Sunteți pe pagina 1din 39

Comunicarea organizationala Management

ul resurselor
umane in sec
XXI

Alegeti litera:
ACDFGJLMOPRS
Comunicarea organizationala este diciplina care se ocupa cu studiul proceselor
de comunicare in cadrul contextului organizational.

Totusi chiar in context organizational termenul nu este folosit in sens de


„disciplina” ci se face referire la una sau mai multe din urmatoarele clase:

 comunicarea interpersonala directa sau mediata dintre membrii organizatiei:


angajati, manageri, specialisti, colaboratori;
 comunicarea dintre structuri organizationale: intre departamente, divizii,
filiale, directii, compartimente;
 maniera prin care organizatia abstractizata comunica prin transmitere de
semnificatii catre proprii angajati, catre clienti si catre alte organizatii: prin
politici de personal, marketing intern, publicitate, comunicare publica, politici de
piata;
Scolastic, comunicarea poate fi inteleasa ca transfer de semnificatii intre
emitator si receptor prin intermediul unui canal de comunicare. Cei mai multi
teoreticienii considera ca exista comunicare si nu doar „transfer” decat atunci
cand receptorul emite feed-back. La nivelul comunicarii organizationale nu numai
feed-back-ul ci si calitatea si rapiditatea cu care acesta este oferit devin piatra
de incercare a oricarei organizatii moderne.

Unul din promotorii conceptului de comunicare organizationala a fost Chris


Argyris (Personality and Organization – 1954) ca reactie la postulatele
managementului stiintific dezvoltate de Taylor ce promovau ruptura radicala
dintre manageri si muncitori, de ex.: „managerii stiu cel mai bine iar muncitorii
sunt prosti si lenesi, opunandu-se mereu managerilor”. Acest punct de cotitura in
stiinta psihologiei manageriale a propulsat obligativitatea imbunatatirii
comunicarii organizationale devenind unul din obiectivele de baza ale
interventiilor de dezvoltare organizationala.

In practica manageriala curenta se observa urmatorul fenomen:

 cand se vorbeste de comunicare organizationala fiecare persoana din


organizatie va intelege altceva, avand o alta perceptie (personala si subiectiva)
asupra a ceea ce inseamna acest lucru.
 este greu de definit vreo problema in cadrul unei organizatii care sa nu aiba la
baza deficiente in comunicarea organizationala sau in care deficientele de
comunicare sa nu fie un factor agravant!
Din aceste considerente in momentul in care se utilizeaza expresii cum ar fi:
„avem probleme de comunicare in organizatie”, „trebuie sa imbunatatim

1
comunicarea organizationala” sau „obiectivul este cresterea comunicarii
interdepartamentale”..., se creeaza involuntar mai degraba o divergenta a
intelegerii naturii problemelor si implicit a scopurilor si intentiilor de optimizare.
Nu trebuie sa ne surprinda ca pentru anumite cazuri particulare (si mai pe placul
managerilor) se utilizeaza sintagma de „flux de comunicare intre ... si intre...”.
Se creeaza astfel o perceptie mai clara a conceptului de comunicare, de proces
dinamic, usor identificabil intre doua entitati definite, proces ce poate fi
proiectat si coordonat si unde este mai usor de stabilit calitatea si frecventa
dezirabila a feed-back-urilor.

Frecvent comunicarea organizationala era analizata prin urmatoarele


componente:

 formala (oficiala) si informala;


 orizontala (la acelasi nivel ierarhic), ascendenta (de la subordonati la
superiori) sau descendenta
 interna (in organizatie), externa (cu parteneri, clienti, colaboratori, furnizori,
etc)
In managementul modern comunicarea organizationala a capatat o dimensiune
suplimentara datorita tehnologiei informatice care a creat mutatii serioase in
utilizarea conceptului. De exemplu, interactiunea este fundamentala in definirea
comunicarii, dar se pune din ce in ce mai mult accent pe canalul de comunicare
(electronic, wireless), pe procesarea informatiilor, codarea si decodarea lor in
procesul comunicational. Se dezvolta concepte noi cum ar fi: comunicarea in
retea sau echipe virtuale. Transformari radicale de tip: business reengineering
sunt efectul firesc al acestor mutatii in paradigma comunicarii organizationale.

Calitatea comunicarii organizationale, atat formale cat si informale este factorul


determinant in formarea a ceea ce numim cultura organizationala.

Definiţia subiectului

Comunicarea internă organizaţională reprezintă comunicarea şi


interacţiunile dintre angajaţii sau membrii unei organizaţii. În acest articol
voi folosi termenii de comunicare internă şi comunicare organizaţională cu
acelaşi sens. Comunicarea internă a fost definită şi sub numele de "relaţii
interne" (Cutlip, Center & Broom, 2006) sau "relaţii publice interne"
(Kennan & Hazleton, 2006; Kreps, 1989).

2
Deetz (2001) a descris două moduri de a percepe şi de a defini comunicarea
internă. Cea mai comună perspectivă descrie comunicarea internă ca fiind
"un fenomen ce există în cadrul organizaţiilor" (p. 5). În această abordare,
organizaţia reprezintă "o cutie" în care are loc comunicarea. O a doua
perspectivă priveşte comunicarea internă ca fiind "un mod de a descrie şi
de a explica organizaţiile" (p. 5). Aici, comunicarea este procesul principal
prin intermediul căruia angajaţii fac schimb de informaţie, creează relaţii,
construiesc sensuri, valori şi o cultură organizaţională. Acest proces este o
combinaţie de oameni, mesaje, sensuri, practici şi scopuri (Shockley-
Zalabak, 1995) şi reprezintă baza organizaţiilor moderne (D’Aprix, 1996).

Prima abordare a fost cea dominantă până în momentul actual, dar cea de-a
doua perspectivă câştigă adepţi pe măsură ce organizaţiile înţeleg rolul
crucial al comunicării în rezolvarea problemelor complexe şi adaptarea la
schimbările bruşte dintr-o piaţă globală haotică.

De ce este importantă comunicarea internă

Comunicarea reprezintă una dintre cele mai importante activităţi dintr-o organizaţie
(Harris & Nelson, 2008). În mod fundamental, relaţiile se dezvoltă în urma comunicării,
iar funcţionarea şi supravieţuirea organizaţiilor se bazează pe relaţii eficiente între
indivizi şi grupuri. Mai mult decât atât, capacităţile organizaţionale sunt adoptate şi
dezvoltate prin intermediul "unor intense procese comunicaţionale şi sociale" (Jones,
2004). Comunicarea ajută indivizii şi grupurile să îşi coordoneze activităţile în vederea
îndeplinirii scopurilor şi este vitală în procesele de socializare, luare a deciziilor,
rezolvarea problemelor şi schimbări ale managementului.

Comunicarea internă oferă de asemenea angajaţilor informaţii importante în legătură cu


postul pe care îl ocupă, organizaţia în care lucrează, mediul extern sau informaţii despre
alţi colegi de-ai lor. Comunicarea poate contribui la motivarea angajaţilor, consolidarea

3
încrederii, crearea unei identităţi comune sau poate mări implicarea personală; ea oferă
indivizilor un mod de a-şi exprima sentimentele, de a împărtăşi speranţele şi ambiţiile şi
de a celebra şi rememora realizările. Comunicarea constituie modul prin care indivizii şi
grupurile îşi înţeleg organizaţia, ce este şi ce reprezintă ea.

IIProcesele de comunicare, reţelele şi canalele

Comunicarea internă este un proces complex şi dinamic, dar modelele


anterioare se concentrau pe transmiterea mesajelor într-un singur sens.
Modelul Shannon-Weaver (1949), legat de distribuirea informaţiei,
reprezintă un astfel de exemplu clasic. În acest model S-M-C-R, o sursă de
informaţie (S) codează un mesaj (M) şi îl transmite printr-un anumit canal
(C) către un receptor (R), care îl decodează. La versiunile mai târzii ale
modelului se adaugă şi o buclă a feedback-ului de la receptor la emiţător
(sursă). Cu toate acestea, modelul Shannon-Weaver sugerează că toate
sensurile sunt cuprinse în mesaj, iar mesajul ar fi înţeles de îndată ce a fost
primit. Era un model centrat pe emiţător.

Modelul S-M-C-R al lui Berlo (1960) a oferit o perspectivă îmbunătăţită din


punct de vedere interacţional. El a accentuat relaţia dintre sursă şi receptor
şi a sugerat următorul fapt: cu cât cunoştinţele şi abilităţile
comunicaţionale ale surselor şi receptorilor cresc, cu atât mesajul va fi
codat şi decodat mai eficient. Berlo a conştientizat de asemenea
importanţa culturii în care se desfăşoară comunicarea, a atitudinilor
emiţătorilor şi receptorilor şi a alegerii canalului. Modelele următoare au
accentuat natura tranzacţională a proceselor şi modul în care indivizii,
grupurile şi organizaţiile îşi construiesc sensuri şi scopuri (Harris &
Nelson, 2008).

Astăzi, modelul este mai complex datorită noilor media şi comunicărilor la


viteze mari, pluri-direcţionate (Burton, 2008; Williams, 2008). Cu toate
acestea, componentele centrale continuă să persiste în special în
comunicările formale. Liderii organizaţionali şi specialiştii în comunicare
dezvoltă mai întâi strategii pentru a îndeplini obiectivele, apoi contruiesc
mesaje relevante pe care le transmit prin intermediul diverselor canale
pentru a stimula comunicarea cu angajaţii şi membrii organizaţiei.
Comunicarea formală este din ce în ce mai concentrată asupra nevoilor şi
problemelor receptorilor. Şi angajaţii comunică informal unii cu alţii în
interiorul şi în afara organizaţiei prin intermediul comunicărilor rapide.

Nivele de comunicare

4
Comunicarea internă se desfăşoară pe mai multe niveluri. O primă formă de
comunicare este cea interpersonală sau "faţă în faţă" (F-T-F, face to face),
şi organizaţiile încearcă de ani buni să dezvolte abilităţile de prezentare,
comunicare şi scriere ale liderilor, managerilor şi supervisor-ilor în acest
sens. Comunicarea la nivel de grup se manifestă la nivelul echipelor,
unităţilor şi grupurilor de interese ale angajaţilor (ERG). Acest nivel se
concentrează asupra împărtăşirii informaţiilor, discutării problemelor,
coordonării sarcinilor, rezolvării problemelor şi asupra formării unui
consens. Comunicarea la nivel organizaţional este centrată pe viziune şi
misiune, politici de conducere, iniţiative şi cunoaştere şi performanţa
organizaţională. Aceste comunicări formale urmează uneori o abordare de
tip cascadă în care liderii nivelelor ierarhice comunică cu subordonaţii lor,
deşi media sociale încep să schimbe comunicarea la acest nivel.

Reţelele de comunicare

O reţea înseamnă modul în care comunicarea se desfăşoară în interiorul


organizaţiei. Reţelele pot fi atât formale cât şi informale. Într-o reţea de
comunicare formală, mesajele circulă prin căi oficiale (de exemplu,
newsletter, memo-uri, declaraţii de politică) care reflectă ierarhia
organizaţională. Comunicarea informală se desfăşoară prin intermediul
unor căi neoficiale (căile neoficiale prin care se transmit zvonurile astăzi
sunt mai rapide şi pluridirecţionale) şi include zvonuri, opinii, aspiraţii şi
exprimări ale emoţiilor. Comunicările informale sunt de obicei
interpersonale şi se desfăşoară pe orizontală, iar angajaţii le considera a fi
mai sincere decât cele formale (Burton, 2008). Angajaţii şi membrii
organizaţiei folosesc ambele reţele pentru a-şi înţelege organizaţia.

Comunicarea se poate desfăşura pe verticală, pe orizontală sau pe


diagonală. Comunicarea pe verticală poate fi direcţionată de sus în jos –
urmând cursul ierarhic al unei organizaţii, sau de jos în sus, adică dinspre
nivelele inferioare către cele superioare ale ierarhiei. Comunicarea pe
orizontală se desfăşoară la nivelul persoanelor între care nu există o
diferenţă ierarhică, de exemplu trei supervisori din trei departamente
diferite. Comunicarea omni-direcţională sau pe diagonală se desfăşoară
între angajaţii din nivele ierarhice diferite, care ocupă funcţii diferite în
cadrul organizaţiei, de exemplu între un supervisor care se ocupă de
controlul calităţii şi un analist de sistem. Structurile şi tehnologiile
organizaţionale aflate în continuă evoluţie creează oportunităţi pentru noi
tipuri de fluxuri comunicaţionale (Williams, 2008).

Studiile privind eficacitatea fluxurilor de comunicare dezvăluie adesea


nemulţumirile angajaţilor cu privire la comunicările de sus în jos sau de jos
în sus. Rezultatele cercetărilor efectuate de Opinion Research Corporation,
instituţie care analizează percepţiile angajaţilor asupra comunicării interne

5
de mai bine de 50 de ani, indică faptul că în general mai mult de jumătate
dintre angajaţi sunt nemulţumiţi de comunicarea de sus în jos sau de jos
în sus (Cutlip, Center & Broom, 2006). Şi încă şi mai puţine lucruri se
cunosc despre eficacitatea comunicării pe orizontală sau a celei pe
diagonală.

Canalele de comunicare

Un canal de comunicare reprezintă mediul prin care se transmit şi se


primesc mesajele. Canalele sunt de trei tipuri: tipărite, electronice şi F-T-F
(interpersonale). Canalele tipărite includ memo-uri, broşuri, newsletter,
rapoarte, manuale de identitate corporativă, rapoarte anuale şi postere.
Datorită noilor tehnologii au început să fie folosite din ce în ce mai mult
canalele electronice, precum email-ul şi voice mail-ul, reţelele de intranet,
blogurile, chat room-urile, canalele TV de afaceri, podcast-urile, video-
conferinţele, sistemele de instant messaging, enciclopediile wiki şi
întrunirile electronice. Canalele "face to face" includ discursuri, întâlnirile
echipelor, focus grupurile, prânzurile de afaceri şi evenimentele sau
întrunirile sociale.

Conform lui Harris şi Nelson (2008), cel mai folosit canal este "ascultarea",
care ne consumă cam jumătate din timpul nostru de comunicare (Johnson,
1996). Ascultarea eficientă este crucială pentru învăţare, înţelegere,
rezolvarea conflictelor şi o muncă productivă în echipă. Ajută liderii de la
toate nivelurile să îmbunătăţească moralul subordonaţilor lor, să
descopere şi să rezolve problemele. Cu toate acestea, multe studii indică
faptul că majoritatea oamenilor nu sunt buni ascultători, şi puţine
organizaţii îşi pun la bătaie resursele pentru a dezvolta abilităţile de
ascultare ale managerilor şi liderilor lor(Alessandra & Hunsaker, 1993).

