UNIVERSITATEA DIN PITETI FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE, JURIDICE I ADMINISTRATIVE SPECIALIZAREA : MANAGEMENTUL STRATEGIC AL RESURSELOR UMANE

LUCRARE DE DIZERTAIE

Coordonator tiinific: PROF.UNIV.DR. ADRIANA MANOLESCU

Absolvent : Alexandru . Mihaela

2007
1

UNIVERSITATEA DIN PITETI FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE, JURIDICE I ADMINISTRATIVE SPECIALIZAREA : MANAGEMENTUL STRATEGIC AL RESURSELOR UMANE

LUCRARE DE DIZERTAIE EFICIENA COMUNICRII, PRGHIE PRINCIPAL N MANAGEMENTUL CONFLICTELOR

Coordonator tiinific: PROF.UNIV.DR. ADRIANA MANOLESCU

Absolvent : Alexandru . Mihaela 2007

CUPRINS CAPITOLUL I NOIUNI INTRODUCTIVE.................................................................. *1.1. Comunicarea organizaional............................................................................................. *1.2 Conflictele - definiii............................................................................................................ *CAPITOLUL II - CONFLICTELE - PRIVIRE DE ANSAMBLU..................................................................................... *2.1. Tipuri de conflicte..................................................................................................................................................... *2.1.1.Conflictele pozitive............................................................................................................................................. *2.1.2. Conflictele negative........................................................................................................................................... *2.1.3. Conflictele verticale........................................................................................................................................... *2.1.4. Conflictul lateral................................................................................................................................................. *2.2. Procesul conflictual. Surse de conflict...................................................................................................................... *2.2.1. Procesul conflictual............................................................................................................................................ *2.2.2. Surse de conflict................................................................................................................................................. *CAPITOLUL III MANAGEMENTUL CONFLICTELOR............................................................................................. *3.1. Strategii organizaionale pentru managementul conflictelor............................................... *3.1.1. Evitarea conflictelor........................................................................................................................................... *3.1.2. Stimularea conflictelor....................................................................................................................................... *3.2. Tactici comunicaionale pentru managementul conflictelor................................................ *3.2.1. Rezolvarea conflictelor prin colaborare............................................................................................................. *3.2.2. Negocierea prin tratative.................................................................................................................................... *CAPITOLUL IV COMUNICAREA N SITUAII DE SCHIMBARE.......................................................... *4.1. Noiuni introductive............................................................................................................ *4.2. Natura schimbrii............................................................................................................... *4.2.1. Schimbarea de mediu......................................................................................................................................... *4.2.2. Schimbarea organizaional......................................................................................... *4.2.3. Schimbarea uman...................................................................................................... *4.2.4. Rezistena la schimbare............................................................................................... *4.3. Metode de abordare a schimbrii n organizaii.................................................................. *4.3.1. Schimbarea neplanificat............................................................................................. *4.3.2. Schimbarea planificat................................................................................................. *4.3.3. Schimbarea impus...................................................................................................... *4.3.4. Schimbarea participativ.............................................................................................. *4.3.5. Schimbarea negociat.................................................................................................. *4.4. Conducerea schimbrii....................................................................................................... *4.4.1. Principii ale conducerii schimbrii................................................................................. *4.4.2. Rolul inovatorilor i agenilor de schimbare.................................................................. *4.5. Componentele supuse schimbrii....................................................................................... *BIBLIOGRAFIE..................................................................................................................................................................

CAPITOLUL I NOIUNI INTRODUCTIVE

1.1. Comunicarea organizaional
Pentru a putea fi caracterizat drept organizat, comunicarea organizaional trebuie s prezinte urmtoarele caracteristici:s fie orientat spre finalitate (scop), adic s reflecte un plan de ansamblu i obiectivele pe care i le asum organizaia s fie multidirecional, adic s se realizeze de sus n jos, pe orizontal, pe vertical etc. s fie instrumental, adic s se sprijine pe o varietate de suporturi n funcie de obiectiv s fie adaptat, adic s foloseasc sistemele de informare specifice fiecrui sector de activitate i s concorde cu cultura organizaional promovat s fie flexibil, pentru a integra comunicarea informal i pentru a crea structurile care o favorizeaz Drept urmare, comunicarea organizaional nu este un proces spontan i natural. Ea trebuie proiectat n aa fel nct s permit: coordonarea: proces ce are n vedere atingerea unui obiectiv prestabilit, necesar pentru realizarea scopului final al organizaiei armonizarea : activitate ce are drept scop definirea unui obiectiv comun Dup cum se poate observa, trsturile proprii comunicrii organizate merg n paralel cu cele ale organizaiei comunicante. Acest lucru este foarte firesc pentru c procesul de comunicare trebuie s fie proiectat n aa fel nct s contribuie la ndeplinirea obiectivelor organizaiei. Comunicarea trebuie s fie gestionat n conformitate cu un plan strategic de ansamblu al activitii specifice organizaiei. Dac acest plan nu exist, comunicarea se desfoar aleatoriu; n cazul n care apar efecte pozitive n urma desfurrii unui astfel de proces, atunci sunt cu
4

totul i cu totul ntmpltoare. Greeala cea mai frecvent care se face n acest context este aa numitul mit tehnicist. Se consider c suporturile comunicaionale, mai ales dac este vorba de tehnologii informaionale de ultim or, sunt suficiente pentru a asigura un proces de comunicare permanent, fluent i eficient. Acest lucru nu se ntmpl ns, dect foarte rar. Dac tehnologiile comunicaionale nu sunt puse n relaie cu un plan strategic de ansamblu, folosirea lor este irelevant pentru atingerea scopurilor asumate de organizaie. Mai mult dect att, prezena lor nu garanteaz exploatarea n folosul organizaiei. Nu n ultimul rnd, trebuie s se in seama de contextul social i de cultura proprie fiecrei organizaii. n mod evident, co-existena comunicrii organizate i a organizaiei comunicante reprezint un caz ideal de eficien. Pentru ca el s devin realitate trebuie acionat n dou direcii principale: favorizarea fluxurilor de comunicare la toate nivelurile i ameliorarea funcionrii organizaiei. n acest context, se impune distincia dintre informare i comunicare, termeni adesea confundai. Astfel, informarea ine exclusiv de transferul de coninut (emisie i receptare), n timp ce comunicarea se refer la schimburile de structuri cognitive ce vizeaz schimbarea comportamentului celuilalt. Adesea, comunicarea este cobort de obicei la nivel de simpl informare, rezultatul fiind absena unui feedback adecvat din partea receptorilor. n lipsa feedbackului, deciziile se iau exclusiv la nivelul managerial, fr consultarea celor implicai direct n realizarea scopurilor organizaiei. Altfel spus, termenul de informare se refer la situaiile n care rolul activ i revine exclusiv receptorului, n timp ce comunicarea vizeaz un sistem de relaii interactive. Informarea const deci, n relaionarea oamenilor cu faptele, iar comunicarea n relaionarea interpersonal. Informarea funcioneaz ntr-un singur sens, de la emitor ctre receptor. Dimpotriv, comunicare se realizeaz n mai multe direcii, fiecare emitor devenind la rndul lui receptor i invers, n cadrul aceleiai secvene de comunicare. n acest context, organizaia trebuie s i regleze att fluxurile informaiile, ct i pe cele comunicaionale. n primul caz, ea emite mesaje n interior sau n exterior i recepteaz i analizeaz mesaje provenind din exterior i din interior. n al doilea caz, organizaia este pe de o parte vectorul schimburilor interactive cu mediul extern (mai ales cu clienii), iar pe de alt parte cea care regleaz

schimbul de informaii ntre salariai, att la nivel formal ct i informal. Trebuie menionat c acesta este un alt punct sensibil al organizaiilor aflate n plin proces de tranziie. Dac importana relaiei cu exteriorul a fost mai mult sau mai puin contientizat, pentru c n fond de ea depinde supravieuirea organizaiei, legtura cu interiorul este constant neglijat. Mesajele care provin din interior (mai ales dac ajung la factorii de decizie prin intermediul canalelor informale) sunt aproape ntotdeauna ignorate. Abordrile clasice ale comunicrii se nscriu n general n dou categorii: teoriile care plaseaz comunicarea n relaie cu tehnologiile folosite drept suport (Shannon, Weaver) i cele care o trateaz din perspectiv psihosociologic (coala de la Palo Alto). Pentru o gestionare eficient a comunicrii organizaionale, trebuie s avem n vedere ambele aspecte pentru c: n planul inovaiilor tehnologice care afecteaz comunicarea, organizaia se situeaz la intersecia noutilor aprute n informatic, n telecomunicaii etc. n planul relaiilor interpersonale organizaia se confrunt zi de zi cu problemele de comunicare ce apar ntre diversele categorii de personal care lucreaz n interiorul su: ntre salariai i persoanele aflate n funcii de conducere, ntre directori i sindicate, ntre angajai etc. n planul politicilor i strategiilor manageriale organizaia trebuie s i formuleze att obiectivele de receptare, ct i pe cele care privesc emisia de mesaje pentru a atinge maximum de eficien n domeniul respectiv Aceast a treia dimensiune este n general, cel mai adesea ignorat. Dac n cazul adoptrii inovaiilor tehnologice care constituie suportul comunicrii, majoritatea ntreprinderilor n tranziie se confrunt n primul rnd cu lipsa de fonduri necesare achiziionrii unor astfel de tehnologii, formularea unei strategii comunicaionale este o idee relativ nou i n Occident. ncepnd cu anii 70, n Occident a nceput s se resimt din ce n ce mai mut necesitatea comunicrii externe pentru a se promova n exterior o anumit imagine (pozitiv) a organizaiei. Cu toate acestea, i n spaiul Europei Vestice comunicarea intern este o preocupare destul de recent. Cnd acest tip de comunicare exist, el are trei caracteristici de baz, care sunt de obicei alternative: se sprijin pe suporturi informative, canalele de comunicare fiind revistele, ziarele, reuniunile, computerele, avizierele afieaz o dimensiune strategic, afirmnd necesitatea de a comunica
6

eficient, dei n cele mai multe cazuri nu exist nici un plan strategic de comunicare consider informaiile provenind din exterior drept una resursele strategice ale organizaiei n organizaiile aflate n tranziie, de cele mai multe ori lipsesc toate cele trei dimensiuni ale comunicrii interne, enumerate mai sus. Comunicarea computerizat este nc un lucru considerat scump, ca atare numai anumite sectoare de activitate sunt dotate cu astfel de tehnologii. Singurele forme de comunicare interne sunt reuniunile i avizierele, care mediaz exclusiv comunicarea formal, sub forma indicaiilor i rapoartelor de activitate. n plus, se confund foarte des noiunile de sistem de informare i plan de comunicare. Cel mai adesea, organizaia construiete sisteme de informare, creznd c astfel asigur o bun comunicare intern, cnd de fapt nu face altceva dect s reglementeze rolurile de emitor, respectiv receptor. Aceste sisteme de informare la rndul lor sufer de anumite patologii, cauzate de o proiectare defectuoas. Ele pot fi grupate n trei categorii, fiind de fapt problemele legate de: volumul informaiei calitatea informaiei propagarea informaiei Volumul informaiei. Sistemele de informare proceseaz de obicei o cantitate uria de informaie, ceea ce are ca efect imposibilitatea exploatrii tuturor datelor pe care le emite / recepteaz organizaia. Se produc de asemenea, blocaje de informaie sau intermitene n fluxurile comunicaionale. La fel de posibil este s se produc i cazul invers: sistemele proceseaz o cantitate insuficient de informaii sau privilegiaz anumii actori din spaiul organizaional. Cazul tipic este cel al directorului care ia decizii de unul singur, pornind de la informaii pariale. Calitatea foarte sczut a informaiei. De foarte multe ori datele sunt imprecise sau irelevante pentru obiectivele sau ateptrile organizaiei. Informaiile sunt foarte greu accesibile, acest lucru nedatorndu-se neaprat precaritii tehnologice, ci lipsei de dinamism a rolurilor de emitor/receptor. O alt problem foarte frecvent este lipsa de adecvare ntre momentul n care este nevoie de anumite date i momentul n care acestea sunt efectiv furnizate/primite. De obicei, informaiile ajung prea trziu la beneficiar, ceea ce
7

are un impact negativ asupra eficienei organizaiei. Propagarea defectuoas a informaiei. Viteza de difuzare a informaiilor este n general prea lent. Exist i cazuri n care este prea rapid i atunci anumite date care pot avea o importan considerabil sunt iremediabil pierdute. Nu se realizeaz propagarea informaiilor pe orizontal, ci numai pe vertical. n aceast situaie, persoanele implicate direct n ndeplinirea scopurilor organizaiei sunt private de accesul la informaie, ceea ce evident, afecteaz funcionarea eficient a ntreprinderii. O alt problem este decodarea incorect de ctre anumite persoane, care conduce la greeli de interpretare. Acest ultim punct este esenial pentru desfurarea normal att a activitii organizaiei, ct i a procesului de comunicare. Comunicarea de orice tip, nu numai cea organizaional, este n general afectat de dificultile cu care se confrunt receptorul n nelegerea mesajului transmis de emitor. Aceste dificulti nu in neaprat de terminologia utilizat, ci de resorturile psihologice ale individului care influeneaz decisiv relaiile internaionale. n compensaie, fenomenul de feed-back transform informarea n comunicare. Problema care se pune automat este dac acest proces rezid n simpla verificare a corectitudinii receptrii sau dimpotriv, dac are ca efect influenarea reciproc, cu posibilitatea de a determina emitorul s-i modifice punctul de vedere iniial. Aceast distincie este foarte important pentru activitatea managerial. ntradevr, formele moderne de management ( n special managementul de tip participativ) pun accent pe promovarea comunicrii nestnjenite ntre directori i subordonai. Astfel de politici de resurse umane privesc feed-back-ul i comunicarea n general drept un proces de inter-influenare. n caz contrar, exist pericolul de a crea numai aparena comunicrii, cnd de fapt este vorba de o activitate de conducere dominatoare sau chiar de manipulare. Toate aceste vicii comunicaionale afecteaz logica de ansamblu a sistemului. Ideea de comunicare organizat presupune evitarea unor astfel de situaii printr-o analiz prealabil a necesitilor i obiectivelor organizaiei, care vor fi reflectate ntr-un plan strategic de ansamblu.

1.2 Conflictele - definiii

Conflictul este definit n Dicionarul explicatix al limbii romne ca nenelegere, ciocnire de interese, dezacord; antagonism, ceart, diferend, discuie violent. Conflictul genereaz o serie de stri afective ale indivizilor, cum ar fi nelinitea, ostilitatea, rezistena, agresiunea deschis precum i diferite tipuri de interaciuni antagonice, de opoziii pn la diferende. Cu o conotaie stimulativ, conflictul apare i ca o component a competiiei. Conflictul reprezint urmrirea unor scopuri incompatibile de ctre grupuri diferite. Starea conflictual poate aprea ns i ntre persoane care urmresc aceleai obiective, dar ntre care apar divergene de opinii privind modalitile de realizare a acestora. Apariia unui conflict ine de perceperea i contientizarea de ctre autorii implicai a unei stri ce poate fi definit drept conflictual. Conflictele pot fi astfel reale (exist i sunt percepute ca atare), latente (exist, dar nu sunt percepute) i false (nu exist, dar sunt percepute ca prezente sau nici nu exist nici nu sunt percepute lipsa conflictului). Conflictele pot fi pozitive (productive) sau negative (destructive). n cazul n care conflictelor nu li se acord atenia adecvat, acestea risc s determine situaii de criz, indiferent de plasarea acestora n raport cu firma sau instituia care este implicat. Astfel, n funcie de localizare, conflictele pot fi interne sau externe, iar crizele interne afecteaz att activit ile firmei ct i pe cele ale celorlalte grupuri cu care aceasta are stabilite anumite relaii. Crizele externe au un impact mai substanial, afectnd un numr mult mai mare de grupuri i comuniti, situndu-se fie la nivel de transmediu, fie de mediu, grup sau comunitate, efectele fiind de asemenea mult mai mari. Conflictul reprezint interferena inteniilor unui agent sau a unui grup n eforturile de atingere a unor obiective de c tre un alt individ sau grup. Se presupune c cele dou pri implicate au obiective incompatibile, astfel nct atingerea obiectivului de ctre una dintre pri determin imposibilitatea atingerii de cealalt parte implicat. Conflictul poate deveni astfel o strategie pentru atingerea obiectivelor superioare prin interferena cu progresul nregistrat de
9

celelalte pri1. Conflictul nu poate fi identificat (sau nu este similar) cu concurena. n timp ce concurena presupune de asemenea obiective incompatibile ntre pri, aceasta nu implic interferena (cel puin n situaiile n care concurena este fair-play). Astfel, se poate aprecia c exist o situaie concureniala atunci cnd dou sau mai multe pri ncearc s ctige, prin depunerea unui efort individual, prin atingerea obiectivelor proprii, fr s intervin pentru blocarea sau influenarea progresului celeilalte sau celorlalte pri. Efectul aciunilor ntreprinse depinde numai de comportamentul fiec rei pr i n atingerea obiectivelor i nu din interferena cu comportamentele celorlalte pri.2 n mod cert, la nivel de firm sau organiza ie, concuren a nu se manifest la fel de des sau deschis precum conflictele. Organizarea unor concursuri de vnzri la nivel de firm determin fr ndoial o situaie concurenial, iar aceasta se poate transforma cu uurin ntruna conflictual n urma aciunilor de interferen ale unuia dintre participani asupra celorlali; dorina exagerat de ctig determin aceasta schimbare de stare. Definiia conflictului enunat mai sus susine n fapt c prile interfereaz n mod intenionat unele cu celelalte n atingerea obiectivelor. Aceasta nu implic ns automat faptul ca prile s fie de rea credin sau s fie contiente de gradul sau maniera n care aciunile lor afecteaz celelalte pri. Astfel de situaii produc rezultate ce pot fi caracterizate ca fiind suboptimale, termen cu un sens mai extins dect un simplu "mai puin dect optim". Suboptimizarea se refer la atingerea subobiectivelor de ctre grupuri sau departamente prin excluderea sau ignorarea obiectivelor generale ale organiza iei sau firmei. Conflictele nu conduc ntotdeauna la obinerea unor rezultate suboptimale. Pe scurt, ceea ce este benefic pentru fiecare subsistem nu reprezint n mod automat un optim pentru ntregul sistem. n sistemele cele mai complexe, aciunile depind de cooperarea dintre subsisteme, iar activitatea general ia amploare prin sinergia contribuiilor individuale. Numai printr-o interaciune pozitiv ntre pri, rezultatele generale pot fi optime. Una dintre problemele comune tuturor locurilor de munc i care genereaz n mod frecvent sentimente de emo ie, frustrare sau furie este reprezentat de conflict. Pentru unii dintre cei implicai n conflicte, ziua de lucru este doar puin mai
1 Schmidt, S.M., Kochan, T.A., Conflict: Toward Conceptual Clarity, Administrative Science Quarterly 17 (1972), pp. 359-370. Idem 2 Idem 10

neplacut. Pentru alii, frecvena i intensitatea conflictelor care i afecteaz nseamn ceva mai mult dect "neplcut". Iar pentru o ultim categorie, conflictele i determin chiar s prseasc organizaia din care fac parte. O dat ce au atins acest nivel, conflictele de munc determin ceva mai mult dect "simple probleme". Inevitabilitatea conflictelor Conflictele apar n mod natural n momentul n care oamenii ncep s interacioneze. De exemplu, dou persoane care lucreaz mpreun pot s nu fie de acord asupra modului n care fiecare i ndeplinete sarcinile sau asupra felului n care una dintre acestea o trateaz pe cealalt. Acest lucru este normal, coninnd n acelai timp i un aspect pozitiv. Cnd dou persoane nu sunt de acord una cu cealalt, nseamn c amndurora le pas i nu le sunt indiferente problemele respective ntr-o asemenea msur nct s adopte o poziie concurenial i s se lupte pentru aceasta. Att echipele sau organizaiile, ct i indivizii au nevoie de interaciuni conflictuale pentru a putea progresa. Ideile novatoare pot lua natere n urma conflictelor - noile moduri de gndire i modaliti de a rezolva probleme pot fi folositoare tuturor. Atta vreme ct oamenii lucreaz mpreun n echipe sau organizaii i le pas de munca lor i de modul n care sunt tratai, vor aprea dezacorduri conflictuale. Iar concluzia este c aceste dezacorduri nu pot fi eliminate, iar dac acest lucru ar fi posibil, atunci s-ar pierde i o surs important de mbuntire a activitii.

