Tema 2. Comunicarea în organizație.

2.1. Cunoaşterea şi înţelegerea aspectelor comunicării organizaţionale. Dezvoltarea

abilităţilor de comunicare în organizaţie.
2.2. Canalele de comunicare: poşta, mijloace electronice, întruniri, convorbiri telefonice,
faţă în faţă.
2.3. Canalele de comunicare în instituţii publice: „de sus în jos”, „de jos în sus”,
„orizontală”, „oblică”.
2.4. Reţele de comunicare. Tipurile reţelelor de comunicare: lanţ, Y, cerc, roată, stea.

2.1. Cunoaşterea şi înţelegerea aspectelor comunicării organizaţionale. Dezvoltarea

abilităţilor de comunicare în organizaţie.

Organizaţia este un sistem social în care şi prin care oamenii interacţionează pentru
realizarea de scopuri comune În procesul muncii comunicarea joacă un rol esenţial pentru că
orice sistem sociotehnic presupune existenţa unui flux informaţional care face posibilă
funcţionarea lui ca întreg. Munca în cadru organizaţional necesită coordonarea eforturilor
participanţilor în realizarea unei performanţe. Comunicăm așadar informaţii, atitudini,
sentimente, emoţii, idei; comunicăm pentru a informa, a convinge, a impresiona, a determina
acţiunea cuiva sau doar pentru amuzament. În literatura de specialitate (Cuilenburg, Scholten,
Noomen, Știința comunicării, Humanitas, Bucuresti, 2000) există un oarecare consens în
definirea organizaţiei: organizația este acel “cadru instituţionalizat în care mai mulţi indivizi
conlucrează pentru a atinge un anumit scop”. Deasemenea mai este definită: “sisteme sociale
în interiorul cărora dominante sunt raporturile scop-mijloace”, sau: “un ansamblu dinamic de
relaţii dintre oameni, instrumente şi mediul ambiant, cu finalitate determinată”. Comunicarea
organizaţională este forma particulară de comunicare ce survine în instituţii care îndeplinesc
astfel de condiţii; ea acoperă o multitudine de situaţii concrete, de la comunicarea orizontală
între angajaţii aflaţi la acelaşi nivel ierarhic, de la comunicarea creată în cadrul structurilor
informale dintr-o organizaţie, până la comunicarea dintre managerul general şi subordonaţii
săi sau până la gestionarea coordonată a informaţiilor dintr-o firmă.
W. Richard Scott în (21 p.55-56) și (R. Scott, 2005) identifica trei perspective mari în
definirea şi analizarea organizaţiilor: ∗ a) sistemul raţional – în această paradigmă,
organizaţiile sunt înţelese drept colectivităţi orientate de urmărirea unor scopuri specifice şi
care sunt caracterizate de anumite structuri sociale înalt formalizate; b) sistemul natural,
organizaţiile sunt colectivităţi formate din participanţi are urmăresc interese multiple,
individualeşi comune, dar care sunt conştienţi de importanţa perpetuării organizaţiei. În
acelaşi timp, „structura informală de relaţii ce se dezvoltă între participanţi oferă un ghid
informativ mai precis pentru înţelegerea comportamentului organizaţional, decât este cel
oferit de structura formală” (21. p.56); c) sistemul deschis-organizaţiile presupun activităţi
interdependente ce „leagă coaliţii schimbătoare ale participanţilor; sistemele sunt întipărite
în sau dependente de schimburile continue cu, şi formate de mediile în care funcţionează”.
Eficienţa unei organizaţii se bazează pe specializarea funcţiilor la nivel de compartimente
şi de indivizi şi pe complementaritatea acestor funcţii. Din aceste caracteristici de bază ale
activităţii organizaţiona1e rezultă necesitatea schimbului de informaţii între compartimente,
între indivizi, între organizaţie şi mediul său socio-economic. Comunicarea însă este fluxul
vital care fac posibile performanţele unei organizaţii. De calitatea şi funcţionalitatea ei
depinde modul în care sunt folosite resursele şi sunt atinse scopurile. Comunicarea inclusiv în
organizație precede aceeași pași de bază: proces extrem de complex ce se realizează prin
intermediul mai multor feluri de limbaje; poate fi perturbată de diferiţi factori; depinde de
contextul în care are loc; specifică fiecărui individ și care poate avea loc la diferite niveluri.

1
Parte din procesele şi atitudinile noastre mentale fac ca atunci când comunicăm să nu avem
întotdeauna plasticitatea necesară în gândire, ci să ne uităm unii la alţii prin nişte “filtre”
perceptuale.
Elementele care determină existenţa unei organizaţii sunt următoarele:
• existenţa a doi sau mai mulţi indivizi (size);
• care recunosc că unele din scopurile lor pot fi mai bine îndeplinite prin acţiuni
interdependente (cooperare), chiar dacă s-ar putea să apară dezacorduri (conflicte) între ei
(interdependence);
• care iau materie, energie, informaţie, din mediul în care se află (input);
• care dezvoltă relaţii de coordonare şi control pentru a capitaliza interdependenţa în
timpul operării cu aceste inputuri (throughput);
• care restituie mediului inputurile modificate, în încercarea de a îndeplini ţelurile pe care
acea interdependenţă s-a presupus că le face posibile (output).
Orice organizaţie constă, după cum arată Graham şi Bennett, din premise (scopurile și
activităţile comune), angajaţi, conducere, echipamente, materiale, fonduri. Pentru
armonizarea scopurilor generale cu scopurile individuale ale organizaţiei un rol important îl
are managementul comunicării organizaţionale care se realizează în principal prin
intermendiul diverselor canale şi reţele de comunicare. Atât la nivel teoretic cât mai ales la
nivel practic se caută cele mai eficiente soluţii şi metode pentru un schimb de mesaje şi
informaţii eficient în organizaţii. Conducerea comunică angajaţilor deciziile sale, controlează
executarea lor, iar deciziile sunt bazate la rândul lor pe fluxul de informaţii.
Funcţiile organizaţionale ale comunicării sunt următoarele:
1. Control - să clarifice îndatoririle, să stabilească autoritatea şi responsabilităţile.
2. Informare - să furnizeze baza deciziilor.
3. Coordonare - să facă posibilă acţiunea comună eficientă.
4. Motivare - să stimuleze cooperarea şi implicarea în atingerea obiectivelor.
5. Emoţională - să permită exprimarea trăirilor sentimentelor etc. Comunicarea se
realizează atât interpersonal, cât şi intraorganizaţional (între subunităţi ale aceleiaşi
organizaţii) şi extraorganizaţional (cu persoane sau organizaţii legate funcţional de activitatea
organizaţiei: furnizori, clienţi, public, etc). Fiecare dintre aceste niveluri are grade de
complexitate diferite şi presupune restricţii legate de rolurile organizaţiona1e (superior
/subordonat, compartimente de decizie /execuţie), norme specifice şi structura organizaţiei.
Informaţia circulă prin reţele de comunicare, (Graham, H.T., Bennett, R. Human resources
management 1995, p. 121.) cuprinzând mai multe persoane, grupuri, compartimente, care
îndeplinesc atât roluri de emiţător cât şi de receptor.
Subsistemele unei organizații
Organizaţiile definite ca mari reţele în care informaţia este primită, sortată şi
direcţionată este distribuită către numeroşi centri ierarhici şi funcţionali. Organizaţiile
comerciale sau cele non-profit reprezintă tot atâtea sisteme de prelucrare a informaţiei.
Activităţile unei organizaţii pot fi împărţite în trei categorii:
1. Activitatea de producţie îi corespunde un (sub)sistem: sistemul de transformare a unui
input oarecare (bunuri sau servicii) destinat în general pieţei (“mediului social”).
2. Activitatea de conducere-management – sistemului de management i se supune întregul
proces de producţie.
3. Sistemul de management- sistemul prin care managerul este alimentat cu date din
interiorul şi exteriorul organizaţiei.
Sunt trei tipuri de activităţi manageriale: planificarea, organizarea şi administrarea.
Planificarea înseamnă stabilirea scopurilor organizaţiei şi a etapelor lor de realizare.
Fazele etapei de planificare sunt:

2
 Intelligence/culegerea de informaţii
 Design/conceperea modelului de acţiune
 Choice/opţiunea de ordin strategic.
Organizarea/coordonarea activităţii de execuţie este o fază costisitoare ca timp şi
presupune: activarea personalului, asigurarea fondurilor financiare şi a mijloacelor de
producţie, diviziunea eficientă a forţei de muncă pe când efectuarea controlului activităţilor
este un proces perfect circular
Activitatea managerială este considerată un feedback. Un feedback are trei laturi
esenţiale:
1. direcție, finalitate, normă;
2. comportament forţat care poate fi considerat ca abatere de la normă;
3. activitatea de corecţie sau contra-acţiune corectivă.
Principiul legat de feedback se referă la supravegherea continuă a activităţii unui sistem
oarecare, astfel încât informaţiile despre abaterile de la parcursul dorit să permită
respectivului să corijeze devierile sau să le contracareze.
Se vorbeşte despre trei niveluri de decizie: strategic, tactic, operaţional. În cadrul primului
nivel cel strategic acesta se referă la: deciziile privind scopurile vizate de o instituţie; decizii
pe termen lung, de exemplu lansarea de noi produse, de noi pieţe de desfacere sau utilizarea
de noi strategii comerciale.
Nivelul doi, tactic: se referă la mijloacele care urmează a fi folosite și la decizii pe termen
mijlociu, de aproximativ un an, de exemplu bugetul alocat campaniilor de publicitate.
Conform ultimului nivel cel operaţional; deciziile sunt imediate, pe termen scurt vizează
programul de lucru, ritm de acumulare și desfacerea de stocuri.
Niveluri la care are loc comunicarea.
În general, analiza comunicării organizaţionale se face pornind de la ideea că există
cel puţin patru (5. p.76) niveluri cu o identitate clară, niveluri care, bineînţeles, se află în
interdependenţă. Primul nivel este cel al individului, înţeles ca entitate care operează în cadrul
organizaţiei. Farace, Monge şi Russell consideră că noţiunea cheie la acest nivel din punctul
de vedere al comunicării organizaţionale o constituie cea de cantitate de informaţii (load). În
mod ideal, există un cuantum optim al informaţiilor pentru fiecare membru al unei organizaţii
(în funcţie de poziţia pe care acesta o ocupă în cadrul ei); dacă acest cuantum este depăşit
(overload – cum se întâmplă, de exemplu, în cazul unui manager supraaglomerat de probleme
şi obligaţii multiple), atunci comunicarea devine ineficientă şi în anumite situaţii ea se poate
chiar bloca. La extrema cealaltă avem lipsa informaţiilor – underload – care determină, de
obicei, incapacitatea angajaţilor de a-şi duce la îndeplinire sarcinile (un caz tipic este cel
relatat de Fons Trompenaars (18): managerul general al unei sucursale asiatice a firmei Shell
nu era la curent cu nemulţumirile personalului indigen legate de tipul de cultură impus de
europeni, şi nu-şi putea astfel explica unele deficienţe ale procesului productiv). Un al doilea
nivel structural este cel al diadei, care poate lua forma relaţiei şef – subordonat (inegalitate de
statut) sau forma relaţiei dintre colegi (egalitate de statut, chiar dacă în anumite cazuri nu se
instituie imediat şi o relaţie amicală, aşa cum par să sugereze unii autori). Central este aici
conceptul de regulă; a cunoaşte regulile dintr-o organizaţie înseamnă, înainte
de toate, a avea un minim grad de adaptare la realitatea acelei firme. Însă dincolo de regulile
formale de desfăşurare a activităţii şi de dezvoltare a relaţiilor în interiorul firmei (reguli care
sunt de cele mai multe ori precizate în mod explicit angajaţilor, atât în scris, cât şi în
comunicarea orală) sunt active şi numeroase reguli informale.
Fereastra Johari este numele sub care este cunoscut modelul de
conştientizare/nonconştientizare a feedback-ului. Acesta a fost elaborat în anul 1955 de către
Joseph Luft şi Harry Ingham. (Matricea interacțiunii cognitive - Joseph Luft și Harry Ingham)
Conform acestui model, din punctul de vedere al informaţiei pe care o stocăm, orice persoană

3
poate fi privită ca având mai multe zone în care “adună” informaţia despre sine şi despre
lumea din jur: Sinele este una dintre cele mai importante componente ale comunicării
deoarece cine suntem şi modul în care ne percepem pe noi influenţează atât modul în care
comunicăm cât şi modul în care răspundem mesajelor celorlalţi. Fereastra Johari ilustrează
modul în care are loc interacţiunea dintre o persoană şi o altă persoană sau un grup.
• ofeririea de feedback - comunicarea de informaţii către alte persoane, referitor la felul
în care comportamentele acestora ne influenţează
• primirea de feedback - feedback-ul este o reacţie a celorlalţi, referitoare la felul în care
comportamentele noastre îi influenţează.
Modelul sinelui este bazat pe ideea că fiecare dispune de o zonă a controlului
conştient şi o zonă de umbră la care nu avem acces direct dar putem afla despre ea cu ajutorul
semenilor noştri în măsura în care comunicăm eficient cu aceştia.
Zona deschisă cuprinde însuşirile evidente atât pentru subiect cât şi pentru ceilalţi; atunci
când ea are o suprafaţă redusă (număr mic de însuşiri pe care le prezentăm celorlalţi în mod
explicit), fie că percepem situaţia ca "nesigură", "ameninţătoare" şi avem tendinţa de a ne
"expune" cât mai puţin pentru a ne proteja, fie că nu avem abilităţi sociale care să favorizeze
o bună comunicare (stângăcie în relaţionare). Mărirea suprafeţei se poate realiza prin
dezvăluire (oferirea de informaţii despre noi înşine şi reducerea ariei ascunse) şi prin
feedback-ul celorlalţi (acceptarea/receptivitatea faţă de informaţia furnizată de ceilalţi şi
reducerea ariei oarbe) situație de al cărei conţinut suntem conştienţi şi pe care suntem dispuşi
să-l dezvăluim altora acesta conţine informaţii comune cu interlocutorul : discuţii amintiri,
cunoştinţe comune.
Zona ascunsă se referă la acel conţinut de care suntem conştienţi, dar pe care, în mod
deliberat, nu dorim să-l dezvăluim şi altora. Acolo sunt sentimente, reacţii, impulsuri pe care
le considerăm antisociale, evenimente în care am acţionat altfel decât conform cu propriile
standarde sau cu cele ale grupului. Fiecare dintre noi are aspecte ale personalităţii pe care nu
le dezvăluie cu uşurinţă pentru că le consideră ca ţinând de intimitatea sa.
Zona oarbă cuprinde însuşiri de care nu suntem conştienţi, dar care sunt evidente pentru
ceilalţi. Existenţa acestora este explicabilă prin faptul că avem tendinţa de a ignora acele
informaţii care ne ameninţă imaginea dc sine, ceea cc afectează obiectivitatea percepţiei pe
care o avem despre noi înşine. în condiţii speciale suntem dispuşi să admitem astfel de
informaţii, dar numai de la persoane pe care le cunoaştem bine şi cărora nu le atribuim rea
voinţă. Un număr mare de însuşiri cuprinse în această arie indică necunoaşterea de sine şi
subiectivitatea de al cărei conţinut noi nu suntem conştienţi, dar care este parte din noi şi
ceilalţi pot să îl “vadă”, doar noi suntem “orbi”: sentimente şi trăsături pe care nu le
recunoaştem ca fiind ale noastre.
Zona necunoscută conţine toate acele date despre care nici noi, nici ceilalţi nu suntem
conştienţi: sentimente, tendinţe şi impulsuri puternic reprimate, talente şi potenţiale complet
necunoscute, reacţii caracteristice care apar doar în situaţii critice, deosebite; “ieşiri” de care
ne autouimim sau talente pe care nu le bănuiam. Există însuşiri pe care nu ni le cunoaştem şi
pe care nici ceilalţi nu le văd, dar care pot "ieşi la suprafaţă" în situaţii limită.
Fereastra JOHARI

