1.1.

Introducere în comunicarea managerială

În cadrul oricărei organizaţii, comunicarea reprezintă un proces esenţial prin care

are loc schimbul de mesaje şi informaţii în vederea realizării scopului şi obiectivelor
planificate. De asemenea, comunicarea este elementul fundamental care stă la baza
funcţiei de coordonare, facilitând intervenţia managerilor în vederea sincronizării şi
armonizării acţiunilor membrilor organizaţiei. Mesajele şi informaţiile comunicate sunt
supuse unui proces de interpretare şi prelucrare din partea fiecărui membru al organizaţiei,
care urmăreşte evaluarea şi selectarea datelor relevante, pentru a se obţine o reducere a
incertitudinii în ceea ce priveşte înţelegerea şi cunoaşterea misiunii şi obiectivelor
promovate de organizaţie. Sursa majorităţii problemelor de comunicare o constituie
diferenţa dintre conţinutul mesajului sau impactul pe care managerul intenţionează să-l
transmită şi modul în care ceilalţi membri ai organizaţiei recepţionează mesajul.
Particularităţile comunicării manageriale raportate la celelalte feluri de comunicare
existente sunt generate de scopul, obiectivele şi funcţiile (rolurile) acestei comunicări, de
cadrul şi structura organizaţiilor, precum şi de contextul culturii organizaţionale. De
asemenea, comunicarea managerială din orice fel de organizaţie se supune unor norme de
etică specifice,care se regăsesc în cultura organizaţională, în politica organizaţională şi,
evident, în etica individuală a angajaţilor din funcţiile de conducere. Angajatul competent
nu comunică la întâmplare sau după bunul său plac, ci conform unei anumite strategii, atât
în ceea ce priveşte actul de comunicare în sine, cât şi strategia existentă la nivelul
organizaţiei (strategie care are rolul de a crea o imagine pozitivă asupra acesteia). Orice
angajat cu funcţie de conducere, în calitatea sa de manager, controlează în ce măsură au
fost realizate deciziile sale, numai dacă poate comunica cu cei care le execută. Doar în
acest fel, executanţii pot cunoaşte ceea ce au de făcut şi când trebuie făcut şi îşi pot face
cunoscute sugestiile şi problemele.

35
 1.2. Comunicarea
Comunicarea poate fi înţeleasă ca transfer de semnificaţii între emiţător şi receptor
prin intermediul unui canal de comunicare. Cei mai mulţi teoreticienii consideră că există
comunicare şi nu doar „transfer” decât atunci când receptorul emite feed-back. La nivelul
comunicării organizaţionale nu numai feed-back-ul, ci şi calitatea şi rapiditatea cu care
acesta este oferit devin piatra de încercare a oricărei organizaţii moderne.
Unul din promotorii conceptului de comunicare organizaţională a fost Chris Argyris
(Personality and Organization – 1954) ca reacţie la postulatele managementului stiinţific
dezvoltate de Taylor ce promovau ruptura radicală dintre manageri şi muncitori, de ex.:
„managerii ştiu cel mai bine, iar muncitorii sunt proşti şi leneşi, opunându-se mereu
managerilor”. Acest punct de cotitură în ştiinţa psihologiei manageriale a propulsat
obligativitatea îmbunătăţirii comunicării organizaţionale, devenind unul din obiectivele de
bază ale intervenţiilor de dezvoltare organizaţională.
În practica managerială curentă se observă următorul fenomen:
 când se vorbeşte de comunicare organizaţională fiecare persoană din organizaţie va
înţelege altceva, având o alta percepţie (personală şi subiectivă) asupra a ceea ce
înseamnă acest lucru.
 este greu de definit vreo problemă în cadrul unei organizaţii care să nu aibă la bază
deficienţe în comunicarea organizaţională sau în care deficienţele de comunicare să
nu fie un factor agravant!
Din aceste considerente în momentul în care se utilizează expresii cum ar fi: „avem
probleme de comunicare în organizaţie”, „trebuie să îmbunătăţim comunicarea
organizaţională” sau „obiectivul este creşterea comunicării interdepartamentale”..., se
creează involuntar mai degrabă o divergenţă a înţelegerii naturii problemelor şi implicit a
scopurilor şi intenţiilor de optimizare. Nu trebuie să ne surprindă că pentru anumite cazuri
particulare (şi mai pe placul managerilor) se utilizează sintagma de „flux de comunicare
între ... şi între...”. Se creează astfel o percepţie mai clară a conceptului de comunicare, de
proces dinamic, uşor identificabil între două entităţi definite, proces ce poate fi proiectat şi
coordonat, şi unde este mai uşor de stabilit calitatea şi frecvenţa dezirabilă a feed-back-
urilor.
Frecvent comunicarea organizaţională era analizată prin următoarele componente:
 formală (oficială) şi informală;
 orizontală (la acelaşi nivel ierarhic), ascendentă (de la subordonaţi la
superiori) sau descendentă;
 internă (în organizaţie), externă (cu parteneri, clienţi, colaboratori, furnizori,
etc) .
În managementul modern comunicarea organizaţională a căpătat o dimensiune
suplimentară datorită tehnologiei informatice care a creat mutaţii serioase în utilizarea
conceptului. De exemplu, interacţiunea este fundamentală în definirea comunicării, dar se
pune din ce în ce mai mult accent pe canalul de comunicare (electronic, wireless), pe
procesarea informaţiilor, codarea şi decodarea lor 35 în procesul comunicaţional. Se dezvoltă
concepte noi cum ar fi: comunicarea în reţea sau echipe virtuale. Transformări radicale de
tip: business reengineering sunt efectul firesc al acestor mutaţii în paradigma comunicării
organizaţionale.
Calitatea comunicării organizaţionale, atât formale cât şi informale este factorul
determinant în formarea a ceea ce numim cultură organizaţională.
Comunicarea este o caracteristica fundamentala a existentei. Toate functiile
manageriale sunt realizate cu ajutorul comunicarii, ca un proces de înțelegere între oameni
cu ajutorul transferului de informație.
De aici rezulta cele trei aspecte semnificative ale comunicarii:
 IDEE: adica ideea care trebuie transmisa receptorului.
 EMITATOR-RECEPTOR: comunicarea implica prezenta a cel putin doua
persoane fara de care nu are sens.
 CUVANT-INTELEGERE: utilizare cuvintelor astfel incat sa fie inteles de
catre participantii la procesul comunicarii.