"Mediul este mesajul". Marshall McLuhan, 1964

Selecţia mediatică

Astăzi, angajaţii şi membrii organizaţiilor au acces la o mulţime de canale


de comunicare. Selectarea celui mai potrivit mediu de transmisie sau a
media potrivite reprezintă o problemă importantă pentru profesioniştii în
comunicare, odată ce au stabilit obiectivele şi strategiile, au determinat
publicurile ţintă şi au construit mesajele pe care le vor transmite. McLuhan
(1964) a subliniat cel mai mult acest lucru, prin afirmaţia sa "mediul este
mesajul". El a argumentat că fiecare mediu de transmisie, independent de
conţinut, îi implică diferit pe receptori şi afectează intensitatea şi ritmul
comunicării.

McLuhan a făcut distincţia între media "calde” şi media "reci”, fiecare


implicând grade diferite de participare a receptorului. Media "calde” (de

6
exemplu, canalele tipărite, filme, prelegerile, posturile de radio) necesită un
grad mai mic de participare şi implicare decât media "reci” (precum
televiziunea, cărţile de benzi desenate, canalele F-T-F). Media "calde” sunt
mai segmentate şi mai liniare, în timp ce media "reci” sunt mai abstracte şi
necesită prin urmare mai multă participare pentru a fi înţelese.

Pentru a explica alegerile de media, Daft şi Lengel (1984) au dezvoltat un


model al consistenţei media. Ei au afirmat că media ar trebui aleasă astfel
încât să completeze ambiguitatea fiecărei comunicări cu acea consistenţă
specifică media respective. Ambiguitatea înseamnă dificultatea interpretării
sau înţelegerii unui mesaj. Consistenţa media înseamnă capacitatea
canalului mediatic de a transmite eficient informaţia. Această capacitate se
distinge prin posibilitatea de a primi feedback prin intermediul canalului şi
viteza prin care acesta poate fi primit, posibilitatea de a utiliza replici
multiple sau limbajul natural pentru a facilita înţelegerea mesajului.

Cercetătorii au propus un şir continuu de canale mediatice: la un capat


aflându-se canalele care au majoritatea sau chiar toate aceste capacităţi
(media consistente), la celălalt capăt aflandu-se canalele care au foarte
puţine din aceste capacităţi (media fără consistenţă). Comunicarea F-T-F
reprezintă cel mai consistent canal de comunicare şi cel mai util pentru
transmiterea de informaţii complexe sau rezolvarea conflictelor, de
exemplu. Media fără consistenţă sau impersonale includ simple anunţuri,
rapoarte de date şi postere. Poşta electronică, apelurile telefonice,
comunicările scrise de mână şi alte canale asemănătoare se situează
undeva în mijlocul şirului.

Cercetări ulterioare au arătat că selecţia mediatică este influenţată şi de


mediul social din interiorul organizaţiilor, care afectează atitudinile
membrilor faţă de un canal sau mediu de comunicare şi modul în care este
folosit acest canal sau ar trebui folosit în respectiva organizaţie (Fulk et al.
1987). Modelul capacităţii duble al utilizării media (Sitkin, Sutcliffe &
Barrios-Choplin, 1992) susţine că orice canal poartă două tipuri de mesaje
– o "dată” sau un mesaj legat de sarcina propriu-zisă, şi un "înţeles” sau
un mesaj simbolic. Capacitatea mediatică de a transmite date este
asemănătoare în toate organizaţiile, dar capacitatea de a transmite
simboluri variază de la organizaţie la organizaţie din cauza diferenţelor
culturale. Astfel, comunicatorii ar trebui să selecteze canale bazîndu-se pe
ambiguitatea mesajelor, consistenţa mediatică, cultura organizaţională şi
resursele disponibile.

Beneficii măsurabile

Comunicarea internă continuă să evolueze în această lume dinamică


caracterizată de explozia noilor tehnologii, de o competiţie intensă la nivel
global şi schimbări bruşte în toate domeniile. Astăzi, majoritatea oamenilor

7
ar fi de acord cu afirmaţia lui Harris şi Nelson (2008): comunicarea internă
este un aspect esenţial al schimbărilor organizaţionale – este "variabila
cheie în toate eforturile care implică schimbarea şi în toate iniţiativele care
implică diversitatea şi motivaţia" (p. 95). Unii ar susţine că însăşi
comunicarea internă este "cel mai important motor al performanţei în
afaceri" (Gay, Mahoney & Graves, 2005, p. 11).

Din ce în ce mai multe dovezi indică faptul că o comunicare internă


eficientă contribuie la creşterea satisfacţiei angajaţilor la locul de muncă, a
moralului acestora, a productivităţii, angajamentului, încrederii şi învăţării;
îmbunătăţeşte climatul comunicaţional şi relaţiile cu publicurile şi creşte
calitatea şi profiturile. Iată câteva exemple:
• Angajaţii neloiali sau care nu se implică în îndeplinirea obiectivelor
organizaţiei pot provoca pierderi de peste 50 de miliarde de dolari anual,
prin defecte de calitate, costuri de refacere şi reparare, absentismul de la
locul de muncă şi reducerea productivităţii, conform lui Alvie Smith, fost
director de comunicare corporativă la General Motors (citat în Cutlip,
Center & Broom, 2006).
• Îmbunătăţirea informaţiilor pe care le primesc angajaţii cu privire la
clienţi, organizaţie sau propria muncă, în materie de calitate, oportunitate şi
adecvare, le poate îmbunătăţi performanţa individuală cu 20 până la 50%
(Boyett & Boyett, 1998).
• Mai mult de 80% din angajaţii chestionaţi în SUA şi Marea Britanie au
declarat că comunicarea internă le influenţează decizia de a rămâne în
cadrul unei organizaţii sau de a o părăsi. Aproape o treime au afirmat că
comunicarea are o "influenţă mare" asupra deciziei lor (Burton, 2006).
• Cele 200 "cele mai admirate companii" cheltuiesc pe comunicarea cu
angajaţii de trei ori mai mult decât cele 200 "cel mai puţin admirate
companii" (Seitel, 2004).
• Satisfacţia angajaţilor în ceea ce priveşte comunicarea în organizaţiile
lor este legată de angajamentul organzaţiei faţă de aceştia, productivitate,
performanţă în cadrul funcţiei şi satisfacţia la locul de muncă şi alte efecte
importante (Gray & Laidlaw, 2004).
• Organizaţiile cu angajaţi implicaţi şi dedicaţi erau cu 50% mai productive
decât acele organizaţii în care angajaţii nu se implicau. Mai mult decât atât,
capacitatea de asimilare şi memorare a angajaţilor era cu 44% mai mare în
organizaţiile cu angajaţi implicaţi şi dedicaţi (Izzo & Withers, 2000).
• Un climat pozitiv de comunicare şi o comunicare eficientă cu angajaţii
consolidează identificarea angajaţilor cu organizaţiile lor, ceea ce
contribuie la performanţă financiară şi succes susţinut (Smidts, Prutn &
van Riel, 2001).
• Sears Roebuck a descoperit că un loc de munca mai interesant pentru
angajaţi a crescut valorile atitudinilor angajaţilor, ale satisfacţiei
consumatorilor şi profiturile (Rucci, Kim & Quinn, 1998).
• O îmbunătăţire importantă în eficacitatea comunicării organizaţionale a
dus la o creştere a valorii de piaţă de 29.5% (Watson Wyatt, 2004).

8
• Comunicarea eficientă facilitează angajamentul şi construieşte
încrederea, care reprezintă un ingredient vital pentru organizaţii puternice
şi viabile (Grates, 2008). Angajaţii implicaţi maresc performanţă
organizaţională deoarece influenţează comportamentul clienţilor, ceea ce
are efect direct asupra creşterii profiturilor (Towers Perrin, 2003).
Evoluţia comunicării interne

James Coleman (1974, 1990), teoretician din domeniul social, a identificat


din punct de vedere istoric naşterea marilor organizaţii şi a afirmat că
acestea şi-au schimbat practicile comunicaţionale şi relaţiile prin
intermediul a două interacţiuni puternice: organizaţiile mari comunicând cu
alte organizaţii mari şi cu indivizi. Organizaţiile mari erau un lucru relativ
nou la începutul secolului 20, în afara Guvernului şi a Armatei, astfel că s-
au dezvoltat teorii care să explice cum funcţionau şi încercau organizaţiile
să-şi îndeplinească obiectivele. Această secţiune a articolului subliniază
cinci abordări teoretice care au evoluat în secolul trecut – cea clasică, cea a
relaţiilor interumane, cea a resurselor umane, abordarea sistemelor şi
abordarea culturală. Caracteristicile comunicării în fiecare dintre acestea
sunt descrise pe scurt. Mai multe detalii privind aceste abordări pot fi
găsite în multe alte texte de comunicare, precum cele ale lui Harris &
Nelson, 2008; Miller, 1995 şi Modaff, DeWine & Butler, 2008.

Abordarea clasică

Uneori cunoscută şi ca "metafora maşinistă" din cauza modului în care


angajaţii erau percepuţi ca piese interschimbabile, această abordare îşi are
bazele în teoriile managementului ştiinţific ale muncii şi lucrătorilor din
primele decenii ale secolului 20. Frederick Taylor (1911) a fost cel mai
cunoscut susţinător al acestei teorii. A studiat liniile de producţie din
fabrici şi a ajuns la concluzia că procesele de lucru pot fi îmbunătăţite prin
aplicarea principiilor ştiintifice în cazul angajaţilor şi posturilor pe care
aceştia le ocupau. Acest lucru includea: definirea fiecărei sarcini pentru a
îmbunătăţi performanţa, angajarea unor lucrători ale căror abilităţi să se
potrivească fiecărui post ocupat şi antrenarea şi recompensarea angajaţilor
pentru productivitatea lor.

Henri Fayol (1949) a considerat că eficienţa operaţională poate fi


îmbunătăţită prin practici manageriale mai bune. El a definit cinci elemente
de management (planificarea, organizarea, autoritatea, coordonarea şi
controlul) şi 14 principii de administrare. Fayol a introdus de asemenea
Linia de Autoritate ("the scalar Chain”) care reprezintă ierarhia
organizaţională, şi a afirmat că pentru a reduce neînţelegerile, comunicarea
trebuie să urmeze acest lanţ ierarhic. Cu toate acestea, în cazuri de
urgenţă, el a indicat că există posibilitatea ca angajaţii să comunice unii cu
alţii în interiorul organizaţiei. Această primă noţiune de comunicare pe
orizontală a ajuns să fie numită "Podul lui Fayol”.

9
Sociologul german Max Weber (1947) a dezvoltat o teorie a birocraţiei
pentru a stabili în mod formal autoritatea, operaţiunile structurale şi
comunicarea. Unele componente cheie din această perspectivă includeau:
un lanţ de autoritate diferit, cu luarea centralizată a deciziilor; delimitarea
clară a sarcinilor şi responsabilităţilor; şi notarea tuturor informaţiilor,
pentru evitarea neînţelegerilor.

Caracteristicile comunicării: Două scopuri cheie ale comunicării sunt


prevenirea neînţelegerilor, care ar fi putut dăuna productivităţii sau calităţii,
şi transmiterea deciziilor şi directivelor adoptate de managementul de vârf.
Structura formală a organizaţiilor este prielnică pentru comunicarea de sus
în jos, în special prin intermediul canalelor tipărite. Conţinutul majorităţii
comunicărilor este legat de sarcini sau reguli. Partea socială a comunicării
este ignorată în majoritatea cazurilor, astfel că angajaţii se bazează pe
zvonistică pentru acest tip de informaţii.

Abordarea relaţiilor interumane

În anii 1930, accentul s-a mutat de la sarcinile de lucru la angajaţi şi la


nevoile acestora, iar studiile Hawthorne au accelerat această mişcare.
Realizate la compania Western Electric din Chicago, studiile au dezvăluit
importanţa grupurilor şi a relaţiilor interumane la locul de muncă. Elton
Mayo (1933) şi colegii săi de la Harvard au descoperit că angajaţii care
lucrau în echipe prietenoase, cu supraveghetori care să îi încurajeze, aveau
tendinţa de a-i întrece pe angajaţii care lucrau în condiţii mai puţin
favorabile. Acestea precum şi alte date rezultate din cercetări au devenit
baza pentru "abordarea relaţiilor interumane".

Chester Barnard (1938), director AT&T, a subliniat funcţiile directorilor


organizaţiei şi rolul lor în comunicare. A subliniat importanţa comunicărilor
formale şi informale pentru succesul organizaţional şi a susţinut că o
cooperare între muncitori şi supraveghetorii lor era crucială pentru
îmbunătăţirea productivităţii. În viziunea lui, cheia pentru cooperare era
comunicarea: "Discursul este forma universală de cooperare umană, şi
poate cea mai complexă" (1938; citat în Modaff et al., 2008, p.50).

Deşi şi-a scris teoriile mai târziu, McGregor (1960) a articulat poate cel mai
bine principiile relaţiilor interumane organizaţionale prin Teoria X şi Teoria
Y. Aceste perspective s-au bazat pe două premise opuse: managerii au
autoritate faţă de angajaţi şi în asemenea situatii managerilor le corespund
anumite comportamente. Pe scurt, managerii Teoriei X consideră că
angajaţii nu sunt motivaţi, sunt rezistenţi la schimbare şi sunt indiferenţi
faţă de obiectivele organizaţionale. Astfel, managerii trebuie să fie lideri
puternici şi autoritari pentru a direcţiona şi controla angajaţii. Managerii
Teoriei Y consideră că angajaţii sunt extrem de motivaţi, creativi şi doresc

10
să-şi îndeplinească nevoile de autoîmplinire. Rolul managerilor în acest caz
este să stimuleze aceste tendinţe prin implicarea angajaţilor în luarea
deciziilor, în management şi în rezolvarea problemelor din echipele de
lucru.

Caracteristicile comunicării: Această abordare include mai multă


comunicare de tip F-T-F şi recunoaşte importanţa comunicării interne. Încă
mai domină comunicarea de sus în jos, dar se adună feedback pentru a
măsura satisfacţia angajaţilor. În conţinutul orientat asupra sarcinilor se
adaugă o oarecare cantitate de informaţii sociale, iar comunicările
manageriale sunt mai puţin formale.