11

CAPITOLUL II - CONFLICTELE - PRIVIRE DE ANSAMBLU

2.1. Tipuri de conflicte
Atitudinile culturale asupra conflictelor sunt ntr-o continu schimbare. Din punct de vedere tradi ional, privim conflictul ca avnd numai o for distructiv, ca pe ceva care trebuie evitat sau redus. n general, valorile sociale se bazeaz nc pe armonie, consens i cooperare, n ciuda vastelor i numeroaselor subculturi i rase care alctuiesc o populaie anume sau populaia n ansamblul ei. Psihologul Abraham Maslow a surprins n societatea american "teama de conflicte, de nenelegeri, ostilitate, antagonism i animoziti."3 ntr-o mare masur, dar la o scar mai redus, aceste temeri se reflect n atitudinile managementului i comunicrii n cazul situaiilor conflictuale la nivel de societate, organizaie dar i la nivel de individ. Din perspectiva clasic, teoria birocratic trateaz conflictul prin prisma regulilor i ierarhiilor care determin i guverneaz comportamentele, ntr-un mod asemntor celui n care regulile i arbitrii n cazul unui anumit eveniment sportiv in sub control un potenial conflict. Birocraia depinde de acceptarea regulilor i a legitimit ii
3 Maslow, A., Eupsychian Management, Homewood, III: Richard D. Irwin, 1965, p. 185. 12

unei autorit ii manageriale. Abordarea bazat pe relaiile umane presupune de asemenea c n interiorul organizaiilor conflictul are o influen negativ i de aceea trebuie eliminat. Cu toate acestea, n cazul relaiilor umane, baza o reprezint dezvoltarea nelegerii reciproce i a ncrederii ntre prile conflictuale. Atitudinile ostile se modific printr-o serie de experiene de instruire, pregatire, consiliere i intervenii neutre. Accentul se pune pe comunicare i ncredere, n sperana c prile vor nelege faptul c a colabora este mai productiv dect de a aciona n contradictoriu. Relaiile umane ofer o perspectiv optimist asupra oamenilor, acetia ajutndu-se unii pe ceilali i, prin colaborare, urmnd a fi mai receptivi la ndemnurile de a lucra mpreun pentru binele universal.4 Ambele abordri prezint ns o serie de limite. Este dificil a se stabili reguli valabile pentru toate situaiile, i n special n situaiile de incertitudine. n plus, autoritatea nu este ntotdeauna acceptat ca legitim. n general, teoria clasic vizeaz mai degrab prevenirea conflictului dect combaterea acestuia. Relaiile umane eueaz de asemenea n ntrezrirea obinerii unui posibil beneficiu de pe urma conflictelor. 2.1.1.Conflictele pozitive (productive) determin schimbarea situa iilor existente, reprezentnd fora care pune n micare creativitatea i inovaia. Acestea previn stagnarea, stimuleaz interesul i curiozitatea, surprind probleme i susin identificarea soluiilor pentru acestea i reprezint baza pentru evoluia indivizilor i a societii. "Conflictul pozitiv poate testa ideile, poate stimula generarea de alternative referitoare la o decizie i mpiedica luarea pripit de decizii, poate ridica nivelul de nelegere a problemelor, poate crete implicarea membrilor grupului, poate stimula interesul i interaciunea, gndirea creativ i deci calitatea deciziilor i aderarea la implementarea lor."5 Conflictele pozitive sunt acelea care permit organizaiilor sau indivizilor s se dezvolte, s rezolve problemele ntr-o manier mai eficient i s contrabalanseze ineria pe care o dezvolt majoritatea organizaiilor. Conflictele pozitive i ajut pe indivizi s neleag c ceea ce nainte era considerat de la sine neles, sau procedurile sau tehnicile de lucru cu care erau obinuii pot fi nvechite, stimulnd astfel creativitatea i utilizarea acesteia pentru rezolvarea problemelor.
4 Nightengale D., Conflict and Conflict Resolution, n Organizational Behavior: Research and Issues, ed. G. Strauss, R. E. Miles, C.C. Snow, and A.S. Tannenbaum, Belmont,Calif, Wadsworth, 1976, p. 143. 5 Candea, R., i Candea, D., Comunicarea manageriala aplicata, Ed. Expert, Bucuresti, 1998, p. 160. 13

Dar pentru ca organizaiile s poat beneficia de pe urma unui conflict, sunt necesare cteva condiii. n primul rnd, membrii unei organizaii trebuie s fie capabili s fac distincia ntre aspectele personale, emoionale i cele generale ale conflictului. Cnd oamenii ncep s se cramponeze de poziia pe care o ocup, atunci au tendina de a vedea n ceilali indivizi din interiorul sau exteriorul organizaiei poteniali inamici sau adversari, conflictul devenind din ce n ce mai personalizat. Personalizarea se poate observa atunci cnd oamenii uit ca sunt toi de aceeai parte a baricadei i se vd ca nite adversari foarte personali. n al doilea rnd, membrii organizaiei trebuie s aib capacitatea necesar de a interaciona n situaii conflictuale, astfel nct s evite escaladarea conflictului. Acetia trebuie s neleag cum s "lupte corect" i s se concentreze asupra problemelor. 2.1.2. Conflictele negative (distructive) reduc cooperarea i munca n echip, produc violen i ostilitate, distrug existentul fr s l nlocuiasc i conduc mai degrab la moarte i distrugere dect la progres. 6 Cheia unui management de succes o reprezint obinerea unor rezultate pozitive atunci cnd conflictul poate fi distructiv. n mod evident, aceasta impune faptul ca cei care dein anumite funcii-cheie n societate sau managerii, s adopte noi valori cum ar fi abordarea conflictului ca pe o surs de potenial pozitiv i s renune la tratarea conflictelor doar din prisma distructiv a acestora.7 Exist dou tipuri de conflict care nu sunt productive. Primul este reprezentat de "conflictul gratuit" - care apare ca rezultat al limbajului folosit n discuiile cu ceilali. De exemplu, dac n cadrul unei edine un participant i spune altuia c este un "stupid" (sau folosete orice alt cuvnt care l-ar putea ofensa) atunci s-ar crea cu siguran un conflict care nu este productiv. Al doilea tip de conflict este acela n care, indiferent de problem, modul de abordare il face de nerezolvat, iar comportamentul fiecrei persoane implicate demonstreaz o dorin ieit din comun de "a pune gaz pe foc". Conflictele negative reprezint reversul medaliei. Ceea ce ncepe ca un simplu dezacord se poate transforma cu uurin ntr-o situaie care s genereze sentimente negative, iar indivizii tind s se apere unii de ceilali n loc s lucreze mpreun pentru nlturarea problemei. Adesea, n cazul conflictelor dintre doi indivizi, se folosete sintagma
6 Deutsch, M., Productive and Destructive Conflict, Journal of Social Issues 25 (1969), pp. 7-42. 7 Scott, W.G., Organization Theory: A Reassessment, Academy of Management Journal 17 (1974), pp. 242-254. 14

"conflict de personalitate" i care se refer la situaii care s-au repetat de-a lungul timpului i care nu au fost rezolvate. n plus, limbajul utilizat n cazul conflictelor negative este total diferit de cel folosit n cazul conflictelor pozitive. Efectele conflictelor negative pot fi profunde. n primul rnd, se creeaz sentimente negative puternice n rndul celor implicai. Acetia i pierd timpul i energia ncercnd s gseasc modalit i de a-i nvinge pe ceilali, cutnd sprijin n alte pri. n al doilea rnd, aceste conflicte au o aciune negativ asupra echipei sau organizaiei ntruct, neexistnd o problem central adevrat care s fie rezolvat, pot determina atragerea i altor indivizi din organizaie sau echip care nu erau implicai anterior, consumnd astfel inutil timpul, resursele i energia. n situaia n care ali membri ai organizaiei sunt nevoii s participe chiar numai i ca observatori la asemenea conflicte, va rezulta un sentiment de disconfort, lips de ncredere i siguran n ceilali. Conflictele negative pot fi recunoscute i dup urmtoarele caracteristici: Conflictul ntre p r i se desf oar pe o perioad considerabil i implic un numr mare de probleme, deviind de la cea iniial; Indivizii au renunat la a rezolva conflictul i au nceput s contabilizeze "victoriile" i "nfrngerile"; Indivizii se concentreaz foarte mult, dac nu chiar n exclusivitate, pe aspecte personale, cum ar fi comportamentul, modul de gndire, defectele fizice ale celorlali; Oamenii sunt "etichetai"; Prile implicate caut susinerea din partea unei autoriti superioare pentru "a rezolva" problema, prin folosirea puterii (de ex. se cere directorului ca cineva s fie concediat sau sancionat etc). Conflictele se transform din pozitive n negative prin diverse ci. n afara modurilor n care interacioneaz indivizii, exist o adevarat "conspiraie" a organizaiei de a crea conflicte negative. Dac ne uitm la organizaiile care ncurajeaz conflictele negative, vom observa c acestea au cteva lucruri n comun: directorii sau cei nsrcinai cu conducerea sunt parte integrant a conflictului. Majoritatea strategiilor utilizate de ctre manageri, angajai sau organizaii au la baz reprimarea conflictului sau deplasarea acestuia de la un aspect specific la unul personal. Sunt prezentate n cele ce urmeaz trei modaliti de abordare a acestor
15

conflicte negative: Lipsa de aciune

Cea mai comun aciune represiv este nonaciunea. Uneori, a nu face nimic este un lucru inteligent, cu condiia ca situaia s fie bine analizat. De cele mai multe ori, oamenii "nu fac nimic" n situaii de conflict din varii motive cum ar fi teama, laitatea sau nepl cerea sentimentului de furie. Din nefericire, nonaciunea determin cel mai adesea escaladarea conflictului i stabilete poziia organizaiei... "noi nu avem conflicte". "Discreia" O alt modalitate de evitare a conflictelor negative (sau de reprimare) o reprezint "discreia". Aceasta este comun att managerilor ct i angajailor. Se pleac n general de la premiza c dac indivizii nu tiu ce se ntmpl, atunci nu exist motive de apariie i manifestare a conflictelor. Aceast premiz este absurd ntruct printr-o astfel de abordare nu se face altceva dect s se ntrzie apariia conflictului i declanarea confruntrii. n momentul n care conflictul iese la suprafa , comportamentul i consecinele vor fi cu mult mai negative dect dac lucrurile ar fi fost expuse deschis nc de la nceput. Lege i ordine Aceasta reprezint modalitatea ultim de abordare a conflictelor negative. n mod normal, aceasta este abordarea caracteristic managerilor care n mod greit consider c pot comanda oamenilor s nu intre n conflict. Prin utilizarea reglementrilor, procedurilor, normelor i puterii care rezult din autoritatea pe care o dein, cei care utilizeaz aceast metod impun indivizilor reprimarea oricrei forme de manifestare a conflictelor. Bineneles, aceasta nu determin dispariia definitiv a conflictului, ci doar o mascare a acestuia, ceea ce va conduce la creterea efectelor negative ulterioare pe care acesta le va avea. n afara efectelor pe care le pot avea, conflictele mai pot fi clasificate n funcie de direcia de desfurare a acestora. Trebuie reamintit c aceste tipuri sunt aplicabile att n interiorul ct i n exteriorul organizaiilor, instituiilor, firmelor, ct i la nivel interinstituional, la nivel de transmediu, mediu sau comunitate. Astfel, conflictele pot fi verticale sau laterale.
16

2.1.3. Conflictele verticale se manifest ntre diferite niveluri ierarhice n interiorul firmelor sau organizaiilor sau ntre diferite niveluri subordonate ale statului (spre exemplu ntre un minister i instituiile subordonate acestuia sau ntre o instituie de stat ale crei decizii afecteaz mediul de afaceri n general); conflictele laterale se manifest ntre departamente sau structuri care se situeaz la acelai nivel ierarhic sau instituional. Urm toarele figuri prezint aceast distincie att la nivel micro (de firm) ct i la nivel macro (instituii cu putere de decizie la nivel de ora, regiune, ar etc).

Figura 3.2 Conflicte laterale i verticale la nivel macro Conflictul vertical. n Fig. 3.1, agenii de vnzri sunt n conflict cu directorul de vnzri. Frustrrile lor pot fi legate de sarcinile care le-au fost ncredinate, condiiile de munc, program de lucru sau chiar de munc n sine. S-au scris foarte multe despre conflictele rezultante n urma controalelor efectuate de superiori asupra libert ii i discreiei necesare subordonailor. Conflictul dintre necesit ile individuale de autonomie i necesit ile firmelor de controlare a angajailor ocup un loc important n relaiile umane i n teoriile comportamentului organizaional modern. Conflictele verticale apar n cadrul organizaiilor n care membrii ncearc s stabileasc un echilibru ntre cerinele postului pe care l ocup i nevoile personale de evoluie i expansiune. Un astfel de conflict are la baz ierarhia organizaional ca principal surs de frustrare. Teoria managementului i a comunicrii propune cteva modalit i de rezolvare a conflictelor verticale, printre care: stiluri de conducere
17

participativ i diversificarea atribuiilor personale. Aceste modalit i au drept scop crearea sentimentului individual c obiectivele personale pot fi atinse prin munc. O alta tehnic, managementul prin obiective, are la baz principiul identificrii zonelor de congruen dintre obiectivele individuale i cele organizaionale. Acceptarea discreiei n cazul subordonailor poate conduce la nlturarea frustrrii i poate asigura chiar o soluie pentru problemele cauzate de incertitudinea i nesigurana locului de munc. Cu toate acestea, prin asigurarea autonomiei la nivelurile inferioare ale unei firme, conducerea poate pierde controlul asupra acestora, ajungndu-se astfel la apariia unei alte probleme: meninerea controlului. n Fig. 3.2 se prezint un caz general, ipotetic, de conflict n cazul structurilor publice. Acest conflict se poate transforma cu o mai mare uurin ntr-o situaie de criz la nivel de mediu sau de comunitate, ntruct deciziile care pot declana conflictele vizeaz un numr mult mai mare de interese individuale reunite sub umbrela unor interese comune ale grupului din care fac parte. 2.1.4. Conflictul lateral. Acest gen de conflict este cauzat n general de dificultatea de coordonare a subunit ilor ntr-o organizaie complex. n fig. 3.1, conflictul se desfoar ntre directorul de vnzri i cel de service. Atunci cnd activit ile celor de la service depind de activit ile departamentului de vnzri pot aprea friciuni n urma diferitelor obiective i priorit i ale fiecrui departament n parte. Acesta este un lucru natural dac inem cont de faptul c fiecare departament desfoar activit i diferite. n general, oamenii se raporteaz n primul rnd la propriul departament i numai dup aceea i ndreapt atenia asupra eforturilor depuse de celelalte departamente. Preedintele sau directorul general trebuie totui s coordoneze ntr-un anumit fel eforturile ambelor departamente pentru atingerea obiectivelor generale. Se mai poate vorbi i despre conflictele oblice, care reprezint o combinaie logic ntre primele dou tipuri. Acestea se manifest la niveluri ierarhice diferite ntre categorii diferite de departamente, grupuri sau organizaii. Indiferent de direcia de desfurare a conflictelor, gestionarea acestora ntr-o manier constructiv constituie o funcie important a comunicrii.

2.2. Procesul conflictual. Surse de conflict

2.2.1. Procesul conflictual Va fi prezentat n cele ce urmeaz un model de conflict care se axeaz pe cauzele i sursele structurale ale acestuia. nelegerea acestor cauze este esenial n alegerea metodelor sau strategiilor adecvate pentru combaterea sau ncurajarea conflictelor. n practic, predictibilitatea n apariia i manifestarea unor conflicte este redus. n cel mai fericit caz, teoria poate identifica factorii care contribuie la crearea unui potenial pentru apariia i manifestarea conflictelor. Cu toate acestea, de la caz la caz, chiar doar unele cuvinte sau fraze utilizate de ctre pri pot interfera n atingerea obiectivelor de ctre cealalt parte, constituind astfel un factor decisiv pentru declanarea unui
18

conflict. tiinele sociale, care sunt orientate ctre nelegerea general i abstract sunt destul de limitate n studierea acestor aspecte. Cu toate acestea, managerii sau cei care au ca sarcin eliminarea conflictelor trebuie s fie capabili pentru o astfel de activitate. Una dintre sarcinile lor de baz este aceea de a cunoate condiiile i caracteristicile situaionale care favorizeaz apariia unor conflicte negative. n general, conflictele ar trebui nelese ca procese cu etape identificabile i care se manifest ntr-o manier dinamic . n F ig. 3.3 este prezentat un model de conflict8.

Figura 3.3

- Procesul conflictual

Potenialul pentru conflict reprezint rezultatul unor conflicte anterioare i este format dintr-un set de cauze organizaionale. Membrii unei organizaii sau ai unui mediu devin contieni de un potenial conflict prin dou moduri: Frustrarea reprezint un rspuns emoional n situaiile n care indivizii nu reuesc s i ating obiectivele stabilite; aceste nereuite genereaz sentimente de anxietate i creeaz tensiuni la nivel de indivizi. Conceptualizarea reprezint o analiz logic a situaiei, n care fiecare parte determin cine sau ce este responsabil pentru nereuitele personale. Pentru a deveni evident, adic pentru a fi declanat efectiv, este nevoie de un eveniment care s precipite conflictul. Refuzul de cooperare, atacul verbal, sabotajul, brfa, zvonurile, complotul pentru crearea de coaliii i greelile deliberate constituie exemple evidente care contribuie la declanarea conflictelor. Efectul unui episod conflictual st la baza unui nou conflict sau chiar la declanarea unei situaii de criz, dup cum se prezint i n Fig. 3.3 prin
8 Acest model este inspirat din Louis R. Pondy, Organizational Conflict: Concepts and Models, Administrative Science Quarterly 12 (1967), pp. 296-320 i Richard E. Walton i John M. Dutton, The Management of Interdepartmental Conflict: A Model and Review, Administrative Science Quarterly 14 (1969), pp. 73-82. 19

bucla feedback-ului.9 Procesul conflictual are att componente vizibile, observabile ct i componente invizibile. n timp ce personalul obinuit este contient mai mult de actele de interferen care pot fi uor observate, managementul conflictelor necesit o anumit abilitate de surprindere a antecedentelor invizibile ale unui conflict declanat. Acest lucru este destul de dificil pentru persoanele care petrec insuficient timp pentru nelegerea frustrrilor angajailor. Instrumentul cel mai important pentru diagnosticare l reprezint gradul de contientizare a surselor de conflict potenial. ntr-o manier asemntoare percep i Cndea Rodica i Cndea Dan desfurarea procesului conflictual. n opinia acestora, procesul conflictual se desfoar n cinci etape care se ntreptrund: Apariia sursei generatoare i ntrezrirea conflictului potenial; Perceperea conflictului; Exteriorizarea unor semne specifice strii conflictuale; Manifestarea conflictului; Apariia consecinelor conflictului i a aciunilor ntreprinse.10 Aceste faze sunt caracteristice tuturor proceselor conflictuale, indiferent de localizarea acestora fa de firm. S ne imaginm cazul fostului Fond Naional de Investiii. Conflictul a evoluat extrem de rapid, n doar dou sptmni FNI ncetndu-i activitatea. Din punct de vedere logic, creterile anunate erau aberante dar foarte tentante pentru cei aproximativ 300.000 de "investitori". Asocierea siglei CEC cu cea a FNI, spoturile publicitare n care oamenii erau ndemnai s "doarm linitii", ntruct FNI veghea pentru ei, utilizarea unor personalit i din lumea artistic n spoturi care promiteau ctiguri extraordinare au determinat totui ctigarea ncrederii acestui numr mare de deponeni. Cu toate acestea, ntr-o bun (sau rea pentru cei care au i-au pierdut banii) zi s-a anunat la televizor c ntr-un oarecare ora, o sucursal a FNI nu a putut onora cererile de rscumprare a unit ilor de fond. A doua zi deja la toate sucursalele din Bucureti i din ar s-au format cozi interminabile: oamenii doreau s i recupereze "investiiile". Conflictul fusese declanat. S-a ncercat totui o stingere a acestuia prin
9 Pentru ilustrarea modului n care funcioneaz modelul se va folosi un exemplu dintr-o firm productoare de televizoare. Inspectorii de calitate au nceput s gseasc n mod repetat un modul asamblat necorespunztor pe unele plci din interiorul televizoarelor. Plcile erau trimise napoi, la departamentul de asamblare pentru modificare, iar timpul suplimentar pentru aceste operaiuni era imputat departamentului de asamblare. Doi factori au determinat apariia potenialului pentru conflict n aceasta situaie: interdependena dintre departamentul de asamblare i cel de control al calitii i diferenele de obiective ale celor dou departamente. Primul departament urmrete cantitatea, n timp ce cel de-al doilea urmrete calitatea. Frustrarea a fost simit de ctre un responsabil de la asamblare n momentul n care a vzut retururile nsoite de fie de corectare. Dup ce a observat problema, acesta a nceput s se ntrebe de ce inspectorul de calitate nu a corectat el nsui greeala observat. Prin conceptualizarea problemei, responsabilul a transferat astfel vina asupra unei persoane din alt departament dect acela din care fcea parte. Dup ce a reparat ntreaga dup-amiaz defectele sesizate, un mic incident a declanat conflictul efectiv. Un tnr inspector din departamentul de control al calitii a venit n departamentul de asamblare s schimbe cteva cuvinte cu prietena s care lucra acolo. Responsabilul l-a dat afar pe inspector, motivnd decizia s prin faptul c distrgea atenia celor de asamblare (dei vizitele sale durau de circa ase sptmni). n aceeai sptmn, multe alte plci au fost returnate pentru alte diverse probleme minore i care erau n mod tradiional rezolvate de ctre inspectori sau erau trecute cu vederea chiar de ctre departamentul de calitate. Dup acest conflict, relaiile dintre cele dou departamente au continuat s fie tensionate. 10 Cndea, R., Cndea, D., Comunicarea managerial aplicat, Ed. Expert, Bucureti, 1998, pp. 166-169. 20

apariia la televizor a Ioanei Maria Vlas care ncerca s linisteasc populaia: "Fondul era sigur i toate unit ile puteau fi rscumprate: lichiditatea era perfect". Dup dou zile, timp n care oamenii au nceput s se calmeze, conflictul a renceput cu o intesitate i mai mare. Ioana Maria Vlas a fugit din ar. Este inutil de reamintit evoluia ulterioar a evenimentelor, zvonurile care au circulat n toat aceast perioad i care au avut un efect extrem asupra populaiei, fiind transmise chiar prin intermediul te le viziunilor care cu cteva zile nainte transmiteau spoturi publicitare cu FNI...nc o dat romnii au dormit linitii i au avut parte de o trezire violent dintr-un vis att de "frumos". Foarte multe dintre ntreprinderile i firmele de stat, din cauza intereselor individuale ale celor care le conduceau (interese de mbog ire rapid i consistent) i care nu corespundeau cu interesele generale ale firmelor (formate i din interesele individuale ale angajailor) au ajuns n stare de faliment. Conflictele au fost numeroase iar formele de manifestare a acestora au fost nu de puine ori extreme: blocri de drumuri, oamenii care ameninau ca i dau foc, sinucigai pe macarale, greva foamei, cldiri devastate etc. Ar putea exista totui o explicaie pentru acest ir de conflicte: ncercarea de construire a unui capitalism cu resurse umane nvechite sau neadaptate noilor condiii i chiar n absena resurselor evident necesare pentru noile caracteristici ale economiei romneti. Schimbrile att de necesare n aceti ani au ntrziat s fie realizate, cunoscut fiind reticena populaiei de a accepta noi condiii i noi relaii sociale. n acest caz funciona teama de nou, teama fa de situaiile de incertitudine. Din pcate putem afirma c dictonul "La vremuri noi, oameni noi" a fost transformat cu succes n "La vremuri noi, tot noi". Un alt motiv l-a constituit lipsa de experien n gestionarea conflictelor i crizelor tocmai a celor care se presupunea c trebuie s tie s trateze astfel de probleme. Nemulumirile salariailor au avut n nenumrate rnduri aceeai rezolvare: utilizarea fondurilor de investiii i de amortizare, pentru creterea salariilor, contractarea unor credite bancare cu dobnzi ridicate pentru plata salariilor etc. 2.2.2. Surse de conflict Dei nu a fost explicit menionat, n rndurile de mai sus au fost totui prezentate unele surse de conflict. n funcie de nivelul la care apar, acestea pot fi clasificate n dou tipuri: Surse generale; Surse specifice;