1.3. Caracteristicile unui proces de comunicare;

Procesul de comunicare cuprinde urmatoarele elemente:

1. Emitatorul
2. Mesajul
3. Mijlocul de comunicare
4. Limbajul comunicarii
5. Receptorul
6. Contextul
 EMITATORUL este initatorul comunicarii, cel care elaboreaza mesajul. El
alege mijlocul de comunicare si limbajul astfel incat receptorul sa–i inteleaga
masajul formulat. Emitatorul are dreptul de a alege receptorul cu care doreste
sa comunice.
 MESAJUL este forma fizica in care emitatorul codifica informatia, poate fi
un ordin, o idee, un gand. Mesajul are ca obiectiv informarea, convingerea,
impresionarea, amuzarea, obtinerea unui actiuni. Mesajul este supus unui
proces de codificare si decodificare dintre cele doua persoane, emitatorul
codifica mesajul trimis iar receptorul decodifica mesajul primit. Mesajul este
elementul care contine simbolurile verbale si non-verbale are un “text” – care
este vizibila si are “muzica” – care poate contine o amenintare nedorita.
Exemplu: ”Te rog sa treci pe la mine cand te intorci!”
 MIJLOCUL DE COMUNICARE sau canalul de comunicare este drumul
parcurs de mesaj dinspre emitator spre receptor.

35
Poate fi formal –comunicare ce urmeaza structura ierarhica a organizației și informal –
când comunicarea provine din interacțiunile sociale și legăturile informate din cadrul
organizației. Aceaste din urma poate îmbraca forme: idei, opinii, zvonuri.
Mijlocul de comunicare cuprinde discuția de la om la om corespondenta oficiala,
sedințe, telefon, fax, internet.