Abordarea resurselor umane

Abordarea resurselor umane (Miles, 1965) a fost adoptată pe scară largă în


anii 1960. Această perspectivă participativă, bazată pe echipă, asupra
relaţiilor dintre management şi angajat, a recunoscut faptul că angajaţii pot
contribui atât fizic cât şi mental.

Blake şi Mouton (1964) au dezvoltat o Grilă de Management pentru a ajuta


la antrenarea managerilor în stiluri de leadership care să stimuleze
contribuţiile cognitive ale angajaţilor, să satisfacă nevoile şi să contribuie
la succesul organizaţional. Stilul preferat de management al echipei –
concentrat atât asupra oamenilor cât şi asupra producţiei – a devenit baza
pentru practicile de dezvoltare a managementului din diverse companii.
Cercurile de control al calităţii, descentralizarea organizaţiilor,
managementul total al calităţii şi grupurile de participare ale angajaţilor
sunt câteva dintre manifestările acestei abordări.

Concentrându-se mai mult asupra structurii organizaţionale, Rensis Likert


(1961, 1967) a teoretizat patru modele organizaţionale şi le-a denumit de la
Sistem 1 până la Sistem 4. Likert considera că o organizaţie de tip Sistem 4,
caracterizată prin comunicare multidirecţională şi un stil şi o structură
participative, ar creşte productivitatea şi ar reduce absenteismul.

Alţi teoreticieni au susţinut că cel mai bun stil de conducere ar trebui să


varieze de la eveniment la eveniment, în funcţie de context. Fiedler (1967) a
afirmat că liderii ar trebui să determine mai întâi împrejurarile şi abia apoi
să definească cele mai potrivite forme de leadership pentru contextul
respectiv. Teoria contextuală considera că organizaţiile şi mediul se află în
continuă schimbare şi că mediile trebuie monitorizate, iar informaţiile
trebuie analizate cu atenţie înainte de luarea deciziilor.

Caracteristicile comunicării: Comunicarea devine multidirecţională şi


legată de relaţii. Feedback-ul este utilizat pentru o mai bună rezolvare a
problemelor şi stimularea împărtăşirii ideilor. În comunicare este introdus

11
un conţinut inovativ, pe lângă cel social şi cel legat de îndeplinirea
sarcinilor. Concepte precum încrederea angajaţilor şi devotamentul devin
probleme importante, iar organizaţiile încep să implice angajaţii în procesul
de luare a deciziilor.

Abordarea sistemelor

În anii 1970 unii teoreticieni au adoptat o perspectivă a sistemelor, văzând


organizaţiile ca organisme care concurează pentru supravieţuire şi
prosperă în medii care le oferă provocări. În teoria generală a sistemelor,
orice sistem este un grup de părţi aranjate în moduri complexe care
interacţionează unele cu altele prin intermediul proceselor pentru a-şi
atinge scopurile (von Bertalanffy, 1951, 1968). O companie de construcţie
auto, de exemplu, este formată dintr-un anumit număr de departamente sau
unităţi (producţie, marketing, finanţe, vânzări), fiecare incluzând la rândul
lor indivizi şi echipe. Funcţionarea fiecăreia dintre aceste unităţi sau
subsisteme depinde de celelalte în cadrul organizaţiei, prin urmare sunt
interdependente. Compania este de asemenea o parte dintr-un suprasistem
– industria de automobile.

Sistemele şi subsistemele au limite care se închid sau se deschid selectiv


în raport cu mediul extern, permiţând circulaţia fluxulului de informaţie şi al
altor resurse. Sistemele deschise folosesc schimbul de informaţii (input –
throughput – output) pentru a se dezvolta şi a prospera; sistemele închise
nu permit circulaţia informaţiilor decât într-o mică măsură. Pentru a
supravieţui şi a se adapta, toate sistemele sociale necesită un oarecare
grad de permeabilitate (Stacks, Hickson & Hill, 1991).

După cum sugerează Almaney (1974), comunicarea este un "liant între


sisteme" care leagă sistemul de mediul său extern şi subsistemele între
ele. Indivizii care fac schimb de informaţie cu alte sisteme sau grupuri
(clienţi, personal guvernamental, distribuitori) sunt cei care extind limitele
sistemului. Canalele media creează alte legături importante între organizaţii
şi mediul extern.

Weick (1979) s-a folosit de teoria sistemelor pentru a explica


comportamentul organizaţional şi procesul creării de sens. El a susţinut că
procesul cheie al organizării este comunicarea; prin intermediul
informaţiilor produse în urma proceselor sau pattern-urilor de
comportament, sistemele pot acumula cunoştinţe noi şi pot reduce
ambiguitatea în ceea ce priveşte mediile externe complexe în cadrul cărora
operează.

Caracteristicile comunicării: Comunicarea este vitală pentru schimburile de


informaţii în interiorul subsistemelor şi de la unul la celălalt prin
intermediul canalelor multidirecţionale folosite în comunicarea internă.

12
Procesele de feedback ajută sistemele să se adapteze, să se schimbe şi să
menţină controlul. Procesele de decizie colective şi responsabilităţile
împărtăşite devin predominante.

Abordarea culturală

Abordările culturale au apărut în anii 1970 în contextul creşterii


competivităţii pe piaţa globală ca urmare a dezvoltării Japoniei şi a altor
naţiuni. Ideea de cultură face referire la identitatea specifică a unei
organizaţii – credinţele comune, valorile şi comportamentele unei
organizaţii, care determină modul în care aceasta funcţionează şi se
adaptează condiţiilor mediului său (Schein, 1985). Cum performanţa
companiilor americane a început să scadă, teoreticienii din domeniul
managementului au început să caute alte explicaţii pentru
comportamentele şi practicile din companiile aflate în declin. Abordarea
culturală a fost atractivă datorită naturii sale dinamice şi perspectivei
profunde pe care o oferea (Schein, 1996).

Două cărţi populare în anii 1980 au influenţat practicile şi structurile


organizaţionale şi au contribuit la recunoaşterea pe scară largă a culturii.
Cartea lui Deal şi Kennedy (1982), "Corporate Culture: The Rites and
Rituales of Corporate Life", susţinea că o companie îşi poate îmbunătăţi
performanţa dezvoltând o cultură "puternică", bazată printre altele pe valori
împărtăşite, celebrarea eroilor şi performarea de rituri şi ritualuri
corporative. Cartea lui Peters şi Waterman (1982), "In Search of Excellence:
Lessons from America’s Best-Run Companies", descria caracteristicile
culturilor "excelente" ale afacerilor foarte performante. Acestea includeau
atenţia acordată clientului, acordarea de puteri mai mari angajaţilor,
încredere, valori împărtăşite şi structuri organizaţionale mai simple. Un
deceniu mai târziu, cartea lui Larkin şi Larkin (1994), "Communication
Change", a subliniat importanţa comunicării de tip F-T-F şi a celei de
supraveghere de-a lungul schimbărilor culturale şi a altor iniţiative
organizaţionale majore.

Miller (1995) a distins între abordarea prescriptivă şi cea descriptivă privind


analizarea culturilor organizaţionale. O abordare prescriptivă vedea cultura
ca fiind "ceea ce are organizaţia" (p. 108) şi prescria intervenţii pentru
crearea şi administrarea unei culturi puternice sau a "câştigătorului". Cu
toate acestea, teoreticienii adoptă adesea o perspectivă descriptivă, în care
cultura este "ceea ce este organizaţia” (Miller, 1995, p. 108). Această
abordare respinge ideea "unui model cultural de succes unic” şi se
concentrează asupra modului în care comunicarea şi interacţiunile
contribuie la construirea unui sens comun. Abordările descriptive atrag de
asemenea atenţia asupra altor aspecte importante ale culturii
organizaţionale, cum ar fi relaţiile de putere sau discriminările bazate pe
gen sau diversitate.

13
Caracteristicile comunicării: Abordarea culturală valorizează comunicarea,
pe care o percepe sub forma unui proces cultural de împărtăşire a
informaţiilor, creare a relaţiilor şi formare a organizaţiei (Brown & Starkey,
1994). Comunicarea şi cultura se află într-o relaţie reciprocă (Modaff et al.,
2008). Comunicarea ajută la crearea şi dezvoltarea culturii prin canale
formale şi informale, poveşti, experienţe împărtăşite şi activităţi sociale.
Cultura influenţează comunicarea deoarece angajaţii interacţionează prin
intermediul unor cadre de cultură al caror înţeles îl interpretează şi-l
împărtăşesc, precum vocabularul specific al companiei, canalele media
valorificate şi practici şi protocoale stabilite la nivel organizaţional.

Sumar

Aceste cinci abordări demonstrează modul în care comunicarea internă s-a


schimbat pe măsură ce organizaţiile au evoluat. Astăzi, în cadrul
organizaţiilor pot fi întâlnite elemente din toate cele cinci abordări: reguli
de muncă, ierarhii, politici, programe de training, echipe de lucru, fişa
postului, ritualuri de socializare, departamente de resurse umane, atenţie la
nevoile consumatorilor şi aşa mai departe. De asemenea, practicile de
comunicare din cele cinci perspective se întâlnesc la nivel formal, în
comunicările de sus în jos, în programele de transmitere a sugestiilor de
jos în sus, în cadrul comunicării pe orizontală între membrii echipelor, în
mulţimile de comunicări prin canale tiparite sau electronice şi în cadrul
noilor media sociale care schimbă structurile şi practicile obişnuite de
comunicare.

De asemenea, continuă să apară noi perspective. Unele folosesc metafore


pentru a descrie organizaţiile (Morgan, 1986) şi comunicarea internă
(Putnam & Boys, 2006). Altele pun accentul pe problemele de putere, gen
sau hegemonie din cadrul organizaţiilor moderne (de exemplu, Mumby,
1993, 2001). Altele teoretizează companiile sub forma "organizaţiilor care
învaţă" (learning organizations), susţinând că singura resursă pentru
succesul organizaţional este abilitatea lor de a învăţa, de a acumula
cunoştinţe şi de a se schimba mai repede decât celelalte (de exemplu,
scrierile lui Senge 1990; Senge et al., 1994). Din ce în ce mai mult,
cercetătorii adoptă perspective culturale sau co-creaţionale în cadrul
cărora angajaţii şi membrii împărtăşesc poveşti şi contruiesc interpretări şi
sensuri prin intermediul comunicării interne şi al conversaţiilor (Botan &
Taylor, 2004).

"Pe măsură ce rolul lor a evoluat de la ‚simpli propagatori de informaţie’ la


parteneri strategici de afaceri, profesioniştilor în comunicare li se cere să
creeze o legătură mai puternică între angajaţi şi afacere, să le ofere liderilor
abilităţile şi instrumentele necesare pentru a comunica eficient, să se
asigure că mesajele corecte îşi ating publicurile şi să aibă rezultate

14
măsurabile – toate acestea fiind adevărate provocări." Gay, Mahoney şi
Graves, 2005
Profesionistul din domeniul comunicării interne

În mod bizar, profesioniştii în comunicare sau specialiştii în relaţii publice


nu sunt deloc menţionaţi în multe dintre articolele teoretice de cercetare
(Kennan & Hazleton, 2006). O foarte mare parte din literatura folosită pentru
acest articol sugerează că de-a lungul timpului comunicarea internă a fost
o luptă continuă între nevoile şi dorinţele managerilor şi cele ale
angajaţilor. Comunicatorii profesionişti, dacă sunt măcar menţionaţi, sunt
percepuţi ca tehnicieni care duc la îndeplinire directivele executivilor.

Dar această perspectivă este pe cale să se schimbe, la fel ca şi rolul


comunicatorilor. Practicienii de astăzi trec de la rolurile istorice de
producători şi distribuitori de informaţie la roluri de consilieri în luarea
strategică a deciziilor, construirea de relaţii şi programe care stimulează
încrederea, participarea şi împuternicirea angajaţilor. Ei ajută organizaţiile
să-şi creeze un fundament puternic pentru succes într-o lume dinamică – o
cultură a comunicării deschisă către conversaţii şi comunicări bilaterale,
transparente şi autentice.

O cultură a comunicării

Teoria excelenţei în relaţii publice este fundamentată într-o perspectivă a


sistemelor (Dozier et al., 1995; J. Grunig, 1984, 1992; L. Grunig, J. Grunig &
D. Dozier, 2002). Rolul relaţiilor publice este să ajute organizaţiile să
dezvolte şi să menţină relaţii mutual benefice cu stakeholderi interni şi
externi printr-o comunicare excelentă. Teoria excelenţei descrie de
asemenea factori care pot facilita sau împiedica crearea unei culturi a
comunicării. Aceştia includ: 1) o cultură participativă în care angajaţii au
mai multă putere decât în mod obişnuit, 2) o comunicare în două sensuri, 3)
o structură descentralizată, mai puţin formală şi 4) programe care tratează
femeile, bărbaţii şi minorităţile în mod echitabil (Grunig & Grunig, 2006).

Sanchez (2006) afirmă: "Modul în care o organizaţie îşi concepe şi îşi


administrează comunicarea spune mai multe despre cultura ei decât
oricare alt element de proces" (p. 40-41). El face referire la planificarea,
bugetul, politicile de comunicare şi personalul implicat. Seitel (2004)
citează un raport al revistei Fortune în care "cele mai admirate 200 de
companii" cheltuiau mai mult de jumătate din bugetele lor de comunicare
pe comunicarea internă. Era de trei ori mai mult decât cheltuiau cele mai
puţin admirate 200 de companii. Colvin (2006) afirmă că cele mai bune 100
de companii împărtăşesc credinţa conform căreia o comunicare eficientă în
două sensuri stă la baza motivării angajaţilor şi a succesului
organizaţional.

15
Rhee (2003) a descoperit în urma unui studiu că angajaţii care întreţin
relaţii pozitive (marcate de un înalt grad de angajament) cu organizaţiile lor
ajută la dezvoltarea de relaţii pozitive cu publicurile organizaţiei. Mai mult
decât atât, publicurile evaluează o organizaţie bazându-se pe calitatea
relaţiilor dintre aceasta şi angajaţii săi. Factori importanţi în relaţia angajat-
public-organizaţie includ: comunicarea liderilor, calitatea comunicărilor de
tip F-T-F, abilităţile de ascultare, oportunităţile de dialog şi implicarea
liderilor în activităţi de PR
(http://www.instituteforpr.org/files/uploads/2003_Rhee).