Eu ştiu Eu nu ştiu

Ceilalţi ştiu Aria Deschisă Aria Oarbă

Ceilalţi nu ştiu Aria Ascunsă Aria Necunoscută

4
 Fig. 1.1. Schema ferestrei JOHARl

Aria deschisă cuprinde însuşirile evidente atât pentru subiect cât şi pentru ceilalţi;
atunci când ea are o suprafaţă redusă (număr mic de însuşiri pe care le prezentăm celorlalţi
în mod explicit), fie că percepem situaţia ca "nesigură", "ameninţătoare" şi avem tendinţa de
a ne "expune" cât mai puţin pentru a ne proteja, fie că nu avem abilităţi sociale care să
favorizeze o bună comunicare (stângăcie în relaţionare). Mărirea suprafeţei se poate realiza
prin dezvăluire (oferirea de informaţii despre noi înşine şi reducerea ariei ascunse) şi prin
feedback-ul celorlalţi (acceptarea/receptivitatea faţă de informaţia furnizată de ceilalţi şi
reducerea ariei oarbe).
Aria oarbă cuprinde însuşiri de care nu suntem conştienţi, dar care sunt evidente pentru
ceilalţi. Existenţa acestora este explicabilă prin faptul că avem tendinţa de a ignora acele
informaţii care ne ameninţă imaginea de sine, ceea ce afectează obiectivitatea percepţiei pe
care o avem despre noi înşine. În condiţii speciale suntem dispuşi să admitem astfel de
informaţii, dar numai de la persoane pe care le cunoaştem bine şi cărora nu le atribuim
reavoinţă. Un număr mare de însuşiri cuprinse în această arie indică necunoaşterea de sine şi
subiectivitatea.
Aria ascunsă. Fiecare dintre noi are aspecte ale personalităţii pe care nu le dezvăluie cu
uşurinţă pentru că le consideră ca ţinând de intimitatea sa.
Aria necunoscută. există însuşiri pe care nu ni le cunoaştem şi pe care nici ceilalţi nu le
văd, dar care pot "ieşi la suprafaţă" în situaţii limită.

Ferestrele sinelui.

Sine cunoscut eu- lui (+) Sine necunoscut Eu- lui (-)
Sine cunoscut celorlalţi (+) 1. Sinele Deschis 2 .Sinele Orb
Sine necunoscut celorlalţi (-) 3. Sinele Ascuns 4. Sinele Necunoscut

Sinele deschis cuprinde informaţii, comportamente, valori, dorinţe şi motivaţii

cunoscute atât de către sine cât şi de către ceilalţi. Sinele deschis variază ca mărime în funcţie
de timpul şi de persoana cu care interacţionăm. Situaţiile de exploatare neloială de către
ceilalţi a sinelui deschis determină restrângeri semnificative ale acestuia. Eficienţa
comunicării depinde de măsura în care ne deschidem faţă de ceilalţi dar şi faţă de noi înşine şi
de extinderea acestei ferestre a sinelui. Zona deschisă reprezintă astfel ceea ce o persoană
ştie despre ea însăşi şi despre grupul din care face parte. Comportamentele şi motivaţiile care
sunt vehiculate în această situaţie sunt cunoscute fiecăruia dintre membrii unui grup.
Schimbul de informaţii este liber şi deschis.
Sinele orb include elemente pe care alţii le ştiu despre noi, dar pe care noi le ignorăm
graţie diverselor mecanisme şi strategii autodefensive (intelectualizare, raţionalizare,
reprimare, memorie autobiografică, atribuire, comparaţie depreciativă, autosabotare, ,
evitare). Aria sinelui orb, deşi nu poate fi anulată, trebuie redusă cât mai mult cu putinţă
deoarece eficienţa comunicării presupune ca partenerii să posede aceeaşi informaţie de bază
unul despre celălalt. Zona oarbă reprezintă astfel ceea ce o persoană nu ştie despre ea, dar
grupul ştie. Comportamentele vehiculate în această zonă sunt comportamente pe care o
persoană le adoptă fără a le conştientiza, în schimb aceste comportamente sunt observate şi
remarcate de ceilalţi. Aici pot fi incluse ticurile verbale, maniere specifice de relaţionare,
gesturi utilizate în anumite momente.
Sinele ascuns conţine tot ceea ce noi ştim şi credem despre noi dar, din diverse
motive, nu dorim ca alţii să afle aceste lucruri despre noi. Sinele ascuns poate varia din
punctul de vedere al conţinutului în raport cu persoana cu care interacţionăm şi facilitează

5
prezentarea de sine în calitatea sa de factor generator al contextului comunicaţional. Zona
ascunsă reprezintă astfel ceea ce o persoană ştie despre ea, dar grupul nu ştie. Trările şi
motivaţiile unei persoane sunt ascunse grupului atunci când o persoană nu găseşte sprijin
suficient din partea unui grup sau se teme că grupul o va respinge sau ataca. Un alt motiv care
genereazp această situaţie este cel al existenţei unei „agende ascunse”, adică a unot intenţii de
manipulare a celorlalţi membri ai grupului.
Sinele necunoscut reprezintă acea arie a sinelui necunoscută atât pentru noi cât şi
pentru ceilalţi. Ocazional poate fi dezvăluit în discuţii extrem de sincere cu persoane în care
avem o încredere totală sau în situaţii limită excepţionale când putem descoperi la noi un fel
de a fi de care nu ne credeam capabili. O bună cunoaştere de sine presupune demersuri
sistematice ale conştientului în explorarea acestei ferestre a sinelui. Zona necunoscută
reprezintă astfel ceea ce nici persoana şi nici grupul din care face parte nu ştiu.
Comportamentele unei persoane pot să nu fie conştientizate nici de către persoana în cauză şi
nici de către ceilalţi. Aici pot fi incluse reminiscenţe ale copilăriei, amintiri neconştientizate,
potenţialul latent.
C. Mamali reproşează acestui model faptul că nu include cunoaşterea şi opinia lui A
asupra a ceea ce B crede despre el şi. faptul că ceea ce B crede despre A nu este
exprimat/verbalizat în totalitate.

Niveluri de comunicare între diferitele zone Johari ale celor două persoane.
(Rodica M. Cândea, Dan Cândea. Comunicarea managerială: Concepţie. Deprinderi.
Strategie Bucureşti 1996 Editura EXPERT pg.31-32)

Niveluri de comunicare între diferitele zone Johari ale celor două persoane:
A - comunicare deschisă; B - comunicare neintenționată;
C - comunicare intenționată; D - comunicare prin molipsire.

Comunicarea are loc în mod optim între zonele deschise ale interlocutorilor.
Comunicarea este eficace și eficientă (A); Mesajele sunt întelese corect, relațiile de
comunicare pot să se dezvolte, comunicarea este eficace și eficientă. Majoritatea
preocupărilor și cercetărilor privind comunicarea managerială eficace și eficientă se
limitează, din păcate, la acest prim nivel de comunicare (comunicarea deschisa -A).
Comunicarea neintenţionată (B), mesajul pe care-l recepţionăm despre o persoană,
fără ca aceasta să dorească să-l comunice sau să-și dea seama că o face. Informaţia relevă o
parte din personalitatea interlocutorului; pe de altă parte, informaţia poate fi folosită prin

6
intermediul feedbackului furnizat pentru schimbarea de comportamente, îndrumare şi
sfătuire.
Comunicarea intenţionată (C) atunci când în mod intenţionat dezvăluim despre noi
ceva ce în mod obişnuit ascundem. La acest nivel se desfăşoară procesul de autoexpunere şi
de solicitare şi furnizare de feedback, procese foarte importante pentru formarea şi
dezvoltarea unor relaţii de comunicare sănătoase şi productive.
Comunicare prin “molipsire” (D), “molipsire” prin comunicare la nivel emoţional. O
persoană influenţează sentimentele sau comportamentul celeilalte persoane, fără ca vreuna
dintre ele să fie conştientă de aceasta sau să o facă intenţionat. De exemplu, o tensiune
nervoasă, o nelinişte profundă sau o preocupare intensă, probabil necunoscute nici chiar de
emitent, se pot “transmite prin molipsire” interlocutorului care este influenţat fără să-şi dea
seama.
Cunoscând multitudinea de niveluri de comunicare putem beneficia de numeroase căi
de comunicare pe care, în mod obişnuit nu le folosim: autoexpunere sau furnizare, primire,
solicitare de feedback, deprinderi importante ale unui bun comunicator.

Efectele comunicării la nivel individual şi organizaţional.

Climatul comunicării. Haney, în studiul clasic Communication and organizational

behaviour (1960) arăta că: “O organizaţie în ziua de azi necesită performanţă de ordin
comunicativ la un nivel de realizare fără precedent. Principala solicitare la care este supusă
organizaţia noastră este de a asigura într-o măsură din ce în ce mai mare un climat
organizatoric corespunzător necesităţilor cărora le fac faţă membrii organizaţiei”. Climatul
de comunicare este atmosfera generală în care are loc comunicarea organizaţională. Climatul
influenţează atât procesul comunicării, cât şi efectele sale asupra performanţei individuale şi
de grup şi a satisfacţiei. Climatul de cooperare este caracterizat prin flexibilitate,
spontaneitate, respect, empatie, încredere reciprocă, centrare pe sarcină. Participanţii sunt
preocupaţi de rezolvarea problemelor de serviciu, se apreciază şi se respectă reciproc, nu
acţionează pe baza unor "agende ascunse". Climatul defensiv este generat de lipsa de
încredere reciprocă între angajaţi, suspiciune, tendinţă de a-i domina şi controla pe ceilalţi,
tendinţă de securizare prin recurgere la "agenda ascunsă" (una spun şi alta gândesc şi fac).
Participanţii sunt preocupaţi mai mult de conflicte şi tensiuni decât de activitatea propriu-
zisă, sunt manipulativi, blochează şi filtrează informaţia şi încearcă să dobândească prin
aceasta mai multă putere personală. Climatul de comunicare depinde nu numai de natura
organizaţiei, ci şi de valorile şi tradiţiile sale, de grupurile de putere existente şi de relaţiile
dintre ele, de politicile manageriale, de gradul de rigiditate al reţelelor de comunicare.
„Ceea ce contează cu adevărat sunt acţiunile voastre de zi cu zi, privite pe termen
lung. (...) Dacă investiţi mereu in perfecţionarea talentului de lider, rezultatul va fi o
dezvoltare armonioasă, realizată insă de-a lungul timpului, nu intr-o singură zi” ne sfătuieşte
savantul. (Maxwell J.C. p.152. Totul despre lideri, atitudine, echipă, relaţii. Bucureşti:
Editura Amaltea, 2005.)
Într-o organizaţie funcţionează indivizi de provenienţă şi factură diferită: origine
socială, biografie, opinii, idealuri, idei. Acestea îngreunează procesul de comunicare şi –mai
mult- are loc o pseudo-comunicare: “(…) principalul obstacol al oricărei forme de
comunicare (…) este pur şi simplu de ordinul diferenţei”.
în general, comunicarea dintre indivizi pleacă de la axioma că “lumea este aşa cum o
văd eu”, atitudine defensivă care se transformă într-o barieră de netrecut şi care poate avea rol
funest în organizaţie. În anii ’50, Gibbs făcea distincţia între “climat defensiv”- în care
“ceilalţi” sunt consideraţi pericol pentru societate, obligând-o la autoapărare şi “climat
deschis”- care asigură comunicarea deschisă cu “ceilalţi”, cu posibilitatea de a învăţa din

7
experienţa şi opiniile celuilalt. Din cercetările efectuate a rezultat că, în relativ multe
organizaţii, domneşte un climat defensiv, care reprezintă un obstacol pentru procesul de
dezvoltare.
Misiunea managerului (Haney) impune colaboratorilor săi un stil de comunicare. Stilul
depinde de modul în care managerul reacţionează la două condiţii:
a)-recunoaşterea propriei subiectivităţi – imaginea sa despre realitate este în proprii săi ochi o
imagine subiectivă, incompletă, deformantă sau singulară, de acelaşi ordin şi prin urmare
comparabilă cu orice imagine a realităţii;
b)-asumarea poziţiei sale active – acceptarea faptului că subalternii săi funcţionează într-un
cadru dirijat de manager, în vreme ce el însuşi, ca manager, acţionează “fără şef”.

Performanţa în muncă poate fi abordată la mai multe niveluri: individual, grupal,

organizaţional. Pe lângă variabilele individuale care influenţează performanţa (aptitudini,
competenţe, motivaţie, trăsături de personalitate, stare de sănătate) şi alte variabile

Pentru a evita deteriorarea performanţei la nivel organizaţional prin integrarea lentă a noilor
angajaţi, unele firme au conceput programe speciale de familiarizare rapidă prin furnizarea
informaţiilor esenţiale despre norme, reglementări, canale de comunicare, etc. Un experiment
de laborator realizat de Zand a demonstrat că grupurile cu niveluri ridicate de încredere
interpersonală şi cu o mai mare deschidere sunt mai eficiente în rezolvarea problemelor şi în
soluţionarea conflictelor. Rezultatele au fost confirmate şi de un alt studiu al lui O'Reilly şi
Roberts realizat pe 43 de echipe ale Marinei SUA şi pe trupele speciale de asalt ale poliţiei, au
arătat că cele mai eficiente aveau şi comunicarea cea mai deschisă şi mai fidelă
(nedistorsionată). Apud Muchinsky (1987), pp. 569-570
organizaţionale, de natură tehnică, tehnologică şi de organizare a activităţii (echipamente,
spaţiu şi orar de muncă, tehnologii, management, sisteme de stimulare etc.), comunicarea
interpersonală şi organizaţională este considerată ca un factor important. Cercetările au arătat
că feedback-ul - cunoaşterea rezultatelor imediate şi finale ale activităţii proprii - are o
influenţă pozitivă indiferent de sursa de la care provine (organizaţie, şefi, colegi, sarcina în
sine). Comunicarea rezultatelor are un rol informaţional şi totodată motivaţional: centrează
atenţia pe aspectele relevante ale sarcinii, orientează spre comportamente dezirabile şi
adecvate performanţei; excesul de feedback poate deteriora performanţa în timp ce deficitul
poate duce la un comportament aleator şi ineficient. Nu toate aspectele comunicării contribuie
egal la performanţă, aceleiaşi frecvenţe a comunicării ascendente a doi angajaţi fiindu-le
asociate conţinuturi diferite: unul furnizează informaţii utile deciziei, celălalt cere permanent
îndrumări.
Satisfacţia în muncă este influenţată şi ea de comunicare, aşa cum am arătat în
paragrafele precedente: cei care au acces la mai multă informaţie sunt mai mulţumiţi, deşi au
performanţe mai slabe, deficitul de informaţie şi distorsiunea creează insatisfacţie, mai ales
atunci când este vorba de informaţie utilă pentru muncă. Excluderea de la comunicare
creează nu numai insatisfacţie ci şi nesiguranţă şi tensiune emoţională.
Eficienţa activităţii la nivel grupal depinde de natura reţelei (formală/informală) şi de
structura ei (restrictivă/flexibilă). Reţelele formale sunt destinate circuitului informaţiilor
necesare bunei desfăşurări a activităţii şi, din acest motiv sunt şi restrictive: participanţii au
acces numai la acele informaţii care le sunt indispensabile activităţii proprii şi colaborărilor
implicate. Cu cât organizaţia este mai ierarhizată, cu atât controlul fuxului informaţional
creşte. Reţele restrictive, prin faptul că au circuite informaţionale şi reguli de comunicare
bine definite, au avantajul că permit o execuţie rapidă (principala raţiune a unităţii de
comandă) şi nu lasă loc pentru deliberări, interpretări individuale. Dezavantajul lor este legat