1.4. RELATIA EMITATOR-RECEPTOR ÎN COMUNICAREA MANAGERIALA

Comunicarea manageriala implica doi parteneri: managerul și subordonatul sau

colaboratorul acestuia. Ambii parteneri pot fi emițători sau receptori și urmaresc in egala
masura ca prin comunicare sa se faciliteze atingerea obiectivelor stabilite. Personalitatea
managerului inhiba in multe cazuri comunicarea dintre cei doi parteneri. Este important sa
se determine ce rol joaca fiecare in procesul de comunicare, care sunt obligatiile care le
revin.
Managerul, prin pozitia pe care o are, exercita o putere si o influenta considerabila
asupra interlocutorului. Pentru unii dintre angajati conducatorul este primul reprezentant al
autoritatii, o persoana inteleapta care indruma, protejeaza, sustine, da sfaturi. Acest
“transfer de sentimente”, de obicei inconstient, explica de ce conducatorul constituie un
“model” caruia i se atribuie imaginea de “tata” pe care nu le are intotdeauna cu adevarat.
Comunicarea manageriala este puternic influentata de relatia manager-subordonat si
genereaza adesea la cel din urma o atitudine “ambivalenta” – atat pozitiva cat si negativa.
Managerul, in calitate de emitator , trebuie sa-si dea seama ca influenta pe care o exercita
asupra receptorilor poate fi foarte puternica si caexersand aceasta influenta ia asupra sa o
responsabilitate morala considerabila.
Un specific aparte il prezinta relația emitator-receptor in cadrul comunicarii dintre
conducatori. Dificultatea transmiterii mesajelor si informatiilor este cunoscuta in practica
de catre cadrele de conducere, de pe nivel mediu si inferior, care constituie veriga de
legatura dintre cei care raspund de activitatea organizatiei si executanti. Pozitia
managerilor de mijloc ar trebui considerat ca un fel de brat prelungit al directorului, nu
este comoda: ei sunt confruntanti cu muneroase greutati care, de multe ori, nu sunt bine
cunoscute nici de subordonati, nici de sefii directi. Dupa conceptia conducerii de varf,
cadrul mediu de conducere face parte din randul subordonatiilor iar dupa opinia
executantilor este detinatorul puterii de comanda.
Managerii de mijloc ar trebui sa fie in masura sa transmita ascendent, descendent
sau orizontal, datele importante deoarece au sarcina sa consilieze pe unii si sa conduca pe
ceilalti.
In aceaste treapta ierarhica nevoia de informare si comunicare este  deosebit de
puternica. Pentru a satisface aceasta nevoie conducere de varf trebuie si includa in
procesul de comunicare si informare si managerii de mijloc. O asemenea comunicare
asigura un sentimant de siguranta si autoincredere, iar managerii de mijloc vad in acseata o
dovada a recunoasterii realizarlor lor. 35
 2. Stilul de comunicare pasiv, agresiv și asertiv;

Stilul de comunicare poate fi definit ca un set specializat de comportamente

interpersonale utilizate într-o situaţie dată.:

În comunicarea pasivă, interlocutorul:

Doreşte aprobarea celuilalt și evitarea conflictelor.
Cedează de la sine, uneori cu prețul nemulțumirii interioare și al frustrării
Nu doreşte să-și supere șeful, iubitul/a sau… vecina!
Doresc ca toată lumea să fie mulțumită.
Comunicarea agresivă:
Comunicatorul nu renunță nici în ruptul capului la ideile sale.
Este în stare să ”negocieze” zile în șir doar ca lucrurile să iasă cum vrea,
Este inflexibil vizavi de situația celui din fața
Vrea ca nevoile sale să fie satisfăcute primele, chiar cu prețul sacrificării nevoilor celor
din jur,
Manipulează pe ceilalți dacă interesele sale sunt la mijloc

Comunicarea asertivă înseamnă:

A asculta activ
A trata cu respect persoana din fața ta
A-ți expune punctul de vedere cu încredere
A-ți susține cauza cu argumente
A renunța la idei care s-au dovedit nepotrivite.

Trăsături caracteristice asertivităţii:

refuzul cererilor - puterea de a spune Nu;

solicitarea favorurilor şi formularea de cereri;
exprimarea sentimentelor pozitive și negative;
iniţierea, continuarea şi încheierea de noi conversaţii.
Caracteristicile comunicării asertive:

ai convingerea ca toate persoanele iţi sunt egale;

acorzi importanță părerilor şi intereselor celorlati;
35
există o concordanţă între mesajul verbal transmis, mimică şi gestică;
mesajele utilizate sunt de genul „eu cred ca…, ma simt…”;
susţinerea privirii interlocutorului.

Sugestii pentru o comunicare asertivă:

exprimă-te clar și concis şi evită să fii sarcastic;

evita sa faci generalizari şi sa folosesti etichete;
cere feed-back şi evita comportamentul agresiv;
evita reactiile impulsive şi nu monopoliza discuția;
evita să faci presupuneri;
conştientizeaza ce tip de comunicare foloseşti (agresiv, asertiv, pasiv sau agresiv-pasiv).
Expresiile verbale ale limbajului asertiv pot fi însoțite de semnale nonverbale care ajută
să transmitem mai ușor mesajul şi anume:
expresiile faciale relaxate și deschise,
contactul vizual, poziția corpului dreaptă și relaxată,
vocea calmă şi sigură, însoţite de un zâmbet atunci când este necesar.