Comunicarea internă şi capitalul social

Kennan şi Hazleton (2006) au formulat o teorie a relaţiilor publice interne


bazată pe o teorie a capitalului social. Capitalul social este "capacitatea
organizaţiilor de a crea, menţine şi a se folosi de relaţii pentru a atinge
obiectivele organizaţionale" (p. 322). Capitalul social creşte în urma
comunicării, a interacţiunii şi a dezvoltării relaţiilor înăuntrul şi în afara
organizaţiei. Utilizarea capitalului social câştigat în urma comunicării poate
creşte satisfacţia angajaţilor, devotamentul şi productivitatea acestora,
precum şi satisfacţia clienţilor.

Încrederea reprezintă baza relaţiilor productive, a cooperării şi a


comunicării. Shockley-Zalabak et al. (2000) susţin că încrederea reprezintă
capitalul social care afectează direct abilitatea organizaţiei de a face faţă
schimbării şi crizelor. Ei au descoperit că încrederea afectează baza,
deoarece influenţează satisfacţia la locul de muncă, productivitatea şi team
building-ul; au asociat-o de asemenea cu mai puţine încălcări ale
regulamentelor şi legislaţiei. Brad Rawlins a oferit pe site-ul său mai multe
informaţii privind încrederea
(http://www.instituteforpr.org/essential_knowledge/).
Patru probleme contemporane
În piaţa globală haotică de astăzi organizaţiile se confruntă cu o mulţime de
provocări. Trebuie să facă faţă schimbărilor continue şi să îşi mute sediile
dintr-un loc în altul, să asimileze noile tehnologii, să administreze învăţarea
şi corpusul de cunoştinţe acumulat, să adopte structuri noi, să-şi
întărească identitatea, să promoveze diversitatea şi să implice angajaţii –
adesea la nivel intercutural şi într-un timp foarte scurt. Comunicarea
internă reprezintă una dintre principalele soluţii pentru toate aceste
probleme, iar comunicatorii profesionişti trebuie să joace roluri cheie
strategice şi tactice pentru a ajuta organizaţiile să le rezolve. Această
secţiune a articolului trece în revistă patru probleme care afectează
practica curentă:

1. Identitatea organizaţională

Identitatea este o mare problemă pentru organizaţii din cauza dificultăţilor

16
de a se face auzite într-o lume atât de zgomotoasă şi a dispariţiei graniţelor
organizaţionale (Cheney & Christenson, 2001), astfel, organizaţiile încearcă
să-şi creeze o identitate care să le distingă de celelalte şi care să-i apropie
cât mai mult pe angajaţi. Identitatea organizaţională îşi are rădăcinile în
teoria identităţii sociale (Tajfel & Turner, 1976, 1986), care constă în
conceptul autodefinirii individuale în cadrul unor grupuri sociale.
Identitatea de grup reprezintă ceea ce individul defineşte ca "noi” versus
"ceilalţi”. Angajaţii sau membrii pot dezvolta şi ei o identitate în cadrul
organizaţiei lor (Ashforth & Mael, 1989; Mael & Ashforth, 1992). Haslam
(2000) a observat: comunicarea reflectă şi creează identităţi sociale, iar
identitatea comună ajută la construirea încrederii şi a interpretărilor comun
împărtăşite.

Smidts, Pruyn şi van Riel (2001) au descoperit că o comunicare internă


eficientă măreşte gradul de identificare al angajaţilor cu organizaţiile lor,
mai mult decât o face prestigiul organizaţional perceput la nivel extern. O
identitate corporativă puternică poate creşte motivaţia angajaţilor şi
încrederea stakeholderilor externi (van Riel, 1995). Cu toate acestea, după
cum notează Williams (2008), noua generaţie de angajaţi, mult mai puţin
dornici să se identifice cu organizaţia în care lucrează, necesită noi
abordări de construire a identităţii. Acestea ar putea include o utilizare
crescută a noilor media creatoare de dialog şi a grupurilor de comunicare
virtuale. Ar mai putea necesita o mai mare interacţiune între angajaţi şi
clienţii organizaţionali sau diverse cauze sociale, îmbunătăţirea abilităţilor
de ascultare ale liderilor şi o comunicare F-T-F mai eficientă (Rhee, 2003).

2. Angajamentul şi implicarea angajaţilor

Conform lui D’Aprix (2006), cea mai importantă problemă pe care o


întâmpină organizaţiile este implicarea angajaţilor în munca lor.
Implicarea/angajamentul înseamnă "folosirea la maximum a talentelor şi a
energiei oamenilor la locul de muncă" (p. 227). Deşi a fost multă vreme o
problemă, astăzi a devenit cu adevărat crucială din cauza unei pieţe
dinamice, a locului de muncă saturat din punctul de vedere al informaţiilor
şi a exacerbării problemelor legate de morală şi încredere cauzate de
reducerea locurilor de muncă, a restructurării şi a problemelor de
guvernanţă corporativă din ultimii 15 ani (Burton, 2008). Angajaţii sunt
bombardaţi cu atât de multă informaţie astăzi încât sunt copleşiţi, confuzi
şi lucrează "cu volumul redus” (Grates, 2006).

Comunicatorii profesionişti pot coordona cuvintele cu acţiunile, pot


construi relaţii şi pot discuta cu angajaţii mai degrabă decât să comunice
într-un singur sens. Pot de asemenea să ajute executivii să acţioneze cu
adevărat în interesul organizaţional. Burton (2008) a indicat că noile
tehnologii implică angajaţii prin personalizarea comunicărilor formale şi
promovarea iniţiativelor "face to face”. Lucrarea lui Edelman ("New

17
Frontiers”, 2006) despre implicarea angajaţilor oferă câteva sugestii de
utilizare a media sociale în acest scop.
(http://www.edelman.com/expertise/practices/employee_change/index.html
)

Beneficiile unor angajaţi cu adevărat implicaţi sunt clare. Izzo şi Withers


(2000) au descoperit că organizaţiile ai căror angajaţi sunt implicaţi şi
devotaţi erau cu 50% mai productive decât celelalte. Rata de absorbţie a
informaţiilor în cazul aceloraşi angajaţi era de asemenea cu 44% mai mare.
Un studiu Watson Wyatt (2002) a descoperit că organizaţiile cu angajaţi mai
devotaţi au un ROI mai mare decât celelalte. Angajaţii implicaţi în munca lor
fac eforturi voluntare, pe care altfel nu le-ar face (D’Aprix, 2006).

3. Măsurarea şi evaluarea

Profesioniştii în comunicare consideră că măsurarea muncii lor este


esenţială, dar au în comun foarte puţine standarde privind ce şi cum să
măsoare. Prin urmare, multe practici de măsurare, în loc să fie strategice şi
continue, sunt de fapt de ordin tactic (Williams, 2008). Mai mult decât atât,
organizaţiile încearcă să stabilească obiective de îndeplinit prin intermediul
noilor media sociale şi să le măsoare efectele în iniţiativele de comunicare
externă şi internă (Edelman, 2008).

Sinickas (2005) şi Williams (2003) oferă câteva indicaţii privind modul de a


face sondaje, audit sau de a utiliza alte instrumente de măsurare, modul de
a evalua rezultatele obţinute şi de a analiza datele. Gay et al. (2005) au pus
în evidenţă o serie de abordări care să le permită comunicatorilor să
măsoare ROI în urma muncii lor. Acestea includ: măsuri de economisire a
costurilor (de exemplu, programe de dezvoltare a ideilor); sondaje printre
angajaţi, sondaje de măsurare a stării de spirit şi focus grupuri şi
măsurarea rezultatelor afacerii (prin evaluarea productivităţii, a ratei de
asimilare a informaţiilor, a satisfacţiei consumatorilor şi a factorilor de
calitate). Un alt tip de ROI la nivelul comunicării cu angajaţii, de altfel foarte
important dar măsurat foarte rar, este ciclul temporal cât mai redus asociat
schimbărilor provocate de fuziunile organizaţionale, diversele achiziţii sau
alte iniţiative care modifică cultura organizaţională (Berger, 2008).

Studiile de caz privind comunicarea internă din cadrul Sears, Roebuck &
Co. şi General Motors (http://www.instituteforpr.org/research/employee/)
oferă abordări concrete de măsurare. GolinHarris Corporate Citizenship
Index oferă o perspectivă mai largă asupra contribuţiilor unei comunicări
eficiente în dezvoltarea percepţiei publice privind cetăţenia corporativă
(http://www.golinharris.com/news_rel.php?ID=86).

Chiar dacă evaluarea comunicării interne evoluează constant, este încă


nevoie de metode mai eficiente de măsurare pentru a evalua legăturile

18
dintre comunicare, efectele pe termen lung şi schimbările dorite de
comportament.

4. Media sociale

Manifestul Cluetrain (Levine et al., 2000) alertează afacerile în privinţa


schimbărilor radicale din cadrul pieţelor şi al relaţiilor cu stakeholderii
produse ca urmare a apariţiei Internetului şi Intranetului. Noile media
sociale facilitează apariţia "unui puternic discurs global" în cadrul căruia
toată lumea poate participa, schimbând opinii, idei, cunoştinţe şi imagini,
ieşind de sub influenţa gatekeeper-ilor tradiţionali. Middleberg (2001)
susţine că nu există alte canale, în afara comunicării de tip F-T-F, care să
"permită oamenilor să spună lucrurile mai creativ, mai precis şi mai
expresiv decât Internetul” şi alte media noi.

Media sociale înseamnă canale noi de comunicare electronice bazate pe


mediul virtual: bloguri, podcasturi, enciclopedii wiki, chat room-uri,
forumuri de discuţie, feed-uri RSS, site-uri web, reţele sociale precum
mySpace sau Second Life şi alte media creatoare de dialog. Media sociale
revoluţionează comunicarea şi reconfigurează vechiul model S-M-C-R al
comunicării interne (Williams, 2008). Noile media cresc volumul, viteza şi
fluxul zilnic al comunicării, conectând oamenii, dându-le acestora o voce şi
stimulând discuţiile despre interesele comune (Smith, 2006).

Holtz (1999) a redactat una dintre cele mai complete lucrări privind
folosirea strategică a noilor media. A fost de asemenea co-autor al unor
cărţi care explicau practicienilor cum să dezvolte şi să utilizeze blogurile
(Holtz & Demopoulos, 2006) şi podcasturile (Holtz & Hobson, 2007) pentru a
interacţiona mai eficient cu angajaţii şi alti stakeholderi. Cu toate acestea,
specialiştii în RP externe au adoptat noile media mult mai repede decât
comunicatorii interni. Acest lucru s-a întâmplat pe de-o parte deoarece
organizaţiile nu mai controlează comunicarea, astfel că noile media
necesită comunicatori profesionişti care să regândească strategiile,
tacticile şi chiar propriile roluri.

Burton (2007) a numit media sociale comunicări de tip "eu", provocând


comunicatorii să le folosească pentru a stimula implicarea angajaţilor, a
obţine informaţii relevante şi a afla perspectivele şi problemele angajaţilor.
Acest lucru înseamnă schimbarea rolului profesionistului de la simpla
distribuire de informaţie la deschiderea către dialog, eliminarea noţiunii de
control, ascultarea cu atenţie a celuilalt în conversaţii, comunicarea onestă
şi transformarea managerilor în comunicatori de bază.

Barometrul de încredere al lui Edelman


(http://www.edelman.com/trust/2008/) indică faptul că încrederea în media
creşte datorită faptului că noile media sociale sunt înţelese acum ca o

19
componentă importantă a mass media tradiţionale. Un studiu efectuat de
Society for New Communications Research (http://www.instituteforpr.com/)
a evidenţiat faptul că profesioniştii în comunicare folosesc din ce în ce mai
mult media sociale pentru a disemina informaţiile şi a implica publicurile.
Respondenţii (comunicatori profesionişti participanţi la studiu) au
considerat că astfel de media sunt foarte eficiente pentru atingerea
obiectivelor companiei, chiar dacă măsurarea rezultatelor în cazul media
sociale se află încă la început.

Pentru comunicatori, media sociale nu reprezintă un fenomen trecător. Ele


vor continua să evolueze, chiar într-atât încât "oamenii să poată
interacţiona online la fel ca în viaţa reală”, după cum a sugerat bloggerul
Shel Israel. (http://redcouch.typepad.com/weblog/2008/08/the-future-of-
s.html)

Pe de altă parte, noile media nu le-au elimiat sau le-au înlocuit pe cele
tradiţionale, mai degrabă le-au influenţat, forţându-le să le accepte (Holtz,
2006). Ca toate celelalte canale, şi noile media au avantajele şi
dezavantajele lor, astfel că profesioniştii trebuie să le evalueze cu atenţie
pentru a le utliza la randamentul lor maxim.

"Cel mai mare duşman al exprimării clare este ipocrizia. Când există o
diferenţă între scopurile reale şi cele declarate, individul se ascunde
instinctiv în spatele unor cuvinte complicate şi al expresiilor seci, ca o
sepie care scuipă cerneala." Geroge Orwell, 1946
Cele 15 principii ale unei comunicări interne de succes

Nu este uşor să dezvolţi o comunicare internă eficientă, dar descoperirile


rezultate în urma cercetărilor şi studiile de caz indică anumite practici şi
principii care par a fi cruciale pentru succesul comunicării interne. Iată 15
astfel de principii:

Oportunitate şi conţinut
• Să oferi informaţii relevante şi de actualitate indivizilor, prin intermediul
canalelor pe care ei le folosesc şi în care au încredere, într-o exprimare pe
care să o înţeleagă, rămâne baza comunicării interne strategice de succes.
• Conţinutul comunicărilor ar trebui să redea contextul şi motivele din
spatele schimbărilor sau al iniţiativelor noi în ceea ce priveşte organizaţia,
dar şi performanţele şi cerinţele pentru angajaţii din unităţile de muncă
locale. Aceasta subliniază importanţa rolulului suprevisor-ului ca punct
cheie în comunicare.

Canalele
• Comunicarea faţă în faţă reprezintă cel mai consistent mediu de
comunicare. De aceea ar trebui să se pună accentul pe el în cadrul
comunicării interne, în special pentru rezolvarea conflictelor sau a crizelor,

20
informarea privind schimbările majore şi celebrarea reuşitelor.
• Abilităţile de ascultare dezvoltate reduc erorile şi neînţelegerile, ajută la
depistarea problemelor, economisesc timp, îmbunătăţesc evaluările şi
facilitează construirea relaţiilor. Este aşadar crucială dezvoltarea abilităţilor
de ascultare a liderilor de la toate nivelurile.
• Media sociale sunt canale rapide şi puternice de creare a dialogului care
pot contribui la implicarea angajaţilor şi a membrilor organizaţiei. Ele
influenţează şi transformă media tradiţionale, dar nu le înlătura total.
Comunicatorii ar trebui să utilizeze atât media noi cât şi media tradiţionale
în aşa fel încât să contribuie la îndeplinirea obiectivelor organizaţionale şi
la intensificarea relaţiilor cu publicurile interne şi externe.