8
de faptul că nu permit decât în mică măsură realizarea funcţiei expresive a~ comunicării, au
tendinţa de a genera stări de insatisfacţie, tensiuni, opoziţie, filtrări şi blocaje.
Funcţionalitatea reţelelor nerestrictive, fie ele formale sau informale este afectată de
lentoarea difuzării mesajelor, de dependenţa transmiterii de caracteristicile individuale ale
participanţilor (motivaţie, interese etc) şi de tendinţa spre exces de informaţie. Avantajul lor
constă în faptul că satisfacţia generată de accesul la informaţie măreşte coeziunea grupurilor
şi loialitatea faţă de organizaţie.
Existenţa reţelelor de comunicare informală nu are numai efecte negative asupra
eficienţei activităţii. Rezistenţa la schimbare poate fi contracarată promovând elemente ale
schimbării prin aceste reţele: credibilitatea informaţiilor va fi crescută de asocierea lor cu
sursele informale, iar angajaţii vor accepta mai uşor persuasiunea şi vor adera la schimbările
propuse.
Etica în cultura managerială. Diferenţe de cultură managerială.
Managerul competent nu comunică la întâmplare şi după bunul plac, ci conform unei
strategii. Acesta se supune unor norme de etică specifice, care se regăsesc în cultura
organizaţională, politica organizaţiei, etica individuală a managerilor. La nivel de organizaţie
adoptă anumite strategii de comunicare care să sprijine implementarea strategiei organizaţiei.
Toate aceste comportamente de comunicare generează climatul de comunicare specific
organizaţiei, climat de care depinde productivitatea şi capacitatea de schimbare a organizaţiei,
deci succesul acesteia. Etica este un concept situaţional complex, deci imposibil de cuprins în
norme. Poate secretele condiţiei umane se află tocmai în spatele complexităţii de ordin etic.
Oamenii au nevoie, pentru a fi productivi, de un anumit standard de etică, de morală.
Oamenii au dreptul "să ştie"”şi "să nu ştie"” Comunicarea inoportună este o formă de poluare
psiho-socială. In societatea informatizată de astăzi problemele majore de etică sunt
concentrate în jurul relaţiei omului cu informaţia. Cultura organizaţională include valorile
legate de modul în care este tratată informaţia. Trei sunt elementele ce trebuie avute în vedere
pentru a asigura o organizaţie etică: primul priveşte informaţia necesară funcţionării
organizaţiei, al doilea mijloacele de strângere a informaţiei şi al treilea modul de lucru cu
informaţia.
Informaţia necesară organizaţiei se află la confluenţa a trei surse: informaţia privind
individul, informaţia privind organizaţia, informaţia privind mediul în care funcţionează
organizaţia.
Legat de angajaţi, managerii au nevoie doar de acele informaţii legate de individ ce au
relevanţă pentru decizia pe care trebuie să o ia. A avea la dispoziţie mai multă informaţie
decât este nevoie poate perturba procesul de decizie şi poate fi inoportun pentru individ.
Un alt aspect: organizaţiile trebuie să respecte libertatea angajaţilor de a transmite
informaţii din organizaţie către comunitate în spiritul responsabilităţii lor sociale, dar în
acelaşi timp ele trebuie să aibă o politică de protejare a informaţiilor cu care lucrează.
O altă problemă care se pune este în ce măsură angajaţii trebuie să aibă acces la
informaţiile strânse de către organizaţie despre ei.
Există anumite informaţii despre organizaţie de care societatea are nevoie, de exemplu
cele despre produsele acesteia , sau informaţii privind activitatea ei financiară, drepturile şi
obligaţiile ei. Apare aici şi problema genului de informaţii pe care organizaţia are dreptul să
le comunice despre angajaţi în exterior, fără permisiunea acestora.
Organizaţiile au nevoie pentru buna lor funcţionare de anumite informaţii legate de
comunitate, de publicul larg, de concurenţă. Problemele care apar aici se referă mai ales la
modul în care se culege informaţia. Conducerea unei organizaţii trebuie să fie preocupată şi
de etica scopului strângerii informaţiei, şi de etica modului în care aceasta se face.
Informaţia poate fi pierdută fără ca cel furat să-şi dea seama şi, în acest sens,
securitatea informaţiei este mult mai dificil de asigurat. Organizaţiile trebuie să-şi stabilească

9
o politică clară în legătură cu modul de lucru cu informaţia: cine are acces la informaţie,
când să se deblocheze o anumită informaţie şi când să se distrugă informaţia.
Prin modul în care comunică, managerul este o “reclamă” pentru el însuşi şi pentru
organizaţia pe care o reprezintă.
Etica nu trebuie confruntată cu legalitatea, deşi există tendinţa ca la multe din
organizaţii codul de comportament etic să fie de fapt concentrat strict pe probleme de
legalitate.
Atributele în care se concentrează etica în procesul de comunicare managerială sunt:
claritatea, precizia şi corectitudinea, integritatea, loialitatea, discreţia şi oportunitatea
comunicării. Ele se circumscriu onestităţii.
Pentru manager comunicarea onestă nu este doar cea mai bună politică, ci singura
capabilă de a păstra canalele de comunicare deschise.
Etica managerului generează o anumită oimagine personală în faţa angajaţilor şi o
imagine a organizaţiei în faţa comunităţii şi societăţii.
-O afirmaţie eronată apărută accidental nu poate fi catalogată neetică, ci neprofesională.
-O afirmaţie care este în mod deliberat eronată şi având ca intenţie derutarea, manipularea,
înşelarea sau confuzia, este neetică.
-Cea mai perfectă ofertă făcută unui client este neetică dacă nu se intenţionează respectarea
promisiunilor.
-Mesajele în sine nu sunt etice sau neetice. Ceea ce emitentul intenţionează să realizeze prin
mesaj este etic sau neetic.
Impactul poate fi, de asemenea, negativ (chiar dacă intenţia este pozitivă).
Problemele de etică ale comunicării trebuie analizate cu şi mai mare prudenţă în cazul
mesajelor negative cu implicaţii emoţionale, de influenţare-convingere, al mesajelor legate de
conflicte. Managerul va trebui să aleagă corect organizarea şi formatul mesajului, stilul de
comunicare, limbajul şi multe alte aspecte.
-Minciuna este una din dilemele de etică ce nu ar trebui să existe. A minţi înseamnă a face o
afirmaţie cu intenţia de a induce în eroare. In afaceri se spun multe neadevăruri, justificarea
fiind “intenţia bună” cu care au fost spuse. Statisticile spun că doar aproximativ 20% din
acest gen de minciuni sunt spuse spre beneficiul celui minţit, în timp ce 75% sunt în favoarea
celui care minte, 5% în favoarea altei persoane.
-Actul de a cere scuze în nume personal sau ca reprezentant al organizaţiei şi autocritica
ridică probleme de comunicare dificile, deoarece pune în discuţie reputaţia sau motivele
managerului, deci credibilitatea acestuia şi a organizaţiei.
Există cel puţin trei moduri de a aprecia conceptul de etică: utilitarist, individualist,
justiţiar.
Modul utilitarist – acţiunile managerului trebuie judecate prin rezultatul lor. Un
rezultat bun înseamnă că acţiunea este bună. Rezultatul “bun” corespunde “binelui
majorităţii”. Drepturile individului nu au importanţă în faţa interesului majorităţii.
Modul individualist – are în centru libertatea conştiinţei, libertatea cuvântului şi
apărarea vieţii individuale a individului, neglizează prin comparaţie obligaţiile acestuia faţă
de comunitate şi societate.
Modul justiţiar – accentuează echitatea, obiectivitatea, cinstea şi imparţialitatea;
preocuparea pentru binele celuilalt. Intrebarea nu este dacă o acţiune este utilă sau profitabilă,
ci dacă este cinstită, justă.
Insistând asupra eticii se elimină stimulentul pentru performanţa individuală.

Rolurile managerului sunt:

Intepersonale Informaţionale Decizionale

10
- Figură de reprezentare, - Monitor de informaţie - întreprinzător
lider - Diseminator de - rezolvator de disfuncţionalităţi
- Persoană de legătură informaţie - responsabil cu alocarea de
- Purtător de cuvânt resurse
- negociator
(adaptat după H. Mintzberg, “The nature of managerial work”, Harper&Row Publishers, New
York,NY,1977)
Diferenţe de cultură managerială.
Influenţele managementului american şi european şi-au lăsat amprenta asupra
managementului românesc , pentru care sunt necesare studii referitoare la schimbările din
anii ’90.

Selecţia Franţa Germania Anglia America România

managerilor
Şefii sunt Creier Cunoştinţe Competenţa în
aleşi pentru: şi resurse umane
experienţă
Sefii Formali şi sobri; Capacitatea de a face faţă
comunicarea pentru ei este eşecului e dovada robusteţei
un instrument rigid competenţei manageriale
Nu are dreptul la eşec
Consideră
management
ul ca pe ceva
intelectual, se
descurcă mai
bine în scris
Toleranţa preferă să aşteaptă şi nu posedă o condiţie
faţă de vadă “capătul pretind cultură a esenţială de a
nesiguranţă tunelului” punctualitat încrederii munci în
şi risc înainte de a e, condiţii de
intra în el pomptitudin incertitudine
e,
corectitudin
e
Planificare abstractă, Creativitate,
precisă Promovarea
schimbărilor

Perfectionarea abilităţii de a vorbi şi asculta. Orice manager trebuie să aibă

îndemânarea de a transmite cu competenţă mesaje orale, şi de a şti să asculte pentru a citi
informaţiile. Îndemânarea de a vorbi în public şi de a asculta cere studiu, exerciţiu, vocaţie. În
general, managerii dau mai puţină importanţă deprinderii de a asculta. Pentru o bună
comunicare, ei trebuie să ştie să-l încurajeze pe vorbitor, astfel încât acesta să atingă limita
maximă a potenţialului său comunicativ.
În “Știința rezolvării conflictelor” (Cornelius, Faire, Știința rezolvării conflictelor,
Știință și Tehnică, Bucuresti, 1996, p. 73) autorul adaugă: o bună ascultare este o abilitate
fundamentală de rezolvare a conflictului. Puţini oameni au calităţi de bun ascultător.
Ascultarea activă înseamnă acordarea temporară a propriului punct de vedere la punctul de
vedere al partenerului. Câteva sugestii: nu vorbiţi despre dv; nu schimbaţi

11
subiectul/subiectele; nu daţi sfaturi, nu diagnosticaţi, nu încurajaţi, nu criticaţi sau hărţuiţi; nu
vă gândiţi la ceea ce veţi spune; nu ignoraţi sentimentele celuilalt. Apreciaţi ceea ce simte el
din ceea ce nu spune, precum şi din ceea ce spune; urmăriţi comunicarea nonverbală. Lista
sfaturilor mai cuprinde: nu pretindeţi că aţi înţeles ce vrea să spună dacă, de fapt, nu l-aţi
înţeles; întrebaţi-l despre nevoile, preocupările, anxietăţile şi dificultăţile lui; confirmaţi că l-
aţi înţeles. Parafrazaţi ideea principală: “Spui că vrei să…?”, “Spui că nu crezi că vei suporta
o tensiune atât de mare?”, “Te simţi cu adevărat revoltat?” Deprinderile de a scrie , a citi şi a
asculta condiţionează performanţele.
Cum să-i ascultăm pe alţii. Îmbunătăţirea comunicării manageriale.
Managerii trebuie să urmărească permanent perfecţionarea comunicării manageriale
datorită importanţei ei crescânde în întreprinderile moderne.
Direcţiile de acţiune în acest sens includ:
– ameliorarea stilului de comunicare orală (vorbit şi ascultat) şi scrisă (citit şi scris);
– creşterea abilităţii în alegerea celor mai potrivite mijloace de comunicare;
– luarea în consideraţie a particularităţilor psihice ale partenerilor de comunicare în funcţie
de sex, nivel cultural, deosebiri de limbă etc.
Liniştea e de aur în conversaţie, pentru că celălalt este mult mai interesat de propria persoană.
Fiecare om are o dorinţă profundă de a fi ascultat, pentru că aceasta îl face să se simtă bine şi
mai important. K. Davis (K. Davis-Human Behaviour al work, Organizational Behaviour,
McGraw-Hill Book Company, New York, 1981) are câteva sfaturi pentru receptor:
1. să nu vorbeşti în acelaşi timp cu emitentul
2. să-i creezi relaxare acestuia
3. să-i arăţi că doreşti să-l asculţi
4. să nu te distrezi în timp ce vorbeşte
5. să comunici neverbal cu el pentru a-l încuraja
6. să fii liniştit
7. să-ţi păstrezi calmul
8. să nu critici
9 să pui întrebări
A. - Ascultarea activă
Comunicarea interpersonală începe intrapersonal. Când cineva are de transmis un
mesaj, trebuie întâi să-l transpună în coduri verbale şi neverbale pe care să le poată decodifica
receptorul. Codurile selectate – cuvinte, gesturi, tonalitatea vocii - vor fi determinate de
scopul pe care-l urmăreşte vorbitorul, de situaţia dată, de relaţia cu receptorul; alţi factori:
vârstă, statut social, educaţie, mediul cultural şi starea sa emoţională. Procesul de transpunere
a ideilor şi sentimentelor în mesaje se numeşte codificare.
Mesajul parcurge un canal în care este bruiat de alte sunete. Alte distorsiuni în
codificare apar când receptorul conferă înţeles semnelor verbale şi non-verbale pe care le-a
primit. Din 40000 de impulsuri primite pe secundă de ochi, urechi, mâini, corpul întreg,
captăm câteva asupra cărora focalizăm atenţia. Ceea ce este captat depinde de anumiţi factori:
aşteptările noastre, nevoi, credinţe, interese, atitudini, experienţe, cunoştinţe.
F. Sathre, R. Olson şi C. Whitney, în (1) cartea “Să conversăm” arată: “Se zice că
auzim jumătate din ceea ce se spune, ascultăm cu atenţie jumătate din ce am auzit şi ne
amintim jumătate din ce am ascultat”.
Avem tendinţa să auzim ceea ce vrem să auzim şi să vedem ceea ce vrem să vedem. F.
Perls scria că “imaginile nu intră în noi în mod automat, ci selectiv. Noi nu vedem, ci căutăm,
cercetăm, scrutăm ceva. Noi nu auzim toate sunetele din lume, ci ascultăm”.