2.1 Categorii de limbaj

Comunicarea este o componentă indispensabilă şi în ceea ce priveşte orientarea
spre o carieră şi alegerea ei, fiind modalitatea optimă prin intermediul căreia
putem face cunoscute celorlalţi calităţile, cunoştinţele, abilităţile noastre, în funcţie
de care suntem sau nu acceptaţi, apreciaţi.
Toate acestea pot fi comunicate prin:
 Limbajul verbal
 Limbajul scris
 Mimică şi gesturi
 Postură
 Vestimentaţie.

MESAJ VERBAL MESAJ NON-VERBAL

CE SPUI
7%
CE ARĂŢI
CUM SPUI
38 %
35 55%
Componenta nonverbală a comunicării este critică în schimbarea de
atitudini. Studiile de specialitate arătă că numai 7% din efecte s-au obţinut
datorită conţinutului verbal al mesajului, în timp ce 38% s-au datorat
caracteristicilor vocii (inflexiuni, ton, calitate, viteza de vorbire) şi
expresiei faciale şi 55% limbajului trupului.

2.2 Criterii de clasificare a tipurilor de comunicare

În forma sa umană, comunicarea atinge punctul maxim. Se are în
vedere atât complexitatea fenomenului, formele, conţinuturile şi nivelurile
comunicării, cât şi diversitatea codurilor, canalelelor, situaţiilor,
modalităţilor în care se produce. Pornind de la această complexitate putem
distinge următoarele tipuri ale comunicării:
 După partenerii implicaţi distingem comunicarea:

- intrapersonală- cu sine
- interpersonală- între două persoane
- în grup mic- relaţii grupale de tip „faţă în faţă”
- publică- auditoriul este un public larg
 După statutul interlocutorilor avem comunicare:

- verticală- între parteneri cu statute inegale,ex.: soldat-ofiţer, elev- profesor

- orizontală- între parteneri cu statute egale
 După codul folosit avem comunicare:

- verbală
- paraverbală
- nonverbală
- mixtă
 După finalitatea actului comunicativ distingem comunicarea:

- accidentală-transmiterea întâmplătoare
- subiectivă- primează starea afectivă
- instrumentală-orientată spre un scop
 După capacitatea autoreglării avem comunicare:
35
- unidirecţională-fără feed-back
- bidirecţionată- cu feed-back

 După natura conţinutului distingem comunicare:

