Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
l resurselor
umane in sec
XXI
Alegeti litera:
ACDFGJLMOPRS
Comunicarea organizationala este diciplina care se ocupa cu studiul proceselor de
comunicare in cadrul contextului organizational.
1
scopurilor si intentiilor de optimizare. Nu trebuie sa ne surprinda ca pentru anumite cazuri
particulare (si mai pe placul managerilor) se utilizeaza sintagma de „flux de comunicare
intre ... si intre...”. Se creeaza astfel o perceptie mai clara a conceptului de comunicare, de
proces dinamic, usor identificabil intre doua entitati definite, proces ce poate fi proiectat si
coordonat si unde este mai usor de stabilit calitatea si frecventa dezirabila a feed-back-
urilor.
Definiţia subiectului
2
internă. Cea mai comună perspectivă descrie comunicarea internă ca fiind
"un fenomen ce există în cadrul organizaţiilor" (p. 5). În această abordare,
organizaţia reprezintă "o cutie" în care are loc comunicarea. O a doua
perspectivă priveşte comunicarea internă ca fiind "un mod de a descrie şi
de a explica organizaţiile" (p. 5). Aici, comunicarea este procesul principal
prin intermediul căruia angajaţii fac schimb de informaţie, creează relaţii,
construiesc sensuri, valori şi o cultură organizaţională. Acest proces este o
combinaţie de oameni, mesaje, sensuri, practici şi scopuri (Shockley-
Zalabak, 1995) şi reprezintă baza organizaţiilor moderne (D’Aprix, 1996).
Prima abordare a fost cea dominantă până în momentul actual, dar cea de-a
doua perspectivă câştigă adepţi pe măsură ce organizaţiile înţeleg rolul
crucial al comunicării în rezolvarea problemelor complexe şi adaptarea la
schimbările bruşte dintr-o piaţă globală haotică.
Comunicarea reprezintă una dintre cele mai importante activităţi dintr-o organizaţie
(Harris & Nelson, 2008). În mod fundamental, relaţiile se dezvoltă în urma comunicării,
iar funcţionarea şi supravieţuirea organizaţiilor se bazează pe relaţii eficiente între
indivizi şi grupuri. Mai mult decât atât, capacităţile organizaţionale sunt adoptate şi
dezvoltate prin intermediul "unor intense procese comunicaţionale şi sociale" (Jones,
2004). Comunicarea ajută indivizii şi grupurile să îşi coordoneze activităţile în vederea
îndeplinirii scopurilor şi este vitală în procesele de socializare, luare a deciziilor,
rezolvarea problemelor şi schimbări ale managementului.
3
de a celebra şi rememora realizările. Comunicarea constituie modul prin care indivizii şi
grupurile îşi înţeleg organizaţia, ce este şi ce reprezintă ea.
Nivele de comunicare
4
şi organizaţiile încearcă de ani buni să dezvolte abilităţile de prezentare,
comunicare şi scriere ale liderilor, managerilor şi supervisor-ilor în acest
sens. Comunicarea la nivel de grup se manifestă la nivelul echipelor,
unităţilor şi grupurilor de interese ale angajaţilor (ERG). Acest nivel se
concentrează asupra împărtăşirii informaţiilor, discutării problemelor,
coordonării sarcinilor, rezolvării problemelor şi asupra formării unui
consens. Comunicarea la nivel organizaţional este centrată pe viziune şi
misiune, politici de conducere, iniţiative şi cunoaştere şi performanţa
organizaţională. Aceste comunicări formale urmează uneori o abordare de
tip cascadă în care liderii nivelelor ierarhice comunică cu subordonaţii lor,
deşi media sociale încep să schimbe comunicarea la acest nivel.
Reţelele de comunicare
5
cunosc despre eficacitatea comunicării pe orizontală sau a celei pe
diagonală.
Canalele de comunicare
Conform lui Harris şi Nelson (2008), cel mai folosit canal este "ascultarea",
care ne consumă cam jumătate din timpul nostru de comunicare (Johnson,
1996). Ascultarea eficientă este crucială pentru învăţare, înţelegere,
rezolvarea conflictelor şi o muncă productivă în echipă. Ajută liderii de la
toate nivelurile să îmbunătăţească moralul subordonaţilor lor, să
descopere şi să rezolve problemele. Cu toate acestea, multe studii indică
faptul că majoritatea oamenilor nu sunt buni ascultători, şi puţine
organizaţii îşi pun la bătaie resursele pentru a dezvolta abilităţile de
ascultare ale managerilor şi liderilor lor(Alessandra & Hunsaker, 1993).
