateptri, direct proporionale cu nivelul de performanta pe care l au. Managerul desc#is va avea presiunea de a si cunoate si aprecia obiectiv oamenii. 'e cei mediocrii s i dezvolte, pe cei buni s i specializeze si pentru toi, s obin bugete de dezvoltare i motivare. (ipul de management desc#is este, statistic vorbind, printre cele mai performante. ,c#ipele cele mai performante au manageri 8desc#ii9. /n acelai timp, un asemenea stil de conducere are nevoie i de suport din partea managementului general al organizaiei, care are rolul de a ncura!a sisteme desc#ise n interiorul organizaiei lor. /n compania )*+,-,uris.o, managerul general ofer tot suportul middle managerilor pentru a incura!a acest sistem. Metodele de comunicare oral n compania noastr sunt> reuniuni de informare, discuii
32

directe, informaii. ?irecte fcute de eful organizaiei, comisii i grupuri de lucru, conferine, seminarii i discursuriB Metode electronice de comunicare> intranet, e mailB )ursuri de formare i perfecionare pentru personalul organizaiei n interiorul organizaiei. Managerii respecta astfel funciile comunicrii manageriale, iar stilul practicat n compania noastr este stilul denumit QRRzona desc#isaRR sau QRarenaR, ceea ce nseamn ca att managerii cat i subordonaii cunosc toate informaiile din cadrul companiei.

Te/tu- +r&"
)ompus din $G de ntrebri cu % variante de rspuns ce semnific importana fiecrei activiti inclus. n funcie de puncta!ele obinute se poate stabili ce roluri !oac fiecare n calitate de manager. /maginai v la locul de munc. :olosii urmtoarea scal pentru a evalua importana pe care o are fiecare dintre cele $G de activiti menionate mai !os, pentru funcia pe care o ocupai> / nu are nici o importan // are o oarecare importan /// are importan moderat /" are importan mare " are de mare importan nscriei cifra corespunztoare pe linia din stng a fiecrei activiti. =. 'rimirea i salutarea celor care viziteaz organizaia. $. Motivarea i ncura!area anga!ailor. E. )oordonarea activitilor a dou sau mai multe grupuri. I. ?ezvoltarea de contacte cu e0teriorul organizaiei. %. (ransmiterea de informaie n interiorul organizaiei. A. ,fectuarea de prezentri n faa unui auditoriu e0tern al organizaiei. K. /dentificarea i dezvoltarea de modaliti de a lucra mai bine. H. +ezolvarea conflictelor dintre anga!ai.

33

@. 'lanificarea activitilor i stabilirea de prioriti n munc. =G. +eprezentarea organizaiei- compartimentului n timpul negocierilor privind vnzri sau cumprri. ==. 'rezidarea reunilor, srbtorilor etc. organizate n cadrul organizaiei. =$. /nstruirea i ndrumarea anga!ailor. =E. &trngerea de informaie din interiorul i e0teriorul organizaiei prin convorbiri telefonice, edine i coresponden. =I. Alocarea de timp pentru analizarea i urmrirea a ceea ce se ntmpl n interiorul i-sau e0teriorul organizaiei. =%. (rimiterea de note, rapoarte, inerea de informri etc. pentru a menine pe ceilali membri ai organizaiei informai. =A. &crierea de adrese, rapoarte i scrisori pentru a / enine informai pe partenerii e0terni ai organizaiei, n legtur cu activitatea acesteia. =K.2rmrirea problemelor i a oportunitilor care ar putea fi critice pentru succesul organizaiei. =H. +ezolvarea problemelor i nemulumirilor anga!ailor. =@. Alocarea de resurse compartimentelor sau proiectelor $G. +ezolvarea de dispute ntre compartimentele organizaiei sau ntre organizaie i grupuri de interese din e0teriorul ei. INTERPRETAREA SCORULUI &e adun numerele nscrise n dreptul fiecrei activiti, pe grupele de cte dou activiti indicate mai !os. &e efectueaz apoi totalurile pe cele trei tipuri de roluri. Acti0it.Ai-e = i == $ i =$ E si=E T)ta-% Acti0it.Ai-e I i =I % i =% A i =A T)taActi0it.Ai-e K i =K
34

