Sunteți pe pagina 1din 10

LUCRARE DE DISERTATIE

ROLUL COMUNICARII IN
MANAGEMENTUL STRATEGIC

Introducere
Comunicarea reprezinta, alaturi de motivatie si competenta profesionala, cheia eficientei intr-o
organizatie. Toti membrii unei companii isi petrec majoritatea timpului comunicand intr-o forma sau
alta, indiferent de pozitia lor in ierarhie. Deoarece in ziua de azi numarul angajatilor din servicii si birouri
il depaseste pe cel al muncitorilor din productie, exista o mai mare nevoie de imbunatatire a comunicarii
pentru ca este necesara o mai mare colaborare intre colegi si niveluri ierarhice si s-a generalizat lucrul
in echipa care nu poate fi eficient fara o buna colaborare intre toti membrii echipei. Mai mult, schimbarile
din tehnologie au condus la transformari in structura si activitatea organizatiilor. De aceea practicile si
tehnologiile de comunicare au devenit tot mai importante pentru toate tipurile de organizatii. La acestea
se adauga cresterea rolului managerului in procesul de comunicare organizationala, el fiind pe de o parte
cel care proceseaza informatia interna si externa, iar pe de alta parte tot managerul comunica aceasta
informatie subordonatilor (este in postura de diseminator) si celor din afara organizatiei (este in postura
de purtator de cuvant). In acest context, drumul unei organizatii catre o eficienta sporita trece printr-o
permanenta gestionare a comunicarii interne si externe in scopul imbunatatirii si perfectionarii acesteia.

Scopul acestei cercetari este sa reiteereze o data in plus importanta acestor aspecte prin
prezentarea reperelor teoretice in domeniu, fundamentarea unor concepte de baza si aplicarea lor in
studiul comunicarii manageriale precum si in studiul diferitelor forme si tipuri de comunicare din
interiorul unei organizatii. Toate acestea se vor detalia apoi in prezentarea unor studii de caz, clasice si
noi si in prezentarea rezultatelor aplicarii unor chestionare pe aceasta tema. Ideea centrala de
demonstrat este importanta comunicarii ca factor vital in atingerea maximei eficacitati si eficiente
organizationale

1.1. Definitia comunicarii


1.2. Comunicarea organizationala
Comunicarea reprezinta elementul indispensabil pentru functionarea optima a oricarei colectivitati
umane, indiferent de natura si marimea ei. In vorbirea curenta, folosirea cuvantului „comunicare” nu
ridica probleme speciale. Pentru majoritatea utilizatorilor, „a comunica” inseamna „a aduce la
cunostinta” sau „a informa”. Acest fapt este evidentiat de orice dictionar explicativ unde, in general,
sunt mentionate trei semnificatii, partial suprapuse, ale cuvantului „comunicare”:

1. instiintare, aducere la cunostinta;

2. contacte verbale in interiorul unui grup sau colectiv;

3. prezentare sau ocazie care favorizeaza schimbul de idei ori relatiile spirituale.

Simplitatea aparenta nu elimina necesitatea de a defini mai exact semnificatiile stiintifice ale
termenului „comunicare”. Comunicarea este un proces care, din perspectiva stiintei comunicarii, dispune
de cinci componente fundamentale:

1. un emitator,

2. un canal,

3. un mesaj,

4. un receptor,

5. feedback.

Intr-o forma extrem de simpla, procesul de comunicare sau comunicarea poate fi redate astfel:

MESAJ

CANAL
FEEDBACK

Fig. 1-Modelul
elementar al comunicarii

Din aceasta schema se poate intelege ca procesul comunicarii presupune mai mult decat un
participant; anume, pe langa emitator (sau emitent), unul sau mai multi receptori potentiali. Esenta
procesului sta in deplasarea, transferul sau transmiterea informatiei de la un participant la celalalt. In
mod frecvent, circulatia are loc in dublu sens. Altfel spus, este bidirectionala. Acesta este, bunaoara,
cazul dialogului, al unei discutii dintre doua persoane care, alternativ, joaca rolul de emitator (vorbitor)
si receptor (ascultator). Comunicarea nu se incheie o data cu preluarea sau receptarea mesajului.
Informatia poate exercita o influenta efectiva asupra opiniilor, ideilor sau comportamentelor celor care
o recepteaza. Procesul poarta numele de efect al comunicarii si se bucura in stiinta comunicarii de o
atentie deosebita. Prin urmare, modelul elementar al comunicarii se extinde. Pentru ca transferul de
informatie sa devina un proces de comunicare, emitentul trebuie sa aiba intentia de a provoca
receptorului un efect oarecare. Astfel, „comunicarea” devine un proces prin care un emitator transmite
informatie receptorului prin intermediul unui canal, cu scopul de a produce asupra receptorului anumite
efecte. Daca se merge mai departe, se poate prelucra si imbogati modelul elementar al comunicarii cu
inca trei:codarea, decodarea si ”zgomotul de fond”. Modelul poate fi citit relativ simplu. Daca un emitator
doreste sa transmita o informatie unui receptor, informatia trebuie sa fie inteligibila. De aceea, inainte
de toate, emitatorul trebuie sa aiba grija sa se faca inteles, sa isi gaseasca cuvintele, fie ca procesul de
comunicare are loc in scris sau oral. Pasul doi il reprezinta codarea mesajului. O data codat, acesta este
transpus in semnale care pot strabate canalul spre receptor. Receptorul trebuie sa decodeze mesajul
transpus in semnale si sa-l interpreteze. La final, comunicarea poate fi ingreunata de un surplus irelevant
de informatie sau de ”zgomotul de fond”. Prin urmare, comunicarea este un proces bidirectional intre
oameni aflati la diferite nivele ierarhice, in cadrul tuturor functiunilor care are loc in sus, in jos sau pe
orizontala.

FEEDBACK

EMITATOR RECEPTOR
RECEPTIE

DECODIFICARE

INTELEGERE

EMITATOR

FACTORI PERTURBATORI
CANAL DE COMUNICARE

MIJLOC DE COMUNICARE

MESAJ

CODIFICARE

TRANSMITERE

Fig 2. –Modelul complex al comunicarii


Comunicarea organizationala trebuie proiectata in asa fel incat sa permita coordonarea activitatilor.
Trasaturile comunicarii organizate merg in paralel cu cele ale organizatiei comunicante, deoarece
trebuie sa duca la indeplinirea obiectivelor organizatiei. Comunicarea trebuie sa fie gestionata in
conformitate cu un plan strategic de ansamblu al activitatii specifice organizatiei. In lipsa acestui
plan, comunicarea se desfasoara aleatoriu. O eroare frecvent intalnita este asa numitul mit tehnicist:
suporturile comunicationale, tehnologiile informationale de ultima ora ar fi suficiente pentru a
asigura un proces de comunicare permanent, fluent si eficient. Dar daca acestea nu sunt puse in
relatie cu un plan strategic , folosirea lor este irelevanta pentru atingerea scopurilor asumate de
organizatie. Ele nu sunt exploatate in folosul organizatiei.

Coexistenta comunicarii organizate si a organizatiei comunicante constituie un caz ideal de eficienta.


Exista doua directii principale de actiune pentru a crea acest caz ideal: favorizarea fluxurilor de
comunicare la toate nivelurile si ameliorarea functionarii organizatiei.

Comunicarea este asociata unui management strategic si de aici provine un capital intangibil numit
“capital al comunicarii strategice”, cu trei principii de baza:

1. avantajul competitiv durabil deriva din realizarea produselor si serviciilor conform cerintelor pietei,
de unde procesul de afaceri capata o calitate superioara:

2. realizarea procesului de afaceri este rezultatul direct al celor implicati in realizarea lui: angajati,
manageri, furnizori, clienti etc. Ei ofera organizatiei un capital individual (experienta, pregatire) si
formeaza si relatiile cu alte organizatii:

3. comunicarea strategica constituie un motor pentru a crea, conduce si disemina excelenta


organizationala in realizarea produselor/serviciilor, a procesului de afaceri si gestionarea capitalului
uman.

Semnalarea capitalului intangibil, asa cum este considerata comunicarea strategica, de catre organizatie
ii va crea acesteia un avantaj competitiv in resursele cele mai bune ale pietei (costuri reduse, fluxuri de
capital, angajati calificati, etc.).