Selecţia mediatică
6
mai segmentate şi mai liniare, în timp ce media "reci” sunt mai abstracte şi
necesită prin urmare mai multă participare pentru a fi înţelese.
Beneficii măsurabile
7
implică diversitatea şi motivaţia" (p. 95). Unii ar susţine că însăşi
comunicarea internă este "cel mai important motor al performanţei în
afaceri" (Gay, Mahoney & Graves, 2005, p. 11).
8
organizaţională deoarece influenţează comportamentul clienţilor, ceea ce
are efect direct asupra creşterii profiturilor (Towers Perrin, 2003).
Evoluţia comunicării interne
Abordarea clasică
9
comunicarea. Unele componente cheie din această perspectivă includeau:
un lanţ de autoritate diferit, cu luarea centralizată a deciziilor; delimitarea
clară a sarcinilor şi responsabilităţilor; şi notarea tuturor informaţiilor,
pentru evitarea neînţelegerilor.
Deşi şi-a scris teoriile mai târziu, McGregor (1960) a articulat poate cel mai
bine principiile relaţiilor interumane organizaţionale prin Teoria X şi Teoria
Y. Aceste perspective s-au bazat pe două premise opuse: managerii au
autoritate faţă de angajaţi şi în asemenea situatii managerilor le corespund
anumite comportamente. Pe scurt, managerii Teoriei X consideră că
angajaţii nu sunt motivaţi, sunt rezistenţi la schimbare şi sunt indiferenţi
faţă de obiectivele organizaţionale. Astfel, managerii trebuie să fie lideri
puternici şi autoritari pentru a direcţiona şi controla angajaţii. Managerii
Teoriei Y consideră că angajaţii sunt extrem de motivaţi, creativi şi doresc
să-şi îndeplinească nevoile de autoîmplinire. Rolul managerilor în acest caz
este să stimuleze aceste tendinţe prin implicarea angajaţilor în luarea
deciziilor, în management şi în rezolvarea problemelor din echipele de
10
lucru.
11
de luare a deciziilor.
Abordarea sistemelor
12
Abordarea culturală
13
informaţiilor, creare a relaţiilor şi formare a organizaţiei (Brown & Starkey,
1994). Comunicarea şi cultura se află într-o relaţie reciprocă (Modaff et al.,
2008). Comunicarea ajută la crearea şi dezvoltarea culturii prin canale
formale şi informale, poveşti, experienţe împărtăşite şi activităţi sociale.
Cultura influenţează comunicarea deoarece angajaţii interacţionează prin
intermediul unor cadre de cultură al caror înţeles îl interpretează şi-l
împărtăşesc, precum vocabularul specific al companiei, canalele media
valorificate şi practici şi protocoale stabilite la nivel organizaţional.
Sumar
14
Profesionistul din domeniul comunicării interne
O cultură a comunicării
15
ajută la dezvoltarea de relaţii pozitive cu publicurile organizaţiei. Mai mult
decât atât, publicurile evaluează o organizaţie bazându-se pe calitatea
relaţiilor dintre aceasta şi angajaţii săi. Factori importanţi în relaţia angajat-
public-organizaţie includ: comunicarea liderilor, calitatea comunicărilor de
tip F-T-F, abilităţile de ascultare, oportunităţile de dialog şi implicarea
liderilor în activităţi de PR
(http://www.instituteforpr.org/files/uploads/2003_Rhee).
16
să-şi creeze o identitate care să le distingă de celelalte şi care să-i apropie
cât mai mult pe angajaţi. Identitatea organizaţională îşi are rădăcinile în
teoria identităţii sociale (Tajfel & Turner, 1976, 1986), care constă în
conceptul autodefinirii individuale în cadrul unor grupuri sociale.
Identitatea de grup reprezintă ceea ce individul defineşte ca "noi” versus
"ceilalţi”. Angajaţii sau membrii pot dezvolta şi ei o identitate în cadrul
organizaţiei lor (Ashforth & Mael, 1989; Mael & Ashforth, 1992). Haslam
(2000) a observat: comunicarea reflectă şi creează identităţi sociale, iar
identitatea comună ajută la construirea încrederii şi a interpretărilor comun
împărtăşite.