H i =H @ i =@ =G i $G T)ta-%

R)-uri i+ter;er/)+a-e%

reprezentare conductor om de legtur

R)-uri i+ )r*aAi)+a-e%

monitor de informaie diseminator de informaie puttor de cuvnt

R)-uri decizi)+a-e%

ntreprinztor rezolvator de disfuncionaliti responsabil cu alocarea de resurse negociator

!e pot vedea rezultatele obinute de fiecare manager: "oluri manageriale +ol interpersonal 3r. manageri > I +olul informaional E +olul decizional %

35

?in graficul anterior se poate concluziona c>

EEF din cei testai !oac roluri interpersonale care implic caliti de reprezentant pentru compania condus. ?e asemenea, este un bun conductor i un om de legtur pentru organizaia pe care o reprezint n mediul e0tern.

$%F din cei testai !oac roluri informaionale. ?in aceasta reiese c managerul reprezint monitorul de informaie pentru cei interesai, dar n acelai timp el este i diseminatorul de informaie. 1 alt funcie important este aceea de purttor de cuvnt n toate discuiile de grup sau negocieri ale societii cu cei implicai ca parteneri.

procentul cel mai mare I$F este ocupat de rolurile decizionale i pentru acestea au optat att managerii tineri, dar i cei vrstnici. Acest manager este o persoan ntreprinztoare care rezolv disfuncionalitile e0istente n companie. (ot el este cel care aloc resursele necesare pentru desfurarea n bune condiii a activitii, dar i pentru dezvoltarea companiei.

3u n ultimul rnd el ndeplinete i rolul de negociator. & a demonstrat nu de puine ori c este foarte important ca managerul ce cunoate toate detaliile despre companie s o reprezinte n procesul negocierii. n concluzie, managerii au rolul #otrtor n ceea ce privete dimensiunea performanelor obinute de ctre unitatea condus. 3u ntmpltor un autor de prestigiu ca 'eter ?ruc.er considera c Jmanagementul este ec#ivalent cu persoanele de conducere9. ntr un fel i n nelepciunea romneasc gsim aceast idee sub forma J1mul sfinete locul9.

36

)omunicarea ocup un loc central la nivelul procesului de management, cunoscnd o evoluie spectaculoas in timp, de la o comunicare autoritar, prescriptiv ctre o comunicare relaional, democratic.

CONCLU<II SI RECOMANDRI
/nvestigaiile teoretico practice efectuate ne au permis s a!ungem la urmtoarele c)+c-uzii$
37

=. ?ezvoltarea economic eficient presupune un proces de modernizare continu. 'entru a face fa mediului sc#imbtor, tot mai concurenial, i pentru a supravieui, logica managementului civilizat presupune luarea n calcul a mai multor aspecte critice> adaptabilitatea organizaional, competena profesional i de0teritile managerilor de a comunica eficient i de a i motiva pe anga!ai. $. )omunicarea manageriala este o activitate fundamentala in viaa oricrei organizaii si este prima si cea mai importanta responsabilitate a oricrui manager. E. )limatul comunicrii are un impact substanial asupra productivitii anga!ailor i a activitii de ansamblu a organizaiei. :orma de management i stilul de conducere, cultura organizaional, comportamentul- modul de comunicare sunt factorii eseniali care determin mediul comunicaional. I. ,ficacitatea comunicrii manageriale este un aspect ma!or al performanei intr o companie. )ea mai mare parte a timpului managerii sunt anga!ai n procesul de comunicare cu scopul de a i motiva pe anga!ai, de a crea o mbuntire a rezultatelor individuale i generaleB a motiva, a modifica atitudinile i a orienta comportamentele anga!ailor spre performan. %. Absena cadrelor de conducere i a personalului cu competene de comunicare reprezint o problem nu doar pentru firmele investigate, ci i pentru economia naional n ansamblu. 5ipsa programelor de motivaie adecvat, mediul nc#is i defensiv din cadrul unor firme, fluctuaia cadrelor, emigraia resurselor umane de nalt calificare, absena investiiilor necesare pentru realizarea educaiei i formrii profesionale, defavorizeaz dezvoltarea economic pe termen lung. A. Modernizarea i perfecionarea activitii manageriale, inclusiv a celei comunicaionale asigur eficacitate oricrei organizaii graie profesionalismului managerilor.