Surse generale. Una dintre sursele generale de conflict o reprezint birocraia, fie normal, fie excesiv, manifestat prin existena unui numr prea mare de reguli i proceduri att la nivel de firm dar i la nivelul societ ii n general. Din punct de vedere teoretic, birocraia reprezint acea structur din cadrul unei organizaii care ndeplinete (a) funcia de coordonare a activit ilor i (b) cea de control al celor care efectueaz aceste activit i.11 Din punct de vedere al economiei politice, birocraia reprezint o
11 Beetham, D., Birocraia, Ed. DuStyle, Bucureti, 1998, pp.9-10. 21

"ierarhie administrativ finanat prin subvenii ntr-o msur mai mare dect prin vnzarea produselor sale pe pia "12. Aceste fonduri substaniale necesare susinerii unui astfel de aparat se obin att prin contribuii voluntare ct i prin taxe obligatorii. Dup cum afirma Beetham, "birocraiile reuesc s combine dou aspecte negative aparent contradictorii: indolena cronic i creterea numrului de posturi (...) Dac scopul birocraiei este cel de a servi direct publicul, nu va exista nici o presiune exercitat de pia pentru a asigura satisfacerea consumatorilor; clienii birocraiilor sunt dependeni de acestea, ei nu-i pot lua cele de trebuin din alt parte. n absena unor astfel de sanciuni sau stimulente externe, birocraiile tind s i deserveasc mai degrab pe cei care lucreaz n cadrul lor mai degrab dect pe clienii n al cror beneficiu se presupune c ele exist."13 Regulile i procedurile amintite mai sus creeaz totui un cerc vicios. Lipsa lor determin o lips de organizare, iar existena lor ntr-un numr relativ ridicat conduce la o mecanicizare exagerat a activit ilor: Aceast mecanicizare, din punct de vedere al comunicrii, determin un proces forat i tehnicist, partea personal, inventivitatea fiind minimizate, determinnd astfel apariia frustrrii n rndul populaiei i al angajailor. Din categoria surselor generale fac parte i brfele i zvonurile. Acestea trebuie luate n calcul atta vreme ct definim organizaiile sau societatea n general ca fiind o combinaie de relaii formale i non-formale. Aplicnd modelele de comunicare prezentate n Capitolul 1, putem susine c n realitate, canalele de transmitere a brfelor i zvonurilor sunt reprezentate prin fenomenul cunoscut sub numele de "radio-an". Acesta constituie o ntreag reea de comunicare, cu un grad nalt de imprecizie i care funcioneaz pentru suplimentarea informaiilor transmise prin intermediul canalelor formale de comunicare. Afirmaia lui McQuail, conform creia "existena fenomenului radio-an reflect inadecvarea canalelor formale la nevoile de comunicare ale membrilor unei organizaii"14 este ntr-o oarecare msur imprecis. Nu lipsa canalelor formale adecvate determin apariia canalelor informale, ci dorina fireasc a oamenilor de a-i construi propriile ci de comunicare apropiate de felul lor de a fi i care le confer o
12 Idem, p. 52 13 Ibidem,pp. 52-53. 14 McQuail, D., Comunicarea, Institutul European, Iai, 1999, pp. 117-118. 22

uurin i un confort ridicat n schimbul de informaii (mai mult sau mai puin reale) cu ceilali participani la procesul de comunicare. n realitate, ineficiena canalelor formale de comunicare determin apariia si utilizarea acestor canale non-formale. n linii mari, brfele i zvonurile reprezint factori de instabilitate la nivel de organizaie sau la nivel de grup, comunitate, mediu sau transmediu. Problema care se pune n cazul brfelor este aceea a identificrii lor i a distingerii lor fa de alte forme de discuii. Unde se situeaz limita dintre discuii despre persoane i situaii pe de o parte, i brfe n adevratul sens al cuvntului, pe de alt parte? Reformulat, ntrebarea ar putea suna: "Unde se termin unele i unde ncep celelalte?". n aceast situaie, orice simpl discuie poate fi interpretat sau vzut ca brfa. n orice caz, brfa are o putere destructiv prin faptul c mpiedic dezvoltarea unor relaii interumane n mod firesc i prin aceea c duce la crearea de idei preconcepute sau la schimbarea unor preri strict subiective asupra unor persoane sau situaii. Din punctul de vedere al comunicrii, zvonurile reprezint informaii spontane care au o traiectorie vertical. Att firmele ct i comunit ile, ntruct pot fi considerate entit i sociale, i construiesc propriile reele de comunicare formale dar i informale. n momentul n care reelele formale nu i ndeplinesc rolul de informare suficient , canalele informale se extind i propag zvonuri care se substituie informaiilor obiective. "ntr-o manier de a vedea lucrurile se proiecteaz o manier de a fi", susine Jean Delay. i nu poate fi dect adevrat c propagarea unei false idei reprezint o modalitate ca oricare alta de exprimare, o tentativ de explicare, ba chiar de creare a unui eveniment. Ar fi o impruden pentru orice persoan care are o anumit autoritate sau putere de decizie i ale crei decizii depind i de unele realit i subiective construite de cei care vehiculeaz zvonuri, s nu aplece urechea la aceste modalit i informale de comunicare. Prin analizarea acestora sau, mai indicat, prin ncredinarea lor spre analizare de ctre cineva din exteriorul organizaiei, persoana decident va descoperi n aceste "bruiaje exterioare" informaii relevante pentru descoperirea i nelegerea climatului comunit ii sau organizaiei respective. Astfel vor fi cunoscute reaciile membrilor organizaiei la deciziile luate sau la informaiile care sunt transmise c tre
23

acetia (zvonurile au i o valoare considerabil de feedback), percepnd astfel aspiraiile, frustrrile sau nemulumirile membrilor. Altfel spus, n loc s se opreasc la aspectul jenant al zvonurilor, ar trebui s existe un anumit interes n extragerea sensurilor din care s-ar putea afla informaii interesante. La nivel micro, de firm, zvonurile sunt incontiente, neurmrindu-se neaprat atingerea unui anumit obiectiv. n schimb, prin intermediul brfelor se urmrete si eventual reuete discreditarea unor persoane, crerea unor imagini deformate asupra unor situaii sau persoane sau petrecerea timpului liber, la o igar sau cafelu , n colul strzii sau oriunde ezist posibilitatea de a "comenta ultimele nout i". Zvonurile pot fi i contiente i pot circula i prin intermediul unor canale oficiale, instituionalizate, fiind lansate intenionat pentru manipularea populaiei. Exist numeroase cazuri n care zvonuri vehiculate n presa audiovizual sau scris au determinat conflicte la nivel de grup sau comunit i. Tot la nivel de mass-media mai sunt vehiculate i tiri necontrolate cu valoare de zvonuri incontiente. Efectele nu pot fi dect negative i n aceste situaii. Zvonurile se caracterizeaz prin spontaneitate, promptitudine, improvizaie i lips de linearitate. Shibutani definea zvonurile drept "o form recurent de comunicare, prin care persoane surprinse ntr-o situaie ambigu ncearc s-i dea o interpretare care s aib sens, exploatndu-i resursele intelectuale".15 n opinia acestuia, cheia zvonului o reprezint situaia i nu semnificaia mesajului care e transmis. Aceast afirmaie este susinut prin faptul c situaiile de criz creeaz anxietate i incertitudine, fiind adesea acompaniate de o distrugere temporar a canalelor de comunicare. Exemplelor utilizate de Shibutani - cutremurul de la San Francisco, explozia de la Halifax n 1917, lansarea bombei atomice la Hiroshima -li se pot aduga i altele mult mai recente: evenimentele din Europa de Est i China din 1989, atacul din 11 septembrie 2001 din SUA, evenimentele din Rusia din octombrie 2002 etc. Cu toate c aceste evenimente nu au fost nsoite de o distrugere efectiv a canalelor de comunicare, au creat acea stare care favorizeaz naterea i rspndirea zvonurilor. Una dintre cile de soluionare a tensiunilor o reprezint disponibilitatea
15 Shibutani, A., Improvised News, Bobbs-Merrill, 1966, p. 17 24

transmiterii unor tiri riguroase care s nu lase loc de interpretri subiective i de construcii ideatice cu valoare de zvonuri. Surse specifice. Principala sursa specific de conflict o reprezint structura organizaiei, comunit ii sau mediului supus analizei. Structura poate fi definit ca fiind un sistem de relaii care exist ntre diferite elemente ale unei organizaii i care exprim raporturi de subordonare, coordonare, comunicare i control. La nivel de firm, structura este reprezentat prin intermediul organigramelor, acestea fiind nsoite de descrierile posturilor existente. La nivel de transmediu, structura poate fi reprezentat printr-o organigram instituional, exprimnd relaiile de diferite tipuri care se stabilesc ntre organizaiile, instituiile i comunit ile componente. Plecnd de la premiza c subiectivitatea participanilor la procesul comunicaional este o caracteristic normal i care se manifest n majoritatea cazurilor, iar fiecare participant constituie un releu care distorsioneaz mesajele transmise, putem trage concluzia c o organizaie, cu ct este mai mare, cu att este mai supus apariiei i manifestrii unor conflicte de natur divers, rezultnd n urma interaciunii dintre indivizi. Totui, acest neajuns poate fi depit printr-o educare corespunztoare a membrilor, acetia nv nd s respecte regulile i procedurile stabilite n cadrul organizaiei i care s-au dovedit a avea o influen pozitiv asupra activit ii de ansamblu a acesteia. n cele ce urmeaz ne vom opri asupra surselor conflictuale care rezid n urma adoptrii unei anumite structuri de funcionare a firmelor sau organizaiilor n general. Dup cum se prezint n Fig. 3.3, exist trei surse structurale care pot determina apariia i manifestarea conflictelor negative: Diferenierea; Interdependena; Alocarea resurselor.

Cei trei factori nu sunt susceptibili a cauza un conflict notabil n situaia manifestrii lor independente. n schimb, n momentul n care aciunile celor trei factori se suprapun, atunci cnd aceti factori opereaz concomitent, conflictul este inevitabil. Cu toate acestea, cele trei surse structurale pot crea un potenial pentru declanarea conflictelor pozitive n situaia n care sunt gestionai ntr-o manier corespunztoare.
25

Diferenierea.

Diferenele

dintre

diversele

componente

ale

unei

organizaii apar n mod natural atunci cnd sarcinile generale sunt supuse specializrii. Aceast diviziune a muncii permite oamenilor s lucreze pe de o parte n cadrul general al organizaiei, contribuind la atingerea obiectivelor acesteia, iar pe de alt parte s aplice cunotinele specializate pentru atingerea unor obiective intermediare specifice. Drept rezultat, membrii unei organizaii desfoar activit i considerabil diferite n anumite substructuri fa de ceilali membri ai organizaiei care sunt localizai n alte substructuri. Acetia utilizeaz metode de lucru diferite, interac ioneaz cu persoane diferite, se bucur de o pregtire i educare diferite, gndesc i acioneaz n maniere diferite. Toate aceste diferene sunt dorite, apropriate, necesare i intenionat combinate pentru un nregistrarea unui potenial succes. Cu toate acestea, diferenierea creeaz destule dificult i ntre substructurile unei organizaii. Diferenierile substructurale nseamn n majoritatea cazurilor mai puin toleran i simpatie pentru problemele cu care se confrunt celelate substructuri. Diferenierea transform comunicarea ntr-o problem, prin crearea i dezvoltarea unei identit i substructurale i prin crearea unui jargon care nu poate fi neles de membrii celorlalte substructuri.16 Diferenierile constituie un potenial pentru conflict n special datorit faptului c specialitii sunt grupai n substructuri distincte fizic, distanarea n cadrul organizaiilor, iar separarea acestor substructuri contribuie la adncirea diferenierii.

Dimensiunile diferenierii. n literatura de specialitate au fost folosite numeroase caracteristici pentru descrierea diferenierilor interdepartamentale. ntrun studiu elaborat de Paul Lawrence i Jay Lorsch de la Harvard University17, au fost identificate patru moduri n care substructurile difer unele de celelalte: (a) (b) (c) orientarea obiectivelor (de ex: volumul vnzrilor, costuri de producie, inovaie etc); orientarea temporal (termen scurt, mediu sau lung); orientarea interpresonal (relaii stricte de munc sau

16 Este uor de imaginat o situaie n care un analist economic apare la televizor i explic diverselor categorii de telespectatori "efectele monitorizrii implementrii strategiilor impuse de FMI n conformitate cu prevederile acordului stand-by". 17 Lawrence, P.R., and Lorsch, J.W., Organization and Environment Managing Differentiation and Integration, Harvard University, Boston, 1967, pp. 9-10. 26

interpersonale); (d) formalizarea structurii (mecanicist sau organic). Spre exemplu, un departament de marketing poate avea ca obiectiv creterea volumului vnzrilor, pe termen lung, i acioneaz ca o structur organic care pune accentul pe relaii interpersonale strnse. n schimb, pentru departamentul de producie al aceleiai organizaii: obiectivul principal l reprezint eficiena costurilor pe termen scurt, meninerea unei structuri mecaniciste i dezvoltarea unor relaii stricte de munc. Aceste diferene sunt prezentate n tabelul de mai jos. Caracterul i climatul fiecrui departament pot fi corecte pentru desfurarea propriilor activit i, dar diferenele dintre cele dou departamente creeaz un potenial considerabil pentru conflict.
Baza diferenierii Orientarea obiectivelor Orientarea temporal Orientarea interpersonal Structura Marketing Volumul vnzrilor Termen lung Relaii interpersonale strnse Organic Producie Eficena costurilor Termen scurt Relaii stricte de munc Mecanicist

n opinia celor doi, diferenierea include att aspectele legate de structur i organizare ct i pe cele referitoare la caracteristicile individuale ale persoanelor implicate. ntr-adevr, ntre cele dou aspecte exist o legtur foarte strns, ntruct "se presupune c orientrile psihologice ale membrilor unui departament sunt influenate de sarcinile i structurile existente n respectivele departamente".18 Concomitent cu validitatea conceptului de conflict de personalitate se poate afirma c personalit ile tind s corespunda departamentelor din care acestea fac parte. Analizele care vizeaz conflictele doar din prisma personalit ii prilor sunt incomplete att vreme ct nu iau n calcul i diferenierile departamentale. Originile diferenierilor. Una dintre origini o constituie numrul diferitelor departamente n cadrul unei organizaii, numr care este parial afectat de dimensiunea organizaiei i de diversitatea contactelor externe stabilite de ctre acestea. Astfel exist o strns relaie ntre contactele externe care se stabilesc i obiectivele fiecrui departament n parte. Aceast relaie conduce la apariia unor diferenieri care determin conflicte clasice n afaceri. n Fig. 3.4 sunt prezentate dou astfel de departamente, aprovizionare i marketing care "nconjoar" departamentul de producie. Fiecare dintre departamente are att sarcini diferite ct i contacte externe diferite. Influenele externe asupra activit ilor fiecrui departament sunt
18 Katz, D., and Kahn, R.L., The Social Psychology of Organizations, 2nd Ed., John Wiley & Sons, New York, 1978, p. 248. 27

lesne de identificat. Consecinele acestei structuri reprezint un potenial considerabil pentru declanarea unor conflicte ntre aprovizionare i producie pe de o parte i ntre producie i marketing pe de alt parte.

Figura 3.4 externe influene ale mediilor exterioare asupra departamentelor n concluzie, departamentele sunt astfel concepute nct s poat desfura diferitele activit i necesare organizaiilor i s poat face fa gradului de incertitudine asociat fiecreia dintre activit i. Consecinele acestor aciuni se concretizeaz n diferenieri ntre departamente i ntr-un potenial mai ridicat pentru apariia i manifestarea unor conflicte. Cu toate acestea, gradul ridicat de difereniere este insuficient pentru declanarea unui conflict considerabil. n momentul n care diferenierea este combinat ntr-o msur nsemnat cu interdependena, potenialul pentru conflict crete semnificativ. Interdependena. Dac oamenii nu ar trebui s lucreze mpreun, conflictele ar putea fi evitate numai prin acceptarea diferenelor i adoptarea unei atitudini de compromis. Cu toate acestea, este dificil de creat i meninut asemenea atitudini atunci cnd departamentele sunt interdependente. Interdependena activit ilor reprezint o surs important de conflict deoarece creeaz oportunit i pentru manifestarea unor interferene i blocrii unor obiective, care altfel nu ar exista. n general, cu ct interdependena este mai accentuat ntre grupuri, cu att exist un potenial mai ridicat pentru apariia unor conflicte. Putem identifica patru tipuri de interdependen care variaz de la un nivel relativ redus la unul intens al acesteia. Acestea sunt: (a) interdependena concentrat;
28

Contacte i

(b) interdependena secvenial; (c) interdependena reciproc; (d) interdependena de echip.19 Necesitatea de coordonare este variabil n funcie de tipul de interdependen existent, ea fiind cea mai redus n cazul a) i evolund ntro manier cresctoare ctre d), unde atinge nivelul cel mai ridicat. 20 Conflictele apar atunci cnd mecanismele de coordonare devin tensionate i eueaz n atingerea gradului de cooperare necesar organizaiei. n Fig. 3.5 sunt prezentate diferitele tipuri de interdependen precum i modalit ile de coordonare asociate fiecruia dintre acestea.

Figura 3.5

- Tipuri de

19 Thompson, J.D., Organizations in Actions, McGraw-Hill, 1967, pp. 51-65 i Van de Ven, H., Delbecq A.,L., and Koenig, Jr., R., Determinants of Coordination Modes Within Organizations, American Sogiolocial Review, 41 (1976), pp. 322-338. 20 Cheng., J.,L.C., Interdependence and Coordination n Organizations: A Role-System Analysis, n Academy of Management Journal, 26 (1983), pp. 156-162. 29

interdependen i modalit i de coordonare Interdependena concentrat. Primul tip de interdependen implic un contact direct minim ntre departamente. Aceasta este situaia n care "fiecare parte contribuie ntr-o manier "discret" la activitatea ntregului, iar acesta susine la rndu-i fiecare parte."21 De exemplu, dei sucursalele locale ale unei bnci nsemnate depind unele de altele n desfurarea eficient a activit ilor i contribuie la realizarea profitului total, acestea sunt relativ independente n ceea ce privete fluxul de munc dintre ele. Principala problem care apare n cazul interdependenei concentrate o reprezint standardizarea serviciilor oferite de ctre sucursale, subgrupuri sau departamente i crearea i meninerea unei identit i unitare a firmei n ansamblu. Aceasta permite publicit ii desfurate s reuneasc i s rspund n acelai mod ateptrilor clienilor n ceea ce privete produsele i serviciile oferite. Un bun exemplu pentru acest caz l reprezint "restaurantele" McDonald's i Burger King care solicit tuturor unit ilor din toate rile n care sunt prezente, s acioneze n aceeai manier i s ofere aceeai calitate a produselor. n structurile n care exist interdependen concentrat, coordonarea se realizeaz cel mai adesea prin folosirea tehnicilor birocratice. Standardizarea prin reguli, supravegherea direct pentru asigurarea conformit ii i programe de instruire i formare, toate acestea au ca obiectiv meninerea unit ii n reprezentare, manifestare i calitate n sucursale. Acordurile de franizare n industria hotelier i cea a restaurantelor sunt utilizate pe scar larg i ntr-o manier detaliat, stabilindu-se prin acestea numeroase reguli, regulamente i proceduri pentru desfurarea operaiunilor. n paralel cu acestea se acord o atenie redus relaiilor dintre restaurantele sau hotelurile care fac parte din lan ntruct interdependena acestora nu este direct. Interdependena secvenial. Cel de-al doilea tip de interdependen corespunde unei linii tipice de asamblare sau unui flux de activit i cu sens unic. n acest caz exist o dependen direct ntre unit i sau subunit i, putnd identifica cu uurin direcia dependenei dintre acestea. Acest grad ridicat de interdependen constituie un factor frecvent de declanare a conflictelor. Departamentele de asamblare, spre exemplu, adesea nu i pot desfura activitatea datorit componentelor defecte produse sau achiziionate de ctre celelalte departamente. Astfel, este imposibil pentru angajaii din departamentul de asamblare s utilizeze componentele care au fost realizate ntr-o manier defectuoas fie de ctre colegii din amonte sau de firmele furnizoare. Responsabilit ile pentru producerea erorilor sunt adesea greu de urmrit, activit ile din departamentul de asamblare fiind oprite n unele cazuri sau n alte cazuri, piesele defecte fiind utilizate n ciuda standardelor de calitate prevzute. Aceasta agraveaz conflictul dintre compartimente, incluznd n aceast situaie pe cei din aval care, fr s tie, vnd produsele defecte, ei fiind astfel primii care primesc plngeri din partea clienilor. Modalitatea de coordonare cea mai adecvat pentru interdependena secvenial o reprezint planificarea i stabilirea de planuri pentru unit ile interdependente. Astfel sunt utilizate obiective i termene, mpreun cu reguli, reglementri i standarde, ntruct programele sau planurile ar putea asigur o anumit flexibilitate pentru adaptare n condiii de instabilitate. Cu toate acestea, interdependena secvenial necesit de asemenea un grad ridicat de standardizare, ntruct fiecare operator n lanul de subunit i (sau secvene) trebuie s fie capabil s previzioneze rezultatele subunit ilor
30

precedente. Programele devin cu att mai importante cu ct incertitudinea activit ilor este mai ridicat iar standardizarea mai dificil de atins. Coordonarea acestor funcii ale interdependenei secveniale necesit un efort managerial substanial i o sensibilitate mai accentuat la conflictele poteniale dintre departamente. n realitate, interdependen secveniala stricta, cu sens unic este destul de rar. Chiar i n cazul liniilor tipice de asamblare exist un potenial pentru un flux cu dublu sens al activit ilor. Dac departamentele din amonte livreaz celor din aval piese sau subansamble defecte, acestea din urm le pot refuza i trimite napoi, dup cum s-a ntmplat n exemplul de mai sus. Exist elemente caracteristice pentru relaiile cu dublu-sens n majoritatea organizaiilor presupuse a fi secvenial interdependente. Aceast dependena dual este denumit interdependen reciproc. Interdependena interdependena reciproc. se Dup la cum i indic n care i numele, reciproc refer situaiile subunit ile

organizaiei sunt furnizoare unele altora de inputuri pentru desfurarea activit ilor caracteristice. De exemplu, o echip de procesare de date primete "materie prim" din partea unuia sau mai multor departamente, urmnd s le furnizeze acestora datele procesate. Subunitatea accept inputuri din partea, i furnizeaz noi inputuri aceleiai sau acelorai unit i organizaionale, existnd astfel o relaie dubl. n mod similar exist o relaie reciproc ntre buctrie i salon n cazul restaurantelor. Chelnerii prezint comenzile buctarului; buctarul ndeplinete comanda i o transmite clientului prin intermediul chelnerului. Fiecare departament i ndeplinete sarcinile n mod independent fa de celelalte departamente, dar activit ile lor sunt interdependente. Pentru suplimentar. coordonarea Ajustarea unit ilor reciproc reciproc implic o interdependente, comunicare n afara i o standardizrii i planificrii mai este necesar i o ajustare reciproc direct participare comun n cadrul procesului decizional interdepartamental. Cu ct obligaiile devin mai neclare, cu att interaciunile interdepartamentale devin mai necesare pentru coordonarea interdependenelor. Standardizarea i planificarea nu sunt suficiente pentru atingerea gradului de coordonare necesar ndeplinirii obligaiilor sau sarcinilor. Adesea este nevoie de personal specializat de legtur, acesta implicndu-se direct n negocieri, conflict i n celelalte procese de ajustare.
31