- referenţială- vizează un anumit adevăr

- operaţională- vizează înţelegerea acelui adevăr
- atitudinală- valorizează cele transmise.
 Câteva caracteristici ale acestor tipuri de comunicare:
1. comunicarea intrapersonală (dialogurile cu sine,„vocea
interioară”) - este necesară pentru echilibrul psihic şi emoţional;
2. comunicarea interpersonală (relaţia „de la om la om” şi „între
patru ochi”) – oferă şansa unei adevărate cunoaşteri a interlocutorului şi are
frecvent ca obiectiv influenţarea interlocutorului. Limbajul non-verbal are aici
un teren fertil de manifestare.
3. comunicarea de grup (într-un anturaj intim, în interiorul echipei, al
familiei, adunări adhoc) – cea în care indivizii îşi petrec mare parte din viaţa
socială şi profesională, se împărtăşesc cunoştinţe, se rezolvă nevoi etc.
4. comunicarea publică – orice tip de cuvântare, expunere sau
prezentare în faţa unui grup mai mare de 3 persoane. Este tipul de comunicare
cel mai atent studiată de-a lungul timpului. De cele mai multe ori obiectivul ei
nu este transmiterea de informaţii, ci câştigarea publicului
– de aceea depinde de ambele capete ale relaţiei: vorbitor şi public.
5. comunicare de masă – producerea şi difuzarea mesajelor scrise,
vizuale sau audiovizuale printr-un sistem mediatic instituţionalizat către un
public variat şi numeros, caracterizată de folosirea de mijloace impersonale de
comunicare, cunoscute generic sub numele de massmedia.
 Comunicarea verbală
Un mesaj trasmis prin cuvinte reprezintă o comunicare verbală.
Cuvintele pot fi rostite sau scrise – corespunzător
există:
- comunicarea orală (convorbirile telefonice, prezentările formale
sau discuţii informale, întâlniri, reclame radio etc.);
-comunicarea scrisă ( emailul şi comunicarea prin Internet, comunicatele
de presă, reclama prin tipărituri, rapoartele şi notele interne etc.).
Ambele tipuri de comunicare prezintă avantaje şi dezavantaje – de exemplu,
comunicarea orală este mai rapidă decât cea scrisă, şi permite obţinerea unui
35
feedback instantaneu. Permite de asemeni şi corectarea instantanee a mesajului, ca
şi sublinierea sau accentuarea lui prin elemente de comunicare non-verbală.
Comunicările scrise cer mai mult timp pentru realizare, nu primesc un
feedback instantaneu, dar pot fi analizate mai atent şi sunt mai persistente –
mesajul rezistă în timp. Emiţătorul unui mesaj scris trebuie să fie sigur de cuvintele
scrise în document – ca urmare precizia de limbaj este foarte importantă, căci
greşelile dintr-un mesaj scris nu pot fi corectate prea uşor.
Comunicarea paraverbală
Este reprezentată de modul în care sunt rostite cuvintele, prin
folosirea caracteristicilor vocii.
Altfel spus, comunicarea paraverbală se referă la: tonul vocii,
viteza vorbirii, ritmul şi inflexiunile rostirii, intensitatea, volumul
vocii, pauzele, sublinierile, alte sunete produse (onomatopee,
geamăt, mormăit, oftat, râs).
Comunicarea nonverbală
Este reprezentată de comportamentul fizic (body language) care însoţeşte
vorbirea; poate fi intenţionată sau neintenţionată.
Conform dicţionarului de psihologie de Roland Doron comunicarea non-
verbală este opusă comunicării verbale, „ea este concepută de multă vreme ca
limbaj” [31, p. 85]. În această viziune, toate celelalte forme de comunicare (chiar şi
scrisul) sunt considerate ca secundare, derivate sau substitutive.
În opinia lui S. Freud „comunicarea non-verbală este comunicare de la
inconştient la inconştient, exprimând prin aceasta faptul că indivizii sunt capabili
să perceapă semne subtile, neconştiente.
Lucia Savca defineşte comunicarea non-verbală ca transmiterea mesajului
informaţional fără cuvinte sau simboluri care înlocuiesc comunicarea verbală şi se
utilizează adesea inconştient. Ea se exprimă prin contactul vizual, mimică, gesturi,
postură.
Include multitudinea de gesturi pe care oamenii le folosesc pentru a-şi
acompania sau uneori chiar pentru a-şi înlocui cuvintele: felul în care strângi mâna
cuiva atunci când eşti prezentat, felul în care ţii mâinile, cum îţi încrucişezi
picioarele, postura generală a corpului, tonalităţile vocii, zâmbetul. Include felul în
care te îmbraci, stai sau păşeşti.
 Aspectele non-verbale de care ţinem seamă atunci când
comunicăm sunt:
- înfăţişarea
- contactul vizual
- poziţia corpului
- gesturile 35
 - timbrul şi tonurile vocale
- contactul fizic
- spaţiul personal.

Caracteristici ale comunicării non-verbale

- Comunicarea non-verbală este neintenţionată, ea ne trădează emoţiile sau
atitudinea chiar dacă nu dorim acest lucru, deci trebuie sa fim conştienţi ca
mesajele non verbale uneori pot contrazice ceea ce afirmam;
- Comunicarea non-verbala este alcătuită dintr-un număr de coduri separate
pe care trebuie sa învăţăm sa le folosim. Anumite coduri non verbale sunt
universale, fiind înţelese la fel în culturi diferite;
- Abilitatea de comunicare non-verbala creşte odată cu vârsta, cu
experienţa. Cei care comunică bine non-verbal, stăpânesc în aceeaşi măsură
şi codurile non verbale şi de obicei sunt acei care reuşesc mai bine în
societate, construiesc relaţii bune cu semenii lor şi au un statut social mai
bun;
Mesajele transmise prin comunicarea non verbală ne furnizează informaţii
despre problemele personale sau de relaţionarea la alţi indivizi, despre care am fi
jenaţi să discutăm.
 Limbajul non-verbal pozitiv se manifestă ca:
- atitudine deschisă şi cooperantă
- zâmbet – nimeni nu poate face acest lucru în locul dumneavoastră !
- expresie a feţei interesată
- contact vizual moderat
- braţele susţin ceea ce se spune
- volum al vocii suficient
şi variat
 Limbajul non-verbal negativ se manifestă ca:

Defensiv-închis Agresiv-deschis
- voce tremurată - voce puternică
- vorbit rar - vorbit rapid
- expresie de îngrijorare - expresie de furie
- braţele defensive - contact vizual permanent
35
- privire evazivă - postură dominantă
- gura acoperită cu mâna - degetul flutură prin aer
- distanţă excesiv de mare - invadarea spaţiului personal