17
(http://www.edelman.com/expertise/practices/employee_change/index.html
)
Studiile de caz privind comunicarea internă din cadrul Sears, Roebuck &
Co. şi General Motors (http://www.instituteforpr.org/research/employee/)
oferă abordări concrete de măsurare. GolinHarris Corporate Citizenship
Index oferă o perspectivă mai largă asupra contribuţiilor unei comunicări
eficiente în dezvoltarea percepţiei publice privind cetăţenia corporativă
(http://www.golinharris.com/news_rel.php?ID=86).
18
4. Media sociale
Holtz (1999) a redactat una dintre cele mai complete lucrări privind
folosirea strategică a noilor media. A fost de asemenea co-autor al unor
cărţi care explicau practicienilor cum să dezvolte şi să utilizeze blogurile
(Holtz & Demopoulos, 2006) şi podcasturile (Holtz & Hobson, 2007) pentru a
interacţiona mai eficient cu angajaţii şi alti stakeholderi. Cu toate acestea,
specialiştii în RP externe au adoptat noile media mult mai repede decât
comunicatorii interni. Acest lucru s-a întâmplat pe de-o parte deoarece
organizaţiile nu mai controlează comunicarea, astfel că noile media
necesită comunicatori profesionişti care să regândească strategiile,
tacticile şi chiar propriile roluri.
19
a evidenţiat faptul că profesioniştii în comunicare folosesc din ce în ce mai
mult media sociale pentru a disemina informaţiile şi a implica publicurile.
Respondenţii (comunicatori profesionişti participanţi la studiu) au
considerat că astfel de media sunt foarte eficiente pentru atingerea
obiectivelor companiei, chiar dacă măsurarea rezultatelor în cazul media
sociale se află încă la început.
Pe de altă parte, noile media nu le-au elimiat sau le-au înlocuit pe cele
tradiţionale, mai degrabă le-au influenţat, forţându-le să le accepte (Holtz,
2006). Ca toate celelalte canale, şi noile media au avantajele şi
dezavantajele lor, astfel că profesioniştii trebuie să le evalueze cu atenţie
pentru a le utliza la randamentul lor maxim.
"Cel mai mare duşman al exprimării clare este ipocrizia. Când există o
diferenţă între scopurile reale şi cele declarate, individul se ascunde
instinctiv în spatele unor cuvinte complicate şi al expresiilor seci, ca o
sepie care scuipă cerneala." Geroge Orwell, 1946
Cele 15 principii ale unei comunicări interne de succes
Oportunitate şi conţinut
• Să oferi informaţii relevante şi de actualitate indivizilor, prin intermediul
canalelor pe care ei le folosesc şi în care au încredere, într-o exprimare pe
care să o înţeleagă, rămâne baza comunicării interne strategice de succes.
• Conţinutul comunicărilor ar trebui să redea contextul şi motivele din
spatele schimbărilor sau al iniţiativelor noi în ceea ce priveşte organizaţia,
dar şi performanţele şi cerinţele pentru angajaţii din unităţile de muncă
locale. Aceasta subliniază importanţa rolulului suprevisor-ului ca punct
cheie în comunicare.
Canalele
• Comunicarea faţă în faţă reprezintă cel mai consistent mediu de
comunicare. De aceea ar trebui să se pună accentul pe el în cadrul
comunicării interne, în special pentru rezolvarea conflictelor sau a crizelor,
informarea privind schimbările majore şi celebrarea reuşitelor.
• Abilităţile de ascultare dezvoltate reduc erorile şi neînţelegerile, ajută la
20
depistarea problemelor, economisesc timp, îmbunătăţesc evaluările şi
facilitează construirea relaţiilor. Este aşadar crucială dezvoltarea abilităţilor
de ascultare a liderilor de la toate nivelurile.
• Media sociale sunt canale rapide şi puternice de creare a dialogului care
pot contribui la implicarea angajaţilor şi a membrilor organizaţiei. Ele
influenţează şi transformă media tradiţionale, dar nu le înlătura total.
Comunicatorii ar trebui să utilizeze atât media noi cât şi media tradiţionale
în aşa fel încât să contribuie la îndeplinirea obiectivelor organizaţionale şi
la intensificarea relaţiilor cu publicurile interne şi externe.
Rolurile leadershipului
• CEO-ul sau liderul senior trebuie să fie un promotor vizibil şi deschis al
comunicării interne. Vizibilitatea este prima şi cea mai de bază formă a
comunicării non-verbale în cazul liderilor.
• Stilul de comunicare al liderilor ar trebui să invite la discuţii deschise,
continue şi transparente astfel încât oamenii să se simtă încurajaţi să-şi
exprime opiniile şi sugestiile.