Interdependena de echip. Acest tip de interdependen este similar celui prezentat anterior prin aceea c dou sau mai multe subunit i fac schimb de sarcini, neexistnd ns o succesiune temporal ntre schimburi. Munca este desfurat n comun de ctre membrii diferitelor departamente, ea nefiind transferat de la un departament la altul. 22 Interaciunea personal, fa n fa , devine necesar pentru ndeplinirea sarcinilor, concomitent cu un nivel ridicat de ncredere reciproc i implicare n atingerea obiectivelor generale. Interdependena de echip devine necesar atunci cnd mai muli participani la desfurarea unei activit i se confrunt cu incertitudini care determin blocarea diviziunii raionale a activit ii generale. Echipa trebuie s i descopere singur diviziunea muncii i s stabileasc propriile standarde. Sintagma "munca n echip" este cea mai adecvat pentru descrierea modalit ii de coordonare a acestui tip de interdependen . Contactul direct dintre membrii echipei ntr-o situaie de grup reprezint cea mai bun cale de realizare a coordonrii. Aceasta include nu numai ntlniri programate n mod regulat dar i ntlniri neprogramate, edine ad-hoc i dezbateri informale. Standardizarea i programarea pot fi utile de asemenea, dar cu siguran nu sunt suficiente pentru coordonarea interaciunii intense necesar n cazul echipelor. Interdependena dintre departamentul de marketing i cel de producie reprezint o surs normal de conflict n multe organizaii. Diferenierea dintre aceste funcii, dup cum s-a menionat mai sus, contribuie la agravarea conflictelor. Alocarea resurselor. De fiecare dat cnd departamentele sau substructurile unei organizaii trebuie s mpart ntre ele resurse deficitare, exist un potenial pentru apariia conflictelor. Resursele de genul banilor, timpului, spatiului, umane i echipamentele produc conflicte n ceea ce privete cine, cnd i ct de mult s le utilizeze. Spre exemplu, repartizarea fondurilor bugetare ntre ministere reprezint un proces cu un caracter eminamente politic. n aceast situaie conflictele sunt determinate de criteriile de alocare utilizate de ctre decideni. n industrie, departamentele trebuie adesea s imparta spatiul i echipamentele de care dispun. O noua aripa a unei cladiri de birouri sau chiar o noua cladire a unei firme sau institutii stimuleaza un conflict n ceea priveste prioritatile de utilizare a
32

acestora. n mod similar, calculatoarele utilizate n comun, fotocopiatoarele, aparatura de birou constituie un potenial considerabil pentru declanarea unor conflicte. Aceast necesitate de mprire a resurselor poate stimula considerabil conflictul chiar i atunci cnd interdependena este concentrat. Alocarea i utilizarea n comun a resurselor contribuie n mod direct la cel mai evident exemplu de conflict vertical n interiorul organizaiilor: relaiile de gestionare a forei de munc . Din diferena dintre veniturile obinute i costurile materiale i de capital trebuie efectuate dou alocri: recuperarea investiiilor fcute de ctre proprietari i salariile angajailor. De obicei, aceast resurs este limitat ca dimensiune i face obiectul unor negocieri importante. Printr-un proces formal de tratative, conflictul poate fi uor gestionat ntr-o manier constructiv. i n acest caz pot aprea conflicte, mai ales atunci cnd ateptrile i necesit ile fiecrei pri sunt mari i resursele deficitare.

CAPITOLUL III MANAGEMENTUL CONFLICTELOR

Diferenierea accentuat, interdependena i alocarea i utilizarea n comun a resurselor creeaz o anumit presiune la nivel de organizaie. O abordare global a conflictelor vizeaz n primul rnd cauzele structurale ale acestora, i n al doilea rnd caracteristicile unice ale persoanelor implicate n conflict. Cu toate acestea, managementul conflictelor necesit acordarea unei atenii deosebite nu numai cauzelor structurale ale conflictului, ci i cilor i modalit ilor prin care oamenii pot colabora pentru stimularea sau depirea conflictelor. n cele ce urmeaz, managementul conflictelor va lua n calcul
33

att strategiile structurale ct i tacticile de comunicare interpersonal. Dup cum s-a menionat la nceputul prezentului subcapitol, nu toate conflictele sunt negative. Sintagma de "management al conflictelor" sugereaz o atitudine mai deschis ctre conflict, ceea ce implic, n anumite momente, necesitatea provocrii i stimulrii unor conflicte. Astfel vor fi prezentate dou strategii organizaionale de gestionare a conflictelor: evitarea i stimularea. Utilizarea acestor strategii determin nivelul potenialului pentru declanarea conflictului ntr-o organizaie. n acelai timp vor fi sugerate i dou tactici comunicaionale de gestionare a conflictelor care rezult n urma alegerii uneia sau a alteia dintre strategii. Una dintre tactici o reprezint rezolvarea conflictului ntr-o manier constructiv , prin colaborare. n situaia n care prin colaborare nu se obin rezultate, se va apela la cea de-a doua tactic, negocierea prin tratative. Relaia dintre aceste strategii i tactici este prezentat n Fig. 3.6. Aceast schem de gestionare a conflictelor include att abordrile la nivel macro (la nivel de structura) ct i micro (la nivel de individ). Cele dou strategii reprezint abordrile macro ale conflictului. Din punct de vedere al orientrii, tacticile reprezint abordarea micro. n practic, att strategiile ct i t acticile trebuie luate n calcul n managementul conflictelor.

Figura 3.6 - Relaiile dintre strategiile i tacticile de gestionare a conflictelor

34

3.1. Strategii organizaionale pentru managementul conflictelor

Potenialul pentru declanarea conflictelor poate fi controlat prin structura adoptat n cadrul firmei. Factorii care contribuie la declanarea conflictelor (difereniere, interdependen i utilizarea comun a resurselor) pot fi modificai astfel nct potenialul pentru conflict s fie diminuat. Stimularea conflictelor implic modificri n sens invers direc iei prin care conflictele pot fi diminuate, crescnd astfel potenialul pentru conflict. 3.1.1. Evitarea conflictelor. Confom argumentului anterior utilizat, exist trei modalit i de evitare a conflictelor. Prima modalitate se refer la reducerea diferenierii prin transformarea departamentelor astfel nct s fie asemntoare ntre ele. De exemplu, n cadrul sesiunilor obinuite de instruire sau pregtire pentru ingineri, cercettori, ageni de vnzare, ar putea fi subliniat importana avantajului general prin introducerea de noi produse, n loc s se pun accentul pe obiectivele fiecrui departament n parte. ncercarea de unificare a subobiectivelor poate reduce suboptimizarea care apare adesea n cazul dezvoltrii de noi produse. O alt abordare o poate reprezenta instruirea ncruciat, n care fiecare persoan ar putea s lucreze n alte domenii dect n cele n care erau obinuii, dezvoltndu-i astfel un set mai larg de aptitudini n loc s se specializeze ntr-un singur domeniu. Dac un reprezentant din departamentul de vnzri i-a petrecut un timp oarecare pentru a nv a cteva operaiuni obinuite n gestiunea depozitelor, iar responsabilii cu gestiunea au nv at cte ceva din domeniul vnzrilor, atunci acetia i-ar putea prezenta punctele de vedere n legtur cu activit ile pe care le desfoar n loc s i dezvolte interese poate extreme conduce separate. cu Reducerea uurin diferenelor la evitarea interdepartamentale personalului implicat. Cu toate acestea, de obicei, managerii nu prea urmresc ca cei de la vnzri s i piard timpul nv nd sisteme de inventariere, c utnd mai degrab atingerea unei nalte specializri a personalului, pentru c numai n acest mod acesta va deveni mai competitiv n domeniu; la fel de bine se poate considera c generalitii pot desfura mai multe activit i ntr-o manier satisfctoare, dar specialitii nu desfoar dect o singur
35

destul

conflictelor n situaiile n care nu este necesar o specializare intens a

activitate dar incomparabil mai bine dect primii. Concluzia logic este c unul dintre dezavantajele evitrii conflictelor prin aceast cale l reprezint reducerea gradului de specializare. O astfel de strategie poate fi considerat inadecvat n situaiile n care specializarea nalt reprezint o necesitate competitiv. O a doua abordare n evitarea conflictelor este aceea a reducerii gradului de interdependen dintre grupuri. n majoritatea cazurilor, organizaiile ncearc s evite interdependenele de echip i reciproce prin organizarea fluxului de activit i n forma concentrat sau secvenial. Aceast afirmaie nu este ntmpltoare sau gratuit, chiar dac n realitate majoritatea firmelor susin c activit ile se desfoar prin munc n echip. Primele dou interdependene amintite implic un grad mai ridicat de comunicare intern i extern, n diferite direcii, iar cu ct acest grad este mai ridicat, cu att pot aprea mai multe nenelegeri care, la rndul lor, pot determina conflicte. Una dintre modalit ile de reducere a interdependenei este de a asigura o autarhie relativ a subunit ilor sau departamentelor. Contactul direct dintre prile aflate n conflict poate fi evitat prin crearea unor "substructuri-tampon" sau prin modificarea poziiei celor dou departamente. Una dintre funciile de baz ale managerilor din ealonul mediu din majoritatea organizaiilor este acela de a urmri i soluiona orice conflict dintre nivelurile inferioare i cele superioare. n situaia conflictelor laterale, pot fi create posturi de legatur, similare ca funcie cu substructurile-tampon. Pot fi utilizate i "tampoanele fizice", cum ar pereii. Ideea de baz este ca interdependena s fie redus, reducndu-se astfel potenialul pentru conflict. Exist ns i multe situaii n care reducerea interdependenei este total nepractic. n conceperea i dezvoltarea noilor produse spre exemplu, este virtual imposibil s se impun o anumit ordine secvenial a activit ilor sau evenimentelor. Ideile i produsele se dezvolt i se materializeaz n laboratoare, sunt ncercate n unit i pilot dup care revin n laboratoare pentru poteniale noi ajustri. ntruct utilizarea n comun a resurselor contribuie la determinarea unui potenial pentru apariia i manifestarea conflictelor, acestea pot fi totui evitate n situaia n care cantitatea de resurse alocat tuturor subunit ilor este modificat n sensul creterii acesteia. De exemplu, dac fiecare departament posed propriile calculatoare, fotocopiatoare, imprimante etc.,
36

atunci

posibilele conflicte

provocate de aceste resurse vor disprea.

Resursele umane pot fi de asemenea extinse. n cazul acestora, situaia este totui mai complicat ntruct dimensionarea stocului uman este o problem cu mult mai delicat dect ca atunci cnd ne hotarm cte imprimante s cumprm. Numrul mijloacelor fixe i al obiectelor de inventar poate fi majorat, capacitatea de producie poate fi extins, i se poate apela la creteri de personal pentru reducerea presiunilor determinate de existena termenelor limit i a potenialului pentru conflict. L.J. Bourgeois III utiliza adesea termenul de relaxare21 pentru a descrie aceast abordare a evitrii conflictului. Relaxarea implic faptul ca resursele n cauz s nu fie n totalitate utilizate, prezena lor asigurnd o mai mare flexibilitate i reducnd conflictul potenial asupra dreptului de utilizare a acestora. Relaxarea este costisitoare i poate fi interpretat ca un indicator de ineficien . Cu toate acestea, datorit faptului c relaxarea contribuie la reducerea potenialelor pentru declanarea conflictelor, aceasta poate fi utilizat ca o funcie important n interiorul organizaiilor.22 3.1.2. Stimularea conflictelor. La o prim vedere, noiunea de stimulare a conflictelor poate prea contrar manierei clasice de nelegere i tratare a managementului, comunicrii, organizrii i eficienei. Cu toate acestea, n momentul n care lum n calcul efectele productive ale conflictelor i nu numai rezultatele negative, stimularea conflictelor pare a cpta un anumit sens. n mod normal, o prim aciune care se impune este reprezentat de evaluarea corect a performanelor generale ale organizaiei. Activit ile caracterizate printr-un grad ridicat de rutin i mediile stabile se pot ntlni n foarte multe domenii, iar meninerea strilor existente este profitabil. Conflictul ar trebui introdus numai atunci cnd este ntr-adevr necesitat: acolo unde i atunci cnd lipsa de inovare i schimbare determin probleme n desfurarea activit ilor organizaiilor. Metodele de creare sau stimulare sunt n mod firesc opuse celor prin care se evit conflictele. Creterea diferenierii i interdependenei dintre departamente creeaz presiuni asupra fluxurilor de activit i, presiuni care pot activa probleme latente, aducndu-le la suprafa , unde pot fi rezolvate.
21 Bourgeois, L., J., III, On the Measurement of Organizational Slack, Academy of Management Review 6 (1981), pp. 29-39. 22 Unul dintre teoreticieni, Jay Galbraith, considera acest tip de resurse ca fiind una dintre alternativele de baza pentru organizatiile complexe - Vezi "Organization Design", Addison-Wesley Publishing, Reading, Mass., 1977. 37

Reducerile de buget pot fora alocarea i utilizarea n comun a resurselor. De asemenea, pot fi manipulai i anumii factori decisivi: introducerea unor persoane cunoscute a nu avea un loc fix n organizaie ntr-un mediu stabil, transmiterea deliberat de informaii ambigue i false sau ocolirea canalelor normale de comunicare. Iar atunci cnd un conflict este neaprat necesar, trebuie utilizate orice metod sau tehnic care poate precipita situaia i declana un conflict.

3.2. Tactici comunicaionale pentru managementul conflictelor

O dat manifestat, un conflict trebuie gestionat fie prin colaborare, fie prin negociere. 3.2.1. Rezolvarea conflictelor prin colaborare. Rezolvarea conflictelor implic transformarea unui potenial conflict negativ ntr-unul pozitiv. n loc s evite conflictul, organizaia va beneficia de efectele acestuia prin ncurajarea cooperrii i nelegerii reciproce. Primul instrument care poate fi folosit pentru aceast strategie l reprezint confruntarea. Confruntarea permite acceptarea diferenelor legitime dintre subunit i i percepe conflictul ca pe un proces natural n majoritatea organizaiilor. Soluia rezolvrii nu o reprezint suprimarea conflictelor dintre simite sau percepute, ci recunoaterea deschis a diferenelor. Managerii sunt sau ar trebui s fie contieni c diferenele normale activit ile desfurate n cadrul organizaiei, interdependenele i utilizarea n comun a resurselor pot determina declanarea conflictelor, ei trebuind astfel s utilizeze aceast nelegere pentru "arbitrarea" prilor conflictuale. Confruntarea ntr-o manier obiectiv i ordonat a diferenelor legate de activit ile desfurate conduce adesea la obinerea unor acorduri ntre pri. Eficiena confruntrii a fost demonstrat de Paul Lawrence i Jay Lorsch ntr-un studiu desfurat n 20 de firme23. Cele mai performante trei firme utilizau confruntarea deschisp ca pe o modalitate de rezolvare a conflictelor. n plus, n cazul acestor firme s-a ntlnit i cea mai mare difereniere dintre departamente -adic s-a nregistrat cel mai ridicat potenial pentru apariia conflictelor. Cei doi autori au ajuns la concluzia c cele mai eficiente organizaii sunt tocmai acelea n care se atinge cel mai ridicat nivel al
23 Lawrence, P., R., and Lorsch, J., W., Organization and Environment: Managing Differentiation and Integration, Harvard University, Boston, 1967, p. 149. 38

diferenierii i integrrii, iar conflictele sunt soluionate prin confruntare deschis. Colaborarea i confruntarea deschis necesit un nivel ridicat de ncredere ntre pri. Aceast ncredere poate fi atins cel mai adesea printrun comportament deschis al angajailor, evitarea apelrii la brfe sau zvonuri, sau prin edine de pregtire moderate de consultani neutri. Toate acestea au la baz ideea ca angajaii vor lucra mai bine atunci cnd exist o ncredere i nelegere reciproc ntre ei. Dezvoltarea organizaiei ca echip implic examinarea relaiilor de munc, a sentimentelor i a aspectelor informale din organizaie pentru soluionarea problemelor organizaionale ntr-o manier mai eficient. Ca beneficiu colateral poate fi reinut faptul c membrii pot ajunge s se cunoasc mai bine din punct de vedere personal. Pentru realizarea colaborrii au fost utilizate foarte multe dintre tehnicile speciale de alctuire a echipelor. Alte abordri au la baz testarea psihologic n rndul anagajailor, examinarea stilurilor de management practicate i sesiuni de pregtire a membrilor organizaiei. Cu ct grupurile dezvolt o anumit ncredere proprie, membrii acestora i pot mprti sentimentele unii altora, fie negative, fie pozitive. Prin colaborare se urmrete astfel crearea unui climat n care criticile i aprecierile s fie manifestate ntr-o manier constructiv, i fr s fie utilizate doar pentru a ataca sentimentele altor persoane. n aceast situaie, colaborarea devine o tactic dezirabil atunci cnd evitarea conflictelor poate fi considerat inadecvat sau cnd conflictul a fost stimulat n mod deliberat. 3.2.2. Negocierea prin tratative. Atunci cnd prile conflictuale nu sunt capabile s i transmit i s utilizeze informaiile de care dispun sau nu au ncredere n ceilali membri, se poate apela la negocieri pentru soluionarea conflictului. n mod contrar colaborrii, negocierea i tratativele implic o atitudine mult mai rezervat n ceea privete manifestarea ncrederii i vehicularea informaiilor deinute de ctre membrii grupurilor sau organizaiilor. Negocierea este asemntoare colaborrii prin aceea c ambele pri caut identificarea unei soluii ntr-o manier sistematic . Exist totui unele diferene fa de colaborare: prile se consider adversare, colabornd numai atunci cnd propriile interese sunt atinse la un nivel optim n condiiile date de negociere.
39

Ralph Kilmann i Kenneth Thomas au dezvoltat un model care poate fi utilizat pentru explicarea negocierii, colaborrii i comportamentelor n situaiile de evitare a conflictelor24. Confruntndu-se cu un conflict potenial, o persoan poate apela la ncrederea de sine i s ncerce atingerea obiectivelor personale. Simultan, aceeai persoan poate utiliza cooperarea, permind astfel atingerea obiectivelor celorlalte persoane. Acestea sunt doar cazuri ideale, Kilmann i Thomas sustinnd c n realitate nu poate fi ales strict unul dintre cele dou comportamente, n situaie de conflict indivizii utiliznd concomitent, ntr-o msur diferit, cele dou tipuri. Fig. 3.7 reflect cele dou dimensiuni ale comportamentelor fa de conflict i modul n care din combinaiile diferite ale acestora rezult strategii diferite pentru rezolvarea conflictelor.