Rolurile leadershipului
• CEO-ul sau liderul senior trebuie să fie un promotor vizibil şi deschis al
comunicării interne. Vizibilitatea este prima şi cea mai de bază formă a
comunicării non-verbale în cazul liderilor.
• Stilul de comunicare al liderilor ar trebui să invite la discuţii deschise,
continue şi transparente astfel încât oamenii să se simtă încurajaţi să-şi
exprime opiniile şi sugestiile.
• Trebuie să existe concordanţă între ceea ce spun şi ceea ce fac liderii.
Acest lucru este strâns legat de credibilitate şi de gradul de încredere,
angajament şi devotament pe care le vor manifesta angajaţii faţă de liderii
lor. După cum notează Carolyn Wells: "Acţiunile mint mai tare decât
cuvintele”.

Rolurile comunicatorilor profesionişti


• Comunicatorii profesionişti trebuie să se perceapă pe sine ca experţi
interni care facilitează şi consiliază managerii şi directorii şi oferă sprijinul
strategic pentru planul de afaceri.
• Comunicatorii trebuie să fie de asemenea şi experţi organizaţionali.
Trebuie să cunoască structurile, provocările şi obiectivele organizaţionale
şi trebuie să înţeleagă problemele şi nevoile angajaţilor, cererile pieţei şi
realităţile din afara organizaţiei.

Participare şi recunoastere
• Prin încurajarea participării angajaţilor la luarea deciziilor
organizaţionale se câştigă loialitatea şi devotamentul acestora şi se
îmbunătăţeşte climatul general al organizaţiei. Luarea în comun a deciziilor
îmbunătăţeşte adesea calitatea acestora.
• Recunoaşterea şi celebrarea reuşitelor la toate nivelurile contribuie la
formarea valorilor comune şi a identităţii organizaţionale. Evenimentele
sociale similare, riturile şi ritualurile contribuie la formarea unei culturi
organizaţionale specifice.

Măsurători şi evaluări
• Măsurarea reprezintă cheia comunicării de succes în orice organizaţie.

21
Prin diferite abordări şi metode, măsurarea ajută la definirea problemelor,
determinarea status quo, înregistrarea progresului, recunoaşterea valorilor,
şi oferă de asemenea o bază pentru direcţiile şi acţiunile viitoare.
Îmbunătăţirea practicilor şi cunoştintelor în ceea ce priveşte măsurarea
este deja o cerinţă a profesiei.

Cultura
• Comunicarea continuă în două sensuri este fundamentul motivării
angajaţilor şi al succesului organizaţional. Comunicarea bidirecţională
(astăzi pluridirecţională) oferă feedback continuu, crucial pentru învăţare şi
procesarea schimbărilor organizaţionale.

Pe lângă îndeplinirea anumitor obiective, comunicarea internă ar trebui să


contribuie la crearea şi reflectarea unei culturi a comunicării, în cadrul
căreia angajaţii de la toate nivelurile se simt liberi să îşi împărtăşească
ideile, opiniile şi sugestiile în mod deschis. Aceasta va contribui la o mai
bună înţelegere a angajaţilor, la construirea încrederii, stimularea implicării
şi încurajarea diversităţii.

Traducere: Adina Tudor, Forum for International Communications.


În original, "Employee and Organizational Communication". Copyright
Institute for Public Relations. November 2008.
Copyright 2009 Forum for International Communications pentru versiunea
în limba română. Text reprodus cu acordul IPR.

PSIHOLOGIA ORGANIZA ‫މ‬EI MILITARE. MOTIVA ‫މ‬A.


ASPECTE ALE SPECIFICULUI COMUNICARII Ύ ORGANIZATIA MILITARA
Psiholog Ana Raluca AVRAMESCU*

REZUMAT

Lucrarea de fata  propune sa prezinte comunicarea organizatia militara.


Delimit  cadrul mai larg al comunicarii, ercam sa aducem o perspectiva
psihoorganizationala asupra comunicarii mediul militar cu formele ei, modul de
functionare prin retele si structuri comunicationale, atragem atentia asupra
fenomenelor ce perturba comunicarea dar si asupra unor modalitati de optimizare
a ei. Fiecare dintre aceste aspecte suporta o analiza mai detaliata, realizabila r-
un studiu amplu pe care ni-l propunem viitor.

Cuvinte cheie: comunicare organizationala, organizatie militara, retele


comunicationale

Comunicarea reprezinta cheia eficientei regii organizatii militare, ea influent si


fiind influentata la rul ei de toate fenomenele si procesele organizationale:

22
cultura organizationala, luarea deciziilor, stilul de conducere, rezolvarea
conflictelor si negocierea, perfectionarea si consilierea carierei, schimbarea si
dezvoltarea organizationala. Iar pentru procesul strict managerial, comunicarea
este esentiala, r ⮤ ul competentelor manageriale competenta pentru comunicare
ocup primul loc. Organizatia militara, cu radacini pierdute istorie, a urmarit
permanent perfectionarea vederea unei superioritati competitive. si cum
razboiul de pe c⮤ ul de lupta s-a mutat c⮤ ul informational, pe de o parte, si
trebuie sa raspunda nevoilor societatii de flexibilitate, profesionalism si progres,
pe de alta parte, este clar ca armata pentru a atinge excelenta organizationala
trebuie sa includa strategiile ei si aspecte legate de comunicarea
organizationala.

ή acest sens poate sa raspunda cel mai bine exigentelor de ordin teoretic, dar si
practic modelul comunicarii organizationale a lui Pamela Schocklez- Zabak (2002)
(Zlate M., p. 500). Abia la sfⲳitul secolului trecut a eput sa se contureze un
model al comunicarii din perspectiva psihologiei organizational- manageriale,
model care pastr elementele clasice ale comunicarii (participanti si procese), pe
de o parte, accentueaza rolul factorilor psihoorganizationali experientiali si
contextuali ce reprezinta nu doar mediul de desfasurare al comunicarii, ci asi
materia ei prima, iar pe de alta parte, defineste factorii eficientei comunicarii
organizationale. Acestia din urma sunt reprezentati de urmatoarele competente:
- competenta cunoasterii (abilitatea de a elege mediul comunicational
organizational),
- competenta senzitivitatii (abilitatea de intui corect sentimentele celorlalti membri
ai organizatiei),
- competenta deprinderilor (abilitatea de a analiza corect situatiile organizationale
si a gestiona eficient mesajele organizatiei),
- competenta valorilor (abilitatea asumarii responsabilitatii pentru eficienta
comunicarii).

ή analiza oricarui aspect ce tine de organizatia militara trebuie sa avem vedere


primul r⮤ puternicul ei caracter de normativizare, formalizare, rigurozitate,
ritualizare si conformism, aspecte ce se regasesc ca definitorii si cazul
comunicarii. Vom erca sa patrundem dincolo de aceste prime aspecte, analiz
specificul militar al diverselor forme ale comunicarii, chiar daca unele se suprapun
partial.

23
Un prim criteriu de diferentiere a comunicarii constituie codul folosit si astfel
distingem comunicarea verbala si comunicarea nonverbala, subiecte larg
dezbatute literatura de specialitate, de aceea ne vom opri doar asupra
aspectelor ⮤ ite mediul militar. Institutia militara a cunoscut reguli mai mult
sau mai putin explicite cu privire la comunicare, adevarate coduri respectate cu
strictete. Sintagme clare si concise ca "sa traiti", "am eles", "raportez", "am
onoarea", ca si tonul ridicat, pozitia rigida, salutul si alte ritualuri specifice
definesc raporturile de subordonare din ierarhia militara. Un capitol aparte
constituie comunicarea realizata prin intermediul emblemelor si gradelor
militare.

Un al doilea criteriu de diferentiere a formelor comunicarii reprezinta numarul de


participanti si tipul relatiei dintre acestia, astfel vom trece revista comunicarea
intrapersonala, interpersonala diadica, de grup, publica si de masa.

Comunicarea intrapersonala este comunicarea care nu se pot diferentia


receptorul de emitator, av⮤ loc spatiul exclusiv mintal, adimensional si subiectiv.
Sciziunea personalitatii ce permite dialogul interior este generatoare de conflicte si
dezbateri interne ce pot fi productive planul g⮤irii si al constiintei morale. Se
reliefeaza  acest context valorile specifice institutiei militare: loialitatea,
patriotismul, onoarea militara, sacrificiul uman pe cul de lupta. Desi aceste
valori pot intra uneori conflict cu interesele strict personale ale militarilor, sunt
ad⮤ iparite constiinta lor, av⮤ prioritate.

Comunicarea interpersonala diadica are un puternic rol de influentare a opiniilor,


atitudinilor, credintelor oamenilor. "Panoplia mijloacelor nonverbale, precum si
armele inefabile ale magnetismului personal cunosc aici terenul ideal de
desfasurare" (Dinu M., p. 8). Dar la acest rol se adauga si altele si anume:
autocunoastere (prin diminuarea zonei oarbe, vezi "fereastra Johari", Danut M., p.
256), exploatarea realitatii exterioare, stabilirea si mentinerea de relatii
semnificative cu alte fiinte umane. ή acest ultim caz, comportamentul
comunicational raspunde unor nevoi interpersonale de apartenenta la grupul
militar, de identificare cu acesta si de apreciere de catre acesta a valorii
personale, lucru foarte important pentru fiecare membru, dar si unor nevoi de
control, influentare, conducere, mai ales atunci c comunicarea interpersonala
diadica are loc re un sef si subordonatul sau, de afectiune (mai ales cadrul
relatiilor informale, de str⮤ a camaraderie ce se formeaza frecvent grupuri
militare omogene care au o experienta afectiva puternica comuna, inclusiv de
periclitare a integritatii fizice).

Un tip aparte de conexiune inversa ⮤ita acest caz de comunicare este


autofeedbackul, ce permite ajustarea pe parcursul comunicarii a propriilor
parametri: vocali, posturali, vizuali p la aspecte de continut. De aceea,
antrenarea capacitatii de comunicare se pot folosi exercitii de autoobservatie
cadrul comunicarii diadice, mai ales  cadrul programului de formare a viitorilor
conducatori militari, ofiteri si subofiteri.

Comunicarea de grup, o forma a comunicarii interpersonale si cea mai folosita


forma a comunicarii toate organizatiile, inclusiv cea militara, este esentiala
cadrul echipelor de profesionisti angajati r-un proiect comun. ή cadrul acestui
tip de comunicare un rol esential detine liderul pentru:
- activarea si mentinerea interactiunilor comunicative dintre participanti,

24
- pregatirea materiala, psihologica si informationala a ⮤irilor (prin multiplicarea
si difuzarea cu anticipatie a documentelor indispensabile bunului mers al
lucrarilor),
- crearea conditiilor pentru unatatirea activitatii grupului,
- asigurarea pentru fiecare a satisfactiei psihologice de natura sa le motiveze
constant colaborarea,
- readucerea la subiect a amatorilor de digresiuni.
Toate aceste roluri pot deveni obiective operationale ale unui plan de formare a
liderului.

Comunicarea publica presupune prezenta unui unic emitator si a unei multitudini


de receptori. ή organizatia militara alocutiunile informative sunt prioritare:
prelegeri, cursuri, conferinte, rapoarte, dari de seama, dar si cele de formare sunt
folosite ca mese rotunde, sedinte de expertiza, si nu ultimul r⮤ cele de evaluare,
cum ar fi examenele. Pregatirea si perfectionarea personalului adrat armata
ocupa un loc important cadrul preocuparilor Directiei Generale a
Managementului Resurselor Umane, de aceea sunt organizate convocari de
instruire, Sesiuni de comunicari stiintifice, la care se adauga toate formele de
cursuri de specializare. Mai ales pentru top manageri este foarte importanta
deprinderea acestei abilitati de a vorbi public. Marii conducatori de osti de
altadata au avut aceasta capacitate, folosita pentru ufletirea armatelor lor, a
zilele noastre a aparut un expert relatii publice si anume ofiterul de relatii cu
publicul/presa, care are rolul de a comunica mod profesionist diverse situatii,
numele institutiei pe care o reprezinta.

Comunicarea de masa cu rol de informare a opiniei publice se realizeaza r-un


mod institutionalizat sub forma de productie de carte, presa scrisa, transmisii
radio sau de televiziune si mai nou internet. Un rol special are Centrul de
Operatii Psihologice ce acopera o parte din astfel de activitati, dar si altele foarte
importante (Cracsner C. E., p. 163). Comunicarea de masa are rolul principal de
propaganda a valorilor si credintelor militare.

Comunicarea organizationala este atⴠformala cⴠsi informala. Directia fluxului


comunicational organizatie, diferentiaza comunicarea formala comunicarea
verticala ascendenta si descendenta si respectiv comunicarea orizontala.

Institutia militara fiind puternic formalizata era de asteptat ca si comunicarea

25
formala sa ocupe spatiul cel mai mare din cel dedicat comunicarii. ή cadrul
acestuia mesajele, canalele, retelele de comunicare sunt prestabilite si
reglementate prin norme bine precizate de catre organizatia militara.

Comunicarea descendenta se desfasoara de la esaloanele superioare catre cele


inferioare, av ca initiatori sefii ce se adreseaza subordonatilor sai. ή organizatia
militara comunicarea descendenta este extrem de complexa, urmarind lantul
ierarhiei structurilor militare. Ea presupune urmatoarele activitati:
- transmiterea ordinelor, normelor, instructiunilor de implementare a obiectivelor
si strategiilor organizationale,
- furnizarea informatiilor cu privire la procedurile si practicile folosite, mai ales
cazul celor care necesita unatatiri,
- feed- back de evaluare a activitatilor si performantelor obtinute  urma
controalelor de evaluare si rumare ce au loc periodic pe diferite segmente de
activitate,
- octrinarea cu mesaje referitoare la valorile organizatiei militare prin
ceremoniale ca: participarea reprezentantilor institutiei la diverse manifestari
comemorative sau citirea de catre seful institutiei cadrul adunarilor cu angajatii
acesteia a "cuv ului" ministrului apararii nationale, a sefului armatei sau a altor
personalitati cu ocazia zilei nationale a Romei, a Armatei Rom , a diferitelor
arme, a sarbatorilor religioase.