Ceea ce spunem este mult mai puţin important decât felul cum spunem, pentru că
oamenii tind să creadă mai degrabă mesajele non-verbale decât pe cele verbale.
În literatura de specialitate se întâlnesc următoarele cinci categorii de
identificare a comportamentului non-verbal:
 Ţinuta.
Prin aceasta se înţelege atât ţinuta pe care un om o adoptă într-un
anumit moment, cât şi mişcările care modifică, influenţează poziţia
corpului, cum ar fi, de deplasarea greutăţii corpului prin aplecarea înainte
sau înapoi, balansul pe vârfuri şi pe călcâie, poziţia picior peste picior etc.
 Mimica.
Prin aceasta se înţelege toate semnele şi fenomenele pe care le putem observa pe
faţa cuiva.
 Gestica.
Prin aceasta se înţeleg toate gesturile braţelor, limbajul mâinilor s.a. acţiuni cum
ar fi de exemplu deschiderea unei uşi, stingerea unei ţigări etc.
 Distanţa.
Prin aceasta înţelegem distanţa pe care o păstrăm faţă de ceilalţi (uneori şi faţă
de animale sau de obiecte), cât şi mişcările bruşte, care au drept scop
modificarea distanţei faţă de un obiectiv, de ex.: săritul brusc cu-n pas înapoi
etc.
 Intonaţia.
Prin aceasta înţelegem toate aspectele care se manifestă în timpul vorbirii aşa
cum ar fi intonaţia, modulaţiile, pauzele de vorbire, intensitatea sonoră, ritmul
vorbirii etc. În sfera intonaţiei intră şi manifestările sonore lipsite de conţinut
verbal, cum ar fi de ex.:, plescăitul din limbă, oftatul, gemutul etc.

35
 1.1. Management: generalităţi şi elemente definitorii
Orice abordare a conceptului de management trebuie să înceapă cu o clarificare a
termenului „management”, despre care, de-a lungul timpului, au fost etalate o multitudine
de puncte de vedere asupra originii lui.
O primă opinie este aceea că „managementul” este un termen englezesc de origine
franceză. Jean Chevalier, în lucrarea sa „Organisation”, susţine că termenul „management”
este un derivat din cuvântul francez „menage”, care semnifică organizarea şi dirijarea unei
case.
Alţi autori (Cornescu ş.a., 1997) consideră că termenul „management” derivă din
latinescul „manus” (mână) şi reprezintă conceptul de „manevrare”, „pilotare”, fiind
împrumutat ulterior în engleză, după o serie de transformări, sub forma verbului „to
manage”.
În lucrările de management din SUA, cele mai răspândite definiţii ale
managementului sunt cele de ordin pragmatic, de pe poziţia managerului. Spre exemplu,
Longenecker şi Pringle definesc managementul ca fiind „procesul de obţinere şi
combinare a resurselor umane, financiare şi fizice (materiale) în vederea îndeplinirii
scopului primar al organizaţiei, adică obţinerea de produse şi servicii dorite de un anumit
segment al societăţii”.
Termenul de management s-a impus în sfera economică în ultimii 65 de ani datorită
răspândirii lucrării lui James Bumham „The Managerial Revolution”, publicată pentru
prima dată la New York în anul 1941. El a impus în mod definitiv şi categoric noţiunea de
manager, ca vector al inovaţiei şi progresului, precum şi pe cea de management. Ideea
pusă în circulaţie de Bumham este aceea că orice societate, indiferent de regimul
ideologic, juridic sau politic, are nevoie de manageri dacă vrea ca economia ei să prospere
în ritm novator şi creator.
În opinia autorilor Nicolescu şi Verboncu (1995), „managementul firmelor rezidă în
studierea proceselor şi relaţiilor de management din cadrul lor, în

35
vederea descoperirii legităţilor şi principiilor care le guvernează, a conceperii de noi
sisteme, metode, tehnici şi modalităţi de conducere, de natură să asigure obţinerea şi
creşterea competitivităţii”.

Conceptul de management are 3 accepţiuni:

ƒ Managementul ca proces
ƒ Managementul ca echipă de conducere
ƒ Managementul ca disciplină ştiinţifică.
Relaţiile dintre aceste trei accepţiuni ale managementului sunt redate în schema
sistematică din figura 1.1.

E F
Managementul
ca stiintã

C D

Procesul de conducere
si echipa de conducere
B A

U Y
Procesul de bazã al
organizatiei conduse

Fig. 1.1. Legăturile dintre accepţiunile conceptului de management

Managementul este asociat organizaţiilor. Prin organizaţii se înţeleg diversele

entităţi socio-tehnice (societăţi comerciale, instituţii civile, instituţii guvernamentale,
armată, şcoli, etc.). Orice organizaţie efectuează activităţi sau procese de transformare
35
(prelucrări de materiale, asamblare de produse, servicii) în condiţiile de mediu dinamic.
Pentru aceasta, în orice organizaţie există un flux de intrări, notate în schema din figura
1.1. cu U, şi un flux de ieşiri – Y. Ambele pot fi de naturi diferite – materiale, umane,
financiare, informaţionale (planuri de activitate).