12
 Mesajul transmis nouă este adesea diferit de cel pe care-l creăm noi din semnele care
ne stau la dispoziţie. Adesea, mesajele sunt decodificate incorect fără ca vreuna dintre părţi
să ştie vreodată că a existat vreo neînţelegere. De aceea este atât de importantă ascultarea
activă. A asculta activ înseamnă a comunica emitentului ce înseamnă pentru noi mesajul său.
Ceea ce îi permite să-şi dea seama că-l ascultăm , iar nouă să ne confirmăm sau să ne
clarificăm impresia. Ascultarea activă este foarte folositoare:
1.-când nu suntem siguri că am înţeles mesajul;
2.-când mesajul este important sau cu un conţinut emoţional.
Ascultând activ ne concentrăm asupra sentimentelor exprimate de ceilalţi, asupra
conţinutului mesajului, sau asupra amândurora, în funcţie de ceea ce credem că nu am înţeles
bine şi ceea ce considerăm că este cel mai important. Două întrebări sunt importante: “Ce
simte interlocutorul?”, “Ce încearcă să transmită?”.
Ne adresăm , pentru a ne exprima concluzia, direct cu “dv./tu”, determinând astfel un
răspuns la fel de direct. Adăugând “Am dreptate?” aflăm imediat dacă concluzia e corectă;
dacă nu este, emitentul va lămuri ceea ce a vrut să spună.
Ascultarea activă este un mod excelent de a-i face pe ceilalţi să vorbească. Interesul
pe care-l arătăm îi va face pe oameni să fie mai vorbăreţi.
Ascultarea activă ne ajută să părăsim dialogul interior şi să participăm la ceea ce
povestesc alţii, să trăim sentimentele lor. Vorbim cu aproximativ 125 cuvinte/minut; avem
capacitatea de a asculta 400 de cuvinte/minut, deci ascultăm de trei ori mai reepede. Din
această cauză gândurile se îndreaptă spre altceva.

B. -Ascultarea non-verbală a mesajelor în afaceri

De exemplu, în timpul unei negocieri, interlocutorul se reazemă de scaun şi îşi
încrucişează braţele, semnalizând prin aceasta că, potenţial, respinge propunerea noastră.
Din cercetări făcute asupra limbajului trupului rezultă că atunci când o persoană îşi
încrucişează braţele receptează şi reţine cu 40% mai puţin din ceea ce îi spunem şi că
majoritatea gândurilor îi devin negative.
Interpretarea mesajelor non-verbale trebuie urmată de o acţiune/abordare non-verbală;
de exemplu, să-i oferim persoanei un obiect oarecare. Obligată să ia cu mâna acel obiect,
persoana îşi va desface braţele. Din cercetări a rezultat că eliminând o poziţie negativă a
trupului se elimină şi atitudinea negativă pe care ea o implică, ceea ce oferă o şansă în plus de
a ajunge la o soluţie pozitivă.
În concluzie, în relaţiile de fiecare zi, semnalele nonverbale pot fi abordate cel mai
bine folosind tehnici verbale; în schimb, în situaţii de afaceri, cea mai bună strategie este să
acţionăm non-verbal.
C. -Alte reguli de ascultare în situaţii de afaceri
În afaceri, obiectivul este “să ne vindem pe noi” mai întâi, apoi produsul, serviciile
sau propunerile noastre. În comerţ, spre exemplu, prima treaptă a vânzării este “treapta
ascultării”. Punem întrebări clientului, ascultăm răspunsurile lui, încercăm să obţinem
informaţii care ne vor ajuta să perfectăm afacerea.
Cei mai buni comercianţi din lume sunt cei care ştiu să asculte cel mai bine.
Uneori chiar trebuie să renunţăm la anumite deprinderi pe care le-am fi folosit în
conversaţii obişnuite:
 Nu ascultăm cu  denotă impoliteţe: celălalt poate să creadă că notăm ceva
pixul în mână personal;
 însemnările se fac după întâlnirea de afaceri, când cealaltă
persoană nu mai este de faţă.
 Simularea ascultării  În lumea afacerilor, suprinşi prima oară că simulăm ascultarea,
partenerul poate nu va crede nimic rău, a doua oară însă îşi va

13
 pierde încrederea;
 Se pierd informaţii importante.

Importanţa atitudinii şi percepţiei în comunicare.

Modul în care percepem lucrurile, întâmplările, acţiunile şi persoanele din jurul nostru
şi le intepretăm poartă o amprentă personală puternică. Percepţiile ne sunt cunoscute numai
nouă şi nu le comunicăm celor din jur. Pentru a le comunica le “traducem” în mesaje,
verbale şi neverbale, sau în acţiuni pe care ceilalţi , la rândul lor, să le poată observa şi
percepe. Percepţiile sunt determinate de atitudinile noastre. Avem atitudini practic despre
orice; exprimarea atitudinii în cuvinte devine opinie. (vezi Modrea, Margareta, Psihologia în
sinteze, Aliter, Focşani, 1997)
Atitudinile integrează trei componente:

Cognitivă Cum gândim Legată de cunoaştere şi convingeri

Emoţională, afectivă Cum simţim Ce simţim în legătură cu cineva
Comportamentală Cum tindem să acţionăm Implică interiorizări faţă de
persoane, obiecte, situaţii.

Componentele atitudinii se pot contrazice între ele: deşi gândim într-un anume mod,
acţiunile vor oglindi modul în care simţim, mod total diferit de cel în care gândim.
Modul în care percepem lumea înconjurătoare se reflectă în modul în care selectăm,
organizăm şi interpretăm informaţia şi este adeseori cauza principală a distorsionării
mesajelor. Originea percepţiilor se află în atitudini şi experienţe anterioare; interacţiunea pe
care o avem azi depinde de interacţiunile din trecut, iar experienţele din timpul acestor acţiuni
vor constitui “banca de date” pentru viitor.
Acelaşi (Psihologia, an XI, nr.1/2001 (59) ianuarie- februarie 2001, p.19) ordin poate
fi dat de un cadru autoritar, distras, neliniştit sau rejectant. El poate fi primit cu indiferenţă,
refuz, ostilitate sau interes.
Un ordin dat într-o manieră adecvată nu are acelaşi efect asupra unui om care se poate
simţi puternic, în siguranţă sau neliniştit, inferior, superior sau interesat, atent sau receptiv.
Un şef sensibil nu va emite de mai multe ori acelaşi ordin dacă el nu este ascultat sau primit
corespunzător, ci va detecta la timp semnalele unei receptări deficitare şi îl va reformula. El
nu va aborda la nesfârşit aceeaşi strategie care nu funcţionează, ceea ce numim soluţie
tentantă: întotdeauna puţin mai mult din acelaşi lucru, eforturile se reînnoiesc. Dacă o
strategie nu merge, trebuie aplicată altă soluţie, trebuie încercat altceva. Când reîncepem la
nesfârşit cu o soluţie tentantă este sigur că nu vom ajunge la capăt. Soluţia devine problema.
Dacă ceva nu merge cu angajaţii, schimbaţi-vă comportamentul. Dacă sunteţi prea
fixat asupra obiceiurilor nefructuoase, trecutul poate avea prioritate asupra viitorului. Un
proverb Tao spune: “Dacă rămâneţi fixat asupra trecutului vostru, viitorul ve deveni trecut”.
Krisnamurti spune: “Bătrâneţea apare când dăm prioritate cunoscutului asupra
necunoscutului. Cunoscutul este partea conservatoare, iar necunoscutul partea creatoare”.
(Cornelius, Faire p. 73)

Imaginea despre sine în comunicare.

Orice persoană are cel puţin cinci imagini despre sine, care se influenţează reciproc,
se schimbă permanent, armonia dintre ele face comunicarea simplă, directă şi nedistorsionată.
Percepţiile legate de mesaje, interpretarea lor, formularea lor, acceptarea, furnizarea
feedbackului etc. sunt distorsionate dacă aceste imagini diferă sau sunt antagoniste.
Comunicarea are loc în acest caz în zona de disconfort.

14
Versiunile imaginii despre sine

EU, cel care cred EU că sunt Versiunea mea despre mine

EU, cel care cred că TU crezi că SUNT Versiunea mea despre versiunea ta despre
mine
EU, cel pe care nici EU, nici TU nu-l știm Versiunea ascunsă
EU, cel care TU crezi că SUNT Versiunea ta despre mine
EU, cel care TU crezi că EU cred că SUNT Versiunea ta despre versiunea mea despre
mine (Rodica M. Cândea, Dan Cândea,
Comunicare managerială: Concepţie.
Deprinderi. Strategie EXPERT, Bucuresti,
1996, p.96)

Întrebări care să încurajeze conversaţia

Succesul în afaceri şi în viaţa socială este legat nemijlocit de priceperea de a pune
întrebări eficiente şi de a obţine răspunsurile potrivite. “ Punând noi întrebările, controlăm în
mare măsură subiectele despre care se discută şi niciodată nu ne vom împotmoli în
conversaţii plicticoase”. (1)
Recomandări:
1 să punem întrebări numai atunci când vrem într-adevăr să auzim ceea ce are de spus
cealaltă persoană;
2 să menţinem o dublă perspectivă: ce dorim să spunem şi să aflăm, şi ce anume îl
interesează pe celălalt. Persoanele cele mai plicticoase sunt cele care nu iau act de
dorinţele şi nevoile celorlalţi.
Pregătirea preliminară a întrebărilor este cheia succesului. Când tratăm nemijlocit cu o altă
persoană, şansele de a avea succes sunt direct proporţionale cu faptul dacă suntem sau nu
agreaţi ca persoane fizice. Faptul că cei din jur ne plac sau nu depinde direct de priceperea
noastră de a pune întrebări dinainte pregătite pentru subiectul lor numărul unu: propria
persoană.
Personalitatea omului de afaceri: de la asumarea propriilor afirmaţii la
rezistenţa împotriva manipulărilor. Performanţele unei afaceri depind în măsură
considerabilă de personalitatea indivizilor angajaţi în realizarea ei. Personalitatea umană
definită de Vasile Pavelcu (Moldoveanu, Dobrescu, Știința afacerilor, Editura Expert,
Bucuresti, 1997, p.99) drept “totalitate a calităţilor şi însuşirilor (…) apărute pe o bază
biologică în relaţiile omului cu mediul social şi în corelaţiile interne ale trebuinţelor şi
intereselor între ele” – îşi pune amprenta pe orice fapt, eveniment, acţiune în care sunt
implicaţi indivizi. “Adevăratului antreprenor” i-au fost asociate aptitudini, atitudini şi
trăsături caracteriale pozitive. Profesorul american David McClelland se referă la trăsături
esenţiale ca: încrederea în sine, ambiţia, adaptabilitatea, ordinea, hărnicia, activismul,
echilibrul, inteligenţa, responsabilitatea. Alţi autori pun în evidenţă calităţile “unui bun
conducător” în care includ însă totalitatea însuşirilor ce trebuie să caracterizeze orice om
implicat în afaceri, chiar dacă responsabilităţile lui la nivelul firmei sunt minime.
Letitia Baldrige înscrie printre calităţile managerilor: punctualitatea, hărnicia,
stăpânirea de sine, bun gust, deschiderea spre alte opinii, aptitudinile pentru conversaţie –
calităţi generale ale omului de afaceri.

15
 În “Codul manierelor în afaceri”, (Letitia Balridge Ediția a II-a ASE world
enterprises BUSINESS TECH INTERNATIONAL PRESS SRL București 1995) face o
distincţie a personalităţilor în funcţie de vârsta oamenilor de afaceri.
Personalitatea oamenilor de afaceri presupune atitudini şi aptitudini care, când sunt:
 pozitive – reprezintă variabile optime ale activităţii;
 negative – determină eşecul întreprinzătorului.
Aptitudinile omului de afaceri sunt preponderent intelectuale şi includ inteligenţa,
intuiţia, spiritul analitic, capacitatea de selecţie şi de sinteză, previziunea , luciditatea,
clarviziunea etc. Unele însuşiri enumerate sunt indispensabile în conceperea şi planificarea
afacerii, altele în organizarea şi evaluarea ei.
Anumiţi indivizi sunt mai eficienţi în anumite etape ale derulării afacerii:
 iniţiatorii – oameni cu idei, capabili să-i stimuleze pe alţii, trebuie antrenaţi în faza de
stabilire a obiectivelor şi strategiilor şi de identificare a soluţiilor optime;
 erudiţii – au memorie deosebită şi simţ al detaliului – este bine să primească
responsabilităţi de documentare asupra pieţei, partenerilor, concurenţilor unei afaceri;
 diagnosticienii – la fel de buni în această privinţă, analizează şi evaluează cu exactitate
parametrii afacerii;
 esteţii – găsesc soluţii elegante pentru probleme controversate ; sunt preocupaţi de
imaginea pozitivă, de prestigiul firmei într-un spaţiu social determinat;
 fanaticii – indivizi dinamici, neobosiţi, devotaţi, unii motivaţi de profit, alţii de aprecierea
semenilor.
Fanatismul pozitiv , stimulativ şi măsurat este generat şi potenţat de motivaţiile
indivizilor implicaţi: profit, aprecierea semenilor, şansa afirmării, satisfacţia muncii în sine.
Fiecare manager este interesat ca printre angajaţii săi să predomine indivizi cu atitudine
pozitivă faţă de sine : demnitate, modestie, respectul propriei persoane etc. Sunt preferaţi
indivizii cu atitudine pozitive faţă de coechipieri, care manifestă prietenie, comunicabilitate,
sinceritate, încredere etc.
Atitudinile negative ale unor întreprinzători se manifestă faţă de sine prin nesiguranţă,
supraapreciere, pesimism etc. şi faţă de ceilalţi prin individualism, nesinceritate, meschinărie,
egoism, dispreţ etc.
Un rol important îl au aptitudinile pentru conversaţie, pentru comunicare eficientă. “Arta
de a comunica” presupune însuşiri înnăscute şi o serie de achiziţii intelectuale şi
comportamentale, modelate în decursul timpului. Letitia Balridge evidenţiază: adaptabilitatea
la interlocutor, răbdarea de a asculta, simţul umorului, autocontrolul, responsabilitatea pentru
cuvântul rostit, calmul, claritatea, cultura care facilitează abordarea diverselor subiecte şi
bunele maniere a căror cunoaştere “propulsează automat fiinţele umane în aceeaşi direcţie”.
Manierele oamenilor de afaceri sunt expresia întregii lor personalităţi. Partenerii şi
publicul consumator îşi dau seama de adevărata fiinţă care există în spatele aparenţelor. Este
importantă prima impresie generată de: ţinuta, exprimarea, decenţa, politeţea, gestica şi
mimica lui. Conduita permite descifrarea trăsăturilor esenţiale de personalitate. Caracterul are
un rol pregnant. Trăsături pozitive de caracter: tenacitate, fermitate, curaj, perseverenţă,
încredere, onestitate; trăsături negative, defecte intolerabile: ezitare, nehotărâre, descurajare,
necinste, teamă.
Caracteristici specifice omului de afaceri sunt perseverenţa, spiritul întreprinzător,
capacitatea de decizie, prevederea riscurilor, disponibilitatea la comunicare, credibilitatea,
responsabilitatea, creativitatea, rigoarea, pasiunea, stăpânirea de sine etc. Socrate spunea
“fiecare om seamănă cu toţi, seamănă cu unii şi nu seamănă cu nimeni”. Oamenii se
aseamănă şi se deosebesc între ei şi prin caracter.