n baza concluziilor formulate i a cercetrilor efectuate, propun o serie de rec)*a+d.ri, care vor conduce la sporirea eficienei activitii manageriale i organizaionale> =. ,ste oportun ca managerii din companie s contientizeze necesitatea dezvoltrii unei viziuni reevaluatoare asupra comunicrii a fi buni comunicatoriB
3-

determinnd rolul acesteia n realizarea

eficient a funciilor managementului i a atribuiilor profesionaleB s i dezvolte abilitatea de

$. 'entru a controla incertitudinea, a promova sc#imbarea, este recomandabil ca managerii s contientizeze necesitatea utilizrii strategiilor de comunicare cu succes, cu a!utorul crora poate fi diminuat rezistena personalului, poate fi argumentat necesitatea sc#imbrii, modul n care aceasta va afecta personalul E. &e recomand ncadrarea n posturile de conducere de nivel superior a persoanelor cu o pregtire managerial corespunztoare, cu integritate moral, acestea fiind evaluate nu doar n baza performanelor profesionale, ci i a altor criterii psi#osociale> comunicativitatea, tactul, abilitatea de a menine o atmosfer cooperant, de a transmite cunotinele deinute, de a negocia, a comunica eficient, a dezvolta capacitile subordonailor, a se perfeciona. I. 'e lng vorbirea amabil, sincer i calm, care este convingtoare i economic, managerii trebuie s cunoasc i s valorifice te#nicile de comunicare nonverbal, ce pot influena mai mult i mai eficient n combinaie cu mesa!ele verbale. %. )reterea importanei cunotinelor specializate necesit o pregtire special n domeniu, eforturi intelectuale sporite din partea managerilor n vederea asimilrii i integrrii componentelor teoretice i de instrumentare.

BIBLIOGRA7IE%
=. )ndea +odica M. i )ndea ?an, JComunicare managerial9, *ucureti, ,ditura ,0pert, =@@A, pag == $. )ndea +odica M. i )ndea ?an, J Comunicarea organizaional aplicat9, *ucureti, ,ditura ,0pert, =@@H, pag IA %E. E. ,milian +adu , JConducerea resurselor umane9, *ucureti, ,ditura ,0pert, =@@@.

3,

I. /vancevic# 7.M, ?onnellC 7.L , 4ibson 7.5, J anagement.#rinciples and $unctions9, :ourt# ,dition, *'/-+M/3.LmeNood, /5, *oston, MA, =@H@, p.EI$ EII. %. 'rutian &tefan, J anual de comunicare i negociere in afaceri9, /asi, ,ditura 'olirom, $GGG, pag II. A. 'uiu Ale0andru, J anagement. %nalize i studii comparative9, ,ditia a doua, 'iteti, ,ditura /ndependena ,conomic, $GGE. K. &#erman A., *o#lander 4. , J anaging &uman "esources9, &out# Mestern 'ublis#ing )o, =@@$ ,dition. H. (opita Margareta, J"olul comunicrii in operaionalizarea funciilor managementului organizaie9, *ucureti, ,ditura *ibliot#eca, $GGI.

4&