Prin conexiunea A, care porneşte din Y spre blocul mijlociu al schemei, conducerea,
ca echipă, captează informaţii asupra mersului activităţii organizaţiei. Acestea sunt
comparate cu planurile de activitate. Dacă se constată diferenţe între realizări şi plan,
atribuţie ce revine managementului ca proces, atunci se va trece la reglarea (corectarea)
funcţionării sistemului, ceea ce se realizează prin conexiunea B. Reglarea se efectuează
prin modificarea intrărilor U.
Managementul ca proces are o definiţie mai cuprinzătoare, la baza căreia, Peter
Drucker, unul dintre cei mai cunoscuţi specialişti de management contemporani, propune
trei postulate, reprezentând sarcinile majore ale conducerii:
• Stabilirea misiunii organizaţiei
• Asigurarea unei funcţionări productive
• Reglementarea responsabilităţilor şi implicaţiilor sociale asociate.
Aşadar, managementul dirijează sistemele în contextul unui mediu dinamic,
urmărind o funcţionare eficientă şi corectă din punct de vedere social-juridic.
Trecând acum de la blocul mijlociu spre blocul superior din schema reprezentată în
figura 1.1. se poate menţiona că managementul ca ştiinţă preia, prin conexiunea C,
informaţii referitoare la procesul conducerii şi la comportamentul echipelor de conducere,
pe care le supune unor procedee de analiză şi sinteză specifice tuturor ştiinţelor, cu scopul
de a valida experienţa pozitivă, a perfecţiona metodele şi tehnicile de conducere existent, a
le completa cu altele noi şi a difuza pe o scară cât mai largă cunoştinţele şi deprinderile
din acest domeniu.
Este vorba aici de un proces analitic, selectiv, prin care ansamblul de experienţe,
metode, tehnici, reguli de decizie este sistematizat, simplificat, purificat, consolidat şi
difuzat celor interesaţi în cunoaşterea şi aplicarea managementului (conexiunile D şi F).
Managementul ca ştiinţă utilizează nu numai informaţiile intrate prin conexiunea C
din sfera proceselor reale de conducere, ci şi o seamă de cunoştinţe, tehnici, metode
specificate în schemă prin intrarea E. Acestea sunt accesate de către management în mod
firesc, datorită legăturilor şi interferenţelor cu alte discipline ştiinţifice, cum sunt
35
tehnologiile, cercetările operaţionale, sociologia, psihologia, informatica, ştiinţele
economice, teoria sistemelor, legislaţia.
1.2. Procesele de management
Ansamblul proceselor de muncă ce se desfăşoară în orice sistem uman, inclusiv
firma, se pot diviza în două categorii principale: procese de execuţie şi procese de
management.
Procesele de execuţie din firmă se caracterizează prin faptul că forţa de muncă (fie
că acţionează nemijlocit asupra obiectelor muncii, prin intermediul mijloacelor de muncă,
fie în mod indirect, cu ajutorul unor categorii speciale de mijloace de muncă) asigură un
ansamblu de produse şi servicii corespunzătoare naturii proceselor de muncă implicate şi
obiectivelor previzionate.
Procesele de management, spre deosebire de procesele de execuţie, se
caracterizează, în principal, prin aceea că o parte din forţa de muncă acţionează asupra
celeilalte părţi (constituită din majoritatea resurselor umane), în vederea realizării unei
eficienţe cât mai ridicate, având un caracter preponderent multilateral.
Mai concret, procesul de management în firmă constă din ansamblul fazelor şi a
proceselor prin care se determină obiectivele acesteia şi ale subsistemelor încorporate,
resursele şi procesele de muncă necesare realizării lor şi executanţii acestora, prin care se
integrează şi controlează munca personalului, folosind un complex de metode şi tehnici, în
vederea îndeplinirii cât mai eficiente a raţiunilor ce au determinat înfiinţarea respectivei
firme.
În cadrul proceselor de management se delimitează mai multe componente
principale, cărora le corespund funcţiile (atributele) managementului: previziunea,
organizarea, coordonarea, antrenarea şi control-evaluarea. Acestea alcătuiesc conţinutul
procesului tipic de management, care se exercită în toate sistemele social-economice, deci
inclusiv în firme, indiferent de caracteristicile lor.
Procesul tipic de management se poate structura, în funcţie de modul în care sunt
concepute şi exercitate atributele sale, în trei faze sau etape principale:
a) faza previzională, caracterizată prin preponderenţa previziunii şi prin exercitarea
celorlalte atribute ale managementului într-o viziune prospectivă, axată pe anticiparea de
modalităţi, metode, soluţii organizatorice, motivaţionale şi de evaluare superioare
corespunzătoare evoluţiei predeterminate a firmei respective. Managementul de tip
previzional se concentrează asupra stabilirii de obiective pentru unitatea respectivă,
deciziile strategice şi tactice fiind prioritare, ceea35ce-i conferă un caracter anticipativ;
 b) faza de operaţionalizare, caracterizată prin preponderenţa organizării, coordonării
şi antrenării personalului la realizarea cotidiană a obiectivelor cuprinse în planul şi
prognozele organizaţiei. Acestei faze îi corespunde managementul operativ,ce are un
puternic caracter efectoriu, în care predomină adoptarea şi implementarea de decizii
curente, majoritatea referitoare la activitatea de producţie;
c) faza finală, de comensurare şi interpretare a rezultatelor, ce se caracterizează prin
preponderenţa exercitării funcţiei de evaluare-control, având în vedere obiectivele şi
criteriile stabilite în prima fază. Ei îi corespunde managementul postoperativ, cu un
puternic caracter constatativ, prin care se încheie un ciclu managerial şi se pregătesc
condiţiile pentru reluarea următorului.
Între cele trei faze ale managementului firmei există o strânsă interdependenţă,
acestea fiind dificil de disociat, ca urmare a unităţii şi complexităţii procesului de
conducere.
De reţinut că elementele de bază pe care se fundamentează fazele şi funcţiile
proceselor de management sunt informaţia şi oamenii.
Procesele de execuţie şi cele de management sunt complementare, delimitarea lor
fiind rezultatul firesc al adâncirii diviziunii sociale a muncii. Procesele de management
asigură, pe baza unor competenţe specializate, potenţarea muncii de execuţie, agregarea
mai raţională a rezultatelor, în conformitate cu necesităţile sociale, cu cerinţele clienţilor
interni şi externi.