O comunicare descendenta eficienta asigura nu doar coordonarea si controlul


(influentarea) subordonatilor la nivel de organizatie sau de activitati, ci totodata
relationeaza diferite nivele ierarhice functie de necesitati. Concentrarea
comunicarii descendente pe transmiterea de directive si proceduri detrimentul
evaluarii performantelor si a informarii asupra motivelor pentru eplinirea unor
sarcini poate avea un impact organizational negativ. Reforma armatei a adus
schimbari  procesul managerial, sensul modernizarii acestuia si adaptarii la
cerintele structurilor euroatlantice. Cu toate acestea, mai exista situatii care
subordonatii nu au suficiente informatii afara de ordinul de a realiza anumite
activitati, situarea pe pozitie de simplu executant put fi deosebit de frustrant
pentru acestia. Luptatorii profesionisti executa situatii limita de lupta r-un mod
aproape automat, acest lucru asiguru- le succesul operatiunii. ή schimb, 
procesul instructiv - educativ, si structurile cu caracter mai mult administrativ,
reconsiderarea subordonatului din perspectiva afectiv- motivationala nu ar aduce
decⴠbeneficii.

ή comunicarea descendenta pot aparea si unele probleme legate de


neconcordanta dintre ceea ce cred managerii ca au comunicat si ceea ce cred
subordonatii ca li s-a comunicat. ή timp ce managerii  percep mesajele ca fiind
destul de pozitive, subordonatii tind sa le perceapa ca indicatori ai insatisfactiei
conducerii legatura cu activitatea lor. De aceea, se impune, mai ales cazul
comunicarilor scrise, elementele pozitive sa fie reliefate aceiasi masura ca
elementele negative. De asemenea, din perspectiva reformei armatei, managerii
trebuie sa acorde o importanta deosebita feed- backului comunicarii descendente,
nu doar pentru a- i asigura eficienta ci si pentru a implica subordonatii  procesul
de schimbare de la nivelul organizatiei.

Comunicarea ascendenta se desfasoara de la nivele ierarhice inferioare catre cele


superioare, av ca initiator subordonatul si ca receptor managerul. Rolul principal
este de asigurare a feed- backului prin intermediul urmatoarelor activitati:
- ocmirea si transmiterea rapoartelor privind activitatile desfasurate la nivel

26
cantitativ, calitativ si ritmicitatea performantelor obtinute. Aceste rapoarte sunt
cerute periodic de catre esaloanele superioare si le este acordata o mare
emnatate fluxurile organizationale din sistemul militar,
- transmiterea problemelor, aspectelor critice ce i-au pus dificultate pe
subordonati. Aceasta se practica mai ales pe segmente mici ale ierarhiei, de la
subordonat la seful nemijlocit,
- intarea propunerilor pentru unatatirea activitatii, acestea put⮤u-se reflecta
productivitate,
- anuntarea nemultumirilor si conflictelor existente r⮤ul angajatilor, vederea
solutionarii lor, aspect ce poate influenta climatul organizational.

Acestor ultime doua chestiuni sunt acordate o atentie deosebita de catre


organizatia militara care prevede lunar realizarea unor adunari fara ordine de zi pe
categorii de personal, folosindu-se sentimentul apartenentei la o anumita
categorie profesionala ca facilitator atⴠal exprimarii libere a problemelor, cⴠsi al
deschiderii pentru identificarea celor mai bune solutii. Reactia organizatiei militare
la orice forma de conflict este prompta, potentialul conflict fiind reprimat din
"fasa", mai ales printr-o abordare de tipul "autoritate- supunere".

Comunicarea ascendenta ridica problema interpretarii de catre superiori a


informatiilor transmise de catre subordonati. Perceptia subordonatilor ca pastrarea
locului de munca si obtinerea unei promovari depinde de sef distorsioneaza
comunicarea ascendenta dubla directie: minimalizarea esecurilor si
supraevaluarea realizarilor. Un aspect aparte este acela de omisiune voita a unor
fapte ce l- ar incrimina pe subordonat de incompetenta sau nerealizarea
obiectivelor. Astfel de situatii pot fi prevenite daca managerul analizeaza situatia
de comunicare, observa modelele de comunicare cu fiecare subordonat si modul
lor de repetare.

O alta perceptie ce afecteaza comunicarea ascendenta este aceea a subordonatilor


legatura cu seful lor, mai ales atunci c este vorba de comandantul unitatii,
perceptie conform careia acesta este inabordabil pentru aspecte insignifiante (o
persoana extrem de importanta, cu foarte multe probleme de rezolvat, care nu
trebuie deranjata). Acest lucru duce la Ⲻieri, acumulari de probleme sau
rezolvarea lor neconform cu standardele organizatiei, cu deosebire cazul noilor
veniti  organizatie, care nu si-au usit procedeele uzitate.

Asa cum rezulta din cercetarile lui Torrington si Hall (1991), functiile comunicarii
ascendente sunt: pe de o parte, ajuta managerul sa eleaga problemele
profesionale, dar si cele personale ale subordonatilor,  avertizeaza privinta
problemelor potentiale, asigura informatiile necesare pentru luarea deciziilor si
identificarea unor solutii functionale, cⴠsi conecteaza la atitudinile si valorile
subordonatilor, iar pe de alta parte ajuta pe subordonati sa participe si sa
contribuie la rezolvarea problemelor, cresc⮤u-le motivatia. Nu  ultimul r,
comunicarea ascendenta sursa pretioasa de feed-back asupra comunicarii
descendente, cu idei pentru unatatirea ei.

Comunicarea orizontala se desfasoara re membrii aceluiasi departament sau


re departamente diferite, amplasate a la acelasi nivel ierarhic. La nivelul
intradepartamental se urmareste rezolvarea sarcinilor curente, iar la nivel
interdepartamental se are vedere coordonarea activitatilor vederea rezolvarii
sarcinilor comune. Acest tip de comunicare faciliteaza artasirea elegerii unor
fenomene, metode, probleme, dezvolta satisfactia angajatilor legatura cu locul

27
de munca. Exista a pericolul ca motivatia sa fie activata si sens negativ, mai
ales atunci c departamente diferite sau membrii aceluiasi departament se afla
concurenta raport cu resursele organizatiei. Cu toate acestea lipsa diferentelor
de statute ierarhice da comunicarii orizontale un aspect relaxant, apropiind- o
de comunicarea informala, a neidentific⮤u-o cu aceasta. ή structurile militare
⮤im comunicarea re esaloane, re specialistii unui anumit tip de structura si
re institutiile armatei si celelalte institutii de aparare si siguranta nationala, si
institutii civile, atⴠpublice, cⴠsi private. ή acest sens, sunt transmise functie de
necesitati, ordine cuprinz instructiuni referitoare la unatatirea colaborarilor
care sunt implicate structurile proprii.

Comunicarea informala exista afara comunicarii formale, put fi chiar mai


puternica decⴠaceasta si este data de nevoile psihologice ale oamenilor, frecventa
contactelor dintre ei, similaritatile de vⲳta, sex, timpul petrecut reuna
organizatie sau afara ei. ή cadrul comunicarii neoficiale, informatiile circula cu
o foarte mare rapiditate, toate sensurile, directiile, liber, nerestrictionat de
organizarea ierarhica a autoritatii si se refera la succesele sau esecurile
organizatiei, dificultatile cu care se confrunta, eforturile pentru depasirea lor,
schimbari ce pot aparea organizatie sau aspecte legate de viata personala a
managerilor sau a membrilor grupurilor de munca.

Un studiu a aratat ca din informatiile transmise informal, doar 82% au fost


corecte, Greenberg si Baron (1993) (M. Zlate, 2004, p. 505) sustin ca este
suficient doar un singur fapt inexact pentru a face sa sufere elesul global al
mesajelor. Corectitudinea partiala sau relativa a informatiilor si dificultatea de a le
verifica baza reala au condus la crearea unei reputatii proaste a comunicarii
informale, mai ales r⮤ul managerilor.
Forma tipica de comunicare informala este grapevine (vita de vie), care se
activeaza atunci c apar situatii neclare, nesigure, de schimbare, alegere sau
tensiune si/sau sunt blocate caile oficiale de comunicare. Rolul grapevine este
acela de a umple golurile de informatie si a clarifica deciziile conducerii. Dupa
Keith Davis (1992) exista patru tipuri de grapevine:
1) reteaua "linie unica", c informatia trece de la o persoana la alta,
2) reteaua de tip "bⲦa", atunci c⮤ o persoana transmite informatii tuturor celorlalti,

3) reteaua de tip "probabilitate", atunci c informatia circula conform legilor


probabilitatii, la ⮤lare,
4) reteaua de tip "ciorchine", c sunt informati selectiv anumiti membri ai
grupului.

Printre efectele pozitive ale grapevine se pot numara: oferirea sentimentului de

28
securitate si apartenenta, posibilitatea de descarcare emotionala, sursa de feed-
back pentru manageri.

Rigurozitatea militara a dus la restrictionarea comunicarii informale, prin ercarea


de o adra re niste repere formalizate. Astfel, ritualurile de socializare a
angajatilor, prin organizarea zilelor onomastice, de nastere, de sfⲳit de an se
desfasoara dupa canoane prestabilite. ήcercarea de controlare a comunicarii
informale, mai mult sensul adrarii niste repere si supraveghere, daca este
realizata rezonabil, r-o maniera discreta, poate sa potenteze efectele pozitive
ale comunicarii informale, si anume: cresterea coeziunii grupului, climat
organizational stimulator, facilitarea contactului membrilor organizatiei cu puterea
formala, cresterea influentei liderilor informali  organizatie.

Un rol important comunicare au reteaua si structurile de comunicare. ή timp


ce retele de comunicare reprezinta ansamblul canalelor de comunicare si al
mediului care se poate desfasura comunicarea, structura comunicarii este
constituita din ansamblul retelelor de comunicare utilizate la un moment dat.
Aceasta diferentiere este importanta pentru ca, cunosc posibilele retele de
comunicare,  functie de tipul grupului/a organizatiei sau de sarcina de rezolvat,
se aleg cele mai eficiente structuri de comunicare. Alex Bavelas si Harold Leavit
stabilesc cⴥ doua tipuri de retele: orizontale ("cercul" si "lantul"), grupurile
egalitare cu relatii directe, respectiv verticale ("Y" si "X"), grupurile cu relatii
ierarhice.

Cercul apare grupurile cu structura democratica, unde conducatorul faciliteaza


comunicarea tuturor membrilor grupului, iar lantul este specific grupurilor care
se practica un stil de conducere liber, "laissez- faire", cu lider pasiv si legaturi
aparente, selective re membrii grupului. Reteaua "Y" se ⮤este grupurile
aparent democratice, cu tendinta de a deveni autoritare, comunicarea oarecum
deschisa re membrii grupului concentr⮤u-se treptat re anumiti membri care
ep sa controleze reaga activitate a grupului. Iar reteaua "X" este specifica
grupurilor cu conducere autoritara, sensul comunicarii fiind unic, doar de la
membrii grupului catre sef si nu re acestia.

Specificul organizatiei militare face ca cele mai uzitate canale de comunicare sa fie
cele verticale. ήsa exista activitati militare cu obiective complexe si informatii
multiple si variate de procesat, ce presupun o interdependenta mare a membrilor
grupului, aceste activitati put fi solutionate eficient prin activarea unei structuri
orizontale, de tip cerc. "Cercul" este potrivit si cazul problemelor informale ale
grupului, de ordin interpersonal, afectiv.

Perturbarea comunicarii organizationale


Chiar daca institutia militara depune eforturi sustinute pentru realizarea unei

29
comunicari organizationale eficiente, fenomenele perturbatorii sunt inerente si fata
de acestea, reactia este, general, prompta si pe masura.

Procesul comunicarii poate fi perturbat de urmatoarele fenomene: blocajul,


filtrajul, bruiajul si distorsiunile, av⮤ la baza cauze obiective, materiale, cⴠsi
subiective, psihologice.
Blocajul apare atunci c⮤ comunicarea este rerupta complet si uneori permanent.
Desi pare un fenomen extrem, atunci c apare, cei implicati se mobilizeaza
mare masura sa-l depaseasca efortul comun de realizare a obiectivelor.
Militarii sunt antrenati mintal sa gaseasca cele mai bune solutii astfel de situatii,
succesul operatiunilor lor fiind mai presus de orice fel de divergente.

ή schimb, bruiajul, presupune tulburarea partiala si tranzitorie a comunicarilor


datorita interventiei unor "zgomote" pe canalul de transmitere. Pericolul aparitiei
acestor fenomene este legat special de comunicarea ascendenta, atunci c⮤
conducerea subevalueaza si ignora informatiile si opiniile transmise de catre
subordonati.

Acest lucru poate duce si la alt fenomen perturbator, si anume filtrajul, care
consta selectarea voluntara a informatiilor ori de catre emitator ori de catre
receptor. ή cadrul comunicarii ascendente, asa cum am aratat anterior, exista
tendinta de transmitere catre subordonati a informatiilor pozitive reprezent
realizarile si mai putin a erorilor, reclamatiilor si chiar a sugestiilor. Efectele
filtrajului sunt cele mai perturbatoare duc la degradarea comunicarii si crearea
de tensiuni si conflicte  cadrul organizatiei.

Spre deosebire de filtraj, distorsiunile implica deformarea involuntara a mesajului,


cu atⴠmai mult cu cⴠverigile intermediare sunt multe. G. W. Allport si J. Postman
(1945) au evidentiat trei tendinte specifice comunicarii seriale: tendinta nivelarii,
prin reducerea numarului de detalii, tendinta accentuarii unor detalii si cea a
asimilarii, de reconstituire a mesajului prin prisma propriilor nevoi, prejudecati,
atitudini, valori. Existenta unei structuri ierarhice extrem de complexe si ample
predispune organizatia militara la distorsiuni.
Alt fenomen care perturba comunicarea organizatia militara este legat de
rigiditatea normelor referitoare la circulatia informatiilor prin lungirea foarte mare
a liniei ierarhice, ceea ce face ca un raport sa traca pe la toate esaloanele
piramidei, chiar si atunci c unele ar putea fi evitate. Acest lucru duce la
formalism si proliferarea vizarilor si supervizarilor, hⲴiilor, semnaturilor,
stampilelor, uneori nenecesare si final la prelungirea nepermisa a timpului alocat
circulatiei informatiilor, a luarii si implementarii deciziilor si deci la scaderea
eficientei.