Figura 3.7 - Dimensiunile comportamentului fa de soluionarea conflictelor Dac un individ consider c atingerea propriilor obiective nu permite ca ceilali indivizi s i ating la rndul lor propriile interese, atunci conflictul poate fi perceput ca pe o sum cu rezultat nul, rezultatele reale fiind distribuite ntre ctigtori i perdani. Aceast situaie este reflectat n fig. 3.7 prin dimensiunea distributiv. Aceasta nseamn c fiecare pas ctre cooperare reprezint o renunare parial la ncrederea de sine i acceptarea unei concilieri a intereselor. n cazul n care o persoan are ncredere numai n sine, atunci cooperarea este practic imposibil. n realitate se ncearc atingerea unui compromis undeva la intersecia dintre aceste dou extreme.
24 Kilmann, R., H., and Thomas, K., W., Interpersonal Conflict-Handling Behavior as Reflections of Jungian Personality Dimensions, Psychological Reports 37, (1975), pp. 971-980. 40

Negocierile reprezint cel mai bun exemplu pentru acest tip de soluionare a conflictelor. Cu toate acestea, daca plecm de la ipoteza c prile i pot atinge obiectivele personale n mod simultan cu acceptarea i realizarea unei cooperri cu cealalt sau celelalte pri, atunci exist clar un potenial pentru colaborare. n situaia n care nu exist ncredere sau cooperare din partea prilor, atunci acestea evit conflictul, ignorndu-l. Dar cu ct fiecare parte devine mai ncreztoare i cooperant, cu att soluiile se deplaseaz pe direcia integrant ctre colaborare.25 Managementul conflictelor necesit n primul rnd stabilirea si alegerea dimensiunii conflictuale dorite n interiorul organizaiei. Evitarea sau stimularea conflictelor poate fi realizat prin utilizarea celor trei cauze structurale n funcie de obiectivul urmrit. Ulterior se poate face o alegere ntre colaborare sau negociere, depinznd de msura n care prile au ncredere unele n celelalte i se decid s utilizeze n comun informaiile deinute. Pentru exemplificare se pot folosi nenumratele cazuri extreme prin care drumurile erau blocate, de fiecare dat solicitndu-se negocieri ntre sindicate i patronate. Era clar o situaie de conflict care trebuia soluionat. Conflictul a avut clar ca surs structura firmelor i a societ ii n general, iar evitarea conflictului s-a fcut dup ureche (s-au cheltuit banii n maniere suspecte pentru cteva luni de salarii, iar rezultatele au fost dezastruoase). Sau adncit mai ru n conflict. n plus, comenzile de stat au reprezentat o strategie pentru moment dar care nu a fcut dect s amortizeze conflictul pentru moment i s determine o reizbucnire ulterioar a acestuia. De cele mai multe ori, prima tactic utilizat a fost colaborarea care, in majoritatea cazurilor, nu a avut nici un rezultat. Prin urmare, s-a recurs la negocieri, iar rezultatele sunt nc vizibile. Cazurile de privatizri mai mult sau mai puin frauduloase au abundat n ultimii 12 ani, determinnd interminabile conflicte
25 Rodica i Dan Cndea propuneau 5 modaliti de abordare a conflictului, plecnd de la schema lui Blake i Mouton (Fifth Achievement, J. Appl. Behavioral Science 6, 1970): forare; confruntare; retragere; aplanare; compromis. Acestea sunt asemntoare dimensiunilor comportamentale prezentate n Fig. 3.7. n schimb, fa de prezenta abordare a strategiilor i tacticilor de gestionare a conflictelor, cei doi autori adopt punctul de vedere al lui A.C. Filley (din Conflict Resolution: The Ethic of the Good Looser, n Readings in Interpersonal and Organizational Communication, Holbrook Press, 1977), reinnd trei strategii: ctigtor-nectigtor, nectigtor-nectigtor, ctigtor-ctigtor. Considerm c trebuie totui fcut o distincie clar ntre tipuri de abordare a negocierilor (cum este cazul propunerilor celor doi autori) i strategii n adevratul sens al cuvntului. 41

dintre sindicate sau salariai i conducere. Astfel, o alt origine a acestor conflicte a reprezentat-o, dup cum se poate deduce din definiia oferit la nceputul capitolului, interferena intenional a unor indivizi sau grupuri n interesele celorlali indivizi sau grupuri.

CAPITOLUL IV COMUNICAREA N SITUAII DE SCHIMBARE

4.1. Noiuni introductive Schimbarea i incertitudinea pot fi analizate din punct de vedere intern i extern, n funcie de localizarea fa de organizaie. n plus pot fi surprinse i efectele fiecreia dintre acestea asupra mediilor opuse. n prezentul subcapitol nu va fi tratat i problema inovaiei, dei n literatura de specialitate aceasta este abordat mpreun cu schimbarea. De fapt se susine c schimbarea i inovaia sunt dou concepte strns legate ntre ele,
42

existnd o relaie special ntre acestea: orice inovaie este considerat schimbare, dar nu orice schimbare poate fi o inovaie. Pentru a putea fi considerat inovaie, o schimbare trebuie s fie o noutate pentru mcar o singur organizaie. Iar cnd o organizaie adopt o noutate, se folosete termenul de inovaie pentru a se descrie aceast schimbare.26 n sens restrns, schimbarea se refer la orice transformare n structura, procesele, input-urile sau output-urile unei organiza ii, iar n sens larg reprezint transformarea de orice natur, voluntar sau involuntar , a condiiilor existente la un moment dat ntr-un anumit mediu. Dup cum s-a menionat mai sus, schimbarea poate fi intern sau extern. Din prima categorie fac parte schimbrile strategiei i a structurii organizaiei, a culturii interne, a salariilor sau cele de factur tehnologic . n cadrul celor externe pot fi incluse schimbrile intervenite la input-uri, schimbrile n procesele de desfurare a afacerilor, schimbrile sociale, politice, economice la nivel de comunitate, mediu sau transmediu. Schimbarea presupune adaptarea sau anticiparea evoluiei mediului intern sau a celui extern unei organizaii. Aceasta reprezint de fapt viziunea sau nclinaia pe care o au managerii fa de schimbare. Dup cum susinea Peter Drucker, managerii trebuie s acioneze i nu s reacioneze, plecnd de la ideea c este mai ieftin prevenirea dect combaterea unor evenimente potenial negative. Schimbarea implic i necesit de cele mai multe ori modificarea unor atitudini, mentalit i, crearea unor noi comportamente pe baza atitudinilor existente sau a celor nou create. Exist unele idei conform crora comportamentul reprezint partea vizibil a atitudinilor, prin comportament indivizii manifestndu-i atitudinile. n fapt, se consider c la baza comportamentului stau trei variabile: obinuina sau experiena, instinctul i inteligena, iar acestea pot fi foarte uor verificate i la nivel de atitudine. n mod similar conflictelor, schimbrile pot fi pozitive sau negative, voluntare (provocate) sau involuntare. Tuturor cazurilor amintite le este comun o stare: incertitudinea. Aceasta, n funcie de modul n care schimbarea a fost conceput i implementat, determin n msuri diferite apariia unei rezistene n rndul participanilor la acest proces, putndu-se ajunge chiar la
26 Becker, S.,W., and Whisler T.,L., The Innovative Organization: A Selective Review of Current Theory and Research, Journal of Business 40 (1967), p. 463. 43

situaii conflictuale sau de criz. Mai departe, n urma soluion rii conflictelor, poate aprea clar necesitatea realizrii unor noi schimbri care, la rndul lor, s determine reluarea procesului amintit. Cu toate acestea, indiferent de existena sau inexistena etapei conflictuale, schimbarea este un proces continuu, permanent, contient sau incontient. ntre ultimele dou etape ale procesului prezentat n Fig. 3.8 exist o anumit relaie: schimbarea nu implic ntotdeauna apariia unor conflicte, dar conflictele necesit ntotdeauna iniierea i implementarea unei schimbri.

Figura 3.8 - Spirala conflictual Sunt necesare totui cteva explicaii n ceea ce privete spirala prezentat n Fig. 3.8. ntregul proces are la baz cteva ipoteze de lucru caracteristice fiecrei etape. Comunicarea este ns comun tuturor etapelor. Spre exemplu, atunci cnd se intenioneaz o schimbare de orice fel n cadrul unei organizaii, iar implementarea acesteia nu este nsoit de un dialog continuu ntre cei implicai sau participanii nu sunt informai n maniera n care acetia se ateapt s fie, apare ca irefutabil crearea unor situaii de incertitudine. Aceast stare de incertitudine se caracterizeaz prin lipsa de informaii credibile, pertinente i temporal necesare indivizilor pentru ca acetia s i poat explica necesitatea schimbrii i/sau derularea procesului. De aici i pn la apariia zvonurilor, brfelor, intensificrii activit ii radio-an nu mai este dect un pas. Interesele individuale mai mult ca oricnd devin prioritare, oamenii se interfereaz pentru aflarea informaiilor i pentru salvarea poziiilor (nu neaprat ierarhice) pe care le ocup. Astfel, gradul de incertitudine asociat schimbrii determin o anumit rezisten din partea indivizilor pentru acceptarea acesteia din urm. Opoziia generat de cei care se simt ameninai de schimbare are la baz sentimentul de team c n urma acestui proces, nevoile lor fundamentale (care corespund necesit ilor prezentate n piramida lui Maslow) s nu mai poat fi satisfcute. n aceste condiii este foarte posibil apariia conflictului care intervine n desfurarea procesului schimbrii. O dat cu soluionarea conflictului i implementarea schimbrii, organizaia se va nscrie pe o alt traiectorie, urmnd a relua procesul de schimbare dup un anumit interval de timp. n aceste condiii, se poate susine c schimbarea reprezint att un mijloc, ct i un scop n cadrul oricrei forme de existen .

44

4.2. Natura schimbrii Conceptul de schimbare, se arat n Management consulting. Manualul consultantului n management indic existena unei diferene perceptibile, ntre dou situaii ce se succed n timp, la o persoan, o echip, ntr-o organizaie sau ntr-o relaie. Cum se produce aceast diferen , care sunt cauzele ei, i ce semnificaie are ea pentru un manager? Pentru a rspunde la aceste ntrebri i la altele asemntoare, vor fi analizate mai nti diversele niveluri i dimensiuni ale schimbrii i relaiile dintre ele.

4.2.1. Schimbarea de mediu Schimbarea nu este ceva nou; ea a fost i este o trstur a nsei existenei i istoriei omenirii. tim cu toii c fr schimbare nu exist via i c eforturile oamenilor de a obine condiii mai bune de trai implic adaptarea la schimbare. Exist un fenomen nou: profunzimea, complexitatea i ritmul fr precedent al schimbrilor tehnologice, sociale i de alt natur care au loc n prezent. Organizaiile din ziua de azi funcioneaz ntr-un mediu care se schimb permanent, capacitatea de adaptare la schimbrile de mediu a devenit o condiie fundamental pentru succesul organiza iei i ntrun numr tot mai mare de cazuri, o condiie pentru simpla supravieuire. Anvergura schimbrilor din mediu difer de la ar la ar i de la regiune la regiune, dar exist i schimbri cu un caracter global care afecteaz societ ile din ntreaga lume, precum criza resurselor energetice, poluarea mediului etc. Este tot mai greu s se dea rspuns la aceast problem , nu numai n rile care se dezvolt deosebit de repede, ca Japonia sau S.U.A., dar i n alte ri. Muli conductori rmn total dezorientai cnd i dau seama c organizaiile lor pot fi afectate de fore economice, sociale sau politice pe care pn acum nici nu le-ar fi bgat n seam la luarea unei decizii.

4.2.2. Schimbarea organizaional Organizaiile nu se schimb de dragul schimbrii, ci pentru c fac parte dintr-un proces de dezvoltare mai amplu i trebuie s reacioneze la noile
45

schimbri din mediu, la restriciile, cerinele i ocaziile care apar n acest domeniu. Ele sunt permanent forate s se adapteze la mediul n care exist i funcioneaz. Dar mai mult dect att, ntreprinderile ct i alte organizaii genereaz i ele schimbri n mediul exterior, de exemplu prin realizarea i comercializarea de produse i tehnologii noi care devin dominante i sunt apoi larg utilizate. Astfel se modific mediul tehnologic naional i internaional. Schimbarea poate privi orice aspect sau factor al unei organizaii. Prin urmare, pot fi avute n vedere: a. schimbri n nsi baza de constituire a organizaiei (natura i nivelul activit ii, statutul juridic, forma de proprietate, sursele de finanare operaionale pe plan internaional i impactul lor, diversificarea, fuzionarea, societ ile mixte); b. c. d. schimbri ale sarcinilor i activit ilor (gama de produse i servicii schimbri ale tehnologiei utilizate (echipamente, materiale i schimbri n structurile i procesele de conducere (organizarea oferite, pieele pe care se lucreaz, beneficiarii i furnizorii); energie utilizate, procese tehnologice, tehnologia de birou); intern, fluxul lucrrilor, procedurile de luare a deciziilor i de control, sisteme informaionale); e. f. schimbri schimbri n n cultura ceea organizaional ce privete (valori, tradiii, relaii i neoficiale, influene i procese, stil de conducere); personalul (conducerea personalul angajat, competena, atitudinile, motivaiile, comportamentul i eficiena n munc); g. schimbri ale performanei organizaionale (financiare, economice, sociale, artnd cum anume organizaia se leag de mediu, i ndeplinete misiunea i abordeaz posibilit i noi); h. schimbri ale imaginii pe care i-a creat-o organizaia n cadrul organizaiilor de aceeai natur i n societate.

4.2.3. Schimbarea uman Dimensiunea uman a schimbrii organizaionale este fundamental,

46

deoarece oamenii din organizaie personalul de conducere i cel tehnic i ali lucrtori sunt cei al cror comportament determin n final ce schimbri organizaionale se pot face i ce profituri reale vor rezulta din ele. Se ntmpl aa deoarece organizaiile sunt nainte de orice nite sisteme umane. Oamenii trebuie s neleag , s vrea i s poat s implementeze schimbri care la prima vedere pot aprea ca fiind pur tehnologice sau structurale, dar care i vor afecta, de fapt, ntr-un fel sau altul. n procesul de adaptare la schimbarea organizaional oamenii trebuie s se schimbe i ei: trebuie s acumuleze noi cunotine, s absoarb mai multe informaii, s abordeze sarcini noi, s-i mbunt easc gradul de competen i foarte adesea s-i schimbe obiceiurile de munc, valorile i atitudinile fa de modul de lucru din organizaii. Schimbarea valorilor i atitudinilor este esenial. Probabil c nu poate exista nici o schimbare real fr o schimbare de atitudine. Este important s recunoatem c n cadrul unei organizaii aceast cerin se refer la toat lumea, ncepnd cu liderul acesteia. Cei care vor ca subordonaii i colegii lor s se schimbe trebuie s fie gata s-i analizeze i s-i schimbe propriul lor comportament, metodele de lucru i atitudinile proprii. Aceasta este regula de aur a schimbrii organizaionale. Specialitii n tiina conducerii sunt de acord c un concept util referitor la schimbare n cazul oamenilor este cel elaborat de Kurt Lewin. Este vorba de un model secvenial, ale crui etape sunt denumite: dezgheare, schimbare i rengheare. Dezghearea postuleaz o situaie nelinititoare ntr-o oarecare msur, deoarece se presupune c e nevoie de un anumit grad de insatisfacie i team. Condiiile care intensific procesul de dezgheare include, de obicei, un grad de tensiune mai mare dect cel normal, care conduce la o necesitate vizibil de schimbare (de exemplu, absena surselor de informare, dispariia contactelor existente i a rutinei i o diminuare a prerii bune pe care oamenii o au despre ei nii). Schimbarea, sau avansul ctre schimbare, este etapa central a modelului, n cadrul creia att conducerea ct i personalul ncep s practice noile relaii, metode i comportamente. Subprocesele schimbrii cuprind: identificarea, n cadrul creia persoanele implicate testeaz schimbrile propuse n virtutea motivelor exterioare ce le-au fost prezentate (
47

de ctre conducere sau de un consultant); interiorizarea, n cadrul creia oamenii traduc obiectivele generale i principiile schimbrii n obiective i reguli personale concrete. Acest proces poate fi dificil, necesitnd de regul un efort considerabil din partea celui care se schimb i mult rbdare, creativitate i imaginaie din partea consultantului care ajut procesul de schimbare, pentru a transforma motive exterioare (generale) n motive interioare (specifice i personale) pentru acceptarea schimbrii propuse. Renghearea se produce cnd persoana care s-a schimbat constat acest lucru prin propria experien . Subprocesele implicate necesit un mediu propice i cooperant (de exemplu, aprobarea noului comportament de ctre cadrele de conducere) i sunt de regul nsoite de faptul c persoana respectiv ncepe s aib o prere mai bun despre sine ca rezultat al unui sentiment de mplinire, ca urmare a ndeplinirii sarcinii. n stadiile iniiale ale etapei de rengheare se recomand s se realizeze o consolidare permanent a comportamentului cerut (prin recompense, laude etc.) pentru a se accepta procesul de nv are. Ulterior, se recomand consolidarea la anumite intervale pentru a preveni dispariia noilor modele de comportament ce au fost nsuite. n final, noul comportament i noile atitudini sunt fie consolidate i interiorizate, fie respinse i abandonate. Exist patru niveluri de schimbare: a. b. c. d. schimbri de cunotine schimbri de atitudine; schimbri de comportament individual; schimbri de comportament organizaional sau de grup.

naintnd de la nivelul 1 la nivelul 4 se trece prin grade tot mai mari de dificultate n efectuarea schimbrii, timpul necesar schimbrii fiind totodat, tot mai ndelungat. Este esenial s reinem c schimbrile din mediu afecteaz schimbarea persoanelor dintr-o organizaie. Aceasta deoarece mediul nu este ceva ce ncepe dincolo de poarta organizaiei, ci ceva ce se infiltreaz n ntreaga organizaie. Oamenii l aduc cu ei cnd vin la lucru. Schimbrile care se petrec n mediul n care funcioneaz o organizaie pot facilita sau mpiedica schimbarea n rndul oamenilor care lucreaz ntr-o organizaie. O problem frecvent este aceea a unor persoane care sunt expuse simultan la att de
48

mult schimbare i la atta stres, att la lucru, ct i n viaa lor familial i social, nct nu-i pot face fa i clacheaz. Pe de alt parte, anumite schimbri din mediu, ca de pild ptrunderea mai rapid a noilor tehnologii de comunicare i informare n toate domeniile vieii umane, faciliteaz mult schimbrile ce trebuie planificate i implementate de ctre conducerea organizaiilor.

4.2.4. Rezistena la schimbare Istoria omenirii arat c, n fond, oamenii sunt deosebit de adaptabili, pot face fa schimbrii i, n general, o accept ca pe un fapt natural de via . Atunci, de ce schimbarea n rndul oamenilor devine att de dificil n contextul schimbrii organizaionale? De ce este schimbarea un cuvnt att de nfricotor pentru muli oameni? Oamenii opun rezisten i ncearc s evite schimbrile de pe urma crora o duc mai prost dect n prezent n privina coninutului muncii, condiiilor de lucru, ncrcrii cu sarcini, venitului, puterii de care dispun. Acest lucru este uor de neles. i totui se opune rezisten , chiar i atunci cnd schimbrile propuse au un caracter neutru, sau chiar favorabil persoanelor vizate. Exist mai multe motive, psihologice i de alt natur, pentru aceast atitudine, dar cele de mai jos par s fie cel mai importante. Lipsa convingerii c schimbarea este necesar. Dac oamenii nu sunt informai n mod adecvat i dac nu li se explic scopul schimbrii, vor considera situaia actual ca fiind satisfctoare, iar orice efort de a o schimba drept inutil i deranjant. Schimbarea impus este resimit ca neplcut. n general, oamenilor nu le place s fie tratai ca nite obiecte pasive. Nu le plac schimbrile care le sunt impuse i n legtur cu care nu-i pot exprima nici o prere. Surprizele nu sunt agreate. Oamenilor nu le place s nu fie informai n legtur cu vreo schimbare ce se pregtete; hotrrile conducerii care aduc cu ele schimbri importante sunt dezagreabile dac vin prin surprindere. Teama de necunoscut. n mod fundamental, oamenilor nu le place s triasc n nesiguran i pot s prefere o situaie prezent imperfect n locul unui viitor necunoscut i nesigur.
49

Oamenii ovie s abordeze chestiuni nepopulare. Liderii ncearc adesea s evite realitatea neplcut i aciunile nepopulare, chiar dac i dau seama c nu vor putea s le evite venic. Teama de incapacitate i eec. Muli oameni sunt ngrijorai de capacitatea lor de a se adapta la schimbare i de a-i pstra i mbun t i calitatea activit ii ntr-o situaie de munc. Unii se pot simi ameninai, punnd la ndoial propria lor capacitate de a face un efort special pentru a nv a metode noi. Practicile, obiceiurile i realit ile sunt tulburate. Ca urmare a schimbrii organizaionale, practici i obiceiuri de lucru bine stabilite i deplin stpnite pot deveni nvechite, iar relaii familiare pot fi modificate sau total distruse. Aceasta poate conduce la stri de frustare i de insatisfacie considerabile. Lipsa de respect i ncredere n persoana care promoveaz schimbarea. Oamenii sunt bnuitori cnd este vorba de o schimbare propus de un lider n care nu au ncredere i pe care nu l respect sau de orice persoan din afar a crei competen i ale crei motive de schimbare nu sunt cunoscute i nelese.

4.3. Metode de abordare a schimbrii n organizaii 4.3.1. Schimbarea neplanificat. n orice organizaie se produc schimbri naturale, evolutive. Un exemplu tipic este mbtrnirea echipamentelor i a oamenilor, care are att aspecte negative, problematice (de exemplu necesitatea de a repara, moderniza i nlocui echipamentul sau necesitatea de a nlocui acei conductori care i-au pierdut dinamismul i elanul), ct i aspectele pozitive (competena tehnic i de conducere acumulat n ani de experien practic). Aceste schimbri au loc independent de voina conducerii. Dei nu pot fi cu adevrat planificate, acestea pot i trebuie avute n vedere cnd se planific viitorul ntreprinderii. Este posibil s se planifice m suri de prevenire i eliminare a consecinelor negative ale schimbrii evolutive. O mare parte a schimbrii neplanificate nu este de natur evolutiv.
50

Aceasta deoarece organizaiile pur i simplu trebuie s reac ioneze la situaii noi. Spre pild, o ntreprindere productoare poate fi silit, din cauza concurenei, s-i reduc drastic preurile sau o grev poate fora o organizaie s mreasc salariile etc. O astfel de schimbare este adaptiv sau reactiv. Organizaia nu a planificat-o i, adesea, nu a vzut necesitatea ei dect cnd a fost prea trziu. ns organizaia opereaz schimbarea pentru a rspunde unor evenimente sau tendine care o amenin sau care, dimpotriv, i ofer posibilit i noi, neateptate. 4.3.2. Schimbarea planificat Dac o organizaie i limiteaz ntregul efort de schimbare la efectuarea unor schimbri neplanificate, acesta este un semn de management inadecvat (ineficient). Acolo unde se ntmpl aa ceva se demonstreaz lipsa oricrei dorine sau incapacitatea de a privi n viitor i de a pregti organizaia pentru a reaciona la organizaiile viitoare, la momentul i n modul potrivit. Planificarea nu elimin complet schimbrile neplanificate, ns ajut organizaia s se pregteasc n mod adecvat pentru unele schimbri ce pot fi anticipate i reduce numrul de situaii n care trebuie fcute schimbri n grab, ntr-o atmosfer de panic. Mai mult dect att, planificarea schimbrii permite organizaiei s creeze viitorul (de exemplu, prin progresul tehnologic sau prin lansarea de produse i servicii noi), s-i propun i s ating obiective de dezvoltare ndrznee. Cteva ntrebri ce pot fi puse cnd se planific schimbarea sunt: - Ce schimbri au loc n mediu? Care vor fi implicaiile lor pentru organizaia noastr? - Ce schimbri trebuie s facem noi pentru a ne atinge obiectivele de dezvoltare, a ne mbunt i activitatea, a ne mri segmentul de pia etc.? - Ce schimbri nedorite se vor produce n organizaia noastr dac nu lum din timp msuri pentru a le mpiedica? - Ce fel de schimbare i n ce grad suntem capabili s o introducem? - Ce fel de schimbare vor putea oamenii s accepte i s susin i n ce grad? - S implementm schimbarea n etape? - Care vor fi relaiile dintre diversele schimb ri pe care intenionm s la
51

facem? Cum le vom coordona ? - Care trebuie s fie orizontul nostru de timp i programul de implementare a schimbrii? Ultima ntrebare este crucial. Att organizaiile, ct i oamenii pot absorbi doar un volum limitat de schimbare pe o anumit perioad de timp, iar aceast capacitate de absorbie nu este aceeai n diferitele, ri sau la diferii oameni. Prin urmare, programarea atent a ritmului schimbrii este una din tehnicile principale necesare pentru conducerea schimbrii, precum i o dimensiune critic a planificrii sale.