16
 Un bun specialist în afaceri este acela care dobândeşte un înalt nivel de instrucţie, care
este interesat să afle tot ce e nou în domeniul său de activitate, să propună soluţii originale
pentru problemele cu care se confruntă firma sa, care comunică eficient informaţii şi
comunică eficient cu semenii lui, care refuză rutina şi compromisurile, care are demnitate
profesională şi conştiinţa valorii sale, care se bucură de recunoaştere publică, de autoritate.
Ingeniozitatea omului de afaceri se manifestă cu prioritate în:
- fundamentarea strategiilor de dezvoltare;
- politica de cooperare cu partenerii;
- managementul inovării şi stimularea inventivităţii colectivului;
- activitatea de marketing şi publicitate;
- managementul resurselor umane;
- managementul crizelor, elaborarea metodologiei de acţiune specifice perioadelor de
dificultate
Autoritatea nu se recomandă prin puterea pe care le-o conferă banii, dimensiunea
afacerii, valoarea profitului şi alţi indicatori economici, ci este susţinută de calităţile
profesionale şi morale:
 competenţa – cunoştinţe temeinice şi performanţe sistematice;
 principialitatea – aptitudinea de a recunoaşte calităţile celorlalţi şi neîmplinirile personale;
 iniţiativa – modalitate de a refuza spiritul rutinier şi pasivitatea;
 devotamentul faţă de colectivitate – nevoia de a se dedica semenilor.
Sunt indispensabile trăsături precum: corectitudine, cinste, spirit colegial, modestie.
Colectivitatea amendează slăbiciunea, nesiguranţa, impostura, comportamentul ambiguu,
aventurismul. Fiecare om de afaceri este interesat să-şi demonstreze vocaţia, profesionismul,
moralitatea.
Comportamentul. Potrivit teoriei behavioriste cu privire la învăţare, comportamentul altora
faţă de noi este determinat în principal de reacţiile noastre la comportamentul lor. Acţiunile
pe care le recompensăm au tendinţa să devină mai frecvente, cele pe care le ignorăm, de
regulă, vor scădea în frecvenţă.
William James, renumit psiholog, a spus: “Cel mai profund principiu al omului este
dorinţa de a fi apreciat”. Experienţa arată că dacă facem complimente altora este mult mai
probabil să fim consideraţi simpatici, plini de înţelegere, chiar mai atractivi. Astfel, cu puţin
efort, se pot angaja schimburi pozitive de idei. Aprecierile pozitive ajută la crearea unui
climat deschis şi generator de încredere. “Incurajări” de genul “E loc de mai bine” fac parte
din strategia “negativă”, rar încununată de succes şi –adesea- dăunătoare. Cei care primesc
numai feedback-uri negative tind, în general, să devină extrem de precauţi şi inhibaţi şi încep
să se considere necorespunzători. Puţini sunt cei impulsionaţi de acest tip de strategie să
obţină mari realizări şi chiar mai puţini cei care să se fi bucurat de succesele lor.

Cele patru nivele prin care trece comunicarea

Există patru nivele prin care trece, în general, comunicarea: nivelul clişeelor, nivelul
faptelor, nivelul opiniilor, nivelul sentimentelor.
Clişeele verbale  Deschideri de conversaţie. Ritualul arată că am luat act de prezenţa
celuilalt şi uneori scoate în evidenţă că fiecare dintre părţi este
dispusă să-şi deschidă canalele de comunicare în vederea unor
schimburi mai substanţiale.
 Bună.; ce mai faceţi?; salut - fraze rituale , nu sunt destinate
schimburilor de informaţii. Răspunsul aşteptat este: Bună, sau Si eu

17
 mă bucur că te/vă văd.
Fapte Pot urma alte clişee – vreme, serviciu, meci- sau un schimb de
informaţii privind situaţii de fapt. In relaţii noi, acestea vor fi de obicei
fapte de zi cu zi; în relaţii mai vechi, vor fi evenimente de dată recentă.
Opiniile Oferă o imagine mai profundă despre personalitatea omului decât faptele
sau clişeele verbale. Exprimăm deschis părerile – oferim celorlalţi temei
pentru a construi o conversaţie interesantă. Will Rogers arăta că dacă ne
exprimăm opiniile ca pe nişte fapte categorice, nu lăsăm “nici o îndoială
de care să se poată lega o posibilă conversaţie”. Fiecare tratează
realitatea din perspective uşor diferite, iar exploararea acestor diferenţe
poate fi lămuritoare şi incitantă.
Sentimentele Exprimă reacţiile emoţionale. Dezvăluirea faptelor şi părerilor este
importantă, dar fără dezvăluirea setimentelor noastre oamenii vor începe
să creadă că suntem reci şi superficiali, neinteresaţi să-i cunoaştem.
In plus, reţinându-ne sentimentele, suntem expuşi în mai mare măsură
unor boli fizice şi psihice.
Prin autodezvăluire evităm strategia frustrantă şi capitulardă, care constă
în a spera că alţii vor aprecia sentimentele nooastre, deşi nu le-am spus
vreodată care ar fi ele.

Proiectarea unei false imagini

Şansele de succes în societate, creează dificultăţi. Are două rezultate:

1. cealaltă persoană ne respinge pentru că simte diferenţa dintre persoana “perfectă” şi
persoana reală;
2. cealaltă persoană e atrasă de prefăcătoria amabilă: nu vom simţi căldura şi acceptarea
oferite pentru că ele nu ne sunt adresate nouă, cu rolului jucat. Nici nu putem fi relaxaţi
de temă că se va descoperi prefăcătoria, minciuna , pe care, până la urmă, va trebui s-o
retractăm.
Este înţelept să fim corecţi şi precişi.
Credibilitatea Sunt trei căi eficace pentru a spori şansele de a fi crezuţi:
Precizia In loc de termeni generali – obosit, fericit, trist- să folosim cuvinte-
imagini. De exemplu: Mă lăsau genunchii. Am deschis gura să ţip, dar
n-am reuşit să scot nici un sunet , sunt mult mai credibile şi mai
interesante decât: Mi-e frică.
Si aspecte negative Dacă oferim o imagine echilibrată despre noi este mult mai mare
posibilitatea de a fi crezuţi decât dacă ne înfăţişăm doar într-o lumină
favorabilă.
Să ne lăsăm Nu ne exprimăm opinia imediat, ci discutăm argumentele pro şi contra
convinşi cu cealaltă persoană.

Asumarea propriilor afirmaţii. Se face prin utilizarea pronumelui personal şi a formelor

verbale la persoana întâi.
Critica. Oricât de bune ar fi relaţiile noastre cu alţii, vom fi din când în când criticaţi. Critica
este periculoasă pentru că răneşte orgoliul personal, lezează sentimentul de importanţă şi
stârneşte ranchiuna. (Carnegie, Dale, Secretele succesului, Curtea Veche, Bucuresti, 1997,
p.27)

18
 B. F. Skimmer, vestit psiholog, a dovedit prin experimentele sale că un animal
recompensat pentru bună purtare va învăţa mai rapid şi va reţine cu mai multă uşurinţă ceea
ce învaţă, decât un animal pedepsit pentru greşeli. Studii ulterioare au demonstrat că aceleaşi
concluzii se pot aplica şi în cazul oamenilor. Critica nu aduce cu sine schimbări de durată şi
provoacă adeseori resentimente. Hans Selye, psiholog, spunea : “Ne temem de incriminări cu
aceeaşi intensitate cu care suntem însetaţi de a ni se aproba ceea ce facem”. Când avem de-a
face cu oamenii, trebuie să reţinem că nu ne aflăm în faţa unor făpturi logice. Ne aflăm în faţa
unor făpturi emoţionale, clădite din prejudecăţi şi conduse de mânie şi vanitate. Critica
înverşunată l-a determinat pe Thomas Hardy să renunţe pentru totdeauna la scris. Critica l-a
împins pe poetul englez Thomas Chatterton la sinucidere. Lipsit de tact în tinereţe, Benjamin
Franklin a devenit atât de diplomat şi îndemânatic în a-şi mânui semenii, încât a fost numit
ambasadorul Americii în Franţa. Secretul succesului său? “Nu voi vorbi de rău pe nimeni …
şi voi vorbi cât pot de bine despre toată lumea”. “Un om mare îşi demontrează măreţia în
felul de a-i trata pe oamenii mici”, spunea Carlyle. Părinţii sunt deseori ispitiţi să-şi critice
copiii. “Inainte să-i criticaţi, citiţi una din piesele clasice ale jurnalismului american, Tata
uită”.
Tata uită a apărut iniţial în People’s Home Journal. De la prima apariţie, Tata uită a
fost reprodus, scrie autorul, W. Livingston Larned, în sute de reviste , în publicaţii locale,
precum şi în ziare din toată ţara. Uneori, în mod misterios, un articolaş pare să declanşeze un
“declic”. Acesta a făcut-o!
In loc să-i condamnăm pe ceilalţi, haideţi să-i înţelegem. Să găsim motivele pentru
care fac ceea ce fac. Este mult mai profitabil şi mai înnobilant decât critica; ne atragem astfel
simpatie, toleranţă şi bunătate. “A şti totul înseamnă a ierta totul” (Carnegie Dale, p.37)
Alternativa constructivă este să cerem detalii ca mijloc de a ajunge la înţelegere. “E
uşor să cerem detalii. Asemeni unui reporter, tot ce avem de făcut este să punem întrebări
menite să ne ajute să aflăm cine, ce, când, unde, de ce şi cum”. Putem întreba persoana
respectivă şi dacă mai are alte observaţii de făcut. Important aici este tonul. In voce nu trebuie
să apară nici o urmă de sarcasm. Majoritatea oamenilor care critică se aşteaptă la un răspuns
defensiv.
Critica în domeniul afacerilor. Când un partener de afaceri sau potenţial client ne critică
sau formulează critici la adresa societăţii la care lucrăm, să-l întrebăm ce ar fi făcut el dacă ar
fi fost în locul nostru şi ar fi primit aceeaşi critică. Dacă cel care solicită sfatul/agentul
comercial răspunde în cele din urmă cu: Aveţi dreptate, asta am şi făcut! demonstrează că a
acceptat adevărul şi că firma lui a şi aplicat sfatul clientului. “Asta am şi făcut” trebuie să
aibă acoperire. Dacă în realitate compania nu a întreprins măsura respectivă, atunci nu merită
să se facă afaceri cu ea.
Cum să rezistăm manipulărilor
Tehnica “discului stricat” permite să stăvilim până şi cea mai insistentă încercare de
manipulare. Parcurgem cele trei etape pe care ple parcurgem în cazul observaţiilor critice:
 cerem detalii;
 acceptăm adevărul şi dreptul al opinie al celui care critică;
 mărturisim că nu vrem să facem ceea ce ni se cere;
 aplicăm tehnica “discului stricat” – continuând să fim de acord cu ceea ce spune celălalt,
dar repetând mereu, cu aceleaşi cuvinte, faptul că nu vrem să facem ceea ce ni se cere.
Nimeni nu se poate certa cu “un disc stricat”, aşa că cel care vrea să ne manipuleze, de
obicei, renunţă.
2.2. Canalele de comunicare.
Prin canal de comunicare înţelegem calea de acces a individului către partenerii săi,
mediul prin care se transmit şi se primesc mesajele (buletine online, teleconferinţe, team
buildinguri, evenimente special organizate, programe de mentorat, etc.). Reţeaua de

19
comunicare desemnează ansamblul canalelor de comunicare şi al mediului în care se
desfăşoară comunicarea în raport cu grupul respectiv sau cu sarcina asumată. Pe măsură ce
paternurile de comunicare, fluxurile de informaţii devin regularizate le numim reţele
(Facebook, Twiter, reţea internă de internet, Myspace, Hi5, dar şi o reţea de prieteni care iau
masa undeva, etc.) Metaforic se poate spune că reţelele şi canalele sunt venele prin care
circulă sângele (informaţia, mesajele). Canalul are rolul de a transporta informaţiile şi
mesajele necesare funcţionării, succesului sau supravieţuirii unei organizaţii. Funcţionarea
bună a unei reţele de comunicare depinde de o serie de factori precum coerenţa organizaţiei,
de existenţa unui plan bun de comunicare, de priceperea liderilor, de calitatea ascultării, etc.
Specialiştii în comunicare, în condiţiile diversificării canalelor de comunicare, au rolul de a
proceda la o selecţie bună, în moment potrivite, a accesului şi utilizării anumitor canale. A
avea acces la informaţia bună, de calitate, a putea să o distribui uşor, rapid şi cât mai larg,
duce la creşterea inteligenţei organizaţiei, fiind o măsură a profesionalismului în comunicare
a acesteia.
Mijloace electronice.
Un mesaj electronic este, în primul rând, mult mai ieftin decât orice alt mijloc de
comunicare, este larg accesibil, extrem de rapid si eficient și păstrează, în cea mai mare parte,
caracteristicile unei comunicări față în față sau telefonice. Adică se bazează pe interactivitate,
poate fi personalizat și, în plus, oferă avantajul transmiterii informației imediat și usor de
verificat.
Cel mai mare dezavantaj al unui mesaj electronic pare a fi totuși lipsa avantajului pe care
comportamentul non-verbal îl aduce în comunicarea obișnuită. Într-un mesaj electronic nu
exista o anumita tonalitate a vocii care îmbogățeste mesajul, nu apare privirea sau gestul
mâinii care nasc neechivocul. Textul poate părea sec, sau rece, sau batjocoritor, fără ca cel
care trimite mesajul să-și fi propus aceasta. Comunicarea prin e-mail cere respectarea unei
anumite etichete și vigilență în ceea ce priveste interlocutorul și mesajul pe care îl trimitem.
Dacă într-o discuție față în față ne putem permite să fim neatenți, sau să ne preocupe mai
mult propria persoană, într-o discuție prin e-mail nu putem face acest lucru, pentru că putem
compromite parțial sau definitiv relația noastră de comunicare. De aceea, mesajul electronic
trebuie să respecte câteva reguli de bază: intenția mesajului să fie cât se poate de clară și
directă, fără să lase loc de interpretari, și să trezeasca interesul interlocutorului, să-l determine
să răspundă. De asemenea, prescurtările, exclamațiile, reprezentările grafice ale stărilor
emoționale nu fac decât să îmbunătățească și să nuanțeze mesajul, în masura în care
interlocutorul le întelege semnificația. De fapt, mesajul electronic poate fi un chin pentru cei
care nu au obișnuința scrisului și o mare provocare pentru cei care o au, pentru că toată
complexitatea unei comunicari față în față trebuie redată doar prin cuvinte, prin anumite
îmbinări, strategii verbale și printr-un stil personal.
Lipsa contactului direct determină, pe de altă parte, dispariția inhibițiilor, a cenzurii.
Persoanele timide sau cu probleme de comunicare se pot deschide mult mai bine în scris.
Desigur, există și aici riscul unei relaxări prea mari a autocenzurii sau a adoptării unei
imagini personale care nu e întotdeauna conformă cu realitatea.
Ca scop, mesajele electronice pot fi încadrate în mai multe categorii: corespondența
personală, corespondența profesională, oferte promoționale, newsletters etc. Este important să
adaptăm conținutul mesajului scopului acestuia. Limbajul informal, renunțarea la majuscule
sau prescurtările, anumite formule de început și de încheiere nu ar trebui sa apară în mesajele
oficiale, care trebuie să respecte regulile de concepere și de prezentare valabile pentru orice
document oficial scris.
Mesajul electronic este o invenție care ne ușurează viața, care spulberă distanțe și
inhibiții, care ne ajută să ne redescoperim și să ne deschidem în fata celorlalți, care ne alungă