Comunicarea strategica intr-o organizatie reprezinta modalitatea prin care aceasta integreaza
comunicarea in sfera problemelor de afaceri. Aceasta sporeste capacitatea angajatilor de a participa la
indeplinirea obiectivelor organizatiei. Se creeaza o relatie in care managementul gaseste credibilitate
mai mare intre angajati. Aceasta deschidere contribuie la asigurarea satisfactiei la locul de munca, la
imbunatatirea modelului de a recepta comunicarea si de a imbunatati atitudini si capacitate.
Comunicarea este necesara in organizatie pentru exprimarea necesitatilor , unde forma si punctul de
plecare al comunicarii sunt foarte importante.

Conform literaturii de specialitate, comunicarea strategica ar trebui sa aiba 12 dimensiuni sau


caracteristici. De multe ori insa, nu sunt atinse toate dimensiunile datorita lipsei de interes, lipsei de
bani, etc. Dimensiunile comunicarii strategice prezentate in continuare constituie de fapt modul in care
cei din lumea afacerilor ar trebui sa se comporte.

1. Orientarea strategica a firmei – comunicarea este esenta vietii firmei. Ea antreneaza angajatii din
organizatie in activitatea strategica. Ei trebuie sa aiba capacitatea de a identifica, trimite, primi si
intelege rapid informatiile strategice, de a deosebi pe cele credibile si relevante din masa de informatii
primite, conform intentiilor strategice ale firmei. Deciziile referitoare la strategia si politica firmei trebuie
sa ia in considerare comunicarea, iar mijloacele utilizate si comunicarea in sine vor fi orientate spre
prioritatile strategice.

2. Integritatea si integrarea – Comunicarea dintr-o organizatie trebuie sa fie credibila, sa aiba la


baza integritatea, care la randul ei sa reprezinte constanta si responsabilitate totala dintre comunicare
si conducere. In constructia credibilitatii se integreaza canalele de comunicare oficiale, semi-oficiale si
neoficiale. Impactul comunicarii este acelasi cu impactul deciziilor si actiunilor organizatiei.

3. Demnitatea si respectul – Consolidarea unor relatii de incredere si responsabilitate presupune


demnitate si respect reciproc intre partile comunicante. Organizatia care tine cont de acest lucru
beneficiaza de un nivel de angajament foarte ridicat din partea membrilor sai. Comunicarea construita
pe aceasta baza contribuie la succesul firmei.

4. Fluxul informatiilor strategice – fluxurile rapide, constante de informatii strategice contribuie la


bunastarea organizatiei. Ea va sustine si intretine fluxurile sistematice de informatii relevante, care
circula pe verticala (de sus in jos, de jos in sus) astfel ca sa existe toate resursele pentru realizarea
obiectivelor strategice. Aceasta se realizeaza prin totala angajare a conducerii firmei, prin aplicarea
tehnologiilor adecvate si sprijinul angajatilor. Fluxurile de informatii strategice dintr-o organizatie
constituie un barometru al capacitatii concurentiale.

5. Claritatea si forta mesajelor – lipsa claritatii mesajelor duce la haos. Mesajele clare dispun de
coerenta , consecventa si au ratiuni de utilizare.

6. Perspectiva interna – Comunicarea din interiorul unei organizatii necesita orientare si perspectiva
spre mediul extern. Strategia reprezentand maniera in care organizatia coopereaza cu mediul ei extern
– clientii, competitorii, guvernele, comunitatile, membrii organizatiei trebuie sa fie constienti de faptul
ca nu numai strategia, ci si motivele pentru care trebuie implementata , trebuie intelese , pentru a
asigura succesul organizatiei. In ansamblu, informatiile orientate spre mediul extern trebuie sa fie
echilibrate, strategice si credibile.
7. Roluri si responsabilitati – sistemul de comunicare si performanta lui depinde de pregatirea,
capacitatea de participare a angajatilor, care au unul sau mai multe roluri in comunicare. Fiecare angajat
va avea responsabilitati clare pentru comunicare pe verticala (ascendenta/descendenta), pentru cea
laterala, in functie de pozitia sa: va primi si transmite informatii, va crea relatii care sa conduca la o
comunicare rapida , strategica. Se va stabili ce informatii sa fie comunicate cui, cand, cum si de ce,
mentionandu-se si consecintele nerespectarii acestor lucruri stabilite.