4.3.3. Schimbarea impus O mare parte a schimbrii n cadrul organizaiei este impus de ctre conducere. Frecvent aceasta genereaz nemulumire i resentimente, mai ales dac oamenii afectai de astfel de schimb ri cred c ar fi trebuit s fie consultai sau cel puin informai n prealabil. Dac schimbarea este iniiat de pe o poziie de for ea poate s dispar odat cu dispariia sursei de putere sau absena unor sanciuni adecvate. Nu se poate afirma ns c orice schimbare impus este de la sine nepotrivit. Exist situaii de urgen n care discutarea schimbrii este imposibil, iar ntrzierea n luarea unei hotrri ar fi egal cu sinuciderea. Exist msuri i reglementri administrative care afecteaz muli oameni, dar care sunt de importan minor i nu justific discuii i consultri ndelungate. n general, atitudinea fa de schimbarea impus este mult influenat att de cultur, de educaie, de existena sau inexistena unor alternative de schimbare, ct i de ali factori. nainte de a decide s impun o schimbare, liderul organizaiei trebuie s se pregteasc temeinic. Impunerea schimbrii este oportun numai dac liderul este ferm convins c nu exist nici o alt alternativ, dac de exemplu, nu i-a putut asigura sprijinul grupului, dar tie c schimbarea este inevitabil. Liderul trebuie ns s fac totdeauna efortul de a explica de ce a hotrt s impun o schimbare.

52

4.3.4. Schimbarea participativ Oamenii aparinnd unor culturi naionale i organizaionale diferite nu au aceeai atitudine fa de schimbrile care le sunt prezentate drept un fapt mplinit i care le sunt impuse fr nici o discuie sau consultare prealabil. Totui, tendina ctre utilizarea schimbrii participative este tot mai pronunat n lumea de azi. Oamenii vor s tie ce schimbri se pregtesc i s fie n stare s influeneze acele schimbri care i privesc. Pe de alt parte, conductorii diverselor organizaii sunt tot mai contieni de aceast cerin fundamental i reacioneaz prin adoptarea unei abordri participative a schimbrii. Un proces de schimbare participativ este mai lent, cere mai mult timp i este mai costisitor dect schimbarea impus, dar este considerat ca fiind mai durabil. n plus, schimbarea participativ ajut conducerea s beneficieze de experiena i creativitatea oamenilor, ceea ce este greu de f cut dac schimbarea este impus. Exist diverse niveluri i forme de participare la procesul de schimbare, depinznd de natura i complexitatea schimbrii, de maturitatea, coerena i motivaia grupului i de relaia dintre conducere i personalul organizaiei. La primul nivel, conductorul sau consultantul informeaz personalul vizat despre necesitatea schimbrii i despre msurile specifice ce se pregtesc. La nivelul al doilea, pe parcursul procesului de schimbare au loc consultri cu privire la schimbarea respectiv, de exemplu pentru identificarea nevoii de schimbare i pentru a verifica dac oamenii ar reaciona negativ la msurile propuse. Se solicit sugestii i critici, iar conducerea poate s-i reconsidere planul de schimbare pe baza acestora. La nivelul al treilea, conducerea urmrete implicarea activ a personalului n planificarea i implementarea schimbrii, invitnd oamenii s participe la definirea a ceea ce trebuie schimbat i a modalit ii de operare a schimbrii, precum i la traducerea n fapt a schimbrilor. Acest lucru se realizeaz, n mod normal, prin intermediul unor grupe de lucru, colective pe probleme, comitete speciale, edine cu personalul etc.

53

4.3.5. Schimbarea negociat n multe situaii, schimbarea necesit negocieri. Acestea au loc atunci cnd dou sau mai multe persoane sau grupuri discut msurile ce urmeaz a fi introduse, beneficiile obinute i costurile implicate din punctul de vedere al tuturor celor interesai. Rezultatul poate fi un compromis atunci cnd nici una din pri nu-l consider drept soluia ideal. Totui, crete probabilitatea ca toi cei implicai s acorde sprijin i, de aici, probabilita tea de a implementa acordul la care s-a ajuns. Conductorii trebuie s fie deosebit de receptivi fa de ideea unui dialog cu reprezentanii personalului organizaiei, dialog care este de dorit nu numai n cazurile prevzute n mod expres de lege sau acorduri oficiale, ci i pentru pregtirea altor schimbri care pot afecta interesele oamenilor din organizaie.

4.4. Conducerea schimbrii 4.4.1. Principii ale conducerii schimbrii Este, desigur, imposibil s oferi un model simplu de realizare a schimbrii organizaionale n toate situaiile, dei se pot meniona cteva reguli utile. n primul rnd, este nevoie s se armonizeze msurile i procesele de schimbare cu activit ile i procesele de conducere normale ale organizaiei. S-ar putea s existe concuren pentru obinerea unor resurse mai greu disponibile; unii oameni pot fi solicitai att pentru planificarea sau pregtirea unei schimbri, ct i pentru rezolvarea unor probleme curente. Problema este deosebit de actual i de delicat n organizaiile care trec prin schimbri majore, de exemplu n cazul produciei de serie mare, unde trecerea la un nou produs sau la o nou tehnologie necesit o restructurare major de producie, i a seciilor, i ntrebarea este cum s se realizeze acest lucru fr pierderi substaniale de producie i productivitate. n al doilea rnd conducerea trebuie s determine msurile de schimbare concrete pentru care este nevoie de ndrumarea sa i s decid asupra gradului i formei n care se va implica direct n asemenea msuri. Criteriul principal este gradul de dificultate al msurilor i importana lor
54

pentru viitorul organizaiei. n organizaiile mai mari conducerea superioar nu se poate implica direct n toate schimbrile, dar exist unele schimbri pe care trebuie s le conduc direct sau trebuie s gseasc o manier adecvat, explicit sau simbolic, de a acorda sprijin. Aceste mesaje de consolidare care vin de la conductor constituie un stimul-cheie ntr-un efort de schimbare. n al treilea rnd, diversele procese de schimbare din organizaie trebuie s fie armonizate ntre ele. Dac acest lucru poate fi uor ntr-o organizaie mic i simpl, el poate fi dificil ntr-una mare i complex. Adesea diverse servicii lucreaz la probleme similare (de exemplu introducerea de noi tehnologii de prelucrare a informaiei). Ele pot veni cu propuneri care nu se ncadreaz n politica general a conducerii i n procedurile standard sau care necesit resurse excesiv de mari. Sau, pentru a continua exemplul, un serviciu elaboreaz propuneri de schimbare mai bune, impunndu-se ca celelalte servicii s fie convinse c trebuie s renune la sistemul lor actual sau la noile propuneri i s accepte propunerile mai bune ale altcuiva. Acestea sunt situaii n care conducerea superioar trebuie s intervin cu tact. n al patrulea rnd, a conduce schimbarea nseamn a avea de-a face cu diversele ei aspecte tehnologice, structurale, procedurale, legat umane, psihologice, politice, financiare etc. Aceasta este, poate, rspunderea fundamental i cea mai dificil a conducerii de schimbarea organizaional, deoarece procesul de schimbare implic specialiti care adesea ncearc s-i impun vederile lor limitate n privina unor probleme complexe i multidisciplinare. n al cincilea rnd, a conduce schimbarea presupune a lua hot rri cu privire la utilizarea diverselor metode i tehnici de abordare care s permit un bun nceput, lucrul sistematic, nfrngerea rezistenei, asigurarea colaborrii din partea oamenilor i implementarea real a schimbrii.

4.4.2. Rolul inovatorilor i agenilor de schimbare Experiena arat c un efort de schimbare necesit un nceput bun. A lua o hotrre corect n legtur cu ce anume trebuie schimbat i a mpri rspunderile nu este suficient. Trebuie s existe oameni care s aib mini
55

critice i inovatoare, crora s le plac s experimenteze, s ntrevad viitorul, s aib convingerea c schimbarea este posibil i s influeneze pe alii nu vorbind despre schimbare, ci demonstrnd ce anume se poate realiza. Aceti inovatori, oameni ai avangardei, militani sau ntreprinztori interni, cum sunt denumii uneori, pot lucra sau nu n posturi de conducere. Organizaiile interesate n schimbare trebuie s ncurajeze inovaia, experimentele i spiritul ntreprinztor. Pentru conducere aceasta nu nseamn doar a tolera abateri de la rutin i tradiie i a accepta c acest lucru nu este posibil fr un oarecare risc, ci i a angaja n mod deliberat persoane inovatoare, dndu-le ansa s lucreze, observndu-le n timpul activit ii i folosindu-i ca exemple pentru a arta ce poate s realizeze organizaia. Persoanele sau echipele inovatoare i cu spirit ntreprinztor joac un rol proeminent n strategiile de succes ale schimbrii organizaionale. Acetia sunt pentru organizaie principalii ageni ai schimbrii. Adesea schimbarea ncepe chiar n unit ile lor. Unii din ei vor deveni conduc torii unor unit i noi, responsabili pentru produse sau servicii, coordonatori ai proiectelor de schimbare sau instructori i consultani interni care vor ajuta alte unit i s efectueze schimbrile necesare. n prezentul subcapitol se va trata problema schimbrilor planificate, voluntare, la nivel de organizaie, schimbrile intenionate avnd drept scop mbunt irea performanelor organizaionale. 4.5. Componentele supuse schimbrii Agentul schimbrii este acea persoan responsabil cu facilitarea desfurrii acestui proces n cadrul organizaiilor. Acesta poate fi din interior (manager, specialist etc) sau din exterior (consultani externi), principalul lor obiectiv fiind acela de a introduce orice transformare necesar creterii eficienei organizaiei. Exist trei componente poteniale care sunt vizate n procesul schimbrii voluntare: tehnologic, structural i uman. Modific rile acestora reprezint modalit i viabile de perfecionare sau mbun t ire a performanelor organizaionale. Cele trei componente interacioneaz ntr-un grad ridicat, schimbrile tehnologice putnd determina spre exemplu schimbri att structurale ct i umane27. De aceea, un bun agent al schimbrii
27 Cndea R. i Cndea M. susin c "n general, angajaii manifest rezisten nu att schimbrilor de ordin tehnic (tehnologie, metode etc.), ct mai degrab celor de ordin social i de 56

trebuie s tie s identifice calit ile sistemice ale organizaiei, s fie pregtit pentru apariia unor astfel de efecte n desfurarea activit ilor, dar i de a utiliza comunicarea ca pe un instrument necesar explicrii, nelegerii i urmririi necesare n cazul schimbrii.

Figura 3.9 - Componentele supuse schimbrii i interaciunile dintre acestea n Fig. 3.928 sunt prezentate cele trei componente i interaciunile dintre acestea. Dei se observ faptul c toate componentele sunt afectate de modificarea unuia dintre acestea, nu trebuie exclus alegerea unei inte iniiale. Pentru majoritatea oamenilor, alegerea este influenat de sistemul personal de valori i de gradul de confort pe care l asigur fiecare dintre componentele potenial selectate. De exemplu, muli manageri prefer abordrile raionale, considernd schimbrile tehnice i structurale ca fiind cele mai acceptabile. Exist desigur i cazuri n care se consider c cea mai eficient modalitate de realizare a schimbrii o reprezint drumul drept ctre individ, "loc" unde valorile i sentimentele pot fi discutate n cel mai deschis mod cu putin . Managerii care prefer aceast cale se bazeaz pe relaiile umane autentice i consider structura ca fiind doar colateral obiectivelor lor. Aceste predispoziii contradictorii i determin pe ageni s introduc schimbarea n diferite moduri i utiliznd anumite instrumente. Consultanii posed i ei la rndul lor valori care le influeneaz

relaii interumane care nsoesc schimbarea de ordin tehnic." - Op. cit., p. 135. 28 Adaptat dup Harold J. Leavitt, Applied Organizational Change in Industry: Structural, Technological and Humanistic Approaches, n Handbook of Organizations, ed. J.G.March, Rand McNally, Chicago, 1965, p. 1145. 57

alegerea strategiei.29 n momentul n care un consultant a fost angajat pentru diagnosticarea unei probleme i recomand o anumit serie de aciuni, acestea vor fi influenate ntr-o mare msur de sistemul de valori al consultantului. Nici un agent, consultant sau manager nu poate elimina influena valorilor personale asupra activit ii pe care acetia o desfoar. Cu toate acestea, o strategie poate avea rezultate superioare numai dac este selectat n funcie de gradul de coresponden cu necesit ile situaiei i nu doar n funcie de sistemul de valori al agentului respectiv. Profunzimea componentelor. O modalitate de alegere a componentei care va fi schimbat este aceea de a estima impactul psihologic i emoional pe care schimbarea l va determina. Atunci cnd personalitatea directorului reprezint cauza problemei, ar putea fi necesare schimbri personale foarte profunde. Pentru a se permite mbunt irea situaiei organizaiei ar trebui ca modul de interpretare a lucrurilor i sentimentele s fie schimbate la nivel de individ. Dac problemele organizaionale au la baz incapacitatea conducerii de a-i recunoate i nltura punctele slabe sau defectele pe care le are, cu siguran este nevoie de schimbri mai mult dect superficiale. Schimbrile structurale i tehnologice, care nu determin o implicare emoional profund, sunt cu mult mai sigure din punct de vedere psihologic, i mai uor de justificat de ctre ageni i de acceptat de ctre clieni. Acestea vor fi componentele vizate n situaiile n care nu este necesar o schimbare profund. Sokolik i Selfridge i-au imaginat organizaia ca un aisberg, autorii plasnd cele trei componente supuse schimbrii la diferite niveluri de profunzime.30 Soluiile tehnice se situeaz n partea superioar vizibil, uor de neles i acceptat de majoritatea indivizilor. n partea opus se plaseaz abordrile personale, umane, cu mult mai greu de tratat i mai riscante din punct de vedere psihologic. La mijloc se afl modificrile structurale, raionale, obiective, care pot face obiectul documentrii i care sunt n general uor acceptabile. Cu toate acestea, datorit implicaiilor adesea imprevizibile, schimbrile structurale pot fi cu mult mai profunde n anumite cazuri.
29 Tichy, N., M., Hornstein, H.,A., Stand When Your Number is Called: An Empirical Attempt to Classify Types of Social Change Agents, Human Relations, 29 (1976), pp. 945-967. 30 Sokolik, S., L., Selfridge, R., J., A Comprehensive View of Organization Development, MSU Business Topics, 23 (1975), pp. 46-61. Harrison, R., Choosing the Depth of OrganizationalIntervention, Behavioral Science, 6 (1970), pp. 181-202. 58

Criterii de selecie a componentei care va fi schimbat. Dup cum susin unii autori, n alegerea componentei sunt importante dou criterii. 31 n primul rnd, schimbarea trebuie s aib un grad de profunzime care s asigure posibilitatea evidenierii unei diferene n activitatea organizaiei. Spre exemplu, sunt inutile schimbrile de ordin psihologic la nivel de individ n situaia n care este necesar doar o reformulare a sarcinilor individuale sau a sistemului de control al activit ilor. Ideea este ca oamenii s nu fie supui schimbrii dac acest lucru nu este necesar organizaiei; acest lucru nu implic ncetarea sau evitarea schimbrii indivizilor n afara organizaiei, ceea ce, cu siguran , va avea anumite implicaii asupra activit ii n interiorul organizaiei. Cel de-al doilea criteriu este acela c schimbarea nu trebuie forat, ea realizndu-se numai n msura n care organizaia o poate accepta. Dac o schimbare profund se dovedete a fi inacceptabil din cauz c membrii organizaiei nu sunt pregtii pentru aceasta, atunci toate eforturile de naintare vor fi zdrnicite de rezistena manifestat n faa schimbrii. n aceast situaie, agentul "trebuie s se retrag pn la nivelul la care membrii organizaiei sunt mai pregatii i dispui s se implice n procesul de schimbare."32 n afara necesit ilor obiective impuse de situaia existent, alegerea final a componentei supuse schimbrii, va face i obiectul acceptrii de ctre client. Strategia egalizrii puterii (sau ascendent). Oricare ar fi componenta aleas i indiferent de modul n care organizaia rezolv problema stabilirii profunzimii interveniei, rmne deschis chestiunea direciei de intervenie: de jos n sus sau de sus n jos? O prim abordare, liberal, este aceea care susine o distribuie egal a puterii i a participrii la exercitarea acesteia. Foarte multe studii care au demonstrat beneficiile co-participrii la schimbare, au atras atenia asupra faptului c managerii au fost sftuii s-i mpart o parte din putere cu subordonaii. O strategie de egalizare a puterii utilizat pentru planificarea unei schimbri conduce la atingerea urmtoarelor cinci obiective: (a) o mai bun nelegere a schimbrii din partea participanilor la procesul de schimbare;
31 Harrison, R., Choosing the Depth of Organizational Intervention, Journal of Applied 32 Harrison, R., Op. cit., p. 199. 59

(b) implicarea ntr-o msur mai mare n procesul de schimbare; (c) calitatea superioar a schimbrilor propuse; (d) ameliorarea activit ilor depuse de subordonai; (e) atingerea idealurilor democratice existente la nivelul unui loc de munca. De-a lungul timpului au fost oferite numeroase motive pentru explicarea aparentului succes nregistrat prin utilizarea strategiilor participative de schimbare. Egalizarea puterii determin creterea autonomiei la nivelurile inferioare, satisfcnd astfel nevoia de autonomie i ndeprtnd presiunea la nivelul fiecrui loc de munc. Co-participarea permite de asemenea o mai bun comunicare i o informare asupra problemelor. De multe ori angajaii de la nivelurile ierarhice inferioare dein cele mai relevante informaii pentru planificarea schimbrii, mai ales atunci cnd condiiile de munc sunt caracterizate prin incertitudine. Acesta este unul dintre motivele pentru care schimbrile de ordin tehnic sau tehnologic ncep de la baza piramidei ierarhice i se deplaseaz ctre vrful acesteia. Specialitii de la nivelul cel mai de jos dein informaiile tehnice necesare pentru iniierea i implementarea schimbrii. Muli dintre susintorii ideii de co-participare subliniaz faptul c egalizarea puterii d rezultate cu mult superioare delegrii sau centralizrii totale a atribuiilor i responsabilit ilor. Schimbarea prin egalizarea puterii reprezint un proces prin care puterea este redistribuit printr-o serie de etape de genul stimul/rspuns.33 Presiunea iniial exercitat de nivelul sau nivelurile inferioare asupra nivelurilor superioare le determin pe acestea din urm s declaneze anumite aciuni. n mod normal, orice consultant intern sau extern organizaiei, i poate justifica prezena n aceast faz i acest consultant ar trebui s solicite managementului superior s examineze modalit ile anterioare de aciune i s le vad ca pe nite posibile cauze ale problemelor prezente. Consultantul va colabora i cu participanii de la nivelurile inferioare i cu cei de la nivelurile superioare pentru identificarea problemelor particulare, va propune soluii, va urmri implementarea acestora i n final va evalua rezultatele obinute. Eecul utilizrii sau neutilizarea egalizrii puterii determin apariia a patru consecine negative pentru organizaie: (a) n primul rnd, dac cei care dein puterea nu accept influene din
33 Greiner, L.,E., Patterns of Organizational Change, Harvard Business Review, 45 (1967), pp. 119-130. 60

partea nivelurilor inferioare, atunci acetia nu pot descoperi valorile sau nevoile celorlali sau condiiile interne care necesit a fi schimbate. Aceast consecin apare ca urmare a unei comunicri verticale deficitare; (b) n al doilea rnd, nu vor putea beneficia de avantajele oferite de feedback-ul referitor la modul n care comportamentul i politicile proprii influeneaz i sunt percepute de ctre nivelurile inferioare; (c) Informaiile deinute de ctre nivelurile inferioare nu vor fi incluse n procesul decizional i nici nu vor afecta calitatea schimbrilor propuse; (d) n ultimul rnd, meninerea diferenelor de putere mpiedic fie surprinderea efectiv a ceea ce se ntmpl, fie manifestarea unui comportament puin sau deloc adaptiv la situaiile existente.34 De aceea se apreciaz c o strategie de egalizare a puterii permite evitarea acestor incoveniente. Concentrarea puterii este indezirabil, att datorit restriciilor de divers factur impuse nivelurilor inferioare, ct i datorit incapacit ii obinerii unui feedback real asupra programelor i politicilor practicate. Cu toate acestea nu trebuie neglijate nici beneficiile care se pot obine n realizarea schimbrii, n condiiile existenei unei puteri centralizate. Strategia descendent. n timp ce procesul schimbrii descendente nu permite participarea nivelurilor inferioare la derularea acestuia, neglijnd astfel obiectivul uman al auto-determinrii, efectele acestui tip de schimbare pot fi pozitive. Schimbrile descendente necesit o exercitare unilateral a puterii, dar motivele acestei aciuni pot reflecta obiectivele generale ale organizaiei sau societ ii. n timp ce evaluarea obiectivelor colective este ntotdeauna problematic, conducerea unei structuri, grup, comunitate sau a societ ii n general are oportunitatea de a utiliza puterea pentru a atinge ceea ce ei percep ca fiind obiective prioritare. Schimbrile administrative necesit n majoritatea cazurilor o strategie descendent. Reorganizrile, noile tipuri de control i schimbrile de politic (intern sau extern) necesit puternic. de obicei un sprijin sunt din partea dificil unui de management Schimbrile administrative mai

implementat n cazul egalizrii puterii. Dou ar fi aspectele interesante n cazul acestei strategii:
34 Beer, M., Driscoll, J.,W., Strategies for Change, n Improving Life at Work, eds. J.R. Hackman and J.L.Suttle, Goodyear, Santa Monica, California, 1977, p. 369. 61

(a) niciodat nu este suficient doar o schimbare formal. Schimbarea descendent necesit un plan bine elaborat pentru modificarea ideologiei i a filosofiei de conducere a organizaiei, i nu numai a structurii acesteia. n final, trebuie modificate valorile i credinele, i nu doar cteva linii sau "csue" din organigram; (b) schimbarea implic att construcia de noi tipare comportamentale i distrugerea sau nlturarea celor vechi. Opoziia fa de schimbare trebuie redus pentru a se putea permite apariia unor noi forme de funcionare a organizaiei. Cu toate acestea, n practic nu este ntotdeauna posibil distrugerea i mai apoi construcia. Tranziia este mai degrab gradual, iar forele distructive se manifesta simultan cu cele constructive. n plus mai trebuie inut cont de un lucru: distrugerea nu va fi niciodat complet , dar va trebui s fie destul de puternic pentru a i pentru sl bi forele coaliiilor opozante a permite dezvoltarea unor noi fore dominante.