20
singurătatea, care ne poate apropia, dar și îndepărta de ceilalți, pentru caare regulile și
capcanele sale, de care trebuie să fim conștienți.
Comunicarea verbală la telefon
Comunicarea cu ajutorul cuvintelor (rostite sau scrise) presupune o alegere atentă a
vocabularului folosit. Există persoane tentate să-și impresioneze ascultătorii sau cititorii prin
folosirea unui limbaj extrem de complicat, ceea ce nu este deloc indicat. Nu folosiți cuvinte
pe care bănuiți că cei cu care comunicați nu le înteleg deplin. În acest fel evitați confuzia și
jena pe care aceștia le-ar putea resimți și care pot atrage lipsa lor de receptivitate. Aveți
mereu în vedere că ticurile verbale distrag atenția și enervează. Controlați-vă pentru a le
putea evita. În cazul în care sunteti la serviciu, pentru a avea o convorbire telefonică eficientă
urmați următoarele reguli:
1. Atunci când ridicați receptorul, aveți grijă să rostiți imediat numele instituției la
care lucrați. Unii clienți pot fi neplacut impresionați auzind un simplu “alo” ;
2. Nu-i lăsați pe copii să răspundă la telefon, dacă nu pot primi sau transmite mesaje
într-un mod corespunzator. Aveți în vedere că anumite persoane nu agreează ideea de a vorbi
cu copii atunci când telefonează la o instituție;
3. Gândiți-vă la conținutul convorbirii telefonice înainte de a forma numărul. Notați-
vă principalele lucruri pe care doriți să le discutați. În acest fel veți economisi timp și veți
evita pericolul de a fi nevoit ca, dupa ce ați închis, să mai telefonați o dată spunând:” Ah, am
uitat să vă întreb !”;
4. Este indicat să aveți o agendă în care să țineți evidența tuturor convorbirilor
telefonice avute și a conținutului lor scurt. Răsfoind-o, vă veți aminti ce aveți de făcut;
5. Dacă activitatea dumneavoastră vă impune să lipsiți adeseori din birou, asigurați-vă
că în lipsa dumneavoastră, mesajele sunt receptate;
6. Felul în care vorbiți este extrem de important. Nu uitați să zâmbiți zâmbetul vă va
face vocea mai plăcută chiar dacă nu vă vede nimeni. Dacă doriți să dominați persoana de la
capătul celalalt al firului, ridicati-vă în picioare. Vă veți convinge ca acest lucru este extrem
de util.
Exercițiu. studenții să exerseze aceste subpuncte în auditoriu. Să se discute despre ce
atitudine au provocat în interiorul lor. Interlocutorii cum s-au simțit.
Comunicarea față în față reprezintă cel mai bun canal de comunicare deoarece
permite obținerea și furnizarea de informații cu un consum redus de energie printr-un contact
direct care poate fi eficientizat printr-o multitudine de tehnici și metode:
Deși poate părea paradoxal, cel mai dificil lucru în procesul de comunicare, fie că se
desfașoară față în față cu cel care posedă sau dorește informația, fie că îl purtăm cu mai mulți
parteneri deodată în cadrul unor întâlniri este ascultarea. De cele mai multe ori, întelegem
ascultarea ca un proces în care rolul nostru este de a găsi punctele slabe ale celui din fața
noastră, de a anticipa ceea ce vrea să spună, de a pregăti un răspuns imediat.
2.3. Canalele de comunicare în instituţii publice.
Comunicarea reprezintă unul dintre cele mai dificile aspecte ale muncii unui manager. Sursa
majorităţii problemelor de comunicare o constituie diferenţa dintre conţinutul mesajului sau
impactul pe care managerul intenţionează să-l transmită şi modul în care ceilalţi membri ai
organizaţiei recepţionează mesajul. Acest capitol prezintă câteva dintre modalităţile prin care
managerii pot reduce diferenţa dintre mesajul transmis de ei şi mesajul receptat de angajaţi.
Una dintre cele mai potrivite căi prin care managerul poate deveni mai eficient este să
afle ce impact au acţiunile şi cuvintele lor asupra celor din jurul său. Cheia pentru a cunoaşte
impactul mesajului asupra celorlalţi rezidă în provocarea unei reacţii din partea lor, feed-
back-ul., ceea ce implică un risc. În relaţiile personale, oamenii sunt din ce în ce mai deschişi
faţă de ceilalţi pe măsură ce capătă mai multă încredere unii în alţii. În context organizaţional,
lucrurile se schimbă datorită, pe de o parte, faptului că managerul deţine puterea, iar pe de

21
altă parte, faptului că informaţiile sunt distorsionate la trecerea lor prin canalele informale de
comunicare. Există metode de dezvoltare a unei strategii comunicaţionale eficiente care le
facilitează managerilor asigurarea receptării corecte a mesajelor lor, ca şi metode de obţinere
a feed-back-ului necesar.
De asemenea, există feed-back nu numai între manager şi subalterni, ci şi între
manager şi alţi manageri. Atunci când discută cu superiorii lor ierarhici, managerii se
confruntă cu multe dintre problemele cu care se confruntă subalternii lor atunci când li se
acordă posibilitatea feed-back-ului. atunci când discută cu subalternii lor, managerii trebuie
să cunoască standardele pe care subalternii trebuie să le atingă, gradul în care un angajat
trebuie să îşi îmbunătăţească performanţele şi consecinţele unui eventual eşec. Comunicarea
având drept subiect aşteptările managerului cu privire la performanţe ar trebui să înceapă
înainte de angajarea subalternului. Comunicarea se află, fără îndoială, în topul primelor cinci
probleme cu care se confruntă orice manager, deoarece comunicarea reprezintă unul din
principalele sale motive de îngrijorare.
Tipuri de comunicare la nivelul firmei.
Comunicarea de sus în jos (verticală descendentă) cuprinde fluxuri de informaţii
(mesaje) generate de managerii de la nivelurile cele mai înalte ale instituţiei şi adresate celor
de la nivelurile inferioare. Ea se manifestă între manageri şi subordonaţi şi se concretizează
prin decizii, instrucţiuni, proceduri, reglementări interne, norme, rapoarte etc. Fluxul de
informaţii care circulă de la vârf spre baza organizaţiei; (a) descendent (de la
compartimentele /persoanele de decizie spre cei care execută deciziile)
Comunicarea de sus în jos se realizează:
 pe cale orală, incluzînd instrucţiuni, discursuri, întâlniri, convorbiri telefonice,
zvonuri;
 în scris, incluzând scrisori, manuale, ziare ale întreprinderii, periodice, buletine
informative, formulări de politici, proceduri. Informaţia parcurge de sus în jos mai
multe trepte şi există şansa deformării ei până la utilizatorul final.
La o organizaţie eficientă, acest tip de comunicare are ca scop şi motivarea
angajaţilor, informarea lor în mod continuu despre politica, scopurile şi strategia organizaţiei.
Periodicitatea este importantă pentru că asigură permanenţa comunicării. Uneori acest tip de
comunicare capătă o tentă preferenţială, îndreptându-se doar spre unii angajaţi, consideraţi ca
având responsabilităţi prioritare. Ea poate avea loc şi doar atunci când managerul transmite
ordine şi directive angajaţilor, fără a se preocupa prea mult de informarea lor. Dacă
organizaţia este în schimbare, comunicarea de sus în jos trebuie utilizată pentru a schimba
opinii, atitudini, pentru a risipi rezervele şi teama faţă de dezinformare şi pentru a-i sprijini pe
angajaţi să se conformeze acestor schimbări. Acest tip de comunicare necesită şi un feedback.
De aceea ea este completată cu comunicarea de jos în sus, de la angajaţi spre manager.
Comunicarea de jos în sus (verticală ascendentă) se stabileşte între conducere şi
subordonaţi, fiind caracterizată de fluxuri de informaţii orientate „de jos în sus” în cadrul unei
organizaţii, pe verticala sistemului de management. Prin intermediul acestor canale de
comunicare sunt furnizate informaţii pentru control şi fundamentare a deciziilor. Subalternii,
pe măsură ce au înţeles comunicarea de sus în jos, îşi pot comunica răspunsurile. Managerul
trebuie să acorde atenţie informaţiei pe care o primeşte, datorită tendinţei angajaţilor de a
spune “numai de bine” şefului: poate apărea şi dezinformarea intenţionată. Pentru a
contracara aceste tendinţe, managerul trebuie să promoveze un flux de comunicare constant,
ce favorizează stabilirea unei culturi organizaţionale flexibile. Fluxul de informaţii care
circulă de la bază spre vârful organizaţiei; (b) ascendent (de la instanţele de execuţie spre
cele de decizie)
Comunicarea de jos în sus, de la nivelul executanţilor spre vârful piramidei,
oprindu-se la nivelul căruia i se adresează. Mesajul poate fi denaturat la anumite nivele dacă

22
purtătorii informaţiilor doresc ca ele să ajungă la nivelul managerial superior cu alt sens decât
cel care a fost recepţionat.
Există mai multe forme de comunicare de jos în sus: informarea pe linie ierarhică,
sugestii, cereri, reclamaţii etc.
Este necesară o atmosferă adecvată, în care subordonaţii să-şi poată exprima liber
opiniile.
 Comunicarea încrucişată are loc între oameni care sunt la acelaşi nivel organizatoric-
pe orizontală şi pe diagonală- cu oameni de la diferite nivele organizatorice. Se realizează o
transmitere mai rapidă a mesajului, informaţia parcurgând drumul emitent - receptor.
 Forme de comunicare: scrisă, orală, neverbală - fiecare având avantaje şi dezavantaje.
Managerul sau emitentul poate realiza mai uşor o formă de comunicare în raport cu alta.
Receptorul sau destinatarul poate să înţeleagă mai bine un mesaj oral decât un mesaj scris;
sau receptorul poate prefera mesajul scris din considerente de risc de acţiune.
 Comunicarea scrisă creează posibilitatea pregătirii atente a mesajului şi asigură
uniformitatea procedurilor de acţiune. Dezavantaj: trebuie să treacă mult timp până se află
dacă mesajul a fost primit şi înţeles aşa cum a fost el gândit. Condiţii pentru ca acest tip de
comunicare să aibă efect: cuvintele folosite să fie scurte şi obişnuite, să fie folosite pronumele
personale atunci când este posibil, să dea exemple, cât mai putine adjective, să exprime
gândurile logic şi corect, să evite cuvintele de prisos.
 Comunicarea orală reprezintă 75% din comunicarea managerilor. Se realizează prin
întâlnire directă între doi oameni, sau printr-un discurs. Condiţia esenţială pentru reuşita
acestui tip de comunicare este priceperea oratorului în transmiterea mesajului. Marele avantaj
: posibilitatea de a schimba rapid informaţii, iar întâlnirea cu managerul poate da
subordonaţilor sentimentul că acesta apreciază munca şi personalitatea lor. Dezavantaj: nu se
soldează totdeauna cu economie de timp, întâlnirile nu se termină mereu cu acordul părţilor.
Comunicarea nonverbală mimică sau mişcări ale corpului, reprezentând mesaje
parţiale sau adiţionale care completează conţinutul mesajelor verbale. Există mai multe
forme de comportament şi mişcări ale corpului care sunt purtătoare de mesaje; unele dintre
ele au înţeles clar, iar altele au înţeles ambiguu (de exemplu încreţirea frunţii); unele
acţionează direct, pentru exprimarea unui mesaj integral, altele realizează doar accentuarea
unui mesaj oral. Forme de realizare: ilustrări, manifestări afective etc.
Comunicările scrise, verbale şi neverbale reprezintă mijloace prin care se face înţeles
un mesaj. Valoarea comunicării depinde de abilitatea de a exprima cu claritate sensul
mesajului transmis. Managerii trebuie să acorde atenţie şi comunicării neverbale pentru a
putea completa cât mai bine comunicarea orală şi pentru a putea observa şi reacţiile
primitorilor de mesaje. Alături de acest trafic de informaţii utile, în interiorul fiecărei
organizaţii are loc un trafic de informaţii fără vreo utilitate directă sau imediată. Pentru
comunicarea organizaţională este important de ştiut cum funcţionează procesul de
comunicare: cine comunică cu cine, care instanţe ocupă un loc central şi care sunt marginale.
Comunicarea orizontală apare între persoane care ocupă poziţii situate la acelaşi
nivel ierarhic în sistemul de management, între care există relaţii organizatorice de cooperare.
Acest tip de comunicare este necesar pentru coordonarea diverselor funcţii ale instituţiei.
Acest tip de comunicare trebuie să coordoneze activitatea dintre departamente. Comunicarea
dintre departamente este mediată (formal) de manager. Acest lucru constituie o ineficienţă,
având în vedere şi salariaţii departamentului şi apare nu numai coordonarea slabă a activităţii,
dar şi ineficienţa în ansamblu, ceea ce duce la o imagine negativă a organizaţiei în exterior.
Fluxul de informaţii care circulă între departamente sau unităţi funcţionale, de obicei ca
mijloc de coordonare a eforturilor:(c) orizontal (între persoane aflate la acelaşi nivel ierarhic.
Comunicarea oblică apare, de obicei între persoane ce ocupă posturi situate pe
niveluri ierarhice diferite, fără ca între acestea să existe relaţii de autoritate de tip ierarhic.

23
Unele organizaţii permit .un acces mai "democratic" al angajaţilor la informaţiile din sistem.
Bergman' (1994) arată că Într-o organizaţie informări le predominante sunt descendente, iar
pentru informarea ascendentă există 3 reguli implicite:
-Dacă doreşti să fii informat vei afla.
-Dacă nu ai iniţiative, şefii nu-ţi vor trimite informări.
-Ignorarea a ceea ce ai fi putut să afli dacă aveai iniţiativă nu poate fi o scuză invocabilă.
Conform lui Rensis Likert în Stefan Stanciu, Mihaela Alexandra Ionescu Cultură și
comportament organizațional 2005 p.187-188, există cel puţin patru tipuri de comportamente
care traduc stiluri relativ diferite de administrare/ conducere. Stilul exploatator-autoritar se
caracterizează prin circulaţia verticală, de sus în jos, a puterii şi îndrumării, prin apelul la
pedepse şi ameninţări, printr-o lipsă acută a spiritului de echipă, printr-o productivitate
mediocră; este evident că suntem în situaţia unei slabe comunicări, uneori survenind şi
noncomunicarea. Stilul binevoitor-autoritar, asemănător primului, prezintă diferenţa
specifică prin faptul că sunt îngăduite consultări, iar în anumite contexte chiar delegări ale
puterii. Absenteismul şi fluctuaţia forţei de muncă duc la imposibilitatea consolidării relaţiilor
dintre membrii organizaţiei şi, prin urmare, la probleme de comunicare. Stilul consultativ
este superior primelor două, după Likert, deoarece prin consultarea subordonaţilor în luarea
deciziilor are loc atât o mai bună relaţionare, cât şi o motivare pozitivă. Avantajul particular
este că, în acest caz, comunicarea se desfăşoară în ambele sensuri. Stilul participativ, în
sfârşit, pare cel mai productiv, deoarece îi angajează la modul simbolic pe membrii
organizaţiei, comunicarea fiind în centrul activităţilor desfăşurate, ca instrument principal în
luarea deciziilor şi în înţelegerea nevoilor personale ale salariaţilor. (23 p. 110-111)

2.4. Reţele de comunicare.

Reţeaua de comunicare este o situaţie structurată în care oamenii transmit informaţii într-
un anumit fel. Modul de organizare al activităţii (natura sarcinilor) determină şi organizarea
comunicării între participanţii la activitatea de grup. Reţeaua de comunicare poate fi definită
ca o structură prin care sunt stabilite modalităţile de circulaţie a informaţiei şi rolurile pe care
le joacă fiecare participant. Tipul de reţea de comunicare influenţează eficienţa comunicării,
prin accesibilitate a canalelor pentru participanţi: există reţele restrictive care permit
contactul unei persoane numai cu o anumită parte a reţelei şi implicit accesul la un fragment
şi nu la întreaga informaţie şi reţele flexibile, în care participanţii au o mai mare libertate
(acces practic nelimitat) de a folosi canalele. Reţelele şi cananele de comunicare se disting în
funcţie de:
(a) gradul de interdependenţă între sisteme (gradul de cuplare). Universităţile de exemplu
sunt organizaţii “slab cuplate” spre deosebire de lanţul de restaurantele Mc Donald care prin
natura lor cer un grad ridicat de interdependenţă;
(b) gradul de interdependenţă psihologică/de identificare al membrilor reţelei cu
obiectivele organizaţiei (gradul de conectivitate). Din acest punct de vedere o organizaţie de
tip afacere de familie este o organizaţie cu conectivitate mai ridicată decât o organizaţie de
tip multinaţional. Este interesant de remarcat faptul că supraconectivitatea într-o organizaţie
are dezavantaje legate de gândirea colectivă. Dacă toţi gândesc la fel atunci de multe ori nu
poate fi găsită soluţia la o problem fiind uneori nevoie de “avocatul diavolului”, de un
consultant extern, de cineva dinafară. Acest fenomen este cunoscut în literatura de
specialitate ca “paradoxul legăturilor slabe”.
În funcţie de natura lor (reţele formale sau reţele informale), structura lor este mai
mult sau mai puţin bine definită, dar legităţile pe baza cărora funcţionează comunicarea sunt
aceleaşi. Reţelele de comunicare reprezintă ansamblul canalelor de comunicare dispuse într-o
anumită configuraţie.