1.3. Relaţiile de management

Al doilea element cuprins în definiţia ştiinţei managementului, ce determină într-o
măsură decisivă specificitatea sa, îl reprezintă relaţiile de management.
În esenţă, relaţiile de management pot fi definite ca raporturile care se stabilesc
între componenţii unui sistem şi între aceştia şi componenţii altor sisteme, în procesele
previzionării, organizării, coordonării, antrenării şi control-evaluării activităţilor firmei.
Analiza factorilor care condiţionează caracteristicile relaţiilor de management în
cadrul firmelor relevă o triplă determinare:
a). Determinarea social-economică
- rezidă în dependenţa relaţiilor de management de natura şi de modalităţile de
existenţă ale proprietăţii asupra mijloacelor de producţie şi, în general, de natura relaţiilor

35
de producţie. Prin această determinare se asigură aceleaşi caracteristici economico-sociale
esenţiale firmelor bazate pe acelaşi tip de proprietate.

b). Determinarea tehnico-materială

- constă în dependenţa trăsăturilor managementului de caracteristicile obiectelor
muncii şi mijloacelor de muncă, ce constituie suportul tehnico-material al încadrării
firmelor în ramuri şi subramuri. În mod firesc, configuraţia relaţiilor de management dintr-
o întreprindere constructoare de maşini diferă, parţial, de cea existentă într-o întreprindere
de extracţie a cărbunelui. Se poate afirma că, în virtutea condiţionării tehnico-materiale,
relaţiile de conducere reflectă specificitatea ramurilor sau subramurilor din care fac parte
agenţii respectivi.
c). Determinarea umană
- rezidă în faptul că o apreciabilă influenţă asupra relaţiilor de management o are şi
componenţa colectivităţii fiecărei firme şi cultura sa organizaţională. Personalitatea
managerilor, specialiştilor, muncitorilor care-şi desfăşoară munca într-o întreprindere şi
raporturile dintre aceştia, microcolectivele din cadrul său, îşi pun amprenta asupra modului
de manifestare a relaţiilor de management în numeroase privinţe.
Determinarea umană explică diferenţele care se manifestă pe planul relaţiilor de
management între firme similare sau asemănătoare din celelalte puncte de vedere: natura
proprietăţii, profil, resurse tehnico-materiale, resurse financiare. În ultimă instanţă,
diferenţele de competitivitate dintre astfel de organizaţii, adesea apreciabile, reflectă
deosebirile în ceea ce priveşte relaţiile de management existente în cadrul lor şi, implicit,
în factorul uman.

35