8. Ascultarea – o buna comunicare presupune echilibru si consistenta, de aceea ascultarea, atunci cand
este implicata, va reprezenta o receptare si o inclinatie reala de a reactiona in urma mesajului.
Ascultarea nu constituie doar o tacere politicoasa, ci capacitatea de constientizare ca ascultarea de la
alte persoane este o buna investitie a timpului in invatarea din experienta celorlalti.

9. Practica si instruirea - toti angajatii trebuie sa beneficieze de instruire si practica: acestea vor
asigura capacitatea de a comunica rapid si competent. Elementele de sprijin in realizarea acestui obiectiv
sunt tehnologiile si resursele din cadrul comunicarii obisnuite, afluxul de informatii, canalele de
comunicare etc.

10. Structura si procesul – comunicarea nu este un scop, ci un mijloc, obiectivul ei fiind cel de crestere
a performantei afacerilor in organizatie. Succesul comunicarii se masoara in nivelul la care impulsioneaza
angajatii in alinierea sarcinilor la activitatile strategice ale organizatiei.

11. Sistemele de evaluare – Tot ceea ce este important in organizatie poate fi si masurat: munca in
echipa, rapiditatea, perseverenta, etc. Valoarea comunicarii strategice reprezinta in mod precis valoarea
strategiei , a schimbarilor, obiectivelor, in scopul realizarii carora este utilizata. O masurare a comunicarii
se va centra asupra eficientei acesteia legata de strategic, astfel incat sa fie adaptabila la schimbari de
situatie, sa stabileasca responsabilitati si sa scoata in evidenta progresul inregistrat. Evaluarea
comunicarii are in vedere comunic

12. Perfectionarea continua – Efortul de a obtine rezultate tot mai bune este un angajament atat
individual, cat si organizational pentru a sprijini progresul, schimbarea, dezvoltarea, pentru a se evita
situatie de stagnare ce duce la incetarea cresterii. Se va acorda importanta programelor de
perfectionare, resurselor alocate si realizarii acestora.

2.2.1 Comunicarea interna

Comunicarea interna se refera la schimbul de mesaje ce se realizeaza in interiorul organizatiei, atat pe


verticala cat si pe orizontala. Comunicarea este formala atunci cand mesajele sunt transmise pe canale
prestabilite. Atunci cand informatiile circula prin canale ce nu inscriu in sfera relatiilor de subordonare,
este vorba de comunicare neformala.

a) Comunicarea formala
Canalele formale de comunicare sunt create in mod deliberat prin stabilirea unui sistem formal de
responsabilitati care respecta structura ierarhica a organizatiei. Ele sunt proiectate si gestionate pentru
a permite transferul de informatii intre niveluri (pe verticala) si departamente (pe orizontala). Dupa cum
se poate observa, directiile formale de comunicare respecta cu fidelitate relatiile stabilite in organizatie,
comunicarea desfasurandu-se in general, pe trei directii principale: de sus in jos, de jos in sus, pe
orizontala. Aceasta este situatia ideala de comunicare. De cele mai multe ori, in cazul organizatiilor
aflate in plin proces de schimbare, comunicarea orizontala lipseste cu desavarsire sau este foarte lenta
si ineficienta. De cele mai multe ori, comunicarea pe orizontala respecta exclusiv canalele informale,
ceea ce duce in mod inevitabil la scaderea exactitatii informatiilor. Aceasta situatie se datoreaza in mare
parte faptului ca, pe de o parte, nu se constientizeaza necesitatea circulatiei neintrerupte a informatiilor
intre departamente, ca fiind vitala pentru supravietuirea organizatiei in conditii concurentiale, si pe de
alta parte faptului ca in organigramele acestui tip de companii nu exista posturi pentru specialisti in
comunicare.