• Trebuie să existe concordanţă între ceea ce spun şi ceea ce fac liderii.
Acest lucru este strâns legat de credibilitate şi de gradul de încredere,
angajament şi devotament pe care le vor manifesta angajaţii faţă de liderii
lor. După cum notează Carolyn Wells: "Acţiunile mint mai tare decât
cuvintele”.
Participare şi recunoastere
• Prin încurajarea participării angajaţilor la luarea deciziilor
organizaţionale se câştigă loialitatea şi devotamentul acestora şi se
îmbunătăţeşte climatul general al organizaţiei. Luarea în comun a deciziilor
îmbunătăţeşte adesea calitatea acestora.
• Recunoaşterea şi celebrarea reuşitelor la toate nivelurile contribuie la
formarea valorilor comune şi a identităţii organizaţionale. Evenimentele
sociale similare, riturile şi ritualurile contribuie la formarea unei culturi
organizaţionale specifice.
Măsurători şi evaluări
• Măsurarea reprezintă cheia comunicării de succes în orice organizaţie.
Prin diferite abordări şi metode, măsurarea ajută la definirea problemelor,
determinarea status quo, înregistrarea progresului, recunoaşterea valorilor,
21
şi oferă de asemenea o bază pentru direcţiile şi acţiunile viitoare.
Îmbunătăţirea practicilor şi cunoştintelor în ceea ce priveşte măsurarea
este deja o cerinţă a profesiei.
Cultura
• Comunicarea continuă în două sensuri este fundamentul motivării
angajaţilor şi al succesului organizaţional. Comunicarea bidirecţională
(astăzi pluridirecţională) oferă feedback continuu, crucial pentru învăţare şi
procesarea schimbărilor organizaţionale.
REZUMAT
22
cultura organizationala, luarea deciziilor, stilul de conducere, rezolvarea
conflictelor si negocierea, perfectionarea si consilierea carierei, schimbarea si
dezvoltarea organizationala. Iar pentru procesul strict managerial, comunicarea
este esentiala, r⮤ul competentelor manageriale competenta pentru comunicare
ocup⮤ primul loc. Organizatia militara, cu radacini pierdute istorie, a urmarit
permanent perfectionarea vederea unei superioritati competitive. si cum
razboiul de pe c⭰ul de lupta s-a mutat c⭰ul informational, pe de o parte, si
trebuie sa raspunda nevoilor societatii de flexibilitate, profesionalism si progres,
pe de alta parte, este clar ca armata pentru a atinge excelenta organizationala
trebuie sa includa strategiile ei si aspecte legate de comunicarea
organizationala.
ή acest sens poate sa raspunda cel mai bine exigentelor de ordin teoretic, dar si
practic modelul comunicarii organizationale a lui Pamela Schocklez- Zabak (2002)
(Zlate M., p. 500). Abia la sfⲳitul secolului trecut a eput sa se contureze un
model al comunicarii din perspectiva psihologiei organizational- manageriale,
model care pastr⮤ elementele clasice ale comunicarii (participanti si procese), pe
de o parte, accentueaza rolul factorilor psihoorganizationali experientiali si
contextuali ce reprezinta nu doar mediul de desfasurare al comunicarii, ci asi
materia ei prima, iar pe de alta parte, defineste factorii eficientei comunicarii
organizationale. Acestia din urma sunt reprezentati de urmatoarele competente:
- competenta cunoasterii (abilitatea de a elege mediul comunicational
organizational),
- competenta senzitivitatii (abilitatea de intui corect sentimentele celorlalti membri
ai organizatiei),
- competenta deprinderilor (abilitatea de a analiza corect situatiile organizationale
si a gestiona eficient mesajele organizatiei),
- competenta valorilor (abilitatea asumarii responsabilitatii pentru eficienta
comunicarii).
ή analiza oricarui aspect ce tine de organizatia militara trebuie sa avem vedere
primul r⮤ puternicul ei caracter de normativizare, formalizare, rigurozitate,
ritualizare si conformism, aspecte ce se regasesc ca definitorii si cazul
comunicarii. Vom erca sa patrundem dincolo de aceste prime aspecte, analiz⮤
specificul militar al diverselor forme ale comunicarii, chiar daca unele se suprapun
partial.