24
 Modele:
a. componenţii grupului comunică; fiecare cu o persoană de la centru/managerul; este o
situaţie caracterizată printr-un grad înalt de centralizare;
b. membrii grupului comunică doi câte doi între ei; situaţie în relaţiile de autoritate ierarhice,
raportarea îndeplinirii şi comunicarea dispozitiilor se realizează pe verticală,
c. fiecare persoană comunică cu alte două persoane, situaţie care duce la o anumită
descentralizare a informaţiei;
d. schimb liber de informaţii: situaţie care prezintă cel mai accentuat grad de descentralizare
Modelele centralizate (a și b) sunt utile în colectarea informaţiilor pentru rezolvarea
problemelor de rutină; modelele descentralizate (c și d) sunt recomandate pentru situaţii
ambigue, care nu pot fi soluţionate pe baza de rutină. Oamenii comunică liber între ei, îşi pot
stimula creativitatea pentru a găsi soluţii. Modelul “d” reprezintă situaţii ideale. Rareori
apare în practică egalitatea participării la sistemul de informare, întrucât informaţia înseamnă
putere, cel ce are puterea păstrează informaţia şi preferă modelul “a”. În cadrul grupurilor
mari, volumul de informaţii este mai mare, iar legăturile de comunicare sunt mult mai
complexe şi mai greu de evidenţiat, manifestându-se ca reţele informale. Pentru rețelele
formale trebuie să se precizeze rolurile atribuite de autoritatea delegată, pentru ca membrii
grupului să ştie cu cine trebuie să comunice şi în ce problemă. Pentru reţelele informale,
zvonul este cea mai reprezentativă formă de comunicare. Oamenii care lucrează împreună îşi
alcătuiesc o reţea de informare prin care ajung la informaţii care nu le sunt accesibile prin
intermediul structurilor formale.
Managerul trebuie să acorde importanţa cuvenită zvonurilor din reţelele informale. Multe
studii au arătat că zvonurile din cadrul grupurilor informale sunt cele mai rapide informaţii,
iar adesea sunt şi de calitate.
În cadrul grupurilor formale, pe măsură ce mărimea grupului creşte, comunicarea
devine tot mai dificilă, datorită sporirii reţelei şi volumului de informaţii.
Dacă oamenii au prea multe informaţii pot să facă greşeli de conţinut în prelucrarea lor.
Informaţiile trebuie analizate, ierarhizate şi selectate în funcţie de importanţa lor. În cazul
reţelelor restrictive (lanţ, y, x), care au grade de centralizare diferite (cel mai ridicat pentru x,
cel mai scăzut pentru lanţ), accesul participanţilor este inegal, persoana centrală C având la
dispoziţie mai multă informaţie decât persoanele de la periferia reţelei; mai mult, ea poate
controla circulaţia informaţiei servind ca punte de legătură între participanţi. În timp, prin
controlul exercitat asupra circulaţiei informaţiei în reţea, persoana centrală va acumula o
putere suplimentară - va putea controla pe ceilalţi participanţi la reţea prin acordarea / refuzul
accesului la informaţie, adoptând rolul unui lider (informal) în raport cu grupul. Ca atare
persoana centrală va avea un grad mai mare de satisfacţie derivată din comunicare decât cele
periferice, a căror satisfacţie este invers proporţională cu distanţa faţă de centru.
Reţelele flexibile (cerc, multi-canal) sunt descentralizate, nici o persoană neavând o
poziţie favorizată, care să-i permită "monopolizarea" informaţiei. Accesul la informaţie este
egal, nici unul din participanţi nu are posibilitatea de a face din gestionarea informaţiei o
sursă de putere individuală, ceea ce are ca efect o mai mare satisfacţie a participanţilor decât
în cazul reţelelor restrictive. Moralul grupului este mai ridicat decât în cazul anterior.
Rețelele de comunicare reprezintă ansamblul canalelor de comunicare dispuse într-o
anumită configurație.
l. Rețea în cerc: fiecare participant are șanse egale de a comunica cu ceilalți; participanții
sunt marcați de un grad de satisfacție mai mare, întrucât nici un membru nu se situează pe
poziția de lider; se adaptează cel mai ușor noilor sarcini ale grupului; caracteristică grupurilor
creative și neformale; practicată de managerii cu stil democrat de conducere. Cercul dă
posibilitatea realizării unei comunicări pe orizontală, unde membrii sunt egali ca rang. Este
cazul muncii pe grupe, când elevii/studenţii au roluri şi învaţă prin cooperare. Fiecare dintre

25
elevi/studenţi este atent la informaţie, dar procesul învăţării presupune şi autocontrol.
Elevul/studentul exercită şi un anumit rol în grup: cronometror, secretar, încurajator etc., ceea
ce înseamnă că trebuie să-şi canalizeze atenţia înspre două activităţi în acelaşi timp. Putem
încadra aici şi activităţile desfăşurate în grup cu leader, dacă influenţa acestuia este difuză.
Locul muncii pe grupe, în lecţie, este cu precădere în momentele de predare, dar poate fi
utilizată cu succes şi în momentele de verificare, fixare, recapitulare.
2. Rețea în X (stea):când apare un lider, ceilalți membri au unele restricții în comunicare;
este specifică grupurilor neformale; practicată de managerii cu stil de conducere „laissez
fair”.
3. Rețea în Y. Este formată din trei spiţe, două dintre ele formate dintr-un lanţ de două
persoane. Din nou, un membru al grupului serveşte ca centru; este practicată în conducerea
centralizată și este specifică activităților operative.
4. Rețeaua în lanț. În lanţ, membrii sunt legaţi secvenţial. Un membru din reţea poate
comunica doar cu doi membri care sunt imediat lângă el. Membrii de la capetele lanţului nu
pot comunica decât cu o singură persoană în acest caz apare întotdeauna un leader; este
specifică grupurilor neformale.Lanţul permite doar manifestarea comunicării pe verticală,
iniţiată cu precădere de sus în jos. Emiţătorul transmite un ordin, exprimă o anumită cerinţă.
De jos în sus, comunicarea apare doar pentru a raporta îndeplinirea sarcinii. Exemplul cel mai
des întâlnit de reţea-lanţ în procesul de predare-învăţare este prelegerea. Alte exemple sunt:
expunerea, explicaţia, povestirea şi alte metode de tip expozitiv.
Fiecare retea de comunicare se caracterizeaza prin:
• tip (cerc, lant, stea, in Y);
• numar de verigi;
• grad de flexibilitate, adică posibilitatea de a se transforma într-o altă rețea cu dinamica ei
proprie;
• suma vecinilor, adică numărul total de persoane cu care fiecare membru al grupului poate
intra în relații directe;
• indicele de conexiune, adică cel mai mic număr de canale închise sau deschise care
antrenează dupa sine izolarea unui post, deconectarea lui. Acest indice reflectă nivelul de
siguranță al organizării rețelei de comunicare;
• suma distanțelor dintre participanți, respectiv suma numerelor verigilor pe care trebuie să le
parcurgă mesajele în cadrul grupului între fiecare dintre membrii acestuia;
• indicele de centralitate al fiecărei poziții din rețea. Se calculează ca un raport dintre suma
totală a distanțelor din rețea și suma distanțelor fiecărei poziții. Permite stabilirea locului
unde trebuie luată decizia în rețea;
• indicele de centralitate al rețelei, care reprezintă suma indicilor individuali, reflectă gradul
de compactitate al rețelei;
• indicele de periferie determinat ca diferența între indicele de centralitate al fiecarei poziții și
indicele de centralitate al poziției centrale.
Toate aceste mărimi ce caracterizează o rețea de comunicare permit evidențierea
modului de organizare a unui grup din punct de vedere al concentrarii autorității și a modului
în care membrii comunică între ei.
Exercițiu Caracterizați comunicarea care se realizează într-un grup de muncă pe care
îl cunoașteți foarte bine. Comentați rezultatele.

26
Fig. 1. Diferite tipuri de reţele de comunicare (O. Nicolescu şi I. Verboncu, 1997, p. 338).

Sarcini de lucru:
1. să identifice avantajele şi dezavantajele fiecărui tip de reţea de comunicare în parte;
2. să proiecteze activităţi didactice în care să includă fiecare tip de reţea de comunicare
în combinaţii diferite;
3. să justifice opţiunea pentru utilizarea unui anumit tip de reţea de comunicare în lecţie
în raport cu obiectivele lecţiei, conţinutul predat şi particularităţile grupului.

Procedee de comunicare

Fiecare organizaţie îşi poate alege procedeele de comunicare în funcţie de

“capacitatea lor informativă”. Capacitatea informativă de care dispune un sistem de
comunicare se referă la “măsura în care acel sistem determină personalul unei organizaţii,
într-un interval oarecare, să accepte o schimbare de concepţie”. Consfătuirile profesionale sau
şedinţele de lucru: percepţiile si judecăţile participanţilor fac obiectul unei informări
reciproce care creează cadrul referenţial al unei viziuni colective.
Sistemele de comunicare pot fi folosite foarte bine şi în rezolvarea problemelor
dificile: atunci când situaţia nu se supune unei singure interpretări, când nu este foarte clar
despre ce problemă este vorba şi care este informaţia necesară pentru a preconiza o rezolvare
parţial corectă.

Modalități de comunicare organizațională

Comunicarea organizaţională poate fi formală (realizată pe canale impuse de structura
organizaţiei, de normele existente şi de relaţiile funcţionale dintre persoane, grupuri,
compartimente, în conformitate cu reguli explicite şi, uneori, implicite) şi este preponderent
legată de activitatea comună; şi informală (informaţie fără legătură directă cu activitatea, cu o
puternică tentă afectivă), canalele folosite sunt altele decât cele formale, regulile de
comunicare sunt mai puţin stricte. Reţelele de comunicare formale şi informale sunt
coexistente şi uneori interferente, în sensul că cele informale pot bloca circulaţia informaţiei
în reţeaua formală, o pot distorsiona în funcţie de relaţiile şi interesele celor implicaţi, sau,
dimpotrivă, pot flexibiliza şi îmbunătăţi comunicarea formală.

Comunicarea dintr-o firmă se poate clasifica în funcție de câteva criterii (O. Nicolescu și I.
Verboncu, Management, Editura Economică, București, 1997, p. 338), precum:
a) canalul de comunicație

27
- comunicare formală, exact stabilită prin acte normative, dispoziții cu caracter intern etc. și
concretizate în informații strict necesare pentru îndeplinirea proceselor de muncă; Rețelele
formale de comunicare sunt prescrise prin
organigramă, document care reprezintă O metodă modernă de studiere a canalelor de
organizarea funcțională a activităților și comunicare informală în organizații este analiză
natură relațiilor de subordonare și ECCO (Episodic Comunication Channels în
coordonare dintre compartimente și Organization) care are că scop aflarea momentului
persoane. Derularea comunicării formale în care fiecare persoană recepționează o unitate de
scrise sau orale este guvernată de o serie informație și care este rețeaua de difuzare a ei. Se
de reguli implicite și explicite privind lansează un zvon și, după un interval de timp, la o
conținutul (ce fel de informație se anumită ora toți angajații, simultan, sunt rugați să
transmite), responsabilitatea (cine emite răspundă la un chestionar care are întrebări de
și cine controlează și semnează în cazul tipul: “Când ați auzit ieri informația X sau o parte
mesajelor scrise), formă (orală/scrisă, a ei?” cu detalierea unor aspecte legate de ce au
modul de structurarea a mesajului, auzit, când, care parte a informației, de la cine,
conținutul părții de identificare, formulele prin ce mijloc (la telefon, direct, între patru ochi,
de adresare), momentul (ocazii, termene) în grup). Se pot identifica astfel persoanele sursă
și destinația mesajelor (cui sunt adresate). (emițători), structura rețelei, orientarea ei
Căile de comunicare informale sunt orizontală și verticală. Analizele astfel realizate au
inevitabile în orice organizaţie. Ele crează pus în evidență faptul că majoritatea
unele dintre cele mai frecvente probleme participanților la rețea sunt receptori (pasivi) și
de comunicare. emițătorii sunt relativ puțini.
- comunicare informală, stabilită
spontan între posturi și compartimente și reflectate în informații neoficiale cu caracter
personal sau general. Paralel cu comunicarea formală sunt inițiate comunicări informale între
participanți, pentru a schimbă informații care nu au o legătură directă cu activitatea. Cu
timpul se constituie rețele informale de comunicare, bazate pe criterii afective
simpatie/antipatie, interese comune legate (sau nu) de organizație; canalele folosite sunt altele
decât cele formale, regulile de comunicare sunt mai puțîn stricte. Rețelele de comunicare
formale și informale sunt coexistente și uneori interferențe, în sensul că cele informale pot
bloca circulația informației în rețeaua formală, o pot distorsiona in funcție de relațiile și
interesele celor implicați sau, dimpotrivă, pot flexibiliza și îmbunătăți comunicarea formală.
Structura rețelelor de comunicare informale este aleatorie, orizontală și verticală, contactele
personale scurtcircuiteaza rețeaua formală, funcționarea lor se bazează pe o comunicare
nepermanentă, bi- și mulți-direcționala.
Reţelele de comunicare informală funcţionează prin intermediul unor canale
neoficiale create spontan. Asemenea reţele sunt difuze şi nu se suprapun decât uneori cu cele
formale. Dacă percepem comunicarea organizaţională ca pe o hartă rutieră atunci ceea ce
vedem pe hartă sunt drumurile naţionale şi regionale (canalele formale). Ceea ce nu vedem-
rutele mai mici, ocolititoare sunt canalele informale. Circuitul informal poate fi neaşteptat
chiar şi pentru membrii organizaţiei. Acest circuit apare în contextul unor relaţii profesional-
afective. Într-o asemenea reţea circulă opiniile, aspiraţiile, emoţiile, nemulţumirile, bârfele.
Dinamica acestor canale este necontrolabilă, modificându-se permanent. De multe ori
informaţiile de pe canalele informale sunt mai sincere. Comunicarea informală corespunde
mai bine nevoilor psihologice ale oamenilor, similarităţilor de vârstă, sex, preocupări
(profesionale sau de altă natură). Comunicarea informală prezintă un dublu avantaj: pe de o
parte are o valoare utilitară pentru organizaţie, pe de altă parte un rolterapeutic. Asemenea
canale creionează climatul de muncă şi solidaritate necesar unei organizaţii. Individul caută
informaţia acolo de unde o poate primi. Comunicarea informală merge paralel cu cea formală
dar cu un ritm mai rapid şi deci cu o eficienţă sporită. În literatura de specialitate se vorbeşte