Un alt aspect ⮤it mediul militar, cu repercusiuni asupra transmiterii si


prelucrarii informatiilor este reprezentat de pluritatea conducerii sau a
subordonarii. Controlarea aceluiasi loc de munca/activitate sau a unei structuri de
catre mai multe verigi poate da nastere unor conflicte de prestigiu re
conducatori sau esaloane. Canalele si retelele de comunicare paralele, duble,
triple, prin care circula informatii contradictorii, alteori putin consistente datorita
disiparii responsabilitatii conducatorilor/esaloanelor deruteaza subordonatii
executarea ordinelor si slabeste implicarea lor  alegerea celei mai bune solutii.

Problematica legata de fenomenele perturbatorii ale comunicarii este departe de a


fi epuizata, a dorim sa atragem atentia si asupra unor modalitati de optimizare a

30
comunicarii organizationale. Acestea ar putea fi:
- la nivel individual, folosirea ascultarii active, a empatiei,
- la nivelul conducerii, evitarea limbajului de lemn managerial, politica usilor
deschise si a scrisorilor de la angajati, prezentarea precisa a sarcinilor de
munca/ordinelor si explicarea motivelor ce au stat la baza lor, furnizarea frecventa
a feedback- ului autentic, pozitiv si motivant,
- la nivel organizational, stimularea unui climat de munca favorabil, utilizarea
inteligenta a zvonurilor si nu combaterea lor, reducerea numarului de esaloane
suprapuse, flexibilizarea circuitului informational.
Organizatia militara si-a dovedit performanta si datorita eficientei comunicarii
organizationale, pe care se va baza continuare efortul de a corespunde noilor
cerinte, din ce ce mai sofisticate, de ordin militar, tehnologic, informational,
social, politic.

BIBLIOGRAFIE

1 Cracsner Constantin- Edmond, Elemente de Psihologie Militara, Editura


Academiei de ήalte Studii Militare, Bucuresti, 2003.
2 Cracsner Constantin- Edmond, Istoria Psihologiei Militare Romsti, Editura
Psyche, Bucuresti, 2005.
3 Danut Maria, Rolul comunicarii manageriale conducerea organizatiei militare,
Psihologia luptatorului, coordonatori Horia Pitariu, Filaret Sion, Editura
Militara, Bucuresti, 2003.
4 Dinu Mihai, Comunicarea, Editura stiintifica, Bucuresti, 1999.
5 Iacob Luminita, Cercetarea comunicarii astazi, Psihologie sociala, coordonator
Adrian Neculau, Editura Polirom, Iasi, 1996.
6 Vlasceanu Mihaela, Organizatii si comportament organizational, Editura Polirom,
Iasi, 2003.
7 Zlate Mielu, Tratat de psihologie organizational- manageriala, Editura Polirom,
Iasi, 2004, 2004.

TENDINTE ATRIBUTIONALE CAUZALE Ύ CULTURA ORGANIZATIEI MILITARE


Simona Nicoleta Sasu*
Simona Pop**

Atribuirile cauzale au fost studiate mai putin la nivel de grup dar, cercetarile mai
recente demonstreaza ca membrii unui grup artasesc aceleasi explicatii cauzale
despre evenimente, interactiunile lor reciproce, dar si ceea ce priveste
situatiile de munca. Obiectivul studiului nostru este determinarea patternului
general al locului de control si a modului habitual de raspuns sau tendintelor
atributionale cultura organizationala militara.
Cercetarea cuprinde doua etape, astfel ca pentru etapa initiala avem un lot format
din 450 cadre militare active si militari angajati pe baza de contract, angajati
doua unitati militare dintre care, ulterior au fost selectati aleator un numar de
60 subiecti pentru a doua etapa a cercetarii.
Pentru prima etapa a cercetarii am utilizat Scala de locus de control (J.B. Rotter),
adaptata (S.L.C.R.-A), iar pentru a doua etapa, metoda C.A.V.E (analiza de

31
continut a materialului verbal) si interviul semistructura, datele culese fiind
prelucrate statistic cu ajutorul pachetului de programe SPSS.
Luate ansamblul lor rezultatele converg spre un loc de control mai intern al
subiectilor din UM2 decⴠal celor din UM1, cel general fiind unul mediu, iar
pattern-ul atributional rezultat difera functie de situatiile organizationale la care
se face referire.

I. Cadrul teoretic si definirea conceptelor

Numeroase cercetari au demonstrat ca dimensiunea de personalitate "locul de


control" (locus of control) numeroase implicatii r-o suita de variabile
organizationale. Astfel, internalistii tind sa fie mai multumiti de munca pe care o
fac decⴠexternalistii, ⮤ percep superiorii ca initiatori de structuri, relateaza un
stres de rol diminuat, se percep mai autonomi si controlori ai mediului onjurator,
sunt mai stabili pe postul de munca si profesional [Spector, 1988]. Constantin T.
[2004] considera ca determin locul de control al subordonatilor, se pot ameliora
motivatia si satisfactia acestora.

Totusi, externalistii si internalistii nu pot fi considerati „tipuri" de personalitate


rucⴠpe de o parte au mai multe caracteristici comune si putine specifice si pe
de alta parte, credinta locul controlului exterior / interior, constituie doar polii
opusi ai unui continuu pe care zona mediana se situeaza cele mai mute
persoane.

A spune despre un individ ca are un loc de control intern sau extern fara a ne
referi la contextul situational explicativ care se fac atribuirile credem ca este de
asemenea, o caracterizare prea generala. ή constructia sa teoretica, J.B. Rotter
considera ca locul de control reprezinta o forma a expectatiei generalizate,
constituie o caracteristica a personalitatii si face parte din situatia psihologica.
Abramson [1978] sustine ca indivizii difera privinta modului habitual de raspuns
la evenimente, fiind de parere ca trebuie facuta distinctia re situatiile care
evenimentele sunt necontrolabile pentru toti indivizii si situatiile care
evenimentele sunt necontrolabile doar pentru anumiti indivizi. ή primul caz vorbim
de neajutorare universala, iar al doilea caz vorbim de neajutorare personala.
Daca un individ interpreteaza un eveniment necontrolabil ca fiind datorat unor
factori interni (ex. lipsa abilitatii), atunci neajutorarea care urmeaza evenimentului
implica o stima de sine scazuta si acest caz vorbim de neajutorarea personala. ή
cazul neajutorarii universale, stima de sine nu este afectata iar indivizii
interpreteaza evenimentul necontrolabil ca fiind datorat unor factori externi (ex.
esecul r-o situatie de examen poate fi datorat conditiilor termice din apere).

Stilul explicativ este unul dintre cele doua determinante ale explicatiilor cauzale
particulare ale individului atunci c acesta se confrunta cu diferite evenimente.
Cealalta determinanta a atribuirilor cazale este natura evenimentului. Astfel,
explicatia cauzala a individului ar fi o rezultanta a combinatiei re cele doua
determinante.

Peterson si Seligman [1984], au reformulat termenul de atribuire si atribuire


cauzala si l-au conceptualizat ca si explicatie cauzala sau stil explictiv. "Atribuirea"
este definita de cercetatori ca orice atribuire a unei proprietati sau usiri oricarui
obiect sau eveniment.

32
La nivelul organizatiei militare exista un ansamblu de simboluri, emne, ritualuri
care onjoara apartenenta, identificarea cu grupul si care, evident, acompaniaza
initierea noilor membrii. Numai acest context se poate elege faptul ca rolul
militar creeaza o serie de particularitati psihologice, de trasaturi de personalitate,
larg determinate de modul care acestia ⮤ duc viata si esentiale pentru modul
care se vor comporta anumite situatii.

De asemenea, anumite valori si atitudini au o functionalitate evidenta pentru


eplinirea rolului militar: ierarhia, autoritatea, disciplina, loialitatea fata de
comandant, organizarea, cooperarea, atitudinea fata de raportul dintre interesele
grupului si cele ale individului, etc.

Indivizii care adera la grup gasesc un "model al activitatii grupului" caruia trebuie
sa i se conformeze; ei trebuie sa se integreze criteriului directiv prestabilit, sa
internalizeze normele de comportament specific, valorile operationale eplinirea
profesiei.

Conform teoriei atribuirii, indivizii explica evenimente sau atribuie semnificatii


evenimentelor cu care se confrunta, pentru ca sunt motivati sa eleaga de ce
apar aceste evenimente, sa faca predictii asupra evenimentelor si astfel sa detina
control asupra lor [Heider, 1958].

Atribuirile cauzale au fost studiate mai putin la nivel de grup dar, Louis si Sutton
[1991] sustin ca membrii unui grup artasesc aceleasi explicatii cauzale despre
evenimente, interactiunile lor reciproce dar si ceea ce priveste situatiile de
munca. Aceste scheme cauzale artasite permit ca indivizii sa reactioneze similar
la o diversitate coplesitoare de stimuli din mediul complex al muncii si astfel sa
efectueze o actiune eficienta [Louis 1980, Satte 1985, Schein 1985, 1990].

Desi procesul constient al atribuirii are loc la nivel individual, explicatiile cauzale
au eput sa fie recunoscute ca un fenomen social. Atunci c⮤ se ⮤la un
eveniment important, indivizii earca sa-si explice acel eveniment uit⮤u-se unii la
altii cum explica, reb⮤ despre ce cred altii despre acel eveniment [Wells,
1981].

Snyder si Higgins [1988] argumenteaza ca prin procesul de comunicare a


atribuirilor cauzale acestea devin un important mijloc prin care indivizii
"negociaza" realitatea artasita si genereaza o elegere comuna a cauzelor
evenimentelor din mediul lor. Daca atribuirile reprezinta schema cauzala a culturii
organizationale atunci transmiterea credintelor si valorilor culturale ar putea pur si
simplu sa depinda de comunicarea atribuirilor si explicatiilor artasite, pentru
evenimente si situatii importante cadrul organizatiilor, prin conversatia de zi cu
zi.

Astfel, cultura organizationala poate fi definita ca un produs dinamic al unui


proces colectiv de generare de semnificatii care indivizii comunica si "se pun de
acord" asupra unor situatii din realitate legate de evenimentele de la locul de
munca r-un efort de a elege, prezice si controla mediul lor [Reichers si
Schneider, 1990; Rousseau, 1990].

II. Cercetarea

33
2.1. Obiectivul cercetarii: Determinarea patternului general al locului de control
si a modului habitual de raspuns sau tendintelor atributionale cultura
organizationala militara.
Am realizat o analiza comparativa re grupuri de indivizi functie de statusul
profesional si locul de munca pentru a determina eventualele diferente sau
asemanari existente re grupuri. Analiza comparativa re grupuri s-a realizat
functie de dimensiunile internalitate / externalitate ale locului de control si al
stilului explicativ  functie de itemii interviului.
2.2. Ipoteza de cercetare: personalul militar are un loc de control preferat si
anumite tendinte atributionale, specifice culturii organizatiei militare din care face
parte.
Ipoteza porneste de la presupunerea ca indivizii dintr-un grup organizational vor
artasi definitii sau explicatii cauzale sustinute, arite si recompensate social
acord cu ceea ce este specific si normal cultura organizationala si prin urmare,
vom ⮤i un pattern comun al locului de control la subiectii care apartin institutiei
militare ca organizatie studiata.
2.3. Subiectii si procedura de lucru: S.L.C.R. -A a fost aplicata unui numar de
450 persoane (N1= 150 persoane din "UM1", N1.1. = 100 militari angajati cu
contract, N1.2. = 50 cadre militare active si N2= 300 persoane din "UM2", N2.1.
= 200 militari angajati cu contract; N2.2. = 100 cadre militare active , iar metoda
CAVE unui numar de 60 selectati la ⮤lare din lotul initial de 450. ή urma analizei
datelor cu metoda C.A.V.E. au ramas 46 subiecti (N3.1. = 15 cadre militare
active, N3.2. = 31 militari angajati cu contract) restul fiind eliminati deoarece nu
corespundeau criteriilor de extragere si cotare prezentate manualul stilului
explicativ.
2.4. Metoda si instrumente:
a. Scala de locus de control [J.B. Rotter], adaptata (S.L.C.R.-A)
b. Metoda C.A.V.E (analiza de continut a materialului verbal) si interviul
semistructurat

Analiza de continut a materialului verbal (CAVE) include 2 pasi: 1) extragerea


explicatiilor cauzale din materialul verbal si 2) evaluarea lor pe o scala cu 7 pasi
acord cu cele 3 dimensiuni: internalitate, stabilitate si globalitate. Noi am
analizat raspunsurile subiectilor doar din perspectiva internalitatii. Aceasta
dimensiune este relationata cu stima de sine; de aceea, ea reprezinta o ercare
de a masura gradul care indivizii se autoblameaza pe ei isi pentru
evenimentele negative sau  atribuie evenimentele pozitive abilitatii lor. Autorii
acestui manual sunt interesati doar de gradul care individul explica mai intern
sau mai extern anumite evenimente pe o scala cu 7 pasi. Scala este artita 3
categorii:
I. prima categorie, corespunde cifrei "1" interiorul scalei si include acele
evenimente pe care individul le atribuie unei situatii din exterior sau altei
persoane, sansei, dificultatii sarcinii, circumstante, calamitati naturale.
II. a doua categorie, se inde de la "2" p⮤ la "6" si cuprinde acele evenimente
datorate unor cauze atⴠinterne cⴠsi externe, abilitatii personale dar si sansei sau
mediului.
III. a treia categorie corespunde cifrei "7" si corespunde unor evenimente atribuite
exclusiv intern, abilitatii personale si general tot ceea ce are legatura cu eul:
motivatie, cunostinte, vⲳta, dizabilitati, statut, apartenenta politica, variabila
demografica.

Interviurile au fost realizate r-o forma semistructurata. Fiecare subiect a fost


lasat sa vorbeasca liber despre preocuparile curente si despre ceea ce crede el ca

34
este mai important privinta situatiilor si evenimentelor de munca. ήtrebarile din
interviu nu au cerut mod explicit atribuirile cauzale, dar au cuprins urmatorii
itemi:
1. Propria perceptie asupra problemelor organizatiei (PBO): Ce probleme ale
organizatiei se vad cel mai bine din functia pe care o detineti ?
2. Perceptia asupra schimbarilor necesare organizatie (PSO): Ce schimbari
credeti ca s-ar putea face pentru ca lucrurile sa mearga mai bine organizatie ?
3. Perceptia situatiilor de succes organizational (PSU): Amintiti-va o situatie c ati
fost multumit la locul de munca de ceea ce a-ti realizat
4. Perceptia situatiilor de insucces organizational (PIS): Amintisi-va o situatie c
dimpotriva ati fost nemultumit la locul de munca
5. Perceptia necontrolabilitatii situatiilor organizationale (PNSO): Amintiti-va o
situatie de la locul de munca, care ati simtit ca este zadarnic sa faceti ceva.