Este foarte dificil ca n afara acestor dou idei s mai fie prezentate i tactici i tehnici specifice corespondente acestei strategii. Alegerea intelor care vor fi distruse sau modificate i a tacticilor specifice depind de caracteristicile unice ale sistemului respectiv. Procesul schimbrii nu este unul "pur analitic", existnd o mulime de restricii de care trebuie inut cont i care trebuie aplicate n acest proces complex. Trebuie urmrite n acelai timp i comportamentele i aciunile fostelor coaliii. cnd fotii lideri rmn n cadrul organizaiei (cum se ntmpl adesea n cazul structurilor guvernamentale), acetia reprezint centrele de atracie njurul crora se grupeaz sau regrupeaz noua minoritate. "Din punctul de vedere al organizaiei, cea mai bun soluie o reprezint eliminarea total a opoziiei, dar din moment ce acest lucru este imposibil, se recurge la o ncercare de schimbare a comportamentului opozanilor. Aceast metod reduce, dar nu elimin, ameninarea pe care acetia o prezint pentru organizaie."35 Criterii de alegere a strategiei. ntruct numrul deciziilor care trebuie luate n cadrul unei organizaii este considerabil, alegerea strategiei schimbrii necesit utilizarea unor criterii de baz. n cele ce urmeaz vor fi prezentate pe scurt cinci criterii: timpul disponibil pentru efectuarea schimbrii, recunoaterea deficienelor, localizarea cunotinelor necesare efecturii
35 Biggart, N.,W., The Creative-Destructive Process of Organizational Change: The Case of the Post Office, Administrative Science Quarterly, 22 (1977), p. 411. 62

schimbrii, ateptrile membrilor i puterea deinut de agentul schimbrii.36 Aceste criterii sunt sintetizate n tabelul de mai jos.
Criteriu Tipul de strategie Favorabil Favorabil pentru descendent Schimbarea trebuie egalizarea puterii Nu sunt definite limite temporale

Timpul disponibil pentru efectuarea schimbrii Recunoaterea deficienelor Localizarea cunotinelor necesare schimbrii Ateptrile membrilor Puterea deinut de agentul schimbrii

efectuat imediat Criza este recunoscut de Problem nerecunoscut n toi membrii Cunotine localizate n partea superioar a organizaiei Membrii ateapt o schimbare autoritar Mare general Cunotine dispersate la toate nivelurile Membrii ateapt o participare la schimbare Redus

Timpul. Utilizarea primului criteriu este evident. Dac nu exist suficient

timp, se prefer o strategie descendent ntruct aceasta necesit alocarea unui timp mai redus pentru efectuare. Strategiile participative implic utilizarea unei perioade mai lungi pentru generarea ideilor, realizarea schimbului de puncte de vedere i obinerea unui feedback asupra tipurilor de aciune propuse. n acelai timp, n cazul n care se dispune de un timp suficient, se poate aplica i o strategie ascendent, depinznd totui de celelalte patru criterii. Recunoaterea deficienelor. Necesitatea schimbrilor provine din recunoaterea existenei unor deficiene n interiorul organizaiei. Dac deficienele sau problemele sunt recunoscute de majoritatea membrilor i exist concomitent opinia c trebuie demarate aciuni corective la nivel de organizaie, atunci se impune utilizarea unei strategii descendente. Acesta este cazul n care oamenii sunt cei mai deschii la schimbare, acceptnd fr mari reineri exercitarea puterii de ctre un singur individ sau grup (istoria politic reprezint un bun exemplu pentru aceasta afirmaie). n cazul n care problemele nu sunt n general cunoscute, se poate apela la o strategie ascendent. Aceasta creeaz membrilor oportunitatea de a nv a modul n care s trateze problemele aprute i s formuleze aciuni corective. Localizarea cunotinelor. Schimbrile de orice fel implic existena unor cunotine specializate, care adesea se situeaz n afara organizaiei. Dac aceste informaii sunt ndreptate ctre nivelurile superioare, atunci se impune
36 Gibson, C., F., Managing Organizational Behavior, Richard D. Irwin, Homewood, III, 1980, pp. 174-180. 63

aplicarea unei strategii descendente. n schimb, dac nivelurile inferioare au acces la aceste cunotine, cum se ntmpl n cazul tehnologiei spre exemplu, atunci se poate aplica o strategie participativ, punndu-se n comun informaiile deinute. Un exemplu pentru aceast situaie l constituie modificrile unui produs n funcie de modific rile preferinelor consumatorilor, propuse de cei care cunosc aceste preferine, i anume angajaii de la marketing sau vnzri. Ateptrile membrilor. Acest criteriu depinde de experienele i aciunile anterioare, precum i de influenele culturale. Unele organizaii au o structur i o cultur intern care susin obiective "democratice", iar utilizarea unor strategii descendente n interiorul acestora este aproape imposibil. n schimb, echipele de fotbal (n sport n general) sau armata sunt organizaii n care membrii nu se ateapt s participe prea mult n procesul de schimbare. Unele culturi, cum ar fi India, Germania, Japonia etc, prin respectul pe care l au fa de autoritate, determin ateptri pentru strategii descendente, n timp ce n Suedia sau SUA exist ateptri pentru schimbri ascendente sau participative. Puterea deinut de agent. Este inutil o atitudine autocratic atunci cnd balana puterii favorizeaz existena unei participri a membrilor organizaiei. Un indicator al puterii deinute de conducere l reprezint posibilitatea concedierii membrilor opozani. Sindicatele sau universit ile reprezint un bun exemplu de bariere instituionale n calea eliminrii celor care opun rezisten la schimbare. Abilitatea de a pune la punct un sistem de eliminare "natural" sporete ansele de succes n cazul aplicrii unei strategii descendente organizaiei). Aceste criterii ne ofer motive de utilizare att a strategiilor de egalizare ct i a celor descendente, n funcie de circumstane. Managerii care nu recurg dect la una dintre aceste strategii i limiteaz ansele de succes n declanarea i implementarea schimbrii. Aceast afirmaie este echivalent cu principiul conform cruia managerii trebuie s fie deschii ctre schimbare, nsemnnd ca acetia s accepte o schimbare individual dar chiar i schimbarea strategiei utilizate. Dimensiunea schimbrii. Un ultim aspect al schimbrii care va fi abordat n acest capitol l reprezint dimensiunea acesteia sau altfel spus
64

(acordarea

de

salarii

compensatorii

pentru

prsirea

identificarea rspunsului la ntrebarea: "Ct de multe lucruri pot fi ncercate a se schimba n acelai timp?". Exist numeroase divergene n ceea ce privete faptul dac schimbarea ar trebui s se realizeze gradat, "n doze mici" sau ar trebui efectuat total, dintr-o dat. Argumentele utilizate n fiecare dintre cazuri sunt valabile, dar practica demonstreaz c nici unul dintre acestea nu pot conta n alegerea tacticii ce urmeaz a fi aplicat. Astfel, cel mai indicat lucru n situaia de fa este de a evalua ambele cazuri, urmnd a aplica tactica potrivit n funcie de situaia concret. Schimbarea secvenial, progresiv. Muli teoreticieni susin o abordare treptat a procesului schimbrii. Partea secvenial se refer la acel proces demarat n diferite pri ale organizaiei, fr a le implica i pe celelalte. Partea progresiv implic o schimbare gradual i de dimensiuni reduse. Aceast abordare sugereaz faptul c schimbarea este un proces continuu de recunoatere a existenei problemelor, de feedback-uri de-a corectrii acestora i transmiterii lungul existenei unei organizaii. n momentul

apariiei unor probleme locale, acestea sunt rezolvate prin realizarea unor modificri minore n structura sau n procesele respective. n acelai timp, aceast abordare permite evitarea necesit ii declanrii unor "revoluii radicale" i a unor ajustri financiare pe msur. Dup cum afirma un grup de susintori ai acestui tip de schimbare, "costurile de forma ostilit ilor, demotivrii, energiilor risipite i a riscurilor nefondate pot fi reduse prin eliberarea treptat a presiunilor i printr-o reorientare gradual - prin utilizarea evoluiei n locul revoluiei."37 Astfel de schimbri evolutive n cadrul unei organizaii pot fi utilizate pentru rezolvarea unor probleme specifice, fr s fie necesar o schimbare la nivelul ntregii organizaii. Schimbrile secveniale pot fi de asemenea cu mult mai uor gestionate n cazul n care membrii opun rezisten . Rolul managerului n realizarea schimbrii secveniale, progresive este de a interveni ntr-o manier redus, urmnd ca procesul organizaional natural s amplifice aceste aciuni minore. Aceasta necesit un proces profund de nelegere a modului n care se produce schimbarea i a faptului c puterea unui individ de a determina schimbri extraordinare este limitat. Dup cum afirma James March, "Dac un lider se ndreapt ctre destinaii
37 Hedberg, B.,L.,T., Nystrom, P., Starbuck, W., Camping on Seesaws: Prescription for a Self-Designing Organization , Administrative Science Quarterly, 21 (1976), p. 61. 65

ciudate, este foarte posibil ca organizaia s deturneze eforturile depuse de acesta. Nici succesul i nici schimbarea nu necesit aciuni dramatice. Obinuina, activit ile de rutin care determin sau produc majoritatea schimbrilor organizaionale necesit oameni obinuii care s fac lucruri obinuite ntr-o manier competent."38 Dac schimbarea progresiv nu este gestionat n mod competent sau dac obiectivele liderului sunt prea ambiioase, rezultatul va intra n conflict cu procesele organizaionale naturale i s-ar putea s nu corespund ateptrilor. Tactica schimbrii secveniale, gestionat ntr-o manier raional de ctre lider sau agent, prin respectarea forelor naturale existente, se nscrie pe aceeai traiectorie cu perspectivele membrilor organizaiei. Atunci cnd membrii unei populaii evolueaz de-a lungul timpului pentru a face fa schimbrilor de mediu, schimbarea este imperceptibil i are loc treptat, la nivel de individ. Mutaiile extraordinare produse de accidente genetice au puine anse s asigure supravieuirea. Astfel, att organizaiile ct i indivizii pot supravieui cel mai bine prin adaptarea treptat la forele exercitate de mediu. Respectarea acestui proces natural reprezint elementul-cheie al managementului acestui tip de schimbare. Schimbarea total. Argumentul utilizrii tipului anterior de schimbare este prezentat n Fig. 3.10, alturi de cel specific schimbrii totale.

Figura 3.10 - Schimbarea total i schimbarea secvenial Schimbarea total are dou dimensiuni. Prima, reprezentat de

38 March, J.,G., Footnotes to Organizational Change, Administrative Science Quarterly, 26 66

schimbarea concertat, prin care se realizeaz un numr ridicat de modificri i transformri ale mai multor componente organizaionale, se consider a fi mai eficient dect schimbarea secvenial. Cea de-a doua, schimbarea de amploare, prespune ca transformrile s se desfoare n acelai timp, considerndu-se c acest tip este mai eficient dect cel progresiv.39 Se apreciaz c schimbarea concertat este mai eficient dect cea secvenial ntruct nu permite apariia unor incompatibilit i ntre componentele structurale ale organizaiei. Se susine c prin utilizarea acestei tactici, toate schimbrile vor fi realizate ntr-o manier concertat, evitndu-se astfel manifestarea unor divergene sau discrepane ntre membrii organizaiei sau obiectivele individuale sau generale. Abordarea total susine c schimbarea de amploare este mai eficient dect cea progresiv. n timp ce schimbrile concertate pot produce ntreruperi ale activit ilor i implic eforturi financiare considerabile, acestea nu trebuie s se manifeste des dac sunt de amploare. Multe schimbri de dimensiuni reduse pot fi "stocate" pentru o perioad de timp, pentru ca apoi s fie efectuate simultan. Prin depirea rapid a perioadei de tranziie, o organizaie poate atinge foarte repede un nou "stadiu de echilibru", chiar n condiiile n care costurile aferente ar fi foarte mari. Prin contrast, schimbarea progresiv se realizeaz cu o vitez att de redus nct se poate afirm ca nu i permite niciodat organizatiei s ating o stare de stabilitate. Schimbarea total susine nlocuirea acestor numeroase fluctuaii continue cu un numr de salturi mai redus, dar mai considerabil ca amploare i cu un impact psihologic mai ridicat. Aplicarea acestei strategii este susinut i de ctre unii autori care au ntreprins unele studii practice. ntr-un astfel de studiu desfurat n 146 de firme americane, canadiene i australiene, Miller i Friesen au ajuns la concluzia c strategia schimbrii totale a fost aplicat de majoritatea firmelor care nregistraser rezultate pozitive, iar schimbrile progresive, secveniale nu aveau dect o relevan teoretic pentru aceste firme.40 Dei studiul nu explic modul n care schimbarea a fost efectiv implementat, datele statistice pe care le prezint susin utilizarea schimbrii totale. Cu toate
39 Miller, D., Evolution and Revolution: A Quantum View of Structural Change in Organizations, Journal of Management Studies, 19 (1982), pp. 131-151. 40 Miller, D., Friesen, P.,H., Structural Change and Performance: Quantum versus Piecemeal-Incremental Approaches, Academy of Management Journal, 25 (1982), pp. 867-892. 67

acestea, cei doi autori au demonstrat faptul c unele firme au reuit prin utilizarea strategiei progresive, secveniale, ceea ce i-a determinat s susin c pot exista i alte criterii care pot afecta alegerea unei strategii superioare de schimbare. n concluzie, orice schimbare din interiorul organizaiilor trebuie atent urmrit dac se intenioneaz o mbunt ire a activit ilor. Aceasta presupune considerarea cu atenie a componentelor care sunt vizate a suferi schimbri, alegerea strategiilor, ascendent sau descendent, i determinarea gradului de schimbare. Incertitudinea n prezent, mai mult ca niciodat, activit ile umane n general, i cele din mediul de afaceri n particular, se situeaz sub influena unor fenomene turbulente fr precedent. Dar tot acum este momentul ca incertitudinea i schimbarea s fie percepute ca pe oportunit i i nu ca pe nite amenin ri. Organizaiile se specializeaz, fuzioneaz, cumpr alte organizaii, se diminueaz, se extind i restructureaz ntr-un ritm ameitor. Nimic nu mai este sigur; ceea ce astzi este cert, mine este incert, firma concurent de astzi poate deveni partener mine, o ntreag pia poate disprea n scurt timp, iar n scurt timp s apar noi ramuri de afaceri... Dar pentru ca organizaiile s poat supravieui i s prospere, acestea trebuie s aib capacitatea de adaptare necesar la noile condiii de mediu i s rspund n cel mai scurt timp la noile provocri pe care mediul le prezint. n afara procesului de schimbare care se caracterizeaz prin continuitate, mai este necesar i existena unui lider contient de importana comunicrii i care are capacitatea de a-i ajuta subordonaii n a transforma un haos aparent ntr-o situaie clar. Succesul depinde de noul stil de comunicare utilizat att cu angajaii ct i cu ceilali actori ai scenei afacerilor. Angajaii nu mai reprezint doar o simpl "trup" creia i se comand ce s fac, clienii i pot schimba foarte repede gusturile i preferinele, iar furnizorii se adapteaz i ei la rndul lor la noile condiii de mediu. Comunicarea, utilizat ntr-o manier strategic, reprezint liantul organizaional care asigur direcionarea i concentrarea energiilor oamenilor pentru atingerea obiectivelor generale. Dar att componena liantului ct i aplicarea i utilizarea acestuia trebuie s fie corecte... n prezent, una dintre cele mai mari probleme este aceea de a face fa avalanei
68

zilnice de informaii "care se zbat s atrag atenia oamenilor". Capacitatea sau puterea de a discerne conduce la filtrarea acestora i utilizarea numai a acelor informaii care prezint un interes pentru individ. Oamenii trebuie s revizuiasc modul n care utilizeaz tehnologia pentru a comunica, asigurndu-se astfel c mediul sau canalul utilizat nu deterioreaz mesajul sau i altereaz importana intenionat. Angajaii trebuie ajutai s identifice noi ci de a stabili relaii i a utiliza n comun cunotinele deinute de fiecare n parte, adesea la distane foarte mari i cu oameni pe care nu i-au ntlnit niciodat i cu care vor lucra numai o scurt perioad de timp. Iniiativele de schimbare organizaional sunt n mod frecvent nepl cute i eueaz n utilizarea potenialului pe care l dein. Iar cel mai adesea, diversele studii ntreprinse n domeniu au demonstrat faptul c factorul uman este cel care poate determina reuita sau eecul unor astfel de noi iniiative. Organizaiile se cramponeaz att de mult n ceea ce privete mecanismele pe care le utilizeaz pentru atingerea obiectivelor, nct omit n majoritatea cazurilor necesitatea implicrii propriilor angajai n implementarea strategiilor stabilite. Managerii i petrec timpul n sedin e interminabile pentru redefinirea obiectivelor, lund n calcul noi i noi opiuni i evalund soluii. Dup aceea, concluziile sunt anunate "trupelor" - i se ateapt ca toat lumea s mearg docil n direcia indicat. n realitate, n situaii de incertitudine, organizaiile au nevoie de mai mult dect simplul acord sau adeziune din partea angajailor. Este necesar angajarea resurselor fizice i intelectuale, a energiei acestora din urm i concentrarea eforturilor pe care le depun n direcia indicat i care se presupune a fi cea corecta. Unele organizaii i firme existente n prezent n Romnia au neles c utilizarea comunicrii interne i externe le poate asigura succesul. Utilizat eficient, comunicarea reprezint o resurs considerabil care poate servi la conducerea programelor i strategiilor de schimbare, jucnd un rol esenial n explicarea i nelegerea acestora de ctre cei implicai. Primul pas care trebuie fcut n aceast direcie l reprezint recunoaterea necesit ii dezbaterii ideilor de ctre membrii organizaiei. Dea lungul proceselor de schimbare, oamenii sunt ngrijorai mai mult de incertitudinea asociat schimbrii dect de vetile proaste. Indivizii caut explicaii, informaii despre opiuni, scenarii posibile i implicaiile acestora. n mod normal, vor s tie cum vor fi afectai personal de schimbare i care le
69

vor fi noile poziii n cadrul organizaiei conform noilor scenarii. Din pcate, organizaiile care tolereaz situaiile confuze, adesea i in capul plecat i restricioneaz circulaia informaiilor. Acest lucru poate fi explicat prin faptul c liderii sau managerii nu sunt nici ei siguri de ceea ce se ntmpl, de poziia pe care trebuie s o adopte sau nu stiu dac ar trebui s comunice informaii pe care ei le consider confideniale. Dar chiar dac oamenilor nu li se pot da cifre sau date absolute, trebuie mcar ajutai s nteleag contextul, s realizeze viteza cu care lucrurile se transform i s li se explice direcia n care se indreapt organizaia. Dac oamenii neleg imaginea de ansamblu a organizaiei atunci vor fi contieni de alegerea pe care urmeaz s o fac - s rmn i s ia parte la schimbare sau s prseasc organizaia. Astfel, dac indivizii neleg rolul precis pe care urmeaz s l joace, atunci putem presupune c vor fi mai capabili s ia diverse decizii i mai dispui s i mpart cunotin ele i informaiile cu colegii lor. Dac informaiile sunt reinute la diverse niveluri, atunci speculaiile, brfele i zvonurile vor fi abundente iar ncrederea n conducere va fi n scurt timp erodat. n mod similar, dac angajaii nu dein dect o parte din imaginea de ansamblu, atunci i vor pierde timpul i efortul concentrndu-i energia n cutarea elementelor care le lipsesc, existnd puine anse ca rezultatul la care vor ajunge s corespund cu imaginea real. Aceste ipoteze pot fi verificate prin exemplul unei firme ai crui manageri erau frustrai de faptul c muncitorii nu erau capabili s aprecieze adevrata concuren care exista pe pia . Majoritatea membrilor conducerii credeau c satisfacerea nevoilor clienilor era redus. Cu toate acestea, un numr relativ ridicat de responsabili situai la un nivel mediu n firm aveau o percepie total diferit, considernd c gradul de satisfacere a nevoilor clienilor era destul de ridicat. Aceti responsabili i-au asigurat pe angajai c totul merge bine, n acelai timp mpotrivindu-se eforturilor conducerii de a-i "trezi" pe angajai. Situaiile de incertitudine i caracteristicile acestora nu pot fi nghesuite sau tratate ntr-o manier unic. Incertitudinea apare i se manifest n diverse forme i modalit i, reprezentnd provocri de natur divers pentru organizaie. Cu toate acestea se pot identifica patru tipuri de incertitudine pe care le putem compara cu unele condiii meteorologice:
70

Ceaa. La iniierea unei restructurri, anunarea unei fuzionri sau

intrarea pe o nou pia , organizaiile se pot afla ntr-o situaie de incertitudine. Adesea se nregistreaz o lips de claritate asupra situa iei organizaiei, ce se va ntmpla i cine i cum va afecta organizaia. Provocarea pentru organizaie o reprezint modul n care va fi meninut sensul continuit ii i transmiterea ctre angajai a unui itinerariu privind desfurarea procesului de schimbare. Turbulena. Aceast situaie apare atunci cnd locul pe care l ocup o organizaie n cadrul unei piee este supus anumitor presiuni. Conform acestui scenariu, nu este foarte sigur dac firma va rezista i, n cazul n care va rezista, presiunilor. Adesea se forma pe care o va avea dup manifestarea dese i rapide n nregistreaz schimbri

conducerea firmelor, urmate de un val de noi iniiative, iar angajaii se regsesc n situaia de a tri i rezista de pe o zi pe alta. n aceast situa ie, prin comunicare, trebuie s se imprime nevoia acion rii de urgen n rndul angajailor concomitent cu informarea frecvent, chiar zilnic, a acestora, n ceea ce privete starea organizaiei. Furtuna. Situaia firmei este destul de linitit , dar exist semnale de alarm privind ntmpinarea unor dificult i. Zvonurile i speculaiile sunt dese, dar nu exist sigurana c se va ntmpla ceva n realitate sau, dac se va ntmpla, modul n care vor fi afectai angajaii. n aceast situaie, oamenii au nevoie s fie informai despre situaia de ansamblu a organizaiei i s fie pui la curent cu evoluiile acesteia. Meteoritul. n acest caz, organizaia, a crei traiectorie era foarte sigur, sufer un oc care i tulbur funcionarea obinuit (Arthur Andersen, Xerox, American Airlines, Barings). Este incert modul n care, i chiar dac, organizaia va supravieui. Soluia n aceast situaie este ca firma s rspund rapid, s transmit ceea ce se ntmpl, s controleze fluxurile de informaii i s asigure o anumit linite n rndul angajailor, clienilor, furnizorilor etc. Identificarea stadiului schimbrii n care se situeaz o anumit organizaie i utilizarea unor strategii de comunicare care s i ajute pe agenii interni i externi s neleag aceste procese pot reprezenta soluia pentru nlturarea incertitudinii. Diferitele tipuri de schimbare implic utilizarea unor strategii de
71

comunicare

diferite.