28
de reţele informale non centralizate de tip “Cerc” şi “Lanţ” în care nu există o poziţie
privilegiată în ceea ce priveşte circuitul informaţiei. În reţeaua de tip cerc există dezavantajul
că un membru comunică doar cu alţi doi ceea ce reduce interacţiunea de grup. În reţeaua de
tip lanţ în schimb nu există solidaritate, conducerea este de tip “laissez faire” ceea ce crează o
oarecare neutralitate în raport cu obiectivul urmărit. Mai apreciată este forma de comunicare
informală cunoscută sub denumirea de “viţa de vie” (grapevine-denumire care vine de la
faptul că în timpul războiului civil firele de telegraf pentru mesajele secrete erau agăţate din
copac în copac astfel încât semănau cu o vie). În acest caz canalul se activează în cazul în
care celelalte canale sunt blocate, inaccesibile sau nesigure. Acest tip de comunicare
suplineşte golurile de informaţii, oferă explicaţii pentru unele decizii fiind foarte activă în
perioade de schimbare, de alegere, de criză. Este un tip de comunicare cu un puternic rol
terapeutic.
Formele mai frecvente de comunicare organizationala informala sunt zvonurile,
semnele secrete de avertizare, materialele satirice scrise. Zvonul, bârfa, sunt printre formele
cele mai vechi de comunicare dintre oameni fiind considerate fenomene sociale şi culturale
foarte importante în viaţa unei societăţi, unei organizaţii. Robert Knopp definea în 1944
zvonul ca fiind “afirmaţie destinată de a fi crezută ce se raportează la actualitate, diseminată
fără a fi verificată oficial; un caz special de comunicare informală ce include mituri, legende,
bancuri”. Zvonul este un mesaj, un proces de transmitere de informaţie cu încărcătură
valorică pe reţeaua subterană fără bază oficială care poate afecta grupul la care se referă, în
care mesajele transmise călătoresc în organizaţie fără o structură aparentă, fără o direcţie
clară, înspre acolo unde există teren permisibil. Mesajul poate fi adevărat sau fals şi poate
disturba munca şi scădea moralul. Iată câteva sugestii pentru combaterea zvonului:
 la început aşteaptă să îşi urmeze calea; s-ar putea să se stingă
 dacă zvonul persistă, transformă-l în ştire
 pentru a anihila zvonul, dă-le oamenilor informaţia pe care o doresc; fă-o prompt, clar şi
exact. În acelaşi timp, ţine deschise canalele de comunicare formală şi încurajează
angajaţii să le folosească.
Metaforic putem spune că zvonul este bursa neagră a informaţiei. Pentru a deveni un zvon o
informaţie trebuie să fie importantă dar şi suficient de ambiguă. Zvonul este o armă puternică.
Chiar dacă de cele mai multe ori este spontan există şi zvonuri premeditate (ele apar mai ales
în mediile şi situaţiile foarte competitive). Un brand poate muri dacă este “atacat” de o
zvonistică necontrolată. Un om politic poate fi îngropat cu ajutorul unor zvonuri. Reputaţia
unei organizaţii poate fi distrusă cu câteva mesaje de acest tip. Un simplu zvon poate crea
isterie de masă cu efecte neprevăzute.
Bârfa este o formă specială a zvonului. Poate răni reputaţia şi poate fi pierdere de timp, dar
poate şi servi unor scopuri cum ar fi:
 ajutor moral, adăugând picanterie şi varietate muncii;
 forţă de socializare, pentru că este un mod de a intimida relaţiile pentru mulţi angajaţi;
 ghid al normelor grup, deoarece informează real angajaţii despre clienţi, valori şi etici ale
mediului de lucru.
b) direcție (sens)
- comunicarea verticală descendentă apare între manageri și subordonați și se concretizează
în transmiterea de decizii, instrucțiuni, regulamente, sarcini ori în solicitarea de informații cu
privire la domeniile conduse. Formele concrete folosite de o organizaţie pot fi decizii,
circulare de informare, broşuri sau manuale cu norme şi instrucţiuni, ziare de întreprindere,
scrisori către fiecare angajat, mesaje la staţia radio, dări de seamă, rapoarte în faţa adunării
generale a salariaţilor sau acţionarilor.
Volumul ei depinde de stilul de management - preponderent autoritar ori participativ.

29
- comunicare verticală ascendentă stabilită între subordonați și manageri, prin intermediul
cărora aceștia din urmă primesc feed-back, adică reacția, a modul de receptare de către
subordonați a mesajelor anterior transmise "de sus în jos'. Totodată, sunt oferite informații
pertinente cu privire la situația domeniilor conduse (realizări, abateri, resurse
s.a.m.d).Formele folosite pot fi note de serviciu, rapoarte, dări de seamă, reglementate prin
normele de organizare şi funcţionare. Pe lângă acestea conducerea poate folosi la
fundamentarea deciziilor sale date furnizate de chestionare de opinie sau atitudini, forme de
colectare a propunerilor şi sugestiilor salariaţilor. Tehnici recente de canalizare a
insatisfacţiilor salariaţilor sunt aşanumitele hot-lines şi uşa deschisă, Hot-lines - linii telefonice
permanente prin care salariaţii pot comunica unor persoane special desemnate
nemulţumirile, reclamaţiile în legătură cu orice aspect legat de munca lor (condiţii, relaţii,
salariu, etc.), la care primesc un răspuns sau o rezolvare într-un termen dat. Uşa deschisă -
subalternii au acces oricând/sau în anumite zile la şefii lor pentru a-şi comunica
reclamaţiile, propunerile, etc.
- comunicarea orizontală, regăsită între posturi sau compartimente de pe același nivel
ierarhic, între care există relații organizatorice de cooperare. Ea vizează conlucrarea,
consultarea pentru îndeplinirea unor obiective comune ori pentru elaborarea unor rapoarte
complexe.
- comunicarea oblică apare, de obicei, între posturi și compartimente situate pe niveluri
ierarhice diferite între care nu există relații de autoritate de tip ierarhic. Comunicarea de acest
fel are formă indicațiilor metodologice furnizate de un post sau compartiment în legătură cu
desfășurarea activității altor posturi sau compartimente.
c) conținut
- comunicare operatorie, utilizată pentru reușită tehnică a sarcinilor unor posturi de execuție
sau de management, care ia formă explicațiilor, instrucțiunilor etc. necesare pentru
îndeplinirea sarcinilor și a obiectivelor individuale.
- comunicarea optională, este importantă pentru relațiile dintre salariați și nu are că prim
scop realizarea obiectivelor individuale ale posturilor, ci creează și menține un climat
organizațional și motivațional favorabil realizării obiectivelor firmei și componentelor sale.
- comunicarea generală, referitoare la domenii de interes comun în întreagă firma, cum ar fi
piață firmei, strategia și politică să, punctele sale forțe și slabe
- comunicarea motivațională, are că obiect funcțiunea de personal (salarii, drepturi și
obligații, relații cu sindicatul, posibilități de promovare, administrație etc.) și are loc între
manageri și executanți.
d) mod de transmitere
- comunicarea directă (Ştefan Prutianu. Manual de comunicare şi negociere în afaceri:
Comunicarea, Volume 1. Polirom 2000, p. 37-41) presupune contacte personale nemijlocite
și interactive între ființele umane și se bazează pe tehnici naturale sau "primare": cuvântul,
vocea, trupul, proxemica. Acest mod de comunicare este tratat în capitolul 2 al acestei lucrări
și care are componentele:
- comunicarea verbală, care se referă exclusiv la sensul cuvintele transmise;
- comunicarea para-verbală - tonul, vocea, ritmul vorbirii, accentuarea cuvintelor;
- comunicarea non-verbală, ce deține aproximativ 70% din mesajele ce se transmit și se
primesc într-o conversație, permite perceperea și reprezentarea realității atât vizual, cât și
auditiv, kinestezic ori olfactiv și conține:
- limbajul trupului - postura, fizionomie, mimica, gestică, privire;
- proxemica - distanțele păstrate în timpul discuției;
- vestimentația și accesoriile vestimentare cum ar fi bijuterii, ochelari etc;
- produse cosmetice utilizate;
- coafură și, în cazul bărbaților, mustață sau barbă.

30
- comunicarea indirectă (Prutianu, 2000, p. 37-41) este cea intermediată de mijloace și
tehnici "secundare" precum: scrierea, tipărirea, imprimarea în relief, înregistrarea magnetică
sau laser, transmisiile prin cablu, prin fibre optice sau prin unde hertziene. În raport cu
suportul utilizat, comunicarea indirectă poate fi diferențiată în: a) scrisă și imprimată
(scrisorile, rapoartele, presă scrisă, cartea, afișul, bannerul, materialele publicitare); b)
înregistrată (bandă magnetică, discul, filmul, cartelă magnetică, dischetă, C.D.-ul); c) prin fir
(telefonul, telegraful, telexul, faxul, email-ul, cablul, fibrele optice); d) prin unde hertziene
(radioul și televiziunea).
Reţeaua subterană. Canalele de transmisie au forma viţei-de-vie şi constituie cea mai
importantă reţea de transmitere informală într-o organizaţie. Mesajele transmise sunt
denaturate şi neclare dar, câteodată, ele pot fi exacte.
Această reţea este câteodată folosită deliberat de către management, care o foloseşte pentru a
transmite o informaţie care nu trebuie să fie foarte exactă (ex. se transmite informaţia că
salariul va creşte foarte puţîn anul acesta. Fiind transmisă denaturat, creşterea reală poate
atinge un nivel mediu şi unii angajaţi pot fi satisfăcuţi).
Sisteme de comunicare. Sistemele de comunicare organizațională iau naștere, odată cu
organizația, atât la nivel formal, cât și la nivel informal. Un sistem de comunicare
organizațională presupune existența unor principii și norme formale (reglementări legale,
regulamente interne, proceduri), tradiții, principii, proceduri etc., de natură informală, care
guvernează procesul și rezultatele comunicării. La cestea se adaugă rețele de comunicare,
mijloace și tehnici de comunicare, roluri comunicaționale îndeplinite de actorii procesului
(indivizii și compartimentele), responsabilități.
Un bun sistem de comunicare organizațională scrisă trebuie să se bazeze pe
următoarele principii:
Eficiență: documentele trebuie să răspundă nevoilor de comunicare rezultate din activitatea
practică a organizației; ele trebuie concepute într-o formă simplă și clară (acuratețe), trebuie
să fie complete și întocmite / procesate la timp. Rețelele de comunicare trebuie, la rândul lor,
să fie explicit stabilite că structura și direcție de circulație a informației. Procedurile de
procesare trebuie să cuprindă termene și responsabilități de procesare.
Transparență: toți participanții la sistemul de comunicare scrisă trebuie să cunoască
conținutul și formă documentelor standardizate, conținutul și formă orientative ale celor
nestandardizate, rețelele (circuitul) și procedurile de procesare pentru fiecare document cu
care lucrează.
Responsabilitate: fiecare participant la sistemul de comunicare organizațională trebuie să fie
conștient de importantă asumării responsabilității pentru emiterea, recepția și procesarea
documentelor legate de sarcinile sale de serviciu. Stabilirea unor proceduri standard de
participare la sistemul de comunicare organizațională fixează în mod clar responsabilitățile și
previne orice ambiguitate și pasăre a responsabilității.
Lionel Crocker în articolul său „The Employer as a Communicator” identifică câţiva
factori pertubatori în relațiile orgaziționale (Crocker, 1956: 162-164):
a) în primul rând ies în evidenţă atitudinile greşite (incapacitatea de a gestiona superioritatea,
atitudinea indiferentă, atitudinea necooperantă);
b) diferenţele de personalitate (sunt foarte dăunătoare atunci când cele două părţi nu se pot
concentra pe idei şi pe proiecte);
c) neprecizarea clară şi distinctă a problemelor („niciodată să nu subestimezi inteligenţa
unui angajat, dar niciodată să nu supraestimezi gradul său de informare”);
d) utilizarea defectuoasă a unor cuvinte şi expresii (cuvinte echivoce, relative, expresii care
califică în mod strict – agitator, abstracţii etc.);
e) organizarea timpului (există numeroase erori în practica stabilirii întâlnirilor, a reunirii
echipelor de muncă, a planificării şedinţelor etc.) .

31
Bibliografie:
1. Allan Pease și Alan Garner Limbajul vorbirii Arta conversației Editura Polimark, București, 1994
2. Crasmaru, Diana Maria, Comunicarea internă în organizaţii, Bucureşti: Tritonic 2008.
3. Crocker, Lionel (1956) “The Employer as a Communicator”, Journal of Communication, 6(4): 162-
164.
4. Duţu Olga (coordonator), Babonea Adina şi Vlăduţ Oana, Relaţii publice,
comunicare, secretariat - Note de curs, Editura Fundaţiei România de Mâine, Bucureşti, 2009.
5. Farace, R., Monge, P., Russell, H., Communicating and Organizing, New York: Random House. 1977
6. Frunză Sandu, Comunicarea etică şi responsabilitatea socială, Bucureşti: Tritonic 2011.
7. Gary Johns, Comportament organizaţional, Editura Economică, Bucureşti,1996.
8. Libaert, Thierry, Comunicarea de criză, Bucuresti:, Editura C.H. Beck. 2008.
9. Libaert, Thierry, Planul de comunicare, Bucuresti. Polirom. 2009.
10. Littlejohn, Stephen, Theories of Human Communication, third edition., Belmont Wadsworth
Publishing Company. 1989
11. Marinescu, Valentina, Introducere în teoria comunicării, Bucuresti. Tritonic. 2003.
12. Minulescu Mihaela, Comunicare organizațională, Bucureşti, 2004.
13. Mucchielli, Alex, Comunicarea în instituţii şi organizaţii, Bucureşti. Polirom. 2008.
14. Niţă Aurel Mircea, Comunicare managerială. Strategii şi tehnici Suport de curs Olivesi, Stephane,
Comunicarea managerială. O critică a noilor forme de putere în organizaţii, Bucuresti: Tritonic. 2005.
15. Paus, Viorica Aura, Comunicare şi resurse umane, Polirom, Bucuresti. 2006.
16. Scott , Richard W., Instituţii şi organizaţii, Iaşi: Editura Polirom. 2005.
17. Stanciu, Ştefan; Ionescu, Mihaela Alexandra, Cultură şi comportament organizaţional, Bucureşti:
Editura Comunicare.ro. 2005
18. Trompenaars, Fons, Hampden-Turner, Charles, Business Across Cultures, Southern Gate &
Chichester : Capstone Publishing. 2003
19. Trompenaars, Fons, Hampden-Turner, Charles, Managing People Across Cultures, Southern
Gate&Chichester: Capstone Publishing. 2004.
20. Vlăsceanu, Mihaela, Organizaţii şi cultură organizaţională, Bucureşti. Editura trei. 1999.
21. Vlăsceanu M. Organizaţii şi comportament organizaţional. Iaşi: Editura Polirom, 2003.
22. https://www.scribd.com/document/409993905/282-413-1-SM Ioan-Alexandru GRĂDINARU Bariere
în comunicarea organizaţională
23. ttps://www.scribd.com/document/352602789/ELENA-MARILENA-PORUMB-COMUNICAREA-pdf

Bibliografie generală
Stefan Stanciu, Mihaela Alexandra Ionescu, Cultură și comportament organizațional Editura:
COMUNICARE.RO București 2005.
Ştefan Prutianu. Manual de comunicare şi negociere în afaceri, Volume I-II. Polirom 2000

32