23
Un prim criteriu de diferentiere a comunicarii constituie codul folosit si astfel
distingem comunicarea verbala si comunicarea nonverbala, subiecte larg
dezbatute literatura de specialitate, de aceea ne vom opri doar asupra
aspectelor ⬮ite mediul militar. Institutia militara a cunoscut reguli mai mult
sau mai putin explicite cu privire la comunicare, adevarate coduri respectate cu
strictete. Sintagme clare si concise ca "sa traiti", "am eles", "raportez", "am
onoarea", ca si tonul ridicat, pozitia rigida, salutul si alte ritualuri specifice
definesc raporturile de subordonare din ierarhia militara. Un capitol aparte
constituie comunicarea realizata prin intermediul emblemelor si gradelor
militare.
24
- pregatirea materiala, psihologica si informationala a ⬮irilor (prin multiplicarea
si difuzarea cu anticipatie a documentelor indispensabile bunului mers al
lucrarilor),
- crearea conditiilor pentru unatatirea activitatii grupului,
- asigurarea pentru fiecare a satisfactiei psihologice de natura sa le motiveze
constant colaborarea,
- readucerea la subiect a amatorilor de digresiuni.
Toate aceste roluri pot deveni obiective operationale ale unui plan de formare a
liderului.
25
formala sa ocupe spatiul cel mai mare din cel dedicat comunicarii. ή cadrul
acestuia mesajele, canalele, retelele de comunicare sunt prestabilite si
reglementate prin norme bine precizate de catre organizatia militara.
26
cantitativ, calitativ si ritmicitatea performantelor obtinute. Aceste rapoarte sunt
cerute periodic de catre esaloanele superioare si le este acordata o mare
emnatate fluxurile organizationale din sistemul militar,
- transmiterea problemelor, aspectelor critice ce i-au pus dificultate pe
subordonati. Aceasta se practica mai ales pe segmente mici ale ierarhiei, de la
subordonat la seful nemijlocit,
- intarea propunerilor pentru unatatirea activitatii, acestea put⮤u-se reflecta
productivitate,
- anuntarea nemultumirilor si conflictelor existente r⮤ul angajatilor, vederea
solutionarii lor, aspect ce poate influenta climatul organizational.
Asa cum rezulta din cercetarile lui Torrington si Hall (1991), functiile comunicarii
ascendente sunt: pe de o parte, ajuta managerul sa eleaga problemele
profesionale, dar si cele personale ale subordonatilor, avertizeaza privinta
problemelor potentiale, asigura informatiile necesare pentru luarea deciziilor si
identificarea unor solutii functionale, cⴠsi conecteaza la atitudinile si valorile
subordonatilor, iar pe de alta parte ajuta pe subordonati sa participe si sa
contribuie la rezolvarea problemelor, cresc⮤u-le motivatia. Nu ultimul r⮤,
comunicarea ascendenta sursa pretioasa de feed-back asupra comunicarii
descendente, cu idei pentru unatatirea ei.
27
de munca. Exista a pericolul ca motivatia sa fie activata si sens negativ, mai
ales atunci c⮤ departamente diferite sau membrii aceluiasi departament se afla
concurenta raport cu resursele organizatiei. Cu toate acestea lipsa diferentelor
de statute ierarhice da comunicarii orizontale un aspect relaxant, apropiind- o
de comunicarea informala, a neidentific⮤u-o cu aceasta. ή structurile militare
⬮im comunicarea re esaloane, re specialistii unui anumit tip de structura si
re institutiile armatei si celelalte institutii de aparare si siguranta nationala, si
institutii civile, atⴠpublice, cⴠsi private. ή acest sens, sunt transmise functie de
necesitati, ordine cuprinz⮤ instructiuni referitoare la unatatirea colaborarilor
care sunt implicate structurile proprii.
Comunicarea informala exista afara comunicarii formale, put⮤ fi chiar mai
puternica decⴠaceasta si este data de nevoile psihologice ale oamenilor, frecventa
contactelor dintre ei, similaritatile de vⲳta, sex, timpul petrecut reuna
organizatie sau afara ei. ή cadrul comunicarii neoficiale, informatiile circula cu
o foarte mare rapiditate, toate sensurile, directiile, liber, nerestrictionat de
organizarea ierarhica a autoritatii si se refera la succesele sau esecurile
organizatiei, dificultatile cu care se confrunta, eforturile pentru depasirea lor,
schimbari ce pot aparea organizatie sau aspecte legate de viata personala a
managerilor sau a membrilor grupurilor de munca.
28
securitate si apartenenta, posibilitatea de descarcare emotionala, sursa de feed-
back pentru manageri.