2.5. Rezultate si interpretarea datelor:


Referitor la locul de control, s-au obtinut urmatoarele date statistice (Tabelele nr.
1 si 2 din anexa):
Valorile apropiate ale mediilor si medianelor celor doua dimensiuni (LCE si LCI)
pot fi interpretate ca fiind expresii cantitative ale unor distributii relativ normale,
simetrice. Locul de control predominant (conform claselor specificate
metodologiile de cunoastere si asistenta psihologica pentru cele doua categorii
de personal) este cel mediu (55,8%); 35,6% dintre subiecti au un loc de control
intern si 8,7% extern. Aceste date pot fi interpretate astfel: locul de control al
subiectilor se afla undeva la mijlocul continuumului pe axa internalitate –
externalitate, situatiile care se fac atribuirile av un rol important.

Analiz mediile obtinute la cele doua dimensiuni ale locului de control functie de
locul de munca si statutul profesional, observam unele diferente: subiectii din UM1
au un loc de control mai extern decⴠ cei din UM2; cadrele militare active au un
loc de control mai intern decⴠmilitarii angajati cu contract; deviatiile standard
pentru fiecare esantion parte sunt sensibil egale, ceea ce eamna ca exista o
variatie a NBE si NBI aproximativ egala atⴠla CMA cⴠsi la MAC, atⴠ la UM1, cⴠsi
la UM2.

Compar mediile celor doua variabile LCI si LCE functie de statut profesional si
locul de munca, am obtinut valori t semnificative pentru p = 0,001: t(448) =
3,443 (variabila LCE functie de UM) si t(448)=3,904 pentru (variabila LCI
functie de UM), rezult⮤ ca subiectii din UM1 au un loc de control mai extern
decⴠcei din UM2. Semnificatia valorilor lui t lu ca variabila independenta "Grad",
este pentru praguri mai mari de 0,005, aceasta emn⮤ ca LCE/LCI al subiectilor
nu variaza semnificativ functie de statului lor profesional.

Folosind analiza ANOVA pentru a vedea daca si ce masura factorii "Grad" si "UM"
afecteaza variabilele LCE/LCI. Dintre cele sase teste F efectuate, doar doua sunt
semnificative (p <0,05) si anume, cele corespunzatoare efectului principal al
factorului "UM", restul fiind nesemnificative (Tab. nr.3).

Testul de contrast face diferenta dintre notele brute la LCE si LCI obtinute de
subiecti functie de "Grad" si apartenenta lor la UM 1 / UM2. Aceste diferente au
fost comparate cu situatia care grupurile ar fi avut valoarea zero. Din Tab. nr.4
rezulta ca nu avem diferente semnificative (fapt confirmat de lipsa unui efect
principal pentru aceasta variabila), deci statutul profesional nu afecteaza locul de
control al subiectilor. ή Tab.nr.5, pragul de semnificatie (Sig.=0,002 pentru NBLCE

35
si Sig.=0,000 pentru NBLCI) ne arata ca diferenta a fost semnificativa, iar sensul
diferentei (la NBLCE s-a obtinut o valoare negativa: - 1,375) indica faptul ca
subiectii din UM1 au un loc de control mai extern decⴠcei din UM2.

ή tabelele nr.6 si 7 sunt facute comparatii multiple re toate perechile de 2


grupuri (testul Bonferroni). Diferente semnificative apar si aici doar cazul
factorului UM (tab.7)
Toate aceste rezultate ne conduc la concluzia ca statulul profesional are o
influenta nesemnificativa asupra locului de control al subiectilor, schimb factorul
"UM" influenteaza, subiectii din UM2 fiind mai internalisti decⴠcei din UM1.

Interesant este de vazut a, functie de situatiile organizationale, c subiectii


au explicatii cauzale interne si c externe. Pentru aceasta, am utilizat metoda
CAVE obtin un total de 211 atribuiri dintre acestea 131 sunt externe, 52
intermediare iar 28 interne.

Calcul coeficientii de fidelitate α Cronbach, atⴠintraitemi cⴠsi interitemi


(Tabelele nr.8 si 9), am obtinut coeficienti semnificativi ca valoare, re itemii
"perspectiva individuala asupra problemelor organizatie" si "perceptia situatiilor de
insucces" (PIS – PBO), re PSO – PNSO si mai putin semnificativi re PSU – PIS,
PNSO – PSU, PSU – PBO. Aceste rezultate sunt evidente din modurile habituale de
raspuns ale indivizilor la itemii PBO, PSO, PIS, PNSO. La acesti itemi s-a putut
constata frecventa mare a atribuirilor cauzale externe spre deosebire de itemul
PSU unde s-a obtinut un pattern intern de raspuns.

Astfel la grupul N3.1. s-au obtinut 25 atribuiri cauzale dintre care 13 externe re
cotele 1 si 2; 8 re cotele 2 si 6 si 4 interne re cotele 6,5 – 7. La grupul N3.2.
s-au obtinut 76 atribuiri dintre care 40 atribuiri externe, 25 interne/externe si 11
interne.

Rezultatul la testul de fidelitate α Cronbach pentru fiecare din dimensiunile


atribuirilor cauzale la itemul "perceptia necontrolabilitatii" este nesemnificativ.
Acest lucru se datoreaza ambiguitatii raspunsurilor subiectilor la acest item.

Lipsa explicatiilor cauzale la itemul PBO, la foarte multi dintre subiecti, face ca
aceste raspunsuri sa fie dificil de comparat intergrupuri. Faptul ca frecvent indivizii
nu explica sau nu fac atribuiri cauzale la acest item poate fi considerata o norma
de grup. A nu vorbi despre probleme poate fi printre primele norme dezvoltate de
grup care descurajeaza membrii sai sa abordeze teme sau sa adopte modalitati de
abordare care produc steneala membrilor grupului.

Diferente s-au obtinut perceptia schimbarilor necesare organizatie functie de


statutul profesional: grupul N3.1. (cu nivele ierarhice mai superioare decⴠa celor
din grupul N3.2.) raspund mai intern consider schimbarea ca fireasca, fiind
sfera lor de influenta.

ή privinta perceptiei necontrolabilitatii situatiilor organizationale (PNSO), patternul


de atribuire raspunsurile indivizilor este cu predilectie extern. Acest pattern
extern ceea ce priveste perceptia necontrolabilitatii situatiilor organizationale
este specific neajutorarii universale. Aceste atribuiri externe fac ca imaginea
persoanelor grupului sa ram⮤ intacta, dar exista un deficit  imaginea grupului,
constiinta colectiva a acestuia.

36
Patternul de atribuire privinta perceptiei situatiilor de succes (PSU) este unul
intern. Multe date empirice sustin ca indivizii asociaza preferinta pentru explicatiile
cauzale interne cu dezirabilitatea sociala. Jellison si Green[1981] au aratat ca
explicatiile cauzale interne sunt arite sau recompensate social. Primii cercetatori
care au stabilit o legatura re norma de internalitate si dezirabilitatea sociala au
fost Jellison si Green [1981], rezultatele cercetarilor lor demonstr ca studentii
atribuiau o valoare mai mare explicatiilor cauzale interne.
Multe date empirice au aratat ca internalitatea se dezvolta pe parcursul
autogenezei. S-a demonstrat ca pe masura ce copiii devin adulti  procesul
dezvoltarii lor, ei prefera explicatiile relationate cu eu-l  detrimentul celor care
nu au legatura cu acesta [Cloes, 1981; Dubois, 1987]. Dar aceasta dezvoltare pe
parcursul autogenezei nu este consecventa de-a lungul timpului [Dubois, 1986,
1988]. Aceasta lipsa de linearitate de-a lungul dezvoltarii individului tinde sa
sustina punctul de vedere acord cu care valoarea interna a explicatiilor cauzale
este dobita social. Aceste rezultate vin sa sustina dezvoltarea unui pattern
intern de atribuire prin procesul de socializare.

C individul alege o explicatie interna detrimentul uneia externe dintr-o lista de


atribuire, alegerea lui este influentata mai mult de dezirabilitatea sociala decⴠde
realitatea acelei explicatii cauzale.

ή functie de statut nu s-au obtinut rezultate semnificative la itemul perceptia


situatiilor de succes. Totusi se constata o medie a diferentelor re cele doua
categorii de subiecti, dar nesemnificativa. Astfel se observa ca explicatiile cauzale
mai interne sunt mai preferate de catre cadrele militare active.

Privind perceptia situatiilor de insucces organizational (PIS) subiectii ofera


explicatii cauzale mai externe. Acest pattern este diferit de modul habitual de
raspuns al subiectilor la situatiile de succes. ή functie de variabila statut, CMA
prefera atribuiri cauzale mai interne spre deosebire de MAC.

Multe experiente au furnizat date care arata ca indivizii cu un statut social


privilegiat furnizeaza explicatii mai interne decⴠcei cu un statut social mai putin
privilegiat [Cloes, 1981; Nowicki si Strickland, 1973]. Alte cercetari sustin ca
tocmai indivizii care fac mai multe atribuiri interne sunt alesi sa ocupe pozitii mai
lte organizatii decⴠcei cu atribuiri externe [Spector, 1982].

Au fost calculate mediile pentru atribuirile de la fiecare din itemii interviului pe


dimensiunea "internalitate / externalitate" a atribuirilor cauzale, apoi au fost
comparate mediile atribuirilor pentru fiecare item functie de variabila
independenta "statut profesional".

Mediile raspunsurilor indivizilor privind explicatii cauzale interne vs externe pe


fiecare item sunt: la itemul PIS, M = 1,783; pentru itemul PBO s-a obtinut media
M = 1,66; itemul PSO are media M = 1,67, la itemul PSU s-a obtinut media M =
7,09, iar la itemul PNSO media este M = 0,76.

Observam ca except itemul PSU, cotele raspunsurilor subiectilor se concentreaza


la extremitatea externa a scalei de evaluare a explicatiilor cauzale, respectiv re
cotele 1 si 2. Daca facem o medie totala a raspunsurilor subiectilor, evaluate pe
aceasta dimensiune la cei patru itemi (PIS, PBO, PSO, PNSO) vom constata o
medie care exprima atⴠomogenitatea raspunsurilor subiectilor cⴠsi concentrarea

37
acestor cote spre extremitatea externa a scalei, aceasta emn⮤ de fapt un
pattern extern de raspuns (Mt = 1,47). Aceasta medie este mod clar diferita de
cea a raspunsurilor pentru itemul PSU (Mt = 7,09).

Astfel putem spune ca atⴠproblemele organizatiei militare cⴠsi perceptia


schimbarilor sau situatiile necontrolabile si deopotriva situatiile de insucces
organizational sunt percepute de catre subiecti ca nefiind sfera lor de influenta
respectiv aceste situatii organizationale cu care se confrunta nu depind de ei. Am
putea interpreta aceste rezultate ca o norma de externalitate (neajutorare
universala) av⮤ vedere ca singurul item unde se constata un pattern de raspuns
intern este perceptia succesului organizational.

Concluzii

Ipoteza formulata sustine ca personalul militar are un loc de control preferat si


anumite tendinte atributionale, specifice culturii organizatiei militare din care face
parte.
Luate ansamblul lor rezultatele converg spre un loc de control mediu, CMA fiind
mai internalisti decⴠMAC, iar subiectii din UM2 fiind mai internalisti decⴠcei din
UM1. Pattern-ul atributional rezultat este unul extern, except itemul perceptia
situatiilor de succes organizational care se constata un pattern intern al
atribuirilor cauzale.
O limita a studiului este faptul ca interpretarea si cotarea atribuirilor cauzale s-a
realizat pe un lot foarte mic de subiecti si pe o singura dimensiune din cele trei
(cea a internalitatii), de catre doi evaluatori, ceea ce poate determina o anume
influentare a evaluatorilor de evaluarile precedente de la acelasi subiect si
comiterea unor erori de masurare. De obicei, sunt necesari 4 sau 5 evaluatori
pentru a constata fidelitatea respectiv validarea cotarilor.
Un pas continuarea acestui studiu ar fi verificarea rezultatelor obtinute printr-un
studiu longitudinal, cu 4-5 evaluatori pentru asigurarea unei mai bune obiectivitati
si analizarea stilului explicativ pe toate cele trei dimensiuni (stabilitate /
instabilitate, globalitate / specificitate si internalitate / externalitate), pentru a
putea concluziona daca si ce masura, libertatea indivizilor de a gi, actiona si
simti este influentata de cultura organizationala.

Bibliografie

1. Chirica S., (1996) – Psihologie organizationala. Modele de diagnoza si


interventie, Casa de Editura si Consultanta "Studiul Organizarii", Cluj Napoca
2. Constantin Ticu (2004) – Evaluarea psihologica a personalului, Editura Polirom,
Iasi
3. Curie Jacques (1997) – Conflicts between the Norms of Rtionality and
Internality in Consal Explanations, European Journal of Work and Organizational

38
Psychology, 6(1), 73-78
4. Daeley J. M., Cooper J., (1998) – Atribution and social interaction, The Legancy
of Edward E. Jones
5. Dafinoiu, I., (2002) – Personalitatea. Metode calitative de abordare -
Observatia si interviul, Editura Polirom, Iasi
6. Doron, R., Parot, F., (1991) – Dictionar de psihologie, Editura Humanitas,
Bucuresti
7. Phares, E.J. (1976) – Locus of Control in Personality, Learning Press, New
Jersey
8. Peterson C., Maier S. F., Seligman Martin E.P, (1993) – Learned Helplessness,
A Teory for the Age of Personal Control, New York, Oxford University Press
9. Reber, A.S., (1985) – The Dictionary of Psychology, Penguin Books, London
10. Sectia de Psihologie a S.M.G. (2003) – Instructiuni tehnice privind
cunoasterea si asistenta psihologica a militarilor angajati pe baza de
contract, Bucuresti
11. Sectia de Psihologie a S.M.G. (2005) - Metodologia privind
cunoasterea si asistenta psihologica a cadrelor militare si personalului
civil – proiect experimental, Bucuresti
12. Silvester J., Anderson Neil R., Patterson F., (1999) – Organizational culture
change: An inter – group atributional analysis, Journal of Occupational and
OrganizationalPsychology, 72, 1 – 23 – The British Psychological Society
13. Smith, C. P., Atkinson, J. W., McCleland D. C., Veroff, J., (1992) – Motivation
and personality: Hadbook of thematic content analysis, Cambridge University
Press
14. Spector, P.E. (1988) – Development of the Work Locus of Control Scale.
Journal of Psychology, 61, 335 – 340

39