Iniierea

unui

program

de

schimbare

culturii

organizaionale implic cel puin o scurt pregtire anterioar a angajailor. n plus, trebuie inut cont de faptul c indivizii vor participa la procesul de schimbare ntr-un ritm diferit i vor fi influenai n grade diferite de c tre acesta. Cu toate acestea, exist unele principii de comunicare ce pot fi utilizate n diferite (a) situaii de incertitudine, n funcie de tipul acestora, de disponibilitatea din partea organizaiei i de posibilitatea aplicrii lor. Crearea unui ritm alert de aciune. n situaia n care, din ntmplare, angajaii "dorm", atunci acetia trebuie "trezii" i reeducai. Este necesar ca acetia s fie dui n vrful piramidei i s li se arate amenin rile continue de pe pia ". Cu alte cuvinte, angajaii trebuie s poat nelege i s parcurg acelai proces de nv are practic pe care l-au parcurs managerii. Ritmul alert de aciune poate rezulta i dintr-o nelegere comun a amenin rilor existente n cadrul mediului de afaceri. (b) Comunicarea imaginii de ansamblu. Angajaii trebuie s neleag mediul de afaceri n cadrul cruia se manifest organizaia. Unele firme au recunoscut importana acestui lucru i au demarat programe de educare n afaceri, de explicare a mecanismelor pieei, de informare asupra gusturilor i preferinelor consumatorilor modificrii i modific rilor concureniale.

Astfel instruii, angajaii vor putea lua mai uor unele decizii i vor nelege mai uor implicaiile pe care anumite situaii le pot avea asupra lor i asupra posturilor pe care le dein. (c) Participarea la dezbateri. Nimic nu este mai important dect participarea la dezvoltarea ideilor n momentul n care oamenii sunt nesiguri i pun la ndoial competena i credibilitatea liderilor. Schimbarea nu va fi corect neleas sau implementat, dac oamenii nu neleg necesitatea acesteia. proces. Dac angajaii trebuie s accepte schimbarea i s coopereze, care privesc acest Transmiterea direct a concluziilor managerilor nu le permite s implicarea apare n urma proprietatea rezult din atunci acetia trebuie s participe la dezbaterile

asimileze modul de gndire al acestora sau s neleag contextul n care s-a ajuns la aceste concluzii. existenei sentimentului Cel mai adesea, de proprietate, iar

participare. Oamenii simt nevoia de a fi implicai n discutarea modului n care se va efectua schimbarea n domeniul lor de competen iar cu ct sunt
72

mai implicai, cu att vor fi mai interesai. n situaii de incertitudine, liderii sunt adesea circumspeci n a admite sau a recunoate c nu sunt siguri de ceea ce se ntmpl. mprtirea ideilor prin dezbateri comune asigur o disipare a incertitudinii, fr s existe sentimentul admiterii sau recunoaterii nesiguranei. O modalitate de rezolvare a acestei probleme o reprezint invitarea la discuii a tuturor celor interesai, ocazie cu care va fi prezentat situaia de ansamblu a firmei i angajaii pot pune ntrebri fr s se team pentru recunoaterea lipsei de cunotine. (d) ncurajarea exprimrii. n situaii de incertitudine, credibilitatea rezult n urma aprecierii deschise a ideilor manifestate de ctre angajai. Aceast apreciere accelereaz ritmul de derulare a schimbrii, va determina creterea credibilit ii i i va ncuraja pe angajai s spun ceea ce gndesc fr s le fie team de eventuale consecine negative. (e) Maximizarea sentimentului de continuitate i stabilitate. Dac schimbarea i incertitudinea asociat acesteia sunt percepute de angajai ca fiind prea "revoluionare", atunci acestea pot fi interpretate ca prea extreme i brute, existnd posibilitatea ca ideea de schimbare s fie din start respins. Angajaii o interpreteaz ca pe o violare a valorilor tradiionale proprii, vor opune rezisten i se vor strnge n jurul tiparelor existente. Ceea ce doresc oamenii n general este meninerea atunci i acolo unde este ca posibil, continuit ii s depeasc schimbarea fr a fi va atrage dup sine creterea

prea mult afectai i s se restabileasc echilibrul ct se poate de repede. Prezentarea schimbrii evolutiv sentimentului de linite i ncredere a angajailor, crendu-le imaginea unei continuiti cu trecutul. (f) Comunicarea continua. n situaia n care exist incertitudini asupra rezultatelor aciunilor ntreprinse, apare tentaia de a nu spune nimic pn n momentul n care ceva devine sigur. n practic ar trebui evitate astfel de tactici. Eecul comunicrii se bazeaz pe ipoteza (greit) c aceasta se afl sub controlul managementului organizaiei i poate fi declanat sau oprit ntocmai ca un ntreruptor. Comunicarea este continu, iar singura opiune pe care o au liderii unei firme este aceea de a cunoate modul n care pot fi influenate percepiile i ideile angajailor. Zvonurile sunt ca buruienile: nimeni nu le cultiv dar apar i se dezvolt cu o vitez uimitoare, umplnd golurile i atrofiind informaiile adevrate. De aceea se consider c soluia n
73

acest caz este aceea de a ntreine i conduce comunicarea n loc s se recurg la ateptare i la gsirea de rspunsuri la zvonurile care circul. Chiar i n cele mai incerte situaii exist ntotdeauna ceva ce poate fi comunicat. (g) Comunicarea scenariilor probabile i a implicaiilor acestora. Dei viitorul nu poate fi cunoscut, se poate vorbi despre sau presupune totui ce se va putea ntmpla. Oamenii vor face speculaii oricum, astfel c ar fi cu mult mai indicat s li se dea ceva serios la care s se gndeasc. Ar putea fi de asemenea de folos ca managerii s indice exact momentele n care consider c vor putea transmite angajailor informaii precise. Momentele stabilite trebuie s fie ns realiste, adic s poata fi respectate. n caz contrar, credibilitatea celor care le anun va avea mult de suferit. Comunicarea unui program prezint dou avantaje: (i) permite managerilor s separe ntrebrile specifice implementarii de cele strategice generale i s acorde astfel rspunsuri separate la acestea, i (ii) permite angajailor s sesizeze cnd pot adresa unele ntrebri specifice i cnd vor putea primi rspunsul la acestea. edinele scurte reprezint o modalitate prin care se pot prezenta i dezbate scenariile posibile i prin care se permite angajailor s pun ntrebri, s fie informai i s discute despre potenialele implicaii ale scenariilor. n situaii de incertitudine, lucrurile pot fi complicate de natura confidenial a informaiilor deinute de unele persoane. n acest caz, managerul sau cel care transmite anumite informaii trebuie s i demonstreze capacitatea de evitare a anumitor ntrebri prea directe i s acorde numai rspunsurile care nu afecteaz nici o parte. (h) Comunicarea direct. Unele studii au demonstrat faptul c oamenii prefer cel mai adesea s primeasc informaii de la managerul sau responsabilul imediat superior, printr-o discuie personal, fa n fa . Acest lucru poate fi explicat prin faptul c indivizii doresc obinerea informaiilor de la surse de ncredere, ntr-o manier care s le permit adresarea de ntrebri i verificarea veridicit ii rspunsurilor primite. n plus, aceti manageri imediat superiori sunt percepui "a fi n aceeai barc" cu angajaii care doresc obinerea de informaii. Acetia reprezint "relee" ntre ei i managementul superior al firmei, avnd n plus capacitatea de a-i ajuta n explicarea informaiilor transmise. Comunicarea direct permite de asemenea prezentarea unor nuane imposibil de transmis prin alte ci. Tot pe aceast cale se pot nelege mai bine care sunt ngrijor rile angajailor, se pot corecta
74

nenelegerile, i se poate obine un feedback din partea participanilor. (i) Explicarea implicaiilor pentru fiecare individ. Cea mai des adresat ntrebare n cazul anun rii unei schimbri este "Cum m va afecta pe mine aceast schimbare?". Din aceast cauz, comunicarea ar trebui folosit pentru explicarea rolului pe care angajaii l vor avea n viitor i ceea ce vor trebui s fac pentru a reui n scenariul propus a fi implementat. Dar pentru ca oamenilor s le pese i s se participe la schimbare, acetia trebuie s perceap i s neleag legtura dintre obiectivele personale i cele generale ale organizaiei. (j) Extinderea aptitudinilor managerilor. ntr-o abordare tradiional, clasic, managerii trebuie s tie s prezinte informaii, s reprezinte organizaia pe care o conduc, s fac fa provocrilor i s i impun argumentele n faa concurenei. Comunicarea efecturii unor schimbri necesit totui unele aptitudini speciale. Managerii trebuie s tie s asculte, s discute i s neleag nevoile oamenilor pe care i conduce. Managerii trebuie s fie capabili s foloseasc un limbaj obinuit celor cu care discut, f cndu-se astfel nelei de ctre acetia. n concluzie, organizaiile trebuie s evalueze nivelul capacittii de comunicare existente in rndul managerilor i s acopere eventualele lipsuri constatate prin cursuri adecvate. (k) Alocarea unui timp suficient pentru comunicare. Dup cum se mniona n Capitolul 1, comunicarea este un proces i nu un eveniment. Ar fi nerealist presupunerea c se va ajunge la o concluzie comun de la prima ntlnire. Comunicarea realizrii unei/unor schimbri presupune ascultarea oamenilor, permiterea acestora s verifice punctul de vedere al managerilor, s proceseze informaiile pe care le-au obinut i apoi s se reia discuiile. n plus, daca inem cont de faptul c schimbarea este un proces continuu, iar comunicarea trebuie s nsoeasc procesul schimbrii, ne apare clar c alocarea unui timp nsemnat pentru comunicare nu este doar o simpla deviz. (l) Responsabilii trebuie s poat transmite ceva, altfel vor inventa. Managerii din ealonul mediu se afl n centrul ateniei n situaii de incertitudine intern. Subordonaii i vor ntreba ce tiu despre ceea ce se ntmpl, iar managerii se pot gsi n aceeai situaie ca i subordonaii, netiind mai multe lucruri dect acetia, dar presupunndu-se c acetia tiu mai multe dect ceilali. Exist dou posibilit i: fie managerii vor s creeze impresia c tiu mai multe dect subordonaii lor, fie recunosc deschis c nu
75

cunosc detalii i fac speculaii mpreun cu ceilali. Oricare ar fi situaia, acetia vor comunica ntr-o manier haotica, crend tot felul de zvonuri. Soluia n acest caz o reprezint transmiterea ctre acetia a unor informaii care s poat fi retransmise ctre subordonaii direci, astfel nct s se umple golul informaional. (m) Pregtirea pentru o eventuala criz. n situaia efecturii unei schimbri complexe i de dimensiuni considerabile, ar fi necesar pregtirea unui plan special pentru a face fa unei poteniale crize determinate de schimbare. Din moment ce fiecare criz este diferit, este necesar elaborararea unui set de proceduri care s asigure un rspuns prompt n momentul declanrii crizei. Comunicarea clar i rapid este esenial n astfel de situaii. O alt soluie o reprezint elaborarea unui proces de monitorizare i gestionare a potenialelor crize precum i elaborarea unui set de scenarii de crize poteniale. Realizarea unei comunicri coerente reprezint o sarcin dificil pentru majoritatea organizaiilor n special n situaii de incertitudine. n acest caz exist o concuren puternic pentru influenarea angajailor, n sensul ctigrii ateniei acestora. Exist dou probleme care trebuie rezolvate n cazul de fa : (a) stabilirea unei modalit i de organizare i distribuire a informaiilor i (b) susinerea angajailor pentru nelegerea informaiilor i convingerea acestora de a reciona n urma primirii acestora. Pentru rezolvarea celor dou probleme se impune realizarea unei planificri a comunicrii, planificare ce implic parcurgerea a ase pai: (i) Implicarea managementului de la nivelurile superioare. Unele studii au artat ca 690 dintr-un eantion de 1000 de firme nu au avut niciodat o politic de comunicare. Aceleai studii au indicat de asemenea c n organizaiile n care exist o strategie de comunicare, numai o treime din conducerile acestora au fost implicate n formularea i aprobarea acesteia. Comunicarea nu poate fi eficient dac nu exist i o implicare a managerilor n acest proces. Aceasta presupune ca cei responsabili cu activit ile de comunicare s participe la discuiile referitoare la schimbare, s contribuie la realizarea mesajelor, adaptndu-le pentru a putea fi nelese de toti angajaii. Eecul comunic rii ncepe atunci cnd mesajele transmise nu sunt credibile, cnd sunt

76

concepute ntr-o manier complicat, cnd reprezint numai punctul de vedere al conducerii sau se dovedesc contrare cu realitatea. n situaii de incertitudine, exist o mai mare probabilitate ca angajaii s neleag greit informaiile primite. Din aceast cauz apare necesitatea ca managerii s "testeze" mesajele nainte de a le transmite, asigurndu-se c au eliminat toate elementele care ar determina nenelegeri sau interepretri greite, asigurndu-se n acelai timp i o unitate semnificativ a mesajelor transmise. n acest mod se evit crearea confuziei n rndul angajailor sau a celor interesai, care compar diferitele mesaje primite, (ii) Planificarea. Planificarea comunicrii presupune participarea managementului din ealonul superior i o concentrare asupra obiectivelor afacerii. Organizaiile ar trebui s elaboreze un calendar anual al ocaziilor i evenimentelor de comunicare intern i extern, care s fie n strns legtur cu planul de afaceri i revzute periodic. (iii) Evaluarea situaiei existente i a publicului-int . Organizaiile trebuie s identifice persoanele sau grupurile care sunt influenate de schimbare, s colecteze informaii despre percepiile existente ale celor care vor fi afectai i s decid exact asupra informaiilor care le vor fi transmise. n orice scenariu privind realizarea unei schimbri, "publicul-int" va fi diferit, iar nevoile acestuia de a comunica vor fi diferite. nelegerea clar a publicului i a necesit ilor acestuia va determina realizarea unei comunic ri adecvate audienei respective. O alt problem de care trebuie inut cont este aceea c membrii "publicului-int " vor parcurge procesul schimbrii n ritmuri diferite, iar atitudinile i comportamentele acestora vor fi i ele diferite n anumite momente ale procesului mai sus menionat. (iv) Coordonarea. Dac responsabilii pentru comunicare nu i coordoneaz eforturile, vor afecta n mod cert timpul i atenia celor vizai, putnd crea astfel "confuzii comunicaionale". n acest caz, toate departamentele ar trebui s colaboreze n elaborarea planurilor i priorit ilor. (v) Controlul superior al comunicrii. Dac se dorete evitarea problemelor de supra-informare, organizaiile trebuie s adopte o abordare mai complex de gestionare a comunicrii. Asfel, acestea trebuie s nlocuiasc metoda clasic "de uzin", prin care cantit i impresionante de mesaje sunt transmise de sus n jos, cu metoda controlului similar celui al traficului aerian, prin care informaiile sunt planificate i clasate n funcie de
77

prioritate. (vi) Evaluarea i urmrirea comunicrii. Unul dintre aspectele eseniale ale comunicrii n situaii de incertitudine l reprezint feedback-ul, ntruct este foarte posibil ca oamenii s neleag informaiile ntr-o manier deformat. Organizaiile trebuie s se asigure n mod frecvent c mesajele corecte au atins inta sau intele intenionate prin crearea unor bucle de feedback (via manageri intermediari, responsabili direc i, intranet, e-mail etc), prin crearea unor grupuri de discuie i prin realizarea unor anchete n rndul agenilor sau grupurilor vizate i discutarea rezultatelor acestor anchete. Grupurile de discuie nu trebuie create doar pentru a se verifica dac mesajele au fost recepionate, ci pentru a testa modul n care aceste mesaje au fost decodate de ctre receptori. Acest lucru este important ntruct semnaleaz att locurile unde apar nenelegeri sau deform ri ale mesajelor ct i locurile unde mesajele sunt interpretate ca fiind lipsite de credibilitate. Astfel. mesajele se pot adapta ulterior n funcie de reaciile identificate.

78

BIBLIOGRAFIE
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 1969 9. 1977 10. Gibson, Homewood, III, 1980 11. Greiner, L.,E., Patterns of Organizational Change, Harvard Business Review, nr. 45, 1967 12. Harold J. Leavitt, Applied Organizational Change n Industry: Structural, Technological and Humanistic Approaches, n Handbook of Organizations, ed. J.G.March, rnd McNally, Chicago, 1965 13. Harrison, R., Choosing the Depth of Organizational Intervention, Journal of Applied Behavioral Science, nr. 6, 1970 14. Hedberg, B.,L.,T., Nystrom, P.,
79

Becker, S.,W., and Whisler T.,L., The Innovative Organization: A Selective Review Beer, M., Driscoll, J.,W., Strategies for Change, n Improving Life at Work, eds. J.R. Beetham, D., Birocraia, Ed. DuStyle, Bucureti, 1998 Biggart, N.,W., The Creative-Destructive Process of Organizational Change: The Bourgeois, L., J., III, On the Measurement of Organizational Slack, Academy of Candea, R., i Candea, D., Comunicarea managerial aplicat, Ed. Cheng, J., L.C., Interdependence and Coordination n Organizations: A Role-System Deutsch, M., Productive and Destructive Conflict, Journal of Social Issues, nr. 25, Galbraith, J., Organization Design, Addison-Wesley Publishing, Reading, Mass., C., F., Managing Organizational Behavior, Richard D. Irwin,

ofCurrent Theory and Research, Journal of Business, nr. 40, 1967 Hackman and J.L.Suttle, Goodyear, Santa Monica, California, 1977

Case ofthe Post Office, Administrative Science Quarterly, nr. 22, 1977 Management Review, nr. 6, 1981 Expert, Bucureti, 1998 Analysis, n Academy of Management Journal, nr. 26, 1983

Starbuck,

W.,

Camping

on

Seesaws:

Prescription for a Self-Designing Organization, Administrative Science Quarterly, nr. 21, 1976 15. Katz, D., and Kahn, R.L., The Social Psychology of Organizations, 2nd Ed., John Wiley & Sons, New York, 1978 16. Kilmann, 17. R., H., and Thomas, K., W., Interpersonal Conflict-Handling Behavior as Reflections of Jungian Personality Dimensions, Psychological Reports, nr. 37, 1975 Lawrence, P.R., and Lorsch, J.W., Organization and Environment Managing R. Pondy, Organizational Conflict: Concepts and Models, Differentiation and Integration, Harvard University, Boston, 1967 18. Louis Administrative Sceince Quarterly, nr. 12, 1967 19. March, J.,G., Footnotes to Organizational Change, Administrative Science Quarterly, nr. 26, 1981 20. Maslow, A., EupsychianManagement, Homewood, III: Richard D. Irwin, 1965 21. McQuail, D., Comunicarea, Institutul European, Iai, 1999 22. Miller, D., Evolution and Revolution: A Quantum View of Structural Change n Organizations, Journal of Management Studies, nr. 19, 1982 23. Miller, D., Friesen, P.,H., Structural Change and Performance: Quantum versus Piecemeal-Incremental Approaches, Academy of Management Journal, nr. 25, 1982 24. Nightengale D., Conflict and Conflict Resolution, n Organizational Behavior: Research and Issues, ed. G. Strauss, R. E. Miles, C.C. Snow, and A.S. Tannenbaum, Belmont, Calif, Wadsworth, 1976 25. Richard E. Walton i John M. Dutton, The Management of Inter S.M., Kochan, T.A., Conflict: Toward Conceptual Clarity, departmental Conflict: A Model andReview, Administrative Science Quarterly, nr. 14, 1969 26. Schmidt, 27. Administrative Science Quarterly, nr. 17, 1972 Scott, W.G., Organization Theory: A Reassessment, Academy of Management Journal, nr. 17, 1974 28. Shibutani, A, ImprovisedNews, Bobbs-Merrill, 1966 29. Sokolik, S., L., Selfridge, R., J., A Comprehensive View of Organization Development, MSU Business Topics, nr. 23, 1975 30. Thompson, J.D., Organizations nActions, McGraw-Hill, 1967 31. Tichy, N., M., Hornstein, H.,A., Stand When Your Number is Called: An Empirical Attempt to Classify Types of Social Change Agents, Human Relations, nr. 29, 1976 32. Van de Ven, H., Delbecq A., L., and Koenig, Jr., R., Determinants of Coordination Modes Within Organizations, American Sogiolocial Review, nr. 41, 1976.
80

81