Specificul organizatiei militare face ca cele mai uzitate canale de comunicare sa fie
cele verticale. ήsa exista activitati militare cu obiective complexe si informatii
multiple si variate de procesat, ce presupun o interdependenta mare a membrilor
grupului, aceste activitati put⮤ fi solutionate eficient prin activarea unei structuri
orizontale, de tip cerc. "Cercul" este potrivit si cazul problemelor informale ale
grupului, de ordin interpersonal, afectiv.
29
comunicari organizationale eficiente, fenomenele perturbatorii sunt inerente si fata
de acestea, reactia este, general, prompta si pe masura.
Acest lucru poate duce si la alt fenomen perturbator, si anume filtrajul, care
consta selectarea voluntara a informatiilor ori de catre emitator ori de catre
receptor. ή cadrul comunicarii ascendente, asa cum am aratat anterior, exista
tendinta de transmitere catre subordonati a informatiilor pozitive reprezent⮤
realizarile si mai putin a erorilor, reclamatiilor si chiar a sugestiilor. Efectele
filtrajului sunt cele mai perturbatoare duc⮤ la degradarea comunicarii si crearea
de tensiuni si conflicte cadrul organizatiei.
30
fi epuizata, a dorim sa atragem atentia si asupra unor modalitati de optimizare a
comunicarii organizationale. Acestea ar putea fi:
- la nivel individual, folosirea ascultarii active, a empatiei,
- la nivelul conducerii, evitarea limbajului de lemn managerial, politica usilor
deschise si a scrisorilor de la angajati, prezentarea precisa a sarcinilor de
munca/ordinelor si explicarea motivelor ce au stat la baza lor, furnizarea frecventa
a feedback- ului autentic, pozitiv si motivant,
- la nivel organizational, stimularea unui climat de munca favorabil, utilizarea
inteligenta a zvonurilor si nu combaterea lor, reducerea numarului de esaloane
suprapuse, flexibilizarea circuitului informational.
Organizatia militara si-a dovedit performanta si datorita eficientei comunicarii
organizationale, pe care se va baza continuare efortul de a corespunde noilor
cerinte, din ce ce mai sofisticate, de ordin militar, tehnologic, informational,
social, politic.
BIBLIOGRAFIE
Atribuirile cauzale au fost studiate mai putin la nivel de grup dar, cercetarile mai
recente demonstreaza ca membrii unui grup artasesc aceleasi explicatii cauzale
despre evenimente, interactiunile lor reciproce, dar si ceea ce priveste
situatiile de munca. Obiectivul studiului nostru este determinarea patternului
general al locului de control si a modului habitual de raspuns sau tendintelor
atributionale cultura organizationala militara.
Cercetarea cuprinde doua etape, astfel ca pentru etapa initiala avem un lot format
din 450 cadre militare active si militari angajati pe baza de contract, angajati
doua unitati militare dintre care, ulterior au fost selectati aleator un numar de
60 subiecti pentru a doua etapa a cercetarii.
31
Pentru prima etapa a cercetarii am utilizat Scala de locus de control (J.B. Rotter),
adaptata (S.L.C.R.-A), iar pentru a doua etapa, metoda C.A.V.E (analiza de
continut a materialului verbal) si interviul semistructura, datele culese fiind
prelucrate statistic cu ajutorul pachetului de programe SPSS.
Luate ansamblul lor rezultatele converg spre un loc de control mai intern al
subiectilor din UM2 decⴠal celor din UM1, cel general fiind unul mediu, iar
pattern-ul atributional rezultat difera functie de situatiile organizationale la care
se face referire.
A spune despre un individ ca are un loc de control intern sau extern fara a ne
referi la contextul situational explicativ care se fac atribuirile credem ca este de
asemenea, o caracterizare prea generala. ή constructia sa teoretica, J.B. Rotter
considera ca locul de control reprezinta o forma a expectatiei generalizate,
constituie o caracteristica a personalitatii si face parte din situatia psihologica.
Abramson [1978] sustine ca indivizii difera privinta modului habitual de raspuns
la evenimente, fiind de parere ca trebuie facuta distinctia re situatiile care
evenimentele sunt necontrolabile pentru toti indivizii si situatiile care
evenimentele sunt necontrolabile doar pentru anumiti indivizi. ή primul caz vorbim
de neajutorare universala, iar al doilea caz vorbim de neajutorare personala.