Comunicarea de sus in jos este initiata de manageri (care de cele mai multe ori sunt de formatie tehnica
si nu se preocupa de aspectele legate de comunicare si de modul in care circula informatiile) si este
indreptata catre esaloanele subordonate. De obicei, este folosita pentru transmiterea de dispozitii si
directive, pentru explicarea regulamentelor si practicilor specifice organizatiilor, ca si pentru delimitarea
responsabilitatilor salariatilor. In organizatiile eficiente comunicarea formala de sus in jos are ca scop si
motivarea angajatilor ca si punerea lor periodica la curent cu politica, scopurile si strategia aleasa de
organizatie. Ideea de periodicitate este de maxima importanta pentru ca asigura o anume permanenta
si fluiditate a comunicarii. Din nefericire, in cadrul organizatiilor in tranzitie, chiar si comunicarea de sus
in jos sufera de sincope, ea indreptandu-se preferential spre anumiti salariati (care au responsabilitati
considerate prioritare sau care dimpotriva au un anumit nivel de incompetenta). Mai mult decat atat, ea
nu are loc decat atunci cand managerul considera ca are de transmis ordine si directive subordonatilor,
fara a se preocupa de informarea acestora cu privire la deciziile luate de esaloanele de conducere cu
privire la activitatile, politica si strategiile organizatiei.

In mod normal, mai ales daca avem de-a face cu o organizatie in schimbare (lucru inevitabil tinand cont
de contextul concurential), comunicarea formala de sus in jos ar trebui folosita in principal pentru a
influenta opiniile, pentru a schimba atitudinile, in conformitate cu noua politica a organizatiei, pentru a
diminua teama si reticenta generate de dezinformare sau de insuficienta informatiei, pentru a pregati
salariatii pentru schimbarile din organizatie.

Comunicarea de sus in jos trebuie folosita cu prudenta pentru ca prezinta pericolul desprinderii
managerilor de realitatile din organizatie, datorita lipsei de feed-back. Din acest motiv, comunicarea de
sus in jos trebuie sa fie completata de comunicarea de jos in sus, care are ca emitatori salariatii si ca
destinatari pe manageri. Angajatii isi comunica in acest mod parerile si masura in care au inteles
comunicarea de sus in jos, fapt ce are rolul de a dezamorsa tensiunile emotionale si de a crea
sentimentul de valoare personala. In acest sens, receptorul (managerul) trebuie sa cantareasca foarte
atent informatiile primite pe aceasta cale, pentru ca tendinta fireasca a subordonatilor este de a filtra
foarte puternic continutul mesajului pentru a aparea intr-o lumina cat mai favorabila in fata sefilor. In
plus, in cazurile cele mai rele, poate aparea fenomenul dezinformarii intentionate. Pentru a contracara
toate aceste posibile efecte managerii trebuie sa promoveze un flux comunicational constant care sa
favorizeze crearea unei culturi organizationale flexibile, centrata pe sentimentul valorii personale a
salariatilor si pe cel al apartenentei acestora la valorile si normele organizatiei.

Un alt palier al comunicarii formale il constituie comunicarea pe orizontala, ce se realizeaza fie intre
managerii aflati pe pozitii similare in interiorul organizatiei, fie intre alte persoane din cadrul diverselor
departamente. In general, acest tip de comunicare are rolul de a realiza coordonarea activitatilor dintre
departamente, mai ales daca acestea sunt interdependente. In ceea ce priveste comunicarea pe
orizontala ( in cazul fericit in care aceasta exista si nu este numai simulata), este constant trecuta cu
vederea ideea transmiterii concluziilor la care s-a ajuns in urma discutiilor purtate de sefii de
departamente. In plus, de obicei comunicarea intre departamente este mediata (pe cale formala),
aproape in exclusivitate de manageri. Acestea sunt greseli grave care provin din ignorarea faptului ca
salariatii sunt de fapt purtatorii valorilor organizatiei in exterior. Insuficienta comunicarii formale nu are
ca efect numai slaba coordonare a activitatilor interne si lipsa de eficienta la nivel global, ci si crearea
unei imagini negative a organizatiei in exterior. Acest lucru se datoreaza faptului ca, fiind gresit sau
insuficient informati asupra scopurilor, politicii si valorilor pe care organizatia doreste sa le promoveze
in exterior, salariatii nu se pot constitui in purtatori ai acestora.