Daca un individ interpreteaza un eveniment necontrolabil ca fiind datorat unor
factori interni (ex. lipsa abilitatii), atunci neajutorarea care urmeaza evenimentului
implica o stima de sine scazuta si acest caz vorbim de neajutorarea personala. ή
cazul neajutorarii universale, stima de sine nu este afectata iar indivizii
interpreteaza evenimentul necontrolabil ca fiind datorat unor factori externi (ex.
esecul r-o situatie de examen poate fi datorat conditiilor termice din apere).
Stilul explicativ este unul dintre cele doua determinante ale explicatiilor cauzale
particulare ale individului atunci c⮤ acesta se confrunta cu diferite evenimente.
Cealalta determinanta a atribuirilor cazale este natura evenimentului. Astfel,
explicatia cauzala a individului ar fi o rezultanta a combinatiei re cele doua
determinante.
32
este definita de cercetatori ca orice atribuire a unei proprietati sau usiri oricarui
obiect sau eveniment.
Indivizii care adera la grup gasesc un "model al activitatii grupului" caruia trebuie
sa i se conformeze; ei trebuie sa se integreze criteriului directiv prestabilit, sa
internalizeze normele de comportament specific, valorile operationale eplinirea
profesiei.
Atribuirile cauzale au fost studiate mai putin la nivel de grup dar, Louis si Sutton
[1991] sustin ca membrii unui grup artasesc aceleasi explicatii cauzale despre
evenimente, interactiunile lor reciproce dar si ceea ce priveste situatiile de
munca. Aceste scheme cauzale artasite permit ca indivizii sa reactioneze similar
la o diversitate coplesitoare de stimuli din mediul complex al muncii si astfel sa
efectueze o actiune eficienta [Louis 1980, Satte 1985, Schein 1985, 1990].
Desi procesul constient al atribuirii are loc la nivel individual, explicatiile cauzale
au eput sa fie recunoscute ca un fenomen social. Atunci c⮤ se ⭰la un
eveniment important, indivizii earca sa-si explice acel eveniment uit⮤u-se unii
la altii cum explica, reb⮤ despre ce cred altii despre acel eveniment [Wells,
1981].
33
II. Cercetarea
34
Interviurile au fost realizate r-o forma semistructurata. Fiecare subiect a fost
lasat sa vorbeasca liber despre preocuparile curente si despre ceea ce crede el ca
este mai important privinta situatiilor si evenimentelor de munca. ήtrebarile din
interviu nu au cerut mod explicit atribuirile cauzale, dar au cuprins urmatorii
itemi:
1. Propria perceptie asupra problemelor organizatiei (PBO): Ce probleme ale
organizatiei se vad cel mai bine din functia pe care o detineti ?
2. Perceptia asupra schimbarilor necesare organizatie (PSO): Ce schimbari
credeti ca s-ar putea face pentru ca lucrurile sa mearga mai bine organizatie ?
3. Perceptia situatiilor de succes organizational (PSU): Amintiti-va o situatie c⮤ ati
fost multumit la locul de munca de ceea ce a-ti realizat
4. Perceptia situatiilor de insucces organizational (PIS): Amintisi-va o situatie c⮤
dimpotriva ati fost nemultumit la locul de munca
5. Perceptia necontrolabilitatii situatiilor organizationale (PNSO): Amintiti-va o
situatie de la locul de munca, care ati simtit ca este zadarnic sa faceti ceva.
Analiz⮤ mediile obtinute la cele doua dimensiuni ale locului de control functie de
locul de munca si statutul profesional, observam unele diferente: subiectii din UM1
au un loc de control mai extern decⴠ cei din UM2; cadrele militare active au un
loc de control mai intern decⴠmilitarii angajati cu contract; deviatiile standard
pentru fiecare esantion parte sunt sensibil egale, ceea ce eamna ca exista o
variatie a NBE si NBI aproximativ egala atⴠla CMA cⴠsi la MAC, atⴠ la UM1, cⴠsi
la UM2.
Compar⮤ mediile celor doua variabile LCI si LCE functie de statut profesional si
locul de munca, am obtinut valori t semnificative pentru p = 0,001: t(448) =
3,443 (variabila LCE functie de UM) si t(448)=3,904 pentru (variabila LCI
functie de UM), rezult⮤ ca subiectii din UM1 au un loc de control mai extern
decⴠcei din UM2. Semnificatia valorilor lui t lu⮤ ca variabila independenta "Grad",
este pentru praguri mai mari de 0,005, aceasta emn⮤ ca LCE/LCI al subiectilor
nu variaza semnificativ functie de statului lor profesional.
Folosind analiza ANOVA pentru a vedea daca si ce masura factorii "Grad" si "UM"
afecteaza variabilele LCE/LCI. Dintre cele sase teste F efectuate, doar doua sunt
semnificative (p <0,05) si anume, cele corespunzatoare efectului principal al
factorului "UM", restul fiind nesemnificative (Tab. nr.3).
Testul de contrast face diferenta dintre notele brute la LCE si LCI obtinute de
subiecti functie de "Grad" si apartenenta lor la UM 1 / UM2. Aceste diferente au
fost comparate cu situatia care grupurile ar fi avut valoarea zero. Din Tab. nr.4
35
rezulta ca nu avem diferente semnificative (fapt confirmat de lipsa unui efect
principal pentru aceasta variabila), deci statutul profesional nu afecteaza locul de
control al subiectilor. ή Tab.nr.5, pragul de semnificatie (Sig.=0,002 pentru NBLCE
si Sig.=0,000 pentru NBLCI) ne arata ca diferenta a fost semnificativa, iar sensul
diferentei (la NBLCE s-a obtinut o valoare negativa: - 1,375) indica faptul ca
subiectii din UM1 au un loc de control mai extern decⴠcei din UM2.
Astfel la grupul N3.1. s-au obtinut 25 atribuiri cauzale dintre care 13 externe re
cotele 1 si 2; 8 re cotele 2 si 6 si 4 interne re cotele 6,5 – 7. La grupul N3.2.
s-au obtinut 76 atribuiri dintre care 40 atribuiri externe, 25 interne/externe si 11
interne.
Lipsa explicatiilor cauzale la itemul PBO, la foarte multi dintre subiecti, face ca
aceste raspunsuri sa fie dificil de comparat intergrupuri. Faptul ca frecvent indivizii
nu explica sau nu fac atribuiri cauzale la acest item poate fi considerata o norma
de grup. A nu vorbi despre probleme poate fi printre primele norme dezvoltate de
grup care descurajeaza membrii sai sa abordeze teme sau sa adopte modalitati de
abordare care produc st⮪eneala membrilor grupului.
36
persoanelor grupului sa ram⮡ intacta, dar exista un deficit imaginea grupului,
constiinta colectiva a acestuia.
37
aceasta dimensiune la cei patru itemi (PIS, PBO, PSO, PNSO) vom constata o
medie care exprima atⴠomogenitatea raspunsurilor subiectilor cⴠsi concentrarea
acestor cote spre extremitatea externa a scalei, aceasta emn⮤ de fapt un
pattern extern de raspuns (Mt = 1,47). Aceasta medie este mod clar diferita de
cea a raspunsurilor pentru itemul PSU (Mt = 7,09).
Concluzii
Bibliografie
38
3. Curie Jacques (1997) – Conflicts between the Norms of Rtionality and
Internality in Consal Explanations, European Journal of Work and Organizational
Psychology, 6(1), 73-78
4. Daeley J. M., Cooper J., (1998) – Atribution and social interaction, The Legancy
of Edward E. Jones
5. Dafinoiu, I., (2002) – Personalitatea. Metode calitative de abordare -
Observatia si interviul, Editura Polirom, Iasi
6. Doron, R., Parot, F., (1991) – Dictionar de psihologie, Editura Humanitas,
Bucuresti
7. Phares, E.J. (1976) – Locus of Control in Personality, Learning Press, New
Jersey
8. Peterson C., Maier S. F., Seligman Martin E.P, (1993) – Learned Helplessness,
A Teory for the Age of Personal Control, New York, Oxford University Press
9. Reber, A.S., (1985) – The Dictionary of Psychology, Penguin Books, London
10. Sectia de Psihologie a S.M.G. (2003) – Instructiuni tehnice privind
cunoasterea si asistenta psihologica a militarilor angajati pe baza de
contract, Bucuresti
11. Sectia de Psihologie a S.M.G. (2005) - Metodologia privind
cunoasterea si asistenta psihologica a cadrelor militare si personalului
civil – proiect experimental, Bucuresti
12. Silvester J., Anderson Neil R., Patterson F., (1999) – Organizational culture
change: An inter – group atributional analysis, Journal of Occupational and
OrganizationalPsychology, 72, 1 – 23 – The British Psychological Society
13. Smith, C. P., Atkinson, J. W., McCleland D. C., Veroff, J., (1992) – Motivation
and personality: Hadbook of thematic content analysis, Cambridge University
Press
14. Spector, P.E. (1988) – Development of the Work Locus of Control Scale.
Journal of Psychology, 61, 335 – 340
39